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APRESENTAÇÃO
Nesta Unidade de Aprendizagem, você vai conhecer algumas das mais populares e consolidadas
ferramentas de Gestão da Qualidade Total. A TQM (Total Quality Management) é uma
abordagem de gestão que visa a eliminação das falhas nos processos produtivos, a melhoria
contínua e a padronização de processos com base nas expectativas dos clientes.
Bons estudos.
• Identificar os princípios do Just in Time (JIT), uma das ferramentas básicas da Gestão para
a Qualidade Total.
• Reconhecer a metodologia de produção Kanban e sua similaridade com o JIT.
• Relembrar o contexto em que foi criada e a finalidade da norma ISO 9000.
DESAFIO
Uma das ferramentas de Gestão pela Qualidade Total, que se tornou popular nas rotinas de
operação nas fábricas e nos estoques do ocidente, foi o sistema Kanban. Este sistema
revolucionou os processos de produção industriais, sendo um dos principais antecedentes do
movimento Lean - produção enxuta -, sendo a Toyota a grande responsável por seu
desenvolvimento e popularização. Hoje, as premissas do Kanban são utilizadas, inclusive, no
controle do desenvolvimento de softwares.
INFOGRÁFICO
A Gestão pela Qualidade Total visa o aperfeiçoamento constante das organizações e para isso se
vale de ferramentas que estimulam um processo de melhoria e aperfeiçoamento. Conheça
algumas dessas ferramentas no infográfico a seguir.
CONTEÚDO DO LIVRO
A Gestão pela Qualidade Total (TQM) foi a grande revolução nos processos produtivos e de
gestão do final do século XX. Seus fundamentos impactam diretamente os mais modernos
estilos de gestão como a filosofia Lean. Para conhecer as bases e as principais ferramentas deste
movimento, realize a leitura da obra A ciência da fábrica. Inicie seus estudos a partir do
tópico Gestão da Qualidade Total - TQM.
Boa resposta!
H798c Hopp, Wallace J.
A ciência da fábrica [recurso eletrônico] / Wallace J. Hopp,
Mark L. Spearman ; tradução: Paulo Norberto Migliavacca ;
revisão técnica: Guilherme Luiz Cassel. – 3. ed. – Dados
eletrônicos. – Porto Alegre : Bookman, 2013.
CDU 658.5
2. Fácil visualização da qualidade. Como instruídos por Juran e Deming na década de 1950,
os japoneses fizeram uso extensivo de mostradores visuais para ressaltar as medidas de qua-
lidade. Quadros, medidores, placas e prêmios foram usados para destacar a qualidade. Os
japoneses foram além, inventando o conceito poka-yoke, ou “à prova de erros”. A ideia era
de projetar o sistema de maneira que o trabalhador não conseguisse cometer um erro. Essas
práticas eram direcionadas, em parte, para fornecer um adequado feedback aos funcionários e
para provar o alto nível de qualidade aos inspetores dos clientes.
3. Insistência no cumprimento. Os trabalhadores japoneses eram encorajados a cobrar o cum-
primento dos padrões de qualidade em todos os níveis do sistema. Se os materiais recebidos
de fornecedores não estavam dentro dos padrões, eram devolvidos. Se uma peça na linha de
produção estivesse com defeito, não era aceita. A atitude adotada era a de que a qualidade
vinha em primeiro lugar, depois a quantidade.
4. Parada da produção. Os japoneses enfatizavam o ideal “qualidade antes de tudo” ao ponto
de autorizar qualquer trabalhador a parar a linha de produção para corrigir problemas de qua-
lidade. Em algumas fábricas, luzes de diferentes cores (amarelo para um problema e vermelho
para a parada da linha) eram sinalizadas em um quadro indicando a situação em cada área da
fábrica. Esse quadro era mostrado em um local bem visível, de maneira que todos podiam ver
a situação de toda a fábrica. Nas fábricas onde essas técnicas eram usadas, a qualidade real-
mente tinha a prioridade máxima.
5. A autocorreção. Ao contrário das linhas de retrabalho frequentemente encontradas nas fá-
bricas norte-americanas, os japoneses normalmente exigiam que o próprio trabalhador ou a
equipe que produzira um item defeituoso o consertasse. Isso deixava toda a responsabilidade
da qualidade para os próprios trabalhadores.
6. A inspeção 100%. O objetivo de longo prazo era de inspecionar todas as peças produzidas,
não apenas uma amostragem. Técnicas de inspeção, simples ou automatizadas, eram interes-
santes; equipamentos automáticos à prova de falhas que monitoravam a qualidade durante a
produção eram melhores ainda. Porém, em algumas situações em que inspecionar 100% da
produção era impossível, os japoneses usavam o método N = 2, em que a primeira e a última
peça de cada partida eram inspecionadas. Se as duas eram boas, assumia-se que a máquina
estava ajustada e que toda a partida estava de acordo.
7. A melhoria contínua. Ao contrário dos ocidentais, que aceitavam certo nível de defeitos,
os japoneses buscavam o ideal de zero defeitos. Nesse contexto, existe sempre espaço para a
melhoria da qualidade.
Com o impacto sobre o leiaute das células nas fábricas, o JIT fez nascer uma revolução na qua-
lidade, que foi muito além do kanban e de outros sistemas JIT. Os anos 1980 foram chamados de a
década da qualidade, com iniciativas importantes, como o Malcolm Baldridge Award, o Seis Sigma e
os padrões da ISO 9000. A alta consciência da qualidade no mundo todo tem suas raízes na revolução
causada pelo JIT.
que se havia alcançado um objetivo arbitrário – a antítese da melhoria contínua. Além disso, seria
muito mais fácil auditar a empresa para ver se ela possuía um “processo” e ele se estava sendo se-
guido do que determinar se o processo realmente é eficaz. Consequentemente, a BS 5754 foi muito
criticada sob alegações de ser ineficaz na promoção da qualidade e muito burocrática em suas exi-
gências de documentação.
Porém, apesar dessas críticas, o British Standards Institute, junto com o governo inglês, convenceu
a International Organization for Standardization a adotar o mesmo padrão em 1987, que ficou conhe-
cido como a ISO 9000.
À primeira vista parece bom: documentar seus procedimentos de maneira que um auditor indepen-
dente possa comprovar que a empresa os está seguindo e, assim, emitir um certificado para seus clien-
tes. Infelizmente, não há qualquer exigência de que os procedimentos usados sejam bons ou mesmo
garantia de que cumpri-los resultará em alta qualidade. A ISO 9000 supostamente garante a qualidade
pelo fato de que, se são encontrados problemas, existem procedimentos para remediá-los (mas não há
nada que garanta que os procedimentos são eficazes). Seddon (2000) comenta:
A certificação da qualidade, de acordo com a Norma, é um modo de administração que evita as não con-
formidades e, assim, “certifica a qualidade”. Isso é o que faz a ISO 9000 diferente de outras normas: ela
é uma norma de administração, e não uma norma do produto. Ela vai além da padronização dos produ-
tos: é a padronização do como as coisas são feitas, não do que é feito. Usar padrões para ditar e controlar
como a organização trabalha é aplicar os padrões sobre um novo território. Para fazer isso, primeiro
deveríamos estabelecer que tais requisitos funcionam – que eles resultam em maneiras de trabalho que
melhoram o desempenho.
No entanto, a plausibilidade da ISO 9000 e o fato de que os que têm interesse em mantê-la eram (e
ainda são) maioria evitaram esses questionamentos. Em outras palavras, a ISO 9000 pede aos adminis-
tradores que digam o que eles fazem, que façam o que eles dizem e que provem-no a um auditor.
O resultado foi a criação de uma indústria caseira de auditores da ISO 9000, juntamente a uma tre-
menda carga de esforços por parte das empresas que buscam a certificação para documentar qualquer
procedimento concebível. Em 1995, o processo se tornou tão popular que foi satirizado nos quadrinhos
cômicos do Dilbert, apresentando, entre outros, o “inspetor estúpido”, que auditava até a máquina
do café.
É interessante o fato de que a Toyota testou a ISO 9000 em uma de suas fábricas e desistiu de usá-
-la, pois não adicionava valor algum (Seddon 2006). Devido a esses e a outros problemas, o movimen-
to pela qualidade total começou a perder força. Porém, logo retornou sob um nome diferente – Seis
Sigma – o qual discutimos abaixo (ver a Seção 4.7.2).
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Ohno traduziu a palavra kanban como quadro sinalizador, mas usaremos simplesmente cartão, como é mais comum.
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Ver o Capítulo 10 para maiores detalhes e comparações dos sistemas que empurram e puxam a produção.
160 PARTE I As Lições da História
são programadas. Em um sistema que puxa, as liberações são autorizadas. A diferença é que uma
programação é preparada previamente, enquanto a autorização depende das condições da fábrica. Por
causa disso, um sistema que empurra se acomoda diretamente aos prazos dos pedidos dos clientes, mas
é forçado a responder às alterações feitas na linha de fabricação (o MRP precisa ser atualizado). De
maneira similar, um sistema que puxa responde diretamente às alterações, mas precisa ser forçado para
se acomodar aos prazos dos clientes (acertando um plano de produção balanceado com a demanda e
usando horas extras para garantir que a taxa de produção seja mantida).
A Figura 4.3 mostra uma comparação do MRP com o kanban. No sistema MRP, as liberações
para a linha de produção são geradas pela programação. Tão logo uma peça seja completada em uma
estação de trabalho, ela é “empurrada” para a próxima estação. Enquanto os operadores das máquinas
tiverem peças disponíveis, eles continuam a trabalhar nesse sistema.
MRP
Estoques
de baixo ... Montagem
nível
Kanban
Estoques
de baixo ... Montagem
nível
...
Estação de Sinalização
Fluxo de materiais
trabalho do kanban
Cartão de
movimentação autoriza
a retirada de peças. O cartão de
produção
Quando o estoque é Retire o cartão autoriza o
removido, ponha o cartão de movimentação início do
de produção na caixinha. e ponha na trabalho.
caixinha.
Cartões de Cartões de
produção movimentação
rador encontrar um cartão de produção e também os materiais necessários, ele fabrica a peça, anexa o
cartão de produção e a coloca no estoque de saída.
Periodicamente, um movimentador verifica a caixinha dos cartões de movimentação e apanha
os cartões. Ele, então, providencia os materiais indicados nos cartões, retirando-os de seus respec-
tivos pontos de estoque, troca seus cartões de produção pelos cartões de movimentação e desloca os
materiais para os pontos de estoque de entrada. Os cartões de produção removidos são depositados
nas caixinhas das estações de trabalho em que se originaram, como um sinal para repor o estoque nos
pontos de saída.
A lógica para esse sistema de dois cartões usado pela Toyota é que, quando as estações de trabalho
estão distribuídas por toda a fábrica, não é possível uma movimentação instantânea das peças entre as
estações. Assim, os estoques em processo deverão estar localizados em dois lugares, a saber, em um
ponto de estoque de saída, quando o produto foi recém-processado por uma máquina, e em um ponto
de estoque de entrada, quando o produto foi movido para a próxima máquina. Os cartões de movimen-
tação servem como sinais para os movimentadores transferirem os materiais de um local para outro.
dução. Em outros, os limites são sinalizados nos próprios locais. Por exemplo, um “local de kanban”
pode ser indicado por meio de uma marca no chão que indique quantos WIPs podem ser estocados
naquele ponto. Outros usam “kanbans eletrônicos” que controlam os níveis de WIP na linha por meio
do computador. A entrada e a saída de WIPs são registradas com o uso de código de barras, etiquetas
eletrônicas, etc.
descreveu muitos casos de como as empresas tinham cortado seus estoques, encurtado seus lead times
e aumentado seus lucros – tudo sem o uso de computadores. Assim, com a ajuda de um pelotão de
consultores, o enxuto virou moda.
Infelizmente, durante aquela época, muitas ideias esclarecedoras de Ohno e Shingo a respeito da
filosofia e da lógica do JIT foram perdidas. Agora, existe uma grande confusão sobre os benefícios de
um sistema que puxa os materiais e sobre a necessidade de uma programação linear (que discutiremos
mais adiante, no Capítulo 10). Apesar disso, parece que o enxuto tem tido mais sucesso do que o JIT
na obtenção de resultados. Na verdade, o JIT nunca desapareceu; ele simplesmente ganhou um novo
nome, uma nova embalagem e ficou melhor do que antes.
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Tecnicamente, um processo Seis Sigma não tem mais do que 3,4 defeitos por milhão. Isso corresponde a limites de controle de
4,5 sigma. Felizmente, adicionando outro 1,5 sigma para “mudanças de processos”, chega-se a um termo muito mais apelativo
com uma bela aliteração.
DICA DO PROFESSOR
A Gestão da Qualidade Total (TQM) se vale de uma série de ferramentas e metodologias para
implantar um sistema de gestão que tenha um forte compromisso com a excelência e resultados
consistentes para a organização. Assista ao vídeo a seguir e conheça algumas dessas
ferramentas.
EXERCÍCIOS
1) Ainda que as técnicas básicas dos controles da qualidade tenham surgido nos Estados
Unidos, foi o sistema japonês JIT (Just in Time) que levou a qualidade a uma
importância estratégica inusitada. Sobre o JIT, é CORRETO afirmar que:
A) De maneira análoga aos seus efeitos sobre técnicas de redução de setups, o JIT limitou o
processo criativo relativo a novas metodologias ao sistematizar todos os processos.
B) Além dos fatores culturais, há o fato de que o JIT não exige um alto nível de qualidade
para funcionar bem.
C) O JIT contribui para ressaltar os problemas da qualidade sem identificar suas fontes.
E) É importante manter os níveis de WIP altos para que os operadores possam receber
feedback adequado e em tempo hábil.
C) O objetivo de longo prazo era inspecionar todas as peças produzidas, não apenas uma
amostragem.
B) Insistência no cumprimento.
C) Parada da produção.
D) Kanban.
E) O controle de processo.
4) A ISO 9000 passou a ser amplamente utilizada pela indústria e pelo setor de serviço,
impactando significativamente as práticas de gestão em escala mundial a partir dos
anos 90. Sobre a certificação ISO 9000, é INCORRETO afirmar que:
A) A ISO foi fortemente inspirada na "British Standard 5750", e sua versão "BS 5754",
elaborada pelo governo inglês, teve como ideia básica determinar a melhor prática e,
então, assegurar o seu cumprimento.
D) A ISO 9000 supostamente garante a qualidade pelo fato de que, se são encontrados
problemas, existem procedimentos para remediá-los.
B) Nesse sistema, quando uma peça é removida de um ponto de estocagem, a estação que
alimenta o ponto de estoque é autorizada a fazer a reposição da peça.
C) A palavra Kanban significa movimento e fazia referência ao processo dinâmico de
produção.
D) De maneira geral, temos dois tipos de sistemas de produção: produção puxada e produção
empurrada. O Kanban, assim como o MRP, são exemplos de sistemas empurrados.
NA PRÁTICA
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do
professor:
Qualidade Total