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FGV Enterprise Competition

Manual do Participante

Janeiro - 2021
FGV Enterprise Competition

SES - Simulação de Estratégia e Sustentabilidade

Manual do Participante

Sumário
SES - Simulação de Estratégia e Sustentabilidade ..................................................... 1
Introdução ........................................................................................................... 1

1 Visão Geral do Jogo ........................................................................................... 1

1.1 O Jogo de Empresas SES ................................................................................. 1


1.1.1 Recursos Disponíveis .................................................................................... 1

1.1.2 Responsabilidade da Equipe e Construção da Visão de Futuro ........................... 2

1.1.3 Constituição e Operação da Empresa .............................................................. 3


1.2 Dinâmica do Jogo ............................................................................................ 4

1.2.1 Como vencer o Jogo ..................................................................................... 4

1.2.2 Decisões do Jogo.......................................................................................... 5


1.3 Valor Agregado na Qualificação Profissional ....................................................... 7

2 Mercado ............................................................................................................ 8

2.1 Regiões .......................................................................................................... 8


2.2 Demanda ....................................................................................................... 8

2.3 Preço de Venda ............................................................................................... 9

2.4 Propaganda .................................................................................................. 10


2.5 Vendedores e Supervisores de Vendas ............................................................ 10

2.6 Qualidade – Pesquisa & Desenvolvimento (P&D) .............................................. 11

2.7 Transporte.................................................................................................... 12
2.8 Distribuição .................................................................................................. 12

3 Produção......................................................................................................... 12

3.1 Construção da Fábrica ................................................................................... 12


3.2 Expansão da Fábrica ...................................................................................... 13

3.3 Programação da Produção.............................................................................. 13

3.4 Compras de Matéria Prima ............................................................................. 13


3.5 Estoques ...................................................................................................... 14

3.6 Custos de Produção ....................................................................................... 14

Manual do Participante - SES


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4 Pessoas .......................................................................................................... 15

4.1 Operários ..................................................................................................... 15


4.2 Vendedores .................................................................................................. 16

5 Finanças ......................................................................................................... 18

5.1 Capital Inicial e Receitas ................................................................................ 19


5.2 Financiamentos ............................................................................................. 19

5.2.1 Empréstimos de Curto Prazo ........................................................................ 19

5.2.2 Empréstimos de Longo Prazo ....................................................................... 19


5.2.3 Empréstimos Automáticos ........................................................................... 19

5.2.4 Factoring de Duplicatas a Receber ................................................................ 20

5.3 Investimentos ............................................................................................... 20


5.3.1 Aplicações de Giro ...................................................................................... 20

5.3.2 Aplicações de Curto Prazo ........................................................................... 20

5.3.3 Aplicações de Médio Prazo ........................................................................... 20


5.4 Despesas Administrativas e Imposto de Renda ................................................. 21

5.5 Risco de Falência .......................................................................................... 21

6 Informações .................................................................................................... 21
6.1 e-NEWS ....................................................................................................... 21

6.2 InfoNEWS..................................................................................................... 21

6.3 Relatórios Gerenciais ..................................................................................... 22


6.4 Relatório Executivo ........................................................................................ 22

Manual do Participante - SES


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SES - Simulação de Estratégia e Sustentabilidade

Introdução

Nas sociedades complexas e sofisticadas, a dinâmica ambiental, cada vez mais turbulenta, exige que
as empresas desenvolvam uma visão estratégica de seus negócios. Para atuarem com efetividade
nesse ambiente, as empresas devem diagnosticar a influência das mudanças ambientais nos
resultados e escolher alternativas estratégicas apropriadas para manter a empresa ajustada às
demandas do ambiente. Para além do resultado econômico, a empresa precisa incorporar as
dimensões Ambiental e Social em sua gestão para ser sustentável em longo prazo.
A participação nesta simulação se constitui em grande oportunidade para compreender aspectos
relacionados à sustentabilidade e ética empresarial, bem como para desenvolver competências
essenciais ao enfrentamento do desafio da gestão sustentável.

1 Visão Geral do Jogo

Nesta apresentação, adquira uma visão geral sobre o simulador SES e sua dinâmica. Conheça os
recursos iniciais da empresa simulada, o que é importante para vencer e os principais benefícios que
a simulação poderá proporcionar.

1.1 O Jogo de Empresas SES

O SES simula um oligopólio. São 5 a 7 empresas que competem entre si por aproximadamente 2
anos (8 períodos trimestrais), explorando 3 regiões com um produto inovador, o CTA - Condicionador
Térmico de Ambientes.
No início, após diagnóstico do ambiente de negócios, as empresas definem objetivos econômicos e
de mercado, para o longo prazo (visão de futuro da empresa), sendo vencedora a que mais se
aproximar dos objetivos estabelecidos.
O SES, através dos relatórios projetados, permite a análise de sensibilidade dos resultados
econômicos e financeiros aos diferentes planos de decisões. Após o término dos períodos trimestrais
é possível verificar os resultados reais da empresa em seus relatórios gerenciais e avaliar como está
evoluindo a estratégia em direção aos objetivos de longo prazo.
Portanto, ao vivenciarem o processo de análise e formulação de um plano estratégico para um novo
empreendimento e implementarem a estratégia, através de períodos sequenciais de decisões e
resultados, os participantes ganham crescente compreensão sobre os fenômenos organizacionais,
sobre suas inter-relações internas e, sobretudo, na perspectiva da eficácia organizacional, sobre as
relações da organização com o ambiente de negócios em suas múltiplas interfaces.

1.1.1 Recursos Disponíveis

Todas as empresas iniciam em condições idênticas e recebem dos investidores o projeto do CTA -
Condicionador Térmico de Ambientes - e um capital inicial.

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Projeto do CTA
As empresas irão produzir e vender o CTA - Condicionador Térmico de Ambientes. O produto foi
desenvolvido por um cientista que, após pesquisar o mercado com um protótipo, concedeu a
investidores o direito de exploração. É uma inovação com características de bem de consumo durável
e será o único produto produzido pelas empresas. A versão original do CTA, nível 1 de qualidade,
está disponível na área de produção.
No desenvolvimento do projeto, o pesquisador descobriu um novo tipo de gás, mais eficiente e
barato, que possibilita produzir ar refrigerado a partir de compressores menores. O CTA é fabricado
a partir de 3 kits de materiais constituídos de compressor, vaporizador, componentes elétricos,
reservatório de água e gás, montado em gabinete de fibra. Com potência até o equivalente a 9.000
BTUs, além do baixíssimo custo dos materiais utilizados, duas propriedades caracterizam a inovação:
a grande redução na água produzida pelo processo de refrigeração que, com o esvaziamento
semanal do reservatório, elimina a necessidade de dreno; e a regulagem de potência para diferentes
tamanhos de ambiente. Tais propriedades resultaram numa aplicação muito interessante do CTA
como condicionador térmico de pequenos ambientes que estaria posicionado entre o ventilador e o
ar condicionado tradicional.
Capital Inicial
Fundos de investimentos capitalizaram as empresas igualmente, com $ 3.000.000,00, investimento
mínimo estabelecido pelo pesquisador concedente do direito de exploração.

1.1.2 Responsabilidade da Equipe e Construção da Visão de Futuro

A equipe assume a direção de uma das empresas da indústria do CTA. Como executivos, vivenciam
a formulação e implementação da estratégia, tomando decisões típicas das empresas, em um
contexto ambiental dinâmico.
O mandato do grupo será fixado pelo prazo estabelecido para a duração do jogo, significando que
outra equipe de gestores assumirá a gestão a partir daquele momento.
A abordagem estratégica utilizada na simulação é a do planejamento com dois conjuntos de
decisões: as decisões-fins e as decisões-meios. Os fins constituem os objetivos de longo prazo e os
meios são políticas que conduzirão a empresa para os fins estabelecidos. Dentro desta abordagem,
a Visão de Futuro corresponde às decisões-fins.
A visão de futuro é constituída a partir de 3 dimensões estratégicas: a do mercado, a econômica e
a da sustentabilidade. Cada dimensão é subdividida em 3 objetivos/indicadores de desempenho de
longo prazo. A equipe atribui pesos para cada um dos indicadores das dimensões de mercado e a
econômica. Para a dimensão da sustentabilidade os pesos são pré-definidos e iguais a 5 para todas
as empresas.
Os pesos atribuídos para os 6 primeiros objetivos, juntamente com os pré-estabelecidos para a
dimensão da sustentabilidade, expressam a visão da empresa que a equipe pretende construir ao
final do período de gestão. A atribuição dos pesos aos objetivos estratégicos é obrigatória e
indispensável como base para a avaliação final da empresa. Considere pesos mais altos (máximo 8)
para objetivos prioritários e relevantes para a estratégia da empresa, e pesos menores (mínimo 2)
para os demais objetivos.

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No quadro 1, são apresentados os objetivos, os pesos atribuíveis e quais os critérios utilizados na


avaliação quantitativa (Ranking) do desempenho das empresas.

OBJETIVOS PESO CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO

DE MERCADO 12 a 18

1 - Liderança de mercado na região 1 2a8

Média da parcela de mercado obtida


2 - Liderança de mercado na região 2 2a8
(todos os períodos de venda).

3 - Liderança de mercado na região 3 2a8

ECONÔMICOS E FINANCEIROS 12 a 18

4 - Liderança em faturamento 2a8 Acumulado da receita de vendas de toda simulação.

5 - Liderança em lucratividade das vendas 2a8 Lucro líquido acumulado / Receita Bruta de vendas acumulada

6 - Liderança em crescimento do património 2a8 O valor do patrimônio líquido no final da simulação.

SUBTOTAL 30

INDICADORES DE EXCELÊNCIA 15 (PESOS IGUAIS PARA TODAS AS EMPRESAS)

Avaliação do comportamento empresarial frente à


7 - Liderança em sustentabilidade ambiental 5
sustentabilidade ambiental.

8 - Liderança em sustentabilidade social / práticas Avaliação do comportamento empresarial frente à


5
trabalhistas sustentabilidade social/práticas trabalhistas.

9 - Liderança em sustentabilidade social / direitos Avaliação do comportamento empresarial frente à


5
humanos e sociedade sustentabilidade social/direitos humanos e sociedade.

TOTAL GERAL DE PESOS 45

QUADRO 1: Objetivos estratégicos da Visão, pesos e critérios de avaliação

Os indicadores de sustentabilidade de números 7 a 9, relativos às subdimensões ambiental e social,


que serão utilizados para avaliação do comportamento sustentável das empresas, são baseados em
indicadores propostos pelo GRI – Global Reporting Initiative e pelo Instituto Ethos.
O total de pesos atribuídos deve ser necessariamente igual a 30 e poderão ser alterados sem
qualquer penalidade até o período 2. Ao longo da simulação, apenas no período 5, a equipe tem a
opção de alterar os pesos da visão. A empresa que o fizer sofrerá penalidade, com a redução do
total de pesos atribuíveis de 30 para 28. As empresas que não modificarem a visão, no período 5,
permanecerão com os 30 pontos, para efeito da avaliação final.
Caso a equipe deixe de atribuir pesos aos objetivos, não construindo a visão e futuro, a
empresa não terá o desempenho pontuado, ficando prejudicada na avaliação
quantitativa e no ranking final.

1.1.3 Constituição e Operação da Empresa

A empresa caracteriza-se pela atividade industrial e comercial e tem natureza privada. Está sendo
constituída pelos empreendedores como uma S/A - Sociedade Anônima. O nome fantasia será
atribuído pela diretoria que irá assumir a gestão.
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A origem do empreendimento está associada a origem do próprio produto. Portanto, o ramo de


atividade específico da empresa é o ramo eletroeletrônico.
Pelo capital inicial estabelecido e pela necessidade média de recursos humanos, pode-se considerar
que a empresa será de porte médio.
Para alcançar os objetivos cada empresa deve construir uma única fábrica, comprar matéria-prima
e contratar operários e vendedores para produzir e vender o CTA - Condicionador Térmico de
Ambientes.

1.2 Dinâmica do Jogo

Com as empresas iniciando em condições idênticas em termos de capital e projeto do produto que
irão produzir e vender, o jogo evolui através de 4 etapas distintas:
Preparação
Apresentação do ambiente de negócio e as regras do jogo.
Planejamento
Elaboração do planejamento em três fases:
▪ Diagnóstico: aprofundamento da compreensão sobre as variáveis do ambiente de negócios;
▪ Macroestratégia: definição dos objetivos prioritários (visão de futuro) e as características da
fábrica (localização e capacidade inicial);
▪ Estratégias funcionais: planejamento da empresa para aproximadamente 2 anos de operação,
avaliando o retorno potencial da estratégia frente às expectativas dos fundos investidores.
Implementação
Implementação da estratégia planejada, em períodos sucessivos de decisões e resultados que
representam trimestres, considerando os relatórios de resultados, as notícias disponíveis no e-NEWS
e promovendo os ajustes necessários.
Avaliação
Ao final da simulação, a etapa de avaliação apresenta a pontuação obtida pelas equipes em relação
aos objetivos estratégicos, o ranking final das empresas e a análise qualitativa do desempenho da
empresa.

1.2.1 Como vencer o Jogo

Para vencer, você e sua equipe devem obter um desempenho superior em relação aos concorrentes,
para isso:
▪ Realize o melhor diagnóstico do ambiente de negócios;
▪ Construa uma coerente visão de futuro com os objetivos estratégicos;
▪ E planeje e execute estratégias consistentes com a visão estabelecida.
Caso haja empate entre duas ou mais empresas na pontuação final, os critérios de desempate serão
os indicadores 6 a 9, nessa ordem.

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1.2.2 Decisões do Jogo

Ao longo da simulação, além de diversas decisões de natureza eventual, são regularmente tomadas
29 decisões empresariais, de curto, médio e longo prazo, distribuídas em 5 áreas: Estratégia;
Produção; Marketing; Pessoas e Finanças.
Seguem, agrupadas por área funcional, as descrições de cada decisão. Os detalhes de cada área de
decisão serão apresentados nos tópicos seguintes.

Área de Estratégia
Exceto a decisão de expansão, que pode ser tomada em diversos períodos, as demais decisões da
área de estratégia são tomadas uma única vez e implementadas no período 1.
1 - Missão e Valores
Razão de existir da empresa e seus valores devem ser definidos pela equipe no Planejamento,
podendo ser editados até o período 2 da etapa de Implementação.
2 - Visão
Conjunto de objetivos/indicadores de desempenho estratégico com os respectivos pesos, atribuídos
pelos participantes, que expressam a empresa que desejam construir no período de gestão e serão
a base da avaliação do desempenho na simulação. Veja explicação detalhada no item 1.1.2
'Responsabilidade da equipe e construção da visão de futuro'.
3 - Capacidade Inicial
Capacidade da fábrica para produção por período. Deve ser no mínimo para 500 unidades, em
módulos de 100 unidades. Caso a empresa não decida a capacidade inicial no período 1, o sistema
irá assumir, automaticamente, a capacidade mínima de 500 unidades. O máximo é decidido pela
empresa em função da sua estratégia.
4 - Localização
Região de mercado escolhida pela empresa (1, 2 ou 3) para instalação da única fábrica autorizada
pelos investidores. Caso a empresa não decida a localização no período 1, o sistema irá escolher,
automaticamente e de forma aleatória, uma das três regiões.
5 - Expansão de Capacidade
Adicional de capacidade que deseja incorporar a partir do período seguinte. Deve respeitar o lote
mínimo de 100 unidades.
Área de Produção
6 - Compra de Matéria Prima
Pedido de compra de matéria prima, em unidades, para ser recebida no período seguinte e utilizada
na produção.
7 - Programação de Produção
Quantidade de CTA que deseja produzir no período seguinte.

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Área de Marketing
8 - Pesquisa & Desenvolvimento
Valor investido em P&D no período para tentar obter melhoramentos no produto.
9 - Propaganda
Gastos opcionais por região de mercado e por período, distribuídos para diferentes mídias.
10 - Preço de Venda
Preço que irá praticar no período, podendo ser diferente por região e por período.
11 - Forma de pagamento
Como o cliente poderá pagar a compra.
12 - Distribuição de Vendedores
Distribuição dos vendedores disponíveis pelas regiões de mercado que irá atuar.
13 - Previsão de Vendas
Previsão das unidades que a empresa espera vender nas regiões de mercado, considerando o
estoque disponível, a demanda projetada para o período, o mix de marketing implementado e o
provável marketing da concorrência.
14 - Ordem de Entrega
Ordem na qual os mercados regionais devem ser atendidos quando a disponibilidade de CTA não é
suficiente para atender, plenamente, a demanda das regiões.
Área de Pessoas
15 - Contratação de operários
Número de contratados e treinados no período.
16 - Contratação de supervisores de produção
Número de contratados e treinados no período.
17 - Demissão de operários
Número de demitidos pela empresa no período.
18 - Demissão de supervisores de produção
Número de demitidos pela empresa no período.
19 - Contratação de vendedores
Número de contratados e treinados no período.
20 - Contratação de supervisores de venda
Número de contratados e treinados no período.
21 - Demissão de vendedores
Número de demitidos pela empresa no período.

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22 - Demissão de supervisores de venda


Número de demitidos pela empresa no período.
23 - Comissão de vendedores e supervisores de venda
Taxa percentual sobre a receita de vendas que deve ser paga a título de comissionamento.
Área de Finanças
24 - Investimentos de giro
Aplicações financeiras do saldo de caixa remanescente do período.
25 - Investimento de curto prazo
Aplicações financeiras com retorno automático do principal + juros no período seguinte.
26 - Investimento de médio prazo
Aplicações financeiras com retorno automático do principal + juros dois períodos a frente.
27 - Financiamentos de curto prazo
Operações de empréstimos com devolução automática do principal mais juros no período seguinte.
28 - Financiamentos de longo prazo
Operações de empréstimos com devolução automática do principal mais juros, com quatro períodos
de carência e mais quatro períodos de amortização. Durante a carência paga-se apenas os juros.
29 - Factoring
Valor em duplicatas a receber que a empresa deseja vender para a empresa de factoring. Trata-se
de uma alternativa ao empréstimo com taxa de juros diferente, mas, com juros pagos no próprio
período da operação.

1.3 Valor Agregado na Qualificação Profissional

Além do resgate natural de diversos conceitos e técnicas de gestão, o jogo contribui no


desenvolvimento de competências:
Competências específicas da área de estratégia
Analisar o ambiente de negócios e diagnosticar as variáveis para inserção competitiva de um empreendimento;
Definir a estratégia empresarial, construindo uma visão de futuro para a empresa, que se expressa através de
indicadores de resultados de longo prazo, e selecionando os meios adequados para atingi-la;
Implementar estratégias e políticas, decidindo nas diversas áreas da empresa, utilizando conceitos e técnicas
de gestão estratégica empresarial;

Avaliar a estratégia, examinando os resultados nas dimensões qualitativa e quantitativa e reconhecendo as


relações sistêmicas das organizações.

Competências genéricas
Visão estratégica;
Visão competitiva;
Visão Sistêmica.

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2 Mercado

O mercado tem três regiões com características diferentes, que recebem visitas de vendedores
próprios das empresas.

2.1 Regiões

Região 1: Tem a menor população comparada às demais, o que resulta em menor quantidade
comprada, entretanto, é a região que possui a maior renda "per
capita" e nível cultural mais elevado, além de intensivo uso de
tecnologia.
Região 2: No que diz respeito ao tamanho e a renda da
população, a região pode ser considerada intermediária em
relação às demais.
Região 3: Possui a maior população, porém com renda média
mais baixa em relação às demais regiões e uso de tecnologia
bastante incipiente. A alta densidade demográfica, mesmo com
renda mais baixa, acaba por gerar grande demanda quantitativa.
Essas diferentes características das regiões podem significar diferentes sensibilidades dos
consumidores aos instrumentos de marketing. Portanto, a política de marketing da empresa (preço,
propaganda e equipe de vendas) pode ser diferente para cada região. Apenas a qualidade do
produto será sempre igual para todos os produtos de uma empresa, em todos os mercados.

2.2 Demanda

As regiões de mercado também são diferentes em relação ao perfil da demanda. Pesquisa realizada
nos 4 períodos do ano anterior mostrou o potencial do mercado global e das regiões em particular.
O gráfico 1 apresenta a pesquisa da demanda média por empresa para os 4 períodos do ano anterior.

GRÁFICO 1: Demanda média por empresa pesquisada no ano anterior

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O quadro 2 apresenta a pesquisa da demanda média por empresa por região e por trimestre. A
demanda global regional e global do mercado para os 4 períodos do ano anterior poderá ser obtida
multiplicando a demanda média pelo número de empresas do oligopólio.

DEMANDA MÉDIA POR EMPRESA - Pesquisa ano anterior

Período/Trimestre
Regiões
1º 2º 3º 4º

1 774 809 805 813

2 1.490 2.193 2.048 1.474

3 1.606 2.527 2.412 1.712

TOTAL 3.870 5.529 5.265 3.999

QUADRO 2: Pesquisa demanda média por empresa - ano anterior

Observe que a demanda na região 1 é menor que as das demais regiões, porém, mais estável. Na
região 2, a demanda pode ser considerada média em relação às demais e com variação sazonal
característica, com volumes maiores nos períodos 2 e 3 (2º e 3º trimestres). Finalmente, com a
maior demanda entre as três regiões do mercado global, a região 3 tem sazonalidade igual a
verificada na 2, com aumento da demanda também nos períodos 2 e 3.
A demanda média de 4.665 unidades por empresa/período apresentada no gráfico para os 4
períodos do ano anterior, pode ser considerada muito próxima do que se espera de demanda nos 4
primeiros períodos de vida das empresas.
A demanda captada pela pesquisa irá variar ao longo do tempo em função dos fatores de marketing
implementados pelas empresas. Caso, na média da indústria, os investimentos em marketing forem
fracos, a demanda tenderá a cair. Ao contrário, se forem fortes, a demanda irá subir. Além disso,
há também uma oscilação conjuntural aleatória que poderá afetar a demanda, entre -1,5% e 1,5%.
A empresa que, por superdimensionamento de seu mix de marketing e/ou por insuficiência de
produção, deixar de atender aos pedidos obtidos, terá perda de lealdade de clientes com redução
da demanda futura.

2.3 Preço de Venda

A partir do 3º período, quando as vendas começam, as empresas deverão decidir os preços de venda
e a forma de pagamento para cada região onde desejam atuar. Os preços e a forma de pagamento
podem ser diferentes para cada uma das regiões e podem ser modificados a cada período, conforme
a conveniência estratégica para a empresa.
A demanda apresentada na pesquisa considerou um preço do CTA de aproximadamente $440,00
por unidade, valor que o mercado estaria disposto a pagar. Porém, são as empresas que determinam
o preço em cada região.
As regiões podem ser mais ou menos sensíveis a preço. Preços muito altos, que excedam 25% acima
do preço médio do mercado, provocam queda significativa na demanda (o preço médio do mercado

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poderá ser ajustado pelo preço médio anterior quando houver preços absurdamente altos ou apenas
uma empresa na região).
Considere, por exemplo, $400,00 como o preço médio do
mercado para determinada região. Quando uma empresa fixa
preços na faixa entre + ou – 25% em relação ao preço médio
(faixa entre $300,00 e $500,00) verifica uma resposta normal
da demanda. Acima de 25% superior à média do mercado,
como por exemplo $512,00, verificará uma queda dramática da
demanda, vendendo pouquíssimo naquela região.
Preços mais baixos continuam atraindo crescentemente maior demanda, pois a qualidade do produto
está assegurada pelo seu projeto original. Esta atração crescente tem um limite quando preços
excessivamente baixos geram desconfiança e o mercado para de comprar da empresa.
Os preços percebidos pelo mercado têm efeito intertemporal. Os preços decididos no período da
venda exercem o maior efeito, porém, os preços do período anterior exercem o "efeito memória" e,
também, influenciam a decisão de compra dos clientes.

2.4 Propaganda

O mercado de agências de propaganda irá atender as empresas com campanhas por região de
mercado e por diferentes mídias. O orçamento de propaganda é relacionado ao faturamento
potencial das empresas. Cada empresa pode investir qualquer valor em propaganda até o limite de
1% do faturamento médio potencial da indústria, por tipo de mídia, por região e por período.
Investimentos além deste limite não tem efeito marginal na atratividade. Considerando as 3 regiões
de mercado e 2 tipos de mídias, o orçamento máximo para a propaganda, ao período, é de 6% do
faturamento médio potencial da indústria.
Informações sobre o faturamento potencial médio da indústria estarão disponíveis nos Indicadores
do e-NEWS, portal de notícias da indústria.
As duas opções de investimento em propaganda em cada uma das regiões de mercado são: mídia
tradicional (exemplo: TV, jornal, revista, rádio); e mídia online (exemplo: sites, blogs, portais, redes
sociais).
No período em que é contratada a campanha de propaganda, para uma determinada região,
acontecem o projeto e a aprovação das peças publicitárias, além do início parcial da veiculação, com
impacto de aproximadamente 25% do investimento global. O efeito parcial se amplia para 50%, no
período seguinte. E o efeito pleno de 100% ocorre 2 períodos após o investimento, desaparecendo
em seguida.

2.5 Vendedores e Supervisores de Vendas

Para atender os consumidores finais, o canal de vendas definido pelo Conselho de Administração é
o comércio varejista, incluindo lojas e supermercados. Vendedores próprios, geradores de demanda,
visitam os varejistas efetuando as vendas.
A força de vendas é organizada por território. Para vender em qualquer região do mercado, a
empresa deverá alocar pelo menos um vendedor. Naturalmente, até certo limite e com os demais

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fatores de marketing equiparados entre as empresas, quanto maior o número de vendedores maior
demanda poderá ser atraída.
Para calcular o número de vendedores em cada região utilize a abordagem da carga de trabalho
apresentada no item 4.2 Vendedores.
Em todos os períodos, a partir do 3º, sua empresa deverá distribuir os "vendedores disponíveis" nas
regiões de mercado.
Os vendedores são gerenciados por supervisores de vendas a partir da sede da empresa. Cada
supervisor consegue gerenciar até 8 vendedores, com pleno desempenho. Quando o número de
supervisores é menor do que o necessário, há perda de produtividade dos vendedores. Quando o
número de supervisores de vendas for zero, a perda de produtividades dos vendedores pode chegar
a 30%.

2.6 Qualidade – Pesquisa & Desenvolvimento (P&D)

Todas as empresas iniciam com o projeto do CTA com a qualidade básica, nível 1. Com investimentos
em P&D poderão incrementar a qualidade até o nível 6. O progresso pode ocorrer 1 nível de cada
vez, dependendo do investimento feito pela empresa e de um resultado aleatório que representará
a criatividade e a sorte da empresa em seus projetos de P&D.
Cada nível de qualidade contribui para o aumento de atratividade no mercado. Quando há avanço,
o melhoramento é incorporado a todas as unidades disponíveis no depósito. A partir de então, a
empresa pode iniciar novo ciclo de acumulação de investimentos para obter o próximo
melhoramento e assim sucessivamente.
A empresa poderá investir quanto desejar.
Como referência, investimentos acumulados
de $12.000,00, em determinado período,
representam 5% da probabilidade de
conseguir um melhoramento no produto.
Outra referência, quando os investimentos
acumulados atingem $102.000,00, as
chances passam para 51%. Portanto, quanto
maior o investimento maior a chance de
melhorar a qualidade. Observe, entretanto,
que a função da curva de melhoria da
qualidade não é linear, acarretando uma desaceleração do crescimento da probabilidade em relação
ao crescimento do investimento acumulado. Em outras palavras, a probabilidade de obter
melhoramento cresce mais lentamente do que a necessidade de investimento acumulado.
Observe, também, que sua empresa poderá investir em P&D desde o 1º período. É como se
investisse em nível do projeto do CTA e quando iniciar a produção poderá produzir seu primeiro lote
já com melhoramentos de qualidade.

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2.7 Transporte

O custo de transporte é diferente para cada trecho entre as regiões (quadro 3). A empresa não
pagará transportes para as unidades vendidas na região onde está instalada a fábrica. Os custos
logísticos poderão se alterar ao longo do tempo e, se isso acontecer, será informado através da
coluna Indicadores do e-NEWS.

Custos de Transportes

Trecho Valor unitário

Entre as regiões 1 e 2 $ 20,00

Entre as regiões 1 e 3 $ 52,00

Entre as regiões 2 e 3 $ 44,00

QUADRO 3: Custo unitário de transporte entre as regiões

2.8 Distribuição

Eventuais faltas de estoque de produtos acabados podem resultar em não atendimento da demanda
nas regiões de mercado. Neste caso, a distribuição dos estoques disponíveis poderá ser proporcional
às demandas regionais ou atender a uma ordem específica de distribuição, segundo decisão da
empresa, na área de Marketing.
Esta decisão é muito importante, considerando as prioridades estratégicas da empresa em relação
a liderança de mercados regionais.

3 Produção

Para produzir o CTA, as empresas do SES construirão apenas 1 fábrica. A tecnologia de processo é
inovadora e um único fornecedor de instalações está habilitado e será contratado pelas empresas
do setor.

3.1 Construção da Fábrica

As decisões da localização e da capacidade inicial de fabricação são as únicas decisões obrigatórias


e implementadas no 1º período.
A fábrica será instalada em uma das regiões do mercado (1, 2 e 3) com capacidade de produção
mínima para 500 unidades. A capacidade máxima de produção será decidida pela empresa,
considerando seus objetivos de produção e venda. A fábrica será instalada em módulos capazes de
produzir 100 unidades de CTA.
O investimento para cada módulo de capacidade instalada custa $ 21.000,00, pagos em três
períodos sucessivos, a partir do 1º período, em parcelas de 50%, 25% e 25% do valor total
investido, respectivamente, sem incidência de juros.

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Os investimentos realizados na fábrica são depreciados contabilmente, a partir do período seguinte


ao início da operação, na base de 2,5% ao período. Entretanto, no horizonte de três anos, não há
perda de capacidade real de produção, ou seja, poderá produzir até 100% da capacidade.

3.2 Expansão da Fábrica

A fábrica entra em operação no 2º período, e neste período as expansões já podem ser feitas para
aumentar a capacidade de produção. As expansões efetuadas em um período entram em operação
no período seguinte.
As expansões devem observar os módulos mínimos de 100 unidades. O prazo de pagamento das
expansões é diferente, a empresa irá desembolsar 50% no período da decisão e 50% no período
seguinte.

3.3 Programação da Produção

A partir do primeiro período, a produção deverá ser sempre programada. A produção é processada
no período seguinte e os produtos estarão disponíveis para venda dois períodos após a programação.
Observe que o lead time da produção é relativamente longo. Em determinado período programa-se
a produção e compra-se a matéria prima; no período seguinte, realiza-se a produção; e no outro os
produtos estarão disponíveis para a venda.
Toda atenção deve ser dispensada para compreender e dominar este timing da produção.
A programação não envolve custos, mas, representa um mecanismo importante para a empresa
regular o nível de atividade desejado.
IMPORTANTE: A diretoria deve compreender que este empreendimento econômico tem como
objetivo produzir e vender o CTA. Portanto, caso não haja produção ao longo dos períodos de gestão,
o Conselho de Administração irá interferir encerrando as atividades da empresa.
Para produzir 1 unidade de CTA são necessárias 3 unidades/kits da matéria prima básica e 2,4 horas
de Mão de Obra Direta (MOD). Cada operário trabalha 480 horas ao período.

3.4 Compras de Matéria Prima

O custo por unidade de matéria prima básica é de $40,00, no primeiro período. Para os demais
períodos, o preço da MP dependerá das forças de mercado e do câmbio do dólar norte-americano.
O preço anunciado pelo fornecedor é válido para todas as regiões de mercado.
O pagamento da matéria prima comprada é realizado em três parcelas: 20% - 40% - 40%. A
primeira parcela é paga antecipadamente no momento do pedido, a segunda, no período seguinte
quando a empresa recebe a matéria prima e a terceira, dois períodos após o pedido.
Fornecedor
Um fornecedor monopolista abastece as empresas do SES com a matéria prima básica. Grande parte
do que ele oferta vem do mercado externo e o restante, aproximadamente 15%, é produzida
internamente no País.

Manual do Participante – SES 13


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A oferta total de matéria prima básica é abundante e, mantido o fluxo da importação, provavelmente
não representará qualquer restrição para o processo produtivo das empresas. Entretanto, quando a
oferta for insuficiente para atender a demanda global das empresas, o fornecedor entregará o
estoque disponível proporcionalmente aos pedidos.
O fornecedor exige pedido antecipado, para entregar a matéria prima no período seguinte, quando
a empresa poderá utilizar na produção. Portanto, a primeira compra de matéria prima deve ser
realizada no 1º período, para receber no 2º e iniciar a produção do primeiro lote de CTA.
Buscando evitar especulações com estoques de matéria prima, o fornecedor aceitará pedidos cujo
volume em unidades seja, no máximo, o correspondente a duas vezes a necessidade da empresa
(seis vezes a capacidade de produção nominal da empresa).

3.5 Estoques

Almoxarifado
A empresa poderá optar por manter estoques de segurança ou praticar o just in time. Estoques de
MP parados no almoxarifado tem custo de armazenagem de $3,00 por unidade.
A matéria prima básica utilizada na produção entra na fórmula de cálculo do custo do produto pelo
custo médio unitário do estoque consumido.
Depósito
O estoque de produtos acabados, que fica no depósito, disponível para venda, acarreta custos de
armazenagem de $4,85 por unidade.
As unidades de produtos são processadas e transferidas para o depósito ao final do período anterior,
ficando disponíveis para a venda no período atual. Estoques remanescentes permanecem no
depósito para venda no período seguinte.
Quando ocorre a venda, as unidades são deduzidas do estoque e contabilizadas no resultado do
período pelo custo médio ponderado.
Dica: Busque resgatar os conceitos e técnicas sobre sistemas de custeio e controle de estoques
para desenvolver os controles auxiliares, importantes à tomada de decisão na simulação. A
capacidade de analisar e compreender os demonstrativos econômicos e financeiros é fundamental
para a boa qualidade das decisões.

3.6 Custos de Produção

O custeio da produção é feito pelo método do custeio direto ou variável, ou seja, entram no custo
do produto apenas os custos variáveis. No caso do CTA, os custos variáveis para produção de 1
unidade são: 3 unidades de matéria prima básica (MP) e 2,4 horas de mão de obra direta dos
operários (MOD).
Na contabilidade gerencial da empresa, que adota o custeio variável, os gastos fixos de produção
não são incorporados aos produtos e são contabilizados no resultado de cada período, a partir do
2º, indiferentemente ao volume efetivamente produzido, variando conforme a capacidade de
produção como mostrado o quadro 4.

Manual do Participante – SES 14


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CUSTOS FIXOS DE PRODUÇÃO

Capacidade de Produção Custos Fixos Trimestrais

Até 1.250 $ 150.000,00

De 1.251 até 2.500 $ 175.000,00

De 2.501 até 3.750 $ 200.000,00

De 3.751 até 5.000 $ 225.000,00

De 5.001 até 6.250 $ 250.000,00

A partir de 6.251 $ 275.000,00

QUADRO 4: Gastos fixos de produção por período conforme a capacidade

4 Pessoas

A área de gestão de pessoas é responsável pela contratação, treinamento e demissão de operários,


vendedores e supervisores de produção e vendas. Também nesta área, a empresa decide quanto
deve pagar de comissão ao pessoal de vendas. Todas as decisões devem ser tomadas de maneira
articulada com as estratégias de produção e marketing.
Os gastos incorridos com contratação e treinamento do pessoal de produção e vendas, por serem
gastos que beneficiam a empresa por vários períodos futuros, são reconhecidos como despesa nos
resultados (DRE) em 4 períodos, a partir do período da contratação. Durante esses períodos, são
contabilizados como investimento, em "Despesas Antecipadas de Pessoal" (Balanço). Os demais
gastos com pessoal, como salários, comissões e demissões, entram integralmente como despesa no
cálculo dos resultados (DRE) do próprio período. Entretanto, todos os gastos com pessoal,
indistintamente, são pagos (Fluxo de Caixa) no período seguinte ao fato gerador.

4.1 Operários

O número de operários deve ser decidido na área de produção, levando-se em conta a estratégia e
volume de produção programado.
Para dimensionar a quantidade de operários deve-se calcular o número de horas necessárias para
realizar a produção, na base de 2,4 horas por unidade do CTA, e dividir pelas 480 trabalhadas ao
período por cada operário. Sempre considerando que se houver insuficiência de supervisores de
produção a produtividade dos operários pode cair até 20%.
Por exemplo:
Produção pretendida: 3.500 unidades.

Horas de MOD necessárias: 8.400 (3.500 x 2,4 horas = 8.400).

Horas trabalhadas ao trimestre: 480 horas.

Operários necessários: 18 (8.400 horas / 480 = 17,5 ou 18).

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O número de supervisores de produção será definido em função do número de operários necessários


para a produção. Considere que cada supervisor gerencia, no chão de fábrica, até 12 operários.
A área de Pessoas irá contratar os operários e supervisores de produção a partir do período 1. Eles
ficarão em treinamento durante o período e estarão aptos a iniciar a produção no período 2. O
número de operários e supervisores de produção poderá ser ajustado nos períodos seguintes.
Quando a empresa contrata operários em número superior ao necessário para produção, os custos
dos operários efetivamente utilizados vão para o custo direto do produto e os custos dos operários
não utilizados na produção vão para perdas de mão de obra como uma despesa do período. Os
gastos com supervisores são integralmente considerados como outros custos fixos de produção.
O quadro 5 apresenta os parâmetros para as decisões relativas aos operários:

PARÂMETROS DA MÃO DE OBRA DIRETA

Parâmetros Operários Supervisores

Horas de trabalho no período 480 horas Por período

Custo de contratação $ 3.000,00 $ 4.700,00

Custo de treinamento $ 700,00 $ 900,00

Remuneração da categoria $ 11,00/hora $ 6.500,00

Custo de demissão $ 5.300,00 $ 8.500,00

QUADRO 5: Parâmetros de custos dos operários e dos supervisores de produção

O custo de contratação e treinamento de operários e supervisores de produção já incluem os salários


do período. A partir do período seguinte, passam a valer os salários trimestrais.
Demissões implicarão em custos apresentados no quadro 5 e os operários e supervisores de
produção permanecem em aviso prévio no período da demissão.
Variações nos parâmetros relativos ao pessoal da produção, se houver, serão informadas na coluna
"Indicadores" do e-NEWS.
Há possibilidade de operários demitirem-se, especialmente, quando a fábrica possui ociosidade de
mão-de-obra. O operário que se demitir cumprirá aviso prévio de 1 período e acarretará custos
correspondentes a 25% dos custos normais de demissão.
O relatório de pessoas informará eventuais pedidos de demissão dos operários.

4.2 Vendedores

O tamanho da equipe de vendedores e de supervisores de venda, além da comissão de vendas a


ser paga são definidos em conjunto com a área de Marketing.
Para dimensionar a equipe de vendedores é recomendável considerar a abordagem de carga de
trabalho, que permite calcular o número de vendedores considerados necessários para cobrir as
regiões de mercado. A abordagem da carga de trabalho consiste em:
▪ Quantificar o número de varejistas;

Manual do Participante – SES 16


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▪ Decidir o número de visitas que serão realizadas por período a cada varejista (Cada empresa
decide o número de visitas conforme sua estratégia de marketing. Tipicamente, o número de
visitas está entre 2 a 6 visitas por varejista);
▪ Calcular o número total de visitas necessárias para cobrir todos os clientes; e
▪ Dimensionar o tamanho da força de vendas, considerando a média de visitas que um vendedor
poderá realizar ao período.
No mercado, são 1.356 varejistas distribuídos nas três regiões. O quadro 6 apresenta a distribuição
regional dos varejistas, o número de visitas aos varejistas por período e o número médio de visitas
realizadas por vendedor ao período. Cada empresa deve considerar essas informações do quadro 6
e calcular sua força de vendas.

Número de visitas a cada Média de visitas por


Regiões Número de varejistas
varejista ao período* vendedor ao período

1 243 2a6 95

2 488 2a6 87

3 625 2a6 83

Total 1.356 2a6 88,3

QUADRO 6: Número de varejistas e visitas de vendedores

* Cada empresa decide o número de visitas a cada varejista conforme sua estratégia de marketing
(2 visitas para estratégia nada agressiva, 6 visitas para uma muito agressiva ou qualquer número
de visitas entre esses limites).
Exemplo de cálculo da equipe de vendas para região 2, baseado nos dados da tabela:
1 - Número de varejistas = 488 [vem da tabela]

2 - Número de visitas por varejista por período = 3 [nº decidido pela empresa neste exemplo]

3 - Total de visitas ao período = 1.464 [item 1 (nº de varejistas) multiplicado pelo item 2 (nº de visitas)]

4 - Média de visitas realizadas por vendedor ao período = 87 [vem da tabela]

5 - Total de vendedores necessários para a região 2 = 16,8 ou 17 vendedores [(item 3 (total de visitas ao período) dividido
pelo item 4 (média de visitas realizadas)]

O Observe que cada empresa poderá decidir um número maior ou menor de visitas, dependendo da
sua estratégia de marketing. Esse cálculo da equipe de vendas fornece o número mínimo de
referência para visitar 100% dos varejistas de determinada região, no entanto, caso a empresa
defina um número de vendedores inferior ao mínimo de referência ela continuará atraindo alguma
demanda, porém, com volume compatível com uma força de vendas incapaz de visitar todos os
varejistas daquela região.
A demanda resultante dependerá também do impacto causado pelo "Mix de Marketing" e decisões
da concorrência. Por isso, como os varejistas são visitados por vendedores de mais de uma empresa
e analisam propostas antes de decidirem a compra, nem sempre as visitas realizadas pelas empresas
resultam em venda. O gerenciamento exercido pelos supervisores de venda e a motivação dos
vendedores também interfere na produtividade dos vendedores e, consequentemente, no volume

Manual do Participante – SES 17


FGV Enterprise Competition

de vendas. Portanto, duas decisões relevantes são as relativas ao dimensionamento dos supervisores
e à taxa de comissão a ser paga ao pessoal de venda, sobre o faturamento da empresa.
A área de Pessoas irá contratar os vendedores e supervisores a partir do período 2, que ficarão em
treinamento durante o período e estarão aptos a iniciar as vendas no período 3. O número de
vendedores poderá ser ajustado nos períodos seguintes.
No quadro 7, seguem os parâmetros para as decisões relativas aos vendedores:

PARÂMETROS DA EQUIPE DE VENDA

Parâmetros Vendedores Supervisores

Regime do contrato e remuneração Trimestral

Custo de contratação $ 3.500,00 $ 5.000,00

Custo de treinamento $ 1.000,00 $ 1.200,00

Salário trimestral $ 4.600,00 $ 7.100,00

Custo de demissão $ 5.900,00 $ 9.200,00

Piso da comissão sobre vendas 2%

QUADRO 7: Parâmetros de custos dos vendedores e supervisores de vendas

O custo de contratação e treinamento de vendedores e supervisores de venda já incluem os salários


do período. A partir do período seguinte, passam a valer os salários trimestrais.
Além do salário, o pessoal de vendas também recebe comissão sobre vendas. Como pode ser
observado na tabela, o piso da comissão estabelecido em convenção coletiva é de 2% e a taxa
máxima que poderá ser paga pela empresa é de 5%.
Demissões implicarão nos custos apresentados na tabela, a título de rescisão e recolocação. Os
demitidos permanecem em aviso prévio no período da demissão.
Variações nos parâmetros relativos aos vendedores, se houver, serão informadas na coluna
"Indicadores" do e-NEWS.
Também há a possibilidade de vendedores demitirem-se, especialmente, quando a empresa perde
vendas por falta de estoques. O vendedor que se demitir cumprirá aviso prévio de 1 período e
acarretará custos correspondentes a 25% dos custos normais de demissão.
O relatório de pessoas informará eventuais pedidos de demissão dos vendedores.

5 Finanças

A gestão financeira de qualidade é fundamental para assegurar níveis de rentabilidade satisfatórios.


As análises das projeções do fluxo econômico do negócio, representado pela DRE, e do fluxo
financeiro, pelo fluxo de caixa, estão diretamente associadas a boas decisões financeiras. Conheça
a estrutura de capital da empresa e as alternativas de financiamentos e de investimentos disponíveis
para a empresa.

Manual do Participante – SES 18


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5.1 Capital Inicial e Receitas

A empresa financia suas operações com o capital inicial, receitas de venda e operações no mercado
financeiro. O capital inicial disponível no caixa da empresa é de $ 3.000.000,00.
A empresa pode vender, em determinado período, o eventual estoque remanescente do período
anterior mais a quantidade de produtos que foi fabricada no período anterior.
Os valores relativos às vendas realizadas serão recebidos conforme a forma de pagamento escolhida
pela empresa, em cada região de mercado. As opções que a empresa pode oferecer aos clientes
varejistas são: à vista com 100% no período da venda (T); em 2 parcelas com 50% no período da
venda (T) e 50% no período seguinte (T+1); e em 3 parcelas com 33% em T, 33% em T+1 e 34%
em T+2.
A quantidade de produtos vendidos será conhecida no momento do avanço para o período seguinte.
Daí a importância de uma boa previsão de vendas.

5.2 Financiamentos

Quando a empresa enfrentar dificuldades de caixa, existem 4 alternativas para financiar as


operações da empresa: empréstimo de curto prazo, de longo prazo, rotativo automático e factoring.

5.2.1 Empréstimos de Curto Prazo

O empréstimo de curto prazo, pode ser obtido com taxa de 4,9% ao período. O limite de crédito é
de 50% do valor do patrimônio líquido do período anterior.
Os empréstimos obtidos em um período são automaticamente debitados no período seguinte,
acrescidos dos juros. As informações sobre taxas de juros estarão disponíveis em todos os períodos
na coluna de indicadores do e-NEWS.

5.2.2 Empréstimos de Longo Prazo

Quando a necessidade da empresa está relacionada a investimentos de longo prazo, poderá optar
pelo empréstimo de longo prazo. Nessa operação, os juros são de 4,3% ao período e a amortização
poderá ser feita em 4 períodos sucessivos, iniciando após os 4 períodos de carência.

5.2.3 Empréstimos Automáticos

O rotativo automático, previamente contratado, não possui limite de crédito e será recebido
automaticamente sempre que a empresa "estourar" o caixa e não buscar outro financiamento. Neste
caso, o crédito corresponderá ao valor do caixa descoberto e a empresa inicia o período seguinte
com o saldo de caixa igual a zero. A taxa para esta operação é de 8% sobre o valor utilizado.
Assim como os regulares, o empréstimo rotativo utilizado em um período é automaticamente
debitado no período seguinte, acrescidos dos juros. As informações sobre taxas de juros estarão
disponíveis em todos os períodos na coluna de indicadores do e-NEWS.

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5.2.4 Factoring de Duplicatas a Receber

As "contas a receber no próximo período", poderão ser negociadas através do "factoring",


antecipando em 1 período o recebimento das duplicatas.
Entretanto, sobre o valor de face das duplicatas negociadas, a empresa pagará a taxa de deságio
de 5,3%. Ou seja, receberá líquido, no próprio período de decisão, 94,7% do valor das duplicatas
negociadas.

5.3 Investimentos

Quando o fluxo de caixa projetado apresentar saldo positivo, a empresa poderá fazer aplicações
financeiras de giro, de curto e médio prazos.

5.3.1 Aplicações de Giro

A empresa pode aplicar suas disponibilidades (saldo de caixa inicial + investimentos com resgate
previsto no período + duplicatas a receber no período), numa operação de giro, condicionada ao
fluxo de caixa do período. Ou seja, caso haja necessidade de recursos dentro do período, serão
realizados resgates automáticos da aplicação de giro. O saldo remanescente na aplicação, na virada
do período, será remunerado a 1,8% e retornará automaticamente para o caixa da empresa
juntamente com os juros.

5.3.2 Aplicações de Curto Prazo

Recursos aplicados em um período serão automaticamente resgatados no período seguinte,


acrescido dos juros de 3,5%.
Observe que as operações de 'Aplicações de curto prazo' e 'Empréstimos de curto prazo' são
independentes. Ou seja, ao decidir por aplicação financeira e, na virada do período, faltar dinheiro
no fluxo de caixa real da empresa, a falta não será compensada com resgate automático da aplicação
e sim com a realização de empréstimo automático para cobrir o caixa.

5.3.3 Aplicações de Médio Prazo

Nesta operação, os recursos investidos permanecem no banco por dois períodos, retornando
automaticamente com remuneração de 4%. Os juros são recebidos no momento do resgate.
Como na aplicação de curto prazo, necessidades emergenciais de caixa não serão compensadas com
resgate automático deste investimento. O resgate se dará, automaticamente, após decorrido o prazo
de dois períodos.
Em todas as operações de investimentos, os juros recebidos serão contabilizados como receita
financeira na Demonstração de Resultados. Em nenhuma delas será cobrado impostos específicos,
ou seja, as receitas financeiras entram no resultado da empresa e apenas os eventuais lucros são
tributados pelo Imposto de Renda.

Manual do Participante – SES 20


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5.4 Despesas Administrativas e Imposto de Renda

A empresa incorrerá em despesas administrativas trimestrais que correspondem a gastos gerais,


remuneração do pessoal administrativo, manutenção, limpeza, entre outros.
As despesas são contabilizadas com base em orçamento-padrão. Para o primeiro período de vida da
empresa, o valor das despesas administrativas é de $52.000,00. Para os demais períodos, consulte
a coluna "Indicadores" do e-NEWS.
O Imposto de Renda é o único tributo incidente sobre o resultado da empresa. A taxa de 30% e
será calculada sobre o lucro líquido do período, compensados os eventuais prejuízos anteriores. O
pagamento do IR ocorre no período seguinte.

5.5 Risco de Falência

Será considerada tecnicamente falida a empresa que acumular prejuízos maiores que seu capital
inicial, tornando seu patrimônio líquido negativo. Neste caso, seu resultado final será
automaticamente ajustado para efeito de avaliação da empresa.

6 Informações

A informação é insumo valioso para a gestão, qualifica a tomada de decisão e reduz o nível de
incerteza do ambiente. Diversas fontes de informações estão disponíveis sobre os mercados, a
concorrência e as tendências em relação ao ambiente de negócios.

6.1 e-NEWS

O e-NEWS é um portal de notícias exclusivo da indústria do SDE. A cada período, as empresas


podem conhecer os indicadores de preços e custos, saber de fatos relevantes que estão ocorrendo
no ambiente e que podem afetá-las, além de receber estímulos de agentes econômicos que desejam
estabelecer contato e realizar negócios. A leitura das notícias do e-NEWS é indispensável.

6.2 InfoNEWS

O INFONEWS também disponibiliza, através de contrato pré-assinado, acesso a inúmeras


informações sobre o mercado e concorrência. O quadro 8, apresenta as informações que podem ser
compradas e seus respectivos custos para aquisição.

Manual do Participante – SES 21


FGV Enterprise Competition

Custo das informações

Informações Valor

Previsão Demanda - R1
Apresenta a demanda prevista, ajustada pelo PIB e sazonalidade, para o período atual. Contudo, $ 6.200,00
não considera os efeitos que serão exercidos pelas decisões de marketing das empresas.

Previsão Demanda - R2
Apresenta a demanda prevista, ajustada pelo PIB e sazonalidade, para o período atual. Contudo, $ 7.950,00
não considera os efeitos que serão exercidos pelas decisões de marketing das empresas.

Previsão Demanda - R3
Apresenta a demanda prevista, ajustada pelo PIB e sazonalidade, para o período atual. Contudo, $ 7.950,00
não considera os efeitos que serão exercidos pelas decisões de marketing das empresas.

Previsão Demanda – Total


Apresenta a demanda prevista, ajustada pelo PIB e sazonalidade, para o período atual. Contudo, $ 4.680,00
não considera os efeitos que serão exercidos pelas decisões de marketing das empresas.

Parcela Mercado - R1
$ 3.260,00
Indica a participação percentual no mercado da região, obtida pelas empresas no período anterior

Parcela Mercado - R2
$ 4.200,00
Indica a participação percentual no mercado da região, obtida pelas empresas no período anterior

Parcela Mercado - R3
$ 4.200,00
Indica a participação percentual no mercado da região, obtida pelas empresas no período anterior

Parcela Mercado – Total


$ 4.200,00
Indica a participação percentual no mercado da região, obtida pelas empresas no período anterior

Preço
Apresenta os preços de venda praticados pelas empresas no período anterior em cada uma das Cortesia
regiões de mercado

Qualidade
Apresenta o nível de qualidade dos produtos das empresas concorrentes que prevalecerão no Cortesia
período atual

QUADRO 8: Custo para aquisição das informações a cada período

6.3 Relatórios Gerenciais

É um conjunto de relatórios de diferentes naturezas que possibilita acompanhar o desempenho da


empresa. São relatórios tais como: Demonstração de Resultados; Fluxo de Caixa; Balanço
Patrimonial; Produção e Estoques; Pessoas e Marketing e Vendas.

6.4 Relatório Executivo

Além disso, a empresa conta com o relatório executivo que oferece uma visão sumária dos principais
resultados projetados em função das decisões tomadas no período. O relatório permite a análise da
suficiência dos recursos de produção e das disponibilidades financeiras. Este é um serviço pago e
pode ser contratado junto ao INFONEWS e cancelado a qualquer momento.

Manual do Participante – SES 22

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