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Gestão de Pessoas

Aluna: Larissa Gomes de Brito

Março/2021

Quick case

A proposta era muito simples. Dar uma nova nomenclatura à unidade que tratava dos
recursos humanos da empresa. E, então, o gerente de RH foi conversar com o diretor
administrativo que comanda RH e outras unidades, tais como: logística e tecnologia da
informação e sugeriu: gestão de pessoas. O diretor foi receptivo à ideia, só não via qual a
vantagem na troca de rótulos. Pelo que o gerente falara, o diretor entendia que não havia
nada que justificasse a troca de nomenclatura, a não ser apenas a vontade de mudar.

O gerente pensa que foi claro na proposição. Acha que detalhou a “nova” unidade, mas
percebeu que o diretor não “comprara” totalmente a ideia. Mas ouviu a promessa de voltar
ao assunto dali alguns dias.

E foi o que aconteceu. O diretor voltou ao assunto e disse não. O gerente ficou
negativamente impactado e começou a articular uma nova argumentação que fizesse o seu
diretor entender os porquês da mudança de rótulos. E que não era apenas a sua vontade
pessoal. Como seria, então, essa argumentação que convenceria o diretor e demais
diretores?
Estudo de caso 1

A chegada de José Antonio, novo diretor, trouxe junto com ele uma nova nomenclatura para
a agora ex-diretoria de Recursos Humanos e a nova nomenclatura é Diretoria de Talentos. A
expectativa era grande e por várias razões: a empresa da área da tecnologia da informação
vinha crescendo e acabava de fechar dois contratos com duas grandes empresas. A
necessidade de contratação de profissionais de TI era imediata e essa foi a razão principal
para a contratação do novo diretor.

E, de fato, poucos dias depois, uma nova profissional é contratada, não para a ex-gerência de
recursos humanos, mas para a nova unidade denominada Gestão de Pessoas. Martha Tomar
ainda no primeiro dia pede uma reunião com as demais chefias. Fala de sua experiência
anterior, sempre em grandes empresas, fala de seus planos e deixa claro que a empresa
entra numa nova trajetória à semelhança das grandes empresas norte-americanas:
valorização do corpo funcional, uma programação dinâmica em treinamento e
desenvolvimento e um processo de recrutamento e seleção moderno.

Pede auxílio de todos e termina dizendo que a porta de sua sala estará sempre aberta para
que todos possam chegar e entrar. E que só sai da sala em situações especiais. Entendia que
a sua sala era o melhor local da empresa. Ali estaria ao longo de cada dia.

André Monteiro é o titular de T&D (treinamento e desenvolvimento) e, após a frustração de


não ser o escolhido para o cargo de gestor de pessoas, firmara o compromisso público de dar
todo o apoio necessário à gestora.

Entretanto, chegou a manifestar a sua decepção com relação às palavras da sua nova chefe.
Falou o que todo mundo fala, ou seja, não disse nada de novo. Apregoava a sua insatisfação
pelos cantos da empresa. Isso foi entendido pela titular de R&S (recrutamento e seleção)
como “dor de cotovelo” por não ter sido escolhido como o novo gestor.

Menos de um mês depois, a população funcional é abalada com a demissão de André e junto
com ele Toninho Montes, seu substituto eventual e algumas outras pessoas de T&D.

Nova reunião com a nova gestora e não há menção da demissão de André, até que alguém
pergunta e “ouve” o silêncio como resposta. Um outro mês passa e a gestão de pessoas
entra em ritmo normal.

E a nova gestora de pessoas cumpriu o prometido, mal saia da sala e preferia que os demais
gestores viessem conversar com ela sobre programas de treinamento, planos de carreira,
cargos e salários e recrutamento e seleção. E combinou um encontro mensal em sua sala de
reuniões com os demais gestores.

Numa das reuniões, Juliana, gestora financeira, perguntou porque não recebia uma visita
dela, gestora, já que assim conheceria ao menos a área física de finanças. Ela sorriu, disse
que faria uma visita, mas tinha essa norma de raramente sair da sala. Assim, poderia dar
apoio permanente à turma dela. A conversa continua e a gestora financeira começa a fazer
comentários específicos da sua área. Fala do acompanhamento orçamentário, da próxima
visita dos auditores independentes, de alguma dificuldade em convencer algumas unidades
no sentido da obediência ao cronograma aprovado.
Nesse ponto foi interrompida pela gestora que disse não ser especialista em finanças e
estava entendendo alguma coisa, mas não muito. E a conversa termina aí.

Meses depois José Antonio, diretor de talentos, marca uma reunião com todos os gestores. E
informa que não há uma agenda a ser tratada e estipula um horário pequeno. Todos
comparecem e o diretor faz uma preleção inicial e passa a palavra à gestora de pessoas, que
faz um longo relato desde seu ingresso até aquele momento.

Em seguida, pela ordem alfabética, pede a participação dos gestores. Os comentários são
semelhantes, elogiosos até, e há apenas alguns reparos. Por exemplo, alguns manifestaram
estranheza com a súbita demissão de André Monteiro e outros de T&D que vinham atuando
de forma a não comprometer a área. Depois, as demissões ocorreram de forma abrupta,
pois nem mesmo os gestores tiveram informações, embora fosse um assunto só da área
dela.

A gestora se defendia tranquilamente, dizendo que cada área era cada área e não via
motivos para maiores comentários. “Todos sabem que não me envolvo em área alguma,
respeito o trabalho de cada gestor. Sou assim há muitos anos e por onde passei acredito que
deixei boas recordações. Vocês devem ter notado que na nossa reunião de planejamento eu
ouvi todos falarem e na minha vez dei o meu recado. Nada comentei sobre as outras áreas
porque me especializei em recursos humanos, digo, gestão de pessoas”.

Na manhã seguinte, a gestora foi conversar com seu diretor José Antônio e disse que ela
poderia muito, mas não poderia tudo. E isso significa dizer que ela se sente confortável na
área de sua especialização e é assim que tem de ser. O que ela não poderia ser é quase que
uma gerenciadora de informações, o que a obrigaria a ter informações de todas as áreas. O
diretor concordou e falou que era natural que os demais gestores agissem da maneira que
estavam agindo. “Não se esqueça que você é muito nova em idade e nova aqui na empresa e
isso causa uns ciuminhos”.

Contudo, dois meses depois, o diretor de talentos resolveu contratar uma consultora, Bete
Nunes, que tinha muito boa experiência profissional, boa formação acadêmica e dois cursos
em nível de pós-graduação em gestão estratégica de pessoas. E seu compromisso seria
prestar consultoria à gestora de pessoas visando a uma atuação de forma estratégica. Difícil
imaginar o grau de relacionamento entre a gestora de pessoas e a consultora.

Você (e seu grupo, se for o caso) deve comentar o caso com base não apenas na postura da
gestora de pessoas, mas também na posição dos demais gestores e em especial da
consultora recém contratada. Aponte como vocês acham que a empresa poderia ter, se fosse
o caso, uma diretoria de talentos em nível de excelência.

Nota: este caso é hipotético, qualquer semelhança com pessoas, empresas, etc. será mera
coincidência.

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