Identificação E Realocação de Talentos: Unicesumar

IDENTIFICAÇÃO E
REALOCAÇÃO DE
TALENTOS
Professora Esp. Marilicy Maia Guerra Cardoso

Professora Me. Patrícia Rodrigues da Silva
GRADUAÇÃO
Unicesumar
Reitor
Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de Administração
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de EAD
Willian Victor Kendrick de Matos Silva
Presidente da Mantenedora
Cláudio Ferdinandi
NEAD - Núcleo de Educação a Distância

Direção Operacional de Ensino
Kátia Coelho
Direção de Planejamento de Ensino
Fabrício Lazilha
Direção de Operações
Chrystiano Mincoff
Direção de Mercado
Hilton Pereira
Direção de Polos Próprios
James Prestes
Direção de Desenvolvimento
Dayane Almeida
Direção de Relacionamento
Alessandra Baron
Head de Produção de Conteúdos
Rodolfo Encinas de Encarnação Pinelli
Gerência de Produção de Conteúdos
Gabriel Araújo
Supervisão do Núcleo de Produção de Materiais
Nádila de Almeida Toledo
Supervisão de Projetos Especiais
Daniel F. Hey
Coordenador de Conteúdo
Luciano Santana Pereira
Design Educacional
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a Rossana Costa Giani
Distância; CARDOSO, Marilicy Maia Guerra; SILVA, Patrícia Ro-
drigues da. Iconografia
Amanda Peçanha dos Santos
Identificação e Realocação de Talentos. Marilicy Maia Guerra Ana Carolina Martins Prado
Cardoso; Patrícia Rodrigues da Silva.
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2012. Reimpresso em 2018. Projeto Gráfico
195 p. Jaime de Marchi Junior
“Graduação - EaD”. José Jhonny Coelho

1. Recursos Humanos. 2. Talentos. 3. Realocação. 4. EaD. I. Título. Arte Capa
Arthur Cantareli Silva
ISBN 978-85-8084-302-6
Editoração
CDD - 22 ed. 657.3
CIP - NBR 12899 - AACR/2 Aline Morais
Fernando Henrique Mendes
Revisão Textual
Keren Pardini
Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário Simone Limonta
João Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828
Ilustração
Impresso por: Aline Morais
Em um mundo global e dinâmico, nós trabalha-
mos com princípios éticos e profissionalismo, não
somente para oferecer uma educação de qualida-
de, mas, acima de tudo, para gerar uma conversão
integral das pessoas ao conhecimento. Baseamo-
-nos em 4 pilares: intelectual, profissional, emo-
cional e espiritual.
Iniciamos a Unicesumar em 1990, com dois cur-
sos de graduação e 180 alunos. Hoje, temos mais
de 100 mil estudantes espalhados em todo o
Brasil: nos quatro campi presenciais (Maringá,
Curitiba, Ponta Grossa e Londrina) e em mais de
300 polos EAD no país, com dezenas de cursos de
graduação e pós-graduação. Produzimos e revi-
samos 500 livros e distribuímos mais de 500 mil
exemplares por ano. Somos reconhecidos pelo
MEC como uma instituição de excelência, com
IGC 4 em 7 anos consecutivos. Estamos entre os
10 maiores grupos educacionais do Brasil.
A rapidez do mundo moderno exige dos educa-
dores soluções inteligentes para as necessidades
de todos. Para continuar relevante, a instituição
de educação precisa ter pelo menos três virtudes:
inovação, coragem e compromisso com a quali-
dade. Por isso, desenvolvemos, para os cursos de
Engenharia, metodologias ativas, as quais visam
reunir o melhor do ensino presencial e a distância.
Tudo isso para honrarmos a nossa missão que é
promover a educação de qualidade nas diferen-
tes áreas do conhecimento, formando profissio-
nais cidadãos que contribuam para o desenvolvi-
mento de uma sociedade justa e solidária.
Vamos juntos!
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está
iniciando um processo de transformação, pois quando
investimos em nossa formação, seja ela pessoal ou
profissional, nos transformamos e, consequentemente,
Pró-Reitor de
Ensino de EAD
transformamos também a sociedade na qual estamos
inseridos. De que forma o fazemos? Criando oportu-
nidades e/ou estabelecendo mudanças capazes de
alcançar um nível de desenvolvimento compatível com
os desafios que surgem no mundo contemporâneo.
O Centro Universitário Cesumar mediante o Núcleo de
Educação a Distância, o(a) acompanhará durante todo
Diretoria de Graduação
e Pós-graduação este processo, pois conforme Freire (1996): “Os homens
se educam juntos, na transformação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem dialógica
e encontram-se integrados à proposta pedagógica, con-
tribuindo no processo educacional, complementando
sua formação profissional, desenvolvendo competên-
cias e habilidades, e aplicando conceitos teóricos em
situação de realidade, de maneira a inseri-lo no mercado
de trabalho. Ou seja, estes materiais têm como principal
objetivo “provocar uma aproximação entre você e o
conteúdo”, desta forma possibilita o desenvolvimento
da autonomia em busca dos conhecimentos necessá-
rios para a sua formação pessoal e profissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de cresci-
mento e construção do conhecimento deve ser apenas
geográfica. Utilize os diversos recursos pedagógicos
que o Centro Universitário Cesumar lhe possibilita.
Ou seja, acesse regularmente o Studeo, que é o seu
Ambiente Virtual de Aprendizagem, interaja nos fóruns
e enquetes, assista às aulas ao vivo e participe das dis-
cussões. Além disso, lembre-se que existe uma equipe
de professores e tutores que se encontra disponível para
sanar suas dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de
aprendizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranqui-
lidade e segurança sua trajetória acadêmica.
AUTORAS

Pós-Graduação Latu-Sensu em MBA - Recursos Humanos, pelo Centro
Universitário Cesumar (UniCesumar). Possui graduação em Administração
pela Universidade Estadual de Maringá-PR.

Graduada e Mestre em Administração pela UEM - Universidade Estadual de
Maringá. MBA Recursos Humanos - UNICESUMAR - Centro Universitário de
Maringá. Formação em Dinâmica de grupos pela SBDG - Sociedade Brasileira
de Dinâmica de Grupos.
APRESENTAÇÃO
IDENTIFICAÇÃO E REALOCAÇÃO DE TALENTOS
SEJA BEM-VINDO(A)!
Caro(a) acadêmico(a), é com muita satisfação que apresentamos a você o livro de Iden-
tificação e Realocação de Talentos. O material que será apresentado foi elaborado com
o intuito de demonstrar a importância desse assunto para a Gestão de Recursos Huma-
nos, mas, principalmente, gerar reflexões naqueles que se profissionalizam para atuar
nessa área. Reflexões estas que os impulsionem a buscar sempre a melhor maneira de
conduzir as pessoas nas organizações.
Enquanto profissionais e docentes da área de Recursos Humanos, temos reflexões que
em muitos momentos estão relacionadas também aos anseios de nossos alunos, an-
seios estes que têm como esteio a busca pelo conhecimento sobre a área, como tam-
bém pelas melhores práticas que envolvem o RH.
Sabemos que o atual cenário vivenciado pelas pessoas e pelas organizações é composto
por mudanças aceleradas, que, impulsionadas inclusive pela tecnologia, levam a uma
necessidade constante de atualização de nossas experiências e conhecimento. E este é
um dos propósitos deste material elaborado especialmente para você.
Compreendemos que as organizações precisam sim acompanhar o atual cenário de mu-
dança que vivenciam. É necessário investir em novas tecnologias, novos processos de
gestão, novas estruturas e novos recursos para o bom desempenho organizacional. Mas
acreditamos principalmente que o desenvolvimento de práticas adequadas de gestão
de pessoas impulsiona as organizações a atingirem os seus objetivos de maneira alinha-
da e eficaz.
E são diversas as formas de tratar a gestão de pessoas nas organizações, formas estas
que se traduzem em processos voltados a dar suporte à organização e aos seus cola-
boradores no desenvolvimento das atividades que lhes são atribuídas no dia a dia de
trabalho.
Vamos tratar aqui a respeito das formas de desenvolvimento de uma das mais importan-
tes atividades da gestão de pessoas, que são os processos de agregar e orientar pessoas
na estrutura organizacional. Veremos que esses processos são operacionalizados por
meio das atividades de recrutamento, seleção e socialização de pessoas.
Para isso, os conteúdos deste livro didático serão apresentados da seguinte forma: uni-
dade 1 - Identificação e realocação de talentos e o planejamento de Recursos Humanos;
unidade 2 - Processo de Recrutamento de Pessoas; unidade 3 - Seleção de Pessoas; uni-
dade 4 - Integração e Ambientação de talentos; e unidade 5 - Identificação, alocação e
movimentação de pessoas.
Esperamos que este material o(a) leve a reflexões profundas a respeito das práticas de
RH que aqui serão abordadas, contribuindo assim para a sua formação acadêmica e pro-
fissional. Tenha sucesso em sua jornada!
Bons estudos! Boas reflexões! Boas decisões!
SUMÁRIO
UNIDADE I
IDENTIFICAÇÃO E REALOCAÇÃO DE TALENTOS E O PLANEJAMENTO DE

RECURSOS HUMANOS
13 Introdução
14 Identificação e Realocação de Talentos e a Gestão de Recursos Humanos
17 Vantagem Competitiva por Intermédio das Pessoas
19 Requisitos Essenciais para o Mercado de Trabalho
24 O Mercado de Trabalho: Oferta e Procura
30 Planejamento de Recursos Humanos como Ferramenta Estratégica
34 Considerações Finais
UNIDADE II
PROCESSO DE RECRUTAMENTO DE PESSOAS
43 Introdução
44 Recrutamento: o Processo de Agregar Pessoas
46 Objetivos do Recrutamento de Pessoas
48 Recrutamento Externo
64 Recrutamento Interno
73 Estabelecendo um Roteiro para a Análise de Currículos
09
SUMÁRIO
UNIDADE III
PROCESSO DE SELEÇÃO DE PESSOAS
89 Introdução
90 A Seleção de Pessoas
93 Etapas de um Processo Seletivo e a Realização da Entrevista
102 Provas de Conhecimento e Testes Psicológicos
111 Dinâmicas de Grupo e Finalização da Seleção
UNIDADE IV
INTEGRAÇÃO E AMBIENTAÇÃO DE TALENTOS
125 Introdução
126 Cultura Organizacional e os Seus Componentes
134 A Importância da Socialização nas Organizações
139 Tipos de Socialização Organizacional

SUMÁRIO
UNIDADE V
IDENTIFICAÇÃO, ALOCAÇÃO E MOVIMENTAÇÃO DE PESSOAS
159 Introdução
160 Banco de Talentos e Suas Vantagens
166 Implantando o Banco de Talentos
170 Avaliação de Desempenho
174 Treinamento e Desenvolvimento
191 CONCLUSÃO
193 REFERÊNCIAS
195 GABARITO
I
IDENTIFICAÇÃO E
REALOCAÇÃO DE TALENTOS
UNIDADE
E O PLANEJAMENTO DE
RECURSOS HUMANOS
Objetivos de Aprendizagem
■■ Abordar a identificação e a realocação de talentos como tarefas
essenciais da Gestão de Recursos Humanos.
■■ Compreender a vantagem competitiva nas empresas como uma
consequência da gestão de pessoas.
■■ Conhecer os requisitos essenciais para o mercado de trabalho.
■■ Compreender os principais aspectos do mercado de trabalho para a
identificação e realocação de talentos.
■■ Entender o planejamento de RH e a sua utilização como ferramenta
estratégica das organizações.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
■■ Identificação e realocação de talentos e a Gestão de Recursos
Humanos
■■ Vantagem competitiva por intermédio das pessoas
■■ Requisitos essenciais para o mercado de trabalho
■■ O mercado de trabalho: oferta e procura
■■ Planejamento de Recursos Humanos como ferramenta estratégica
13
INTRODUÇÃO
Caro(a) discente, para estudarmos a Identificação e Realocação de Talentos,

considera-se importante frisar que esta é uma das atividades da Administração
de Recursos Humanos. Em outras palavras, trata da atração e da captação de
pessoas e da movimentação destas nas empresas.
Para isso, durante as discussões propostas nesta unidade, serão abordados
os principais elementos do planejamento de RH, visto que esse também é uma
das atribuições da Administração de Recursos Humanos (ARH). A elaboração e
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
a execução do planejamento serão tratadas como uma forma de criação de van-

tagem competitiva para a organização.
Nesta linha de estudo, será realizada uma abordagem da vantagem competitiva
que as empresas podem alcançar por intermédio das pessoas e das respectivas
competências organizacionais e individuais.
Serão abordados ainda os principais aspectos do mercado de trabalho que
influenciam nos processos de identificação e realocação de talentos. Diante disto,
os temas que serão desenvolvidos terão como intuito expor a importância do
recrutador bem como do gestor de pessoas conhecer e identificar as variações
do mercado de trabalho, a fim de assegurar os melhores resultados para a iden-
tificação e realocação de pessoas.
Para finalizar esta primeira unidade, falaremos sobre a importância do
planejamento de Recursos Humanos e a sua utilização enquanto ferramenta
estratégica nas organizações.
Bons estudos e boas reflexões!
Introdução
14 UNIDADE I
IDENTIFICAÇÃO E REALOCAÇÃO DE TALENTOS E A
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
Iniciando nosso conteúdo, quero convidar você a pensar o que vem a ser a
Identificação e Realocação de Talentos. Para que possamos efetivamente
compreender seu significado, antes proponho uma reflexão sobre os macropro-
cessos da gestão de recursos humanos e a sua operacionalização nos ambientes
organizacionais.
Contextualizando brevemente, pode-se afirmar que a Administração de
Recursos Humanos (ARH) se trata de uma área extremamente importante para
que uma organização alcance sua eficiência e eficácia, pois por meio dela as pes-
soas mobilizam-se para a obtenção dos resultados organizacionais.
As pessoas são importantes dentro da organização porque as organizações
não funcionariam sem as pessoas e também as pessoas dependem das orga-
nizações para atingir seus objetivos pessoais e individuais. Dessa forma, as
empresas são formadas por pessoas e dependem delas para sobreviverem. E para
IDENTIFICAÇÃO E REALOCAÇÃO DE TALENTOS E O PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

15
as pessoas, as organizações são um dos meios para cumprir e alcançar seus obje-
tivos (CHIAVENATO, 2010).
Com a contribuição de alguns estudiosos renomados nessa área de estudo
e aplicabilidade da administração, temos que a ARH pode ser compreendida
como um conjunto de processos que sustentam decisões de maneira integrada
no que diz respeito às relações de emprego, que influenciam diretamente a efi-
cácia de empregados e de organizações (MILKOVICH; BROUDREAU, 2000).
Complementando, Maximiano (2014) afirma que a administração de recursos
humanos é composta por um conjunto de processos, que, por meio de políticas
e práticas, ajudam a conduzir as pessoas dentro da organização. Dentre esses

processos, se destacam: atração e retenção, desenvolvimento, administração do
desempenho e manutenção de pessoas.
O autor Chiavenato (2010) corrobora essa afirmação ao dizer que, dentre as
principais atividades e processos executados e desenvolvidos pela ARH, estão:
recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento, planejamento de car-
reira, programas de benefícios e de incentivos, remuneração, cargos e salários,
avaliação de desempenho e medicina e segurança no trabalho.
A Figura 1, apresentada a seguir, apresenta esses processos de maneira
detalhada.
• Modelagem • Remuneração
de trabalho
• Recrutamento • Benefícios
• Avaliação do
• Seleção desempenho • Incentivos
Processos de Processos de Processos de

agregar pessoas aplicar pessoas recompensar pessoas
Gestão de pessoas
Processos de Processos de Processos de

desenvolver pessoas manter pessoas monitorar pessoas
• Treinamento • Higiene e segurança • Banco de dados
• Desenvolvimento • Qualidade de vida • Sistemas de
• Aprendizagem informações
• Relações com gerenciais
• Gestão do empregados e
conhecimento sindicatos
Figura 1: Os seis processos da Gestão de pessoas

Fonte: Chiavenato (2010, p. 15)
Identificação e Realocação de Talentos e a Gestão de Recursos Humanos

16 UNIDADE I
Ao observar a Figura 1, notamos que a área de Recursos Humanos atualmente

está organizada em seis subsistemas e cada um acomoda algumas atividades,
entre os subsistemas, temos o de Agregar Pessoas, em que encontramos as ativi-
dades de recrutamento e de seleção, que é o tema central de nosso livro didático.
Tendo em vista que a preocupação em coordenar a capacidade de trabalho
das pessoas nasce naturalmente em qualquer grupo social e nas organizações, esta
atividade é incumbência da Administração de Recursos Humanos. Possivelmente
seja em virtude disto que nos últimos cem anos esta atividade ganhou tantos
estudos e teorias específicas (VIZIOLI, 2010).
Ademais, à medida que a economia foi se tornando mais complexa (empresas
maiores, mais numerosas e diversificadas), a Administração de Recursos Humanos
tornou-se um campo específico de atuação e pesquisa (VIZIOLI, 2010). Assim,
ressaltamos que a Administração de Recursos Humanos (ARH) é responsável
por várias e importantes atividades dentro das organizações.
Dentro deste contexto, você poderá verificar que, ao enfatizar o processo de
Identificação e Realocação de Talentos, estaremos automaticamente nos referindo
especificamente ao processo de Recrutamento e Seleção (R&S), enfatizando a
inclusão, remanejamento, recolocação e exclusão dos talentos e das competên-
cias nas empresas, pois gerenciar o movimento de pessoas nas organizações é
uma das atividades mais importantes e influentes da Gestão de Pessoas.

17
VANTAGEM COMPETITIVA POR INTERMÉDIO DAS

PESSOAS
Neste tópico, vamos fazer uma abordagem à vantagem competitiva que as empre-
sas de um modo geral podem tomar diante de seus concorrentes por intermédio
de seus recursos humanos. Em outras palavras, por meio das pessoas que naquele
ambiente assumem papéis, atribuições e competências que farão a diferença dessa
organização em seu mercado de atuação.
A Vantagem Competitiva mais difícil de ser imitada é aquela proporcio-
nada pela atuação das pessoas, ou seja, a forma como a empresa administra seus
recursos humanos e obtém deles comprometimento, lealdade, dedicação e forte
contribuição ao desempenho organizacional. Isto quer dizer que, atualmente, a
vantagem competitiva das empresas não decorre de suas patentes, tecnologia ou
Vantagem Competitiva por Intermédio Das Pessoas

18 UNIDADE I
ramo de negócio, mas sim pela forma de administrar seu pessoal. Assim, pode-
mos concluir que as pessoas são fundamentais para que as empresas tomem
vantagem competitiva no mundo dos negócios, e os resultados organizacionais
dependem das competências das pessoas envolvidas.
Ao definir as competências de uma pessoa, estas podem ser compreendidas
como: “repertórios de comportamentos e capacitações que algumas pessoas ou
organizações dominam melhor que outras, tornando-as eficazes em determinada
situação” (LEVY-LEBOYER apud CRAMIGNA, 2007, p. 21). Em contrapartida,
Fleury e Fleury (2001 apud FERNANDES, 2006, p. 50), partindo da pesquisa em
dicionários, destacam duas definições sobre a competência individual, ou seja:
• Capacidade para resolver qualquer assunto; aptidão; idoneidade
(Dicionário Aurélio);
• Qualidade ou estado de ser funcionalmente adequado ou ter sufi-

ciente conhecimento, julgamento, habilidade ou força para deter-
minada atividade (Dicionário Wesbster).
Em outras palavras, as empresas e as pessoas fazem continuamente uma troca

de competências, ou seja, as empresas repassam para as pessoas seus recursos
materiais, econômicos, financeiros, desenvolvendo nessas pessoas habilidades
e aptidões que as levam a adquirir conhecimentos em diversas situações profis-
sionais, tanto no ambiente interno como externo.
Em contrapartida, segundo Dutra (2001), as pessoas transferem para as
empresas todo seu conhecimento, fazendo essas superarem crises, alcança-
rem metas e melhores resultados. Nesta linha de raciocínio, caro(a) aluno(a),
Bohlander (2005) afirma que as empresas serão capazes de tomarem uma vanta-
gem competitiva sustentável por meio de seu pessoal, se alcançarem os seguintes
critérios:
■■ Os recursos devem ter valor: quando as pessoas aprimoram a eficiência
e a efetividade da empresa (a título de exemplo, quando os funcionários
usam estratégias para diminuir os custos ou, ainda, fornecem um dife-
rencial aos seus clientes).

19
■■ Os recursos devem ser diferenciados: quando as habilidades, conheci-

mentos e competências não estão igualmente disponíveis aos concorrentes.
■■ Os recursos devem ser difíceis de imitar: quando suas capacidades e
contribuições são difíceis de imitar.
■■ Os recursos devem ser organizados: quando seus talentos podem ser
combinados e empregados para atuar em novas atribuições (por meio de
remanejamentos, transferências etc.). Desta forma, o referido autor nos
leva, caro(a) aluno(a), a constatar a importância das pessoas e mostra a
aproximação da Gestão de Recursos Humanos com a gestão estratégica.
Desta maneira, a organização que assume esses quatro critérios como princípios
para conduzir seus recursos humanos poderá alcançar a vantagem competitiva
sobre os seus concorrentes, oferecendo diferenciais aos clientes por meio de
algo que o mercado valorize e os concorrentes tenham dificuldade em imitar,
como preço baixo, benefícios que justifiquem preços elevados ou, ainda, servi-
ços diferenciados ou agregados. Tais fatores colocam a empresa à frente de seus
competidores em termos de desempenho.
REQUISITOS ESSENCIAIS PARA O MERCADO DE

TRABALHO
Neste tópico, você poderá constatar que há uma reciprocidade de interesses entre
as organizações e as pessoas para o alcance dos seus objetivos organizacionais e
individuais respectivamente.
Esta escolha fica evidente quando nos referimos ao processo de recrutamento
que, para Milkovich e Boudreau (2000, p. 162), “é o processo de identificação e
atração de um grupo de candidatos, entre os quais serão escolhidos alguns para
posteriormente serem contratados para o emprego”.
Requisitos Essenciais para o Mercado de Trabalho

20 UNIDADE I
No processo de recrutamento, por sua vez, ocorre o que chamamos de escolha
de talentos pelas empresas e, em contrapartida, a escolha por parte das pessoas
pelas empresas às quais desejam trabalhar. Para Chiavenato (2010), essa escolha
recíproca depende de inúmeros aspectos e circunstâncias, como a divulgação,
por parte das organizações, das oportunidades de trabalho existentes, das com-
petências exigidas, das habilidades e das aptidões, para que as pessoas possam
contatar as mesmas, havendo uma relação entre pessoas e a organização.
Contudo, podemos observar que as inteligências mais valorizadas pela nossa
sociedade em geral, segundo Gramigna (2007), ocorrem com a predominância
do racional sobre o emocional e intuitivo, ou seja, a nossa educação privilegia as
inteligências lógico-matemática e a linguística. Contudo, as mutações ambientais
às quais as organizações estão cada vez mais sujeitas influenciam o comporta-
mento destas no momento de identificar e captar talentos para seus quadros de
profissionais, como consequência, isto também ocorre na realocação de talentos.
Como estamos falando de requisitos essenciais para o mercado de trabalho,
a “inteligência” surge como um elemento de suma importância. Para nossa dis-
ciplina, o entendimento de inteligência refere-se à capacidade do indivíduo em
fazer distinções; dado seu conhecimento e afinidade com determinado assunto,

21
essa pessoa desenvolve uma capacidade especial de olhar e entender as coisas,

o que lhe confere uma inteligência específica. Não é difícil questionarmos este
termo ao relacioná-lo com as necessidades que as empresas têm diante da busca
incessante de profissionais competentes no mercado de trabalho. Com o intuito de
defini-lo, buscamos a ajuda de Aurélio Buarque de Holanda (apud GRAMIGNA,
2007, p. 96), quando diz que inteligência é “a capacidade de aprender, apreender
ou compreender; inclui percepção, apreensão, intelecto, intelectualidade, capaci-
dade de adaptar-se facilmente, agudeza, perspicácia, destreza mental, habilidade”.
Por meio da compreensão da inteligência, notamos que algumas carac-
terísticas comportamentais das pessoas se destacam e influenciam muito na

contratação e na realocação de talentos nas organizações.
Por exemplo, em alguns processos de identificação e captação de talentos,
tornou-se de praxe questionar os candidatos em como estes ocupam seu tempo
quando não estão à disposição da empresa. Com esta prática, pretende-se captar
e identificar pessoas pré-dispostas, que praticam algum tipo de esporte (coletivo
ou não), colaboram com associações de bairros (organizam festas para comuni-
dade), pintando telas (expostas em exposições) etc.
Em busca da compreensão sobre esta questão da “inteligência” e a sua influ-
ência na identificação e na realocação de talentos, vamos conhecer, a seguir, as
Inteligências Múltiplas de Howard Gardner. As inteligências múltiplas podem
servir de base para analisar comportamentos e ações das pessoas nos ambien-
tes organizacionais.
AS INTELIGÊNCIAS MÚLTIPLAS DE HOWARD GARDNER
Os diferentes tipos de inteligências possibilitam a identificação de alguns com-

portamentos das pessoas, principalmente nos ambientes organizacionais. O
conhecimento sobre essas inteligências possibilita aos gestores de pessoas a com-
preensão sobre a forma que suas equipes de trabalho se comportam frente às
situações do dia a dia.
Para tanto, vamos fazer um reconhecimento dos sete tipos de inteligência
apresentadas por Gardner (apud GRAMIGNA, 2007, p. 96-97):

22 UNIDADE I
AS SETE INTELIGÊNCIAS INFLUÊNCIA NA ATUAÇÃO PROFISSIONAL
* No dia-a-dia, qualquer profissional necessita comu-

1. Inteligência lingüística: dom de poetas,
nicar-se de todas as formas possíveis. Dominando
escritores e oradores que fazem o uso cor-
esta inteligência, agirá com maior desenvoltura nos
rente e fluido da linguagem.
seus diversos papéis.
2.Inteligência lógico-matemática: presente * Aquele que possui este tipo de inteligência apresen-
nos cientistas, matemáticos e pesquisado- ta habilidade no desenvolvimento de estratégias, na
res, que usam o racional como elemento avaliação de planos [...] o que influencia na qualidade
norteador de suas ações. de sua tomada de decisões.
3. Inteligência musical: habilidade daque- * Respeitar ritmos (dos outros e próprios), perceber os
les que são atraídos pelos sons. Com a mú- diversos tons das pessoas, tornar o ambiente harmo-
sica, obtêm ritmos, sons e melodias que nioso e motivador são elementos essenciais na atua-
fazem a história da arte. ção profissional.
* “Ocupar espaços de forma assertiva” e “deixar espa-

4. Inteligência espacial: observada nos
ços para o crescimento da equipe de colaboradores”.
profissionais que apreciam o visual – geral-
Pilotar um time, [...] apreciar os resultados estão na
mente pintores, pilotos de aeronaves etc.
ordem do dia.
5.Inteligência cinestésica: domínio corpo- * Deslocar-se, movimentar-se nos vários contextos

ral e do movimento, presente em atores, empresariais, conhecer as diversas realidades, dispo-
dançarinos e desportistas. nibilizar competências e colaborar para o “gol”.
6. Inteligência interpessoal: habilidade de

* Uma das competências mais exigidas na atualidade.
entender e tratar outras pessoas com sensi-
Hoje é considerado um bom profissional aquele que
bilidade. Capacidade de influir no compor-
consegue formar ou participar de times, fortalecer
tamento do outro. Está presente nos profis-
equipes e desenvolver talentos.
sionais de vendas, mestres e terapeutas.
7. Inteligência intrapessoal: capacidade de * O autoconhecimento conduz ao desenvolvimento

autoconhecimento. Consciência do pró- pessoal. Todas as outras inteligências são influencia-
prio potencial, debilidades, temores e so- das pela intrapessoal. Conhecer-se, olhar para si, des-
nhos. Tal inteligência exige autodisciplina cobrir-se faz parte da caminhada de todas as pessoas
e perseverança. de sucesso.
Quadro 1: As sete formas de inteligência na ação profissional
Fonte: Gramigna (2007, p. 96-97)

23
Conhecidas as principais inteligências apresentadas de Howard Gardner, faz-se

necessário compreender como estas se relacionam e por que são importantes
para a identificação e realocação de talentos.
É comum uma pessoa destacar-se de outras por apresentar um domínio de
competências diferenciadas ou até mesmo superiores. Considerando as discus-
sões que vêm sendo propostas nesta unidade de estudo, percebemos que essas
competências podem estar associadas às inteligências em destaque nessa pessoa.
Assim, percebemos a contribuição e a importância do conhecimento das
inteligências múltiplas para o gestor de RH em um processo de identificação e
realocação de talentos. Por meio deste conhecimento, ele terá condições de ava-
liar comportamentos das pessoas, considerando ou não a sua adequação para as
vagas que deseja preencher.
Como o profissional de recursos humanos pode colaborar para que tais in-
teligências possam efetivamente contribuir com o desenvolvimento dos ta-
lentos humanos na organização?

24 UNIDADE I
O MERCADO DE TRABALHO: OFERTA E PROCURA
O objetivo de reservar um tópico para a exposição do tema Mercado de Trabalho

prende-se ao fato deste exercer influência considerável no processo de escolha
e de movimentação de pessoas para uma empresa.
Mercado significa transações de trocas e intercâmbio entre os que oferecem
um produto ou serviço e aqueles que os procuram (clientes internos ou exter-
nos), segundo Oliveira (2005).
Assim, podemos ter um exemplo um tanto quanto simplista, mas que vem
ao encontro do que seja mercado, ou seja, a troca entre fabricante de um pro-
duto/serviço e o cliente potencial podendo ser este um cliente interno ou externo.
Você de repente está se questionando sobre o mercado de trabalho: Como pode-
ríamos conceituá-lo? Qual é a relação deste com o mercado apresentado neste
texto? De acordo com o autor citado acima, mercado de trabalho relaciona-se sim
com a exposição dada, contudo Mercado de trabalho caracteriza-se pela oferta
de trabalho oferecida pelas empresas em cada região, determinando as oportu-
nidades e disponibilidades de empregos por elas oferecidas (OLIVEIRA, 2005).
Ainda sobre o mercado de trabalho, Marras (2001, p. 24) afirma que:

25
É o cenário onde se desenvolve a lei da oferta e da procura de mão-

de-obra. Nele, a empresa (capital) procura profissionais para preencher
postos de trabalho nos seus quadros, e os profissionais oferecem os seus
serviços e a sua força de trabalho para essas mesmas organizações (tra-
balho).
No que se refere a quem executará o processo de identificação e realocação de

talentos, independente do tamanho da empresa, este profissional deve buscar
meios para analisar o mercado de trabalho, suas características e o momento
em que se encontra. Pois, segundo Chiavenato (2010, p. 105), “quanto maior o
número de empresas em determinada região, tanto maior o mercado de traba-
lho e o seu potencial de disponibilidades de vagas e oportunidades de emprego”.

Em outras palavras, o autor nos diz que o mercado de trabalho segue a lei
da oferta e procura (disponibilidade e demanda de empregos) em uma região
específica, funcionando em via de mão dupla entre a oferta e a procura respec-
tivamente, e sendo, por sua vez, integrantes desse processo pessoas aptas para o
trabalho, que podem estar empregadas ou não.
Desta forma, reforçamos que os profissionais de recursos humanos, bem
como supervisores, gerentes e diretores de linha, devem estar atentos às infor-
mações atreladas ao mercado de trabalho nos diversos ramos de negócios,
especialmente àquele no qual se está inserido. Isto porque o mercado de traba-
lho, por ser dinâmico e sofrer alterações constantes em virtude do crescimento
econômico, da globalização, do mercado internacional, das tendências mercado-
lógicas, vai exercer influência e impacto nas práticas de identificação e realocação
de talentos nas empresas.
Assim, os profissionais de recursos humanos devem estar engajados no que
diz respeito a utilizar todos os canais de mídia e de comunicação disponíveis,
como jornais, telejornais, internet, agências de empregos, sindicatos, a fim de
se manterem informados da situação de oferta ou de procura do mercado de
trabalho, para diante de determinada situação de escassez de mão de obra, por
exemplo, o recrutador/selecionador abrir mão de estratégias mais agressivas (ou
menos agressiva, dependendo do caso e da realidade da empresa), mas que venha
atender a necessidade dos recursos humanos naquele momento.
O Mercado de Trabalho: Oferta e Procura

26 UNIDADE I
MERCADO DE TRABALHO EM SITUAÇÃO DE OFERTA
Falar em situações do mercado de trabalho na situação de oferta quer dizer que

existe um número de vagas maior que a disposição de candidatos para preen-
chê-las. Ou seja, a quantidade pessoas para preencher as vagas é insuficiente.
O excesso de oferta de empregos, por sua vez, proporciona várias
consequências para as empresas, a saber, de acordo com Chiavenato (2010), as
empresas investem muito no recrutamento e acabam aceitando profissionais
com qualificação abaixo do necessário.
■■ A seleção adota critérios menos rigorosos e mais flexíveis.
■■ A empresa investe muito em treinamento para compensar a falta de qua-
lificação dos profissionais.
■■ As empresas adotam políticas salariais elevadas com o intuito de encon-
trar ou reter profissionais capacitados.
■■ Aumenta os investimentos em benefícios sociais para atrair e reter o capi-
tal humano.
■■ Aumenta a ênfase no recrutamento interno, com o objetivo de promo-
ver e fixar o pessoal existente e agilizar planos de carreira para evitar a
saída de pessoal.
■■ Como as pessoas se tornam um recurso difícil e escasso, merecem cui-
dado especial por parte das empresas.
O mercado em situação de oferta de emprego não apenas causa problemas para

as empresas, mas também para os candidatos a uma vaga. Sendo assim, enfati-
zamos que as principais consequências que a situação de oferta pode trazer aos
candidatos são:
■■ Os candidatos ao emprego têm a opção de escolher e selecionar as empre-
sas que lhes ofereçam as melhores oportunidades, tais como: maiores
salários e mais benefícios sociais.
■■ Os profissionais que não estão satisfeitos com seus empregos saem deles
e procuram oportunidades melhores.

27
■■ As pessoas têm na situação de oferta uma oportunidade de reivindicar

melhores salários e benefícios sociais.
Conhecidos esses elementos sobre o mercado de trabalho em situação de oferta,

vamos tratar agora do mercado de trabalho em situação de procura o que nos leva
a uma outra perspectiva ou forma de olhar e pensar sobre esse mesmo assunto.
É imprescindível que o profissional de Recursos Humanos desenvolva a capaci-
dade de olhar sistemicamente para esse contexto do mercado de trabalho.
MERCADO DE TRABALHO EM SITUAÇÃO DE PROCURA
Quando o mercado de trabalho está em situação de procura, ocorre o inverso

da situação de oferta. Isso quer dizer que, quando o mercado de trabalho está
em situação de procura, as empresas dispõem de um número de pessoas maior
que as vagas disponíveis.
Em outras palavras, mercado de trabalho em situação de procura consiste em
poucas oportunidades de emprego e muitos candidatos à procura de um trabalho.
Essa situação também acarreta algumas consequências para as empresas, de
acordo com Chiavenato (2010), como existe um excesso de profissionais no mer-
cado, as empresas não precisam investir no recrutamento de pessoal.
■■ Os critérios de seleção se tornam mais rigorosos, com o intuito de apro-
veitar a abundância de candidatos.
■■ Pouco investimento em treinamentos, pois as empresas aproveitam os
candidatos já treinados, com habilidades e conhecimentos específicos.
■■ A empresa oferece políticas salariais mais baixas do que as que são utili-
zadas com frequência pelas empresas.
■■ São feitos poucos investimentos em benefícios sociais, pois não existe a
necessidade de fixar o capital humano nas organizações.
■■ As empresas dão ênfase ao recrutamento externo para melhorar o poten-
cial humano existente e substituir funcionários internos por profissionais
mais qualificados.

28 UNIDADE I
■■ Não existe competitividade entre as organizações quanto ao mercado de

candidatos.
■■ Os profissionais se tornam um recurso fácil e abundante, não necessi-
tando cuidados especiais por parte das empresas.
Torna-se importante e necessário conhecer essas consequências que foram apre-

sentadas, pois o Gestor de Recursos Humanos passa a ter uma perspectiva de
análise mais apurada para tomar as suas decisões no que diz respeito à identifi-
cação e realocação de talentos.
Ademais, a situação de procura acarreta uma série de consequências que
influenciam o trabalho realizado pelo gestor de RH no que diz respeito às suas
atividades voltadas a agregar pessoas. Os autores Marras (2001) e Chiavenato
(2010) apresentam algumas consequências do mercado de trabalho em situação
de procura, conforme segue:
■■ Aumento da taxa de desemprego.
■■ Crescimento da economia informal.
■■ Retração da economia formal (queda do consumo).
■■ Aparecimento de oportunidades de subemprego.
■■ Migração de trabalhadores para outros polos.
■■ Rebaixamento da qualidade de vida, de parte da sociedade.
■■ Diminuição de pressões sindicais e trabalhistas sobre as organizações.
■■ Falta de vagas e de oportunidades de emprego no mercado.
■■ Os candidatos concorrem entre si para conseguirem as poucas vagas que
surgem.
■■ Os profissionais fazem de tudo para conseguir se fixar nas empresas com
o intuito de não ficarem desempregados.
■■ As pessoas se tornam menos exigentes, mais disciplinadas, procuram não
se atrasar e nem faltar ao serviço com medo de serem demitidas.

29
Percebemos assim que essas consequências afetam não somente as organiza-

ções e as pessoas que compõem a sua estrutura, mas a sociedade como um todo.
Fato este que destaca mais uma vez a importância de considerar as situações do
mercado de trabalho quando se deseja realizar identificação ou realocação de
talentos na organização.
Em matéria publicada em julho de 2014, falou-se sobre uma pesquisa a res-

peito da Taxa de desemprego e a situação do mercado de trabalho. Para co-
nhecer pontos importantes sobre esse “movimento” do mercado de trabalho
no Brasil, acesse o link abaixo disponível em:<http://www.redebrasilatual.
com.br/economia/2014/07/mercado-de-trabalho-anda-de-lado-mas-sem-
-desastre-a-vista-diz-pesquisador-8186.html>. Acesso em: 8 jan. 2014.

30 UNIDADE I
PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS COMO
FERRAMENTA ESTRATÉGICA
A ação de planejar é um requisito essencial para qualquer ação que se deseja

tomar. Quando falamos das pessoas na organização, esta ação torna-se ainda mais
importante. O planejamento de Recursos Humanos é visto nos dias de hoje como
uma ferramenta estratégica para as organizações, visto que a sua elaboração ofe-
rece subsídios para a tomada de decisão dos gestores de RH, principalmente no
que diz respeito às atividades voltadas à identificação e realocação de talentos.
A autora Lucena (1995) afirma que o planejamento de Recursos Humanos
acaba por compreender o processo de identificação e análise das necessidades
da organização no que diz respeito aos recursos humanos. Consequentemente,
esse processo leva ao desenvolvimento de políticas, programas, sistemas bem
como atividades que estejam voltadas aos objetivos preestabelecidos pela orga-
nização e realização das estratégias organizacionais.
Ainda de acordo com Lucena (1995), é importante considerar no plane-
jamento estratégico de Recursos Humanos fatores como: a integração com o
negócio e objetivos da empresa, a participação gerencial, o tempo e a integra-
ção dos processos e programas de Recursos Humanos.

31
Quando nos voltamos a captar e realocar talentos, cabe complementar nos-

sas discussões com a percepção de Godoy (2007), ao afirmar que o Planejamento
de Recursos Humanos consiste em dimensionar quantas pessoas a empresa irá
precisar para que possa desenvolver suas atividades de negócios a fim de alcan-
çar seus objetivos organizacionais.
Além disso, é comum dizer que o planejamento das necessidades de recursos
humanos tem seu início com a definição dos cargos (identificação do trabalho,
ou seja, o que deverá ser feito) e do perfil do profissional que deverá ocupá-lo
(em outras palavras, da performance necessária atribuída aos profissionais que
vão executar tais funções).

Quando buscamos compreender a importância do planejamento de Recursos
Humanos para a organização como um todo, o autor Mascarenhas (2008) traz a
sua contribuição ao dizer que a formulação de estratégias de gestão de pessoas
tornou-se um processo coerente que ocorre com a definição prévia de planos
estratégicos que leva a práticas distintas de trabalho em prol da competitividade.
Mascarenhas (2008) ainda afirma que o posicionamento dos gestores com
base nas macroestratégias elaboradas demandaria estratégias e práticas distin-
tas de gestão de pessoas. Podemos compreender como práticas distintas, dentro
de nossas discussões, a identificação e a realocação de talentos nas organizações.
Cabe ressaltar que o planejamento de Recursos Humanos deve ocorrer
conjuntamente ao planejamento estratégico da organização, pois, dessa forma,
existirá o pleno alinhamento entre as ações empreendidas pela área de Recursos
Humanos e os objetivos organizacionais.
Em busca de uma orientação sobre como elaborador o planejamento de RH,
apresento a seguir algumas etapas que servem de orientação para a sua elabora-
ção. As etapas apresentadas são adaptadas de Mascarenhas (2008):
1. Desenvolvimento da compreensão e do comprometimento com a visão
do negócio;
2. Elaboração e divulgação da missão da gestão de pessoas na empresa;
3. Análise do ambiente de gestão de pessoas;
4. Análise das pessoas que integram a organização;
Planejamento de Recursos Humanos como Ferramenta Estratégica

32 UNIDADE I
5. Definição dos objetivos de gestão de pessoas;

6. Definição das políticas de gestão de pessoas – os processos implementados;
7. Definição das estratégias de gestão de pessoas que serão incluídas no
plano estratégico da empresa.
As sete etapas apresentadas a partir da concepção de Mascarenhas (2008) podem

servir com um guia para a elaboração do planejamento de Recursos Humanos e,
no caso das discussões a que se propõe a nossa disciplina, para a esquematiza-
ção sobre como planejar a identificação e a realocação de talentos nos ambientes
organizacionais.
Notamos assim a necessidade do planejamento de Recursos Humanos,
principalmente, porque as empresas precisam constantemente adaptar-se a um
ambiente cada vez mais competitivo e dinâmico e, em virtude das mutações do
ambiente externo, as empresas vêm se preparando e buscando assumir estrutu-
ras mais leves e menos rígidas.
Torna-se necessário conhecer e enfatizar as competências organizacionais e
individuais, ou seja, identificar a diferença entre capacidades e competências das
pessoas que fazem parte da organização. Um indivíduo pode ser muito capaz,
porém pouco competente em uma determinada situação.
Um exemplo dessa questão é apresentado por Godoy (2007, p. 118) ao falar
de jogadores de futebol como Neymar, Messi e Cristiano Ronaldo. Nenhuma
pessoa poderia alegar que esses jogadores não são capazes, pois todos jogam
futebol e jogam muito bem. Contudo, se suas capacidades não forem revertidas
em gols, de nada adiantará; para que sejam competentes, é evidente que preci-
sam fazer gols. Entendemos assim que o planejamento dos recursos humanos
possibilita à empresa detectar, analisar e definir quais competências organiza-
cionais e individuais precisa ter para obter vantagem competitiva.
Como já falamos anteriormente, você deve estar se lembrando de que a
dinâmica do mercado influencia cada vez mais a quantidade e o tipo de com-
petências necessárias para uma empresa manter-se ou expandir-se. Uma forma
de exemplificar este fato é o tempo de entrega dos produtos como uma das
competências que algumas empresas buscam incansavelmente alcançar. Outro
aspecto que merece atenção, quanto ao planejamento de recursos humanos, é a

33
tecnologia, pois cargos existentes hoje poderão deixar de existir em um futuro

próximo, como aqueles que existiam e foram extintos.
Enfim, a dimensão dos recursos humanos necessários para uma empresa
sofre a influência do planejamento de Recursos Humanos, das estratégias orga-
nizacionais e das decisões e políticas adotadas para os processos de gestão de
pessoas como um todo.

Planejamento de Recursos Humanos como Ferramenta Estratégica

34 UNIDADE I
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Caro(a) discente, com o desenvolvimento desta unidade I, podemos concluir

que as pessoas ou os talentos fazem a diferença diante da competitividade entre
empresas, especialmente no que diz respeito ao alcance dos melhores resultados.
Para tanto, o ponto de partida desse processo se dá a partir da atração e busca
de pessoas talentosas e capazes de assumir atribuições que requeiram responsabili-
dade, iniciativa e tomadas de decisões muitas vezes estratégicas para as empresas.
Assim, pudemos constatar que as empresas serão capazes de assumir uma
vantagem competitiva sustentável se levarem em consideração quatro critérios
muito importantes quanto aos seus recursos humanos, ou seja, os recursos devem
ter valor, os recursos devem ser diferenciados, os recursos devem ser difíceis
de imitar e os recursos devem ser organizados.
No entanto, para que se estabeleça vantagem competitiva por meio de seus
recursos humanos, os gestores de pessoas devem estar atentos às variações do
mercado de trabalho para garantir, desta forma, bons resultados no processo de
busca e captação de talentos.
Pudemos verificar que o mercado em situação de oferta contribui para as
empresas, em alguns aspectos, vantagens e, em contrapartida, também apre-
senta algumas desvantagens. Da mesma maneira, ocorre com o mercado em
situação de procura.
Assim, concluímos que é importante o reconhecimento do mercado de tra-
balho por parte do recrutador e ou do gestor de pessoas, que deverá administrar
o referido processo de identificar e de realocar talentos levando em consideração
as variáveis externas e, em alguns momentos, internas, como atitudes, valores,
crenças provenientes da cultura organizacional de cada empresa, em específico.
Finalizando esta unidade, foi exposto que o planejamento de Recursos
Humanos tornou-se uma ferramenta estratégica para a organização, visto que é
por meio deles que os objetivos e as metas organizacionais podem ser alcançados.
Espero que tenha aproveitado nosso conteúdo.
Bons estudos e até a próxima!

35
1. De acordo com Chiavenato (2010), as organizações não funcionariam sem as

pessoas e também as pessoas dependem das organizações para atingirem seus
objetivos pessoais e individuais. Considerando o que foi estudado na unidade I,
qual é o papel da ARH neste processo? Assinale a alternativa correta:
a) Desenhar um programa de retenção de talentos, fazendo que as pessoas
permaneçam na organização.
b) Utilizar-se de políticas e práticas que ajudam a conduzir as pessoas dentro
da organização.
c) Executar processos operacionais voltados aos objetivos da organização.
d) Cumprir com a legislação vigente para que pessoas e organização sintam-
-se satisfeitas.
e) Compreender o contexto comportamental dos empregados e trabalhar
para que estes se sintam satisfeitos.
2. Considerando a concepção de Bohlander (2005), de que forma as empresas se
tornam capazes de tomarem uma vantagem competitiva sustentável? Marque
verdadeiro (V) ou falso (F) nas afirmativas e assinale a alternativa que represen-
te a sequência correta:
( ) Quando habilidades, conhecimentos e competências estão igualmente dis-
poníveis aos concorrentes.
( ) Quando os seus funcionários usam estratégias para reduzir custos e forne-
cem um diferencial aos seus clientes.
( ) Quando as suas capacidades e contribuições são difíceis da concorrência
imitar.
( ) Quando os seus talentos podem ser combinados e empregados para atuar
em novas atribuições.
a) F – V – V – V.
b) F – F – V – F.
c) V – V – V – F.
d) V – F – V – F.
e) F – F – F – V.
3. De acordo com o autor Chiavenato (2010), o mercado de trabalho pode estar
em situação de oferta e em situação de procura. Considerando esta afirmação
do referido autor, relacione as situações do mercado de trabalho com as suas
respectivas características e assinale a alternativa que representa a sequência
correta.
(1) Situação de oferta.
(2)Situação de procura.
( ) A empresa oferece políticas salariais mais baixas e poucos benefícios sociais.
( ) Empresas fazem altos investimentos no recrutamento.
( ) A seleção adota critérios menos rigorosos e mais flexíveis.
( ) Não existe competitividade entre as organizações quanto aos candidatos.
( ) Profissionais tornam-se um recurso fácil e abundante.
( ) A Empresa aumenta a ênfase no recrutamento interno e nos planos de car-
reira.
a) 2 – 2 – 2 – 1 – 1 – 2.
b) 1 – 2 – 2 – 1 – 1 – 2.
c) 1 – 1 – 1 – 2 – 2 – 2.
d) 2 – 2 – 1 – 1 – 1 – 1.
e) 2 – 1 – 1 – 2 – 2 – 1.
MATERIAL COMPLEMENTAR
Gestão Estratégica de Pessoas

André O. Mascarenhas (2008)
Editora: Cengage Learning
Sinopse: o livro tem uma abordagem estratégica da Gestão de Pessoas falando das ferramentas
contemporâneas para esta área e debatendo sobre temas que tratam do contexto atual das
organizações.
O Diabo Veste Prada

Elenco: Annde Hathaway, Meryl Streep, Emily Blunt, Stanley Tucci, Simon Baker.
Duração: 106 minutos
Ano: 2006
País: EUA
Gênero: Comédia
Classificação: 10 anos
Sinopse: adaptação do livro escrito por Lauren Weisberger, que conta a história de Andrea
Sachs (Anne Hathaway). Ela é uma jovem que acabou de sair da faculdade e conseguiu emprego
como assistente de uma poderosa editora chamada Miranda Priestly (Meryl Streep), da revista
”Runaway”. Mas mal sabe a garota que Priestly é um terror: seu poder vai além da capacidade de
levantar ou principalmente destruir a carreira de muita gente em Nova York.
Comentário: o filme conta de maneira divertida a história de uma profissional que acaba em uma
função inesperada para conseguir alavancar a sua carreira. A história retrata alguns dos elementos
voltados à situação do mercado de trabalho e ascensão profissional.
Uma das formas encontradas pelas empresas para enfrentar o aquecimento do

mercado é o investimento na retenção de talentos. Saiba mais sobre este assunto no
link abaixo:
<https://www.youtube.com/watch?v=rbP0mIA-En4>.
Material Complementar
O DESAFIO DE ATRAIR E RETER TALENTOS EM ORGANIZAÇÕES NA
CONTEMPORANEIDADE
Danielle De Rosa Castro
(LATEC/UFF)
Resumo
O presente artigo visa promover a reflexão acerca das ações desenvolvidas nos subsiste-
mas de Gestão de Pessoas, que contribuem para o desafio de atrair e reter talentos nas
organizações. Tem como proposta auxiliar os profissionais da área no que se refere à me-
lhoria dos processos e implantação de políticas na organização para alcançar resultados
positivos por meio do seu capital intelectual.
Palavras-chave: Gestão de Pessoas/Talentos/Organização
Introdução
Na contemporaneidade as pessoas têm sido cada vez mais valorizadas, considerando
que é o maior ativo intangível das organizações. A partir de suas competências, conhe-
cimentos, habilidades e atitudes, as empresas têm alcançado resultados significativos
nas metas organizacionais, garantindo a competitividade e produtividade no mercado.
Nesse novo contexto, marcado pela era do conhecimento, alguns comportamentos pas-
sam a ser requeridos pelas empresas modernas e torna-se evidente a necessidade de
tratar o colaborador como um elemento diferenciado para o alcance de resultados. A
organização busca mais do que a satisfação, a felicidade e a realização dos seus parcei-
ros internos admitindo que, dessa forma, conseguirão atrair e reter os melhores talentos
que serão os elementos-chave para o seu sucesso.
De acordo com SENGE (2004), organizações que aprendem são aquelas “[...] nas quais as
pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar os resultados que realmente
desejam, onde se estimulam padrões de pensamento novos e abrangentes, a aspiração
coletiva ganha liberdade e onde as pessoas aprendem continuamente a aprender jun-
tas”.
Para uma política de retenção eficaz, cabe às empresas se preocuparem de forma contí-
nua em atingir uma convergência entre os desejos do colaborador e o que a mesma tem
a oferecer, possibilitando assim uma união entre a necessidade da empresa e da pessoa
com sua paixão e seu talento.
Na visão de DRUCKER (2006), há evidências de um crescente desajustamento entre em-
prego e oferta de mão de obra disponível. As oportunidades de emprego ajustam-se
cada vez menos às pessoas disponíveis, em razão das novas exigências qualificativas dos
39
empregados. Os fatores tecnológicos ditam as novas necessidades de conhecimento,

principalmente nos campos da informatização, robotização, automação, línguas, cultu-
ras e educação, exigindo elevados parâmetros curriculares, para que as empresas sejam,
no mínimo, competitivas, caso contrário, poderão comprometer sua continuidade e/ou
sua sobrevivência.
Para tanto, é fundamental que a estratégia da área de Gestão de Pessoas esteja alinha-
da à da empresa, conhecendo e vivenciando intensamente a missão e os valores orga-
nizacionais, praticados pela cúpula diretiva das organizações, para que todos possam
caminhar na mesma direção de forma assertiva. Assim, o profissional de RH deve pensar
de forma sistêmica para promover entre os colaboradores o engajamento e perceber a
necessidade de implantar de forma estratégica políticas e mudanças em consonância
com as diretrizes da empresa.
Segundo PASCHINI (2006), o profissional de RH deve buscar estabelecer uma relação
baseada na confiança mútua, no respeito, no comprometimento e na confidencialidade.
Para trabalhar com o capital humano, de modo que todos deem o máximo de si, é
necessário ter pessoas motivadas e satisfeitas, pois assim desenvolverão com melhor
qualidade suas atividades e perseguirão objetivos com maior eficácia, portanto, torna-
se indispensável a qualquer empresa, independentemente do seu porte, empreender
esforços para possibilitar que as pessoas sintam-se sempre estimuladas a crescer junto
com a organização.
Com base nos conceitos apresentados, em seguida será destacado o conjunto de polí-
ticas de Gestão de Pessoas com a combinação de salários, benefícios, clima de trabalho,
perspectiva de progresso na carreira e possibilidade de realização profissional.
A busca constante pela excelência destes itens é essencial para que a empresa se torne
um ótimo lugar para se trabalhar, contribuindo de forma significativa para o grande de-
safio da contemporaneidade: a busca e retenção de talentos, movimento impulsionado
com o aquecimento da economia, que cria cada vez mais vagas estimulando a competi-
tividade das empresas, e vem gerando esta nova cultura no mercado brasileiro.
Conclusão
O artigo tem como objetivo principal convidar a reflexão de que a sobrevivência da vida
do indivíduo e organização está intimamente e inseparavelmente interligada, e que a
integração entre pessoas e organizações é complexa, dinâmica e de reciprocidade.
Neste contexto da sociedade do conhecimento o capital intelectual torna-se o diferen-
cial no desenvolvimento e perenidade de uma organização. Sendo assim, no trabalho
o homem tem a oportunidade de realização profissional e pessoal, onde vivencia ao
longo do tempo, diante de suas relações e próprias experiências do cotidiano, as mais
diversas transformações, proporcionando assim o crescimento constante do indivíduo.
Assim, torna-se possível uma conquista de espaço, respeito e autoestima, descobrindo
a satisfação no desenvolvimento de habilidades e competências, que agregam valor a
atividade fim.
A partir dos conceitos apresentados, é possível compreender que na contemporanei-
dade a arte de atrair e reter talentos se tornou um grande desafio para a maioria das
organizações, pois consiste em uma realidade a ser conquistada, porém atingível.
Fonte: Castro (2001)

O artigo na íntegra está disponível em:
<http://www.excelenciaemgestao.org/portals/2/documents/cneg7/anais/t11_0452_2145.pdf>.
Acesso em: 07 jan. 2015.
II
PROCESSO DE
UNIDADE
RECRUTAMENTO DE
PESSOAS
■■ Conhecer as principais concepções acerca do conceito de
recrutamento.
■■ Descrever o que é recrutamento interno e externo.
■■ Conhecer as principais fontes externas para a captação de talentos.
■■ Identificar vantagens e desvantagens do recrutamento externo.
■■ Compreender as diferenças do recrutamento externo e interno.
Plano de Estudo
■■ Recrutamento: o processo de agregar pessoas
■■ Objetivos do recrutamento de pessoas
■■ Recrutamento externo
■■ Recrutamento interno
■■ Estabelecendo um roteiro para a análise de currículos
43
INTRODUÇÃO
Nesta unidade II, vamos conhecer as principais concepções acerca da atividade

de recrutamento de pessoas como uma forma de agregar pessoas à organização.
Para isso, vamos conhecer as principais concepções acerca do recrutamento.
Serão conhecidas as formas de recrutamento utilizadas pelas empresas: o recruta-
mento interno e externo. Trataremos sobre as diferenças do recrutamento interno
e externo, bem como as suas vantagens e suas desvantagens, com o intuito de
levá-lo(a) a reconhecer os benefícios e as limitações apresentadas por essa fonte
de captação de talentos.
O intuito de apresentarmos as formas de recrutamento e suas vantagens e
desvantagens é de que possam proporcionar a você a análise crítica e o julga-
mento para distinguir as condições ideais para se utilizar fontes internas e fontes
externas de recrutamento. Assim, conheceremos também as principais fontes
externas utilizadas para a captação de talentos.
Por fim, apresenta-se a análise dos currículos recebidos pelo recrutador,
cabendo ele verificar os aspectos mais importantes contidos nos currículos, como:
identificação do candidato, requisitos para o cargo X, situação do candidato, salá-
rio, e a conclusão, quando será definida a aprovação ou não do candidato pelo
recrutador, realizando-se assim a triagem dos candidatos.
Boa leitura! Bons estudos e boas reflexões!
Introdução
44 UNIDADE II
RECRUTAMENTO: O PROCESSO DE AGREGAR
PESSOAS
Neste tópico, você irá estudar e conhecer o que é identificar, buscar e captar talen-
tos para uma empresa. Em outras palavras, vamos conhecer os canais utilizados
pelo recrutador para chegar aos interessados que estão em busca de trabalho
junto às empresas, que tipo de fontes de recrutamento ele pode utilizar, quando
optar por esta ou aquela técnica de captar talentos.
Entretanto, para iniciarmos nosso estudo com propriedade e entendimento
de sua parte, vamos contar com a contribuição dada por Milkovich e Boudreau
(2000, p. 162), quando afirmam que recrutamento “é o processo de identifica-
ção e atração de um grupo de candidatos, entre os quais serão escolhidos alguns
para posteriormente serem contratados para o emprego”.
Recrutamento de pessoal é uma atividade de responsabilidade do sis-
tema de ARH (Administração de Recursos Humanos) que tem por
finalidade a captação de recursos humanos interna e externamente à
organização objetivando municiar o subsistema de seleção de pessoal
no seu atendimento aos clientes internos da empresa. O Recrutamento
abrange o conjunto de práticas e processos usados para atrair candida-
tos para vagas existentes ou potenciais (MARRAS, 2011 p. 54).
Recrutamento é o processo de busca, interna ou externa à empresa, de candida-

tos que atendam da melhor forma possível às exigências pessoais e profissionais
para ocupar os cargos disponíveis. É também um meio pelo qual a empresa

45
transmite sua imagem à comunidade, pois algumas características dela podem

ser observadas neste processo (CHIAVENATO, 2005).
Deste modo, há dois pontos no processo de recrutamento que devem ser
observados pelo recrutador, segundo Vizioli (2011):
1. Identificar fontes de funcionários (talentos) para a organização.
2. Acionar tais fontes, a fim de encaminhar as pessoas mais adequadas à
etapa seguinte, que é a seleção.
Outro aspecto importante quanto ao recrutamento é que, quando conduzido

com eficiência, este poupa tempo e investimento financeiro durante o processo

seletivo. Trataremos sobre processo seletivo posteriormente.
Quanto a este último aspecto, podemos afirmar que independentemente da
unidade envolvida na atividade de recrutamento, faz-se necessário responder a
alguns questionamentos básicos, tais como:
■■ Por quê? Verificar a real necessidade de recrutamento;
■■ Quem? Identificar o perfil do profissional desejado, requisitos necessá-
rios para o preenchimento do cargo;
■■ Como? De que maneira este recrutamento deve ser feito;
■■ Onde? A resposta está onde se encontram disponíveis os talentos procu-
 Qualquer que seja a unidade envolvida na atividade de
rados pelas empresas.
recrutamento, será importante responder às seguintes
perguntas:
Qualquer que seja a unidade envolvida na atividade de recrutamento será
importante responder às seguintes perguntas:
ONDE??
POR QUÊ??
COMO??
QUEM??
Profª Marilicy 2
Figura 2: Questionamentos básicos para a procura de processo de talentos

Fonte: adaptada de Araújo (2006, p.16)
Recrutamento: o Processo de Agregar Pessoas

46 UNIDADE II
OBJETIVOS DO RECRUTAMENTO DE PESSOAS
Acreditamos ser viável e importante desenvolvermos este estudo referente ao

processo de recrutamento, relacionando e expondo as metas desse processo
para que você possa verificar que estas devem manter uma relação muito pró-
xima ao “cargo” em aberto.
Com este propósito, temos os seguintes objetivos de um programa de
recrutamento:
■■ Comunicar a posição de tal maneira que as pessoas em busca de emprego
respondam.
■■ Fornecer informações suficientes sobre o cargo para que candidatos não
qualificados desistam de se apresentar.
■■ Atrair os qualificados, mas não os não qualificados, reduzindo o custo de
processo dos candidatos não qualificados.
Como você pôde constatar dentro dos objetivos estabelecidos, em um programa

de recrutamento, é vital para o recrutador fornecer as informações suficientes
sobre o cargo em aberto para os candidatos. Desta forma, Ribeiro (2006) corro-
bora com nossos estudos quando reforça que são necessárias informações claras

47
e registradas do que se faz em um cargo e de quais são os requisitos pessoais

necessários para seu bom desempenho.
Realizado o recrutamento de pessoal, instantaneamente, dá-se início ao
processo de seleção. Ambos os processos relacionam-se muito e andam pra-
ticamente juntos. Quanto à seleção de pessoal veremos com maiores detalhes
posteriormente.
O intuito de uma boa seleção é colocar o profissional certo para uma deter-
minada função sendo, portanto, necessário conhecê-la a fundo. Para que ocorra
o reconhecimento do perfil do profissional desejado pela empresa, o recrutador
deve reunir-se com o chefe da área em que esse funcionário ficará lotado para
obter todas as informações pertinentes ao cargo em aberto.
Para facilitar o trabalho do recrutador, de acordo com Ribeiro (2006), segue
um breve roteiro com os principais itens relacionados ao cargo que o profissio-
nal de Recursos Humanos deve saber para buscar um candidato em potencial.
Item Considerações
Denominação da função, contendo informações adi-
cionais, tais como: divisão (região, setor, cidade etc.),
Título do Cargo
departamento, Analista de Cargo, Data de Análise,
Categoria Salarial, Chefia Imediata e Código do Cargo.
Funções e Responsabili- Consistem na formalização de todas as atividades,
dades Essenciais obrigações que cada cargo exige.
Define os pré-requisitos necessários bem como a
Especificações e Respon-
declaração do conhecimento, das habilidades e
sabilidades do Cargo
capacidades exigidas ao ocupante do cargo.
Quadro 2: Roteiro para mapeamento de cargos
Fonte: adaptado de Ribeiro (2006)
O roteiro apresentado traz alguns itens relacionados aos cargos que auxiliam o
trabalho do analista de recursos humanos (recrutador). E, desta maneira, o auxi-
lia na determinação das técnicas de recrutamento interno e externo, aquela que
melhor atenda às necessidades da empresa.
Contudo, as mudanças ambientais, em outras palavras, as contingências às
quais as organizações estão cada vez mais sujeitas, influenciam no comporta-
mento das empresas no momento de identificar e captar talentos e competências
para o quadro de profissionais.
Objetivos do Recrutamento de Pessoas

48 UNIDADE II
Entendemos assim que o recrutamento é uma ferramenta da gestão de pes-

soas de suma importância para a empresa. É por meio do recrutamento – seja
ele interno ou externo – que novos talentos serão descobertos na organização.
Por esse motivo, é necessário compreender as suas especificidades bem como as
formas de realização em busca de objetivos previamente estabelecidos.
Vamos agora conhecer as modalidades de recrutamento utilizadas pelas
empresas. Falaremos primeiro do recrutamento externo e, na sequência, do
recrutamento interno.
RECRUTAMENTO EXTERNO
Dando continuidade aos nossos estudos, a partir de agora vamos tratar sobre o
processo que envolve o recrutamento externo, que é aquele realizado para bus-
car talentos fora do ambiente da empresa, ou seja, no mercado de trabalho.

49
Contribuindo com nosso estudo, Ribeiro (2006) nos diz que, no processo de
recrutamento externo, ocorre a procura de candidatos disponíveis ou não no mer-
cado de trabalho, entre aqueles que melhor atendem às exigências da empresa.
Nesta linha de raciocínio, partiremos para o estudo das fontes de recrutamento
externo. Segundo Vizioli (2010), o recrutador, ao se utilizar dessa modalidade
de recrutamento, pode ou não identificar a empresa em questão.
A opção pelo sigilo será recomendável quando:
a. O cargo em questão é estratégico;
b. A divulgação pode revelar algo sobre os planos da empresa, como a aber-

tura de uma nova unidade de negócios;
c. A organização é conhecida demais, de maneira que a simples menção de
seu nome atrairia um número exagerado de candidatos; ou
d. A empresa pensa em substituir o ocupante atual do cargo e não quer que
este saiba (VIZIOLI, 2010, p. 84).
Uma vez definida a opção pela identificação da empresa ou não, o recrutador

deverá fazer a escolha pelo canal de recrutamento externo mais adequado para
aquela realidade. Deste modo, Ribeiro (2006) destaca as principais fontes do
recrutamento externo, sendo elas:
■■ Bancos de currículos;
■■ Indicações;
■■ Anúncios no próprio estabelecimento;
■■ Anúncios em jornais, revistas, rádios ou tv;
■■ Consultorias especializadas;
■■ Contatos com sindicatos, associações de classe e outras entidades civis;
■■ Contatos com órgãos governamentais;
■■ Contatos com escolas, universidades, diretórios acadêmicos e centros de
integração empresa-escola;
■■ Contatos com outras empresas.
Recrutamento Externo
50 UNIDADE II
Na sequência, iremos abordar cada uma dessas fontes no intuito de elencar as suas
principais características. Perceba que existem várias fontes para o recrutamento
externo, algumas mais sofisticadas, outras nem tanto. No entanto, podemos dizer
que não existe uma fonte de recrutamento melhor do que outra. O que vale é a
gestão de pessoas identificar aquela que melhor atende a necessidade da organi-
zação. Ainda considerando as fontes de recrutamento, vamos falar na sequência
sobre os bancos de currículos, que representam uma estratégia muito utilizada
pelas empresas no processo de recrutamento externo.
BANCOS DE CURRÍCULOS
Esse tipo de fonte de recrutamento é um dos mais tradicionais e mais encontrados

nas organizações, provavelmente não seja novidade pra você. O que queremos
dizer é que, na era da informação, é natural que pelo menos os aspectos bási-
cos desse tipo de fonte as pessoas conheçam, quando não já a experimentaram,
como enviando currículo para alguma empresa.
Neste sentido, é grande o número de empresas (de todos os portes) que
mantêm um link via sistema de informação, em que, além de divulgar eventu-
ais vagas, elas abrem um canal permanente para que os visitantes enviem seus
currículos (VIZIOLI, 2010).

51
Além de utilizar os canais eletrônicos, muitas organizações continuam rece-

bendo e armazenando currículos enviados por e-mail, fax, pelo correio ou
mesmo entregues pessoalmente. Um banco de currículos pode também incluir,
segundo o autor citado:
■■ profissionais que já participaram de processos seletivos na organização,
mas não foram contratados;
■■ funcionários que foram demitidos ou se demitiram;
■■ funcionários aposentados.
É relevante frisarmos neste momento que uma regra muito importante para o
banco de currículos é estabelecer um tempo de armazenamento máximo, uma
vez que um currículo muito antigo não serve para nada, a não ser atrapalhar o
recrutador na hora da busca.
INDICAÇÕES
Trata-se de uma fonte de recrutamento externo de baixo custo, alto rendimento

e efeito rápido. A empresa que utiliza a indicação de funcionários está utilizando
uma ferramenta eficiente.
Além disso, o funcionário que indica um amigo/conhecido sente-se valo-
rizado, uma vez que algumas empresas inclusive premiam o funcionário que
indicou com uma bonificação (geralmente equivalente a um percentual sobre o
salário da categoria), caso este candidato venha a ser efetivado. A indicação é a
forma mais simples e difundida de recrutamento.
Nesta linha de estudo, Bohlander (2005) contribui quando afirma que a
empresa que utiliza este tipo de recrutamento obtém bons resultados, uma vez
que os indicados apresentam um bom desempenho, pois os funcionários não
indicam indivíduos que possam ter um mau desempenho ou trazer problemas
para a empresa.
Nos últimos anos, as indicações têm perdido a imagem negativa de apadri-
nhamento e falta de profissionalismo que antes as acompanhavam e, inclusive,
52 UNIDADE II
vêm sendo incentivadas por muitas organizações, pelos bons resultados alcan-
çados, conforme já citamos.
Os estudiosos da área de Recursos Humanos costumam apontar as seguin-
tes vantagens da indicação, segundo Vizioli (2010):
■■ É mais fácil conseguir candidatos que compartilhem os valores da
organização: características pessoais como honestidade e dedicação são
altamente valorizadas pelas empresas e, em geral, mais comuns entre can-
didatos indicados por pessoas da casa; afinal, ninguém quer ter seu nome
associado a um funcionário desonesto ou desleixado.
■■ É mais provável obter candidatos competentes: o raciocínio é o mesmo
para fatores técnicos: ninguém quer ser apontado como o responsável pela
contratação de um colega incompetente.
■■ O conhecimento é maior de ambos os lados: a pessoa que indica nor-
malmente conhece bem o candidato e, por sua vez, este também pode
obter várias informações sobre a empresa e o cargo com seu amigo, evi-
tando surpresas desagradáveis mais tarde.
■■ Os vínculos se estreitam: à medida que um novo funcionário é indi-
cado por outro que já trabalha na empresa, torna-se mais fácil a criação
de vínculos fortes entre as pessoas, o que facilita o trabalho em equipe.
Entretanto, apesar das vantagens e benefícios apresentados, o recrutador deve

manter alguns cuidados com a indicação, por apresentar também algumas limi-
tações (2010):
■■ Indicação não significa contratação; a pessoa indicada deve passar por
todas as etapas do processo seletivo e ser rigorosamente examinada como
qualquer outro candidato.
■■ A equipe deve conhecer as características da vaga e o perfil do profissio-
nal buscado.
■■ Deixar claro que a pessoa que indica não é absolutamente responsável
pelo sucesso ou fracasso da contratação.

53
ANÚNCIOS NO PRÓPRIO ESTABELECIMENTO (CARTAZ)
Você poderá constatar que este tipo de fonte é extremamente simples e barato,
sendo geralmente usado para cargos operacionais. É uma técnica muito utilizada
por indústrias e pela construção civil. Resume-se em fixar painéis nas portas das
fábricas ou em locais em que, se supõe, haja muito fluxo/trânsito de profissio-
nais com características parecidas com as que se deseja.
Os candidatos interessados passam a ter o conhecimento por meio dos avi-
sos fixados ou ainda por intermédio dos amigos e/ou terceiros que viram ou
souberam das vagas em aberto (MARRAS, 2011). É preciso levar em conta se o
local onde o cartaz é afixado é de grande circulação e se a empresa terá condi-
ções de atender aos candidatos no próprio local, especialmente se eles vierem
em grande número.
Acreditamos ser importante registrar que cartazes e panfletos (externos)
também costumam ser fixados em clubes, bares e cooperativas com o intuito de
chamar a atenção das pessoas, para que parem e leiam o que está escrito. Essa
fonte de recrutamento traz resultados positivos, exceto nos grandes centros
onde existem muitos cartazes e panfletos fixados, tornando esse recurso inefi-
caz (CHIAVENATO, 2010).
54 UNIDADE II
ANÚNCIOS EM JORNAIS, REVISTAS, RÁDIOS OU TV
O anúncio é uma das fontes de recrutamento mais utilizadas pelas empresas,

caro(a) aluno(a). Podendo ser feita em jornais, rádio, quadros, televisão e por
correio eletrônico. Essa fonte de recrutamento atinge um público amplo e variado
de possíveis candidatos, incluindo pessoas que não têm muita familiaridade com
a internet, sendo recomendável para cidades pequenas ou regiões específicas,
pois permite um bom foco geográfico.
Pode ser uma ferramenta estratégica quando se pretende recrutar um pro-
fissional de determinada área, ou seja, a empresa pode anunciar em revistas
médicas, revistas para engenheiros, administradores, professores e outros. O
anúncio exige da empresa, em especial do departamento de Recursos Humanos,
tempo e criatividade na elaboração de seu conteúdo. O conteúdo do anúncio
deve conter os principais requisitos do cargo com o intuito de conseguir o pro-
fissional que a empresa necessita (CHIAVENATO, 2010).
Uma desvantagem apresentada pelo anúncio refere-se ao fato deste estar tra-
zendo para a empresa alguns problemas que consistem no excesso de pessoas
concorrendo à vaga e ainda, dentre estes interessados, alguns que não apresen-
tam os requisitos necessários para o cargo em aberto.
De acordo com Ribeiro (2006), para que se possa ter uma melhor triagem de
candidatos com o perfil desejado por uma empresa, recomenda-se que o anún-
cio explore os seguintes aspectos:
■■ De que tipo de mão de obra precisa.
■■ A experiência necessária.
■■ O sexo e a idade.
■■ O endereço.
■■ Quem procura.
■■ Seja claro, objetivo e preciso.
■■ Anuncie em horário de noticiário ou de programas de grande audiência
(no caso das emissoras de rádio).

55
Os anúncios classificados em jornal dividem-se, pela sua forma de apresentação,

em três tipos (MARRAS, 2001):
Anúncio Fechado: é aquele em que a empresa recrutadora não se identifica
nominalmente. Em geral, pede aos interessados para responder enviando um
currículo para uma caixa postal, sob uma sigla específica.
Figura 3: Exemplo de Anúncio Fechado

Fonte: Marras (2001, p. 77)
Anúncio Aberto: é aquele elaborado por uma empresa que se identifica nomi-
nalmente, indicando endereço, nome da pessoa para contato e até horário para
atendimento.
Figura 4: Exemplo de Anúncio Aberto

56 UNIDADE II
Anúncio semiaberto: assim denominado quando a empresa, embora identifi-

cando-se nominalmente, não fornece endereço para comparecimento pessoal,
apenas solicita envio de currículos para análise prévia.
Figura 5: Exemplo de Anúncio Semiaberto
CONSULTORIAS ESPECIALIZADAS
Você poderá verificar que este tipo de fonte de recrutamento possui dois tipos
de serviços prestados por consultorias, sendo o primeiro voltado ao profissional:
consultoria de recolocação, também conhecido como consultoria de replace-
ment, segundo Vizioli (2010).
O profissional paga uma taxa para exibir seu currículo no banco de dados
da consultoria e a empresa contratante, por sua vez, exibe suas vagas gratuita-
mente. São, na verdade, consultorias especializadas em atender pessoas físicas
(profissionais). A recolocação no mercado de trabalho atende exclusivamente o
interesse dos profissionais que a contrataram para este fim. Em média, os hono-
rários deste tipo de consultoria gira em torno de um salário do profissional.

57
E as consultorias que prestam seus serviços voltados às organizações: con-

sultorias de recrutamento (search) e caça-talento (headhunter). As consultorias
tituladas de Searchs, por sua vez, encarregam-se de todo o processo de recru-
tamento e, inclusive, da seleção do pessoal. Já Headhunter é uma consultoria
especializada em recrutar e selecionar executivos que se destacam em suas áreas
de atuação. Contudo, Headhunter é o nome que se dá aos profissionais “caçadores
de cabeça”, que agem especificamente com cargos do topo da pirâmide organiza-
cional (presidente, vice-presidente, diretores) ou com profissionais extremamente
difíceis de serem localizados (MARRAS, 2011).
As empresas de headhunters costumam estar em permanente contato com alguns

executivos de alto nível para facilitar o recrutamento quando eles se encaixarem
nas necessidades dos clientes (LACOMBE, 2005).
As empresas de headhunter mantêm, em geral, um cadastro muito selecio-

nado de pessoas de alto gabarito, não se voltando à colocação de desempre-
gados, mas à busca por profissionais empregados em empresas (LACOMBE,
2005). Em que situações este tipo de recrutamento se mostra viável?
O processo de recrutamento inicia-se com a descrição muito precisa da função

que está em aberto. Na sequência, define-se o perfil ideal do candidato. É impor-
tante para este fim que o headhunter conheça a cultura da empresa (em virtude
disto, abordamos o conteúdo cultura organizacional, neste estudo, lembra-se?)
e as pessoas com as quais o novo executivo terá de trabalhar, especialmente, seu
futuro chefe. O headhunter deve se informar a respeito destes aspectos, pois
caso o executivo (por melhor que seja) não se adapte à cultura e às pessoas da
empresa, não terá condições de atuar com bom desempenho.
58 UNIDADE II
CONTATOS COM SINDICATOS, ASSOCIAÇÕES DE CLASSE E OUTRAS
ENTIDADES CIVIS
Alguns sindicatos e associações de classe mantêm balcões de emprego ou ban-

cos de currículos que podem ser úteis, como fonte auxiliar de recrutamento
(VIZIOLI , 2010). Quanto aos sindicatos, estes podem ser uma boa fonte de recru-
tamento. As empresas que optarem por utilizar esta fonte devem entrar em contato
com o sindicato de seu interesse para definir os requisitos do cargo e verificar a
disponibilidade de candidatos para o respectivo cargo (BOHLANDER, 2005).
Em contrapartida, quanto às associações de profissionais, podemos afir-
mar que algumas oferecem serviço de colocação como um de seus benefícios.
Desta forma, o associado que está à procura de emprego pode ter seu currículo
publicado na revista da associação.
Inclusive nas reuniões e nos encontros nacionais, a associação instala um
local reservado para que os profissionais desempregados possam apresentar seus
currículos e conversarem com empresários e gerentes de várias empresas, ou
seja, as associações organizam um centro de recolocação (BOHLANDER, 2005).
Isso é interessante para as pessoas que querem trabalhar e não conseguem

59
emprego, e também traz benefício para a empresa que consiste em encontrar

profissionais com experiência e com vontade de trabalhar. Além disso, caso
a empresa deseje promover a diversidade em seus quadros, contratando, por
exemplo, pessoas com necessidades especiais, o contato com uma associação
específica pode ser providencial.
CONTATOS COM ÓRGÃOS GOVERNAMENTAIS

Você poderá conceber neste tópico, caro(a) aluno(a), que vários órgãos da admi-
nistração federal, estadual ou municipal elaboram programas para promover o
emprego, segundo Vizioli (2010).
Um dos mais conhecidos, por sua vez, é o Programa de Atendimento ao
Trabalhador (PAT), mantido pelo governo do estado de São Paulo. As empresas
interessadas podem divulgar gratuitamente suas vagas no balcão de empregos
do PAT — o que representa uma solução econômica, especialmente para car-
gos operacionais.
Também temos as conhecidas Agências de Emprego Públicas, de maneira
que estas mantêm escritórios em várias localidades. Nestas agências públicas, o
desempregado pode se inscrever para conseguir o emprego adequado, pois essas
agências possuem condições de indicar candidatos disponíveis com a qualifica-
ção e os requisitos exigidos pelas empresas.
No Brasil, o Sistema Nacional de Empregos (SINE) possui um banco de
dados informatizado com as vagas disponíveis e também com os candidatos que
estão desempregados, facilitando assim colocar as pessoas certas no lugar certo
(BOHLANDER, 2005).
Para algumas situações mais específicas, é interessante utilizar-se das agên-
cias de emprego públicas. Essas situações compreendem, a título de exemplos:
quando a empresa não possuir um departamento de Recursos Humanos estru-
turado, quando a empresa não se sentir capaz de atrair um número significativo
de candidatos e quando o preenchimento do cargo não possa ser divulgado no
mercado por se tratar de uma informação confidencial.
Contudo, Chiavenato (2010) adverte, quanto a esta fonte de recrutamento:
60 UNIDADE II
as empresas que utilizarem esta fonte de recrutamento precisam tomar certos

cuidados, tais como fornecer à agência uma descrição do cargo completa e deta-
lhada, especificar quais serão as ferramentas que a empresa utilizará para fazer
a seleção, proporcionar um feedback para a agência sobre quais foram os can-
didatos aprovados ou rejeitados, e desenvolver com uma ou mais agências um
relacionamento bom e de longo prazo.
CONTATOS COM ESCOLAS, UNIVERSIDADES, DIRETÓRIOS
ACADÊMICOS E CENTROS DE INTEGRAÇÃO EMPRESA-ESCOLA
Para Vizioli (2010), essa é uma importante fonte de recrutamento externo, em

virtude de recrutar estagiários, trainees e recém-formados. Num sentido mais
amplo (as escolas, universidades, diretórios acadêmicos e centros de integra-
ção empresa-escola), ou seja, as instituições educacionais são uma estratégia
que a organização pode optar quando deseja recrutar jovens com conheci-
mento teórico, com pouca experiência, mas que desejam aplicar na prática o
que aprendem na escola. Essa fonte de recrutamento pode ajudar as empresas a
recrutarem candidatos a cargos administrativos, incluindo as áreas de vendas e
varejo (BOHLANDER, 2005).
Algumas organizações realizam palestras e conferências em universidades
e escolas utilizando recursos modernos para abordar a instituição e divulgar a
sua gestão de recursos humanos com o intuito de chamar a atenção de candi-
datos para o seu corpo funcional, mesmo não possuindo vagas a curto prazo
(CHIAVENATO, 2010). Desta forma, a parceria com entidades educacionais
pode ajudar a organização a fortalecer sua imagem institucional e formar recur-
sos humanos de acordo com as suas necessidades.
CONTATO COM OUTRAS EMPRESAS
Empresas que atuam no mesmo segmento ou na mesma cadeia de valor podem

unir seus esforços de recrutamento em um regime de parceria ou cooperação,

61
segundo Vizioli (2010).

Segundo Chiavenato (2009, p. 165 apud VIZIOLI, 2010, p. 90), em alguns
casos, “esses contatos interempresas chegam a formar cooperativas de recruta-
mento ou órgãos de recrutamento financiados por um grupo de empresas, que
têm uma amplitude de ação maior do que se fossem tomados isoladamente”.
VANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO

Apresentadas as formas de recrutamento existentes, você poderá observar e

analisar que essa modalidade de captar, buscar e identificar talentos apresenta
vantagens e desvantagens. Contudo, o recrutamento externo é vantajoso para a
empresa nos seguintes aspectos, conforme Ribeiro (2006):
■■ Introduz sangue novo na organização: talentos, habilidades e expectativas.
■■ Enriquece o patrimônio humano, pelo aporte de novos talentos e
habilidades.
■■ Renova a cultura organizacional e enriquece-a com novas aspirações.
■■ Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual.
Empregar pessoas erradas custa muito dinheiro para a organização. Contra-

tar talentos é fundamental para uma empresa que deseja crescer. O sucesso
da empresa no futuro depende da sua habilidade em selecionar correta-
mente as pessoas no presente (ROBBINS, 1998).
Além dessas vantagens, Araújo (2006) aborda outras, tais como:

■■ o recrutamento externo promove renovação das pessoas da organização,
enriquecendo a cultura organizacional;
62 UNIDADE II
■■ ausência de conflitos em relacionamentos, ou seja, diminui consideravel-

mente a possibilidade do emocional influenciar nas tomadas de decisões,
sendo essas tomadas com base apenas na razão dos fatos;
■■ ausência de protecionismo, nepotismo, contudo, as normas internas de
uma organização é que devem determinar as restrições de ingresso de
parentes, familiares, amigos, namorados etc.;
■■ a manutenção da racionalidade no processo, no sentido de que, em se tra-
tando de alguém (candidato) que em tese não tenha vínculo algum com
a organização, o processo será conduzido de maneira menos subjetiva e
que as pessoas envolvidas no processo sejam mais justas.
DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO
Podemos constatar que o recrutamento externo também apresenta alguns aspectos

pouco vantajosos para as empresas, em outras palavras, este tipo de recruta-
mento, de acordo com Ribeiro (2006):
■■ é mais caro para a empresa;
■■ mais demorado;
■■ a empresa possui pouco conhecimento sobre o candidato;
■■ desmotiva os colaboradores internos.
A essas desvantagens, Araújo (2006) acrescenta outras, como:

■■ maior necessidade de investimento a fim de atrair o público-alvo;
■■ insegurança em relação às pessoas a serem contratadas;
■■ demora no processo, apesar do advento da tecnologia da informação, ainda
há no Brasil considerável contingente de pessoas sem acesso ao mundo
eletrônico, fazendo necessário o processo tradicional.

63
Diante das discussões aqui propostas, compreendemos os elementos do recruta-

mento externo e as suas principais características. Ao conhecer tais características,
o profissional de RH tem uma gama de subsídios que orientam as suas decisões
quanto ao recrutamento externo, podendo considerar para isso as suas vanta-
gens e desvantagens. Vamos agora tratar do recrutamento interno.
O e-recrutamento ou recrutamento online é o uso da internet para estabe-

lecer um canal de comunicação entre os empregadores e os empregados
potenciais por meio de três veículos principais: site da empresa, job boards
(agências online) e redes sociais (MAXIMIANO, 2014, p. 284).
64 UNIDADE II
RECRUTAMENTO INTERNO
Conforme já apresentado anteriormente, as empresas estão cada vez mais expos-

tas às mutações ambientais e contingências do ambiente externo. Em outras
palavras, a realocação de talentos passa a ser uma ferramenta estratégica para
o alcance dos objetivos organizacionais, no que diz respeito a colocar a pessoa
certa no lugar certo, seja por intermédio do remanejamento ou, ainda, do enqua-
dramento de pessoal.
Dessa forma, o recrutamento interno e a realocação de talentos passam a
ter um papel extremamente importante para o alcance dos melhores resultados
organizacionais, por intermédio do pessoal já existente na empresa. Vamos falar
melhor desta “movimentação” das pessoas nos ambientes organizacionais pos-
teriormente, mas mesmo assim faz-se necessário tratar neste momento sobre as
especificidades do recrutamento interno.
O recrutamento é interno quando a organização procura preencher
uma vaga para um posto de trabalho mediante o remanejamento de
seus funcionários, que podem ser promovidos, transferidos (movimen-
tação horizontal) ou transferidos com promoção (ascensão funcional)
(TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2001 apud ARAÚJO, 2006,
p.17).

65
Reforçando nosso estudo, temos a participação de Vizioli (2010), quando diz que
recrutamento interno é realizado entre profissionais que já trabalham para a
organização. E essa é uma modalidade de recrutamento que pode trazer gran-
des ganhos para a organização. No tópico a seguir, vamos conhecer um pouco
mais sobre as fontes de recrutamento interno.
O recrutamento interno tem como objetivo dar oportunidade aos colabo-
radores de exercer novas funções na empresa, o que incentiva os profissionais
a procurarem qualificação constante. Esse tipo de recrutamento contempla as
seguintes situações: transferências, promoções, desenvolvimento pessoal e car-
reira profissional.
No entanto, nem sempre o recrutamento interno pode oferecer candidatos
aptos para a vaga, por isso deve ser bem conduzido para não gerar desmotiva-
ção interna. Para um adequado recrutamento interno, é necessário anunciar as
vagas oferecidas e fazer comunicações internas aos gerentes e encarregados soli-
citando pessoas ou divulgando nomes de colaboradores disponíveis e aptos ao
cargo para iniciar o processo seletivo (LACOMBE, 2005).
FONTES DO RECRUTAMENTO INTERNO
O recrutamento interno tem como foco o funcionário inserido na organiza-

ção, ou seja, que já tenha a relação de contrato de trabalho estabelecida (entre
empresa e cidadão). Contudo, para a efetivação deste tipo de recrutamento,
segundo Vizioli (2010), o recrutador poderá contar com duas fontes de recru-
tamento interno, sendo elas:
■■ o inventário de talentos;
■■ os quadros de substituição.
Vamos tratar agora sobre essas duas fontes de recrutamento interno.

Sobre o inventário de talentos, podemos lhe adiantar que o nome pode até
variar, como inventário, banco, mapa, ou ainda pool de talentos (reservatório de
talentos), contudo, o significado é o mesmo, ou seja, trata do arquivo com o cadas-
tro de todas as pessoas da empresa, organizado segundo o cargo que ocupam,
Recrutamento Interno
66 UNIDADE II
suas qualificações, habilidades e competências. Este cadastro, por sua vez, deve
ser atualizado periodicamente com a avaliação do desempenho do funcionário.
A avaliação pode ser feita pelo próprio funcionário (autoavaliação) ou ainda por
seu superior ou por outros responsáveis. É interessante para as empresas que
mantenham uma conexão entre este inventário e a análise dos cargos da empresa.
Uma vez elaborado este inventário de talentos, orienta-se que se dê aten-
ção especial aos chamados altos potenciais, uma vez que são profissionais que
apresentam potenciais diferenciáveis para exibir novas competências essenciais
ao plano estratégico e que serão preparados para assumir funções estratégicas
(de liderança ou não) a médio e longo prazo.
É importante frisar que o alto potencial pode se tornar peça essencial em
áreas que ainda nem existem na empresa, mas estão contempladas em seu pla-
nejamento estratégico, segundo Vizioli (2010).
Para se identificar os altos potenciais dentro de uma organização, não basta
apenas analisar o desempenho atual ou passado dos funcionários, mas também
se valer de instrumentos capazes de avaliar a personalidade e os motivado-
res das pessoas, ajudando-as a desenvolver aquelas competências por meio de
programas adequados, estrategicamente definidos pelo órgão de treinamento e
desenvolvimento da empresa.
Estabelecido o que trata o inventário de talentos, vamos falar agora dos
Quadros de Substituição. Estes, por sua vez, são também chamados de Quadros
de Remanejamento, sendo utilizados em planos de sucessão, mas especificamente
em posições estratégicas. Entenda que, quando o autor Vizioli (2010) menciona
Plano de sucessão, ele quer dizer que este é uma estratégia para substituir rapi-
damente ocupantes de posições-chave da organização.
Entretanto, nem toda posição-chave está localizada na alta direção. Para iden-
tificar uma posição-chave, é plausível que se faça questionamentos da seguinte
natureza:
• Se esse cargo ficasse vago, o alcance dos alvos estratégicos da orga-
nização ficaria prejudicado?
• As competências do ocupante desse cargo estão relacionadas às

competências centrais da organização?

67
• Trata-se de um cargo habitualmente difícil de preencher, ou por-

que há escassez de profissionais na área, ou porque ele requer co-
nhecimentos e habilidades muito específicos?
• As decisões tomadas pelo ocupante desse cargo afetam de modo

significativo o desempenho da organização como um todo?
• O ocupante desse cargo detém uma parcela significativa do conhe-

cimento corporativo? (VIZIOLI, 2010, p. 83-84).
Uma vez definidas e mapeadas as posições-chave dentro de uma organização,

devem ser buscados pelo menos dois possíveis substitutos para cada uma, em
outras palavras, trata-se dos sucessores. Para se estabelecer os requisitos quanto à

classificação dos sucessores, o recrutador/selecionador pode separá-los levando-
-se em consideração três categorias, a saber:
a. Aqueles que têm possibilidade de assumir o cargo no curto prazo (ime-
diatamente ou no máximo em um ano);
b. Aqueles que terão possibilidade de assumir o cargo no médio prazo (em
um ou dois anos);
c. Aqueles que só terão possibilidade de assumir o cargo no longo prazo
(de três a cinco anos).
Visando a um maior entendimento e compreensão de sua parte, optamos por

ilustrar uma figura exemplificando um quadro de substituição:
CP - Curto Prazo Diretora - Fátima Guedes
MP - Médio Prazo 1. Priscila CP
LP - Longo Prazo
2. Fábio Augusto MP
Gerente - Priscila Gomes Gerente - Fábio Augusto

1. Fábio Augusto CP 1. NÃO HÁ CP
2. Tâmara Cunha MP 2. NÃO HÁ MP
Coordenador - José Gomes Coordenadora - Tâmara Cunha

1. Patrícia Santos LP 1. Susana Santos MP
2. Pedro Oliveira LP 2. Cláudia Pádua LP
Figura 6: Exemplo de quadro de substituição

Fonte: Vizioli (2010, p. 84)
68 UNIDADE II
Considerando a figura apresentada, podemos visualizar o planejamento elabo-

rado para que se utilize o quadro de substituições como fonte de recrutamento
interno. As especificações a “curto prazo, médio prazo e longo prazo” fornecem
uma orientação aos gestores de RH sobre como e quando os talentos da empresa
podem ser devidamente aproveitados.
Outro ponto que se mostra importante é o de que, apesar de se tratar de um
recrutamento interno, esse também precisa de divulgação das oportunidades
existentes para que os possíveis candidatos (internos) possam se candidatar às
possibilidades existentes, para tanto, os anúncios de vagas internas poderão ser
feitos por intermédio da intranet, do jornal corporativo ou mesmo do mural da
empresa. Este último pode parecer uma estratégia simplista, no entanto, sabe-
mos que se trata de uma importante ferramenta para o processo de recrutamento.
Por outro lado, os anúncios internos exigem que a organização tenha uma
política de administração de cargos (análise, descrição e especificação) muito
bem estruturada e divulgada, pois, acontecendo de um candidato não ser aceito,
a título de exemplo, o Recursos Humanos deve ser capaz e estar preparado para
explicar devidamente as razões da recusa, conforme Vizioli (2010).
VANTAGENS DO
RECRUTAMENTO INTERNO
Como toda ferramenta estratégica

de Recursos Humanos, o recruta-
mento interno, apesar de ser um
processo importantíssimo para a
realocação dos talentos existen-
tes nas organizações, apresenta
algumas vantagens e desvanta-
gens quando de sua aplicabilidade.
Desta forma, vamos nos ater neste
momento às vantagens que este
pode apresentar:

69
■■ os custos finais do processo de recrutamento e seleção caem vertigino-

samente, é mais rápido;
■■ oferece para os colaboradores oportunidade de crescer;
■■ segurança em relação aos seus recursos humanos (a contratação é muito
mais confiável);
■■ motiva os funcionários a se desenvolverem.
Ainda a essas vantagens, Chiavenato (2010) acrescenta as seguintes:

■■ ideal para situações de estabilidade e pouca mudança;
■■ a empresa tem a possibilidade de selecionar melhor os candidatos;

■■ não necessita fazer que os novos funcionários conheçam os outros
colaboradores.
Ainda podemos acrescentar que essa prática de recrutar internamente os recursos
necessários faz a empresa ganhar algumas horas ou dias de trabalho produtivo,
uma vez que o “novo” empregado não necessita submeter-se ao treinamento
introdutório (que as organizações promovem para inteirar os recém-contrata-
dos das informações mais importantes e também favorece a multiplicação de
oportunidades).
Um exemplo que pode auxiliar no entendimento sobre como isso acontece
é o de Henry Ford, presidente da Ford Motors Company. Ele apregoava que na
Ford, quando sai um diretor entra um Office boy.
Ao analisarmos tal premissa, podemos constatar a evidência da prática do
recrutamento interno, ou seja, ao sair um diretor, um dos gerentes imediata-
mente abaixo é recrutado e promovido a diretor; um dos chefes abaixo desse
gerente promovido é promovido a gerente; um dos supervisores abaixo desse
chefe é promovido a chefe; um dos líderes abaixo do supervisor é promovido a
supervisor; um dos empregados sênior é promovido a líder; um dos emprega-
dos pleno é promovido a sênior etc.; até que o office-boy é promovido ao cargo
imediatamente superior e o recrutamento aciona o mercado (recrutamento
externo) em busca de um novo office-boy; completando-se o ciclo, sai um dire-
tor, entra um office-boy.
70 UNIDADE II
DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO
Como já exposto anteriormente, caro(a) aluno(a), o recrutamento interno também

apresenta algumas desvantagens que merecem destaque, segundo Ribeiro (2006):
■■ Impede a colocação de sangue novo na empresa;
■■ Não permite que ideias de concorrentes e de outras empresas possam
ser utilizadas;
■■ Talvez a maior dificuldade consiste em encontrar profissionais dentro da
empresa que tenham o conhecimento para assumir a nova função.
Araújo (2006) ainda acrescenta, quanto às desvantagens do recrutamento interno:

■■ Pessoas conectadas à cultura, ou seja, ajudam ao conservantismo e à
utilização da rotina vigente, sendo ideal para empresas burocráticas e
mecanicistas, conserva a cultura existente;
■■ Relacionamentos em conflito. A falta de companheirismo e de bom rela-
cionamento dificulta o alcance dos objetivos organizacionais;
■■ Excesso nas promoções (princípio de Peter), podendo levar um indivíduo
a estacionar em uma posição, por se mostrar incompetente e a empresa
não ter condições de retorná-lo à posição anterior.
Conhecendo tais especificidades, a empresa pode optar ainda pela realização

do recrutamento misto, ou seja, para preenchimento da vaga, utiliza-se tanto
o recrutamento interno quanto o externo. Essa é uma estratégia muito utilizada
por organizações que desejam, ao mesmo tempo, enriquecer e desenvolver o seu
capital intelectual. O mais importante é sempre realizar uma análise apurada
sobre o cargo a ser preenchido, o mercado de RH e as fontes de recrutamento
disponíveis.

71
COMPARAÇÃO ENTRE RECRUTAMENTO INTERNO E EXTERNO
Com o intuito de fazer uma abordagem sobre as vantagens e desvantagens

das duas técnicas de recrutamento apresentadas, optamos por demonstrar, por
intermédio dos quadros apresentados a seguir, um comparativo sobre essas duas
técnicas, quanto aos benefícios propostos por elas e suas respectivas limitações,
a partir das considerações de Vizioli (2010).
RECRUTAMENTO INTERNO RECRUTAMENTO EXTERNO

• É mais econômico, já que evita • Traz sangue novo e experiências

despesas com anúncios, hono- novas para a organização.
rários de consultorias, custos de • Renova e enriquece os recursos
atendimento aos candidatos, de humanos, principalmente quan-
admissão, integração etc. do a política é adminitr pessoal
• É mais rápido - em alguns casos, com gabarito igual ou melhor do
a promoção ou transferência que o já existente na empresa
pode ser feita de um dia para o • Aproveita os investimentos em
outro. treinamento e desenvolvimento
• Apresenta maior índice de feitos por outras empresas ou
validade e segurança, pois o can- pelos próprios candidatos.
didato já é conhecido e já vem
VANTAGENS
sendo avaliado há algum tempo.

• É uma fonte poderosa de moti-
vação, na medida em que dá ais
funcionários uma ótima razão
para continuarem dedicando-se
e aperfeiçoando-se.
• Aproveita os investimentos da
empresa em treinamento, que,
muitas vezes, tem seu retorno
quando o empregado passa a
ocupar cargos mais elevados e
complexos.
• Desenvolve um sadio espírito de
competição entre o pessoal.
72 UNIDADE II
• Se a organização cria expectati- • É geralmente mais demorado

vas de crescimento, mas demora que o recrutamento interno.
muito para cumpri-las, os funcio-
• É mais caro e exige despesas
nários podem ficar frustrados.
imediatas com anúncios, jornais,
• Pode gerar conflito de interes- honorários de consultorias, etc.
ses: aqueles que não foram pro-
• Em princípio, é menos seguro
movidos podem se sentir preju-
que o recrutamento interno, pois
dicados. Também pode ocorrer
estamos trazendo uma pessoa
de chefes inseguros podarem o
que, apesar de ter passado pelo
avanço dos subordinados mais
processo seletivo, não se conhe-
talentosos, com medo de perde-
ce no dia a dia.
rem seus cargos.
• Pode provocar barreiras internas:
• Pode provocar um bitolamento
DESVANTAGENS
os funcionários podem perceber

às políticas e diretrizes da or-
o monopólio do recrutamento
ganização, na medida em que
externo como uma política de
impede a vinda de elementos
deslealdade da empresa com
externos capazes de oxigenar a
seu pessoal.
cultura organizacional.
• Geralmente afeta a política sala-
• Não pode ser praticado em
rial da empresa, principalmente
termos globais. Nas palavras
quando oferta e procura de re-
de Chiavenato: “a ideia de que
cursos humanos estão em situa-
quando o presidente se apo-
ção de desequilíbrio.
senta a organização admite um
aprendiz de escritório e promo-
ve todo mundo já foi enterrada
há muito tempo. Isso provoca
uma descapitalização do capital
humano: a organização pede um
presidente e ganha um aprendiz
de escritório novato e inexpe-
riente”.
Figura 7: Vantagens e desvantagens do recrutamento interno e externo


73
ESTABELECENDO UM ROTEIRO PARA A ANÁLISE DE

CURRÍCULOS
No momento da triagem inicial, o recrutador deverá descartar os candidatos que

não preencheram os requisitos mínimos previstos pelos cargos a serem ocupados.
Para tanto, torna-se necessário fazer uma análise dos currículos recebidos/cadas-
trados, considerando-se os seguintes aspectos e roteiro, segundo Ribeiro (2006):
1. Identificação do candidato
■■ Nome.
■■ Idade.
■■ Empregado/desempregado.
■■ Último/atual cargo.
2. Requisitos para o cargo x situação do candidato

■■ De posse das principais exigências para o cargo, assinale a situação do
candidato.
3. Salário
■■ Pretensão salarial do candidato.
■■ Salário oferecido pela empresa.
4. Situação
Alternativas:
■■ Não aproveitável.
■■ Chamar para entrevista.
5. Conclusão
■■ Classifique o candidato em relação ao cargo, anotando se ele está dentro,
acima ou abaixo das exigências.
A análise apurada se faz necessária para que os candidatos que passarem à próxima
etapa, que é a seleção, estejam alinhados com as necessidades da vaga a ser ocupada.
Estabelecendo um Roteiro para a Análise de Currículos

74 UNIDADE II
Ademais, com o intuito de concluir os estudos referentes ao processo de

recrutamento, faremos uma abordagem sobre seus principais aspectos, até
chegarmos à representação gráfica por intermédio de um Fluxograma, repre-
sentando passo a passo o referido processo. Diante do exposto, Vizioli (2010)
contribui com nossos estudos quando diz que, geralmente, o que desencadeia o
processo de recrutamento é:
■■ a substituição de uma pessoa que se desligou da organização (ou que foi
promovida/transferida) e para a qual não havia sucessor;
■■ uma decisão estratégica da empresa que exige a rápida busca de novas
competências;
■■ uma expectativa de aumento na produção.
O processo de recrutamento é antecedido de uma decisão de se criar um novo

cargo ou preencher um cargo que ficou vago, contudo, esta decisão deve partir
sempre do órgão de linha (comando).
Uma vez tomada a decisão, o responsável pelo órgão deve preencher e assi-
nar um formulário de requisição de pessoal. Em outras palavras, o recrutamento
inicia-se com a requisição de pessoal (RP), todavia, cada empresa tem seu pró-
prio formulário de RP, segundo Lacombe (2005).
Esse formulário, por sua vez, deve indicar:
■■ O motivo da requisição.
■■ O perfil desejado para o empregado admitido.
■■ E demais informações, como: o cargo, o horário de trabalho, o salário e
a data da emissão.
Cabe à gestão de pessoas, frente às atividades de recrutamento e seleção, a res-
ponsabilidade de averiguar alguns aspectos essenciais quanto ao preenchimento
deste formulário:
■■ Em se tratando de aumento de quadro, o órgão de recrutamento e sele-
ção deve checar se esse aumento está previsto.
■■ Em se tratando de substituição, deve-se verificar quem saiu da empresa,
salário etc.

75
■■ O R&S deve verificar se a RP contém todas as aprovações previstas nas

normas (função, perfil do empregado etc.).
Estando o perfil definido, inicia-se o processo de recrutamento. Obtido um uni-

verso relativamente amplo para a escolha de um bom empregado, inicia-se a
segunda etapa da admissão, ou seja, a Seleção de Pessoal. Segue o Quadro 2 refe-
rente a exemplo de RP, para seu melhor entendimento e compreensão.
Quadro 3: Exemplo de formulário de requisição de Pessoal (RP)

Fonte: Lacombe (2005, p.78)

76 UNIDADE II
Notamos assim que o formulário de requisição de pessoal é um documento que

formaliza a necessidade de preenchimento de uma nova vaga dentro da empresa.
Este formulário auxilia na caracterização da vaga bem como na identificação do
perfil do seu possível ocupante. Para fecharmos nossos estudos sobre o processo
de recrutamento, ilustramos uma figura que compreende o referido processo
passo a passo.
Emissão de
requisição de
pessoal
DIRETRIZES DA POLÍTICA
DE RECRUTAMENTO
Trata-se de
Não aumento do
quadro?
Sim
Aprovação da
diretoria ou
outro órgão
O recrutamento Não
interno é
suficiente? - Natureza e
importância
Escolha das fontes de do cargo.
Sim recrutamento externo
- Tempo e recursos
Acerto de disponíveis.
promoção ou Acionamento das fontes de
transferência recrutamento externo
Seleção
Figura 8: Processo de recrutamento


77
Diante dos conteúdos abordados, percebemos a importância de o Gestor de

Recursos Humanos conhecer sobre o processo de recrutamento de pessoas.
Notamos que o recrutamento de pessoas, seja ele interno ou externo, precisa ser
desenvolvido de maneira coerente e assertiva, pois representa uma etapa funda-
mental para agregar os talentos adequados à organização e/ou ao departamento.
Conhecidas as formas de recrutamento bem como as suas especificidades, cabe
agora tratar da próxima etapa, que é a seleção de pessoas. Sobre este assunto,
falaremos na próxima unidade.
Que conclusões os recrutadores podem tirar de um currículo?

Em matéria publicada em 09/2014 no site de uma revista da área de gestão,
o currículo é abordado como um documento que pode revelar poder de
síntese, criatividade e até raciocínio lógico. Por isso é necessário saber anali-
sar e filtrar as informações. Para saber mais sobre esta questão, acesse o link
disponível em:
<http://exame.abril.com.br/carreira/noticias/que-conclusoes-os-recrutado-
res-podem-tirar-de-um-curriculo>. Acesso em: 8 jan. 2015.

78 UNIDADE II
E VOCÊ, SABE ORGANIZAR O SEU CURRÍCULO?
Tendo em vista a importância do currículo de um candidato em um processo de

identificação e realocação de talentos, França (2009) elenca os dez passos mais
recomendados ao se montar um currículo. Vamos conhecê-los?
1. Comece com os dados pessoais: escreva bem no alto da página: seu
nome, endereço, telefone, celular, email, nacionalidade, idade, estado
civil e número de filhos.
2. Deixe claro seus objetivos: depois dos dados pessoais, coloque o(s)
cargo(s) e a área a que você aspira, mas seja breve. Enfoque sua área de
atuação e o cargo desejado.
3. Capa cor-de-rosa não ajuda: o segredo é usar folhas brancas e limpas
e grampeadas. Até a tipologia deve seguir a linha tradicional: Courier,
Arial ou Times New Roman.
4. Currículo sim, biografia não: um erro muito comum é achar que quanto
maior o currículo melhor ele fica. Duas folhas, portanto, são ideais, e não
vale diminuir o tamanho da fonte para colocar mais informação dentro
de uma página.
5. Minhas experiências: você deve falar de maneira sucinta dos lugares por
que passou e quais foram as suas experiências dentro de cada empresa.

79
Uma ótima ideia é organizar seu texto em tópicos. Mencione apenas as

cinco últimas empresas em que você trabalhou, começando pelas mais
recentes e caminhando para as mais antigas.
6. A vingança dos nerds: uma formação acadêmica numa escola de ponta
vai fazer diferença sim. Nessa hora, aqueles longos anos de estudo para
entrar na melhor faculdade fazem a diferença. Os graduados em uma
boa faculdade sempre têm mais chances.
7. Do you speak English? Falar fluentemente outro idioma vale. Principal-
mente se você fez um curso no exterior.
8. Carta para meu futuro chefe: uma carta de apresentação deve respon-
der a três perguntas básicas: quem sou, o que quero e o que realizei na
carreira. Termine com um pedido de entrevista. A carta de apresentação
deve ter no máximo 20 linhas.
9. Como devo enviar meu currículo? Não existe consenso sobre qual é a
melhor forma de enviar seu currículo. Você pode enviar um email com
o currículo anexado, mas diga que, por via das dúvidas, vai enviar seu
currículo também por correio.
10. É só? Depois de entrar em uma boa empresa, não esqueça de atualizar seu
currículo sempre que houver uma mudança significativa na sua carreira.
Considerando as concepções de França (2009), você agora detém conhecimento
para elaborar/atualizar o seu currículo pessoal, e, principalmente, analisar os
currículos de candidatos a vagas disponíveis na empresa. O que se torna funda-
mental para a sua vida profissional, mas, principalmente, para a sua capacidade
analítica enquanto gestor de RH em um processo de recrutamento de pessoas.

80 UNIDADE II
Querido(a) aluno(a), conhecemos nesta unidade as formas de recrutamento que

uma empresa pode realizar. O recrutamento externo, como vimos, é a busca, a
procura do candidato no mercado de trabalho por intermédio de fontes especí-
ficas para o preenchimento da vaga em aberto.
Neste sentido, destacamos os anúncios de jornais, dentre tantas outras que
estudamos, como uma das fontes mais utilizadas para a identificação e capta-
ção de talentos. Este tipo de recrutamento, por sua vez, querido(a) aluno(a),
possibilita a inclusão de novos talentos para as empresas, que poderão trazer
junto com a sua bagagem de conhecimentos novos estilos e tendências do mer-
cado. Contudo, podemos afirmar, de acordo com nossos estudos, que os custos
do recrutamento externo são maiores do que o recrutamento interno. Cabe à
empresa, ao recrutador mais especificamente, verificar qual desses dois tipos de
recrutamento atenderá naquele momento às expectativas da empresa no que diz
respeito à manutenção de pessoas. Recomenda-se que ocorra o recrutamento
externo após a avaliação dos talentos já existentes na empresa. Em outras pala-
vras, uma avaliação sobre a alocação dos profissionais atuantes neste ambiente.
Já o recrutamento interno trata da procura de candidatos dentro de uma
empresa para o preenchimento de uma vaga. Dentre as vantagens apresentadas
por este, destacamos que ele estimula os funcionários a se aperfeiçoarem, em vir-
tude da possibilidade de mudança e de relacionamento com outras pessoas, de
outras áreas, além de estar premiando os “pratas da casa”, criando um sentimento
de justiça e reconhecimento por parte dos funcionários. Em contrapartida, este
tipo de recrutamento apresenta também algumas desvantagens, como a manu-
tenção do status quo, que reduz a possibilidade de novas ideias.
Por fim, a empresa pode optar pela realização do recrutamento misto, ou
seja, buscar talentos fora da empresa (recrutamento externo), como também
aproveitar os talentos já existentes (recrutamento interno).

81
1. Conforme descrito por Milkovich e Bodreau (2000), o recrutamento pode ser

visto como um processo de identificação e de atração de candidatos para uma
vaga. Sendo assim, com base nos conteúdos estudados, quais são os dois pon-
tos que os recrutadores precisam observar neste processo? Assinale a alterna-
tiva correta:
a) Características da vaga e pessoas no mercado externo que queiram ocu-
pá-la.
b) Perfil dos candidatos externos à organização e situação do ambiente inter-
no.
c) Identificar fontes de talentos para a organização e acionar as fontes de ma-
neira adequada para a próxima etapa.
d) A necessidade de recrutamento e os requisitos necessários para o preenchi-
mento do cargo.
e) Tempo para preenchimento da vaga e número de candidatos no banco de
talentos.
2. Tendo por base as metas do recrutamento de pessoas apresentadas por Cardo-
so (2014), marque verdadeiro (V) ou falso (F) nas afirmativas a seguir e assinale
a alternativa que representa a sequência correta:
( ) As metas do recrutamento devem manter uma relação próxima com o cargo
em aberto.
( ) Fornecer informações suficientes sobre o cargo em aberto para os candida-
tos é uma meta do programa de recrutamento.
( ) Uma das metas do recrutamento é atrair candidatos não qualificados para a
empresa e depois treiná-los.
( ) Comunicar a posição de tal maneira que as pessoas em busca de emprego
tenham interesse e respondam ao anúncio.
a) F – F – F – V.
b) F – F – V – F.
c) V – V – V – V.
d) V – V – F – V.
e) F – F – F – F.
3. Considerando as duas formas de recrutamento apresentadas por Cardoso
(2014) – interno, externo –, leia atentamente as afirmativas apresentadas a se-
guir e assinale a alternativa correta:
I – Quando o recrutador utiliza o recrutamento externo, é indispensável a iden-
tificação da empresa para atrair candidatos.
II – Algumas fontes de recrutamento interno são: banco de currículos, indica-
ções e consultorias especializadas.
III – O recrutamento interno se baseia em aproveitar os talentos que já inte-
gram a organização.
IV – O recrutador pode optar pela realização do recrutamento misto, ou seja,
utilizar-se de fontes internas e externas para a captação de talentos.
Está CORRETO somente o que se afirma em:
a) I e II.
b) I.
c) II, III e IV.
d) IV.
e) III e V.
Psicologia no Gerenciamento de Pessoas

Márcia Regina Banov
Editora: Atlas (2013)
Sinopse: a obra retrata temas importantes que se voltam à prática de gerenciamento de pessoas
nos ambientes organizacionais, tratando de temas importantes para a área de gestão de pessoas,
tais como: cultura organizacional, comportamento humano, motivação, grupos etc.
Os Estagiários
Elenco: Vince Vaughn, Owen Wilson, John Goodman
Ano: 2013
País: EUA
Gênero: Comédia
Sinopse: Billy (Vince Vaughn) e Nick (Owen Wilson) são grandes amigos e trabalham juntos como
vendedores de relógios. Eles são pegos de surpresa quando seu chefe (John Goodman) fecha
a empresa, por acreditar que o negócio esteja ultrapassado. Com problemas financeiros, eles
conseguem a inscrição em uma seleção de estágio no Google. Mesmo sem terem a garantia de
que serão contratados, eles partem para a sede da empresa e lá precisam lidar com a diferença de
idade entre eles e os demais competidores.
Comentário: a trama do filme, além de divertida, possibilita reflexões acerca de fatos que
ocorrem no recrutamento de pessoas, considerando as características individuais dos candidatos.
Mostra-se uma obra muito recomendada para quem estuda os processos de recrutamento e
seleção.
É sempre importante que a empresa saiba escolher entre as formas de recrutamento utilizadas.
As seguintes questões podem surgir: O recrutamento interno é uma boa opção? Quais são as
vantagens e desvantagens de participar de um recrutamento externo?
Acesse o link abaixo para saber mais sobre as duas formas de recrutamento:
<https://www.youtube.com/watch?v=TLsS32cU170>.
TENDÊNCIAS CONTEMPORÂNEAS DO MERCADO DE TRABALHO: UM ESTUDO SO-
BRE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS
Patrícia R. Silva (CESPAR)
Nilsa Lopes Sambu (G-CESPAR)
RESUMO
Este trabalho tem como objetivo compreender a forma pela qual o processo de recru-
tamento e seleção pode ser abordado como uma ferramenta estratégica de gestão de
pessoas nas organizações atuais. Foram estudados os autores que apresentam um am-
plo conhecimento sobre as teorias adotadas em recrutamento e seleção de pessoas.
Para a execução do trabalho, foram utilizados artigos e entrevistas. Os dados foram cole-
tados por meio de pesquisa bibliográfica, descritiva, primária e secundária. A partir das
interpretações realizadas, foi possível concluir que o maior desafio hoje em um futuro
próximo é saber lidar com as pessoas. É importante também que a empresa ofereça
recursos para que o funcionário sinta-se valorizado e estimulado profissionalmente, e
em consequência deste entrosamento, poderá se observar uma evolução maior entre
patrão e empregado, o que resulta em grandes vantagens para ambos.
Palavras-Chave: Recursos Humanos. Seleção. Recrutamento.
INTRODUÇÃO
No atual mundo do trabalho, cada vez mais as organizações necessitam de medidas
estratégicas para se manter no mercado. Isto devido a modificações ocorridas nas for-
mas de trabalho, nas empresas e, principalmente, na forma de conduzir as pessoas nas
organizações.
Sob esta perspectiva, falar dos processos de Recursos Humanos em sua abordagem es-
tratégica torna-se um diferencial para as organizações. Iniciando a fala sobre processos
de Recursos Humanos está o recrutamento e seleção de pessoas, que pode ser visto
como o início da passagem do indivíduo pela estrutura organizacional.
Quando se trata do assunto recrutamento e seleção de pessoas, torna-se importante
ressaltar que todo o trabalho do administrador dependerá em grande parte da equipe
que possui, e o recrutamento acaba se tornando de suma importância para o sucesso
das empresas, pois é através dele que as organizações conseguem identificar talentos
que trazem o diferencial neste mercado competitivo.
Segundo Chiavenato (2004, p.112), “recrutamento é um processo de duas mãos: ele co-
munica e divulga oportunidade de empregos, ao mesmo tempo em que atrai os candi-
datos para o processo seletivo”. Sendo assim, buscar os meios de captação adequados,
influencia e muito no desenvolvimento dos demais processos de recursos humanos, já
85
que é na captação que tais processos se iniciam.

Desta forma, destaca-se então que o processo de seleção passa a ser realizado quan-
do todos os candidatos pretendidos já foram atraídos pela empresa através do recru-
tamento, e cabe ao gestor selecionar o que melhor se encaixa no perfil do profissional
pretendido.
Sendo assim, foi estabelecido como problemática deste artigo: de que forma o proces-
so de recrutamento e seleção pode ser abordado como uma ferramenta estratégica de
gestão de pessoas nas organizações atuais?
UMA FERRAMENTA ESTRATÉGICA: RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS

Para Chiavenato (1999, p. 88),
se o mercado de trabalho se refere às oportunidades de emprego e vagas existentes nas
empresas, o mercado de recursos humanos (MRH) é o reverso da medalha. Ele se refere
ao conjunto de candidatos ao emprego.
Segundo o autor, pode-se dizer que o MRH é constituído de pessoas que oferecem ha-
bilidades, conhecimentos e destrezas, já que se refere ao conjunto de pessoas que se
candidatam a determinados empregos, habilitadas, isto é, que possuem conhecimentos
e capacidades necessárias ao cargo.
O mercado de trabalho e o mercado de RH se entrelaçam, de forma que apresentem va-
gas e candidatos disponíveis para o recrutamento e seleção de pessoal. Os mecanismos
de oferta e procura desses mercados traz consequências para os candidatos e organi-
zações que nelas atuam, pois as organizações, por fazerem parte de um sistema aberto,
caracterizam-se pela rotatividade de pessoal (turnover). O absenteísmo, ou seja, a au-
sência física do empregado que pode se dar por vários motivos (afastamento, licença
maternidade, acidente de trabalho, falta por motivos particulares etc. ), ou então, pelo
não comprometimento do empregado para com o seu trabalho e consequentemente
para com a empresa (CHIAVENATO, 1999).
O desenvolvimento de talentos humanos é uma das missões do profissional de RH e, a
partir do momento em que as empresas optam por direcionar seu foco de investimento
para seus empregados, o mercado de trabalho fica mais aquecido para os gestores em
Recursos Humanos.
Este trabalho teve como objetivo principal compreender a forma pela qual o proces-
so de recrutamento e seleção pode ser abordado como uma ferramenta estratégica de
gestão de pessoas nas organizações atuais.
Os principais processos de recursos humanos a que a área dentro do RH responsável
pela busca e contratação de novos colaboradores é geralmente conhecida por Recruta-
mento e Seleção por ser composta de duas principais atividades. A primeira é o recruta-
mento, cujo objetivo é atrair profissionais interessados em juntar-se à equipe da empre-
sa. A segunda é a seleção, ou seja, a identificação entre todos profissionais recrutados
de quais são aqueles com o perfil mais adequado à posição que está aberta na empresa.
Conclui-se ainda que os processos de recrutamento e seleção de pessoas com desen-
volvimento estratégico das organizações são: identificar, captar, encontrar talentos, di-
ferenciar os melhores dentre os identificados.
Por fim, conclui-se que o processo de recrutamento e seleção pode ser visto perante
ferramenta estratégica das organizações como uma área de recrutamento e seleção atu-
ando de forma mais estratégica pode, a partir do entendimento do plano estratégico da
empresa e do acompanhamento dos indicadores de gestão, planejar, antecipadamente,
as demandas em relação ao preenchimento de vagas.
Fonte: Silva e Sambu (2013)
<http://www.maringamanagement.com.br/novo/index.php/ojs/article/view/134/101>. Acesso
em: 8 jan. 2014.
PROCESSO DE SELEÇÃO DE
III
UNIDADE
PESSOAS
■■ Conhecer os elementos que compõem o processo de seleção de
pessoas.
■■ Descrever as etapas de um processo de seleção.
■■ Visualizar as características que compõem uma entrevista de
emprego.
■■ Conhecer técnicas utilizadas nos processos seletivos.
■■ Compreender o processo de seleção como elemento estratégico do
contexto organizacional.
Plano de Estudo
■■ A seleção de pessoas
■■ Etapas de um processo seletivo e a realização da entrevista
■■ Provas de conhecimento e testes psicológicos
■■ Dinâmicas de grupo e finalização da seleção
89
INTRODUÇÃO
Caro(a) discente, após termos abordado o processo de recrutamento de pessoas,

vamos abordar nesta unidade a etapa seguinte, que é o processo de seleção de
pessoas. O processo de selecionar pessoas é percebido como a continuação das
atividades de captação e triagem de candidatos a determinada vaga.
Perceberemos assim que recrutamento e seleção são dois processos intima-
mente ligados, e que o Gestor de Recursos Humanos deve estar atento e preparado
para a sua execução. Neste sentido, vamos conhecer os principais elementos que
compõem o processo de seleção de pessoas de maneira a elucidar sobre a impor-

tância desses elementos no dia a dia do Gestor de Recursos Humanos.
Para alcançar tal feito, serão descritas nesta unidade as principais etapas que
compõem um processo de seleção de pessoas, destacando as suas especifica-
ções e como executá-las. Serão conhecidas ainda as principais características de
uma entrevista de emprego. As informações apresentadas sobre a entrevista de
emprego darão subsídio em dois aspectos: (1) acadêmico, para a formação do ges-
tor de pessoas; (2) profissional, para operacionalização no mercado de trabalho.
Trataremos também sobre outras técnicas utilizadas na seleção de pessoas,
tais como: as provas de conhecimento, os testes psicológicos e as dinâmicas de
grupo. Por fim, no encerramento da unidade, será abordado como finalizar o
processo de seleção de pessoas de modo a escolher o candidato que melhor esteja
adequado ao preenchimento da vaga.
Tenha bons estudos!
Introdução
90 UNIDADE III
A SELEÇÃO DE PESSOAS
Falando em seleção de pessoas, esse é um dos processos mais executados em pra-
ticamente todos os tipos de organizações. Segundo Lacombe (2005), a Seleção
abrange o conjunto de práticas e processos usados para escolher, dentre os can-
didatos disponíveis, aquele que parece ser o mais adequado para a vaga existente.
Como candidato mais adequado, entende-se aquele que tem melhores condi-
ções de se ajustar à empresa e ao cargo, conseguindo o desempenho esperado.
Maximiano (2014) diz que, dentre todos os processos de gestão de pessoas,
seleção é um dos mais antigos e mais desenvolvidos. Para este autor, a seleção de
pessoas tem a sua origem no final do século XIX e início do século XX, quando
foram criados os testes de inteligência e de aptidões, que acabaram sendo uti-
lizados para realocar as pessoas nos postos de trabalho das grandes indústrias.
Percebemos assim que a seleção de pessoas tem grande importância no desen-
volvimento das atividades de RH quanto ao processo de identificação e realocação
de talentos. Para o autor Vizioli (2010), a seleção é uma prática muito intensa
e “nevrálgica” da gestão de RH, ou seja, é uma etapa crucial dentre as ativida-
des realizadas pelos gestores de pessoas nas organizações. Perceba que Seleção
é o processo no qual a organização utiliza estratégias para filtrar e identificar os
candidatos que reúnam as qualificações e competências exigidas para ocupar o
cargo que a empresa oferece. O processo de seleção deve levar em consideração
a eficiência e a eficácia no desempenho pessoal e o capital intelectual que deve
ser preservado e aumentado.
Em outras palavras, o autor citado quer dizer que, quando algo sai errado na
seleção, os prejuízos são grandes para a empresa. Por exemplo, quando ocorre
uma contratação mal sucedida, esta pode gerar os seguintes custos:

91
• Os custos do processo de recrutamento e seleção, seja ele realizado

por uma fonte interna ou externa;
• Os custos de admissão (exames médicos e trâmites burocráticos);
• Os custos de integração (o tempo e o investimento despendidos

para ambientar o novo funcionário à empresa);
• Os salários e benefícios pagos durante o período de integração;
• Os custos de desligamento (novamente exames médicos e trâmi-

tes burocráticos, além das entrevistas de desligamento) (VIZIOLI,
2010, p.98).
Sem falar que uma contratação inadequada causa prejuízo para as duas partes
interessadas. Para a empresa, significa a contratação de funcionário com efi-
ciência menor do que a exigida pelo cargo. Por outro lado, a pessoa que passa
por uma experiência profissional mal-sucedida fica com a autoestima abalada.
Ainda a esse respeito, Limongi-França et al. (2002) afirmam que é necessário
ter cuidado ao selecionar, porque se a empresa admitir um funcionário que tem
um potencial maior do que a capacidade da empresa em oferecer oportunida-
des de crescimento, isso pode gerar uma desmotivação por parte do funcionário.
Por outro lado, a mesma autora diz que, se a empresa contratar um profis-
sional sem as qualidades necessárias para o cargo, isso irá gerar muita ansiedade,
estresse e tensão na empresa e, além disso, ela gastará muito dinheiro em treina-
mento e qualificação desse profissional.
Também não podemos deixar de mencionar possíveis problemas judiciais
que possam vir a ocorrer, neste sentido, o profissional de RH deve estar sem-
pre atento ao aspecto ético de suas práticas e a possíveis implicações jurídicas.
Observamos assim, que a seleção funciona como um filtro que permite que
apenas algumas das pessoas interessadas na vaga possam ingressar na organi-
zação, aquelas que realmente apresentam as características compatíveis com o
cargo disponível.
É o processo de escolher o melhor candidato. Colaborando com a definição
do que trata o processo de seleção, Limongi-França et al. (2002, p. 66) afirmam:
“Seleção é a escolha do candidato mais adequado para a organização, dentre
todos os recrutados, por meio de vários instrumentos de análise, avaliação e
comparação de dados”.
A Seleção de Pessoas
92 UNIDADE III
Complementando as discussões, seleção, de acordo com Ribeiro (2006, p. 52),
é a escolha da pessoa certa para o cargo certo, em suma, a escolha entre
os candidatos recrutados, dos mais adequados aos cargos existentes,
com o objetivo de manter ou aumentar, tanto a produtividade quanto
os resultados.
Para Milkovich e Boudreau (2000, p. 212), a seleção é “um processo sinalizador

de duas vias”, em que tantos os candidatos quanto a organização emitem sinais, e
ambos os lados usam tais sinais para prever como será o relacionamento de tra-
balho futuro.
Desta forma, é meramente importante frisar que transparência é funda-
mental de ambos os lados, durante o processo seletivo: da empresa, no sentido
de apresentar todos os aspectos possíveis do cargo; e do ambiente de trabalho
(estrutura física) e do candidato, de ser honesto em apresentar seu conheci-
mento, habilidades e aptidões.
Diante disso, podemos perceber que a seleção de pessoal deve ser feita de
forma profissional, ou seja, não se basear somente em experiências e conhecimento
do trabalho. Com a finalidade de facilitar o seu entendimento sobre o processo
de seleção, vamos apresentar na sequência as etapas de um processo de seleção.

93
ETAPAS DE
UM PROCESSO
SELETIVO E A
REALIZAÇÃO DA
ENTREVISTA
Sabemos que cada organi-

zação tem uma realidade
diferente, o que pede a
adequação das práticas de

gestão, principalmente as
práticas de RH, à sua reali-
dade. Contudo, um processo
seletivo pode ser apresentado de maneira que os gestores de RH visualizem a forma
que a seleção pode ser realizada nos mais diversos contextos organizacionais.
De acordo com Maximiano (2014), o processo de seleção consiste em quatro
etapas principais, que são: (1) escolha dos candidatos, (2) atividades de seleção,
(3) procedimentos e técnicas, (4) critérios de seleção. A seguir, vamos comentar
sobre cada uma delas, considerando para isso as ideias do autor Maximiano (2014).
Escolha dos candidatos: este é o momento em que o selecionador avalia
e compara os candidatos à vaga, para posteriormente efetuar a sua escolha dos
mais aptos, considerando para isso os resultados das atividades de seleção.
Atividades de seleção: é quando o processo de seleção realmente acontece.
Esta etapa compreende a aplicação dos procedimentos e técnicas para avaliar
os candidatos.
Procedimentos e técnicas: escolha e uso das ferramentas que serão utiliza-
das para avaliar os candidatos, enquanto indivíduos, integrantes ou líderes de
equipes de trabalho.
Critérios de seleção: definição de quais serão os conhecimentos, habilidades,
atitudes, qualificações ou outras características dos candidatos que serão avaliadas.
Essas quatro etapas que foram apresentadas servem como parâmetro de
orientação para os gestores de RH, não representando um engessamento do
processo seletivo, mas sim um guia norteador sobre como esta atividade pode
ser desenvolvida.
Etapas de um Processo Seletivo e a Realização da Entrevista

94 UNIDADE III
Conhecidas as principais etapas para se estruturar eficazmente um processo

seletivo, vamos falar, na sequência, da realização da entrevista, que acaba sendo
uma das ferramentas mais utilizadas por gestores de RH ao selecionar pessoas.
A ENTREVISTA DE SELEÇÃO
A entrevista no processo seletivo é uma prática muito comum na maioria das

organizações. Mas mesmo sendo comum, é necessário conhecer as suas prin-
cipais características para realizá-la adequadamente com os candidatos à vaga.
A entrevista de seleção, segundo Chiavenato (2010, p. 140), “é um processo
de comunicação entre duas ou mais pessoas que interagem entre si no qual uma
das partes está interessada em conhecer melhor a outra”. E essa interação pre-
cisa ser realizada de maneira adequada, caso contrário, os resultados alcançados
com a entrevista não serão satisfatórios para ambas as partes.
A entrevista deve ser conduzida por uma pessoa experiente e que consiga
identificar os fatores de ordem pessoal que possam vir a interferir no desempe-
nho desse profissional (LIMONGI-FRANÇA et al., 2002). É nela que o candidato
deixa de ser aquele personagem sem rosto descrito no currículo para se tornar
um ser humano, assim bem o diz Vizioli (2010).

95
Do ponto de vista de Marras (2002), a entrevista é o método mais utilizado

e importante do processo de seleção. É considerado mais eficaz para se realizar
esse tipo de comparativo, pois é quando o entrevistador irá detectar e perce-
ber as reações do candidato, podendo fazer uma análise mais real de cada um.
Pode ser realizada por um profissional da área de gestão de pessoas, pas-
sando ou não por entrevista com o supervisor direto, complementam Bohlander,
Snell e Sherman (2005). Assim, a entrevista acaba sendo a ferramenta de seleção
mais utilizada nas organizações.
Com o intuito de levá-lo(a) a compreender como se desenvolve uma entre-
vista de seleção, vamos apresentar os quatro estágios principais que ela deve
compreender, sendo constituída da abertura, pesquisa, troca e fechamento
(LIMONGI-FRANÇA et al., 2002). Assim, temos sobre eles:
■■ A Abertura é a hora em que o entrevistador se apresenta e conhece pes-
soalmente o candidato.
■■ A Pesquisa é o momento no qual o entrevistador obtém as informações
do candidato e pode avaliar seu perfil, inclusive, é neste momento que o
entrevistador tem a oportunidade de comprovar a veracidade do que foi
passado por intermédio do currículo.
■■ A Troca é o estágio em que o candidato faz perguntas ao entrevistador a
fim de obter informações a respeito da empresa.
■■ O fechamento é o momento no qual o entrevistador fornece ao candi-
dato um feedback e informa as etapas futuras da seleção, caso existam.
Desta forma, percebemos que a entrevista deve ser bem planejada, com o intuito
de selecionar o melhor candidato para a vaga. De acordo com Ribeiro (2006),
para que a entrevista seja uma ferramenta eficiente, é necessário ficar atento a
alguns itens:
■■ O entrevistador deve obter o máximo de informações possíveis do
candidato;
■■ relacionar os conhecimentos e experiências do candidato com as exigên-
cias do cargo;

96 UNIDADE III
■■ o entrevistador deve tentar encontrar pontos comuns entre ele e o candi-

dato para que a conversa fique mais amigável e produtiva;
■■ verificar se as informações passadas pelo candidato na sua ficha possuem
algum ponto que necessite de maiores esclarecimentos;
■■ não deixar que nada atrapalhe a entrevista, por exemplo, solicite para a
secretária que não passe nenhuma ligação telefônica durante a entrevista;
■■ faça um roteiro para que a entrevista siga um padrão e tenha uma
sequência lógica.
Esses itens citados acabam por auxiliar o gestor de RH para os cuidados que deve
ter antes de realizar uma entrevista durante o processo seletivo. Percebemos, a
partir do que foi tratado até aqui, que é necessário empenho, conhecimento e
planejamento na execução desta ferramenta no processo de seleção de pessoas.
No que diz respeito ao formato, as entrevistas podem ser estruturadas,
semiestruturas e não estruturadas, segundo Vizioli (2010). Vamos conhecer as
características de cada tipo.
■■ Estruturadas: têm um roteiro predefinido que deve ser rigidamente
seguido.
■■ Semiestruturadas: têm um roteiro predefinido, mas admitem improvisos.
■■ Não estruturadas: não têm roteiro predefinido.
Nos processos seletivos, a entrevista feita pelo selecionador (profissional de
RH) geralmente é estruturada ou semiestruturada, enquanto aquela feita pelo
requisitante do cargo tende a ser semiestruturada ou não estruturada. De
acordo com a figura abaixo:
Selecionador
Requisitante
do cargo
ESTRUTURADA SEMIESTRUTURADA NÃO ESTRUTURADA
Figura 9: Formatos de entrevistas e seus usuários habituais

Fonte: Vizioli (2010)

97
Torna-se importante frisar que independentemente do tipo de estrutura definido

para a entrevista no processo seletivo, é necessário que quem for realizá-la esteja
realmente apto a fazê-lo. É muito comum pessoas participarem de processos sele-
tivos e não compreenderem a postura do entrevistador durante o processo. O que
pode indicar falta de preparado ou de planejamento para a execução dessa etapa.
“A entrevista de seleção deve ser vista como oportunidade para o conheci-

mento mútuo, não como interrogatório” (MAXIMIANO, 2014, p. 289).
Outros objetivos da entrevista no processo seletivo podem ser:

■■ Apresentar a proposta de emprego e a organização.
■■ Averiguar se o que consta no currículo corresponde à realidade e/ou elu-
cidar pontos obscuros.
■■ Recompor a trajetória profissional do candidato.
■■ Conhecer os projetos e motivações do candidato.
■■ Detalhar a formação do candidato e sua atitude de aprendizado.
■■ Verificar se o candidato possui as competências técnicas necessárias ao
cargo.
■■ Verificar se o candidato possui as competências comportamentais neces-
sárias ao cargo.
■■ Conhecer um pouco a vida pessoal do candidato.
■■ Discutir questões práticas, como salário, benefícios, moradia etc.
Considerando esses pontos que foram apontados sobre o que se pode identificar
em uma entrevista, o Quadro 3 traz algumas questões, na concepção de Willyans

98 UNIDADE III
Coelho (apud VIZIOLI, 2010, p. 116), que podem ser utilizadas no momento
da entrevista de seleção.
1. Por que você escolheu essa profissão?
2. Como você avalia seu desenvolvimento profissional até o presente momento?
3. Quais são as suas principais limitações profissionais?
4. Qual é a sua meta profissional de longo prazo?
5. O que mais o irrita no ambiente de trabalho?
6. Qual foi a situação profissional mais difícil que você resolveu? Como?
7. Em seu último emprego, quais foram as suas realizações mais importantes?
8. Qual objetivo que você não conseguiu atingir em seu último emprego?
9. Dentre os gerentes com quem você já trabalhou, qual foi o melhor e o pior?
Por quê?
10. Por que você saiu (ou deseja sair) de seu emprego atual?
11. O que você sabe sobre nossa empresa?
12. O que o faz querer trabalhar conosco?
Quadro 4: Doze perguntas essenciais em uma entrevista de seleção

Fonte: Vizioli (2010, p.116)
As perguntas apresentadas por Vizioli (2014) servem de direcionamento sobre

como questionar os candidatos em um processo seletivo. Mesmo assim, desta-
camos que a experiência do entrevistador, o perfil da vaga e do candidato, bem
como outros fatores, podem influenciar e fazer que outras questões sejam utiliza-
das, ou que algumas dessas apresentadas no quadro não se mostrem adequadas.
Vale a pena destacar ainda que o selecionador poderá optar pela Entrevista
Comportamental com foco em competência durante a realização do processo
seletivo. De acordo com Vizioli (2010), a entrevista comportamental consiste em
descobrir como a pessoa se comportou em determinada situação no passado, a
fim de prever como ela se comportará em uma situação semelhante no futuro.

99
Para tanto, o entrevistado é levado a pensar em algo que realmente lhe

aconteceu, neste sentido, o selecionador faz perguntas voltadas a experiências
passadas. Quando a pessoa tiver se lembrado, o selecionador faz mais pergun-
tas, de modo a descobrir exatamente o que aconteceu, o que a pessoa fez, o que
pensou, o que sentiu, quais consequências suas ações tiveram.
Todavia, a meta da pergunta comportamental é obter uma resposta com:
■■ Contexto: uma descrição da situação.
■■ Ação: o que a pessoa fez.
■■ Consequências: qual foi o resultado daquela ação, ou seja, como termi-

nou a história.
Para sua maior compreensão, citamos abaixo outros tipos de perguntas comporta-
mentais, segundo a psicóloga Adriana Gomes (2006 apud VIZIOLI, 2010, p.118):
• Quais foram as técnicas que você utilizou com a sua equipe de ven-
das, num determinado projeto (especificar melhor em função do
que se deseja observar), e quais foram os resultados obtidos?
• Descreva uma situação, no seu emprego anterior, em que você teve

um problema com um de seus colegas e como lidou com isso.
• Relate uma situação na qual, durante um trabalho em equipe, um

dos membros não participava com a parte dele. Como você se sen-
tiu e o que fez para resolver a questão?
• Relate uma situação em que um projeto que você desenvolveu não

obteve o resultado esperado. Como administrou a situação?
Analisando as perguntas apresentadas, que podem ser utilizadas em uma entre-

vista comportamental, notamos que elas têm um direcionamento um pouco
diferente da entrevista tradicional, pois explora elementos muitas vezes implícitos
do candidato. Mais uma vez, destacamos a importância do preparo e planeja-
mento por parte do selecionador.

100 UNIDADE III
©shutterstock
Reforçando essa ideia, Maximiano (2014) diz que o formato da entrevista no
processo seletivo varia de caso para caso, podendo inclusive estar associado ao
tipo de cargo que se deseja preencher. A entrevista pode ainda ser realizada de
forma coletiva ou individual.
Como mencionamos no início deste tema, você deve estar lembrado(a) de que
afirmamos que a seleção é uma prática muito intensa e “nevrálgica” da gestão de
RH, desta forma, julgamos importante relatar que a entrevista de seleção tam-
bém apresenta como outros processos da Administração de Recursos Humanos
seus prós e contras. A seguir, serão apresentados pontos positivos e negativos
da entrevista na seleção de pessoas:

101
Os aspectos positivos da entrevista são evidenciados por:

■■ permitir conhecer face a face o candidato;
■■ proporcionar uma interação com o candidato à vaga;
■■ a empresa poder ver o candidato como pessoa;
■■ poder perceber o comportamento e as reações do candidato.
Em contrapartida, os contras da utilização da entrevista referem-se a:

■■ por esta ser uma técnica subjetiva, podendo levar o entrevistador ao erro,
em outras palavras, nem sempre o candidato se sai bem na entrevista, mas

pode ser um ótimo profissional;
■■ é difícil realizar a comparação entre os candidatos;
■■ o entrevistador deve ser uma pessoa treinada;
■■ exige conhecimento do cargo (pelo entrevistador).
Com as informações sobre as etapas do processo seletivo e também da realização

da entrevista de emprego neste processo da gestão de pessoas, imaginamos que
você possa estruturar adequadamente um processo seletivo e, principalmente,
realizar a entrevista de emprego de maneira pontual.
A seguir, vamos falar de outras técnicas que podem ser utilizadas na seleção
de pessoas, que são: as provas de conhecimento e os testes psicológicos.

102 UNIDADE III
PROVAS DE CONHECIMENTO E TESTES PSICOLÓGICOS
Apresentados todos os aspectos referentes à técnica de entrevista, você pôde

constatar que não se trata de uma técnica muito simples, mas que merece conhe-
cimento e habilidade dos aspectos que a envolvem. Em processos seletivos
compostos de diversas etapas, quando o cargo exige maior critério na escolha,
por exemplo, passa-se para a avaliação de conhecimento e, em alguns casos, a
realização de testes psicológicos.
Quando se opta pela realização da avaliação de conhecimentos, cabe ao sele-
cionador fazer uma triagem, selecionando os candidatos aprovados para a fase
seguinte. Neste momento, dependendo do cargo disponível (em aberto), os can-
didatos poderão realizar Provas de conhecimento ou capacidade.
As provas de conhecimento ou capacidade têm como objetivo medir aquilo
que a pessoa aprendeu ao longo da vida de maneira formal ou informal, isto é,
por meio de cursos e treinamentos ou pela prática.
Segundo Chiavenato (2010), as provas de conhecimento ou capacidade podem
ser classificadas quanto à maneira como são aplicadas, que podem ser orais,
escritas ou de realização da tarefa do cargo; e quanto à área de conhecimentos

103
abrangidos, buscando por conhecimentos gerais e/ou específicos; e ainda, quanto

à forma como são elaboradas, que podem ser provas tradicionais, objetivas
com alternativas simples, de múltipla escolha, de preenchimento de lacunas,
dentre outras.
O Quadro 5 traz uma comparação entre as provas tradicionais e as provas
objetivas durante o processo seletivo.
Prova tradicional Prova objetiva (teste)
• Perguntas amplas e abrangentes • Perguntas focalizadas e específicas
• Respostas indeterminadas • Respostas determinadas e curtas

organização
• Exame do setor estrito da matéria • Examina todo o campo da matéria

Quanto à
• Pode ser improvisada • Deve ser planejada cuidadosamente

• Aprecia a organização de ideias • Permite o acerto ao acaso
• Condições indeterminadas • Condições determinadas
aplicação
Quanto à
• Tempo demorado de aplicação • Tempo curto de aplicação

• Aplicação demorada e trabalhosa • Aplicação simples e rápida
• Avaliação difícil através de leitura • Avaliação fácil e automática através de
detalhada da prova chave de avaliação
• Exige conhecimento específico do • Não exige conhecimento específico do
avaliador avaliador
avaliação
Quanto à
• Avaliação demorada e subjetiva • Avaliação rápida e objetiva

• Critério subjetivo e variável • Critério predeterminado e objetivo
Quadro 5: Comparação entre as provas tradicionais e provas objetivas
Por meio do quadro apresentado, podemos observar como elaborar questões

que possam compor as provas de conhecimento de um processo de seleção de
pessoas. Sempre se lembrando da necessidade de adequação à realidade orga-
nizacional e ao cargo que se deseja preencher.
Complementando as nossas discussões sobre as provas de conhecimento,
Maximiano (2014) diz que a realização dessa etapa é uma das maneiras mais
objetivas de analisar os candidatos a uma vaga dentro da empresa. O autor
reforça ainda a necessidade de aplicar o conceito de validade, ou seja, os conhe-
cimentos avaliados têm de se mostrar pertinentes ao cargo pretendido, sejam
eles gerais ou específicos.
Provas de Conhecimento e Testes Psicológicos

104 UNIDADE III
O autor Gil (2014) fala ainda dos testes práticos que podem ser realizados como
uma forma de avaliar as habilidades dos candidatos nos cargos pretendidos. Neste
caso, são testes de fundamental importância para cargos de natureza operacio-
nal ou relacionados à produção, principalmente àquelas atividades com ênfase
especial aos aspectos psicomotores. “Os testes práticos devem ser preparados e
acompanhados pelo requisitante ou por profissional por ele designado que pos-
sua qualificação suficiente para tal” (GIL, 2014, p. 100).
Assim, notamos que o profissional de RH que esteja envolvido no processo
seletivo precisará do auxílio do gestor específico da área, ou seja, aquele que fez
a solicitação da contratação de um novo profissional. Notamos assim a impor-
tância da realização de um trabalho de parceria no processo seletivo.
No que diz respeito à aplicação de testes psicológicos, a primeira ressalva
é a de que estes podem ser aplicados, exclusivamente, por psicólogos. Mesmo
assim, torna-se importante que os profissionais de RH conheçam os principais
tipos de testes existentes para compreender a utilidade de sua aplicação em pro-
cessos seletivos.
Os testes psicológicos permitem analisar as características psicológicas
dos candidatos de maneira mais rápida e econômica do que usando somente
entrevistas ou dinâmicas de grupo (vamos falar das dinâmicas de grupo poste-
riormente), todavia, recomenda Vizioli (2010) que não devem ser considerados
eliminatórios, e sim uma ferramenta auxiliar de análise. Para Santos (1973 apud

105
LIMONGI-FRANÇA et al., 2002, p. 69), são definidos:

[...] como provas ou verificações sistematizadas no sentido de medir
(ou avaliar) um atributo qualquer: uma aptidão (a inteligência, por
exemplo), uma atitude, o campo de interesse, a estabilidade emocional
ou traços de personalidade (a dominância, a agressividade, a intro-ex-
troversão etc.).
Acreditamos ser importante registrar que os testes psicológicos devem
ser escolhidos com muito cuidado, conforme o autor citado. Devendo ser
observados alguns itens para a escolha do teste psicológico mais adequado,
como: se o teste é adequado à idade,
à escolaridade, ao grupo social, ou

seja, se o teste possui aspectos de
sensibilidade; se demonstra suficiente
evidência científica para o que está
avaliando, ou seja, se possui validade;
e, por último, se o teste é coerente e
constante, isto é, se são precisos.
Qualquer teste psicológico é jul-

gado de acordo com duas características:
■■ Validade: indica se o teste efetivamente mede aquilo a que se propõe medir.
■■ Confiabilidade: também chamado de teste de precisão, diz respeito à
consistência dos resultados. Um teste confiável ou preciso apresenta resul-
tados semelhantes sempre que for aplicado à mesma pessoa, ainda que
em diferentes ocasiões ou por diferentes psicólogos.
Há inúmeras maneiras de classificar os testes psicológicos, segundo Vizioli (2010).

Uma das mais práticas é a que os define segundo aquilo que pretendem medir.
Desta maneira, temos:
■■ os testes de inteligência;
■■ os de aptidões;
■■ os de personalidade.

106 UNIDADE III
Com o intuito de levá-lo(a) a conhecer e compreender melhor sobre os possí-

veis testes psicológicos que podem ser utilizados pelo psicólogo/selecionador,
faremos uma breve explanação do que trata cada um destes, com a contribui-
ção de Vizioli (2010).
Assim, você poderá inclusive constatar que cada um tem sua aplicabilidade
específica, sendo por isto importante a presença do psicólogo, que poderá manu-
seá-lo com propriedade e conhecimento de causa. Assim, temos:
TESTE DE INTELIGÊNCIA
O mais utilizado mundialmente é o Weschler Adult Intelligence

Scale-Revised (WAIS-III). No Brasil, os psicólogos preferem usar testes desen-
volvidos para a nossa cultura:
■■ G-36 (teste não verbal de inteligência) e o G-38 (teste verbal de inteligência);
■■ R-1 (para pessoas com baixa escolarização ou analfabetas);
■■ Teste dos dominós D-48 e o teste dos relógios (voltados ao raciocínio
lógico-dedutivo, que avaliam especificamente a capacidade da pessoa de
aplicar uma regra sistemática a situações análogas).
TESTE DE APTIDÕES
Os testes de aptidões avaliam habilidades isoladas, como raciocínio, percepção,

memória ou atenção. Um dos mais comuns é o teste de atenção concentrada
(AC), geralmente aplicado a motoristas, vigilantes e seguranças.
O objetivo dos testes de aptidões é avaliar a capacidade da pessoa de man-
ter-se atenta durante certo período. Muitas organizações usam também baterias
de testes, que medem várias aptidões de uma vez só.

107
TESTE DE PERSONALIDADE
Os testes de personalidade podem ser: projetivos, expressivos ou objetivos.

Testes projetivos partem do princípio de que a pessoa projetará seu incons-
ciente nas figuras ou outros estímulos que receber. Os seis principais testes
projetivos são:
1. Teste de Rorschach: é o mais clássico dos testes projeti-

vos. A pessoa recebe dez cartões, cada um contendo
uma mancha diferente. A cada cartão, o

psicólogo lhe pergunta: “O que isso o(a)
faz lembrar?” Para avaliar as respostas,
o psicólogo recorre a um complexo sis-
tema de análise que contém mais de 100
variáveis.
2. Teste Z ou Zulliger: igualmente baseado
em manchas, é considerado uma versão
resumida do teste de Rorschach.
3. Teste de Wartegg: também conhecido como teste de complemento de
desenhos, apresenta uma folha dividida em oito quadrados brancos deli-
mitados por uma moldura negra. No centro de cada quadrado, há um
sinal gráfico que a pessoa deve completar como quiser. A análise leva em
conta não apenas o desenho em si, mas a ordem em que a pessoa preen-
che os quadros, a pressão que exerce com o lápis no papel etc.
4. Teste de Apercepção Temática (TAT): nesse tipo de teste, o psicólogo
mostra uma série de figuras e pede à pessoa que conte uma história a
partir delas. Como as figuras são ambíguas, acredita-se que a pessoa as
interprete segundo suas próprias preocupações e motivações.
5. Teste da árvore: esse teste, caro(a) aluno(a), foi muito popular algumas
décadas atrás; nele, a pessoa desenhava uma árvore e o psicólogo fazia
inferências sobre sua personalidade com base no formato do tronco, dos
galhos, da presença de folhas, frutos, flores ou outros elementos.

108 UNIDADE III
6. Teste da figura humana: trata-se de um teste parecido com o da árvore,

mas, nesse caso, a pessoa deve desenhar uma figura humana.
A vantagem dos testes projetivos é permitir a análise de aspectos únicos e indi-

viduais da personalidade. Contudo, eles são bastante criticados por sua excessiva
subjetividade e pelos baixos índices de confiabilidade e validade.
Os Testes expressivos assemelham-se em grande medida aos projetivos.
A diferença é que os testes expressivos partem do princípio de que as pessoas
expressam sua personalidade por meio de seus movimentos corporais e manu-
ais. Os dois testes expressivos mais conhecidos são:
1. Teste Psicodiagnóstico Miocinético (PMK): é o famoso psicotécnico. A
pessoa é convidada a realizar sete exercícios sobre folhas grandes encai-
xadas em uma mesa especial. Conforme as instruções do observador,
alterna as mãos e vai desenhando círculos, zigue-zagues, linhas, escadas
etc. O PMK parte do princípio de que é possível conhecer a personalidade
da pessoa por meio de seus movimentos inconscientes, como tremores e
alterações do tônus postural. A avaliação visa detectar traços de agressi-
vidade, emocionalidade, tendência à inibição ou à excitação etc.
2. Análises grafológicas: as análises grafológicas correlacionam a maneira
de escrever com traços de personalidade. Uma série de fatores é levada
em conta, tais como escrita rápida ou lenta, letras angulosas ou arre-
dondadas, falta de pontuação ou de barra nos tt. Um tipo específico de
análise grafológica é o teste palográfico, que pode ser aplicado inclusive
a analfabetos, pois não exige a grafia de palavras. Nesse teste, a pessoa é
convidada a fazer uma série de traços, conforme instruções do observador,
e depois os traços são analisados em termos de quantidade, desenho etc.
Os Testes objetivos compõem-se de questões com respostas padronizadas que

o sujeito deve escolher, sem a possibilidade de que ele reaja livremente aos estí-
mulos. Por motivos óbvios, são considerados mais objetivos e bem mais fáceis
de analisar, mas também não permitem captar tão bem as singularidades de
cada personalidade.
A maioria dos testes objetivos trabalha com um conjunto de traços psicoló-
gicos, que seriam mais ou menos predominantes em cada pessoa, sendo por isso
chamado de inventários de personalidades. Alguns dos mais conhecidos são:

109
Inventário Multifásico de Personalidade de Minnesota (MMPI): original-

mente pensado para detectar distúrbios clínicos, como depressão ou esquizofrenia,
hoje tem várias aplicações, inclusive em processos seletivos.
Myers-Briggs Type Indicator (MBTI): desenvolvido por Katharine Briggs
e sua filha, Isabel Briggs Myers, com base no trabalho do psiquiatra suíço Carl
GustavJung. Por meio de um questionário, o psicólogo tenta detectar as inclina-
ções das pessoas em quatro áreas, segundo uma escala representada por letras.
Inventário Fatorial de Personalidade (IFP): trata-se de uma adaptação
de trabalhos estrangeiros feita por pesquisadores do Instituto de Psicologia da
Universidade de Brasília. O examinado responde a 155 itens, escolhendo entre

sete opções em uma escala que vai de 1 (“nada característico”) até 7 (“totalmente
característico”). As respostas são usadas para investigar em que medida a pessoa
apresenta as 15 necessidades ou dimensões da personalidade.
Sistema Hogan de Avaliação de Liderança (SHAL): o sistema conta com três
instrumentos: o Inventário de Potencial de Liderança (IPL), que avalia a impressão
que a pessoa causa nas outras, com seu estilo típico de comportamento social;
o Estudo sobre Desafios de Liderança (EDL), que explora como a pessoa reage
à pressão, estresse ou insegurança e como seu comportamento afeta os outros
nessas condições; e o Inventário de Valores de Liderança (IVL), que permite pre-
dizer como essa pessoa tratará seus liderados e qual tipo de ambiente instalará.
Entretanto, vale a pena ressaltar que antes da aplicação dos testes psicológicos
é interessante que o selecionador faça o levantamento das referências profissio-
nais ou ainda investigação do histórico. Ou seja, o selecionador poderá entrar
em contato com o ex-chefe imediato do candidato à vaga para obter informa-
ções a respeito de sua conduta, comportamento, bem como qualidade de serviço
prestado nesta empresa.
Trata-se de um momento que requer do recrutador discrição e sapiência
em questionar e ouvir, pois este deve prestar atenção às informações forneci-
das pela outra empresa (ex-chefe), ficando atento à forma de expressão colocada
pelo informante, tom de voz etc.
A esse respeito, Vizioli (2010) diz que muitas organizações consideram útil
investigar o histórico das pessoas que podem vir a ingressar em seus quadros,
não apenas para certificar-se de suas qualidades profissionais, mas também para

110 UNIDADE III
averiguar questões como honestidade e bom relacionamento interpessoal.

É bom deixar claro que não se trata de uma atividade detetivesca ou secreta,
pois o candidato deve ser o primeiro a saber que será examinado. Inclusive se o
objetivo é obter referências, devemos pedir que o próprio candidato indique as
pessoas com quem podemos falar.
Além das informações de serviços anteriores (ex-chefe), a empresa solicitante
pode estar requerendo informações do serviço de proteção ao crédito, com o
intuito de verificar a credibilidade do candidato na praça (comércio).
Contudo, deve-se ficar atento e se precaver, pois o candidato pode estar com
a ficha limpa e ocasionalmente ter contraído dívidas por meio de outra pessoa,
a qual ele é avalista. Algumas empresas optam por obter estas, as referências
profissionais, antes dos testes psicológicos, em virtude dos custos desses testes
serem consideravelmente altos.
Os testes psicológicos podem ser uma ferramenta valiosa, contudo, exigem

muita cautela. Eles só podem ser aplicados por psicólogos. Nem todos os
testes são recomendados pelo Conselho Federal de Psicologia (CFP). Alguns
dos mais populares, como o Wartegg, o dos dominós e o palográfico, por
exemplo, não são. No Sistema de Avaliação de Testes Psicológicos, dispo-
nível no site do CFP, você pode saber mais sobre os testes e conferir quais
são mais recomendados: <www2.pol.org.br/satepsi/sistema/admin.cfm>.

111
DINÂMICAS DE GRUPO E FINALIZAÇÃO DA

SELEÇÃO
O uso de dinâmicas de grupo na seleção de pessoas não é algo novo, mas mesmo
assim é uma técnica de seleção que merece cuidado. De acordo com Maximiano
(2014), a dinâmica de grupo pode ser compreendida como um conjunto de
exercícios vivenciais em que os candidatos são avaliados sob o ponto de vista
comportamental.
Sendo assim, durante a realização da dinâmica de grupo, é possível avaliar
o candidato no que diz respeito à sua capacidade de trabalhar em grupo, como
também às suas competências, que são manifestadas por comportamentos que
se mostram relacionados e importantes para o cargo pretendido pelo candidato
(MAXIMIANO, 2014). Ainda sobre a dinâmica de grupo, esta pode ser vista
como uma técnica que consiste em colocar um grupo de pessoas em movimento
por meio de jogos, brincadeiras e exercícios, tendo como objetivo simular uma
situação e proporcionar sensações da vida real. É muito indicada na seleção de
funcionários que lidarão diretamente com o público, como vendedores e aten-
dentes, segundo Vizioli (2010).
Complementando as nossas discussões, o autor Gil (2014) afirma que para
utilizar a dinâmica de grupo no processo de seleção, é necessário de antemão
garantir que os candidatos participantes dessa etapa apresentem os requisitos
mínimos para ocupar o cargo.
Dinâmicas de Grupo e Finalização da Seleção

112 UNIDADE III
O que o autor quer dizer é que a dinâmica de grupo é uma etapa do pro-
cesso seletivo, a qual se recomenda a sua utilização somente após a realização
de outras etapas que tenham possibilitado obter informações básicas acerca dos
candidatos, por exemplo, a entrevista de emprego e/ou provas de conhecimento.
Sobre a forma de realização da dinâmica de grupo, tem-se que ela pode ser
realizada com as mais variadas formas. Algumas delas, de acordo com Vizioli
(2010), serão apresentadas a seguir:
■■ Simulações: as situações são formuladas com o propósito de conhecer o
candidato nas várias etapas de um processo decisório. Nestas, é testado
o nível de conhecimento prático e teórico do candidato em situações que
lembram em muito o cotidiano das organizações.
■■ Jogos: é uma dinâmica que trabalha com a criatividade dos candidatos.
Evidenciará o candidato que é possuidor de alta criatividade e de muita
intuição e que seja extremamente rápido em qualquer ação de jogos.
■■ Dramatizações: é fornecido ao candidato um papel no qual ele tem que
se expressar de acordo com o papel que lhe foi atribuído; por se tratar
de uma representação, o candidato expressa seus sentimentos e valores,
é também chamada de representação de papéis. Assim, por exemplo, a
pessoa pode assumir o papel de gerente, funcionário, cliente etc.
Antes de se aplicar a dinâmica de grupo, segundo Vizioli (2010), o selecionador
deve definir e estabelecer os objetivos, pois se a dinâmica estiver sendo usada na
avaliação de competên-
cias, a título de exemplo,
deve-se definir quais
competências serão
avaliadas e por meio de
quais comportamentos.
Em seguida, o sele-
cionador deve pensar em
como medir os resul-
tados, para tanto, este

113
profissional (ou o observador) pode montar uma tabela com pontos ou escalas;
por exemplo: o candidato fica (muito — pouco — nada) desconcertado quando
contrariado. Deve identificar os participantes, ou seja, a dinâmica deve ser
escolhida em função do cargo, do nível cultural, da idade etc. Também deve ave-
riguar o local e aparelhagem que deverão estar disponíveis.
O tempo também se torna um fator extremamente relevante, neste quesito,
é preciso ser observado que o tempo máximo deve ser de quatro horas, sendo
três horas e meia para o exercício propriamente dito e meia hora para atrasos,
coffee break e despedidas.
Após esse tempo, tanto a percepção do observador quanto o desempenho

dos candidatos ficam prejudicados. Outro aspecto para se obter o sucesso na
aplicação da dinâmica prende-se ao fato de quem vai auxiliar na dinâmica,
aliás, além deste auxiliar, a presença do requisitante do cargo acompanhando o
processo é muito bem-vinda. Já quanto aos custos, a dinâmica não é uma téc-
nica das mais baratas; portanto, geralmente faz parte de fases mais avançadas
do processo seletivo.
Realizadas as técnicas de seleção que foram previamente planejadas, chega
o momento de escolher o candidato que se mostrar mais apto a ocupar o cargo
em aberto. Buscando mais eficácia do processo, algumas empresas incluem ao
final das técnicas de seleção uma nova etapa de entrevista.
Dinâmicas de Grupo e Finalização da Seleção

114 UNIDADE III
O propósito desta entrevista é apresentar aos candidatos as suas obrigações

e seus direitos, ou seja, familiarizá-los com a organização, buscando integrá-los
à cultura organizacional existente.
Há casos de desistência neste momento, pois algumas obrigações podem ser
contestadas, e daí para a desistência é “um pulo”. São vários os exemplos: proi-
bição de piercing e tatuagens (ambos os sexos), brincos em homens, barba ou
bigode etc; ou ainda, restrições pessoais, tais como: proibição de uso de e-mail
para uso pessoal e proibição plena para uso da internet etc. Em virtude disso, o
número de aprovados deve ser maior que o número de vagas disponíveis.
Observamos assim que as etapas anteriores serviram como um verdadeiro
“pente-fino”, com o intuito de eliminar candidatos que não preenchem os requi-
sitos exigidos para a posição. Feito isso, o momento é de escolha daquele(s) que
entrarão para a equipe da empresa.
A figura 10 mostra de maneira resumida as fases que compõem a realização do
processo seletivo, como também as possíveis razões para rejeição de candidatos.
Processo de seleção Razões para rejeição

1. Solicitação de emprego Qualificações insuficientes
2. Entrevista inicial de triagem Habilidades ou conhecimentos insuficientes
3. Provas e testes de seleção Baixos resultados
4. Entrevistas Comportamento ou atitude desaconselháveis
5. Exame médico Inabilidade física para o trabalho
6. Análise e decisão final Baixo potencial geral
Figura 10: O processo seletivo como uma sequência de etapas


115
Na figura apresentada, notamos as etapas que compõem o processo de seleção de

pessoas, como também algumas situações que podem levar à rejeição dos can-
didatos à vaga. Dentre as etapas apresentadas na figura, está também o “Exame
médico”, que diz respeito à avaliação da saúde do trabalhador.
O candidato deve passar por exames de saúde para verificar se ele possui
condições para realizar a função. O médico deve conhecer a função para avaliar
de forma adequada as condições de saúde do profissional.
Além disso, a avaliação de saúde deve estar de acordo com a lei e a política
da empresa (LIMONGI-FRANÇA et al., 2002). Vale mencionar que tanto na
admissão como na realocação de talentos, esse é um procedimento que deve ser

realizado com devido rigor. Pois independentemente de se a empresa está tra-
zendo “sangue novo”, novas personalidades ou ainda transferindo, remanejando
profissionais já existentes em seu ambiente, as avaliações médicas devem ocor-
rer, a fim de se constatar as reais condições dos candidatos ao preenchimento
das vagas em aberto.
Por fim, recomenda-se que a escolha dos candidatos ao cargo seja realizada
pelas pessoas que participaram de todo o processo, levando-se em considera-
ção a opinião de todos. Desta forma, encerramos esta unidade que abordou o
tema seleção de pessoas bem com as principais características para a sua reali-
zação de maneira eficiente e eficaz.
Nesta unidade, tivemos a oportunidade de conhecer os principais elementos que

compõem o processo de seleção de pessoas nas organizações. Vimos a importân-
cia da seleção de pessoas, conhecendo as principais etapas para a sua realização,
e também a sua operacionalização pelo gestor de RH.
A seleção de pessoas foi estudada como uma continuação do processo de
recrutamento, tendo por base o emprego de técnicas específicas que fundamentem
a escolha do candidato que tiver as melhores atribuições para o preenchimento
Considerações Finais
116 UNIDADE III
da vaga. Evidentemente que cada organização tem o seu perfil de cargo, como
também algumas limitações à realização de todas as etapas da seleção que foram
apresentadas nesta unidade. Sendo assim, cabe destacar a necessidade de ade-
quações quanto à realização do que foi tratado. Algo que comentamos durante
as discussões propostas.
As provas de conhecimento e os testes psicológicos, por exemplo, não são
técnicas utilizadas em todos os processos de seleção de pessoas. O que também
ocorre com a dinâmica de grupo. Vimos que a entrevista acaba sendo uma téc-
nica muito utilizada na maioria dos processos seletivos, independentemente do
tipo e/ou tamanho da organização.
Esperamos que os assuntos aqui tratados sirvam de subsídio para a sua for-
mação profissional e acadêmica, e também como instrumentos de orientação
na prática de gestão de pessoas, quando se fala da operacionalização do pro-
cesso seletivo.

117
1. De acordo com o autor Maximiano (2014), a seleção de pessoas está entre os

processos de gestão de pessoas mais antigos e desenvolvidos nas organiza-
ções. Com isso, notamos que a seleção de pessoas é importante porque:
a) Representa a etapa crucial dentre as que são realizadas pelos gestores de
pessoas nas organizações.
b) É uma prática voltada à mudança de cargos das pessoas dentro das orga-
nizações.
c) Pode ser vista como uma ferramenta para avaliação dos colaboradores que
fazem parte da estrutura organizacional.
d) Compõem uma tarefa que somente o gestor de RH pode e sabe desenvol-
ver adequadamente.
e) É desta forma que os gerentes de setores desenvolvem atividades que não
sejam da sua especialidade.
2. As entrevistas de emprego podem ter vários formatos e estruturas, segundo
o autor Vizioli (2010). Considerando as estruturas das entrevistas de emprego
que foram estudadas, leia as afirmativas a seguir e assinale a alternativa correta:
I – As entrevistas estruturadas não contam com roteiro definido, podendo ser
realizadas de maneira livre.
II – As entrevistas semiestruturadas permitem improviso por parte dos entrevis-
tadores, conforme necessidade.
III – Nas entrevistas não estruturadas, o entrevistador deixa de seguir um roteiro
rígido e conversa de maneira livre com o candidato.
IV – Somente as entrevistas não estruturadas exigem aptidão específica do sele-
cionador, as outras estruturas podem ser realizadas sem preparo prévio.
a) I e IV.
b) II, III e IV.
c) II e III.
d) I.
e) III e IV.
3. Existem diversas técnicas que podem ser utilizadas no processo de seleção de
pessoas. Considerando o que foi abordado sobre as provas de conhecimento e
os testes psicológicos, leia as afirmativas a seguir e assinale a alternativa correta:
I – As provas de conhecimento têm como intuito principal medir o que a pessoa
aprendeu ao longo da vida de maneira formal e informal.
II – As questões que compõem as provas de conhecimento devem estar sempre
alinhadas à realidade organizacional e ao cargo a ser preenchido.
III – Os testes psicológicos, que podem ser aplicados por gestores, permitem
analisar características psicológicas dos candidatos à vaga.
IV - Os testes expressivos partem do princípio de que as pessoas expressam sua
personalidade por meio de seus movimentos corporais e manuais.
a) I e III.
b) II, III e IV.
c) I, II e IV.
d) III e IV.
e) IV.
Captação e Seleção de Talentos, como foco em Competências

Walnice Almeida
Editora: Atlas
Sinopse: a obra aborda parâmetro que retratam aspectos do atual cenário da captação e
seleção de pessoas, apresentando estratégias que se mostram eficazes para esta questão. Além
disso, o viés que a autora faz ao tratar do mercado de trabalho torna o conteúdo dinâmico e
enriquecedor.
Amor sem Escalas

Elenco: George Clooney, Anna Kendrick, Jason Bateman
Ano: 2010
País: EUA
Gênero: Drama
Sinopse: Ryan Bingham (George Clooney) tem por função demitir pessoas. Por estar acostumado
com o desespero e a angústia alheios, ele mesmo se tornou uma pessoa fria. Além disto, Ryan
adora seu trabalho. Ele sempre usa um terno e carrega uma maleta, viajando para diversos cantos
do país. Até que seu chefe contrata a arrogante Natalie Keener (Anna Kendrick), que desenvolveu
um sistema de videoconferência onde as pessoas poderão ser demitidas sem que seja necessário
deixar o escritório. Este sistema, caso seja implementado, põe em risco o emprego de Ryan. Ele
passa então a tentar convencê-la do erro que é sua implementação, viajando com Anna para
mostrar a realidade de seu trabalho.
Comentário: O filme traz uma abordagem sobre a realização de entrevistas no mundo
corporativo. A trama proporciona diversas reflexões no que diz respeito ao trato com as pessoas
nos ambientes corporativos na demissão e recolocação no mercado de trabalho.
A entrevista de emprego é uma das etapas mais importantes do processo seletivo, tanto para
quem vai realizá-la, quanto para que será entrevistado. O consultor Max Gehringer fala a respeito
da entrevista de emprego no vídeo que está disponível no link abaixo:
<https://www.youtube.com/watch?v=CzCWa4o1bEk>
SELEÇÃO DE PESSOAS
Kelly Mayana Pacheco de Sousa - Departamento de Psicologia. Faculdade de Ciências Médi-
cas. Universidade Estadual do Piauí (UESPI). Teresina, PI, Brasil.
Esta leitura complementar traz trechos do artigo apresentado por Kelly M. P de Sousa,
e faz menção a algumas das técnicas de seleção de pessoas utilizadas pelas empresas.
Ao conhecer tais técnicas, torna-se possível visualizar formas utilizadas na seleção de
pessoas, ou seja, como empresas estão admitindo novos talentos.
Segundo a autora, as empresas estão constantemente admitindo novos funcionários, e
isso exige delas um preparo para decisão quanto ao ingresso ou não de um candidato
em sua equipe. Esse processo de admissão deve ser bem planejado, de modo que o
novo funcionário tenha a maior possibilidade de atender as suas expectativas.
Existem diferentes técnicas de seleção, todas com o objetivo de dar subsídios para uma
escolha mais assertiva. Entre elas estão a entrevista, a análise de currículos, os testes
psicológicos, provas situacionais, dinâmica de grupo e o psicodrama.
Técnicas de Seleção de Pessoas

Para que seja realizado um processo de seleção capaz de visualizar o candidato mais
adequado para uma determinada vaga deve-se fazer uso de procedimentos capazes de
comparar os diferentes candidatos recrutados, para por fim, selecionar o potencialmen-
te mais capaz (GIL, 2009).
As diferentes técnicas de seleção utilizadas possuem o objetivo de dar subsídios para
uma escolha mais assertiva. No entanto, é importante atentar par o fato de que tais
técnicas preveem uma margem de acerto e de erro, e por isso não são a expressão do
futuro, mas apenas uma predição.
Entrevista
Segundo Ribeiro (2005), a entrevista consiste em um instrumento auxiliar no processo
de seleção que deve buscar informações sobre fatos profissionais, educacionais e socio-
econômicos relativos ao candidato. Ela é reconhecida atualmente como um dos mais
úteis instrumentos que se dispõe para a seleção de pessoal. Sua eficácia depende muito
de quem a executa, portanto, esta técnica de seleção exige do entrevistador habilida-
des, tais como: deixar o entrevistado à vontade, manter um bom contato com ele, e
obter as informações desejadas (RIBEIRO, 2005). Muitos dos entrevistadores acabam por
reduzir a entrevista a um simples bate-papo, sem que haja um planejamento prévio e
uniformidade, tornando-a limitada enquanto técnica.
121
Análise de Currículos
A análise de currículos é um método útil para a obtenção de informações sobre um can-
didato. No entanto, se utilizada de forma isolada se torna insuficiente para a obtenção de
uma visão ampla e real do candidato.
Testes Psicológicos
Segundo Gil (2009), os testes podem ser usados para a avaliação de potencial intelectual
dos candidatos, de suas habilidades específicas e de seus traços de personalidade. Quan-
do utilizados devem ser manejados com grande perícia, levando-se em consideração se
estão devidamente habilitados e com autorização para serem aplicados.
Técnicas vivenciais
As técnicas vivenciais são as que exigem respostas a situações de forma que os candidatos
interajam e participem ativamente delas.
As provas situacionais são relacionadas às tarefas do cargo, como por exemplo um teste de
digitação. A dinâmica de grupo de grupo consiste em colocar os candidatos reunidos em
grupo diante de situações em que terão de demonstrar sua forma de reação.
Conclusão
A seleção de pessoas é o momento de decisão pela escolha do profissional que apresenta
as melhores condições de acordo com o perfil para o cargo em aberto. É um processo
dinâmico em que se procura conciliar os interesses da organização com os interesses do
candidato.
Esse processo tem por objetivo dar mais segurança à empresa quanto ao profissional que
adentra na sua equipe, pois procura identificar, dentre as opções disponíveis, os mais ap-
tos para ocupar a função.
São várias as técnicas a serem utilizadas, e para diminuir a possibilidade de erro na escolha
de um candidato, é recomendável a utilização de diversas técnicas que se complementem,
visto que dessa forma pode-se conseguir uma percepção mais abrangente do comporta-
mento dos candidatos.
Fonte: Souza (2013, online)
<https://psicologado.com/atuacao/psicologia-organizacional/selecao-de-pessoas>.
IV
INTEGRAÇÃO E
UNIDADE
AMBIENTAÇÃO
DE TALENTOS
■■ Compreender a influência da cultura organizacional no processo de
integração de pessoas.
■■ Caracterizar a cultura organizacional como norteadora dos processos
de socialização e integração de pessoas.
■■ Conhecer os principais componentes da cultura organizacional.
■■ Definir socialização organizacional e ambientação de talentos.
■■ Descrever o processo de socialização de pessoas nos ambientes
organizacionais.
Plano de Estudo
■■ Cultura organizacional e os seus componentes
■■ A importância da socialização nas organizações
■■ Tipos de socialização organizacional
125
INTRODUÇÃO
Sabemos que a gestão de pessoas nas organizações compreende uma série de

processos. Processos estes que de maneira integrada definem a forma pela qual
as organizações tratam os seus talentos, e também definem a forma que as pes-
soas enxergam essas organizações, ou seja, as suas expectativas.
Neste sentido, quando abordamos o assunto “Identificação e Realocação de
Talentos”, precisamos mencionar a importância da integração e ambientação das
pessoas nos ambientes organizacionais. Para caracterizar esta importância, nesta
unidade, vamos apresentar os principais elementos da cultura organizacional,

dando destaque para a influência desses elementos na integração dos talentos.
Para isso, caracterizaremos a cultura organizacional como norteadora dos
processos de socialização e integração de pessoas. Nas discussões sobre a cultura
organizacional, serão apresentados os seus principais componentes, de forma a
evidenciar que trabalhar essa cultura por meio da socialização de pessoas é algo
passível de realização em organizações de todos os tipos.
Vamos definir socialização de pessoas especificando a sua importância e eta-
pas. Será dado destaque para o período mais recomendado para que a socialização
seja realizada, de forma a beneficiar o novo colaborador e também a organização.
Por fim, vamos descrever como a socialização pode ser realizada nos ambien-
tes organizacionais, abordando os principais tipos de socialização, tendo como
parâmetro as ideias de autores renomados da área de gestão de pessoas.
Esperamos que você aproveite as discussões que aqui serão propostas para
a sua formação acadêmica e profissional. Boa leitura! Bons estudos!
Introdução
126 UNIDADE IV
CULTURA ORGANIZACIONAL E OS SEUS
COMPONENTES
Trataremos neste tópico sobre a cultura organizacional e os elementos que a

compõem. Você observará que, mesmo que este assunto não seja tratado de
maneira formal em muitas organizações, a cultura é um elemento implícito em
suas estruturas, pois toda organização, independentemente do tamanho ou do
ramo de atividade, tem uma história, um conjunto de valores e tem a influên-
cia de seus fundadores.
Assim, destaca-se que, quando falamos da cultura organizacional, esta-
mos abordando todo o conjunto de valores, procedimentos, ideais, princípios
de uma organização. Segundo Chiavenato (2010), a cultura organizacional é o
modo de vida da organização nos mais diversos aspectos, tais como: costumes,
crenças, regras, normas, os valores dominantes e atitudes compartilhadas pelos
seus membros.

127
Entendemos assim que a essência da cultura organizacional consiste em

como a empresa realiza as suas atividades, como ela trata os colaboradores e qual
é a liberdade e autonomia dada a eles, por exemplo. A cultura de uma empresa
pode ser também representada pela forma de interpretação das questões que o
seu cotidiano apresenta.
Ao abordar a identificação e a realocação de talentos nas organizações, faz-
se necessário falar da cultura organizacional, devido à sua influência em todos os
processos de gestão da organização, o que inclui os processos de gestão de pessoas.
Pode-se dizer que são elementos da cultura de uma empresa: a sua história,
desde a fundação; os rituais e cerimônias realizados como confraternizações e

happy hours; símbolos materiais, como a disposição física do ambiente, estilo
dos móveis e outros símbolos; linguagem, falada ou não, seria a expressão exis-
tente dentro da empresa, como forma de se vestir, a forma de tratamento entre
os seus membros e a própria comunicação formal (CHIAVENATO, 2010).
Complementando o exposto sobre a cultura organizacional, o autor Barbieri
(2012) afirma que a cultura acaba por desempenhar diversas funções dentro de
uma organização, dentre as quais se destacam:
■■ define as fronteiras, criando distinção entre uma organização e outras;
■■ proporciona senso de identidade aos membros da organização;
■■ facilita o comprometimento com a empresa;
■■ mantém a organização coesa;
■■ serve como sinalizador de sentido e mecanismo de orientação;
■■ dá forma às atitudes e comportamentos dos colaboradores.
Podemos dizer ainda que os elementos da cultura organizacional, baseados em

Chiavenato (2010) e Barbieri (2012), guiam os comportamentos manifestados
nos ambientes organizacionais. É muito comum que nos ambientes das empre-
sas percebam-se traços de comportamentos que são reflexo da “forma de pensar”
dos fundadores do negócio. Um exemplo disso seria a forma pela qual os rela-
cionamentos interpessoais ocorrem nos ambientes de trabalho.
Cultura Organizacional e os Seus Componentes

128 UNIDADE IV
Em alguns ambientes, percebemos que as pessoas se tratam de maneira mais for-
mal, enquanto em outros a informalidade é mais presente. A própria maneira de
se vestir nos ambientes de trabalho são traços da cultura organizacional. Algumas
empresas exigem o uso do uniforme e outras não. E essas características fazem
parte da sua cultura.
O autor Chiavenato (2010) diz que a cultura de uma empresa representa as
normas informais, ou seja, os procedimentos não escritos do dia a dia de tra-
balho dos membros de uma organização, direcionando as suas atitudes para se
atingir os objetivos organizacionais.
Por outro lado, alguns aspectos da cultura organizacional são formais, ou
seja, explicitados na organização em forma de manuais, medidas de produtivi-
dade, relatórios etc. Desta forma, podemos dizer que a cultura organizacional
possui aspectos formais (abertos) e informais (ocultos). Esses aspectos podem
ser observados na Figura 11 apresentada a seguir.

129
Aspectos formais e abertos Componentes

• Estrutura organizacional visíveis e
publicamente
• Títulos e descrições de cargos
observáveis,
• Objetivos e estratégias orientados
• Tecnologia e práticas operacionais para aspectos
• Políticas e diretrizes de pessoal operacionais
e de tarefas
• Métodos e procedimentos
• Medidas de produtividade física e financeira
Aspectos informais e ocultos Componentes

invisíveis e
• Padrões de influenciação e de poder cobertos,
• Percepções e atitudes das pessoas afetivos e

• Sentimentos e normas de grupos emocionais,
orientados
• Valores e expectativas
para aspectos
• Padrões de interações informais sociais e
• Normas grupais psicológicos
• Reloações afetivas
Figura 11: O iceberg da cultura organizacional

Os aspectos apresentados na figura representam uma forma de interpretação da

cultura organizacional muito utilizada por pesquisadores e profissionais da área
de RH, que é a analogia do iceberg. Sobre essa analogia, Chiavenato (2010, p.
174) diz o seguinte: “A cultura reflete um iceberg. Apenas uma pequena porção
do iceberg fica acima do nível da água e constitui a parte visível. A maior parte
permanece oculta sob as águas e fora da visão das pessoas”.
Neste ponto, acreditamos que você já tenha percebido como o conhecimento
da cultura organizacional influencia na condução das pessoas na estrutura da
empresa. Principalmente quando falamos em novos contratados ou de pessoas
que passam a integrar um novo departamento. É necessário conhecer esses ele-
mentos para que não haja contratempos desnecessários quanto à adaptação deste
novo colaborador.
Complementando as nossas discussões, Barbieri (2012) afirma que se faz
necessário compreender em que consiste a cultura de uma empresa, a forma
como ela é e foi criada, sustentada e aprendida. Essa compreensão, segundo o
autor, ajuda a melhorar a capacidade dos gestores da organização em explicar e
prever o comportamento das pessoas no trabalho.

130 UNIDADE IV
Barbieri (2012) ainda destaca que características positivas ou negativas aca-

bam por diferenciar a cultura de uma organização bem-sucedida de outra não
muito. Dentre essas características, se destacam:
■■ Inovação e liberdade para correr riscos.
■■ Atenção aos detalhes.
■■ Orientação para os resultados.
■■ Orientação para as pessoas.
■■ Orientação para a equipe.
■■ Agressividade e não acomodação.
■■ Estabilidade ou manutenção do status quo, em oposição à mudança e ao
crescimento.
As características apresentadas a partir de Barbieri (2012) reforçam a ideia de

influência da cultura organizacional nos processos da empresa, no comporta-
mento das pessoas, na forma de atuação da empresa perante o mercado e, ainda,
na sua maneira de lidar com o seu cenário de atuação.
Compete ressaltar ainda que em uma organização existe uma cultura domi-
nante e as subculturas. A cultura dominante expressa os valores essenciais da
organização, é a cultura da organização em si. Já as subculturas são os valores,
comportamentos e procedimentos referentes a departamentos, unidades de negó-
cio ou até mesmo localização geográfica da empresa (BARBIERI, 2012).

131
A cultura de uma organização pode influenciar também na motivação de

seus colaboradores. Principalmente porque representa as percepções dos
dirigentes e funcionários da organização e reflete a mentalidade que pre-
domina na organização. Por esta razão, ela condiciona a administração das
pessoas.
Acesse o link disponível para compreender esta questão:
<http://www.rhportal.com.br/artigos/rh.php?rh=O-Que-e-Cultura-Organi-
zacional&idc_cad=582qebocp>. Acesso em: 12 jan. 2014.
Cabe destacar aqui a importância de se compreender essas duas características

da cultura (dominante e subcultura) em um ambiente organizacional, pois isso
pode refletir no que chamamos de cultura forte e cultura fraca. Na cultura forte,
os valores da cultura dominante são fortemente compartilhados pelos mem-
bros da empresa, enquanto na cultura fraca isso não acontece (BARBIERI, 2012;
CHIAVENATO, 2010).

132 UNIDADE IV
Faz-se necessário saber se a cultura de uma empresa é forte ou fraca, pois, desta
forma, o gestor de RH pode avaliar a influência das subculturas na cultura domi-
nante e vice-versa. Essa influência pode ser positiva ou negativa, dependerá dos
valores compartilhados pelos membros. De acordo com Barbieri (2012, p. 20),
“A existência de uma forte cultura se torna um obstáculo quando os valores com-
partilhados não estão de acordo com aqueles que podem melhorar a eficácia de
uma organização”. Essa ideia do autor reforça o que foi comentado anteriormente
sobre a cultura forte e fraca.
Reforçamos assim que a cultura de uma organização é manifestada tam-
bém pelos comportamentos de seus colaboradores, que muitas vezes são um
reflexo dos comportamentos dos “donos” da empresa, de seus gestores, supervi-
sores e outros que estão em cargos de liderança. Fazem parte também da cultura
de uma empresa a sua missão, visão e valores definidos em seu planejamento
estratégico. Elementos que devem ser fortemente divulgados e trabalhados não
somente com os novos contratados, mas com todos os seus colaboradores con-
tinuamente. Isso porque:
A cultura exprime a identidade da organização. Ela é construída ao
longo do tempo e passa a impregnar todas as práticas, constituindo um
complexo de representações mentais e um sistema coerente de signifi-
cados que une todos os membros em torno dos mesmos objetivos e do
mesmo modo de agir. Ela serve de elo entre o presente e o passado e
contribui para a permanência e a coesão da organização (CHIAVENA-
TO, 2010, p. 172).
O que compreendemos então é que a cultura de uma organização representa um

quadro de como ela realmente é. E quando o autor Chiavenato fala dessa cultura
como “um sistema de significados que une os membros de uma organização”,
enfatizamos a necessidade de se trabalhar essa cultura principalmente com os
novos contratados. Pois é por meio deste trabalho que a cultura se tornará com-
partilhada entre os membros da organização e, consequentemente, transmitida de
maneira adequada aos novos membros que venham a fazer parte dessa empresa.

133
Se a cultura organizacional comporta o conjunto de valores, preceitos, ide-

ais e crenças de uma empresa, qual é a importância desses elementos para
as atividades do gestor de RH?
Sobre mudar a cultura de uma empresa, embora seja possível, é um trabalho

moroso e por muitas vezes desgastante, mas que pode se mostrar necessário.
Segundo Chiavenato (2010), alguns pontos que podem indicar a necessidade

de mudança de uma cultura seriam: fusões de empresa, crises econômicas ou
estruturais, modificações na liderança, crescimento acelerado e afastamento do
fundador do negócio.
Tendo sido tratado sobre os principais componentes da cultura organizacional,
falaremos a seguir sobre as formas de aprendizagem da cultura organizacional.
Essas formas de aprendizagem são operacionalizadas por meio da socialização
de pessoas nos ambientes organizacionais. Vamos lá!

134 UNIDADE IV
©shutterstock
A IMPORTÂNCIA DA SOCIALIZAÇÃO NAS
ORGANIZAÇÕES
Diante do que vem sendo trabalhado sobre a cultura organizacional, somos leva-
dos a perceber que o conhecimento da cultura organizacional é fundamental
para os colaboradores da organização, principalmente para os novos talentos,
que são o nosso enfoque principal.
Chiavenato (2010) denomina essa etapa de “aprendizagem organizacional”,
pois é nessa fase que, segundo o autor, os colaboradores aprendem a cultura. O
que pode acontecer de diversas formas, como os itens a seguir: histórias, rituais,
símbolos materiais e linguagem. Vamos caracterizá-los, conforme Chiavenato
(2010):
■■ Histórias: contos sobre o processo de fundação da empresa, lembranças
que retratam dificuldades ou eventos especiais, regras de condutas, cortes
e relocação de funcionários. São narrativas que retratam a vida da empresa

135
■■ Rituais: são cerimônias que expressam e reforçam os valores principais da

organização, como festas de final de ano, comemorações de aniversários,
datas especiais. São eventos que buscam motivar e reforçar aspectos da cul-
tura organizacional ao mesmo tempo em que busca reduzir os conflitos.
■■ Símbolos materiais: a estrutura da organização propriamente dita: arqui-
tetura do prédio, disposição dos móveis, tamanho e arranjo físico. Estes
símbolos acabam por definir o grau de igualdade e diferenciação entre
os colaboradores da empresa.
■■ Linguagem: desenvolvimento de termos singulares para descrever equi-
pamentos, escritórios, clientes, fornecedores e produtos. A forma como

as pessoas se vestem também faz parte da linguagem. O uso ou não da
linguagem estabelecida pela empresa confirma a aceitação da cultura e
ajuda a preservá-la.
A autora Banov (2013) acrescenta ainda, às formas de ensinar a cultura, a figura

dos “heróis”. Para a autora, os heróis são pessoas colocadas como modelos a
serem seguidos pelos demais membros da organização por terem destaque em
sua trajetória profissional dentro da empresa. Esses heróis aparecem em qua-
dros ou sites da empresa como destaque do mês, operário padrão, braço direito
e outras nomenclaturas. Também são vistas como heróis aquelas pessoas que
não fazem mais parte da empresa, mas sempre são lembradas pela sua trajetó-
ria e ascensão profissional.
Banov (2013) destaca ainda que os gestores devem ter clara compreensão
sobre as formas de ensinar a cultura, pois ao utilizá-las, pode gerar bons resul-
tados em suas equipes, principalmente no que diz respeito ao cumprimento das
metas organizacionais.
Conhecidas essas formas para a aprendizagem da cultura organizacional,
cabe agora saber qual é o melhor momento de iniciar esse processo. De acordo
com Marras (2011), depois de finalizado o processo seletivo e realizada a esco-
lha sobre quem irá ocupar o cargo, esta pessoa precisa ser encaminhada ao órgão
responsável, geralmente denominado Departamento Pessoal (DP), para receber
a lista de documentos legais necessários para o seu registro na empresa (CPF,
RG, Carteira de Trabalho, Certidão de nascimento dos filhos, exames médicos,
fotos etc). “Com esses documentos em mãos, o DP está habilitado a emitir uma
A Importância da Socialização nas Organizações

136 UNIDADE IV
Ficha de Empregado – registro oficial de sua entrada na organização – e a fazer

as devidas anotações em sua carteira de trabalho” (MARRAS, 2011, p. 184).
Um erro muito cometido por alguns dos profissionais que fazem parte do
órgão de RH das organizações, ou por gestores de empresas menores, é o de
não perceberem tal necessidade, o que acaba por comprometer não somente as
suas atividades, mas principalmente a forma como o novo contratado enxerga a
empresa da qual começou a fazer parte. Sendo assim, definindo quem será con-
tratado, os procedimentos legais para registro e para confecção do contrato de
trabalho devem ser tomados.
Feito isso, inicia-se um processo de adaptação mútua, em que o novo talento
e a organização começam a interagir e estabelecer laços não somente de trabalho,
mas também afetivos. Neste sentido, as organizações precisam promover a socia-
lização organizacional de forma a integrar os novos membros adequadamente
em suas estruturas (CHIAVENATO, 2010). As características desta adaptação
mútua podem ser observadas na Figura 12, apresentada a seguir.
Socialização Personalização
organizacional
A organização As pessoas adaptam

adapta as pessoas às a organização às suas
suas conveniências conveniências
Figura 12: Os dois lados da adaptação mútua entre pessoas e organizações

Notamos, a partir da figura apresentada, que existe um processo de troca entre

indivíduos e organização no que diz respeito aos valores de ambos. A socializa-
ção organizacional tem o enfoque de adaptar as pessoas à cultura da organização,
enquanto na personalização, as pessoas buscam adaptar os elementos da cul-
tura organizacional às suas necessidades. Daí a importância de estudarmos este
assunto quando falamos da identificação e realocação de talentos.

137
Diante disso, a socialização dos novos talentos pode ser vista como um pro-
cesso de orientação em que o Recursos Humanos tem papel fundamental. Para
Chiavenato (2010, p. 180), esse processo de orientação consiste em:
Posicionar pessoas em suas atividades na organização e esclarecer o
papel delas e os objetivos, ou seja, [...] é determinar a posição de al-
guém perante os pontos cardeais: encaminhar, guiar, indicar o rumo a
alguém; poder reconhecer a situação do lugar em que se acha para se
guiar no caminho.
A partir da concepção do autor, notamos a importância de situar o funcionário

em relação às tarefas a serem realizadas, ou seja, é necessário integrar a pessoa

na organização para que consiga ter um reconhecimento do lugar onde está
sendo inserida. Por esse motivo, em muitas organizações, esta etapa é chamada
de “Integração do Colaborador”.
A Importância da Socialização nas Organizações

138 UNIDADE IV
Sobre quando realizar a socialização de pessoas, destacamos que em nossas empre-

sas brasileiras a socialização ocorra dentro do prazo do Contrato de Experiência
(90 dias), principalmente porque este período deve ter também um enfoque ava-
liativo sobre a adaptação da pessoa à organização e vice-versa.
Percebemos durante as discussões que a socialização dos novos talentos
deveria ser pré-requisito para o início das atividades de trabalho. Mas como
a maioria das organizações conduz esse processo? Como acontece na em-
presa em que você trabalha?
Williams (2006) afirma que a socialização representa um processo de assimila-

ção que ajuda os novos contratados a se adaptarem às relações de trabalho de
forma a encontrarem o seu espaço na organização. Ele ainda afirma que o pro-
cesso de socialização pode ocorrer em 3 (três) fases, conforme segue:
1. Socialização antecipatória: uma fase que ocorre antes da contratação, por
meio da interação com representantes da empresa, tais como os recrutado-
res e/ou gerentes. Nesta fase, exploram-se as expectativas que o indivíduo
tem sobre a empresa e a função antes mesmo de “entrar” na empresa.
2. Encontro: nesta fase, o indivíduo começa em seu novo trabalho, começa
a aprender sobre a sua função e a receber treinamento. É uma etapa em
que os gestores podem exercer grande influência, ajudando os novos
contratados a compreenderem os seus papéis e funções. Ademais, essa
aproximação possibilita compreender também as tensões e problemas que
esses “recém-chegados” apresentem, dando aos gestores oportunidades
para cultivar boas relações com os seus novos subordinados.
3. Já estabelecidos: os novos colaboradores já começam a se sentir “con-
fortáveis” com as suas demandas de trabalho e as suas relações sociais.
Começa a surgir o interesse pela avaliação que a empresa fará de seus
desempenhos no trabalho almejando oportunidades de carreira.

139
Diante dos assuntos aqui apresentados, percebemos a importância da etapa de

socialização e, por meio dela, a apresentação da cultura da empresa ao novo
contratado. Esse processo é de suma importância, pois, assim, podem-se evitar
desgastes futuros entre a empresa e o seu novo colaborador.
Torna-se importante agora conhecer sobre os principais métodos de socia-
lização organizacional, sempre com o intuito de integrar os novos talentos
adequadamente na organização. Vamos a eles?
TIPOS DE SOCIALIZAÇÃO ORGANIZACIONAL
Depois de falar sobre a importância do conhecimento da cultura organizacio-

nal por meio da socialização dos novos colaboradores, faz-se necessário tratar
de algumas especificidades do processo de socialização. Por esse motivo, vamos
abordar os principais métodos de socialização organizacional que podem ser
realizados. Para Bichuetti (2011, p. 109), “todo novo profissional deve ter uma
fase de integração à empresa e de conhecimento sobre suas características e fun-
cionamento, qualquer que seja a posição ou nível para o qual foi contratado”.
Complementando essa informação, segundo Chiavenato (2010), em algumas orga-
nizações, o processo de socialização é impositivo. Um exemplo disso seria o trote
de calouros nas escolas e universidades. Quando
partimos para o cenário corporativo, a socia-
lização tem o intuito de criar um ambiente
favorável e receptivo ao novo colaborador.
Assim, a socialização organizacional não
tem o intuito de pressionar a pessoa que está
“chegando” no novo ambiente, mas sim sua-
vizar o caminho de entrada dessa pessoa na
empresa. Sabemos que nem sempre ao iniciar
em um novo trabalho o indivíduo se sente
confortável, pois tudo é novo, o ambiente, as
Tipos de Socialização Organizacional

140 UNIDADE IV
pessoas e as atividades. Então, a socialização ajudará a “quebrar o gelo” do iní-

cio e criar laços que auxiliem, inclusive, no desenvolvimento das atividades que
o novo colaborador deverá desempenhar.
Pontes (2010) afirma que a socialização de pessoas na organização corres-
ponde a uma fase de adaptação ao trabalho e à empresa, que pode ser composta
de dois estágios, conforme segue:
1. Ambientação: a área de RH apresenta ao novo colaborador a história da
empresa abordando temas como: missão, visão e valores. São apresen-
tadas também as políticas e procedimentos administrativos, a conduta
esperada e alguns elementos que compõem o contrato de trabalho, como:
benefícios, plano de carreira, política de remuneração, dias e formas de
pagamento, períodos de férias etc.
2. Integração: o novo colaborador acompanhado do órgão de RH e do seu
gestor de setor é apresentado e inserido na nova equipe de atuação. Esse
trabalho visa facilitar a integração com a equipe de trabalho, a absorção
e entendimento das normas, políticas e programas da empresa, além de
ter a possibilidade de conhecer as pessoas com as quais irá trabalhar.
Notamos assim que a realização da socialização traz benefícios para o novo

colaborador e também para a organização. Visando elucidar ainda mais sobre
as formas de realizar a socialização, o autor Chiavenato (2010) menciona cinco
métodos que podem ser utilizados, conforme a Figura 13, apresentada a seguir:
Métodos de socialização organizacional
Processo Conteúdo Supervisor Grupo de Programa de

seletivo do cargo como tutor trabalho integração
Figura 13: Métodos de socialização organizacional


141
Vamos conhecer agora as especificações de cada um dos métodos de socializa-

ção organizacional citados a partir da perspectiva do autor Chiavenato (2010).
1. Processo seletivo: durante as entrevistas de seleção, a socialização já pode
ser iniciada. Neste momento, o selecionador aborda sobre o futuro do
candidato no ambiente de trabalho, a cultura predominante da organiza-
ção, os colegas de trabalho e possibilidades de crescimento profissional.
É possível permitir ainda nesta fase que o candidato obtenha informa-
ções sobre como funciona a organização e sobre o comportamento das
pessoas que convivem neste ambiente.
2. Conteúdo do cargo: é importante que, ao iniciar os seus novos trabalhos,

o colaborador receba tarefas que sejam suficientemente solicitadoras e
capazes de lhes proporcionar sucesso no início de sua carreira na empresa.
Posteriormente, e de maneira gradativa, tarefas mais complicadas e desa-
fiadoras vão sendo adicionadas. Se os novos talentos são colocados para
realizar tarefas muito fáceis, deixam de ter a chance de experimentar o
sucesso e a satisfação pessoal, algo que influencia sua motivação.
3. Supervisor como tutor: quando a empresa vincula os novos colabora-
dores a tutores capazes de cuidar de sua integração na organização, um
supervisor direto, por exemplo. Essa pessoa torna-se responsável por
acompanhar e orientar os novos colaboradores na fase inicial de suas
atividades, descrevendo de maneira clara a tarefa que irá realizar, forne-
cendo informações técnicas para a execução da tarefa, negociando metas
e resultados e oferecendo feedback sobre o seu desempenho.
4. Equipe de trabalho: a socialização fica sob a responsabilidade de uma
equipe específica que provoque no novo colaborador um impacto posi-
tivo e duradouro. Destaca-se aqui a influência que a equipe de trabalho
pode exercer, buscando sempre o sentido de coesão e aceitação grupal
do novo colaborador. Nota-se que as equipes acabam por ter muita força
sobre as atitudes dos indivíduos a respeito da empresa e, consequente-
mente, sobre o seu comportamento.
5. Programa de integração: ocorre quando as empresas têm um programa
formal e intensivo de treinamento inicial destinado aos novos membros
da organização. Esses programas têm o intuito de familiarizar os novos
contratados com a linguagem, os costumes, a estrutura, os principais pro-

142 UNIDADE IV
dutos e serviços da organização, como também com a sua missão, visão

e objetivos. Constitui o principal método de aculturamento dos novos
membros da empresa.
Considerando os métodos de socialização organizacional que foram explicitados,

destacamos a importância de que cada organização busque aquele que melhor se
adeque à sua estrutura como também necessidades. O mais importante é que as
pessoas que ficarem responsáveis pela socialização do novo colaborador estejam
realmente preparadas para fazê-lo. E este preparo deve ser desde ter informações
suficientes sobre a organização e o cargo até ter habilidade em transmitir estes
conhecimentos ao novo colaborador. O que leva a percepção da necessidade
de planejamento para a realização da socialização organizacional. É necessário
saber exatamente o que será tratado e de que forma será abordado, caso contrá-
rio, os objetivos do programa de socialização, que é integrar o novo membro à
organização, não serão alcançados.
Para facilitar o trabalho de socialização, muitas empresas optam por criar
manuais, nos quais se concentram as informações necessárias ao novo colabo-
rador. Informações estas que vão desde elementos sobre a fundação da empresa,
passando por informações funcionais, como o uso de uniforme, até informações
trabalhistas, como dia e forma em que o pagamento é realizado, benefícios dos
colaboradores etc. É de costume também que estes manuais contenham as nor-
mas de convivência da empresa.
Chiavenato (2010) traz ainda alguns pontos importantes ao se construir um
“Manual do Colaborador” para ser usado na socialização. Esses elementos são
apresentados na Figura 14 a seguir:

143
• Mensagem de boas-vindas • Quais são seus benefícios:

• História da organização • Férias e descanso semanal
• O negócio da organização • Feriados
• Você e o seu futuro • Seguro de vida em grupo
• O que você precisa conhecer: • Assistência médico-hospitalar
• Horário de trabalho • Estacionamento e transporte
• Períodos de descanso • Programas de treinamento
• Ausências do trabalho • Plano de sugestões
• Registros e controles • Planos de seguridade social

• Dias de pagamento • Serviço social
• Prevenção de acidentes • Benefícios especiais para você:
• Utilização de telefones • Sindicato
• Supervisão • Planos educacionais
• Local de trabalho • Restaurante e café
• Locais de utilização e movi- • Grêmio recreativo
mentação
Figura 14: Manual do colaborador de uma organização
Notamos assim que a socialização organizacional representa a forma de recep-

ção dos novos colaboradores, e a sua realização de maneira adequada pode
influenciar toda a sua trajetória na estrutura organizacional, pois, como vimos
anteriormente, a socialização é um processo de influência mútua de pessoas e
organizações.
Mas e se durante a socialização percebe-se que houve um choque de culturas,
ou seja, a cultura do novo contratado não se encaixa na cultura da organização
ou vice-versa?
Para responder tal questionamento, mais uma vez destacamos a importância
de se trabalhar a cultura com o novo contratado, pois é um período realmente
para adaptações. Cada pessoa tem o seu próprio sistema cultural (família, ami-
gos, grupos sociais, igreja etc.), e nem sempre ocorrerá esse “encaixe” com a
cultura da empresa.

144 UNIDADE IV
É necessária uma percepção muito apurada entre o novo contratado e também

o responsável ou os responsáveis pela sua integração, para requerer as adapta-
ções necessárias ao seu enquadramento na estrutura organizacional, mas, mais
importante ainda, para encerrar essa relação de trabalho sem maiores desgas-
tes entre as partes, caso as adaptações possíveis não se mostrem suficientes. Daí
a importância de realizar a socialização no período de experiência do contrato
de trabalho, como falamos anteriormente.
Complementando as discussões que vêm sendo propostas, a autora Banov (2013)

destaca ainda que é necessário buscar a estabilidade e a manutenção da cultura
organizacional, desta forma o processo de socialização deve ser contínuo, de
modo a reforçar os elementos que compõem a cultura da organização. Para esta
autora, os programas de socialização das organizações devem ser realizados com
dois enfoques: (1) para os novos colaboradores, (2) para todos os colaboradores.
Segundo Banov (2013), quando os programas de socialização voltam-se aos
novos colaboradores, têm o objetivo principal de integrá-los à empresa conforme
a sua cultura, e podem ser: informais, quando o novo contratado aprende sobre

145
a organização com alguém mais antigo na empresa; formais, com a entrega de

manuais com informações sobre a missão, a visão, os direitos e deveres a serem
seguidos; por treinamentos, quando novos integrantes passam juntos por expe-
riências de socialização, por meio de capacitações com profissionais específicos.
Já no enfoque para todos os colaboradores, de acordo com Banov (2013), o
processo de socialização ocorre em todo o período de permanência do colabora-
dor na organização. Isso acontece durante o dia a dia de trabalho, nas reuniões,
nas capacitações e cursos realizados, nas festas de final de ano e em outros even-
tos promovidos na empresa, que reforcem a sua cultura.
Para elucidar sobre a elaboração de programas de socialização organizacio-

nal, a Figura 15, apresentada a seguir, traz os principais itens que devem compor
um programa de socialização, segundo Chiavenato (2010).
1. A missão e os objetivos globais da organização
2. As políticas e diretrizes da organização
3. A estrutura da organização e as suas unidades organiza-
cionais
Assuntos
organizacionais 4. Produtos e serviços oferecidos pela organização
5. Regras e procedimentos internos
6. Procedimentos de segurança no trabalho
7. Arranjo físico e instalações que o novo membro irá utilizar
1. Horário de trabalho, de descanso e de refeições
Benefícios 2. Dias de pagamento e de adiantamento salariais
oferecidos
3. Programa de benefícios sociais oferecidos pela organiza-
ção
Relacionamento 1. Apresentação aos superiores e aos colegas de trabalho
1. Responsabilidades básicas confiadas ao novo funcionário
2. Visão geral do cargo
Deveres
do novo 3. Tarefas
participante
4. Objetivos do cargo
5. Metas e resultados a alcançar
Figura 15: Os principais itens de um programa de socialização

146 UNIDADE IV
Mesmo com essas informações, algumas dúvidas podem surgir no que diz res-
peito à operacionalização do processo de socialização dos novos colaboradores.
Principalmente porque sabemos que as organizações possuem características
muito diferentes, inclusive de tamanho, estrutura e número de colaboradores.
Chiavenato (2010) reforça ainda que em algumas organizações os programas
de socialização são totalmente desenvolvidos e realizados pelo órgão de treina-
mento, enquanto em outras empresas, são coordenados pelo órgão de treinamento,
mas executados pelos gerentes de linha, ou seja, os gestores dos departamentos.
Para que possa compreender melhor este processo, o Quadro 5, apresentado
a seguir, trará as respostas para algumas questões que podem surgir sobre os pro-
gramas de socialização de pessoas, em duas perspectivas diferentes – empresas
de médio e grande porte, e empresas de pequeno porte, que podem ser empre-
sas familiares e microempresas – representando orientações sobre a forma de
realização da socialização dos novos contratados.
EMPRESAS DE MÉDIO E EMPRESAS DE PEQUENO

ITEM
GRANDE PORTE PORTE
O órgão de RH torna-se Pode-se eleger um respon-

responsável por iniciar o sável pela integração dos
processo de socialização. Por novos colaboradores. Esta
que iniciar este processo? pessoa precisa conhecer a
Porque, da mesma forma fundo o negócio da empre-
como na seleção, a decisão sa, a sua história, diretrizes
final é tomada pelo gestor e normatizações. Caso não
imediato do novo colabora- seja o fundador, que seja
Quem deve dor, a finalização da socia- alguém de extrema con-
realizar? lização também pode ser fiança dele, e que conheça e
realizada por ele, integrando acredite em seus valores, os
este novo contratado ao quais devem ser repassados
departamento. Sendo assim, a estes novos contratados.
é uma atuação conjunta do Caso haja subdivisão de
órgão de RH, com o gestor áreas na empresa, o gestor
que atuará diretamente com de cada área pode socializar,
o colaborador ou grupo de desde que esteja apto para
colaboradores. isso.

147
Pode acontecer na própria

Geralmente na própria es-
estrutura da empresa em
trutura da empresa. Pode-se
que este novo contratado
optar por um local reserva-
irá trabalhar, ou em caso
do dos demais colaborado-
Onde acontece? de empresas com filiais e/
res para que assim tenha-se
ou unidades, a socialização
maior liberdade e tran-
pode acontecer na matriz
quilidade para as devidas
ou nas filiais. Depende da
explicações.
política da empresa.
Geralmente acontece antes

mesmo de o novo colabo- Antes mesmo do início das
Qual é o mo- rador iniciar as suas ativida- atividades, podendo já se-

mento ideal des. Em outros casos, pode quencialmente ser oferecido
para realizar? acontecer paralelamente ao o treinamento direcionado
treinamento para desempe- para o exercício da função.
nho da função.
É importante que a socializa- É importante que a socializa-
ção seja realizada dentro do ção seja realizada dentro do
prazo de 90 dias do Contrato prazo de 90 dias do Contrato
Existe um tempo
de Experiência, até mesmo de Experiência, até mesmo
ideal para a
como uma forma de o cola- como uma forma de o cola-
socialização?
borador definir se aceita ou borador definir se aceita ou
não a dinâmica de trabalho não a dinâmica de trabalho
da organização e da função. da organização e da função.
Não. Pode-se fazer a so-
cialização com um único
colaborador, com dois ou
pequenos grupos. O im-
Não. Mas nesses tipos de portante aqui é programar
Existe um empresas, a socialização e reservar um tempo para
número míni- geralmente acontece em falar da história da empresa,
mo de novos grupos de pessoas que das perspectivas enquanto
contratados para podem, inclusive, pertencer gestor e dos valores pesso-
realizar? a unidades e/ou setores dife- ais. Pode-se também optar
rentes da mesma empresa. pela socialização realizada
pelos gestores das áreas da
empresa, desde que eles
estejam aptos preparados
para realizá-la.
Quadro 6: Orientações para a realização da socialização
Fonte: elaborado pela autora

148 UNIDADE IV
Percebemos assim que não é necessário ser uma grande organização, com um
setor de RH específico, para se utilizar do Manual do Colaborador e/ou reali-
zar da Socialização do novo colaborador. Cada empresa, independentemente do
seu tamanho ou tempo de vida, tem a sua história, as suas regras, as suas diretri-
zes, a sua cultura, ou seja, é sempre possível realizar a socialização das pessoas
na estrutura organizacional.
Evidenciamos assim que o trabalho dos gestores de RH, quanto à condução
dos talentos na estrutura organizacional, não se resume a operacionalizar alguns
processos de RH, mas a compreender o “formato” da organização para que as
medidas tomadas estejam condizentes com a sua realidade.
Assim, conhecida a importância de integrar as pessoas adequadamente à
estrutura organizacional, esperamos que as discussões propostas nesta unidade
tenham contribuído para o seu entendimento sobre a socialização de pessoas.
Assim, encerramos esta unidade, que teve como cerne principal discutir os prin-
cipais elementos no que diz respeito à ambientação de pessoas nas organizações.


149
Evidenciamos nesta unidade a importância da Integração e Ambientação de

talentos nas organizações. As discussões que foram realizadas tiveram o intuito
de destacar como a integração de novos colaboradores nas organizações pode
ser realizada bem como a importância de sua realização.
Estudamos a cultura organizacional como norteadora das atividades de inte-
gração e ambientação de pessoas nos espaços organizacionais, de forma que os
elementos essenciais da organização, tais como, missão, visão, valores, diretrizes,
processos administrativos, dentre outros, sejam incorporados adequadamente

pelos novos contratados.
Neste sentido, foram abordadas as principais formas de socialização que
podem ser realizadas nas organizações, com as suas características, formas de
operacionalização e quem deve realizá-las. Para isso, destacamos a importância
de o responsável pela socialização dos colaboradores ser detentor de informa-
ções precisas sobre a cultura organizacional.
Falamos ainda da importância de criação de manuais da organização para
instruir o novo colaborador nos mais diversos aspectos e também dos principais
componentes de um programa de socialização. Com isso, tivemos o intuito de
levá-lo(a) de maneira estruturada ao conhecimento da importância da ambien-
tação de pessoas e também de como elaborar programas de socialização de
pessoas adequadamente.
Por fim, compreendemos que a “Integração e ambientação de pessoas” pode
e deve ser realizada nas organizações, independentemente de seu tamanho ou
ramo de atividade. O que se faz necessário é uma adequação desses programas de
acordo com a realidade de cada organização, e com a pessoa que irá desenvolvê-lo.
Considerações Finais
1. Segundo Chiavenato (2010), a cultura organizacional é o modo de vida da or-
ganização nos mais diversos aspectos, tais como: costumes, crenças, regras,
normas, valores dominantes e atitudes compartilhadas pelos seus membros.
Assim, considerando as explanações realizadas sobre o assunto, estudar a cul-
tura organizacional, quando se fala na identificação e realocação de talentos, se
faz importante porque:
a) É necessário saber como manipular adequadamente os novos contratados
da organização.
b) Quando se trabalha a cultura organizacional, as pessoas são mais fáceis de
serem controladas.
c) Os gestores das empresas conseguem designar os novos contratados para
realizar as tarefas que outros não gostam de fazer.
d) Faz com que as subculturas tornem-se mais fortes e assim cada setor se
torna independente dentro da organização.
e) A cultura influencia os outros processos de gestão da organização, inclusive
os processos de gestão de pessoas.
2. O autor Pontes (2010) afirma que a socialização de pessoas corresponde a uma
fase de adaptação ao trabalho e à empresa, e pode ser composta de dois está-
gios. Que estágios são esses? Assinale a alternativa correta.
a) Ambientação e integração.
b) Cultura e treinamento.
c) Processo seletivo e integração.
d) Tutoria e processo seletivo.
e) Grupos de trabalho e cultura.
151
3. Considerando que a socialização de pessoas visa integrar os novos colaborado-

res à cultura organizacional, leia as afirmativas a seguir e assinale a alternativa
correta:
I – A socialização é uma etapa que proporciona maior esclarecimento sobre as
atividades que o novo contratado irá realizar.
II – O ideal é que a socialização ocorra após o período de experiência (90 dias),
pois, assim, haverá maior tempo para integrar o novo talento.
III – A socialização é um processo importante da gestão de pessoas, mas pode
ser realizada somente em grandes organizações.
IV – A pessoa responsável pela socialização deve estar devidamente informada
sobre a história da empresa, bem como os elementos da sua cultura.
Está INCORRETO somente o que se afirma em:

a) I e IV.
b) II e III.
c) II e IV.
d) III.
e) IV.
Diagnóstico da cultura organizacional

Giuseppe Maria Russo
Editora: Campus
Sinopse: o livro apresenta uma metodologia de diagnóstico da cultura organizacional com o
objetivo de contribuir para a melhoria no desempenho organizacional e das terceirizações atuais
e futuras. É uma fonte de pesquisa para se explicar as dimensões da cultura da empresa e ilustrar
questões relacionadas ao poder dos valores organizacionais.
Comentário: pode representar um guia de extrema importância para gestores que objetivam
conhecer a cultura da empresa para desenvolver atividades direcionadas a esta cultura e a dos
seus colaboradores.
Despachado para Índia (Outsourcedo)

Elenco: Ayesha Dharker, Josh Hamilton, Asif Basra, Sudha Shivpuri, Arjun Mathur
Ano: 2007
País: EUA
Gênero: Comédia
Sinopse: Todd Anderson dirige um call center de apoio ao cliente em Seattle, nos Estados Unidos,
quando o seu chefe lhe dá uma má noticia: será substituído por empregados contratados em
outsourcing na Índia. Pior ainda, ele terá de ir até a Índia para treinar o seu substituto. Todd espera
a pior experiência da sua vida e é assim que as coisas começam. O caos de Bombaim assalta os
seus sentidos e o seu novo escritório está paralisado devido a equívocos culturais. Mas à medida
que vai conhecendo melhor os seus colegas de trabalho, descobre que não é fácil odiá-los, a
começar pelo seu amistoso substituto Puro e o adorável e teimoso Asha. Rapidamente descobre
que tem muito a aprender - acerca da Índia, da América e dele próprio.
Comentário: O filme trata da importância da compreensão da cultura para a venda de produtos,
mas, principalmente, traz as dificuldades de adaptação de um novo colaborador em um ambiente
e país que não conhece. As formas de recepção deste novo colaborador são destacadas, como
também os seus desconfortos e surpresas com a nova cultura em que se está inserindo. O filme
originou um seriado com o mesmo nome, transmitido na TV fechada.
Falar em integração na prática pode ser uma dificuldade em muitos momentos. Por esse motivo,
o vídeo apresentado no link abaixo traz de maneira sucinta, porém prática, a operacionalização
do projeto de integração estratégica do TRT da 10º Região em prol da integração organizacional,
explorando a visão sistêmica e o compartilhamento de experiências entre os participantes.
<https://www.youtube.com/watch?v=7Ae6WxdOvUE>.
153
SOCIALIZAÇÃO, CULTURA E CONSTITUIÇÃO DO SUJEITO ORGANIZACIONAL: UM

ESTUDO DE CASO
Cylmara Lacerda Gontijo

Psicóloga, Pós-graduada em Administração de Recursos Humanos e Mestre em Admi-
nistração pela Universidade Federal de Lavras. Professora da PUC-Minas Poços de Caldas
e Consultora de Recursos Humanos.
RESUMO
Este artigo trata das estratégias adotadas pela empresa para a socialização do funcioná-
rio recém-admitido. O objetivo é compreender o processo de socialização e constituição
do sujeito organizacional, a partir do treinamento de formação de novos funcionários,
em uma empresa metalúrgica, localizada no Sul de Minas. A fim de alcançar esse objeti-
vo, procurou-se investigar e analisar o processo de seleção dos candidatos para ingresso
no programa de formação de novos funcionários; estudar e compreender o programa
de formação de novos funcionários da empresa, compreender a constituição do sujeito
e a incorporação da cultura da empresa. A metodologia adotada foi o estudo de caso,
sendo a pesquisa de cunho qualitativo. O modelo analítico adotou as seguintes catego-
rias de análise: dependentes, o sujeito socializado; independentes, o processo de socia-
lização e intervenientes, a cultura empresarial. Os resultados comprovam a relação entre
as categorias, tendo os funcionários apresentado um comportamento diferenciado em
consequência da forma como foram socializados na organização e tendo a cultura como
referência. Concluiu-se que as estratégias de socialização adotadas pela empresa for-
mam indivíduos dóceis, servis e integrados à cultura da empresa.
INTRODUÇÃO
O mundo está mudando. E as organizações também. Os novos tempos exigem novas
posturas e novas soluções para problemas que, cada vez mais, envolvem criatividade e
inovação, comprometimento das pessoas envolvidas e, principalmente, liderança, co-
municação e motivação. Novos tempos requerem novos parâmetros para a administra-
ção para enfrentar ambientes de imprevisibilidade e instabilidade exacerbados com a
globalização dos negócios.
Estudar e compreender as estratégias utilizadas pelas organizações para obter maior
comprometimento, qualidade e produtividade do seu funcionário nestes novos tempos
são extremamente importantes. Dentro desse enfoque, um programa de treinamento
de formação de novos funcionários de uma empresa multinacional nos chama a aten-
ção e faz-se objeto deste estudo.
Uma das estratégias utilizadas pelas empresas é o processo de socialização organizacio-
nal, pelo qual o indivíduo aprende valores, normas de comportamentos esperados, que
permitem a ele participar como membro de uma organização. É também aculturação e
persuasão dos indivíduos para que adotem certas atitudes e crenças organizacionais,
por meio de treinamentos e pressões sociais.
Este processo torna-se importante para as empresas, tendo em vista a produtividade e
qualidade dos trabalhos desenvolvidos pelos empregados, bem como sua submissão e
integração às normas da empresa, seguindo dessa forma um padrão de desempenho
esperado, a fim de obter melhores resultados organizacionais.
Neste artigo, procurar-se-á compreender como um programa de integração de novatos
consegue obter mudanças de comportamento e atitude do empregado, ajustando-o à
cultura da empresa, ou seja, como se dá a constituição do sujeito industrial.
METODOLOGIA
O presente estudo caracteriza-se como pesquisa exploratória e descritiva, orientada
para a análise e compreensão das estratégias organizacionais para a socialização do su-
jeito. O método da pesquisa é o estudo de caso.
RESULTADOS E DISCUSSÕES
A cultura da empresa adotada em nossa metodologia como uma categoria de análise
interveniente a cultura organizacional é a balizadora de todas as ações, práticas e com-
portamentos presentes na organização, sendo transmitida no processo de socialização
do novo funcionário. Assim, os processos e estratégias de socialização organizacional
estão norteadas pelo fator cultural, que tudo e a todos envolve com seus valores, cren-
ças, símbolos, ritos, mitos, etc. Ou seja, é o verdadeiro sentido de ser da organização que
é transmitida aos novos membros conforme descrevem Schein (1984) e Fleury (1987).
A intenção não é fazer uma análise profunda e detalhada da cultura da empresa estu-
dada, o que seria extremamente complicado, não sendo o propósito deste artigo, mas
apenas de detectar alguns valores importantes e que vão nortear o processo de sociali-
zação organizacional.
Trata-se de uma empresa multinacional, de origem americana, presente em todos
os continentes, em 39 países, com 300 unidades operacionais, empregando cerca de
127.000 pessoas. A empresa estudada tem 1.020 funcionários, faturando no ano de 2002
algo em torno de U$ 116.855.000,00. Tem como visão ser a melhor empresa do mundo.
Percebe-se, então, a dimensão de seu poderio e de sua grandeza, bem como o seu po-
der de dominação e sedução. A empresa possui vários programas e projetos sociais para
o funcionário e sua família.
155
CONCLUSÕES
Esta pesquisa procurou compreender como as estratégias de socialização dos novos
membros modificam o comportamento do sujeito, a partir de uma análise psicológica e
subjetiva de como se constitui o sujeito industrial.
O curso de formação de novos funcionários, como parte do processo de socialização
na cultura da empresa, apresenta algumas características. É um processo de natureza
formal, seqüencial, em série, com duração fixa de três meses, envolvendo ainda as es-
tratégias de socialização coletiva e de despojamento. Estas estratégias adotadas pela
empresa contribuem para formar um sujeito passivo, disciplinado, seguidor de regras e
padrões, promovendo um alto grau de similaridade nas ideias e ações do grupo.
O sujeito é constituído a partir dos valores transmitidos durante todo o curso pelos ins-
trutores e pelas regras disciplinares do Senai e da Empresa. Após o curso iniciado na
área, os empregados passam a praticar todos os conceitos transmitidos, o que possibi-
lita uma maior internalização propiciada pela prática, concretizando, dessa forma, uma
conduta apropriada à cultura da empresa.
Conclui-se que as evidências levantadas nesta pesquisa sugerem que as estratégias
adotadas pela empresa representam um papel muito significativo, influenciando a con-
cepção do indivíduo sobre seu papel no trabalho. O ponto que deseja-se enfatizar é
que grande parte do controle sobre o comportamento do indivíduo na organização é
resultado direto da maneira pela qual a pessoa é socializada.
Fonte: Gontijo (2005)

<http://www.pucpcaldas.br/graduacao/administracao/revista/artigos/v1n1/v1n1a1.
pdf>. Acesso em: 12 jan. 2014.
V
IDENTIFICAÇÃO, ALOCAÇÃO
UNIDADE
E MOVIMENTAÇÃO DE
PESSOAS
■■ Compreender a importância do banco de talentos para as empresas.
■■ Tratar sobre a implantação do banco de talentos e a movimentação
de pessoas na organização.
■■ Identificar o papel da gestão de pessoas frente à implantação do
banco de talentos na empresa.
■■ Descrever a avaliação de desempenho e o treinamento como
método para identificação e movimentação de pessoas.
Plano de Estudo
■■ Banco de talentos e suas vantagens
■■ Implantando o banco de talentos
■■ Avaliação de desempenho
■■ Treinamento e desenvolvimento
159
INTRODUÇÃO
Com o intuito de identificar e reter as melhores competências profissionais e de

desenvolver habilidades, capacidades e atitudes nos trabalhadores de uma orga-
nização, vamos tratar, nesta unidade, da importância da utilização do banco de
talentos para explorar o potencial humano e assim gerar competitividade.
Para isso, compreenderemos a importância do banco de talentos para as
empresas, como também as vantagens de sua utilização. O banco de talentos será
abordado como uma ferramenta estratégica que pode ser utilizada pelas organi-
zações no sentido de valorizar e aproveitar as habilidades dos profissionais que

já estão em sua estrutura.
Estudaremos assim quais são os aspectos relevantes da implantação do banco
de talentos, quando se fala em movimentação das pessoas nas organizações, des-
tacando, inclusive, o papel da gestão de pessoas nesse processo.
Trataremos aqui de duas ferramentas da gestão de pessoas que se destacam
dentre os processos de RH, mostrando-se como de suma importância: a avalia-
ção de desempenho e o treinamento e desenvolvimento de pessoas, abordado
também como Treinamento e Desenvolvimento.
A partir do processo de avaliação de desempenho, o gestor de pessoas poderá
identificar os talentos internos à disposição da empresa e ainda poderá trabalhar
estratégias empresariais que envolvam a participação efetiva de seu capital inte-
lectual. Desta forma, torna-se possível promover, remanejar e em alguns casos
(quando não restar alternativa) desligar profissionais, partindo assim para a res-
cisão do contrato de trabalho desses.
Em contrapartida, no que se refere à necessidade de agregar maiores conheci-
mentos, habilidades e atitudes aos talentos que apresentarem algumas deficiências,
trabalharemos treinamento e desenvolvimento como ferramentas para o aper-
feiçoamento técnico de alguns aspectos organizacionais, desenvolvimento de
algumas habilidades e/ou aprimoramento de algumas atitudes.
Bons estudos e boas reflexões!
Introdução
160 UNIDADE V
BANCO DE TALENTOS E SUAS VANTAGENS
Neste tópico, faremos uma abordagem ao banco de talentos e aos benefícios que
são propiciados por esse às organizações. Para isso, faz-se necessário compreen-
der o que é o talento e como esse elemento é incorporado à prática organizacional
nos dias atuais.
Segundo o autor Chiavenato (2010), o talento é um tipo especial de pessoa,
ou seja, aquele profissional que possui diferencial competitivo que o diferencie
no mercado. Neste ínterim, as organizações precisam se preocupar em gerir o
talento humano em suas estruturas, pois isso tornou-se fator determinante para
o sucesso organizacional.
Os gestores de Recursos Humanos têm papel essencial neste processo, pois
são eles que se tornam aptos a desenvolver e operacionalizar eficazmente fer-
ramentas que possibilitem a gestão do talento humano dentro da organização.
É essa gestão do talento humano que acaba fundamentando o início de nossas
discussões nesta unidade de estudo.

161
Cabe destacar também que, de acordo com Chiavenato (2010), o conceito

de talento está estritamente relacionado ao conceito de capital humano, que tem
se tornado um patrimônio inestimável para uma organização alcançar sucesso e
competitividade. Este autor destaca que o talento humano envolve quatro aspec-
tos principais, que são: o conhecimento, a habilidade, o julgamento e a atitude.
Essa relação poderá ser observada na Figura 16, apresentada a seguir.
Talentos são pessoas dotadas de competências
Conhecimento Habilidade Julgamento Atitude

• SABER • SABER FAZER • SABER ANALISAR • SABER FAZER

ACONTECER
• Know-how • Aplicar o • Avaliar a situação
conhecimento • Atitude
• Aprender a • Obter dados e empreendedora
aprender • Visão global e informação
sistêmica • Inovação
• Aprender • Ter espírito crítico
• Trabalho em • Agente de
• Ampliar equipe • Julgar os fatos mudança
conhecimento
• Liderança • Ponderar com • Assumir riscos
• Transmitir equilíbrio
conhecimento • Motivação • Foco em
• Definir resultados
• Compartilhar • Comunicação prioridades
conhecimento • Auto-realização
Figura 16: A constituição do talento humano

A partir da figura apresentada, notamos que os quatro aspectos mencionados

pelo autor fundamentam as atividades do Gestor de Recursos Humanos, em
saber gerir os talentos na estrutura organizacional ao focar a movimentação e a
alocação das pessoas nesta estrutura. Chiavenato (2010, p. 53) ainda acrescenta:
“É preciso ter talentos que sejam integrados em um contexto acolhedor. Se o
contexto é favorável e incentivador, os talentos podem desenvolver e crescer”.
Tendo sido abordadas as especificidades sobre o talento e a sua gestão no
contexto organizacional, vamos compreender agora do que trata o banco de
talentos e quais as vantagens para as empresas que se prestam a utilizar essa fer-
ramenta na movimentação de pessoas.
Banco de Talentos e Suas Vantagens

162 UNIDADE V
O banco de talentos gera para a empresa a praticidade e rapidez em encontrar
as pessoas certas para o lugar certo, ou seja, espera-se que, tanto na captação
de talentos quanto na manutenção desses nas empresas, tenha-se a menor mar-
gem de erro possível.
Isso se faz importante, pois sabemos que uma contratação ou remaneja-
mento realizados equivocadamente podem onerar consideravelmente os custos
de uma empresa, sem falar do desgaste psicológico. Conflitos que porventura
podem ocorrer nessas situações impactam perdas e consequências muitas vezes
desastrosas às empresas e às pessoas envolvidas.
Em outras palavras, conhecer a força de trabalho existente e disponível no
âmbito organizacional contribuirá para que esta possa estar atualizando-se con-
tinuamente, como investindo em tecnologia, reduzindo custos de produção/
manutenção, desenvolvendo seus recursos humanos etc. Essas são estratégias
que contribuem para que as empresas obtenham a vantagem competitiva tão
almejada no mundo dos negócios.
Contudo, é essencial que se tenha conhecimento do potencial de cada colabo-
rador, identificando por meio de indicadores de desempenho seus pontos fortes
e pontos fracos, que porventura mereçam, a título de exemplo, treinamento e

163
desenvolvimento, a fim de assumir maiores atribuições, responsabilidades etc.

Desta forma, a busca incessante das empresas por competências essenciais
se dá pelo fato de que a preferência dos consumidores está focada nas empre-
sas que oferecem um diferencial no seu produto/serviço, e o que faz a diferença
de uma empresa para outra acaba sendo a performance das competências que
geram este produto e/ou serviço.
Como vantagens do banco de talentos, Gramigna (2007) apresenta algu-
mas considerações que servem de alicerce para decisões gerenciais, tais como:
■■ Auxilia, por intermédio de critérios justos, quando da prática de pro-
cesso sucessório (remanejamento e promoções, realocação de talentos).

■■ Contribui na elaboração de programas de treinamentos e desenvolvimen-
tos, quando os indicadores de desempenho apontam alguma deficiência.
■■ Identifica talentos em potencial para a formação de equipes multidis-
ciplinares, reunindo várias competências focadas em um dado projeto,
por exemplo.
■■ Favorece a prática do rodízio, propiciando a aquisição de novas
competências.
■■ Contribui para a assertividade na realocação de pessoas na empresa.
■■ É essencial quando da análise dos talentos de uma empresa para a prá-
tica do recrutamento interno.
Diante das vantagens apresentadas a partir de Gramigna (2007), percebe-se que o

uso do banco de talentos pode trazer inúmeros ganhos para a organização, como
também para os seus colaboradores. Outra parte que também se beneficia com o
uso do banco de talentos é a área de gestão de pessoas, que em posse de um banco
de talentos acaba se tornando mais atuante e rápida em suas tomadas de decisões.
Essa agilidade nas decisões da gestão de pessoas acaba ocorrendo de maneira
gradual, pois o uso do banco de talentos propicia:
■■ Aproveitamento máximo das potencialidades dos colaboradores.
■■ Desenvolvimento e aperfeiçoamento dos colaboradores em suas funções.
■■ Contribuição para a projeção profissional, assumindo funções mais
complexas.

164 UNIDADE V
■■ Melhora do potencial humano.

■■ Permite maior integração das funções existentes.
Conhecendo tais vantagens e consequências da implantação do banco de talentos,

faz-se necessário destacar que a sua implantação exige uma série de “cuidados”.
Esses cuidados estão relacionados ao uso apropriado de ferramentas de Recursos
Humanos, para a construção do banco de talentos de maneira adequada.
Duas ferramentas de RH muito utilizadas para a implantação do banco de
talentos nas organizações são os processos de avaliação de desempenho, treina-
mento e desenvolvimento, que abordaremos posteriormente.
Complementando as nossas discussões, Marras (2011) afirma que o uso do
banco de talentos pelas organizações está associado também ao desenvolvimento
gerencial, visto como uma prática muito utilizada no dia a dia das organizações.
Segundo o autor, essa prática pode ter como foco os profissionais dos mais dife-
rentes níveis hierárquicos da organização, independentemente do cargo ocupado.
Considerando as ideias propostas por Marras (2011), notamos, que quando
a empresa opta pela utilização do banco de talentos como recursos para a movi-
mentação e alocação de pessoas, o foco não está somente em pessoas que já
exercem atividades específicas.
O que percebemos é que as atividades desenvolvidas pela área de gestão de
pessoas para a criação do banco de talentos podem focar profissionais que tenham
características pessoais e potenciais que contribuem para o futuro da organização.
Desta forma, vê-se, que para a construção e implantação do banco de talentos,
é necessário planejamento e muito empenho do gestor de RH, principalmente.
Marras (2011) destaca ainda que,
quando se trata dos talentos das organiza-
ções, estas realizam investimentos a médio
e longo prazos naqueles que se mostram
“peças-chave” para o seu futuro. Dentre os
diversos fatores que se tornam atrativos para
as organizações e que destacam os talentos
de seus profissionais citados por Marras
(2011), estão:

165
■■ Quociente de inteligência.
■■ Nível de inteligência emocional.
■■ Qualidade educacional.
■■ Identificação com a cultura da empresa.
■■ Espírito de liderança.
■■ Trajetória estável na empresa.
■■ Nível de motivação.
Observamos assim que esses fatores representam na verdade comportamentos

dos profissionais dentro das organizações, que, a partir das nossas discussões,
tornam-se fundamentais para que a empresa volte-se à implantação de um banco
de talentos em sua estrutura.
E essa é uma das características de empresas de ponta, bem organizadas e
que procuram detectar dentre os seus colaboradores quais são os verdadeiros
talentos, considerando para isso as suas características pessoais e profissionais.
Essas empresas elaboram planos de desenvolvimento de talentos, traçam metas
de avanço profissional, acompanham a evolução dos resultados e, principalmente,
estimulam e mantêm o nível motivacional de seus talentos (MARRAS, 2011).
Conhecidas as principais características sobre o banco de talentos e as suas
vantagens para os profissionais e para as organizações, vamos abordar agora a
implantação do banco de talentos na organização.

166 UNIDADE V
IMPLANTANDO O BANCO DE TALENTOS
A implantação do banco de talentos é uma tarefa árdua e detalhada. Isso por-

que o Gestor de Recursos Humanos deve estar atento a uma série de fatores que
contribuirão para a valorização adequada das pessoas que compõem o quadro
de colaboradores, ou seja, os talentos humanos.
Para se implantar o banco de talentos, precisamos considerar o principal
foco deste, ou seja, o potencial das pessoas. Neste sentido, Gramigna (2007, p.
100) define potencial: “é a qualidade de um corpo ou de um sistema qualquer,
de estar pronto para entrar em ação. É a capacidade de vir a desempenhar deter-
minada complexidade de função em um determinado momento”.
Considerando a citação da autora, notamos que, para se implantar um banco
de talentos na organização e gerenciá-lo de maneira adequada, é necessário con-
siderar o potencial de seus colaboradores. Para isso, faz-se necessário verificar
constantemente as performances, como também identificar competências em
potencial dos profissionais.
Gramigna (2007) destaca que, quando é realizada a análise do resultado da
verificação de performance, torna-se possível constatar o gap existente entre
o potencial apresentado pelo profissional e o perfil desejado pela empresa.
Entendamos aqui como gap o distanciamento percebido entre o que se espera
na atuação do profissional e o que realmente acontece (a realidade) no exercí-
cio de suas atividades.

167
A metodologia mais adequada para a identificação de potencial, segundo

Gramigna (2007), deve ser aquela que fornece um número considerável de infor-
mações, para que seja possível mapear o potencial dos colaboradores do ambiente
que está sendo considerado.
Segundo a mesma autora, destacamos os seguintes métodos (estratégias)
para identificação de potencial:
1. Autoavaliação: as pessoas fazem autoanálise e se autoavaliam.
2. Avaliação de Desempenho Tradicional: o gestor e o colaborador anali-
sam o desempenho (metas e padrões) e chegam a um consenso.

3. Observação no posto de trabalho: observação do colaborador em seu
ambiente de trabalho, com posterior avaliação do gerente e/ou cliente.
4. Testes Específicos de Mapeamento de Potencial: permite indicar ten-
dências pessoais, por meio de instrumentos específicos.
5. Entrevistas Pessoais: entrevista realizada por especialista, objetivando
mapear potenciais.
6. Avaliação Presencial, por meio de situações testes (simulando a reali-
dade): por meio de atividades vivenciais, simulando situações e desafios
do cotidiano das empresas, aplicadas a grupos de colaboradores.
Vale ressaltar que as seis estratégias para identificação de potencial indicadas

apresentam vantagens e desvantagens. É sempre necessário avaliá-las para que
seja utilizada aquela que melhor se adequar às reais necessidades da empresa,
extraindo o melhor das informações, tornam-se assim úteis para esse mapea-
mento de potencial.
A autora Gramigna (2007) destaca ainda que, para a implantação do banco
de talentos, podem ser utilizadas ferramentas disponíveis para a verificação de
competências, tais como:
■■ Entrevistas de mapeamento de competências com os profissionais da
empresa.
■■ Entrevistas individuais e/ou em grupo para a realização da sondagem de
potenciais.
Implantando o Banco de Talentos

168 UNIDADE V
■■ Pesquisa de dados individuais.

■■ Seminários de verificação de performance, onde as equipes são testadas
por meio de simulações de situações.
■■ Feedback aos avaliados, dentre outros.
Vale reforçar que na maioria das vezes em que falamos de talentos nos contextos
organizacionais, o conceito de competência acaba sendo mencionado. Esses são
assuntos muito limítrofes, não sendo possível separá-los de maneira estanque
nas discussões propostas ou uso de ferramentas nos ambientes organizacionais.
São exemplos de competências individuais mapeadas:
■■ Autodesenvolvimento e iniciativa.
■■ Autoconhecimento.
■■ Interesse em aprender coisas novas.
■■ Capacidade de adaptação.
■■ Flexibilidade diante de novas situações.
■■ Conhecimento aprofundado sobre a função.
■■ Capacidade empreendedora.
■■ Conhecimento de ferramentas específicas para o cargo.
■■ Proposta de soluções e capacidade de negociação.
■■ Criatividade, liderança, motivação.
■■ Relacionamento interpessoal e trabalho em equipe.
Essas competências representam tipos de talentos em destaque para uma orga-

nização e representam comportamentos significativos na criação do banco de
talentos em uma organização. Notamos que assim se fazem necessários acom-
panhamento e utilização deste no que diz respeito às tomadas de decisões. Neste
sentido, devem ser tomadas algumas medidas, como destacado por Gramigna
(2007, p.104):

169
1. Distinção dos colaboradores considerados talentos em potencial,

alocando-os em projetos significativos e desafiadores. Tal atitude insti-
ga a motivação e estimula a busca de novas competências.
2. Oferta de programas de treinamento e desenvolvimento para os que

se posicionarem dentro da média esperada, de forma que amplie seu
domínio de competências.
3. Acompanhamento e aconselhamento aos colaboradores que apre-

sentarem performances abaixo do esperado. Esse grupo merece uma
atenção especial. As causas devem ser pesquisadas na busca do reali-
nhamento.
Além dessas medidas apresentadas, vale lembrar que os dados obtidos não
devem ser considerados únicos, ou seja, o levantamento dos dados no que se
refere à identificação de competências deve ser uma prática contínua, por meio
da observação diária de desempenho, da aplicação de práticas voltadas para o
treinamento de pessoas, desenvolvimento pessoal etc., que contribuirão para
as tomadas de decisões, estratégicas, táticas e operacionais de uma empresa.
Percebemos assim que a implantação do banco de talentos é requisito essencial
quando se fala em movimentação e alocação de pessoas na estrutura organiza-
cional, pois, dessa forma, é possível visualizar quais são os potenciais existentes
dentro da organização e aproveitá-los adequadamente ao mesmo tempo em que
se atende às suas expectativas.
Vamos conhecer agora duas ferramentas muito trabalhadas nos processos de
recursos humanos e que na movimentação e alocação de talentos nas organiza-
ções se mostram como estratégicas para que o sucesso esperado seja alcançado.
Essas ferramentas são os processos de Avaliação de desempenho e treinamento
e desenvolvimento.
Implantando o Banco de Talentos

170 UNIDADE V
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Conforme abordado durante as nossas discussões nesta unidade, a avaliação de

desempenho torna-se ferramenta essencial na movimentação e alocação de talen-
tos. Esse fato é decorrente de que, para mapear adequadamente os talentos de
uma organização, faz-se necessário avaliá-los para posteriormente desenvolvê-los.
Assim, a avaliação de desempenho tem suma importância para a identifi-
cação de pessoas em potencial e constituição de um banco de talentos de uma
empresa, principalmente para que as organizações tornem-se capazes de acom-
panhar o crescimento das pessoas que nela exercem suas atribuições.
Chiavenato (2010) colabora com a nossa investigação quando afirma que
avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de
cada pessoa no cargo que ocupa, seu potencial de desenvolvimento e das metas
e resultados a serem alcançados. Podemos observar que o foco deste estudioso
prende-se ao desempenho, ou seja, ao esforço liberado por uma pessoa para o
alcance de determinado resultado pré-fixado, metas, padrões de desempenho
pré-estabelecidos e outros.

171
O autor Marras (2011) afirma que a avaliação de desempenho tem o intuito

básico de acompanhar o desenvolvimento dos profissionais na organização e
medir o seus níveis de conhecimento, habilidades e atitudes. O autor destaca
ainda que esse é um instrumento para que as empresas direcionem de maneira
eficaz os seus programas de treinamento e desenvolvimento.
Ademais, dentre as diversas utilidades da avaliação de desempenho, Marras
(2011) destaca a possibilidade de descobrir o surgimento de novos talentos na
organização e subsidiar programas de mérito, promoções e transferências. Esses
elementos citados pelo autor são o cerne principal de nossas discussões.
Já para Araújo (2006), o essencial é a maneira com que as pessoas dão anda-
mento às suas atribuições; e o desempenho será mensurado a partir dessas
exigências. De acordo com o autor, notamos que as atitudes (saber-ser) exercem
um papel muito importante para a identificação de um potencial, ou seja, saber
demonstrar suas atitudes em um ambiente de trabalho requer algumas compe-
tências referenciais, em outras palavras, ser uma pessoa de muitos recursos, fazer
o que sabe, ter sensibilidade etc.
Dutra (apud ARAÚJO, 2006) faz sua colaboração com tema em estudo,
quando afirma que Avaliar relaciona-se a medir e mensurar o desempenho de
uma pessoa. Desta forma, o mesmo autor define desempenho como: “conjunto
de entregas e resultados de determinada pessoa para a empresa ou negócio”
(DUTRA, 2002 apud ARAÚJO, 2006, p. 144).
Vemos assim que a avaliação de desempenho deve ser utilizada e aplicada
pelas empresas, focando o futuro, ou seja, buscando o desenvolvimento e for-
necendo subsídios que geram a possibilidade de alcance de todo o potencial das
pessoas, gerando resultados positivos.
Um modelo de avaliação que merece destaque em nossas discussões é a
avaliação por competências. A avaliação por competências ocorre na etapa do
processo de administração de RH, que diz respeito à avaliação de pessoas, ou
seja, somente quando o colaborador já foi recrutado, selecionado, já passou por
algum tipo de treinamento (ainda que informal) e, agora, está sendo avaliado.
Contudo, a avaliação de competências, porém, não ocorre apenas nessa etapa.
Um processo de gestão por competências contempla os seguintes passos,
segundo Brandão e Guimarães (1999 apud VIZIOLI, 2010, p. 197):
Avaliação de Desempenho
172 UNIDADE V
1. Estabelecer os objetivos estratégicos da organização;
2. Identificar as competências necessárias ao alcance de tais objeti-

vos;
3. Mapear as competências internas, ou seja, aquelas que a organiza-

ção já possui.
4. Comparar as competências necessárias com as atuais, a fim de

identificar o gap (lacuna) a ser preenchido;
5. Planejar como esse gap será preenchido – os meios mais comuns

são recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento e/ou
gestão de carreira;
6. Preencher o gap recrutando e selecionando novos talentos e, ao
mesmo tempo, desenvolvendo os já existentes na organização;
7. Por fim, apurar os resultados alcançados e compará-los com os es-

perados.
Diante dos passos apresentados, notamos que a avaliação por competências

pode trazer inúmeras vantagens quando se deseja focar a avaliação de desempe-
nho na constituição do banco de talentos dentro da organização. O importante
é que os gestores de RH estejam sempre atentos às necessidades da organização
bem como à sua realidade para que seja utilizada de maneira coerente e eficaz.
Assim, tendo em vista a importância da avaliação de desempenho como fer-
ramenta essencial para apontar os indicadores potenciais dos recursos humanos
de uma empresa, visando remanejamento de profissionais, ascensão profissional,
enfim, a realocação de talentos, destacamos os principais objetivos da avaliação
de desempenho, segundo Bohlander (2005, p. 215):
• Dar aos funcionários a oportunidade de discutir regularmente,
com seu supervisor, o desempenho e os padrões de desempenho.
• Fornecer ao supervisor um meio de identificar os pontos fortes e

fracos do desempenho de um funcionário.
• Fornecer um formato que permita ao supervisor recomendar um

programa específico para ajudar o funcionário a aprimorar o de-
sempenho.
• Fornecer uma base para recomendações de salário.

173
A exposição de tais objetivos torna mais clara a finalidade desta ferramenta,

na identificação, alocação e movimentação de talentos, que é o nosso enfoque
principal. Enfatiza-se assim que a avaliação de desempenho contribui para nor-
tear e mensurar o processo de treinamento e desenvolvimento (T&D) – assunto
do qual vamos tratar no próximo tópico desta unidade – inclusive como pon-
deração do nível de CHA’s (Conhecimentos/Saber, Habilidades/Saber Fazer e
Atitudes/Saber Ser), determinando a direção que o processo de Treinamento e
Desenvolvimento deve tomar e a sua medida em cada caso.
A avaliação de desempenho proporciona ainda Feedback aos funcioná-
rios, indicando pontos fortes e fracos do seu desempenho, como consequência,

sugestões quanto a mudanças de comportamento e de atitudes podem surgir,
bem como proposta de atualização de conhecimentos.
Uma vez detectados os potenciais desta empresa (deste ambiente), o ges-
tor poderá mapear os talentos existentes, formalizando, portanto, um banco de
talentos agrupado de acordo com objetivos, políticas e diretrizes organizacio-
nais da empresa em questão.
Vale lembrar que os profissionais (colaboradores) que apresentarem pon-
tos críticos de desempenho deverão ser encaminhados para um programa de
treinamento e desenvolvimento, levando-se em consideração o grau de dificul-
dade apresentado que merece atenção de ambas as partes, empresa e indivíduo.
Vamos então tratar dos processos de treinamento e desenvolvimento, enquanto
ferramenta estratégica na identificação, alocação e movimentação de talentos.
Avaliação de Desempenho
174 UNIDADE V
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
Com o intuito de aperfeiçoar, treinar e desenvolver capacidade, habilidade e

atitudes das competências existentes em um ambiente empresarial, julgamos
importante a apresentação de uma abordagem a respeito do que trata a temá-
tica Treinamento e Desenvolvimento.
Tendo em vista que as empresas procuram frequentemente obter as compe-
tências (conjunto de conhecimentos e experiências que dão a elas uma vantagem
competitiva sobre os seus concorrentes), como também por se tratar de um pro-
cesso que direta e/ou indiretamente exerce contribuição considerável para a
movimentação de talentos, faz-se necessário abordar este processo de RH.
Segundo Bohlander (2005), a capacitação das pessoas tornou-se parte da
coluna vertebral da implementação de estratégias, no que diz respeito ao desenvol-
vimento e fortalecimentos dessas competências. Contudo, são vários os aspectos
que causam influência nas empresas, gerando a necessidade de aperfeiçoamento
de novos conhecimentos, habilidades e atitudes, ou seja, a tecnologia em rápida
mudança é uma variável a título de exemplo, que exerce um impacto conside-
rável, influenciando a necessidade de desenvolvimento de novas competências.

175
Observamos assim a necessidade de as empresas investirem nesta ferramenta

e, para isso, vamos compreender do que se trata o treinamento e desenvolvi-
mento de pessoas.
Barreto (apud ARAÚJO, 2006, p. 92) define treinamento como:
educação profissional que visa adaptar o homem ao trabalho em de-
terminada empresa, preparando-o adequadamente para o exercício de
um cargo podendo ser aplicado a todos os níveis ou setores da empresa.
Diante deste conceito, podemos constatar que o autor faz uma referência do
homem à máquina, ou seja, a ênfase dada ao treinamento refere-se especial-
mente ao interesse exclusivo da organização.

Já Milkovich e Boudreau (apud ARAÚJO, 2006, p. 92) consideram trei-
namento “um processo sistemático para promover a aquisição de habilidades,
regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da adequação entre
as características dos empregados e as exigências dos papéis funcionais”.
Em outras palavras, podemos constatar que, para estes autores, o treina-
mento traz benefícios não apenas para a empresa, mas também para as pessoas,
pois estas adquirem habilidades, conceitos e atitudes novas.
Chiavenato (2010) complementa dizendo que por meio do treinamento a
empresa pode preencher as lacunas e equiparar as competências existentes na orga-
nização, com as competências que se mostram necessárias em uma perspectiva
futura. Fato este que está relacionado com o assunto principal da nossa unidade,
que é identificação, alocação e movimentação de talentos nas organizações.
Fazendo uma análise por intermédio de Hoyler, no Manual de Relações
Industriais (1970 apud ARAÚJO, 2006, p. 92), podemos verificar que ele faz uma
abordagem inovadora quando propõe o treinamento voltado para a equipe, ou
seja, não visa somente aos resultados individuais, mas nos mostra a importân-
cia de termos uma visão que integra as pessoas da organização, considerando,
portanto, o treinamento um “investimento empresarial destinado a capacitar
uma equipe”.
Muitos especialistas distinguem treinamento, mais focalizado e orientado
para questões concernentes a desempenho no curto-prazo, de desenvolvi-
mento, mais orientado para ampliar habilidades dos indivíduos para futuras
responsabilidades.
Treinamento e Desenvolvimento
176 UNIDADE V
Segundo Chiavenato (2010), as pessoas têm uma capacidade incrível de

aprender e desenvolver, e ambas as ferramentas – treinamento e desenvolvimento
– contribuem para este feito. O treinamento é visto pelo autor como um processo
de ensinar aos profissionais habilidades para que desempenhem seus cargos. Já
o desenvolvimento volta-se à exploração de experiências não necessariamente
relacionadas com o cargo atual, mas que podem proporcionar oportunidades
de crescimento profissional.
“O que se busca ao desenvolver um talento é o despertar de suas poten-
cialidades, permitindo que essas aflorem e cresçam até o nível desejado de
resultados” (MARRAS, 2000, p. 169).
Buscando elucidar sobre esta diferença entre treinamento e desenvolvimento,

dizemos que tanto treinar como desenvolver considera a formação de talentos
valiosos em uma organização, mas possuem alguns enfoques diferentes. Desta
forma, a Figura 17 apresentada tem o objetivo de destacar similaridade e
distinção entre treinamento e desenvolvimento.

177
Treinamento Desenvolvimento
• Visa ao crescimento integral da
• Visa suprir carências específicas de pessoa, de maneira que ela desen-
um funcionário para o desempe- volva ou aprofunde competências
nho de seu cargo. importantes para ela e para a orga-
nização.
• Tem função corretiva: o funcionário
• Tem função preventiva: no futuro,
deveria apresentar determinadas
será bom que a pessoa apresente
competências hoje, mas não as
aquelas competências.
apresenta.
• Tem foco no curto prazo. • Tem foco no médio e longo prazo.

• Voltado ao cargo. • Voltado à pessoa.
• É específico e pontual. • É holístico e abrangente.
Figura 17: Diferença entre treinamento e desenvolvimento
Fonte: Vizioli (2010)
Diante do exposto, notamos que o treinamento está voltado para o condiciona-

mento da pessoa no sentido da execução de tarefas, enquanto o desenvolvimento
refere-se ao crescimento da pessoa no nível do conhecimento, das habilidades,
atitudes e valores éticos, permitindo índices melhores de desempenho, inclusive
com níveis crescentes de complexidade.
Entretanto, os motivos que levam as organizações à utilização de progra-
mas de Treinamento e Desenvolvimento podem ser observados na Figura 18
apresentada a seguir.
178 UNIDADE V
• Algumas razões geradoras da necessidade da aplicação de T&D:
Diagnose da Recém-Formados
Organização com Conhecimentos
que Aprende Aquém do Desejável
Modernização Remanejamento
da Organização Processo de Pessoas
de T&D
Comprometimento Falhas na
da Alta Direção Comunicação
Natureza das
Atividades Identificação Identificação
Desenvolvidas das Metas de Gargalos
pela Organização
Figura 18: Razões geradoras da necessidade da aplicação de T&D

Fonte: adaptado de Araújo (2006)
Analisando as razões geradoras das necessidades de treinamento e desenvolvi-

mento das competências humanas das organizações, torna-se fundamental saber
quem é o maior responsável por este processo, ou seja, de acordo com Réus (apud
ARAÚJO, 2006), a função do gestor de pessoas não se refere apenas a determi-
nar as necessidades do processo, mas também fornecer os meios necessários
para aplicação dos programas.
O que pretendemos enfatizar neste momento é que a função do titular
da área de Recursos Humanos (RH) também se tornou muito mais complexa
(primeiro elemento da competência), exigindo muito mais entrega (comprome-
timento/segundo elemento da competência) deste em relação às suas atitudes
e comportamento, e, logicamente, o espaço ocupacional (terceiro elemento da
competência) também ampliou-se muito.
Fazendo uma analogia ao antes e depois, ou seja, quanto ao titular da área
de RH, até algum tempo atrás, não se tinha muitas expectativas quanto ao seu
desempenho, pois ele ficava em uma sala à parte, fazendo o mapeamento a dis-
tância de toda a organização.

179
Hoje, para o melhor desempenho desta competência, exige-se sua presença

física e conhecimento pleno do quadro funcional, inclusive do envolvimento deste
com o planejamento e ações estratégicas das empresas. Sendo, portanto, o gestor
de pessoas o responsável pela investigação das reais necessidades de Treinamento
e Desenvolvimento, este deve reunir todo o conhecimento referente às finalidades
do Treinamento e Desenvolvimento para assim poder divulgá-las internamente,
envolvendo as pessoas estratégicas em todas as etapas deste processo.
Em relação ao conteúdo, o treinamento pode focalizar uma das três dimen-
sões da competência: conhecimento, habilidades e atitudes.
■■ Quanto ao Conhecimento (saber), o treinamento apresenta os seguintes

aspectos: um treinamento focado em conhecimentos trará um embasa-
mento teórico ao profissional, que pode se referir a algo que ele já faz na
prática, mas cujos fundamentos não compreende bem, ou a algo novo
para ele.
■■ Já quanto às Habilidades (saber fazer), o treinamento é focado em: habi-
lidades terá um caráter mais prático e técnico, como aprender a lidar com
um novo software ou um novo equipamento.
■■ Por sua vez, quanto às Atitudes (saber ser), o treinamento é focado:
em atitudes, que é mais complexo, mas, muitas vezes, também o mais
importante.
Esses pontos citados servem de base para que o gestor de RH possa direcionar as
suas atividades na elaboração e operacionalização de programas de treinamento.
Cabe agora saber de que forma esses programas podem ser implementados nas
organizações.
Chiavenato (2010) destaca ainda que há muitos métodos para se realizar
o treinamento e desenvolvimento de pessoas. Para o treinamento, são utiliza-
das técnicas como: leituras, instruções programadas, e-learning e treinamento
em classe. Já para o desenvolvimento, podem ser utilizadas técnicas mais volta-
das ao desenvolvimento de habilidades pessoais, tais como: rotação de cargos,
supervisão direta de gerentes, aprendizagem prática, participação em cursos e
seminários, exercícios de simulação, coaching, tutoria ou mentoring, dentre outras.
180 UNIDADE V
Algumas técnicas podem ser utilizadas em ambos os processos – treina-

mento e desenvolvimento –, o que muda é o enfoque dado à capacitação, ou
seja, se ela está voltada a preparar a pessoa para um cargo específico ou voltada
a desenvolver habilidades comportamentais para perspectivas futuras. Algumas
técnicas utilizadas tanto no treinamento quanto no desenvolvimento de pessoas
são: uso de estudos de caso, dinâmicas de grupo, práticas de simulação, partici-
pação em cursos e seminários.
A prática de coaching é considerada uma abordagem comportamental
que traz benefícios às organizações e aos seus colaboradores. Por ser uma
ferramenta que, por meio de um processo, traz à tona problemas e com-
portamentos profissionais inadequados e auxilia em descobrir a forma de
conduzi-los adequadamente, acaba por estabelecer e desenvolver relacio-
namentos profissionais sadios entre os indivíduos e empresa.
Fonte: GOLDSMITH, M.; LYONS, L. (2012)
Complementando as discussões sobre quais técnicas podem ser utilizadas ao se

realizar o treinamento e desenvolvimento nas organizações, faremos uma breve
apresentação das novas tecnologias usadas para a aplicação de programas de
treinamento e desenvolvimento pelas organizações, conforme Araújo (2006).
a. Workshop: (oficina) é uma reunião de pessoas que possuem objetivos
semelhantes, na maioria das vezes referentes a um assunto específico. As
pessoas internalizam novos conhecimentos acerca do tema que as levou
a se encontrar.
b. Coaching: esta tecnologia consiste numa forma de obter os resultados
esperados desenvolvendo as habilidades dos componentes de uma equipe
e desta como um todo. A ideia não é dar ordens, e sim aconselhar por
intermédio de uma orientação a fim de que resultados sejam alcançados.

181
c. Mentoring: o mentor desempenhará melhor o seu papel no desenvolvi-

mento de pessoas. Este, portanto, seria o D do T&D, enquanto o coaching
encaixa-se no T.
d. Teleconferência e videoconferências: muito utilizadas em empresas que
são dispersas geograficamente no Brasil ou pelo mundo, pois facilitam
e reduzem o custo de difusão do conhecimento por especialistas-confe-
rencistas, como também reduzem o custo das reuniões para a tomada
de decisões.
e. Intranet e Internet: usada de forma pouco expressiva pelas empresas bra-
sileiras. Na realidade, a área de gestão de pessoas aproveita os benefícios

da Internet/Intranet e inclui textos para que seu corpo funcional possa ler,
apreender e usar seções do tipo - quem somos, histórico, missão e valores.
f. Universidade corporativa (educação corporativa): resulta de excelen-
tes práticas do passado, nas quais a universidade era e ainda é contratada
para realizar algum estudo, pesquisa ou ações de consultoria.
g. Educação a distância: inclui treinamento e desenvolvimento. Dessa forma,
o número de instituições que oferecem cursos a distância tem aumen-
tado consideravelmente, porque oferecem resultados e também porque
o uso da Internet é crescente.
Notamos assim que as atividades de treinamento representam ciclos de apren-

dizagem nos ambientes organizacionais. De acordo com Maximiano (2014),
esses ciclos se iniciam na definição e análise das necessidades de treinamento,
que pode ser realizada a partir de avaliações dos talentos nas organizações; pas-
sam pelo planejamento e execução das atividades, e finalizam na avaliação e
revisão das atividades.
E para que o gestor de pessoas possa atuar adequadamente no âmbito
empresarial, implementando estratégias, envolvendo e desenvolvendo maiores
competências, contribuindo, portanto, para a identificação, alocação e movimen-
tação de talentos em potencial, faz-se necessário o reconhecimento dessas etapas.
As etapas do processo de T&D podem ser observadas na Figura 19.
182 UNIDADE V
Diagnose Planejamento Implementação Avaliação

Levantamento Programa Execução Análise dos
das de T&D de T&D Resultados
Necessidades
O que Aplicação dos Verificação
Análise dos treinar e Programas dos
objetivos da desenvolver? Resultados
Análise dos
Empresa
Como problemas de Verificação
Análise dos treinar e produção do alcance
Problemas de desenvolver? dos Objetivos
Produção
Quanto
Análise da treinar e Resultados Satisfatórios
Avaliação de desenvolver?
Desempenho
Quem
treinar
e desenvol-
ver?
Resultados Insatisfatórios
Figura 19: Etapas de um processo de T&D

Fonte: adaptada de Barreto (apud ARAÚJO, 2006)
Pretende-se com a abordagem das etapas de um processo de T&D apresentadas

levá-lo(a) a reconhecer os valores fundamentais de cada uma delas bem como
as vantagens apresentadas por esta atividade, ora já expostas. Chamamos aten-
ção para a etapa de avaliação e análise dos resultados de T&D, por este ser um
momento crucial para a tomada de decisão no que diz respeito à movimenta-
ção das pessoas na estrutura organizacional.
O autor Chiavenato (2010) diz que a etapa final, que é a avaliação do pro-
grama de Treinamento e Desenvolvimento, se faz necessária para verificar se
o programa executado atendeu às necessidades da organização e os objetivos

183
previamente definidos. Como principais medidas para avaliação dos programas

de treinamento e desenvolvimento, segundo o autor, estão: o valor investido para
realização, atendimento às expectativas, atendimento às necessidades dos parti-
cipantes, ajuste aos novos desafios oferecidos e resultados alcançados.
Diante dos assuntos abordados durante esta unidade, compreendemos que
o banco de talentos, a avaliação de desempenho e as atividades de treinamento e
desenvolvimento são ferramentas utilizadas pela gestão de pessoas que se propõem
a oferecer subsídios à movimentação de pessoas nos ambientes organizacionais.
Tais ferramentas auxiliam no planejamento e no dimensionamento do qua-
dro de colaboradores da organização, como também no desenvolvimento de

estratégias que se mostrem necessárias ao desenvolvimento das atividades orga-
nizacionais e consecução dos objetivos. Além disso, o uso adequado dessas
ferramentas acaba por fortalecer a relação entre a organização e seus profissio-
nais, que deve ser constante em ambas as partes.
Esperamos que as discussões aqui propostas tenham enriquecido o seu pro-
cesso de ensino e aprendizagem no que diz respeito à forma pela qual as pessoas
podem ser conduzidas na estrutura organizacional, utilizando para isso algu-
mas ferramentas de RH.
Tenha sucesso em sua caminhada acadêmica e profissional!
184 UNIDADE V
Estudamos nesta unidade a identificação, alocação e movimentação das pessoas

nas estruturas organizacionais. As discussões propostas buscaram evidenciar como
a gestão de pessoas pode desenvolver as suas atividades no sentido de conduzir
as pessoas nas empresas em busca de se reter os talentos existentes ao mesmo
tempo em que se desenvolvem novas habilidades e competências.
Evidenciamos para isso a criação do banco de talentos, que passa a ser visto
como uma ferramenta estratégica da organização. Falamos que a utilização
do banco de talentos colabora tanto para o alcance dos objetivos organizacio-
nais como também para se atender às expectativas das pessoas em relação às
organizações.
Neste ínterim, os processos de RH que foram tratados – avaliação de desem-
penho, treinamento e desenvolvimento – mostraram-se como ferramentas de
impacto para que os talentos dos profissionais das organizações sejam aprovei-
tados da melhor maneira possível.
Por fim, compreendemos algumas das maneiras pelas quais esses processos
podem ser desenvolvidos bem como as suas etapas, sempre dando ênfase para
a adequação destas ferramentas ao ambiente organizacional e às reais necessi-
dades estabelecidas.

185
1. Segundo o autor Chiavenato (2010), é necessário que as organizações tenham

talentos que sejam integrados em um contexto acolhedor para que eles pos-
sam crescer e se desenvolver. Neste sentido, por que o banco de talentos é visto
como uma ferramenta do RH? Considerando o que foi abordado nesta unidade,
assinale a alternativa correta:
a) O banco de talentos é uma ferramenta útil, porém indicada somente para
grandes organizações.
b) Na utilização do banco de talentos, o RH da empresa acaba onerando mais
a organização porque precisa investir em T&D.
c) As pessoas que fazem parte do banco de talentos acabam tendo que mudar
de atividades constantemente.
d) O banco de talentos auxilia na movimentação das pessoas gerando para a
empresa agilidade em encontrar as pessoas certas para o lugar certo.
e) É por meio do banco de talentos que a empresa decide quando precisa de-
mitir um determinado número de pessoas.
2. Vimos que a implantação do banco de talentos não é tarefa simples, porém
muito recompensadora para a organização e para as pessoas que compõem a
sua estrutura. Considerando o que foi tratado sobre este assunto, leia as afirma-
tivas a seguir e assinale a alternativa correta.
I – Para se implantar o banco de talentos, faz-se necessário ter como ativo prin-
cipal o potencial das pessoas.
II – Utilizando-se da verificação de performance, é possível identificar a lacuna
existente entre o potencial do indivíduo e o perfil desejado pela empresa.
III – As competências podem ser percebidas como tipos de talentos em desta-
que para uma organização, ou seja, comportamentos significativos.
IV – A metodologia mais indicada para a identificação do potencial das pessoas
é a observação nos postos de trabalho.
a) I.
b) I, II e III.
c) I, III e IV.
d) II e IV.
e) III e IV.
3. Estudamos que duas ferramentas da gestão de pessoas mostram-se essenciais
na identificação, alocação e movimentação de talentos, que são os processos
de avaliação de desempenho, treinamento e desenvolvimento. Considerando
o que foi tratado sobre esses processos, leia as afirmativas a seguir e assinale a
alternativa correta.
I – A avaliação de desempenho pode ser vista como um mapeamento dos ta-
lentos da organização, oferecendo subsídios para o desenvolvimento do T&D.
II – O treinamento das pessoas nas organizações tem o seu objetivo no longo
prazo e está voltado a estimular novos comportamentos nos indivíduos.
III – Os estudos de caso, as dinâmicas de grupo e as práticas de simulação são
técnicas utilizadas somente nas atividades de treinamento.
IV – O desenvolvimento de pessoas acaba por explorar experiências que po-
dem proporcionar oportunidades de crescimento profissional.
a) I e II.
b) I, II, e III.
c) III.
d) II e IV.
e) I e IV.
Aplicação Prática de Gestão de Pessoas por Competências

Rogério Leme
Editora: Qualitymark
Sinopse: o livro é apresentado como um guia para gestores de pessoas e de recursos humanos
para a implantação da Gestão por Competências. O autor apresenta uma metodologia para que
a gestão por competências seja empregada nas organizações de maneira simples e estruturada.
São abordados: o inventário comportamental, o mapeamento de competências e os principais
processos de RH sob o enfoque da gestão por competência.
Comentário: o livro mostra-se como um roteiro prático para os gestores de pessoas,
principalmente aqueles que não conhecem ainda muito sobre esta metodologia na prática de GP.
Homens de Honra
Elenco: Robert DeNiro; Cuba Gooding Jr.
Ano: 2000
País: EUA
Gênero: Drama
Sinopse: Carl Brashear, interpretado por Cuba Gooding Jr., não deixa nada atrapalhar o seu
caminho. Filho de um agricultor de Kentucky, Carl deixa a casa dos pais em busca de uma vida
melhor. “Nunca desista... seja o melhor!” Essas foram as palavras de despedida de seu pai, e Carl
leva estas palavras dentro do coração. Ingressa na Marinha e deseja tornar-se mergulhador de
elite da divisão de buscas e resgates. Billy Sunday (Robert De Niro), oficial da marinha e seu
instrutor de treinamento, não quer saber de Carl e nem de suas ambições. Submete-se às piores
provas de resistência na tentativa de fazê-lo fracassar e desistir. Com a convivência, nasce um
respeito mútuo que os levará a lutar juntos para defenderem a honra e protegerem suas vidas.
Estrelado pelos atores ganhadores do Oscar, Cuba Gooding Jr. e Robert De Niro, Homens de
Honra é uma história inspirada no espírito humano e na determinação de um homem.
Comentário: o filme é baseado em uma história real e gera por meio de sua trama a possibilidade
de reflexão sobre os impactos do treinamento na vida de uma pessoa. Mas, principalmente, como
o talento e determinação podem levar um indivíduo a alcançar os seus objetivos.
O processo de avaliação de desempenho, do qual o feedback faz parte, serve para que um
funcionário tenha conhecimento de se está agindo de acordo com o esperado e também é
fundamental para o crescimento da empresa. Se periodicamente o gestor traz os pontos que
não estão de acordo com o esperado, as chances de melhoria são maiores. O vídeo que é
disponibilizado no link a seguir aponta alguns elementos sobre como a avaliação de desempenho
contribui para o ambiente organizacional.
<https://www.youtube.com/watch?v=K8BdC__WOfE>.
Gestão de pessoas por competências: o caso de uma empresa do se-
tor de telecomunicações
Joel Souza Dutra; José Antonio Monteiro Hipólito; Cassiano Machado Silva
RESUMO
A gestão de pessoas vem passando por amplo processo de transformação, na medida
em que os sistemas tradicionalmente utilizados como referencial - centrados em cargos
- vêm demonstrando fragilidades diante do ambiente turbulento e mutável pelo qual
vêm passando as organizações, especialmente aquelas insertas em setores de vanguar-
da. A proposta deste artigo consiste na apresentação de um modelo capaz de balizar a
gestão de pessoas de forma integrada, a despeito das pressões ambientais, estruturado
a partir do conceito de competências. A aplicabilidade do modelo é testada a partir
da análise de sua implementação numa empresa do setor de telecomunicações, o qual
passou por profundas alterações nos últimos anos. O artigo começa com o resgate do
conceito de competências, em suas diversas correntes teóricas, seguido pela apresen-
tação do setor e da empresa estudados. Em seguida, listam-se os principais resultados
esperados com a implementação do modelo e realiza-se uma análise do processo de
implementação. A eficiência do modelo é checada a partir da percepção dos gerentes
da organização estudada, que aponta para o sucesso do referencial, enquanto balizador
das decisões inerentes à gestão de pessoas.
Palavras-chave: remuneração; carreira; administração de recursos humanos; compe-
tências; telecomunicações.
INTRODUÇÃO
O que nos motivou a preparar este trabalho foi a possibilidade de estudar o conceito de
competências aplicado à gestão de pessoas em uma empresa nacional do setor público,
vivendo um processo de modernização, em momento particular e ao mesmo tempo
extremamente rico por ser possível passar a limpo a aplicação de um conceito que cria
novas possibilidades para a gestão de pessoas. Além disso o fato de a empresa analisa-
da ser nacional nos permite uma visualização mais abrangente da competência como
referencial conceitual para a modelagem de um sistema de gestão de pessoas voltado à
realidade brasileira. Finalmente, o setor de telecomunicações oferece um pano de fundo
para este trabalho, devido ao ambiente turbulento e ao processo de modernização na
gestão das empresas componentes.
Vamos iniciar este trabalho com uma rápida revisão do conceito de competências apli-
cado à gestão de pessoas, para em seguida discutirmos o setor de telecomunicações, a
empresa analisada e a experiência vivenciada pela empresa. Finalmente apresentaremos
a percepção dos gestores quanto ao modelo de gestão de pessoas em implementação.
189
A QUESTÃO DA COMPETÊNCIA
Que é competência? Ao tentarmos responder a essa pergunta, entramos em terreno mi-
nado, tal é a diversidade das interpretações do termo ao longo dos últimos trinta anos.
O risco vale a pena por se tratar de conceito que, como veremos, tem o condão de es-
clarecer aspectos nebulosos sobre a gestão de pessoas, tais como: carreira profissional x
achatamento da estrutura organizacional; desempenho x desenvolvimento x potencial;
eqüidade salarial; dimensionamento de quadro etc.
Durante os anos 80 e 90, muitos autores contestaram essa definição de competência,
associando-a às realizações das pessoas, àquilo que elas provêem, produzem ou entre-
gam. De conformidade com esses autores, o fato de a pessoa deter as qualificações ne-
cessárias para certo trabalho não assegura que ela irá entregar o que lhe é demandado.
Esta linha é defendida por autores como Jacques (1990), LeBortef (1995), Zarifian (1996),
entre outros, em sua maioria europeus.
Atualmente os autores procuram pensar a competência como o somatório dessas duas
linhas, ou seja, como sendo a entrega e as características da pessoa que podem ajudá-la
a entregar com maior facilidade (McLagan, 1995; Parry, 1996). Outra linha importante é
a de autores que procuram discutir a questão da competência associada à atuação da
pessoa em áreas de conforto profissional, usando seus pontos fortes e tendo maiores
possibilidades de realização e felicidade (Schein, 1990; Derr, 1988).
Dessa forma, vincula-se a ascensão a níveis mais altos (e portanto mais complexos a
serem desempenhados) ao amadurecimento da pessoa, uma vez que se exige uma ca-
pacidade mental, experiência, conhecimento e compreensão do mundo e resistência
mental superiores, de forma a permitir a adição de valor ao trabalho de seus subordina-
dos (Rowbottom e Billis, 1987; Jacques, 1990). Quando ocorre uma boa relação entre o
amadurecimento profissional e a ascensão a níveis mais complexos, há a tendência de
um sentimento de bem-estar, fluência e efetividade na tomada de decisão, ao passo que
um desequilíbrio destes fatores pode provocar de um lado sentimentos de ansiedade,
medo e perplexidade e, de outro, sensação de aborrecimento, frustração e ansiedade. A
figura a seguir procura ilustrar esse fenômeno.
O CASO SERCOMTEL
Contexto e Objetivos da Construção do Sistema
No Brasil, o desenvolvimento do setor ocorre a partir de alguns eventos fundamentais: o
primeiro está associado aos planos de expansão, estabelecidos e operacionalizados nos
anos 60 e 70; o segundo é a aproximação entre empresas de telecomunicações e infor-
mática, a partir dos anos 80; e o terceiro é a abertura do mercado no início dos anos 90
(Fleury e Fleury, 1995). Este setor é marcado no Brasil pelo interesse que despertou nos
anos 60 e 70, por ser considerado estratégico para o desenvolvimento do país e para sua
segurança. Este interesse se materializou em ações diretas e indiretas para reservar parte
desse mercado para empresas de capital predominantemente nacional, visando a que a
tecnologia de produto e de processos produtivos e de qualidade fossem nacionalizadas,
enquanto a operação do sistema ficava diretamente sob a gestão do Estado. Esses fatos
criaram as condições necessárias para o desenvolvimento de competência tecnológica
de gestão e operação do sistema, desenvolvimento de produtos e de processos produ-
tivos e instalação de infra-estrutura e redes.
CONCLUSÕES
O Sistema de Gestão por Competências vem despontando como alternativa real aos
métodos tradicionais de se estruturarem as ações de recursos humanos. Os resultados
obtidos até aqui na Sercomtel apontam para uma forte crença de que ele pode suprir as
principais necessidades emergentes de gestão de pessoas em um mundo competitivo.
Cabe, no entanto, a atenção ao monitoramento do processo de construção e implemen-
tação, de forma a obter a legitimação e comprometimento necessários para a obtenção
dos resultados potencialmente existentes. No caso da Sercomtel, por exemplo, ficou
identificada a necessidade de aprimorar o processo de comunicação com os funcioná-
rios, buscando maior entendimento com relação ao sistema, e focar na desmistificação
dos insucessos anteriores. O desafio de superar este passado pode ser vencido por meio
das características intrínsecas do sistema, como simplicidade e facilidade de compre-
ensão, que obteve média de 4,11 na percepção dos gestores, e por estar integrado aos
processos de mudança pelos quais vem passando a organização (4,21).
Enfim, o caso estudado, embora se apresente em estágio de implementação, sinaliza o
potencial do referencial adotado. No entanto a comprovação de sua eficácia ainda ca-
rece de acompanhamento mais extenso das dificuldades e resultados alcançados neste
caso, bem como de sua replicação em empresas de natureza diversa, também viven-
ciando momentos de transformação.
Fonte: Dutra, Hipólito e Silva (2000)
O artigo na íntegra está disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?pi-
d=S1415-65552000000100009&script=sci_arttext>. Acesso em: 13 jan. 2015.
191
CONCLUSÃO
Concluímos a nossa caminhada ao longo da disciplina de Identificação e Realoca-

ção de Talentos. Esperamos que as discussões realizadas sirvam de esteio para a
utilização das ferramentas que aqui foram discutidas em sua jornada acadêmica e
profissional.
Foram abordados temas da Administração de Recursos Humanos, evidenciando a
importância da área para as empresas, uma vez que todo e qualquer segmento de
negócio, para alcançar seus objetivos organizacionais, trabalha com e por meio de
pessoas. Você deve ter notado que em muitos momentos, utilizamos o termo talen-
to, que significa a pessoa que, tem habilidades, capacidades, alguns atributos para
determinada função.
Na unidade I, que teve como título Identificação e Realocação de Talentos e o
Planejamento de RH, iniciamos as discussões enfatizando os processos de iden-
tificação e realocação de talentos como tarefas essenciais da Gestão de Recursos
Humanos. Falamos também nesta unidade dos principais aspectos do mercado de
trabalho e sobre a importância do planejamento de RH e a sua utilização como fer-
ramenta estratégica das organizações.
A unidade II do nosso livro didático tratou do Recrutamento de Pessoas. Desta
forma, os temas desenvolvidos voltaram-se a descrever as formas de realização do
recrutamento de pessoas, mas, principalmente, tratar das fontes de captação de
talentos que podem ser utilizadas pelas empresas, identificando para isso as suas
vantagens e desvantagens.
Continuando as discussões acerca da Identificação e realocação de talentos, ver-
samos, na unidade III, o Processo de Seleção de Pessoas, que foi abordado como
uma etapa seguinte ao recrutamento de pessoas nas organizações. Durante as dis-
cussões realizadas, foram abordadas as especificidades sobre as etapas de um pro-
cesso de seleção, com especial ênfase para a entrevista de emprego. Compreende-
mos ainda nesta unidade III a realização do processo de seleção como um elemento
estratégico do contexto organizacional.
As discussões realizadas na unidade IV basearam-se em tratar da Integração e Am-
bientação de Talentos. Para isso, foram abordados os principais elementos da cul-
tura organizacional, com destaque para como esta cultura influencia as pessoas que
fazem parte da organização. Tratamos na unidade IV sobre a Socialização de Pessoas
como ferramenta a ser utilizada pelas empresas para integrar e ambientar as pesso-
as em suas estruturas.
Por fim, a unidade V do nosso livro didático tratou da Identificação, Alocação e
Movimentação de Pessoas. Os assuntos desta última unidade tiveram o intuito
de mostrar a importância do banco de talentos para as empresas e para os seus
colaboradores. Para isso, destacamos os processos de Avaliação de Desempenho,
Treinamento e Desenvolvimento como ferramentas a serem utilizadas como recur-
sos estratégicos na movimentação de pessoas nas organizações.
CONCLUSÃO
Esperamos que as discussões propostas tenham contribuído para o seu processo de

ensino-aprendizagem, e que os conhecimentos aqui adquiridos sejam levados não
somente para o exercício de suas atividades como gestor de pessoas nas organiza-
ções, mas, sobretudo, para sua vida!
Sucesso sempre!
193
REFERÊNCIAS
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arding,orientationandsocialization.aspx#sthash.voElRrKw.dpuf>. Acesso em: 01 jul.
2014.
195
GABARITO
UNIDADE I
1) B.
2) A.
3) E.
UNIDADE II
1) C.
2) D
3) E.
UNIDADE III
1. A.
2. C.
3. C.
UNIDADE IV
1) E.
2) A.
3) B.
UNIDADE V
1) D.
2) B.
3) E.

Identificação E Realocação de Talentos: Unicesumar

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IDENTIFICAÇÃO E

Professora Esp. Marilicy Maia Guerra Cardoso

NEAD - Núcleo de Educação a Distância

Professora Esp. Marilicy Maia Guerra Cardoso

Professora Me. Patrícia Rodrigues da Silva

IDENTIFICAÇÃO E REALOCAÇÃO DE TALENTOS

IDENTIFICAÇÃO E REALOCAÇÃO DE TALENTOS E O PLANEJAMENTO DE

14 Identificação e Realocação de Talentos e a Gestão de Recursos Humanos

17 Vantagem Competitiva por Intermédio das Pessoas

19 Requisitos Essenciais para o Mercado de Trabalho

24 O Mercado de Trabalho: Oferta e Procura

30 Planejamento de Recursos Humanos como Ferramenta Estratégica

PROCESSO DE RECRUTAMENTO DE PESSOAS

44 Recrutamento: o Processo de Agregar Pessoas

46 Objetivos do Recrutamento de Pessoas

73 Estabelecendo um Roteiro para a Análise de Currículos

PROCESSO DE SELEÇÃO DE PESSOAS

93 Etapas de um Processo Seletivo e a Realização da Entrevista

102 Provas de Conhecimento e Testes Psicológicos 

111 Dinâmicas de Grupo e Finalização da Seleção

115 Considerações Finais

INTEGRAÇÃO E AMBIENTAÇÃO DE TALENTOS

126 Cultura Organizacional e os Seus Componentes

134 A Importância da Socialização nas Organizações

139 Tipos de Socialização Organizacional

149 Considerações Finais

IDENTIFICAÇÃO, ALOCAÇÃO E MOVIMENTAÇÃO DE PESSOAS

160 Banco de Talentos e Suas Vantagens

166 Implantando o Banco de Talentos

170 Avaliação de Desempenho

174 Treinamento e Desenvolvimento

184 Considerações Finais

Caro(a) discente, para estudarmos a Identificação e Realocação de Talentos,

a execução do planejamento serão tratadas como uma forma de criação de van-

IDENTIFICAÇÃO E REALOCAÇÃO DE TALENTOS E O PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

e práticas, ajudam a conduzir as pessoas dentro da organização. Dentre esses

Processos de Processos de Processos de

Processos de Processos de Processos de

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Identificação e Realocação de Talentos e a Gestão de Recursos Humanos

Ao observar a Figura 1, notamos que a área de Recursos Humanos atualmente

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VANTAGEM COMPETITIVA POR INTERMÉDIO DAS

Vantagem Competitiva por Intermédio Das Pessoas

• Qualidade ou estado de ser funcionalmente adequado ou ter sufi-

Em outras palavras, as empresas e as pessoas fazem continuamente uma troca

IDENTIFICAÇÃO E REALOCAÇÃO DE TALENTOS E O PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

■■ Os recursos devem ser diferenciados: quando as habilidades, conheci-

REQUISITOS ESSENCIAIS PARA O MERCADO DE

Requisitos Essenciais para o Mercado de Trabalho

IDENTIFICAÇÃO E REALOCAÇÃO DE TALENTOS E O PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

essa pessoa desenvolve uma capacidade especial de olhar e entender as coisas,

terísticas comportamentais das pessoas se destacam e influenciam muito na

AS INTELIGÊNCIAS MÚLTIPLAS DE HOWARD GARDNER

Os diferentes tipos de inteligências possibilitam a identificação de alguns com-

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AS SETE INTELIGÊNCIAS INFLUÊNCIA NA ATUAÇÃO PROFISSIONAL

* No dia-a-dia, qualquer profissional necessita comu-

* “Ocupar espaços de forma assertiva” e “deixar espa-

5.Inteligência cinestésica: domínio corpo- * Deslocar-se, movimentar-se nos vários contextos

6. Inteligência interpessoal: habilidade de

7. Inteligência intrapessoal: capacidade de * O autoconhecimento conduz ao desenvolvimento

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17 Vantagem Competitiva por Intermédio das Pessoas

19 Requisitos Essenciais para o Mercado de Trabalho

24 O Mercado de Trabalho: Oferta e Procura

30 Planejamento de Recursos Humanos como Ferramenta Estratégica

44 Recrutamento: o Processo de Agregar Pessoas

46 Objetivos do Recrutamento de Pessoas

73 Estabelecendo um Roteiro para a Análise de Currículos

93 Etapas de um Processo Seletivo e a Realização da Entrevista

102 Provas de Conhecimento e Testes Psicológicos

111 Dinâmicas de Grupo e Finalização da Seleção

115 Considerações Finais

126 Cultura Organizacional e os Seus Componentes

134 A Importância da Socialização nas Organizações

139 Tipos de Socialização Organizacional

149 Considerações Finais

160 Banco de Talentos e Suas Vantagens

166 Implantando o Banco de Talentos

170 Avaliação de Desempenho

174 Treinamento e Desenvolvimento

184 Considerações Finais