CENTRALIDADE NO CLIENTE MÁRIO KOJIMA

Edward Jones 2010

Visão
Em 2010, Edward Jones, uma corretora de St. Louis, era a quarta maior corretora dos Estados Unidos. Ela
quadruplicou sua participação de mercado nas duas últimas décadas, bateu reiteradamente as rivais no
quesito retorno sobre investimento (ROI) em mercados em alta ou baixa e teve cadeira cativa no ranking
Fortune das melhores empresas para se trabalhar.

Na Edward Jones, a discussão entre os sócios sobre o objetivo da firma deu início a um animado debate.
“Nosso grande objetivo é maximizar o lucro por sócio”, disse um deles. Ao que outro respondeu: “Já que
nem todos os consultores financeiros são sócios, se maximizarmos o ganho por sócio estaremos ignorando
as outras 30 mil pessoas que fazem a empresa funcionar”. Um terceiro acrescentou: “Nossa meta maior é o
cliente. Não podemos pensar apenas no lucro dos sócios. Aliás, deveríamos começar por maximizar o valor
ao cliente e deixar que o lucro brote disso”. E assim prosseguiu. Intenso, o debate não só alinhou todos em
torno da meta de promover saudável no número de consultores financeiros, para 17 mil em 2012, mas
também garantiu que toda e qualquer implicação dessa decisão fosse plenamente explorada. Ao definir uma
meta de crescimento ambiciosa a cada etapa de seus 85 anos de existência, a Edward Jones aumentou sem
parar sua escala e sua presença no mercado. O esforço para cumprir essas metas fez subir o lucro por
consultor da firma no longo prazo e gerou sua configuração singular: seu único centro de lucros é o corretor
financeiro. Outras atividades, mesmo as de banco de investimento, serviam de função de apoio e não são
responsáveis por gerar lucro.

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Estratégia
A Edward Jones era configurada para satisfazer as necessidades de um público bem específico.
Diferentemente de quase toda outra corretora do mercado, a Edward Jones não definia seu cliente típico
pelo patrimônio líquido ou pela renda. Tampouco pelo perfil demográfico ou pela profissão. A definição era
psicográfica: o cliente da empresa era o investidor de longo prazo regido por uma filosofia conversadora de
investimento, um indivíduo que não gostava de tomar decisões financeiras sérias sem o apoio de um
consultor de confiança. No linguajar do setor, o alvo da Edward Jones era quem delega a decisão, não quem
buscava validação ou agia por conta própria.

A Edward Jones não prestava assessoria para instituições ou empresas. A empresa atendia a todo cliente que
se adequasse a sua filosofia de investimento conservadora. Seu corretor buscava todo e qualquer potencial
cliente. Não faltavam, na Edward Jones, histórias de milionários que vivem em trailers – gente que outras
corretoras jamais pensariam em abordar. A clareza na hora de definir quem é – ou não – o cliente impediu a
Edward Jones de correr atrás do day trader, por exemplo. Mesmo no auge da bolha da Internet, a empresa
decidiu não trabalhar com a negociação online. Ao contrário de corretoras que gastaram milhões e milhões
de dólares e infindáveis horas de executivos para decidir se permitiriam ou não transações pela Internet (e,
caso sim, como precificar e posicionar a opção para não canibalizar as operações tradicionais ou entrar em
conflito com elas), a Jones não perdeu nem tempo nem dinheiro com o assunto – pois tinha definido limites
muito claros.

A filosofia de investimento era de comprar e deixar o dinheiro aplicado a longo prazo. Não trabalhavam com
ações de alto risco, commodities ou outros instrumentos pouco seguros. Por conseguinte, não atendiam day
traders. Cobravam taxa sobre operações porque essa era a maneira mais barata de investir em ações
quando o investidor mantinha a aplicação no papel ou no fundo por um prazo médio de mais de dez anos
(comparada com uma taxa geral por um pacote de serviços, uma porcentagem do patrimônio cobrada
anualmente). O seu serviço básico era o investimento. Não ofereciam serviços como conta corrente como
um fim em si – apenas como parte da gestão do patrimônio do cliente.

Na Edward Jones não há uma integração vertical com fundos mútuos proprietários, para não ferir a
independência de seus consultores financeiros nem minar a confiança do cliente. A corretora não trabalha
com ações de altíssimo risco, ações de IPO, commodities ou opções de ações – investimentos que considera
perigosos demais para a clientela conservadora que decidiu atender. A empresa não tem agências no distrito
financeiro das grandes cidades, pois isso não permitiria a conveniente interação cara a cara, num ambiente
informal, que busca garantir. Por saber que seu escopo não deve ser ampliado em nenhuma dessas ações, a
corretora conseguiu se concentrar naquilo que faz bem e colher os benefícios da simplicidade, da
padronização e da profunda experiência.

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Modelo de Negócio
A proposta de valor da corretora era oferecer serviços e assessoria pessoal convenientes e confiáveis. O que
distingue a Edward Jones era contar com apenas um consultor financeiro em cada agência, o que permitia
que tivesse mais estabelecimentos (dez mil no país todo) do que seus concorrentes. A Merrill Lynch tem
cerca de 15 mil corretores, mas apenas mil filiais. Para tornar fácil e conveniente a visita do público visado a
uma agência – e criar um ambiente tranquilo, cordato, que não intimide – a Edward Jones instala agências
em shoppings e centros comerciais de zonas rurais e bairros residenciais, e não em torres comerciais no
distrito financeiro das grandes cidades. Só isso já exige que a Edward Jones seja radicalmente distinta de
outras corretoras na configuração das atividades. Sem gerentes para dar orientação ou suporte nas agências,
cada consultor financeiro da corretora precisa ser um empreendedor que sinta prazer em tocar a própria
operação. Já que gente assim é exceção no setor, a corretora tem de buscar seus profissionais em outros
setores ou áreas de atuação e oferecer treinamento – o que custa caro. Até 2007, quando migrou para um
serviço na Internet, a empresa tinha de manter um sistema via satélite próprio para levar cotações em
tempo real a essa rede dispersa de agências e permitir a execução das transações. Por contar com mais de
dez mil agências, seus custos com comunicação e instalações físicas são cerca de 50% maiores do que a
média do setor. São essas agências, no entanto, que permitem aos corretores que as operam oferecer
serviços e assessoria pessoal convenientes e confiáveis.

ESTRUTURA

conveniente