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Introdução ao Lean

Especialista Lean
Porque Lean?
Trazer a Voz do Cliente para dentro da organização

Reduzir ou eliminar desperdícios

Simplificar o trabalho

Reduzir o tempo para realizar atividades

Melhorar a performance da organização

2
Algumas referências históricas

Eli Whitney (8/12/1765 –


8/1/1825) – Inventor
americano.

Criou não uma máquina mas sim um sistema


de produção com peças intercambiáveis onde
trabalhadores pouco qualificados conseguiriam
fazer um produto final com a mesma qualidade
que um especialista sozinho, porém com uma
velocidade muito maior
3
Algumas referências históricas

Sakichi Toyoda

Desenvolvimento de teares movidos


a energia elétrica

4
Lean e o TPS

Visitas de fundadores da
Toyota à planta da Ford
(décadas de 10 e 20)

5
Lean e o TPS

Em 1946 Taiichi
Ohno assume o
controle da
planta da Toyota
e junto com Eiji
Toyoda começa
a estruturar os
elementos do
que veio a ser
conhecido como
Sistema Toyota
de Produção
(TPS)

6
Lean e o TPS

Juran

Deming

7
Lean e o TPS

Na década de
70 a indústria
japonesa, em
particular a
Toyota, se
destaca e
compete com a
indústria
automobilística
americana

8
Lean e o TPS

Um abrangente estudo ( 5 anos, 5 milhões


de dólares) sobre a indústria
automobilística mundial patrocinado pela
International Motor Vehicle Program
(IMVP) foi realizado pelo MIT
(Massachusetts Institute of Technology) na
década de 80.

Nesse trabalho, ficaram evidentes as


vantagens do desempenho do Sistema
Toyota de Produção, que traziam enormes
diferenças em produtividade, qualidade,
desenvolvimento de produtos etc., e
explicava, em grande medida, o sucesso
da indústria japonesa.

9
Lean e o TPS

Publicação do livro
“The Machine That
Changed the World :
The Story of Lean
Production (1991)”.

Os autores (James Womack, Daniel Jones e Daniel Roos)


criam o termo Lean e começam a estruturar o “Lean
10

Manufacturing”
Uma perspectiva histórica
AC-1750: Era dos artesãos

1750: Revolução industrial (mecanização);

1800: Eli Whitney; 1875:


Taylorismo; 1900-1930:
Fordismo 1930s: Shewhart (CEP)

1950s: Deming, Juran e Ishikawa

1980s: ISO; Six-sigma &


Lean

1990: A máquina que mudou o mundo


2000: Aplicação do Lean fora do ambiente
fabril 11
Lean e o TPS

A Toyota, em 2001, sentiu a necessidade de explicitar sua filosofia, seu


“jeito de fazer as coisas”, através de um documento, conhecido como
“Toyota Way”, que representa os valores da organização sustentados
por dois pilares:

12
Os 4 Ps
Especialista Lean
O Modelo dos 4P´s
• Kaizen
• Genchi Genbutsu
Problem • Tome decisões consensualmente e
solving lentamente; Implemente rapidamente
Melhoria contínua
& aprendizado

• Forme líderes que vivam a


filosofia
People & Partners • Desenvolva e desafie seu
Respeito, Desafio e Crescimento pessoal, times e
fornecedores
• Fluxo contínuo
• Sistemas de puxar
• Heijunka
Process • Jidoka
Elimine desperdício • Padronize as tarefas
• Use controles visuais
• Tecnologia

• Decisões de
Philosophy gestão baseadas
Pensamento de longo prazo em uma filosofia
de longo prazo
Filosofia: Principio 1
Baseie suas decisões de gestão em uma filosofia em longo prazo, mesmo ao
custo de metas financeiras de curto prazo.

Nummi: Construindo a confiança junto aos funcionários


• Início da década de 80:
• Toyota e GM formam uma joint venture: New United Motor Manufacturing (NUMMI);
• Para isso uma antiga fábrica de caminhões da GM desativada em Fremont, California é
reaberta;
• Histórico de greves por parte do sindicato;
• Na reabertura da fábrica o sindicato foi convidado a integrar as discussões.
• Entre 1987 e 1988 ocorreu um decréscimo na produção (75% da capacidade
instalada).

Decisão: utilização da mão-de-obra para fazer eventos Kaizen.


Resultado: Conquista da confiança dos funcionários e maiores produtividades e índices
de qualidade que todas as fábricas da GM na América do Norte.
Processos: Principio 2
Cria processos em fluxo para que os problemas sejam expostos

Qual é a velocidade em que a produção tem que funcionar? Qual deve ser a capacidade
do equipamento? Quantas pessoas são necessárias?

Resposta: Tudo está relacionado à taxa de consumo unitário do cliente, ou seja, ao


tempo takt. Ele indica a pulsação do fluxo unitário de peças, o fluxo ideal.
Processos: Principio 3
Use sistemas de puxar para evitar superprodução.

O que significa puxar?

É uma forma de controle da produção em que cada etapa do processo só deve produzir
um bem ou serviço quando o processo posterior, ou o cliente final, o solicite.
Processos: Principio 4
Nivele a carga de trabalho (heijunka).
Processos: Principio 5
Construa uma cultura de parar para resolver problemas, para ter qualidade da
primeira vez.
Processos: Principio 6
Tarefas padronizadas são a fundação para a melhoria contínua e
fortalecimento do indivíduo.
Processos: Principio 7
Use controles visuais para que nenhum problema fique escondido.
Processos: Principio 8
Use somente tecnologia confiável, realmente testada, que sirva ao seu pessoal
e processos.
Pessoas e Parceiros: Princípio 9
Forme líderes que verdadeiramente entendam o
trabalho, vivam a filosofia, e ensinem-na aos
outros
Pessoas e Parceiros: Princípio 10
Desenvolva pessoal excepcional e times que sigam a filosofia da sua empresa
Pessoas e Parceiros: Princípio 11
Respeite a rede estendida de parceiros e fornecedores, desafiando-os e
ajudando-os a melhorar
Resolução de Problemas: Princípio 12
Vá ver você mesmo e verdadeiramente entenda a situação (genchi genbutsu)
Resolução de Problemas: Princípio 13
Tome decisões devagar, verdadeiramente considerando todas as opções,
implemente as decisões rapidamente (nemawashi).
Resolução de Problemas: Princípio 14
Torne-se uma organização que aprende através da incansável reflexão
(hansei) e da melhoria contínua (kaizen).
Lean Thinking
Especialista Lean
Toyota Thinking:

“We don’t need brilliant people...


...We need brilliant process.”

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Melhoria Contínua

• Processos são subjacentes a tudo o que fazemos


• Compreender e melhorar processos é a chave para melhorar a
produtividade
• Os fundamentos do pensamento enxuto são a base de melhoria de
processo moderno

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Como você faz melhorias?
• Trabalhar mais horas?
• Construir habilidades?
• Prestar mais atenção?
• Aumentar o conhecimento?
• Mais recursos?
• Trabalhar duro?
• Contratar mais pessoal?
• Construir relacionamentos?
• Poder e controle?
• Atenção aos detalhes?
• Coletar dados?
• Criar mais regras?
• Esperança & Sorte?
• Projetar um estudo?

32
Pensamento Lean
Especifique o valor desejado pelo cliente.

Identifique o fluxo de valor para cada produto e desafie todos as atividades


executadas atualmente que não agregam valor (desperdícios)

Faça o produto fluir continuamente através das etapas que agregam valor.

Introduza sistemas que puxam entre todas as etapas onde o fluxo contínuo não é
possível.

Gerencie rumo à perfeição

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Consumo Lean
Resolva o problema do cliente completamente, tenha certeza de que todos os
serviços funcionam, são necessários e estão sincronizados.

Não desperdice o tempo do cliente.

Forneça exatamente o que, onde e quando ele quiser.

Agregue soluções continuamente, para reduzir o desperdício de tempo e não gerar


aborrecimentos a seus clientes.

34
Valor e Desperdícios
Especialista Lean
Shingeo Shingo:

“Temos que sempre ter em mente


que os maiores desperdícios são
aqueles que nossos olhos não
enxergam.”

36
Análise de Valor

É
percebido
pelo
cliente
Reflete no
preço do
produto

Valor São
definidas
pela ótica
do cliente
Valor

• Atividade que agrega valor (AV)


• Atividade necessária para produzir um produto ou um serviço e que adiciona
valor sob o ponto de vista do cliente
• Atividade que não agrega valor (NAV)
• Atividade realizada para produzir um produto ou um serviço mas que não
adiciona valor sob o ponto de vista do cliente
• Podem ser separadas em três categorias
• São realizadas para direcionar ou apoiar as atividades que agregam valor
(financeiro, RH, planejamento etc.)
• Foram incorporados ao sistema para:
• Detectar erros, omissões e defeitos
• Corrigir erros, omissões e defeitos
• Acomodar desperdícios no sistema como: demoras, tempos de espera, etc
• São puro desperdício (podem ser simplesmente eliminadas)
Árvore de Valor

Atividade

AV NAV

Necessária
Desnecessária

Acerte o Reduza
fluxo
Elimine
Reduza essas
Coloque as atividades e sua
atividade em interferência no
uma sequência fluxo de valor
natural
Tipos de atividades em um processo -
manufatura (Hines e Taylor, 2000)
Atividades que
agregam valor (5%)

Atividades
necessárias que não
agregam valor (35%)
Atividades que não
agregam valor e
desnecessárias
(60%)
Tipos de atividades em um processo –
serviços (Hines e Taylor, 2000)

Atividades que
agregam valor (1%)

Atividades
necessárias que não
agregam valor (50%)
Atividades que não
agregam valor e
desnecessárias
(49%)
FOCO: Combate aos Sete Desperdícios
Os 7 desperdícios
Tipo de Desperdício Definição Exemplos Causas
Transporte Movimento de partes Movendo peças para Produção em lotes
que não agrega valor dentro e fora do grandes
estoque
Produção empurrada
Movendo material de
Estoque
uma estação de
trabalho para outra Layout não funcional
Estoque Mais materiais, peças Matéria-prima Lead-times dos
ou produtos fornecedores
Produto em
disponíveis do que o
elaboração Falta de fluxo
Cliente necessita neste
momento Produto acabado Set-ups longos

Suprimentos de Lead-times longos


consumíveis
Papéis e formulários
Componentes em processo

Ordem no
processamento

43
Os 7 desperdícios
Tipo de Desperdício Definição Exemplos Causas
Movimento Movimento de Procura por peças, Área de trabalho
pessoas/equipamentos ferramentas, desorganizada
que não agregam valor desenhos, etc
Itens faltantes
Escolha de material
Design ruim da
estação de trabalho
Espera Tempo ocioso porque Espera por peças Produção empurrada
materiais, pessoas,
Espera por desenhos Trabalho
equipamentos ou
desbalanceado
informações não estão Espera pela inspeção
prontos para serem Inspeção centralizada
Espera por máquinas
processados
Atrasos na entrada dos
Espera por informação
pedidos
Espera pelo reparo da
Falta de comunicação
máquina

44
Os 7 desperdícios
Tipo de Desperdício Definição Exemplos Causas
Excesso de Esforço que não Inspeção Atrasos entre
processamento agrega valor do ponto os processos
Limpezas das peças
de vista do Cliente
Sistema empurrado
Preenchimento de
relatórios Voz do Cliente não
compreendida
Ferramenta ou peça de
difícil manuseio Layout ruim
Excesso de Produção Produzindo mais do Produzindo produtos Previsões incorretas
que cliente necessita para o estoque
Setups demorados
neste momento baseado na previsão
de vendas

Produzindo mais para


evitar set-ups

Processamento em
lotes grandes

45
Os 7 desperdícios
Tipo de Desperdício Definição Exemplos Causas
Defeitos Trabalho que Sucata Falha do processo
contém erros,
Retrabalho Falta de carregamento
retrabalho, enganos
da peça
ou falta de alguma Defeitos
coisa necessária Processo em grandes
Correção
lotes
Falha em campo
Inspeção dentro do
processo
Subutilização de Alocar pessoas Técnico fazendo atividade de Delegação de
habilidades atividades que estão auxiliar responsabilidade não
abaixo de sua clara
Não ouvir as pessoas que
capacitação
executam as atividades Autoritarismo

Diretor assinando Falta de avaliação de


documentos que poderiam ser competências
assinados pela secretária

46
Encontre os desperdícios
Encontre os desperdícios
Teste de atenção

49
Exercício – liste 5 exemplos de desperdícios
existentes na sua empresa

1.
2.
3.
4.
5.

50
Os 7 desperdícios

É preciso mergulhar para


aprofundar o conhecimento e o
entendimento
51
Exercício – liste 5 exemplos de atividades AV
e 5 de atividades NAV
Atividades AV Atividades NAV

1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
5. 5.

52
Círculo de Ohno

• Parte da filosofia genchi genbutsu


• Pare e observe um operação (geralmente durante 8 horas)
• Liste os desperdícios encontrados (não procure por soluções
nesse momento, nem racionalize sobre as razões)

53
Masaaki Imai:

“De todas as atividades do kaizen , a eliminação de perdas (Muda) é a


parte mais fácil no princípio, pois não é difícil identificar as perdas assim
que se adquire a habilidade necessária.

A eliminação de perdas geralmente acontece quando paramos de fazer


algo que sempre fizemos, portanto, sua implementação é de baixo
custo. Por esta razão, a Liderança deve tomar a iniciativa de iniciar o
kaizen com a eliminação das perdas onde elas existirem – na produção
(gemba), na administração e/ou prestação de serviços.”

54
Síntese: Valor e desperdícios

1. CLIENTE: identificar nossos clientes (finais e intermediários) e


traduzir nossa operação em ações que agregam valor ao nosso
cliente e, por consequência, à empresa.

2. DESPERDÍCIOS: identificar e caracterizar os desperdícios, aquelas


atividades que não agregam valor ao cliente (final e
intermediário).

3. MELHORIA: eliminar ou reduzir os desperdícios de maneira


coerente.
Exercício
• Para os exemplos de desperdícios e atividades que não agregam
valor encontrados nos exercícios anteriores, defina uma maneira de
eliminá-los ou reduzi-los.

• Desperdícios • Atividades NAV

1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
5. 5.
O valor do tempo
Especialista Lean
Objetivos de aprendizagem

• Definir os conceitos de Lead Time, WIP (work in process) e


Throughput.

• Explicar a relação fundamental entre Tempo de Processamento Total


(Lead Time), Estoque em Processo (WIP) e Taxa de Saída
(Throughput).

• Identificar e diferenciar as operações que são gargalo e operações


que são restrição num processo.
Definições

• Tempo de Processamento Total (Lead Time): tempo desde o pedido


de um cliente até o atendimento completo deste pedido (entrega do
produto ou serviço).
• O Lead time é a métrica central do Sistema Lean Manufacturing.

“Tudo o que estamos fazendo é olhar desde o tempo que


o cliente nos dá uma ordem até o momento que
coletamos o dinheiro ... E estamos tentando reduzir esse
tempo removendo os desperdício que não agregam
valor”

Taiichi Ohno
Definições

• Estoque em Processo (WIP): quantidade de produto ou serviço que


está em processamento ou esperando para ser processada.
• O WIP mede a quantidade de serviço em processamento e pode impactar
diretamente o nível de estoque e dinheiro parado.

• Taxa de Saída (Throughput): quantidade de produtos ou serviços


realizados por um período definido de tempo (geralmente horas,
dias, semanas ou meses).
• Geralmente o Throughput tem sua velocidade limitada pela operação ou
atividade gargalo.
Definições

• Gargalo: operação, atividade ou processo que demanda maior


tempo para a realização.
• Cada processo ou fluxo de processo pode ter somente uma operação
gargalo.

• Restrição: uma operação gargalo que não é capaz de produzir uma


saída de acordo com a velocidade da demanda do cliente.
• Um gargalo será uma restrição se seu tempo de execução for maior que o
takt time.
Tempo Takt: Medindo a demanda do
cliente
Tempo Takt
Da palavra alemã “Taktzeit” (takt – batida; zeit - tempo)

Um número de referência que fornece o ritmo para o processo

Exemplo
O tempo disponível é 234 dias.
O número de pedidos é 40

Tempo takt = 235/40 aprox 6 dias


62
Tempo takt: exercício

• Suponha que a demanda seja de 1.000 peças


ao dia;

• Suponha que o tempo disponível seja de 15


horas

• Qual o tempo takt em segundos?

63
Estudo do tempo
• Ferramenta utilizada para sincronizar e analisar o
trabalho
• O formulário de estudo do tempo contém
– A operação (operador)
– O número da etapa do processo
– O elemento de trabalho (etapa)
– Tempo que será utilizado para balanceamento (geralmente
a mediana de 5 ou mais medições do tempo)

64
Formulário para o estudo do tempo
Tempo
Operação Etapa # Etapa
mediano

65
Exemplo de estudo do tempo

66
Definições

• Tempo de Valor Agregado (TVA): quantidade de tempo dentro do


lead time que se está agregando valor ao produto ou serviço.
• Para saber se a atividade agrega ou não valor devemos olhar a atividade
“com os olhos do cliente”, lembre-se: uma atividade não agrega valor até
que se prove o contrário.

• Eficiência do Processo (PE): eficiência do processo baseada na


quantidade de tempo que se agrega valor ao produto ou serviço
sobre o tempo total.
• Lembre-se que processos de manufatura apresentam cerca de 5% e
processos de serviços cerca de 1% de eficiência.
Processos Tradicionais
• Em um processo tradicional (nosso “barco") trabalha com WIP
demais (a “água" neste caso), forçando tempos de entrega maiores
porque o processo não tem ideia de onde estão os gargalos e os
problemas

ENTRADA Processo SAÍDA


Estoque em processo

Tempo de processo
Tempo de Tempo de Tempo de
Transporte Operação Retrabalho Preparação
68
Metodologia de Melhoria Lean
• Os gargalos e desperdícios através do uso do jogo de ferramentas
Lean aplicadas ao gargalo, até que este deixe de ser o gargalo
(eliminar ou reduzir o problema), logo atacar o próximo gargalo e,
assim por diante até que os tempos necessários para atender os
clientes sejam cumpridos.

ENTRADA SAÍDA

Proceso
Estoque em processo

Tempo de processo
Tempo de Tempo de Tempo de
Transporte Operação Retrabalho Preparação
69
Lei de Little
• A relação fundamental para qualquer processo é conhecida como Lei de
Little:
Work in Process
Lead Time 
Throughput

• Está é a fórmula de: “F=m.a” (Força = Massa x Aceleração)

• Usado para dimensionar estoque, número de pessoas, relatórios, projetos –


qualquer processo!

• Para reduzir o tempo total (Lead Time), pode ser que tenha que aumentar a
capacidade do seu processo ou reduzir o WIP

• Aumentar a capacidade = Investimento financeiro para desperdiçar capacidade

• Redução do WIP = Investimento na melhoria do processo

70
Lead Time = WIP / Throughput: “Disneylândia”
Pessoas na fila da Disneylândia em Março…

WIP 5 Pessoas
Lead Time = =
Throughput 1 pessoa/minuto

Lead time = 5 minutos

 …agora vamos ver a mesma fila em Julho…

WIP 13 Pessoas
Lead Time = =
Throughput 1 pessoa/minuto

Lead Time = 13 minutos

…Conclusão: Capacidade Fixa (Throughput) + Aumento de Pessoas


71
(WIP) = Tempos de processo mais lentos (Lead Time)!
Exercício

• Meu setor analisa, em média, 25 solicitações de liberação de crédito


por dia e tem em média 200 solicitações em espera, qual é o meu
lead time para este processo?

• Se o número de solicitações em espera caísse para 100, qual seria o


novo prazo que poderia ser prometido aos clientes?
Eficiência do Processo (PE)

• PE é uma medida de eficiência relativa a um processo. Representa


as porcentagens do tempo utilizado adicionando valor ao produto
ou serviço em relação ao tempo total de processamento. A
equação matemática é a seguinte:

Tempo de Valor Agregado


Eficiência do Processo 
Lead Time do Processo

• PE é um indicador de rendimento para qualquer tipo de processo


estudado

73
Exercício

• O setor de abertura de contas verificou seus processos internos e


detectou que seu lead time era de 16 horas e que deste tempo total
apenas 5 minutos eram gastos na liberação das solicitações. Qual é a
eficiência deste processo?
Estudo de balanceamento

• Balanceamento de processo é uma forma de


"equilibrar" o tempo das diferentes etapas do
processo
• Permite visualizar, principalmente, os desperdícios
de espera e superprodução
• Para sua construção é necessário o estudo de
tempo.

75
Se os tempos de ciclo individuais não são equilibrados, um
ou mais gargalos ou restrições existem

Situação atual: passos do processo de produção


Takt time = 45 seg
80
Tempo de Produção [seg]

70
60
50
40
30
20
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Passos do processo

AV NAV Nec. NAV

76
Balanceando operação

• A primeira etapa para a redução dos desperdícios é a eliminação das


atividades NAV e desnecessárias
• O segundo passo é balancear as operações por meio da
redistribuição das atividades

77
Ajuste completo do processo ao tempo takt desejado
pelo cliente

Um cenário:
Todas as atividades NAV foram eliminadas e as etapas do processo individuais
foram combinadas para obter um efeito ideal, a fim de ajustar o processo para o
Tempo Takt.
Takt time = 45 seg
80
Tempo de produção [seg]

70
60
50
40
30
20
10
0
1, 2, Parte 3 Parte 3, 4, 5 6, 7, parte 8 Parte 8, 9, 10
Passos do processo

AV NAV Nec. NAV


78
Minimizando as atividades NAV e combinando os passos
para desencadear o processo de forma ideal

Abordagem real de otimização


Takt time = 45 seg
80
Tempo de produção [seg]

70
60
50
40
30
20
10
0
1 2, 3 4 5, 6 7, 8 9, 10
Passos do Processo
AV NAV Nec. NAV

79
Exercício: construa o gráfico
• Sabendo que o tempo Takt é 39 segundos, desenho o gráfico de tempo das
atividades

80
Exercício: construa o gráfico

81
Exercício: balanceamento da linha

• Com base nos tempos e no gráfico, proponha uma reorganização


das atividades de modo a reduzir os desperdícios

82
Desconexões
Analyse
Desconexão

• O que é?
• Uma desconexão é um desvio, erro ou não conformidade que impede o alcance de uma

situação desejada.

• São os “fios desligados” do processo: entradas e saídas faltantes, redundantes ou ilógicas


que podem afetar o processo

• Desconexões podem ser identificadas com uma análise detalhada do Fluxograma

• Quando utilizar?
• Se o projeto tem o objetivo de melhorar o fluxo de um processo, a análise detalhada do

fluxograma para identificar desconexões poderá gerar oportunidades de melhoria


Tratando as desconexões

• As desconexões e/ou oportunidades de melhorias identificadas


durante o mapeamento do processo e suas respectivas sugestões de
implantação, se surgirem, deve ser registradas numa Planilha de
Desconexões
DESCONEXÕES SUGESTÕES
Diagrama ECRS
Analyse
Diagrama ECRS

• O que é?
• Ferramenta para identificar oportunidades de melhoria em fluxo de
processo
• E (Eliminar)
• C (Combinar)
• R (Reduzir)
• S (Simplificar)

• Quando utilizar?
• Se o projeto tem o objetivo de melhorar o fluxo de um processo o Diagrama
ECRS poderá ajudar
Diagrama ECRS

NAV NAV Mudança/


Etapa # Etapa AV E C R S
Nec. Desn. ações
Casa do Lean
Especialista Lean
A casa do Lean
Objetivos
Melhor qualidade
Reduzir lead time
Reduzir custo
JIT
• Takt
• Operações balanceadas Jidoka
• Sistemas puxados
• Mínimos tamanhos de
lote
• Fluxo
• Redução de lead time • Poka-yoke
• Kanban • Kaizen
• Células • Autonomação
• SMED • Andon
• Estoque de segurança

Pessoas Estabilidade e Baixa Variação


• Funcionários multitarefa • Modelos de Melhoria
• Melhoria realizada por todos • OEE
• Entendimento de variação (causas de • Transparência
variação) • Trabalho padrão
• 5S
• TPM

90
A Base da Casa do Lean
Especialista Lean
PESSOAS

92
Pessoas
• Funcionários multitarefa: o foco do Lean é se adequar a demanda. Como a
demanda é variável, as células devem ser capazes de produzir com 1, 2 3, ...
pessoas e isso demandará que a força de trabalho seja capaz de desempenhar
mais de uma tarefa
• Resolução dos problemas por todos: os problemas devem ser vistos como
fraquezas do sistema (e não o pensamento comum de falhas das pessoas, o que
faz com que queiramos esconde-los). Com essa visão, todos devem estar
envolvidos em solucioná-los. Quantos problemas você já reparou em sua
organização que ninguém tenta resolver?
• Entender a variabilidade: é um ponto central a melhoria de processos, solução de
problemas e redução de inventários, para dar somente alguns exemplos.

93
Trabalho em Equipe

94
TRANSPARÊNCIA

95
Transparência (gestão visual)
• Devemos ser capazes de “ver” a performance do processo apenas
observando-o, sem precisar entrar em sistemas, por exemplo.
• Ajuda a sustentar os ganhos de melhorias.
• Utiliza controles visuais
– Andon: um dispositivo de aviso, geralmente luzes e sons, que
informam sinais de anormalidade
– Quadros Heijunka: quadro de planejamento da produção que serve
como nivelamento da produção
– Marcações (ferramentas 5S)

96
TRABALHO PADRÃO

97
Trabalho Padrão

• Exercício:
– Desenho um porco em qualquer pedaço de papel

– Você tem 5 minutos para realizar essa atividade

98
Trabalho Padrão
• Trabalho Padrão é a base das operações para a produção de produtos
corretos, do modo mais seguro, fácil e eficaz a partir das tecnologias e dos
processos existentes.
• A padronização é a base para a melhoria contínua, serve como base de
comparação.
• São procedimentos exatos para o trabalho de cada operador e está
baseado em três elementos:
– Takt time e tempo de ciclo;
– Sequência de trabalho;
– Estoque padrão (estoque em processo).

99
Trabalho Padrão

• Desenvolver trabalho padrão é uma das


disciplinas mais difíceis do Lean

• No entanto, se desenvolvido de forma eficiente,


deve permitir que virtualmente qualquer pessoa
execute o trabalho com pouca variação.

• Facilita a gestão da operação.

100
Trabalho Padrão
• Benefícios:
– Documentação do processo atual
– Redução de variação
– Treinamento mais fácil de novos operadores
– Reduções de acidentes e lesões
– Linha de base para as atividades de melhoria.
– Adiciona disciplina na cultura
– Uma ferramenta de aprendizagem que apoia a auditoria, promove a
resolução de problemas

101
Vamos redesenhar um porco!
Antes das instruções .
Por favor desenhe o quadro abaixo em uma folha de papel (cada linha
com +- 10 cm de comprimento). Ele servirá como uma forma de guia
para instruções a seguir.
Tarefa Descrição Detalhe
1 Desenha a letra maiúscula M na intersecção superior esquerda dos Centro inferior do M toca a intersecção
segmentos de reta

2 Desenhe a letra maiúscula W na intersecção inferior esquerda dos segmentos Centro superior do W toca a intersecção
de reta

3 Desenhe a letra maiúscula W na intersecção inferior direita dos segmentos de Centro superior do W toca a intersecção
reta

4 Desenhe um arco do M ao topo da intersecção superior direita dos Iniciando o arco no extremo inferior direito
segmentos de reta do M

5 Desenhe um arco do topo da intersecção direita ao W da direita Terminando no extremo superior direito do
W
6 Desenhe um arco ligando os dois W s Extremo superior esquerdo do W à direita
com extremo superior direito do W à
esquerda
7 Desenhe um circulo no centro do quadrado intermediário esquerdo

8 Desenhe um arco da letra M à tangente superior do círculo Iniciando no extremo inferior esquerdo do
M
9 Desenhe um arco do W esquerdo à tangente inferior do círculo Iniciando no extremo superior esquerdo do
W
10 Desenhe um pequeno arco formando a boca Metade do caminho entre o W e o círculo

11 Desenhe um pequeno arco formado os olhos Metade do caminho entre o M e o círculo

12 Desenhe um “e” cursivo perto do topo do arco à direita

13 Desenhe dois pontos dentro do círculo formando o nariz do porco


Vamos desenhar um porco!
5S

105
5S
• Seiri: Senso de utilização.: É a prática de verificar todas as ferramentas e materiais necessários para o trabalho e manter
somente o que for utilizar na área de trabalho. Tudo o mais é guardado ou descartado. Este processo conduz a uma
diminuição dos obstáculos à produtividade do trabalho.

• Seiton: Senso de ordenação, ou seja, ter um espaço organizado.: A organização, neste sentido, refere-se à disposição das
ferramentas e equipamentos em uma ordem que permita o fluxo do trabalho. Ferramentas e equipamentos deverão ser
deixados nos lugares onde serão posteriormente usados. (Há estudos que indicam que a desorganização gera estresse, que,
quando acumulado a outros fatores, pode desencadear doenças como as cardíacas e as psicológicas.)

• Seiso: Senso de limpeza. :Designa a necessidade de manter o mais limpo possível o espaço de trabalho. No Japão, ao fim de
cada dia de trabalho, o ambiente é limpo e tudo é recolocado em seus lugares. O foco deste procedimento é lembrar que a
limpeza deve ser parte do trabalho diário e não uma mera atividade ocasional quando os objetos estão muito
desordenados.

• Seiketsu: Senso de Normalização.: Criar normas e sistemáticas em que todos devem cumprir. Tudo deve ser devidamente
documentado. Esse senso é muito parecido com o que prega a ISO 9001.

• Shitsuke: Senso de autodisciplina.: Refere-se à manutenção e revisão dos padrões. Uma vez que os 4 Ss anteriores tenham
sido estabelecidos, transformam-se numa nova maneira de trabalhar, não permitindo um regresso às antigas práticas. Por
outro lado, novas formas de se trabalhar são bem-vindas. É a melhoria contínua.

106
Introdução
• Esta é uma atividade
Créditos
Esse exercício é baseado em um para mostrar como
exercício que se encontra em
www.superteams.com o qual foi
executar 5S
adaptado de um exercício criado
por
enfatizando alguns
Kirt Tassmer of Stanley Fastening pontos chave
Systems.
O jogo original foi desenvolvido importantes
porRWD Technologies, Ltd.
• Espero que você ache
que é um desafio
(como o do mundo
real) e se divertir

107
Agenda
• Estado inicial – Rodada 1
• Sort – Rodada 2
• Set-in-Order – Rodada 3
• Shine
• Standardize
• Sustain – Rodada 4
• Benefícios – Rodada 5

108
Instruções – Rodada 1
• Por favor, espere até ouvir as todas as
instruções antes de começar - não vire a
página até que seja pedido para fazê-lo
• Individualmente, com uma caneta ou lápis
localizar e marcar os números de 1 a 50 em
ordem sequencial (1, 2, 3, 4, 5 ...)
• Você terá 30 segundos para concluir esta
tarefa

109
2
3 7 884
14 17 19
97 65
12

32
24 25
11 28 95
15
22 64
43 58 100
41
96
54 31 53
35
45
38

5 51 56 57
59

66
33
37 63
70
71 6 10 76 77 78 79

1 46
48 89
72
27 94 87
4 42
85
110
•Como foi realizar a atividade? Como você
se sentiu?
•Como podemos aplicar isso à vida
cotidiana?

Ocorreu algum problema de qualidade?

111
2
3 7 884
Vamos colocar uma 14 65 17 19
97
12

32
etiqueta22vermelha24 nos
25
11 28 95
15
64
números43 58 não 35 100
que 41
96
54 31
necessitamos (51-100)
53 45 e o
38

5 51duplicado 39.
valor 56 57
59

66
33
37 63
70
71 6 10 76 77 78 79

1 46
48 89
72
27 94 87
4 42
85
112
2
3 7 884
14 17 19
97 65
12

32
24 25
11 28 95
15
22 64
43 58 100
41
96
54 31 53
35
45
38

5 51 56 57
59

66
33
37 63
70
71 6 10 76 77 78 79

1 46
48 89
72
27 94 87
4 42
85
113
2
3 7 884
Agora vamos move-los
14 65 para 17 19
97
12

32
a área Etiqueta
11
Vermelha.
24 25 28 95
15
22 64
43 58 35 100
41
96
54 31 53 45
38

5 51 56 57
59

66
33
37 63
70
71 6 10 76 77 78 79

1 46
48 89
72
27 94 87
4 42
85
114
Instruções - Rodada 2

• Vamos fazer o mesmo exercício com os itens


desnecessários removidos da área de trabalho -
com uma caneta ou lápis localizar e marcar os
números de 1 a 50 em ordem sequencial (1, 2, 3,
4, 5 ...)

• Você terá 30 segundos para concluir esta tarefa

115
2
3 7 8
12 14 17 19
32
24 25
11 28
15
22
43
35
41
31 45
38

5 33
37
6 10
1 46
48
27 4 42

116
Resultados e relatos – Rodada 2

• Como foi realizar a atividade dessa vez? Como


você se sentiu?

• O que podemos aprender com isso?

117
Set-in-Order (colocar em ordem)
• Agora que a área foi limpa de itens desnecessários, é hora de
encontrar uma "casa" para os itens que permanecerão
• Diretriz: Qualquer item que você deseja manter após a etapa 5S
Etiqueta Vermelha precisa ter um local específico
• "Um lugar para tudo e tudo em seu lugar."
• Organizar itens para que seja fácil encontrá-los e organizá-los
• Use controles visuais para ajudar neste processo (sinais, linhas,
etiquetas de código, de cores, etc.)

118
2
3 7 8
Vamos reorganizar
12 14 os 17 19
32
números22na ordem
24 em
25
11
que 28
15

vamos43usá-los. 35
41
31 45
38

5 33
37
6 10
1 46
48
27 4 42

119
Instruções - Roda 3

• Vamos fazer o mesmo exercício com os


números melhor organizados – com uma
caneta ou lápis localize e marque os números
de 1 a 50 e ordem sequencial (1, 2, 3, 4, 5…)

• Você tem 30 segundos para completar a tarefa

120
2 5
1
3 4 6 7 8 10

19
11 12
14 15 17
27 28
22 25
24
31 32 33
35 37 38
43
41 42
45
46
48

121
Resultados e relatos– Rodada 3

• Como foi realizar a atividade dessa vez? Como


você se sentiu?

• O que podemos aprender com isso?

122
Shine (limpeza)
• Agora que a área foi limpa de itens desnecessários, é
hora de "brilhar" os itens que permanecem
• Orientação: Reforme os itens para uma condição de
“como novo"
• "Limpe e inspecione ou inspecionar através de
limpeza"
• Todos participam, Obtenha de forma fácil materiais
de limpeza e agende a atividade!
• Se você encontrar algo que pode se tornar um
problema, corrija-o ou faça com que alguém faça a
correção

123
2 5
1
3 4 6 7 8 10

Para o “Shine” vamos nos


certificar de que os números 19
11
estejam
12 15
em bom14estado de 17
funcionamento. Então, vamos 27 28
22
limpar essa bagunça!24 25
31 32 33
35 37 38
43
41 42
45
46
48

124
1
2 3 4 5 6 7 8 9 10

11 12
13 14 15 16 17 18 19 20

21 22
23 24 25 26 27 28 29 30

31 32 33 34 35 36 37 38 39 40

41 42 43 44 45 46 47 48 49 50
125
Standardize (padronização)
• Precisamos ter normas e padrões para os três
primeiros S de: Sort, Set-in-Order e Shine
• Orientação: Faça-se as regras para os três primeiros S
e depois de siga-as e force sua aplicação.
• "Faça-se as regras e depois siga-as"
• Não se esqueça de considerar as políticas da
empresa como codificação de cores, sinalização,
reposição, etc.
• Faça as regras fáceis de seguir

126
1
2 3 4 5 6 7 8 9 10
Depois de olhar para todos os
estilos de fonte e tamanhos a
11 12
13 14 15 16 17 18 19 20
equipe determinou que alguns
desses itens podem ser
21 22
23
padronizados.
24 25 26 27 28 29 30

31 32 33 34 35 36 37 38 39 40

41 42 43 44 45 46 47 48 49 50
127
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1112 13 14 15 16 17 18 19 20
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50

128
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Vamos adicionar mais alguns
1112 13 14 15 16 17 18 19 20
recursos visuais, como
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
codificação de cores e linhas
31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50

129
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50

130
Instruções – Rodada 4

• Para sustentar nossos ganhos, devemos ser


capazes de reconhecer condições anormais
• Vamos fazer uma auditoria 5S rápida da área
• Círculo qualquer "defeito" que você encontrar
• Você terá 30 segundos para concluir esta
tarefa
131
1 3 4 5 6 7 8 10
9

12 11 13 14 15 16 17 18 19 20
21 22 23 34 25 26 27 28 29 30
31 32 33 24 35 36 37 38 40
41 42 43 44 45 47 48 49 50

132
Resultados e relatos – Round 4
Quantos você encontrou?
• O “2” está perdido
• “9” está de ponta para baixo
• 11 e 12 estão misturados
• “16” não está completamente dentro da sua célula
• 24 e 34 estão em posições erradas
• “39” está perdido
• 46 está torto
Como você soube?

133
1 3 4 5 6 7 8 10
9

1211 13 14 15 16 17 18 19 20
21 22 23 34 25 26 27 28 29 30
31 32 33 24 35 36 37 38 40
41 42 43 44 45 47 48 49 50

134
Instruções– Round 5

• Vamos fazer o mesmo exercício depois de


aplicar o 5S – com uma caneta ou lápis
marque sequencialmente os números de 1 a
50 (1, 2, 3, 4, 5…)
• Você terá 30 segundos para completar a
tarefa

135
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50

136
Resultados e relatos – Round 5
• Registre o maior valor e comente no formulário de
registro
• O valor da equipe é o menor valor obtido

• Como foi executar a tarefa dessa vez?

• Que benefícios você vê no Senso de utilização (Sort) e no


de Ordenação Set-in-Order)?

• Como você pode aplicar em seu dia a dia?

137
Situação Antes e Depois

Antes • Depois
• Excesso de material • Materiais arrumados e
corretos
• Tempo excessivo de
busca • Pouco tempo para
localizar
• Muito espaço ocupado • Redução de área
• Tudo misturado • Ambiente organizado,
• Difícil limpo
• Fácil

138
Antes
2
3 7 884
14 17 19
97 65
12

32
24 25
11 28 95
15
22 64
43 58 100
41
96
54 31 53
35
45
38

5 51 56 57
59

66
33
37 63
70
71 6 10 76 77 78 79

1 46
48 89
72
27 94 87
4 42
85
139
Depois
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50

140
Pilares da casa
Especialista Lean
Jidoka – Autonomação

• Jidoka = máquinas inteligentes (Liker)

• A máquina detecta o problema e para de


funcionar

• Alertas são emitidos (Andon)

• Diminuir a necessidade de supervisão constante


do operador na máquina  reduzir espera
142
Jidoka – Autonomação

• Armadilha
– Muitas vezes os Andons são somente luzes
• Diferentes percepções das pessoas em relação ao significado
de cada luz

• Fácil de ignorar uma luz, mas é difícil ignorar um som!

• Na Toyota, cada situação tem um som diferente. No caso de


chamado de supervisor é a Für Elis, de Beethoven (Liker)

143
Jidoka
• Inspeção 100%, feita por máquinas e não por pessoas, utilizando
técnicas Poka-Yoke
• Previnem o defeito de prosseguir.
– Veremos que uma das regras do Kanban é que nenhum item
defeituoso prossegue na linha, caso contrário não teremos a
quantidade certa onde for necessário.
– Para isso, o Jidoka (Poka-Yoke e solução de problemas por todos) é
essencial
• Assim que nota-se um defeito, uma iniciativa para solucioná-lo é
iniciada. Idealmente, a linha é parada quando um defeito aparece

144
Desenvolvimento da cultura Jidoka
• Tradicionalmente objetiva-se reduzir o custo unitário
• Assim é melhor nunca parar a linha para com isso diluir os custos
• Os problema podem ser corrigidos mais tarde
• Controla-se a qualidade com inspeção (desperdício)
• A operação, mesmo com boa ideia de melhoria, preocupa-se
apenas em produzir
• A qualidade é vista como “polícia” quando relata um problema
• Cria-se um ambiente pouco propício a cooperação e respeito
mútuo, elementos importantes da cultura Toyota

145
POKA YOKE

146
Exemplo

147
Erros
• Uma fonte comum de problemas são os chamados “erros”
• Os erros ocorrem quando as ações não estão de acordo
com as intenções, mesmo que a pessoa seja capaz de
realizar a tarefa com sucesso
• Embora os erros sejam resultado de ações humanas, eles
ocorrem através da interação das pessoas com o sistema
• Alguns sistemas são mais propensos a erros que outros

148
Exercício: Inspeção
• Conte o número de vezes que a sexta letra do alfabeto
aparece no seguinte texto. Você tem um minuto.

The necessity of training farm hands for first class farms in the fatherly
handling of farm live stock is foremost in the eyes of farm owners. Since the
forefathers of the farm owners trained the farm hands for first class farms in
the fatherly handling of farm live stock, the farm owners feel they should
carry on with the family tradition of training farm hands of first class farmers
in the fatherly handling of farm live stock because they believe it is the basis
of good fundamental farm management

149
A prova de erros
• Usa dispositivos de baixo custo ou técnicas que permitem
inspecionar 100% como meio de eliminar defeitos
• Assume que mesmo o funcionário mais consciente e bem
treinado irá ocasionalmente cometer erros
• Previne que erros se transformem em produtos defeituosos
• É uma parte de um sistema de inspeção

“Tornar fácil fazer certo e impossível fazer errado”

150
R&S
Erros

• Muitas vezes é mais eficaz introduzir


dispositivos à prova de erros do que investir
em mudanças no comportamento consciente

151
Poka Yoke: Tipos

“A Prova de Erro” (Preventivo)

• Elimina a possibilidade de ocorrência da falha ou


defeito específico, através do projeto.

“A Prova de Falha” (Detectivo)

• Detecta a falha ou defeito, caso ocorra, e previne


que a não-conformidade continue no processo.

152
À prova de erros (Preventivo):
• Exemplos do dia-a-dia:
– Micro-ondas não funciona com porta aberta;
– Moto não liga se estiver engrenada e com o pezinho
abaixado;
– Boia da caixa d’água evita que água vaze da caixa;
– Farol dos carros se apaga quando a chave é retirada
do contato

153
À prova de falhas (Detectivo):

• Exemplos do dia-a-dia :
– Indicador no painel dos automóveis, que indica
que o motorista não está usando o cinto de
segurança;

– Carros que emitem som ao abrir a porta quando o


farol está aceso e o veículo desligado.

154
Há algum dispositivo “à prova de
erros” que poderia ser utilizado?

155
Métodos para Poka Yoke

• Lembretes

• Diferenciações

• Restrições

• Exibições

156
Lembretes
• Muitos erros são cometidos pelo esquecimento de fazer
algo.
• Os lembretes auxiliam a recordação. Eles podem vir de
muitas formas diferentes
– Um aviso escrito, uma chamada telefônica, um checklist das
coisas a realizar, um alarme, um formulário padrão ou a
documentação das etapas a serem seguidas em um processo.
– Os lembretes são simples de fazer e fáceis de usar, mas exigem
esforços conscientes para serem efetivos

157
Diferenciações
• Os erros podem ocorrer quando
– Lidamos com coisas que parecem similares
• Ações, instruções, procedimentos, etc.

• Para reduzir os erros, devem ser adotadas etapas para


‘quebrar’ os padrões.
• Isto pode ser conseguido de diversas maneiras como
código de cores, índices, uso de símbolos diferentes ou
separação física de itens similares

158
Restrições
• Uma restrição delimita o desempenho de certas ações que
conduzem a erros.
– Ter de remover o cartão instantâneo antes do dinheiro ser liberado é
um exemplo de restrição
• A restrição é o método mais desejável de “à prova de erros” porque
normalmente não requer um comportamento consciente para ser
efetiva na redução de erros
• Um atributo importante de uma restrição efetiva é que a restrição
limita a ação indesejável enquanto não impede a ação desejável

159
Exibições
• Uma obviedade (coisa óbvia)
– Fornece previsibilidade, sem a necessidade de explicações
de como alguma coisa deva ser usada
– Traz uma incitação visual (ou de outro sentido) para as
ações que devam ser realizadas.
• Ao vermos as dobradiças de uma porta, estamos aptos
a determinar se ela abre para dentro, para fora ou se
desliza.

160
Exemplos

161
Exemplos

162
Exemplos

163
Ferramentas de
Diagnóstico
Especialista Lean
Ferramentas Lean de diagnóstico

• Para aplicar as estratégias Lean, precisamos de


algumas ferramentas de diagnóstico
– Diagrama de espaguete

– VSM (Value Stream Mapping)

165
DIAGRAMA DE ESPAGUETE

166
Diagrama espaguete
• O que é
– Método poderoso para visualizar os desperdícios de movimentação e
transporte
– Um método que utiliza uma linha contínua para rastrear o caminho percorrido
por um item ou por pessoas durante a realização de um processo
– A imagem produzida comumente se parece com um prato de espaguete
– Expõe layouts ineficientes que geram desperdícios
– Pode ser usado para mostrar fluxo de informações, material ou pessoas

167
Outros tipos de fluxos: Diagrama
espaguete

168
Diagrama espaguete
• Como criar
– Obtenha um mapa do espaço de trabalho (layout)
– Liste os passos do processo
– Marque no mapa onde acontece o primeiro passo do
processo e ligue através de uma linha onde ocorre o
segundo passo do processos
– Continue ligando os passos do processo com linhas na
sequência em que eles ocorrem

169
Diagrama espaguete
• Análise
– Se há muitos cruzamentos de linha, considere alterações no layout
– Se há muito retorno a um ponto, considere a possibilidade de fazer
todas parte das operações em uma única passada
– Passagem de mão em mão adicionam tempo de espera, provocam
atrasos e possivelmente gargalos. Verifique a possibilidade de reduzir
passagem de mão em mão com alterações de funções e de layout

170
VSM - VALUE STREAM MAPPING

171
Mapa do Fluxo de Valor (VSM)

• O que é
– Um mapa que mostra o fluxo de trabalho, materiais e informações
através do processo e métricas importantes como tempo de set-up,
tempo de processamento, tempo de espera, unidades em estoque,
tempo takt, porcentagem de defeituosos, número de pessoas na
atividade ou estação de trabalho, etc.

– Facilita a identificação de desperdícios, atividades que não agregam


valor, gargalos, custos, etc

172
VSM
PCP
Fornec. Cliente
Pedidos MRP Pedidos

Produto

Programa

Fluxo de Informação
Programa

Fluxo de Material
Processo Processo Processo Processo Processo

xxx xxx xxx xxx xxx

Info Info Info Info

xxx xxx xxx xxx xxx


xxx xxx xxx xxx

173
Símbolos utilizados no VSM

174
EXEMPLO – MAPEAMENTO DA
“ESTAMPARIA ABC”

175
Layout da ABC

176
Montadora São
Jorge

Mensal
12000 LE
6400 LD
2 turnos

20 sup/band

Diariamente

Expedição

177
Montadora São
Jorge

Mensal
12000 LE
6400 LD
2 turnos

20 sup/band

Diariamente
Estamparia

5 Dias 4600 LE
2400 LD
Compart. Expedição
T/C: 1 seg..
T/R: 60 min
Disp: 85%

178
Montadora São
Jorge

Mensal
12000 LE
6400 LD
2 turnos

20 sup/band

Diariamente
Estamparia Solda I

5 Dias 4600 LE 1100 LE


2400 LD 600 LD
Compart. Dedicada Expedição
T/C: 1 seg.. T/C: 39 seg..
T/R: 60 min T/R: 10 min
Disp: 85% Disp:100%

179
Montadora São
Jorge

Mensal
12000 LE
6400 LD
2 turnos

20 sup/band

Diariamente
Estamparia Solda I Solda II

5 Dias 4600 LE 1100 LE 1600 LE


2400 LD 600 LD 850 LD
Compart. Dedicada Dedicada Expedição
T/C: 1 seg.. T/C: 39 seg.. T/C: 46 seg..
T/R: 60 min T/R: 10 min T/R: 0 min
Disp: 85% Disp:100% Disp: 80%

180
Montadora São
Jorge

Mensal
12000 LE
6400 LD
2 turnos

20 sup/band

Diariamente
Estamparia Solda I Solda II Montagem I

5 Dias 4600 LE 1100 LE 1600 LE 1200 LE


2400 LD 600 LD 850 LD 640 LD
Compart. Dedicada Dedicada Dedicada Expedição
T/C: 1 seg.. T/C: 39 seg.. T/C: 46 seg.. T/C: 62 seg..
T/R: 60 min T/R: 10 min T/R: 0 min T/R: 0 min
Disp: 85% Disp:100% Disp: 80% Disp: 100%

181
Montadora São
Jorge

Mensal
12000 LE
6400 LD
2 turnos
20 sup/band

Diariamente

Estamparia Solda I Solda II Montagem I Montagem II


Expedição

5 Dias 4600 LE 1100 LE 1600 LE 1200 LE 2770 LE


2400 LD 600 LD 850 LD 640 LD 1440 LD
Compart. Dedicada Dedicada Dedicada Dedicada
T/C: 1 seg.. T/C: 39 seg.. T/C: 46 seg.. T/C: 62 seg.. T/C: 40 seg..
T/R: 60 min T/R: 10 min T/R: 0 min T/R: 0 min T/R: 0 min
Disp: 85% Disp:100% Disp: 80% Disp: 100% Disp: 100%

182
Montadora São
Aços São Jorge
Paulo
• O Fornecimento de Material Mensal
Bobinas – As bobinas de aço são entregues na “ABC” as terças e 12000 LE
500 Pés quinta feiras pela “Aços São Paulo”, em bobinas de 500
pés. 6400 LD
2 turnos
• OBS: Não mapeie todas as MPs. Desenho o fluxo 20 sup/band
3ªs e somente de uma ou duas MPs principais.
5ªs

Diariamente

Estamparia Solda I Solda II Montagem I Montagem II Expedição

5 Dias 4600 LE 1100 LE 1600 LE 1200 LE 2770 LE


2400 LD 600 LD 850 LD 640 LD 1440 LD
Compart. Dedicada Dedicada Dedicada Dedicada
T/C: 1 seg.. T/C: 39 seg.. T/C: 46 seg.. T/C: 62 seg.. T/C: 40 seg..
T/R: 60 min T/R: 10 min T/R: 0 min T/R: 0 min T/R: 0 min
Disp: 85% Disp:100% Disp: 80% Disp: 100% Disp: 100%

183
Montadora São
Aços São Jorge
Paulo
Mensal
Bobinas 12000 LE
500 Pés
6400 LD
2 turnos
20 sup/band
3ªs e
5ªs

Diariamente
Fluxo de Informação Fluxo de Informação Programação da
Eletrônica Manual Produção

Estamparia Solda I Solda II Montagem I Montagem II Expedição

5 Dias 4600 LE 1100 LE 1600 LE 1200 LE 2770 LE


2400 LD 600 LD 850 LD 640 LD 1440 LD
Compart. Dedicada Dedicada Dedicada Dedicada
T/C: 1 seg.. T/C: 39 seg.. T/C: 46 seg.. T/C: 62 seg.. T/C: 40 seg..
T/R: 60 min T/R: 10 min T/R: 0 min T/R: 0 min T/R: 0 min
Disp: 85% Disp:100% Disp: 80% Disp: 100% Disp: 100%

184
Previsão 6 PCP
Semanas M
Aços São
Paulo MRP Montadora São
Jorge
Bobinas Mensal
500 Pés
Programa 12000 LE
Semanal
6400 LD
2 turnos
3ªs e 20 sup/band
5ªs

Diariamente
Estamparia Solda I Solda II Montagem I Montagem II
Expedição
5 Dias 4600 LE 1100 LE 1600 LE 1200 LE 2770 LE
2400 LD 600 LD 850 LD 640 LD 1440 LD
Compart. Dedicada Dedicada Dedicada Dedicada
T/C: 1 seg.. T/C: 39 seg.. T/C: 46 seg.. T/C: 62 seg.. T/C: 40 seg..
T/R: 60 min T/R: 10 min T/R: 0 min T/R: 0 min T/R: 0 min
Disp: 85% Disp:100% Disp: 80% Disp: 100% Disp: 100%

185
Previsão 6 PCP
Semanas M
Aços São
Paulo MRP Montadora São
Jorge
Bobinas Mensal
500 Pés
Programa 12000 LE
Semanal
6400 LD
2 turnos
3ªs e Identifique se o processo é puxado pelo cliente ou empurrado
20 sup/band
5ªs pelo fornecedor
Na ABC somente o departamento de expedição está conectado
ao cliente. Cada um dos outros processos está produzindo de
acordo com uma programação. Logo a transferência de produto
é empurrada. Diariamente
Estamparia Solda I Solda II Montagem I Montagem II
Expedição
5 Dias 4600 LE 1100 LE 1600 LE 1200 LE 2770 LE
2400 LD 600 LD 850 LD 640 LD 1440 LD
Compart. Dedicada Dedicada Dedicada Dedicada
T/C: 1 seg.. T/C: 39 seg.. T/C: 46 seg.. T/C: 62 seg.. T/C: 40 seg..
T/R: 60 min T/R: 10 min T/R: 0 min T/R: 0 min T/R: 0 min
Disp: 85% Disp:100% Disp: 80% Disp: 100% Disp: 100%

186
Previsão 6 PCP
Semanas M
Aços São
Paulo MRP Montadora São
Jorge
Bobinas Mensal
500 Pés
Programa 12000 LE
Semanal
6400 LD
2 turnos
3ªs e 20 sup/band
5ªs

Diariamente
Estamparia Solda I Solda II Montagem I Montagem II
Expedição
5 Dias 4600 LE 1100 LE 1600 LE 1200 LE 2770 LE
2400 LD 600 LD 850 LD 640 LD 1440 LD
Compart. Dedicada Dedicada Dedicada Dedicada
T/C: 1 seg.. T/C: 39 seg.. T/C: 46 seg.. T/C: 62 seg.. T/C: 40 seg..
T/R: 60 min T/R: 10 min T/R: 0 min T/R: 0 min T/R: 0 min
Disp: 85% Disp:100% Disp: 80% Disp: 100% Disp: 100%

187
Previsão 6 PCP
Semanas M
Aços São
Paulo MRP Montadora São
Jorge
Bobinas Mensal
500 Pés
Programa 12000 LE
Semanal
6400 LD
2 turnos
3ªs e 20 sup/band
5ªs

Linha de Lead Time de Produção


Diariamente
Estamparia Solda I Solda II Montagem I Montagem II
Expedição
5 Dias 4600 LE 1100 LE 1600 LE 1200 LE 2770 LE
2400 LD 600 LD 850 LD 640 LD 1440 LD
Compart. Dedicada Dedicada Dedicada Dedicada
T/C: 1 seg.. T/C: 39 seg.. T/C: 46 seg.. T/C: 62 seg.. T/C: 40 seg..
T/R: 60 min T/R: 10 min T/R: 0 min T/R: 0 min T/R: 0 min
Disp: 85% Disp:100% Disp: 80% Disp: 100% Disp: 100%
5 Dias 7,6 Dias 1,8 Dias 2,7 Dias 2 Dias 4,6 Dias 23,6 Dias
1 Seg 39 Seg 46 Seg 62 Seg 40 Seg 188
188 Seg
Previsão 6 PCP
Semanas M
Aços São
Paulo MRP Montadora São
Jorge
Bobinas Mensal
500 Pés
Programa 12000 LE
Semanal
6400 LD
2 turnos
3ªs e 20 sup/band
5ªs

Linha de Lead Time de Produção


Diariamente
Estamparia Solda I Solda II Montagem I Montagem II
Expedição
5 Dias 4600 LE 1100 LE 1600 LE 1200 LE 2770 LE
2400 LD 600 LD 850 LD 640 LD 1440 LD
Compart. Dedicada Dedicada Dedicada Dedicada
T/C: 1 seg.. T/C: 39 seg.. T/C: 46 seg.. T/C: 62 seg.. T/C: 40 seg..
T/R: 60 min T/R: 10 min T/R: 0 min T/R: 0 min T/R: 0 min
Disp: 85% Disp:100% Disp: 80% Disp: 100% Disp: 100%
5 Dias 7,6 Dias 1,8 Dias 2,7 Dias 2 Dias 4,6 Dias 23,6 Dias
1 Seg 39 Seg 46 Seg 62 Seg 40 Seg 189
188 Seg
Observações finais
• Em casos onde sub-fluxos se juntam, desenhos os fluxos uns sobre os outros.
Desenhe primeiramente os componentes principais e os outros depois

• Quando o Lead Time para uma peça se mover ao longo do processo é maior que o
T/C, desenho o lead time de um processo e o tempo de agregação de valor da
seguinte forma:
Lead time ao
longo do
processo

Tempo de
agregação de
valor 190
Conceitos sobre Mapeamento de Fluxo
de Valor

“Sempre que há um produto para um


cliente, há um fluxo de valor.
O desafio é enxergá-lo.”

191
Mapeamento do Fluxo de Valor
• Acompanhe a trajetória de produção de um produto
desde o início até o final, e faça uma representação
visual do fluxo de material e de informação.

• Identifique os desperdícios e então desenhe (usando


ícones) um mapa do “estado futuro” de como o valor
deveria fluir.

192
Exemplo – CNH no poupatempo

193
Exemplo – CNH no poupatempo

194
Exemplo – CNH no poupatempo

195
Relatório A3 – Difundindo
as Mudanças
Especialista Lean
O Relatório A3

• O relatório A3 serve para difundir a melhoria e


servir de base de registro do aprendizado.
• Seu nome vem da folha de papel tamanho A3
(297 x 210) mm.
• A ideia é sintetizar a comunicação e fazê-la de
forma eficiente.

197
Roteiro A3 de Projeto de Melhoria
Definição do Problema Mudanças propostas

Análise
Resultados

198
Definição do Problema Mudanças propostas
• Reunião diária para programação dos
Reduzir tempo de paradas de máquina na Setups diário
linha de injeção plástica em 50% até janeiro • Utilizar SIPOC para organizar a reunião
de 2015. • Máximo 10 minutos
Horas paradas por semana
900
UCL=866,1

800

700

600
Resultados
Horas paradas

_
500 X=501,1

400
• Redução de 500 horas semanais para 230
300 horas semanais
200

LCL=136,0
• Economia de R$ 1.603.800,00 anual
100
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Semana

Horas paradas semanais


antes depois
900

Análise 800

700
• Muitas OS chegam ao mesmo tempo; 600 _
X=501,1
• Falta de informação sobre quantidade de

horas paradas
500

peças 400
_
X=232,7

Falta de coordenação dos Setups


300
• 200

• Custo médio de R$ 110,00 por hora 100

parada 0

1 3 5 7 9 11 13 15 17
Semana

199
Definição do Problema Mudanças propostas
• Utilização de sistema de produção
Reduzir estoque de produto acabado na puxada por Kanban
linha do produto XYZ
Estoque mensal
16000

UCL=14475
14000
número de itens no estoque

12000

10000
_
X=8553

Resultados
8000

6000

4000

LCL=2631
• Redução da não disponibilidade de
2000

/2
01
3
/2
01
3
/2
01
3
/2
01
3
1/
20
14
/2
01
4
/2
01
4
/2
01
4
/2
01
4 produto final para venda
09 10 11 12 /0 02 03 04 05
Diminuição na oscilação do estoque
/

/ / / / / / /
01 01 01 01 01 01 01 01 01

(estabilidade)
• Redução de 3.000 itens no estoque
• Economia de R$ 60.000,00 anual
Análise Estoque mensal

Estoque equivalente a venda de média


antes depois
• 16000

UCL=14475

de 1,5 mês 14000

Leadtime total = 20 dias

Número de itens no estoque


• 12000

• Cálculo dos estoques 10000


_
X=8553

• Ponto de reposição = 8000 1


UCL=7385

• Estoque máximo =
_
6000 X=5698

4000
LCL=4011

2000 LCL=2631
01/09/2013 01/11/2013 01/01/2014 01/03/2014 01/05/2014 01/07/2014 01/09/2014 01/11/2014 01/01/2015
200
8 passos para a
implementação do Lean
Especialista Lean
Avaliação do fluxo de valor e
Avaliação inicial do sistema planos de ação

1. Avalie se a empresa esta preparada para a 4. Documento o estado atual do fluxo de valor
mudança cultural que virá 5. Redesenhe o sistema para reduzir
2. Avalie qual é o estado presente do sistema desperdícios
de produção 6. Avalie e determine as metas para a linha
3. Avalie a necessidade de treinamento da 7. Implemente as atividades de Kaizen
força de trabalho e execute os 8. Depois das mudanças, avalie o novo estado
treinamentos necessários atual, estresse o sistema e volte ao passo 4

Atividades que se relacionam com os


fundamentos da casa Lean, o controle Atividades que se relacionam com as “paredes” da
de qualidade casa Lean, o controle da quantidade
 Quem será o líder do projeto?
 Temos especialistas em melhoria na
o Precisamos encontrar um líder para o
organização para tornar essa empreitada
projeto e essa pessoa deve ser capaz de
um sucesso?
elaborar um plano, articular esse plano e
resiliência para executar o plano, mesmo o Existem pessoas com boa formação nas

sob pressões adversas ferramentas e habilidades de melhoria?


Eles possuem a habilidade para analisar
o Além disso, é necessário um sensei, ou
dados e processos? Se esse grupo ainda
consultor externo, com experiência e
não esta pronto, qual o plano de
competência para orientar o líder nos
treinamento? O sensei será fundamental
momentos difíceis e de dúvidas que ele
nessa avaliação
passará. Esse é um dos melhores
investimentos que você pode fazer.
 Avalie se a direção esta comprometida? Para esse tipo de iniciativa não basta envolver-se, é necessário
comprometimento!

 Avalie se os processos estão preparados para a iniciativa. Esse cinco pilares devem estar no mínimo no
estágio definido abaixo, caso contrário desenvolva um plano para atingi-los e inclua-o em seu cronograma
1. Estabilidade (ausência de causas especiais) e qualidade (pouca variação): pelo menos todas as característica críticas
são identificadas e maioria delas apresenta estabilidade e atendem requisitos de qualidade
2. Disponibilidade de máquinas: a disponibilidade é conhecida e menor do que 8%
3. Equipe preparada para a melhoria continua: existe uma equipe preparada com habilidade para realizar projetos de
melhoria de alta complexidade
4. Filosofia de melhoria contínua: projetos são realizados com regularidade e a alta gerência esta envolvida nessas
iniciativas
5. Técnicas de padronização: as políticas e métodos estão documentados; os problemas voltam a ocorrer depois de um
longo período e intervalo
 Introduza o assunto para alta administração, em um
treinamento em torno de 8 horas sobre a casa do Lean. Execute o plano de
Essas pessoas precisam compreender os conceitos da treinamento para o pessoal
casa do Lean e vivenciar simulações de redução de especializado que será a alma
variação, cálculo de tempo Takt , OEE e balanceamento de do seu projeto. Essas pessoas
linha. devem ser capazes de
estruturar as iniciativas de
 Faça um treinamento de 4 horas com todas as pessoas da melhoria, orientar e realizar as
fábrica. Divida em grupo de até 50 pessoas e passe os coletas de informações
conceitos de balanceamento de linha e melhoria contínua necessárias e desenvolver,
para todos. Essa pessoas deveria ser capazes de realizar testar e implementar todas as
Kaizen em suas atividades. oportunidades descobertas.
 Prepare um VSM do estado atual
o Documento o fluxo de valor, o lead time atual, inventários, tempo de
setups
Faça o VSM do estado futuro

o Sincronize o de sua linha de consumidas pela


fornecimento com a produção de acordo etapa posterior.
demanda do cliente com o tempo Takt o Crie sistemas o Crie sistemas
o Conheça a demanda puxados Kanban para auxiliar
do cliente e prepare o Tenha um inventário nesse trabalho
sua linha para o Crie fluxo máximo fixo, de
produzir de acordo acordo com a
o Tente minimizar o
com o tempo Takt demanda do cliente
tempo de espera.

o Calcule o lead time e e seus estoques de

tente reduzi-lo. segurança.

o Sincronize a o Tente eliminar todas o Somente ative a


produção as atividades que produção quando as

o Balanceie as etapas não agregam valor peças de seus


estoque fixo forem
 Determine os KPI (indicadores críticos) para a
linha

 Determine as metas para cada indicador


para que isso direcione o comportamento de
todos. É útil visualizar os indicadores em um
gráfico de tendência ou de controle.

 Sempre que o indicador não atender as


metas, prepare um plano de ação – não
esqueça de levar em conta as causas de
variação presentes!
 Implemente as atividades identificadas no passo 5

o Forme grupos de melhoria

o Inicie a cultura Jidoka, principalmente no que se refere ao poka-yoke em um


primeiro momento

o Documente essas atividades em um cronograma

o Documente os aprendizados para disseminar os aprendizados para outras


linhas
 O processo de tornar uma fábrica Lean é a busca pela melhoria
contínua. Conforme melhoramos uma parte do sistema, outras
aparecem como oportunidades;

 Estressar o sistema serve para evidenciarmos problemas que


estavam escondidos (por desperdícios) e assim conseguimos
atingir um patamar ainda melhor de desempenho. Essa é uma
mudança cultural que toda organização deveria buscar

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