A parábola do delfim

Por Robert Dilts

O antropólogo Gregory Bateson passou numerosos anos a estudar as estruturas de

comunicação dos delfins e os marsouins. O centro de investigações com o qual colaborava
apresentava regularmente ao público espectáculos que utilizam os animais observados - às
vezes até a três por dia. Os investigadores tinham decidido mostrar ao público a maneira como
provocavam um delfim a realizar uma volta. Um delfim era transferido da bacia de descansos
na bacia de demonstração, em frente do público. O instrutor esperava até o delfim mostra um
comportamento notável (no entender do humanos, entendido bem), como por exemplo sair a
cabeça da água de certa maneira. O instrutor dava então um golpe de assobio e lançava um
peixe ao delfim. Esperava seguidamente que o delfim repete eventualmente este
comportamento, assobiava e dava-lhe um novo peixe. O delfim tinha aprendido rapidamente
qual fazer para obter um peixe e levantava frequentemente a cabeça, licitador por este gesto
uma demonstração brilhante da sua capacidade de aprender.
Algumas horas atrasado, no entanto, o delfim tinha sido trazido na bacia de demonstração para
um segundo espectáculo. Começou naturalmente a levantar a cabeça fora da água, como
fazia-o no primeiro espectáculo, e esperou o golpe de assobio e o peixe. O instrutor,
naturalmente, não queria que o delfim refizesse a mesma volta, mas antes que mostra ao
público como aprendia um novo. Após ter passado cerca de os dois terços da sessão repetir
sem acórdão a mesma volta, o delfim sentiu-se frustrado e começou a agitar o rabo. O instrutor
assobiou imediatamente e lançou-lhe um peixe. O delfim, surpreendido e confuso, agitou de
novo prudentemente o rabo, e recebeu de novo assobio e peixe em regresso. Muito
rapidamente agitou alegremente o rabo, demonstrando brilhantemente por este movimento a
sua capacidade de aprendizagem; voltou seguidamente na sua bacia.
Ao terceiro espectáculo, após ter sido transferido na bacia de demonstração, o delfim que
obedece começou a agitar o rabo, como tivesse-o aprendido aquando da sessão precedente.
Contudo, como o instrutor queria fazer-lhe saber algo de outro, não foi recompensado. Mais
uma vez, durante os dois terços da sessão de treino repetiu ao passar a ser o movimento do
rabo, cada vez mais frustrado até finalmente, exasperado, fizesse algo de diferente, como girar
sobre ele mesmo. O instrutor deu imediatamente um golpe de assobio e lançou-lhe um peixe.
Posterior aprendeu bem girar sobre ele mesmo em frente do público, foi trazido na sua bacia.
Durante catorze espectáculos o delfim repetiu este comportamento dois terços da sessão, as
repetições inúteis do comportamento precedente até a que, aparentemente “por acidente”,
inicia um novo comportamento notável e ou seja capaz de terminar brilhantemente a
demonstração de aprendizagem.
À cada sessão contudo, o delfim sentia-se cada vez mais perturbado e frustrado de ser
“defeituoso”; o instrutor considerou necessário quebrar as regras do treino e deu
periodicamente ao delfim peixes “não merecidos”, a fim de preservar a sua relação. Se a
frustração do delfim tivesse-se tornado demasiado importante, teria recusado cooperar com o
instrutor, o que teria criado um sério contratempo, tanto nas investigações como nos
espectáculos.
Finalmente, entre quatorzième e a décima quinta sessão, o delfim pareceu tornar-se fou de
excitação, como se tivesse descoberto uma mina de ouro. Quando foi conduzido na bacia de
demonstração para o décimo quinto espectáculo, apresentou oito comportamentos distintos
novos - quatro dos quais nunca tinham sido vista efectuados pela sua espécie.
Os elementos importantes desta história são:

1) O delfim devia saber um conjunto de comportamentos, e não um comportamento específico.

2) As especificidades do comportamento eram determinadas pelo delfim e não o instrutor. Pelo
contrário, a tarefa principal deeste era velar pelo contexto, para que o delfim pudesse exprimir
um novo comportamento.
3) O problema da aprendizagem era específico ao contexto (a bacia de demonstração).
4) O assobio não era um estímulo específico destinado a desencadear uma reacção específica
mas antes uma mensagem ao delfim relativa a algo que já tivesse realizado.
5) O peixe dado ao delfim era menos um reforço do comportamento específico efectuado pelo
animal que uma mensagem em relação à sua relação com o instrutor. O peixe é uma méta-
mensagem.
6) Se o instrutor não tivesse sido atento à relação e não tivesse agido em vista de preservar
esta, a experiência ter-se-ia saldado por um malogro.
7) Tanto o delfim como o instrutor era observado pelo público. Aquilo agradava com efeito ao
público que definisse o objectivo de todo o treino.

De acordo com Bateson, os estímulos utilizados em tais experiências de aprendizagem não

são tanto causas de reflexos que marcadores contextuais que dão ao animal um sinal
destinado a interpretar o contexto - uma espécie de méta-message. A combinação
assobio/peixe é um marcador contextual que exprime “repete o comportamento que acabas de
ter”. O tanque de demonstração é um marcador contextual que engloba o contexto
assobio/peixe, que diz “faz algo de diferente que fizeste aquando dos espectáculos
precedentes ". A relação ao instrutor, como sublinha-o Bateson, é o contexto do contexto do
contexto. Isto significa que a relação com o instrutor é um contexto que engloba os outros
contextos. A relação com o instrutor abrange a bacia de descansos, a bacia de demonstração,
o assobio e o peixe. E o contexto definido pela responsabilidade implícita do instrutor em
relação ao público influencia a relação do instrutor por relatório ao delfim.

Importância “da parábola do delfim” para o coaching

Por relatório à parábola de Bateson, o instrutor está como coach; o delfim está como um
executante; o espectáculo está como o escritório, a classe ou qualquer outro ambiente no qual
o executante deve agir; e o público que observa o instrutor e o delfim representa a organização
ou o sistema social que engloba tanto o executante que coach.
Como para bom coach, a missão do instrutor do delfim não é “condicionar” comportamentos
específicos, mas antes conduzir o delfim a ser criativa no seu próprio conjunto de
comportamentos. O sucesso do instrutor é baseado na sua capacidade “de fazer emergir” ou
liberar a criatividade do delfim. Isto requer de levar o delfim a gerar de ele mesmo de novos
comportamentos no âmbito dos limites e as situações de um contexto específico definido por
um quadro spatio-temporel preciso.
O instrutor do delfim não é “irresponsável”, “desencarnado”, não é “um observador objectivo”
(como percebem-se a maior parte dos investigadores animalistas), mas está pelo contrário
numa relação intensa com o delfim - e o sucesso do instrutor depende da manutenção da
qualidade desta relação. Uma comunicação relacional não passa por “estímulos” e “reforços”
objectivos mas antes mensagens e méta-messages sobre o 1) estado e o estatuto dos seres
implicados na relação; 2) o conjunto dos contextos nos quais tanto a tarefa como a relação
produz-se e 3) o nível de mensagens enviadas. O vector da mensagem é uma mensagem de
nível superior relativa à mensagem enviada.
A parábola do delfim coloca a tónica sobre alguns princípios importantes da liderança e a
aprendizagem, entre os quais:

a 1) importância igual da tarefa e a relação na aprendizagem.

2) A importância e as dificuldades para aprender a aprender, que faz parte de um desempenho
bem sucedido.
3) A influência dos outro (o público) sobre as actividades e a relação entre coach e o
executante.
4) A importância de diferentes espécies de feedback (o assobio e o peixe) em relação à
aprendizagem.
5) O facto de um feedback eficaz refere-se tanto à informação (o assobio) como a motivação (o
peixe).
6) Um nível mais elevado de aprendizagem requer uma actividade auto que fundamenta da
parte do executante.
7) Uma falta de feedback positiva pode prejudicar a relação coach que executa e provocar o
abandono do executante.

Uma pessoa que tenta aprender a ser um executante mais eficaz está como o delfim na bacia
de treino. Deve própria iniciar mudanças no seu comportamento, de acordo com a natureza do
contexto, e reagir às múltiplas espécies de feedback.
A abordagem PNL do coaching eficaz implica instaurada feedback e recompensas, como
descritos na parábola do delfim. Os indivíduos comprometem-se em actividades, implicando
interacções com os outros, que são ligadas à definição e o estabelecimento de objectivos
específicos. A diferentes momentos destas actividades, recebem dois tipos de feedback: “os
assobios” e “os peixes”. “Os assobios” são dados sob a forma de observações relativas a
comportamentos específicos. “Os peixes” são dados sob a forma de comentários pessoais que
reflectem algo que o observador aprecia neste comportamento. Este tipo de feedback não
somente não é fornecido pelos instrutores e coachs oficiais, mas todos os membros do grupo
ou da equipa. Um primeiro nível, o objectivo deste tipo de feedback é identificar que alguém faz
de bem e incentivar-o ainda melhor fazer. A um nível mais profundo, o objectivo é incentivar as
pessoas a ser mais dinâmico, a procurar continuamente maneiras de melhorar e ser mais
flexível.
Para ser eficaz aquando da emissão deste tipo de feedback, convem aprender como distinguir
as observações das interpretações. “O assobio” deve ser baseado em comportamentos
concretos perceptíveis. “O peixe” reflecte as interpretações ligadas à este comportamento. A
regra deste tipo de feedback é que, se fizer uma observação, deve igualmente dar “um peixe”
(um comentário em relação a que apreciou nque observou). Observações sem nenhuma
interpretação ou reacção são apenas dados. Não têm nem motivação nem sentidos. Como se o
instrutor de delfim assobiava sem nunca estar a dar de peixe. O feedback fornece uma
informação quando contem dados específicos importantes em relação à tarefa a realizar (como
o assobio do instrutor). Fornece uma motivação quando a informação ou a tarefa são
devolvidas mais “sensata” (como quando o instrutor ligar a tarefa ao facto de dar um peixe).
Da mesma maneira, se exprime um comentário em relação a que gostou, deve igualmente
fornecer uma descrição do comportamento específico ao qual o vosso comentário refere-se. Se
alguém recebe elogios ou qualquer outra recompensa mas não recebe nenhuma informação
quanto a o que ele tem faz para provocar tal reacção, interrogar-se-á “o que fez? Porque
recebeu aquilo? “. Isto porque não tem nenhuma ideia que deve reproduzir ou como melhorar.
Por exemplo, imaginam uma pessoa que tem efectuado uma apresentação da sua visão e a
sua missão. Quando a pessoa terminou esta interacção, um membro do grupo diria: “Observei
que criavas continuamente um contacto ocular com os membros do grupo (assobio), e aquilo
facilitava o sentimento de pertença à mesma equipa (peixe). “
Por conseguinte, a forma básica do feedback contem sempre dois éléments-clés:

Que observei: .

Que apreciei: .

As pessoas são convidadas igualmente a dar “presentes” ou “peixes não merecidos” sob a
forma de incentivos ou comentários positivos sem relação com a tarefa. Por exemplo, uma
pessoa poderia dizer à outra “mim aprecia o teu compromisso na congruência e a integridade ".
Ou “obrigado para o teu apoio e os teus incentivos”. Este tipo de mensagem principalmente é
focalizado sobre o indivíduo e a relação. O seu objectivo é reforçar a sensação de relatório
entre os membros do grupo.
Convem notar que este processo não compreende feedback negativo ou “correctivo”. A tónica
é colocada sobre que a pessoa feita e que funciona efectivamente. No nosso exemplo do
delfim, o instrutor não lança nunca “peixe pourri” ao delfim se não aprecia que este realiza.
Impõe nunca nenhuma forma de punição ou acondicionamento negativo. Em vez de um
feedback negativo, qualquer que o delfim recebe, é uma ausência de golpe de assobio ou de
peixe, excepto se efectua algo outra vez.
Pensa-se às vezes que este tipo de feedback torna-se eventualmente ineficaz porque os seres
humanos criam-se a ilusão que têm êxito sempre e não fazem nenhum erro. E pode ser
verdadeiro se aquilo não o é para os outros elementos do processo. Um homem de negócios
cuidadoso disse um dia que a fim de “crescer como líder” uma pessoa devia sentir “ uma forte
vontade de alterar o ambiente para torná-lo melhor, seguidamente criar situações de desafio
das quais podia sair apenas pela mudança. “. É lá que o novato participa na criação do desafio
que efectuá-lo-á crescer. A ilusão do sucesso é evitada porque o executante é incentivado de
criar-se “das situações de desafio”. Já que o ambiente não é hostil, o novato é capaz de gerir
ele mesmo o seu próprio caminho de aprendizagem.
Présuppositions deeste método de feedback são: “Está num contexto que protege de
aprendizagem. Pode ser curiosos e criativos e criar-se dos desafios. O vosso nível de
capacidade de crescimento e de aprendizagem depende vossa própria iniciativa. É bom tentar
novas coisas e fazer erros. Nada de maus chegar-vos -á se não fizer perfeitamente a primeira
vez que quer fazer. Será guiados por um feedback concreto e apoiando. O que importa mais, é
que dava melhor de você mesmo. Não será criticada se não fizer “como é necessário”; porque
não existe comportamento “como é necessário ". Pelo contrário, a eficácia das mudanças nas
vossas acções depende do contexto e o tipo “de público” que pode determinar em ser mais
conscientes de certos sinais. É por conseguinte importante explorar continuamente novos
comportamentos e desenvolver a vossa própria consciência, a vossa própria flexibilidade e o
vosso próprio controlo. “
Guardem presentes ao espírito que o objectivo deste tipo de feedback é incentivar o
desenvolvimento da flexibilidade e a capacidade de produção de novos comportamentos, como
adaptação a um contexto variável. Se uma pessoa tem necessidade de seguir um
procedimento específico num contexto estável ou ameaçando, um processo que implica uma
supervisão e um feedback correctivo pode revelar-se mais adequado. O objectivo deeste
método de aprendizagem é actualizar, “revelar” e maximizar a capacidade natural de liderança
através de um processo de incentivo e de feedback eficaz.