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GESTÃO DO FATOR HUMANO
UNIDADE I
SUMÁRIO
1 APRESENTAÇÃO ....................................................................................... 2
2 GESTÃO DE PESSOAS: EVOLUÇÃO HISTÓRICA .......................................... 2
2.1 A Administração Científica .......................................................................................... 3
2.2 Escola das Relações Humanas ..................................................................................... 4
2.3 Relações Industriais ..................................................................................................... 4
2.4 Recursos Humanos ...................................................................................................... 4
2.5 Gestão de Pessoas ....................................................................................................... 5
3 A GESTÃO DE PESSOAS NO BRASIL ........................................................... 5
3.1 O perfil das gerações nesses últimos 80 anos (1930 – 2010) ..................................... 6
4 CADA GESTOR É UM GESTOR DE PESSOAS ................................................ 7
5 SUBSISTEMA RECRUTAMENTO E SELEÇÃO ................................................ 8
5.1 Desafios da contratação ............................................................................................. 8
5.2 Recrutamento ............................................................................................................. 9
5.3 Seleção ...................................................................................................................... 13
BIBLIOGRAFIA ...................................................................................... 20
1 APRESENTAÇÃO
As pessoas sempre foram fundamentais no ambiente empresarial, mas hoje
desempenham um papel central para a obtenção de vantagens competitivas,
principalmente nos setores baseados no conhecimento.
Seguramente não há como atingir e assegurar uma vantagem competitiva para a
organização sem a ação determinada das pessoas. São elas, as pessoas, que produzem,
vendem, criam, decidem, lideram, planejam, assumem desafios e conduzem o negócio.
Entretanto, em geral, nos ambientes organizacionais também são encontradas aquelas
que resistem às mudanças ou inovações, que não possuem interesse ou motivação,
que adotam posturas gerenciais que travam o crescimento. Enfim, são as pessoas que
determinam o sucesso ou o insucesso do empreendimento.
No cenário contemporâneo, lidar com esse quadro diversificado e extremamente
complexo não é um privilégio exclusivo dos profissionais de Gestão de Pessoas. Esse
papel, a partir dos tempos globalizados, passou a ser compartilhado com cada um dos
gestores que fazem parte da organização. Portanto, não seria fora de propósito
afirmar que cada gestor é, essencialmente, um gestor de pessoas.
Ao titular do setor de Gestão de Pessoas, ou Recursos Humanos, fica reservada a
responsabilidade de interagir estrategicamente em todos os níveis da organização com
a finalidade de gerar condições e clima favorável para que as pessoas possam
efetivamente colocar em prática suas competências a serviço do sucesso das
organizações.
Dada a relevância do papel dos gestores na gestão de pessoas, iniciaremos este estudo
resgatando o desenvolvimento histórico desta atividade.
2 GESTÃO DE PESSOAS: EVOLUÇÃO HISTÓRICA
É certo que as relações do trabalho tiveram origem na Revolução Industrial, em
meados do século XVIII, na Inglaterra. A conclusão é óbvia, uma vez que as ondas
migratórias provenientes do campo para os primeiros centros industriais requeriam
algumas regras básicas. Algo como identificar a característica física (força), fator
essencial para os trabalhos braçais nas minas de carvão. Naturalmente não havia leis
que protegessem os trabalhadores de todas as idades, inclusive grandes levas de
menores que, segundo dados históricos, a partir de oito anos eram submetidos a
regimes de 16, 18 horas diárias, sob condições as mais rudes e inseguras.
Os movimentos que se sucederam ao longo da história, reivindicatórios de condições
mais humanas, resultaram em conflitos, como o Ludismo e o “Trade‐unions” (vide
destaque).
Saltamos para o ano de 1890, considerado como o ano do surgimento do
departamento pessoal, nos USA. Ocorreu na empresa NCR Corporation. A função do
“personnel office" era resumidamente selecionar os melhores candidatos, entre
multidões de candidatos, “aqueles que poderiam tornar‐se empregados eficientes ao
menor custo possível” (Springer e Springer, 1990).
O surgimento do Departamento Pessoal, segundo a
autora, Beverly Springer, ocorreu quando “os MOVIMENTO LUDISTA (1811 –
empregados se tornaram um fator de produção cujos 1812)
custos deveriam ser administrados tão racionalmente Reclamações contra as máquinas
quanto os custos de outros fatores de produção”. inventadas após a revolução para
poupar a mãodeobra já eram
normais. Em 1811 eclodiu o
movimento ludista, uma forma
Essa forma de gestão sugeria que o Departamento radical de protesto. O nome
Pessoal deveria preocupar‐se com os “procedimentos deriva de Ned Ludd, um dos
e os processos que fizessem o homem trabalhar de líderes do movimento. Os ludistas
chamaram muito a atenção por
maneira mais efetiva possível: produtividade, seus atos. Invadiram fábricas e
recompensa e eficiência de custo” (FISCHER, 2002). destruíram máquinas que,
Um modelo perfeitamente integrado à Administração segundo eles, por serem mais
Científica, que dominou as relações do trabalho eficientes que os homens, tiravam
seus trabalhos, requerendo,
durante as primeiras décadas do século XX. contudo, duras horas de jornada
de trabalho. Os manifestantes
2.1 A Administração Científica sofreram uma violenta repressão,
Três nomes são destacados: Frederick W. Taylor foram condenados à prisão, à
(1856 – 1915), nos Estados Unidos, Henry Fayol (1841 deportação e até à forca. Os
ludistas ficaram lembrados como
– 1925), na França e Henry Ford (1863 – 1947). O
“os quebradores de máquinas”.
taylorismo se fundamentava no estudo de tempos e
movimentos, como forma de racionalizar e simplificar TRADEUNIONS.
os movimentos requeridos para a execução das Os empregados das fábricas
tarefas operacionais, economizando tempo. Segundo também formaram associações
Gil (2001), “envolvia uma verdadeira revolução denominadas “trade unions”, que
tiveram uma evolução lenta em
mental por parte de empregados e empregadores”, suas reivindicações. Na segunda
referindo‐se à necessidade de abandonarem o metade do século XIX, os trade
conceito de atividade artesanal, que significava unions evoluíram para os
executar todas as fases de uma tarefa para dar lugar à sindicatos, forma de organização
dos trabalhadores com um
especialização: uma única tarefa do processo, de considerável nível de
forma coordenada e repetitiva. ideologização e organização, pois
o século XIX foi um período muito
O fayolismo também adepto da linha da divisão do fértil na produção de ideias
trabalho, formulou doutrinas administrativas que antiliberais que serviram à luta
atribuíam aos trabalhadores capacidade técnica da classe operária, seja para
baseada em quatro princípios: obtenção de conquistas na
relação com o capitalismo, seja na
1) Planejar: visualizar o futuro e traçar programa de organização do movimento
ação; revolucionário cuja meta era
construir o socialismo objetivando
2) Organizar: constituir o duplo organismo material e o comunismo. O mais eficiente e
social da empresa; principal instrumento de luta das
“trade unions” era a greve.
3) Dirigir: orientar a organização;
4) Controlar: verificar se as normas e regras
estabelecidas estão sendo seguidas.
O fordismo aplicou os conceitos de produção em massa, para otimizar a produção e
reduzir custos.
A Escola da Administração Científica, que foi responsável por grande impulso na
produção industrial, começou a ser contestada por um novo movimento, surgido a
partir dos anos 1920, denominado “Escola das Relações Humanas”.
2.2 Escola das Relações Humanas
Seu mentor, o psicólogo americano Elton Mayo (1890‐1949), encabeçou as primeiras
experiências entre a administração e a psicologia, determinando uma nova fase na
história da gestão de pessoas.
A essência do movimento estava em deixar de concentrar‐se exclusivamente na tarefa,
nos custos e no resultado da produção, para atuar sobre o comportamento das
pessoas.
Estudos pioneiros no campo do comportamento humano foram desenvolvidos por
Mayo e seus seguidores, que culminaram por demonstrar a influência de fatores
psicológicos e sociais no produto final do trabalho.
Em 1927, Mayo desenvolveu uma experiência pioneira no campo do comportamento
humano no trabalho, em Chicago (USA). O objetivo foi estudar as influências da
iluminação na produtividade, índice de acidentes e fadiga. O estudo demonstrou a
influência de fatores psicológicos e sociais no produto final do trabalho.
Com base nesse e em diversos outros estudos, as organizações passaram a valorizar as
relações humanas do trabalho, voltando as atenções para temas como comunicação,
motivação e liderança.
2.3 Relações Industriais
Até o início dos anos 1940, o Departamento de Pessoal nas organizações industriais
tinha característica puramente normativa. Limitava‐se à pagadoria e à manutenção da
disciplina interna, pelo cumprimento das normas internas e legais.
O recrudescimento do movimento sindical, ocorrido destacadamente a partir do final
da Segunda Grande Guerra, provocou mudanças no cenário das relações trabalhistas,
nessa época marcado pela intensificação de conflitos e greves. A nova forma de
administrar pessoas recebeu o nome de Relações Industriais. No Brasil, esse termo foi
incorporado ao vocabulário corporativo no final dos anos 1950, tendo sido praticado
até os anos 1970.
2.4 Recursos Humanos
Mudanças importantes passaram a ocorrer a partir dos anos 1970, quando o papel das
pessoas nas organizações passou a ser visto como estratégico. O movimento foi no
sentido de se vincular a gestão de pessoas às estratégias da organização.
Segundo Fischer (2002), essa linha de pensamento trouxe novo conceito articulador do
modelo de gestão: a busca de orientação estratégica para as políticas e práticas de RH.
Seria preciso, a partir de então, intensificar os esforços de adaptação do modelo às
necessidades da empresa.
2.5 Gestão de Pessoas
A partir dos anos 1980, grandes transformações passaram a ocorrer em todo o mundo.
Os movimentos de globalização começaram a ganhar corpo. Empresas passaram a ser
desafiadas por movimentos de ordem ambiental e organizacional, pelo
desenvolvimento tecnológico, pela competitividade e pela revolução nas
comunicações, fatores que desafiaram as empresas a se reinventarem rapidamente.
Esses movimentos fizeram despontar a importância da presença humana nas
organizações. Nunca o HOMEM foi tão percebido como fundamental no processo.
3 A GESTÃO DE PESSOAS NO BRASIL
Os anos 1930, marcam o grande impulso na industrialização brasileira, até então
predominantemente agrícola, encerrando um ciclo em que a lavoura do café era a
grande sustentação da economia brasileira, respondendo por cerca de 70% das
exportações brasileiras.
O parque industrial brasileiro dos anos 20 registrava cerca de 13 mil empresas, a
grande maioria dos setores têxtil e alimentício.
Dentre medidas governamentais ou acontecimentos internacionais que impactaram as
relações trabalhistas brasileiras, as mais importantes foram:
Anos 1930
• Criação do Ministério do Trabalho, Indústria e Comércio (1930).
• Departamento Nacional do Trabalho (1931).
• Constituição de 1937 atrelava os sindicatos ao Estado. Greves proibidas.
Anos 1940
• Criação do Imposto Sindical (1940).
• SENAI (1942).
• Criação da Consolidação das Leis do Trabalho – CLT (1943).
• Constituição de 1946 legitima o direito de greve.
Anos 1950
• Petrobras (1953).
• Indústria automobilística (1957).
Anos 1960
• Comando Geral dos Trabalhadores – CGT (1962).
• Golpe Militar (1964).
Anos 1970
• Milagre brasileiro. Grandes obras: Transamazônica, Ponte Rio–Niterói (1968 a
1973).
• Choques do Petróleo (1973).
Anos 1980
• Recessão econômica (1982); inflação “galopante”; onda de demissões em
massa.
• Reengenharias.
• Downsizing.
• Avanços tecnológicos. Presença dos microcomputadores.
• Queda do Muro de Berlim. Fim da “Guerra Fria” (1989).
Anos 1990
• Abertura da economia brasileira, integração ao mercado mundial (1990).
• Revolução das comunicações: internet (1994).
• Estabilidade monetária – Plano Real (1994).
• Movimento pela responsabilidade social das empresas.
Anos 2000
• Fusões e aquisições.
• Crise financeira internacional (2008).
3.1 O perfil das gerações nesses últimos 80 anos (1930 – 2010)
O ambiente organizacional é compartilhado por membros de diversas gerações. De
modo geral, as posições mais estratégicas são ocupadas por profissionais da faixa
etária mais alta, a partir dos 45 anos. Na outra ponta vamos enxergar os profissionais
iniciantes, que estão na casa dos 20 anos. Há também as faixas intermediárias.
Estudos sobre esse tema sugerem a existência de ao menos três gerações em plena
atividade nas organizações: “baby boomers”, nascidos entre 1946 e 1964; “geração X”,
nascidos entre 1965 e 1977 e “geração Y”, nascidos entre 1978 e 1900. Há também a
presença de duas outras gerações, com menor representatividade numérica: a
“geração Z”, nascidos a partir de 1990 e entrando agora no mercado de trabalho, e a
“Geração Master”, representando os nascidos entre 1930 e 1945, que estão saindo do
mercado.
Recomendamos aos alunos um aprofundamento sobre esse tema, que é de
fundamental importância para convivência produtiva nos ambientes organizacionais.
O que nos interessa em particular neste artigo é chamar a atenção para o fato de que,
na fase da formação pessoal e profissional, cada geração foi influenciada por
acontecimentos políticos, sociais e econômicos próprios de sua época, e que definem
os principais traços quanto à maneira de ser, pensar e de agir dentro das organizações.
Para ilustrar, definimos algumas características de cada geração:
• Geração Master: viveu sob um regime de economia protegida, presenciou os
anos das grandes depressões econômicas e as tensões e incertezas da Segunda
Guerra Mundial. Foi educada profissionalmente sob o princípio de que um
emprego é para toda a vida. Nesse contexto, fidelidade e lealdade são princípios
inquestionáveis.
• Geração “Baby Boomers”: geração do pós‐guerra. Teve como missão “consertar
o mundo” do pós‐guerra. Presenciou os anos da Guerra‐Fria e, ao chegar ao
mercado de trabalho, nos anos 1960, promoveu uma revolução de costumes em
todas as áreas. Herdou da geração anterior traços de lealdade e fidelidade às
organizações (a chamada cultura do emprego vitalício). É desse tempo a prática
do “contrato psicológico”, que era retratado pelo acordo entre patrões e
empregados: “Respeite nossas normas, a hierarquia, trabalhe direito que nós lhe
garantiremos emprego até a sua aposentadoria”. O emprego chegava a ser um
valor superior à própria família; o “baby‐boomer” vivia para trabalhar. O tempo
de permanência numa mesma empresa chegava a ser acima de 20 ou 30 anos.
• Geração X: chegou ao mercado do trabalho nos anos 1980, quando os efeitos das
crises do petróleo (ocorrida nos anos 1970) e a pressão pela abertura dos
mercados (globalização) começaram a produzir seus primeiros efeitos:
demissões em massa, reengenharias etc. Ao assistir seus pais ou irmãos mais
velhos, até então ‘estáveis’ serem demitidos em massa, percebeu que as
empresas deixavam de ser um lugar seguro para desenvolver suas carreiras. O
tempo de permanência nas empresas passou a ser de 10 a 15 anos. Inverteu‐se a
importância atribuída ao trabalho. Diferentemente de seus antecessores que
“viviam para trabalhar”, passaram a “trabalhar para viver”. A família vinha em
primeiro lugar; depois o trabalho. Ao invés de “viver para trabalhar”, como seus
antecessores, deixavam em segundo plano a dedicação ao emprego. As mulheres
passaram a marcar presença mais efetiva no mercado de trabalho.
• Geração Y: chegou ao mercado de trabalho nos anos 1990, já num cenário
globalizado, e quando a revolução das comunicações (internet, telefonia celular)
estava em plena aceleração. Como as mulheres estavam definitivamente
presentes do mercado de trabalho, as crianças foram educadas em creches ou
escolas infantis, o que acelerou a sua educação. Muito “plugada” à internet, seus
contatos sociais são mais virtuais, o que passou a ser uma característica nas
relações entre pessoas nas organizações. A lealdade deixou de ser ao emprego
para ser sobre sua carreira. Tem pressa em fazer carreira e privilegia o “estado
da arte” em termos de tecnologia para o trabalho. A faixa média de tempo de
permanência nas empresas tem sido de 3 a 5 anos.
• Geração Z. recém‐chegada ao mercado de trabalho, ainda não é possível definir
claramente suas características, mas é possível prever que as relações serão cada
vez mais, virtuais.
Compreender as características pessoais de cada geração e promover interação
harmoniosa e eficaz é, sem qualquer dúvida, o caminho mais curto para o sucesso da
organização. Esta é uma tarefa que cabe a cada gestor e, em particular, o de pessoas.
4 CADA GESTOR É UM GESTOR DE PESSOAS
Como vimos, até meados os anos 1980, a tarefa de gerenciar pessoas cabia
exclusivamente ao “Chefe de Pessoal ou Gerente de Relações Industriais”. Desde a
contratação até a demissão, passando pelas recompensas e punições, todas as ações
estavam centradas neste personagem.
Seu poder sobre as pessoas acabava trazendo para si a aura de “durão”, “xerife”,
disciplinador. Aos demais gerentes ou chefes cabia unicamente utilizar esse “recurso
humano” e, em caso de reclamação, solicitar reposição ou reparo ao chefe de pessoal.
Tudo isso mudou. Hoje cada gerente, cada chefe, líder ou qualquer nomenclatura
associada a comando, antes de tudo é um Gerente de Recursos Humanos ou, mais
modernamente, Gestor de Pessoas.
Ao antigo Chefe de Pessoal, que evoluiu para Gestor de Pessoas, é atribuída a missão
de atrair talentos para a organização e garantir a sua permanência (retê‐los). Essa
missão só pode ser alcançada se ele compartilhar essa responsabilidade com os
demais gestores. A ele (RH), cabe a atividade de criar cenários e condições propícias
para que as pessoas se sintam motivadas, confortáveis e confiantes para
desenvolverem suas carreiras. Para isso, a formulação de políticas justas, compatíveis e
intimamente vinculadas à estratégia da empresa são pontos críticos de sucesso.
A cada gestor – finanças, comercial, produção etc. – delega‐se a responsabilidade de
desenvolver suas equipes e levá‐las ao sucesso, utilizando recursos disponíveis,
treinando e avaliando, por meios das melhores práticas de liderança.
5 SUBSISTEMA RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
A missão da administração de Recursos Humanos é, resumidamente, atrair e reter
talentos. Essa é a missão e o grande desafio dos profissionais da área.
Quando nos referimos ao subsistema Recrutamento e Seleção, estamos tratando
exclusivamente da missão “atrair talentos”.
Entenda “talento” como o candidato que, além das qualificações técnicas básicas,
apresenta uma gama de comportamentos intimamente alinhados à cultura e aos
valores da empresa. Na verdade, o peso desses comportamentos é significativamente
superior ao peso do conhecimento técnico que o candidato carrega. Fácil de explicar:
conhecimento técnico se adquire, se houver atitude e disposição pessoal para tal;
adequação de comportamentos culturais nem sempre é um processo com resultados
garantidos.
5.1 Desafios da contratação
Não faz muito tempo, um candidato perfeito para qualquer organização poderia ser
definido como o aquele que reunisse a maior experiência profissional dentre os
demais, ou seja: o melhor, sob o ponto de vista técnico. Outros fatores importantes
também influenciavam na escolha do “talento”, como a estabilidade nos empregos
anteriores. Um candidato que apresentasse um pequeno número de registros de
emprego em sua carteira de trabalho retratava a imagem de fiel ao emprego,
significando entre outros aspectos, uma contratação de baixo risco.
Esse cenário mudou a partir dos anos 1980, período em que acontecimentos
significativos mudaram radicalmente o curso da economia mundial. São desse tempo
as primeiras grandes ondas de desemprego em massa, o “downsizing”, as
O conhecimento pleno do que o cargo requer do futuro ocupante bem como as
competências básicas são o ponto de partida mais seguro para o sucesso da
contratação. Se o selecionador(a) não tiver esse quadro perfeitamente
conhecido, o risco de uma contratação equivocada estará mais presente.
A descrição de cargo é um documento válido e bastante utilizável para esta fase,
porque normalmente traz as principais tarefas e registra conhecimentos,
habilidades e atitudes requeridas. Apesar de ser útil, ela não supera a eficiência
resultante de uma reunião pessoal entre selecionador e requisitante, a fim de
conhecer detalhes que a descrição não mostra, como o valor estratégico daquela
contratação em particular, planos para o novo contratado, visão de futuro para
aquela posição etc.
Ao conhecer detalhadamente os contornos da posição a ser ocupada, o trabalho
do selecionador(a) será facilitado, uma vez que ele planejará as futuras
entrevistas com mais foco para garantir a contratação do “homem certo no lugar
certo”.
• Fontes de Recrutamento
O selecionador(a) terá diante de si inúmeras alternativas para ativar o processo
de busca de candidatos, a começar pelo mais próximo, que é o recrutamento
interno:
− Recrutamento Interno
Existem inúmeras vantagens de se promover o recrutamento interno. As
mais expressivas são:
a) Os “candidatos” já são conhecidos;
b) Já estão aculturados à empresa;
c) É rápido;
d) É econômico;
e) Demonstra que a empresa privilegia os colaboradores;
f) Demonstra que existe oportunidade de carreira;
g) Aproveita investimentos da empresa em treinamento e
desenvolvimento;
Mas há também desvantagens, ou pelo menos pontos que devem ser
tratados com muita habilidade para não promover constrangimentos
internos. Explica‐se: entrevistar uma pessoa e recusá‐la pode prejudicar o
relacionamento entre ambas. Na prática tem se observado que muitas vezes
bons funcionários, recusados em seleções internas, apresentam baixa no
desempenho, nem sempre recuperáveis.
As condutas mais adequadas para o selecionador amenizar eventuais
constrangimentos são:
a) Divulgar com absoluta transparência os pré‐requisitos considerados
essenciais para a ocupação da vaga;
b) Idem com relação a requisitos de ordem pessoal como padrão de
desempenho, histórico disciplinar, questão salarial etc.;
c) Deixar claro que a seleção externa desenvolve‐se paralelamente;
d) Explicar que a empresa pode optar por candidato externo, caso os
internos não supram os requisitos essenciais;
e) Sessões de aconselhamento para os candidatos recusados.
O recrutamento interno pode também provocar atritos entre setores,
principalmente aqueles taxados de “fornecedores naturais de mão‐de‐obra
interna”, que geralmente se veem prejudicados por não conseguirem
estabilidade em seu próprio quadro de pessoal.
Outra situação que precisa ser avaliada cuidadosamente é para a eventual
não adaptação do funcionário à nova função. O retorno à função de origem
nem sempre é recomendado porque:
a) Pode já ter sido preenchida por outro candidato;
b) Pode expor o recusado a comentários danosos à sua imagem
profissional.
Entre vantagens e desvantagens do recrutamento interno, as vantagens
prevalecem. Todavia, segundo muitos autores, praticar forçosamente o
recrutamento interno não é uma política recomendada, porque inibe a
importação de “novas mentes”.
− Revistas e Jornais
É um procedimento bastante utilizado porque atrai muitos candidatos. A
eficácia do anúncio dependerá da publicação no veículo de comunicação
mais compatível com a vaga a ser anunciada. Para isso, é preciso ter
respostas para as seguintes perguntas: (a) Que público lê esse jornal?; (b)
Qual é a tiragem?
Há também a questão do dia a ser anunciado. Anúncios publicados em
semanas com feriados prolongados ou emendados costumam ser ineficazes.
O anúncio é fechado ou aberto? Anúncio fechado é aquele em que a
empresa se mantém no anonimato. A opção por anúncios fechados dá‐se
geralmente em razão de:
a) Vaga confidencial. Ninguém no mercado ou dentro da própria empresa
pode ter conhecimento das intenções da empresa;
b) Vaga estratégica. O concorrente não pode ter conhecimento da
contratação para não disparar ações defensivas (ex.: redução de preços
de produtos);
c) Mesmos cargos. A repetição de anúncio do mesmo cargo, por
rotatividade interna ou dificuldade de contratação, pode provocar um
efeito indesejável à sua imagem: “Por que ninguém para nessa
empresa?”.
− Outras fontes de recrutamento
O rol de fontes de recrutamento é interminável. Algumas muito praticadas
pelas empresas são: anúncios em portaria, anúncios em universidades,
sistema de apresentação de candidatos pelos próprios colaboradores,
sindicatos, associações de profissionais.
• Triagem inicial
Feita a captação de currículos por meio das fontes escolhidas (uma ou várias), a
tarefa do selecionador é fazer uma pré‐triagem que resultará nos candidatos a
serem convocados para entrevistas iniciais, abrindo a fase de seleção. Nessa
primeira triagem são verificados aspectos como:
a) Localidade residencial, o que pode ser eliminatório para cargos operacionais
ou auxiliares, caso o candidato resida longe do futuro trabalho;
b) Padrão salarial, o qual deve ser compatível com a faixa salarial da empresa,
de forma que haja espaço para eventual negociação (para mais ou para
menos);
c) Qualificações básicas, que devem ser familiares aos requisitos anunciados;
d) Escolaridade essencial;
e) Conhecimentos e habilidades específicas. Ex.: idiomas, informática,
determinado treinamento, conhecimentos destacados etc.
f) Outras questões como: idade, estabilidade, empresas em que trabalhou etc.
Em algumas situações – dados omitidos no CV ou detalhamento sobre uma ou
outra informação – o entrevistador(a) tem a alternativa de manter contato
telefônico com o candidato, antes de agendar a primeira entrevista.
A fase de recrutamento é encerrada com o agendamento da primeira entrevista
pessoal.
5.3 Seleção
As considerações feitas neste capítulo não estão direcionadas exclusivamente à figura
do selecionador(a). Elas são aplicáveis especialmente aos gestores de linha, a quem
cabe a escolha final decisiva de candidatos.
Seleção é essencialmente um processo de escolha, com a finalidade de identificar
entre os candidatos o que preenche ou mais se aproxima dos requisitos exigidos pelo
cargo. Chiavenato (1995) fornece os seguintes conceitos:
• A seleção é uma atividade obstativa de escolha, de opção e decisão, de filtragem
da entrada, de classificação e, portanto, restritiva.
• A seleção pode ser definida singelamente como a escolha do homem certo para
o cargo certo.
A responsabilidade pela condução da seleção é muito grande para o profissional de
seleção, principalmente em empresas que atribuem importância estratégica ao
processo de escolha das pessoas que farão parte de seu quadro de colaboradores.
Todavia, o processo de seleção é repleto de subjetividades, de impressões, de
suposições. Muitas vezes eles são conduzidos por gestores não preparados para
conduzirem uma entrevista, ou que escondem interesses pessoais em determinada
contratação.
Apesar de inúmeras técnicas consagradas de seleção, entre elas, entrevistas por
competências, dinâmicas de grupo, entrevistas coletivas, não se pode garantir que elas
garantirão a escolha do candidato ideal. Quando muito pode‐se afirmar que elas
minimizam os riscos de uma contratação equivocada.
A arte da seleção consiste em identificar candidatos que, muito além de suas
qualificações técnicas, possuam qualificações pessoais alinhadas à cultura da empresa.
Essas qualificações dizem respeito a comportamentos ou atitudes considerados
fundamentais para a “inclusão” do candidato no ambiente de trabalho. Exemplos:
trabalhar em equipe, aceitar determinados valores da organização, construir
relacionamentos.
Harris et al. (1999), diz que “as organizações mais eficazes em contratação vinculam
suas estratégias relativas a essas atividades à sua cultura corporativa... Organizações
alinhadas conhecem seu objetivo central, incorporando‐o em tudo que fazem em
relação à contratação”.
A primeira impressão é fundamental
A seleção é uma via de duas mãos. Da mesma forma como a empresa escolhe o
melhor candidato, este também poderá decidir por aceitar ou recusar a oferta da
empresa. Para isso, pesará em sua decisão não só a imagem da empresa no mercado
de trabalho e a proposta em si, como a forma como foi atendido e conduzido durante
todo o processo seletivo.
Atender um candidato como se fosse um cliente é a recomendação de Harris et al.
(1999): “As empresas alinhadas conhecem as qualidades e características do candidato
ideal exatamente como conhecem as qualidades e características de seu cliente.
Costumam investir recursos significativos para conhecer e compreender os clientes.
Contudo, as empresas não alinhadas raramente investem o mesmo nível de recursos
para conhecer e compreender seu candidato ideal. Para muitas empresas, o candidato
é qualquer um que responda ao anúncio classificado ou que preencha uma ficha de
inscrição”.
Peter Drucker deixou um registro que expressa o descaso de muitas empresas em
relação aos processos de contratação de colaboradores: “A atividade gerencial mais
importante, e também a mais negligenciada, é a contratação de um novo
colaborador”.
Custos da Má Contratação
Uma técnica de entrevista muito adotada por empresas é a entrevista coletiva:
um grupo de entrevistadores entrevista um único candidato. Esse grupo
geralmente é formado pelo representante do RH, o gestor requisitante e
gestores convidados. Algumas vantagens são expressivas:
a) Maior quantidade de informações por parte do candidato;
b) Maior qualidade de perguntas e de análise de respostas: enquanto um
entrevistador pergunta, os demais analisam e formulam novas perguntas;
c) Comprometimento na escolha. Como a escolha será decidida pelo “comitê”,
é natural que haverá o comprometimento coletivo.
O sucesso do emprego da entrevista coletiva dependerá do preparo dos
entrevistadores, o que implica o cumprimento de todas as etapas já
comentadas: planejamento, análise prévia do currículo do candidato,
organização de local etc.
A entrevista coletiva é altamente recomendável para cargos em que
competências como facilidade de expressão, controle emocional, resistência à
pressão sejam destacadas.
Entrevistas com foco em competências
A técnica de entrevista com foco em competência tem sido amplamente
utilizada nas organizações trazendo contribuições importantes para a melhor
segurança na contratação de novos colaboradores.
Ela está baseada na suposição de que comportamentos passados tendem a se
repetir no futuro. Nessa linha, o entrevistador conduz a entrevista investigando
situações ou experiências reais vividas pelo candidato, com a finalidade a
avaliá‐las em relação às competências requeridas para a função a ser ocupada.
As perguntas utilizadas na entrevista por competência devem:
a) Ser claras e objetivas;
b) Ser abertas e específicas;
c) Ter foco nas competências requeridas para a função;
d) Utilizar o verbo de ação no passado;
e) Investigar como aconteceu determinada ação.
Alguns exemplos:
a) “Conte‐me um projeto que você conduziu pessoalmente e como foi o
resultado”.
b) “Relate uma grande ideia que você tenha dado e como foi a sua aplicação”.
c) “Relate o conflito mais difícil que você teve que lidar como gestor e como se
saiu”.
d) “Conte‐me sobre mudanças que você implantou na sua rotina de trabalho”.
Avaliação e conclusão da entrevista
Encerrada a entrevista, este é o melhor momento para se fazer a avaliação e a
conclusão da entrevista, uma vez que as informações estão frescas na
memória. Um bom exercício consiste em listar todos os pontos positivos
percebidos durante a entrevista e os restritivos, sem perder o foco naquilo que
é relevante para a ocupação do cargo (perfil do cargo). Nesse momento o
entrevistador deve tomar todo o cuidado para afastar qualquer tendência de
utilizar valores pessoais.
• Testes práticos e teóricos
Testes são recursos valiosos para subsidiar a escolha do candidato e reduzir os
riscos de contratações equivocadas. Os mais comuns são:
a) Testes práticos
São recomendados para funções de natureza operacional, nos quais devem
ser observados aspectos como destreza manual, habilidades específicas.
Exemplos: o desenvolvimento de uma planilha Excel, para um candidato a
uma função administrativa; uma operação num torno mecânico etc.
b) Testes teóricos
São recomendados para funções de natureza intelectual, com o objetivo de
identificar o nível de atualização do candidato em relação a determinado
tema, naturalmente relacionado à função a ser ocupada.
A elaboração de um texto sobre um tema específico, além da visão que o
candidato revela sobre ele, dará ao selecionador impressões sobre a
habilidade de escrita, gramática etc.
c) Testes psicométricos
É a medida objetiva e estandardizada de amostra do comportamento.
Geralmente refere‐se a capacidades, aptidões, interesses ou
características do comportamento humano, e envolve a determinação
do “quanto”, isto é, da quantidade de presença, daquelas aptidões...
(CHIAVENATO, 1995).
Os testes psicométricos baseiam‐se nas diferenças individuais que podem
ser físicas, intelectuais e de personalidade e analisam o que varia e quanto
varia a aptidão do indivíduo em relação ao conjunto de indivíduos tomada
como padrão de comparação.
Alguns exemplos: IFP (Inventário Fatorial da Personalidade), que avalia a
personalidade; HTP (teste projetivo: desenho de casa, árvore, pessoas etc.),
que manifesta algum aspecto da sua história ou da personalidade.
Naturalmente são testes aplicáveis exclusivamente por psicólogos.
d) Dinâmica de Grupo
A grande contribuição da aplicação de técnica de dinâmica de grupo na
seleção de candidatos é que ela permite aos avaliadores (representante do
RH, requisitante e outros convidados), observar o candidato em ação,
demonstrando na prática as habilidades e atitudes que projeta.
BIBLIOGRAFIA
CHIAVENATO, Idalberto. Como transformar RH (de um centro de despesas) em um
centro de lucro. São Paulo: Makron, 1996.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. São Paulo: Campus, 2010.
FISCHER, André Luiz et al. As pessoas nas organizações. São Paulo: Editora Gente,
2002.
GIL, Antonio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis operacionais. São Paulo:
Atlas, 2001.
SPRINGER, B.; SPRINGER, S. Human resource management in the US. In: PIEPER,
Rudiger. Human Resource Management: an international comparison. Berlim: Walter
de Gruyter, 1990.
TOFFLER, Alvin. Criando uma nova civilização: a política da terceira onda. Rio de
Janeiro: Record, 1994.
VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas. 2005.