OSM 2 Ed Final Grafica 25-01-12

Universidade Federal de Santa Catarina
Pró-Reitoria de Ensino de Graduação

Departamento de Ensino de Graduação a Distância
Centro Sócio-Econômico
Departamento de Ciências da Administração
Organização, Sistemas
e Métodos
Professor
Altamiro Damian Preve

´
2011
2ª edição revisada e atualizada
Copyright © 2011. Universidade Federal de Santa Catarina / Sistema UAB. Nenhuma parte deste material poderá ser reproduzida, trans-
mitida e gravada, por qualquer meio eletrônico, por fotocópia e outros, sem a prévia autorização, por escrito, do autor.
1ª edição – 2009.
P44o Préve, Altamiro Damian

Organização, sistemas e métodos / Altamiro Damian Préve. – 2. ed.
rev. atual. – Florianópolis: Departamento de Ciências da Administra-
ção/UFSC, 2011.
164p.
Inclui bibliografia
Curso de Graduação em Administração, Modalidade a Distância
ISBN: 978-85-7988-135-0
1. Organização e métodos. 2. Eficiência organizacional. 3. Adminis-

tração – Metodologia. 4. Educação a distância. I. Título.
CDU: 65
Catalogação na publicação por: Onélia Silva Guimarães CRB-14/071

PRESIDENTA DA REPÚBLICA – Dilma Vana Rousseff
MINISTRO DA EDUCAÇÃO – Fernando Haddad
DIRETOR DO DEPARTAMENTO DE POLÍTICAS EM EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA – Hélio Chaves Filho
COORDENADOR DE APERFEIÇOAMENTO DE PESSOAL DE NÍVEL SUPERIOR – Jorge Almeida Guimarães
DIRETOR DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA – João Carlos Teatini de Souza Clímaco
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
REITOR – Alvaro Toubes Prata

VICE-REITOR – Carlos Alberto Justo da Silva
PRÓ-REITORA DE ENSINO DE GRADUAÇÃO – Yara Maria Rauh Muller
COORDENADOR DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA – Carlos Pinto
COORDENADOR UAB – Cícero Ricardo França Barbosa
CENTRO SÓCIO-ECONÔMICO
DIRETOR – Ricardo José Araújo Oliveira
VICE-DIRETOR – Alexandre Marino Costa
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO
CHEFE DO DEPARTAMENTO – Gilberto de Oliveira Moritz

SUBCHEFE DO DEPARTAMENTO – Marcos Baptista Lopez Dalmau
COORDENADOR DE CURSO – Rogério da Silva Nunes
SUBCOORDENADOR DE CURSO – Sinésio Stefano Dubiela Ostroski
COMISSÃO DE PLANEJAMENTO, ORGANIZAÇÃO E FUNCIONAMENTO
Alexandre Marino Costa (Presidente)

Gilberto de Oliveira Moritz
Luiz Salgado Klaes
Marcos Baptista Lopez Dalmau
Maurício Fernandes Pereira
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COORDENADOR DE TUTORIA – Marilda Todescat

COORDENADOR DE POLOS – Luiz Salgado Klaes
SUBCOORDENADOR DE POLOS – Allan Augusto Platt
COORDENADOR ACADÊMICO – Irineu Manoel de Souza
COORDENADOR DE APOIO E ASSESSORAMENTO PEDAGÓGICO – Raimundo Nonato de Oliveira Lima
COORDENADOR FINANCEIRO – Alexandre Marino Costa
COORDENADOR DE AMBIENTE VIRTUAL DE ENSINO-APRENDIZAGEM (AVEA) – Mário de Souza Almeida
COORDENADOR EDITORIAL – Luís Moretto Neto
COMISSÃO EDITORIAL E DE REVISÃO – Alessandra de Linhares Jacobsen
Mauricio Roque Serva de Oliveira
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COORDENAÇÃO DE PRODUÇÃO DE RECURSOS DIDÁTICOS – Denise Aparecida Bunn
DESIGN INSTRUCIONAL – Denise Aparecida Bunn
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PROJETO GRÁFICO E DIAGRAMAÇÃO – Annye Cristiny Tessaro
REVISÃO DE PORTUGUÊS – Patrícia Regina da Costa
Sergio Meira
ORGANIZAÇÃO DO CONTEÚDO – Altamiro Damian Préve
POLOS DE APOIO PRESENCIAL
CRUZEIRO DO OESTE – PR
PREFEITO – Zeca Dirceu
COORDENADORA DE POLO – Maria Florinda Santos Risseto
CIDADE GAÚCHA – PR
PREFEITO – Vitor Manoel Alcobia Leitão
COORDENADORA DE POLO – Eliane da Silva Ribeiro
PARANAGUÁ – PR
PREFEITO – José Baka Filho
COORDENADORA DE POLO – Meire A. Xavier Nascimento
HULHA NEGRA – RS
PREFEITO – Carlos Renato Teixeira Machado
COORDENADORA DE POLO – Margarida de Souza Corrêa
JACUIZINHO – RS
PREFEITO – Diniz José Fernandes
COORDENADORA DE POLO – Jaqueline Konzen de Oliveira
TIO HUGO – RS
PREFEITO – Verno Aldair Muller
COORDENADORA DE POLO – Fabiane Kuhn
SEBERI – RS
PREFEITO – Marcelino Galvão Bueno Sobrinho
COORDENADORA DE POLO – Ana Lúcia Rodrigues Guterra
TAPEJARA – RS
PREFEITO – Seger Luiz Menegaz
COORDENADORA DE POLO – Loreci Maria Biasi
SÃO FRANCISCO DE PAULA – RS

PREFEITO – Décio Antônio Colla
COORDENADORA DE POLO – Maria Lúcia da Silva Teixeira
Apresentação
As disciplinas ofertadas no Curso de Graduação em Adminis-

tração têm seu foco voltado para organizações privadas e/ou entida-
des sem fins lucrativos, dentro de uma linha coerente com o conteúdo
respectivo.
Ao levar em conta a área de Organização, Sistemas e Métodos
(OSM) como uma disciplina deste curso, dois pontos foram conside-
rados em sua estruturação e desenvolvimento. O primeiro é possibili-
tar uma aproximação de assuntos tratados em fases já cumpridas,
como uma forma de permitir que o aluno possa “construir” uma base
teórica – fase a fase, ao longo do curso. Segundo, dentro de aspectos
organizacionais, destacamos: o suporte teórico que se relaciona com
a área; a gestão de processos e a construção de mapas de relaciona-
mentos; as características dos analistas segundo sua área de atuação
e a interatividade em um processo produtivo – produto ou serviço;
osos instrumentos da área de OSM; elementos básicos de ergonomia;
e as etapas de implementação de processos.
Nossa intenção é fazer com que você perceba que a forte rela-
ção entre as áreas existe por uma razão natural: nossa conduta está
estritamente ligada a organizações em todos os atos e, por consequência,
presenciamos comportamentos que facilitam e que dificultam as ações
que se constituem na razão de ser de uma organização. Sendo assim,
estamos em processo de estudo permanente, ou seja, isso facilita enten-
der uma organização, da qual fazemos parte como integrante ou como
usuário, que está em constante construção.
Portanto, procure cultivar duas visões bem claras: em sua ativi-
dade, como profissional, você perceberá aspectos aqui tratados e que
estão presentes em seu ambiente de trabalho. Identifique, questione,
verifique se seu desempenho poderia ser melhorado e, portanto, faça
uma relação desta teoria com a prática. Saiba que a nossa equipe
poderá lhe dar apoio. O segundo ponto é seu curso. Você faz parte de
uma organização e, ao longo dos trabalhos acadêmicos, procure par-
ticipar para promover discussão e aprendizado; gerar e tirar dúvidas;
enriquecer seu campo de conhecimento, ou seja, aproveite este mo-
mento que lhe dará expressiva colaboração para sua atuação. Não
tenha medo de errar. Dê esta chance a você mesmo.
Seja Feliz e conte conosco! Bons estudos.
Lembre-se: “a capacidade humana não se mede pelo que ela
sabe, mas pelo que ela tem consciência do que não sabe” Questione!
Professor Altamiro Damian Préve

Sumário
Unidade 1 – Organização, Sistemas e Métodos (OSM)
Organização, Sistemas e Métodos (OSM). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Suporte Teórico de OSM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Relação Criatividade/OSM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Relação Consultoria/OSM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Objetivos Organizacionais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Estruturas Organizacionais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
Características de Estruturas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
Comportamentos Organizacionais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
Resumindo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Atividades de aprendizagem. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Unidade 2 – Gestão de Processos, Natureza, Especificidades e

Mapa de Relacionamento
Gestão de Processos, Natureza, Especificidades e Mapa de Relacionamento. . . . . . . 41
Gestão de Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
Natureza e Especificidades. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
Mapa de Relacionamento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
Resumindo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
Unidade 3 – Profissionais de OSM e de Comunicação
Profissionais de OSM e de Comunicação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
Analista de Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
Analista de Sistemas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
Analista de Negócios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
Características Gerais entre os Analistas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
Comunicação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
Resumindo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
Unidade 4 – Instrumentos de OSM
Instrumentos de OSM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
Quadro de Distribuição de Trabalho (QDT) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
Fluxograma. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
Layout. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
Formulários. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
Manuais de Organização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
Diagnóstico Organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
Análise Organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
(Re)desenho de Processos de Negócios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
Resumindo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
Unidade 5 – Elementos Básicos da Ergonomia
Elementos Básicos da Ergonomia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
Resumindo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
Unidade 6 – Desenvolvimento e Implementação de Processos Administrativos
Desenvolvimento e Implementação de Processos Administrativos . . . . . . . . . . . . . . . 147
Campo de Relação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
Resumindo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154
Referências. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158
Minicurrículo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
Organização, Sistemas
UNIDADE
e Métodos (OSM)

Objetivo
Nesta Unidade, você conhecerá os aspectos que
influenciam nas atividades de Organização, Sistemas
e Métodos (OSM) e aprenderá sobre eles.
1
UNIDADE
10 Curso de Graduação em Administração, modalidade a distância

Organização, Sistemas e Métodos (OSM) 1
UNIDADE
Olá caro estudante,

Estamos iniciando a Unidade 1. A partir de agora,
você vai conhecer um pouco mais sobre os princi-
pais suportes teóricos de uma estrutura
organizacional e também a importância da sua atu-
ação como uma área de consultoria em atividades
e de visão organizacional.
Leia com atenção e realize as atividades que estão
indicadas no final desta Unidade. Sua leitura, a
realização das atividades e os contatos com o seu
tutor e o seu professor têm um só objetivo: ajudá-
lo no processo de construção do conhecimento e
no desenvolvimento de habilidades que caracteri-
zarão seu novo perfil profissional ao final deste cur-
so. E, então, vamos adiante? Conte conosco! Esta-
remos sempre à sua disposição.
D
entre as etapas já cumpridas neste curso, certamente você já
estudou sobre organização. No entanto, por uma necessidade
desta disciplina de OSM e como suporte às suas atividades,
faremos uma breve passagem na direção de objetivos e estruturas
organizacionais, de características e comportamentos organizacionais,
entre outros aspectos contributivos da área de OSM, para as ativida-
des de uma organização.
Estrutura Organiza-
Podemos afirmar que toda organização possui um papel que é cional – definição dos ór-
o de servir uma sociedade, utilizando variadas formas em razão de gãos, dos seus nomes, dos
seus níveis, das suas che-
seus objetivos. E como afirma Perrow (1976), as organizações são fias e das suas atribuições,
importantes em nossa sociedade porque elas tornam as pessoas capa- das relações formais entre
zes de atingir objetivos de forma coletiva. Dessa forma, as organiza- eles e das autoridades e res-
ponsabilidades de cada um
ções estão em constante construção, fortalecendo um entendimento e da forma como se coorde-
ideológico de ser uma reunião de comportamentos, ou como obser- nam e se comunicam as
vam Lacombe e Heilborn (2003), um sistema de comportamentos so- pessoas na organização.
Fonte: Lacombe (2004).
ciais interligados por seus agentes.
Período 3 11
1 Mas de que construção estamos falando? Como todos nós so-
mos participantes de organizações – usuários ou contribuintes – a
constante construção está diretamente relacionada às nossas crescen-
UNIDADE
tes exigências por novos e melhores serviços e produtos, que vão

realimentar objetivos e metas organizacionais. Voltaremos a esse as-
sunto após tratar de OSM.

Suporte Teórico de OSM 1
UNIDADE
A
ntes de conduzir um paralelo entre aspectos de organização e
de OSM, vamos tratar de seu conceito e do contexto teórico
desta área. Conforme Ballestero Alvarez (1990), no início da
década de 50 do século passado, o termo O&M foi incorporado em
algumas organizações brasileiras como uma função especializada e
atribuída ao analista de O&M – organização e métodos, para introdu-
ção de novos métodos de trabalho via pesquisas em tecnologias, no-
vas estruturas organizacionais, utilização racional de seus recursos e
redução de custos e de esforços, sem alterar as estruturas sociais de
uma organização.
Araújo (1983) identifica as principais contribuições das esco-
las para a área de O&M e OSM:
Tô a fim de saber Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915)
 Escola Clássica: Taylor, pre-
cursor da Administração Cien- Foi o fundador da moderna administração de empre-
tífica, foi rigorosamente aque- sas. Como engenheiro-chefe das fábricas de aço
le que mais contribuiu para a for- Midway, na Filadélfia, após estudar os conceitos de
mação da tecnologia de Organi- temporalidade e movimento na produção, introduziu,
zação e Métodos, principalmen- em 1881, um método para aumentar a produtividade,
te em nível de instrumentalização baseado na racionalização da produção em série, que

para fins de racionalização ou revolucionou a organização da empresa: o processo de
simplificação do trabalho. Pra- produção passava a ser subdividido em pequenos seg-
ticar a teoria de Taylor equiva- mentos, que eliminavam todo o tipo de movimentos
le, em parte, a praticar ou apli- supérfluos, poupando assim tempo e acelerando o rit-
car O&M. mo. Fonte: Net Saber Biografias (2011).
No mesmo grupamento histó- Henri Fayol (1841 – 1925)
rico, apesar de oferecer contri- Engenheiro de minas e administrador francês, Henri

buição diferente da de Taylor, Fayol foi um dos primeiros estudiosos a analisar a na-
está Fayol, que definiu adminis- tureza da atividade empresarial, a formular uma teoria
trar como prever, organizar, co- completa de gestão e a definir as principais atividades
mandar, coordenar e controlar. do gestor dentro das organizações: planejar, organizar,
Na formulação do prisma estru- comandar, coordenar e controlar. Fonte: Nunes (2007).
tural, o fayolismo contribuiu
também na definição da função de O&M. A base teórica
se vale, de forma semelhante, da contribuição de outros
Período 3 13
1 estudiosos, como Mooney, Urwick, Gantt, Gilbreth. Numa
linguagem simples, compararam Organização aos prin-
cípios defendidos por Fayol, que tratou das questões volta-
UNIDADE
das à cúpula administrativa; e Métodos aos estudos de

Taylor, que esteve, mais presentemente, desenvolvendo seus
trabalhos e apontamentos junto à linha de produção ou no
campo operacional da indústria e aplicando novos méto-
dos de trabalho.
 Escola de Relações Humanas: a fundadora desta Es-
cola, como defende Araújo (1983), foi Mary Parker Follet,
que analisou a motivação humana partindo
de valores individuais e sociais, integração
Tô a fim de saber Mary Parker Follet (1868 – 1933)
das pessoas e coordenação de suas ativida-
Na década de 1920, Mary Parker Follet foi a única des. Para sua estruturação e base de defini-
pesquisadora a entender os limites da Administra- ção, o O&M se vale de dois principais fun-
ção Científica de Taylor, defendendo a dimensão cri- damentos desta Escola: planejamento e pro-
ativa dos trabalhadores, tornando-se a primeira es- cesso contínuo de coordenação.
tudiosa a introduzir o conceito de circularidade na
O planejamento, como um aspecto a ser con-
interação dos seres humanos. Fonte: Vieira (2005).
siderado em todos os possíveis campos da
Douglas McGregor (1906 – 1964) Administração, é um importante suporte tam-
Psicólogo social norte-americano que se tornou fa- bém para as atividades de O&M. Já o pro-
moso por ter estabelecido dois tipos de relação en- cesso contínuo de coordenação compreende
tre os gestores e os seus trabalhadores, denomina- o acompanhamento na realização das ativi-
das de teorias X (parte do princípio que os trabalha- dades, quer sejam elas definidas para atingir
dores são naturalmente preguiçosos ou não gostam um nível de satisfação ou para servir de
de trabalhar) e Y (baseia-se na premissa de que as parâmetro com outros desempenhos seme-
pessoas gostam de trabalhar e assumem conscien- lhantes. Ainda dentro desta Escola o autor
temente as suas responsabilidades e obrigações destaca as Teorias X e Y defendidas por
laborais). Fonte: Fórum Olímpico de Portugal (2011). McGregor e que encontram perfeita relação
neste grupamento de estudos.
Nos extremos desta teoria, temos:
 uma ausência de interesse às atividades e sua execu-
ção, por parte de agentes que integram uma estrutu-
ra, cultivando o princípio de “esperar pelos aconte-
cimentos”, o que limita o espaço para uma ação pró-
ativa como uma prática; e

 no outro extremo podemos encontrar uma maior
integração de agentes com interesse e contribuição à
melhoria das atividades, participando para o cresci-
1
UNIDADE
mento organizacional e realização pessoal. Por um pro-
cesso natural, há fortes tendências a mudanças. Por isso,
as atividades de O&M estão no eixo da Teoria “X”.
Em sua área de trabalho, você já percebeu o quan-

to a Teoria ‘X’ se faz presente? Quanto os princípi-
os dessa teoria têm impedido de realizar mudanças
e de apresentar propostas de inovação? Procure com-
preender e atuar. Sempre há caminhos possíveis para
sugerir e praticar a inovação!

 Escola Estruturalista: o trabalho Tô a fim de saber Amitai Etzioni (1929)
desenvolvido por Amitai Etzioni, em
Ele tem se destacado como um dos autores mais
Organizações Modernas (1964), cu-
importantes da Abordagem Estruturalista, mais pre-
nhou definitivamente a expressão es-
cisamente da Teoria Estruturalista da Administra-
truturalismo, que vem a ser a sín-
ção. Sociólogo e professor das Universidades de
tese da Escola Clássica, que defende
Columbia e de George Washington (EUA) e membro
a organização formal e o movimento
do Instituto de Estudo de Guerra e Paz. Estudou a
da Escola de Relações Humanas, a
integração da organização com a sociedade como
qual considera alguns dos valores hu-
um facto social, atuando e agindo na sociedade.
manos relacionados ao trabalho,
Em seu livro Organizações Modernas (1964), Etzioni
como também as variáveis da Orga-
relata as conclusões de sua pesquisa sobre os dife-
nização informal.
rentes tipos de organizações classificando-as em
Não sendo dada a devida importân- três categorias, analisando e comparando o con-
cia aos conflitos e tensões inevitá- trole e a autoridade. Fonte: História da Administra-
veis, os humanistas tentaram fixar a ção (2011).
harmonia nas relações internas e nas
necessidades das organizações e do seu corpo social. Um
fator, entretanto, tornou este aspecto mais evidente: o
surgimento do caminho informal como uma condição prá-
tica natural na condução de suas atividades. A prática da
informalidade em uma estrutura tece e mantém uma rede
de comunicação com elementos facilitadores, cuja utiliza-
ção e resultados alcançados servem de exemplos para a
estrutura formal.
Período 3 15
1 Vale destacar que mantemos reserva com relação à
!
visão de muitos autores, que defendem existir uma
“estrutura informal”. Toda estrutura está suportada por
UNIDADE
normas escritas e princípios estabelecidos e o mesmo

não vamos encontrar no meio informal. Portanto, tra-
tamos isso como um comportamento, uma prática,
dentro de um espaço que a estrutura formal permite.
No informal, o autor destaca o campo de atuação, a orga-

nização, o seu ambiente e a recompensa material e social.
O grande mérito dos princípios dessa abordagem é o equi-
líbrio que pretenderam dar aos estudos das organizações,
levando em consideração estes dois “caminhos” para qual-
quer estudo de uma abordagem organizacional. Ainda nesta
abordagem vamos encontrar uma visão de organizações
como: escolas, prisões, igrejas, corporações, associações,
comércio, serviços e indústrias, entre outras não contem-
pladas nas demais abordagens. Para a O&M interessa en-
contrar informações necessárias pelo caminho informal, em
vista da contribuição que tal prática empresta para dife-
rentes estudos.
 Certamente você convive com comportamentos in-

formais, aqui tratados como uma prática. Do ponto
de vista das relações humanas, é inconteste convi-
ver com essa atitude natural de todo ser humano.
O questionamento que acompanha essa prática é a
capacidade de gerenciamento de ações para man-
ter um caráter mínimo necessário de formalidade.
 Abordagem de Sistemas: a introdução da variável am-

biente nos estudos teóricos sobre organizações complexas
ganhou projeção definitiva no estudo de Katz e Khan sobre
a Teoria dos Sistemas Abertos, que dá ênfase à relação
entre estrutura (organização) e o meio que lhe dá suporte,
destacando as entradas e a manutenção desse ciclo. É im-
portante para a área de O&M considerar a importação de

energia, a transformação, as saídas, os sistemas como ciclo
1
v
de eventos, a entropia negativa, o processo de codificação,
o estado firme, a diferenciação e a equifinalidade.
UNIDADE
A área de O&M tem sua definição na Escola Clássica –
como vimos – e princípios de atuação na Abordagem de
Leia sobre
Sistemas; a definição de OSM se dá pela admissão da va-
equifinalidade,
equifinalidade
riável sistema, destacada nessa abordagem.
em: <http://
Então vejamos: revistaescola.abril.
com.br/gestao-escolar/
 Entrada, processamento e saída: formam o ciclo prin-
diretor/use-crise-criar-
cipal e representam a própria organização, tendo
482738.shtml?page=all>.
como princípio a importação de energia, conforme
Acesso em: 18 out.
Figura 1. 2011.
Ambiente
Contribuição:
(Pessoal, Tecnologia, Equipamentos, e Capital)
Recursos
A1
Produto/
Processo A B C Serviço
C1
C2
Manutenção:
(Controle, Atualização, Métodos e Relações Organizacionais)
Figura 1: Ciclo de processamento

Fonte: Elaborada pelo autor deste livro
 Ciclo de eventos: toda organização é um grande ci-

clo, e ela mantém outros tantos onde todos nós con-
tribuímos na busca de produtos ou serviços, poden-
do alterar esses ciclos.
 Entropia negativa: todo sistema sofre um processo
entrópico que definimos como tendência à morte.
A “negativa” representa retardar esse processo con-
tribuindo com o que há de mais atual, quer seja no
desenvolvimento de atividades, no uso de tecnologia
Período 3 17
1 ou nas respostas ao mercado. Toda a contribui-
ção baseada em conhecimentos e praticada
em uma organização evita que o processo
UNIDADE
entrópico tenha presença cada vez mais forte.

 Processo de codificação: permitir e processar infor-
mações de interesse das atividades de uma organi-
zação.
 Estado firme: diz respeito à base construída para que
uma organização atue de maneira competitiva.
 Equifinalidade: veja o processo de codificação e, mais
adiante, a diferenciação em que a equifinalidade nos
indica a reunião das ações para uma finalidade única,
ou seja, uma visão sistêmica dirigida para a razão pelo
qual uma estrutura foi criada.
 Diferenciação: as unidades ou subsistemas que com-
preendem uma estrutura têm campos de atuação pró-
prios, mas com uma única direção – o objetivo da
organização. Na visão sistêmica, isso reside apenas
no nível de definição. Esse assunto é tratado também
na teoria da contingência.
Eficaz – de eficácia, capa-

cidade de determinar me-
tas corretas e medidas cer-
 A diferenciação é apenas para entender que uma
área trata de finanças, diferente da que trata de
mercado, de produto ou de recursos humanos, to-
das suportadas por uma organização, cuja finali-
dade é única.
tas para alcancá-las; grau

em que a organização atin-
 Teoria da Contingência: considerando também a variá-
ge resultados válidos. Fon-
te: Lacombe (2004). vel ambiente, avança um pouco além da Abordagem de
Eficiente – de eficiência, Sistemas. A sua relevância é a de que não conseguimos
capacidade de minimizar o um nível organizacional desejado com a aplicação de um
uso de recursos para alcan- só modelo, ou seja, não há uma só forma de tornar uma
çar as metas definidas, isto
é, a capacidade de otimizar organização eficaz e eficiente. Haverá sempre alternativas
o uso de recursos. Fonte: para o encaminhamento de estudos organizacionais. A
Lacombe (2004). pesquisa de Lawrence e Lorsch (1973), confrontando or-
ganização e ambiente, encaminha os resultados para dois
aspectos básicos e que interessam à área de OSM:

 a diferenciação, que defende que cada unidade ou
subsistema da organização tem unicamente o que lhe
é relevante; e
1
UNIDADE
 a integração, que se refere ao processo gerado por
pressões vindas do ambiente global da organização;
já que a diferenciação fica no plano conceitual.
Para suporte das atividades da área de OSM, a partir desses
dois aspectos evidenciados da teoria mencionada, interes-
sa: sistema formal de coordenação, hierarquia administrati-
va e a utilização de grupos interfuncionais importantes. A
Figura 2 ainda destaca consultoria e criatividade como áre-
as integradas aos analistas, instrumentos e gestão de pro-
cessos, assunto que veremos na próxima Unidade.
Suporte Teórico
Consultoria OSM Criatividade
Processos e
Gestão
Analistas e
Instrumentos
Figura 2: Suporte teórico para OSM

Relação Criatividade/OSM
O pensamento, que fomenta a criatividade, é a mediação

simbólica ou o uso de símbolos para abranger o intervalo de
tempo entre a apresentação de alguns estímulos externos e
as respostas que lhes são dadas.
Período 3 19
1 Por isso que os conceitos são símbolos que resumem ou gene-
ralizam atributos típicos de diversos objetos, eventos, ações ou ideias
diferentes em outros aspectos, que podem ser simples quando repre-
UNIDADE
sentam uma única propriedade ou complexos quando consideram mais

de uma propriedade, verificada em três processos mentais:
 raciocínio: tipo de pensamento que procura resolver um

problema, relacionando dois ou mais aspectos de experi-
ências passadas;
 discernimento: procura descrever o fenômeno em que é apre-
sentado um problema, seguido por um período no qual não
há progresso aparente para resolvê-lo; e
 criatividade: ocorre quando produz uma solução original e
incomum para um problema, utilizando de pensamento con-
vergente – em que há busca de uma solução conhecida – e
pensamento divergente – em que há busca de uma solução
nova e diferente para um problema.
Nessa linha de raciocínio, Teixeira (2002) trabalha da intuição

Eclode – de eclodir, tornar- à imaginação, passando pelo processo criativo, pela competência, pela
se subitamente visível;
aprendizagem, pelas funções do cérebro e pela profissionalização.
aparecer; surgir. Fonte:
Houaiss (2009). Para Predebon (1998), a criatividade não eclode com o conhe-
cimento de recursos e de receitas, que é o que traz a maioria dos conjun-
tos de informações. O exercício do potencial de criatividade liga-se à
psicologia do indivíduo, como o comportamento se liga à personalidade.
Isso se relaciona aos grandes feitos criativos, às valorizadas
obras de arte, às invenções que beneficiaram toda a humanidade e às
teorias comprovadas, que tiveram origens no inesperado, em algo sin-
v
gular, passando para um plano óbvio a partir do momento de sua
Leia sobre René Des- inserção no contexto para o uso e a aceitação. Citando Descartes, o
cartes, em: <http:// autor sublinha que somos muito mais intuitivos do que pensamos ser:
www.mundodosfilosofos. menos de 1% das nossas decisões se originam na razão. Nosso cére-
c o m . b r / bro não suportaria a pressão de ter que raciocinar sobre tudo.
descartes.htm>. Como um processo criativo, lembra o autor, a qualidade do
Acesso em: 18 out. raciocínio é relativamente proporcional à qualidade das informações
2011. apreendidas. Nesse sentido, o pensamento lógico é essencialmente uma
comparação de informações para chegar a uma conclusão objetiva,
ou seja, tendo bons registros mentais o resultado terá a qualidade es-
perada, o que não acontece quando o suporte intelectual está mal

alimentado de informações. O pensamento lógico atua de forma idên-
tica para ambos os casos.
Dentro do processo criativo, Teixeira (2002) enumera alguns
1
UNIDADE
pontos básicos inerentes a qualquer atividade de âmbito
organizacional. Para OSM, que em seus princípios defende a inova-
ção na forma de execução, o processo criativo deve acompanhar os
seguintes estudos e proposições:
 o real interesse pelo assunto, ou seja, ter como foco o tema

em questão;
 ter o maior conhecimento específico possível sobre o assun-
to, pois ninguém cria ou pensa sobre o que não conhece;
 quebrar as restrições e censuras e estabelecer um plano de
liberdade para pensar. Predebon (1998) destaca que a prá-
tica da abertura da mente tende a diminuir as naturais cen-
suras que a mente humana, basicamente racional, impõe
ao pensamento. Esse processo de liberalização maior da
não lógica passa a dar maior valor ao intuitivo;
 exercitar a força da imaginação como forma de enriquecer
os adjetivos de utilidade; e
 ter a coragem de enfrentar o medo e as consequências de-
sastrosas de qualquer experiência. Essa é uma prática muito
comum para preservar a autoimagem. É preciso conside-
rar que a ousadia é uma companheira inseparável da
criatividade e que grandes ideias se perdem pela falta de
coragem da pessoa experimentar o que pensou, ou ainda,
perder a coragem diante de uma situação que represente
os princípios da Teoria “x”.
Ao relacionar criatividade, profissionalismo e aprendizagem,

Predebon (1998) aponta para alguns aspectos que podem auxiliar no
processo criativo:
 O estado ideal é o relaxado (estado alfa), esse estado pode

ser obtido por técnicas de relaxamento ou de meditação.
O estado de alerta (beta) não é propício à aprendizagem no
que tange aos detalhes subjetivos de uma informação.
Período 3 21
1  O compromisso ou a obrigação de ter que aprender é um
sério obstáculo à aprendizagem. O cérebro do ser humano
foi concebido para que ele aprenda tudo. O medo e a ânsia
UNIDADE
é que tornam as coisas difíceis.

 Ter um envolvimento natural com o assunto, não significa
aumentar o estado de alerta ou despertar a ansiedade;
 Admitir a possibilidade de ter respostas nem sempre preci-
sas, como talvez, pode ser, etc.
 O sono é uma fase de aprendizagem e não um troféu aos
preguiçosos, como reza o preconceito. É durante o sono
que ocorrem as maravilhas da memória e onde pode ocor-
rer, com muita facilidade, o milagre da criação. O compri-
mento de ondas no cérebro humano tem quatro estados:
 Beta – quando bem acordado;
 Alfa – em vigília relaxada;
 Teta – nas primeiras fases do sono; e
!
 Delta – sono profundo.
À medida que a frequência das ondas diminui, a men-

te deixa de frear os pensamentos, desobstruindo as
trilhas mentais antes comprimidas pelo estado de aler-
ta. Os freios, como afirma Teixeira (2002), que se
impõem à mente em estado de alerta são motivados
por esteriótipos culturais, do tipo preconceitos, e por
tabus ou códigos disciplinares.
Contribuindo com este ponto de vista, Predebon (1998) enu-

mera os inimigos pessoais da criatividade: acomodação, miopia es-
tratégica, imediatismo, insegurança, pessimismo, timidez, prudência
– em certo grau se caracteriza como medo, desânimo e dispersão. Por
isso que, em determinado momento do dia, muitos desses freios liber-
tam-se das amarras, realizam um desarme e muitas das respostas que
precisamos e que estão no inconsciente são remanejadas para o cons-
ciente. Por vezes, durante o sono, algumas técnicas, já comprovadas,
permitem ativar esse exercício e obtêm respostas não conseguidas em
estado Beta.

Na relação que estabelece com comportamento, aprendizagem,
profissionalismo e os fatores biológicos como meios determinantes da
maior ou menor possibilidade de sucesso, o campo da criatividade
1
UNIDADE
abre uma perspectiva muito ampla de interdependência entre as áreas
correlatas da administração e como os diferentes mercados se
posicionam na expectativa de serem atraídos por novos e diferentes
produtos e serviços. Ou ainda, como sugere Peters (2004), fique aten-
to para as perguntas e procure formular outras, quando tiver obtido
uma provável resposta.
Dirigir estudos sobre esse patamar e definir técnicas que auxi-
liam neste campo da inventividade, não cabe neste simples agrupa-
mento de alguns princípios que sustentam a área de OSM. Entretanto,
não seria indicado também desconsiderar que fatores importantes como
esses – e num mercado que diariamente escreve suas regras, instala
sua competência e define níveis de criatividade e de inventividade –
fossem objetos ausentes na composição de aspectos comportamentais
de profissionais da área de OSM.
Relação Consultoria/OSM
A área de OSM se apresenta como uma Consultoria Interna,

em vista de sua atuação e estreita relação com processos interativos e
envolvimento de agentes para proposições de mudanças, visando à
racionalização das atividades.
A Consultoria – neste caso interna e correlacionada às ativida-
des da área de OSM – permite identificar:
 Novos conhecimento e inovações: as empresas espe-

ram encontrar nessa atividade profissionais que semeiem,
em suas estruturas, novas mentalidades e comportamentos
aliados à novas tecnologias, contribuição para construir
um futuro, assim como melhorar o nível de conhecimento
de agentes.
 Fatores que consolidam sua vantagem competiti-
va: tratam das características de produtos e serviços, con-
siderando as vantagens reais de trabalharem interligadas
com outros sistemas administrativos.
Período 3 23
1  Consequências de processos de terceirização: pro-
curando direcionar seus esforços para o núcleo de seus ne-
gócios, empresas estão cada vez mais deixando as ativida-
UNIDADE
des consideradas periféricas para empresas prestadoras de

serviços.
 Aspectos que sustentam um processo de melhoria
contínua: é importante, como processo, tratar da efetiva
contribuição para a consolidação de processos de
melhoria contínua tendo como premissa, dentre tantos
fatores, a manutenção da qualidade total e a efetiva parti-
cipação de seus agentes.
Enumeramos apenas quatro itens, mas com abrangência, a par-

tir do conhecimento que dá sustentação aos demais. As atividades,
como um papel de consultoria, trabalham na direção de registro e
utilização de todos os artefatos para consolidar vantagem competiti-
va, avaliar possíveis atividades terceirizadas e disseminar uma men-
talidade de que processos são agentes de melhoria contínua.
 Como falamos no início dessa Unidade, após esta

breve visão sobre OSM, vamos tratar de organiza-
ção a partir dos objetivos organizacionais.
Objetivos Organizacionais
Como objetivo, colocamos em destaque o papel de uma orga-

nização, que é o de servir uma sociedade. Daft (2002) conceitua orga-
nização como entidades sociais que, dirigidas por metas, são dese-
nhadas como sistemas de atividades deliberadamente estruturados,
coordenados e ligados ao ambiente externo.
O principal elemento de uma organização não é um edifício ou
um conjunto de políticas e procedimentos; as organizações são com-
postas por agentes e seus relacionamentos, fortalecendo sua estrutura
e mantendo seus ciclos como eventos cada vez mais competitivos nes-

sa arena global. Nesta direção, Friedman (2005) diz que a terceira
globalização estaria ocorrendo com os indivíduos, que cada vez mais
competem em idêntico nível, com qualquer outro do planeta. Daí a
1
UNIDADE
importância em avaliar uma organização pela resultante contributiva
de seus agentes.
Considerando como um instrumento vital de uma sociedade,
Gibson et al. (1981) dizem que as organizações se caracterizam por
um comportamento voltado para uma determinada meta e, como ins-
trumentos, criam condições e ambientes que in-
fluenciam nosso comportamento. Tô a fim de saber Thomas Friedman
Pela sua relativa complexidade nem sem-
É um jornalista norte-americano, atualmente,
pre é fácil identificar e definir os objetivos de
editorialista do jornal The New York Times. Suas
uma organização. A partir de uma forma
colunas, concentradas principalmente no tema
simplista, dizemos que o objetivo de uma
relações internacionais, são publicadas nas quar-
organização é o lucro e tudo mais são
tas e sextas. Defende um compromisso de paz
meios utilizados para alcançá-lo.
entre Israel e a Palestina, a modernização do
Para Lacombe e Heilborn (2003), uma
mundo árabe, a globalização e a ecologia.
organização possui dois grupos de objetivos prin-
Friedman já ganhou o prêmio Pulitzer em três
cipais:
ocasiões, em 1983, em 1988 e em 2002. Fon-
te: Quente, Plano e Cheio (2011).
 os que representam premissas bási-
cas com as quais uma organização
deve estar em sintonia; e
 os que definem a razão de ser de uma organização e os
motivos de sua existência.
Como objetivo, vimos a necessidade de uma organização estar

em sintonia com seus princípios básicos, contexto este em que a área
de OSM tem expressiva contribuição por meio de suas atividades, na
pesquisa de novas tecnologias e produtividade, e na orientação para
utilização racional de seus artefatos, quer seja em estruturas de
tipologias orgânica ou mecânica, que assim se definem:
 As de caráter orgânico compreendem o universo da comuni-

cação, maior flexibilidade estrutural, descentralização, ampli-
tude de controle e atuação em ambientes mais dinâmicos.
 A relativa rigidez na divisão do trabalho, maior presença
burocrática na estrutura, decisões centralizadas, menor
Período 3 25
1 amplitude de controle e atuação em ambientes mais está-
veis definem as características da tipologia mecânica. Por
sua natureza, cada tipologia instala contradições que con-
UNIDADE
vivem dentro de um mesmo sistema e com equifinalidade

bem definida. O que resta é identificar a tipologia predo-
minante e desenvolver suas características.
Hall (1982) destaca que um sistema organizacional contém ele-

mentos materiais e humanos que, orientados por uma rede de infor-
mações e sustentados por seus artefatos, formam o ambiente interno.
Esse ambiente estabelece dois níveis de relação:
 O primeiro nível, tratado como microambiente, é a cone-

xão que uma organização mantém com mais frequência com:
 os consumidores: de produtos e de serviços;
 os fornecedores: de mão de obra, capital, materiais,
equipamentos e de informações;
 os concorrentes: semelhantes produtos ou serviços
oferecidos em idênticos mercados competindo com
os mesmos recursos; e
 regulamentadores: entidades que definem normas, li-
mites e controles, associações de classes e sindica-
tos, entre outros.
 O segundo nível, definido como macroambiente, é uma
relação menos frequente, mas não menos importante, e que
por meio de fatores trata de conhecimentos tecnológicos – os
que estão à disposição para o desenvolvimento de ativida-
des. O macroambiente oferece ainda suportes para os níveis:
 institucionais: que definem e fazem cumprir normas
regulamentares;
 econômicos: voltados para política econômica, taxas
inflacionárias e níveis de empregos, entre outros;
 sociais: envolvendo responsabilidade social, tradições
culturais, valores, pressões sociais e movimentos so-
ciais;
 demográficos: distribuição espacial, composição
etária e densidade demográfica; e

 ecológicos: meio ambiente físico e natural onde se
insere uma organização. 1
UNIDADE
Conjugando os esforços desses ambientes e seus fatores, uma
organização parece manter indefinido universo de objetivos para con-
viver com parâmetros naturais de seus ambientes. O importante é
constatar que uma organização se apresenta como um ciclo de even-
tos e, por consequência, promove outros tantos ciclos que se
interdependem. Conforme Chiavenato (1994), o próprio ciclo, como
um fator contingencial, representa todos os possíveis objetivos de
uma organização.
Carvalhal e Ferreira (1999) consideram que a fragmentação de
mercado é um dos aspectos influentes na construção e na manuten-
ção de ciclos, pois atua como um processo que determina padrões de
comportamento dos objetivos alinhados de uma organização; ou ain-
da, como destaca Adizes (2004), todo sistema é um organismo vivo e
tem seu ciclo. Nesse parecer biológico de um organismo vivo e na
relação de cérebro como comportamento – como veremos adiante –
a área de o OSM tem elevada responsabilidade na contribuição para
manter esse organismo atuante, responsável pela existência de tantos
outros ciclos, como já nos referimos.
Estruturas Organizacionais
Conduzir uma abordagem sobre estruturas organizacionais,

somente faz sentido se concebida em uma visão de conhecimento e de
aprendizagem, que permita gerenciar ciclos, distribuição "espacial" e
relacionamentos.
Tratando de uma visão de ciclos, distribuição espacial e relaci-
onamentos em ambientes organizacionais, Bauman (1999) observa
que onde estejamos, em determinado momento, não podemos evitar
saber que poderíamos estar em outra parte, de modo que há cada vez
menos razão para ficar em algum lugar específico, ou seja, vivemos
um estranho círculo cujo o centro está em toda parte e a circunferên-
cia em parte alguma ou, quem sabe, exatamente ao contrário.
Embora haja uma associação muito próxima de relacionamento
com a definição de estrutura, não pretendemos entrar neste campo, mas
Período 3 27
1 queremos apresentar alguns tipos mais comuns de estruturas, segundo
Cruz (1997), que têm relação e contribuição com a área em estudo.
UNIDADE
Estrutura Virtual
Podemos imaginar uma empresa sem estrutura ou espaço físi-

co, podendo ter um, dezenas ou nenhum empregado. Dependendo do
grau de virtualidade esse tipo de estrutura pode existir nessas condi-
ções, fazendo negócios, estabelecendo parcerias, vendendo e criando
v
necessidades a seus clientes, disponibilizando bens e produtos e ten-
do por base pessoas, tecnologias da informação e processos, indepen-
Existem diversas em- dente de sua posição física. A empresa virtual é a possibilidade que
presas que também o mundo dos negócios encontrou para cortar radicalmente os custos
operam virtualmente e fixos e trabalhar com custos variáveis que são apropriados a cada caso.
para exemplificar pode-
mos citar a Cisco e a
Dell. Para saber mais Estrutura Orientada a Processos
informações, acesse:
< h t t p : / / A empresa que possui estrutura orientada a processos apresen-
info.abril.com.br/ ta uma divisão em quatro modos funcionais:
edicoes/223/arquivos/
4699_1.shl>. Aces-  Física orientada a processos: o fruto de estudos, que po-
so em: 20 out. 2011. dem ser da área de reengenharia ou outro levado a efeito,
sugere a melhoria e a criação de novos processos produti-
vos, como por exemplo, a adoção dos princípios da cadeia
de valores. É o resultado físico de uma mudança na busca
de diferentes resultados.
C a d e i a d e V a l o r – con-
junto de atividades produ-  Lógica orientada a processos: opção pelo investimento em
tivas executadas dentro de uma plataforma de tecnologia da informação sem mexer
uma empresa, ou em um
conjunto de empresas, for-
nas suas estruturas físicas de forma tão significativa.
mando uma aliança que
 Física e lógica orientada a processos: este é o tipo ideal na
adiciona valor aos insumos,
resultando num produto adoção de duas medidas já vistas. Claro que outros tantos
cujo valor permite a essas fatores podem contribuir de forma expressiva como tam-
empresas competir em de-
bém negar que essa seja a adoção mais conveniente ou
terminado ramo de negócio.
Fonte: Lacombe (2004). que melhor se apresenta para o momento.
 Parcial: em estrutura muito grande e com processos com-
plexos, qualquer um dos modos funcionais seria dividido
em subprocessos. É claro que essa seria uma medida que
podemos chamar de “risco”, pois trata-se de uma estrutura

e somente vendo-a de maneira sistêmica, ela produzirá o
resultado desejado. O modo parcial é recomendado, espe-
cificamente e sempre que possível, no que diz respeito a
1
UNIDADE
processos físicos, já que a plataforma de tecnologia de in-
formação nem sempre deverá ser fragmentada.
As atividades da área de OSM, como em qualquer área, têm

seu desenvolvimento em plataformas virtuais, pelas pesquisas
tecnológicas para suporte das unidades ou dos subsistemas. Do ponto
de vista físico, temos os princípios de layout, que serão vistos adiante,
como um instrumento de estudo dessa área, assim como o fluxogra-
ma, que traduz em linguagem técnica uma rotina, e os formulários,
utilizados como mecanismos de comunicação.
!
Observe que essas duas estruturas – virtual e orienta-
da a processos – hospedam demais estruturas, por
seus princípios estarem presentes nos demais tipos.
A primeira pela plataforma de execução e de
operacionalização de dados e informação, via suporte
e flexibilidade; a segunda por manter estreita relação
com uma estrutura tradicional que cuida de aspectos
físicos aliados à execução de atividades, em uma pla-
taforma de tecnologia.
Atividades Terceirizadas
v
Desde o final do século passado, as atividades terceirizadas Lembre-se de que em
têm representando expressivo volume no contexto de quase todas as consultoria falamos em
organizações, se considerarmos um período menor do que duas déca- processos de
das e a forma crescente como ainda vimos constatando. terceirização.
A ideia de terceirização – do inglês outsourcing – foi desenvol-
vida procurando transferir para terceiros todas as atividades que não
fazem parte da competência básica da empresa. Foi no início dos anos
de 1990 que a terceirização tornou-se a grande vedete de suporte a
todas as estruturas, na esperança de resolver todos os problemas exis-
tentes, com custos baixos e elevando a qualidade.
Oliveira (1986) observa que a terceirização surgiu com base
em dois aspectos principais:
Período 3 29
1  a necessidade de elevar o nível de verticalização das estru-
turas, pois, com as constantes mudanças cíclicas da eco-
nomia, alguns segmentos verticalizados ficam com elevada
UNIDADE
capacidade ociosa em vários períodos provocando aumen-

to no custo dos produtos e dos serviços oferecidos; e
 a melhor utilização dos processos de especialização, pois
muitas vezes uma organização despende esforços e recur-
sos para fazer uma série de tarefas para as quais não apre-
senta especialização, o que, consequentemente, provoca
qualidade questionável e custos mais elevados do que uma
empresa especializada apresentaria.
Por conta desse avanço ou mesmo pelo volume de atividades as-

sumido via contratos terceirizados, tornou-se comum a criação de novas
estruturas/empresas para gerenciar essas atividades ou dar suporte ne-
cessário segundo a demanda verificada. Tal situação deu lugar à criação
ou à subcontratação de uma estrutura conhecida como quarteirização.
Na terceirização, a confiança é uma condição indispensável,
Salutar – que visa melho-
ou seja, construir e manter um marketing de relacionamento, já que
rar, corrigir erros, contribuir
para a resolução de proble- recursos e informações são despendidos e trabalhados na forma de
mas; edificante, construti- troca, em condições semelhantes de sócios ou parceiros.
vo. Fonte: Houaiss (2009).
Manter essa parceria com um salutar marketing de relaciona-
mento exige um suporte de qualidade seguido de confiança, ética e
compromisso de maneira consistente, semelhante aos princípios de
(re)desenho de processos de negócios, que veremos em Instrumentos
de OSM, na Unidade 4.
 Certamente em sua unidade ou área de trabalho

existem atividades terceirizadas, e talvez você já
tenha percebido que há um marketing de relacio-
namento que nem sempre é construído de manei-
ra eficiente, o que caracteriza a maioria dos con-
tratos de serviços de natureza idêntica. Se isso
existe e se é percebido ou não, predomina a maio-
ria dos contratos inferindo na manutenção da qua-
lidade dos serviços, no cumprimento de normas,
estabelecidas, na garantia de execução e na dis-
posição de mão de obra nem sempre qualificada,
apenas para numerar alguns aspectos.

Características de Estruturas
1
UNIDADE
Tendo visto objetivos e estruturas organizacionais, vamos cha-
mar de características a forma que cuida de aspectos funcionais e
suas relações com agentes e artefatos, conforme Daft (2002):
v
 Funcional: em que todas as atividades são agrupadas por
função comum. Alguns autores defendem como vanta- Em gestão de proces-
gem a capacidade de promover uma economia de escala sos, na Unidade 2, va-
entre as funções, já que se agrupam em uma unidade espe- mos perceber que esta
cífica com instalações compartilhadas para fins idênticos. defesa tende a ser aban-
donada.
 Divisional: permite a organização das divisões, de acordo
com cada produto – bens ou serviços, podendo ser chama-
da de estrutura de produto ou de unidades empresariais
estratégicas. Facilita a coordenação entre unidades funci-
onais, principalmente em organizações de grande porte, se
dividindo em:
 geográfica: objetiva dar respostas a diferentes prefe-
rências em cada região;
 matricial: é uma forma importante para promover li-
gação horizontal e implementação simultânea, pela
gerência de produtos e de uma estrutura funcional;
 horizontal: organiza os agentes e artefatos em torno
de processos centrais, ou seja, há uma clara direção
de coordenação, comunicação e de esforços, valori-
zando diretamente os clientes. Tem seu foco em tor-
no de processos interfuncionais e não em torno de
tarefas, valorizando assim, o desempenho de equi-
pes e não de indivíduos. Ballestero Alvarez (1997)
considera que a formação de equipes e o desempe-
nho de atividades em uma organização é um dos
conceitos mais expressivos de uma estrutura. Uma
das principais vantagens é a possibilidade em facili-
tar a coordenação que produz, por consequência,
respostas rápidas às demandas; e
 híbrida: se caracteriza pela combinação de várias
abordagens para atender determinadas estratégias.
Período 3 31
1 É um tipo de estrutura predominante na maioria das
organizações, pois atua como funcional, geográfica,
divisional, entre outras, tirando proveito das vanta-
UNIDADE
gens de várias estruturas. O aumento do nível de com-

plexidade verificado nos últimos tempos requer flexi-
bilidade.
Nesse contexto, a ãrea de OSM deverá avaliar a característica

predominante em uma organização e identificar valores que poderão
contribuir para o melhor desempenho das atividades, verificar a for-
ma mais viável e produtiva para admissão de novas tecnologias,
redefinir espaços físicos para melhor relacionamento ou para o neces-
sário agrupamento de atividades, além de outros instrumentos pro-
postos para racionalização de trabalhos.
 Em que característica de estrutura você desempe-

nha suas atividades profissionais? Certamente em
uma híbrida que reúne várias abordagens. O impor-
tante é compreender e atuar para que seja possível
identificar valores e benefícios que oferecem condi-
ções a fim de melhorar relacionamentos, produtivi-
dade e qualidade em seu ambiente organizacional.
Comportamentos Organizacionais
A associação de objetivos, estruturas organizacionais e carac-

terísticas – mesmo em uma breve exposição como esta, nos leva na
direção de comportamentos organizacionais. Morgan (1996) nos dá
uma importante contribuição, observando que nossas ações se mol-
dam aos preceitos organizacionais, independente de estrutura ou de
característica mais presente, sendo assim, nossos comportamentos se
apresentam como:
 Máquinas: com traços de alienação manifestada em deter-

minadas oportunidades, destacando o enfoque mecanicista.

O uso das máquinas transformou radicalmente a natureza
das atividades produtivas, deixando sua marca na imagi-
nação, no pensamento e nos sentimentos de todos nós.
1
UNIDADE
Crescentemente aprendemos a usar a máquina como uma
metáfora para nós mesmos e para nossa sociedade, mol-
dando nosso mundo de acordo com um mundo mecânico.
Isso é evidente na organização moderna.
 Organismos: se relacionam com aspectos biológicos de
células, organismos complexos e espécies, num paralelo com
indivíduos, grupos, organizações e sua ecologia social. As
questões levantadas pela visão mecanicista levaram alguns
teóricos a abandonar a ciência mecânica e a inspirar-se,
sobretudo, na Biologia como uma fonte de ideias que leva
à reflexão sobre organização, na intenção de estabelecer
esse paralelo, do ponto de vista da funcionalidade de suas
partes.
 Cérebros: oferece uma base para processamento de infor-
mações que sustenta todos os processos existentes em uma
estrutura. Há diversos caminhos para essa visão, mas pelo
menos dois deles poderemos correlacionar com uma orga-
nização. O primeiro cria uma singular relação, mas distan-
te de uma possibilidade, que seria uma organização ter fle-
xibilidade e capacidade de processamento, num paralelo
com cérebros; o segundo uma posição mais condizente se-
ria a contribuição desta “máquina” engenhosa para uma
organização. É a nossa contribuição.
 Cultura: um padrão de comportamento estabelecido que
predomina em uma estrutura e além dela. De certo modo,
hoje, podemos falar de uma cultura da sociedade industri- Inferindo – de inferir, fa-
zer inferência sobre; con-
al e menos em sociedades industriais, pois os que traba-
cluir ; deduzir. Fonte:
lham em indústrias pertencem a uma mesma cultura. Ou Houaiss (2009).
seja, a natureza do trabalho mascara traços diferentes que
estariam inferindo em diferentes culturas.
 Sistemas políticos: que abrem oportunidades para to-
dos em momentos diferentes e intenções diversas. Enten-
der e perceber uma vida organizacional e política é atribuir
atitudes políticas dos que dela fazem parte e atuam dessa
forma. Como isso existe e com percepção de resultados,
Período 3 33
1 então seus agentes têm forte atitude política nos mais di-
versos níveis e direções.
 Prisões psíquicas: formadas por armadilhas que admiti-
UNIDADE
mos e mantemos no meio organizacional. É uma metáfora

que conceitua a organização como um fenômeno psíquico
que, aos níveis do consciente e do inconsciente, cria e man-
tém a noção de que seus agentes podem tornar-se prisio-
neiros de uma imagem, de uma ideia, ou mesmo de um
pensamento. Há o domínio de uma compreensão de que o
poder próprio exerce certo grau de controle sobre os que
dela participam.
 Fluxo de transformação: gerando dados e informações
para ambientes interno e externo. Faz sentido chamarmos
de organização, quando sua contribuição representa o ob-
jeto societário por meio de um fluxo criado e mantido. Pre-
cisamos pensar na possibilidade de que todas as organiza-
ções representam papéis idênticos. Somente assim haverá
transformação.
Saiba mais...
Para saber mais sobre as Teorias Clássicas, as Teorias das Relações Humanas
e as Teorias X e Y acesse os seguintes sites:
<http://www.slideshare.net/zalucty/abordagem-comportamental>. Acesso em:

20 out. 2011.
<http://nutep.adm.ufrgs.br/adp/tcomportamental.html>. Acesso em: 20 out.

2011.

Resumindo
r 1
UNIDADE
Nesta Unidade vimos os principais suportes teóricos de
uma estrutura organizacional, começamos pelos objetivos –
como entidades socialmente construídas, principais tipos de es-
truturas, características de funcionalidade e comportamentos
em que podemos observar que nossas ações são objetos que
moldam diferentes situações nem sempre avaliadas ou assim
entendidas.
Esse aparato teórico em um breve apanhado permite de-
senhar, em diversas áreas de uma organização, sua contribui-
ção na direção e na conduta de atividades. Tendo isso como
princípio, abordamos assuntos de relação próxima com os da
área de OSM, assim como para consultoria e criatividade.
Além disso, nesta Unidade evidenciamos dois aspectos
dentro de OSM: sua atuação como uma área de consultoria em
atividades e de visão organizacional; e que a criatividade tor-
na-se, de maneira crescente, um elemento importante na cons-
trução e na proposição de formas atualizadas de execução.
Período 3 35
1 Atividades de aprendizagem
aprendizagem
UNIDADE
 Muito bem, concluímos a Unidade 1 e, agora, che-

gou o momento de você conferir o que foi estuda-
do. Para tanto, realize as atividades propostas a se-
guir. Você consegue identificar os aspectos que in-
fluenciam nas atividades de Organização, Sistemas
e Métodos (OSM)? Esse é o objetivo desta Unidade,
fazer com que você consiga responder a essa ques-
tão. Então, se ficou alguma dúvida, releia o texto ou
entre em contato com seu tutor, ele está à sua dis-
posição para ajudá-lo no que for preciso.
Bons estudos.
1. Disserte sobre criatividade e sua contribuição para o desenvolvimento

das atividades de OSM.
2. Entre as características estruturais, temos uma que se constitui por
várias abordagens. Identifique e comente seus princípios de atuação
em sua área de trabalho.
3. A área de OSM tem sua definição – como base teórica, em uma esco-
la e seus princípios de atuação em outra. Identifique pela ordem de
sequência:
a) Escola Clássica e de Relações Humanas;
b) Escola Clássica e Escola Estruturalista;
c) Abordagem de Sistemas e Escola Clássica;
d) Escola Clássica e Teoria da Contingência; e
e) Escola Clássica e Abordagem de Sistemas.

4. Existem duas estruturas que hospedam os princípios das demais es-
truturas conhecidas. Identifique-as.
a) virtual e orientada a processos;
1
UNIDADE
b) virtual e terceirizada;
c) lógica orientada a processos e funcional;
d) divisional e geográfica; e
e) virtual e parcial.
5. Em comportamentos identifique os que se relacionam com traços de
alienação manifestada e com aspectos biológicos:
a) máquinas, organismos e cérebros;
b) organismos e sistemas políticos;
c) prisões psíquicas, cérebros e cultura;
d) máquinas e organismos; e
e) máquinas, organismos e cultura.
Período 3 37
Gestão de Processos,
UNIDADE
Natureza,
Especificidades e Mapa
de Relacionamento

Objetivo
Nesta Unidade, você conhecerá e entenderá a gestão
de processos, suas características e a construção do
mapa de relacionamento.
2
UNIDADE

Gestão de Processos, Natureza,
Especificidades e Mapa de Relacionamento
2
UNIDADE
Caro estudante,
Nesta Unidade, antes de falarmos em analistas e
em instrumentos, vamos ver o conceito de gestão 
de processos e suas características, para que pos-
samos identificar com mais clareza seu mapa de
relacionamento e sua integração com as ativida-
des e com os instrumentos – como veremos adian-
te, relativos à área de OSM.
Leia o texto, anote suas dúvidas e conte sempre
conosco para auxiliá-lo. Não perca tempo e bons
estudos!
N
a Unidade 1, ao falarmos em organização e em OSM fizemos
referência a processos como elementos inerentes a esses as-
suntos e tratados de uma forma simples pela própria referência
ao desenvolvimento deste estudo.
Torna-se importante entender que essa é uma prática de todos,
assim como a de você em suas atividades profissionais. Portanto, com-
preender processos, e que sobre eles residem comportamentos, auxi-
lia no entendimento de ações, de reações de agentes e como eles utili-
zam artefatos de toda ordem.
Por exemplo, o predomínio de comportamento como máqui-
na tem acentuada tendência em diminuir a atuação como organis-
mo ou cérebro. São valores que residem em processos. Embora nos-
so comportamento, de maneira geral, seja mecanicista pela forma como
vivemos, o importante é não perder de vista que os valores que pode-
riam contribuir de forma significativa nem sempre encontram espaços
ou condições quando predomina esse tipo de comportamento.
Não podemos conduzir um entendimento de ordem
organizacional sem admitirmos que um conjunto de atividades “cons-
trói” processos que, por sua vez, representam um fluxo sobre o qual
identificamos variáveis que se tornam objeto de estudo. Por isso,
Período 3 41
2 Harrington (apud VILLELA, 2000) diz que processo é um grupo de
tarefas interligadas que utiliza recursos da organização para gerar re-
sultados que apoiem seus objetivos. Temos ainda a contribuição de
UNIDADE
Cruz (1997) que se refere ao processo como uma forma pela qual um
conjunto de atividades cria, trabalha e transfere insumos com o obje-
tivo de produzir, com qualidade, um produto ou um serviço.
Quando tratamos de ciclos em abordagem de sistemas, vimos
um fluxo simples de entrada, processamento e saída – Figura 1, assim
como os principais artefatos que dão suporte às atividades e que es-
sas atividades estruturam processos. Somente por meio de processos
é que poderemos falar em agregação, em cadeia de valor de um pro-
duto ou serviço e de sua relação com a constante construção de
que falamos no início da Unidade 1. Portanto, agregar valor é cons-
truir novas e atualizadas formas de conduzir processos que atendam
as necessidades dos clientes internos e externos.
Gestão de Processos
Uma gestão “de” processo é quando uma estrutura gerencia

processos – utilizando todos os seus artefatos, estruturados pelas ati-
vidades inerentes àquela unidade ou subsistema; falar de gestão “por”
processo é gerenciar cada processo em todo o seu “trajeto”, via fluxo,
tendo uma responsabilidade isolada sobre o mesmo. Na prática as estru-
turas envolvem todo o seu potencial de recursos para que todos os seus
!
processos tenham resultados satisfatórios, via gestão “de” processos.
Para o desenvolvimento das atividades da área de OSM,

é necessário identificar e avaliar a forma de condução
de processos, sua gestão e suas implicações práticas.
A funcionalidade de um processo – seja para produzir um pro-

duto ou um serviço, tem uma visão para duas direções quanto ao seu
resultado:

 valor de uso: se refere a um produto ou serviço que cum-
pre o papel para o qual foi produzido; e
 valor de estima: se refere a um desejo de posse, melhor
2
UNIDADE
representado em produto e menos em serviço.
Nessa visão funcional, vamos encontrar a agregação de valo-

res que fazemos ao longo de um fluxo, que já mencionamos, o qual
orienta, define e desenha um processo. Por meio de um fluxo podemos
identificar uma cadeia de valores que se estende do início ao fim de
um processo, como veremos em Analista de Processos, na Unidade
seguinte.
Por esse caminho podemos dizer que uma organização tem suas
dimensões complexas suportadas por processos, mas definidas e in-
formadas em fluxos, os quais permitem uma leitura técnica de funcio-
v
nalidade e de comunicação. Sendo assim, toda organização pode ser
visualizada por essa leitura, se seus processos estiverem devidamente
Você verá sobre fluxogra-
representados em fluxos.
ma junto com outros
Somente utilizando esse instrumento podemos dizer que temos Instrumentos de OSM
um "domínio" e uma compreensão de processos que, estando pode-
v
na Unidade 4.
rão ser atualizados, poderão representar o papel em um contexto
organizacional e construir um mapa de relacionamento. Nesta mesma Unidade,
um pouco mais à frente,
tratamos mais especifi-
Então, caro estudante, você saberia dizer que va- camente sobre “mapa de
lores são esses que falamos e que devem ser agre- relacionamento”.
gados? Vamos adiante em nosso estudo para obter
essa resposta.
Um processo não agrega valor quando:
 seu foco não está dirigido ao cliente;

 seu tempo de resposta não é rápido o suficiente;
 não auxilia nas mudanças necessárias; e
 não fortalece seu mapa de relacionamento, entre outros as-
pectos que se situam em planos pouco contributivos.
Por exemplo, toda atividade que você desenvolve deve ter um

foco – quer seja para o cliente interno ou externo, caso contrário não
Período 3 43
2 há razão de existir, menos ainda de conduzi-la; você tem um tempo
para desenvolver essa atividade, como resposta ao que se propôs fa-
zer; ao conduzir uma atividade tenha em mente de que ela pode ser
UNIDADE
melhorada em termos de qualidade, de tempo e de organização, que

representam mudanças necessárias, levando ao fortalecimento do
mapa de relacionamento que essa atividade estabelece.
De outra forma, se você é usuário de uma atividade – cliente
de um serviço, por exemplo – você mantém uma expectativa de que,
no mínimo, esses itens se façam presentes e possam fazer parte desse
mapa de relacionamento que uma organização pretende manter, como
um de seus ciclos no qual você, como usuário, é parte integrante.
Com relação à hierarquia de um processo, temos:
 Macroprocesso: que envolve mais de uma função, ou seja,

para um produto ou serviço, a estrutura de um processo
envolve diferentes unidades, como financeira, de recursos
humanos, de manutenção e outras, as quais estabelecem
diferenciação vista na Unidade 1. Essa hierarquia, então,
nos parece familiar para com todos os processos, no en-
tanto, tem relativa variação. Junto às unidades envolvidas
vamos encontrar partes de um processo ou subprocessos.
 Subprocessos: compreendem divisões com o fim de orga-
nizar partes para que suas entradas e saídas aconteçam
dentro de cada unidade. A reunião delas, as saídas, vai
compor o macroprocesso. Então, uma hierarquia, como já
nos referimos, se define por macroprocesso, subprocessos,
atividades e tarefas, lembrando que uma reunião de pas-
sos forma uma tarefa; uma reunião de tarefas forma uma
!
atividade que constrói um processo.
Por exemplo, vamos montar um processo para aquisi-

ção de material para uso na área administrativa. Em-
bora os procedimentos possam ser diferentes em cada
organização, todos certamente envolvem unidades ou
subsistemas, setor, seção, divisão, entre outras. Esta
atividade de compras de material trabalha com hierar-
quia de processos, de uma forma natural pelas suas
necessidades.

Natureza e Especificidades
2
UNIDADE
sos, pois eles compreendem todas as atividades
de uma organização. Porém, antes devemos iden- 
Nesta parte vamos procurar categorizar os proces-
tificar algumas características básicas importantes.
 fluxo de valor: que se refere a entradas e saídas e agrega-

ção de algo em suas partes, como já nos referimos;
 eficácia: grau de expectativa que atende ao que o cliente
quer;
 eficiência: grau de aproveitamento de recursos ou artefa-
tos para gerar saída desejada e agregar valor ao produto
ou ao serviço;
 tempo de ciclo: necessário para transformação - entra-
da/saída, no tempo menor possível; e
 custo: recurso utilizado em um processo.
Vamos partir do princípio de que nossa visão sobre atividades

não cria categorias de importância do ponto de vista de sua natureza,
afinal não há um produto ou um serviço em um processo que não
reúna atividades necessárias para o objetivo desejado. Portanto, essa
reunião representa que todas as atividades possuem o mesmo grau de
importância.
Harrington (apud VILELA, 2000) nos dá alguns modelos bási-
cos de processos, natureza e identificação, conforme Quadro 1.
Período 3 45
2 NATUREZA
Alterações
situacionais
IDENTIFICAÇÃO
Mudança comportamental
ATUAÇÃO ESTRUTURAL
Baixa conexão com atividades;
Relativa ausência de controle;
UNIDADE
Pouca decisão operacional.

Atividades de Nível de negociação Fluxo não perceptível;
coordenação Ausência de sequência;
Caminhos não desenhados.
Movimentação Layout e fluxos de processos Visão clara de fluxo sequência
de material industriais linear;
Atividades controláveis;
Supervisão presente;
Correção facilitada.
Fluxo de Desenvolvimento conectado Definição de início e fim de um
atividades entre as partes fluxo;
Caminhos sequenciados;
Atividades definidas;
Execução e controle facilitados.
Quadro 1: Modelos básicos, natureza e identificação de processos

Fonte: Adaptado de Harrington (apud VILELA, 2000)
Na identificação de processos destacamos:
 O sentido comportamental: estabelece “fraca” relação

ou conexão, em nível operacional. Percebemos, também, a
relativa dificuldade no exercício de controles como um fa-
tor natural, quando nos encontramos em meio a uma forte
conotação comportamental que sustenta atividades.
 O nível de negociação: vamos encontrar atividades de
gerência ou coordenação. Como veremos em (re)desenho
de processos de negócios, a negociação auxilia no dese-
nho de fluxos e a forma menos perceptível desses fluxos
tende a aumentar o nível de negociação, como uma ma-
neira de aclarar a sequência de um processo.
 O layout e o fluxo de processos: temos a presença
mais específica e marcante de instrumentos que organizam
e auxiliam a condução de atividades, fornecendo subsídi-
os para uma efetiva supervisão, um efetivo controle e ma-
neiras facilitadas de correção.
 O desenvolvimento e a conexão: tendo como princípio
de que todas as partes mantêm relação entre si, fortalecen-

do um mapa de relacionamento e identificando, de for-
ma clara, o início e o fim de um processo. 2
UNIDADE
O Quadro 2 apresenta a distinção e as características de pro-
cessos destacando produtos e serviços, segundo especificidades.
DISTINÇÃO E CARACTERÍSTICA DE PROCESSO – PRODUTOS /SERVIÇOS
ESPECIFICIDADES PRODUTOS SERVIÇOS

Parâmetros de con- Estabelecidos e executados Nem sempre presentes
troles
Fronteiras de um Início e fim definidos Difusos
processo Nem sempre a execução
auxilia
Delimitar início e fim
Responsabilidade Etapas e coordenação defi- Diluição de responsabilidade
no processo de nidos
execução Identificação de responsável
Avaliação periódica
Nível de correção Atuante com ações preventi- Acentuada presença na for-
sobre variações vas ma reativa, em que nem
observadas Permite nova direção ao sempre o processo permite
processo identificar variações
Quadro 2: Distinção e característica de processos

Fonte: Adaptado de Harrington (apud VILELA, 2000)
A partir dos modelos e das características precisamos retomar

o assunto fluxo para abordar a estrutura organizacional “por” proces-
so – como vimos em Gestão de Processos – que não possui o mesmo
sentido de Estrutura Orientada a Processos – vista na Unidade – 1.
Organizações que agrupam seus recursos e fluxos ao longo de seus
processos principais de operação, fazem com que suas estruturas en-
contrem uma lógica de funcionamento e de acompanhamento, aban-
Cultura Organizacional
donando o raciocínio compartimentado da simples abordagem funci-
– ou Cultura Empresarial,
onal, como vimos em características estruturais. conjunto de valores em vi-
Efetuar uma mudança de estrutura por funções para uma es- gor numa empresa, suas re-
lações e sua hierarquia, de-
trutura “por” processo implica em definir responsabilidade pelo anda- finindo os padrões de com-
mento de um processo, identificar níveis de transferências entre fron- portamento e de atitudes
teiras – por vezes fortemente construídas e adotadas como uma cultu- que governam as ações e
decisões mais importantes
ra organizacional e gerenciar atividades que se interdependem numa da administração. Fonte:
relação não apenas matemática, mas geométrica. Falamos sobre isso Lacombe (2004).
no início da Gestão de Processos.
Período 3 47
2  Você se lembra que, na Unidade 1, vimos que a
estrutura híbrida é aquela que combina várias abor-
UNIDADE
dagens, podendo, neste caso, abandonar a estru-

tura organizada por processos, por ela apresentar
uma forma única predominante.
O que difere dessas duas estruturas pode ser observado em al-

guns pontos:
 os agentes agrupam recursos para o alcance de um traba-

lho como produto de um processo ou de uma reunião de
processos;
 há um tratamento dirigido para o foco do processo, fazen-
do com que as informações produzam, dentro de um me-
nor nível de esforço, o efeito desejado; e
 os objetivos externos exercem influência na direção e na
forma operacional dos processos.
Graham e LeBaron (1994) observam que gerenciar estruturas

pelo ponto de vista de processos é um desafio de gestão de pessoas,
em que os agentes devem possuir capacidade para comandar diferen-
tes níveis de recursos. Eles destacam ainda que esse comportamento,
quando adotado, desenvolve e fortalece:
 os papéis de ligação entre os agentes;

 os mecanismos de integração grupal;
 a prática do conhecimento organizacional;
 a responsabilidade pelo cumprimento de agendas de com-
promissos; e
 o suporte para o funcionamento de trabalhos em equipe.
 Para facilitar o seu entendimento, exemplificamos:

você pode imaginar em uma unidade pública ou
privada organizar atividades “por” processo? Ou seja,
montar um processo de compras de materiais ou de
equipamentos e você conduzi-lo do início ao fim?

Você, como cliente de um banco, ao fazer um depósito ou reti-
rar um dinheiro tem a expectativa de, ao consultar o saldo de sua
conta, perceber uma real movimentação. Sabemos que, para atender
2
UNIDADE
idêntica operação em uma estrutura organizacional, cada agente ou
colaborador faz a sua parte, passo a passo, etapa por etapa, para dar
seguimento a um processo. Esse comportamento ou essa forma de
“movimentação” de processos em uma unidade, área ou mesmo em
toda a organização, é característica de gestão “de” processos. Gerir
“por” processos é conduzi-los em toda trajetória organizacional. Den-
tro dessa gestão “de” processo, as funções são variadas, assim como
os recursos disponíveis para atender cada etapa ou cada passo, tam-
bém, têm enorme variação. O importante é prestar a informação ne-
cessária para a continuidade de um processo, o qual vai construindo
seu mapa de relacionamento.
Para que possamos localizar processos administrativos fazen-

do utilização de métodos diversos, precisamos definir e categorizar
uma base que nos dê sustentação à ideia de conceber um processo.
Nesse caso, vamos descrevê-la como um fluxo simples – idêntico ao
da Figura 1 – por meio da Figura 3.
Entradas Operações Saídas
Níveis de Identificação Relatórios

avaliação e organização
Unidades de etapas
do Microambiente
Microambiente Agrupamento
Programas de dados
Elaboração
Desenhos de
Planos acesso e
Aplicação consultas
Unidades Macroambiente
do
Macroambiente Integração
Institucional Avaliação e Mapas de
correção processos
Figura 3: Mapa de relacionamento

Período 3 49
2 Diferente de um produto, para um serviço a entrada é a solici-
tação feita por um cliente que processamos via utilização de todos os
artefatos existentes, para promover uma saída que atenda à solicita-
UNIDADE
ção recebida e, consequentemente, ao cliente.

Então, independente da geração de um produto ou de um ser-
viço, todo processo instala uma “rede de comunicação” que se define
como um mapa de relacionamento, necessário à comunicação entre
passos que reunidos formam uma tarefa; uma reunião dessas com-
preende uma atividade; e diversas atividades formam inicialmente um
subprocesso e depois um processo, como já nos referimos.
Então, por mais descrito que um processo possa ser em sua
definição, entendimento e conceito, ele pode ter uma estrutura de re-
sultado desenvolvida de maneira nem sempre perceptível, como em
alguma característica de serviço. Isso, na verdade, é apenas um deta-
lhe porque o que importa é vermos resultados alcançados e para sua
efetiva realização necessita fortalecer a comunicação organizacional
e estruturar um relacionamento em que:
 o universo de informações não venha dificultar a constru-

ção de uma mensagem clara, utilizando dados objetivados;
 a clareza na tradução em objetivo desejado atenda clientes
internos e externos, ou uma operação manifesta;
 haja evidência de que estamos em um processo crescente
de utilização de meios de comunicação com uso de
tecnologia, e isso eleva o grau de responsabilidade para
com o conteúdo tratado, transmitido, armazenado e de fá-
cil acesso; e
 a construção de um legado organizacional, em que todos
os agentes possam conduzir uma linguagem técnica, per-
mita que gerações futuras possam fazer uso dessa estrutu-
ra e gerar conhecimentos, pois uma organização somente
aprende quando falamos e praticamos aprendizagem.
Dessa forma, em todos os momentos de nossa atuação profis-

sional reestruturamos e fortalecemos os níveis de relação – ou pelo
menos tentamos – visando facilitar e melhorar um processo ou uma
etapa dele. Colocamos à prova para execução na expectativa de que
mapas de relacionamentos possam representar uma cultura da orga-
nização e que, disseminando essa prática, seja fortalecida a lingua-

gem do “aprender”. É essa a direção intencionada de nossas ações
em um contexto organizacional, o que não difere das atividades 2
r
conduzidas pela área de OSM, como reza seu conceito.
UNIDADE
Resumindo
Nesta Unidade demonstramos que um processo sustenta
uma representação organizacional, quer seja de atividade, de
comportamento ou de compromisso, cultuados como hábitos
de uma organização, de uma unidade ou, ainda, de um
subsistema, como vimos em seu tratamento interativo.
Destacamos o gerenciamento sobre processos, assim como
as características que os distinguem em níveis de natureza, de
identificação e de atuação estrutural, num paralelo entre pro-
dutos e serviços. Vimos também o mapa de relacionamento,
que se fortalece à medida que interage em cada etapa, e sua
contribuição para a manutenção de uma cultura que gera co-
nhecimentos. Daí a importância em ressaltar que agentes apren-
dem agrupando e utilizando, de forma cada vez mais racional,
recursos para a condução de cada etapa de um processo.
Período 3 51
aprendizagem
UNIDADE
 Chegamos ao final da Unidade 2.

Esta Unidade tratou de gestão de processos e suas
características. Além disso, discorreu sobre mapa
de relacionamentos. Agora, realize as atividades
de aprendizagem para verificar se você compreen-
deu e entendeu o conteúdo estudado.
Mãos à obra.
1. Fale da gestão de processos em sua área de trabalho, tomando por

base duas naturezas – veja Quadro 1; e duas especificidades –
veja Quadro 2, destacando:
 seus pontos positivos (comentar); e
 seus pontos negativos, com sugestões práticas para melhorá-los.
2. Quando falamos em valores, evidenciamos alguns pontos em que um
processo não agrega valor. Veja que alternativa reúne esses pontos:
a) Seu foco não está dirigido ao cliente; seu tempo de respos-
ta é rápido e fortalece um mapa de relacionamento.
b) Não se relaciona com o objetivo e não auxilia nas mudan-
ças necessárias.
c) Seu tempo de resposta não é rápido o suficiente, seu foco
não está dirigido ao valor e não fortalece seu mapa de rela-
cionamento.
d) Seu tempo de resposta não é rápido o suficiente; seu foco
não está dirigido ao cliente e não fortalece seu mapa de
relacionamento.
e) Não contribui para um ciclo produtivo; não traduz a efici-
ência de uma área de trabalho e possui valor de estima.
3. Existe uma ordem definida para que possamos identificar um processo
devidamente instruído, com a possibilidade de contribuir para a

efetivação de um fluxo. Quando tratamos desse processo, estamos con-
siderando que as partes que o compõem estão construídas com infor-
mações que oferecem segurança etapa a etapa. A partir de uma ação,
2
UNIDADE
podemos dar uma sequência até chegarmos a um processo e a um
macroprocesso. Pela ordem já definida, qual destas sequências está correta:
a) passos, tarefas, atividades, macroprocesso e subprocesso;
b) tarefas, passos atividades, processo e macroprocesso;
c) tarefas, atividades, passos e macroprocesso;
d) passos, tarefas, atividades, subprocesso, processo e
macroprocesso; e
e) subprocesso, passos, tarefas, atividades e processo.
4. Em características básicas de um processo, temos: “[...] grau de apro-
veitamento de recursos ou artefatos para gerar saída desejada e agre-
gar valor ao produto ou ao serviço [...]”, isso diz respeito:
a) ao fluxo de valor;
b) ao custo;
c) à eficácia;
d) ao tempo de ciclo; ou
e) à eficiência.
5. Alguns itens fazem parte do mapa de relacionamento, quando trata-
mos de entradas, operação e saída, partindo do micro e do macroam-
biente, para usuários desses mesmos ambientes. Verifique quais itens
reunidos em uma das alternativas fazem parte desse mapa:
a) relatórios, programas, elaboração e desenho para acesso e
permuta;
b) identificação e organização de tapas, programas, planos,
aplicação e mapas de processos;
c) níveis de avaliação, relatórios, integração institucional e
agrupamento de informações;
d) eficiência e aplicação, mapas de gestão, planos, progra-
mação e identificação; ou
e) organização de etapas e identificação para integração
institucional.
Período 3 53
Profissionais de OSM e
UNIDADE
de Comunicação

Objetivo
Nesta Unidade, você aprenderá a distinguir o papel
de cada profissional de OSM num processo produtivo
e, ainda, a destacar a Comunicação como elemento
importante em suas atividades.
3
UNIDADE

Profissionais de OSM e de Comunicação 3
UNIDADE
Caro estudante,
Na Unidade 1 falamos de organização e discorre-
mos sobre conceito de OSM e sua atuação em es- 
truturas com diferentes tipologias, características
e comportamentos. Na Unidade 2 cuidamos de pro-
cessos e mapa de relacionamento, em vista de que
as atividades se constituem em processos e eles
fortalecem os ciclos que uma organização mantém.
Nesta Unidade vamos tratar de profissionais de OSM
– aqui considerados como Analistas de Processos,
Sistemas e Negócios – e de comunicação, fazendo
referência às atribuições e às características.
Bons estudos!
Analista de Processos
Podemos afirmar que sem processo não há possibilidade de

qualquer tipo de negócio dar certo, ou ainda, sem processo não há
como melhorar a maneira de fazer, pois sabemos que mesmo desorgani-
zado sempre existirá um processo, que, reunindo atividades, dará supor-
te ao alcance de objetivos – razão da existência de uma organização.
A Figura 4 reúne os analistas e mostra a interação necessária
em razão de suas atribuições. Percebemos que os Analistas de Siste-
mas e Negócios mantêm estreita relação entre si, com fluxo intenso
também com o Analista de Processos, e somente este possui contato
direto com o processo produtivo, do fornecedor aos limites da organi-
zação, antes do mercado. Se o analista de processos atua além da
organização, no início do processo; o de negócios atua além da orga-
nização, no final do processo. Estes últimos precisam do apoio do
analista de sistemas em todas as etapas.
Período 3 57
3 ANALISTA DE
SISTEMAS
ANALISTA DE
NEGÓCIOS
(UNIDADE)
UNIDADE
ANALISTA DE PROCESSOS
FORNECEDOR PROCESSO PRODUTIVO MERCADO
Figura 4: Interação dos analistas

Com o objetivo de atingir os melhores resultados, o analista

de processos tem como principal meta a melhoria do processo que
vai suportar um negócio, criando pontos de ligação entre os profissio-
nais que atuam nessa cadeia. Ele é o profissional que formaliza o iní-
cio, o meio e o fim do conjunto de atividades que produz e transforma
ou monta um produto ou um serviço.
Já comentamos sobre valor e cadeia de valor na Unidade I,
mas precisamos voltar a esses assuntos em vista da proximidade que
as atribuições desse analista possuem com as variáveis de medidas
de desempenho. A proximidade a que nos referimos tem a direção dos
resultados como remuneração versus capital empregado, ou seja, um
resultado medido tendo por base um equivalente em dinheiro empre-
gado, quando um produto ou serviço é colocado à venda por um pre-
ço justo. Se isso atende às necessidades de um cliente, é possível dizer
então que o negócio produziu um valor para o cliente, agregou valor à
cadeia, então isso registra que a sua proposição de valor é relevante.
Como o valor, neste caso, é percebido somente fora da organi-
zação, a resposta positiva obtida permite avaliar o capital investido,
manter e melhorar o processo produtivo. A geração disso como uma
continuidade, e se considerar como meta a ser cumprida, depende
também da agregação de outros valores internos que vão auxiliar na
manutenção desse ciclo e melhorar ciclos futuros.

Tucker (1999) faz a combinação de três fatores que definem o
valor agregado e que juntos formam a proposição de valor ofereci-
da a um cliente:
3
UNIDADE
 Qualidade: como aspectos físicos tangíveis a um produto
ou a um serviço produzido e vendido.
 Serviço: o que é percebido pelo cliente na sua compra ou
nos serviços que foram comprados ou oferecidos juntamen-
te com o produto.
!
 Preço: o que é pago pelo que o cliente adquire.
Qualquer produto ou mesmo serviço traz uma propo-

sição de valor que representa esses itens, e nós, como
usuários, encaminhamos à organização informações
em forma de respostas, que permitem montar uma
nova estrutura de proposição e identificar aspectos a
melhorar, ou seja, manter a estrutura em constante
construção, como vimos na Unidade I.
Cruz (1997) defende que essa proposição se estende em todo o

processo produtivo, criando uma interação entre cliente e fornecedor,
e nos oferece, como exemplo, a produção de roupa de lã, partindo da
ovelha, fazendeiro, tosqueador, tecelagem, confecção e loja
até chegar ao CLIENTE.
As atividades do analista de processos, que compreendem uma
cadeia, têm na parte produtiva a concentração de esforços em torno
dos custos e dos níveis de controle de qualidade, facilitadas pela qua-
lidade da matéria-prima garantida pelo fornecedor.
Como exemplificar o processo produtivo para um

serviço? Vamos ver ser você concorda com esta
extensão: recebimento de dados, transformados em
informação e estas em inteligência – (informação

ativa), execução, encaminhamento, respostas.
Paralelo a isso: arquivo (organizado para um aces-
so facilitado), avaliação do retorno, eventuais in-
Período 3 59
3
 formações adicionais e identificação de pontos fra-
cos e pontos a melhorar, assunto que já vimos.
UNIDADE
Essa estrutura desenha, de forma muito abrangente,

a execução de um serviço, sem dúvida, um pro-
cesso que conduzimos em nossa participação num
ambiente organizacional.
Então temos dois extremos localizados fora da estrutura da rede

produtiva de uma organização: fornecedor e cliente externo, conforme
Figura 4.
Vale abrir um espaço para deixar claro que muitos

autores da área de OSM mantiveram muito tempo a
figura do analista de OSM, com atribuições específi-
cas de trabalhar instrumentos de racionalização volta-
!
dos para um processo interno, além do que vimos em
sua definição, e outras atividades, como pesquisas
tecnológicas. Isso tinha como base cuidar de procedi-
mentos de apoios administrativo, em geral. Na atual
conjunta, como defende Cruz (1997), o analista de
processo substitui o analista de OSM, por atuar sobre
atividades internas, mas preocupado com uma interação
além da organização. Então, no campo de OSM temos
profissionais que, de maneira conjunta, conduzem ati-
vidades internas com suportes para as externas.
Resta, portanto, gerenciar as atividades com pensamento bio-

lógico, como vimos em comportamentos, para que possamos identi-
ficar em cada etapa fatores que possuem baixa contribuição para os
resultados. O sentido biológico aqui colocado é um comparativo de
que as atividades – etapa a etapa – deveriam ter uma sequência de
execução e de respostas, tal como o funcionamento de um sistema
biológico.
Na outra ponta do processo é preciso trabalhar a busca de al-
ternativas de mercado para atender o cliente. Isso faz com que a pro-
posição de valores evolua para a revolução do valor que não está
confinada a determinado ramo de negócios ou a diferentes tamanhos

de estruturas. Ao alcançar o mercado, em direção à revolução dos
valores, alguns pontos devem ser observados, conforme Tucker (1999): 3
UNIDADE
 A revolução dos valores se caracteriza por uma concepção
de que todas as etapas que compõem o processo produtivo
têm significativa contribuição ao produto ou ao serviço
produzido.
 A resposta do mercado se localiza ao nível dessa revolução
e remete à organização informações que se estendem por
toda a cadeia de valores. A resposta positiva do mercado é
perigosa e pode levar à acomodação, o que é um fator de
risco.
 Rever os valores de todas as etapas do processo produtivo
deve ser uma constante, envolvendo todos os profissionais,
sob a responsabilidade do analista de processos ou de
uma equipe.
O exemplo anterior se referiu a um produto, embora temos tra-

tado de produto ou serviço de uma organização, em nossa exposição.
Para a realização de um serviço, montamos e mantemos uma cadeia
que reúne etapas – quer sejam elas formadas por passos, tarefas e
atividades – que precisam ser conduzidas, de maneira conjunta, no
mesmo sentido biológico. Quando tratamos de área de suporte – ad-
ministrativa com enfoque burocrático e que tem caráter de serviços –
o desempenho é verificado em clientes internos, pois cada um cumpre
sua função nessa cadeia. Não há razão, portanto, para pensar de
maneira diferente, senão na funcionalidade adequada de cada etapa.
Analista de Sistemas
A área de sistemas ganhou nos últimos anos uma nova estrutu-

ra desenhada de acordo com o que o mercado definiu, e isso foi rea-
lizado com muita profundidade e velocidade. A atuação em
processamento de dados, com relativo regime de exclusividade, em
termos de conhecimento e domínio de linguagem, nos permite dizer
que isso é coisa do século passado e que nem todos, desta geração,
assistiram e conviveram com essa mudança.
Período 3 61
3 Houve uma fase de certo domínio de informações resultante da
capacidade em processar dados e instalar, por conta disso, poder so-
bre decisões que dependiam da emissão de relatórios dessa área.
UNIDADE
Considerando que havia uma reserva de informações e de

processamento, o analista de sistemas fazia parte de uma equipe
de profissionais em que, do ponto de vista organizacional, muitos não
tinham formação da base teórica de sistemas. Esses profissionais, por
vezes, encontravam dificuldades no tratamento e na disposição de in-
formações de nível gerencial, enquanto certas organizações cultiva-
vam a necessidade em mantê-los, para justificar investimentos relati-
vamente alto em equipamentos, cursos e periféricos.
Mas esse analisa teve um papel importante, ou mais importan-
te do que no presente momento, emprestando suporte de atuação em
diversas áreas, ao mesmo tempo em que permitia que essa linguagem
fosse disseminada aos agentes, representando um importante passo
para o conhecimento e uso dessa linguagem, como vimos os resulta-
dos nos dias atuais.
Talvez tenha sido um dos primeiros profissionais a ser conside-
rado como alguém com acesso a tantos dados e informações, com
manipulação de um volume significativo e de importância vital para a
vida organizacional. O que mudou, nos últimos anos, foi a necessida-
de eminente em dividir com outros profissionais, não necessariamen-
te analistas de sistemas, essa “exclusividade” de acesso, assim como
a quebra de dependência que as unidades ou os subsistemas tinham
desse profissional. Isso se estabelece como princípio genérico, no en-
tanto, em alguns casos específicos não se desenha o mesmo quadro
nem mesmo de forma tão acentuada, quando tratamos de sistemas
exclusivos ou de maior complexidade e que exigem conhecimentos
mais profundos e específicos.
 Então, caro estudante, na sua instituição ou na

sua organização você percebeu alguma mudança
no perfil deste profissional? Como é a atividade
desenvolvida por ele e pela equipe de sistemas?
Reflita sobre isso e socialize sua opinião com cole-
gas e com o tutor.

É nesse contexto que o Analista de Sistemas tem ainda um pa-
pel importante no desempenho de suas atividades, ou seja, na orde-
nação e encaminhamento de informações, na reserva necessária de
3
UNIDADE
informações à tomada de decisões de cunho restrito e na formação do
histórico da organização. Quer na condição de Analista de Sistemas
– como função designada pela organização – ou não, a área de
informática – assim tratada de forma mais ampla e que hoje represen-
ta uma realidade – não se desvincula do suporte que presta também
ao processo produtivo.
Quando tratamos da Escola Estruturalista na Unidade 1, vi-
mos que diferentes formas de estruturas devem ser consideradas como
organizações. Podemos identificar, a partir desse quadro mais amplo,
e em vista da necessidade eminente desse recurso, que é crescente a
dependência que criamos em torno da informática, pelo valor que esse
suporte oferece. Essa é uma condição inconteste: que vamos sempre
depender do conhecimento desse analista ou de um profissional, mes-
mo que não tenha essa denominação.
Assim como as demais atividades de estrutura organizacional,
as inerentes à área de OSM também dependem de dados e de infor-
mações produzidas, armazenadas e disponibilizadas por profissionais
da área de informática, que facilitam a atuação e a direção de OSM.
Tendo essa estrutura de suporte, cabe uma atuação racional com me-
lhor aproveitamento de seus artefatos, os quais resultarão em relatóri-
os que se situam mais próximo possível de uma realidade
organizacional.
Analista de Negócios
O surgimento desse profissional se deu a partir dos anos 90 do

século passado, quando o mercado veio requerer profissionais dos
mais diversos segmentos, com qualidade, competência e produtivida-
de, atuando junto ao mercado. A denominação desse profissional re-
sume as muitas denominações de analistas, como de desenvolvimen-
to, de aplicação, de suporte, entre outros.
Apenas como destaque neste contexto, Saviani (1998) trata esse
analista como Analista de Negócios e da Informação. Respeitando essa
definição, podemos observar que “informação” é um instrumento ou
Período 3 63
3 um artefato afeto a qualquer profissional ou mesmo analista numa
condição inconteste, o que caberia dar aos anteriores aqui tratados a
mesma definição. Portanto, o consideraremos, para fins deste estudo,
UNIDADE
como Analista de Negócios.

Esse profissional promove a análise das tendências, a criação
de novos produtos ou a recriação dos já existentes. Ele está sempre
preocupado em encontrar novos caminhos para uma organização,
muitas vezes revitalizando saídas já conhecidas. Esse novo tipo de
profissional deve ter conhecimento sobre Tecnologia de Informação e
precisa estar preocupado em prover condições necessárias ao suces-
so de um empreendimento.
Afeto – que se destina a; Cruz (1997) destaca que esse é um profissional que está sem-
para ser aplicado em. Fon-
te: Houaiss (2009).
pre em contato com o mercado consumidor, por um lado, e com os
donos do negócio, por outro, pesquisando quais são as oportunidades
que ainda não foram exploradas para poder fazê-lo antes que outros o
façam. Tanto Saviani (1998) quanto Cruz (1997), entretanto, não fa-
zem qualquer observação com relação a profissionais de marketing,
embora as atribuições sejam semelhantes.
As modernas estruturas, por conveniência do próprio mercado,
buscam profissionais que dialoguem com processos informatizados.
Considerando que as atividades inerentes a tais estruturas vão além
das atividades internas de uma organização e que as informações que
ele processa são vivas e dinâmicas, surgiu a necessidade da criação
de uma Unidade de Negócios, dentro da filosofia de descentralizar
atividades. Isso compreende o seguinte entendimento:
 Agregar valores das áreas de processos e sistemas,

direcionando-as para o fim da organização – mercado.
 Estruturar uma unidade de negócios que não se define como
sendo filial ou agência e nem se localiza externa à empresa.
 Ter uma estrutura que se mantém com vida própria do pon-
to de vista gerencial, não perdendo sua conotação
sistêmica.
 Ter uma visão de mercado integrada às outras áreas, princi-
palmente na cadeia que se estabelece em todo o processo.
 Considerar que no seu papel, assim como o de outras áreas,
trata o cliente interno e externo.

 Ter um horizonte muito claro de que com a descentralização
dos Centros de Processamento de Dados (CPDs), um fator
importante passa a dominar uma nova linguagem dentro
3
UNIDADE
de uma estrutura global da organização: a mentalidade de
que toda a estrutura organizacional poderá ser estruturada
em unidades de negócios. Aqui vale lembrar que essa for-
ma de atuação pode ser encontrada em estrutura por pro-
jeto, o que normalmente se caracteriza pela temporalidade.
Com esses dois pontos básicos que contribuíram para o

surgimento de Unidades de Negócios – a descentralização dos CPDs
e uma estrutura flexível, as organizações vêm exigindo profissionais
especialistas, porém com visão generalista da organização. A
modernidade presenteou, no final do século passado, este paradoxo
com relação ao profissional, à informática e aos processos.
Carvalhal e Ferreira (1999) comentam que dentro do enfoque
que prioriza o cliente é fundamental conhecer o horizonte de tempo e
o tipo de interdependência que aproxima clientes e fornecedores. Daí
a importância em mudar uma postura polarizada fornecedor-cliente
para uma que enfatize o relacionamento e a integração entre as par-
tes, adequando essa postura à intensidade e ao tempo desejados, cons-
truindo relações mais duradouras. Em suma, em vez de priorizar um ou
outro – cliente ou fornecedor – priorizar o relacionamento entre
fornecedores, organização e clientes, ou seja, um elemento da cadeia.
A sensibilidade com o mercado faz esse analista sugerir siste-
mas com atualizações técnicas e providências que antecipem concor-
rentes, além de manter estreita relação com os analistas de processos
e de sistemas.
Caso não queiramos ver por esse ângulo, exatamente pelo pla-
no teórico no qual isso se arquiteta e se localiza distante de uma rea-
lidade, precisamos ver que atividades relativas a um processo produ-
tivo e de serviço sempre existirão. Esse processo certamente se valerá
de dados e de informações processadas pelo caminho da informática.
Movimentar e extrair um resultado desse processo tem apenas uma di-
reção: o mercado, ambiente onde alguém tem que fazer esse contato e
identificar que direção ele – o mercado – está tomando. Entendendo
que são atividades inerentes a esses profissionais, presentes ou não em
uma organização, devemos assumir a realização de suas etapas para
que, uma vez cumpridas, nos permitam perceber um ciclo completo.
Período 3 65
3
 Você já deve ter percebido que dentro das condi-
ções normais de trabalho, sempre fazemos o pa-
pel, ou parte dele, de um desses profissionais. Essa
UNIDADE
é uma análise interessante para fazer agora que

você já sabe das características de cada um des-
ses analistas.
Características Gerais entre os Analistas
Os analistas, ou quem contribui com as etapas, devem atuar

ao nível operacional, com informações táticas e poder es-
tratégico, para quebrarem a singular separação que, assim mantida,
por vezes, em nada contribui ao aspecto da funcionalidade.
Carvalhal e Ferreira (1999) observam que:
 nível estratégico – a maior parte das habilidades conceituais

e de relações de interdependência em um sistema
organizacional estavam reservadas a esse nível;
 nível operacional praticamente limitado a aplicar as habili-
dades técnicas; e
 nível tático era fazer a “ponte” entre eles. Por conta disso,
esse nível era, por vezes, considerado uma barreira aos
processos de comunicação.
Com informações táticas e poder estratégico, os analistas pre-

cisam:
 Atualizar seus conhecimentos e promover planejamento pes-

soal e profissional, lembrando que uma organização coor-
dena o futuro de cada um. Veja em comportamentos em
que destacamos prisões psíquicas.
 Descentralizar conhecimentos, mantendo uma estrutura leve
e tendo o foco nas informações e sistemas especializados.
 Manter uniformidade das informações e estabelecer um pa-
drão de atuação que facilite o histórico da empresa. Ter
conhecimento dos reais objetivos da empresa dentro de uma

visão compartilhada para atuar de forma segura junto aos
clientes internos e externos. Manter avaliação constante.
 Promover a integração para que resulte na igualdade de
3
UNIDADE
v
atuação em diferentes níveis, quebrando muros que se er-
guem em torno de áreas ou unidades ou subsistemas. Lembre-se
 Fortalecer a Unidade de Negócios que tem como fatores de que na
Unidade 1
positivos a responsabilidade, o gerenciamento e a adoção
observamos
de uma estrutura atual e flexível, com vida própria dentro
que a dife-
de uma estrutura organizacional.
renciação reside na de-
 Criar e manter normas claras a respeito das atividades, dos finição. Na prática é pre-
objetivos e da cadeia de valores, possibilitando garantir a ciso desenvolver a
continuidade da estrutura sem que a atuação seja mérito integração.
de um ou mais profissionais, os quais são todos passa-
geiros de uma organização.
 Trabalhar com informações gerenciais para apresentar re-
sultados esperados e admitir que o aspecto comportamental
não se resume à figura profissional, pois há, antes de tudo,
um ser humano nessa contribuição. Respeitar as habilida-
des e as lideranças que cada um demonstra na equipe. Quan-
to à liderança, avaliar as inatas e as adquiridas para estabe-
lecer diferenças e limites que permitam conduzir conflitos.
A observação de Cruz (2002) com relação ao analista de OSM

e ao surgimento dos analistas de processos, sistemas e negócios, não
desmerece a importância dessa área em uma organização que, como
unidade, sempre foi uma assessoria vinculada à alta administração.
Retornando ao assunto processo biológico – ver organismos
em comportamentos na Unidade I, assim como em objetivos
organizacionais – num sentido comparativo do sistema natural com o
organizacional, precisamos admitir que uma singular variável chama-
da tempo gerencia uma complexa cadeia da biologia e que, por mais
que façamos um comparativo para imitar uma funcionalidade, nós
ainda não sabemos gerenciar essa variável. Ninguém consegue, por
mais que implore, fazer uma planta crescer. O sistema é perfeito den-
tro de seu tempo e nós, pelo imediatismo que não explicamos e que
nele estamos cada vez mais inseridos, ainda assim nos sentimos no
direito de estabelecer esse comparativo. Precisamos aprender com a
natureza, apesar de que isso se torna cada vez mais difícil em nosso
tempo. Veja Friedman (2005), em sua avaliação sobre forças causado-
Período 3 67
3 ras da terceira globalização vigentes neste século, elegeu dez tecnologias,
todas com elevada conotação de velocidade! É uma realidade.
UNIDADE
Comunicação
Abordamos a Comunicação nesta Unidade por perceber tra-

ços de execução do contexto até aqui exposto. Por isso julgamos ne-
cessário desenhar um breve caminho da comunicação, pois tudo que
tratamos e que se refere a uma organização busca suporte em rede de
comunicação.
Redes são sistemas compostos por “nós” e conexões entre eles
que, nas Ciências Sociais, são representados por agentes sociais (in-
divíduos, grupos, organizações,...) ligados por algum tipo de relação.
Lazzarini (2008) trata esses “nós”, de nodes dispersos em uma rede
que viabiliza conexões, criando e mantendo relações conectadas cuja
dimensão é quase infinita, se considerarmos as relações que mantêm
uma estrutura.
Sobre essas conexões, como observa Watts (1999), podemos
perceber aplicações na área de tecnologia da informação (a mesma
Convergência – tendên- ideia para os vírus de computador), na matemática aplicada (otimização
cia para aproximação ou de algoritmos), na saúde pública (estudos epidemiológicos), na sociolo-
união em torno de um as-
gia (os movimentos sociais) e na economia (mercados e economias de
sunto ou de um fim comum;
confluência, concorrência. redes). O entendimento ou a compreensão razoável dessa linha com-
Fonte: Houaiss (2009). plexa de conexões continua ser um desafio a influenciar comportamen-
tos, assim como dar suporte a toda forma de comunicação.
Os termos utilizados para descrever a convergência de instru-
mentos utilizados são muitos, e podemos destacar a informática como
a mais recente e eficiente ferramenta de comunicação e que vem, cada
vez mais, ganhando espaço entre as mais viáveis, rápidas e facilitadoras
formas.
Dessa ferramenta, destacam Starubhaar e LaRose (2004), sur-
giram redes e meios interativos que fazemos uso todos os dias.
Como um processo, referem os autores, a comunicação é troca
de informação em todos os níveis, suportada por seis componentes
básicos – embora tenha havido evolução na disposição e uso de ins-
trumentos diversos – cujos caminhos sequenciados permaneceram
como:

 fonte: origem da comunicação;
 mensagem: conteúdo a ser comunicado;
3
UNIDADE
 codificador: tradução da mensagem para um formato pos-
sível de comunicação;
 canal: meio ou sistema de transmissão;
 decodificador: reverte o processo de comunicação; e
 receptor.
Os artefatos que modernizam e facilitam tal procedimento, utili-

zando esses componentes, também têm uma diversidade muito grande.
Como atividade organizacional ou gerencial, a comunicação
cumpre um papel paralelo de identificar a necessidade e de elevar o
nível de utilização de conteúdos, permitindo aos administradores mon-
v
tar uma relação de codificação, de tradução de conceitos entre agen-
tes. Em Instrumentos de OSM temos o formulário como um meio
de comunicação.
Tratando de serviços e sua forma de contato com clientes, A Unidade 4 discute es-
Corrêa e Caon (2002) observam que a habilidade de comunicação pecificamente os Instru-
não se refere somente à transmissão adequada de um conteúdo, mas mentos de OSM.
também a de ter habilidades para capturar bem o fluxo de informação
emanado de um cliente. Embora o cliente não tenha a mesma sensa-
ção de posse de um serviço, sua informação também permite variada
interpretação, o que eleva nossa responsabilidade.
Já com relação a um produto, ele tem uma “forma” de comuni-
cação própria e facilmente percebida pelo cliente, o que permite dife-
rentes interpretações. Assim admitindo, temos elevada responsabili-
dade sobre um produto que expõe uma organização e toda sua estru-
tura à avaliação externa.
v
Com relação aos clientes internos – agentes – a comunicação
também deve ser clara e objetiva, que permita construir um patamar
uniforme que uma organização pratica, para que todos possam tra-
duzir uma linguagem idêntica ao tratar com clientes externos; como
Vimos esta necessidade
defendem alguns autores, isso representa uma filosofia organizacional.
de uniformidade tam-
Por isso não há como admitir que uma organização possa man-
bém no tópico “Caracte-
ter um nível de comunicação que não tenha identidade com sua pre-
rísticas Gerais entre
dominante conduta do ponto de vista de suas ações. Assim, quando Analistas”.
identificamos uma cultura como uma reunião de hábitos, costumes e
comportamentos, a linguagem de comunicação se materializa segun-
Período 3 69
3 do uma cultura mantida, entendida e defendida, em meio ao caráter
interpessoal e, por extensão, organizacional.
E, neste contexto, Johann (2004) afirma que a comunicação é
UNIDADE
um vetor importante na difusão e na sedimentação da cultura porque

contempla mensagens trocadas e conteúdos traduzidos entre agentes
e grupos de agentes, utilizando os mais diferentes canais, ou seja, os
mais apropriados.
O autor contribui, ainda, observando que o conhecimento de
valores e de crenças, que dão sustentação aos mecanismos de trans-
v
missão de conteúdos, faz surgir ações mercadológicas internas reuni-
das com a denominação de endomarketing, que, conforme Ferreira
(2004), é um conjunto de atividades de marketing institucional, dirigi-
do para o público interno – agentes, fornecedores, acionistas,
Leia mais sobre revendedores – alguns vistos em microambiente.
endomarketing, em: Esse público deverá estar vinculado a um projeto maior de co-
<http://www.guiarh.com.
municação com o objetivo de estabelecer um diálogo no
br/x29.htm>. Acesso em:
compartilhamento de informações, de interesse operacional e estraté-
26 out. 2011.
gico. Isso na verdade nos mostra que estamos frequentemente “nego-
ciando” – ver sistemas políticos em comportamento – ações e situa-
ções com nossos clientes internos.
Para Certo (2003), a comunicação ganha um foco além do so-
cial e os agentes deverão desempenhar suas atividades de maneira
eficiente. Ele defende como suporte às ações um compartilhamento
de informações entre agentes, notadamente aqueles que possuem fun-
ção gerencial ou de coordenação, que devem tornar-se os melhores
comunicadores interpessoais, conhecer e adotar novas técnicas e pro-
ceder avaliação constante. No estabelecimento de relação com a apren-
dizagem, Certo (2003) destaca como pontos principais:
 as habilidades de comunicação: escrita e oral; e

 as habilidades interpessoais: relacionamento com as pes-
soas.
Adianta, ainda, entre outros aspectos que utilizam a comuni-

cação como meio para ações pertinentes, os seguintes exemplos: a
elaboração de relatórios, o estabelecimento de metas, os sistemas de
informações estruturados, a identificação da cultura e do ambiente
geral, a clareza nos objetivos de médio e longo prazos e também o
exercício de liderança.

Nessa linha organizacional, Lacombe e Heilborn (2003) desta-
cam que a dificuldade na comunicação escrita, em organizações, vem
se constituindo em um dos fatores que desvalorizam esse ativo.
3
UNIDADE
Certo (2003) também considera esse aspecto e, dentro dele, ad-
mite o sistema social como um fator natural, pois a comunicação, em
suas diferentes formas, fortalece um sistema social de qualquer estrutu-
ra e, sendo pouco clara ou mesmo acompanhada de dificuldades, prin-
cipalmente escrita, tende a fortalecer a prática da informalidade.
A partir dessa visão de comunicação, certamente

você perceberá que em sua organização há barrei-
ras que, em parte, dificultam a comunicação ver-
bal ou mesmo escrita. Podemos considerar que há
certo nível de aceitação, pois não temos a perfei-
ção sobre tudo, no entanto, precisamos ter o cui-

dado para não permitir que fatores diversos venham
dificultar ou mesmo impedir que, na utilização de
métodos e no desenvolvimento de processos, a co-
r
municação não seja um elemento contributivo.
Resumindo
Com o estudo desta Unidade vimos que ao profissional
de processo cabe a maior parte de toda a operação, como bem
nos mostra a Figura 4, na qual ele se localiza em um extremo –
fora da organização na avaliação da matéria-prima – até o limi-
te do processo produtivo, antes do mercado. É natural que ao
longo desse fluxo existam muitas ações de controle e de
gerenciamento, inerentes a um processo. Ao analista de siste-
mas cabe dar suporte aos demais, processando dados e
disponibilizando informações. O analista de negócios, com uma
atuação mais abrangente que envolve o mercado, sintetiza o cír-
culo de uma atuação conjunta. Para suporte a todas as possíveis
situações encontradas em uma organização, a comunicação
viabiliza a tradução de todo o esforço voltado para os objetivos.
Período 3 71
aprendizagem
UNIDADE
 Muito bem, concluímos mais uma Unidade. O que

você pode concluir com o estudo até aqui propos-
to? Vamos adiante com o conteúdo, mas antes pro-
pomos algumas atividades de aprendizagem para
você. Responda às atividades e converse com o
seu tutor, se tiver dúvidas.
Bons estudos!
1. As atividades que você desenvolve têm relação próxima com as de

um analista - ou seu elenco de atividades é de um analista? Qual o
nível de satisfação que essas atividades provocam - para você e para
o usuário? Esse nível poderia ser elevado? De que forma?
2. Possuindo informações táticas e poder estratégico, os analistas de-
vem ter uma postura profissional para gerenciar conhecimentos e
tomar decisões. Por isso, alguns aspectos devem ser praticados. Ve-
rifique de quais aspectos estamos falando e que estão reunidos em
uma das alternativas:
a) Fortalecer a unidade de negócios que tem como fatores
positivos a responsabilidade...; manter uniformidade das
informações e estabelecer um padrão de atuação...; e ad-
mitir que o aspecto comportamental não se resume na fi-
gura do profissional.
b) Atualizar seus conhecimentos e promover planejamento pes-
soal e profissional...; manter elevado nível das informações
para conhecimento somente entre analistas...; e não emitir
normas a respeito das atividades, para reduzir a burocracia.
c) Atualizar seus conhecimentos e promover planejamento
interpessoal e profissional...; manter relativo nível das in-
formações para conhecimento da chefia imediata e dos
analistas...; e respeitar habilidades e possibilidades.

d) Quebrar “muros” que se erguem entre as áreas....; traba-
lhar com informações gerencias para apresentar resulta-
dos desesperados...; e identificar as reais necessidades de
3
UNIDADE
recursos para os objetivos previstos.
e) Descentralizar situações tendo como estruturas leves...; pro-
mover avaliações dos recursos e dos artefatos, constante-
mente...; e coordenar o futuro de cada um.
3. As interações existentes entre os analistas ocorrem da seguinte forma:
a) é maior a interação entre o analista de processos com o de
negócios;
b) todos devem manter o mesmo nível de interação, em todas
as situações;
c) é menor a interação entre o analista de processos com o de
negócios;
d) é menor a interação entre os analistas, dependendo de
cada caso; e
e) é maior a interação entre o analista de processos com o de
sistemas.
4. Os fatores que definem o valor agregado de um produto ou de um
serviço e que juntos formam a proposição de valor são:
a) qualidade, serviço e fluxo;
b) qualidade, serviço e preço;
c) qualidade, valor e produção;
d) qualidade, valor agregado e aspectos físicos; e
e) cliente, serviços prestados e qualidade do produto.
5. Todas as atividades desenvolvidas em unidades ou subsistemas de-
pendem de uma rede de comunicação. E a comunicação, como um
processo, possui diversos componentes que permitem transmitir uma
informação. Identifique-os pela ordem sequencial:
a) fonte, mensagem, codificador, canal, receptor e comunicador;
b) fonte, mensagem, usuário, canal, utilização e distribuição;
c) fonte, mensagem, codificador, canal, decodificador e receptor;
d) fonte, conteúdo, transmissor, meio, função e avaliação; e
e) informação, análise, fonte, conteúdo, usuário, utilização e
atualização.
Período 3 73
Instrumentos de OSM
UNIDADE

Objetivo
Nesta Unidade, você conhecerá e entenderá os
instrumentos de OSM divididos em: de suporte e
principais, que se complementam com dados e
informações para as atividades dos analistas.
4
UNIDADE

Instrumentos de OSM 4
UNIDADE
Caro estudante,
Estamos iniciando a Unidade 4, agora você conhe-
cerá os instrumentos de OSM e suas característi-
cas. Todos são fundamentais, os instrumentos de

suporte e os instrumentos considerados principais.
Vamos conhecê-los então!
Conte conosco, estaremos sempre à sua disposição.
Bons estudos!
O
s instrumentos que definem esta Unidade deverão ser dividi-
dos em duas categorias: os de suporte (QDT, fluxograma, layout,
formulários e manuais) – considerados convencionais da área
de OSM – e os principais (diagnóstico organizacional, análise
organizacional e (re)desenho de processos de negócios) – utilizados
para uma avaliação sistêmica a partir de dados tratados e
disponibilizados pelos instrumentos de suporte.
Na Unidade anterior – na Figura 4 – mencionamos os profissio-
nais numa posição dentro de um limite organizacional. Na Figura 5, a
seguir, faremos referência novamente a eles como elementos impor-
tantes no contexto de conhecimento e gestão, relacionada com os ins-
v
trumentos, aqui divididos em dois blocos, de suporte e principais, que,
por meio de aprendizagem, conduzem para a implementação de Veremos este assunto
processos. na Unidade 5.
Período 3 77
4 Processos
OSM
Sistemas Negócios
UNIDADE
Conhecimento, relacionamento e
gestão
Instrumentos
QDT
Fluxograma
Layout APRENDIZAGEM
Formulários (Desenvolvimento e
Manuais de organização implementação de processos)
Diagnóstico Organizacional
Análise organizacional
(Re) desenho de processos
Figura 5: Profissionais, conhecimento e instrumentos de OSM

Vamos perceber que esses instrumentos de suporte possuem

níveis que se complementam e que, de acordo com Préve (2007), esse
universo de dados e informações que se “comunicam” em uma lingua-
gem técnica, estabelece uma enorme vantagem em termos de apoio a
outros instrumentos utilizados para diferentes estudos organizacionais.
O suporte teórico visto na Unidade 1 e o papel dos profissio-
nais na Unidade 3 nos permitem duas direções:
 a gestão de processos e os mapas de relacionamentos –

assuntos da Unidade 2, encontram sustentação teórica de
OSM para manter e fortalecer ciclos organizacionais; e
 a responsabilidade dos profissionais, em suas respectivas
áreas, para estabelecer correlação entre o elenco de atri-
buições e o ponto de vista prático.
Essa é a razão para dispor, na Figura 5, conhecimento, relaci-

onamento e gestão, pontos principais de apoio para a atuação dos
profissionais via utilização de instrumentos – de suporte ou os princi-
pais – levando à aprendizagem.
Os instrumentos de suporte podem ser: Quadro de Distribui-
ção de Trabalho/QDT, fluxograma, layout, formulários e manuais. Os

instrumentos principais são: diagnóstico organizacional, análise
organizacional e (re)desenho de processos de negócios. A seguir, abor-
daremos cada um deles separadamente.
4
UNIDADE
Quadro de Distribuição de Trabalho (QDT)
Todo ambiente organizacional possui um elevado número de

subsistemas que estão em contínua interação. Nessa interação resi-
dem relações formais e informais derivadas, que conduzem tarefas e
atividades agrupadas nas respectivas áreas ou subsistemas de uma
organização.
Dentro do que o QDT permite trabalhar para a identificação
de necessidades organizacionais e de comportamento, Chinelato Fi-
lho (1999) observa os principais aspectos que norteiam a utilização
desse instrumento para obter informações sobre:
 a identificação do tempo que cada atividade utiliza em de-

terminada unidade;
 a redistribuição das atividades, por importância, para me-
lhor uso do tempo;
 a eliminação de determinadas atividades ou fusão com ou-
tras já existentes;
 o ordenamento das atividades segundo o grau de importância;
 a coerência entre o grau de formação do agente executor e
a importância da atividade executada;
 a possível execução em duplicidade de algumas atividades
ou parte delas, em uma mesma unidade;
 a carga de ocupação devidamente distribuída, entre os agen-
tes, bem como a verificação da ociosidade;
 o aproveitamento da capacidade de seus agentes, distribu-
indo atividades segundo a formação e as habilidades para
um eficiente desempenho; e
 os demais aspectos que justificam estudos nesta direção.
Período 3 79
4 Existem dois pontos a serem observados: a partir de uma pro-
posição de estudo, temos uma visão ampla de que o elenco de ativida-
des é objeto de um equilíbrio de distribuição e de desenvolvimento,
UNIDADE
atribuindo paridade de carga de trabalho; o segundo ponto se refere a

importância das atividades, assunto sobre o qual temos reserva quan-
to à aceitação, pois se todas as atividades fazem parte de um proces-
so, de maneira natural elas possuem grau de importância. E aí não
merece colocar em escala o grau!
Para sua realização, o QDT exige o uso adequado de formulá-
rios existentes, ou criados para tal fim, que permitam coleta e trata-
mento de dados de forma detalhada e quantificada por unidade ou
subsistema, destacando:
 descrição de cargos;
 atividades executadas;
 tempo alocado para a realização de cada atividade;
 atividades que são repetitivas e que poderiam ser suprimidas;
 percepção de um equilíbrio de atividades entre unidades
ou subsistemas;
 se há complementariedade ou desconexão entre as ativida-
des; e
 avaliação do nível técnico profissional em relação ao maior
ou ao menor grau de especialização.
Isso se constitui num protótipo que permite estruturar um ques-

tionário crítico, com os principais pontos: o que, como, por que, quem,
onde e para que, envolvendo aspectos avaliativos:
 de políticas de pessoal;
 de estabelecimento de metas e planejamento de atividades
e de futuras projeções;
 de necessidades de novos conhecimentos;
 de classificação da importância de cada atividade; e
 de medida temporal de desempenho no nível comparativo que
permite, com o uso deste e de outros instrumentos, promover
melhor desempenho e qualidade de vida de seus agentes.

Do ponto de vista prático, são quatro as principais etapas para
a análise da distribuição das atividades de um QDT, em considera-
ção: a dinâmica estrutural; a relação de importância entre as atividades
4
UNIDADE
em operação; a possível redução de resistência dos agentes; e os fatores
que viabilizam mudanças, inclusive de comportamento, tais como:
 Agrupamento de tarefas semelhantes, ou seja, identifica-

ção de tarefas que tenham caráter de similaridade e de
complementariedade.
 Estruturação de um quadro de distribuição do trabalho –
transpondo os dados colhidos.
 Análise do quadro de distribuição do trabalho – envolven-
do tempo utilizado em cada tarefa, capacidade profissio-
nal para o desempenho das mesmas, equilíbrio no volume
da sua carga de trabalho, bem como com o volume da car-
ga de outros agentes. Por fim, o “desenho” de um quadro
para a avaliação de possíveis mudanças. O QDT, em ter-
mos de verificação do que existe e de como está para pro-
por mudanças na criação, extinção e/ou alteração de tare-
fas, tem relativa identidade com a engenharia reversa que,
na visão de Araújo (2006), é um processo em que um pro-
duto é desmontado até a total separação das peças, para
compreender todo o processo de fabricação. Essa prática é
verificada, de maneira ampla, na área da informática.
Na visão de Simcsik (1992), um QDT representa uma distri-

buição proporcional de recursos, visando obter resultados equilibra-
dos. Na observação de Araújo (2006), um QDT pode ainda auxiliar
na condução de estudos dessa natureza, quando constatado que o
!
rendimento individual se apresenta como uma falha na distribuição
interna do trabalho.
Não podemos imaginar um sistema organizacional sem

os processos e estes, para cumprir suas funções, sem
o apoio de instrumentos como o QDT. Da mesma for-
ma não podemos imaginar processos sem a efetiva
participação de agentes atuando com uma visão
sistêmica, concebida sob a ótica da integração e do
equilíbrio de natureza operacional.
Período 3 81
4 A primeira etapa para o estudo do QDT consiste no levanta-
mento de tarefas individuais, ou seja, obter de cada agente de uma
unidade ou subsistema as tarefas que realiza, a ordem de importân-
UNIDADE
cia, quanto tempo consome em cada uma e a periodicidade de execu-

ção, conforme Quadro 3.
NOME DA
EMPRESA LEVANTAMENTO DE TAREFAS INDIVIDUAIS
Departamento: Setor:
Nome: Cargo: Data:___/___/___
Ordem Tarefa Quantas Vezes Quanto Tempo Periodicidade ou

Consome Frequência de
Execução
Comentários ou observações:
Quadro 3: Levantamento de tarefas individuais

Fonte: Adaptado de Ballestero Alvarez (1991)
!
É por isso que um trabalho dessa natureza, assim como
os demais na área de OSM, deve ser efetuado dentro de
um nível mínimo de concordância, para que o maior
número possível de agentes possa dar sua contribuição.
Para a obtenção de dados necessários é estabelecido um tem-

po, como, por exemplo, uma semana, em que são executadas todas as
tarefas e, por conseguinte, anotados todos os tempos utilizados em
cada uma delas. É interessante observar se todas as tarefas são reali-
zadas no período definido para que a coleta de dados não coincida
com um período sazonal, distinguindo três grupos para este estudo.
 Grupo de atividades complementares: aquelas cuja execu-

ção depende de uma outra atividade, ou seja, deve ser res-
peitada uma sequência para sua execução final. Exemplo:

em um processo de compra de materiais, como
exemplificamos, existem atividades complementares, pois
uma etapa depende de outra e nessa etapa existem uma ou
4
UNIDADE
mais atividades.
 Grupo de atividades semelhantes: são as que possuem base
comum, mas não apresentam relação de complementariedade.
Exemplo: temos uma base de dados contábeis que seve tanto
para “produzir” um balancete mensal como subsidiar estu-
dos para um sistema de custos.
 Grupo de atividades de mesma natureza: são as atividades
que se situam num nível prioritário de funcionamento de
uma organização, apresentando-se divididas em grandes
grupos. Exemplo: de natureza semelhante temos assessorias
que se situam em níveis prioritários em termos de funcio-
namento, mas com atuação em áreas específicas – plane-
jamento, vendas, mercado, financeiro, entre outras.
O Quadro 4 detalha outras informações sobre a atividade, iden-

tificando o executor e quantas horas semanais são utilizadas, e apre-
senta um resumo para avaliação do custo, da variação percentual e
de outros dados importantes relativos à “produção” de uma unidade
ou subsistema.
NOME DA EMPRESA CONSOLIDAÇÃO DAS ATIVIDADES
Departamento: Setor:
Encarregado: Cargo: Data: ___/___/___
Horas
Ordem Atividade Tarefa Executante Observações
semanais
RESUMO
Total de funcionários Total de horas Custo total do Rateio Custo Variação percentual dos
semanais departamento hora/homem custos
Prevista Orçada Previsto Horas: __________
Realizada Real Realizado Custo: __________
Quadro 4: Agrupamento de atividades de uma unidade

Período 3 83
4 No entanto, dentro de uma visão sistêmica e da interface que
uma ferramenta dessa natureza estabelece com as áreas
organizacionais, não podemos tratar QDT distante de uma visão vol-
UNIDADE
tada para fluxos, processos, metodologias, (re)desenhos de processos,

análise da organização, gerenciamento de atividades, fortalecimento
de equipes, definição do papel de cada agente, enfim, não é apenas
um registro de tempo utilizado em cada atividade, mas sim a avalia-
ção de um contexto do ativo intangível, sua interação e contribuição
para a realização de objetivos.
À medida que o QDT se estrutura em agrupamento de dados
mais detalhados, conforme o Quadro 5, a avaliação ganha corpo e os
agentes tornam-se mais importantes pela sua participação e contri-
buição na continuidade de um processo de melhoria organizacional,
em termos de aproveitamento dos valores e no reconhecimento de
habilidades.
QUADRO DE DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO – QDT

NOME DA
EMPRESA
Depto.:_____________ Responsável:____________ Data:___/___/___
ATIVIDADES TAREFAS
Horas Horas Horas Horas Horas

Denominação Nome: Nome: Nome: Nome:
semanais semanais semanais semanais semanais
Cargo: Cargo: Cargo: Cargo:
totais totais totais totais totais
1º
2º
Total Geral Subtotal Subtotal Subtotal Subtotal
Quadro 5: Quadro de distribuição de trabalho

O QDT apresenta algumas vantagens, como estas:
 oferece uma visão geral de todas as atividades e quem as

executa, podendo proceder uma análise comparativa entre
diversos fatores;
 demonstra desequilíbrio na carga de trabalho e permite uma
imediata correção, segundo o que objetiva a análise via
esse instrumento; e

 facilita a inclusão de novas informações, na medida de sua
estruturação, segundo os objetivos do estudo. 4
UNIDADE
Como recomendações e observações podemos destacar que
 a racionalidade, a partir dos dados de um QDT, é quantita-

tiva e numérica, levando o profissional a se esquecer das
relações entre pessoas;
 devemos considerar o fator qualitativo;
 para análise de atividades mais complexas, poderão ser
utilizados outros instrumentos que ofereçam alternativas,
não encontradas em um QDT;
 devemos proceder a avaliação considerando números e tam-
bém outras contribuições; e
 é importante ter esse instrumento como proposta, pois não
representa a melhor ou a única forma de avaliar o desem-
penho organizacional.
Fluxograma
Na conceituação desse instrumento, podemos encontrar defi-

nições como gráfico de procedimentos, gráficos de processos, fluxo de
pessoas e papéis, diagrama de fluxo de dados ou ainda diagrama de
blocos. Para Ballestero Alvarez (1991) trata-se de uma representação
gráfica em rede de um sistema, mostrando os elementos que estão
ativos e suas respectivas interligações de dados com outros elementos
e unidades. No geral, podemos utilizar o termo “fluxograma” para todo
e qualquer gráfico construído para esse fim, e conceituá-lo como um
instrumento que procura apresentar um processo passo a passo, ação
por ação.
Araújo (2006) diz que é um processo formado pelos movimen-
tos de papéis entre pessoas e unidades ou subsistemas, com um início
e um fim delimitados. E os objetivos, podemos dizer que são assegu-
rar a fluidez dessa movimentação, manter claramente os limites do
fluxo e dispor de uma linguagem de leitura técnica, por meio do uso
de simbologias universalmente aceitas.
Período 3 85
4 Fazendo uso da representação de uma atividade em um gráfi-
co, o fluxograma torna-se um documento, um legado organizacional
que contribui para a transferência de conhecimentos, além de ofere-
UNIDADE
cer uma linguagem para que gerações futuras possam fazer uso.
Para construir e manter essa cadeia, os agentes deverão contar
com comportamentos idênticos, que irão atualizar e fortalecer essa
prática. Por esse caminho, uma organização uniformiza uma lingua-
gem cuja comunicação encontra compreensão e redução de níveis de
conflitos. Nas palavras de Daft (2002), conflitos se sustentam numa
base de três pontas:
 Identificação: quando o grupo se percebe como um todo,

no contexto organizacional.
 Diferenças: se apresentam como um fator natural, mas
clamam por oportunidade na tentativa de reduzir a presen-
ça delas.
 Frustração: não precisa ser evidente ou mesmo marcante,
basta ser antecipada para se tornar um conflito. Trazendo
isso para o plano operacional ou profissional, uma atua-
ção em base uniforme de comunicação, e fortalecida em
comportamentos idênticos, quebra a tendência de as dife-
renças pessoais manterem conflitos no meio organizacional.
O canais formais de uma organização, observa Cruz (2002),

ordenam as comunicações; e os informais tratam a comunicação com
relativa dispersão, no entanto, mantêm uma cadeia produtiva. Esses
canais têm relação direta com a manutenção ou não dos conflitos já
tratados. Resta gerenciar essas questões.
Araújo (2006) faz referência a habilidades aliadas a conhecimen-
tos que emprestam aos fluxos de informação possibilidade de estabelecer
vinculações com o processo decisório, tornando-se úteis para toda orga-
nização e não somente para determinada unidade ou subsistema.
!
Portanto, fluxos localizam dados para a produção da
informação; viabilizam a produção de relatórios de in-
formações necessárias; tratam a informação e seus
requisitos para a tomada de decisão; auxiliam na ava-
liação da informação; e confrontam os resultados obti-
dos com os objetivos previstos.

A avaliação, neste caso, consiste no tratamento do maior nú-
mero possível de dados e de informações, para ampliar o universo
comparativo entre processos, áreas, subsistemas, fluxos e outras
4
UNIDADE
interfaces possíveis.
Como um processo tem papel integrativo, não podemos
Já nos referi-
considerar que sua leitura, como a que traduz um fluxograma no con-
mos a isso
texto de uma organização, possa ser eficiente sem uma filosofia de
na Unidade
comunicação, de conhecimento e de disseminação, de planejamento
2. Caso te-
das atividades e de controle e avaliação, que auxiliem na definição de nha dúvidas,
possíveis mudanças. releia a Unidade 2.
Portanto, um Fluxograma, que representa passos e direção de
um processo destacando seu papel integrador entre atividades, possui
a capacidade de comunicação no contexto organizacional, gerando
responsabilidade e consolidando o uso de uma linguagem técnica como
também oferecendo subsídios para estudos que possam levar à pro-
posição de mudanças, princípio intrínseco de todo instrumento da área
de OSM.
Você já deve ter percebido que até aqui aponta-

mos as características gerais do fluxograma. Possi-
velmente você já utilizou ou mesmo criou fluxogra-
mas. Apresentaremos a seguir os tipos de fluxogra-
ma mais utilizados: simples, vertical ou de coluna,
descritivo e diagrama de blocos.
Tipos de Fluxograma
Um fluxo do tipo simples tem como característica a não utili-

zação de qualquer simbologia que identifique a “operação”, mas ape-
nas se estrutura em passos ou etapas sequenciadas em um gráfico, no
qual constam as unidades envolvidas naquela atividade, conforme de-
monstra Figura 6.
Período 3 87
4 1
*) A B C D
................
(unidades)
UNIDADE
Figura 6: Fluxo simples

Esse tipo de fluxo poderá ser utilizado para informações gerais

em uma unidade de atendimento público, cuja a leitura facilitada não
exige que o “usuário” tenha conhecimento de simbologias e o que elas
representam, em cada passo ou etapa de um processo ou de uma ati-
vidade.
Um fluxo denominado coluna tem como característica a utili-
zação de simbologias simples para demonstrar os passos ou etapas de
uma atividade. Da mesma forma, as unidades envolvidas nessa ativi-
dade aparecem na Figura 7, na ordem sequencial da atividade, parti-
cipante de cada passo ou etapa. Apesar do uso de simbologias que
permitem uma leitura técnica, esse fluxo tem limitada informação se
comparado com outros. O seu tipo, entretanto, é muitas vezes adota-
do em vista da facilidade de entendimento e de leitura. Por isso é reco-
mendável, sempre que possível e em vista de uma necessidade, utili-
zar outros tipos de fluxos com simbologias que possam traduzir, em
leitura técnica, todas as possíveis situações, como é o caso do tipo
diagrama de blocos, adiante apresentado.

1
*) A B C D
................
(unidades)
4
UNIDADE
2
(*) Passos, fases ou etapas
Figura 7: Fluxo vertical ou coluna

Observe algumas simbologias simples utilizadas em um gráfico

do tipo vertical ou coluna:
- Operação
- Encaminhamento
- Análise
- Arquivo Temporário
- Arquivo Definitivo
Outro tipo de fluxo é o descritivo, nesse tipo de fluxo uma

disposição de “módulos”, também conhecidos por caixas, representa
um fluxo com descrição das partes de uma rotina. Em resumo, é trans-
ferir o descritivo de uma rotina para dentro de módulos sequenciados,
como um forma bastante facilitada para leitura e entendimento de
uma rotina, seus passos e o que cada passo tem como obrigação a
cumprir.
A Figura 8 exemplifica esse tipo de fluxo que, de maneira resu-
mida, descreve o que compreende cada etapa do fluxo. É uma manei-
ra de dispor de informações claras, descritivas, de fácil interpretação
e tradução, auxiliando na leitura de uma atividade ou de um processo.
Período 3 89
4 Nesse tipo de fluxo algumas simbologias, como a de decisão ou
arquivamento – vistas a seguir no fluxo diagrama de blocos – são utili-
zadas para auxiliar na direção do fluxo, nas mais diferentes situações.
UNIDADE
Como não há uso de simbologias de qualquer natureza, a Figu-

ra 8 demonstra a disposição de módulos com espaços suficientes para
a descrição de cada passo de uma rotina.
Precisamos destacar que nem toda “leitura técnica” estará
disponibilizada nesse tipo descritivo, daí a razão da utilização de arti-
fícios representativos que viabilizam a adoção deste tipo de gráfico de
fluxo, em vista da facilidade de entendimento.
(*)
( * ) descreve os passos da rotina de uma atividade, demonstrando com mais

intensidade o descritivo e menos com leitura técnica via simbologia.
Figura 8: Fluxo descritivo
Fonte: Elaborada pelo autor desse livro
O tipo de fluxo diagrama de blocos, que utiliza um número

maior de simbologias, possui as seguintes características:

 permite a identificação da origem e do destino de cada do-
cumento de um processo, cuja leitura dá uma visão global
e integrada das funções de cada passo ou etapa;
4
UNIDADE
 requer uma estruturação – layout – do gráfico, ordenada
para facilitar a leitura e deslocamentos dos documentos,
bem como a informação de cada simbologia;
 em certos casos, há uma relativa dificuldade de leitura e
entendimento, em vista do grande número de informação
contido em um só gráfico;
 sua disposição em sistemas informatizados facilita sua atua-
lização, por encontrar linguagem idêntica disponível em
redes; e
 sua utilização fica, por vezes, restrita por encontrar em ou-
tros tipos de fluxo idêntico nível de atendimento às neces-
sidades de uma unidade, além da facilidade de leitura e de
entendimento.
Apesar de existir um número relativamente grande de

simbologias, as apresentadas aqui nos permitem concluir um fluxo de
forma objetiva, com uma linguagem técnica e com todas as informa-
ções devidamente representadas. Como forma de auxiliar na identifi-
cação descritiva de determinada simbologia e o que ela representa
naquele passo ou naquela etapa, devemos utilizar uma legenda dividi-
da em: documento e operação. Embora não seja possível “baixar”
para uso, em <www.gliffy.com> vamos encontrar recursos para re-
presentar um fluxo.
Simbologias Utilizadas Neste Tipo de Gráfico
A seguir apresentamos as simbologias utilizadas no fluxo de

diagrama de blocos:
– Documento – Sentido do Fluxo
– Decisão – Arquivo Temporário
– Preparação ou Diversas Operações – Arquivo Definitivo
– Conector de Fluxo – Operação Auxiliar
– Conector de Páginas
Período 3 91
4 (* ) FORMAS DE ARQUIVAMENTO
A – Ordem Alfabética
C – Ordem Cronológica
UNIDADE
* *
ou N – Ordem Numérica
E– Necessita Explicações Adicionais
É possível, ainda, utilizar uma legenda para auxiliar na descri-

ção do documento, já que nem sempre podemos identificá-lo na pró-
pria simbologia.
Um desenho técnico exige que o cruzamento de linhas seja in-
terrompido, nas formas representadas na Figura 9, sendo ambas acei-
tas, enquanto as linhas que dividem as unidades envolvidas na ativi-
dade fluxograma, não recebem o mesmo tratamento.
Figura 9: Cruzamentos de linhas do gráfico

A B C ... Unidades
Figura 10: Diagrama de blocos


Em ambientes organizacionais, cuja visão sistêmica atual re-
quer processos de comunicação entre si, é necessário que os agentes
tenham um aprendizado que permita tornar um processo dessa natu-
4
UNIDADE
reza o instrumento de integração, que promova a melhoria das ações
e fortaleça o princípio de um legado técnico e documental.
Essa relação considera a organização como um fenômeno cul-
tural que, segundo Morgan (1996), trata de comportamentos específi-
cos em uma sociedade industrial e, por consequência, em suas ativi-
dades. A comunicação definida e utilizada em um sistema, na visão
de Chinelato Filho (1999), abrange todos os instrumentos circulantes
que dão suporte à comunicabilidade, ao controle e avaliação e às
ações nos diferentes níveis organizacionais.
!
Para a avaliação e o controle de atividades, alguns
questionamentos procuram respostas na movimenta-
ção de informações e no melhor uso de processos,
isso para fugir da avaliação centrada exclusivamente
em sua representação gráfica.
No que diz respeito à avaliação, Araújo (2005) lembra que o

espectro de uma análise, processual ou organizacional, abrange algu-
mas áreas como:
 maneiras de execução dos registros;

 formas de arquivamento de documentos tecnicamente in-
dicados;
 opções e facilidades de acesso às informações;
 nível de transmissão de informações, com o uso ou não de
redes;
 nível de interação com outros processos, na unidade ou
entre unidades;
 definição da sequência de passos ou etapas, segundo os
objetivos de cada fluxo em uso numa organização;
 estruturação e desenho de formulários integrantes deste pro-
cesso, no sentido de viabilizar cada etapa e conduzir infor-
mações de maneira clara;
Período 3 93
4  entendimento, pelos usuários, da mensagem que o fluxo
transmite;
 aspectos facilitadores que um instrumento dessa natureza
UNIDADE
possui para viabilizar sua atualização;

 clareza, por parte dos usuários, na leitura técnica por meio
de simbologias utilizadas para representar os documentos
em cada etapa e suas funções; e
!
 outros aspectos que uma análise processual compreende.
Como processo interativo, um fluxograma permeia todo

o tecido organizacional, auxiliando na definição de no-
vas redes de comunicação e inferindo mudanças de
layout para adaptação e funcionalidade. Permite, ain-
da, conduzir o processo de maneira organizada e uni-
forme, possibilitando que uma organização estruture
uma linguagem de conhecimento técnico.
Layout
O layout é também conhecido como arranjo físico, ou ainda

como “planta baixa”, que na verdade é o que ele representa: uma
descrição física no plano horizontal. Em alguns casos mais específi-
cos e de acordo com os estudos realizados pelo analista de OSM, um
layout permite diferentes leituras, com medidas obtidas por meio de
projetos de corte ou de perfil.
Esse instrumento tem estreita relação com arquitetura
organizacional – aqui mencionada com alguns destaques, como tam-
bém com a Unidade 5 – que trata de aspectos de ergonomia, voltados
para diversos fatores como saúde e bem-estar do trabalhador.
 Observe que para fins deste estudo vamos consi-

derar uma estrutura apresentada em um único pla-
no horizontal, o que também reúne dados sufici-
entes para uma relação com fluxos.

O layout possui alguns importantes aspectos:
 Inicialmente, o estudo parece não despertar grande interes-

4
UNIDADE
se, no entanto, considerando que uma pessoa passa a mai-
or parte de sua via ativa em um ambiente de trabalho, esse
ambiente deve ser adequado ao desempenho de suas ativi-
dades e reunir todos os demais aspectos ambientais, que
representam, também, qualidade de vida.
 Como um instrumento que organiza o espaço físico ocupa-
do por agentes, equipamentos e materiais, e, na conjuga-
ção desses elementos, o layout auxilia na execução dos flu-
xos em operação e empresta elevada contribuição para a
realização das atividades.
 Em vista disso, o layout se estrutura associado a fatores:
motivacionais e de ambiente; de integração entre unidades
ou subsistemas; de facilidade na fluidez das atividades; os
relacionados à comunicação; os que se referem à padroni-
zação na apresentação física de um ambiente; e os que
estabelecem uniformidade ao direito de uso.
Araújo (2006) considera que o arranjo físico deve ser

estruturado a partir de um estudo planejado de sistema de informa-
ções que permita relacionar-se com a distribuição de móveis, equipa-
mentos e agentes. Por isso o layout se define pela condição de viabilizar,
em um determinado espaço físico, a realização de atividades e o fluxo
de agentes e de materiais.
Não somente pela expressão que encontra paralelo com o layout,
mas também porque há uma relativa comunhão de papéis com a ar-
quitetura organizacional, nas palavras de Araújo (2006) encontramos
seu conceito como um arcabouço estrutural que apoia decisões, mas
que também se posiciona na visão física de uma estrutura. Nadler et
al. (1993), que tratam esse assunto com muita propriedade, destacam
que quando fazemos referência à “organização” com seus vários sis-
temas, processos, estruturas, estratégias, entre outros que formam o
meio operacional, a expressão para resumir todos esses elementos é a
arquitetura organizacional.
Considerando a arquitetura organizacional como uma arte no
seio de uma organização e em suas interações com layout, destacamos:
Período 3 95
4  Como prova final de uma arquitetura é a sua utilidade me-
dida em termos de satisfação humana. Uma organização
tem o dever de oferecer aos seus agentes estruturas que
UNIDADE
estejam adequadas para a realização de suas atividades.

 Como objetivo, a arquitetura deve criar uma “moldura” para
o desenvolvimento e oferta de produtos ou serviços, sem
especificação ou definição de comportamentos. Essa ca-
racterística expressa o sentido molecular, como defende
Ross e Kay (2000), ao tratar de uma estrutura voltada para
o mercado, sendo este considerando o núcleo;
 A possibilidade de identificar os negócios para além de seu
tempo, contando que a estrutura, na forma arquitetada,
poderá dar suporte a novos projetos.
 O auxílio na interdependência entre unidades ou
subsistemas, que, na visão de Daft (2002), é o nível em
que as unidades dependem entre si, quanto aos recursos
para a realização de suas atividades.
 Como uma arte em diferentes planos de execução, a arqui-
tetura organizacional é produzida por várias pessoas numa
visão de conjunto, por isso, é por definição uma atividade
social. Dada a relação desse instrumento com o layout, cabe
destacar os sete Cs, assim considerados:
 Confiança – certeza de que os agentes possuem ca-
pacidade de arquitetar e implantar novos métodos
de trabalho e que atendam aos desafios futuros.
 Compromisso – dedicação como forma de converter
em prática o proposto e agregar valores necessários.
 Cocriação – processo que envolve todos os
stakeholders em uma visão corporativa.
 Conexão – facilita o estabelecimento de uma rede
operacional entre a visão corporativa e a realidade
organizacional.
 Comunicação – relacionamentos alinhados em to-
dos os processos de transformação.
 Celebração – reúne um conjunto continuado de es-
forços ao nível de realização.

 Correção de rota – identificação e alinhamento dos
esforços mantidos em todas as etapas e voltados para
uma visão corporativa.
4
UNIDADE
tura organizacional que abrangem sistemas, estra-
tégias, aspectos comportamentais e outros elemen-

Portanto, caro estudante, veja que entre os princí-
pios de um layout conjugados com os da arquite-
tos estruturais, podemos afirmar que o layout é um

importante instrumento de integração com diversos
elementos atuantes, em diferentes atividades.
Alguns Indicadores para um Estudo de Layout
Ballestero Alvarez (1991) destaca como indicadores mais ex-

pressivos os seguintes:
 desenvolvimento de atividades em espaços inadequados;

 descontinuidade no fluxo de trabalho;
 locais de trabalho mal projetados, para os fins a que se
destinam;
 perda de tempo no deslocamento interno;
 ausência de espaço adequado para a análise de produto
ou serviço;
 espaços que não incluem fatores de segurança;
 deficiente movimentação de produtos, agentes e documentos;
 inadequado espaço para supervisão, por parte das chefias;
 pouco aproveitamento de iluminação e ventilação natural;
 uso inadequado de cores no ambiente;
 distância entre atividades complementares e afins;
 presença de ruídos; e
 outros fatores que dificultam a realização de atividades.
Período 3 97
4 Objetivos Considerados para um
Estudo de Layout
UNIDADE
Quanto aos objetivos tratados nos estudos deste instrumento,

Oliveira (1986) observa aspectos voltados à racionalidade, enquanto
Ballestero Alvarez (1991) e Simcsik (1992) têm uma direção idêntica
voltada ao comportamento, à supervisão e às condições humanas de
trabalho. Numa linha idêntica a esses pontos, Araújo (2006) chama a
atenção de que as necessidades psicológicas devem ser estudadas tanto
quanto as necessidades físicas, ou seja, há uma relação direta, no
resultado de trabalhos, entre o comportamental e os aspectos físicos.
Portanto, alguns objetivos, considerados para esse parâmetro de ex-
posição poderiam merecer ampla relação cognitiva no campo
comportamental para:
 obter um fluxo adequado de produtos, agentes e documentos;
 proporcionar eficiente controle;
 facilitar a supervisão;
 racionalizar investimentos nas instalações;
 oferecer segurança no ambiente de trabalho;
 otimizar instalações de móveis e equipamentos;
 oferecer melhores condições de trabalho e um ambiente con-
fortável;
 possibilitar facilidade de comunicação;
 projetar um layout com flexibilidade para expansão ou mu-
danças; e
Leia mais sobre a  oferecer um ambiente confortável, produtivo e comunicativo.
Psicodinâmica das Co-
res, em: <http:// Alguns fatores exercem influência em um ambiente de traba-
www.ffcomputadores.com/ lho. Destacamos as cores adotadas que, de acordo com Faria (1994),
v
hst/PsiDinCores.htm>. possuem influência de ordem comportamental, psicológica e de funci-
Acesso em: 27 out. onalidade, segundo os princípios da psicodinâmica das cores e
2011. seus efeitos ambientais. De maneira reduzida, o Quadro 6 destaca a
relação das cores, a ilusão física e os efeitos psicológicos resultantes.

COR
Vermelha
ILUSÃO FÍSICA
aumento de volume, peso e calor
EFEITOS PSICOLÓGICOS
estimulante, envolvente, inclina à
violência
4
UNIDADE
Azul refrescante, diminuição de peso repousante, acalma os nervos
Amarela impressão de calor e de aumento incita à ação e ao esforço
de volume
Laranja impressão de calor e de aumento tonificante, leva à loucura e inspira
de volume alegria
Verde impressão de frescura e leveza sensação de paz (natureza)
Violeta diminuição de volume leva à melancolia
Preta aumento de peso e calor e dimi- repousante, porém deprimente
nuição de volume
Branca aumento de volume cansativa
Cinza diminuição de volume conduz à depressão e à apatia
Marron diminuição de volume leva à depressão e à melancolia
Quadro 6: Influência ambiental das cores

Fonte: Faria (1994, p. 45)
Formulários
O uso de formulários tem uma função bem definida: o da co-

municação organizacional. Por isso podemos conceituá-lo, de acordo
com D’Ascenção (2001), como um documento que contém campos
pré-impressos que recebem dados e informações para viabilizar um
fluxo de comunicação em uma organização. Temos a responsabilida-
de em evitar que esse veículo de divulgação seja inoperante e que
possa causar consequências a processos e a toda a organização.
De forma geral, os formulários são assim denominados:
 Formulários planos: correspondem aos que possuem cam-

pos desenhados e pré-impressos em papel padronizado. Esse
tipo de formulário, cujo desenho define campos para da-
dos e informações, é usualmente estocado para preenchi-
mento manual. Essa forma é ainda bastante difundida de-
vido à sua praticidade.
Período 3 99
4  Formulários contínuos: são os preenchidos por impres-
soras e, geralmente, em grande escala. Seu desenho, em-
bora fuja a determinados padrões estabelecidos por nor-
UNIDADE
mas, obedece ao espacejamento de uma impressora, o que

permite dimensionar os campos e tamanhos para dados e
informações a serem dispostos. Há, portanto, uma facili-
dade em atender às necessidades, em organizar um arqui-
vo, assim como o acesso a dados arquivados.
 Formulários eletrônicos: são elaborados por softwares
e por aplicativos que, por meio de redes, estão à disposi-
ção de todos. Muitas organizações que utilizam diferentes
fontes de recursos disponibilizam esses formulários para
serem preenchidos sem a utilização de papel.
Dentre as diferentes definições, podemos acompanhar a de

Ballestero Alvarez (1991), que considera o formulário como um ins-
trumento apropriado para receber informações constantes e variáveis,
tendo como objetivo o de possibilitar leitura, interpretação,
armazenamento e uso por qualquer agente de uma organização. Para
Oliveira (1986) é um importante meio de comunicação e registro de
informações para qualquer organização. Para que um formulário te-
nha seu papel representativo de manipulação de informações, é preci-
so que tenhamos um layout devidamente desenhado para receber, ma-
nipular e dispor as informações relativas às funções a que se destinam.
!
Um formulário, sendo um meio de comunicação, se
identifica de muitas formas em diferentes situações en-
volvendo: estratégias, processos, decisões, planejamen-
to, integração, enfim, toda rede de uma organização.
Quando inserimos um formulário no corpo organizacional, de-

vemos:
 Adotar um tratamento padronizado para obter, de forma

idêntica, resultados nos procedimentos. Observar, ainda,
que trata-se de um instrumento que fará parte das vias de
comunicação e, portanto, deve ser utilizada a mesma lin-
guagem.

 Observar, quando da criação, que torna-se importante dar
especial atenção para:
a real necessidade do formulário para uso de uma
4
UNIDADE

ou de mais unidades ou subsistemas;
 a obtenção de todas as possíveis informações, junto
aos usuários, para definição do layout do formulário;
 a identificação e a definição, com os usuários, do
sequenciamento dos campos do formulário;
 a natureza das informações para definição dos espa-
ços requeridos e, por conseguinte, do tamanho do
formulário, dentro das medidas fornecidas pela As-
sociação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT);
 a necessidade de diversas vias e a definição do des-
tino de cada uma delas;
 a utilização de diferentes cores;
 o tipo de papel, de acordo com a gramatura necessária;
 quanto à forma de arquivamento, dispor de espaços
necessários, sem que as informações sejam prejudi-
cadas;
 comparar se esse novo formulário será um novo ins-
trumento ou irá substituir um formulário já existente
e em uso, nesse caso, deverá haver exaustiva análise
que permita uma revisão para possível continuidade
de uso do atual formulário, mesmo com modificação,
sem a criação de um novo;
 a numeração que irá receber para auxiliar no contro-
le, na sequência identificada em uma unidade ou em
um subsistema, assim como na organização;
 a apresentação de um “boneco” para constatação de
que, na forma proposta, atende às necessidades de
uma ou de mais unidades;
 gerar o menor custo possível;
 a quantidade produzida (impressa em gráfica) na ver-
são custo benefício, estimando um período a ser aten-
dido, na expectativa de não haver alterações que pos-
Período 3 101
4 sam tornar um grande número de formulários
desatualizado; e
por fim, e mais importante, tendo todas as informa-
UNIDADE

ções, definir por um formulário plano, contínuo ou
eletrônico.
 Além de um instrumento, é preciso considerar o formulário
como um documento que oficializa atos formais de uma
organização e que, eventualmente, a representa.
 Considerar que ele estabelece padrões de relacionamento
entre dados existentes, assim como formas alternativas para
atender a situações diversas. Sua flexibilidade deverá ser
mantida embora exija controle de emissão e utilização.
 Viabilizar formas de execução e controle, atendendo diver-
sas áreas de uma organização, sem permitir o surgimento
de controles localizados, nem uso de tipos e linguagens es-
pecíficas que desobedeçam um padrão inicialmente defi-
nido.
 Criar tabela de temporalidade para definir informações que
deverão ser destruídas (incineradas) e quais merecerão
guarda por força de lei e outros por tempo determinado
pela organização.
 Conceber um espaço físico para guarda de informações,
na forma convencional de arquivamento e, antes de tudo,
desenvolver uma mentalidade de que esse espaço se cons-
titui também numa unidade importante, em termos de con-
sulta, recuperação e história de uma organização. Por isso,
a forma de arquivamento não se apresenta como uma pre-
ocupação, mas sim, como facilitadora na busca de infor-
mações.
Para Araújo (2005), a análise e o desenho de um formulário

não têm apenas o objetivo de corrigir falhas, mas também de prover
diferentes formas de transmissão de dados e informações, além de
ciclos de questionamentos. Assim se manifesta o autor ao considerar
v
constantes indagações existentes em uma organização, como um
Falamos sobre ciclos ciclo relevante pela movimentação de dados e informações.
nas Unidades 1 e 2, Nesse plano, os formulários têm importante contribuição em
quando vimos valores dois principais aspectos:
e agregação de valores.

 ser condutor de dados e informações que darão suporte às
decisões estratégicas; e
 manter um elo de comunicação entre agentes, unidades,
4
UNIDADE
subsistemas e entre organizações.
!
Observe que um formulário deve ser coerente com a
informação transmitida, identificada, formalizada e ar-
mazenada, para qualquer nível de comunicação. Tra-
tando de comunicação técnica, diretiva ou de coorde-
nação, motivacional, gerencial ou empresarial, Simcsik
(1992) trabalha voltado aos processos, etapas, ruídos
e resultados, mas permite identificar os caminhos for-
malizados e executados em uma estrutura, para se uti-
lizar de diferentes formas de comunicação coerentes
com sua natureza e seus objetivos.
Chinelato Filho (1999) trata de sistema de comunicação

normativa, como forma de padronizar procedimentos e definir regras
e instruções. Como instrumento que otimiza procedimentos, na afir-
mação de Araújo (2005), qualquer processo que guarda característi-
cas de formalidade tem como base formulários que dão sustentação e
disposição de dados e informações necessárias a um processo.
Chinelato Filho (1999) diz que na rede de comunicação e interação
que um processo possui, os formulários reúnem fatores que vão auxi-
liar, estrategicamente, nas decisões sobre comunicação organizacional.
Ao retomar o exposto sobre a criação de um formulário, deve-
mos lembrar que a integração, no contexto atual, volta-se para a dupla
“posição” desse instrumento oferecido como meio de comunicação.
 De forma tradicional, a integração passa pela confec-

ção de formulários estocados para uso segundo as necessi-
dades do dia a dia. Nesse caso, outro aspecto deverá ser
dimensionado, que é a quantidade confeccionada para
atender um determinado tempo e seu respectivo custo be-
nefício.
 Em um segundo plano, definido o layout com todas as
configurações discutidas com os futuros usuários, ele é co-
locado à disposição por meio eletrônico.
Período 3 103
4  Numa terceira condição, ainda, parte dos formulários
poderá estar à disposição impressa em estoque e parte em
arquivo eletrônico. É uma opção que poderá viabilizar as
UNIDADE
atividades, desde que mantido o controle sobre todos em

uso. Observar, neste caso, que quando tratamos de formu-
lários que representam formalmente uma organização, eles
deverão, necessariamente, ser impressos em material de boa
qualidade.
A possibilidade em adotar situação única ou mista depende de

cada organização. O importante é admitir que somos dirigidos por
informações que tramitam, a maioria delas, em formulários impressos
e manuseáveis. Esses formulários são, por sua natureza, responsáveis
pelas mais diferentes formas e tipos de mensagens, portanto, total-
mente integrados a sistemas e subsistemas de uma organização. Daí a
razão em observar que o importante é não admitir certa aversão a
formulários, por lembrar “papelada” e comportamento burocrático
pesado, tendo isto como consequência. Na verdade, toda organiza-
!
ção possui formalidade, que é preciso ser cumprida via tramitação
documental, segundo sua forma mais viável de uso.
A falta de uma criteriosa seleção e de cuidado com

relação ao que deve e ao que não deve ser mantido
em uso, faz com que nos deparemos com formulários
desatualizados, mal utilizados, arquivados de forma
ineficiente e de difícil recuperação, cujas informações
arquivadas tornam-se algo de pouca importância e,
por consequência, todo o arquivo se perca.
Manuais de Organização
Os manuais formam universos distintos, mas têm como objeti-

vo maior esclarecer as dúvidas e auxiliar nos procedimentos. Um
Manual que orienta a utilização de um produto adquirido descreve a
estrutura do produto, suas vantagens, os procedimentos de uso, os
cuidados a serem tomados no manuseio, as especificações e as ca-

racterísticas para prolongar a vida útil, aspectos que podem ser preju-
4
!
diciais à saúde, entre outros itens inerentes ao bom funcionamento.
Isso atende a um certo nível operacional.
UNIDADE
A impressão que temos é a de que a área de informática
excluiu, da ordem do dia, a obediência à leitura de
manuais e instalou, na maioria dos casos, um com-
portamento de descoberta por tentativa e erros, auxili-
ado pela enorme rede de informações que essa área
“escreveu” em tão pouco tempo, como uma cultura
adotada pela maioria dos usuários.
A rápida evolução de novos recursos disponíveis na informática

faz com que, do consumo ao desuso, registremos uma etapa em um
tempo cada vez menor. Isso não desmerece a estruturação de manu-
ais que mantêm seus objetivos, destacando apenas que, em certas
situações, o conhecimento é adquirido e utilizado por caminhos alter-
nativos. O outro universo de manuais se localiza no meio
organizacional, mais conhecidos como Manuais Administrativos que,
segundo Oliveira (1986), compreendem todo e qualquer conjunto de
normas, procedimentos, funções, atividades, políticas e outras orien-
tações que devem ser obedecidas e cumpridas por todos os agentes de
uma organização. Para Chinelato Filho (1999), um manual possui
caráter esclarecedor, reúne nor mas, diretrizes e sistemáticas
operacionais e, em alguns casos, identifica a forma de execução de
uma atividade.
Não estamos tratando de um senso comparativo, mas Araújo
(2005) destaca que a manualização, que permite o agrupamento de
informações sistematizadas e criteriosamente segmentadas, se consti-
tui num instrumento facilitador ao funcionamento de uma organiza-
ção. Adianta ainda ser este um objetivo amplo para a aplicação de
manuais em uma organização. A manualização de que trata o autor
se refere também ao uso e não somente à estruturação.
A elaboração de um Manual de Processos, por exemplo, deve
seguir uma sequência lógica que permita estabelecer um roteiro-pa-
drão básico. A primeira etapa compreende o (re)desenho dos pro-
cessos que, dependendo do estágio em que se encontram essas infor-
mações, poderá exigir um maior ou menor esforço para sua devida
organização. Cabe, portanto, identificar e colocar as informações em
Período 3 105
4 linguagem técnica, definir objetivos e tratar de produzir um instru-
mento com o menor custo possível, ou seja, verificar custo/benefício.
A segunda etapa reside no conhecimento da organização
UNIDADE
para avaliar dados disponíveis. Em caso de dificuldade de acesso, é

preciso:
 realizar entrevistas com diversos níveis hierárquicos;

 avaliar e conhecer toda a estrutura da organização; e
 obter outros dados de fonte documental, como legislações,
outros manuais, demonstrativos e programas em execução,
entre outros documentos.
De posse de dados mínimos e suficientes para dar um contorno

desejado ao nível elaborativo, a terceira etapa é o planejamento do
manual, que consiste num programa de elaboração, definindo as ati-
vidades e os respectivos períodos de execução. É um compromisso
assumido que serve para disciplinar e cumprir um planejamento, no
qual encontramos maior segurança na conclusão de um trabalho ini-
ciado, com prazo definido para colocá-lo em prática. Um ponto im-
portante a ser disposto no cronograma é o do período de implantação
que, normalmente, requer acompanhamento para esclarecimentos de
dúvidas surgidas. Esse caráter ordenador aproxima o papel
contributivo ao dos estudos de análise organizacional.
Para a estruturação de qualquer instrumento em uma organi-
zação, sempre há indicadores que promovem estudos seguidos de pro-
posições, quer sejam para formulários, fluxogramas ou layout, como
também para manuais administrativos. Destacamos, nesse sentido,
alguns indicadores:
 indicação de necessidade de orientação quanto à realiza-

ção de atividades de uma determinada área;
 reunião de informações relativas a uma unidade ou à ativi-
dade específica;
 formalização de políticas e diretrizes de uma organização,
voltadas para direitos e deveres de seus agentes;
 definição de processos de admissão, treinamento e avalia-
ção, destacando procedimentos;

 desenvolvimento e manutenção de planejamentos segmen-
tados por unidade, como uma prática política; e
 definição de finalidades em diversas unidades, como em
4
UNIDADE
manuais de formulários ou de rotinas, entre outros.
Tendo os principais indicadores eleitos como razão suficiente

para a elaboração de um manual, D’Ascenção (2001) nos oferece al-
gumas importantes etapas:
 Ter suficiente conhecimento dos objetivos a que se propõe

tal instrumento, como uma prática idêntica a tantos outros
estudos na área de OSM. Ter clareza dos processos e seus
desenhos e redesenhos, de acordo com estrutura de infor-
mações disponível. O redesenho permite elaborar um novo
grupo de dados e informações, estabelecendo novos indi-
cadores que facilitem uma análise.
 Conhecer a estrutura da organização e suas unidades de
atuação, principalmente em se tratando de manual especí-
fico.
 Planejar e cumprir prazos seguindo etapas.
 Obter o maior número de dados possível, que facilite a ela-
boração do manual e, principalmente, para aumentar a cer-
teza de que todos os dados inerentes ao assunto tratado
estarão à disposição.
 Redigir de forma clara e simples, para que se torne um ins-
trumento de fácil compreensão e atrativo para consulta.
 Definir uma diagramação e formatação de acordo com cada
tipo de manual, em papel ou eletrônico.
 Criar codificação para controle de mais um instrumento
em uso numa organização.
 Definir, quando se trata de manual impresso, a quantidade
de cópias, a qualidade do papel e de encadernação.
 Aplicar teste antes de sua implantação, visando reduzir
disfunções em relação ao seu objetivo, tornando-o uma fonte
segura de consulta e orientação.
Período 3 107
4 Para esse tipo de instrumento devemos obedecer uma estrutura que
demonstre uma ideia ordenada, facilitando seu conteúdo aos usuários,
de acordo com D’Ascenção (2001):
UNIDADE
 ter uma redação objetiva, clara, simples e concisa;

 objetivar sempre o atendimento das necessidades organi-
zacionais;
 oferecer uma ordenação adequada a cada propósito, com
padronização que permita localização facilitada de dados
específicos;
 oferecer qualidade nas instruções que auxiliem usuários; e
 prover um manual flexível, para que possa atender a situa-
ções diversas.
Embora existam diferentes tipos de manuais, as partes

sequenciadas têm caráter idêntico. Como sugestão apresentamos, em
linhas gerais, os principais tópicos que orientam a formatação de um
manual.
 Introdução/apresentação: nesta parte são indicados os ob-

jetivos de um manual e como ele está estruturado, em ter-
mos da disposição do seu conteúdo. Oportunamente, a di-
reção de uma organização traz um comunicado que
institucionaliza o referido instrumento.
 Sumário ou índice numérico: apresentado em itens, para
identificar o conteúdo e em que páginas se encontram. O
sumário ou índice numérico deve permitir a rápida locali-
zação das informações necessárias.
 Instruções para uso e atualização: dentro de uma concep-
ção de objetividade e clareza, podemos destacar algumas
instruções, como: sistema de codificação, utilização de ane-
xos e apêndices; e outros exemplos, sempre que possível.
 Conteúdo: é a parte que procura responder diversas ques-
tões. Nesse caso, cada manual, para cada situação nas
diferentes organizações ou áreas de trabalho, constrói o con-
teúdo de seu instrumento conforme seus objetivos.

 Anexos, apêndices e glossário: são dispostos no manual
como forma de ilustração e de auxílio no entendimento das
partes descritas, modelos de formulários, gráficos represen-
4
UNIDADE
tativos, exemplos de outras áreas de trabalho ou organiza-
ções, glossários, entre outras fontes de informação.
 Referências: indicar autores citados e consultados na
estruturação do manual, bem como os padrões adotados,
de acordo com as normas.
Com relação às vantagens, elas poderão ser tratadas de forma

ampla como um aceite para os diversos tipos de manuais, já que,
apesar do relativo entendimento aproximado pela definição teórica,
na prática cada um ganha uma característica de acordo com a orga-
nização. Destacamos algumas vantagens, de acordo com D’Ascenção
(2001), Araújo (2005), Oliveira (1986), Ballestero Alvarez (1991) e
Chinelato Filho (1999):
 Dispor de um instrumento importante e de constante fonte

de informação.
 Oferecer facilidades para a efetivação e o cumprimento de
normas, procedimentos e outros critérios necessários para
o bom desempenho das atividades.
 Auxiliar na uniformização e no uso de terminologias técnicas.
 Ser uma fonte de consulta permanente e atualizada, nos
respectivos assuntos.
 Oferecer possibilidades de aumento na eficiência dos pro-
cedimentos administrativos e operacionais.
 Tornar-se um instrumento auxiliador no gerenciamento de
processos, efetuando revisão e avaliação constante.
 Evitar a execução improvisada de uma atividade.
 Conduzir os agentes para uma postura mais formal do que
informal, em vista da normatização de suas atividades.
 Criar uma maior responsabilidade para com seus compro-
missos na execução de atividades.
 Minimizar conflitos entre agentes de uma área ou ativida-
de, em vista de uma clara definição do que deve ser feito,
como, quando, onde, por quem e por que.
Período 3 109
4  Como a presença e o uso de manuais demonstram uma
ordenação na execução de atividades e definição de res-
ponsabilidades de seus agentes, elas também denotam ser
UNIDADE
a organização um sistema evoluído e atualizado. Dentro

do princípio de que somos todos “passageiros” das organi-
zações, e instrumentos dessa natureza “escrevem” um le-
gado aos que nos sucederem.
Os mesmos autores fazem referências sobre algumas desvanta-

gens no uso de manuais:
 Oferece instruções em diversos campos, porém não apre-

senta soluções para todos os problemas.
 Nem sempre permite flexibilidade nas ações.
 A sua elaboração de forma indevida, não auxilia no desen-
volvimento normal da atividades.
 Há um custo para sua elaboração e manutenção.
 A não utilização constante e, por conseguinte, a não atua-
lização, pode torná-lo obsoleto em pouco tempo.
 Quando as relações informais são acentuadas, um manu-
al perde expressiva importância para aquele universo de
agentes.
 A estrutura e o desenvolvimento do manual deve levar em
Sintético – relativo a ou conta que muitas pessoas não se sentem atraídas pela lei-
que envolve síntese. Fonte: tura de grandes manuais. Dispor de um manual sintético
Houaiss (2009).
pode não contemplar os assuntos e ser pouco útil, portan-
to, é preciso ter objetividade e certeza de sua utilidade.
 Uma vez normatizadas as etapas ou os passos de uma ativi-
dade, um manual pode enfraquecer a iniciativa individual.
 Não havendo atualização permanente, o manual perde seu
valor e exerce um papel contrário ao inicialmente proposto.
Para os diversos tipos de manuais, podemos considerar que o

que foi exposto, em torno de princípios, vantagens, desvantagens, pos-
sui um caráter abrangente e equivalente ao papel que cada tipo de-
sempenha. Ainda, seguindo referência aos mesmos autores, temos su-
gestão e definição de diferentes manuais administrativos, o que nos
interessa nesse universo de conhecimento organizacional.

Tipos de Manuais Administrativos
A Figura 11 traz uma representação de alguns tipos de manu-

4
UNIDADE
ais, a seguir, vamos entender qual a função de cada um deles.
Manual de
Processo
Administrativo
Manual Manual
de Manual de
de
Organização Formulários
Política
Manual de
Normas
Figura 11: Alguns tipos de manuais

 Manual de Organização: conhecido também por regi-

mento interno trata de aspectos formais e de relações entre
as unidades, os subsistemas ou as áreas de trabalho. No
campo de cargos e funções, ele define deveres e responsa-
bilidades, além de tratar dos níveis hierárquicos. Pode ain-
da se referir à descentralização/centralização, à departa-
mentalização, a sistemas de comunicação, à especializa-
ção de trabalho entre outros fatores que influenciam a na-
tureza da estrutura organizacional e, por consequência, a
linguagem de um manual.
 Manual de Políticas ou de Diretrizes: toda política
adotada se suporta em parâmetros e em uma descrição de-
talhada e completa, para ser seguida por todos. Empresta,
por isso mesmo, importante direção para tomada de deci-
são e para o alcance de objetivos previstos. Dentro dessa
concepção e definição, este manual contém orientações
voltadas para determinados níveis de decisão de uma or-
ganização, tendo em vista que à medida que políticas ofere-
cem rumos para as decisões, elas fortalecem novas políticas a
serem adotadas. Portanto, há uma reconstrução ou um ciclo,
a partir de decisões que “escrevem” novas políticas e dire-
trizes.
Período 3 111
4  Manual de Processos Administrativos: reune leis, nor-
mas disciplinares, normas técnicas, éticas e morais, além
de normas de funcionamento. Oferece instruções de funcio-
UNIDADE
namento e coordenação sobre métodos adequados que ori-

entem a execução de atividades, bem como normas que
definem regras comportamentais do ponto de vista profis-
sional. Pelo aspecto abrangente sobre leis e normas, vale-
se da descrição de funções e cargos para acompanhar e
efetuar avaliação de desempenho.
 Manual de Formulários: consiste em dispor cópias de
todos os formulários em uso, devidamente atualizados com
informações técnicas, como:
 tamanho: segundo a ABNT;
 gramatura: especificação do papel;
 formas de arquivamento, segundo normas;
 tempo de uso, com tabela de temporalidade;
 número de vias;
 quantidade de cores, para fins de distribuição;
 quantidade a ser produzida para disposição de uso;
 informações de uso;
 finalidade;
 unidades ou subsistemas que utilizam;
 consumo médio mensal;
 necessidades de alteração para participação de ou-
tras unidades ou subsistemas;
 campos necessários para registro de dados;
 sequência e tamanho de campos; e
 definição – se plano, contínuo ou eletrônico.
 Manual de Normas: reúne um conjunto de instruções
orientadoras voltadas aos procedimentos de rotina, com
suporte de fluxos que “desenham” rotinas a serem cumpri-
das por agentes integrantes de um contexto organizacional.
Isso estabelece e cultiva uma filosofia de que informações
dessa ordem devem ser manipuladas e utilizadas tanto no

presente quanto no futuro. Dentro desse princípio, esse ma-
nual – como os demais – assume a responsabilidade de se
manter atualizado, de forma clara e objetiva. Deve ainda
4
UNIDADE
expressar toda a documentação que compreende uma roti-
na – por isso tem estreita relação com o manual de formu-
lários e oferece, de maneia detalhada e em cada etapa,
instruções a respeito de informações sobre como cada uni-
dade ou subsistema deve “alimentar” a rotina.
Atualização de Manuais
A princípio julgamos que os manuais devam ser fontes de in-

formação por um período que não conhecemos e, por isso, considera-
do indeterminado. No entanto, precisamos estar preparados para pro-
ceder a alterações a qualquer tempo, no sentido de mantê-los
atualizados.
Diagnóstico Organizacional
Tratando o diagnóstico como um instrumento que auxilia na

visão do quadro patológico de uma organização, devemos identificar
significados que se suportam como pano de fundo de um horizonte de
proposições e que permitam, por uma condição natural, posições e
contraposições de caráter pessoal, organizacional, ambiental interno
e externo e de todas as possíveis variáveis que contribuem para a rea-
lização de um trabalho e o dificultam, de um plano ou de um projeto.
O diagnóstico é uma atividade que, utilizando uma adequada
Patológico – de patologia,
metodologia, tem como objetivo melhorar o conhecimento de uma desvio em relação ao que é
organização, ou ainda, como afirmam Grave e Seixas (1998), são um próprio ou adequado ou em
relação ao que é conside-
instrumento de conhecimento.
rado como o estado normal
Leszek et al. (1994) conceituam diagnóstico como o conheci- de uma coisa inanimada ou
mento analítico da natureza e do estado circunstancial de uma orga- imaterial. Fonte: Houaiss
(2009).
nização e dos meios de relação que ele estabelece. Um dos sintomas
para conduzir um diagnóstico está na constatação de um nível de
exaustão no tecido organizacional.
Período 3 113
4
v
É indiscutível que a rede de relações que estabelecemos em
um trabalho dessa natureza infere também na relação de cultura
organizacional, como um fator preponderante na realização de um
UNIDADE
Já vimos sobre diagnóstico. Apenas para ilustração, Daft (2002) diz que a cultura se
mapa de relaci- preocupa com uma visão clara de objetivos como também com a con-
onamento na quista de metas específicas, proposição inerente a um diagnóstico
Unidade 2. Em organizacional. Ao discutir sobre comportamento na Unidade 1, pu-
caso de dúvi- demos entender que há forte relação com o informal defendido como
das, volte e re-
uma prática e não como uma estrutura e que, quando o domínio torna-
tome seus estudos.
se presente, há um indício que podemos definir como uma cultura
organizacional, como já nos referimos em comunicação na Unidade 3.
Como objetivos, portanto, vamos encontrar em Lacombe e
Heilborn (2003), Ferreira (1994) e Leszek et al. (1994), que seguem
uma linha de oferta de medidas corretivas, aspectos facilitadores para
as unidades ou subsistemas, identificação de um número maior pos-
sível de fatores e suas relações, consideração de expectativas de agen-
tes e na viabilidade de participação de todos e gradual implantação
de mudanças, com acompanhamento e correção.
Embora os autores defendam uma linha de oferta de medidas,
o nível de exaustão tem por princípio ser desafiador, por isso um con-
sultor que tem a especial função de analisar conteúdos para abrir no-
vas possibilidades de significados deve manter estreita correlação com
o que defendem os autores.
Nesse universo temos que saber da existência de uma dimen-
são imaginária que permite, aos sentimentos e às percepções, a repre-
sentação de fatos, como significados “desenhados” em diferentes graus
de importância. Cabe ao consultor, neste caso, perceber a subjetivi-
dade em relação a uma realidade objetiva e as expectativas, pessoais
e organizacionais.
Sugestão de um Roteiro Básico
Lacombe e Heilborn (2003) nos oferecem algumas questões

dirigidas que poderão auxiliar na estruturação inicial de um diagnósti-
co, instrumento a ser aplicado em diversas áreas de uma organização.
Inicialmente devemos considerar alguns fatores determinantes,
como: oportunidade de negócios, não querer mais ser empregado, bus-
car uma diferente fonte de renda, necessidade de ganhar mais dinhei-
ro, obter outras experiências, identificar outras garantias futuras para

si e para a família, dar oportunidades de gerar empregos, enfim, como
surgiu o negócio? De forma resumida, o roteiro que segue levanta al-
gumas indagações assim como alternativas de como um empreendi-
4
UNIDADE
mento se estrutura, quais as principais facilidades e dificuldades se-
melhantes a todos os casos, enfim, uma breve história que nos ensina
como empreender.
 Data de fundação.
 Relate a situação nos primeiros anos, dificuldades e facili-
dades.
 Qual é a experiência anterior.
 Procurou orientação antes de abrir o negócio, ou fez algum
curso.
 Durante quanto tempo você pensou sobre o negócio, em
concorrente, clientes, fornecedores e mercado em geral.
 Que mudanças ocorreram com: entrada de sócios, criação
de novos produtos e serviços, mudanças no negócio,
reestruturação organizacional, novos mercados, etc.
 Principais fases de desenvolvimento do empreendimento,
novos produtos e serviços – nascimento, crescimento, ma-
turidade e declínio.
 Do ponto de vista empreendedor:
 identificar e avaliar habilidades e competência para
um negócio e não somente ser conduzido por influ-
ência de uma linha empreendedora que possa existir
na família;
 conhecer características essenciais para ser bem-su-
cedido nos negócios e perceber o mercado como um
objeto atualizado;
 estar preparado para saber ouvir, confiar em si pró-
prio e conhecer os clientes;
 antecipar-se a mudanças para ter abertura e avançar
no mercado, investir racionalmente;
 gostar do que faz, ter responsabilidade e ser compro-
metido;
Período 3 115
4  ter visão estratégica e acreditar em sua equipe de
trabalho;
ganhar e fazer bom uso de oportunidades e saber o
UNIDADE

momento de recuar;
 refazer as metas sempre que necessário, dentro dos
riscos permitidos, já que o mercado ensina; e
 cultivar outros preceitos básicos de relacionamentos,
sem carga de trabalho excessiva, ter motivação para
o negócio, saber enfrentar desafios e manter controle
sobre o empreendimento, os custos, as aplicações,
os investimentos e os retornos.
 O contexto atual: todos os aspectos de legalidade de funcio-
namento do empreendimento deverão ser verificados para
uma atuação salutar, sua abrangência nos mercados, que
atividades estão terceirizadas, se está exportando ou se há
perspectiva a curto prazo, qual o nível comprometido do
ponto de vista social e ecológico, quais as condições físi-
cas de um bom ambiente de trabalho, assim como em ter-
mos de segurança.
 Algumas dimensões fazem parte de um empreendimento, e
precisam ser destacadas:
 econômica: variações cambiais, taxas de juros in-
fluentes, condições econômicas do mercado, política
fiscal, impostos, entre outros fatores econômicos;
 política/legal: regulamentação, cumprimento de leis,
atuação de acordo com as legislações vigentes, fato-
res políticos influentes e obediência a organismos re-
guladores;
 social, cultural e demográfica: identificar aspectos
demográficos e sociais que possam influenciar na
atuação do empreendimento e respeitar crenças e
valores de uma sociedade;
 cliente/consumidor/usuário: perfil do cliente,
segmentação de mercado, nicho de mercado,
fidelização, público-alvo, criação e oferta de um di-
ferencial de um produto ou serviço, responsabilidade

para com o cliente, participação em feiras e eventos
e medir, sempre que possível, a satisfação do cliente;
concorrente: quais são os maiores concorrente e
4
UNIDADE

quais produtos ou serviços mais competitivos, que
pontos fortes e fracos podem ser vistos nesses produ-
tos ou serviços, estar atendo a mudanças de merca-
dos e dos principais concorrentes e conhecer qual a
área de abrangência dos principais concorrentes; e
 fornecedores: quem e quantos são, o que eles for-
necem e onde estão localizados, que critérios de esco-
lha levaram a ter esses fornecedores e qual a avalia-
ção que temos deles em relação a outros possíveis.
 O diagnóstico, como uma extensão do conhecimento ana-
lítico de natureza organizacional, estabelece níveis de refe-
rências entre os instrumentos de OSM, na forma de contri-
buir como também fazer uso de resultantes desses instru-
mentos. Como a atividade de OSM objetiva incorporar
novos métodos de trabalho em uma organização, facilita
que um Diagnóstico Organizacional tenha seu desenvolvi-
mento baseado em:
 Distribuição devida de atividades em determinada
unidade ou área, com os agentes ocupando seu tem-
po de acordo com as necessidades, como resultante
de um trabalho de QDT. Isto, naturalmente, favorece
ao desenvolvimento de um diagnóstico organizacional
pela definição de execução das atividades, atribuída
às habilidades de agentes.
 Para a organização de atividades e a responsabilida-
de a quem cabe fazer o que, temos o fluxograma, que
demonstra, em cada etapa, a origem e o destino de
uma atividade, seus encaminhamentos, execução de
suas partes e formas de arquivamentos. Como o di-
agnóstico trabalha, em primeiro plano para conhe-
cer a atual situação e em segundo plano para propo-
sições, as resultantes de um fluxograma oferecem um
quadro que poderá comportar diferentes proposições.
 No que se refere aos recursos humanos de uma orga-
nização, um diagnóstico tem elevada consideração
Período 3 117
4 em vista da dependência que possui e, principalmen-
te, do nível de contribuição para implementação de
propostas sugeridas. E um dos fatores que auxilia
UNIDADE
nesta parceria é a motivação, que é, em grande par-

te, resultante de um ambiente de trabalho. E em ter-
mos de ambiente é natural que o layout seja um ele-
mento a ser considerado em vista das recomendações,
que encontramos em seus estudos, voltadas para a
qualidade das atividades e de recursos humanos.
 O caráter formal de uma organização está na de-
monstração do elenco de formulários utilizados, atu-
alização, controle e guarda de informações. Embora
um diagnóstico possa valer-se de dados e informa-
ções por canais informais, o nível formal também ofe-
rece um caminho para sustentar e definir a situação
atual de uma organização, assim como para apre-
sentar proposições. O formulário, por sua vez, é res-
ponsável por grande parte dessa organização formal,
com elevada contribuição para um Diagnóstico
Organizacional.
 O campo mais amplo para busca documental como
suporte para qualquer trabalho e também para um
diagnóstico organizacional é o de manuais de orga-
nização. Como instrumentos que descrevem direitos,
deveres, elenco de atividades, hierarquia e outras
concepções formais de uma estrutura, os manuais
oferecem dados e informações atuais, assim como
os da história da organização.
!
Portanto, um Diagnóstico Organizacional tem uma con-
cepção e, por consequência, uma atuação que abran-
ge muito mais do foi exposto aqui. No limite do tema
tratado, podemos perceber que há uma linguagem de
semelhança organizacional com a área de OSM e, por
isso mesmo, uma ferramenta impor tante para
integração e identificação de alternativas de gestão,
em uma estrutura e em seus sistemas, com o uso de
métodos atualizados.

Análise Organizacional
4
UNIDADE
Nessa breve visão sobre aspectos no campo do diagnóstico
organizacional, percebemos sua expressiva contribuição aos demais
instrumentos, para uma avaliação de ambiente e sua efetivação do
ponto de vista prático. Mas somente nas últimas décadas do século
passado, os teóricos das organizações passaram a dar relativa impor-
tância ao ambiente de uma organização, percebendo a troca de influ-
ência, de um contexto cada vez mais amplo, pressupostos básicos da
linha contingencial teórica. Os estudos da base estruturalista volta-
ram-se para os aspectos formal e informal em uma organização, en-
quanto os da base contingencial voltaram-se às perspectivas para aná-
lise organizacional, relacionadas a fatores de ambiente. A mesma di-
reção não percebemos das escolas clássica e de relações humanas.
E, apesar da expressiva consideração nos estudos, uma ques-
tão ainda não encontrou resposta: identificar onde começa e onde
termina o limite entre a organização e o ambiente, ou seja, temos
que considerar o ambiente interno, como clientes internos que cha-
mamos de agentes, como também ambiente externo, no qual temos
todos os clientes e as principais variáveis que nem sempre estão sob
nosso controle.
No entanto, é possível reunir e compreender um universo de
variáveis por meio de uma análise organizacional, que Abbagnano
(2000) define como um instrumento que possui a intenção de compre-
ender a situação de elementos constitutivos de um sistema e, num
processo interativo, estabelecer uma cadeia de proposições para in-
terpretar procedimentos verificáveis. Tratando da interpretação, Kant
(1980) defende que para melhor compreensão das resultantes desse
instrumento, deve ser visto não como uma divisão de elementos, mas
como uma subdivisão do todo composto.
Para melhor compreender os elementos constitutivos podemos
tratar uma organização, em uma abordagem sóciotécnica, constituí-
da de um sistema técnico e de um sistema social, interdependentes.
Enquanto o sistema técnico é determinado pelos requisitos
típicos de tarefas, como habilidades, conhecimento, uso de equipa-
mentos e demais estruturas, o sistema social é constituído por agen-
tes, suas relações formais e informais, suas características e execução
de tarefas.
Período 3 119
4 Trabalhando o técnico com o social, do todo até aqui expos-
to, vamos encontrar o social na interação de agentes com estruturas,
microambientes, tipologias, características e comportamentos, as-
UNIDADE
suntos da Unidade 1. Essa “expressão”, em um contexto

organizacional, sustenta-se sobre atividades dirigidas, organizadas
e expressas em processo, que vão dar contornos mais claros ao de-
senvolvimento e aos resultados.
 Você percebeu que para uma Análise Organizacional

precisamos de gestão e mapa de relacionamento,
assuntos da Unidade 2. Veja que na Unidade 3 des-
tacamos profissionais de OSM e comunicação, numa
visão ampla do que o técnico e o social devem pro-
duzir de maneira conjunta, utilizando instrumentos
que envolvem valores humanos e técnicos, dentro de
um ambiente que permite a disseminação de uma
mentalidade construtiva para, de uma maneira racio-
nal, utilizar instrumentos desta Unidade. Então o téc-
nico, o social, a comunicação e o conhecimento, na
forma conduzida deste trabalho, estabelecem uma
associação e uma compreensão de que não pode-
mos enfatizar métodos sem elevar o nível de entendi-
mento de agentes e seus resultados.
Pagès (1993) observa que um sistema social se constitui em

um parâmetro de mediações entre organizações, numa visão mais
ampla do contexto ambiental. Chiavenato (1995) afirma que ambos
os sistemas se influenciam mutuamente e qualquer mudança, em um
deles, afeta necessariamente o outro. Levados os sistemas para a va-
riante tecnológica situada no macroambiente em um confronto entre
organizações, vamos perceber que há uma enorme variação quando
fazemos essa forma de mediação, independente do universo de servi-
ços ou mesmo de produtos.
No universo da interatividade ou de um ambiente sóciotécnico,
as organizações possuem idênticas estruturas voltadas para tipologias
próprias e, de acordo com a funcionalidade, utilizam uma tipologia
predominante – vimos na Unidade 1 – tipologias orgânicas e mecâni-
cas. Sendo esse um sentimento operativo, as organizações também
admitem intercâmbios de seus ciclos com outras organizações e, com

mais frequência criam campos similares, denominados de
institucionalismo. É o que uma organização promove na interatividade
com as demais, em seu contexto.
4
UNIDADE
Lembre-se de que na Unidade 1, quando tratamos
de comportamentos, vimos fluxo e transformação.
Caso tenha dúvidas, refaça a leitura.

Uma das grandes contribuições, neste sentido, está no entendi-
mento de que as organizações se imitam e se modelam por conta de
alguns interessantes aspectos, como a incerteza que as cercam vindas
de seus ambientes.
Por isso que o fator cognitivo influente na definição de apren-
dizagem organizacional e na disseminação de conhecimentos repre-
senta um ponto de equilíbrio de atuação nesses campos exatamente
pelo diferencial que pode ser estabelecido entre estruturas similares,
já que há um predomínio de que os recursos dos ambientes são escas-
sos e que privilegiam uns segmentos organizacionais enquanto
desmobilizam outros.
É natural que neste horizonte de análise haja uma grande questão
a ser respondida, que é tentar definir o que está e o que não está
institucionalizado, ou que campos entre organizações não são similares?
Embora uma linha de análise tenha um caráter comportamental,
o contexto ambiental está inserido em suas proposições como um pro-
cesso natural. Por isso suas variáveis estão no mesmo nível de consi-
deração em um estudo de análise organizacional. Em meio a posições
de autores aqui referidos, nossa definição conceitual, dentro desse
contexto teórico, é que uma organização é vista como uma reunião de
comportamentos que determina sua estrutura ou, de outro modo, sus-
tenta o modo comportamental que define parâmetros de efetividade,
de gerenciamento, de liderança e de integração.
Apesar disso Perrow (1976), dentro de um enfoque sociológi-
co, mas com forte derivação para áreas aproximadas, observa que os
problemas de liderança são atribuídos aos problemas de estruturas
organizacionais. Ele relaciona um comportamento de liderança como
produto da estrutura.
Enriquez (1997) defende a compreensão de uma organização
por meio de uma análise organizacional tendo como ponto de partida
Período 3 121
4 os agentes, seus vínculos sociais e o sistema cultural adotado, entre
outros fatores que constroem uma estrutura associada a valores e nor-
mas. Embora nossa direção tenha base comportamental, não pode-
UNIDADE
mos estar alheios a fatores de ambientes e de tecnologia, conforme

reforça o autor.
Nesse sentido, a análise organizacional encontra no conheci-
mento valores organizacionais. Tarapanoff (2001) destaca: há valores
que não podem ser esquecidos e que residem na gestão da informa-
ção e do conhecimento. Primeiro, essa análise tem por finalidade co-
nhecer o ambiente interno e suas formas de competitividade; segun-
do, o capital intelectual deve mover e prover os meios estratégicos
para a condução de negócios.
No contexto desses valores, podemos destacar o capital huma-
no – que adquirimos com nosso esforço e o capital social – que cons-
truímos na relação social que mantemos.
!
Para ir um pouco além a respeito de conhecimento,
podemos afirmar que a história da filosofia, desde o
período grego, busca resposta para a pergunta: o que
é conhecimento? A resposta está longe de ser perfeita
em termos lógicos, mas há uma afirmativa que diz:
nossa crença na verdade de uma coisa não constitui
nosso verdadeiro conhecimento dessa coisa, por isso
existe uma chance, por menor que seja, de que nossa
crença esteja errada.
A Figura 5 da Unidade 4, faz referência a conhecimento e, em

vista de sua expressão, não caberia deixar de abordá-lo neste traba-
lho, como estamos fazendo agora, embora não caiba aqui conduzi-lo
de maneira mais consistente em toda sua base teórica. Tratá-lo dentro
desta Análise Organizacional não representa que é um assunto ine-
rente a este instrumento, pois o conhecimento torna-se uma referência
para todos os assuntos aqui conduzidos.
Na visão de Guns (1988), o conhecimento deve ser adotado e
trabalhado de uma forma que nos permite transformá-lo em informa-
ção ativa e em novos conhecimentos, através de níveis de aprendiza-
gem. Na Figura 12 temos a disposição dos níveis de uma maneira
simples, numa visão clara de que praticamos desde a aquisição até o
fluxo, em todas nossas ações, inclusive no âmbito profissional.

Aquisição De atitudes, convicções, valores e princípios, informações,
conhecimentos e habilidades. Parte disso o ser humano possui
antes de fazer parte de uma organização;
4
UNIDADE
Utilização Como mera atividade e não aprendizagem efetiva, a não ser
verificando o real desempenho para avaliação e comparação;
Reflexão Refletir é conceber um quadro amplo, afastado do processo.

Tem sua base nos pressupostos da aquisição;
Mudança Aplicar uma aprendizagem e promover a quebra de resistência; e
Fluxo Continuidade de todo o processo direcionado para o aprendizado,

ou seja, a maneira eficaz de enfrentar mudanças é ajudar a criá-las.
Figura 12: Etapas de conhecimento

Fonte: Adaptada de Guns (1998, p. 34)
De forma resumida, Lacombe e Heilborn (2003) defendem exis-

tir um paralelo com equifinalidade, ou seja, reunindo conhecimentos
que fundamentam unidades ou subsistemas, são vários os caminhos
pelos quais podemos conseguir objetivos. Observamos, então, que uma
organização ideal é aquela contingente aos fatores que a cercam. Logo,
a análise organizacional deve se apresentar em um elevado nível de
flexibilidade e adaptação, para contemplar todas as possíveis situa-
ções e abranger todas as variáveis levadas em consideração em um
projeto de execução. A adoção de um só modelo, continuam os auto-
res, aplicado para um estudo no campo da análise não oferece eleva-
do nível de alternativas em vista das transformações vindas do ambi-
ente. Fazendo referência a Lawrence e Lorsch (1973), que destaca-
ram diferenciação e integração, podemos observar que também esses
autores concluíram ser contraindicado para estudos dessa natureza.
Sobre esse assunto já discutimos quando tratamos de teoria da con-
tingência na Unidade 1.
Ao avaliar ambientes e seus recursos, Daft (2002) diz que as
organizações, vistas pela abordagem contingecial de eficácia, utili-
zam recursos do ambiente e os devolvem num processo que exige di-
ferentes demandas.
Logo, para a condução de uma análise organizacional, supor-
tada pela teoria de diferentes abordagens e aplicada em diferentes
tipologias, a linha comportamental, sua proximidade com as atividades
de OSM e com seus instrumentos, possui sua direção voltada para al-
guns aspectos que traduzem, da melhor forma, esta linguagem, ou seja:
Período 3 123
4  avaliar objetivos pospostos e perseguidos pela organiza-
ção, identificando os possíveis fatores que impedem e que
facilitam a sua realização;
UNIDADE
 identificar o desempenho de processos operacionais para a

melhoria da organização;
 medir a aptidão da organização em alinhar seus objetivos,
por área de trabalho, segundo as habilidades de seus agentes;
 verificar a capacidade da organização em motivar seus agentes;
 estabelecer um paralelo entre a tecnologia adotada e a ca-
pacidade de seus agentes na condução de suas atividades;
 avaliar a estrutura física, humana e material, que contribui
para o desenvolvimento das atividades;
 identificar em que condições a organização gerencia co-
nhecimentos de seus agentes e qual o nível de oportunida-
de existente para novos conhecimentos; e
 verificar a existência de mecanismos de avaliação, não no
modo convencional, mas na disseminação de conhecimen-
to organizacional entre seus agentes.
Esses aspectos, na forma apresentada com indicação

operacional, permitem destacar a importância dos instrumentos de
suporte que manipulam, guardam e disponibilizam informações, para
atender à efetivação de uma análise organizacional.
Hall (1982) diz que o papel central e crucial de uma organiza-
ção precisa ser compreendido para que possamos ter elementos que
nos permitam, de forma instrumentalizada, lidar com uma realidade.
Do contrário, a análise organizacional não tem expressão operacional.
(Re)desenho de Processos de Negócios
Vimos em análise organizacional que há um universo de variá-

veis que precisam de negociação e toda negociação requer um eleva-
do número de considerações, da análise comportamental à análise
das decisões e dos resultados. De acordo com D’Ascenção (2001), o
(re)desenho de negócios como um processo que envolve duas ou mais

partes interessadas que se sustentam em uma troca de promessas e
compromissos, para estabelecer um grau de confiança entre as partes
envolvidas, é um contrato psicológico. Esse contrato, observa Préve
4
UNIDADE
(2007), precisa ser conduzido de forma imparcial para não caracteri-
zar prioridades ao nível individual ou mesmo de grupo.
No contexto prático, um processo de negociação ocorre da se-
guinte forma:
 Coordenação, lideranças e equipes, partes interessadas di-

retamente envolvidas em uma negociação. Todos esses
agentes estão interativos.
 Todos deverão ter participação nas decisões, assumindo
as proposições de mudanças, entre outras ações necessá-
rias. Cabe a todos o empowerment para uma posição de
poder decidir e viabilizar uma negociação.
 Para que haja melhoria em um processo e que resulte em
benefício, deverá prevalecer a confiança entre as partes
envolvidas.
 Do ponto de vista efetivo, as promessas e os compromissos
retratam o que esperamos como resultados de uma negoci-
ação.
 Toda negociação é feita por meio de conversa e esta deve
ser efetiva, pois, caso contrário, o resultado previsto tende-
rá ao fracasso.
Então, podemos adiantar que diariamente praticamos negoci-
ação nos mais diversos enfoques e nas mais diversas direções e inten-
!
ções, assim como a mídia nos invade com um propósito de processo
de negociação.
A negociação é um dos aspectos centrais de nossa

atitude coletiva e, por isso, sempre que possível, ten-
tamos determinar um grau de confiança entre as par-
tes, (re)desenhando situações. Embora não tenhamos
opção facilitada em realizar curso de negociação, na
verdade é o que mais praticamos em nosso dia a dia.
É um paradoxo!
Período 3 125
4 Num primeiro plano, equipes de trabalho atuando em nível
organizacional, objetivam oferecer alternativas operacionais para um
(re)desenho de conversações dentro do círculo de promessas. Tratam
UNIDADE
ainda de juízos e explicações para uma clara coordenação de ações.

Em segundo plano, vamos nos reportar a Descartes, conforme
D’Ascenção (2001), que observa:
 não aceitar nada como verdadeiro, enquanto não for reco-

nhecido;
 para melhor compreensão e análise, dividir um problema
em partes possíveis;
 identificar os problemas mais simples até chegar aos mais
complexos; e
 trabalhar com a certeza de que nada foi omitido.
Em terceiro plano, encontramos uma ordem que sequencia um

círculo de promessas, ou seja, criação de um contexto (ambientar uma
proposta a todos os envolvidos ou “vender”, de forma convincente,
suas linhas gerais); apresentação de propostas que sustentam uma
intenção; negociar sua aprovação, com o aceite de todos; para juízo
de valores da proposta, viabilizar a participação e a colaboração de
usuários; e, por fim, implementar mudanças e proceder acompanha-
mento e correção.
Essas etapas merecem planejamento que, na visão de Lacombe
e Heilborn (2003), pode ser visto como uma direção a ser seguida
para alcançar um resultado desejado. Ele não se refere a decisões fu-
turas, pois isso não existe. As decisões são sempre tomadas no pre-
sente, apenas seus resultados é que se projetam no futuro.
Um roteiro que se refere à criação de um contexto deve:
 Utilizar instrumentos necessários para reunir toda a docu-

mentação relativa ao trabalho, para poder compreender a
situação dos elementos constitutivos.
 Ter certeza de que estamos trabalhando com manifesta-
ções implícitas: expectativa e confiança.
 Dispor de relatórios que retratam situação presente, desta-
cando pontos a melhorar. Alinhavar propostas de mudan-
ças em nível comparativo à situação atual, além da identi-

ficação de pontos que dificultam e que facilitam tal propo-
sição, balizando suas vantagens.
 Ter recursos e convencimento para uma defesa oral de pro-
4
UNIDADE
postas de mudanças e demonstrar certeza na condução co-
ordenada das ações.
 Preocupar-se com a disposição de uma estrutura com sala
adequada, equipamentos e material de suporte para o de-
senvolvimento do trabalho.
Do ponto de vista prático, todo processo estruturado e condu-

zido nesses termos espera por um resultado expressivo que, embora
tratado com eficiência, pode não conseguir resultados desejados. Nesse
contexto prático, alguns pontos devem ser observados:
 Praticar a arte de saber ouvir. Não há processo de negoci-

ação ausente desse princípio.
 Avaliar a colaboração de usuários.
 Admitir e praticar a flexibilidade necessária para ajustes
em todas as etapas.
 Manter elevado o nível em torno de promessas e compro-
missos.
 Dar respostas, em cada etapa, às manifestações implícitas
acima observadas: expectativa e confiança. Atender ao es-
perado e “construir” uma base em cada etapa para traba-
lhos futuros.
 Ter presente a crescente responsabilidade em torno da ex-
pectativa e do grau de confiança.
 Fortalecer uma cultura de confiança entre agentes de dife-
rentes níveis, contribuindo para o relacionamento profis-
sional, para a comunicação e para maior possibilidade de
trabalhos em equipe.
Esses últimos dois aspectos se suportam em um estado

comportamental e com poder de decisão, adotando o empowerment
ou delegação de autoridade. Daft (2002) lembra que essa delegação é
construída quando aos agentes é concedido poder, liberdade e infor-
mação, para tomarem decisões e participarem ativamente de suas ati-
Período 3 127
4 vidades. Lacombe e Heilborn (2003) defendem que a motivação indi-
vidual aumenta e os resultados melhoram quando são dadas às pes-
soas oportunidades de participarem com maior envolvimento e poder
UNIDADE
decisório. No entanto, os autores observam que empowerment não é
r
dar poder a agentes, mas permitir que façam uso do poder, segundo
seus conhecimentos e habilidades, para uma salutar condução de pro-
cessos de negociação.
Resumindo
Nesta Unidade vimos que os instrumentos se dividem
em dois grupos – suporte e principais. Por meio do QDT po-
demos identificar o volume de atividades, o tempo destinado
a cada uma delas e a distribuição entre agentes, numa rela-
ção de formação/habilidades e de atividades desenvolvidas.
Portanto, um instrumento importante, o fluxograma organiza
uma rotina e dá “endereço” para cada etapa de uma ativida-
de. Com sua informação técnica, construímos uma estrutura
que facilita sua prática. O layout cuida da melhor e mais agra-
dável utilização de espaços, o de fluxo de agentes e as maté-
rias. Como instrumento de comunicação, os formulários pos-
suem elevado nível de integração entre unidades ou
subsistemas. Os manuais são fontes de consultas da
normatização de direitos e deveres em prática em uma orga-
nização. Para os instrumentos do grupo “principais”, vimos
que o diagnóstico identifica um quadro patológico de uma
organização; a análise organizacional tem a intenção de
compreender a situação de elementos constitutivos e de esta-
belecer uma cadeia de proposição; e (re)desenho de proces-
sos de negócios sustenta as bases de todos os possíveis instru-
mentos, pois sem negociação nada poderá ser colocado em
prática. Dentro de análise vimos ainda os sistemas técnico e
social, sobre os quais fizemos uma interação com as partes
deste trabalho.

Atividades de aprendizagem
aprendizagem 4
UNIDADE
OSM, com características e importância. Se você
compreendeu o conteúdo apresentado, não terá
dificuldade em responder às questões propostas a

Esta Unidade trouxe os principais instrumentos de
seguir. Em caso de dúvida, entre em contato com

seu tutor.
1. Dentre os instrumentos aqui tratados, certamente os de nível de su-

porte estão presentes em sua unidade de trabalho. Qual deles está
menos estruturado e quais os fatores negativos de interatividade ele
provoca nos demais? Do grupo dos principais, quais você considera
importante aplicar em sua unidade de trabalho? Justifique.
2. “Aproveitamento da capacidade de seus agentes, distribuindo ativi-
dades segundo a formação e habilidades para um eficiente desem-
penho”, diz respeito a:
a) formulários;
b) fluxograma;
c) QDT e manuais;
d) QDT; ou
e) layout.
3. Em (re)desenho de processo de negócios, colocamos em destaque
alguns pontos que dão a direção de um roteiro referente à criação de
um contexto. Verifique em que alternativa se encontra um desses
pontos:
a) Utilizar instrumentos necessários para reunir toda a docu-
mentação relativa ao trabalho, para poder compreender a
situação de elementos constitutivos.
b) Dispor de relatórios que retratam a situação futura, desta-
cando pontos a melhorar. Alinhavar propostas de mudan-
Período 3 129
4 ças em nível operativo à situação atual, além de identificar
pontos que dificultam e que facilitam tal proposição,
balizando suas vantagens.
UNIDADE
c) Dispor de recursos para defesa de um projeto que trata de

promessas e de compromissos.
d) Dar poder a agentes e permitir que façam uso do poder,
segundo seus conhecimentos e habilidades, para uma sa-
lutar condução de processos de negociação.
e) Instruir os agentes sobre recursos físicos necessários para
a condução de uma proposta de trabalho em equipe, em
laboratório.
4. Quando tratamos de diagnóstico organizacional, destacamos algu-
mas dimensões que fazem parte de um empreendimento. Verifique
em que alternativa algumas delas estão agrupadas.
a) econômica, política/legal, social/cultural/ de conhecimento;
b) demográfica, cliente/consumidor/usuários e vendedores;
c) econômica, política/legal , concorrente e fornecedor;
d) cliente/consumidor/usuários e sócios majoritários; e
e) demográfica, psicográfica, mercado e concorrente.
5. “Tem a intenção de compreender a situação de elementos constitutivos
de um sistema e, num processo interativo, estabelecer uma cadeia
de proposições para interpretar procedimentos verificáveis, identifi-
cados em composição e decomposição das partes” . Esse conceito se
refere a que instrumento?
a) fluxograma;
b) QDT;
c) análise organizacional;
d) diagnóstico organizacional; ou
e) (re)desenho de processo de negócios.

4
UNIDADE
Elementos Básicos de
Ergonomia UNIDADE

Objetivo
Nesta Unidade, você conhecerá alguns aspectos
relativos à ergonomia e perceberá que seus princípios
estão presentes em nossas atividades.
Período 3 131
5
UNIDADE

Elementos Básicos de Ergonomia 5
UNIDADE
Caro estudante,

A partir de agora, vamos estudar os elementos bá-
sicos de Ergonomia. Esses elementos estão inte-
grados à área de OSM de uma forma na qual pode-
mos perceber seus princípios nos aspectos iniciais
tratados na relação de suporte da área de OSM,
em gestão de processos em toda sua dimensão,
dentro de um aspecto natural, nas atividades dos
analistas de processos sistemas e negócios e em
toda atividade humana que utiliza os principais
instrumentos de OSM, vistos na Unidade 4, assim
como no desenvolvimento e na implementação de
processos administrativos.
Então, vamos aos estudos e bom trabalho.
Não cabe aqui aprofundar e contemplar toda a contribuição

que esta área empresta para diferentes maneiras funcionais de ope-
ração produtiva. Em um profundo corte na história, podemos desta-
car que o modo artesanal não ofereceu espaços para estudos voltados
para fatores mais adequados para a integração: homem-condição de
trabalho. Com a produção em série, foi possível falar da integração
homem-máquina, mas num sistema ainda distante do que poderia
contemplar aspectos ergonômicos voltados para a fisiologia humana
na produção.
Os avanços da área de engenharia, no tocante à produção de
máquinas e ferramentas, fez com que o homem procurasse a adapta-
ção – bem ou mal, imposta pelos equipamentos. A avaliação e consi-
deração de que os fatores humanos são primordiais, a ergonomia
passou a ser objeto principal de trabalho de psicólogos e fisiólogos
preocupados em fornecer aos ergonomistas, referências sobre o funci-
onamento físico, psíquico e cognitivo do homem.
Esta área caminha em paralelo com sistemas complexos
organizacionais e de produção, como destacam Moraes e Mont’alvão
(2009), ampliando campos de fundamentos científicos, até a inteli-
Período 3 133
5 gência artificial, a semiótica, antropologia, assim como a sociologia,
que passaram a fazer parte do acervo de conhecimento do ergonomista.
Deriva do grego Ergon (trabalho) e nomos (normas, regras e
UNIDADE
leis) se constituindo numa disciplina orientada para uma abordagem

sistêmica envolvendo todos os aspectos da atividade humana. A As-
sociação Brasileira de Ergonomia – ABERGO apresenta como uma
disciplina científica relacionada ao entendimento das interações entre
os seres humanos e outros elementos ou sistemas, como observam
Moraes e Mont’alvão (2009), é a aplicação de teorias, princípios, da-
dos e métodos a projetos a fim de otimizar o bem estar humano e o
desempenho global do sistema.
Semiótica – é o estudo dos
signos, ou seja, as repre-
Tratando de definições, observa Iida (2005), todas ressaltam o
sentações das coisas do caráter interdisciplinar, tendo como objetivo a interação, o homem e
mundo que estão em nossa o trabalho, ou as interfaces de sistemas em que ocorrem troca de in-
mente. A semiótica ajuda a
entender como as pessoas
formações e de energias, entre homem, máquina e ambiente – Figura
interpretam mensagens, 13. Acrescenta, ainda, que os estudos das interações objetivam inter-
interagem como objetos, vir em projetos que visem melhorar, de forma integrada e não
como elas pensam, se emo-
cionam e ajudam a enten-
dissociada, a segurança, o conforto, o bem-estar e a eficácia das ati-
der a construção de um sig- vidades humanas e que resultem em produtividade e qualidade, como
nificado. Fonte: Centro de observam Abrahão et al. (2009).
Estudos Peisceanos
(2011).
homem
máquina ambiente
Figura 13: Integração

A integração do homem em seu ambiente de trabalho forneceu

base para a ergonomia ser desenvolvida em três direções básicas,
consideradas domínio de especialização, conforme defende Iida (2005):
 Física – relacionada à anatomia humana, antropometria

(conjunto de técnicas utilizadas para medir o corpo huma-
no e suas partes) fisiologia e biomecânica, aspectos relaci-
onados à atividade física. Destacam-se, ainda, estudos da
postura no trabalho, manuseio de equipamentos e materi-

ais, movimentos repetitivos, projetos de postos de traba-
lho, segurança e saúde.
 Cognitiva – refere-se a processos mentais, como percep-
5
UNIDADE
ção, raciocínio, memória e respostas motoras que afetam a
interação entre seres humanos e outros elementos de um
sistema. Destacam-se estudos da carga mental de traba-
lho, tomada de decisões, estresse, desempenho especializa-
do, treinamento, entre outros.
 Organizacional – consiste na otimização de sistemas
sociotécnicos, assim como suas estruturas, políticas, pro-
cessos, rede de comunicação, gerenciamento de recursos,
projetos participativos, organização temporal de trabalho,
paradigmas, cooperação e trabalho em grupo, cultura e
gestão.
Ao tratar de ergonomistas, Abrahão et al. (2009) lembram que

eles contribuem com planejamento, o projeto e com a avaliação de
tarefas executadas, postos de trabalho, produtos e/ou serviços, ambi-
entes e sistemas, permitindo torná-los compatíveis com as necessida-
des, as habilidades e a limitação dos trabalhadores.
Quanto à análise ergonômica do trabalho, devemos fazer refe-
rência às dimensões econômica e comercial, que estabelecem rela-
ções com os ambientes micro e macro, as estruturas, suas caracterís-
ticas, assim como com a gestão de processos.
 Social e demográfica – identificando o conjunto de carac-

terísticas do trabalhador, a prática de gestão e a evolução
do capital humano.
 Leis e regulamentações – composta por normas internas
que definem e limitam suas ações.
 Ambiente geográfico da empresa – trata de informações
sobre clima, fenômenos sazonais, transporte, moradia e
oportunidade da vida social.
 Produção e sua organização – construção de uma visão
global do processo produtivo, voltados aos critérios de qua-
lidade.
 Dimensão técnica – diz respeito a procedimentos necessá-
rios para a execução do trabalho.
Período 3 135
5 Voltada para os enfoques sistêmico e informacional, a
ergonomia como tecnologia operativa trata de definir, conforme Moraes
e Mont’alvão (2009): estações de trabalho, sistemas de controle
UNIDADE
informatizados, operacionalização de tarefas, diálogos

computadorizados e programas instrucionais. A consideração desses
aspectos envolve alguns parâmetros que dão sentido de execução:
 interfaciais – arranjo físico, morfologia, (análise morfológica,

usada na exploração de soluções potenciais a problemas
técnicos), dimensões, equipamentos, consoles, bancadas,
mobiliários e outros;
 instrumentos – configuração, conformação, tipologia, or-
denação, priorização, consistência, supervisão e coman-
dos;
 informacionais – visibilidade, legibilidade, quantidade de
informações, ordenação, consistência, caracteres, sistema
de sinalização e de segurança, manuais operacionais e
instrucionais;
 adicionais – configuração, movimentação e resistência de
comandos manuais;
 comunicacionais – articulação e padronização de mensa-
gens, qualidade de equipamentos de comunicação oral;
 psicossociais – conflitos entre agentes e grupos sociais, di-
ficuldades de comunicação e de interação;
 cognitivos – consistência da lógica de codificação e repre-
sentação, significado e processamento da mensagem, coe-
rência de estímulos, compatibilidade entre quantidade de
informações, complexidade em rede;
 movimentacionais – transporte manual de cargas, distân-
cia percorrida, peso para levantamento, região lombar e
vertebral, frequência e manipulação;
 espaciais/arquiteturais – iluminação natural do ambiente,
insolação, isolamento acústico e térmico, áreas de circula-
ção, layout de instalação, cores do ambiente;
 físico-ambientais – iluminação, ruído, temperatura vibra-
ção, radiação, pressão, segurança, higiene;

 químico-ambientais – toxicidade, vapores, agentes biológi-
cos, saúde;
 securitários – controle de riscos e acidentes, pela manuten-
5
UNIDADE
ção e utilização de equipamentos e máquinas;
 operacionais – programação de tarefas, interações formais
e informais, repetitividade, ritmo, autonomia, pausas, su-
pervisão, tolerância;
 organizacionais – participação, gestão, avaliação, jornada,
horários, turnos escalas;
 urbanos – gestão urbana e de transporte, sinalização, ter-
minais, área de circulação; e
 instrucionais – programas de treinamento, procedimentos
e execução de tarefas, avaliações.
Independente da linha de atuação, onde há parâmetros mais
presentes, os métodos de execução exigem, de igual forma, estratégias
que sustentam a utilização adequada de máquinas e de equipamentos
dentro de um padrão de segurança, qualidade e produtividade dese-
jados, mantendo um nível mínimo de bem-estar e de conforto a quem
executa. Observe, na Figura 14, alguns aspectos destacados sobre
estes assuntos, como Estratégias de Segurança, Qualidade e
Produtividade.
Dimensões
Econômicas/ Parâmetros de
Comercial Execução
Social e
Demográfica Instrumentos
Ambiente Informacionais
Geográfico Adicionais
Dimensão
Técnica
Figura 14: Estratégias e ergonomia

Fonte: Elaborada pelo autor deste autor
Moraes e Mont’alvão (2009) abordam uma concepção impor-

tante: se a ergonomia tem como centro focal obter dados, efetuar aná-
Período 3 137
5 lises, emitir pareceres técnicos, realizar diagnósticos, recomendar e
propor execução, tem como princípio os instrumentos da área de OSM;
elementos básicos de ergonomia “ser integral” como integrante de uma
UNIDADE
unidade que adota os princípios da ergonomia. Portanto cultiva, como

vocação principal:
 a recuperação no sentido antropológico do trabalho – (an-

tropologia – ciência que tem como objetivo o estudo do
homem abrangendo toda sua dimensão);
 a geração de conhecimento atuante e transformador que
impede a alienação;
 a valorização do trabalho que transforma o homem e a so-
ciedade;
 a expressão criadora em uma atividade; e
 superação dos limites da natureza humana.
Essa visão resumida nos define a ergonomia como uma disci-

plina autônoma e interdisciplinar, conforme Abrahão et al (2009), pois
não pode viver sem se nutrir de aquisições dinâmicas de várias disci-
plinas, assimilando-as num sentido interdisciplinar.
!
Isso remete, para esta disciplina, uma abrangência que
precisa ser assimilada por todos, para que se torne
viável de execução, com o apoio dos que decidem em
suas respectivas áreas e em toda a organização.
Iida (2005) lembra que os agentes ou trabalhadores estão acos-

tumados a ver seus problemas em particular e não surgem, em dife-
rentes níveis hierárquicos, esforços para derrubar barreiras que sepa-
ram profissões ou áreas. E em se tratando de execução, o sentido co-
operativo auxilia na descoberta de alternativas para todos, em ter-
mos de bem-estar, saúde, segurança e todos os benefícios resultantes
possíveis.
Vista por esse conceito e conduzindo seus princípios de forma
coletiva, podemos alinhar uma classificação que segundo Iida (2005),
a ergonomia pode ser assim tratada:
 De concepção – ocorre quando a contribuição se faz du-

rante o projeto do produto, do equipamento, do sistema ou

do ambiente. É uma condição favorável, pois permite am-
plo exame de alternativas, no entanto, exige maior conhe-
cimento e experiência, em vista de decisões tomadas sobre
5
UNIDADE
uma situação hipotética.
 De correção – dentro de um espectro possível, é feita corre-
ção em situações reais, preservando saúde e segurança e
evitando fadiga, doenças no trabalho e quantidade e qua-
lidade de produção.
 De conscientização – tem por fim capacitar os próprios
agentes para a identificação e apresentação de alternati-
vas de correção. Além do que vimos, de concepção e de
correção, outros problemas poderão surgir a qualquer mo-
mento, resultante da dinâmica do processo produtivo.
 De participação – envolve o próprio usuário do sistema, ou
ocupante de um posto de trabalho. Temos como princípio
admitir que agentes em operação possuem maior conheci-
mento prático e, por isso, possuem significativo nível de
contribuição na revisão do projeto implantado e na apre-
sentação de alternativas de correção.
 Na sociedade – difundir essa disciplina no âmbito de uma
sociedade nem sempre pode encontrar resultados positi-
vos, pois há uma difusão em que Iida (2005) apresenta em
cinco níveis, considerando o domínio de conhecimento:
 por um restrito número de pesquisadores e professo-
res;
 por especialistas da área e por estudantes de pós-
graduação;
 por estudantes universitários em geral;
 por empresários/outras pessoas da sociedade, que
tomam decisões de interesse geral; e
 incorporado ao processo produtivo, passa a ser con-
sumido pela população em geral.
No âmbito organizacional e no sentido corporativo de alterna-

tivas e de execução, temos um grande número de variáveis que não se
resume na Figura 15, mas ilustramos algumas delas, que se apresen-
tam nos níveis interindividual e intraindividual, próprios de um con-
texto societário nas relações organizacionais.
Período 3 139
5 Variabilidade
UNIDADE
Interindividual Intraindividual
• Estratégias operacionais; • Ciclo cicardiano;*

• Modos operatórios; • Alterações hormonais;
• Resolução de problemas; • Fadiga;
• Aprendizagem. • Aprendizagem.
( * ) Desugna o período de 24 horas, sobre o qual se baseia todo o ciclo

biológico do corpo humano, influenciado através da luz solar.
Figura 15: Variabilidade

Fonte: Adaptada de Abrahão et al. (2009)
Quanto à diversidade e à variabilidade, Figura 16, os autores

trabalham questões de execução de atividades, seus resultados medi-
dos no sentido comparativo com a capacidade de execução relacio-
nada à idade e ao envelhecimento, ou seja, aos fatores biológicos in-
fluentes no societário organizacional e em possíveis resultados.
Observando fatores dessa ordem, os autores consideram ainda
a diversidade de períodos em que poderão ocorrer registros diferenci-
ados, na tentativa em colocar em prática princípios de ergonomia,
como por exemplo, na fase de concepção ou na fase de correção,
como já citados por Iida (2005).
Os fatores incidentes à diversidade tendem a uma identifica-
ção e a uma correlação com as leis biológicas e seus efeitos naturais,
bem como para resultantes e suas alterações em um período que pode
ser definido.
Alterações de Leis Biológicas

Execução de
envelhecimento
e efeitos do
meio
Variações
relativas à idade
Diversidade Alterações
e resultantes em
Variabilidade um mesmo
Variações a período do dia
qualquer tempo
Figura 16: Diversidade e variabilidade


Por outro lado, os quatro componentes da Figura 17 – assim
definidos, têm uma relação bastante clara com as leis biológicas con-
sideradas em estudos dessa natureza, fatores estes que sustentam a
5
UNIDADE
defesa, a admissão em uma organização e os possíveis benefícios co-
letivos verificados
Esforços Raciocínio Idade Gênero
Figura 17: Principais fatores presentes

Embora possamos considerar diversidade e variabilidade de

indivíduos na execução de seu trabalho, como esforços, raciocínio,
idade, gênero e outros, há uma natural relação interindividual, quan-
do inserido no contexto de execução de tarefas e de trabalho. Para
reforçar, Abrahão et al. (2009) tratam de tarefa como trabalho
prescrito, já o trabalho real, eles definem como atividade.
!
Portanto, neste contexto de estudo da ergonomia, a
tarefa é o que está normatizado, prescrito, definido
como principio em uma organização. Em um resumo,
representado em quatro quadrantes da Figura 18, te-
mos características da antropometria, que estuda a re-
lação das diversas partes do corpo, tais como: idade,
formação e outros, numa relação com condições de tra-
balho, instrumentos, equipamentos e locais de trabalho.
As atribuições, o ritmo e a organização do trabalho, assim como

normas e hierarquia possuem influência com iluminação, ruídos, tem-
peratura e ambiente físico.
Período 3 141
5 Desde a integração – homem/máquina/ambiente – como já
destacamos, em uma concepção da ergonomia assentada em três gran-
des direções: física, cognitiva e organizacional, todos os demais as-
UNIDADE
pectos aqui comentados como elementos básicos de ergonomia, se

apresentam ao nível de similaridade de execução e que se
complementam na adoção desses princípios.
• Características da
população; • Condições materiais:
• antropometria; • instrumentos;
• fisiologia; • equipamentos;
• idade; • locais de trabalho
• formação;
• experiência.
1 2
4 3
• Ambiente físico: • Organização do Trabalho:
• iluminação; • hierarquia;
• ruído; • ritmo;
• temperatura. • atribuições;
• natureza da tarefa;
• normas de produção.
Figura 18: Condições de trabalho

Juntados aspectos de ordem técnica, instrumental, física e

ambiental, a ergonomia instala um diferencial nos estudos
organizacionais pela consideração do desempenho biológico ou como
pode ser verificada e medida a contribuição biológica que um cola-
borador ou agente, para o bem estar coletivo em uma organização.

Resumindo
r 5
UNIDADE
Nesta Unidade destacamos fatores influentes na vida do
trabalhador e a preocupação com sua saúde e seu bem-estar.
Aqui vimos a ergonomia em três direções básicas: física,
cognitiva e organizacional que se referem à anatomia humana;
aos processos mentais; e à otimização de sistemas sociotécnicos.
Quanto às dimensões econômica e comercial que estabelecem
relações com ambientes micro e macro, tratamos de ambiente
geográfico de uma organização, de sua dimensão técnica, de
enfoques sistêmico, informacional e alguns parâmetros como:
interfaciais, informacionais, de consistência, comunicacionais,
cognitivos, movimentacionais, operacionais, instrucionais e
outros, além do sentido antropológico em toda a dimensão do
trabalho. Ao alinhar uma classificação para a ergonomia, ob-
servamos a: de concepção, de correção e de conscientização.
Vimos, ainda, nesta Unidade variabilidade intraindividual e
interindividual, sua diversidade de execução relativa a aspec-
tos biológicos e a influência do ambiente físico. Por fim, desta-
camos, dentro da linha ergonômica, a tarefa como um trabalho
prescrito e a atividade como um trabalho real.
Muito bem, concluímos esta Unidade e também

esta disciplina. Chegou o momento de você confe-
rir o que aprendeu aqui. Responda às questões
propostas a seguir e, lembre-se, se encontrar algu-
ma dificuldade, não hesite em entrar em contato
com o seu tutor.

Bom trabalho e Sucesso!
Período 3 143
aprendizagem
UNIDADE
1. No campo da ergonomia, os estudos de interações objetivam o quê?

2. A integração do homem ao seu ambiente de trabalho forneceu base
para a ergonomia ser desenvolvida em três direções básicas. Identi-
fique-as e comente cada uma delas.
3. Voltada para os enfoques sistêmico e informacional, a ergonomia como
tecnologia operativa trata de definir: estações de trabalho, sistemas
de controle informatizados, entre outros. A consideração desses as-
pectos envolve alguns parâmetros que dão sentido à execução. Em
uma das alternativas a seguir, identifique o conceito correto de um
parâmetro:
a) comunicacionais – articulação e padronização de mensa-
gens, qualidade de complexidade e comunicação oral;
b) movimentacionais – transporte manual de cargas, distân-
cia percorrida, peso para levantamento, região lombar e
vertebral, freqüência e manipulação;
c) urbanos – gestão urbana e de legibilidade, sinalização, ter-
minais, área de circulação;
d) instrucionais – programas de treinamento, procedimento e
circulação de tarefas e avaliações;
e) recuperação no sentido antropológico do trabalho.
4. O que você entende por classificação da ergonomia em: concepção,
correção e conscientização? Comente.
a) Comente sobre a relação existente em: interindividual e
intraindividual, quando tratamos de variabilidade;
b) dê um exemplo prático que envolva os fatores ergonômicos
aqui expostos.

4
UNIDADE
Desenvolvimento
e Implementação UNIDADE
de Processos
Administrativos

Objetivo
Nesta Unidade, você estudará e compreenderá o
desenvolvimento e a implementação dos processos
administrativos.
Período 3 145
6
UNIDADE

Desenvolvimento e Implementação de
Processos Administrativos
6
UNIDADE
Olá estudante,

Chegamos à última Unidade desta disciplina. Es-
peramos que você tenha obtido um bom aproveita-
mento do que foi abordado. Antes de iniciar, va-
mos relembrar a importância do uso de alguns ins-
trumentos abordados na Unidade 4 que poderão
ser efetivados com o assunto desta Unidade: de-
senvolvimento e implementação de processos ad-
ministrativos.
Vamos lá, continue a leitura! Se tiver dúvidas, faça
contato com seu tutor.
Bons estudos!
N
a Unidade 4, Figura 5, apontamos que o uso de instrumentos
nos levaria à aprendizagem, que poderá ser efetivada por meio
da implementação de processos, assunto desta Unidade. A
aprendizagem, como destaca Wardman (1996), tem um ciclo que se
inicia com o aprendizado individual e neste os modelos mentais, or-
ganizados em ação coletiva, formam a memória de uma organização.
Há um campo, entretanto, que permanece em conflito constante e em
diferentes níveis, apresentado na Figura 19. Esse campo de relação,
que “inquieta” os agentes, representa uma área de confronto entre
objetivos individuais com os de uma organização, dentro de um pro-
cesso natural, na busca de conhecimento. A sua maior ou menor in-
tensidade vai depender do comportamento de cada agente, seja no
plano formal ou informal, objetivo ou subjetivo, singular ou comum.
Isso é resultante de uma organização que aprende.
Período 3 147
6 Ciclos de Aprendizados
UNIDADE
Ciclo de aprendizado
individual
(Modelos mentais)
{
Oportunidades
Construção coletiva
Ação da organização
Utilização de instrumentos
Ciclo de aprendizado
organizacional
(Formação da memória da organização)
Figura 19: Campo de relação

Campo de Relação
No ciclo de aprendizado individual prevalecem os modelos men-

tais que cultivamos em um ambiente societário produtivo. Um ambi-
ente comum é um campo que envolve oportunidades, construção co-
letiva, ação da organização e adoção de métodos e instrumentos. No
ciclo de aprendizado organizacional, o mais importante é a memória
da organização. Na verdade não podemos falar em conhecimento do
individual ao organizacional sem passar pela criação do conhecimen-
to, o qual permite identificar as etapas de conversão. A Figura 20 ilus-
tra o ciclo de criação sem entrar de forma mais intensa neste assunto.

Criação do Conhecimento
6
UNIDADE
Construa uma rede de
relacionamento
Desenvolva
uma equipe
Trabalhe uma
visão hipertexto
Construa um
campo de
interação Adote um modelo
gerencial
Pegue uma
carona no
processo
Figura 20: Criação do conhecimento

Tendo a criação e o conhecimento organizacional como supor-

te para toda e qualquer atividade, a verificação de aspectos presentes
nas etapas de implementação de processos possibilita estabelecer uma
relação com os assuntos que tratamos neste trabalho, desde o suporte
teórico, relacionamentos construídos em processos, passando pelos
profissionais de OSM e utilizando instrumentos diversos, como alguns
aqui tratados.
Antes de falarmos das etapas de implementação de Processos
Administrativos, trazemos o conceito de Ferreira (2004), que diz que
implementar é dar execução a um plano, projeto ou progra-
ma. Portanto, estamos falando de aspectos práticos de execução,
implementação e fatores impeditivos para uma ação.
Os analistas de OSM, como elementos de execução, ao dese-
nhar essas etapas, devem fundamentar-se em dois pontos básicos:
 O primeiro é que, quando nos referimos a processos, va-

mos considerar um novo processo ou mesmo a oferta de
alternativas para uma nova forma de execução de um pro-
cesso já existente. Como já vimos, todo processo tem um
mapa de relacionamento e que se contextualiza num ambi-
Período 3 149
6 ente de interatividade, o que quer dizer que a admissão de
um novo processo ou de alternativas de execução diferen-
tes das atuais infere em novos ciclos de relacionamentos.
UNIDADE
 O segundo relaciona-se com a montagem e o fato de con-

tar com uma equipe definida e com capacidade para con-
tribuir ao proposto em torno de processos. Além desse as-
pecto, devemos definir linhas claras de coordenação e ter o
apoio gerencial de uma unidade ou subsistema, objeto de
estudos.
Etapa 1 – Comprometimento
Numa sequência que leva a uma implementação, vamos tratar

de comprometimento como a primeira etapa. Ele representa o alinha-
mento de ideias e o compromisso de agentes envolvidos num esforço
de exercício de liderança. Apesar de nem sempre contar com o retor-
no de um sucesso garantido, podemos atribuir ao comportamento o
gerenciamento de uma rede complexa de engajamento organizacional
para a consecução de uma proposta ou de um projeto. É preciso
(re)desenhar as intenções para uma consecução, ou seja:
 alinhar conceitos e linguagens ao longo de um processo;

 ajustar os níveis de responsabilidade que compõem uma etapa;
 construir um modelo ideal sustentado por uma linguagem
uniforme; e
 adotar linhas de entendimento sobre possíveis mudanças
arquitetadas.
Cabe ainda, como primeira etapa, considerar que devemos:
 ter visão de negócios edificando confiança e compromis-

sos;
 adotar um estilo de equipe e de ações empreendedoras;
 agregar valores conseguidos via compartilhamento de co-
nhecimentos;
 desenvolver habilidades e adequado uso de tecnologia; e
 proceder avaliação constante, apresentando medidas cor-
retivas.

Etapa 2 – Estruturação
Esta etapa refere-se à identificação de todos os aspectos que

6
UNIDADE
venham a contribuir para o desenvolvimento e implementação, a par-
tir de atividades que formam um processo. Quando os aspectos ga-
nham espaços para uma avaliação, precisamos admitir que muitos
deles se localizam fora do eixo de controle, como, por exemplo, mer-
cado, concorrentes, políticas governamentais e mudanças conjunturais,
entre outros, como vimos em microambientes e em macroambientes.
Fica evidente, então, a necessidade de eleger um universo de aspectos
que poderá ser desenvolvido em torno de um processo em estudo.
Inferências advindas do meio externo deverão ser gerenciadas.
Nesta etapa precisamos estabelecer uma relação mais ampla
de artefatos que suportam um processo, com a interação da área ou
de toda a organização, com variáveis que se situam nos
microambientes e nos macroambientes:
 o que oferecer aos clientes interno e externo;

 fortalecer interação entre processos, ou seja, desenhar seu
mapa de relacionamento e identificar fatores contributivos
e que dificultam o seu nível operacional;
 trabalhar com medidas de desempenho, definindo elemen-
tos de avaliação para aplicar em etapas continuadas;
 subdividir atividades em universos permanentes e que mais
agregam valor;
 estimar recursos para que em torno de uma estrutura ar-
quitetada não tenhamos que excluir etapas ou mesmo deixá-
las de executar, por falta de recursos, principalmente de
conhecimento e de habilidades de agentes participantes; e
 eleger prioridades de execução, esta eleição vale para to-
das as etapas, se quisermos priorizar o sequenciamento de
um processo.
Vamos abrir este assunto para uma consideração final. Nesse

caso, precisamos eleger e agrupar atividades consideradas permanen-
tes e que definem a linha principal de um processo. Como vimos, os
processos se definem por uma reunião de tarefas que representam uma
atividade e, na sequência, uma reunião de atividades. Exemplo: para
você dispor de um serviço bancário, para dispor de uma disciplina em
Período 3 151
6 seu curso ou para adquirir um produto, há um universo de atividades
considerado elementar e necessário, portanto, permanente. Há ainda
as atividades que mais agregam valor, mas que nem sempre fazem
UNIDADE
parte do universo permanente, e que são necessárias. Em uma estru-

tura acadêmica que desempenha uma atividade para organizar uma
grade de disciplinas e que você cursa em determinado horário, ocu-
pando um espaço físico determinado, há uma cadeia de tarefas e de
atividades, umas agregando mais e outras menos valor. A concepção,
neste sentido, tem uma avaliação que particulariza a visão que preci-
samos saber, com mais profundidade, sobre quais valores são atribu-
ídos a um processo. No caso da estrutura acadêmica, podemos dizer
que as atividades burocráticas agregam um valor menor do que ou-
tras que estruturam e definem conteúdos de uma disciplina? Que juízo
de valor estamos atribuindo ou praticando? Portanto, o aparato teóri-
co sustenta determinadas linhas que precisam de uma crítica constru-
tiva e avaliativa em torno do que precisamos. De qualquer forma, e
respeitando posições levantadas, vale a pena conduzir e avaliar as-
pectos em torno de qualquer processo.
Etapa 3 – Análise
A análise compreende a etapa que sistematiza ou organiza to-

dos os recursos que darão suporte para a etapa seguinte. A partir da
análise, podemos direcionar alguns elementos, como:
 desenhar uma situação futura, seja um esquema bem

estruturado ou caminho que demonstre o que pretende o
processo;
 avaliar todo o valor agregado;
 (re)desenhar os indicadores de desempenho, como forma
de manter atualizados os procedimentos que auxiliarão na
avaliação do caminho escolhido para conduzir etapas de
um processo; e
 correlacionar a passagem para uma situação futura, isso
diz respeito ao mapa de relacionamento que, ao se
estruturar, estará fortalecendo estruturas de outros proces-
sos e, dentro de um espectro de complementariedade, per-
mitirá uma visão sistêmica da organização.

Etapa 4 – Desenvolvimento
O desenvolvimento é a etapa que consolida a administração

6
UNIDADE
de processo. Essa etapa permite desenhar um consenso de que o pro-
posto está categorizado em determinado nível de alcance, ou seja, já
tem uma visão da nova realidade. Ao longo de todas as etapas, dife-
rentes recursos podem ser utilizados como ferramentas adicionais e que
auxiliam na condução dentro de cada uma delas, podemos destacar:
 Sistema de Informações Gerenciais: um sistema, como tra-

ta Caravantes (2005), tem por finalidade desenhar inter-
relações, como, por exemplo, entre funções. Abrindo essa
visão para processos e seu mapa de relacionamento, va-
mos admitir que um sistema de informações gerenciais não
caberia somente nesta etapa, mas em todas as etapas de
uma implementação, com:
 reunião de recursos;
 abordagem tecnológica como uma base de sustenta-
ção; e
 desenhar perfis adequados ao sucesso operacional.
Na verdade, esse desenho se dá em etapas iniciais e
nesta etapa de desenvolvimento os perfis apenas de-
finem um melhor contorno ao compromisso assumi-
do em Comprometimento, Etapa 1.
Etapa 5 – Implementação
Por último, a implementação representa o momento da

operacionalização de tudo que, anteriormente, foi idealizado e
construído. Essa etapa tem como destaque:
 o planejamento: ter o cuidado em conduzi-lo passo a pas-

so, principalmente porque implica em mudanças;
 a implementação: é o fato principal sustentado por todo
um trabalho ao longo de etapas, como vimos, em um pro-
cesso novo ou em mudanças a serem efetuadas;
 o acompanhamento e a avaliação: representada pela per-
missão, admissão, compromisso e participação em todas
as etapas de um processo; e
Período 3 153
6  as correções necessárias para garantir a direção do pro-
cesso: preocupação constante para manter um processo,
que representa um esforço atualizado e que atenda ao ob-
r
UNIDADE
jeto para o qual foi construído.
Resumindo
Nesta Unidade final verificamos que o comprometimento
é um elemento importante e garante que todas as etapas sejam
conduzidas com responsabilidade. A estruturação reúne arte-
fatos de suporte ao que foi objetivado em torno de um processo.
Em todos os momentos de cada etapa, torna-se necessário ana-
lisar as partes cumpridas, bem como as que vão permitir a con-
tinuidade. O desenvolvimento é algo presente em todas as eta-
pas, mas nesta, realinha dados e informações e retoma uma
visão do comprometimento da etapa 1. A implementação re-
quer acompanhamento e capacidade em promover, colocar em
prática e corrigir mudanças sugeridas.

Atividades de aprendizagem
aprendizagem 6
UNIDADE

Esta última Unidade mostrou a importância do de-
senvolvimento e da implementação de processos
administrativos. As atividades de aprendizagem a
seguir servem para você testar seus estudos. Se
você compreendeu o conteúdo, não terá dificulda-
de em responder às questões. Então, mãos à obra
e Sucesso!
1. Apresente um processo implementado em sua unidade de trabalho,

descrevendo cada etapa e destacando:
 os pontos positivos em cada uma delas; e
 os pontos negativos em cada uma delas e o que você sugere
para melhorar.
2. A memória de uma organização se forma:
a) do comprometimento em torno de um processo e da
interatividade de sua equipe de trabalho;
b) com os modelos mentais, organizados em ação coletiva;
c) com os modelos mentais organizados em ação diretiva;
d) com os modelos mentais organizados em sistema de infor-
mação; ou
e) do comprometimento de cada etapa com a análise e o de-
senvolvimento e com a implementação e correção.
3. Na etapa de comprometimento é preciso (re)desenhar as intenções
para sua consecução. Alguns itens fazem parte deste (re)desenho.
Identifique-os em uma das alternativas:
a) (Re)desenhar os indicadores de desempenho, como forma
de manter atualizados os procedimentos que auxiliarão na
avaliação do caminho escolhido para conduzir etapas de
um processo; e correlacionar a passagem para uma situa-
Período 3 155
6 ção futura. Isso diz respeito ao mapa de relacionamento que,
ao se organizar, estará fortalecendo estruturas de outros pro-
cessos, e, dentro de um espectro de complementariedade,
UNIDADE
essa etapa permitirá uma visão sistêmica da organização.

b) O que oferecer aos clientes interno e externo; fortalecer
interação entre processos, ou seja, desenhar seu mapa de
relacionamento e identificar fatores contributivos e que
dificultam o seu nível operacional; e trabalhar com medi-
das de desempenho, definindo elementos de avaliação para
aplicar em etapas continuadas.
c) Alinhar conceitos e linguagens ao longo de um processo;
ajustar os níveis de responsabilidade que compõem uma
etapa; construir um modelo ideal sustentado por uma lin-
guagem uniforme; e desenhar uma situação futura, seja
um esquema bem estruturado ou caminho que demonstre
o que pretende o processo.
d) Alinhar conceitos e linguagens ao longo de um processo;
ajustar os níveis de responsabilidade que compõem uma
etapa; construir um modelo ideal sustentado por uma lin-
guagem uniforme.
e) Correlacionar a passagem para uma situação futura. Isso
diz respeito ao mapa de relacionamento que, ao se organi-
zar, estará fortalecendo estruturas de outros processos, e,
dentro de um espectro de complementariedade, essa eta-
pa permitirá uma visão sistêmica da organização; alinhar
conceitos e linguagens ao longo de um processo; e traba-
lhar com medidas de desempenho, definindo elementos
de avaliação para aplicar em etapas continuadas.
4. Qual a etapa que consolida a administração de processo e que per-
mite desenhar um consenso de que o proposto está categorizado em
determinado nível de alcance, ou seja, já há uma visão da nova rea-
lidade?
a) comprometimento;
b) estruturação;

c) análise e desenvolvimento;
d) implementação e acompanhamento; ou
6
UNIDADE
e) desenvolvimento.
5. Etapa que trata de microambientes e de macroambientes e que des-
taca itens como: o que oferecer aos clientes interno e externo; forta-
lecer interação entre processos, ou seja, desenhar seu mapa de rela-
cionamento e identificar fatores contributivos e que dificultam o seu
nível operacional; trabalhar com medidas de desempenho, definin-
do elementos de avaliação para aplicar em etapas continuadas; sub-
dividir atividades em universos permanentes e que mais agregam
valor:
a) estruturação;
b) desenvolvimento e estruturação;
c) análise e estruturação;
d) implementação, acompanhamento e correção; ou
e) desenvolvimento.
Período 3 157
^
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Período 3 163
MINICURRÍCULO
Altamir
amiroo Damiam PPrre´ve
Altamir
Mestre em Administração pela Universi-
dade Federal do Rio Grande do Sul (1985),
especialização em Organização, Sistemas e
Métodos pela Universidade Federal de Santa
Catarina (1988). Possui graduação em Admi-
nistração pela Universidade Federal de Santa Catarina (1976).
Atualmente é Administrador da Universidade Federal de Santa
Catarina e possui experiência na área de Administração, com
ênfase em Organização Sistemas e Métodos.

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Universidade Federal de Santa Catarina

Pró-Reitoria de Ensino de Graduação

Altamiro Damian Preve

P44o Préve, Altamiro Damian

1. Organização e métodos. 2. Eficiência organizacional. 3. Adminis-

Catalogação na publicação por: Onélia Silva Guimarães CRB-14/071

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

REITOR – Alvaro Toubes Prata

DIRETOR – Ricardo José Araújo Oliveira

VICE-DIRETOR – Alexandre Marino Costa

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO

CHEFE DO DEPARTAMENTO – Gilberto de Oliveira Moritz

COMISSÃO DE PLANEJAMENTO, ORGANIZAÇÃO E FUNCIONAMENTO

Alexandre Marino Costa (Presidente)

COORDENADOR DE TUTORIA – Marilda Todescat

SÃO FRANCISCO DE PAULA – RS

As disciplinas ofertadas no Curso de Graduação em Adminis-

Professor Altamiro Damian Préve

Unidade 1 – Organização, Sistemas e Métodos (OSM)

Organização, Sistemas e Métodos (OSM). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Suporte Teórico de OSM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Unidade 2 – Gestão de Processos, Natureza, Especificidades e

Gestão de Processos, Natureza, Especificidades e Mapa de Relacionamento. . . . . . . 41

Unidade 3 – Profissionais de OSM e de Comunicação

Profissionais de OSM e de Comunicação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

Unidade 4 – Instrumentos de OSM

Quadro de Distribuição de Trabalho (QDT) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

Manuais de Organização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104

Diagnóstico Organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113

Análise Organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119

(Re)desenho de Processos de Negócios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124

Atividades de aprendizagem. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129

Unidade 5 – Elementos Básicos da Ergonomia

Elementos Básicos da Ergonomia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133

Atividades de aprendizagem. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144

Unidade 6 – Desenvolvimento e Implementação de Processos Administrativos

Desenvolvimento e Implementação de Processos Administrativos . . . . . . . . . . . . . . . 147

Campo de Relação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148

Atividades de aprendizagem. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155

10 Curso de Graduação em Administração, modalidade a distância

tes exigências por novos e melhores serviços e produtos, que vão

12 Curso de Graduação em Administração, modalidade a distância

te em nível de instrumentalização baseado na racionalização da produção em série, que

No mesmo grupamento histó- Henri Fayol (1841 – 1925)

rico, apesar de oferecer contri- Engenheiro de minas e administrador francês, Henri

das à cúpula administrativa; e Métodos aos estudos de

14 Curso de Graduação em Administração, modalidade a distância

Em sua área de trabalho, você já percebeu o quan-

normas escritas e princípios estabelecidos e o mesmo

No informal, o autor destaca o campo de atuação, a orga-

 Certamente você convive com comportamentos in-

 Abordagem de Sistemas: a introdução da variável am-

16 Curso de Graduação em Administração, modalidade a distância

Figura 1: Ciclo de processamento

 Ciclo de eventos: toda organização é um grande ci-

entrópico tenha presença cada vez mais forte.

Eficaz – de eficácia, capa-

tas para alcancá-las; grau

18 Curso de Graduação em Administração, modalidade a distância

Consultoria OSM Criatividade

Figura 2: Suporte teórico para OSM

O pensamento, que fomenta a criatividade, é a mediação

sentam uma única propriedade ou complexos quando consideram mais

 raciocínio: tipo de pensamento que procura resolver um