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C A S O S

U D O D E
E S T S Q U E
V A D O R E
INO R M A M
TRAN S F O
E Q U E N O S
OS P Á
S N O P A R A N
NE G Ó C IO

Estudo de casos das Boas Práticas que marcam o crescimento e o sucesso de Empresas,
contadas pelos Agentes do Programa ALI do SEBRAE/PR no período de 2016 a 2019.
Livro – ESTUDOS DE CASOS INOVADORES QUE TRANSFORMAM OS PEQUENOS NEGÓCIOS NO PARANÁ – Estudo de caso das Boas Práticas
que marcam o crescimento e o sucesso de Empresas, contadas pelos Agentes do Programa ALI do SEBRAE/PR no período de 2016 a 2019.

© 2019. Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas do Paraná – SEBRAE/PR. Todos os direitos reservados.
A produção não autorizada desta publicação, no todo ou em parte, constitui violação dos direitos autorais (lei nº 9.610). para UMC incluir a LEI

Informações e contato:
SEBRAE/PR
Rua Caeté, 150 – Prado Velho
CEP 80220-300 – Curitiba/PR
Telefone: (41) 3330-5757
Internet: www.sebraepr.com.br

Presidente do Conselho Deliberativo


Darci Piana

Diretoria Executiva do Sebrae/PR


Vitor Roberto Tioqueta
Julio Cezar Agostini
José Gava Neto

Unidade e Ambiente de Negócios


Cesar Reinaldo Rissete - Gerente
Aloísio Aleixo Pereira Cerqueira – Gestor Estadual do Projeto ALI - Agentes Locais de Inovação do Paraná

Autoria para a Construção do Livro


Irene Hoffelder Vioti

Autoria de Cada Estudo de Caso – Agentes Locais de Inovação


Cada estudo de caso, possui a autoria do Agente Local de Inovação responsável pelo caso contado, pois atuaram junto aos devidos
empresários pelo período entre 2016 e 2019. REVISÂO DO JURIDICO E UMC.

Revisão metodológica da obra

Design gráfico e ilustrações


Ceolin e Lima Serviços Ltda
As imagens deste livro, foram cedidas pelo Agente responsável do Caso contado.

Editoração
Ceolin e Lima Serviços Ltda

Estudo de casos inovadores que transformam os pequenos negócios no Paraná / Irene


Hoffelder Vioti. – Curitiba: Sebrae-PR, 2019. 190 p.

Bibliografia.
ISBN 000-00-0000-000-0

1. Histórias de Sucesso 2. Empreendedorismo 3. Marketing 4. Estudo de Casos

I. Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas do Paraná – SEBRAE/PR


II. Título.

Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio
ou forma sem a prévia autorização do SEBRAE-PR.
A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998
e punido pelo art. 184 do Código Penal.

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SUMÁRIO
INOVAÇÃO NAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS.......................................................... 6

O IMPACTO QUE A INOVAÇÃO GERA NOS CENÁRIOS ATUAIS PARA O


DESENVOLVIMENTO DAS PEQUENAS EMPRESAS E SOCIEDADE.................................... 7

O PROGRAMA QUE FOMENTA A INOVAÇÃO NAS


PEQUENAS EMPRESAS ATENDIDAS.................................................................................... 8

PORQUE ESTUDAR E APRENDER COM OS ESTUDOS DE CASOS DE INOVAÇÃO?....... 9

CASOS REAIS DE PEQUENAS EMPRESAS INOVADORAS NO PARANÁ......................... 11

EMPRESA IMPLANTA ENGENHARIA – A IMPORTÂNCIA DE SER INOVADOR NUM


MERCADO DESAFIADOR................................................................................................. 11

EMPRESA BENNI ALIMENTOS SAUDÁVEIS – A METODOLOGIA DO ALI APLICADA


NA GESTÃO INOVADORA E O IMPACTO NA CULTURA EMPRESARIAL
DE INOVAR SEMPRE.......................................................................................................... 14

EMPRESA AGF SOLUÇÕES EM FACHADAS – INOVAR NA GESTÃO DO


CONHECIMENTO – A IMPORTÂNCIA DE RETER CONHECIMENTO NA EMPRESA
E NÃO NO COLABORADOR............................................................................................ 21

EMPRESA ADEGA PORTO BRAZOS – A INOVAÇÃO QUE POSSIBILITOU A MELHOR


CONFORMIDADE DO SELO ALIMENTOS SEGURO DO PARANÁ.................................. 25

EMPRESA NONO PRIMO VINHOS – COMO A INOVAÇÃO AJUDOU A


EMPRESA A CRESCER E OBTER GRANDE TRANSFORMAÇÃO...................................... 28

EMPRESA BORBA E LAZAROTTO – ENTRE FIOS CONFECÇÕES – INOVAR


RESGATOU A CONFIANÇA DA EMPRESÁRIA E A EMPRESA......................................... 35

EMPRESA ESTUDIO KAA – A CRIAÇÃO DE FERRAMENTAS DE GESTÃO ESTRATÉGICA


INOVADORAS, AUMENTAM O POTENCIAL COMPETITIVO DA EMPRESA.................... 39

EMPRESA CERÂMICA HAVAI – QUANDO A INOVAÇÃO NA ESTRATÉGIA DO


NEGÓCIO, RESGATA A TRADIÇÃO DA QUALIDADE DE UM ANTIGO NEGÓCIO DE
SUCESSO............................................................................................................................ 43

3
EMPRESA GELT TECNOLOGIA E SISTEMAS – MOMENTO DE CRISE É TAMBÉM UMA
BOA HORA PARA OPORTUNIDADES DE INSERIR NOVOS PRODUTOS PARA NOVAS
NECESSIDADES.................................................................................................................. 46

EMPRESA MANOS CAPS – A INOVAÇÃO NA MELHORIA CONTÍNUA É


UMA MANEIRA DE REINVENTAR O NEGÓCIO E GANHAR MERCADO....................... 51

EMPRESA GIACOMINI FERRAMENTARIA – ANTIGOS ERROS SOMADOS AO


COMODISMO NAS AÇÕES DA GESTÃO, NÃO SÃO ALIADOS A UM NEGÓCIO
INOVADOR E COM BONS RESULTADOS......................................................................... 54

EMPRESA EXACT ON INFORMÁTICA – O EX-COLABORADOR QUE VIROU


EMPRESÁRIO E LEVOU A EMPRESA AO SUCESSO COM O APOIO
DO PROGRAMA ALI......................................................................................................... 57

EMPRESA HCT PRODUTOS ALIMENTÍCIOS – COM O ALI RESGATAMOS UM SONHO E


CRIAMOS A CULTURA DE INOVAR NA EMPRESA.......................................................... 60

EMPRESA J2M ENGENHARIA – IDEIAS COLOCADAS EM PRÁTICA:


COMO A J2M ENGENHARIA AUMENTOU O FATURAMENTO....................................... 63

EMPRESA LC RENT A CAR – COMO UM NOVO PRODUTO AJUDOU


A EMPRESA A SE MANTER COMPETITIVA........................................................................ 68

EMPRESA APISOMMER APÍCOLAS – COMO O PROGRAMA ALI AJUDOU A EMPRESA


A PROMOVER MELHORIAS EM SEUS PROCESSOS E CONQUISTAR UM SELO DE
QUALIDADE E SEGURANÇA ALIMENTAR........................................................................ 72

EMPRESA ECCENZA DECOR ESTOFADOS – GESTÃO FAMILIAR: A UNIÃO FAZ A


FORÇA............................................................................................................................... 76

EMPRESA TIA MARI MASSAS – EMPREENDEDORISMO FEMININO TRANSFORMANDO


UMA EMPRESA TRADICIONAL E ESTAGNADA EM UM NEGÓCIO RENTÁVEL E
INOVADOR........................................................................................................................ 80

EMPRESA GARDENS FLOWERS – REINVENTAR E INOVAR A “MENINA DOS OLHOS”


DA DONA ELZIRA.............................................................................................................. 84

EMPRESA MWORK – UDS SISTEMAS – “ASSIM COMO AS NUVENS INSPIRARAM MEU


TRAJETO E DE MINHA FAMILIA, O PROGRAMA ALI INSPIRA A MINHA EMPRESA”..... 89

EMPRESA T.INFO – TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO – COMO O PROGRAMA ALI


CONTRIBUIU PARA QUE A EMPRESA DESENVOLVESSE UMA CULTURA
DE INOVAÇÃO, ESCALABILIDADE E ATRAÇÃO NO MERCADO.................................. 93

4
EMPRESA LAZARI ALIMENTOS – PENSAR A FRENTE DOS CONCORRENTES ATRAVÉS DE
INOVAÇÃO E PERSEVERANÇA PARA CONQUISTAR NOVOS MERCADOS................ 97

EMPRESA FEITO BRASIL COSMÉTICOS ARTESANAIS – COMO ESTRUTURAR UM


MODELO DE NEGÓCIOS DISRUPTIVO E ESCAVÁVEL EM MOMENTOS DE CRISE..... 100

EMPRESA EVIDENCIA ADMINISTRAÇÃO DE CONDOMÍNIOS – COMO O PROGRAMA


ALI AUXILIOU A EMPRESA A DESENVOLVER A SUA AMBIÊNCIA INOVADORA E A
BUSCA PELA MELHORIA CONTÍNUA............................................................................. 105

EMPRESA PESQUEIRO RECANTO DO PEIXE – MUDANÇA DE FOCO DA ESTRATÉGIA


EM REDUÇÃO DE CUSTOS PARA O INVESTIMENTO E EXPANSÃO EM NOVOS
MERCADOS..................................................................................................................... 108

EMPRESA TRONCOS PROGRESSO – O ALTO IMPACTO DA REDUÇÃO DE


DESPERDÍCIOS E CUSTOS PARA A INOVAÇÃO DE PRODUTO................................... 112

EMPRESA ALESSI PIZZARIA E PASTELARIA – MELHORIA CONTÍNUA PARA


O ALCANCE DE RESULTADOS....................................................................................... 115

EMPRESA NORT PLAST – INOVAR NO PROCESSO PRODUTIVO E MELHORIA


CONTÍNUA FOI A GRANDE OPORTUNIDADE PARA SER MAIS COMPETITIVO........... 119

EMPRESA ALL HUNTER INDÚSTRIA E COMÉRCIO – COMO AS BOAS PRÁTICAS


DE GESTÃO E INOVAÇÃO CONTRIBUIRAM PARA O CRESCIMENTO DE UMA
EMPRESA.......................................................................................................................... 122

EMPRESA RAFAELATO GALETERIA E CAFÉ – COMO UM EX- MILITAR RETORNA


DA ALEMANHA PARA O BRASIL, RESOLVE PRODUZIR E VENDER GELATO
ITALIANO NUMA DAS CIDADES MAIS FRIA DO PAÍS E SE TORNAR UM
FRANQUEADOR DE SUCESSO........................................................................................ 126

EMPRESA TETRIS CONTAINER HOSTEL – COMO EXPLORAR O POTENCIAL JÁ


EXISTENTE NO MERCADO E ALCANÇAR EFICIÊNCIA E EFICÁCIA NA GESTÃO........ 131

EMPRESA INOVACLICK SOFTWARE – COMO A INOVAÇÃO AJUDOU NA


CONSOLIDAÇÃO E O IMPULSIONAMENTO DE UM PRODUTO DA EMPRESA........... 134

EMPRESA WHITE CASAS – A INOVAÇÃO NA MANEIRA DE SE COMUNICAR


COM OS CLIENTES QUE AUMENTOU A COMPETITIVIDADE DO NEGÓCIO............... 139

EMPRESA ALBADORE RISTORANTE E PIZZERIA – COMO SUPERAR TODAS AS


ADVERSIDADES E INOVAR DE FORMA CRIATIVA........................................................ 142

EMPRESA RENOVA MUSCULAÇÃO TERAPÊUTICA – ENTENDER A GESTÃO É PARTE


DA INOVAÇÃO PARA O CRESCIMENTO E RENTABILIDADE DO NEGÓCIO.............. 145

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INOVAÇÃO NAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
Esta quinta edição do livro com histórias do Programa Agentes Locais de Inovação (ALI) no Paraná
evidencia o papel do Sebrae/PR no fomento à inovação para o desenvolvimento sustentável dos
pequenos negócios. Com destaque para estudo de casos de inovação, a publicação apresenta relatos
do trabalho realizado no período de 2016 a 2019. Mesmo diante do cenário econômico adverso, a
criação e o modo de se reinventar das MPE foi o diferencial para muitas histórias de empreendedores
os quais aceitaram o desafio do Programa como uma forma de se manter e expandir mercado por
meio da inovação.

O ALI é uma iniciativa do Sistema Sebrae para levar a inovação, de forma descomplicada,
aos pequenos negócios. Uma estratégia concentrada na agregação de valor a produtos, serviços e
processos e, ao mesmo tempo, na melhoria da competitividade das micro e pequenas empresas, por
meio de ações construídas com os próprios empreendedores.

Realizado no Paraná desde 2008, o Programa chegou a milhares de pequenos negócios


atendidos pelos agentes locais de inovação, que, literalmente, entram no ambiente das empresas.
Capacitados, agregam conhecimento e estimulam projetos de inovação aos negócios. Com aumento
de faturamento, crescimento ou mesmo a própria sobrevivência no cenário de crise, muitas empresas
reinventaram processos, melhoraram a gestão e atingiram resultados com a parceria dos agentes.
Empreendedores que entenderam que o perfil dos consumidores mudou passaram a ter mais
oportunidades e ampliaram mercado.

Além de disseminar a cultura da inovação no meio empresarial, o Programa ALI acaba estimulando
nos jovens agentes conhecer a realidade e desafios das empresas, o que enriquece sua experiência
técnica e pessoal. Certamente, cada conquista construída junto aos empresários dos pequenos
negócios reflete também no seu trabalho e na sua formação.

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As histórias descritas nesta edição são protagonizadas por empreendedores que deram
um novo rumo aos seus negócios, que apostaram na inovação e acreditaram na sua capacidade
empreendedora. A publicação será somente virtual e acreditamos que muitos desses relatos vão
inspirar mais empresários no Paraná e no Brasil.

O Sebrae/PR está de portas abertas para as empresas que desejam inovar.


Boa leitura!

DIRETORIA EXECUTIVA DO SEBRAE/PR


Vitor Roberto Tioqueta – Diretor-Superintendente
Julio Cezar Agostini – Diretor de Operações
José Gava Neto – Diretor de Administração e Finanças

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O IMPACTO QUE A INOVAÇÃO GERA NOS CENÁRIOS ATUAIS PARA
O DESENVOLVIMENTO DAS PEQUENAS EMPRESAS E SOCIEDADE
O Programa Agentes Locais de Inovação - ALI entre o período de 2016 a 2019 contou com
a participação de 40 agentes no Estado do Paraná, inicialmente. O programa objetiva estimular as
empresas a inovarem, começando com o diagnóstico que é o primeiro passo do processo para
identificação de oportunidades de melhorias e sequencialmente a elaboração do Radar da Inovação
nos Pequenos Negócios.
O programa proporcionou as empresas e aos ALI o acesso a metodologia da gestão da inovação
por meio do diagnóstico que avalia 13 dimensões, as quais medem o nível de maturidade na gestão
da inovação nas empresas.
Em nosso Estado, foram diversos setores contemplados no programa, com atenção especial
para aqueles com os quais o Sebrae tem associado as suas Linhas Estratégicas de atuação. O grande
desafio está na resiliência em manter as empresas com foco nos ajustamentos empresariais do
negócio, na busca de oportunidades inovadoras para manter e expandir mercado durante todo
o período do programa. Os agentes tinham as seguintes tarefas: elaborar o plano de ação em
parceria com as empresas, propor estratégias para que essas trabalhassem a cultura e o ambiente
organizacional da inovação, acompanhar e facilitar o processo de inovação (do surgimento da ideia
até a sua implementação e aferição de resultados), além de incentivar, acompanhar e valorizar os
resultados. Tudo isso, com apoio de consultores seniors especialistas nos setores selecionados que
dão todo suporte necessário para execução das atividades e respectivos registros no SISTEMALI. Além
dos Seniors, os agentes tiveram o apoio dos gestores regionais do Sebrae/PR, cuja função é esclarecer
e orientar nas estratégias de atuação em todo Estado.
Nesse cenário, o que fica evidente na atuação dos agentes junto as empresas, é a incessante
e incansável necessidade de experenciar o desenvolvimento tecnológico sustentável que atenda
às necessidades dos clientes e que se materialize em resultados efetivos. Atuar com inovação nos
pequenos negócios exige disciplina, vontade e coragem para arriscar. As incertezas econômicas no
Brasil trazem dificuldades e oportunidades, por isso depende da forma com que empreendedores
pensam e reagem. Não basta tão somente fazer uma reflexão do cenário econômico nacional, mas ter
atitudes, como a do Sebrae em investir, encorajar e desenvolver agentes e empresas fortes, capazes de
correr risco e investir em inovação.
Todo esse esforço que envolve diversos interessados, cada qual por seus motivos, impacta
diretamente na melhor performance dos pequenos negócios, por meio da inovação, motivo pelo
qual, esse tema tem especial atenção no Sebrae, promovendo e investindo em favor dos melhores
resultados econômicos, sociais e ambientais das empresas.

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O PROGRAMA QUE FOMENTA A INOVAÇÃO NAS PEQUENAS
EMPRESAS ATENDIDAS
O Programa
O Programa Agentes Locais de Inovação, denominado Programa ALI, é uma proposta que
tem como objetivo promover a prática continuada de ações de inovação nas empresas de pequeno
porte, por meio de uma orientação proativa, gratuita e personalizada, acompanhando os empresários
na prática da gestão da inovação e conduzindo-os para desenvolverem a cultura de inovar sempre.
A Metodologia
O Programa apresenta uma metodologia que conduz as empresas num processo de mudança
significativa de práticas na gestão para desempenho e resultados positivos. Através de um passo a
passo de ações, possibilita o pequeno negócio a aumentar a captura de valor, por meio da criação e
entrega de soluções inovadoras de maneira acelerada, promovendo a prática continuada de ações de
inovação nos negócios, aproveitando o potencial de inovação e alto impacto; de acordo com o grau
de maturidade de gestão que cada empresa apresentar.
As etapas principais da metodologia aplicada no acompanhamento que cada ALI faz em cada
empresa atendida no decorrer de 2 anos, são as seguintes:
• Sensibilização: momento em que a empresa tem contato com a proposta do Programa.
• Adesão: quando o empresário afirma seu compromisso com o Programa e apresenta as
informações necessárias para que o agente prepare a proposta de plano de ação.
• Diagnóstico empresarial e mensuração do grau de inovação em que a empresa se encontra.
• Estruturação de um plano de trabalho.
• Análise do diagnóstico empresarial, da mensuração do grau de inovação e do plano de trabalho.
• Devolutiva pelo agente local de inovação, para o empresário, sobre as conclusões do Plano
de Trabalho.
• Além de poder participar de: visitas de benchmarking, palestras, cursos, feiras, eventos,
rodadas de negócios, oportunidades de parcerias locais, missões técnicas, desenvolvimento
das mais diversas ferramentas de gestão de acordo com as demandas de cada empresa, etc.

Os públicos envolvidos
Tudo isso é viabilizado através da parceria com o Conselho Nacional de Desenvolvimento
Científico e Tecnológico (CNPq) e o ALI que atua como bolsista extensionista. Os Agentes (ALIs) são
profissionais recém-formados na graduação, selecionados e capacitados pelo SEBRAE para realizar
este trabalho junto aos empresários e propor ações no sentido de incrementar a competitividade e
inovação.

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POR QUE ESTUDAR E APRENDER COM OS ESTUDOS DE CASOS DE
INOVAÇÃO?
O QUE APRENDEMOS COM ESTUDOS DE CASOS
Devemos ser aprendizes vitalícios independentemente da área de atuação, é o que se indica no
mundo dos negócios. Quanto mais estudamos, maior a possibilidade de aprendermos coisas novas
e novas maneiras de REINVENTAR e GERIR os negócios. Partindo destas duas premissas, somadas ao
conceito de inovar que diz que, para ser inovação de verdade, deve ser ÚTIL À SOCIEDADE; assim
como, a realidade atual em que vivemos de grande TRANSFORMAÇÃO TECNOLÓGICA e, na mesma
intensidade, o aparecimento de NOVAS NECESSIDADES da sociedade; podemos perceber o quão
necessário é, aderirmos à inovação como parte obrigatória para rever e reaprender a fazer a gestão
dos negócios e que possam trazer os melhores resultados: financeiros, valor agregado ao produto e
marca, assim como, de performance e sustentabilidade dos negócios.
Para fomentar este raciocínio, trazemos mais um componente: vivemos a era da transformação
e uma sociedade clamando por produtos e serviços melhores, diferentes e inovadores; empresas e
governos mais responsáveis e transparentes com o papel deles para a sociedade e, uma sociedade
buscando ser mais informada, consciente e suprida de suas necessidades atuais, respeitando as
necessidades das futuras gerações.
O estudo de caso informa quando relata os fatos, mas, também, propõe ao leitor estudo,
discussão e uma grande aprendizagem crítica de cada modelo de gestão, considerando aspectos
da cultura organizacional de cada empresa. Estudar e aprender é nosso objetivo com este livro e
inspirar cada leitor para a grande necessidade de levar a inovação à qualquer ambiente: institucional
ou privado, para que seja útil à toda sociedade.
A capacidade de aprendizado e adaptação das organizações tornou-se um diferencial competitivo
de fundamental importância, pois, mais que qualidade ou preço, os consumidores anseiam por
inovação. Por isso, terão sucesso as organizações com capacidade de aprendizagem contínua, ou seja,
as que se libertem das receitas que foram bem sucedidas no passado e aproveitem o capital intelectual
próprio para mudar a si mesmas e produzir mudanças. (BRUSAMOLIN; SUAIDEN, 2014)
A METODOLOGIA E OBJETIVO DO ESTUDO DE CASO SEBRAE
As etapas de cada estudo de caso descrito neste livro relatam os acontecimentos reais de cada
história contida nesta obra. Constam também informações que servirão de material para estudo e
aprendizagem. Essas etapas estão distribuídas na seguinte ordem:

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Abertura – Apresentação de uma síntese do que será desenvolvido ao longo do caso para
conhecer o tema da história e seus aspectos centrais.
Dilema – Apresentação do dilema enfrentado pelo protagonista do caso, gerando suspense
sobre o seu desfecho, apenas relatando quando (data de referência de todo o caso) e por quê.
Contextualização – Descreve, de forma abrangente, o contexto em que se passa a história,
apresenta os antecedentes e o contorno do dilema gerencial enfrentado e encerra-se com o impasse
ou suspense sobre o que e como o protagonista resolverá o dilema.
Solução do dilema – Descreve as ações conduzidas pelo protagonista, identificando: qual a
solução ou curso de ação que o protagonista adotou para resolver o dilema, como foram implantadas
as decisões centrais e quais foram os principais resultados.
Fechamento – Apresenta uma reflexão do protagonista sobre o curso de ação adotado por ele
para resolver o dilema, identificando: lições aprendidas pelo protagonista, desafios futuros e novos
dilemas a serem enfrentados.
Questões para discussão – São sugeridas algumas perguntas que possam estimular a discussão
do caso e análise para aprendizagem.

CASOS REAIS DE PEQUENAS EMPRESAS INOVADORAS NO PARANÁ


Esta é a grande riqueza de apresentarmos as histórias neste livro, através da metodologia
de estudo de casos do SEBRAE, aplicada nas melhores práticas da inovação no estado do Paraná,
conduzido pelos Agentes que assinam seus relatos. Um trabalho executado no decorrer de 2 anos com
resultados extraordinários que levarão o leitor a conhecer e aprender com cada fato, cada empresa,
cada empresário e cada Agente.
Escolha um caso que lhe interessa e: identifique-se, divirta-se e aprenda com cada conhecimento
compartilhado, pois são casos de histórias verdadeiras e vividas por empresários de pequenos negócios
no Paraná para serem estudadas.
O que posso aprender? Boa leitura!

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EMPRESA: IMPLANTA ENGENHARIA
“A IMPORTÂNCIA DE SER INOVADOR
NUM MERCADO DESAFIADOR”
Empreendedor: Carlos Eduardo Egg Schier da Cruz (33 anos)
Site: www.implanta.eng.br
Setor: Construção civil
Cidade: Curitiba/PR
Colaboradores: 15
Fundação: 29/03/2011
Mercado atendido: Construção de edifícios em Curitiba/PR e Região.
Carlos Eduardo

INSPIRAÇÃO PARA O ESTUDO DE CASO DE SUCESSO


Objetivo – Relatar um caso atual de empreendedorismo na construção civil brasileira.
Aprendizagem com o SEBRAE – Com apoio do ALI e do SEBRAETEC, a empresa pôde obter um
relevante subsídio para implantação da certificação do PBQP-h, inovação na gestão e muitas outras
área para aplicar na empresa, além da consultoria de conclusão da certificação.
Interesse para a sociedade – Entender como o setor da construção civil inova.
Área de Conhecimento – Identificação de oportunidades para a inovação na gestão. 
Dilema central e data em que ocorreu – O protagonista Sr. Carlos empresário, em 2017, dono
de uma construtora, porém a construção civil passava por uma situação econômica muito difícil. 

Abertura
A Implanta Engenharia é uma construtora com sede em Curitiba, no Bairro Bigorrilho, fundada
em 2011 pelo engenheiro civil Carlos Eduardo. A construtora presta serviços de execução de obras civis
comerciais e residenciais nos setores: público e privado. Com o passar dos anos, a empresa vivenciou
até um crescimento gradativo; porém, o setor da construção civil brasileira vivenciou um período de
dúvida e retração significativa entre os anos 2014 e 2017. No último ano (2018), período mais recente
começou uma retomada de negócios no setor marcado por um certo otimismo do mercado brasileiro.
Porém, a condição da empresa permitia ganhar este mercado potencial que começou a se abrir? Na
sua gestão e cultura organizacional contemplava grandes mudanças e adequações da gestão?

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Dilema
E este era o grande dilema da empresa, como inovar e crescer sem romper bruscamente com a
tradição e modelo de gestão da empresa, mas ganhar espaço num mercado insatisfeito e conservador
da região de Curitiba, porém muito exigente e demandando serviços diferenciados?

Contextualização
A Implanta Engenharia iniciou suas atividades em 2011. Gradativamente foi ampliando seu
portfólio de obras e sua atuação, conforme as oportunidades surgiam. Sua área de atuação incluía
obras residenciais, comerciais, corporativas e o setor público na região de Curitiba/PR. Desde o início
das atividades, a construtora prezava sempre pela qualidade dos serviços em que prestava.
Nos últimos anos (de 2014 a 2017), o cenário da construção civil no Brasil foi difícil, pois muitas
empresas diminuíram o número de funcionários ou fecharam em virtude da baixa demanda do setor.
Se a situação melhorasse, havia uma grande expectativa de que o setor voltasse a crescer no ano de
2018. Caso contrário, era possível que o setor se encontrasse em 2019, ainda, diante de dificuldades
que deverão ser enfrentadas. Nesse contexto, o tema da inovação era um passo importante para
empresas que buscavam obter melhores resultados e até sobrevivência. A inovação apresenta uma
sistêmica valorosa e simples que faz com que a empresa se desprenda dos limites do senso e do
consenso comum para abranger, mais e melhor, os parâmetros outrora esquecidos e depreciados,
por que não dizer, do substrato empresarial. Nesse sentido, uma possibilidade era encontrar nichos de
mercado que estejam mais ativos em um momento como este descrito.
Além disso, a queda da demanda obrigou muitas empresas a reverem sua estrutura organizacional
de modo a torná-la mais eficiente, retirando funcionários desnecessários e/ou substituindo-os por
modernas formas de contratação como: menor aprendiz, estagiários e outros.
Similar a outros setores da economia brasileira, porém de modo oposto, não se pode elaborar
um planejamento adequado que consiste em organizar os diversos horizontes do planejamento
da empresa considerando expectativas e, se possível, fatores e cenários adequados ao momento
vivenciado pelas pequenas empresas brasileiras. Nesse sentido, é preciso se reinventar e ir além em
avanços, buscando sempre alavancar a competitividade. Valorizar a criatividade e a inovação são
aspectos importantes para empresas que buscam a diferenciação em um mercado conservador e
pouco inovador.
Mas, afinal, como inovar em meio à crise? Onde encontrar forças que possam alavancar os esforços
perpetrados pela empresa? Quando desenvolver novos produtos, serviços e processos em prol de
uma indústria mais produtiva, considerando a sustentabilidade do negócio? Quais ferramentas podem
subsidiar a criação de um ambiente favorável à inovação, considerando necessidades e expectativas
futuras? Quanto custa inovar de maneira efetiva num país como o Brasil? Num mundo globalizado, com
uma dinâmica cada vez mais acelerada, é preciso estar aberto às novas possibilidades que fomentam
a geração de novos produtos, serviços e processos, potencializando a geração de valor para todos os
agentes da cadeia produtiva e permitindo que os benefícios dessas inovações sejam compartilhados
por todos. É possível eliminar todos os riscos e incertezas inerentes e, quiçá pertinentes à gestão da
inovação? Talvez essa seja uma dúvida paradoxal, mas que é preciso ser enfrentada com obstinação e
senso crítico.

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Para enfrentar essa fase, a empresa buscou uma estruturação interna mais adequada para a sua
estrutura organizacional. Todos os setores passaram por mudanças, buscando otimizar a utilização
dos recursos, sejam eles naturais ou não. É possível afirmar que a empresa se reinventou sem perder,
contudo, sua essência e as características já consolidadas.
O principal desafio da empresa quando ingressou no Programa ALI era composto de dois desafios,
mutuamente complexos. O primeiro era vencer um momento difícil do mercado da construção civil
e crescer, prezando sempre pela qualidade dos serviços prestados e pela satisfação de seus clientes,
pontos fundamentais da diferenciação do negócio. Nesse ponto, a sustentabilidade também não pode
ser esquecida, pois constitui um eixo de base para o suporte dos fundamentos centrais da gestão.

Solução do dilema
Para todas as questões apontadas, a empresa trabalhou na solução em três partes importantes:
Solução 1: Melhoria dos processos
Dimensão: Processos
A Dimensão Processos do Radar da Inovação avalia a importância dada pela empresa à melhoria
dos processos, em busca de maior eficiência, qualidade, flexibilidade ou menor ciclo de produção
ou atendimento. Isso pode ser conseguido através de soluções criadas internamente na empresa ou
oriundas de fora (concorrentes, fornecedores, etc.).
Buscando otimizar a utilização de recursos, a empresa mapeou e implementou melhorias em
seus principais processos. Os processos podem (e devem) ser sempre melhorados, pois, de outra
forma, continuarão a gerar os mesmos resultados anteriormente obtidos. Aqui vale destacar que a
participação dos funcionários foi muito importante, pois trouxe a contribuição de ideias e sugestões
de melhoria, não se limitando a elas. Foram realizadas algumas interações para a geração e seleção de
ideias, o que impactou no resultado de melhor engajamento dos colaboradores e melhoria do clima
organizacional, ou seja, a equipe assimilou a mudança.

Solução 2: Certificação PBQP-h


Dimensão: Processos
Segundo o Radar da Inovação, embora a obtenção de certificações não seja em si uma ação
inovadora, ela indica que os processos estão controlados e que eventuais inovações que venham a ser
feitas encontrarão ambiente propício dentro da empresa.
O Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade do Habitat (PBQP-H) é uma importante
certificação do setor da construção civil. Através do SEBRAETEC, a empresa contratou o suporte de
consultoria especializada para a implantação dos requisitos da certificação. Está em andamento o
processo da certificação em si e a empresa está cumprindo todas as etapas desta.

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Solução 3: Eventos do Setor
Dimensão: Ambiência Inovadora (Fontes externas de conhecimento)
Uma forma de obter conhecimento externo e despertar a criatividade é a participação dos
empresários ou colaboradores em seminários, congressos, mesa redonda, rodadas de negócios e grupos
de trabalho em associações técnicas e empresariais. Este aspecto avaliamos na dimensão Ambiência
Inovadora, item Fontes externas de conhecimento – II. E esta foi uma das soluções que a empresa
buscou. A visita a exposições e feiras de negócios, inclusive de outros setores, contribui para despertar a
criatividade, pois o empresário Carlos conheceu novas soluções que puderam ser adotadas ou adaptadas
para seu negócio. Vale ressaltar que muitos eventos hoje são transmitidos em plataformas online e, desta
forma, é possível acompanhar eventos a distância, otimizando o aproveitamento do tempo.
Há também vários sites, blogs e fóruns na internet que debatem problemas relativos ao mercado
da construção civil. A participação nesses grupos pode ser muito produtiva, pois permite a troca de
ideias e o acesso a informações relevantes do setor.
Com o propósito de buscar novas informações no ambiente externo o empresário participou
regularmente de vários eventos do setor. Esta foi uma importante forma de se manter atualizado em
um setor com mudanças constantes. Além disso, ampliou a conexão da empresa com outros atores
do mercado, fortalecendo relações e ampliando a sua rede de contatos. Ou seja, foi um resultado
bastante significativo para atingir o propósito da empresa.

Fechamento
Segundo o empresário, participar do Programa ALI foi importante, pois possibilitou uma visão externa
das questões da gestão empresa e de sua performance. Além disso, o ALI esteve sempre buscando instigar
a melhoria da empresa e possibilitou a conexão do empresário com o ecossistema de inovação local.
Os diagnósticos aplicados foram ferramentas úteis para que a empresa pudesse ter acesso a
parâmetros de avaliação, compreendendo melhor quais são os pontos fortes e quais precisam ser
melhorados dentro da gestão. Permitiram, sobretudo, uma descrição, identificação ou determinação
de aspectos importantes da situação da empresa no momento exato de sua aplicação. Além disso,
a comparação dos diagnósticos ao longo do projeto permitiu avaliar a evolução dos indicadores
mensurados e os resultados das ações implementadas, de maneira transversal.
Foi também, a partir do Programa ALI, que o empresário conheceu o SEBRAETEC. O SEBRAETEC
é um programa do Sebrae que oferece acesso subsidiado a serviços tecnológicos, consultorias, mão
de obra especializada e outros recursos.
O Sebrae busca nacionalmente auxiliar o pequeno empresário na busca pela melhoria dos
negócios, através de programas e outros serviços que são oferecidos para que consigam atingir seus
objetivos e construir um ambiente mais favorável na sua gestão com melhores resultados.
Com apoio do SEBRAETEC, a empresa pôde obter um relevante subsídio para implantação da certificação
do PBQP-h. Com a conclusão da certificação, espera-se que a empresa possa aumentar sua competitividade
e performance, por meio da redução de desperdícios, melhor formação dos profissionais, acesso a projetos,
materiais e componentes de melhor qualidade, bem como, na adequação às normas técnicas.

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Questões para discussão
• Como a empresa pode continuar melhorando os processos da organização nos novos
desafios que o mercado apresenta?
• Qual a importância das certificações no setor da construção civil?
• Como manter a cultura de inovação na empresa para alta performance de médio e longo
prazo?

Autoria do Agente Local de Inovação Alex Muller Vidal (atuou na região de Curitiba/PR),
responsável pelo acompanhamento da Empresa Implanta Engenharia.
• Ser Agente Local de Inovação é ser um agente de mudança.
• Com nosso trabalho estamos contribuindo para a melhoria da competitividade das micro e
pequenas empresas por meio da inovação.
• Minha dica a outros jovens Agentes: é preciso conhecer a caixa para se pensar fora dela. A
questão não é de onde você pega as ideias, mas para onde você as leva.

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EMPRESA: BENNI ALIMENTOS SAUDÁVEIS
“A METODOLOGIA DO ALI APLICADA NA GESTÃO INOVADORA
E O IMPACTO NA CULTURA EMPRESARIAL DE INOVAR SEMPRE”
Empreendedores Representante: June Basso Chagas de
Castro, Fabiana Freschi e Sandro Castro
Setor: Indústria Alimentícia
Cidade: Ibiporã/PR
Colaboradores: 14
Fundação: 14/07/2014
Mercado atendido: Atacado e varejo (Nacional).
Fabiana Freschi, June Castro e
Sandro Castro

INSPIRAÇÃO PARA O ESTUDO DE CASO DE SUCESSO


Objetivo – Uma história que chama a atenção pelo empreendedorismo feminino, o nicho de mercado
(saudabilidade) que é um diferencial competitivo no mercado. Além de toda a abertura da empresária
com relação ao programa ALI e o comprometimento em querer ser melhor do que a Benni já era.
Aprendizagem com o SEBRAE – A empresária pôde aprender com o Programa ALI e ver o negócio
através de análises frias e detalhadas de todas as áreas da empresa. Pôde aprender também, que um olhar
imparcial e técnico pode nos ajudar a enxergar melhor o negócio. A busca do conhecimento externo,
que contribuiu com o fortalecimento da empresa e consequentemente permitiu maior competitividade
no mercado, foi demonstrada pela empresária, pois ela participou de vários programas do Sebrae, a fim
de aprender e assim demonstrou interesse em melhorias em toda a sua gestão.
Interesse para a sociedade – A empresária crê que, “se você acredita no seu negócio, mesmo sem
experiência pode ter sucesso, dando um passo de cada vez e ir firmando o passo é primordial, buscar
qualificação e se cercar de pessoas com excelente Know How, ou seja, uma boa equipe técnica faz muita
diferença”. A empresária acreditava não ter perfil para ser Gestora, mas a metodologia utilizada pelo
ALI a ajudou na aprendizagem de utilizar seus objetivos e colocar a data de realização.
Área de Conhecimento – Produtos alimentícios saudáveis e saborosos.
Dilema central e data em que ocorreu – A Benni Alimentos surgiu de um desejo enorme
de fazer a diferença e contribuir de forma positiva na vida das pessoas com produtos saudáveis,
inicialmente em Curitiba e depois se mudou para Ibiporã/PR.

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Abertura
A Benni Alimentos surgiu de um desejo enorme da empresária June de fazer a diferença e
contribuir de forma positiva na vida das pessoas com produtos saudáveis, pois ela própria percebeu
a dificuldade em encontrar produtos saudáveis e saborosos para oferecer aos seus filhos. A empresa
nasceu em Curitiba em 2014, mas em 2017 mudou a planta produtiva para Ibiporã/PR. O Objetivo
da Benni é ser uma alternativa saudável de alimentos do dia a dia, com muito sabor, saudabilidade e
sempre com o intuito de fazer gente feliz. Desde então, a empresa destinou seus esforços em oferecer
para as pessoas o prazer de saborear delícias carregadas de nutrientes e em desmistificar aquela ideia
de que, comida saudável nem sempre é comida com sabor.
A Empresa Benni é uma Pequena Empresa familiar, com especial capacidade em conectar as áreas
da empresa, muito bem definidas, cada uma com seu papel. Com isso, propicia aos setores caminharem
juntos, terem uma comunicação eficiente, mantendo-se alinhados a uma estratégia única da empresa.
Essas características fortes e marcantes são reforçadas com a busca pela melhoria contínua, o que leva
a empresa a identificar oportunidade para crescer e se tornar ainda mais competitiva.
Nesse contexto, em 2017, os sócios June, Sandro e Fabiana, determinados na construção da
cultura da organização em inovar e em buscar melhoria contínua, aderiram ao Programa ALI para inovar
e aprimorar os conhecimentos, alcançando maturidade da sua gestão. Os empresários perceberam a
oportunidade de crescer com uma estrutura organizada, com ferramentas de controle e gestão que
facilitassem um crescimento ordenado e controlado. A Empresa tinha recém se mudado para Ibiporã.
O crescimento estava numa reta bem íngreme e os gestores necessitavam de conhecimento que
pautassem uma estrutura empresarial maior. Naquele momento foi entendido que a contribuição do
Programa ALI seria muito interessante, pois mostrava que inovar não necessitava de altos investimentos
e o segredo era não deixar a oportunidade passar, aproveitando o leque de informações e poder
implementar ações sugeridas como oportunidade de crescimento.

Dilema
Compreender qual a importância em estudar o negócio de fora através de análises frias e
detalhadas sobre todas as áreas da empresa e utilizar ferramentas para o cumprimento dos objetivos
estratégicos da empresa.

Contextualização
A Benni Alimentos atuando (em 2014) no objetivo de oferecer saudabilidade em seus produtos,
um nicho de produtos que se apresentava como um mercado rentável e de oportunidades, já que
na região não haviam concorrentes e no âmbito nacional era um mercado em ascensão. Inclusive
um dos focos da empresa era e é a expansão nacional e internacional. Com muito potencial a ser
explorado, era hora de buscar mais gestores para melhor aperfeiçoamento. A Benni precisava se
fortalecer, então formou se um trio para administrar a empresa. Com diferentes características, os três
sócios se organizaram para que a empresa tivesse uma base muito forte, pautada na qualidade de
seus produtos, no sabor inigualável e na credibilidade da marca.
A busca pela sociedade por produtos saudáveis colocava o mercado de alimentos saudáveis
em constante crescimento. Segundo a Euromonitor (2017), o mercado de alimentação ligado à
saúde e ao bem-estar cresceu 98% no país entre 2009 e 2014. Segundo o SEBRAE (2017), o segmento

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de alimentação saudável apresentava oportunidades de negócio e investir em opções sem glúten
e vegetarianas era a tendência do mercado. Conforme Ibope (2017), o crescimento do público
vegetariano revelou que 15,2 milhões dos brasileiros se declaram adeptos do vegetarianismo. Isso
corresponde a 8% da população do país. Em relação aos nichos de mercado a serem explorados, a
escolha por uma vida saudável entre homens e mulheres vegetarianos se altera conforme a idade,
aumentando entre as pessoas de 65 a 75 anos. Neste grupo, o percentual é de 10%. Já entre os jovens
de 20 a 24 anos, o percentual é ligeiramente menor (7%), assim como entre homens e mulheres de 35
a 44 anos. São Paulo e Fortaleza são os locais onde se encontram o maior número de vegetarianos 7%
e 14%, respectivamente.
Para acompanhar a evolução do setor, a Benni Alimentos apresentava um mix e versões de
produtos, oferecendo praticidade a seus consumidores. A inovação era para a empresa um aspecto
importante e cultural. A inovação em produtos, processos, marketing e organizacional da Benni
Alimentos foram instigados pela oportunidade do encontro ao Programa ALI, cuja proposta era
otimizar e disseminar a cultura da inovação em empresas de pequeno porte. Levando em conta o
crescimento acelerado do setor, destacava se a importância de uma gestão da inovação eficiente
dentro da organização, o que poderia ser o grande diferencial diante do cenário da época (2017).
Unindo uma gestão consolidada com a qualidade e diversidade de produtos possibilitava que a
empresa se destacasse buscando a excelência.
As oportunidades surgiram e a Benni Alimentos se mostrava cada dia mais preparada para
abraçá-las. Em 2018, surgiu a necessidade de ampliar a sua planta produtiva, inovar nos setores;
organizacional, processos, produtos e marketing para em 2019, investir na nova estrutura fabril.

Solução do dilema
Solução 1: Diminuindo a dependência dos gestores na área da produção.
Dimensões: Processos/ Cadeia de Fornecimento/ Oferta de Produtos – Criar roteiro de
informações técnicas para a área de Produção/ Logística e Estoques/ Desenvolvimento de Produtos e
equipe técnica especializada.
A fase da Devolutiva do Diagnóstico do Programa ALI contribui para a empreendedora perceber
seu potencial e definir as estratégias, o que levou a Benni a buscar inovações em seus processos:
organizacional, qualidade e produção. Os primeiros passos e ações simultâneas foram a adequação
para vendas de produtos para todo o Brasil e preparação para o Selo Alimentos do Paraná, processos
que se complementam cumprindo os pré-requisitos. Mapeamento e manualização de processos
foram implementados, avaliação subjetiva de fornecedores e qualificação dos mesmos. Após esta
etapa, iniciou uma estruturação baseada em tecnologias e também em profissionais qualificados.
Ao passo que a empresa crescia, observou-se a necessidade de substituição do software de gestão,
aquisição de novas tecnologias na produção, implementação de controle estatístico da qualidade,
mudança de layout, adoção de novas práticas de gestão para promover a melhoria de processos,
benchmarking, elaboração da missão, visão e valores, implantação e implementação de indicadores
de resultados, implementação de processos a fim de minimizar os impactos negativos da empresa no
meio ambiente, gestão de resíduos e destinação correta dos mesmos, a busca em entender a cadeia
de valor a fim de reduzir custos de transporte e melhorar o controle dos estoques.

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As ações foram acompanhadas por consultorias específicas pelo Sebrae e utilização do
SEBRAETEC, o que fez com que a Benni cruzasse as informações de Indicadores e criar estratégias
para ser mais eficaz e eficiente. Toda inovação acontecendo nos seus processos, obviamente que a
Inovação em produtos não ficaria para depois, em conversas entre os empreendedores e a ALI, houve
sugestões de versões de produtos conforme tendência de mercado, os quais foram desenvolvidos
pela empresa, bem como visitas aos eventos do setor. Em uma visita de acompanhamento à empresa,
mediante uma reclamação de cliente e na busca de devolutiva, foi sugerido aos empresários, a fim
de garantir a segurança do alimento, uma análise microbiológica do produto, apesar do aspecto
aparentar ser relacionado ao processo tecnológico binômio tempo-temperatura. A segurança do
alimento é uma característica peculiar do setor, por isso a necessidade de prioridade no aspecto
microbiológico. Por fim, a suposição se confirmou, tratava-se do processo na produção do produto.
Para a solução do problema, a empresa implementou controle e registros formais do binômio tempo-
temperatura, padronizando processo (que é uma característica importantíssima a ser controlada).
Além da formalização, mais inovações tecnológicas no processo produtivo foram inseridas como
termômetros, controles, dispositivos e equipamentos.

Solução 2: Liderança – Conhecendo suas fraquezas e oportunidades, e empoderamento


da Liderança.
Dimensão: Organização/ Ambiência Inovadora – Reorganizar as atividades/Buscar pessoas
qualificadas/Estimular a ambiência inovadora.
Segundo os empresários,“Conhecer os pontos de melhorias e se abrir para as possibilidades, leva a empresa
a aprender a ver o negócio de fora através de análises frias e detalhadas de todas as áreas da empresa”, o que levou
os empresários a adotarem uma reorganização das atividades utilizando veementemente da comunicação
interna e esclarecendo para a equipe o seu papel e responsabilidade dentro da empresa, elucidando
o organograma, as descrições de cargos e o fluxograma, instruções de trabalho, acompanhamento de
indicadores de acidentes e medidas preventivas, elaborando um plano de capacitação para gerência e
colaboradores, quadro de aviso no refeitório visando a uma comunicação efetiva e a disseminação das
informações por vias formais para que houvesse investimento na capacitação dos colaboradores. Para
melhor ambiência inovadora, incentivaram os colaboradores a apresentar ideias e foi estabelecido um
programa de reconhecimento e recompensa, criando maior interação entre os envolvidos através da
caixa de sugestões. Também foi aplicada uma pesquisa de clima organizacional para identificar meios
para a empresa inovar no endomarketing, foram estabelecidas reuniões periódicas registradas em atas
para a gerência e com as equipes, bem como para a apresentação de indicadores (gestão à vista). Os
gestores deram ênfase na Missão, Visão e Valores da Benni Alimentos. Buscaram parcerias e terceirizações,
fortalecimento da visão externa com visitas em eventos e feiras do setor, conhecimento e tecnologia com
fornecedores de equipamentos e matéria-prima, consultorias, workshop, palestras, etc.
Os empresários possuem uma visão de profissionalismo e investem na busca constante de
conhecimento, seja pelo investimento no desenvolvimento gerencial, como a busca de profissionais
qualificados (cursos técnicos, graduação, pós graduação, MBA, Mestrado), pois acreditam que para
auxiliar e desenvolver ações dentro da empresa esses ativos são de extrema importância. A adesão ao
Programa ALI, bem como as contratações de consultoria de mapeamento de processos, qualidade e
comercial confirmaram o posicionamento.

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No início do Programa a empresária salienta que não acreditava no seu perfil como gestora
(June), mas a sua liderança foi empoderada com a oportunidade de participação ao Programa ALI.
Ela, juntamente com seus sócios, tomou a frente das implementações, direcionando sua equipe para
alcance e entregas de resultados, por meio do uso de ferramentas como a SWOT e o 5W2H, que
facilitaram o alcance das métricas. “Tantas coisas acontecem na empresa, que alguns detalhes passam
despercebidos. Mas a atuação do ALI, de certa forma, joga na nossa cara tudo o que a gente tem que
fazer e não faz, se estamos vendo isso, vendo aquilo. Se está ruim na sua empresa, mas pode melhorar. Em
contrapartida, mostra o caminho de como inovar e alcançar os resultados”, disse a empresária.
O Radar da Inovação mostra que inovar não necessita de altos investimentos e o segredo é não
deixar a oportunidade passar e aproveitar a gama de informações disponíveis e implementar ações
devido à importância que as padronizações e estruturações necessárias, bem como os registros e
controles formais, têm e influenciam no desempenho da empresa.
Segundo June, “Analisar um negócio é essencial para o empresário. Quando se é muito pequeno e
começamos a crescer rapidamente, é fácil perder a visão geral do negócio. As ferramentas de análise auxiliam
a manter essa visão panorâmica da coisa e a entender em que é necessário investir, melhorar ou recuar.
Também é importante saber o que é primordial ter na estrutura da empresa para que o funcionário
seja integrado e se sinta valorizado. Coisas simples como uma caixa de sugestões e um quadro de
avisos, ou até coisas essenciais, mas que não são tão impactantes na rotina, como a definição da
missão, da visão e dos valores da empresa”.
Uma atitude a salientar a respeito dos empreendedores, é estarem abertos às oportunidades.
Sendo assim, por meio de experiências particulares, a ALI, por admirar esse perfil e acreditar no
potencial e características nobres dos empreendedores, sugeriu a participação como visitantes em
feiras do setor. A Benni claro que marcou presença, em 4 delas. Embalada por sua característica
Inovadora, voltaram deslumbrados e repletos de informações. Para 2019, a Benni já adquiriu espaço
como expositor na Feira Internacional de Alimentação Saudável, Suplementos, Produtos Naturais e
Saúde, a maior do País e uma feira vitrine para o mundo.

Solução 3: Foco no relacionamento com o cliente a fim de identificar suas necessidades e


expectativas.
Dimensões: Marca, Cliente, Soluções, Relacionamento, Agregação de Valor, Presença e Rede.
Uma das características marcantes da Benni Alimentos é a utilização intensa e efetiva das Redes
Sociais, como Facebook e Instagram, alimentados com anúncios, promoções, receitas, post diários, etc.,
acompanhando indicadores, além de Site, SAC, E-commerce, Blog, WhatsApp, ações que contribuem
com uma comunicação ágil e eficaz com o cliente, valorizando a Marca e imagem da empresa perante
os clientes. Contudo, para a otimização dos processos comerciais, faltava o registro das reclamações
e pesquisa de satisfação. Para melhor utilização das manifestações dos clientes, oriundas das Redes, a
Benni Alimentos implementou o processo de tratamento das reclamações, criando ações preventivas,
devolutivas e ações corretivas aos clientes, obtendo melhores resultados devido ao acompanhamento
de Indicadores e criação de metas.
Foi implementada a pesquisa de satisfação dos clientes, uma ferramenta capaz de obter
informações visando melhorias no atendimento, de forma a atender às expectativas, fidelizar,

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manter os clientes atuais e conquistar novos. Foi implementado na empresa o acompanhamento
de Indicadores para mensuração dos resultados e criação de metas de satisfação. Além de coletar
as informações sobre o que o cliente esperava da organização, permitiu à empresa sair na frente do
concorrente e ganhar maior competitividade já que a empresa levava em conta a experiência do
cliente. O estreitamento do relacionamento com o cliente permitiu à Benni saber quem era o seu
consumidor por meio das redes que atuava e canais oferecidos na comunicação, obtendo o máximo
de informações para direcionamento do marketing, através de design moderno da embalagem dos
produtos, brindes, Kit, catálogos, promoções; ajustar suas propagandas estrategicamente, executar
um contato diferenciado, favorável, estabelecer um atendimento personalizado, modificar as formas
de entregas e serviços, agregando valor à marca e oferecendo soluções complementares e integração
de serviços, processos e produtos.

Produtos lançamento

Doces vegetais Linha Ghee Cremes vegetais

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Fechamento
Relembrando, o nosso dilema do estudo era sobre qual a importância em aprender a ver o
negócio de fora através de análises frias e detalhadas de todas as áreas da empresa e utilizar ferramentas
para cumprimento objetivos da empresa.
O perfil dos empreendedores diante da oportunidade foi essencial para o crescimento da
empresa. O foco na melhoria contínua dos processos, inovação em produtos, a busca constante do
relacionamento com o cliente e a campanha do bom atendimento e forte presença na rede social
e canais de comunicação com o cliente, deu corpo à expansão acelerada da empresa. A tomada de
decisões bem orientada com base em indicadores permitiu à organização galgar e se destacar no setor
de atuação, mesmo diante situação econômica desfavorável, conseguiram apresentar crescimento
positivo.
O Programa ALI contribuiu para que a Empresária June se empoderasse da sua característica de
líder, oportunizou ferramentas visando melhorias na gestão e processos, estimulou a implementação
de ações de inovação que contribuíram para um aprendizado contínuo e tomada de decisão pautada
em indicadores, além da ambiência inovadora da empresa, desde o envolvimento dos colaboradores
à abertura para consultorias, capacitações, sendo os primeiros passos impulsionados pela atuação
do Sebrae e o Programa ALI, que auxiliaram para o crescimento da empresa refletindo a experiência
positiva e preparando para novos desafios em um futuro não muito longe. A empresária, muito mais
que o ALI, queria fazer tudo isso acontecer. É possível afirmar que a atitude em querer fazer é o ponto
chave do sucesso de qualquer organização. June iniciou o Programa ALI como uma Gestora a se
lapidar, com dificuldades em rotinas de organização e o que fazer para cumprir objetivos e estabelecer
metas. No encerramento do Programa ALI, foi notório como a líder se tornou aberta a novos desafios
e possibilidades, com uma visão sistêmica da empresa e um ambiente propício à inovação, medida
desde as atitudes dos empreendedores, um trio arrojado, o posicionamento da empresa, bem como
pela qualificação da sua equipe.
Para a execução das ações de inovação e melhorias na gestão, a partir do diagnóstico, da
devolutiva e SWOT, foram elaboradas estratégias para o alcance dos objetivos, utilizando-se da
ferramenta 5W2H. As ações foram conduzidas pela empresária que começou a delegar mais funções,
treinar equipe e abrir canais de comunicação internos que contribuíram para um ambiente inovador.
Os planos futuros da empresa são regidos pela força motriz da inovação, proporcionando um
ambiente inovador e exigindo da empresa movimento. O próximo passo da Benni Alimentos será
em 2019, a construção da nova estrutura fabril, cujo investimento está previsto em 1,5 milhão de
reais. Com isso a empresa pretende dobrar seu quadro de funcionários e investir ainda mais em
tecnologia para otimizar a produção e focar no mercado externo, fase que exigirá da empresa a busca
de conhecimento já que novos processos, tecnologias e entrada em novos mercados apresentam
suas peculiaridades.

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Questões para discussão
• Quais as características dos empreendedores que merecem destaque, por permitirem o
apogeu da Benni Alimentos?
• Qual é a fase da empresa que o empreendedor não deve deixar as oportunidades passarem
despercebidas?
• Qual o impacto do uso de ferramentas, metodologias e padronização na competitividade da
empresa?
• Como a empresária identificou o momento de contratar mão de obra qualificada?

Autoria da Agente Local de Inovação Any Ellen Prestes Lopes (atuou nas cidades de: Londrina,
Cambé, Ibiporã, Arapongas, Apucarana, Sertanópolis, Tamarana, Assaí e Porecatu), responsável
pelo acompanhamento da Empresa Benni Alimentos Saudáveis.
• Ser Agente Local de Inovação é colecionar experiências especiais que valem mais que um
acervo de diplomas, já que adquiri habilidades, competências e aprendizados que só o ALI
pode proporcionar.
• Com nosso trabalho estamos contribuindo para a desmitificação da inovação, ela pode ser
simples e está disponível para todos, basta querer, fazer e ser a diferença.
• Minha dica a outros jovens Agentes é que sejam empáticos, estejam prontos para SE arrumar
e desarrumar. Possuir resiliência, querer fazer mais e melhor sempre e estar conectado aos
eventos do setor dão credibilidade ao trabalho desenvolvido. As empresas são organismos
vivos e estão em constante movimento, precisam de alguém que contribua com informações
atualizadas.

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EMPRESA: AGF SOLUÇÕES EM FACHADAS
“INOVAR NA GESTÃO DO CONHECIMENTO – A IMPORTÂNCIA DE
RETER CONHECIMENTO NA EMPRESA E NÃO NO COLABORADOR”
Empreendedores: André Luís Gonçalves e
Alexandre Luís Gonçalves (ambos 43 anos)
Setor: Construção Civil
Cidade: Cascavel/PR
Colaboradores: 28
Fundação: 03/11/2005
Mercado atendido: Foco na construção de
André Luís Gonçalves e grandes fachadas de ACM.
Alexandre Luís Gonçalves

INSPIRAÇÃO PARA O ESTUDO DE CASO DE SUCESSO


Objetivo – Quando cheguei na empresa aparentemente já estava tudo certo ou “encaminhado”,
mas quando fiz uma visita à indústria, percebi alguns detalhes no barracão em relação a estoque,
organização, segurança, etc. Quando voltei ao escritório, o empresário reconheceu que ainda
faltavam alguns detalhes e se empenhou bastante para melhorá-los, atingindo excelentes resultados.
Aprendizagem com o SEBRAE – Gestão de Pessoas, de Processos e de Estoque.
Interesse para a sociedade – A importância de reter conhecimento na empresa e não no funcionário
(gestão do conhecimento), também da organização, limpeza e processos bem definidos (5s).
Área de conhecimento – A importância de fazer o conhecimento ser melhor aproveitado e ficar
na empresa e não no funcionário (gestão do conhecimento), também da organização, limpeza e
processos bem definidos.
Dilema central e data em que ocorreu – O grande dilema era, e se o funcionário citado no
estudo por alguma razão (férias, acidente, família, demissão, etc.) não pudesse estar mais na
empresa, quanto tempo a empresa gastaria para seguir suas atividades normalmente? Isso poderia
impactar na entrega de alguma obra? Ou ainda, na satisfação de algum cliente? Esta situação era o
que se encontrava em 2017.

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Abertura
A AGF Soluções em fachadas atua desde 1994 em soluções inovadoras para fachadas
corporativas, com escritórios em Cascavel-PR e Curitiba-PR. Trabalha principalmente com corte
e beneficiamento de ACM (Material Composto de Alumínio), e também outros produtos do setor
de acabamentos da construção civil, como policarbonato, painéis e brises metálicos. Oferece ainda
projetos de comunicação visual através de parcerias com diversos arquitetos, confecção de estruturas
metálicas personalizadas e necessárias para a sustentação das fachadas, forros e coberturas, assim
como mão de obra qualificada para a total instalação dos projetos.
Os gêmeos André e Alexandre são os principais gestores da empresa, ambos engenheiros
civis, contudo o primeiro responsável pela parte comercial e escritório e o segundo pela produção
e obras. Inicialmente, o Alexandre conseguia acompanhar de perto todos os trabalhos feitos no
barracão, onde preparavam as estruturas a serem instaladas, porém com o aumento do número de
obras e consequentemente de suas visitas, seu tempo dentro do barracão diminuiu e por isso acabou
confiando muitas informações do que ocorria a um único funcionário, seu “braço direito”.
Para encontrar alguma matéria-prima, peça ou ferramenta dentro do barracão, saber algo que
foi ou não produzido, saber o que teria que produzir ao longo da semana era muito mais fácil recorrer
a este funcionário.

O Dilema
O grande dilema era: e se esse funcionário por alguma razão (férias, acidente, família, demissão,
etc.) não pudesse mais estar na empresa? Quanto tempo a empresa teria que gastar para colocar em
ordem as atividades novamente sem ele? Isso poderá impactar nos prazos de entrega de alguma
obra? Ou ainda, na satisfação de algum cliente?

Contextualização
Apesar de ser uma empresa de pequeno porte, a AGF já atendeu grandes clientes. Seu maior
destaque na imagem foi ter feito o revestimento lateral do teto retrátil da Arena da Baixada, do Clube
Atlético Paranaense; pois foi o primeiro estádio da América Latina e do Hemisfério Sul a utilizar a
tecnologia retrátil. Em seus 25 anos de mercado, a empresa reconhecia a importância da melhoria
contínua, entendia que de tempos em tempos a equipe precisa se renovar, os equipamentos e
tecnologias melhoraram e, então, era necessário se atualizar.
Em 2017, a empresa iniciou a participação no Programa Agentes Locais de Inovação (ALI), o qual propôs
um acompanhamento das atividades realizadas na gestão, como também auxiliou o desenvolvimento de
novas ideias e a implantação de uma cultura de gestão de inovação, lembrando o empresário de não se
permitir cair na rotina diária e perder competitividade no mercado, como um alerta. No mesmo período,
a empresa já estava fazendo consultoria em planejamento estratégico e em marketing, pois já havia
percebido a necessidade de rever seus valores, produtos e processos, além do seu posicionamento perante
o mercado. Diante disso, o ALI veio agregar, trazendo ferramentas que trouxeram reflexões sobre diversas
áreas do negócio e sobre o nível de inovação que a empresa se encontrava.
Os irmãos se organizaram da seguinte forma: um ficou responsável pelo início do pedido e
outro com a entrega. Um deles ficava no escritório gerenciando desde a comunicação com o cliente,

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projetos, recursos humanos, compras e vendas e o outro ficava no barracão e nas obras, gerenciando a
produção de estruturas, recebimento de material, instalação nas obras e execução dos projetos. Porém,
o deslocamento entre as obras para uma atenção especial in loco ao cliente, ocupava muito tempo,
e, para que o trabalho fosse viável, escolheram entre os funcionários, aquele que podiam contar para
esta organização e os trabalhos no barracão.
De certa forma, ter um “braço direito” facilita muito os processos. Sempre que era preciso saber
onde estava uma determinada ferramenta, se tem ACM de alguma cor específica, quais materiais
não era preciso comprar, pois já tinha no barracão, era só falar com esse determinado funcionário. A
comunicação interna se afunilou em poucos integrantes, e de certa maneira isso agilizava os processos.
Contudo, o ritmo na empresa acelerava muito na falta de um deles.
Quando este funcionário tirava férias, por exemplo, o trabalho dos empresários aumentava,
pois para o Alexandre além de acompanhar as obras e demais tarefas, tinha que ir ao almoxarifado
verificar se havia ou não determinado parafuso em estoque. Ou então, ir até o estoque verificar a cor
de placa por placa de ACM, para decidir se era necessário ou não a compra de novas. O André nessas
situações acabava visitando algumas obras, além do gerenciamento do escritório, com todas as outras
áreas da empresa. Enfim, uns cobriam as funções dos outros, fazendo ao máximo para os clientes não
perceberem as dificuldades dentro da empresa.
Isso ocorria com tanta naturalidade, que aparentemente não parecia ser um problema. Afinal,
era até comum enxergar essa situação em várias empresas. Mas, com o acompanhamento do Agente
Local de Inovação, ficou ainda mais visível essa dificuldade, e em conjunto surgiu simples soluções
que poderiam amenizar essa agitação, diminuindo toda a ansiedade gerada quando alguém saía em
férias ou entre a saída de um funcionário e entrada de um novo.

Solução do dilema
Solução 1: Diminuir a dependência para encontrar matérias-primas ou ferramentas.
Dimensão: Processos – Adotar técnica de gestão da produção para obter mais qualidade.
Para que todos pudessem encontrar algum material ou ferramenta sem depender daquele único
funcionário, foi adotada a metodologia dos cinco sensos da qualidade, mais comumente chamado de
“5s”. Primeiro, foi separado aquilo que realmente era preciso estar no estoque e almoxarifado e dada a
devida destinação ao restante. Depois foram organizados o material e as ferramentas por tamanho, cor e
utilidade, usando caixas padronizadas e identificadas. Delimitou-se, dentro do barracão, o local para cada
tipo de material e ferramenta, tornando o espaço mais visual, mais limpo e de fácil compreensão a todos.
Assim, era mais fácil de encontrar os materiais, identificar quando este estava acabando e já
solicitava a compra, percebia se algum colega havia esquecido a ferramenta em outro lugar e ganhava
agilidade ao embarcar todo o material antes de se deslocar à alguma obra.

Solução 2: Diminuir a dependência para saber o que foi ou será produzido na semana.
Dimensão: Processos – Adotar técnica de gestão da produção para obter mais eficiência.
Os colaboradores sempre buscavam o encarregado da produção para saber o que fazer, como
também o dono da empresa recorria a ele para saber se algo já havia sido produzido ou não. Neste

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caso, foi adotado no barracão um quadro de produção, onde estava escrito o que deveria ser feito na
semana e ao longo dela, bem como, da mesma maneira os colaboradores preenchiam quem fazia e
o que foi feito. Desta forma, o dono passava pela manhã verificando os pedidos de produção, todos
os colaboradores sabiam o que deveria ser feito e registrado o que fizeram no dia, e, então, ao final
do dia, o encarregado tirava uma foto do quadro e enviava para o whats app da equipe da empresa,
mantendo um registro da produção.
Isso permitiu o empresário ter um registro diário do que estava sendo feito no barracão, mesmo
ele estando nas obras. Os funcionários tiveram dificuldade no início em manter o registro, mas depois
perceberam que era uma forma de mostrar quem realmente fazia determinada tarefa. E da mesma
maneira, não precisavam mais recorrer ao encarregado, somente em olhar o quadro já sabiam o que
devia ser feito.

Solução 3 – Aumentar a interação entre os colaboradores e treinar os novos processos.


Dimensão: Reorganização – Modificar a forma de trabalhar com os colaboradores para obter
melhores resultados.
Como os processos foram alterados, isso exigiu alguns encontros e treinamentos. Em primeiro, foi
realizada a análise SWOT com os colaboradores. Situação em que cada um, individualmente, escrevia
pontos fortes e fracos da empresa, segundo a opinião deles, e também as oportunidades e ameaças
que eles viam no mercado. Depois uniu-se os papéis e foi feito um trabalho em grupo, percebendo
as semelhanças e diferenças entre as opiniões. Isso permitiu a eles se sentirem mais em equipe, e ter a
sensação de que o ponto de vista deles também pode contar para as melhorias da empresa.
Depois disso, foram relembrados todos os sensos da qualidade, deixando clara a importância
de cada um. Em conseguinte, tiveram treinamentos de segurança, normas regulamentadoras, entre
outros. A empresa reconheceu que uma equipe capacitada gera melhores resultados.

Fechamento
A empresa percebeu que a Inovação não necessariamente era um produto novo ou melhorado
para o mercado, pois poderia ocorrer no âmbito da gestão da empresa e em seus próprios processos.
Um passo importante para iniciar uma cultura de inovação dentro da empresa foi saber ouvir os
próprios colaboradores, afinal eles estavam na frente em contato direto com o cliente ou então
produzindo o que seria entregue. Rever a organização e processos internos permitiu a empresa ganhar
mais agilidade, qualidade, eficiência e consequentemente melhora na produção.
A implantação dos sensos da qualidade nos fez perceber alguns valores pessoais, como:
assiduidade e organização. Muitos empresários esperam que esses valores já estejam estabelecidos
no colaborador. Mas, cada um teve uma história e tem seus porquês para determinadas atitudes. Nada
melhor do que deixar as regras claras, mesmo que muitas vezes elas pareçam óbvias.
Outro fato importante e tema deste estudo de caso apresentado foi criar formas de manter
por meio de registros e documentações o conhecimento adquirido e produzido na empresa, e não
somente na mente do colaborador, pois poderia ocorrer algum imprevisto e a empresa teria que
gastar tempo e dinheiro para recuperar a agilidade anterior. O acompanhamento do Agente Local de
Inovação fez os empresários perceberem que havia correria e às vezes até desespero quando alguém

28
tirava férias. Não era algo simplesmente normal e aceitável, e existem diversas formas de minimizar
isso e preparar a empresa para passar esses períodos com a menor turbulência possível.
O desafio daquele momento em diante era manter a ordem e todos os registros. Se sair fora
do controle da empresa, algumas até escolhem um auditor das novas regras. Mas, se trabalhados os
valores, os sensos da qualidade, o propósito da empresa e o porquê de cada nova ação, dificilmente a
empresa perderá todas as ações feitas.

Estoque Capacitação da equipe

Material organizado Almoxarifado

Cronograma de Produção

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Questões para discussão
• Quais os riscos de deixar muita informação com um só funcionário?
• O que pode ser feito para manter as informações na empresa?
• As empresas costumam ouvir seus colaboradores para geração de ideias?
• Como combater a dificuldade de mudança de hábito?

Autoria da Agente Local de Inovação Bianca Grando Giordani (atuou na região de Toledo e
região Oeste do Paraná), responsável pelo acompanhamento da Empresa AGF Soluções em
Fachadas.
• Ser Agente Local de Inovação é poder participar do clima organizacional, problemas e
soluções de várias empresas ao mesmo tempo, pensar como um empreendedor e ser a
diferença na história de muitas pessoas.
• Com nosso trabalho estamos contribuindo para não deixar os empresários caírem na rotina
diária, buscando com muito vigor a melhoria contínua.
• Minha dica a outros jovens Agentes é: Aproveitem aprender o máximo com a experiência dos
empresários e com as capacitações e eventos que o Sebrae oferece. É um período de muita
informação, cansativo, mas que traz um crescimento pessoal e profissional extraordinário.

   

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EMPRESA: ADEGA PORTO BRAZOS
“A INOVAÇÃO QUE POSSIBILITOU A MELHOR CONFORMIDADE DO
SELO ALIMENTOS DO PARANÁ”
Empreendedora: Anneleen Dewuf (35 anos)
Setor: Produção de bebidas alcoólicas
Cidade: Itaiacoca - Ponta Grossa/PR
Colaboradores: 2
Fundação: 01/10/2008
Mercado atendido: Nacional.
Anneleen Dewuf

INSPIRAÇÃO PARA O ESTUDO DE CASO DE SUCESSO


Objetivo – O caso é um exemplo de perseverança no processo de inovação. A primeira vez que a
empresa passou pela auditoria do Selo Alimentos do Paraná teve o índice de conformidade necessário
para receber a certificação, no ano seguinte, que desenvolvemos um trabalho específico com o MEG
(além das ações de inovação), a empresa foi a primeira colocada na classificação estadual, com mais
de 99% de conformidade, e os resultados práticos foram evidenciados principalmente nos processos.
Aprendizagem com o SEBRAE – O grande aprendizado está no entendimento dos benefícios da
cultura de inovação. A empresária investe continuamente em melhorias e o processo de inovação
faz parte da empresa, o que contribui para a dinâmica de crescimento da empresa.
Área de interesse –- As ações impactaram diversos setores, mas o que se destacou foi o de Processos,
pela adequação à norma vigente e às exigências do programa.
Interesse para a sociedade – Em minha atuação como ALI percebi que há dificuldade de entender
a inovação e, por isso, fazê-la de forma efetiva. A equipe da Adega Porto Brazos busca regularmente
apoio em áreas que não possui expertise, o que reduz as chances de erro e acelera os processos de
criação. De forma geral, o hábito de adquirir conhecimento e colocá-lo em prática permite que a
equipe seja assertiva nos seus projetos e obtenha sucesso!
Área de Conhecimento – Melhoria de processos e padrão de legalidade.
Dilema central e data em que ocorreu – Rever a certificação do Selo Alimentos do Paraná e buscar a
excelência era o dilema, pois esta busca traria desafios grandiosos em 2017 e se a equipe não desse conta?

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Abertura
Em 2005, Anneleen Dewulf, graduada em Agronomia e de origem belga, iniciou a produção de
amoras na propriedade da família, em Itaiacoca, distrito próximo a Ponta Grossa, cidade dos Campos
Gerais do Paraná. Seu objetivo era fornecer as frutas para empresas produtoras de iogurte. Porém,
em razão das mudanças de mercado, a demanda deixou de existir e ela se deparou com um grande
problema: o que fazer com a imensa produção de amoras que havia na fazenda. Diante desse dilema,
Anneleen começou a buscar alternativas e foi, então, que surgiu a ideia de criar a sua própria empresa.
A empresária decidiu produzir bebidas fermentadas de amora e assim surgiu a Adega Porto Brazos. A
escolha do nome foi feita em homenagem aos vinhos reconhecidos por serem mais nobres, os vinhos
do Porto e à variedade de amora escolhida, Brazos. Desde o início, a preocupação com a qualidade dos
produtos esteve presente, já que a produção das bebidas fermentadas era delicada e lenta. Somente
em 2007 as primeiras garrafas foram comercializadas e a marca começou a ser conhecida na região.

Contextualização
Sua formação permitiu que ela acompanhasse desde o plantio das amoras até a venda das bebidas
e toda a sua dedicação trouxe ótimos resultados, gerando o reconhecimento da marca. No entanto,
com o passar do tempo, Anneleen percebeu a necessidade de ir além. Era preciso assegurar ainda mais
a qualidade dos produtos e dos processos da adega, pois a legislação era constantemente atualizada se
fazendo necessário atender às exigências; clientes se mostravam cada vez mais exigentes por serviços
com valor agregado; e era preciso aprimorar a experiência do cliente, criar relações com novos parceiros,
otimizar recursos, ganhar mercados, divulgar a marca, adequar a estrutura da empresa, ou seja, era preciso
inovar! Mas por onde começar? Como executar um projeto tão robusto e desafiador? O Sebrae, parceiro
de longa data, possuía a ferramenta para o caminho da solução ideal para isso tudo.
Em 2015, a Porto Brazos iniciou o processo de implantação da certificação Selo Alimentos do
Paraná, com a orientação do consultor especializado e a participação do ALI, e em 2016 a empresa
recebeu a certificação. Muitas melhorias resultaram desse trabalho, porém, Anneleen sabia que ainda
existiam oportunidades de evolução e que a empresa precisava explorar seu potencial. Mesmo que
grandes conquistas tivessem sido alcançadas, a equipe sabia que podia ir além.

O Dilema
Surgiu então o desafio de buscar não somente a renovação da certificação, mas também um
nível de conformidade maior, que refletisse todo o esforço e o trabalho executado até então. Desta vez
o objetivo era maior que a adequação da empresa, era a superação, e a dúvida que surgiu foi diferente:
era possível?

Solução do dilema
Em 2017, com o início de um novo ciclo do Programa ALI e com a entrada de uma nova Agente,
o trabalho foi reiniciado. Logo a empresária percebeu que mesmo que já houvesse familiarização com
as ações do Selo, trabalhar com a inovação requereria dedicação, pois os desafios estavam sempre
presentes.
Solução 1: Análise e revisão de processos para adequação ao Selo Alimentos do Paraná.
Dimensão: Processos de excelência na produção.

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A primeira ação executada pela equipe foi analisar detalhadamente a empresa, para que se
pudesse elaborar a estratégia a ser seguida e definir o ponto de partida. Em conjunto, a consultora
especializada atuou na adequação da estrutura da empresa, desenvolvendo todos os requisitos
exigidos pela Selo, sempre com foco na excelência e no resultado para a empresa.
Periodicamente a empresária se reunia com a ALI para dar sequência ao processo de identificação
de oportunidades de melhoria e ainda que houvessem dificuldades, pois levar mudanças para
a empresa era um processo delicado, já que cada pessoa tem seu ponto de vista, sua experiência.
Anneleen sabia que era preciso ser resiliente e perseverante na busca de seus objetivos. Além disso,
ela sabia da importância da inovação para a empresa, um de seus diferenciais era a pesquisa e o
desenvolvimento de novos produtos, então desistir não era uma opção que lhe passava pela cabeça.

Solução 2: Envolvimento e engajamento de toda a equipe.


Dimensão: Processo de criação e pesquisa, envolvendo as pessoas.
Ao longo do ano de 2017 cada exigência do Selo foi analisada e a equipe se esforçou para
encontrar soluções adequadas para a realidade da empresa que atendessem as demandas. A decisão
de envolver não apenas os familiares neste processo, mas também os estagiários da empresa, foi muito
bem recebida e trouxe resultados melhores que os esperados. Os processos de criação e execução
se tornaram mais ricos e produtivos e geraram insumos para as etapas seguintes, além de também
influenciarem positivamente no engajamento da equipe.
Conforme as ações eram completadas, ficava mais evidente o sucesso do trabalho em equipe,
assim como a certeza de que o esforço e a força de vontade de todos eram maiores e mais significativos
que as dificuldades. Em cada reunião com a ALI novas evidências eram apresentadas e novas ações
eram propostas, com isso a meta foi ficando cada vez mais próxima e possível de ser alcançada.

Solução 3: Auditoria e formatação da certificação do Selo de excelência.


Dimensão: Processos – certificação de Excelência pelo TECPAR.
Ao final de setembro de 2017 a última análise de desempenho da empresa foi realizada, para
conferência de nível de conformidade e o resultado foi animador! Toda a equipe estava confiante que
conseguiria alavancar a média da empresa. No mês seguinte, a auditoria foi realizada pelo Instituto de
Tecnologia do Paraná (TECPAR), parceiro do Sebrae e responsável por avaliar a adequação das empresas
de acordo com o regulamento da certificação de qualidade, e novamente recebeu a certificação.
Porém, desta vez, com um nível altíssimo de conformidade. Após meses de muita entrega e trabalho,
o resultado veio ainda melhor do que o planejado, a equipe conseguiu adequar toda a estrutura da
empresa às exigências do Selo, alcançando o nível máximo de conformidade em Boas Práticas de
Fabricação, e a gestão da empresa foi avaliada como de excelência.
Todos os anos há um evento para a entrega oficial da certificação às empresas e, em abril de
2018, em Curitiba, Annellen recebeu novamente o Selo, em nome de toda a equipe. O que ela não
esperava era descobrir que a Adega Porto Brazos tinha recebido a maior média de conformidade do
Paraná! Ela e sua equipe alcançaram o primeiro lugar geral das empresas certificadas em 2017.

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Essa conquista abriu muitas portas para a empresa que participou de rodadas de negócios e
expandiu seu mercado. A equipe pôde desenvolver ainda mais o marketing da empresa e divulgar a
marca Adega Porto Brazos, além de perceber o reconhecimento do cliente, por possuir uma certificação
que demonstra a preocupação da empresa com a qualidade de seus produtos.

Fechamento
Após a decisão de buscar a excelência para a empresa, muitas dificuldades surgiram, muitos
obstáculos tiverem que ser superados, pois as etapas foram muitas, os erros fizeram parte do processo,
assim como as críticas, mas ao final, a equipe viu seu esforço ser reconhecido em todo o estado.
O trabalho do Programa ALI somado à conquista do Selo Alimentos do Paraná proporcionou à
empresa Porto Brazos melhorias em seus processos produtivos, aprimorou a qualidade dos produtos
e o desenvolvimento de novos produtos, além de expandir a sua atuação no mercado e nos empórios.
Tudo isso permitiu que a equipe conhecesse de fato a empresa, o que era preciso ser feito e da
forma que precisava, o que gerou maior segurança, pois todas as informações estavam disponíveis.
Depois desta evolução, a equipe estava preparada para atender com excelência todas as pessoas que
quisessem conhecer a Adega e seus produtos.
Ao final, o desafio para essa equipe destemida e apaixonada pelo que fez era se reinventar
novamente, buscar a excelência em outros setores e explorar todo o potencial que existia na Adega
Porto Brazos.

Produto Logo do produto

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Questões para discussão
• A inovação parece difícil e demorada demais?
• Quantas vezes nos deparamos com situações em que há certo conforto e nos acomodamos
em vez de buscarmos a excelência?
• Resiliência faz parte dos seus valores da sua empresa?
• Sua equipe trabalha unida por um objetivo comum?
• Você quer ser como a Anne? Quanto tem trabalhado pra isso?

Autoria da Agente Local de Inovação Bruna da Silva Garais (atuou na região de Guarapuava e
Região centro do Paraná), responsável pelo acompanhamento da Empresa Adega Porto Brazos.
• Ser Agente Local de Inovação é ser um incentivador de pessoas e fazer parte da transformação
de cada uma delas.
• Com nosso trabalho estamos contribuindo para a construção de uma cultura orientada à
inovação, com foco em resultados de alto impacto que beneficiam pessoas, empresas e a
sociedade.
• Minha dica a outros jovens Agentes é que vivenciem intensamente a evolução que a inovação
proporciona a todos os envolvidos, pois a experiência com as pessoas é o que o Programa ALI
tem de melhor a nos oferecer!

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EMPRESA: NONO PRIMO VINHOS
“COMO A INOVAÇÃO AJUDOU A EMPRESA A CRESCER E
OBTER GRANDE TRANSFORMAÇÃO”

Empreendedores: Silvio Menegatto Cenci


(39 anos e Deise Cenci (29 anos)
Setor: Agroindústria - Bebidas
Cidade: União da Vitória/PR
Colaboradores: 4
Fundação: 24/04/2006
Mercado atendido: o estado do Paraná.

Deise e Silvio Cenci

INSPIRAÇÃO PARA O ESTUDO DE CASO DE SUCESSO


Objetivo – Relatar um caminho percorrido por uma empresa familiar, onde este era o apelo do
mercado. O da valorização de produto que transmite confiança, produto de origem colonial, o
Vinho Nono Primo.
Aprendizagem com o SEBRAE – Controles de processos, pessoas e produtos.
Interesse para a sociedade – Aprender a buscar o conhecimento sobre o negócio, área de
atuação, leis e normas dos órgãos fiscalizadores.
Área de Conhecimento – Controles de processos.
Dilema central e data em que ocorreu – Após o falecimento do Pai Jerônimo Cenci em 2015,
todos estavam desanimados, muitas dívidas, funções para desempenhar e pouca estrutura para
manter o negócio, mas Silvio decidiu continuar porque era o sonho do pai. Mas, em 2015, faltava
conhecimento para gerir o negócio. Foi então que começa o caso, pois, em 2017, iniciou a atuação
do Programa ALI para mudar o rumo da empresa.

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Abertura
A empresa Vinhos Nono Primo nasceu depois de várias perdas de safra entre os anos de 1994
até 1998, onde produziam uvas e frutas como: pêssego, nectarina e ameixa em Pinheiro Preto/SC e
levavam para vender em União da Vitória. Descobriram em viagens para a região que existia uma
grande demanda no comércio por frutas e vinhos. Depois de perder 5 safras seguidas: 2 por geadas
tardias, 1 por seca e 2 por chuva de granizo, sendo a última em novembro de 1998, cerca de 90% da
safra de frutas de caroço e uvas foram perdidas, os pés dos pomares de frutas morreram em razão de
doenças nas plantas que entraram oriundas do granizo. Em 1999 a família não tinha outra solução,
poucos produtos para vender e sobreviver, as uvas in natura que sobraram não serviriam para venda
em mercados, somente para industrialização, então a solução encontrada naquela época foi fabricar
vinhos, depois de 5 anos parados, pois em 1995 haviam fechado uma vinícola da família onde os
negócios não tinham prosperado. Embora eles tivessem fechado a empresa, ainda possuíam máquinas,
tanques (pipas) que restaram e voltaram a reaproveitar esses equipamentos.
O pai dos sócios atuais inicialmente começou a vender os vinhos nos bairros e periferias da
cidade de Videira/SC. Descobriu-se que havia uma demanda grande para a venda de frutas na cidade
de União da Vitória/PR, sendo iniciada as vendas no ano de 2000, e após alguns meses iniciaram a
venda de vinhos também.
Já na cidade de União da Vitória, as vendas iniciaram nos pequenos mercados e fruteiras dos
bairros e periferias, e o que sobrava era vendido de porta em porta. Após alguns meses de trabalho,
a família já tinha conquistado 95% dos mercados da cidade. Aproximadamente 1 ano depois, o pai
conseguiu colocar os vinhos para venda no Restaurante Carretão da cidade de Paula Freitas/PR, o que
foi a porta de entrada para a expansão para outras cidades, pois havia uma rede de Restaurantes deste
grupo. Inicialmente o vinho era vendido em embalagem PET reutilizada, pois o custo das embalagens
era relativamente baixo, e caracterizava como vinho colonial.
No início, alugaram uma garagem em União da Vitória que funcionava como central de
distribuição. Logo o espaço ficou pequeno, e, em 2003, surgiu a oportunidade da compra de uma
chácara, e ali foi construída a sede da empresa.
A ideia do nome Nono Primo veio para caracterizar um produto de origem colonial. Esse estilo
“colonial” foi uma tendência da época, estava começando em muitos municípios do sul do país e
estava dando certo. Também queriam caracterizar como produto de origem italiana pela fama que as
pessoas associavam ao vinho com a cultura italiana, e pela descendência da família. Nono Primo é na
realidade Primo Sabino Cenci, que aprendeu com seu pai e avô a arte da vitivinicultura, arte trazida
pela família da Itália, no início de 1900. Nono Primo (vovô Primo) passou seus conhecimentos para as
novas gerações da família, que mantiveram a tradição, transformando esses conhecimentos no vinho
Nono Primo. Nono Primo foi uma pessoa que conquistou a todos com seu bom humor, alto astral,
brincadeiras, com boa música e, claro, com um bom vinho. E sua família se encarregou de dividir com
os apreciadores de vinho todas essas qualidades.
Dilema
Após o falecimento do pai Jerônimo Cenci em 2015, todos estavam desanimados, com
problemas e muitas dívidas e não sabiam se continuariam ou se fechavam a empresa. O pai era o
principal vendedor, fazia boa parte dos pedidos e das entregas, o que era feito regularmente a cada

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30 dias. Depois deste fato, os sócios ficaram sobrecarregados e passaram a levar de 45 a 70 dias para
pedidos e entregas, o que acabou prejudicando muito a empresa. Depois veio a crise financeira do
país, crise política e a lei seca, e, em 2016, tiveram uma perca em torno 70% da produção de uvas
do sul do país, o que fez os custos aumentarem. No estado do Paraná subiram o ICMS ST, o governo
federal aumentou o IPI, e tudo isso encareceu muito a tributação final chegando até 47% do valor do
produto. Fora isso, ainda havia o fato dos vinhos importados, chilenos e argentinos, chegarem ao Brasil
com preços muito abaixo do custo de produção dos vinhos brasileiros.
Em razão dessas crises e aumentos, o comércio também ficou retraído e as vendas caíram muito,
tornando as visitas aos clientes a cada 2 meses e tiveram uma queda brusca nas vendas. Também faltaram
uvas em 2016 porque foram prejudicadas por causa de fatores climáticos e, as que sobraram, com uma
qualidade muito ruim, a pior dos últimos 50 anos. Uva ruim gerou vinho ruim e com preço final caro
prejudicou as vendas e a imagem da empresa, mas também de todas as empresas fabricantes de vinhos.
Com isso muitos consumidores de vinho migraram para o consumo de cerveja aumentando
a venda de cerveja. Todos esses fatores influenciaram negativamente a todos. Os irmãos dos sócios
migraram para outras atividades. Os sócios tinham muitas funções para desempenhar e pouca
estrutura para manter o negócio, mas decidiram continuar porque era o sonho da família. Fizeram
então um comunicado aos clientes sobre o falecimento do pai, e estes incentivaram a continuar o
negócio porque eles consideravam o vinho muito bom, a empresa tinha referência, era séria, e a marca
respeitada em qualidade.

 Contextualização
Em 1999 depois dos problemas que tiveram na safra, cuidaram das parreiras que sobraram e elas
acabaram cicatrizando, começaram a conversar em família o que fariam e concluíram que não havia
outra alternativa, ou faziam vinhos ou jogavam as uvas fora. Um dos sócios atuais teve um ímpeto de
levantar a família da situação em que se encontravam, e surgiu a esperança neles novamente. Então,
decidiram fabricar vinhos e todos abraçaram a causa. O parreiral que esperava-se colher 30 toneladas
de uvas, colheram 2200 kg e produziram 1600 litros de vinho branco, sendo muito bem cuidado
este lote pelo Pai. Ele sabendo que precisavam de dinheiro e passando por necessidades não quis
engarrafar o vinho antes da hora, quis deixar amadurecer bem para ficar com uma boa qualidade e
poder garantir as vendas. Em julho de 1999 foi aberta a pipa, foi feito o engarrafamento e as vendas
começaram. Levaram algumas amostras nos bairros da cidade de Videira e venderam. Na segunda
semana o Sr. Jerônimo (Pai) foi vender e voltou para casa com um enorme sorriso, em apenas 3 a 4
clientes vendeu tudo que tinha levado e voltou para casa buscar mais, todos estavam gostando muito
do vinho e se espalhou a fama do vinho. Em 45 dias foi vendido todo o lote.
Naquele ano isso os ajudou a sobreviver, e o Vinho Nono Primo recomeçou, não ainda como
marca, mas como vinho colonial. Usavam as garrafas PET de refrigerante de restaurantes e mercados
que sobravam, lavavam e engarrafavam nessas embalagens.
Com o aumento das vendas e com muito esforço, compraram uma chácara em União da Vitória
e começaram a comprar uvas da região para fazer vinhos. Percebendo algumas falhas dos produtores
em: colher uvas verdes, poda incorreta e terra adubada inapropriadamente, resolveram plantar na própria
chácara parreiras de 6 variedades de uvas para experimentar e ensinaram os produtores locais também.

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Com a expansão da produção e das vendas, foi necessário contratar mão de obra local, e
conseguiram moradores próximos para trabalhar na vinícola na limpeza das garrafas. Os pedidos
aumentavam a cada instante.
No começo, a entrega era com um carro Fiorino, depois compraram uma Kombi, e posteriormente
um caminhão 3/4. Com alta demanda e capacidade da vinícola limitada, precisaram fechar parcerias
com outras vinícolas do RS fabricantes de vinho a granel. Os vinhos vinham em tanques ou bombonas
de variados tamanhos, desde 50 litros até 15 mil litros que eram engarrafados e rotulados na vinícola.
Como a família veio de uma crise financeira antes da implementação da vinícola Nono Primo,
não tinham crédito em banco, por isso foi preciso construir toda a planta da empresa com recursos
próprios, o que levou anos. No ano de 2006, com a visita do MAPA (Ministério da Agricultura, Pecuária
e Abastecimento), as obras encontravam-se inacabadas e, por este motivo, a empresa estava
impossibilitada de entrar com o pedido de registro. Pela ausência do registro, a empresa foi autuada
tendo o estoque todo bloqueado, ocasionando em mais um prejuízo para a empresa. Depois do
registro da planta, ainda precisava ser feito o registro dos produtos, o que demorou algum tempo.
Entre 2010 e 2015, a empresa teve uma fase boa, onde os invernos eram intensos e longos, o que
aumentava a venda do vinho, fazendo com que a empresa se reerguesse novamente. Em agosto de
2015, além da perda do pai, o país entrou em crise econômica, e outros diversos fatores fizeram com
que as vendas caíssem novamente.
Em julho 2017, foi apresentado o Programa ALI SEBRAE com a proposta de inovação para a
empresa como oportunidade de olhar mais longe, e por meio do acompanhamento e assessoria do
ALI, surgiu a possibilidade de reestruturar a empresa e o negócio.

 Solução do dilema
Solução 1: Otimização da administração.
Dimensão:  Organização.
Apesar da formação dos empresários, eles não tinham muito tempo para administrar a empresa,
pois a urgência era produzir, trabalhar e sair vender e pagar as contas, mas era necessário desenvolver
uma visão maior do negócio, porque o negócio estava doente. Através da análise SWOT foram
identificados os problemas. Os controles administrativos estavam fracos, pois áreas de interesse
precisavam de maior atenção. Como o Silvio e a Deise assumiram o negócio depois que o pai faleceu
estavam sobrecarregados precisando cumprir inúmeras funções e faltava tempo para administrar a
empresa. As reuniões eram de maneira informal, cuidando somente dos controles básicos, como o
livro diário e o controle de custos. O processo de mudança começou com uma reestruturação total.
Definiram a missão, visão e valores, fizeram um plano de negócio para o crescimento da empresa,
dentro dos moldes que estavam trabalhando que era: produzir, tirar pedidos e vender direto para
postos, supermercados, restaurantes, mercearias, frutarias em todas as regiões do Paraná. Mas, esse
modelo de negócio não estava dando muito certo, porque aumentaram muito os custos, pela crise e
falta de experiência do vendedor e entregador. Acabavam aumentando o tempo das visitas, despesas
com carro e pedidos, caminhão para entregar e as vendas não estavam satisfatórias.

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Modelar a estratégia de negócio foi o próximo passo para distribuir as vendas. Colocar um livro de
atas para formalizar as decisões das reuniões, onde os funcionários são instruídos sobre a importância de
fazer cada trabalho bem feito, certo e dentro dos padrões de higiene e qualidade. Através do RT da empresa
tiveram o curso de boas práticas de fabricação e conscientização pelos colaboradores engajando-os a
praticar e aqueles que não se enquadraram nessa nova política da empresa foram desligados.

 Solução 2: Contratando novos colaboradores.


Dimensão: Processos/ Presença/ Cadeia de Fornecimento/ Rede.
A parceria com distribuidoras fez com que a empresa precisasse apenas de motorista para a
entrega até o destino, diminuindo os custos com vendedores e veículo para fazer os pedidos. As
vendas passaram a ser realizadas por telefone ou visitas esporádicas diretamente pelos sócios da
vinícola. A negociação com distribuidoras foi venda de cargas fechadas e isso aumentou o volume
de vendas e redução de custos com o tempo e o transporte. Contratado um químico para controle
da produção sendo o responsável para garantir que os colaboradores fizessem as atividades de
acordo com os padrões de qualidade, focado na área operacional da empresa, deste modo, os sócios
puderam se concentrar em outras atividades, como a gestão da empresa, vendas, negociações e
outros. Construído o organograma da hierarquia com todas as funções, responsabilidades e metas,
além das orientações e treinamentos sobre os valores da empresa, responsabilidade social perante
clientes, fornecedores e parceiros. Após um período de aceitação, mantiveram somente colaboradores
engajados e contrataram novos talentos, o que fez com que a empresa se tornasse mais eficiente.
Ofereceram curso para funcionários de operador de caldeiras, curso BPF, palestras e eventos do
Sebrae, o que abriu a visão dos sócios para novos planos. Com as normatizações e padronização de
funções e atividades dos colaboradores formalizadas houve melhora da qualidade e da organização
da produção, sendo possível ser somente monitoradas para corrigir desvios. Isso gerou mais tempo
para os sócios e diminuiu o trabalho deles para se dedicarem na função de gerência da empresa.
Foram padronizados os processos de fabricação, diminuindo erros por falhas humanas. Também foi
inserido o relógio ponto para controle.

 Solução 3: Buscando a opinião do cliente.


Dimensão:  Clientes e Relacionamento.
Foi aplicada aos clientes uma pesquisa de satisfação via WhatsApp  Facebook, e e-mail, e isso
ajudou a melhorar a imagem, o atendimento, rótulos dos produtos. Mudados os rótulos de acordo com
a opinião apresentada na pesquisa, realizado novo catálogo de produtos e iniciado um novo diálogo
com clientes de várias regiões. Também foi apontada na pesquisa a rotatividade de vendedores e o
tipo de atendimento que cada um prestava, mostrando que não estavam sendo eficientes, o que foi
resolvido. Por sugestão, alguns clientes também acharam melhor a entrega pela distribuidora por
ter uma reposição semanal e poder comprar em menor quantidade, não precisando mais trabalhar
com estoques para 30/40 dias. Através de referências dos melhores distribuidores da região com bom
atendimento, entrega regular e boas referências, foi resgatado o padrão de atendimento que o pai
fazia nas entregas. Outra vantagem através de distribuidora era a quantidade de vendedores e de
clientes que eles possuíam e isso ajudou ampliar as vendas em regiões que não eram atendidas.

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Solução 4: Busca pela qualidade dos nossos produtos.
Dimensão: Marca/Processos/Clientes/Relacionamento.
A busca pela qualidade dos nossos produtos através do programa Selo Alimentos do Paraná
trouxe grandes vantagens competitivas para a empresa, o que a diferenciou da concorrência, além
de orientar e organizar os controles internos e algumas melhorias em processos e documentação dos
produtos. O Selo abriu portas para entrar em algumas distribuidoras, o tempo de empresa 18 anos e
de ser parceiro do Sebrae também ajudou na concorrência com outras empresas.
Isso gerou um aumento significativo nas vendas após o Selo. A cultura de organização da
empresa foi fortalecida, houve engajamento dos sócios e da equipe de colaboradores, isso trouxe mais
conhecimento e incentivo para os colaboradores sobre o negócio, área de atuação e concorrência.
Através de informativos na empresa e degustação de outras marcas, foi possível comparar e saber
identificar padrões de qualidade que são colocados nos vinhos produzidos. Isso possibilitou a presença
nas rodadas de negócios, com novos clientes, contato e troca de informações com empresários
de outros setores trazendo soluções e ideias para problemas enfrentados e tomada de decisão.
O desenvolvimento de mídias sociais, propaganda e publicidade, cartões de visita e catálogos,
aproximou a relação e interação entre clientes, parceiros e fornecedores. Houve redução de custos
através pesquisa de fornecedores para matéria-prima, embalagem, rótulos com maior qualidade e
eficiência com melhor custo benefício.
Em 12/2018, a empresa obteve novos contratos com distribuidoras para o fornecimento que
já são responsáveis por ¼ dos clientes do PR/SC, além disso houve aumento da credibilidade e da
aceitação pelos clientes por essa forma de entregas. O objetivo é chegar até final de 2019 com 100%
de entregas por distribuidoras.

 Fechamento
A empresa se desenvolveu e cresceu com as mudanças nas estratégias com o foco em inovação
através das propostas apresentadas nos planos de ações do Programa ALI SEBRAE, o que possibilitou
uma mudança muito significativa para: sócios, colaboradores, clientes, fornecedores e parceiros. Essas
iniciativas ajudaram a empresa a superar alguns obstáculos e possibilitaram uma melhor visão do
negócio com estratégicas pensadas com foco em toda a cadeia do negócio.
Após a parceria com o SEBRAE e com as visitas constantes dos consultores, a empresa mostrou
maior seriedade junto aos funcionários, tornando as reuniões mais produtivas, com uma equipe mais
focada no seu trabalho, abraçando a causa.
O Sebrae, seus consultores e o ALI deram uma perspectiva positiva e confiança para a empresa
tomar decisões importantes nas ações propostas, com a continuidade do programa por dois anos
com a utilização dos serviços oferecidos pelo Sebrae com cursos, palestras e eventos. Segundo Silvio
e Deise, isso foi de fundamental importância e houve uma melhora significativa para a empresa nos
processos, em relação às pessoas e aos produtos. Houve melhora na liderança, perceptível pela busca
por resultados e a participação dos colaboradores e seu engajamento. Nota-se que há uma busca por
conhecimento e que há incentivo na busca por inovação sempre, ampliando as parcerias e expansão
dos negócios.

41
O SEBRAE auxiliou no amadurecimento da empresa, mostrando uma direção mais segura e com
foco nos objetivos.

Sr. Jeronimo Cenci Sede da empresa Vinhos produzidos

Questões para discussão


• Como transformar uma empresa familiar inovadora com tamanha dificuldades na gestão?
• Quais foram os processos mais difíceis de vencer e por quê?
• A equipe é uma parte fundamental na implementação da inovação, quais as maiores
dificuldades enfrentadas em virtude da equipe interna na Vinícola?

Autoria do Agente Local de Inovação Claudio Lucas da Silva Corrêa (atuou na região de União
da Vitória/PR), responsável pelo acompanhamento da Empresa Nono Primo Vinhos.
• Ser Agente Local de Inovação é trazer a esperança e desenvolvimento para os pequenos
negócios através de uma base de conhecimentos e inovação com o suporte do Sebrae para
manter a competitividade da empresa e se destacar diante da concorrência.
• Com nosso trabalho estamos contribuindo para solucionar problemas enfrentados no dia a
dia dos negócios com uma visão que gera confiança no empresário.
• Minha dica a outros jovens Agentes é: apesar dos problemas enfrentados no decorrer do
programa, esse trabalho é gratificante em razão da variedade de empresas acompanhadas e
pelo fato de conseguir propor soluções eficazes.   

42
EMPRESA: ENTRE FIOS CONFECÇÕES
“INOVAR RESGATOU A CONFIANÇA DA EMPRESÁRIA
E A EMPRESA”

Empreendedora: Joselaine Borba (39 anos)


Setor: Moda e Vestuário
Cidade: Ponta Grossa/PR
Colaboradores: 4
Fundação: 21/12/2011
Mercado atendido: Confecção de Uniformes
escolares e profissionais para a região dos Campos
Gerais.
Joselaine Borba

INSPIRAÇÃO PARA O ESTUDO DE CASO DE SUCESSO


Objetivo – Retratar a importância do Programa ALI para as pequenas empresas e mostrar a força
da inovação, não só como fator de sobrevivência, mas, também, como fator-chave para o sucesso.
Essa empresária antes de iniciar a participação no projeto estava sem ânimo, querendo fechar as
portas, com sérios problemas financeiros e com a equipe. Estava sem rumo e com o emocional
extremamente abalado, foi preciso realizar um trabalho não só de ALI, mas, quase que oferecer um
apoio psicológico para resgatar a sua força empreendedora. Ela se superou e reverteu a situação.
Isso é gratificante e faz com que eu queira retratar toda a história no estudo de caso.
Aprendizagem com o SEBRAE – O empresário pode absorver os mais diversos conhecimentos,
entre eles: a importância da inovação para as pequenas empresas; a relevância de trabalhar a
criatividade em momentos de crise; a importância de definir estratégias de crescimento para a
empresa; como é válido analisar as necessidades do mercado atual; ver como é imprescindível
identificar os novos mercados de atuação e principalmente que a determinação leva ao êxito.

43
Interesse para a sociedade – Com os acertos é possível aprender que todas as ações adotadas
pelo empreendedor devem ser com base em um planejamento estratégico, que as empresas
precisam trabalhar com essa ferramenta se quiserem alcançar melhores resultados. Que a inovação
é um fator muito importante nos dias de hoje para qualquer modelo de negócio e que se a
empresa não inovar outras farão isso e ganharão cada vez mais espaço no mercado. Já com os erros
é possível aprender que o nosso estado emocional é muito importante e que, muitas vezes, é ele
que determina o nosso sucesso ou fracasso, e que não é demérito algum colocar para fora o que se
sente e procurar ajuda quando necessário. E, por fim, importa perceber que criar uma empresa sem
planejamento e se manter na zona de conforto nunca levou ninguém a lugar nenhum.
Área de Conhecimento – Gestão de Pessoas, Análise de Mercado (atual e potencial) e Planejamento
Estratégico.
Dilema central e data em que ocorreu – Na crise de 2016/2017, a situação se agravava cada vez
mais, despesas importantes como o aluguel do imóvel estavam em atraso, a empresária trabalhava
no limite, sem mesmo a retirada de pró-labore, quando o ALI foi dar atendimento e a virada começou
acontecer.

Abertura
No final de 2011, a cidade de Ponta Grossa passava por um significativo crescimento, se destacava
de forma muito positiva no Paraná e na região sul do Brasil, não só pelo seu crescimento populacional,
mas também pelo fato de grandes empresas se instalarem na cidade. Diante desse fato, um nicho de
mercado começou a ganhar força, se tratava da confecção de uniformes escolares e empresariais. Na
época, e apesar da cidade contar com empresas e costureiras autônomas que realizavam esse tipo de
trabalho, era visível que faltava um certo grau de profissionalismo, um tom de delicadeza na produção
das peças, maior valorização dos clientes e uma superioridade na qualidade dos insumos utilizados na
elaboração dos produtos. Para atender essas necessidades, surge em 21/12/2011 a Entre Fios Confecções.
Porém, antes de escrever um pouco mais sobre a empresa, é importante destacar o perfil da
empresária que está à frente do negócio desde a sua fundação. Joselaine Borba tem 39 anos, é uma
empreendedora comprometida e apaixonada pelo que faz e desde de 2011 se dedica inteiramente a
cuidar da sua família e da sua empresa. É uma mulher de muita fé, acredita que Deus está à frente de
tudo e que nos momentos mais difíceis de sua vida Ele a carrega nos braços. O caminho percorrido
até ser proprietária da Entre Fios Confecções não foi nada fácil, foram dias de muito trabalho, suor e
lágrimas, mas também de muita dedicação, entrega, amor e sensação de dever cumprido. Aliás, nada
na vida da Joselaine foi muito fácil!
Voltando a falar sobre a gestão da empresa, alguns anos após a empresa ter iniciado suas
atividades, os problemas começaram a surgir, em meados de 2016 em plena recessão pela qual o
país estava passando, a empresária viu seu castelo ruir, as vendas caíram significativamente e o que
antes era um sonho começou a se tornar um pesadelo. Talvez pela falta da elaboração de um plano de
negócios ou até mesmo de um planejamento estratégico desde o início das atividades empresariais.
A crise econômica do Brasil acertou em cheio a organização e desestruturou o que parecia até então
ser inabalável.

44
Dilema
As principais empresas que compravam na Entre Fios resolveram diminuir o volume de compras
ou até mesmo não comprar mais uniformes na empresa, preferiram preço do que qualidade e com
isso outras empresas começaram a ganhar espaço no mercado. Os pais de alunos que estudavam em
escolas públicas e particulares da cidade em vez de comprar novos uniformes preferiram comprar
usados de pessoas conhecidas ou através de anúncios nas redes sociais e alguns pais optaram por
reaproveitar o uniforme, passando de um filho para o outro.

Contextualização
A situação se agravava cada vez mais, despesas importantes como o aluguel do imóvel estavam
em atraso, o pagamento era realizado de forma parcelada, a empresária estava trabalhando no
limite e até mesmo a retirada de pró-labore estava ficando comprometida. Como se não bastassem
os problemas financeiros, a empresária enfrentava sérios problemas com a equipe, colaboradores
desmotivados, com baixo rendimento e que estavam lutando contra a empresa, maximizando os
resultados negativos. Já com o emocional muito abalado, a empresária não tinha forças para lutar
contra todos os acontecimentos deixando a empresa em uma situação cada vez mais complicada.
E, quando a empresária pensou que estava sem saída, recebeu uma ligação de um ALI (Agente
Local de Inovação) agendando uma reunião de apresentação do projeto, essa reunião foi agendada
para dia 06/02/2017, uma segunda-feira, um típico dia de verão na cidade, céu azul, poucas nuvens, sol
brilhando e temperatura razoável. Esse dia talvez tenha sido um divisor de águas na vida da empresária
e também na vida da empresa, a partir disso muitas mudanças aconteceram.
Logo no início dos trabalhos, a maior dificuldade enfrentada foi o estado emocional da
empresária, oscilando entre altos e baixos. Nos momentos de alta, uma empresária comprometida
com os trabalhos, cheia de ideias e querendo realmente fazer a diferença. Já nos momentos de baixa, se
lamentava muito, tinha muitas ideias, porém, sem forças para fazê-las dar certo e em certos momentos
se mostrava melancólica. O ALI durante todo o período de trabalho precisou ser como um “psicólogo”
e ouvir bastante, antes de aconselhar e orientar da melhor maneira possível sempre pensando no
bem-estar da empresária como ser humano, além da empresa.
Em cada reunião, era preciso resgatar a força empreendedora da Joselaine, mostrar que ela e tão
somente ela poderia reverter o quadro no qual a empresa se encontrava, a força empreendedora não era
resgatada apenas em reuniões presenciais, mas também através de mensagens inspiradoras e conversas
por aplicativos de celulares. Vale ressaltar que nesse momento foi possível descobrir que uma pessoa não
motiva a outra, que a motivação é de fato algo intrínseco e que está ligada ao comprometimento que
estabelecemos com alguma coisa. O ALI inspirou a empresária de todas as formas pelas quais poderia
fazer; através de conversas, muitas vezes envolvendo os filhos da Joselaine, de cases de sucesso e de
boas práticas. E foi assim que a empresária voltou a se comprometer com a empresa.

Solução 1: Resgatar o marketing e os clientes, mas também novos mercados potenciais.


Dimensão: Marketing/relacionamento com clientes/novos mercados.
A partir disso, foram traçadas estratégias de crescimento baseadas na inovação, a primeira delas
foi resgatar o lado comercial que é muito forte na empresária e fazê-la se relacionar de forma mais

45
próxima com os clientes que já compravam na empresa e a buscar novos clientes no mercado. Isso foi
feito através de uma análise de mercado, ou seja, avaliar quais são as potenciais empresas que podem
fazer parte da carteira de clientes da confecção e entrar em contato oferecendo os serviços e produtos.
Isso deu muito certo. Além disso, novos mercados foram explorados, por exemplo: confeccionar
camisetas para uma festa tradicional que ocorre todos os anos na cidade – Munchen Fest e também
para igrejas no período em que as crianças estão realizando a primeira comunhão.

Solução 2: Ajustar a equipe colocando as pessoas certas nas funções certas e estimular o
melhor desempenho.
Dimensão: Recursos Humanos, capacitações/planejamento estratégico.
Em paralelo a essa ação com foco no aumento da produtividade, houve o desligamento de uma
pessoa que não estava agregando valor à empresa e que abalava emocionalmente a gestora. Talvez,
essa tenha sido uma das principais decisões tomadas pela empresária, foi um fardo pesado retirado
de suas costas. Para que isso acontecesse, uma frase dita pelo ALI fez com que a empresária refletisse:
“Embarque as pessoas certas, e desembarque as erradas”. Com a saída da colaboradora que afetava
negativamente a organização, melhores resultados começaram a ser observados quase que de forma
imediata.
Através de uma gestão de pessoas baseada no conhecimento, habilidade e atitudes, análise
de mercado e planejamento estratégico, definindo metas de faturamento a empresa melhorou os
resultados, a equipe do setor produtivo já não estava dando conta do alto número de pedidos, a
empresária estava com dificuldades de realizar tantos atendimentos, por telefone e no balcão da
loja e por isso foi necessário contratar mais pessoas para o setor produtivo e outra para auxiliar nos
atendimentos.

Fechamento
Em pouco tempo, as principais contas da empresa foram colocadas em ordem, o aluguel já não
era mais pago com atraso e as dívidas que a empresa possuía em instituições financeiras estavam em
processo de negociação. Algo que até então era um sonho distante para a Joselaine estava se tornando
realidade, até o pró-labore voltou a ser retirado, sendo um valor maior do que era retirado antes.
É com os olhos marejados que a empresária agradece primeiramente a Deus por todas as
conquistas e em seguida ao seu “anjo azul”, sendo assim que ela define o ALI que atendeu a empresa.
Muitas vezes ela encaminha áudios de agradecimento ressaltando a importância desse profissional
para a empresa e reforçando que muito do sucesso dela se deve a ele. Apesar de todas as dificuldades,
essa empresária entendeu a importância da inovação, está olhando mais atentamente aos detalhes
e procurando novas soluções para se destacar no mercado. O Agente um dos responsáveis por todo
esse resultado é quem está saindo mais prejudicado nisso tudo, não consegue mais horário para
reuniões com a empresária devido ao grande aumento de pedidos. Os próximos passos são: trabalhar
a gestão do tempo, realizar o planejamento orçamentário, realizar um mapeamento dos processos
produtivos, manter e aumentar a carteira de clientes.
Segundo depoimento da empresária, “O Programa ALI me ajudou não só como empresária, mas
como pessoa, pois me fez acreditar em meu sonho. Nem sempre ouvi nas reuniões o que eu gostaria, mas foi

46
tudo o que eu realmente precisava. Os puxões de orelha
foram de grande importância para a minha evolução
e aprendizado. Hoje sou grata a Deus primeiramente,
ao Programa ALI e ao Agente Diogo, que foram
fundamentais para que não deixasse meu sonho pelo
caminho. Sei que a cada dia precisamos manter o
propósito de evolução e persistência, mas agora sei o
quanto é importante nós mesmos nos estimularmos”.

Fachada da empresa Empresária na produção

Questões para discussão


• Com base na história da protagonista Joselaine, como é possível se tornar um empresário
vencedor, quando todo o cenário é desolador na gestão do seu negócio?
• Quais as soluções mais importantes para gerar a grande transformação para o sucesso do
negócio?
• Como fazer o planejamento estratégico de um negócio, quando não existem esperanças no
sucesso deste?

Autoria do Agente Local de Inovação Diogo Macenhan (atuou na região de Ponta Grossa –
Regional Centro/PR), responsável pelo acompanhamento da Empresa Borba e Lazarotto –
ENTRE FIOS CONFECÇÕES.
• Ser Agente Local de Inovação é ir além da inovação, é praticar constantemente a empatia, ser
um influenciador de pessoas e transformador de destinos.
• Com nosso trabalho estamos contribuindo para disseminar a importância da inovação nas
empresas paranaenses. Inovar é fator de sobrevivência.
• Minha dica a outros jovens Agentes é: se coloque no lugar do empresário, perceba no seu
olhar quais são as suas reais necessidades e encontre maneiras de solucioná-las.

47
EMPRESA: ESTÚDIO KAÁ
“A CRIAÇÃO DE FERRAMENTAS DE GESTÃO
ESTRATÉGICA INOVADORAS, AUMENTAM O
POTENCIAL COMPETITIVO DA EMPRESA”

Empreendedor: Eduardo Porfiro (35 anos)


Site: www.estudiokaa.com.br
Setor: Tecnologia, Informação e Comunicação
Cidade: Pato Branco/PR
Colaboradores: 3
Fundação: 16/03/2013
Mercado atendido: Marketing Digital em
todo território nacional.
Eduardo Porfiro

INSPIRAÇÃO PARA O ESTUDO DE CASO DE SUCESSO


Objetivo – A empresa passou internamente a desmistificar a inovação, fazendo com que os
processos fossem documentados, gerando ações de gestão da inovação para que os processos
fossem contínuos e entendidos por todos os colaboradores. Exemplificar um caso de mudança de
mentalidade através de ações internas voltadas para a gestão da inovação.
Aprendizagem com o SEBRAE – Gestão de processos de inovação e cultura interna.
Interesse para a sociedade – Inserindo a inovação como parte da cultura da empresa e servir
como inspiração para outras empresas.
Área de Conhecimento – Tecnologia/Gestão – Serviços e Comportamento empreendedor.
Dilema central e data em que ocorreu – O protagonista, Eduardo Porfirio da Silva, criou em
2013 um estúdio de design visando oferecer serviços acima dos padrões que o mercado oferecia
na época, uma empresa de mentalidade inovadora e que valorizasse igualmente os clientes, os
colaboradores e os resultados.

48
Abertura
O Estúdio Kaá surgiu em 2013, criado pelo empresário Eduardo Porfirio da Silva, o qual já possuía
bastante conhecimento e experiência na área de estratégias de comunicação, design e fotografia.
O empresário queria trazer algo diferenciado para a cidade, um estúdio de design que pudesse
suprir a demanda do mercado de forma única e personalizada, com bastante atenção aos clientes e
profissionalismo nas atividades.
Por ser uma empresa nova, com a proposta de entregar serviços personalizados e atuar em
uma área que, no geral, não era amplamente conhecida pelos clientes, enfrentou duas dificuldades
principais, uma interna e outra externa.
A dificuldade externa se deu pelo fato de o mercado estar acostumado com empresas de marketing
tradicional, que faziam um trabalho restrito à realização de estratégias de promoções e vendas. Isso era
muito evidente principalmente no campo do marketing digital em que as empresas faziam serviços
básicos de postagens no Facebook. Oferecer um serviço diferenciado, entendendo os limites de
tempo e investimento necessário para atingir bons resultados, era o maior desafio para o empresário.
Principalmente, fazer com que os clientes entendessem a importância do planejamento e da pesquisa.
Internamente, o maior desafio era tornar esse serviço personalizado em um processo
padronizado para a equipe de trabalho. Como fazer a equipe trabalhar de forma harmoniosa, e em
um ritmo igualmente eficiente para todas as empresas atendidas, padronizando processos desde o
contato inicial até a entrega do resultado.
A empresa Estúdio Kaá está localizada em Pato Branco, no sudoeste do Paraná, e atualmente
possui 3 colaboradores, incluindo seu fundador Eduardo. A equipe trabalha em imóvel próprio,
com uma sala de reuniões e um ambiente de produção, onde estão disponíveis os instrumentos de
trabalho que são basicamente os computadores, mural de planejamento e os papéis. Parte da equipe
é formada por publicitários.
Seu fundador, Eduardo Porfirio da Silva, tem 35 anos, é formado em Design pela Universidade Federal
de Santa Catarina (UFSC) e participou do projeto ALI. Sua experiência tem 10 anos no mercado atuando
como designer gráfico. Trabalhou como UI/UX designer no projeto do Sistema Brasileiro de Televisão Digital
(SBTVD), em emissoras de televisão e escritórios de design em Florianópolis, Curitiba e São Paulo.

Dilema
Como entregar serviços de design e marketing inovadores, mas ao mesmo tempo ter processos
padronizados que colaborem com a produção interna?

Contextualização
Quando falamos da imagem da empresa perante a sociedade, logo pensamos em uma logo, uma
fachada bonita, uma página nas redes sociais, etc. Mas, além disso, o que é o trabalho de marketing
para as empresas? Foi essa questão que em 2013 fez o empresário Eduardo Porfirio da Silva fundar o
Estúdio Kaá, uma empresa localizada em Pato Branco, no sudoeste do Paraná.
Visualizando o mercado, o empresário percebeu que haviam muitas empresas e pessoas físicas
oferecendo serviços de marketing digital ou até mesmo profissionais de outras áreas (dentro das

49
empresas) realizando esse trabalho. Como se destacar em um mercado de ampla concorrência onde
a percepção de valor é relativa para cada caso?
Esses pontos deram início ao Estúdio Kaá, o qual tinha como principais serviços oferecidos:
o design e o marketing digital. A empresa trabalhava realizando serviços especializados para seus
clientes, entregando mais valor para o consumidor final.
O maior dilema enfrentado pela empresa foi o de formatar um processo de atendimento, venda
e produção dos principais serviços oferecidos, de forma que os clientes percebessem a proposta
de valor personalizada, sendo que muitos não tinham domínio de conhecimento nessa área, e ao
mesmo tempo engajar os colaboradores no processo de produção de uma forma clara e inspiradora.
A chegada do Programa ALI em 2017 veio ao encontro da necessidade de aprimorar a equipe para
este desafio da empresa.

Solução do Dilema
Para solucionar esse dilema, primeiramente o empresário realizou uma série de debates com a
equipe sobre a empresa, serviços, processos e clientes. Um grande processo de auto avaliação que
os levou a estabelecer de forma mais clara e objetiva os argumentos como agentes de inovação. A
partir destes debates, surgiram soluções e ferramentas que geraram mais confiança e coesão em toda
equipe de trabalho.
Com isso, também foi possível catalogar os produtos e serviços mais fortes dentro das
especialidades da equipe e, uma vez que alguns serviços eram comuns a vários clientes, ficaram claras
as oportunidades e assim surgiu o novo portfólio de Produtos Kaá, que são agrupados em:
• Branding, Naming & Voz;
• Storytelling/Roteiro;
• Identidade Visual Corporativa.
• UX/UI
• Conteúdo (plano de mídia digital, produção e gestão).

A decisão mais impactante durante esse processo foi a de não mais oferecer alguns serviços de
grande demanda do mercado e passar a acreditar nos segmentos que mais se alinharam ao propósito
e áreas do conhecimento da empresa, foi uma aposta na inovação para oferecer serviços diferenciados
e não comuns aos concorrentes.
Após fazer esse levantamento dos produtos e serviços ofertados, o empresário e os colaboradores
criaram alguns padrões de processos para a execução dessas atividades. O empresário envolveu os
colaboradores justamente para engajá-los e ter a percepção do ponto de vista deles em relação à
execução das atividades. Os documentos gerados nesse processo foram consolidados na empresa e
expostos à consulta de todos.
Depois de trabalhar esse processo internamente, veio o momento de validar com os clientes.
Então, para oferecer serviços personalizados, de forma ágil e eficiente, a equipe buscou categorizar os
clientes a partir do estágio de relacionamento com o estúdio, bem como o nível de desenvolvimento

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e história da marca em relação ao marketing, buscando características comuns entre as mesmas.
Por exemplo, empresas que necessitavam adequar a sua imagem e formação do público, estavam
em um estágio mais inicial de comunicação, já as empresas que possuíam uma identidade visual
bem resolvida podiam focar seus esforços em expandir a publicidade da marca, serviços e produtos
oferecidos de forma inovadora, buscando o crescimento em faturamento e clientes.
Como resultado, a empresa teve um avanço muito significativo no entendimento dos processos
e habilidades, o que oportunizou um grande crescimento dentro de novos nichos de mercado. Foram
criados métodos, ferramentas de autogestão e automação que proporcionaram agilidade, segurança
e autonomia de toda a equipe, tanto nas atividades individuais do dia a dia quanto na tomada de
decisões a médio e longo prazo.

Fechamento
Houve grandes mudanças a partir das ações realizadas, porém uma que vale o destaque é a
mudança do entendimento do conceito de inovação por parte da equipe. Trazendo novas ferramentas
e processos, puderam tornar a inovação menos desgastante e mais natural dentro de cada projeto.
Foi possível perceber também que já estavam realizando ações de inovação e que isso fazia parte do
cerne da equipe. Assim, sentiram-se mais confiantes em mudar o posicionamento da empresa no
mercado que atendia.
Houve também uma consolidação entre a equipe e os clientes, de que os serviços da empresa
exigem alto grau de criatividade e inovação e devem ser pautados por sólidos métodos e etapas de
pesquisa e desenvolvimento, ainda que sejam personalizados. Isso proporcionou um aprendizado
sobre a documentação e visualização desses métodos os quais se tornaram atividades chaves para o
sucesso da equipe e clientes.
Internamente cada colaborador adquiriu maior confiança e entendimento sobre seu papel e
sua importância para o sucesso de cada projeto, fazendo inclusive com que a qualidade dos projetos
aumentasse, uma vez que os colaboradores estavam focados em uma etapa do processo e motivados
a concluir a mesma.
Para a empresa, a próxima etapa deste desafio será desenvolver sua própria ferramenta de gestão
de projetos e comunicação interna, consolidar o método de produção e interação com o cliente,
construindo o caminho para o primeiro grande projeto internacional.
O projeto ALI foi fundamental no desenvolvimento das ações na empresa, contribuiu para o
aprendizado de novas práticas e visões sobre a inovação, conseguindo incentivar a empresa a pensar
de forma diferente e se destacar no mercado. As constantes reuniões realizadas entre o Agente,
empresário e equipe, fortaleceram a continuidade e o foco das ações.
O empresário percebeu um grande impacto positivo no dia a dia da empresa e na cidade onde
a empresa se situa, a qual tem se destacado em cenário nacional como uma cidade inteligente, com
certeza o projeto ALI contribui para que a inovação pudesse acontecer e continuará acontecendo em
Pato Branco.
O empresário pontua “Preparem-se e estejam abertos ao Programa ALI. Com a devida dedicação
de tempo e prioridade em sua agenda, este serviço gratuito oferecido pelo Sebrae pode ser impactante

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no desenvolvimento da sua empresa e adequação às transformações velozes do mercado. Com inovação
organizada, apoiada em ferramentas contemporâneas de gestão estratégica, temos um aumento potencial
de competitividade”.

Questões para discussão


Com base na etapa da estruturação dos debates para um diagnóstico que a equipe da empresa
trabalhou para estruturar as soluções e ferramentas inovadoras, qual fator foi preponderante para a
equipe definir os próximos passos e chegar ao resultado final?
Qual o diferencial dos produtos oferecidos pela empresa ao mercado?
Quais foram os resultados mais significativos para a empresa?

Autoria do Agente Local de Inovação Douglas Henrique Batista (atuou em Pato Branco e Região
Sudoeste do Paraná), responsável pelo acompanhamento da Empresa Estúdio Kaá.
• Ser Agente Local de Inovação é causar uma disrupção em sua própria vida profissional,
grandes desafios juntamente com grandes aprendizados.
• Com nosso trabalho estamos contribuindo para a formação de empresas com uma cultura
inovadora, gerando maior faturamento, o que no final resulta em uma maior qualidade de
vida para os colaboradores e sociedade.
• Minha dica para futuros ALIs é: se doem a esse projeto e entreguem valor aos clientes, os
quais muitas vezes nos veem como agentes de transformação através da inovação.

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EMPRESA: CERÂMICA HAVAI
“QUANDO A INOVAÇÃO NA ESTRATÉGIA DO NEGÓCIO
RESGATA A TRADIÇÃO DA QUALIDADE DE UM ANTIGO
NEGÓCIO DE SUCESSO”
Empreendedores: Edson Strassburger (29 anos), Alex
Strassburger (25 anos), Cristian Strassburger (28 anos), Flávia
Strassburger (24 anos), Margon Milton Strassburger (62 anos),
Marvin Alfredo Strassburger (28 anos)
Setor: Construção Civil
Cidade: Santa Helena Velha/PR
Colaboradores: 25
Fundação: 03/08/1963
Mercado atendido: Segmento da construção civil na região.
Edson Strassburger

INSPIRAÇÃO PARA O ESTUDO DE CASO DE SUCESSO


Objetivo – A Cerâmica Havai é uma empresa familiar que foi passando de geração para geração.
Estão à frente no mercado dos ceramistas na nossa região oeste. Possui certificações e sempre se
preocupam em estar inovando em seus processos e atendimento.
Aprendizagem com o SEBRAE – Aprender qual é o diferencial que a empresa pode possuir a
partir do momento que possui certificação e constantes implementações de inovações.
Interesse para a sociedade – A Empresa utiliza alta tecnologia na fabricação de seus produtos
e um moderno processo de gestão industrial e administrativa, sempre respeitando a completa
integração do homem com a natureza através de reflorestamento próprio e ações ambientais
corretamente ecológicas.
Área de Conhecimento – Processos e Marketing
Dilema central e data em que ocorreu – Continuar competitivo no mercado mesmo com a
baixa na construção civil era o grande dilema em 2017, no início do Programa ALI.

53
Abertura
A história da Cerâmica Havai
iniciou no dia 03 de agosto de 1963,
quando o Sr. Alfredo Strassburger ao
lado de mais cinco sócios fundaram a
Cerâmica Santa Helena, localizada na
Cidade de Santa Helena Velha, região
oeste do estado do Paraná. Com
o passar do tempo, quatro sócios
deixaram os rumos promissores da
pequena olaria a qual passou a ser
chamada Cerâmica Continental. Em
1969 com a saída do outro sócio, a
cerâmica passou a ser administrada Cerâmica Havai
por Alfredo, e ele alterou o nome da
empresa para Cerâmica Alfredo Strassburger. Em 1977, com o falecimento do Sr. Alfredo, os filhos
herdeiros: Flávio e Margon Strassburger deram continuidade ao negócio, que passou a chamar
Cerâmica Havai Ltda. Devido à grande demanda de materiais no ano de 1995, foi construída uma nova
unidade e inaugurada em 26 de maio de 1997.
No ano de 2018 a empresa completou 55 anos de história. Porém, com o cenário econômico dos
últimos anos, a empresa apresentava dificuldade em manter seu faturamento, quando em 2017 foi
apresentado o Programa ALI e os empresários observaram que poderiam realinhar alguns processos e
estreitar o relacionamento com seus clientes.

Dilema
Como continuar competitivo no mercado com a baixa atratividade no setor da construção civil
no país?

Contextualização
A Família Strassburger, nesses 55 anos no ramo de cerâmica, tem exercido função transformadora
e contínua de atuação, desenvolvendo-se juntamente com o município de Santa Helena, tamanha
importância do negócio. Tendo como características principais a qualidade dos produtos e a solidez
no mercado, atendendo todo o Estado do Paraná, assim como Mato Grosso e Santa Catarina.
No ano de 2017, quando decidiu aderir ao Programa ALI, a cerâmica se encontrava com
dificuldades devido ao cenário econômico presente naquele momento e no final do primeiro semestre
diante das receitas e das despesas, a empresa não apresentou lucro.
No início dos trabalhos, os sócios encontravam-se desanimados e procuravam formas de se
conformar com a baixa do mercado, limitando uma reação. Somados a isso, surgiram naquele período
empresas concorrentes fora da legalidade, as quais comercializavam os produtos bem abaixo do
custo de produção que a cerâmica Havai possuía. Após a aplicação de algumas ferramentas utilizadas
no Programa ALI e também uma injeção de ânimo aos empresários, o espírito inovador da empresa

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mudou o cenário. A empresa que foi certificada pelo Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade
do Habitat foi finalista entre as cinco melhores indústrias do Paraná no Prêmio Sucesso Empresarial.
Foi a primeira indústria no ramo de cerâmica vermelha no Paraná a ter o selo do Inmetro e foi Finalista
entre as cinco melhores indústrias do Paraná no Prêmio MPE Brasil; estava de volta ao mercado!

Solução do dilema
Após a devolutiva das ferramentas aplicadas no decorrer do Programa ALI, foi observada a
necessidade de redução no custo de produção e também de estreitamento no relacionamento com
os clientes e parceiros.
Para a produção da telha Marselhesa, na prensa tradicional, era possível produzir 14 telhas/min.
A empresa desenvolveu uma forma de automatizar uma parte do processo de produção desta mesma
telha, conseguindo produzir 22 telhas/min com a diminuição de 1 colaborador no processo.

Processo manual fabricação de telha Processo automatizado fabricação de telha

Também foi desenvolvido um plano


de ação para melhoria do marketing
da empresa. Com isso, foi criada uma
rotina de visitação para os seus principais
clientes que são empresas de materiais de
construção. Também realizaram almoço
para vendedores e parceiros, intensificaram
o uso das redes sociais e abriram as portas
da empresa para as faculdades realizem
visita técnica.
Com a implementação dessas ações,
a empresa conseguiu diminuir seu custo Visita Técnica Faculdade Assis Gurgacz
fixo, aumentar sua visibilidade no mercado
e manter sua média de faturamento.

55
Fechamento
Ao final do trabalho a Cerâmica, possui a ameaça de elementos similares no mercado, por
exemplo as telhas de concreto, devido a isso está participando do projeto marketing territorial que está
sendo desenvolvido pelo Sebrae com o objetivo de demonstrar e conscientizar sobre a importância e
a diferença em se utilizar elementos cerâmicos.
A sócia da empresa relatou que: “Inovar não é uma tarefa fácil, sair da zona de conforto não é fácil,
tudo se torna um grande desafio, pois, a cada vez que nos colocamos à disposição do mercado consumidor,
percebemos que ainda existe muito a ser melhorado e que isso requer muito esforço, tempo e dedicação.
Porém, com o auxílio do SEBRAE tivemos um empurrãozinho em certos processos da empresa pela Agente
Local de Inovação, Gabriela Falci. Sempre muito atenciosa e preocupada, às vezes mais do que nós mesmos,
em procurar soluções para os obstáculos encontrados no nosso dia a dia. Nossas relações com os revendedores
aumentaram e melhoraram com a cobrança de visitas mais frequentes, inovações no processo de produção
dentro da empresa que estavam “paradas”, devido o mal funcionamento, voltaram à ativa em razão de suas
opiniões, sugestões e cobrança, algumas dúvidas, principalmente em relação ao custo dos produtos, que
nos auxiliou para descobrir. Enfim, muitas melhorias também na parte de logística, atendimento, inovação
e marketing que foram aplicadas na empresa e tivemos grandes resultados. Muitas dicas de oportunidades
de negócios que hoje a empresa busca sempre evoluir com base nos seus ensinamentos, que por sinal ainda
contribuirão, e muito, para nossa empresa”.

Questões para discussão


Ser uma empresa certificada, nos dias de hoje, é o suficiente?
Por que é importante estreitar o relacionamento com os clientes?
Como analisar se o processo executado pela empresa está enxuto?
Participar das ações do Sebrae traz benefícios para empresa?
Ter uma visão de alguém que não está inserido na rotina da empresa, auxilia na identificação de
melhorias?

Autoria da Agente Local de Inovação Gabriela Thais Falci Ribeiro (atuou na região de Santa
Helena Velha/PR), responsável pelo acompanhamento da Empresa Cerâmica Havai.
• Ser Agente Local de Inovação é aprender a lidar com diversos perfis de pessoas, é saber se
posicionar de diferentes maneiras para poder ser compreendido e agregar valor ao ouvinte.
Ser agente Local de Inovação é uma experiência única e enriquecedora. 
• Com nosso trabalho estamos contribuindo para que as micro e pequenas empresas também
se inspirem e sonhem grande. O apoio para implementar os sonhos inovadores, nós
fornecemos.
• Minha dica a outros jovens Agentes é: tenham resiliência e aproveitem a oportunidade, pois
a experiência será única e passará muito rápido.

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EMPRESA: GELT TECNOLOGIA E SISTEMAS
“MOMENTO DE CRISE É TAMBÉM UMA BOA HORA PARA
OPORTUNIDADES DE INSERIR NOVOS PRODUTOS PARA
NOVAS NECESSIDADES”
Empreendedores: Laerte Júnior Paludetto (57
anos) e Tony Novaes (57 anos)
Site: https://gelt.com.br/
Setor: Serviços – Tecnologia da Informação
Cidade: Londrina/PR
Colaboradores: 27
Fundação: 03/12/2003
Mercado atendido: Setor de TIC com clientes
em todo Brasil, principalmente no produto
Laerte Júnior Paludetto Tony Novaes Registro Ponto.
Domingues

INSPIRAÇÃO PARA O ESTUDO DE CASO DE SUCESSO


Objetivo – Exemplificar um caso de sucesso de uma reestruturação organizacional e mudança de
modelo de negócios de uma empresa de TIC.
Aprendizagem com o SEBRAE – Inovação: mudança organizacional e identificação de novos
produtos para inserção no mercado de atuação.
Interesse para a sociedade – A superação de uma empresa que se viu perdendo um grande
cliente, responsável pela fundação da empresa e a metade dos sócios, conseguindo se reinventar
desde sua estrutura física aos seus produtos.
Área de Conhecimento – Restruturação Organizacional e identificação de oportunidade de inserir
novos produtos a serem comercializados.

57
Dilema central e data em que ocorreu – A partir de janeiro de 2016, no meio de um turbilhão
de renegociação de contratos com o principal cliente da empresa, onde se projetava uma redução
de 50% de faturamento nesse contrato, se vê em uma situação de cisão societária onde 2 sócios
manifestaram interesse em deixar a empresa e buscar novas oportunidades no mercado. Os
protagonistas se encontram em uma situação delicada de como superar a crise interna e manter
a empresa saudável para conseguir seguir em frente. Este estudo de caso pode ensinar que uma
empresa, apesar de toda crise instaurada nela, pode se reestruturar. É muito importante que na
reestruturação sejam estabelecidas novas estratégias com base em um novo planejamento, que
o modelo de negócio seja reavaliado e se vislumbrem novas oportunidades de inserção de novos
produtos no mercado para seguir adiante com a ideia.

Abertura
A GELT surgiu final de 2003 para atender uma necessidade específica do provedor Internet By
Sercomtel. A gerência da Sercomtel convidou, até então, os coordenadores dos setores financeiro
(Gilmar Machado), desenvolvimento (Edivaldo dos Santos), infraestrutura (Laerte Paludetto) e
comercial (Tony Novaes), para abrirem uma empresa e firmarem um contrato de prestação de serviços
com a Sercomtel na Cidade de Londrina, absorvendo todas as atividades do provedor. A partir da
formalização da GELT, tiveram início as atividades com 40 colaboradores que prestavam serviços para
a Sercomtel na gestão comercial, administrativa/financeira e técnica do provedor de acesso à internet.
Em dezembro de 2003 nasce a GELT, uma empresa que não se pode dizer que foi planejada pelos seus
sócios, já que, de um dia para outro, passaram de funcionários para empresários.
Ao longo dos anos, a GELT sempre teve como seu principal cliente a empresa da qual fez ela
surgir. Após março de 2006, por conta de seu principal cliente ser uma empresa pública, a cada
intervalo de tempo precisavam renegociar contratos. Como resultado de todas essas renegociações
que aconteceram ao longo dos anos fizeram com que a GELT, a cada novo ano adequasse a novas
realidades financeiras desmotivadoras. E para dificultar mais ainda, no ano de 2016, 2 dos seus 4 sócios
decidiram se desligar da empresa.

Dilema
Entre os anos de 2008 a 2018, com a GELT se viu em uma redução de valores de contrato de
seu principal cliente e por conta disso em 2016 a situação ficou mais limitada por conta da ruptura
de sociedade. Laerte Paludetto e Tony Novaes, os sócios que ainda queriam manter a empresa ativa
precisavam escolher entre seguir o sonho adiante, alçando novos voos ou em deixar que o sonho aos
poucos fosse deixado para trás, aterrissando se aos poucos.

Contextualização
Nos primeiros meses da GELT, possuíam apenas a Sercomtel como cliente, mas aos poucos
adaptaram à nova realidade de empreendedor e começaram a buscar, dentro de cada uma de suas
especialidades, o aumento da carteira de seus clientes. Desde o seu primeiro dia já tinham noção de
que uma empresa com um único cliente ou um cliente que representasse mais da metade de seu

58
faturamento, não era saudável para o futuro do negócio. A GELT é uma empresa londrinense que aos
poucos foram expandindo e passaram a atender demandas de clientes em todo território nacional e
até clientes internacionais, em países como Austrália e Japão, por exemplo. Desde sempre a empresa
buscou criar soluções inovadoras para melhor atender às necessidades dos clientes. Trabalhando
com desenvolvimento de sistemas WEB por demanda, soluções tecnológicas inovadoras e buscando
sempre novidades na área de internet.
Como exemplos de inovação realizados desde o surgimento da GELT, onde os recursos de
internet e banda larga ainda eram escassos, fizeram em Londrina os primeiros ensaios de transmissões
ao vivo pela internet, serviço de vídeo “on demand” e transmissão de conteúdo desde o Brasil para
outros países. Além disso a GELT também iniciou um projeto de desenvolvimento do equipamento
de monitoramento cardíaco denominado Cardiocare, que a partir de 2006 teve um grande salto de
desenvolvimento, através de investimentos de editais de inovação como o Finep, parcerias com o
SENAI e SEBRAE. Tal sistema era desenvolvido para exames e acompanhamento de diagnósticos à
distância, utilizando os primeiros conceitos de computação em nuvem. Porém, barreiras burocráticas,
principalmente da Anvisa atrapalharam o lançamento comercial do serviço, que acabou sucumbindo
à essas barreiras.
Após 2008, a GELT precisou renegociar contratos e participar de editais de concorrência pública
para manter o seu principal cliente. Além de 2008, também passaram por esse processo de editais
nos anos de 2012 a 2018. Os preços cobrados nos contratos sempre precisavam ser revistos para um
menor valor para a GELT manter a prestação de serviços a esse cliente. Toda essa situação teve um
impacto negativo, que impactou na estrutura financeira da empresa.
No ano de 2016, diante de toda essa situação financeira da empresa, a espinha dorsal começou
a sentir. Após anos de convivência harmoniosa, a empresa se viu numa situação de cisão societária,
onde 2 dos 4 sócios manifestaram interesse em deixar a empresa e buscar novas oportunidades no
mercado. Durante o ano de 2016, negociações foram feitas e no final daquele período chegou-se a
um acordo para a saída dos sócios retirantes. Por fim, tudo ocorreu de forma amigável e finalmente a
GELT, inicialmente com 4 sócios (Gilmar, Edivaldo, Laerte e Tony) que com suas iniciais davam origem
ao nome da empresa (GELT), passou a ter apenas 2 sócios (Laerte e Tony).
Diante de toda essa situação, a cada ano que passava, a GELT precisava se adequar a realidade
desanimadora financeira e da quebra de sua estrutura societária inicial. Laerte e Tony, os sócios que
permaneceram na sociedade precisavam decidir, entre os anos de 2016 a 2018 qual seria o rumo da
GELT: Se iriam manter a empresa ativa, em busca de novos voos ou se iriam escolher em deixar que
o sonho, do qual foi instigado por terceiros e que ao longo de toda trajetória da empresa foi sendo
desativados aos poucos.

Solução do Dilema
Definido um novo planejamento estratégico a GELT se viu numa situação complicada, já que
estavam passando por uma reestruturação societária, redução de contrato do seu principal fornecedor
e sentindo a crise econômica brasileira devido aos problemas governamentais e de recessão.
Com o apoio do Sebrae e do Programa ALI, durante os anos de 2017 e 2018 a GELT conseguiu
restaurar o norte para a empresa, definindo algumas ações:

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Novas Ofertas de Produtos: Através do subsídio SEBRAETEC foram realizadas inovações
incrementais em um de nossos projetos de produtos, o Registro Ponto. Este produto é um Software
que moderniza e facilita as rotinas de gestão de jornada das empresas, utilizando tecnologia na
nuvem. Ao final, este produto já conta com uma razoável carteira de clientes utilizando, testando e
contratando, gerando faturamento.
Descontinuidade de produtos onerosos e não rentáveis, como o ERP: A GELT mantinha uma
carteira de clientes com um produto denominado ERP, mas que ao longo de anos de desenvolvimento
tornou-se extremamente vultuoso e causou enormes prejuízos. No ano de 2018, foi feito um trabalho
para descontinuar tal produto, migrando os clientes para outros players ou cancelando a prestação do
serviço àqueles que não mais o utilizavam.
Definido um novo planejamento Estratégico: Com apoio do consultor credenciado ao
Sebrae George Baum, foi desenvolvido um planejamento enxuto, visando recuperar a empresa
financeiramente. Focados em 3 linhas de produtos que geram valor e garantem faturamento constante
para a sobrevivência da empresa. Sendo eles: infraestrutura (onde continuou atendendo a Sercomtel),
o Registro Ponto, que é um software de gestão de ponto que moderniza e facilita as rotinas de gestão
de jornada das empresas e o Talkall, que é uma ferramenta de Chatbot.
Nova estrutura organizacional com a criação do Grupo GELT: Através de uma análise tributária,
foram criadas mais 2 empresas além da GELT, a Movatec e a Novatec. Todas elas estão enquadradas
no sistema de tributação “simples”. Com isso conseguiram diminuir consideravelmente os custos
tributários. Sendo que a empresa Movatec é a que explora especificamente o novo produto Talk All.
A aplicação das ações acima demandou muito esforço e dedicação. Ocorreram durante os anos
de 2017 e 2018. Além de toda essa reengenharia, em 2018, foi preciso adequar a empresa e o produto
Registro Ponto ao eSocial. Como dito, alguns projetos deficitários foram concluídos, isso demandou
de muito consumo de mão de obra, necessária para atender outras demandas, mas ao longo do ano,
graças ao empenho dos colaboradores, foram finalizados e o desejo é que em 2019 o foco seja de fato
o aumento da carteira de clientes nos produtos Registro Ponto e o Talk All.
Após esta etapa, a GELT mantém uma carteira de clientes, em que mais de 50% são de fora do
município de Londrina, sendo a maioria de outros estados da federação. A meta da empresa, com
foco em produtos definidos no planejamento estratégico auxiliado pelo Sebrae, é crescer dentro do
território nacional, fortalecendo as marcas, pois a GELT passou a ser um grupo de empresas constituída
pela GELT, NOVATEC E MOVATEC. Cada uma focada numa vertical de produtos.
Fechamento
A aprendizagem que fica é que não se deve acreditar em promessas milagrosas de governos.
É preciso trabalhar com os pés no chão, ter uma visão realista da situação e não ser pessimista, mas
também otimismo extremo é perigoso. Acreditar nos parceiros de negócios, pois esses tendem a
remar na mesma direção.
Os principais erros foram - Investir errado em projetos que parecem “milagrosos”, mas no final
acabam em prejuízos. Como exemplo o nosso produto ERP, foi realizado muito esforço e investimento
e tivemos um prejuízo estimado em mais de 2 milhões.

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Fazer parcerias erradas e apenas acreditando no parceiro e sem analisar adequadamente o
projeto. Um exemplo a citar foi a parceria para desenvolvimento do Cardiocare, um projeto inacabado
e com prejuízos.
A falta de acompanhamento de processos, projetos e colaboradores. Ocorreram sérios problemas
em relação à liberdade exagerada a certos colaboradores, no final os empresários descobriram que
estavam enganando. O resultado foram demissões e mais prejuízos.
Os acertos foram - Ter descontinuado o produto ERP. Foi um acerto parar com esse produto
em 2018.
Terceirizar de mão de obra, através da nova legislação trabalhista. Alguns serviços foram
terceirizados e isso melhorou em muitos aspectos os processos, projetos e lucratividade. Após isso,
foram acompanhados de perto, controlados diariamente e parceiros dedicados.
Ter realizado melhorias no planejamento estratégico e nos processos, com o apoio de entidades
como o Sebrae, Senai, APL e Cintec.
Persistir sempre, desistir jamais. Confiar com ressalvas, acreditar apenas no que for palpável.
Tratar seus colaboradores com respeito, educação, torná-los parceiros, pois em empresas de serviço,
as pessoas são fundamentais e precisam ser bem tratadas. Buscar apoio de entidades e parcerias
estratégicas que tragam valor.
Os desafios futuros da empresa são – quem trabalha com tecnologia, sabe que os desafios são
diários, mudanças são constantes, novas tecnologias e novos concorrentes surgem a cada minuto.
Portanto, a empresa e os produtos devem estar em constante evolução, antenados com as tendências
de mercado e oferecendo aquilo que o consumidor quer receber. Deve se valorizar os novos talentos
que aparecerem em sua empresa. Buscando sempre contratar colaboradores que tenham esse perfil.
Também está em andamento com as mudanças de enquadramento tributário, finalizando
produtos e investindo em marketing para melhorarmos a divulgação e consequente penetração no
mercado. A partir do ano de 2019, a empresa busca a internacionalização, pois possuí produtos que
têm possibilidade de expansão fora do Brasil e essa poderá ser a maior ação programada para o futuro.
A meta, com foco em produtos definidos no planejamento estratégico, auxiliado pelo Sebrae, é crescer
dentro do território nacional, fortalecendo as marcas, pois a GELT passou a ser um grupo de empresas
constituída pela GELT, NOVATEC E SEPAIA. Cada uma focada numa vertical de produtos.
Segundo o sócio proprietário Laerte, “se estamos dando nossa contribuição, devemos ao apoio das
entidades, sem todo investimento em consultoria, planejamento, eventos, treinamentos e muitas outras
ações proporcionadas pelo SEBRAE creio que não teríamos sobrevivido. Hoje Londrina é referência em
Tecnologia da Informação, são centenas de empresas beneficiadas pelos programas do Sebrae, afiliadas ao
APL de TIC. Se hoje somos fortes, é porque no passado, alguém iniciou essa caminhada e nos guiou, cito esse
alguém: Joel Franzin, consultor do SEBRAE que foi o ícone de tudo. Conseguiu unir empresas concorrentes,
empresários, pessoas e entidades num único cenário. Ele conseguiu fazer com que todos iniciassem uma
jornada rumo ao futuro, buscando transformar Londrina e região no polo tecnológico que hoje desponta.
Por isso, uma dica simples: Seja aberto a novas ideias, aprenda a ouvir os seus colaboradores, busque sempre
ajuda das entidades de apoio como o Sebrae, elas existem para nos assistir. Podemos ter um bom produto,
mas sem organização, planejamento e processos esse produto tende a não existir”.

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Fachada da empresa Novo produto – Talk all

Questões para discussão


Avalie benefícios e desvantagens de uma empresa que nasce para atender um cliente só.
Qual estratégia adota foi mais inovadora e impactou mais no resultado final?
Nas inovações de produtos, o que faltaria prever, segundo sua avaliação para continuar inovando?
A visão de futuro da empresa vem ao encontro das necessidades do mercado?

Autoria da Agente Local de Inovação Gabriella Scarlet de Oliveira (atuou na região Norte
do Paraná, atendendo empresas de Londrina, Arapongas e Apucarana), responsável pelo
acompanhamento da Empresa Gelt Tecnologia e Sistemas.
• Ser Agente Local de Inovação é aprender sobre como a inovação é um fator de competitividade
para as MPEs.
• Com nosso trabalho estamos contribuindo para que as MPEs entendam que inovação não
é apenas criar novos produtos e sim tudo aquilo que a empresa transforma, quer sejam
melhorias de processos, melhorias organizacionais, melhorias nos produtos e melhorias
na divulgação da empresa. E, com isso, mostrar que essas transformações são necessárias
constantemente para que a empresa evolua e supere seus concorrentes.”
• Minha dica a outros jovens Agentes é: crie um laço com as empresas atendidas, entendam
que cada uma delas possui necessidades diferentes e se adapte à realidade de cada uma das
empresas que você vier a acompanhar.

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EMPRESA: MANOS CAPS

“A INOVAÇÃO NA MELHORIA CONTÍNUA É UMA MANEIRA DE


REINVENTAR O NEGÓCIO E GANHAR MERCADO”

Empreendedor: Robson Junior Ramos (28 anos) e César Ramos


Site: https://manoscaps.com.br/site/about
Setor: Vestuário – Indústria de Bonés
Cidade: Apucarana/PR
Colaboradores: 47
Fundação: 01/11/2013
Mercado atendido: Confecção de bonés Private Lable e Marca Própria.

INSPIRAÇÃO PARA O ESTUDO DE CASO DE SUCESSO


Objetivo – Junto com as outras soluções do SEBRAE, a Manos Caps teve um crescimento significativo
desde o início do Programa ALI. Com comprometimento e inovação foi possível potencializar a
presença da empresa no mercado.
Aprendizagem com o SEBRAE – Que uma empresa deve estar sempre atenta ao mercado, cuidar
da gestão de seus negócios e implantar a cultura da inovação em seu dia a dia.
Interesse para a sociedade – A Manos Caps passou por momentos de grandes dificuldades, as
dívidas eram altas e não contava com nenhum controle de resultados. Foi necessário se reinventar,
inovar e persistir. O aprendizado que a sociedade brasileira pode ter com esse relato é que sempre
há uma solução. Basta persistência e a busca por melhorias contínuas.
Área de Conhecimento – Reinventar o produto e a maneira de vender o produto.
Dilema central e data em que ocorreu – Como sair do sufoco financeiro e conquistar novos
clientes em meio à crise econômica do país, este era o grande desafio em 2017, quando a empresa
com 4 anos precisava se reinventar.

63
Abertura
A Manos Caps é uma indústria de bonés, situada na cidade de Apucarana, no estado do Paraná
e foi fundada no ano de 2013 por quatro irmãos. Logo que abriu, contava com 6 funcionários e
funcionava em um barracão com poucos equipamentos e também poucos clientes.
A empresa iniciou suas atividades como uma facção que prestava serviços para outras fábricas.
Já nos primeiros meses, os proprietários decidiram criar sua marca própria e atender diretamente
outras marcas, situação em que conseguiram seus primeiros clientes através de indicações de amigos
e foi assim que tudo começou.
Desde o ano de 2015 a empresa é parceira ativa do SEBRAE, participando de vários projetos
e consultorias, inclusive o Programa ALI, do qual participa desde 2017. Após quase 6 anos da sua
abertura, a Manos Caps conta com 47 funcionários e continua alavancando sua marca no mercado,
além de produzir para diversas marcas do ramo. Desde que surgiu, a empresa já produziu em torno de
70 mil modelos de bonés.

Dilema
Como sair do sufoco financeiro e conquistar novos clientes em meio à crise econômica?

Contextualização
Desde o início das atividades, quando atendia como uma facção terceirizada no barracão na
cidade de Apucarana, somente demandas de outras indústrias de bonés da região, já se percebiam as
oportunidades de mercado para outros caminhos para a indústria, e os quatro irmãos que fundaram
a empresa na época já pensavam grande. No primeiro ano, registraram sua marca e almejavam a
industrialização e venda de seus próprios produtos para outros mercados.
Devido a experiência dos sócios no setor de confecções e, por conta da qualidade dos seus
produtos, com poucos meses de funcionamento, surgiram os primeiros clientes, ex.: Private Label,
começaram a surgir, fazendo com que a demanda de trabalho crescesse rapidamente e a empresa
precisou se estruturar melhor. O número de funcionários foi gradativamente aumentando e
consequentemente as despesas também. Além deste cenário, a empresa não tinha controle financeiro
e não havia gestão de resultado em nenhum setor.
Em 2016, junto com a crise econômica que instalada no país, a Manos Caps passou por uma fase
complicada, onde se viu imersa em dívidas e dificuldades. Estava com 35 funcionários contratados,
produzindo em torno de 60 mil peças por mês e não estavam dando conta de deixar as despesas
em dia. Muitas contas acumuladas e, se passassem mais alguns meses no vermelho, os sócios iriam
desistir, fechar a empresa e cada um seguir seu ramo separadamente.

Solução do dilema
Em meio ao caos e à necessidade de se reerguer, a empresa procurou a soluções do SEBRAE. Para
tentar se manter viva, a empresa tinha duas saídas: apelar para instituições financeiras ou se reinventar
internamente.

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A Manos Caps entrou no Programa Agente Local de Inovação e, junto com outras consultorias
paralelas proporcionadas por consultores do SEBRAE, deu a volta por cima sem a necessidade de
auxílio financeiro externo. Fez os cálculos de quantos bonés haviam em seu estoque, quanto de
matéria-prima tinha disponível e quanto ela renderia em produtos e quais maquinários era possível
vender a fim de levantar recurso.
Durante o momento da crise, dois dos quatro irmãos que eram sócios da empresa resolveram
deixar a sociedade, restando somente dois deles: Robson e César. Robson sempre cuidou da parte
administrativa e César era responsável pela produção.
Em 3 meses em um modo ativo de economia e redução de custos, unindo com o modo ativo
de produção e vendas, a Manos Caps conseguiu quitar suas dívidas. César, depois de analisar melhor
o cenário, resolveu migrar do setor de produção e foi para vendas, pois sabia que seria o melhor
canal para entrar em contato com seu público. Viajou durante 6 meses pelo Brasil com o objetivo de
prospectar novos clientes. Participou de eventos, foi de loja em loja nas cidades em que passava e
conseguiu mil novos clientes nesse curto espaço de tempo, vendendo todos os produtos que estavam
anteriormente parados em seu estoque.

Fechamento
Após passar por um sufoco a ponto de achar que seria necessário encerrar as atividades da
empresa, os sócios da Manos Caps, Robson e Cesar, juntamente com o SEBRAE, enxergaram na
dificuldade uma oportunidade para se reinventar. Através de força de vontade dos envolvidos, do
foco, da dedicação e do “olhar fora da caixa”, as dívidas pendentes foram quitadas e novos clientes
foram conquistados, iniciando uma nova fase da Manos Caps no mercado.
Desde então, a empresa não deixou de participar ativamente dos projetos do SEBRAE e, além
da participação ativa no Programa ALI, aderiram a consultorias via SEBRAETEC, participaram de
diversos cursos e palestras, investiram no desenvolvimento de seus colaboradores e atualmente estão
buscando a certificação ABVTEX, a qual é desenvolvida para empresas do setor do vestuário.
Em 2017 e 2018, a Manos Caps foi reconhecida pelo Selo Fashion Business Paraná, o qual premiou
as melhores empresas do ramo pela sua atuação na região. Além disso, no ano de 2018, a empresa
ampliou sua produção e mudou seu endereço para um barracão ainda maior, onde conta hoje com
45 colaboradores ativos que, ao longo desses anos, auxiliaram a empresa a produzir e vender em torno
de 70 mil modelos de bonés.
Além de terem reposicionado a Manos Caps no mercado, Robson e Cesar reconhecem a
importância da busca por melhorias e da inovação contínua a fim de buscar a sobrevivência empresarial.
A Manos Caps e o SEBRAE foram parceiras nesse caso de sucesso e, se depender dos empresários, essa
parceria durará por muito tempo.

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Produção da Mano Caps

Questões para discussões:


• Qual a importância de manter o controle financeiro desde o início?
• Quais são os indicadores que devem ser mensurados regularmente?
• Qual a importância em realocar as pessoas certas nas funções corretas?
• A busca pelas soluções do SEBRAE e a participação ativa da empresa em busca de melhorias,
pode trazer facilidades e benefícios a curto, médio e longo prazo?

Autoria da Agente Local de Inovação Giovanna Pressutti Tasca (atuou na região de Apucarana/
PR), responsável pelo acompanhamento da Empresa Manos Caps.
• Ser Agente Local de Inovação é uma experiência que proporciona aprendizados diários e
reforça a ideia de que empreendedorismo e inovação caminham lado a lado.
• Com nosso trabalho, possibilitamos que pequenas empresas busquem melhorias contínuas,
se posicionem no mercado, inovem e assim, se destaquem.
• Nossa dica a outros jovens ALIs é que devemos ser incentivadores. Além de mostrar alguns
caminhos que a empresa pode seguir e passar ferramentas que auxiliam em seu trabalho,
devemos acreditar no sonho das empresas e incentivá-los a seguir em frente.

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EMPRESA: GIACOMINI FERRAMENTARIA
“ANTIGOS ERROS SOMADOS AO COMODISMO NAS AÇÕES
DA GESTÃO, NÃO SÃO ALIADOS A UM NEGÓCIO INOVADOR
E COM BONS RESULTADOS”
Empreendedor: Antonio Giacomini (36 anos)
site: http://www.giacomini.ind.br/
Setor: Metal Mecânico
Cidade: Londrina/PR
Colaboradores: 23
Fundação: 25/10/1976
Mercado atendido: Local em ferramentas e peças
customizadas sob projetos.
Antonio Giacomini

INSPIRAÇÃO PARA O ESTUDO DE CASO DE SUCESSO


Objetivo – Ao longo da parceria SEBRAE e empresa, esta passou a utilizar ferramentas de gestão e
inovação. Começou a enxergar seus resultados através de indicadores, prospectar novos clientes e
se preocupar de forma diferente com eles, melhorou o clima organizacional e atacou os problemas
de forma mais objetiva.
Aprendizagem com o SEBRAE – Além de todo o conhecimento de empreendedorismo, a
necessidade da empresa em se se adaptar e inovar sempre.
Interesse para a sociedade – Para a Giacomini Ferramentaria, o grande legado da crise econômica,
que esteve presente por anos no Brasil, foi a necessidade de uma melhora significativa na retenção
de custos, produtividade e diferenciação no mercado. Melhorias que não existiam e são essências
para o funcionamento da empresa hoje.
Área de Conhecimento – Planejamento, processos, marketing, prospecção e atendimento ao cliente.  
Dilema central e data em que ocorreu – Uma empresa com mais de 40 anos, nova geração
administrando e somado a uma crise econômica apresentando novos desafios ao segmento da
indústria de modo geral, era a situação da empresa em 2017. Um momento com grande necessidade
de repensar o negócio.

67
Abertura
A Giacomini Ferramentaria foi fundada em 1976, se tornando especialista em produção de ferramentas
de precisão, matrizes de corte, dobra e repuxo e moldes de injeção de termoplásticos e alumínio.
É uma empresa familiar com a presença de três gerações trabalhando diretamente pelo
crescimento da mesma. A responsabilidade da parceria e novos desafios proposto pelo Programa ALI
ficou com o Antônio Giacomini Neto, o mais novo dessa geração.
Desde a sua fundação em 1976, a Giacomini sempre se preocupou em melhorar seus processos, com
o objetivo de apresentar soluções inteligentes para seus clientes dos mais variados segmentos. Contando
com a experiência de seus fundadores, e com uma equipe altamente qualificada a Giacomini se tornou
referência na produção de ferramentas. Era uma empresa comprometida com a melhoria contínua de seus
processos produtos e serviços, sempre com foco para alcançar a satisfação de seus clientes superando suas
expectativas, capacitar seus funcionários e integrá-los como parceiros na busca em atender os objetivos.
Para a empresa, oferecer os melhores produtos e serviços não é uma promessa é um compromisso de
respeito e parceria firmado com cada um dos nossos clientes. Mas, mesmo trabalhando com este foco o
tempo todo, alguns fatores de gestão não correm na mesma velocidade de inovação. E por isso, em 2017,
sentiram a necessidade de inovar em alguns aspectos que se faziam necessário.

Dilema
Como resolver os erros e problemas internos, além de ser influenciado negativamente pela crise
econômica a qual afetou a maioria dos segmentos e também a indústria.

Contextualização
Sobreviver no mercado empresarial atualmente já é uma tarefa dificílima, onde a taxa de
mortalidade destas empresas nos seus dois primeiros anos é assustadora, entre 2010 e 2014, apenas
58% sobreviveram a este período. Sendo assim, completar mais de 40 anos de serviço é uma marca
que pouquíssimas empresas conseguem atingir no Brasil, e a Giacomini Ferramentaria tem o orgulho
de alcançar este diferencial.
Com o passar dos anos, a marca foi se consolidando no mercado e sendo referência naquilo
que fazia, muitos dos seus antigos clientes continuaram fiéis aos serviços prestados e novos, os
procuraram pela tal referência de anos. Dessa forma, a expressão “em time que está ganhando não
se mexe”, começou a ganhar a discussão após algum tempo de grande sucesso. A alta direção e os
colaboradores entraram em um ciclo vicioso de suas tarefas diárias, o que de fato tem uma grande
exigência para todos, mas o planejamento e a gestão ficaram de fora por determinado tempo. Alguns
antigos erros persistiram e a empresa perdurou em uma zona de conforto até a crise econômica
chegar, impactando significativamente em seus resultados.
A demanda de serviços e número de clientes abaixaram, os custos internos estavam altos
comparados com a receita, não havia uma boa comunicação entre os setores, grande porcentagem
de atraso de entrega do produto e a empresa não tinha todas as informações para tomada de decisões.
A empresa sentiu a necessidade de mudar, mas não sabia exatamente em que, e foi aí que a parceria
entre o Programa ALI e Giacomini Ferramentaria surgiu para entender o que estava acontecendo e
como fazer para seguir em frente.

68
Solução do dilema
“Não espere começar a perder para mexer no time”, Antonio Giacomini Neto mostrou
determinação e sinergia com seus colaboradores para tentar mudar um padrão que existia na empresa
há muitos anos. Inicialmente foi diagnosticado que a prospecção de novos clientes e a manutenção
dos antigos era zero. A empresa se fez refém da própria boa imagem que passara ao longo dos mais
de 40 anos de existência e deixou de lucrar cada vez mais, já que o número de clientes que entravam
em contato sempre foi grande, até a crise econômica atingir a empresa.
A empresa continha informações de todos os clientes que tiveram contato, mas não usava isso
a seu favor. Não eram conhecidos os perfis de clientes existentes, potenciais e quais melhores formas
de abordagem (visita, telefone, e-mail, etc.). Foram criadas metas de relacionamentos semanais,
controlados por indicadores para ter a real noção se estavam no caminho certo. Além de iniciar o
pós venda para garantir a fidelização e pesquisas de satisfação a fim de entender como os clientes
percebiam a empresa e os pontos de melhorias.
Outro problema crônico na empresa era o atraso na entrega de algumas famílias de produtos. Aliada
a outros programas do SEBRAE, foi possível implementar uma consultoria de mapeamento e melhoria de
processos voltada ao lean manufacturing a partir do SEBRAETEC, programa que subsidiou 70% dos custos
totais da operação. Após a implementação, os indicadores eram atualizados instantaneamente, decisões
eram tomadas não mais por achismos, mas, sim, por números que representavam a realidade do chão de
fábrica. Houve reduções por todo processo e melhora significativa no atraso das entregas dos produtos.
Naquele momento, a Giacomini Ferramentaria possuía mais indicadores e informações, mas nem
todos conheciam essas informações. O problema mais grave estava na falta de comunicação entre os
setores de produção e comercial que conheciam apenas seus próprios indicadores. Um lado achava
que o outro estava vendendo além do que era possível produzir e a outra parte vendia esperando
que tudo seria produzido dentro do prazo estimado. Foram feitos alguns ajustes como: integração de
indicadores, promoção de um colaborador do chão de fábrica para administração (provendo diferentes
abordagens com a experiência braçal adquirida), pesquisas de clima organizacional alavancando
pontos de melhorias e promoção de coleta de ideias.
Ao final, ainda existiam outros pontos que poderiam ser trabalhados e melhorados. O grande
desafio estava em continuar se movendo, inovando e não se acomodar na zona de conforto. Assim
como, o empresário Antônio e sua equipe da Giacomini Ferramentaria continuaram demonstrando.

Fechamento
No Brasil, muitas empresas foram impactadas pelo cenário mais competitivo afetado
negativamente pela crise econômica. Diante deste panorama, era nítido que as ações, estratégias
e modelos de trabalho utilizados nos últimos anos não produziam mais os mesmos resultados. A
inovação tem sido uma grande aliada das empresas que buscam permanecer competitivas no
mercado, mesmo com todas as dificuldades econômicas. De fato, o Programa ALI trouxe novas visões
e oportunidades para a Giacomini Ferramentaria que foram bem correspondidas pelo Empresário
Antônio e sua equipe.
Atualmente a empresa apresenta menos perdas por retrabalho, atraso de entregas e problemas
gerais no chão de fábrica, ou seja, um menor custo de matéria-prima e maior produtividade. Além de ter

69
uma prospecção ativa, analisa a satisfação dos clientes através
de informações colhidas em pesquisas e pós-vendas. Tudo isso,
com a presença de indicadores que apontam se a empresa está
próximo das metas e auxiliam nas tomadas de decisões.
Apesar de colher bons resultados e sair da zona de
conforto em meio à crise econômica, o empresário Antônio
ainda acha que seria possível executar mais melhorias no
período de parceria com o SEBRAE. O que demonstra a
vontade de continuar crescendo e buscando inovações
dentro da empresa.

Produção da Ferramentaria Equipe da Giacomini Ferramentaria

Questões para discussão


• A crise econômica apresentou um ponto positivo na questão de inovação nas empresas?
• Empresas já consolidadas no mercado têm a tendência de cair na zona de conforto quando
estão com bons resultados?
• A parceria entre SEBRAE e empresas tem impacto significativo para que estas pensem de
forma diferente?
• Como manter a empresa e seus colaboradores engajados para continuar inovando?

Autoria do Agente Local de Inovação Guilherme Rabelo de Paula (atuou na região Norte do
Paraná), responsável pelo acompanhamento da Empresa Giacomini Ferramentaria.
• Ser Agente Local de Inovação é uma experiência ímpar que nos move pela busca da inovação
e evolução.
• Com nosso trabalho estamos contribuindo com novas visões e oportunidades para as
empresas participantes. Seja com as ações de inovação, network, eventos, palestras e etc.
• Nossa dica a outros jovens ALIs é que o Agente Local de inovação deve ser apenas um
incentivador da inovação, não a engrenagem principal. Os empresários e colaboradores
necessitam estar engajados no processo.

70
EMPRESA: EXACT ON INFORMÁTICA

“O EX-COLABORADOR QUE VIROU EMPRESÁRIO E LEVOU A


EMPRESA AO SUCESSO COM O APOIO DO PROGRAMA ALI”
Empreendedores: Diego Calisto (44 anos) e Simone F. G.
Calisto dos santos (32 anos)
Setor: Tecnologia da Informação
Cidade: Toledo/PR
Colaboradores: 6
Fundação: 22/09/1995
Mercado atendido: Manutenção e venda de
equipamentos de informática, em Toledo e região.
Diego Calisto e Simone F. G.
Calisto dos Santos

INSPIRAÇÃO PARA O ESTUDO DE CASO DE SUCESSO


Objetivo – Um caso muito atrativo, pois um empresário que sai da condição de empregado e
adquire a empresa, mas a conduz para o sucesso de forma corajosa e vencedora.
Aprendizagem com o SEBRAE – Atendimento e relacionamento com clientes, estrutura física
alinhada às exigências dos clientes e design inteligente.
Interesse para a sociedade – Estimular outras empresas a inovar para suprir necessidades da
sociedade.
Área de Conhecimento – Gestão da inovação, criatividade, comunicação e relacionamento com
os clientes.
Dilema central e data em que ocorreu – Como o foco do empresário sempre foi buscar melhorias
para a empresa, ele viu como uma oportunidade o Programa Ali do Sebrae para as melhorias que
precisavam ser realizadas. Assim, de 2017 a 2019 a empresa participou do Programa, mas alcançaria
o sucesso que almejava?

71
Abertura
Em 1995 o jovem empreendedor Claudenir Machado identificou a necessidade de uma empresa
que ofertasse venda e manutenção de equipamentos em Toledo/PR e criou a empresa Exact On
Informática LTDA, que além do serviço de manutenção e venda de equipamentos, desenvolvia sistemas.
Em 2007, o empreendedor seguiu com o seu sonho de desenvolver softwares e vendeu a
empresa Exact On para o seu colaborador Diego Calisto, que ficou com a parte de serviços e vendas
de equipamentos. Desde a época em que Diego era funcionário, ele vinha tentando aprimorar os
processos internos, alinhado com o foco da empresa que é o atendimento corporativo, ou seja,
apresentar ao comércio e à indústria serviços e produtos de qualidade para satisfazer as necessidades
dos clientes, desde as mais simples até as mais complexas.
Como o foco do empresário sempre foi o de buscar melhorias para a empresa, ele viu como uma
oportunidade o Programa ALI do Sebrae para as melhorias que precisavam ser realizadas. Assim de
2017 a 2019 a empresa participou do Programa ALI.

Dilema
Aprimorar os processos para atrair mais clientes à loja, mas com colaboradores engajados, trariam
os resultados que a empresa precisava? Como criar a cultura de inovar na empresa?

Contextualização
A empresa Exact On com seus 23 anos de mercado já se tornou conhecida na cidade e possui
uma boa clientela de Pessoas Jurídicas fidelizadas, mas para manter os seus clientes fidelizados
precisava de uma equipe engajada que prestasse serviços de qualidade e que buscasse sempre a
inovação, para apresentar soluções cada vez melhores para os clientes.
Além disso, também havia a necessidade de atrair mais pessoas físicas para a loja, uma vez que
já tinham um espaço para a exposição de alguns produtos e parcerias com as principais distribuidoras.

Solução do dilema
Dilema 1: Inserir a cultura inovadora na empresa – no primeiro ano de participação no Programa,
o empresário trabalhou incansavelmente na cultura organizacional, buscando implantar a cultura
inovadora na empresa, entretanto os funcionários não conseguiram adaptar-se às novas exigências
e para a surpresa da ALI, em janeiro de 2018, na visita de acompanhamento, ela descobriu que o
empreendedor havia demitido quase todos os seus funcionários, deixando apenas um da equipe
antiga e contratou novos colaboradores que se encaixavam à nova cultura organizacional e objetivos.
Dilema 2: Atrair mais clientes para a loja física – para atrair mais clientes para a loja, o empresário
abriu uma demanda no SEBRAETEC para redefinição do layout do espaço. Assim a empresa contratada
redesenhou todo o layout interno e externo, definindo novos expositores, iluminação mais adequada,
cores mais atraentes, entre outras modificações. E em menos de um mês de reforma, tudo estava
pronto, conforme projeto arquitetônico.

72
Fechamento
Este caso apresenta uma reflexão do protagonista, o empresário, sobre o curso de ações que ele
adotou para resolver os dois dilemas.
A cultura da empresa se modificou, a reforma da loja trouxe um revigorar para os colaboradores
e os clientes. Com mais clientes pessoas físicas visitando a empresa, embora não fosse o objetivo, os
clientes Pessoa Jurídica, que antes não iam até a empresa, passaram a frequentá-la. E o sucesso nas
vendas foi aumentando gradativamente.
O desafio futuro do empresário será sempre alinhar uma equipe motivada e inovadora com as
necessidades dos clientes, mas também com um olhar atento ao mercado potencial que se apresenta,
sempre que uma crise econômica despontar. Qualificação frequente da equipe é um caminho, além
do planejamento do negócio, pois esse segmento é muito criterioso e exigente para novos produtos
e atendimento diversificado.
Novo projeto da loja física, antes e depois da reforma de layout:

Antes Depois

Antes Depois

73
Antes Depois

Antes Depois

Questões para discussão


• Em que momento a coragem do empresário foi decisiva na tomada de decisão para a
transformação do negócio?
• Qual o fator mais importante para implementar a cultura da inovação na equipe?
• Qual a diferença e impacto que um novo layout da loja pode trazer na decisão de compra?

Autoria da Agente Local de Inovação Hillary Mariane Lapas Fujihara (atuou na região de
Cascavel/PR e Região), responsável pelo acompanhamento da Empresa Exact On Informática.
• Ser Agente Local de Inovação é inexplicável, é aprender a lidar com diferentes perfis de
empresários, ver os diferentes desafios vivenciados pelas empresas e auxiliar os empresários
na busca por soluções. 
• Com nosso trabalho estamos contribuindo para o desenvolvimento regional, demonstrando
para os empresários que independentemente do porte das empresas é possível inserir a
cultura inovadora. 
• Minha dica a outros jovens Agentes é: aproveite ao máximo cada oportunidade oferecida,
porque esta será uma experiência única e passará muito rápido.

74
EMPRESA: HCT PRODUTOS ALIMENTÍCIOS

“COM O PROGRAMA ALI RESGATAMOS UM SONHO E


CRIAMOS A CULTURA DE INOVAR NA EMPRESA”

Empreendedores: Eduardo Marques Teixeira (32 anos) e Willian Marques Teixeira (35 anos)
Setor: Alimentício
Cidade: Araruna/PR
Colaboradores: 4
Fundação: Fevereiro2015
Mercado atendido: Nacional e Internacional.

INSPIRAÇÃO PARA O ESTUDO DE CASO DE SUCESSO


Objetivo – Este estudo merece ser escrito, pois retrata a aquisição de um selo de qualidade de
grande relevância no estado do Paraná, fruto de grande esforço dos empresários com o Sebrae.
Aprendizagem com o SEBRAE – A importância da qualidade nos processos da empresa e o
reconhecimento que uma certificação traz para a empresa.
Interesse para a sociedade – Persistência, planejamento, definição de metas, importância de
uma consultoria especializada.
Área de Conhecimento – Nos processos, regulamentações, conformidades, padronização e
formalização de documentos.
Dilema central e data em que ocorreu – Participar da auditoria do Selo Alimentos do Paraná,
tendo pouco tempo para preencher todos os requisitos. Abril/2017.

75
Abertura
A HCT Produtos Alimentícios é uma empresa especializada na produção de aditivos e conservantes
para alimentos, principalmente no ramo da panificação e amido de mandioca hidratada. Localizada
em Araruna/PR, foi fundada pelos irmãos Eduardo Marques Teixeira e Willian Marques Teixeira, e
surgiu a partir de uma necessidade da outra empresa da família, a Pinduca Alimentos, uma indústria
alimentícia fundada pelos seus avós que tinha como matéria-prima principal a farinha de mandioca
torrada e a fécula da mandioca.
Eduardo tem 32 anos de idade, é Engenheiro de Produção Agroindustrial, teve experiências
profissionais em estágios durante a graduação e após se formar empreendeu em empresas de outros
ramos antes de se tornar sócio da HCT. Willian é o irmão mais velho, tem 35 anos de idade, é químico
industrial e farmacêutico, gestor responsável pela qualidade da empresa Pinduca, divide sua jornada
de trabalho entre as duas empresas.
Após dois anos de tentativas, erros e falhas no projeto, finalmente conseguiram uma formulação
eficaz que correspondia ao tempo de shelf-life esperado. A HCT se tornou uma empresa spin off da
Pinduca, e apesar disso, já possuía vários clientes em território nacional, ganhando a confiança do
mercado com seu produto de qualidade. Hoje já exporta seus produtos para Europa, Portugal e
Espanha.
Sua sede foi aberta em fevereiro de 2015, atualmente conta com dois barracões de 180 m² cada,
localizados em Araruna – PR. Desde então, a motivação sempre foi a busca de um certificado de
excelência que trouxesse reconhecimento à empresa e segurança ao cliente.

Dilema
No começo do ano de 2017, a empresa estava se consolidando, tendo uma boa avaliação em
seus produtos e expandindo sua área de atuação. Por produzirem algo considerado inovador e novo
no mercado, sabiam que o perfil da empresa precisaria ser voltado para a inovação e o objetivo
deveria ser focado na melhoria contínua e alta qualidade, resgatando assim o antigo sonho de uma
acreditação.

Contextualização
Entre os produtos fabricados pela Pinduca, encontrava-se a tapioca, alimento muito comum nas
regiões Norte e Nordeste do Brasil e que vinha se popularizando no Sul e no Sudeste no início de 2010,
por não conter glúten e apresentar baixo valor calórico, entre outros motivos. O produto estava em
alta, mas existia um problema que estava prejudicando a expansão da empresa, sua composição, rica
em carboidratos, água e oxigênio, a tapioca forma um ambiente propício para o desenvolvimento de
microrganismos de diferentes tipos, diminuindo seu tempo de prateleira (shelf-life).
Willian era o responsável pelo setor de qualidade na época, testou diversos aditivos já existentes
no mercado nacional, mas nenhum obteve o sucesso esperado. Decidiu por convidar seu irmão,
Eduardo, para comandar o projeto de desenvolver um aditivo que correspondesse às expectativas da
empresa, com um shelf-life de pelo menos 180 dias em embalagem comum sem refrigeração.

76
Solução do dilema
Após a indicação de um amigo do setor moveleiro, decidiram procurar pelo Serviço Brasileiro de
Apoio às Micro e Pequenas Empresas – Sebrae em busca de algum curso ou consultoria especializada
voltada para sua área de atuação. Por coincidência, o programa Agente Locais de Inovação – ALI estava
em seu início e as diretrizes do programa se encaixavam com a demanda da empresa. Depois da visita
e apresentação da agente, foi decidido pela entrada da empresa no programa tendo em vista a análise
inicial da situação da empresa tanto em gestão organizacional quanto em gestão da inovação.
Analisando os primeiros diagnósticos, havia ficado claro que a empresa tinha capacidade
de participar do Selo Alimentos do Paraná, reconhecimento dado às empresas que apresentarem
bons índices de conformidade, que visa melhorar os processos produtivos da empresa, aprimorar
a qualidade dos produtos e incentivar boas práticas de gestão em micro e pequenas empresas do
segmento de alimentos e bebidas.
Havia apenas um problema, o prazo para a inscrição era curto e as requisições eram muitas, seria
muito difícil conseguir atingir todos os requisitos para conseguir o Selo.
Um outro motivo que os levou a aceitar participar da auditoria do selo foi por ser considerada
uma certificação de qualidade, feito pelo Instituto de Tecnologia do Paraná – Tecpar, além de ser
uma oportunidade de aplicar o sistema de Boas Práticas de Fabricação (BPF), garantindo a qualidade
em seus produtos e o maior reconhecimento dos stakeholders, indo ao encontro dos propósitos da
empresa.
Além disso, o selo traria um grande destaque à empresa, ainda com pouco tempo de fundação,
seria a oportunidade para uma maior exposição junto ao Sebrae, trazendo o interesse de consultores
e possíveis investidores focando em novos negócios.
A expectativa com a participação se tornou grande, eles sabiam que não teriam muito tempo
para aplicar todas as demandas e exigências dos formulários de pontuação, mas a força de vontade e
o foco no resultado foram essenciais para seguirem o caminho em busca do objetivo final, sem nunca
pensar em desistir ou achar que não teriam tempo para terminar.
Aliado a isso, conseguiram através do SEBRAETEC um subsídio para uma consultoria focada na
aquisição do selo. O SEBRAETEC é um programa do Sebrae que tem o objetivo de trazer inovação para
as micro e pequenas empresas através de um subsídio de 70% do valor cobrado pelo prestador, essa
iniciativa foca na aproximação da empresa com inovação e tecnologia.
Como todo o processo de mudança, existem sempre alguns problemas que aparecem durante a
execução e dificultam a vida dos interessados. Entre estes problemas, os que mais se destacaram foram
o curto tempo para realização das melhorias, arrecadação de capital para o investimento, formalização
dos documentos, a burocracia para liberação de alguns processos e o baixo número de funcionários
para o auxílio das mudanças.
O tempo era escasso, pois foram apenas alguns meses de consultoria e execução, geralmente as
empresas que aplicam para o selo investem seu tempo durante todo o ano, mas como os empresários
souberam do processo próximo à data final, resolveram arriscar.

77
Outra dificuldade encontrada, não tão complexa, mas muito trabalhosa, foi a formalização dos
documentos e processos da empresa, todos os gestores e colaboradores possuíam o conhecimento
das práticas, mas não haviam documentos formalizando as reuniões, processos de produção, produtos,
classificação dos fornecedores e clientes, isso conta muitos pontos para a avaliação do Modelo de
Excelência da Gestão (MEG).
Um outro fator limitante era o baixo número de funcionários, a empresa era muito nova e
demandava uma mão de obra cara e especializada, por isso se mantinha com dois contratados e 2
estagiários por meio período. A demanda por mão de obra era maior, mas a falta de capital para novos
investimentos impedia novas contratações.
Apesar de todas as dificuldades e limitações, os problemas estavam sendo superados, o
engajamento de todos os envolvidos estava gerando bons frutos para a empresa e tudo se encaminhou
de maneira natural e conforme o planejado. O caminho não foi fácil, mas sem a disciplina e a consultoria
especializada o objetivo não teria sido alcançado.
Eduardo, que ficou à frente de vários dos projetos, relata a satisfação de ter alcançado o objetivo:
“A sensação de receber o selo foi gratificante, agora estamos batalhando para pontuar mais e continuar
com a certificação, se adequar com as Boas Práticas de Fabricação e aumentar a pontuação no MEG”.
Willian também pontua que apenas a participação na auditoria do selo já foi de grande valia,
pois a adequação rendeu bons resultados, como as mudanças estruturais, as formalizações da
documentação, definição de reuniões periódicas e a gestão da informação da empresa.
Fechamento
Eduardo afirma que, “para todo o problema há uma solução”, foi com essa frase que ele e seu
sócio se mantiveram firmes durante o intenso período prévio à auditoria, onde enfrentaram várias
dificuldades e, muitas vezes, pensaram que o tempo não seria suficiente para as adequações e,
consequentemente, para a aquisição da certificação.
Várias lições foram aprendidas no decorrer do processo, mas as principais foram a manter o foco
e a persistência, não desistir, acreditar no produto e na capacidade da equipe e trabalhar muito para
atingir os objetivos.
Além disso, o Sebrae e o Programa ALI foram de extrema importância para o sucesso desse
projeto, tanto na indicação para participação, quanto no acompanhamento da consultoria e auditoria.
Além disso, os dois encontraram no Sebrae um parceiro de confiança que buscou e está buscando o
crescimento deles e de outras micro e pequenas empresas da região.
Desafios futuros
Os desafios futuros da empresa serão criar novos e inovadores produtos, aumentar a área
de atuação da empresa, aperfeiçoar ainda mais o controle da qualidade e se tornarem uma marca
reconhecida por ser inovadora.
Como dica para os empresários que estão enfrentando problema, desejam adquirir o selo
ou buscam certificações, Eduardo afirma que o melhor é manter a calma, encontrar onde estão os
problemas, analisá-los e só então buscar por soluções, um passo de cada vez, sempre com paciência
e confiança no trabalho.

78
Questões para discussão
• Quais os motivos que levaram a empresa a participar do Selo Alimentos do Paraná?
• Quais as dificuldades enfrentadas pela empresa durante o processo de aquisição do Selo
Alimentos do Paraná?
• As lições aprendidas pelo empresário são destacadas no texto, qual delas você acredita ser a
mais importante e por quê?

Autoria do Agente Local de Inovação Ivo Fabrício S. de Moraes (atuou na região de Maringá/
PR), responsável pelo acompanhamento da Empresa HCT Produtos Alimentícios.
• Ser Agente Local de Inovação é fomentar a economia local através da exposição de uma
nova visão aos empresários da região, buscando inovação, soluções e parcerias com outros
empresários e organizações.
• Com nosso trabalho estamos contribuindo para que os empresários possam encontrar
soluções em meio a crises e oportunidades em períodos de fartura.
• Minha dica a outros jovens Agentes é estudar, se atualizar, validar as ideias e errar o quanto
antes. Quanto maior o número de tentativas, mais rápido se acerta.

79
EMPRESA: J2M ENGENHARIA
“IDEIAS COLOCADAS EM PRÁTICA: COMO A J2M
ENGENHARIA AUMENTOU O FATURAMENTO”
Empreendedores: Marcos de Moraes Leite e Júlio Cesar
de Oliveira (40 anos)
Site: https://j2mengenharia.com.br/
Setor: Construção Civil
Cidade: Maringá/PR
Colaboradores: 12
Fundação: 16/06/2015
Mercado atendido: Maringá e Região com obras
Júlio César de Oliveira e e reformas industriais, comerciais, residenciais e
Marcos de Moraes Leite condomínios.

INSPIRAÇÃO PARA O ESTUDO DE CASO DE SUCESSO


Objetivo – Demonstrar em detalhes como transformar a gestão de uma empresa e tornar a
sua gestão tão inovadora de modo que impactasse nos seus resultados, faturamento, marca e
impulsionasse a empresa para um outro patamar do mercado em que atuava.
Aprendizagem com o SEBRAE – As capacitações do SEBRAETEC foram inspiração para muitos dos
conhecimentos necessários a esta nova fase de empreender e estudar o direcionamento do negócio.
Interesse para a sociedade – Quando o empresário abrir as portas para o novo e permitir que
um olhar de fora aponte as melhorias que podem ser implantadas, isso sim é difícil, é preciso muita
coragem para ouvir o que está errado, mas empreendedores de verdade não se importam em
serem desafiados!
Área de Conhecimento – Marca, estratégias, planejamento, empreendedorismo, relacionamento
com clientes, etc.
Dilema central e data em que ocorreu – Em março de 2017, um dos sócios aceitou o desafio
de aderir ao Programa ALI e com isso buscar as mudanças e inovações que a empresa precisava,
mas não sabiam como fazer, pois o dilema era como aumentar nosso faturamento, mas por onde
começar? Como transformar o perfil dos sócios em perfis empreendedores, organizar a gestão
da empresa, tornar a empresa conhecida e transformar as ideias em inovações que gerassem
resultados relevantes?

80
Abertura
A J2M Engenharia saiu da sala de aula em 2015 para uma sociedade entre amigos que tem
rendido bons frutos. Os sócios Júlio César de Oliveira e Marcos de Morais Leite iniciaram sua trajetória
realizando reformas, um mercado que poucos engenheiros gostam de atuar, mas o carisma e a
competência os levaram a atender outros nichos de mercado, transformando em oportunidade de
novos negócios e construindo uma carteira de clientes significativa.
Apesar da competência técnica, os empresários tinham dificuldades com a gestão do negócio e
não colocavam suas ideias em prática, tendo como resultado pouca lucratividade.
Os erros cometidos durante os dois anos de empresa fez com que os empresários refletissem
sobre a necessidade de buscar ajuda, mas não sabiam onde. Foi então que no dia 23 de março de 2017
receberam a ligação de uma agente local de inovação e marcaram uma reunião para o dia seguinte com
o objetivo de conhecerem o Programa ALI, mesmo ficando desconfiados por ser um projeto sem custo.
Eis que a agente chega na empresa, explica o Programa ALI e o objetivo principal que era
implementar a cultura da inovação nas micros e pequenas empresas, levando os sócios à conclusão
de que o projeto, de acordo com suas palavras, havia “caído do céu”, pois estavam precisando de ajuda
e não sabiam por onde começar, então, imediatamente assinaram o termo de adesão, onde sabiam
que a parceria duraria até maio de 2019. 

Dilema
Queremos aumentar nosso faturamento, mas por onde começar? Como transformar o perfil dos
sócios em empreendedores, organizar a gestão da empresa e torná-la conhecida? Como transformar
as ideias em inovações que gerem resultados relevantes?

Contextualização
No ano de 2015, a empresa J2M Engenharia foi fundada na cidade de Maringá/PR com a ajuda
de um professor que incentivou e ajudou os sócios Júlio César de Oliveira e Marcos de Morais Leite no
primeiro ano da empresa como um mentor.
O mercado da construção civil é extremamente competitivo, mas os sócios enxergaram como
uma oportunidade atender ao mercado de reformas, onde haviam poucos concorrentes. Logo
foram surgindo novas demandas de mercado oriundas de indicações dos clientes. Mas, apesar
da competência, a falta de organização e poucas ações para melhorias dos processos, não foram
suficientes para o crescimento contínuo e sustentável da empresa.
Foi necessário que a empresa passasse por uma reformulação que pudesse garantir o sucesso
e promover um ambiente inovador, com o olhar sempre no cliente e na geração de novos negócios.
Trazendo como desafios transformar os sócios em empreendedores, organizar a gestão da empresa,
tornar a empresa conhecida e transformar as ideias em inovações que gerassem resultados relevantes.

Soluções do dilema
Solução 1:  Delegando melhor as atividades. 
Dimensão: Organização – Organizando as atividades internas para aumentar a produtividade.

81
Por meio dos diagnósticos e conversa com os sócios, foi identificado que os dois faziam tudo
e mais um pouco, não havia descrição de cargos e o papel de cada sócio não estava bem definido,
isso gerava muitas vezes retrabalho ou alguma atividade deixava de ser feita. Com a realização da
descrição de cargos e competências, os sócios se organizaram melhor e ganharam tempo, passaram a
delegar as atividades para a equipe, e a geração de ideias começou a ser formalizada, desta forma não
perdiam informações e podiam gerar novas soluções para a empresa.
Contrataram também um profissional que realizasse as atividades administrativas, que antes
eram dos empresários para que pudessem se dedicar ao que é mais importante: o cliente.

 Solução 2: Melhorando a precificação.


Dimensão: Processos – Desenvolvendo uma metodologia de cálculo do custo do projeto/
precificação, buscando aumentar a receita e reduzir tempo de execução.
A forma como a empresa apresentava seus serviços não era padronizada e muitas vezes os sócios
abaixavam demais os preços dos seus serviços para não perder o cliente. Para resolver o problema e
evitar a perda da margem, foi implantada uma carta de apresentação com todos os grandes clientes
que a empresa já atendeu, de forma a gerar credibilidade; foi criado um check list para levantamento
das necessidades dos clientes e uma planilha estruturada que permitiu o cálculo de custo mais
eficiente, e desta forma precificar melhor seus serviços sem perder margem e mostrar os diferenciais
para os clientes.
A empresa também adquiriu um software para facilitar a gestão das obras e ter um maior
planejamento.

 Solução 3: Mudando o perfil empreendedor.


Dimensão: Ambiência Inovadora – Desenvolvendo o perfil empreendedor dos sócios.
Os sócios não tinham comportamento empreendedor e pouco se capacitavam ou buscavam
informações de mercado. Para que se desenvolvessem, um dos sócios realizou no ano de 2017 o
Empretec, que é “uma metodologia da Organização das Nações Unidas - ONU, promovida em cerca
de 40 países, voltada para o desenvolvimento de características do comportamento empreendedor
e para a identificação de novas oportunidades de negócio” (Sebrae, 2018). Além disso houve
incentivo da empresa para participação de outros colaboradores em outra capacitação da construção
civil promovido pelo Sebrae, assim como, fazer visitas técnicas promovidas pela ALI, no intuito de
aprendizagem.
A busca pelo conhecimento e a realização de networking foram fundamentais para os sócios
perceberem que tornar o ambiente inovador geraria novas oportunidades e ajudaria a melhorar os
processos internos. 

 Solução 4: Mapeando processos.


Dimensão: Processos – Mapeando-os para a padronização das atividades e redução de gargalos.
A percepção dos sócios de que os processos não eram padronizados e a dificuldade de resolver
os gargalos fez com que buscassem ajuda do recurso do SEBRAETEC, que proporcionou 70% de
subsídio, para realizar o mapeamento dos processos principais.

82
Dessa forma, identificaram gargalos que haviam na empresa e padronizaram a forma de realizar
as atividades, tornando os trabalhos mais eficientes.

 Solução 5:  Criando uma nova identidade visual.


Dimensão: Marca, Cliente, Plataforma – Desenvolvendo a identidade visual da empresa.
Desde que comecei a atender a empresa, os sócios reclamavam que nunca encontravam
profissionais de marketing que fizessem um bom trabalho e tinham vontade de reformular a logomarca,
mas as frustações do passado os deixavam preocupados em tentar novamente.
Entendendo o que os empresários haviam passado, foi proposta a realização da ação via
SEBRAETEC e com um investimento de R$ 10.000,00, sendo 70% desse valor subsidiado, uma nova
logomarca foi desenvolvida, saindo do tradicional azul que usavam desde a fundação da empresa
para o laranja, uma mudança radical, mas que passava a mensagem que a empresa queria.
Com a nova logo criaram páginas nas mídias sociais (Instagram e Facebook) e o site, algo que
estavam tentando fazer desde a fundação da empresa. Também realizamos o registro da marca via
SEBRAETEC.

 Solução 6:  Desenvolvendo as estratégias competitivas.


Dimensão: Organização, Processos – Desenvolvimento das estratégias competitivas da empresa.
Uma ação fundamental para a empresa foi o desenvolvimento das estratégias competitivas.
Para isso, foram convidados a participarem do Projeto setorial da cadeia da construção civil, em que
receberiam consultorias para implantação da metodologia Modelo de excelência em gestão (MEG),
informações relacionadas à demanda imobiliária, além do compartilhamento de informações com
empresários do mesmo segmento.
A consultoria do MEG trouxe uma nova visão para os sócios, a missão, visão e valores foram
reformulados, implantaram o planejamento estratégico e tático, com metas para os próximos anos,
implantaram indicadores de desempenho, criaram o organograma, adotaram um código de ética e
passaram a compartilhar as informações com os colaboradores para alinhamento dos objetivos.
A ação permitiu que, finalmente, os sócios organizassem de vez a gestão da empresa, deixando
claro seus objetivos estratégicos e como deveriam fazer para alcançar seus resultados. Além disso, foi
determinada a meta de construir seu próprio empreendimento no ano de 2023, o que será um marco
histórico para a J2M Engenharia e a realização de um sonho que começou em 2015.

 Fechamento
Os sócios da J2M Engenharia demonstraram total dedicação ao Programa ALI, pois antes de
participarem, muitas das ideias que tinham ficavam nas conversas, não colocando em prática e
fazendo com que a empresa permanecesse no status quo.
Foi preciso fazê-los entender que a mudança de comportamento alteraria o faturamento, e
alterou, elevando em 40% no ano de 2018, com a perspectiva de que 2019 seja ainda mais promissor.

83
De acordo com o empresário Marcos de Morais Leite, “para o crescimento sustentável, foram necessárias
medidas e ações inovadoras, e o Sebrae é um grande parceiro para indicar os caminhos. Com os novos processos,
houve melhor na organização e no controle das ações e, consecutivamente, o lucro aumentou”.
De fato, o Programa ALI ajudou a J2M engenharia impulsionar seus resultados. Ainda há muito a
ser feito, mas o primeiro passo foi dado pelos empresários ao abrir as portas para o novo e permitir que
um olhar de fora apontasse as melhorias que poderiam ser implantadas para que pudessem alcançar
esse crescimento sustentável.  

Cronograma de obras em execução Da esquerda para a direita: Engenheiro Marcos


Paulo, empresário Marcos de Morais Leite,
a ALI, estagiária Luana Obici
  e o empresário Julio Cesar.
 Questões para discussão
• Por que determinados comportamentos podem afetar o sucesso das empresas?
• Quais atitudes são necessárias para se diferenciar em mercados altamente concorridos?
• Quais as principais dificuldades enfrentadas nas soluções apresentadas?
• Como se manter competitivo?

Autoria da Agente Local de Inovação Janaina Aparecida da Silva (atuou na Regional Noroeste
do Paraná, com as cidades de Maringá, Paranavaí e Campo Mourão), responsável pelo
acompanhamento da Empresa J2M Engenharia.
• Ser agente local de inovação é saber que está fazendo a diferença na sociedade e
transformando o setor de atuação.
• Com nosso trabalho estamos contribuindo para um país melhor e mais inovador.
• Nossa dica para os outros jovens ALIs é: aproveitem cada segundo de aprendizagem, pois
essa é uma experiência única, transformadora e gratificante!

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EMPRESA: LC RENT A CAR
“COMO UM NOVO PRODUTO AJUDOU A EMPRESA A SE
MANTER COMPETITIVA”

Empreendedores: Maycoln Carrari Shiguematu


(41 anos) e Camila Moraes D. Shiguematu (41 anos)
Site: http://www.lcrentacar.com/
Setor: Locação de veículos
Cidade: Curitiba/PR
Colaboradores: 3
Fundação: 2008
Mercado atendido: Locadoras e turistas.
Maycoln e Camila Shiguematu

INSPIRAÇÃO PARA O ESTUDO DE CASO DE SUCESSO


Objetivo – Devido à crise econômica e política nacional e às transformações no setor, as locadoras
de veículos de menor porte passam por grandes dificuldades, onde muitas chegaram a fechar suas
portas. Durante o ano de 2017, a empresa, por oportunidade, percebeu a demanda para locação de
cadeirinhas e acessórios infantis. Este subproduto, tornou-se um produto com marca, e hoje faz parte
de 80% do faturamento da empresa. “Se esta história ajudar algum empresário, merece ser estudada”. 
Aprendizagem com o SEBRAE – Capacitações, empreendedorismo, conhecimento sobre
franquias e consultoria para novos negócios. 
Interesse para a sociedade – É através de negócios que surgem a partir de uma necessidade
manifestada pelo cliente, que devemos divulgar a viabilidade deste. Pois, o benefício é sempre
para a sociedade que o usufruiu. O serviço é também diferenciado e contribui para o aumento da
segurança das crianças.
Área de Conhecimento – MEG, Processos, Planejamento, Franchising, Marketing. 
Dilema central e data que ocorreu – Com dificuldades de locação de veículos em 2016/2017,
em virtude da crise econômica, e observando a oportunidade manifestada sobre locação de
cadeirinhas veiculares para crianças, é que o empresário decidiu apostar neste novo tipo de serviço.

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Abertura
A LC Rent a Car, locadora de veículos, foi fundada em 2008 pela tia do Sr. Maycoln Shiguematu,
com endereço na cidade de Curitiba/PR. Em 2009, devido ao conhecimento e experiência no ramo de
gestão de frota, o Sr. Maycoln ingressou na sociedade da empresa e, em 2015, juntamente com sua
esposa Camila Shiguematu adquiriu as demais partes da sociedade.
As mudanças na gestão da empresa tiveram impacto nos procedimentos e na sua administração.
O mercado de locação de veículos nacional estava em alta, muitos contratos, boa demanda, entrou
na famosa crise financeira e política, e assim derrubou o frenesi comercial em todos os setores, mas
principalmente no de locação de veículos dificultando a permanência das pequenas empresas em
atividade, fato que fez com que muitas delas não suportassem o impacto e assim encerrassem as
atividades.
Em julho de 2016, embora todos os veículos estivessem locados por ser época de temporada, o
cenário anual não era promissor, mas a partir de uma necessidade de uma vizinha e a participação em
uma palestra no SEBRAE com o tema Inovação e Turismo, os empresários perceberam a oportunidade
de lançar um novo produto e reestruturar a gestão da LC.

Dilema
Como se manter competitivo em um mercado em recessão, dominado por grandes players em
um momento que acabou de assumir a gestão integral da empresa?

Contextualização
Em 2008, a LC Rent a Car iniciou suas atividades na cidade de Curitiba. A oportunidade de entrar
em um mercado aquecido trazia o entusiasmo necessário para sustentar a ideia inicial do negócio.
Mas, era necessário mais conhecimento do setor. Foi então que o Sr. Maycoln integrou à sociedade
da empresa, trazendo consigo bagagem suficiente para tornar o negócio sustentável. Maycoln estava
no setor de gestão de frotas há algum período, prestando consultoria para grandes empresas. Foi neste
trabalho de consultoria que conheceu o Sebrae, pois além de atuar em paralelo com a instituição nas
empresas que atendia, também desenvolveu projeto de gestão de frotas para o próprio Sebrae.
Em 2009, o Brasil estava em pleno vapor e com grandes investimentos públicos em diversas
áreas e uma movimentação financeira de enaltecer os olhos. Nem mesmo a crise externa abalou o
país. Diversas empresas em crescimento, contratando frotas de veículos para utilização interna, e o
turismo de lazer e de negócios sendo promovido pelas entidades públicas.
Em 2013, com grande expectativa de crescimento, mais um sócio passou a integrar a sociedade,
filho de sua tia Lourdes Carrari, a outra proprietária. Em 2014, sua tia cede sua parte ao seu filho, primo
do Maycoln e, em 2015, querendo trocar de ramo, o seu primo lhe ofereceu sua parte da empresa.
Maycoln, considerando sua experiência no ramo e os bons resultados dos últimos anos,
juntamente com sua esposa Camila, investiu e comprou a parte de seu primo na empresa.
Porém, o Brasil não se manteve estável, pois tinha sido abalado por inúmeros casos de corrupção
no governo e uma incerteza profunda, levando o país a uma crise financeira e política que conturbou
todos os setores. O setor de locação de veículos teve grande impacto, muitas empresas tradicionais

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encerraram as atividades, outras uniram-se para tentar conquistar uma fatia maior do mercado e as
médias e grandes empresas dominaram ainda mais o setor.
Embora com grande conhecimento do mercado e estando à frente do negócio por longo
período, os empresários buscavam alternativas para se manterem mais competitivos. Em maio de
2016, participaram de uma palestra sobre Inovação e Turismo, conheceram um programa que podia
auxiliá-los na construção deste diferencial que procuravam. Praticamente na mesma data, nas férias de
julho, uma oportunidade bate em sua porta.
Desta forma, o principal dilema da LC Rent a Car, assim que foi aderida pelo Programa ALI, não
era apenas criar uma ideia que pudesse se tornar inovação e que pudesse agregar o faturamento da
empresa, mas como conseguir se manter competitiva em um mercado em recessão no momento em
que tinha acabado de investir e assumir a administração da empresa.

Solução do dilema
Solução 1: Padronização dos processos da empresa e diferenciação diante da concorrência.
Dimensão: Processos – Obter nova certificação para ampliar competitividade no mercado e
realizar novos negócios – selo de qualidade no turismo do Paraná (Fase 1).
O Selo de Qualidade no Turismo do Paraná tem por objetivo contribuir com o aperfeiçoamento
técnico e profissional das empresas do segmento turístico visando à qualidade dos produtos e serviços
oferecidos nas empresas do estado do Paraná, tornando-as mais competitivas no cenário nacional. Assim
como, reconhecer os estabelecimentos que oferecem um serviço de excelência e um produto de qualidade
através de boas práticas e procedimentos definidos e assertivos para seu negócio. A empresa necessitava
perceber de maneira mais pontual em quais áreas da gestão deixava a desejar. Por isso, fora solicitado que
ela se auto aplicasse os questionários e ferramentas do selo de qualidade no turismo do Paraná.
Solução 2: Ampliando a atuação e assertividade nas mídias sociais.
Dimensão: Presença – Redefinir a estratégia e atuação de marketing para ampliar a cultura
organizacional e assim potencializar o crescimento.
Os empresários já realizavam publicações nas mídias sociais, mas não tinham conhecimento
em marketing, muito menos possuíam um planejamento de mídias sociais. Foi fornecido material
para estudo e ferramentas como mapa de empatia, 5 Forças de Porter e 5w2h para a criação de um
planejamento de mídias sociais próprio e personalizado que naquele momento não onerasse o
financeiro da empresa, mas que tivesse uma assertividade maior e assim potencializasse a marca e
consequente o volume de locações.
Solução 3: Aproveitando uma oportunidade e a tornando parte fundamental do faturamento.
Dimensão: Oferta – Ampliar a locação de acessórios infantis para atingir um grupo maior de
clientes.
Em Julho de 2016, com a frota de veículos locado devido à época de temporada, a empresa
atendia sua vizinha, que estava à procura de uma cadeirinha veicular para locação. Como a empresa
mantinha 2 unidades para serem locadas junto com os veículos e tendo em vista que todos já estavam
locados, resolveu fazer a locação avulsa.

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Percebendo a procura, identificaram que este novo mercado, muito diferente do atual, era
promissor. Assim, engajaram com o Programa ALI e através de ferramentas de inovação como Scamper,
Job to be done e Aidala, estruturam o novo produto, desde a identificação da necessidade do cliente
até o lançamento no mercado. Este novo produto foi a solução principal do dilema, pois se tornou
parte fundamental do faturamento da empresa, chegando a 80% do faturamento.

Solução 4: A empresa percebeu a preocupação das pessoas com seus animais e identificou a
necessidade destes no transporte veicular.
Dimensão: Oferta/ Clientes/ Sociedade – Lançar novo produtos no mercado – cadeirinha para
animais de estimação.
Durante a pesquisa para identificar a necessidade dos clientes, a empresa percebeu a
preocupação que as pessoas mostram com seus animais de estimação. Como resolveu se posicionar
como uma empresa amiga dos animais, utilizou parte da estrutura da ação 3 para lançar o produto de
locação de cadeirinhas para animais, ou seja, equipamentos de retenção desenvolvidos nos moldes
das cadeirinhas infantis. Nesta ação em específico, foi solicitada avaliação da performance, partindo
com pouco investimento na compra dos equipamentos e em marketing.

Solução 5: Conciliando o amor pelos animais ao potencial de um novo produto.


Dimensão: Presença, Rede, Relacionamento, Sociedade; – Criar projeto de transporte de animais
carentes - Parceria com lar de animais abandonados.
Os dirigentes da empresa demonstram afetividade por cachorros e principalmente por gatos. A
ação 4, busca sanar uma necessidade identificada de seus clientes, mas como chegar a outros clientes
potenciais e aumentar a visibilidade do novo produto. Foi então sugerida a criação de um projeto
de transporte de animais carentes, a ideia inicial é a parceria com um lar de animais abandonados
e a empresa poderia ajudar no transporte de animais resgatados por abrigos e protetores aos seus
adotantes, ajudando numa necessidade dessas instituições que nem sempre possuem disponibilidade.
O projeto, denominado 4x4, deu ênfase à marca da empresa junto às mídias digitais.

Fechamento
Em julho de 2016, no mesmo período em que a empresa aderiu ao Programa ALI, a empresa tem
sua frota de veículos toda locada, embora isso seja algo bom, é preocupante visto que poucos meses
de temporada devem manter a operação anual. Uma vizinha da empresa bateu à porta buscando a
locação de cadeirinha veicular para criança, sendo esta exigida pela lei de trânsito. Os empresários
tinham apenas 2 unidades que eram oferecidas como adicional na locação de seus veículos, mas
tendo em vista que não tinham mais nenhuma unidade no pátio, resolveram efetuar a locação avulsa.
A partir desta necessidade, a empresa percebeu uma oportunidade para lançar um novo produto,
e embora os empresários tenham sido desmotivados por seu professor da faculdade, ao dizer que
“nunca ganhariam dinheiro com este projeto”, resolveram aproveitar a oportunidade juntamente com
o incentivo e ferramentas do Programa ALI. Adquiriram mais 2 unidades de cadeirinhas, finalizando as
férias de julho com 4 cadeirinhas, com o desenvolvimento do marketing nas redes sociais, contatos
por telefone e apresentação por e-mail, finalizaram 2016 com 30 unidades.

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O sucesso foi tanto, e claro o trabalho na mesma proporção, que a empresa fechou parcerias,
criou uma marca própria para seu novo produto, estabeleceu procedimentos de compra e operação
e começou a atender em outros estados, fechando 2017 com mais de 300 unidades.
A marca da Girafa foi conquistando diversos estados, embora a empresa tinha dificuldades nos
processos internos, na logística e pelo setor de locação ser tributariamente diferente, pois não existe a
emissão de nota fiscal, então a empresa necessitava realizar por si própria toda a logística de entrega e
reversa. Atualmente atua em quase todos os estados do Brasil, equipamentos locados desde São Luiz
do Maranhão até Porto Alegre.
O crescimento deste produto e consequentemente da empresa possibilitou alcançar uma
visibilidade no mercado. Até final de 2018 a empresa contava com mais de 1000 equipamentos para
locação, ou seja, possuía mais de 1000 cadeirinhas disponibilizadas para seus clientes corporativos
e varejo, como definem o seu público, sendo que este produto representa hoje mais de 50% do
faturamento da empresa, ultrapassando o faturamento da locação dos veículos.
O principal objetivo da empresa é até 2020 separar a locação de veículos da de cadeirinhas e
utensílios infantis, expandir para 2000 equipamentos para locação, e em 10 anos estar atuando em
5 países que possuem leis de trânsito parecidas com o Brasil. Acredita conquistar estes desafios com
diferencial na qualidade do atendimento, qualidade na higienização dos produtos, pontualidade na
entrega e desta forma superar a expectativa dos clientes.
Durante o desenvolvimento do trabalho, a empresa pensou em abrir franquias para resolver o problema
de logística existente, conversou com o agente local de inovação e este fez a ponte entre consultoria sobre
franquias do Sebrae e eles. O ALI já havia proporcionado a motivação saindo da estagnação, quando
conversaram com o consultor de franquias e este disse que o negócio não se enquadrava em franquias
e os motivou a abrir filiais. Dentro desta perspectiva buscaram parcerias para aberturas de filiais, na qual
estabelecem em Belo Horizonte, São Paulo, Rio de Janeiro, e até agosto de 2019, pretendem abrir filiais em
Recife, Porto Alegre, Salvador, com a possibilidade de abrirem filial em Florianópolis.
Os empresários comentam que além do Programa ALI, pelas ferramentas e conhecimento
promovido, a legislação de trânsito e a mudança no início de 2018 no tarifário de excesso de bagagem
nos aviões foram grandes promoventes deste crescimento exponencial. Caso não tivesse agarrado
esta oportunidade de locar cadeirinhas infantis para veículos, embora o mercado de locação de
veículo disponibilizava espaços para todos players e a LC possuía nome e estabilidade, deveria estar
trabalhando no “limite do risco, no limite do caos”.
O empresário comenta que além das ações que o ALI implantou, o processo de diagnóstico,
as questões realizadas, através da ferramenta MEG e Radar de Inovação, deram um norte de como
estava o cenário da empresa e em que deveriam investir esforços. O planejamento estratégico, o
mapeamento e redefinição dos processos existentes necessitaram serem realizados, pois além de
ser solicitado na ação 1, sobre o selo de qualidade, era naquele momento uma prioridade, mas não
enxergavam isto antes do ALI.
Aprendeu durante com o Programa que “No atual cenário, não existe mais espaço ou crescimento
desordenado. Não existe mais crescimento desordenado”. No período dos seus avós e pais, era possível
contar com a sorte e trabalho duro para obter crescimento. Atualmente se não houver planejamento,

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alinhamento de gestão e criação de uma cultura da inovação, a empresa não atinge crescimento.
Os empresários deixam como dica, “deve-se gerir o tempo, existe hora do trabalho operacional e existe
a hora do estratégico. Se envolver demais na operação faz com que o empresário não enxergue o próprio
negócio e, pior, não note como o mercado está atuando, o que seus concorrentes estão fazendo, quais as
necessidades de seus clientes e quais as inovações que estão surgindo pelo mundo”.

Questões para discussão


• Quais estudos foram aplicados para a definição de um novo serviço, o de locar cadeirinhas?
• Qual foi a solução principal do dilema citado no caso?
• Qual maior impacto que a empresa atingiu resultado do sucesso do caso.

Autoria do Agente Local de Inovação Jefferson Corso (atuou em Curitiba/PR e região


metropolitana), responsável pelo acompanhamento da Empresa LC Rent a Car.
• Ser Agente Local de Inovação é um privilégio, pois impacta diretamente na vida das empresas
e consequentemente na vida de todas pessoas envolvidas.
• Com nosso trabalho estamos contribuindo para a disseminação da cultura da inovação, e
desta forma, para o crescimento do nosso país.
• Nossa dica a outros jovens ALIs é para que não se frustrem, pois existirão casos de sucesso,
empresas empenhadas, mas também terão muito trabalho.  

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EMPRESA: APISOMMER APÍCOLAS
“COMO O PROGRAMA ALI AJUDOU A EMPRESA A PROMOVER
MELHORIAS EM SEUS PROCESSOS E CONQUISTAR UM SELO
DE QUALIDADE E SEGURANÇA ALIMENTAR”
Empreendedora: Daniela Z. Sommer
Site: https://www.apisommer.com.br/
Setor: Indústria de Produtos Apícolas
Cidade: Curitiba/PR
Colaboradores: 6
Fundação: 21/12/1993
Mercado atendido: Grandes e pequenas redes supermercadistas,
pessoas jurídicas que utilizam o mel como insumo, clientes físicos
Daniela Sommer que adquirem os produtos na loja de fábrica e e-commerce.

INSPIRAÇÃO PARA O ESTUDO DE CASO DE SUCESSO


Objetivo – Por toda a determinação força e coragem da Daniela como a única que trabalha na parte
gerencial da empresa e conseguiu organizar toda a empresa que se encontrava em desordem na parte
gerencial de processos e estrutura. Assumiu realmente a causa e trouxe junto com a sua equipe o selo
de qualidade e segurança alimentar, o Selo Alimentos do Paraná, um diferencial de mercado perante a
concorrência. Cumprindo e adequando toda a parte gerencial que compreende o modelo de excelência
em gestão, bem como, toda a parte estrutural conforme as normas de segurança e qualidades alimentares.
Aprendizagem com o SEBRAE – Determinação e foco no objetivo mesmo em meio às
adversidades do dia a dia as quais são enfrentadas por todas as empresas.
Interesse para a sociedade – Aprender que sempre é possível conquistar os objetivos quando se
tem foco e determinação, tendo resiliência e vontade de seguir em frente apesar das adversidades.
Área de Conhecimento –  Organização de documentos, procedimentos de operação padrão,
relatórios gerenciais, check list, etc.
Dilema central e data em que ocorreu – No final de 2016, a empresa se encontrava numa
situação de grande necessidade de inovar, pois precisava se reinventar, mas não sabia como. Com
uma cultura de mercado tradicionalista, mas ao mesmo tempo a vontade de continuar oferecendo
produtos com tamanha qualidade ao mercado. Como fazer, qual caminho trilhar?

91
Abertura
Em 1924, Frederico Sommer migrou da Alemanha para o Brasil com sua família. Para poder se
estabelecer, começou uma pequena criação de abelhas em Mafra/SC. Boa parte do mel extraído
era enviado para a Alemanha onde era vendido pelos seus irmãos que continuaram morando lá. E
este negócio foi o sustento pelo resto de sua vida. Seus filhos deram continuidade ao negócio que
ele havia começado e que hoje já tem um nome conhecido no meio apícola a nível mundial. A
empresa APISOMMER, cujo sócio fundador é o Engenheiro Agrônomo Paulo Gustavo Sommer, foi
registrada somente em 1993 para poder expandir seu campo de atuação que está centralizado em
Curitiba, para estado do Paraná e no Brasil. A APISOMMER possui apiários próprios instalados em
locais de floresta nativa onde não há qualquer tipo de contaminação. Todo mel que é comercializado,
portanto, tem total garantia de procedência. A produção dos derivados APISOMMER como extrato de
própolis, mel composto, geleia real, pólen, apitoxina, cera de abelhas e outros são bem conhecidos
pela sua qualidade. Atualmente a empresa está em expansão adequando seus produtos com as
necessidades do mercado e primando sempre pela qualidade total. Hoje conta com entreposto e
escritório localizados no Bairro Pilarzinho em Curitiba/PR.
A empresária Daniela Zaki Sommer como a única a exercer a função na parte gerencial da
empresa, com toda determinação e foco, viabilizou a organização gerencial e estrutural de toda a
empresa conforme as normas de segurança e qualidades alimentares. Assumiu a causa e após árduo
trabalho, junto com a sua equipe, conquistaram o selo de qualidade e segurança alimentar, o Selo
Alimentos do Paraná, um diferencial de mercado perante a concorrência.
Segundo Daniela: “O Programa ALI veio em boa hora, onde eu já não conseguia mais realizar sozinha
o que era necessário para que a empresa pudesse atualizar-se no mercado.”

Dilema
Inovar uma empresa com cultura de mercado tradicionalista, repaginando-a para se tornar
atraente e competitiva para o mercado, havendo o comprometimento e conscientização de todos os
gestores da empresa da necessidade desta atualização de mercado.

Contextualização
O mercado do consumo de mel e derivados vem crescendo paulatinamente, pelo fato de as
pessoas estarem em busca de alimentos saudáveis e muitas vezes fazendo substituições alimentares,
incluindo os tratamentos de diversos problemas de saúde. Antes, o consumo desses produtos só
remetia ao tratamento gripes e resfriados; hoje, o mel encontra-se presente na alta gastronomia,
também.
A empresa Apisommer aderiu ao Programa Agentes Locais de Inovação (ALI) final do ano de
2016, a empresária e protagonista da história, deparou-se com um convite para participar de um
programa do Sebrae, o Programa Agentes Locais de Inovação, disso surgiu um impasse, participar ou
não do Programa ALI na situação organizacional que a empresa se encontrava naquele momento?
Nas palavras da empresária Daniela “Já era evidente que minha empresa não poderia mais continuar
com a gestão que estava. Os tempos mudam, o governo muda, as leis mudam, as pessoas mudam. Se
uma empresa não está atenta a isso, ela será comprometida, é só uma questão de tempo, para ela deixar

92
de existir. Portanto, o convite para participar do ALI veio em boa hora.” Levando em consideração esta
necessidade de atualização e aumento de competitividade no mercado atual, o Programa ALI auxiliou
na aproximação da empresa com os provedores de soluções, aproximando a empresa, como um todo,
da criação de uma cultura de inovação.

Solução do dilema
Após as análises realizadas na empresa pelos diagnósticos da metodologia do Programa ALI,
compostos por: Modelo de Excelência em Gestão (MEG – Fundação Nacional da Qualidade); Radar
de Inovação e Matriz SWOT; foi desenvolvido um plano de ação personalizado para a realidade e
objetivos da empresa.
Solução 1 – Dimensão Processos:
As ações implementadas nesta dimensão visaram, principalmente, à realização de adequações
na estrutura fabril como um todo; layout, equipamentos, qualidade. À atualização do manual de boas
práticas de fabricação e implantação de autocontroles de produção, entre outras ações. Tudo isso
possibilitou a obtenção de certificação de processo/produto.
Solução 2 – Dimensão Ambiência Inovadora:
As ações focadas nesta dimensão objetivaram à atualização e aproximação dos gestores e equipe
de fontes externas de conhecimento. Realizadas através da utilização de consultorias especializadas,
participação em eventos de promoção de conhecimento e mais abertura e incentivo à equipe de
trabalho para a sugestão de ideias inovadoras que podiam ser implementadas com o intuito de
promover melhorias contínuas no quadro empresarial.
Estas e outras ações realizadas, em paralelo ao plano de ação desenvolvido, auxiliaram para que
a empresa Apisommer pudesse ser o enredo deste caso de sucesso.

Fechamento
Concluímos o dilema da empresa com a mudança de mind set dos sócios, sobre a necessidade
de inovação constante no cenário empresarial atual. Com a implementação de ações de adequação
da estrutura fabril para atualização e aumento da competitividade empresarial com a obtenção do
selo de qualidade e segurança alimentar, que pode ser considerado um diferencial de mercado diante
da concorrência. Bem como, a participação em eventos setoriais com conteúdo voltados à inovação
nas agroindústrias, feiras e eventos do ramo, buscando a atualização dos conhecimentos por parte
dos gestores.
Para Daniela Zaki Sommer “querer se enquadrar nas propostas de inovação é o primeiro e mais
importante passo para que as empresas se mantenham competitivas. E inovar não necessariamente
reflete em gastos financeiros, tudo depende do tipo de inovação a ser implementada. Se inovar for adquirir
equipamentos e equipar melhor sua empresa, isso é compreensível, mas, inovar no quesito crescimento
pessoal e profissional, não custa dinheiro algum. Só custa seu desejo de mudar. Portanto, o Programa ALI
abriu inúmeras opções para trilhar o crescimento pela utilização de ferramentas que conciliam inovação
e praticidade. Contudo, é essencial estar aberto às mudanças e ter o desejo de manter-se atualizado no
mercado”.

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Estrutura antes da adaptação:

Estrutura depois da reforma

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Questões para discussão
• Numa cultura tradicional de empresa que atua no mercado há muitos anos e se encontra
numa encruzilhada entre encerrar o negócio ou inovar e reinventar o negócio, qual o melhor
caminho percorrer?
• No produto desenvolvido pela Apisommer, qual parte do processo de inovação é fundamental
para oferecer ao mercado produtos inovadores, além da alta qualidade?
• Qual ferramenta de gestão da inovação é imprescindível para construir uma cultura de inovar?

Autoria da Agente Local de Inovação Jennifer Christyne Fedalto (atuou em Curitiba/PR e região
metropolitana), responsável pelo acompanhamento da Empresa Apisommer Apícolas.
• Ser Agente Local de Inovação é ser um veículo para levar inovação e melhorias aproximando
os empresários de realidades que antes sentiam estar distantes.
• Com nosso trabalho, estamos contribuindo para tornar as micro e pequenas empresas locais
mais preparadas e competitivas no mercado.
• Nossa dica a outros jovens ALIs é usufruir ao máximo das oportunidades de interação e aquisição
de conhecimentos que o programa possibilita por meio de palestras e eventos setoriais.

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EMPRESA: ECCENZA DECOR ESTOFADOS
“ GESTÃO FAMILIAR: A UNIÃO FAZ A FORÇA”

Empreendedor: Nilson Alves de Deus (56 anos) e


gerente executivo: William Fakeiti Marcelino (35 anos)
Setor: Moveleiro
Cidade: Arapongas/PR
Colaboradores: 38
Fundação: 2016
Mercado atendido: Paraná, Santa Catarina e São Paulo.

William F. Marcelino

INSPIRAÇÃO PARA O ESTUDO DE CASO DE SUCESSO


Objetivo – Gestão familiar com grande sucesso. A empresa, mesmo com muitas dificuldades, se
reinventou, pois começou tudo novamente do zero, mudou todos os produtos numa parceria
SENAI/ Sebrae, readequou todos de acordo com a norma de ergonomia, tornando os produtos
extremamente confortáveis. Também direcionou o público de atendimento e foi feita a biblioteca
3D, tudo dentro do plano de ação do ALI. Os empresários obtiveram um grande resultado e são
muito gratos por isso.
Aprendizagem com o SEBRAE – Que determinação e união são fundamentais. Com consultorias
especializadas, capacitações, missões técnicas, EMPRETEC e conseguindo aplicar todo o
conhecimento na fábrica eles mudaram o cenário em que estavam.
Interesse para a sociedade – Que é preciso buscar parcerias e sempre estar disposto a aprender
e inovar.
Área de Conhecimento – Gestão organizacional, gestão de pessoas.
Dilema central e data em que ocorreu – Protagonista Nilson Alves de Deus, dono de uma
fábrica de estofados é pego pela crise e por uma sociedade que não deu certo no ano de 2016.
Desanimado diante dessa situação, vê seu sonho de continuar com a fábrica ruir.

96
Abertura
A Eccenza Decor é uma empresa de estofados instalada na cidade de Arapongas/PR. Nasceu
de uma antiga vontade do gestor principal, Nilson Alves de Deus, em 2016, após uma sociedade
conturbada que se desfez e decidiu que estava na hora de tocar a empresa, dessa vez começar do
zero. Nilson convidou seu sobrinho William Fakeiti Marcelino para integrar a equipe, como gerente
executivo, mas o mesmo veio sob uma condição: liberdade de poder inovar e de compreender o
mercado ao qual eles estavam inseridos, para que dessa vez tomassem decisões mais assertivas,
pedido que foi aceito pelo mesmo. Seu objetivo era produzir sofás de alta qualidade, de extremo
conforto e que atendessem a maneira como o cliente usa esse produto e suas reais necessidades.
Tudo isso aliado a um ótimo atendimento, uma produção e administração bem organizadas.
A carga emocional da sociedade desfeita, o medo da crise econômica que afetava o setor
naquele período, a nova demanda de clientes, as novas plataformas interativas de mídias que ainda
não eram exploradas, falta de planejamento estratégico e com pouco retorno, eram empecilhos que
precisavam ser resolvidos, por isso perceberam que sozinhos não seria possível.
Assim, em janeiro de 2017, após uma apresentação formal de um programa com o intuito de
auxiliar no desenvolvimento da gestão de inovação, eles perceberam a oportunidade única de crescer
e reorganizar o negócio.

Dilema
Como recomeçar, com uma gestão familiar alinhada ao profissionalismo e ser possível crescer
em meio às turbulências da gestão e inseguranças do mercado?

Contextualização
A Eccenza Decor iniciou oficialmente suas atividades em 2016, após um término de uma
sociedade conturbada. A oportunidade de recomeçar do zero, após uma experiência ruim, seria a
receita certa para o sucesso, pois já conheciam os problemas que poderiam ter. O sangue novo na
frente do negócio, vindo com as ideias do sobrinho também trazia uma motivação a mais para que
tudo desse certo dessa vez.
A empresa começou a operar já pensando nos desafios que vinham com a nova onda
comportamental dos clientes, que buscavam muito mais do que um simples sofá. Pensavam sempre
no bom atendimento, no uso de insumos da melhor qualidade e na responsabilidade ambiental e no
impacto que a fábrica tinha na sociedade.
Logo surgiram novas necessidades: reorganizar o espaço físico, remodelar os produtos,
reorganizar o layout administrativo, registrar a marca para ter direito total e exclusividade no uso,
capacitar a equipe, reorganizar cargos e funções e inovar. Mas, neste momento, a empresa estagnou. É
possível fazer tudo isso sozinho? As obrigações cotidianas e o comodismo, os impediam de prosseguir
com todas essas novas demandas.
Assim, logo após a adesão pelo Programa ALI, era necessário ir muito além de soluções para
inovar, pois era preciso criar um ambiente propício para que houvesse inovação constante, contando
com a estruturação da empresa para que recebessem essas inovações e ideias, colocando à prova
o comodismo de cada um em sua função e de trazer novas responsabilidades para cada pessoa
envolvida na empresa.

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Solução do dilema
Solução 1: Compreender a Gestão Familiar e dar autonomia para cada um em sua função.
Dimensão: Organizacional/ Pessoas/ Liderança – Consultoria em Recursos Humanos e cargo x
função.
Foi identificada nos questionários e na análise SWOT a necessidade de definir o papel de cada
um dentro da empresa, pois com um quadro de funcionários adequados seria muito mais simples
distribuir as funções e cada um saberia seu papel dentro da empresa. Para tal, foi contratada consultoria
em Recursos Humanos, e uma psicóloga especialista na área definiu em conjunto, qual era a função de
cada um, montando um quadro de cargo x função. A ação facilitou na autonomia dos colaboradores do
administrativo, melhorando o desempenho nas tarefas cotidianas, ganhando tempo e produtividade
no serviço de cada um e foi percebida a necessidade de contratar novos colaboradores.

Solução 2: Conhecer melhor o seu cliente e os formadores de opiniões dos clientes.


Dimensão: Relacionamento e Presença – Criar meios diferentes de chegar ao cliente.
Os empresários participaram de diversas missões técnicas e assim foram montando um perfil
do cliente, pois foi percebido que muitos vinham através de indicações dos projetistas/arquitetos.
Perceberam então, um nicho a ser alcançado. Para isso contrataram um serviço terceirizado de
modelagem 3D, incluíram seus produtos em plataformas digitais usadas por estes formadores de
opiniões, na tentativa de se aproximarem deste novo público. Esta nova visão fez com que o William
tivesse outro panorama, conhecendo novas oportunidades e nichos de mercados que ainda não
atingiam. Por isso, lançou o SofáPlan, o seu próprio negócio, um braço da Eccenza Decor, assim, com
base na necessidade de cada cliente, foram desenvolvidos sofás personalizados, de acordo com
cada gosto e desejo. Isso colocou a empresa na frente de seus concorrentes, fazendo com que ela se
mostrasse inovadora e atenta às tendências e necessidades de mercado.

Solução 3: Melhorias nos Produtos existentes e novos produtos.


Dimensão: Oferta – Readequar os produtos de acordo com a normatização e fazer novas
parcerias para desenvolvimento de produtos.
Os dirigentes perceberam que poderiam melhorar seus produtos, adequar e remodelar para
que atendessem às normas de ergonomia, pois assim seriam seguramente confortáveis e poderiam
utilizar esse fato como argumento de venda também. Assim, em parceria com o SENAI, remodelaram
e testaram todos os seus produtos, tornando-os muito mais confortáveis para seus clientes. Também
com o auxílio do ALI e do Sebrae, a empresa fez uma parceria para desenvolvimento de novos produtos
com uma instituição de ensino, a Universidade Estadual de Londrina. Dessa forma, com um grupo de
estudantes de arquitetura e com profissionais que desenvolviam produtos, os quais levaram tudo
o que havia de mais novo para a indústria, foi desenvolvido um novo produto. Ainda pretendem
inscrever esse produto em premiações e exposições, trazendo mais prestígio para a parceria e levar o
nome da empresa para novos patamares.

Solução 04: Melhorias no Processo – Produzir mais com menos.


Dimensão: Processos – Contratar o SENAI para implantar o programa Brasil Mais Produtivo.

98
Apesar de todas as melhoras, o layout de fábrica ainda poderia melhorar. Então em parceria
com o SENAI implantaram o Programa Brasil Mais Produtivo, com o intuito de reorganizar a produção,
otimizar o processo produtivo e o espaço físico. Isso fez com que ganhassem em qualidade, tempo
e organização do chão de fábrica, o que foi uma ação crucial para as melhorias obtidas na empresa.

Solução 05: Responsabilidade Social e Marca.


Dimensão: Clientes/ Sociedade/ Marca – Registrar Marca e Buscar certificações de produtos e
processos.
A empresa compreendeu a importância da Marca para seu produto, assim deram entrada no
registro de marca “Eccenziale”, que foi o nome escolhido para representar seus produtos diante do
consumidor final. E com essa ação também perceberam que a marca deveria exercer uma função
social, para ganhar visibilidade e se mostrar responsável em meio ao local em que está inserida. Para
isso, a empresa buscou fazer trabalhos comunitários, destinou seus resíduos todos de forma correta e
após uma conversa perceberam que seria mais fácil implantar todas essas iniciativas socioambientais
se buscassem alcançar a certificação do setor. Então, começaram a estipular metas, entre elas conseguir
o Ecoselo. A empresa alcançou o grau máximo da certificação, sendo premiada na categoria Diamante,
como empresa que se preocupa com o meio ambiente e a sociedade.

Fechamento
A empresa mudou seu comportamento e os empresários comprovaram que a gestão familiar
pode sim ser profissional e bem organizada. E com as ações voltadas para a inovação levaram a
empresa no estágio onde se encontra atualmente.
Para o William, o ALI foi muito mais do que a possibilidade de ter alguém do Sebrae sempre por
perto. Foi um programa decisivo para tirar do papel a vontade de organizar as funções de cada um na
empresa e ainda ter tempo para inovar e buscar novos mercados. O trabalho contínuo promoveu um
grande aprendizado em como deveriam se posicionar e o que queriam alcançar, minimizando riscos
com organização e comprometimento de todos os colaboradores. Para ele, não somente a aplicação
das ações foi importante, mas a soma de tudo o que fizeram junto com o Sebrae, como as missões
técnicas para as feiras e exposições do setor, as consultorias, os cursos, esse conjunto fez com que
mudassem a maneira de enxergar o setor e o mercado, além do EMPRETEC que ampliou sua visão e
alimentou o seu espírito empreendedor.

Fachada da empresa

99
Planta da produção

Questões para discussões


• Quais as dificuldades e facilidades em uma gestão familiar?
• O que provocou a mudança de comportamento dos empresários?
• Quais parcerias podem ser feitas no desenvolvimento de produtos?
• Como se manter competitivo em um mercado que oscila tanto?

Autoria da Agente Local de Inovação Jessica Marques de Oliveira (atuou nas APLs das cidades
de: Arapongas, Apucarana, Sabaudia, Rolandia, Cambé e Londrina/PR), responsável pelo
acompanhamento da Empresa Eccenza Decor Estofados.
• Ser Agente Local de Inovação é compreender o empresário e sua empresa e propor inovações
dentro da realidade de cada um deles.
• Com nosso trabalho estamos contribuindo para o desenvolvimento não somente de
uma empresa, mas de um ecossistema que está cada vez mais apto a competir de forma
sustentável.
• Minha dica a outros jovens Agentes é acredite no potencial de cada empresa.

100
EMPRESA: TIA MARI MASSAS
“EMPREENDEDORISMO FEMININO TRANSFORMANDO UMA
EMPRESA TRADICIONAL E ESTAGNADA EM UM NEGÓCIO
RENTÁVEL E INOVADOR”

Empreendedora: Mariana Muciatto (32 anos)


Setor: Alimentício - Agroindústria de massas e salgados
Cidade: Toledo/PR
Colaboradores: 28
Fundação: 04/09/1990
Mercado atendido: Supermercados, hotéis, lanchonetes,
restaurantes, hospitais, refeitórios industriais, empresas de eventos,
Venda para consumidor final, Coffee breaks.

Mariana Muciatto

INSPIRAÇÃO PARA O ESTUDO DE CASO DE SUCESSO


Objetivo - Empreendedorismo empresarial Feminino e capacidade Inovadora. A empresária é
um exemplo de mulher que com seu feeling empreendedor feminino conseguiu transformar uma
empresa tradicional estagnada em um negócio rentável e inovador.
Conhecimentos com o SEBRAE - Conhecimentos técnicos, especializados, aperfeiçoamento de
trabalhos em grupo, inovações, networking, entre outros.
Interesse para a sociedade – Que com planejamento e ajuda especializada de entidades como
o SEBRAE, os micros e pequenos empresários conseguem sanar alguns problemas do dia a dia com
maior facilidade, além de atingir seus objetivos e ampliar seus resultados.
Área de Conhecimento –  Inovação: comportamento empreendedor e identificação de
oportunidade.
Dilema central e data em que ocorreu – Como Inovar em produtos, marca e design
simultaneamente, sem perder a identidade da empresa? Esta era a realidade em 2017 quando do
início do trabalho do ALI na Empresa.

101
Abertura
Para os amantes de massas caseiras, a Tia Mari Massas oferece uma diversa linha de produtos que
remete sabor e aconchego pela forma artesanal que são produzidos há mais de 25 anos. Apesar de ser
pioneira no segmento, a empresa não para de inovar e está de “cara nova” com um novo layout e com
deliciosos produtos que agora possuem uma certificação de qualidade, o “Selo Alimentos do Paraná”.
A empresa Tia Mari Massas, anteriormente chamada de Sinhá Massas foi fundada em 1990 no
município de Toledo/PR, sendo pioneira no segmento de massas caseiras na região e reconhecida
pelo delicioso sabor de seus produtos. Há três anos a empresa foi vendida, passando a ser dirigida até
o momento pela empresária Mariana Mucciatto.
Mariana é formada em nutrição há 10 anos e já possuía experiência em restaurantes indústrias
e panificadoras. Ao assumir a empresa, passou por vários desafios, a começar pela aceitação dos
colaboradores e clientes, pois a antiga proprietária estava à frente da empresa há 15 anos. Além disso,
tinha em mãos a difícil tarefa de reorganizar sua equipe, inovar em produtos, marca, layout, e obter
excelência na qualidade de seus produtos.
Após seis meses de ter assumido a direção, a empresária pôde contar com a ajuda de seus
familiares na gestão da empresa, especialmente de seu pai e de seu irmão. O apoio financeiro, moral,
comercial e organizacional que ambos proporcionaram foram essenciais em meio a tantos desafios.
Além disso, Mariana convidou sua prima Sílvia, para assumir a parte administrativa, financeira, RH,
compras e vendas. Mariana destaca que a colaboradora foi “guerreira” e teve papel importante neste
período.
Mesmo tendo um perfil empreendedor e muita energia, não seria tarefa fácil para Mariana, em
meio à crise econômica que o país se encontrava em 2017, conseguir alavancar as vendas e transformar
a empresa no empreendimento dos sonhos. Diante disso a empresária percebeu que poderia contar
também com entidades de apoio às pequenas empresas, foi então que, iniciaram uma série de ações
essenciais para a construção da nova “Tia Mari Massas”.

Dilema
Como Inovar em produtos, marca e layout, sem perder a identidade da empresa?

Contextualização
O cenário econômico do país encontrava-se desfavorável em 2017, mas a competitividade
no mercado seguia em alta. A saída para manter a produção e cativar os clientes com qualidade
de produtos era investir em mudanças imediatas e total dedicação à empresa. Algumas práticas de
gestão precisaram ser implantadas assim que a empresária assumiu a gestão da empresa: controles
de estoque de matéria-prima, estoque de produtos acabados e insumos em geral, implantação de
sistema para vendas no balcão e alguns investimentos como: aquisição de câmaras frias, equipamentos,
expositor de produtos congelados na área do atendimento, mudança de layout e fluxo da produção.
Durante este período a empresária também participou de vários projetos em parceria com SENAI e
SEBRAE, entre eles, o ingresso no Programa ALI onde foram planejadas e executadas ações de gestão
e inovação.

102
Entre tantos desafios, certamente um deles merece destaque, a empresária ao assumir a empresa,
teve conhecimento de que o nome “Sinhá Massas Caseiras” estava em processo de registro no INPI há 10
anos e a qualquer momento o resultado poderia sair. Justamente quando a empresa passava por uma
mudança de layout e ajustes na logomarca Sinhá Massas, saíra a decisão sobre o registro, confirmando
que a empresa não poderia registrar a marca e tampouco utilizar o nome Sinhá Massas. A empresa
detentora do registro da marca entrou em contato com Mariana, estabelecendo um prazo máximo
para cessar a utilização do nome Sinhá Massas. Com um prazo tão apertado, encontrar uma nova
identidade para a empresa que estava há 27 anos no mercado com o nome Sinhá Massas Caseiras, não
seria uma tarefa fácil. Então, com o apoio do SEBRAE e da empresa Vision Marcas e Patentes chegaram
ao nome “Tia Mari Massas”. O processo de registro da nova marca está em andamento.
A empresa viu a necessidade de reinventar-se junto à mudança de Marca e além das mudanças
físicas e de layout, percebeu que seus produtos precisavam de um atestado de qualidade. Sem adiar a
tarefa, a empresária com o apoio do SEBRAE abraçou mais esta causa e com muito esforço conquistou
o Selo Alimentos do PR. Com isso, abriram-se novas portas no mercado e seus clientes podem ter
a garantia de estar consumindo produtos saborosos e certificados. O próximo passo é expandir as
delícias caseiras da Tia Mari massas da região Oeste do PR para os demais estados do Brasil.

Solução do dilema
A empresária destaca o SEBRAE como um apoio financeiro importante, por meio de seus projetos
subsidiados parcialmente, o acompanhamento de um agente local de inovação e também por meio
das consultorias prestadas. Mariana relata que conseguiram executar e organizar muitas coisas, em
virtude da ajuda dos consultores, principalmente a parte da qualidade, que era um grande desejo da
empresária, mas também a implantação de um Manual de Boas Práticas, os Procedimentos Operacionais
Padronizados (POPs), treinamentos, Planejamento estratégico, desenvolvimento de etiquetas, projeto
arquitetônico da loja, parte interna e externa e, especialmente, a conquista do Selo Alimentos do
Paraná, certificação de qualidade que poucas empresas conseguem conquistar. A empresária expõe
que mesmo sendo nutricionista e tendo uma nutricionista atuando em sua empresa, foi fundamental
ter o apoio das consultoras do SEBRAE para conseguir organizar todos os procedimentos necessários
para a aquisição do Selo.
Atualmente Mariana segue participando de outros projetos, buscando novidades e implantando
ações que a auxiliem a alcançar melhores resultados dia após dia, ou seja, o apoio do Programa ALI/
SEBRAE, fez com que a empresas viabilizasse os seguintes projetos:
• Projeto de layout de fachada;
• Projeto de layout interno;
• Registro de marca;
• Design de embalagens;
• Planejamento estratégico;
• BPF (Boas práticas de fabricação);
• Certificação de qualidade de produtos (Selo Alimentos do Paraná).

103
Fechamento
Embora o cenário econômico não estivesse favorável quando a empresária Mariana assumiu a
empresa, algumas medidas eram emergenciais, por exemplo: inovar em produtos, marca e layout. A
empresária então optou por melhorar a qualidade de seus produtos, investir em novas embalagens
e projetar o novo layout externo e interno. Diante de tantas decisões a serem tomadas, houve
a necessidade de rever as estratégias da empresa, antes de prosseguir com as ações. Por meio do
Programa ALI, a empresa definiu como uma das ações primárias, executar um planejamento Estratégico.
Desta forma, com o apoio dos consultores do SEBRAE, a proprietária definiu a sua direção estratégica,
o que a fez refletir sobre o papel do seu negócio na sociedade e o futuro da empresa. Foram definidos
missão, visão e valores.
O próximo passo tomado era conquistar uma certificação de qualidade de produtos, então
foi lhes apresentado o Selo Alimentos do PR. O selo é um reconhecimento à qualidade na gestão
empresarial e de processos de produção de indústrias e beneficiadoras de alimentos e bebidas, que
seguem as boas práticas de produção e atendem às exigências sanitárias e aos padrões de qualidade. O
programa tem vigência de 12 meses, período em que os estabelecimentos estão sujeitos a auditorias.
As pequenas empresas investem 30% do valor total do programa e o SEBRAE subsidia a outra parte via
ferramenta SEBRAETEC (SEBRAE/2019).
Muitos processos e medidas precisaram ser modificados para a obtenção do selo e ao final do
ano de 2018 a empresa Tia Mari Massas conquistou a certificação. O selo abriu novos mercados à
empresa, além de garantir a procedência e a qualidade dos produtos aos clientes.
A fim de inovar em produtos, novas embalagens foram desenvolvidas, mais profissionais e
atraentes ao mercado consumidor. As novas embalagens já constavam a nova logomarca da empresa
“Tia Mari Massas”. A logomarca que antes era um dilema a ser resolvido conquistou espaço e cativou
antigos clientes, com uma aparência simples e um nome fácil de lembrar, a marca remete a aconchego
àqueles clientes que procuram produtos com gostinho caseiro. Além das alterações nas embalagens
dos produtos, o layout interno e a fachada externa receberam um projeto novo via SEBRAETEC, a
execução da ação ficou por conta da empresa que em um curto espaço de tempo reinaugurou um
ambiente bacana e acolhedor, onde seus clientes além de comprar e consumir os produtos caseiros
podem degustar de um delicioso café e se descontrair com os amigos.
As ações executadas e subsidiadas durante o Programa ALI do SEBRAE facilitaram para que a
empresa Tia Mari Massas, durante um período de crise no país, pudesse contornar seus desafios e
se reinventar, inovando em um mercado altamente competitivo, entretanto o mérito por este caso
de sucesso é certamente da empresária Mariana que com honestidade e humildade para aprender
conquistou seu espaço, novos clientes e o reconhecimento pela qualidade de seus produtos. Mariana
começa a colher os frutos de seus esforços aos poucos, mas já serve de inspiração para muitas mulheres
que desejam empreender e nos provou que com persistência e a ajuda certa, é possível chegar lá.

104
Questões para discussão
• Qual decisão no processo de implementação de inovações no negócio da empresária, trouxe
uma inovação disruptiva?
• Qual o impacto positivo para a inovação acontecer de verdade, gerado pelo apoio da equipe
de colaboradores?
• Numa visão de futuro, qual inovação deve ser implantada para dar sequência ao crescimento
e sucesso da empresa?

Produtos

Fachada da empresa

105
Autoria da Agente Local de Inovação Jianice Pires Frigo (atuou na região de Cascavel, Toledo e
cidades da Região Oeste do Paraná), responsável pelo acompanhamento da Empresa Tia Mari
Massas.
• Ser Agente Local de Inovação é vivenciar junto às empresas, aos empresários e aos seus
colaboradores, os grandes desafios de manter-se e reinventar-se a cada dia a fim de obter
lucratividade como resultado e ter a inovação como cultura estabelecida nas empresas.
• Com nosso trabalho estamos contribuindo para que empresas de pequeno porte do nosso
país possam ir além do simples acesso à inovação, mas que elas também possam realizar na
prática o planejamento, execução e obtenção dos resultados desta prática tão necessária no
mundo do empreendedorismo.
• Minha dica a outros jovens Agentes é que abracem cada etapa do programa com dedicação,
desde a capacitação, vivência até as etapas finais, pois do seu dia a dia serão obtidas
experiências únicas, desenvolvimento profissional amplo e bons relacionamentos que
somente a prática do programa ALI poderá oferecer. O sucesso e o prazer deste trabalho
dependerão de cada instante vivenciado, então aproveite!  

106
EMPRESA: GARDENS FLOWERS

“REINVENTAR E INOVAR A “MENINA DOS OLHOS”


DA DONA ELZIRA”

Empreendedora: Liamara Tibola Cechim (37 anos)


Setor: Vestuário – Confecção de uniformes
Cidade: Coronel Vivida/PR
Colaboradores: 12
Fundação: 1990
Mercado atendido: Escolas e empresas na Cidade e região.

Liamara Cechim

INSPIRAÇÃO PARA O ESTUDO DE CASO DE SUCESSO


Objetivo – Uma empresa com uma história desafiadora, porém vencedora e com muita
aprendizagem a demonstrar para outras empresas familiares.
Conhecimentos com o SEBRAE – Todas as etapas de implementação da inovação em todos
os processos e na gestão, com o acompanhamento através de consultorias e capacitações, assim
como com a equipe.
Interesse para a sociedade – É desenhar uma empresa para crescer e se estruturar sem perder as
características de origem, continuar investindo nas pessoas e se tornar uma empresa diferenciada
e referência pela qualidade dos produtos e acolhedora com as pessoas.
Área de Conhecimento –  Marca, mídias sociais, estruturação de layout, pesquisas de opinião,
planejamento, Organização, Cliente, Plataforma, Produção, etc.
Dilema central e data em que ocorreu – Como crescer de forma estruturada com o foco em
pessoas em uma cidade pequena? Este era o dilema da Liamara em 2017.

107
Abertura
Dona Elzira Raspolt era uma senhora muito conhecida na cidade de Coronel Vivida/PR por suas
habilidades com a costura e seu espírito empreendedor. Para ajudar nas despesas da família, Dona
Elzira visualizou a oportunidade de transformar suas habilidades em negócio, e assim, no ano de 1990,
na garagem de sua casa, nasceu a Gardens Flowers, sua “Menina dos Olhos”, como carinhosamente
era chamada pela proprietária.
Durante muitos anos a empresa manteve-se no mercado, sendo familiar. Dona Elzira e sua filha
Rosani Raspold foram aprimorando suas atividades, fazendo com que o reconhecimento pela cidade,
local da sede até a atualidade.
Assim, impulsionada pelo aumento das vendas, e por consequência da produção, custos e
despesas, a empresária percebeu a necessidade de um controle maior para que seu sonho não fosse
interrompido.
No ano de 2006, Dona Elzira teve o primeiro contato com o SEBRAE, por meio do trabalho de um
consultor especializado, em que foram implantados controles financeiros e contábeis na empresa, o
que na época era inovador em comparação com as empresas do município.
Com a formalização da empresa, Dona Elzira percebeu a necessidade da contratação de mais
pessoas para auxiliar nas atividades de produção, atendimento e administração. Foi então, que em
uma das entrevistas para contração de colaboradores, conheceu Liamara.
Liamara possuía formação acadêmica e atividade profissional distante do ramo da costura, mas
vinha passando por dificuldades financeiras e problemas de saúde com seus familiares. Forçada a
abandonar sua profissão e suas salas de aula, foi até a Gardens Flowers buscando um abrigo ao sol
árduo do abandono de sua área de especialidade. Chegando na empresa foi recebida pela Dona
Elzira, que lhe fez meia dúzia de perguntas e percebeu sua imensa capacidade de aprendizado, sendo
contratada de imediato, ficando responsável pela recepção e absorção dos conhecimentos repassados
pelo consultor do SEBRAE.
Liamara, vendo a consultoria como uma fonte de informação crucial para sua permanência e
crescimento dentro da empresa, resolveu estudar e buscar conhecimento em uma área que antes
nunca tinha tido contato, a contabilidade. Com seu esforço, os conhecimentos apropriados durantes
várias noites em claro, ela conseguiu aplicar, estruturar e organizar a empresa. Assim, durante 10 anos
Liamara esteve constantemente buscando conhecimento, estudando e se aprimorando para auxiliar
Dona Elzira a desenvolver a Gardens Flowers.
Infelizmente, no ano de 2016 a empresa se despediu de Dona Elzira e sua filha não quis seguir
os negócios da família, pedindo para que Liamara assumisse e cuidasse com todo o carinho da
“Menina dos Olhos” de sua mãe. Contudo ela se viu preocupada pois não tinha condições financeiras
para adquirir tamanho empreendimento, foi aí que seus irmãos acreditaram neste sonho e juntos
conseguiram adquirir o próprio negócio.
Liamara, hoje sendo proprietária da Gardens Flowers, se preocupou muito em manter as
tradições da empresa, o carinho de Dona Alzira e sua preocupação constante com suas funcionárias.
Dessa forma viu como uma oportunidade de auxílio para continuar inovando sem perder as suas
origens por meio de um programa do SEBRAE apresentado no final do ano de 2016.

108
Dilema
Como crescer de forma estruturada com o foco em pessoas em uma cidade pequena?

Contextualização
Em 2016, a Gardens Flowers passava para uma nova administração, Liamara e seus irmãos. Tendo
como objetivo principal manter as origens da empresa, o foco em seus funcionários e em seus clientes.
Porém, havia a necessidade iminente de inovar para se manter no mercado.
A empresa iniciou suas atividades nos anos de 1990 e muitas das características de origem da
empresa ainda estavam mantidas, muitas das quais consideradas obsoletas para os anos de 2016,
fazendo com que a empresa tivesse perdido uma grande fatia do mercado.
A fidelização dos clientes foi fundamental para manter as atividades da empresa e foram ouvidas
as suas principais necessidades por meio da aplicação de pesquisas de satisfação, com isso foram
adaptados e melhorados o portfólio de produtos, uniformes que puderam ser atualizados e produzidos
frequentemente.
Como foi citada a produção, vale a pena salientar o processo de organização e limpeza do
ambiente de trabalho, que anteriormente possuía algumas falhas, mas, por estar durante anos daquela
maneira, pouco se notava.
Outra característica pouco notada na empresa era a marca, que durante anos gerou conflitos de
entendimento, pois a logo era somente uma letra “G”, da inicial Gardens. De design ultrapassado aos
olhos da atualidade, posteriormente esse assunto foi retomado, buscando a atualização desse tópico.
Além das necessidades dos clientes, pessoas externas da empresa, o foco interno sempre foi
voltado na formação de pessoas, seja na parte técnica, quanto no desenvolvimento pessoal, Dona
Elzira passou a missão a Liamara em continuar sendo uma empresa acolhedora, com pessoas que
vão além de colaboradoras, onde criam vínculos e nascem amizades. Essa visão e a continuidade nas
ações trouxe a Gardens Flowers um bom ambiente de trabalho.
A ligação entre estrutura física e um bom ambiente para se trabalhar está intimamente ligada,
pois oferece ao colaborador condições melhores de influências básicas durante a sua jornada. As
instalações da Gardens Flowers são exatamente as mesmas desde a década de 80/90, época em que
foram edificadas suas instalações. Portanto, em 2018, o projeto também se voltou a utilizar os recursos
disponíveis para modernizar e melhorar o espaço da empresa.
Além da estrutura física percebeu a importância de se estruturar a empresa nas mídias digitais,
pois o cliente estava cada vez mais conectado e engajado com produtos e serviços que o agradavam.
Era uma fatia de mercado que ia além da divulgação de seus produtos, pois era um meio de interação,
criação de conteúdos e aproximação entre empresas e clientes.
Assim, o principal dilema da Gardens Flowers na adesão ao Programa ALI era como crescer e se
estruturar sem perder as características de origem, continuar investindo nas pessoas e se tornar uma
empresa diferenciada e referência pela qualidade de seus produtos e acolhedora com as pessoas.

109
Solução do dilema
Solução 1: Pesquisa de Opinião.
Dimensão: Clientes.
Foram ouvidas as principais necessidades dos clientes por meio da aplicação de pesquisas de
satisfação. Essa pesquisa foi aplicada com o intuito de conhecer a opinião dos clientes sobre a imagem
da organização e sobre os produtos. Primeiro foi realizada informalmente, por meio de conversas e
troca de ideias, pessoalmente e por telefone.
Posteriormente, foram realizadas pesquisa formais através de formulários e entrevistas. Um
aspecto importante foi pesquisar além dos clientes potenciais os novos clientes, para conhecer
as razões que podem torná-los clientes. Essas pesquisas também pediam que os clientes dessem
sugestões e pontuassem a qualidade dos produtos imediatamente após seu uso.
Com isso alguns atendimentos foram adaptados e melhorados. O portfólio de produtos da
empresa foi atualizado, além da produção de novos produtos de acordo com as sugestões dos clientes.
A fatia de mercado que foi perdida antigamente começa a ser novamente atingida.

Solução 2: Implantação do Sistema 5S.


Dimensão: Processos.
Foi identificado que o processo de organização e limpeza do ambiente de trabalho possuía
algumas falhas decorrentes dos anos anteriores. A fim de iniciar algumas mudanças, foi implementado
o sistema 5S, uma metodologia de origem japonesa para a organização de quaisquer ambientes,
principalmente os de trabalho. Esta metodologia é composta de cinco princípios, cujas palavras
iniciam com a letra “S”.
Com a implementação do 5S, notou-se a melhor eficiência do processo produtivo da empresa
através da destinação adequada de materiais, especialmente os desnecessários. Foi aplicada uma
melhor organização, limpeza e identificação de materiais e espaços. Além disso, a aplicação da
manutenção e melhoria continua do próprio 5S é realizada cotidianamente, alterando a cultura
organizacional.
Com isso a empresa colheu alguns benefícios diretos como aumento da produtividade, melhor
aproveitamento de materiais, melhoria da qualidade de produtos e serviços e um ambiente de maior
nível de satisfação.

Solução 3: Desenvolvimento da marca da empresa, registro e campanha de divulgação.


Dimensão: Marca.
Durante anos a marca da empresa sofria com alguns conflitos de entendimento, pois a
logomarca era somente uma letra “G”, da inicial Gardens. A marca era a identificação visual e conferia
a personalidade do negócio e seus produtos. Com isso, este equívoco causava confusões, pois o
cliente confundia com o tamanho da peça confeccionada. Para os clientes terem uma nova referência
visual para associar que não fugisse da personalidade do negócio uma nova marca foi estudada e
desenvolvida por um grupo de designers, por meio de concorrência criativa.

110
Após a nova marca criada, foi realizada a sua proteção por meio de registro no Instituto Nacional
da Propriedade Industrial (INPI), assim criando um registro de marca, de forma a assegurar a empresa
com sua nova identidade.
Com a nova marca estudada, desenvolvida e registrada, a empresa desenvolveu uma campanha
de divulgação com a utilização da marca nas novas etiquetas, em brindes, cartões de visita, no próprio
uniforme das colaboradoras e suas redes sociais.

Solução 4: Capacitação da equipe e layout de produção.


Dimensão: Organização, Processos.
O foco da empresa sempre foi voltado na formação de pessoas, seja na parte técnica, quanto no
desenvolvimento pessoal. Assim a empresária viu a necessidade de capacitar constantemente suas
colaboradoras. E assim, foram realizadas ações de incentivos para que as colaboradoras iniciassem
cursos, participassem de eventos e iniciassem o ensino superior. Foram realizadas palestras e
dinâmicas mensais que são continuadas na atualidade. Além disso, para que a empresa cultivasse a
cultura acolhedora foram implantadas as práticas de realização de reuniões semanais de interação,
com coleta e sugestão de ideias dentro da empresa.
Nesta etapa a empresária desenvolveu e reformulou o planejamento e direcionamento de sua
produção, desenvolvendo uma prática de mudança de layout de produção conforme a demanda de
produção. Assim, podendo supervisionar com maior eficácia as atividade e para que a própria equipe
tenha autonomia nos seus próprios processos, criando um clima mais colaborativo dentro da área de
produção, diminuindo hierarquias e tornando a estrutura mais orgânica e independente.

Solução 5: Mudança do Modelo de Produção, Adequação do Sistema Elétrico, Climatização,


Reformas Físicas na Faixada para Mudança da Imagem da Empresa
Dimensão: Organização, Cliente, Plataforma, Produção.
As instalações da Gardens Flowers são exatamente as mesmas desde a década de 80/90, época
em que foram edificadas suas instalações. Portanto, em 2018, o projeto também se voltou a utilizar os
recursos disponíveis para modernizar e melhorar o espaço da empresa.
Para isso foi realizada uma mudança no modelo de produção, passando de linhas para o uso de
células, resultando em maior produtividade e permitindo a interação maior entre as colaboradoras,
pois cada grupo de trabalho foi disposto com pessoas com maior e menor experiência, fazendo com
que tivesse mais colaboração entre as pessoas.
Foram realizadas adequações do sistema elétrico da empresa, passando a ter padrões de
indústria, principalmente na área de produção, proporcionando com isso a climatização da empresa,
para uma melhor qualidade de vida no trabalho. Ainda a redução de gastos com energia com a
modernização para LED e uma vida útil maior para as máquinas. Isso fez com que a equipe tivesse
o sentimento por parte da gestora de cuidado, proteção e afeto. Desse modo desenvolveu maior
interesse na permanência na organização, trazendo a redução da rotatividade e absenteísmo.
Sobre as mudanças estruturais, a empresa realizou ações de cuidados com a fachada da empresa,
evidenciando sua nova marca. A empresa está localizada em uma rua de grande movimento e depois

111
da reforma da fachada houve um aumento da procura dos produtos e serviços da empresa, pois ficou
mais visível aos clientes que passam pelo local.

Solução 5: Monitoramento das Redes Sociais.


Dimensão: Clientes.
O cliente está cada vez mais conectado e engajado com produtos e serviços que o agradem. Assim,
foram desenvolvidas ações de monitoramento das interações das redes sociais. Isso proporcionou a
mensuração das postagens mais eficazes e que capturam uma fatia de mercado que vai além da
divulgação de seus produtos. Foram realizadas interações e criação de conteúdo para a aproximação
entre empresa e cliente. A empresa também soube identificar as demandas e sugestões dos clientes
com mais rapidez, utilizando como ferramenta de atendimento para recebimento de orçamentos,
envio de promoções e feedback dos stakeholders.

Fechamento
Liamara com o apoio de sua família conseguiu realizar seu sonho, não poupou esforços e aceitou
os desafios de continuar com a “Menina dos Olhos” de Dona Elzira. E as ações tomadas por Liamara,
com as orientações do Programa ALI foram fundamentais para a empresa nesse período.
O dilema da empresa está parcialmente atingido e continuará sendo desenvolvido, pois
futuramente atingirá a ampliação utilizando de ações de inovação. A empresária compreende
a importância de fazer com que a inovação seja uma prática continuada em sua empresa e, para
Liamara, o ALI chegou no momento certo, abrindo um panorama de como poderiam ser priorizadas
as ações para o alcance de seu objetivo.
As melhorias e inovações não pararam de acontecer e outras ações já foram propostas para a
empresa para as próximas etapas. Liamara está gradativamente transformando o ambiente de sua
empresa para uma cultura mais inovadora por meio da busca constante de informações.
O aprendizado apropriado pela empresária, sua busca constante em valorizar as pessoas,
proporcionou a ela a confiança no estabelecimento de novas metas e novos objetivos para a Gardens
Flowers.

112
Questões para discussão
• Quais características de Liamara foram importantes para que ela aceitasse o desafio de
assumir a “Menina dos Olhos”?
• Os resultados seriam diferentes se a empresária não tivesse seguido seu objetivo inicial que
era manter a tradição e focar nas pessoas?
• Quais os benefícios que a Gardens Flowers teve com a adesão ao Programa ALI?
• Se você fosse um Agente Local de Inovação, que ações você recomendaria para Liamara
manter a imagem tradicional da “Menina dos Olhos” – Gardens Flowers?

Autoria da Agente Local de Inovação Karla Andreane Holub (atuou em Pato Branco e região sul
do Paraná), responsável pelo acompanhamento da Empresa Gardens Flowers.
• Ser Agente Local de Inovação é fazer parte de uma experiência enriquecedora no universo
das MPEs.
• Com nosso trabalho estamos contribuindo para transformar a realidade dos pequenos
negócios.
• Minha dica a outros jovens Agentes é que as oportunidades favorecem as mentes alertas. Se
alguma oportunidade bater à sua porta, é preciso abri-la. Você tem que ser receptivo.

113
EMPRESA: MWORK – UDS SISTEMAS
“ASSIM COMO AS NUVENS INSPIRARAM MEU
TRAJETO E DE MINHA FAMÍLIA, O PROGRAMA ALI
INSPIRA A MINHA EMPRESA”
Empreendedor: Marcelo Woiciechovski (50 anos)
Setor: TI - Desenvolvimento de Software de ERP –
Desenvolvimento e licenciamento de programas de
computador customizáveis
Cidade: Curitiba/PR
Colaboradores: 13
Fundação: 04/03/2010
Mercado atendido: Atende a qualquer tipo de empresa
que necessite de operação automática. (ERP Serviço,
Marcelo Woiciechovski Varejo, Indústria, profissional Liberal).

INSPIRAÇÃO PARA O ESTUDO DE CASO DE SUCESSO


Objetivo – A participação no Programa ALI ajudou a MWork a desenvolver diversos projetos que
estavam apenas no papel, novos produtos e ainda por conta do programa conseguiu ganhar
melhor posicionamento no mercado no qual está inserido.
Conhecimentos com o SEBRAE – A empresa participou do ALI em 2014, onde obteve melhora em
seus problemas internos, padronizou atividades em desenvolvimento de software e reestruturou
a organização. Já em 2017, nesta edição, o foco foi em indicadores para acompanhamento de
resultados, crescimento em vendas, geração de novas oportunidades de gerar receita e criação de
novos produtos.
Interesse para a sociedade – Aprender através das dificuldades e novas necessidades.
Área de Conhecimento – Criação do Módulo de Indústria, anteriormente um setor não atendido
e Planejamento estratégico voltado à inovação.
Dilema central e data em que ocorreu – Como se manter competitivo no mercado, desenvolver novas
oportunidades de geração de receita e crescer em um cenário economicamente instável em 2017?

114
Abertura
A MWork é uma empresa que possui em sua essência, a partir do empresário, uma visão de que,
empresas inovadoras que possuem constante crescimento, a sua essência é “acreditar no seu negócio
e enxergá-lo grande”, isso é mais do que pensamento positivo, é atitude de quem sabe que pode
conquistar muito mais a cada dia.
Segundo Marcelo, “As nuvens sempre foram uma inspiração para mim, e Curitiba foi o local para
minhas inspirações tomarem forma e transformarem tudo”. Com formação superior na área de Tecnologia
da Informação, foi criada a MW Tecnologia, fundada em 1999 e oferecendo soluções de software
para o setor do varejo e portuário, mas as oportunidades eram maiores do que eles imaginavam. Foi
então que a antiga empresa virou MWork, e foi construído um sistema S.A.C. (Sistema de Automação
Comercial), para gerenciamento empresas do atacado e varejo, campo ainda pouco explorado na
época e onde conquistaram notoriedade. Em 2010, as novas tendências tecnológicas voltaram a
inspirar o fundador, dessa vez, a transformação de produto em serviço.
Com a difusão da computação em nuvem, a empresa viu uma oportunidade de renovação da
marca, então o fundador inscreveu a empresa na incubadora de projetos da Universidade Tecnológica
Federal do Paraná (UTFPR). Foi assim, que um novo sistema de gestão de empresas em nuvem
começou a ser desenvolvido - o Sistema Total E.R.P. Porém, com o novo produto se desenvolvendo e
crescendo rápido no mercado, dificuldades começaram a surgir. Entregas, fluxo financeiro, tecnologia.
Esses foram os primeiros obstáculos que os forçaram a buscar ajuda. Nesse momento, uma palestra
na APL (Arranjos Produtivos Locais) de Software em 2014 deu a solução tão buscada pela empresa, o
Programa ALI, e de que maneira poderia ajudar empresas como a MWork. O empresário relata “Mesmo
que o SEBRAE sempre estivesse em nossas vidas, com consultores e materiais de apoio, o ALI veio como se
tivesse caído dos céus no momento certo”.
A MWork participou do ALI em 2014, tempo em que obteve melhora em seus problemas internos,
padronizou atividades em desenvolvimento de software e reestruturou a organização. Já em 2017, nesta
edição, voltou a ser atendida pelo programa, sendo outra a maturidade da empresa, porém necessitava
se manter competitiva no mercado, em crescimento, apesar do cenário econômico ser instável.

Dilema
Como se manter competitivo no mercado, desenvolver novas oportunidades de geração de
receita e de crescimento em um cenário economicamente instável?

Contextualização
Na primeira fase da participação da empresa no Programa, durante o período do final de 2014
a 2015, foram realizados vários encontros e foram instruídos a desenvolver ações com foco nos
principais problemas, o que ajudou a dar um norte para toda a organização. No programa, metas
foram criadas, processos de comunicação interna definidos e padronizamos as atividades do setor de
desenvolvimento de software.
Segundo o fundador “Esse primeiro momento com o Programa ALI foi crucial para ajudar a empresa a
ter melhor posicionamento no mercado de Softwares de Gestão empresarial”. A nova realidade provocou a
necessidade de validar as novas visões do mercado mundial e obtiveram a oportunidade de participar de

115
uma missão empresarial ao Vale do Silício, nos Estados Unidos, para uma visita às instalações das empresas
Google, NASA, Facebook, IBM entre outras que estão na região do polo mundial de tecnologia da cidade
da Califórnia. Também foram realizadas imersões empreendedoras na Universidade de Berkeley e Stanford.
O empresário descreve a sua experiência neste primeiro momento: “Após meu retorno, carregado de novas
ideias com relação ao nosso produto “Sistema Total E.R.P.” e modelo de empresa, iniciamos a transformação
em nossas instalações e metodologia operacional, pois vi que devíamos estar no patamar daquelas empresas
inovadoras, então criamos um ambiente empresarial com as melhores práticas mundiais no centro de Curitiba;
mudamos o modelo de negócio e implantamos uma cultura organizacional nos padrões Google - ainda que
topicalizada, e com um toque pessoal. Aplicamos também as a metodologias SCRUM, 5s, Kanban e Kaizen, tanto
na governança de produção, quanto no gerenciamento de pessoas. Com novo mindset, começamos a ganhar
velocidade e aumentamos a produtividade, vendas e governança corporativa. Já no ano de 2017, tivemos um
segundo momento com o Programa ALI”.

Solução do dilema
No início desta edição do Programa 2017/2019, a empresa já contava com uma equipe 2 vezes
maior que a da primeira. Porém, se no começo era preciso reestruturar a empresa, os desafios desse
ciclo eram outros. O dilema era continuar o crescimento e desenvolvimento da empresa, mesmo
enfrentando a crise econômica do país. Para superar esses novos obstáculos, o ALI propôs construir o
trabalho com foco em 3 pilares:
1. Desenvolver indicadores essenciais para ser avaliada a saúde da empresa, seus resultados
referentes às ações de inovações e acompanhar o mercado: Relato da empresa: “fomos
instruídos a fazer um levantamento de todos os indicadores essenciais a serem monitorados,
validá-los com os colaboradores e implementá-los”;
2. Registro da marca, para estabelecer a presença de mercado: Relato da empresa: nossa agente
do ALI sugeriu que fizéssemos o processo junto ao SEBRAETEC. Apesar de alguns entraves, o
processo ocorreu de forma bem simplificada;
3. Encarar novos mercados e geração de novas oportunidades de receita: Relato da empresa:
para esse tópico tivemos que reunir possíveis inovações dentro do Sistema Total E.R.P. ou
desenvolver um novo produto;

Com muito esforço a equipe conseguiu realizar todas essas atividades antes do final de 2017.
Segundo o Fundador, “Essas atividades foram importantes para nos mantermos firmes no mercado e
ainda tiveram impacto significativo no faturamento da empresa”.
Já em de 2018, a empresa iniciou um novo ciclo para seguir no caminho certo. Com novos
produtos lançados: Total Indústria e TotalKanban, a MWork foi ganhando espaço e as metas se tornaram
ainda mais ambiciosas. As atividades deste novo ciclo estavam ligadas às questões estratégicas da
empresa, focando na busca de novos indicadores, e na implementação do setor de Sucesso do Cliente,
bem como na revisão do planejamento estratégico da empresa:
• Para os indicadores, foram instigados a estudar todos os possíveis K.P.I.s que faziam sentido
para o gerenciamento da empresa e criaram planos de ações para a implementação e
divulgação desses mensuradores.

116
• Sobre o desenvolvimento do setor de sucesso do cliente, a meta foi criar uma nova
metodologia para o setor, investindo também em tecnologia para que seus especialistas
pudessem realizar o atendimento.
• Já na revisão do planejamento estratégico, o papel foi de revisar o planejamento existente,
avaliando se ele ainda fazia sentido dentro do atual contexto da empresa e criar novas
atividades para os próximos anos. Além disso várias ferramentas de análise de mercado foram
implementadas no novo planejamento, para que as ações de geração de novos produtos e a
busca da escalabilidade obtivesse maior probabilidade de sucesso.

Entre as várias capacitações aprendidas e desenvolvidas durante todo os encontros, algumas das
mais importantes para a empresa foram: organização, senso de urgência, pró-atividade, gerenciamento
de pessoas, gerenciamento de Atividades e previsão de mercado.

Fechamento
O empresário descreve os resultados e novos projetos influenciados pela participação do
Programa ALI 2017-2019: “Segundo a agente que nos acompanhou durante os projetos, em todos esses
ciclos fomos além do esperado. Nossa equipe sempre buscou processos mais modernos sobre cada assunto,
realizou ações de benchmarking de nossos concorrentes, criou um dashboard com todos os indicadores
levantados, implantou metodologias como o O.K.R.s e refizemos o planejamento estratégico da empresa.
Mas nós continuamos em busca do melhor. Nossa visão de futuro para o final do ciclo de 2019, o Total E.R.P.
pretende buscar novos clientes, implementar um sistema de pesquisa de satisfação do cliente diretamente
no sistema, melhorar nossa comunicação interna com a adoção do Google Sites como intranet e gerar
maior arrecadação de receita com programas de sucesso do cliente e de treinamentos especializado”.
O Programa ALI inspira todas as partes de interesses em comum: instituição de apoio CNPq,
SEBRAE, agentes e empresários, pois une todos por um objetivo: O crescimento de uma nação. Além
de levar para MPEs a cultura inovadora, esta metodologia mostra a cada organização a importância
da sua existência para a sociedade, pois o crescimento de um proporciona, o desenvolvimento em
outros.
Segundo o Fundador Marcelo: “O Programa ALI e todos os colaboradores envolvidos nestes últimos
anos ajudaram na transformação da empresa, que saiu de um software produzido em um pequeno
escritório, e se tornou uma bem-sucedida empresa familiar na nuvem com modelo start-up. A cada meta,
a cada objetivo e a cada ciclo caminhamos em direção a um futuro promissor. Por isso, assim como as
nuvens que inspiraram meu trajeto e da minha família até aqui, o Programa ALI do SEBRAE inspiram a
minha empresa a continuar indo além”.
Na construção de próximas tomadas de decisões pela empresa, ficam alguns pontos que devem
servir de inspiração à manutenção da cultura inovadora da empresa e para o sucesso empresarial, na
gestão de pessoas, o empreendedor deve transformar colaboradores em seguidores, demonstrando:
• Ética profissional - fazer o que é certo e ponto.
• Coerência - não criar situações antagônicas.
• Exemplo - demonstrar que todos são iguais.

117
• Generosidade - ter um processo constante de empatia.
• Conselheiro - contribuir para o crescimento de todos.
• Inspiração - mostrar a visão de sucesso de todos pelo bom trabalho.
• Direcionamento - dirigir e delegar o time nos objetivos que traduzam o sucesso de todos.

Sr. Marcelo em demonstração de produto.

Questões para discussão


• Quais os principais avanços e inovações conquistados pela empresa na primeira fase da
participação do Programa ALI?
• Em que etapa o empresário manifesta maior nível de mudança do seu mindset?
• Depois das duas etapas de atuação do Programa no cliente, qual a visão de futuro da empresa
com relação à inovação?
• Cite e comente a importância dos fatores de inspiração para tomadas de decisão, indicados
ao empreendedor?

Autoria da Agente Local de Inovação Lais Ochiliski Martins (atuou na região de Curitiba/PR),
responsável pelo acompanhamento da Empresa MWORK UDS Sistemas.
• Ser Agente Local de Inovação é crescimento constante, doação completa e privilégio a cada
instante.
• Com nosso trabalho estamos contribuindo para um Brasil inovador, possibilitando que
pequenas empresas enxerguem sua importância no crescimento de uma nação.
• Nossa dica a outros jovens ALIs é ouvir o empresário e tratar cada empresa como se fosse sua.

118
EMPRESA: T.INFO – TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

“COMO O PROGRAMA ALI CONTRIBUIU PARA QUE


A EMPRESA DESENVOLVESSE UMA CULTURA DE
INOVAÇÃO, ESCALABILIDADE E ATRAÇÃO NO MERCADO”

Empreendedor: Renato Vieira Bianco (53 anos)


Setor: Serviços de TI
Cidade: Curitiba/PR
Colaboradores: 10
Fundação: 19/07/1989
Mercado atendido: Curitiba e Região Metropolitana.

Renato Vieira Bianco

INSPIRAÇÃO PARA O ESTUDO DE CASO DE SUCESSO


Objetivo – Uma empresa com longo tempo de existência, uma necessidade premente de inovar para
sobreviver e somados à vontade dos empresários, é uma receita perfeita para transformar uma empresa.
Conhecimentos com o SEBRAE – Além do Programa ALI, missões técnicas, conhecimentos de
gestão, certificações e apoio do SEBRAETEC.
Interesse para a sociedade – Mostrar que o diagnóstico é de fundamental importância para
balizar em que situação a empresa se encontra e, a partir dos números, planejar e trabalhar para
alcançar novos resultados
Área de Conhecimento – Diagnóstico MEG, Radar da Inovação, OKR, processo de certificação MPS-
BR., além de outras capacitações.
Dilema central e data em que ocorreu – Em 2017, depois de um longo período, a empresa
se percebe num dilema de, necessariamente ter que se tornar uma empresa inovadora como
sobrevivência e demanda do mercado. Conseguir vencer e se reinventar é o grande desafio.

119
Abertura
A T.Info é uma empresa criada em 1º de julho de 1989 em Curitiba/PR, como resultado do
empreendimento de seus sócios-fundadores, que viram oportunidades em um mercado no qual as
soluções de tecnologia e gestão seriam fundamentais para o crescimento de empresas.
Ao longo de seus quase 30 anos, a T.Info tem atuado no mercado de Tecnologia da Informação,
tanto com serviços como na indústria, e hoje a empresa atua no mercado de varejo, postos e
restaurantes.

Dilema
Desenvolver uma cultura de inovação e crescer em um mercado altamente dinâmico e
competitivo não é uma tarefa fácil, por este motivo a T.Info tem vivido por anos altos e baixos, e foi
através da parceria com o Sebrae no Programa ALI que ela visualizou a oportunidade de escalar e
tracionar no mercado, inovando e disseminando essa cultura dentro da organização, para tornar-se
competitiva e diferenciada no mercado. Porém, como construir a cultura de inovar em uma empresa
com certa estagnação, num momento de crise econômica no país, este era o grande dilema.

Contextualização
Segundo o empresário, antes do contato com o ALI, sua imagem em relação ao Sebrae era a
de uma instituição de apoio às MPEs, onde sempre poderiam encontrar apoio na área de Software, já
que a APL (Arranjo Produtivo Local) de software promovia vários eventos patrocinados pelo time do
SEBRAE, assim como outros eventos na área de negócios foram muito positivos para a empresa.
Em meados de janeiro de 2017, após um estudo acerca das empresas com potencial de inovação,
o ALI visualizou na T.Info uma empresa carente por mudanças e com muita expectativa de crescimento
e transformação. O empresário, então, percebeu, através do Programa ALI, a possibilidade de um apoio
para realizar ações de potencialização do negócio.
No que tange ao processo de construção das ações de inovação juntamente com o empresário,
inicialmente foram realizados diagnóstico de gestão (MEG) e de inovação (Radar da Inovação), que
propiciaram uma análise acerca dos aspectos internos e externos da empresa. Esses diagnósticos eram
de suma importância para o primeiro entendimento do ALI em relação à empresa, e do empresário
em relação às ferramentas abordadas pelo projeto, e, principalmente, sua reflexão em relação à sua
organização e, também, no modo como ela era direcionada.
Segundo o empresário, esses primeiros diagnósticos foram muito positivos, pois serviram como
uma métrica de como a empresa “pensa fora da caixa”. No ciclo inicial a T.Info obteve as seguintes
pontuações: MEG e Radar da Inovação, 39,87 e 3,3, respectivamente. Para o empresário, esses resultados
estavam de acordo com sua percepção em relação à sua organização, visto que naquele momento a
T.Info estava passando por uma mudança radical – o que chamam lá de “projeto empresa base zero”.
Isto significava uma reinvenção total do negócio. Repensar tudo do zero.

Solução do dilema
Partindo dessas informações e análises, o ALI em conjunto com o consultor sênior e, também
com o empresário, propôs determinadas ações de inovação para aquela etapa:

120
• Desenvolvimento de uma cultura de inovação, essa ação foi fundamentada para iniciar o
desenvolvimento e a prática da inovação, além disso, ressaltar a importância que os aspectos
ligados à missão, à visão e aos valores devem ter dentro da organização.
• Promoção de ações de inovação em prol da responsabilidade social, elas tinham por objetivo
a criação de uma cultura na empresa e em seus respectivos colaboradores, em relação à
importância de contribuir para o próximo. Entre estas, a T.Info proferiu uma palestra sobre
Empreendedorismo & Tecnologia em uma igreja no bairro do CIC em Curitiba.
• Desenvolvimento da metodologia OKR (Objective and Key Results) é uma ferramenta que
ao longo de anos tem contribuído para a inovação organizacional de todos os tipos de
organização, proporcionando um ambiente mais eficiente e organizado.
• Otimização da atuação da empresa no mercado. Essa ação foi baseada na questão relacionada
à inovação em marketing, o que era uma das maiores necessidades da empresa.
• Processo de certificação MPS-BR. Ela é composta por um conjunto de componentes que
contribuem na organização, mapeamento e otimização dos processos da empresa.

Em relação a essas ações, segundo o empresário, elas acarretaram em uma mudança radical
em encarar os processos e o compartilhamento do conhecimento como o único caminho para um
crescimento exponencial. Entre essas ações, o MPS-BR foi a que teve o maior custo, pois a empresa
investiu certa de 30% do valor para obter a consultoria e realizar a certificação, uma vez que, ela
se propiciou dos benefícios do SEBRAETEC, que é uma área do Sebrae que subsidia projetos de
inovação. Segundo o empresário, esse processo impactou de maneira gigante, pois mudou a forma
de pensa e agir, além disso, trouxe ganhos imensos de produtividade, mais controle, rastreabilidade e,
principalmente, ajudou a dimensionar os negócios que a empresa fazia de forma muito mais precisa.
Ainda durante o Programa ALI, o empresário sabia da importância de se buscar novos
conhecimentos e experiências que pudesse agregar pessoal e profissionalmente, por isso, o
empresário realizou uma viagem, ou melhor, uma missão ao Silicon Valley (Vale do Silício) com mais
alguns empresários colegas do mercado de tecnologia para o varejo. Segundo o empresário, essa
viagem mudou o mindset e ainda, voltaram de lá com uma joint-venture formada e uma empresa líder
em um mercado que já tinham a pretensão de atuar.
Atualmente, a T.Info e a REDESOFT formam uma joint-venture que está preparando uma escalada
rumo a um sonho grande – levando soluções para o varejo com excelência, escalabilidade e baixo custo.
Passados os meses que permearam o ciclo zero do projeto, as ações propostas concluídas, foi
então o momento de realizar novos diagnóstico, do Ciclo 1. As notas do MEG e Radar da Inovação
foram 72,18 e 3,9, respectivamente, o que representa uma evolução de 81% e 18%. Esses avanços,
segundo o empresário, são satisfatórios, entretanto, eles sabem do potencial que têm, e por isso,
querem avançar ainda mais em 2019.

Fechamento
É nítido que durante todo o Programa ALI, seja com as ações propostas, os eventos e viagem
realizados, as reflexões em relação aos diagnósticos de gestão e de inovação, a empresa obteve

121
inúmeras mudanças, como: novos processos, novos talentos, novo marketing, novo portfólio, etc.
Mas, uma mudança foi ainda mais nítida e que necessitou não somente dessas melhorias, mas
principalmente, paciência, perseverança, atitude, superação, receita, colaboração e coragem, pois a
empresa fez mudança de sede, que foi projetada para ser um novo mindset.

Estrutura antes da reforma

Estrutura depois da reforma

122
Questões para discussão
• Quais as inovações e tecnologias conhecidas na missão técnica no Vale do Silício que foram
inspiração para as inovações na empresa?
• Qual a importância da cultura de inovar permanentemente para o momento da empresa?
• Tecnologia & Inovação, faça uma análise dos dois conceitos, porém com humanismo na sua
aplicação, dentro da T.Info.

Autoria do Agente Local de Inovação Lieverthon Bianchi Gualda de Souza (atuou na região
de Curitiba/PR), responsável pelo acompanhamento da Empresa T.INFO – Tecnologia da
Informação.
• Ser Agente Local de Inovação é contribuir de maneira significativa nas empresas.
• Com nosso trabalho estamos contribuindo para o desenvolvimento e a competitividade das
empresas.
• Minha dica a outros jovens Agentes é valorize a oportunidade.

123
EMPRESA: LAZARI ALIMENTOS
“PENSAR À FRENTE DOS CONCORRENTES
ATRAVÉS DE INOVAÇÃO E PERSEVERANÇA PARA
CONQUISTAR NOVOS MERCADOS”

Empreendedor: Réverson de Lazari (34 anos)


Setor: Indústria de alimentos
Cidade: Bandeirantes/PR
Colaboradores: 8
Fundação: 01/12/2008
Mercado atendido: Varejo e distribuidores da região.

Réverson de Lazari

INSPIRAÇÃO PARA O ESTUDO DE CASO DE SUCESSO


Objetivo – O empresário, nesses anos que participou do Programa ALI, amadureceu bastante e
demonstrou muita dedicação em dar nova cara para empresa, mesmo mediante a crise que se
estabeleceu nos dois anos em que foi atendido.
Conhecimentos com o SEBRAE – Pôde aprender que uma empresa que estaciona em uma
situação confortável, corre risco de se tornar ultrapassada. Implantou um software de controle de
gestão, o mix de produtos ganhou novo portfólio, o layout de produção foi modificado, a empresa
atingiu novos mercados e além do mais bateu recorde de produção, fora do período de sazonalidade.
Interesse para a sociedade – A Lazaria Alimentos, iniciou-se por acaso e foi tomando forma com
aprendizagens que a própria vida do empresário foi cedendo, com isso a sociedade pôde aprender
que antes da vida cobrar atitudes, você já deva estar preparado.
Área de Conhecimento – Certificação Alimento Seguro, capacitações em: marketing, finanças,
viagens para feiras, eventos motivacionais, eventos de relacionamento, etc.
Dilema central e data em que ocorreu – Como dar um passo necessário de investimento e
melhorias para crescer, porém num momento de retrocesso de mercado comprador e crise
econômica no ano de 2017/2018, quando precisava se diferenciar dos seus concorrentes.

124
Abertura
A Lazari Alimentos foi fundada em 01 de dezembro de 2008, mas sua história começou em 2007,
quando o Sr. Maurício de Lazari ainda era caminhoneiro. No mesmo ano Sr. Lazari sofreu um assalto
e teve seu caminhão furtado. Uma situação bem complexa, sendo que o caminhão era a ferramenta
principal para seu trabalho e sem ele sua renda estaria comprometida. Todavia Sr. Lazari tinha um
hobby, que era produzir doces caseiros e decidiu que depois do atentado, seria uma opção para gerar
uma renda e com isso, surgia a Lazari Alimentos.
No ano de 2018 a Empresa completou 10 anos e nos anos de 2017 e 2018, a Lazari Alimentos
participou do Programa ALI, onde buscou vencer desafios e mudar a sua empresa.

Dilema
Como dar um passo frente aos seus concorrentes em plena crise econômica que se instalava no
país em 2017?

Contextualização
Lazari Alimentos estava bem, bom faturamento, com apenas um produto - a paçoca tradicional
e dois colaboradores (Sr. Lazari e uma sobrinha) atendendo somente a cidade de Bandeirantes/PR.
A demanda foi aumentando a cada ano e Réverson era sempre indagado por seu pai, para ajudá-lo
a tocar a empresa. O mesmo sentia-se receoso com o convite, afinal, possuía certa estabilidade com
seu negócio. Com a aplicação de uma pesquisa de mercado, que o mesmo fazia quando ia para outra
cidade com sua empresa, analisou e percebeu que o produto que seu pai produzia tinha uma boa
aceitação. O espírito empreendedor de Réverson o encorajou e ele decidiu aceitar a proposta de seu
pai, vendeu os veículos da sua própria empresa e investiu no negócio do seu pai.
Em 2014, na Lazari Alimentos, após o investimento, surgiu a necessidade de um novo mix de
produtos. Réverson, então, pesquisou como fazia um novo doce, o pé de moça. No começo as vendas
eram menores, mas logo o novo produto foi ganhando espaço junto aos clientes e com uma produção
que só crescia, o trabalho manual já não era suficiente, era necessário automatizar alguns processos.
Então, pai e filho decidiram investir em novos equipamentos, metade com o dinheiro que a empresa
havia conseguido com as vendas e o restante financiado.
Em 2016, com novos equipamentos, o tamanho inicial da estrutura da empresa nos fundos da
casa do Sr. Lazari, já não era suficiente, sendo assim foi construído um barracão no terreno ao lado. A
Lazari Alimentos vinha ganhando mais força e novos produtos foram surgindo, e mais equipamentos
sendo adquiridos. No mesmo ano a empresa teve seu primeiro contato com o Sebrae, até gostou dos
serviços e assistência, mas em razão da correria não se dedicou muito.

Solução do dilema
Em janeiro de 2017, com a visita do Agente Local de Inovação, o Sr. Réverson viu no Programa
ALI (Programa Agente Local de Inovação) do Sebrae uma oportunidade de sair da zona de conforto e
enfrentar novos desafios, para alcançar novos e antigos objetivos da empresa.
No Programa ALI, a empresa decidiu pleitear a busca pelo Selo Alimentos Paraná, certificação que
dava mais segurança e qualidade para o consumidor e para o fornecedor, na origem de fabricação dos
produtos. Com essa nova meta estabelecida, iniciou a consultoria de Normalização pelo SEBRAETEC,

125
consultoria que ajudou a padronizar os processos, estruturar normas para a empresa com um manual,
definir missão e visão, treinamento para seus colaboradores, detalhes que a empresa ainda não
possuía, mas fundamental naquele momento.
Foram proporcionadas oportunidades ao empresário Réverson de participar de várias atividades
organizadas pelo Sebrae, palestras de marketing, finanças, viagens para feiras, eventos motivacionais,
eventos de relacionamento etc.
Percebeu também, que o relacionamento com os seus clientes estava um pouco distante, utilizou
novamente o SEBRAETEC para uma consultoria sobre mídias sociais e passar a usá-las de forma correta
e estreitar o relacionamento com os clientes. Seguindo o mesmo raciocínio, melhorou também os
materiais de propaganda e embalagens de seus produtos.
Tudo isso fez com que a empresa estivesse pensando sempre à frente de seus concorrentes
diretos, inovando, perseverando e conquistando.

Fechamento
Através da vontade de crescer e empenho do empresário e equipe em manter o foco sobre as
metas estabelecidas, isso trouxe a realização para a Lazari Alimentos, que conseguiu a certificação do
Selo Alimentos Paraná, uma conquista para colher bons frutos. A gestão da empresa no trabalho do
ALI também implantou com um software de controle de gestão, o mix de produtos ganhou novo
portfólio, o layout de produção foi modificado, a empresa atingiu novos mercados e além do mais
bateu recorde de produção, fora do período de sazonalidade, que era no meio do ano, em razão das
festividades de São João. Com isso, Réverson teve a certeza de que zona de conforto e comodidade
não são parceiros para desenvolvimento de uma empresa, e sim que a inovação juntamente com a
força de vontade e dedicação do empresário abre novos caminhos e que o sucesso é consequência
do trabalho e perseverança em busca dos objetivos.
O empresário deixou a seguinte mensagem: “Participar do Programa ALI teve muitos pontos
positivos, pude frequentar mais eventos que ajudam a pensar fora da caixa, caminhos alternativos para
a inovação. O agente de local de inovação serviu como uma engrenagem, que nos fez alinhar com o
Sebrae, nos explicou sobre o uso do SEBRAETEC, as visitas com bate papos e as ideias iam surgindo, foram
fundamentais no nosso crescimento. Aumentei minha rede de contatos e pude, enfim, ver o quanto é
importante inovar, porque o mercado necessita disso e não é somente o cliente que é beneficiado, nós
também só temos a ganhar. Eu indicaria para um empresário participar de um programa como esse, vale a
pena, um diferencial que aumenta o poder gerencial do empresário para que o mesmo pudesse aplicar na
administração da empresa”.

126
Produção da empresa Lazari

Questões para discussões


• Quais os malefícios de uma zona de conforto?
• Quais os benefícios de uma certificação?
• Hoje em dia o relacionamento próximo com o cliente faz diferença?
• O auxílio de um agente, faz a diferença por não estar no dia a dia de uma empresa?
• Ter uma parceria com o SEBRAE e participar das ações, faz a empresa pensar de forma
diferente?

Autoria do Agente Local de Inovação Lincoln Fernando Ramalho (atuou na região do Norte
Pioneiro do Paraná), responsável pelo acompanhamento da Empresa Lazari Alimentos.
• Ser Agente Local de Inovação é um incentivo para procurar inovar sempre, independentemente
das circunstâncias.
• Com nosso trabalho estamos contribuindo para o acesso a informações, ferramentas e meios
para buscar a diferenciação da micro e pequena empresa.
• Minha dica a outros jovens ALIs é: seja um parceiro do empresário, mostre e fale o que ele
precisar ouvir e não o que ele quer ouvir, seja profissional e se faça presente.

127
EMPRESA: FEITO BRASIL COSMÉTICOS ARTESANAIS

“COMO ESTRUTURAR UM MODELO DE NEGÓCIOS


DISRUPTIVO E ESCAVÁVEL EM MOMENTOS DE CRISE”
Empreendedora: Marileni Dau de Camargo Peron -
Lena Peron (50 anos).
Site: https://feitobrasilcosmeticos.com.br/
Setor: Indústria de cosméticos
Cidade: Mandaguaçu/PR
Colaboradores: 22
Fundação: 01/05/2004
Mercado atendido: Em todo Brasil..
Lena Peron

INSPIRAÇÃO PARA O ESTUDO DE CASO DE SUCESSO


Objetivo – Uma empresa com grandes diferenciais e inovadora por sua própria existência. Trata-se
de uma empresa que possui a inovação em seu DNA. A exploração dos conceitos relacionados à
fauna brasileira, exposta em seus produtos, a utilização do empoderamento feminino, não utilização
de testes em animais durante a produção de seus cosméticos, a comunicação com o público e
prêmios já alcançados trazem a importância desta empresa no estudo de caso.
Conhecimentos com o SEBRAE - A empresa possui excelente comunicação com o público,
podendo estar presente nos assuntos relacionados à marketing, marca, sustentabilidade, produção
artesanal e empoderamento feminino. A empresária já realizou diversas palestras, principalmente
relacionadas ao tema: experiência do consumidor.
Interesse para a sociedade – Uma empresa pequena que tinha o sonho de vender na maior
rede de cosméticos do mundo, mas que não tinha coragem de entrar em contato. Encorajada pelo
filho, realizaram o contato e tiveram extrema aceitação da Rede Sephora. Também podemos citar
os casos de persistência e fidelidade ao propósito da marca. Na história da empresa, a empresária
perdeu um de seus filhos e ainda manteve a força para manter a empresa em funcionamento.
Área de Conhecimento – Estratégias e planos, Clientes, sociedade.
Dilema central e data em que ocorreu – Em 2017, como estruturar um modelo de negócios
escalável através de uma produção artesanal e sustentável, em momentos de crise e alta concorrência?

128
Abertura
A Feito Brasil Cosméticos Artesanais nasceu da oportunidade de explorar a imagem do Brasil, expondo
sua rica biodiversidade, uma tendência que permanece no setor de cosméticos até os dias atuais. Neste
cenário, havia uma brecha no mercado, onde uma marca inspiradora, criativa e disruptiva, com o poder de
encantar as pessoas, ultrapassando as barreiras de entregar somente produtos aos consumidores, ganharia
espaço no mercado, tendo a lucratividade como uma consequência dos corações atingidos.
Foi aí que os filhos de Lena Peron, Filipe e Giulio, com 16 e 10 anos respectivamente, fundaram
a Feito Brasil na cidade de Mandaguaçu, enquanto Lena era sócia de outra empresa de cosméticos.
Lena assumiu a direção da empresa em meados de 2011, consolidando a marca ao se tornar a
primeira empresa como marca exclusiva Sephora, o maior conglomerado de luxo do mundo, ainda
conseguindo entrar na boutique do Copacabana Palace Hotel e vários spas de luxo espalhados pelo
Brasil, assim como na loja do maior Museu de Arte Naif do Brasil (MIAN).
Em 2016, através da apresentação de um programa que buscava implementar a cultura da
inovação, no desenvolvimento de ideias e também em melhorias de gestão, foi que a empresária
abriu as portas de sua empresa para buscar escalabilidade em seu negócio.

Dilema
Como estruturar um modelo de negócios disruptivo e escalável através de uma produção
artesanal e sustentável, em momentos de crise e alta concorrência?

Contextualização
Em 2004 a Feito Brasil Cosméticos Artesanais iniciou suas atividades na cidade de Mandaguaçu.
O mercado de cosméticos era e ainda é muito concorrido, mas apresentava produtos muito similares
entre si nos padrões visuais, onde o consumidor não conseguiria distinguir a marca caso fossem
retiradas as logomarcas dos cosméticos. A empresa surgiu da necessidade de mudar o padrão do
mundo dos cosméticos com muita irreverência, ousadia e criatividade. Os cosméticos da Feito Brasil
encantam, acolhem inspiram e são fabricados artesanalmente com muita brasilidade e respeito à vida.
O propósito da empresa é fazer do mundo um lugar melhor e mais belo, provando que é possível uma
empresa ter alma e ainda existir.
O projeto pressupunha evitar a exploração da imagem da mulher de maneira sexista, buscando
escala mesmo com um processo artesanal de produção, onde o consumo consciente prevaleceria. A
valorização das relações humanas, com a inovação em seu DNA, exploração da cultura e arte brasileira,
uma marca vegana e sustentável que estivesse alinhada às tendências da geração millenials.
Infelizmente, após uma tragédia, a família Peron perdeu seu filho Filipe quando tinha apenas 18
anos e meio, que cursava a faculdade de farmácia e também tocava a direção da empresa. Almir Peron
passou então a assumir a direção até meados de 2011. A “mama da Feito”, como Lena é conhecida
carinhosamente, por ser mãe dos fundadores e de certa forma, da Feito Brasil, vendeu sua parte
na empresa anterior, para assumir de fato o papel de diretora. Como se não bastasse o momento
difícil, a empresária assinou um contrato de restrição que a impedia de contratar representantes ou
vendedores externos, além de não poder competir vendendo para grandes redes nacionais, podendo
apenas comercializar seus produtos na internet, para pequenos lojistas e para consumidores finais.

129
A Feito Brasil possui quatro pilares de sustentação que a trouxe até o momento atual, sendo
eles a valorização do ser humano, respeitando as diferenças, a sustentabilidade, respeitando todas
as formas de vida e acreditando que a diferença é feita através de pequenas atitudes que estão no
alcance de todos, a brasilidade, arte e cultura valorizando o Brasil que é ilustrado em suas embalagens,
e o empoderamento da mulher, com um modelo de negócios onde as mulheres lideram a companhia,
exercendo os principais cargos, tanto na produção, como na chefia e gestão. Algumas conquistas
foram alcançadas, sendo a primeira empresa brasileira a fornecer para a rede de lojas Sephora, sendo
uma das cinco marcas mais vendidas da rede, hoje tornando-se marca exclusiva Sephora, a única marca
brasileira a estar entre as melhores marcas de cosméticos do mundo. A empresa também ganhou por
dois anos consecutivos em 2014 e 2015 o Prêmio Atualidade Cosmética na categoria Banho e Higiene,
e foi vencedora na categoria Empresa Empreendedora do Prêmio ABIHPEC nos anos de 2015 e 2016.
Após todo o alcance da marca através da rede Sephora, a empresa passou a obter grande
visibilidade, o que levou os clientes a procurarem diretamente o site para realizarem suas compras.
A indústria então atingiu o consumidor final, mas ainda de maneira pouco expressiva. Em 2016,
no primeiro contato com o Programa ALI, a empresária expõe a situação atual, onde o contrato
extremamente restritivo com sua antiga empresa havia acabado de vencer. Com cinco anos passados,
as oportunidades antes enxergadas agora tinham liberdade para seu encontro, mas o modelo de
negócios possuía um desafio, como acompanhar o provável aumento de vendas, de maneira escalável,
possuindo uma produção artesanal e sustentável, em um ambiente competitivo onde atrasos podem
impactar diretamente na experiência de compra do consumidor?

Solução do dilema
Solução 1: Conhecendo mais profundamente os clientes online da empresa.
Dimensão: Clientes / Relacionamento – Definir público-alvo através de pesquisa de satisfação
com foco em fidelização de clientes.
O faturamento mensal proveniente do e-commerce da empresa ainda era pequeno, variando
em torno de 1% e precisava entender a forma de se comunicar com o cliente para o desenvolvimento
do planejamento estratégico de marketing, pois era fundamental. Em algumas reuniões foi definido
que era necessário captar informações sobre o perfil do cliente, delimitando as personas envolvidas
com a marca Quintal Cosméticos (uma das marcas da Casa Feito Brasil), que tinha como produto
âncora as argilas de regeneração facial veganas e sustentáveis.
A pesquisa foi construída nos formulários google e encaminhada através das mídias sociais, pelo
Instagram que possuía cerca de 8 mil seguidores. Para que a taxa de respostas fosse maior, foi definida
a oferta de amostras a quem respondesse a pesquisa, escolhendo um sachê do produto desejado
que seria enviado em uma carta através dos correios. Esperávamos 600 respostas em um mês, mas
a campanha foi um sucesso, atingindo 2000 respostas em apenas um dia, sendo necessário finalizar
no mesmo dia, por não ter mais amostras disponíveis. E não paramos por aí. Junto às amostras foram
enviadas cartas de agradecimento pela pesquisa, contendo um voucher de desconto de 10% para a
compra no site da empresa. O resultado imediato foi um salto de representatividade do faturamento
online de 1 para 3%, o Instagram foi de 8 para 12,4 mil seguidores, possuindo um crescimento gradual
ao longo dos próximos meses tanto para o faturamento, quanto para o aumento de seguidores.

130
Solução 2: Adequando os processos produtivos para atender a demanda futura.
Dimensão: Processos / Estratégias e Planos / Cadeia de Fornecimento – Avaliar volume de
vendas visando estruturação de demanda dependente e independente.
Enquanto as mídias estavam crescendo, era importante focar no principal dilema da empresa, o
aumento da produtividade para a demanda futura. O primeiro passo era avaliar o histórico de vendas
da empresa, focando principalmente nas vendas que eram maiores do que a capacidade produtiva.
Em seguida, passamos a focar nos pedidos que foram realizados de maneira inesperada e também os
“carros chefe” da empresa, situações estas que possuem maior risco.
A equipe então classificou as demandas de duas formas: demanda dependente, tratando-
se dos produtos que são feitos sob encomenda e demanda independente, que vem dos produtos
que possuem maior giro. Com esta classificação foi possível estabelecer as quantidades mínimas
de estoque dos produtos de demanda independente, diminuindo o risco futuro. A organização
agora implementada, permitiu a empresa também avaliar a capacidade produtiva de fornecedores,
considerando os prazos de entrega, distância e facilidade na negociação.

Solução 3: Analisando o desempenho da empresa e criando um plano de capacitação


para obter os resultados esperados.
Dimensão: Pessoas / Processos.
Não somente na produtividade da empresa, era necessário também visualizar todos os setores e
identificar gargalos que atrasassem os processos internos. Para isso, foi realizada a consultoria interna
para a criação de um formulário de análise de desempenho por setor, aplicado junto aos colaboradores.
Esta pesquisa permitiu identificar os riscos de processos, buscando ações corretivas para este fim. Em
paralelo, foi realizada cronoanálise do sistema produtivo, visando identificar a produtividade daquele
momento. O resultado foi a criação de um plano de capacitação para todos os setores da empresa,
para diminuir os gargalos dos processos. A produtividade girava em torno de 16% de toda capacidade
produtiva da empresa, e logo ao iniciar alguns treinamentos, houve um salto para 32%.

Solução 4: Desenvolvimento da marca através de campanhas com parceiro cliente do


Programa ALI.
Dimensão: Marca / Soluções / Relacionamento / Presença / Redes.
Enquanto os processos eram ajustados, os esforços foram aplicados paralelamente às ações
voltadas para o aumento de vendas. Por se tratar do setor Alto Potencial, a carteira de clientes é mista,
possuindo diversos setores. Ao avaliar o público-alvo destas empresas, foram encontradas duas que
poderiam realizar parcerias com a Feito Brasil. Ao convidar o empresário da empresa Ui! Gafas, dono de
um negócio de óculos de sol e grau que vende exclusivamente online, com uma forte presença inicial,
iniciamos uma campanha pós-carnaval, intitulada “tire suas máscaras”. A ideia era promover ambas
as marcas nas mídias das duas empresas, sorteando dois kits de produtos no Instagram contendo
3 óculos de sol, um kit de regeneração facial da Quintal cosméticos. Os kits foram enviados para
influenciadores digitais que expuseram a promoção, além da realização de ensaio fotográfico com os
dois produtos. As publicações foram impulsionadas em regiões estratégicas como Curitiba, São Paulo
e Rio de Janeiro que possuíam um público com maior histórico de compras online.

131
Os resultados foram incríveis. O Instagram da Quintal Cosméticos (marca da Feito Brasil) teve
um aumento de 12,4 mil para 21 mil seguidores, com publicações chegando a 5000 comentários e
4000 curtidas. A representatividade do e-commerce no faturamento mensal chegou a 6%, colhendo
resultados nos meses seguintes. A empresa parceira teve um aumento de 9 mil seguidores e venda de
30 óculos provenientes da campanha, aumentando seu faturamento mensal em torno de 20%. Um
ganha a ganha e tanto. Os empresários gostaram tanto do resultado, que passaram a oferecer vouchers
de desconto de 10% para o site parceiro, após a realização de compra no seu site, também enviando
brindes do parceiro junto aos produtos por um período de 3 meses.

Solução 5: Desenvolvimento da marca através de campanha com parceiros clientes do


Programa ALI e Parceiros Estratégicos.
Dimensão: Marca / Soluções / Relacionamento / Redes.
O ânimo pelo sucesso da primeira parceria online levou a empresária a aceitar e buscar novos
parceiros que tivessem representatividade online. Foi aí que outro cliente do Programa ALI apareceu, a
World Importados, que tem como foco principal a venda de listas de casamento. Estávamos chegando
em maio, o mês das noivas, e durante reuniões com os dois empresários pensamos em como poderíamos
realizar a parceria com o banco de dados de noivas da World. Logo chegamos à solução. Convidar uma
blogueira regional especializada em dicas de casamento que possuía 160 mil seguidores no Instagram
e as noivas que ainda se casariam e tinham a lista ativa na World Importados para conhecerem a Feito
Brasil, em um evento de descontração para as noivas tirarem dúvidas e compartilharem a experiências,
além de realizarem um dia de Spa com os produtos da Quintal Cosméticos.
A campanha intitulada “Quintal das noivas com World Importados” teve 41 inscrições, com 12
noivas participando diretamente. A exposição nas mídias sociais teve um alcance de 120 mil pessoas,
com 10 mil visualizações. O clima de descontração, felicidade e confraternização trouxe um retorno
imediato para a Feito Brasil, pois as noivas compraram o mesmo valor da campanha em produtos no
dia do evento, além de um aumento no tráfego do site, que levou a maior faturamento. A parceria foi
satisfatória para ambas as empresas, o que passou a se tornar uma Aliança estratégica, onde o evento
ocorrerá anualmente.

Solução 6: Implantar sistemática ISO 9001:2015.


Dimensão: Processos / Plataforma / Organização / Pessoas / Resultados / Estratégias e Planos.
Chega então o grande momento, após diversas campanhas e alguns ajustes em processos, a
empresa passou a desenvolver diversas ações através de consultoria especializada para adequar-se aos
princípios da normativa ISO 9001 de 2015. A rastreabilidade dos produtos é um requisito fundamental,
e para melhoria de processos a empresa adquiriu novo equipamento para impressão de rótulos e
descrição de datas de lote de seus produtos. Um investimento alto, mas que possibilitou uma grande
aceleração nos produtos acabados para o futuro aumento da demanda, não deixando o foco de
manter a produção e rotulação de maneira artesanal.

132
Em seguida, a empresa adquiriu um sistema de gerenciamento de processos SIG que permitiu
implantar todos os processos de gestão de qualidade, incluindo a descrição de cargos e funções,
procedimentos operacionais padrão, indicadores de desempenho, gestão de riscos, gestão da qualidade,
planejamento estratégico, pesquisa de clima organizacional, ata de reuniões, desenvolvimento de
projetos, entre outros, automatizando todo o gerenciamento de infrações de implantação do sistema
de gestão da qualidade (SGQ), além de garantir de forma automatizada a rastreabilidade de todos os
processos. Posteriormente, a empresa implantou um sistema ERP, possibilitando a gestão de custos
e formação de preços, digitação e monitoramento de pedidos online, gestão de compras (MRP),
planejamento de produção para lotes e cargas, engenharia de produto com simuladores, controle de
produção, controle de perdas e retrabalho, expedição com controle de separação e faturamento por
código de barras, ordem de produção por componentes, gestão comercial por região, vendedores
e produtos, além do Planejamento Empresarial, que permite a visualização do ponto de equilíbrio
e acompanhamento de metas. Na organização foi implementado o planejamento estratégico em
modelo OKR, onde os colaboradores passaram a obter mais contato com os objetivos estratégicos
da empresa. Todas essas ações contribuíram para a redução de custos internos, além do aumento
da capacidade produtiva da empresa, que obteve um salto enorme chegando na casa dos 85%. A
liderança da empresa se tornou mais efetiva, e a comunicação ficou de maneira mais assertiva. Toda
a equipe obteve feedback após análise eneagrama, propiciando um conhecimento profundo de cada
pessoa dentro da organização, o que ajudará no desenvolvimento de competências.

Fechamento
Pudemos observar o extremo esforço empenhado pela empresária para solucionar o dilema
de obter uma produção capaz de acompanhar a escalabilidade da empresa, onde a abertura para os
agentes externos teve total influência, através de ações principalmente voltadas para a melhoria de
processos, além da busca de exposição da marca em parcerias. O e-commerce chegou a bater a casa
dos 30% em faturamento em alguns meses.
Para Lena Peron, o Programa ALI realmente fomenta o engajamento dos empresários, de forma
que a inovação se torne uma corrente, possibilitando o crescimento da empresa, trazendo conexão
com as novidades do mercado. O grande benefício observado pela empreendedora foi a conexão
realizada com outros empreendedores, o que se tornaria muito complicado sem a ponte executada
pelo agente, seguido pela visão externa, que possibilitou a implementação de inovações e melhorias
dentro da empresa.
Aos novos empreendedores inovadores Lena ressalta: “Estejam abertos às mudanças, não se fechem
e não busquem respostas no óbvio, no lugar comum. A inovação não está no olhar para a concorrência,
mas sim para o interior da empresa. Quando olhamos apenas para o nosso mercado, acabamos perdendo
grandes oportunidades de inovação, pois acabamos plagiando o que já existe, ao passo que se você se
relaciona com outros empreendedores de outros segmentos sua mente expande, e é onde a inovação
acontece. Estimulem a equipe, quebre paradigmas, dê liberdade para as pessoas se expressarem e trazerem
a inovação, a equipe pode ser competente, mas se não houver engajamento, nada acontece”.

133
Fachada e Hall de entrada da empresa Spa a céu aberto

Questões para discussão


• Quais situações podem impedir uma empresa de crescer?
• É possível estruturar um modelo de negócios escalável através da sustentabilidade e
produção artesanal?
• Qual o impacto de negócios de segmentos diferentes para a inovação?
• Existe crise quando o propósito de uma empresa é inovador?

Autoria do Agente Local de Inovação Marcos Vinício Ambrósio (atuou na região norte do
Paraná, Maringá e região), responsável pelo acompanhamento da Empresa Feito Brasil.
• Ser agente de inovação é inspirar pessoas com dinamismo e criatividade. É buscar capacitação
constante, estar preparado para mudanças, é entrar num mundo de oportunidades e mostrar
ao que veio, e é claro, cumprir as metas.
• Com nosso trabalho, estramos contribuindo para a inserção da cultura da inovação nas
empresas de pequeno porte. Ajudamos o empresário como agente externo a enxergar
situações antes não vistas, buscando alternativas e visualizando oportunidades de mercado.
Não somente com ferramentas e técnicas, mas com dinamismo, pró-atividade e flexibilidade.
Para cada empresa uma solução, talvez uma esperança para quem está preso nos processos
internos em momentos de crise.
• Minha dica a outros ALIs que vierem a campo, é organização. Estar em um modelo de
trabalho onde o home office parece um sonho, na verdade é um enorme desafio, pois
exige planejamento constante e flexibilidade nas agendas. Quanto aos atendimentos, as
ferramentas são importantes, mas é o lado humano que promove o engajamento. Mais do
que um norte ao empresário, o ALI deve conectar-se com a vida dele, onde muitas vezes vai
se sentir mais psicólogo do que um agente. Força e avante!

134
EMPRESA: EVIDÊNCIA ADMINISTRAÇÃO DE CONDOMÍNIOS

“COMO O PROGRAMA ALI AUXILIOU A EMPRESA A


DESENVOLVER A SUA AMBIÊNCIA INOVADORA E A
BUSCA PELA MELHORIA CONTÍNUA”

Empreendedor: Carlos Chevalier (54 anos)


Site: http://www.evidenciaadministradora.com.br/
Setor: Serviços
Cidade: Curitiba/PR
Colaboradores: 5
Fundação: 17/01/2015
Mercado atendido: Administração de condomínios.

Equipe da empresa Evidência

INSPIRAÇÃO PARA O ESTUDO DE CASO DE SUCESSO


Objetivo – Para apresentar como inovações organizacionais e comportamentais simples podem
trazer resultados positivos para a empresa.
Conhecimentos com o SEBRAE – Entender que para inovar não precisamos tratar de ações
difíceis, caras e demoradas, pode-se inovar com ações simples.
Interesse para a sociedade – As empresas precisam se reinventar para permanecerem
competitivas no mercado.
Área de Conhecimento – Organização e comportamento empreendedor.
Dilema central e data em que ocorreu – Em 2017 a empresa se encontrava com grande
necessidade de se reestruturar para que continuasse competitiva no mercado. O desafio era manter
a qualidade do serviço prestado com menor custo para o cliente e otimização dos processos
internos.

135
Abertura
A Evidência Administradora de Condomínios, localizada na cidade de Curitiba no estado do
Paraná, foi fundada há mais de 20 anos pela administradora de empresas Joseanne Dutra Mellinger
Chevalier, que atuando inicialmente como síndica, acabou se apaixonando pela atividade ao longo
do tempo e resolveu montar uma empresa especializada em gestão de condomínios, cuja missão
sempre foi proporcionar um ambiente de tranquilidade aos seus clientes, oferecendo uma proposta de
atendimento diferenciada e propondo soluções para os problemas do dia a dia do condomínio, visando
ao bem-estar de todos. Sua maior visão era conquistar novos clientes, capacitar os colaboradores
e desenvolver novas parcerias de negócios junto às construtoras, incorporadoras, imobiliárias e
prestadores de serviços, visando conquistar 1% de participação de mercado até 2020. Após a saída do
mercado corporativo, Carlos Chevalier, esposo de Joseanne, passou a dedicar mais tempo na empresa,
foi quando ambos visualizaram a necessidade da ampliação do portfólio de clientes, reestruturação de
processos e maior capacitação da equipe para otimização do tempo e de atendimentos.
O Programa Agentes Locais de Inovação (ALI) veio em bom momento para os empresários. Foi
através de uma palestra de case de sucesso de uma empresária participante do ALI que conheceram
e aderiram ao Programa em 2016. Conforme diz Carlos “percebi o potencial de mudanças e inovações
que poderíamos vir a agregar em nosso negócio, estivemos visitando esta empresa e a partir daí buscamos
o apoio do Sebrae que nos deu um suporte ímpar”.

Dilema
A empresa precisava se reestruturar para que continuasse competitiva no mercado. O desafio era
manter a qualidade do serviço prestado com menor custo para o cliente e otimização dos processos internos.

Contextualização
Tendo em vista a competitividade do mercado de administradoras de condomínios e a dificuldade
em virtude da crise econômica, muitos profissionais resolveram abrir sua própria empresa de gestão
de condomínios, bem como, se lançar na função de síndico profissional. Novas tecnologias, sistemas
de gestão e aplicativos voltados para a área, têm sido disponibilizados, além de grandes players que
estão se instalando no mercado competindo com as administradoras tradicionais locais. E, então, a
Evidência aderiu ao Programa ALI em 2016, em busca de melhorias na área de gestão e inovação, com
a intenção de continuar se destacando no mercado.
O empresário Carlos Chevalier afirmou “Nosso maior desafio é o aumento das receitas em busca
do ponto de equilíbrio, falta de capital de giro, além da necessidade de maior capacitações dos nossos
colaboradores”.
Tendo em vista esses desafios, o ALI auxiliou de forma simples, mas consistente, a empresa a
buscar e desenvolver um ambiente inovador, atingindo melhorias contínuas dentro da organização.

Solução do dilema
Após as análises da empresa realizadas pelos diagnósticos da metodologia ALI, (Radar da Inovação,
Questionário MPE Brasil – gestão e Matriz SWOT) foi trabalhado com um plano de ação personalizado
para e empresa, com o objetivo de desenvolver o ambiente inovador, trazendo melhorias na rotina
diária e na condição de competitividade.

136
Solução 1: Dimensão Ambiência Inovadora.
O principal objetivo dessa ação foi tornar o ambiente da empresa propício para Inovação, o que
irá trazer melhorias contínuas e interação da equipe, a fim de otimizar os resultados da Evidência.
Trabalhou-se em cima dessa dimensão durante os dois ciclos do ALI. Algumas das ações
propostas e realizadas foram:
• Cronograma de cursos voltados para gestão e desenvolvimento profissional para sócios e
funcionários.
• Início do Planejamento Estratégico da empresa.
• Cronograma de reuniões mensais com toda equipe para novas ideias, melhorias e sugestões.
• Definição de estratégia para implantação total do novo sistema de gestão de condomínios.
• Elaboração do Canvas da empresa e realinhamento da missão, visão e valores.

Solução 2: Dimensão Presença.


Essa ação teve como objetivo principal captar novos clientes e aumentar a atuação da Evidência
no mercado, resultando num aumento da receita da empresa através de uma ampliação da carteira
de clientes:
• Atuação em novos canais de prospecção de clientes e vendas.
• Estratégia para divulgação dos serviços da empresa e maior vizualização através do marketing
digital (mídias sociais e site).
• Atuação em novos segmentos.

Essas e outras ações independentes ao Programa ALI, auxiliaram a empresa Evidência a continuar
competitiva no mercado, o que ampliou sua carteira de clientes e otimizou o tempo de seus sócios e
funcionários.

Fechamento
Conforme o empresário, Carlos Chevalier “O Programa ALI nos ajudou bastante no plano estratégico
e operacional, promovemos uma série de mudanças, implantamos um sistema de gestão de condomínios
que melhorou a produtividade, indicadores de performance, ações de marketing no sentido de prospectar
novos clientes, parcerias com construtoras, incorporadoras, imobiliárias e garantidoras, atuação em
novos segmentos de mercado como Minha Casa Minha Vida, Empreendimentos Comerciais e Shoppings
Gastronômicos, redução de custos, bem como, a participação dos gestores em eventos, workshops, rodadas
de negócios promovidas pelo Sebrae, etc.”.
Várias ações simples implementadas pelo Programa ALI resultaram em grandes melhorias para
a empresa.

137
Questões para discussão
• Em que momento o empresário achou interessante e por que decidiu montar o negócio de
administração de condomínios?
• Quais os diferenciais da empresa, perante seus concorrentes?
• Quais são seus concorrentes diretos?
• Numa visão de futuro, quais os próximos passos que a empresa deve percorrer para continuar
inovadora?

Autoria da Agente Local de Inovação Maria Luisa Tomaselli Piva (atuou na região de Curitiba/
PR), responsável pelo acompanhamento da Empresa Evidência Administração de Condomínios.
• Ser Agente Local de Inovação é Um constante aprendizado repleto de desafios e novas
experiências
• Com nosso trabalho estamos ajudando ou contribuindo para: um ambiente favorável ao
empreendedorismo e inovação, consequentemente fomentando a economia do nosso país.
• Minha dica a outros jovens Agentes é persistência e disciplina são dois pontos chaves no
desenvolvimento do trabalho do ALI.

138
EMPRESA: PESQUEIRO RECANTO DO PEIXE
“MUDANÇA DE FOCO DA ESTRATÉGIA EM REDUÇÃO
DE CUSTOS PARA O INVESTIMENTO E EXPANSÃO EM
NOVOS MERCADOS”
Empreendedores Representante: Odair Timóteo
Pereira, Andréia de Freitas da Silva Pereira, Viviane de
Freitas da Silva, Silvio Shigueo Sakamoto, Deiva de
Freitas da Silva dos Santos e Reinaldo dos Santos
Setor: Serviço e indústria
Cidade: Umuarama/PR
Colaboradores: 43
Da esquerda para a direita: Odair T.
Pereira, Andréia F. S. Pereira, Viviane F. Fundação: 15/05/2012
da Silva, Silvio S. Sakamoto, Deiva F. S. Mercado atendido: Pescaria /Alimentação / Turismo
dos Santos e Reinaldo dos Santos. / Supermercados / Restaurantes.

INSPIRAÇÃO PARA O ESTUDO DE CASO DE SUCESSO


Objetivo – Os sócios aderiram na participação do Programa ALI, com o objetivo de desenvolver
inovações para redução de custos. Mas, as ações que foram acontecendo e levaram a empresa a
crescer mais do que o previsto.
Conhecimentos com o SEBRAE – Todas as capacitações que somaram conhecimentos aos empresários,
além das orientações do ALI foram essenciais para a empresa chegar nos resultados alcançados.
Interesse para a sociedade – A iniciativa inovadora da empresa proporcionou impactos internos
positivos na geração de faturamento e lucro, apresentou também impactos sociais diretos ao
desenvolvimento da economia local, regional, contribuição para a redução do índice de desemprego
local e desenvolvimento do setor agroindustrial.
Área de Conhecimento – Custos, análise de mercado potencial, desenvolvimento de produto,
marca, certificação junto a vigilância sanitária.
Dilema central e data em que ocorreu – Como e qual estratégia adotar de redução de custos ou
investimento e expansão para novos mercados, era o dilema da empresa em 2017 quando iniciou
o trabalho de mudar a realidade da empresa.

139
Abertura
O Pesqueiro Recanto do Peixe, localizado em Umuarama/PR, trata-se de uma empresa familiar
que nasceu no ano de 2000. A empresa iniciou suas atividades por meio da aspiração empreendedora
do senhor Augusto de Freitas da Silva e da senhora Santina Zobiolo da Silva, fundadores da empresa.
Entretanto, nos últimos anos ocorreu a sucessão familiar da empresa para as três filhas, Viviane de
Freitas da Silva, Andréia de Freitas da Silva Pereira e Deiva de Freitas da Silva dos Santos, e juntamente
com seus respectivos maridos, Silvio Shigueo Sakamoto, Odair Timóteo Pereira e Rinaldo dos Santos,
administram a empresa (equipe identificada na foto).
O nascimento do pesqueiro se deu através da oportunidade em oferecer um espaço de lazer
para a prática de pesque e pague nos limítrofes da cidade de Umuarama, bem como, oferecer refeições
em seu restaurante próprio. O restaurante começou a funcionar com somente 15 mesas, mas após 8
anos, possui mais de 100 mesas destinadas a atender mais de 6.000 clientes mensais que frequentam
o estabelecimento. Sendo que, nos últimos 18 anos, o restaurante representou por si só a maior parte
do faturamento da empresa.
Devido ao crescimento da empresa nos últimos anos, alguns fatores começaram a impactar
no negócio, como: aumento dos custos e despesas, grande número de funcionários, o comodismo
com os elevados gastos atuais de manutenção da empresa, o medo e insegurança em um cenário
de crise econômica e a entrada de novos concorrentes; os quais contribuíram para uma reflexão na
gestão e que se fosse estabelecida uma estratégia de redução de custos com objetivo de aumentar a
lucratividade da empresa.
Assim em 2017, através de uma apresentação de um programa com auxílio ao desenvolvimento
de ideias e cultura de inovação, aliando também a melhoria da gestão, os empresários se depararam
com a oportunidade de expansão e remodelagem do seu negócio. A oportunidade identificada
também expressava potencial de escalabilidade para o negócio, por meio da inovação de produto,
visto que anteriormente a empresa fornecia somente os serviços de pesque e pague e comercialização
de alimentos, no restaurante próprio para os clientes da cidade e região.

Dilema
Como adotar a estratégia de redução de custos ou investimentos e expandir para novos
mercados, além de mudar a cultura para inovar sempre?

Contextualização
Em 2017, os empresários do Pesqueiro Recanto do Peixe, localizado em Umuarama/PR, aderiram
ao Programa Agentes Locais de Inovação do SEBRAE/PR, com o objetivo de colocar em prática a
estratégia para reduzir os custos e aumentar a lucratividade da empresa, em consequência da empresa
possuir muitos funcionários, poucos controles de custos e despesas, desperdícios internos, aumento
da concorrência e um cenário de crise econômico no país.
Contudo, no decorrer do ano foi identificado através do trabalho realizado pela empresa Recanto
do Peixe, com auxílio do agente local de inovação, uma oportunidade de negócio capaz de aumentar
a competitividade e complementar os resultados financeiros da empresa.
Deste modo, a oportunidade identificada também destacava um potencial de escalabilidade

140
para o negócio, por meio da inovação de produto e expansão para novos mercados de atuação, visto
que anteriormente a empresa fornecia somente o serviço de pesque e pague e comercialização de
alimentos, no restaurante próprio para os clientes da cidade e região.
Portanto, a oportunidade de negócio, se tratava de uma inovação de produto para o Pesqueiro
Recanto do Peixe, baseada na criação de uma nova linha de peixes congelados por meio da
industrialização, comercializados em pedaços ou inteiro, que chegariam ao consumidor final por
intermédio das redes de supermercado, restaurantes e lanchonetes da cidade de Umuarama. Além
disso, esta inovação permitia atingir um número maior de consumidores em comparação com os
atuais clientes que se deslocavam até o pesqueiro e ao restaurante, pois se tratava da industrialização
de peixes congelados.
O que favorecia a estratégia de investimento e expansão para este novo mercado de peixes
congelados, era que, o pesqueiro já contava com o investimento realizado inicialmente, pois,
disponibilizava da infraestrutura do pesqueiro, com tanques para piscicultura, mão de obra qualificada
e o know-how em criação e corte de peixes; sendo necessárias somente algumas adequações físicas
e obtenção de certificação sanitária para a venda de produtos de origem animal em grande escala na
cidade de Umuarama.
Sendo assim, foi neste momento, que os gestores do Recanto do Peixe se depararam com o
dilema de manter a estratégia de redução de custos ou mudar para a estratégia de investimentos e
expansão para novos mercados.

Solução do dilema
Solução 1: Manter a redução de custo como objetivo secundário.
Optar pela mudança de estratégia de redução de custos para a estratégia de investimento e
expansão a novos mercados foi um movimento estratégico importante adotado pelos gestores em
razão do momento da empresa e da oportunidade identificada na matriz SWOT. Mesmo assim, a
redução de custos, apesar de não ser mais tratada pela empresa como estratégia principal, poderia ser
trabalhada paralelamente. Então, a fim de começar este processo de redução de custos e despesas, foi
implantado o manual de boas práticas de fabricação, mapeamento e melhoria de processos, redução
de desperdícios, controle de estoques e automatização de processos. Essas principais mudanças nos
processos, tornaram-se os primeiros passos para a redução dos custos, implementações importantes que
também colaborariam com o crescimento da indústria de peixes, permitindo um crescimento enxuto.

Solução 2: Prospecção de potenciais clientes e demanda inicial para os peixes congelados.


É natural que todo novo empreendimento apresente riscos e incertezas, uma delas, tratava-se do
potencial de mercado para os novos produtos congelados. Os empresários já tinham conhecimento
de quem eram seus potenciais clientes devido ao networking construído pelos empresários na cidade.
Portanto, aproveitou-se desta rede de relacionamentos para realizar uma prospecção de potenciais
clientes e estipular a demanda inicial para produção. Esta simples ação, porém importante, também
serviu para fechar contratos “informais”, caso o negócio tivesse êxito, que deram aderência para criação
da indústria. Assim, foi possível analisar a viabilidade de embarcar neste novo mercado com vendas
em potencial.

141
Solução 3: Análise de investimento necessário e adequações da vigilância sanitária.
A empresa percebeu a necessidade prévia de avaliar o capital necessário para investir no novo
negócio. Afinal, apesar da infraestrutura, know-how, mão de obra qualificada disponível, ainda seria
necessário investir em uma câmara fria e adequação do abatedouro de acordo com as exigências da
vigilância sanitária. Caso contrário, a vigilância sanitária não permitiria que o estabelecimento realiza-
se as vendas de origem animal na cidade. Além disso, a empresa já cogitava a aquisição de novos
equipamentos para automatização e otimização de processos de limpeza e embalagem dos peixes,
para ganho de produtividade.

Solução 4: Preservação da marca para potencializações dos negócios.


O Recanto do Peixe nasceu com o intuito em oferecer o serviço de pesque e pague e também
ofertar refeições em seu restaurante próprio. Por este motivo, tanto o pesqueiro, quanto o restaurante
Recanto do Peixe, durante mais de 8 anos de operação, apresentaram uma marca de grande
reconhecimento pelo grande volume de clientes da cidade de Umuarama/PR e região. Pensando
nisso, adotou-se a mesma marca “Recanto do Peixe” para impulsionar e demonstrar confiabilidade
na venda dos produtos da linha de peixes congelados; mas também, a marca foi mantida como
uma estratégia para potencializar os três negócios (pesqueiro, restaurante e indústria). Para isso, foi
necessário realizar uma pequena, porém, indispensável mudança no registro da marca, para permitir
a venda de produtos, no Instituto Nacional da Propriedade Industrial (INPI), responsável, neste caso,
pela concessão de marcas.

Fechamento
Concluímos que, como resultado, em um período inferior a um ano, a mudança de estratégia de
investimento e expansão para novos mercado permitiu que o desenvolvimento dos novos produtos
industrializados representassem em média 30% do faturamento bruto total da empresa, sendo que no mês
de Maio/2018 o faturamento bruto desta inovação proporcionou R$ 182.240,80 para o Recanto do Peixe.
A empresa estimou uma previsão de faturamento bruto estimada em um milhão de reais anual
para os resultados com a inovação no primeiro ano após a devida implementação dos peixes congelados.
Futuramente a empresa pretende obter as certificações sanitárias necessárias para realizar a venda dos
produtos em outras cidades e/ou até mesmo em outros estados, com intuito de aumentar a abrangência
de atendimento de novos clientes, escalabilidade do negócio e elevar seu faturamento e lucratividade.
Portanto, no horizonte a longo prazo, a empresa apresenta um grande potencial de crescimento, visto
que, atualmente as vendas se restringem em atender somente a cidade de Umuarama/PR.
Ainda assim, é importante recapitular que mesmo com a mudança do foco da estratégia principal
do negócio, a empresa empenhou-se em buscar a redução de custos e despesas paralelamente,
apesar de ser substituída, ainda assim, era essencial para o crescimento de uma empresa enxuta e
com readequação da mão de obra disponível.
A iniciativa inovadora da empresa proporcionou impactos internos positivos na geração de
faturamento e lucro, apresentou também impactos sociais diretos ao desenvolvimento da economia
local, regional, contribuição para a redução do índice de desemprego local e desenvolvimento do
setor agroindustrial.

142
Pesqueiro Recanto do peixe Restaurante Recanto do peixe

Portal de entrada do recanto do Peixe

Questões para discussão


• Em quais situações se deve rever a estratégia da empresa?
• Quais os principais pontos que devem ser analisados para a abertura de um novo negócio?
• Quais as maneiras e/ou ferramentas podem ser utilizadas para identificar novas oportunidades
de negócio?
• Quais recomendações são sugeridas para que a empresa se mantenha competitiva?

Autoria do Agente Local de Inovação Michael Douglas Camilo (atuou na região de Umuarama e
região noroeste do Paraná), responsável pelo acompanhamento da Empresa Recanto do Peixe.
• Ser Agente Local de Inovação é ser um dos meios para se colaborar com o sonho do
empreendedorismo de sucesso de nossos clientes.
• Com nosso trabalho - estamos ajudando ou contribuindo para o desenvolvimento da cultura
de inovação, do desenvolvimento econômico e financeiro das empresas e regiões atendidas
pelo Programa ALI.
• Nossa dica a outros jovens ALIs é espalhar amor, compreensão e positividade. Obter resultados
satisfatórios nas empresas é excelente, mas no final sempre estaremos lidando com outras
pessoas e suas respectivas histórias de vida.

143
EMPRESA: TRONCOS PROGRESSO

“O ALTO IMPACTO DA REDUÇÃO DE DESPERDÍCIOS E


CUSTOS PARA A INOVAÇÃO DE PRODUTO”

Empreendedor: Luciano Franco Pasini (48 anos)


Site: http://troncosprogresso.com.br/
Setor: Metal Mecânica
Cidade: Assis Chateaubriand/PR
Colaboradores: 75
Fundação: 06/03/1998
Mercado atendido: Mercado comprador de
equipamentos de pesagem para pecuária.
Luciano Franco Pasini

INSPIRAÇÃO PARA O ESTUDO DE CASO DE SUCESSO


Objetivo – Através da grande dedicação do empresário com o ALI e a Câmara Técnica, e o bom
desempenho da empresa, que geraram inovações significativas, o que antes seriam muito mais
difíceis de serem obtidas.
Conhecimentos com o SEBRAE – Pôde apreender a manter e melhorar a equipe que possui, a
lidar com pessoas diferentes, mas com o mesmo objetivo, de melhorar a empresa. Também a buscar
auxilio externo, com instituições que são capazes de suprir e auxiliar a empresa nas demandas
atuais.
Interesse para a sociedade – A principal lição é de que sempre existem oportunidades de
melhorias, e que devemos sempre estar em constante movimento, aproveitando as oportunidade
atuais e sempre pensando nas oportunidades futuras.
Área de Conhecimento – Gestão da inovação, gestão de processos e gestão de pessoas.
Dilema central e data em que ocorreu – No período de 2017/2019, a empresa se debruçou
para transformar a realidade e vencer seu dilema, como mudar um setor produtivo que já está
tão consolidado no produto que fabrica, e como inovar em seus produtos com maior qualidade e
menor custo?

144
Abertura
A Troncos Progresso iniciou suas atividades no início da década de 70, quando o avô do
empresário Luciano Franco Pasini, se mudou para a Cidade de Assis Chateaubriand/PR com seus cinco
filhos e começaram a fabricar carroças para tração animal e também carrocerias de madeira para
caminhonetes.
Com o passar dos anos, os filhos assumiram a empresa e decidiram separar a sociedade. À partir
disso somente o pai do Luciano passou a administrar e gerenciar a empresa. Em meados de 1985, a
empresa iniciou a fabricação de troncos e balanças para equipamentos agropecuários.
Em 1998 o Luciano assumiu a empresa, comprando a parte de seus irmãos e se mantendo até
hoje como administrador da empresa. Atualmente a empresa vende seus equipamentos para todo o
país e possui exportação para a América do Sul e também para o continente africano.
No início de 2017, em contato com o agente local de inovação o empresário conheceu o
Programa ALI e aderiu com o objetivo de trazer a inovação para a gestão da sua empresa.

Dilema
Como mudar num setor produtivo que já está tão consolidado no produto que fabrica, e como
inovar em seus produtos com maior qualidade e menor custo?

Contextualização
A Troncos Progresso, situada na região oeste do Paraná, município de Assis Chateaubriand, com
quase cinco décadas de existência, evoluiu e cresceu tanto em suas vendas, quanto em número de
colaboradores e estrutura física, levando-o a ter de ampliar a sede da produção.
Nesses últimos 20 anos, a empresa mudou, e o mercado também. Novas empresas do ramo
surgiram, a concorrência se tornou cada vez mais acirrada e a necessidade de competitividade se
tornou maior.
Com a crescente demanda de produtos, se fez necessário o aumento da linha produtiva e
também a contratação de maior número de colaboradores, mas a produção ainda tinha mais um fator,
a necessidade de processos manuais para produzir.
A empresa cresceu, mas os sistemas utilizados no gerenciamento e controle não conseguiram
acompanhar a crescente demanda das vendas, de acordo com o empresário Luciano, “as coisas na
empresa estavam muito à vontade”.
Com este cenário, a empresa se encontrou em um limite de capacidade produtiva, onde os
atrasos na entrega dos produtos aos seus clientes ocorriam com muita frequência.
O mercado acompanhou esse crescimento da demanda, as novas empresas que surgiram mais
recentemente, possuíam metodologias de fabricação mais atualizadas, conseguindo um custo final
do produto mais competitivo.
Para acompanhar esse mercado, o Luciano e sua equipe de gerentes, se viram frente a um
grande desafio, como continuar crescendo, reduzir o preço de fabricação e custo de seus produtos,
mas mantendo a qualidade.

145
Solução do dilema
A solução encontrada para o dilema de como mudar o setor produtivo começou com a realização
da matriz SWOT com toda a equipe, o que auxiliou na identificação de novas oportunidades para
a empresa. Como uma das oportunidades identificadas foram ações voltadas para a informatização
da empresa, iniciou-se no setor de estoque, onde um processo de códigos de barras e sistema de
controle foram implementados.
Também em paralelo, foram realizadas ações com foco na identificação e no gerenciamento da
produção, pois havia a necessidade de medir e acompanhar a produção.
A partir disto, a empresa participou de um workshop em conjunto com outras empresas
do Programa ALI e da Câmara Técnica de Máquinas e Equipamentos para a Agricultura, com foco
específico em indicadores. A partir desta capacitação, iniciou o processo de criação e utilização de
indicadores dentro da Empresa Troncos Progresso.
Com o apoio do Sebrae para a inovação através do SEBRAETEC, foi realizada a implantação da
metodologia Lean Manufacture, que tem como foco principal a redução de desperdícios na cadeia
produtiva. Esta aplicação trouxe inúmeros resultados, como a redução de desperdícios e a criação
de novos métodos dentro da empresa, gerando uma economia muito significativa no processo de
produção.
Entre as oportunidades, podemos citar também a do desenvolvimento de novos produtos,
e que teve como ação o desenvolvimento de um novo modelo de tronco feito de aço, ondo o
ocorre a redução do custos do produto, mas mantendo a qualidade. E o melhor é que, com maior
competitividade no mercado e no alcance de novos públicos compradores.

Fechamento
Na visão do empresário Luciano Franco Pasini, todo o processo do Programa ALI, desde as
avaliações como na identificação de pontos fracos e fortes, e também ameaças e oportunidades
trouxeram um choque de realidade para a empresa, e as etapas de acompanhamento concederam
grande auxílio na mudança da cultura da empresa de forma positiva, que cresceu mas que ainda
mantinha a cultura mais simples.
Nas etapas de acompanhamento, onde ocorriam a cobrança do andamento das atividades, a
empresa se motivou a cobrar mais, a comparar e avaliar seus processos, criando relatórios e buscando
a melhoria contínua.

146
Estrutura da empresa

Questões para discussão


• Quais vantagens foram geradas à empresa através da aplicação da metodologia Lean
Manufacture?
• Quando se percebeu que a empresa estava estagnada?
• Qual o impacto da inovação para o setor metal mecânico, quando ocorrem inovações
significativas na produção e oferta de produtos melhores e mais acessíveis?

Autoria do Agente Local de Inovação Natanael Silveira Junior (atuou na região Oeste do
Paraná), responsável pelo acompanhamento da Empresa Troncos Progresso.
• Ser Agente Local de Inovação é evoluir sempre, buscando inovar constantemente dentro e
fora das empresas atendidas.
• Com nosso trabalho, ajudamos a construir e consolidar sonhos, para as empresas atendidas,
para nós mesmos e também para a sociedade em que estamos.
• Nossa dica a outros jovens ALIs é não desistir nunca, sempre inovar no atendimento e no
contato com o próximo, com empatia e compaixão auxiliar na inovação dentro de cada
empresa atendida.

147
EMPRESA: ALESSI PIZZARIA E PASTELARIA

“MELHORIA CONTÍNUA PARA O ALCANCE DE RESULTADOS”

Empreendedor: Luiz Arlindo Alessi (47 anos)


Setor: Turismo – Alimentação e gastronomia
Cidade: Imbituva/PR
Colaboradores: 10
Fundação: 09/05/1995
Mercado atendido: Cidade Imbituva e Região.

Luiz Arlindo Alessi

INSPIRAÇÃO PARA O ESTUDO DE CASO DE SUCESSO


Objetivo – Uma inspiração através da trajetória ascendente e perfil do empresário aliado a
conquistas pessoais e da própria empresa. Crescimento ascendente através de melhorias na Gestão
e Inovação.
Conhecimentos com o SEBRAE – Sempre buscar a melhoria contínua. Participação em
redes empresariais para troca de informações e conhecimento, a busca constante por cursos e
capacitações, visitas e viagens técnicas, trabalhos com consultorias especializadas e objetivo claro
trazem conquistas e realizações grandiosas.
Interesse para a sociedade – Superação em equipe. É possível crescer e conquistar o que almeja
com a melhoria contínua, planejamento, metas, engajamento da equipe e persistência.
Área de Conhecimento –  Com base no MEG (Modelo de Excelência em Gestão): Liderança,
Processos, Clientes, Pessoas. Inovação de produtos e serviços, envolvimento de clientes e
colaboradores.
Dilema central e data em que ocorreu – Empresário se vê inquieto com o não alcance da
certificação do Selo de Qualidade no Turismo do Paraná no ano de 2016 e desde então busca o
crescimento da empresa e a melhoria contínua para a conquista da certificação em 2018.

148
Abertura
A Alessi Pizzaria e Pastelaria surgiu no ano de 1995 com as atividades em um trailer que realizava
a produção e venda de pastéis e lanches. Na época, o proprietário Alessi, nem imaginava abrir uma
pizzaria. A trajetória começou na cozinha do trailer no interior da Região dos Campos Gerais do Paraná,
na cidade de Imbituva. Com o passar dos anos, Alessi junto de sua esposa fizeram investimentos
crescentes, cada vez mais no ramo da alimentação fora de casa. Vendeu o trailer e passou a expandir os
negócios em um espaço próprio para montar a atual pizzaria e pastelaria, deixando a área de lanches
para o novo proprietário do trailer.
Com a expansão de serviços, produtos e local de atendimento, a família encontrava todos os
desafios de uma nova gestão pela frente: contratação de uma equipe, treinamentos, cozinha com suporte
para atendimento da nova capacidade de 110 lugares, novos processos, novas formas de se comunicar
com o mercado e alcançar novos clientes. Desafios pelos quais sempre foram vistos com ótimos olhos e
boa energia por Alessi e sua família, que sempre fazem questão de manter o sorriso no rosto e deixar o
ambiente com características familiares, tanto para os colaboradores quanto para os clientes.
Em razão das mudanças e do crescimento da empresa, Alessi procurou auxílio e acompanhamento
no escritório do Sebrae de sua região. Com indicação no ano de 2015 para entrar na Rede Gastronômica
dos Campos Gerais (RGCG) – rede empresarial de gastronomia; não obteve a nota de corte inicial
necessária para associação. Desde então, contou com o suporte da agente local de inovação para
estruturar e se capacitar, buscando uma nova tentativa no ano de 2016, levando a Pizzaria e Pastelaria
alcançar a nota de corte baseada no Modelo de Excelência em Gestão (MEG) para entrada na rede
empresarial.

Dilema
Após a entrada na Rede Gastronômica e continuidade no Programa ALI, quais novos desafios,
melhorias e certificações eram necessárias e possíveis de alcançar para crescimento e expansão de
mercado?

Contextualização
A Alessi Pizzaria e Pastelaria que passou de atendimento em trailer durante sete anos, para
um ambiente que comportava 110 lugares e introdução de novos produtos e serviços, enxergou a
necessidade de melhorar sua gestão como um todo; desde capacitações, troca de informações e
experiências com outras empresas do setor, apoio de consultorias especializadas, engajamento da
equipe e estrutura de processos.
Toda a expansão estava indo de vento em polpa, alcançando novos clientes, formando equipe
de colaboradores, desenvolvendo cardápio diferenciado e com um ambiente agradável. Então, o que
os levaria a buscarem “sarna pra se coçar”?
Com o início das atividades dentro da Rede Gastronômica e o acompanhamento no Programa
ALI, o empresário sentiu a necessidade de buscar novos desafios que resultassem em melhorias e
possíveis certificações na área da alimentação. Porém, enfrentaria muito trabalho pela frente em todos
os âmbitos da empresa, como: manual de boas práticas, lançamentos de novos cardápios, registro
de atividades, mapeamento de processos, planilhas financeiras, reuniões com pautas e atas, manual

149
do colaborador, implantação de sistema operacional, registro de marca, entre outros. Ou seja, ações
ligadas diretamente à inovação e à gestão. Diante de tantos pontos a serem trabalhados, por onde
iniciar a busca e alcance de certificações?
A partir daí, as atividades dentro do Programa ALI se desenvolveram para algo além de atividades
pontuais de inovação na empresa e partiram para o auxílio na aplicação de ações que pautassem para
a construção de um ambiente estruturado a inovações, com suporte gerencial no desenvolvimento
de ações que dão base para certificações, aliando as atividades já desenvolvidas anteriormente e com
outros projetos, como a, Rede Gastronômica e junto ao Sebrae.

Solução do dilema
Solução 1: Realizar o levantamento das atividades desenvolvidas e padronizar através do
mapeamento de processos.
Dimensão: Processos – Padronização das atividades para melhorias e diminuição de falhas.
Haviam problemas com a falta de padrão nos processos realizados na empresa desde
atendimento a produção, com a aplicação do diagnóstico junto ao empresário foi possível identificar
a falta de processos mapeados, descrição de atividades e procedimentos operacionais padrão. Para
tanto, foram iniciadas e documentadas a descrição das mesmas. A atividade foi realizada junto com os
colaboradores responsáveis por elas, o que trouxe para todos dentro da empresa maior entendimento,
conhecimento e padronização sobre os processos, bem como o gerenciamento da qualidade no
atendimento para com o cliente final.

Solução 2: Aplicação da Engenharia do Cardápio.


Dimensão: Processos e Relacionamento – Otimização do cardápio e aumento nas vendas.
Apesar da troca de cardápio acontecer de forma sistemática na empresa, não era até então,
realizado um estudo com base nos produtos, preços e layout do cardápio. A aplicação de ferramentas
como fichas técnicas e matriz de engenharia de cardápio trouxe para a empresa a avaliação e
aprimoramento do cardápio, eliminação de alguns pratos e sabores que não geravam retorno,
adequação de preços e posicionamento dos produtos para deixá-los mais atrativos aos olhos do
cliente, aumentando a eficiência nas vendas e harmonização de design e layout.

Solução 3: Expansão da cozinha e do salão.


Dimensão: Processos, Organização, Plataforma, Solução – Expansão da cozinha e do salão para
melhorias no processo, atendimento, aumento de vendas e layout diferenciado.
Com o objetivo de diminuir o tempo de produção das pizzas, aumentar o número de clientes
atendidos, tornar o espaço diferenciado e moderno, além de padronização da cozinha de acordo com
normas regidas pela vigilância sanitária e certificação de qualidade do “Programa ALImento Seguro
– PAS”; a empresa no ano de 2018 fez mais uma ampliação interna, aumentando sua capacidade de
atendimento antes de 110 lugares para 160 lugares internos e 50 lugares externos, diminuindo seu
tempo de produção e entrega (em dias de alto movimento) de 1h20minutos para apenas 20 minutos
após a aquisição de um novo forno e ampliação da cozinha, além da conquista da certificação do “PAS”
e aumento na sua oferta de produtos.

150
Solução 04: Aumentar a eficiência nos pedidos: automatização.
Dimensão: Processos, Rede e Plataforma – Retirada dos pedidos de forma eficiente, controle
geral, aumento da melhoria nos processos.
A melhoria no processo de pedidos, com a automatização, trouxe o aumento da experiência
dos clientes na pizzaria, agilizou o tempo e a espera, retirada e controle de pedidos (entradas e saídas);
interconexão com o sistema para estoque e materiais utilizados, acesso imediato entre atendimento
e cozinha. Terminais de apoio e atendimento para os garçons foram instalados bem como a aquisição
de smartphones. A automatização também auxiliou no entendimento da leitura sobre o pedido, uma
vez que pedidos automatizados não sofrem interferência de caligrafia, diminuindo assim o erro entre
o que o cliente solicitou e o que chegou à mesa.

Solução 05: Participação no Selo de Qualidade no Turismo do Paraná.


Dimensão: Processos – Buscar certificações de qualidade no setor gerando aumento de
visibilidade da marca.
A empresa com o intuito de melhoria contínua em processos, na gestão, na sustentabilidade,
na busca do aumento da competitividade no mercado e diferenciação. Também, percebeu que a
participação no processo de certificação no Selo de Qualidade no Turismo do Paraná seria um meio
de formalizar e obter reconhecimento de todo o trabalho desenvolvido e a busca por novos desafios.
A participação em três edições, contou com a conquista de 02 certificações de edições diferentes
no Selo de Qualidade no Turismo do Paraná e obteve uma melhoria e crescimento de 15% entre as
edições de conquista. As participações trouxeram auditorias positivas, cliente oculto com resultado
benéfico e acompanhamento de consultoria para adequações internas necessárias que auxiliaram na
melhoria em todos os setores da empresa, uma visão sistêmica através dos diagnósticos avaliados no
processo, bem como, no engajamento dos colaboradores com a causa e o interesse do empresário
por conquistar a cada edição, melhores resultados.

Fechamento
Com todas as melhorias trabalhadas internamente, a Alessi Pizzaria e Pastelaria teve mudanças
benéficas tanto na área gerencial como documentação de processos, reorganização de metas
e indicadores, controle de estoque, etc.; mas também houve mudanças significativas no clima
organizacional, entre gestores e colaboradores. As ações com foco em inovação trouxeram uma visão
mais ampla sobre o papel da empresa diante da inovação e o que são de fato ações de inovação.
Além das melhorias, a conquista das certificações como o Selo de Qualidade no Turismo do
Paraná e o Programa Alimento Seguro – PAS trouxe maior engajamento dos colaboradores e interesse
do empresário de se desenvolverem cada vez mais, uma vez que as certificações são frutos do trabalho
e dedicação de todos. A busca pela melhoria contínua segue no dia a dia da empresa não apenas
pelos seus gestores, mas também por seus colaboradores.
O empresário Alessi citou, que “o Programa ALI foi uma peça importante que ajudou em vários
pontos para o desenvolvimento da empresa. Desde o desenvolvimento de ideias de inovação, projeto para
a implantação e auxílio em vários pontos que tínhamos dificuldades”, e concluiu agradecendo, “temos só
a agradecer, obrigado”.

151
Estrutura da empresa

Questões para discussões


Como é realizado o trabalho hoje e o que se pode alterar para aumentar a eficiência?
Quais são as etapas das certificações?
Quais as parcerias podem ser buscadas para o desenvolvimento das melhorias?
Após a conquista da certificação, como continuar com a busca da melhoria contínua?

Autoria da Agente Local de Inovação Olívia Franzoia Moss (atuou na região de Ponta Grossa e
região/PR), responsável pelo acompanhamento da Empresa Alessi Pizzaria e Pastelaria.
• Ser Agente Local de Inovação é Perceber e compreender que cada empresa é única e que
antes de CNPJs são pessoas à frente de suas realidades e que buscam constantemente
melhorias através de seus objetivos e conquistas.
• Com nosso trabalho estamos contribuindo para Com o nosso trabalho nós estamos
ajudando e contribuindo para um olhar atento a novas realizações e possibilidades através
da inovação, além de estar acompanhando pessoas e auxiliando micro e pequenas empresas
a se manterem competitivas no mercado.
• Minha dica a outros jovens Agentes é: Sempre busque novos desafios e tenha uma entrega
íntegra a todos os empresários e empresas.

152
EMPRESA: NORT PLAST
“INOVAR NO PROCESSO PRODUTIVO E MELHORIA CONTÍNUA
FOI A GRANDE OPORTUNIDADE PARA SER MAIS COMPETITIVO”
Empreendedora: Gabriella Gonzales Magi (45 anos)
Setor: Indústria de Produtos Plásticos
Cidade: Apucarana/PR
Colaboradores: 17
Fundação: 01/11/2012
Mercado atendido: Fabrica de bonés em geral para o
Gabriella Gonzales Magi mercado nacional.

INSPIRAÇÃO PARA O ESTUDO DE CASO DE SUCESSO


Objetivo – A empresa vem crescendo exponencialmente através de atitudes inovadoras dos
empresários junto a seus colaboradores. Ao longo da parceria da empresa junto ao SEBRAE, várias
práticas foram melhoradas ou implementadas, como a utilização de ferramentas que fomentam a
inovação e novas práticas de gestão.
Conhecimentos com o SEBRAE – Além de aprender com a experiência adquirida por eles no
empreendedorismo, pôde aprender também a importância de estar sempre, buscando melhorias
em sua empresa, novas práticas de gestão e inovação para manter a empresa em constante
crescimento e bem posicionada no mercado. Pôde aprender também os benefícios que a automação
trará a sua empresa, redução de custos, aumento da capacidade produtiva e da eficiência produtiva. 
Interesse para a sociedade – A Empresa Nort Plast pode contribuir com o mercado demonstrando a
importância de a empresa analisar suas atividades e buscar melhorá-las, como foi o caso da crise em que todos
passaram, onde a busca por aumento de produtividade atrelada à redução de custos fez grande diferença
para a sobrevivência da empresa. Assim como, perceber as oportunidades de inovação existentes em suas
empresas no âmbito da automação, tendo como resultado inúmeros benefícios a curto e longo prazo. 
Área de Conhecimento – Estudo de mercado, inovação em processos, gestão, redução de custos
e desperdícios, etc.
Dilema central e data em que ocorreu – Em 2017 a empresa se encontrava na situação de
buscar uma maneira para, sem adquirir novas máquinas, aumentar a produtividade da empresa,
reduzindo os custos e Lead Time.

153
Abertura
A empresa Nort Plast começou suas atividades em novembro de 2012, uma empresa familiar,
onde o pai a mãe e a filha estão diariamente ligados às ações da empresa. Recentemente a empresa
finalizou as novas instalações, passando para uma área mais adequada, planejada de acordo com
sua necessidade e bem localizada logisticamente; pois tendo como seu principal produto, abas para
bonés. A Cidade de Apucarana, onde a empresa atua é considerada a Capital do Boné.
Junior, como é chamado o pai, e a filha Gabriella, são as duas pessoas que estão em maior
contato com as atividades desenvolvidas pelo SEBRAE e pelo ALI, porém, a mãe também sempre
participa das ideias e tomadas de decisão.

Dilema
Buscar uma maneira para que, sem adquirir novas máquinas, aumentar a produtividade da
empresa, reduzindo os custos e Lead Time.

Contextualização
O mercado de abas para bonés localizado na cidade de Apucarana é muito grande, inúmeras
empresas fabricantes desses produtos obtêm sedes também na cidade, sendo assim, as empresas
devem buscar a cada dia, soluções e maneiras que as diferenciem das demais, formas para atrair
potenciais clientes e, a partir da primeira venda, buscar formas de fidelizar os mesmos.
A empresa Nort Plast tem como foco na sua produção, abas plásticas e fundo para bolsas, passa
a processar mensalmente mais de 150 toneladas de material por mês, sendo também fonte de renda
para diversas famílias diretamente ligadas à empresa na região. A empresa também trabalha como
fornecedora de matéria-prima, produzindo material granulado plástico que pé comercializado para
outras empresas, o que contribui para a responsabilidade ambiental, ajudando na preservação do
meio ambiente e pensando na sustentabilidade dos negócios.
Com o passar dos anos, a empresa sentiu a necessidade de aumentar seu portfólio de produtos
e passou a estudar novos produtos para produzir, que trariam lucro e não exigissem radical mudança
em seu processo produtivo. Depois de certo tempo, lançou novos produtos, como reguladores para
bonés e botões, também para bonés.
Tendo em vista os altos custos gerados por seu portfólio, e a necessidade do aumento da
capacidade produtiva da empresa, o empresário buscou ideias para reduzir custos e aumentar sua
produtividade, fazendo assim por consequência seus lucros alavancarem. A adesão ao Programa ALI
e o contato com o Agente, ajudou a empresa nos estudos para viabilizar aplicação de ideias que
tornassem possíveis atingir seus objetivos.

Solução do dilema
No início do ano de 2017, a empresa já estava buscando alternativas para melhorar sua
produtividade alinhadas à redução de custos e buscando sempre manter a qualidade e confiabilidade
de seus produtos.
A chegada do ALI, atrelada à disposição dos empresários em melhorar e ver sua empresa crescer,
tornou possível a realização de uma rigorosa análise em práticas existentes da empresa que pudessem

154
ser melhoradas, como também práticas novas que trariam resultados positivos para a empresa, seus
colaboradores e por consequência, seus clientes.
Foi assim que, além das ações executadas na área de gestão, outra ação trouxe grande impacto
para a empresa. Porém, observada a oportunidade, foi levantada a viabilidade de aplicação pelo
empresário, onde o mesmo, se viu com grande dificuldade para aplicar a ação sem receber apoio de
alguma instituição.
A ação em questão, era a automação do processo produtivo, essa ação trata-se de aumentar
consideravelmente a produtividade da empresa, e por consequência, reduzir custos tanto com
matéria prima, como com o Lead Time do produto e também com a mão de obra. Essa ação
realizada foi responsável por tratar de dois processos que eram feitos por máquinas independentes e
separadamente, e uni-los.
Uma máquina era responsável por misturar a matéria-prima, derretê-la, dar forma ao produto e
formar rolos plásticos para em outra máquina, ser cortado dando forma às abas para bonés. Porém,
esse tempo de pegar o rolo final da primeira máquina, fazer um setup na próxima máquina, colocando
o rolo e ajustando para o corte, poderia ser eliminado. Fazendo a junção das duas máquinas, buscando
tornar uma máquina funcional, eficiente e que produziria o mesmo produto, com a qualidade desejada
em bem menos tempo do que feito anteriormente com duas máquinas.
Foi aí que, entrou a parceria com o ALI e com o SEBRAE, pois o ALI levou a ideia do subsídio
oferecido para as empresas, e através do SEBRAETEC, é que a empresa percebeu a possibilidade de
colocar em prática essa grande ideia. Reduzindo custos, aumentando sua produtividade e qualidade
em seu portfólio.

Fechamento
O Brasil como um todo sofreu e ainda vem sofrendo com os impactos da crise econômica
vivida nos últimos anos, e as empresas que sobreviveram a todo esse período turbulento, devem se
considerar vencedoras, pois foi uma época muito difícil. No entanto, atualmente se manter na zona
de conforto não é mais uma opção para os empreendedores. Caso você queira crescer, aumentar
seus lucros e não ver suas vendas despencarem, a empresa deve estar sempre buscando atitudes
inovadoras, melhorando sua gestão, otimizando seus processos, prospectando e atraindo novos
clientes, fidelizando os clientes antigos, como incontáveis atividades que irão fazer com que a empresa
sobreviva e cresça saudável e controlando seus números.
Certamente a participação da empresa no Programa Agentes Locais de Inovação trouxe novas
ideias para a empresa e ajudou os empresários a aproveitar as oportunidades de colocar em prática
melhorias significativas para a empresa.
Hoje a empresa com a ação concluída conta com seus processos automatizados, possui também
ótimas ferramentas de gestão, um planejamento estratégico bem estruturado, sabendo onde ela está
como ela está e para onde ela quer ir. Possui também um controle financeiro muito bem estruturado.
O empresário também já demonstrou grande interesse em continuar essa parceria com o ALI
e com o SEBRAE, buscando o subsídio advindo do SEBRAETEC para um estudo de seus processos e
mapeamento do mesmo, como também a aplicação da ferramenta 5S, buscando sempre a melhoria
contínua.

155
Máquinas de Rolos e Corte

Fachada

Questões para discussões:


• O que o momento da crise trouxe de benefício para as empresas?
• A automação industrial traz grandes benefícios? Quais?
• A parceria com o SEBRAE gera benefícios para a empresa?
• Quais as melhores maneiras para não cair na “Zona de Conforto”?

Autoria do Agente Local de Inovação Pedro Henrique Kotelak Gomes (atuou na região Norte
do Paraná), responsável pelo acompanhamento da Empresa Nort Plast.
• Ser Agente Local de Inovação é poder vivenciar inúmeras situações e aprender com todas
elas, buscando a melhoria contínua em todas as atividades.
• Com nosso trabalho estamos contribuindo levando as empresas a oportunidade de receber
um feedback externo, e enxergar oportunidades de inovação e melhoria dentro de sua
organização.
• Nossa dica a outros jovens ALIs é que eles sejam proativos com suas empresas, levando
soluções para alavancagem e buscando engajar, colaboradores e empresários em todo
processo.

156
EMPRESA: ALL HUNTER INDÚSTRIA E COMÉRCIO

“INOVAR NO PROCESSO PRODUTIVO E MELHORIA CONTÍNUA


FOI A GRANDE OPORTUNIDADE PARA SER MAIS COMPETITIVO”

Empreendedor: Hugo Rangel Michelan Silva


Site: https://www.allhunter.com.br/
Setor: Confecção de Moda
Cidade: Maringá/PR
Colaboradores: 2
Fundação: 20/12/2015
Mercado atendido: Região da cidade em confecção
de indústria da moda country.

Hugo Rangel M. Silva

INSPIRAÇÃO PARA O ESTUDO DE CASO DE SUCESSO


Objetivo – A empresa foi fundada recentemente e conseguiu evolução no radar de Inovação e no
MEG, são abertos a gestão da inovação e tem como destaque a dimensão processo. 
Conhecimentos com o SEBRAE – Aprender muito sobre marketing no vestuário, pois a empresa
está presente em diversos eventos do ramo country, no que diz respeito à inovação de processos a
empresa está instalando o RFID (identificação por rádio frequência) que agiliza a gestão de estoques. 
Interesse para a sociedade – Pode aprender sobre oportunidade de negócio, como a empresa
nascida na crise se sustenta, como a inovação pode ser diferencial para alavancar vendas. 
Área de Conhecimento – Marketing, processos, produtos, e organizacional.
Dilema central e data em que ocorreu – Como criar melhorias no negócio por meio da gestão
da inovação e conquistar os resultados que desejavam em 2017, período de recessão do setor.

157
Abertura
O empresário Hugo Michelan Rangel, era representante de uma marca de roupas e percebeu que
podia entrar no mundo da moda quando viu a oportunidade no mercado que atuava. Ao se desligar
da representação comercial há uns 4 anos, fundou a All Hunter em Dezembro de 2015. Localizada no
norte do Paraná, o início das atividades foi na fabricação de bonés com estilo country.
No ano seguinte, ainda no início dos trabalhos, a gestão e organização do fluxo de atividades
da empresa eram feitas através de representação comercial, todo estoque de bonés estavam
armazenados nos porta malas dos carros dos representantes, e através de relatórios de vendas e a
emissão de notas fiscais de vendas era o controle de fluxo de caixa. Atento ao mercado, mesmo com a
dificuldade do poder de compra dos clientes devido à forte concorrência e a crise econômica no país,
o empresário inovou ao lançar em 2016, mais produtos como calça jeans, moletons camisetas, camisas
e acessórios, todos para o público country. Contudo, a gestão administrativa se dava por conta do
departamento financeiro, comercial e representação. O layout da empresa não estava adequado ao
fluxo dos processos, havia pouca organização e não tinham sistema de gestão. As vendas começaram
a aumentar e a carga de trabalho também na devida proporção para a mesma equipe.
Neste cenário em 2017, perceberam a necessidade de ajustar os departamentos, otimizar
os processos, definir cargos e função, buscar melhoria da gestão da empresa através da gestão da
inovação e, assim, foram remodelando o negócio.

Dilema
Como criar melhorias no negócio por meio da gestão da inovação e ajustar as demandas internas
da empresa?

Contextualização
Em 2015, a All Hunter iniciou suas atividades na cidade de Maringá/PR. O empresário viu
oportunidades de comercializar bonés para o público country, que é muito forte e ativo na região
noroeste do estado, assim foi montada uma equipe para comercialização e divulgação da marca.
A ideia inicial foi vender bonés, em diversos estilos ao público country para obter lucro. Com a
expansão da marca e oportunidades que o mercado regional oferecia, foi possível lançar mais produtos
e o crescimento da marca e da empresa, foi inevitável.
A empresa, ao entrar no mundo da moda do ramo country, trouxe ao mercado regional tendências
dos bonés utilizados pelo público country americano. A moda country americana é responsável por
ditar tendências não só no Brasil e está presente em diversos nichos de mercado como em artistas
e no setor moveleiro. O artista rotulado country (Estados Unidos) leva consigo o sentimento de
pertencimento à terra, e o resultado é uma combinação de canções dos escravos africanos levados
para a América do Norte, o forte caráter religioso dos Estados Unidos e a paixão por tudo que é ligado
ao meio rural, isso é um pouco da história que influencia nas tendências deste setor.
Sabendo dessa influência do country americano, a All Hunter inovou nos produtos lançados pós-
sucesso dos bonés, pois o público se solidarizou com a marca e querendo vestir algo mais desta, foi
nesse momento que a empresa passou a fabricar outros produtos para atender a nova demanda. Em
paralelo a esse fator, a tendência country na região de Maringá sempre esteve forte como, exposições
mesmo com a crise econômica na região e no país assolando todos os setores da economia.

158
Com o sucesso dos lançamentos dos novos produtos, no começo de 2017, a política da empresa
foi definida, com o intuito de atender a população que se identificava com a tendência country: para
jovens e jovens senhores dos gêneros masculinos e jovens do público feminino.
Ao identificar os clientes, mapeou os processos e trouxe tecnologia da informação na gestão
do organizacional da empresa, o que deu um grande salto de profissionalismo e avanço da marca no
estado do Paraná. Foi preciso mudar de local e se instalar uma nova sede com layout mais apropriado,
visto que a demanda de pedidos aumentou consideravelmente, a ponto de a empresa pensar em
Inovação para garantir qualidade e ser pontual com os lojistas e seu público comprador. Neste ponto,
o leitor pode perguntar, por que o modelo de negócio da empresa All Hunter deve ser estudado?
Ao definir critérios de público-alvo, importa acompanhar as tendências do mundo country e
mapear os processos internos. Para isso foi preciso trabalhar Inovação para continuar com a proposta
de melhoria contínua em todas as áreas, assim como não perder o foco de trabalho, visto que empresa
até final de 2018, tinha 14 meses de existência e sua marca continuava expandindo além da fronteira
do estado do Paraná.
A adesão ao Programa ALI trouxe exatamente o que a empresa vislumbrava, estudos de inovação
nas quatro áreas da Inovação: Processo, Produto, Marketing e Organização. Mas como o ALI ajudaria
na consolidação da marca, estudo de propagação do alto mix de produtos, aumentar competitividade
e expandir a marca a níveis internacionais?

Solução do dilema
Solução 1: Definição de cargos e funções.
Dimensão: Organização – Reorganização do trabalho.
Realizado o alinhamento estratégico entre os sócios e como seria a gestão da inovação. Foi criada
e implementada a metodologia que assegurasse a definição do papel de cada sócio e assertividade
no alcance dos objetivos.

Solução 2: Mapeamento dos Processos internos.


Dimensão: Processos – Realizar melhoria dos processos buscando maior eficiência.
Com o objetivo de aumentar a produtividade da empresa e profissionalizar a gestão para
alcance dos objetivos, foi estruturado e formalizado as funções de gestão, visando à assertividade na
contratação de profissionais que se encaixassem nas competências técnicas e comportamentais.

Solução 3: Expansão da Marca All Hunter através do Marketing.


Dimensão: Marca – Tirar maior vantagem da marca All Hunter visando à alavancagem de marca.
Implantar metodologia de levantamento das necessidades e características dos clientes para
aperfeiçoar os resultados obtidos com as ações de divulgação da Marca.

Solução 4: Potencializar o planejamento estratégico a curto, médio e longo prazo.


Dimensão: Organização – Criar estratégias competitivas a fim de definir metas semanais,
mensais e anuais.

159
Implantação de indicadores comerciais sobre: metas de vendas por representante, por valor e
por mix de produtos.
Solução 5: Lançar novos produtos.
Dimensão: Oferta – Aumentar a produtividade: aumento a oferta de produtos, buscando suprir
a necessidade do mercado.
Foi desenvolvido, através de pesquisa de mercado com representantes e mídias digitais, novos
produtos como: calça, bermuda, camisas, camisetas, e acessórios para o tereré, visando atingir todos
os gostos do público country, assim chamado.

Solução 6: Padronizar os processos de produção.


Dimensão: Processo – Programar padronização de produção.
Foi estruturado um plano de controle de produção que garantiu maior acompanhamento e
monitoramento sobre as entradas e saídas de todo o mix de produto. O resultado foi, maior eficiência
da logística interna de informações e estruturação do PCP da empresa visando um melhor controle
sobre os processos produtivos, reduzindo o lead time;

Solução 7: Identificar necessidades dos clientes.


Dimensão: Clientes – Utilização de metodologia para coleta de informação de clientes.
Pensando em aumentar a competitividade, a All Hunter fez pesquisa de opinião com o público
western. Realizando registro de informações e reclamações, observou o comportamento deles em
redes sociais e os seus diálogos com os representantes, além de visitar potenciais clientes.

Fechamento
Concluímos o processo de inovações e
melhorias que o dilema da empresa propunha.
Com a mudança de comportamento e
a iniciativa em ações pontuais e outras
estratégicas voltadas para a inovação, a All
Hunter subiu ao patamar que se encontra
atualmente.
Para o empresário, o ALI trouxe
informações que ajudaram em novas soluções,
expansão da marca e levou a empresa a
entender conceitos de inovação para continuar
sendo competitiva, o que foi de fundamental
importância, não somente a aplicação efetiva
dos planos de ações desenvolvidos pelo Fachada da empresa
Programa, como também as capacitações
e cursos, consultorias – com ampla participação do Sebrae, na qual o empresário participou e que
auxiliaram neste novo momento e prepararam da empresa para um novo tempo.

160
Questões para discussão
• Quais situações levaram a empresa a organizar os processos?
• Qual necessidade provocou a mudança de comportamento da empresa?
• Quais as principais dificuldades enfrentadas ao aumentar o mix de produtos?
• Quais recomendações são sugeridas para que a empresa se mantenha competitiva?

Autoria do Agente Local de Inovação Renan Araújo de Azevedo (atuou na região de Maringá/
PR), responsável pelo acompanhamento da Empresa ALL Hunter Indústria e Comércio.
• Ser Agente Local de Inovação foi uma experiência que superou as expectativas, além
de muito aprendizado, pude perceber meu crescimento pessoal e aprofundei minha
“propriedade intelectual”, pois ao falar de inovação com os empresários, foi necessário muito
estudo e aperfeiçoamento técnico, leituras de cases de sucesso, para procurar entender a
necessidade do ecossistema de empresas atendidas e levar o conceito completo de inovação
ao atendimento in loco.
• Com nosso trabalho estamos contribuindo para a cultura da inovação na nossa comunidade,
é importante destacar que a ida do Agente de Inovação nas empresas, proporciona uma “via
rápida” a soluções complementares e pensamento de nível estratégico em que, muitas vezes,
o empresário não consiga pensar ou resolver gargalos devido à rotina operacional que este
executa.
• Minha dica a outros jovens Agentes é aproveitar o máximo possível essa experiência na qual
tive o privilégio de participar e que, antes de querer ser um agente de inovação, é preciso
ter características que meus colegas agentes também tiveram: ter paciência no campo de
atendimento, ser criativo ao propor soluções complementares de inovação e praticar muita
leitura do nicho de atendimento, dos processos de cada empresa, além de entender que o
empresário é uma pessoa como nós, o agente precisar ser estritamente sensível e filtrar as
informações que os empresários irão compartilhar, não adianta trabalhar igual um “robozinho”
precisa ficar sensibilizado, pois somente assim, poderá propor soluções de inovação, com
base em muito estudo teórico, para as empresas que terão de atender.

161
EMPRESA: RAFAELATO GALETERIA E CAFÉ
“COMO UM EX MILITAR RETORNA DA ALEMANHA PARA O
BRASIL, RESOLVE PRODUZIR E VENDER GELATO ITALIANO
NUMA DAS CIDADES MAIS FRIA DO PAÍS E SE TORNAR UM
FRANQUEADOR DE SUCESSO”
Empreendedor: Fabio Sena (40 anos)
Site: http://rafaelato.com.br/
Setor: Varejo, franquias e distribuição
Cidade: Palmas/PR
Colaboradores: 17
Fundação: 2012
Mercado atendido: Oeste e Sudoeste do Paraná e
Oeste de Santa Catarina.
Fabio Sena

INSPIRAÇÃO PARA O ESTUDO DE CASO DE SUCESSO


Objetivo – Este estudo de caso merece ser escrito porque traz vários aprendizados importantes
tanto para quem está iniciando no mundo do empreendedorismo, quanto para empreendedores
mais experientes; ou mesmo para quem quer aprender mais sobre o empreendedorismo através
de um caso real, com todos os desafios envolvidos.
Aprendizagem com o SEBRAE – Empreender sob inúmeras adversidades.
Interesse para a sociedade – O relato demonstra principalmente que adversidades são barreiras, mas
não podem ser entraves. Todos os dias pessoas decidem largar carreiras, mudar de vida e realizar sonhos
através do empreendedorismo. Toda filosofia por trás do empreendedorismo é encantadora, porém, a
capacidade de criar e gerir um negócio, com poucos recursos e muita resiliência para aprender todo dia,
com menor investimento de tempo e recursos possíveis é, de fato, para poucos. A história da empresa
Rafaelato é um relato real das “dores e amores” de ser empreendedor no Brasil.
Área de Conhecimento – Gestão de Produtos e Processos; Gestão de Pessoas; Gestão de Mercado
e/ou Comercial; Gestão de Marketing, Mix de Produtos para aproveitamento da região de atuação.
Dilema central e data em que ocorreu – Como empreender sob inúmeras adversidades e
triunfar? Esta pergunta veio em 2012, mas as respostas avançaram nos anos entre 2017/2019.

162
Abertura
A Rafaelato Gelato e Café nasceu de uma necessidade da família Sena em retornar ao Brasil,
por motivos de saúde, depois de passar uma temporada residindo na Europa. No ano de 2012, Fábio
Sena, ex-militar, percebeu a oportunidade de empreender no Brasil trazendo um costume típico
dos Europeus, que é o consumo do sorvete em uma versão diferenciada, com menos açúcares e
gorduras e utilização de ingredientes mais frescos, num processo artesanal de fabricação, chamado
Gelato. Inicialmente os desafios de fabricação do produto eram grandes, foi realizada uma série de
testes até chegar em uma versão apropriada, para depois ir escalando a produção. A família Sena
sempre apostou na fabricação artesanal, mantendo a tradição do Gelato e utilizando ingredientes
cuidadosamente selecionados para manter um elevado padrão. Por exemplo, são utilizadas em seu
processo de fabricação: castanhas, nozes, amêndoas, e outros produtos importados, como o chocolate
belga e o pistache colhido na Itália, na cidade de Bronte, região da Silícia. Com o andamento do
negócio, outros desafios foram surgindo, destaque para o período de sazonalidade do inverno, em
que num primeiro momento foi suprido com cafés e tortas, posteriormente foram inseridas sopas
aos cardápios de inverno. Hoje o cardápio contempla uma grande variedade de gelatos no formato
original e no palito – estilo picolé, também cafés especiais, tortas, sopas e por último foi inserido o
happy hour, com chopp.
Nos últimos tempos, os negócios da família Sena estavam formatados em três pilares: Rafaelato
Gelato e Café - que conta com 5 lojas entre físicas e franquias; a Gu Guis - outro modelo de franquias,
de sorvete soft ou italianinho, como é popularmente conhecido, negócio este que foi iniciado em
2017 e já conta com 4 unidades; e neste ano a empresa passou a investir fortemente em aumento
de produção para distribuição de freezers de gelatos para o varejo, estando neste momento com 80
pontos de vendas no Estado do Paraná.

Dilema
Como empreender sob inúmeras adversidades e triunfar? A história da empresa Rafaelato Gelato
e Café é um relato real das “dores e amores” de ser empreendedor no Brasil.

Contextualização
Todos os dias pessoas decidem largar carreiras, mudar de vida e realizar sonhos através do
empreendedorismo. Toda filosofia por trás do empreendedorismo é encantadora, porém é preciso ter
a capacidade de criar e gerir um negócio, com poucos recursos e muita resiliência para aprender todo
dia, com menor investimento de tempo e recursos possível, pois é, de fato, para poucos.
No ano de 2012, ao retornar da Europa ao Brasil, começou a busca do empresário Fábio Sena
para identificar um ramo para empreender. Realizou algumas pesquisas, chegou a cogitar outros
segmentos, como exemplo uma padaria, mas ao final decidiu apostar no Gelato Italiano, um produto
com boa aceitação na Europa e apostou nele para o Brasil.
Segundo a revista Pequenas Empresas Grandes Negócios, o setor de sorvetes apresentou forte
crescimento no Brasil, entre os anos 2010 e 2014 e o consumo do produto nos estados é de 5%; no
Nordeste, 19%; no Centro Oeste, 9%; no Sudeste, 52% e no Sul 15%. A partir do ano 2016 este mercado
sofreu forte oscilação no consumo, devido a situação econômica do país.

163
Após a busca de receita, ingredientes e fabricação, o empresário chegou ao que acreditava ser
“um formato ideal de Gelato”, pois eram respeitadas as tradições de preparo artesanal e primado pela
escolha dos melhores ingredientes.
A cidade era Palmas/PR, município de aproximadamente 50 mil habitantes, com baixo nível de
desenvolvimento e como consequência, baixo consumo das famílias fora do lar. O clima também
não era favorável, a cidade venta muito durante boa parte do ano e no inverno, costumeiramente
registram-se temperaturas abaixo de zero, com muita umidade.
Apesar de todos os desafios, no mês de novembro de 2012, foi aberta a primeira loja Rafaelato
Gelato e Café, na cidade de Palmas/PR. A loja contava com layout lúdico e divertido, prezando pela
qualidade dos produtos e atendimento, foi ganhando espaço. Em dezembro de 2013, abriu a segunda
loja na cidade de Pato Branco/PR. A partir disso, o negócio expandiu para o formato de franquia e, em
2014 ,foi aberta a primeira loja franqueada, em Chapecó/SC.

Solução dos dilemas


Sem formação acadêmica ou experiência em Gestão e vindo de carreira militar, o empresário
Fábio Sena conseguiu criar um negócio com gestão estruturada e com algumas vitórias importantes
no ano de 2018:
A Rafaelato Gelato e Café entrou para ABF (Associação Brasileira de Franchising).
Acompanhada pelo Programa ALI, a empresa conquistou a certificação do SELO ALIMENTOS DO
PARANÁ do SEBRAE, certificação importante para garantir a qualidade nos processos de fabricação e
com isso obter maior facilidade de entrada em novos mercados.
Conseguiu depois de 4 anos de espera, uma linha de financiamento do Banco do Brasil, chamado
BB Franquia, que possibilita o financiamento de parte do valor na aquisição de uma franquia pelos
interessados.
Muitos fatores desafiadores foram impulsionadores para o perfil do empresário em empreender
e mudar a história de um negócio:

Solução 1: Perfil empreendedor: existe ou é uma miragem? E quais aprendizados a


carreira militar pode transferir para o mundo do empreendedorismo?
Muito se fala sobre perfil empreendedor, associando a capacidade de visão, liderança, coragem,
ousadia, competência em gestão e habilidades de negociação; mas dificilmente este perfil é
correlacionado com a carreira militar, já que esta preza pela força, persistência e disciplina.
Tendo como base, a análise da trajetória do empreendedor Fábio Sena, acreditamos que, todas as
experiências que obtiveremos durante a vida são somatórias ao processo de empreendedorismo. Mas,
são as motivações individuais que levam as pessoas a empreenderem, juntamente com a abertura ao
aprendizado e superação que são determinantes nas conquistas e não nas práticas profissionais, já
que na maioria das vezes, essas experiências são frutos de consequências do destino e oportunidades
que se abrem e não de escolhas pessoais.

164
Solução 2: Desafios iniciais de empreender no Brasil após passar uma temporada em
outro país.

Cada país tem suas dificuldade e potencialidades. No Brasil, a falta de incentivos reais
ao empreendedorismo certamente é um grande entrave, por outro lado, é um país aberto, a
experimentação e ao novo.

Solução 3: Desafios em transferir uma cultura ou um produto de um país a outro,


adaptando-o a este novo cenário.
Transferir uma cultura, um hábito ou comportamento de um país a outro através de um negócio
é uma oportunidade valiosa. A grande questão, está em repassar isso em um formato que faça sentido
a essa região. No caso da Rafaelato, foi incorporado ao gelato um hábito brasileiro de consumir sorvetes
com guloseimas.

Solução 4: Aprendizados relacionados à gestão do negócio, mercado e pessoas.


Aprender fazendo, é o que dita quando se trata de empreender. A chave está em aprender com
menor custo e esforço possível. Certamente com conhecimentos mais amplos na área, principalmente
de mercado, dariam um impulso maior ao crescimento da empresa. A falta de conhecimento gera
maior necessidade de segurança e passos mais seguros, certamente são mais lentos.

Solução 5: Produzir gelato italiano e sorvetes que são produtos tipicamente do calor, em
uma das cidades mais frias do país: insanidade ou ousadia?
Os dois. Empreender sempre requer uma dose homeopática de insanidade. E no caso da Rafaelato,
foi isso, misturado a ousadia de começar desde a elaboração da fórmula, passando por criação de um
ambiente favorável de venda, depois indo ao mercado em vários formatos: lojas próprias, franquias e
distribuição. Destaca-se a inovação em oferta de produtos, pois estão sempre sendo testados novos
formatos, sabores, tendências, conhecendo seus nichos e criando produtos de acordo com a faixa de
consumo, tudo isso, aproveitando o máximo da produção já existente. Testar é a receita e o lema da
ousadia em negócios, sendo também da Rafaelato Gelato e Café.

Fechamento
A Rafaelato Gelato e Café desde o início representou um grande desafio. Desde o primeiro
contato com o empresário, que foi feito durante a inauguração de uma das lojas, a conversa foi fora
do estabelecimento, em pé, e embaixo de um sol forte, pois neste dia estavam sendo feitos os últimos
ajustes para a inauguração de uma das lojas. Depois disso, foi retornado outras duas vezes a empresa,
antes do empresário assinar o termo de adesão ao Programa ALI, ele queria estar convencido de que
não era “perda de tempo”. A persistência não era à toa, conhecendo o produto e acreditando ao final
valeria a pena. Essa foi a empresa de número 43, atendida neste ciclo do Programa ALI.
Depois, vieram outros inúmeros desafios, mas todos eles relacionados a, como acompanhar o
crescimento da empresa, que mesmo em ano de grande crise, nunca estagnou.
“Meu negócio é vender Gelato e Café” é a frase que rege o empreendedor Fábio Sena. E a frase diz
muito sobre a condução deste negócio. Ela representa foco, determinação e persistência.

165
Os desafios futuros da empresa estão relacionados ao crescimento estruturado da empresa e
com isso a empresa conta com o apoio do Sebrae que, através do Programa ALI, busca compreender
quais são as ferramentas necessárias para apoiar este crescimento.
Segundo o empresário, o Programa ALI representou “uma oportunidade da empresa se sentir
apoiada, já que a jornada do empreendedor é naturalmente solitária” e “os questionamentos levantados,
juntamente com as ações recomendadas, são um impulso ao negócio”.
A história da Rafaelato Gelato e Café nos oferece lições visão, atitude, foco, determinação, mas
principalmente, como empreender sob inúmeras adversidades. Trata-se de um relato que de fato
retrata a realidade das empresas do país e o grande aprendizado é que adversidades são barreiras,
mas não podem ser entraves.

Café Rafaelato Sorvete Rafaelato

Questões para discussão


Quais situações levaram a empresa a organizar os processos?
Qual necessidade provocou a mudança de comportamento da empresa?
Quais as principais dificuldades enfrentadas ao aumentar o mix de produtos?
Quais recomendações são sugeridas para que a empresa se mantenha competitiva?

Autoria da Agente Local de Inovação Sidiane Claudia Zanin (atuou na região Sul e Sudoeste do
Paraná), responsável pelo acompanhamento da Empresa Rafaelato Galeteria e Café.
• Ser ALI deve ser tirar as empresas da inércia. As coisas só acontecem quando a empresa está
em movimento.
• Com nosso trabalho estamos apoiando a construção de melhores empresas,
consequentemente, um país melhor
• Minha dica a outros jovens Agentes é Pensar em cada empresa como sua. Sempre se
questionar, se aquele comportamento, aquela condução ou ação, você faria, se essa empresa
fosse sua.

166
EMPRESA: TETRIS CONTAINER HOSTEL

“COMO EXPLORAR O POTENCIAL JÁ EXISTENTE NO


MERCADO E ALCANÇAR EFICIÊNCIA E EFICÁCIA NA GESTÃO”

Empreendedora Responsável: Karin Gisele Niside (31 anos)


Site: http://tetrishostel.com.br/
Setor: Turismo
Cidade: Foz do Iguaçú/PR
Colaboradores: 12
Fundação: 18/09/2014
Mercado atendido: Públicos de qualquer lugar do mundo,
clientes de hotelaria.
Karin Gisele Niside

INSPIRAÇÃO PARA O ESTUDO DE CASO DE SUCESSO


Objetivo – A empresa indicada é considerada a maior construção feita de contêineres no Brasil e o
maior hostel em contêineres do mundo.
Conhecimentos com o SEBRAE – Estimular a criatividade com ideias de inovação com custo
reduzido voltadas para solução de problemas globais de impactos ao meio ambiente (redução de
resíduos sólidos). Além das Oficinas de gestão da inovação, sustentabilidade e Programa Franquias
Paraná.
Interesse para a sociedade – Para a sociedade e o meio ambiente a empresa é um exemplo de
sustentabilidade e inovação na gestão e na proposta de estrutura. É preciso desconstruir a ideia que
não é possível morar e construir empresas em uma construção de feita de contêiner.
Área de Conhecimento – Oportunidade em inovação, sustentabilidade e turismo sustentável.
Dilema central e data em que ocorreu – A empresa tinha em 2017, um bom apelo para
prospecção de clientes, porém como atrair mais clientes, explorar o seu potencial no mercado e
alcançar uma gestão mais eficaz?

167
Abertura
O Tetris Container Hostel, localizado em Foz do Iguaçu/PR, no corredor turístico conhecido como
Avenida das Cataratas, via que dá acesso ao Parque Nacional do Iguaçu e outros atrativos da cidade.
Inaugurado em 2014, o hostel foi inspirado no jogo russo Tetris criado em 1984, que consiste no
agrupamento e no encaixe de tetraminós, onde os empresários trouxeram a ideia para o significado de
conexão de ideias de pessoas do mundo inteiro. Possui 1000 metros quadrados de área construída com
64 leitos, divididas em 10 unidades habitacionais. O projeto foi construído levando em consideração
algumas alternativas para reduzir os impactos ambientais. Além dos próprios contêineres de carga
marítima, reutilizados para dar forma ao empreendimento, alguns materiais são reaproveitados para
compor grande parte do mobiliário e da decoração.
A empresária responsável, Karin é formada em arquitetura, muito criativa e aberta a mudanças.
Mochileira, buscou ideias e conhecimento em suas experiências de viagens pela Europa.
O Tetris Contêiner é o primeiro hostel construído de contêiner do Brasil, considerado uma opção
sustentável de moradia.
A construção realizada em contêiner proporciona curiosidade, além da construção obter
custo reduzido, rapidez na fabricação e minimização de impactos ambientais (resíduos gerados na
construção convencional). Uma casa-padrão é construída em cerca de 10 a 12 meses, enquanto uma
casa de contêiner é finalizada em 2 meses. Uma casa convencional construída de alvenaria custaria
cerca de 120 mil reais, onde a mesma casa pode ser construída por 70 mil, proporcionando como
vantagem a mobilidade da construção para outro terreno ou outra cidade.

Dilema
A empresa tinha um bom apelo para prospecção de clientes, porém como atrair mais clientes,
explorar o seu potencial no mercado e alcançar uma gestão mais eficaz?

Contextualização
O Tetris é um ambiente de conexões e experiências. Durante a construção da empresa, diversas
práticas foram adotadas para que pudesse se tornar um meio de hospedagem sustentável.
Os contêineres já viajaram o mundo com carga marítima e foram adaptados para ser habitáveis.
Sua estrutura é constituída de materiais especiais e diferenciados para construções sustentáveis, como:
seu telhado é coberto com grama e revestido com manta especial para evitar infiltração e amenizar
a temperatura; possui deck de madeira plástica que evitam o desperdício e corte de novas árvores;
utiliza placas solares para o aquecimento da sua água, com pavers em sua área interna e externa, que
além de permeáveis, colaboram com a iluminação interna e pública, podendo aumentar até 30% a
capacidade de reflexão da luz, diminuindo o consumo de energia elétrica. O Piso de mega dreno, no
qual possui 90% de absorção de fluídos, tratamento de efluentes por circuito de bananeira (antes de
ir para o sistema de esgoto), reuso da água da chuva com um sistema hidráulico que distribui para
os vasos sanitários. Constam com um sistema de isolamento termo acústico que conta com 100 mil
garrafas plásticas recicladas. Foi inserido check-in online com o objetivo de reduzir o uso de papel.
Contam com uniformes sustentáveis, fabricados com uma mistura de 50% de garrafa pet e 50% de
algodão, além de reutilização de móveis para a decoração do local.

168
Auxiliando as mudanças realizadas na gestão, além do rigor e controle e mapeamento de todos
os processos do hostel, a empresa inseriu a venda de novos produtos personalizados como:  camisetas
fabricadas por resíduos de garrafas plásticas recicladas, copos personalizados com a marca e kits
personalizado de lanches, além de investimentos em marketing interativo, englobando canal no
Youtube, blog e ações interativas nas demais redes sociais.
Em 2019, a meta do Tetris é crescer 40% no faturamento médio mensal, em comparação com
2017, focando em novas sedes. “O Programa ALI foi essencial para o desenvolvimento da nossa empresa,
pois foi um start para outros programas e novas possibilidades. Antes do ALI, fazíamos uma gestão bastante
intuitiva, mas a Thalita nos fez perceber através das suas capacitações e organização nossos processos,
teríamos uma qualidade muito melhor dos serviços ofertados. Só tenho a agradecer”, afirma Karin.

Solução do dilema
As Principais ações estruturadas e implementadas no decorrer deste trabalho com o Programa
ALI foram:
• Conquista do Selo de Qualidade no Turismo do Paraná – Sebrae
• Inserção no Programa Franquias Paraná – Sebrae
• Check in online para a redução do uso de papel
• Adoção de software de gestão administrativa e comunicação interna
• Implantação de um programa de fidelização
• Desenvolvimento de produtos com marca própria
• Introdução de pesquisa de satisfação
• Melhoria em rotinas de trabalho com a equipe.

Outras soluções foram implementadas em momentos importantes de tomada de decisões como:


Inserir a formalização de processo – A cultura organizacional foi trabalhada desde o começo
dos atendimentos. A dificuldade foi enquadrar o perfil dos colaboradores em seguir regras e padrões
estabelecidos pelas ações. Em novembro de 2018, na reta final do Programa ALI e próximo a época
de maior movimento na empresa (festas de final do ano), após a adequação de toda a equipe, a ALI
foi surpreendida pela saída de três colaboradores responsáveis por setores chaves da empresa. Como
solução, foi realizado o mapeamento de todos os setores e funções com lista diária de tarefas, o que
minimizou as horas de treinamento otimizando a equipe, além desta ação os gestores passaram a
realizar reuniões com registro em atas.
Novos recursos de informática para se relacionar com os clientes – Durante o programa foram
elaboradas diversas ações para criar canais de mídias sociais como blog e canal no youtube, assim
como, os conteúdos. Os canais foram criados para realizar o repasse de informações e experiências
sobre a hospedagem na empresa proporcionando otimização das vendas. Conteúdos como: passeios
de hóspedes, experiência da equipe, festas e eventos culturais realizadas no local. Com o marketing
interativo e investimentos em fidelização de clientes, a empresa obteve resultados significativos. Além
de apoiar eventos e entidades sociais, o Tetris sempre buscou trazer temas como:  a violência contra

169
a mulher, proteção aos animais, consumo consciente, exposição de artistas locais, bazares criativos,
amostra de músicas e de poemas. A reativação e potencialização das mídias foi identificada via matriz
SWOT com a equipe.

Fechamento
O hostel Tetris teve o auxílio do Programa Agentes Locais de Inovação (ALI), para explorar sua
vontade de crescer, aproveitar o seu potencial no mercado e alcançar uma gestão mais eficaz. Um dos
principais desafios identificados foi o planejamento das ações.  A organização das atividades foram
solucionadas com a adoção de software de gestão administrativa, reuniões semanais e muita união
da equipe, cenário identificado pela Agente.
Ações simples, como: a inserção da tecnologia,
mapeamento dos processos, capacitação em
gestão e exploração dos pontos fortes da
empresa, resolveram o problema. 
Segundo a empresária, “a inovação da
empresa proporcionou a atração de muitas
pessoas pela curiosidade, o foco no turismo
da experiência trouxe um diferencial além da
arquitetura, assim como a visibilidade e mídias
espontâneas. O ALI veio para mostrar que
precisamos nos mexer. Através do programa
iniciamos o processo de Selo de Qualidade no
Turismo do Paraná e o Programa Franquias
Paraná do SEBRAE”, reconheceu Karin Nisiide. Sócios da empresa

Fachada e área externa

170
Questões para discussão
• Qual o potencial de lucratividade em uma estrutura de moradia em containers?
• Qual a vantagem competitiva de um hotel com apelo de acolhimento sustentável?
• Qual o público que adere à este conceito de hostel sustentável?

Autoria da Agente Local de Inovação Thalita Pereira Delduque (atuou na região de Foz do
Iguaçu/PR), responsável pelo acompanhamento da Empresa Tetris Container Hostel.
• Ser Agente Local de Inovação é uma experiência incrível, é utilizar a criatividade em prol da
sustentabilidade das empresas. 
• Com nosso trabalho estamos ajudando gestores a explorar sua vontade de crescer, aproveitar
o seu potencial no mercado e alcançar uma gestão mais eficaz.
• Nossa dica a outros jovens ALIs é persistência em marcar horários e acreditar no potencial das
empresas atendidas. 

171
EMPRESA: INOVACLICK SOFTWARE

“COMO A INOVAÇÃO AJUDOU NA CONSOLIDAÇÃO E O


IMPULSIONAMENTO DE UM PRODUTO DA EMPRESA”

Empreendedor: Robson Rodrigues (33 anos)


Site: http://www.inovaclick.com.br/
Setor: Tecnologia da Informação
Cidade: Maringá/PR
Colaboradores: 5
Fundação: 2008
Mercado atendido: Distribuidoras, locadoras
de veículos e frotistas.
Robson Rodrigues

INSPIRAÇÃO PARA O ESTUDO DE CASO DE SUCESSO


Objetivo – Impulsionou os negócios através de um produto de impacto e inovador.
Conhecimentos com o SEBRAE – Desenvolvimento das competências gerenciais e organizacionais
para o melhoramento do desempenho dos negócios.
Interesse para a sociedade – Maior segurança, confiabilidade e agilidade nas atividades que
envolvem locação e aluguel de veículos.
Área de Conhecimento –  Processo, mídias sociais, marketing, gestão e cultura organizacional,
Gestão da inovação.
Dilema central e data em que ocorreu – Em 2017, após a visita à feira ABLA, para tomar uma
decisão a empresa estava perante o dilema de, como um projeto pode se tornar escalável para
alavancar os negócios e atingir uma posição aceitável para competir com grandes players do
mercado?

172
Abertura
A InovaClick Software nasceu na cidade de Maringá/PR, em 2007, pelo seu gestor Robson C.
Rodrigues. A ideia surgiu a partir da oportunidade em comercializar um sistema online para controle
e gestão de leilões judiciais e extrajudiciais, sendo uma das pioneiras com a solução no estado do
Paraná. Posteriormente, surgiram outras demandas e a empresa começou a atuar com softwares
para gestão comercial em restaurantes, clínicas médicas, autocenters, distribuidoras, entre outros. O
objetivo principal sempre foi comercializar soluções inteligentes com transparência, bom atendimento
e confiança para entregar produtos e serviços a partir das necessidades e interesses dos clientes.
O desenvolvimento de softwares customizados para solucionar os problemas dos clientes
gerou várias oportunidades de negócio e novas receitas para a empresa, porém, a falta de experiência
com certos tipos de mercado traziam morosidade, despreparo e insegurança para atuar com maior
expressividade em determinados segmentos do comércio e foi nesse cenário que surgiu o VEX Soft,
um dos produtos criados para atender a uma demanda específica de um cliente que tinha problemas
com vistorias veiculares.
Assim, em 2017, a partir da participação em uma feira de negócios em São Paulo, a empresa
identificou um grande potencial em sua solução para o ramo de locação de veículos e a oportunidade
em atender um grande nicho de mercado.

Dilema
Como um projeto pode se tornar escalável para alavancar os negócios e atingir uma posição
aceitável para competir com grandes players do mercado?

Contextualização
Em 2007, a InovaClick Software iniciou suas atividades na cidade de Maringá na região Noroeste
do Paraná. A ideia de um negócio surgiu a partir da dificuldade encontrada em um público específico de
clientes que atua com leilões, a proposta inicial foi desenvolver uma plataforma web para administração
de leilões presenciais e online, o que acabou sendo a razão para o início do negócio. Com o passar do
tempo outros projetos foram incorporados ao portfólio de produtos da empresa, resolvendo problemas
dos clientes e gerando lucro para o negócio, e um deles é o VEX Soft: uma plataforma de vistoria veicular
que possibilita a realização de um check list do automóvel através de um aplicativo móvel que identifica
possíveis avarias, antes e depois da locação ou utilização de um veículo, além de facilitar a busca de
informações através de um sistema informatizado, aposentando os métodos tradicionais.
Em 2017 a empresa foi convidada por um parceiro, que demonstrou interesse em integrar o VEX
a sua solução de gestão para locadoras de veículos, a participar de uma feira de negócios chamada
ABLA - Associação Brasileira de Locadoras de Automóveis, que por fim foi um sucesso. Foi nessa etapa,
que a empresa identificou o potencial da ideia e suas aplicações para o mercado, porém, a empresa
se deparava com algumas limitações que envolviam uma equipe reduzida, baixos recursos para
divulgação de forma nacional e um ambiente de trabalho com estrutura carente.
O primeiro passo foi identificar o tamanho do mercado, que apesar de já ter sido sinalizado
no evento da ABLA, eram necessários números para compor uma estratégia comercial que tivesse
relevância. Em pesquisa nacional feita pela própria ABLA em seu numerário anual de 2017, o número

173
de locadoras no país foi de aproximadamente 11.500 locadoras, e acompanhando o crescimento
médio anual terminou o ano de 2018 com mais de 12.000 locadoras no Brasil. Porém, outros mercados
também foram identificados como concessionárias, oficinas mecânicas, guinchos, lava rápido,
martelinhos de ouro e toda empresa que fique com um veículo em sua posse por um determinado
período de tempo, pode se beneficiar com o check list do VEX.
Feito isso, o segundo passo foi levantar informações sobre o produto, valor de comercialização
e as funcionalidades nas soluções entregues pela concorrência. E para a surpresa da empresa, não
existiam muitos players que entregassem a mesma proposta de valor, porém, alguns deles tinham
uma grande representatividade de clientes no mercado. Outro detalhe levantado nessa etapa foi a
ausência de players atuantes no exterior, principalmente na região da América Latina o que poderia
ser uma ótima oportunidade de negócio.
Com a avaliação do mercado pronta e agora com as cartas do jogo na mesa, o grande desafio
da empresa, ao ingressar no Projeto ALI, era de como criar uma estratégia empresarial de sucesso que
atrelasse um crescimento sustentável, o fortalecimento da marca e trouxesse o retorno esperado para
a empresa competir diante das demais soluções existentes no mercado, tornando-se referência no
segmento de vistorias veiculares.

Solução do dilema
Solução 1: Garantir o uso exclusivo da marca e sua propriedade intelectual.
Dimensão: Marca / Ambiência Inovadora – Realizar o registro da marca VEX Soft no INPI.
Evitar situações que possam causar constrangimento à marca é uma ação muito importante
para garantir e preservar a imagem do negócio diante das expectativas do cliente. Construir uma
marca forte requer uma análise minuciosa e de pesquisa sobre os possíveis nomes de um negócio ou
produto, o que com o apoio do SEBRAETEC, utilizando recursos subsidiados, a marca foi registrada.

Solução 2: Melhorar a divulgação e visibilidade da empresa.


Dimensão: Presença / Marca / Relacionamento / Rede - Criar ações de marketing digital para
facilitar o acesso a informações e gerar oportunidades de receita.
Foi identificado que a empresa investia pouco em ações de divulgação utilizando o inbound
marketing para captação e conversão de leads, troca de informações e aprimoramento do relacionamento
com os clientes. A partir disso a empresa adotou algumas práticas como desenvolvimento de site
específico para VEX, impulsionamento de propagandas nas mídias sociais, aquisição de anúncios
pagos e otimização da pesquisa orgânica em sites de busca (google), divulgação da marca em sites de
parceiros, listas de transmissão no aplicativo por notificações push, e-mail marketing; entre outras, que
trouxeram bons resultados frente a novas oportunidades de negócio.

Solução 3: Divulgar o produto e buscar informações em feiras e eventos.


Dimensão: Produto, Plataforma, Cliente - Participar de feiras e eventos.
A partir da primeira atuação da empresa na feira de negócios ABLA em outubro de 2017, que
ocorreu em São Paulo, identificou-se que a participação em futuras edições e em demais feiras e

174
eventos trariam grande prestígio a marca, auxiliando na divulgação do produto, angariando novos
parceiros empresariais e auferindo bons resultados para fortalecer o negócio. Perante disso, a empresa
participou de um dos maiores eventos da América Latina chamada Welcome Tomorrow, patrocinado
pelo Instituto Parar, onde as principais montadoras do mercado, poder público, associações do Brasil e
América Latina e outros grandes players do mercado se reúnem como expositores e visitantes. Após o
evento a empresa estimou um aumento de praticamente 300% no número de licenças homologadas.

Solução 4: Desenvolver a gestão empresarial do negócio.


Dimensão: Processos / Organizacional / Ambiência Inovadora – Participar do Projeto Setorial de
TI – Sebrae.
Implementar boas práticas de gestão empresarial sempre produz bons resultados para a
empresa e para auxiliar nesse propósito o Sebrae é referência em educação empreendedora. Participar
do Projeto de Potencialização das empresas de TI com certeza trouxe bons frutos para empresa que
por meio de cursos, workshops, consultorias, entre outros, atingiu um nível de maturidade empresarial
para trabalhar com gestão por indicadores e resultados conquistando um grau de excelência no MEG
– Modelo de Excelência de Gestão de 100 pontos. A participação junto ao Sebrae trouxe diversas
possibilidades de negócio e aprendizado, melhorando as práticas gerenciais, o acesso a recursos
subsidiados, pesquisas de arranjo local, entre outros.

Solução 5: Aprimorar a cultura da inovação no ambiente organizacional.


Dimensão: Processos / Organizacional – Adotar práticas de gestão da inovação para validação
de soluções inovadoras.
Através da matriz SWOT e demais análises feitas sobre os resultados do negócio, a empresa
precisava melhorar o faturamento e a margem de lucro, pois os indicadores financeiros apresentavam
baixo retorno sobre o produto avaliando a rentabilidade entre o investimento e infraestrutura
necessária para manter o negócio, e para isso seria fundamental estruturar novos modelos de negócio
e receita para empresa. Uma opção foi implementar técnicas e metodologias através de ferramentas
de gestão da inovação, mantendo a priorização das dores e ganhos esperados pelos clientes, para
identificar formas de agregação de valor e definir novos modelos de receita e reestruturar o modelo
de cobrança para obter maior rendimento em futuras negociações. Isso ajudou a empresa a definir
maneiras mais rentáveis sobre o produto como cobranças a partir da quantidade de vistorias ou pela
quantidade de aparelhos por empresa, tornando mais justo o valor cobrado pelo VEX e aos clientes
que adquirem a funcionalidade.

Solução 6: Participar de editais de inovação para aceleração do projeto VEX.


Dimensão: Ambiência Inovadora – Inscrever o projeto VEX para aceleração e participação no
Inovativa Brasil.
Avaliando a solução e o modelo de negócios ligada à visão de crescimento e expansão da
empresa o propósito era dar maior velocidade as atividades e buscar alianças estratégicas, visto que
possuíam um produto inovador que se diferenciava da maior parte da concorrência. A participação
no Inovativa Brasil traria maior visibilidade e acesso à conteúdos importantes para o desenvolvimento

175
do negócio, seria possível receber mentorias, fundos de investimento, investidores anjos, promover
negócios, entre outros, e o VEX Soft foi um dos 300 projetos escolhidos em todo âmbito nacional
para participar da edição de aceleração em 2018. A Inovaclick aproveitou a oportunidade e entrou
de cabeça no Programa e, com o passar do tempo, a empresa foi selecionada entre 100 startups para
participar da etapa Mercado para apresentação de pitchs de negócios em São Paulo entre dezembro
de 2018 a março de 2019.

Solução 7: Internacionalização e exploração do comércio exterior.


Dimensão: Presença/Ambiência Inovadora – Participar de programas de apoio a exportação
buscando novos mercados para comercialização dos produtos.
Após uma análise de mercado, um dos interesses da empresa era de expandir os negócios para
o comércio exterior visto que não existiam grandes players atuando na América Latina com soluções
para vistorias veiculares. Dessa forma, a participação juntamente ao programa PEIEX da Apex Brasil
trouxe a oportunidade de estudar melhor o mercado estrangeiro e criar ações que preparassem e
qualificassem a empresa para a atuação internacional como: mapeamento de potenciais clientes,
formação de preço, adequação de processos, entre outros. O que a empresa não esperava era ser
convidada a atuar internacionalmente em companhia de um de seus clientes e parceiros de negócios
que estava levando os seus serviços inicialmente para o México e Portugal, foi uma grande surpresa e
com muito trabalho para tradução do sistema o VEX, se tornou um produto exportado e internacional.

Fechamento
Concluindo o dilema da empresa, com as ações adotadas e a iniciativa em criar um produto
de destaque para o mercado, foi possível atingir vários dos objetivos que trouxeram ao negócio a
oportunidade de continuar crescendo e desenvolvendo o propósito de comercializar soluções
inteligentes com transparência, bom atendimento, confiança e a inspiração em permanecer
entregando ao cliente uma solução eficiente para os seus problemas.
Para Robson, “o Programa ALI abriu as portas para uma nova percepção de Inovação, criando
oportunidades em soluções consideravelmente simples que trouxeram grandes resultados para sua
empresa. Através do Programa também foi possível disseminar a cultura de inovação entre os colaboradores,
engajando-os em todo o processo e compartilhando o propósito do negócio”.
O trabalho proposto pelo Programa ALI proporcionou diversas oportunidades em preparar a
empresa para novos desafios. A realização e/ou indicação de cursos, editais de inovação, programas
de apoio, consultorias e o desenvolvimento de planos de ação e sua execução foram fundamentais
para que a empresa pudesse a partir deste projeto respirar novos ares de conhecimento e se manter
em continuo processo de aperfeiçoamento de suas atividades, tendo conhecimento do impacto na
prática dessas ações no sucesso do próprio negócio.

176
Produto Vex Soft

Questões para discussão


• Quais pontos foram cruciais para a empresa desenvolver novo produto?
• Quais as pesquisas realizadas para a tomada de decisão sobre o novo produto?
• De todas as ações realizadas, qual trouxe o maior resultado e impacto para a empresa?
• Qual a melhor visão de futuro da empresa?

Autoria do Agente Local de Inovação Victor Hugo Bussola (atuou na região de Maringá e
Umuarama/PR), responsável pelo acompanhamento da Empresa InovaClick Software.
• Ser Agente Local de Inovação é aceitar constantemente novos desafios para transformar
prática e conhecimento em inovação dentro das empresas.
• Com nosso trabalho estamos contribuindo para que pequenas empresas tenham a
oportunidade em desenvolver seus negócios, se tornarem mais competitivos e possam
impactar diversas pessoas com suas soluções.
• Minha dica a outros jovens Agentes é que se esforcem ao máximo, aproveitem cada momento
e a cada dificuldade exposta será apresentada uma oportunidade de fazer a diferença na vida
de todos ao redor, principalmente na sua.

177
EMPRESA: WHITE CASAS
“A INOVAÇÃO NA MANEIRA DE SE COMUNICAR
COM OS CLIENTES QUE AUMENTOU A
COMPETITIVIDADE DO NEGÓCIO”
Empreendedores: Marcelo Henrique Pelegrini Rocha (30
anos) e Rafael Augusto Pelegrini Rocha (28 anos)
Site: https://www.whitecasas.com.br/site/
Setor: Construção Civil
Cidade: Londrina/PR
Colaboradores: 08
Fundação: 01/11/2011
Mercado atendido: Mercado Local de Construtora e
Marcelo Rocha Rafael Rocha construção civil.

INSPIRAÇÃO PARA O ESTUDO DE CASO DE SUCESSO


Objetivo – A White Casas foi uma das que mais participaram das oportunidades geradas pela
parceria com o SEBRAE, presente em diversos cursos, palestras, workshops e com a utilização do
SEBRAETEC para inovações e conseguiu melhorar os processos, serviços e produtos.
Conhecimentos com o SEBRAE – As empresas de todos os setores podem aprender que
elas estão situadas em um ambiente cada vez mais competitivo, não sendo mais aceitável que
continuem atuando da mesma forma que muitos anos atrás, devendo sempre buscar inovações
que os diferenciem da ampla concorrência.
Interesse para a sociedade – Sempre se deve buscar a melhoria em todos os âmbitos, buscando
novas maneiras de oferecer serviços, novas maneiras de se comunicar com clientes, novas maneiras
de produzir ou executar serviços, ou seja, “Em time que está ganhando também se mexe, para
continuar ganhando”.
Área de Conhecimento – Comunicação assertiva, mídias sociais, processos, gestão da inovação, etc.
Dilema central e data em que ocorreu – Criada em 2011 a White Casas, porém em 2016, se
deparou com o dilema da necessidade de ampliar sua divulgação e ser visto em mídias diferenciadas.
Por isso, o dilema era como melhorar o seu desempenho nas mídias sociais para aumentar a
competitividade da empresa.

178
Abertura
A White Casas foi criada em 2011, com o desafio de profissionalizar um mercado dominado por
entusiastas e leigos, a construção e a comercialização de imóveis residenciais. A empresa oferece aos
seus clientes padrão de qualidade e segurança que podem ser alcançados apenas por uma empresa
de engenharia especializada.

Dilema
Como melhorar o desempenho nas mídias sociais para aumentar a competitividade da empresa?

Contextualização
No cenário atual, onde o mundo inteiro está conectado na internet, a mídia digital possui papel
importantíssimo no mundo dos negócios, uma empresa com forte atuação na internet pode ser
beneficiada com grande visibilidade e fortalecimento da marca. As principais mídias digitais utilizadas
pela empresa atualmente, são o Website, Facebook e o Instagram.
O Website deve proporcionar ao cliente uma solidez da empresa, passando credibilidade com
informações que transmitam segurança, como o ramo de atuação, forma de trabalho, missão, valores,
além das formas de contato.
O Facebook e o Instagram podem ser utilizados como forma de interação com o público de
forma mais rápida, utilizando mais imagem do que texto, utilizando vídeos, realizando pesquisas, etc.
Além disso, são aplicativos de acesso muito fácil e rápido, pois podem ser conectados facilmente por
qualquer dispositivo móvel atualmente. 
Através de pesquisa realizada pelo SEBRAE/PR, em julho de 2018, com as empresas participantes
do projeto ALI no norte do Paraná do setor da construção civil, em conjunto com empresa especializada,
foram apontados os seguintes dados: 83% possuíam Website; 43% possuíam Facebook; 25% utilizavam
o Instagram.
No momento em que a pesquisa foi realizada, a White possuía apenas o Website e uma página
no Facebook com poucas publicações, como a grande maioria das empresas pesquisadas. Diante da
pesquisa, os sócios (irmãos) observaram que o investimento nas mídias sociais seria uma diferenciação
de grande importância em relação aos concorrentes. Através da parceria com o SEBRAE, a White
Casas realizou consultoria sobre o estudo e posicionamento da marca também sobre estratégias de
administração diária das redes sociais e orientação para a criação de conteúdo próprio.

Solução do dilema
Os sócios da White Casas decidiram investir nas mídias sociais, com o auxílio da consultoria
contratada através da parceria com o SEBRAE/PR. Foi elaborada uma estratégia de utilização das
mídias sociais, definindo objetivos, escolha de canais de divulgação, ferramentas e indicadores de
desempenho. As mídias escolhidas, foram:  Facebook, Instagram, Website e um blog.
O Facebook criado em 2016 tinha poucas postagens e pouca interação com os seguidores da
página. Após o trabalho realizado já são mais de 50 postagens, realizando pesquisas, fotos sobre as
obras em andamento e divulgação das postagens no blog. A White Casas também criou um Instagram,
com conteúdo similar ao do Facebook.

179
A empresa reestruturou o Website, de forma a facilitar a navegação, destacando os serviços, a
forma de trabalho, acrescentado informações que oferecem respostas as principais dúvidas do seu
público, como: passo a passo de como planejar a construção de um imóvel residencial, simulador de
financiamento, etc.
Junto ao site, foi criado um blog que é atualizado regularmente com assuntos pertinentes ao
público-alvo da empresa, como: notícias, decoração, guias, construção, loteamento e financiamentos.
O blog demonstra ao público-alvo que a White Casas possui grande conhecimento em sua área de
atuação, sendo uma das referências no assunto.
Além de todas estas formas de interação, a White Casas criou também um Whatsapp, para
facilitar ainda mais o contato do cliente com a empresa, o cliente necessita apenas de um toque
no ícone disponível no site e automaticamente uma conversa será iniciada com a empresa. Hoje a
empresa conta como formas de contatos:  telefone comercial, e-mail, Whatsapp, Facebook, Instagram
e visita ao escritório.
Todas as soluções adotadas foram realizadas com o objetivo de melhorar a experiência do
cliente, facilitando o contato, busca de informações, dicas, de forma a fortalecer cada vez mais a marca.
Fechamento
Os empresários, Rafael e o Marcelo, demonstraram nesse período de participação do Programa
ALI um grande espírito empreendedor, buscando sempre melhorias em todos os setores da empresa,
sendo relatada no presente estudo, apenas uma parte das ações realizadas durante o período de
acompanhamento do agente.
A empresa se mostrou um exemplo a ser seguido como empresa que busca a melhoria contínua,
pois além do caso relatado no estudo, a White Casas implantou paralelamente um novo sistema de
gestão empresarial, sendo o Modelo de Excelência em Gestão (MEG), iniciou processo de certificação
PBQP-h, iniciou a implantação do sistema BIM (Building Informarion Modeling) para o planejamento
e execução das obras.
A White Casas possui todos os requisitos para se manter como empresa inovadora, pois os
empresários despertaram grande vontade de realizar coisas diferentes, novas formas de construir e
vender imóveis residenciais, novas maneiras de se comunicar com seus clientes, sempre o aumento
da competitividade e a satisfação dos seus clientes e colaboradores

180
Questões para discussões:
• Quais ações podem ser tomadas para que a empresa continue inovando?
• Como o SEBRAE poderia ajudar ainda mais no desenvolvimento das PMEs?
• Tempos de crise são melhores ou piores para realizar inovações?

Autoria do Agente Local de Inovação Victor Hugo Hideaki Tsuda (atuou na região do Norte do
Paraná), responsável pelo acompanhamento da Empresa White Casas.
• Ser Agente Local de Inovação proporcionou um conhecimento prático sobre a inovação e
sua gestão, assim com os seus principais limitadores e facilitadores.
• O sucesso do trabalho do Agente Local de Inovação não deve ser medido pela quantidade de
ações inovadoras implantadas, mas sim pela capacidade de a empresa continuar inovando
mesmo após o encerramento do acompanhamento.
• A dica que deixo para novos ALIs é que não levem ideias prontas, busquem uma abordagem
em que a empresa gere suas próprias empresas de forma sistemática, desenvolvendo um
processo de gestão de inovação.

181
EMPRESA: ALBADORE RISTORANTE E PIZZERIA
“COMO SUPERAR TODAS AS ADVERSIDADES E
INOVAR DE FORMA CRIATIVA”
Empreendedores: Camila Yuri Pereira de Souza
Yoshida (30 anos)
Site: https://www.albadore.com.br/
Setor: Alimentação fora do lar.
Cidade: Maringá/PR
Colaboradores: 12 fixos + 16 freelances
Fundação: 01/10/2015
Mercado atendido: Público de classes: A, B e C.
Yuji e Camila com sua equipe

INSPIRAÇÃO PARA O ESTUDO DE CASO DE SUCESSO


Objetivo – Conta a história de uma empreendedora que superou todas as barreiras de sua vida em
busca do sonho de ser dona de um restaurante, no entanto, quando o sonho foi realizado vieram os
problemas e aquele sonho passou a ser um pesadelo até o momento em que seu comportamento
de empreendedor fez ressurgir a esperança e motivação para concretizar seus objetivos.
Conhecimentos com o SEBRAE – O participante de uma capacitação do Sebrae pode aprender
como superar desafios que parecem não ter solução, força da mulher empreendedora, além de
características empreendedoras como pró-atividade e resiliência.
Interesse para a sociedade – Superação de adversidades de forma criativa. Não são necessárias
invenções mirabolantes para ter um negócio de sucesso, você tem acesso a tudo que precisa para
alcançar seus objetivos profissionais.
Área de Conhecimento – Serviços, comportamento empreendedor, identificação de oportunidades
de empreendedorismo feminino, atendimento ao cliente e inovação em tempos difíceis.
Dilema central e data em que ocorreu – Em 2015 a empresária se encontrava no dilema de
como iniciar o movimento da casa sem recursos para investimento e trazer novamente uma boa
reputação para o restaurante, consequentemente, como criar um diferencial competitivo no meu
negócio para atrair e fidelizar esses clientes.

182
Abertura
A inauguração do Albadore Ristorante e Pizzeria aconteceu no dia 29 de novembro de 2015.
Era uma nova casa de massas e pizzas artesanais, restaurante cheio, muitos amigos. Porém, no dia
seguinte, dia 30, era comemorada a data oficial de abertura, pois nela os empresários Camila e Yuji
descobriram o quanto teriam que ser fortes e muitos desafios ainda estava por vir.
A história do restaurante iniciou após a falência do primeiro empreendimento do casal, uma
oficina de funilaria e pintura de carros em Maringá/PR. Após o ocorrido, o casal decidiu buscar o
sonho de criança da Camila que era ter um restaurante. Nossa protagonista, vindo de uma infância
conturbada onde logo cedo teve que sair de casa, ir morar com a avó, chegando até a morar por um
ano na rua e trabalhado no Japão, já havia passado por diversos desafios e se deparava com mais um
em sua vida.
Com a aquisição do restaurante um sonho foi realizado, inaugurado no dia 29 de outubro de
2015, na Avenida Curitiba, uma das principais ruas da noite maringaense. Com casa cheia, familiares
confraternizando a nova conquista e fase na vida do casal, no entanto, no segundo dia de funcionamento
a ficha realmente caiu para ela, nenhum cliente entrou no local e foi assim por dias.. meses...
Colocando seus filhos na varanda para passar a impressão de movimento no local, chegando
até a emprestar o vale alimentação do marido da funcionária da limpeza para comprar insumos para o
restaurante, foi quando a Camila viu que estava em uma situação crítica: Como movimentar o negócio,
atrair os clientes com a casa vazia e fidelizar esse público com pouco recurso para investir na empresa?
Contextualização
Com receio e sem recurso para investir no restaurante, apenas seis meses após o fechamento
da outra empresa, a situação não era nada fácil para ser tomada qualquer decisão, já sem opções, a
empresária teve uma crise de síndrome do pânico e quando retornou ao restaurante, decidida a fechar
a casa, em uma conversa com sua cozinheira Marcilene, ela disse, “Camila, eu não vou sair daqui, eu só
vou embora o dia que vocês falarem que desistiram!!! O dia que fecharem as portas!!!”
A empresária, então com muita coragem e paixão pelo seu negócio, mãe de três filhos e com o
apoio de seu marido, decidiu vender a casa em que viviam e investir no restaurante, passando a morar
no segundo andar da empresa.
Todo o recurso foi utilizado com o intuito principal, trazer clientes para a casa. Foram pagas
as dívidas com fornecedores, contratado um fotógrafo profissional e um grande investimento no
facebook, que iniciava a ferramenta de impulsionamento.
Resultado, o restaurante passou de 30 rodízios para 185 por noite, o sonho estava começando
a ser realidade finalmente para a Camila, casa cheia! No entanto, tinham novos desafios para ela, mais
uma vez ultrapassar, como operar um restaurante que passou de uma média de 30 rodízios para 185
por noite? Problemas na contratação, problemas no padrão de atendimento, capacidade de produção
do restaurante, etc.
Solução do Dilema 
Em certo dia, o Agente de Inovação apareceu em sua porta para fazer a adesão da empresa no
programa, e agendar o diagnóstico e essa foi sua primeira experiência com o Sebrae em depoimento:

183
“Um agente de Inovação do Sebrae entra por minha porta, fala que vai passar um radar em minha empresa,
eu muito da desconfiada aceitei. Sentamos, ele abriu o computador e começou a me fazer perguntas:
- Camila, você tem isso?
- Lógico que tenho.
- Camila, Onde está?
- Na minha cabeça.
- Camila, vocês fazem isso?
- Sim faço.
- Camila, você pode me mostrar?”
- Não tenho evidências.

“Quando ele me passou o resultado do diagnóstico eu fiquei em choque 33 pontos de 100 pontos.
Tinha me saído muito mal. Mas, como assim eu tinha tudo como poderia ter sido tão ruim? Fui querer saber
melhor o que era aquilo! MEG - Modelo de Excelência em Gestão. Fiquei pasma como que tinha um manual
e nunca ninguém tinha me apresentado”.
Após a aplicação dos diagnósticos, a Camila se viu na obrigação de melhorar sua pontuação,
nesta mesma visita foi feito o convite para participar de um curso de atendimento que seria realizada
em uma praça de Maringá, uma parceria com a prefeitura e o Sebrae na semana do Turismo. Mal ela
sabia que aquele simples curso seria o “start” inicial para sua mudança na gestão do restaurante.
Quando foi marcada a devolutiva, quatro dias após a aplicação dos diagnósticos, a Camila estava
ansiosa para apresentar tudo que ela já havia realizado, em menos de quatro dias ela já havia criado
todo o processo seleção de colaboradores, descritivos dos cargos, processo de atendimento com base
nos aprendizados do curso, realizado uma pesquisa de clima com os colaboradores e outras ações
sugeridas pelo MEG e Radar de Inovação.
A partir daquele momento ela começou a perceber a importância da formalização dos
procedimentos da empresa, seu atendimento passou a ser referência na cidade pouco a pouco, e
mantendo o padrão de qualidade com treinamentos semanais para os colaboradores.
Após a participação inicial no programa, o Albadore entrou no Selo de Qualidade no Turismo,
no primeiro ciclo que participou, ficou em 3º lugar do Estado na categoria de Gastronomia Turística,
a Camila hoje participa de diversos núcleos empresariais e isso trouxe muito retorno com parcerias e
troca de experiências.
Ela participou do Empretec, que lhe deu uma nova perspectiva de seu negócio para ampliação de
atuação no mercado. Outro desafio ultrapassado por ela, foi quanto a infraestrutura, o principal problema
enfrentado e que foi diagnosticado em algumas pesquisas, o ambiente, como ainda não tinham recursos
suficientes, a casa estava com móveis antigos, ambiente depreciado o que não refletia seus produtos.
Sua última grande conquista foi a reforma completa de seu restaurante, que ficou lindo e
charmoso! Completando assim toda a experiência Gastronômica criada pela Camila. Novos projetos e
desafios ainda estavam por vir e o próximo sonho de nossa protagonista é ter o Albadore e todo o seu
amor pelo que faz, dentro da casa das pessoas.

184
Fechamento
O Programa ALI e o Sebrae foram o estopim para despertar ainda mais a grande empreendedora
que é a Camila, participando de todas as ações e projetos possíveis, foi agregando cada vez mais
conhecimentos a sua empresa e hoje é uma empresária de sucesso, levando o amor em forma de
macarrão.
Para ela, “ser um empresário não é fácil, temos que “matar um leão” por dia, diariamente acontecerão
problemas e empecilhos, exigindo muito do psicológico, e a dica é fazer o que ama, só assim é possível ter
resiliência, persistência, e não desistir do que faz, se você não ama, na primeira barreira acaba desistindo
de seus projetos e no final todo trabalho com amor vale a pena pela satisfação de alcançar seus objetivos
quando se ama o que faz”.

Foto antes da reforma

Fachada após a reforma

185
Questões para discussão
Qual o momento certo para a tomada de decisão de inovar ou desistir do negócio?
Quais as maiores virtudes da empresária para a transformação do negócio?
Quais as ações mais importantes que geraram maior impacto na empresa?

Autoria do Agente Local de Inovação Vinícius Dante Bavelloni (atuou na região de Maringá/
PR), responsável pelo acompanhamento da Empresa Albadore Ristorante e Pizzeria.
• Ser Agente Local de Inovação é estar sempre preparado para enfrentar desafios desconhecidos.
• Com nosso trabalho estamos ajudando ou contribuindo para que os micro e pequenos
empresários iniciem uma mudança em seu mindset, compartilhar informações com o setor,
buscar inovações e melhoria contínua para seu negócio para sobreviver e prosperar no
mercado que está cada vez mais competitivo com clientes cada vez mais exigentes.
• Nossas dicas a outros jovens ALIs são: em primeiro é o relacionamento com o cliente, além
de fazer todo o processo, muitas vezes, em reunião serão discutidos diversos assuntos sobre
a empresa e saber ouvir é primordial, em segundo lugar, mais do que trazer resultados é
importante fazer com que o empresário veja os resultados em sua empresa e, por último, seja
proativo, leve informações sobre assuntos internos e externos a empresa, convide-o a novas
experiências (visitas técnicas, coolhunting, cursos e oficinas), pois nem sempre você terá
conhecimento necessário mas precisa saber onde pode ter a solução para os problemas dele.

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EMPRESA: RENOVA MUSCULAÇÃO TERAPÊUTICA

“ENTENDER A GESTÃO É PARTE DA INOVAÇÃO PARA O


CRESCIMENTO E RENTABILIDADE DO NEGÓCIO”
Empreendedora: Vilma Liane Rosina (39 anos)
Site: http://renovamaringa.com.br/portal/
Setor: Saúde
Cidade: Maringá/PR
Colaboradores: 5
Fundação: 21/12/2006
Mercado atendido: Idosos da região de Maringá.
Vilma Liane Rosina

INSPIRAÇÃO PARA O ESTUDO DE CASO DE SUCESSO


Objetivo – Exemplificar um caso de empreendedorismo feminino e familiar com restrição de
recursos e porque evidencia o potencial de crescimento de uma microempresa através da inovação
e planejamento.
Conhecimentos com o SEBRAE – Inovação: comportamento empreendedor, identificação e
oportunidades. Pôde aprender que formas criativas de comunicação com seu público-alvo têm
condições de obter resultados expressivos com investimentos modestos.
Interesse para a sociedade – Pôde aprender que o ato de empreender está fortemente
relacionado com a compreensão do seu negócio, perfil do cliente e objetivo da empresa.
Área de Conhecimento – Serviços, comportamento empreendedor, identificação de oportunidade
e empreendedorismo feminino. Marketing, Planejamento e Atendimento.
Dilema central e data em que ocorreu – Irmãs Vilma, Lilian e Licia Rosina. Em 2016, se encontravam
em um impasse econômico, com um negócio de família com clientes satisfeitos, porém, com pouca
margem de lucro, inviabilizando a retirada de pró-labore das sócias, mesmo com uma utilização
razoável da capacidade de atendimento.

187
Abertura
A Renova Musculação Terapêutica surgiu em 2006 como o negócio das irmãs Rosina, unindo suas
formações em Fisioterapia e Educação Física para um mesmo fim: a reabilitação motora de pessoas
com movimentação debilitada por quaisquer motivos: por acidente ou até mesmo pela idade.
Com o apoio do pai, elas iniciaram a estruturação do negócio, porém, sempre com o objetivo de
obter uma boa lucratividade através do resultado de seus trabalhos.
A empresa se estruturou na cidade de Maringá/PR, em um dos bairros mais antigos da cidade,
a Vila Operária, endereço também de muitos pioneiros e familiares, no momento com idades mais
avançadas, e também potencialmente clientes da Renova. A empresa começou pequena, com um
salão para musculação e 4 salas, além de banheiros e uma área de serviço.
Como a formação das irmãs Rosina era relacionada às especificidades de educação física e
fisioterapia, portanto não traziam conhecimentos de gestão e planejamento. Por isso, eram estes os
assuntos que apresentavam certo grau de demanda na empresa, antes da participação no Programa ALI.
A empresa não tinha construído um planejamento formal, e a estrutura foi sendo idealizada aos poucos
pró-labore das sócias. Além disso, não possuíam estratégia de captação e manutenção de clientes.

Dilema
A Renova, apesar da dedicação das irmãs Rosina, não apresentava resultados satisfatórios e há
tempos estava sem a possibilidade de retirada do pró-labore desejado, além disso surgiu um agravante
da situação com a redução do quadro de clientes em meio à crise que o país enfrentou, levando ao
questionamento da viabilidade do negócio diante dos dilemas de aumentar o preço e correr o risco
de perder ainda mais clientes ou manter na esperança de que mais clientes surgissem.

Contextualização
A Renova sempre foi uma empresa enxuta, sem luxos ou extravagâncias. Todas as sócias exerciam
funções operacionais também e, além dos parceiros que alugavam as salas disponíveis, tinham apenas
uma secretária. Com o complemento que os aluguéis das salas ofereciam, completavam o faturamento
da academia terapêutica. Com capacidade para até 120 alunos matriculados, a academia chegou a
atender menos de 30 no início de 2017, quantidade insuficiente para manutenção dos compromissos
que obrigou as empresárias a abrirem mão do pró-labore. Sem melhora aparente, as empresárias
se viram diante de duas alternativas para prolongar a vida da empresa: aumentar a mensalidade ou
esperar que os alunos aumentassem. Ambas incertas, com chance de piorar o quadro.

Solução do Dilema
Na verdade, a empresa iniciou o novo ciclo do ALI de 2016 a 2019 e depositou suas esperanças
no SEBRAE, passando a realizar as ações do Programa ALI de forma exemplar. O principal problema da
empresa era o de público para a academia, então as ações foram focadas nos clientes, com estratégias
de comunicação, captação e fidelização destes.
A solução foi implementada primeiramente através de pesquisas de satisfação com os clientes,
em seguida foram estabelecidas ações de captação e fidelização dos clientes, envolvendo publicidade,
redes sociais, site, propaganda externa e institucional. Também foram realizados eventos internos e
em colaboração com outras instituições, promovendo a captação de novos clientes e a interação com
os clientes já existentes.
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As principais decisões tomadas foram a realização de um planejamento formal das ações,
delegando cada ação sob a responsabilidade de uma das irmãs, e com a participação ativa no meio
comercial realizando networking e parcerias, discussão constante para promover ideias criativas e
viáveis de captação e fidelização dos clientes.
Com as ações de inovação, estratégias e planejamento realizadas, a empresa obteve um
crescimento superior a 200% do número de clientes matriculados em aproximadamente 6 meses,
passando a atender mais de 70 clientes pela academia. Esse crescimento vertiginoso se manteve
gerando um problema “bom”, que foi a necessidade de mudar para um local maior, passando a mudar
para uma estrutura com capacidade para 6 vezes a quantidade de clientes de 2016, além de mais salas
para locação para terceiros e um salão de eventos.

Fechamento
Foram muitas aprendizagens, mas o trio de irmãs empresárias aprendeu principalmente que “a
organização é essencial para verificar a saúde da empresa e que planejar e delegar é essencial”.
Em termos de desafios para o futuro da empresa, está caminhando para sua capacidade máxima
e já concluiu o planejamento para as mudanças e melhorias da estrutura física. O próximo passo será
a compra de mais equipamentos para otimizar o atendimento de clientes simultâneos.
Segundo a empresária, “A nossa visão é de transformação, crescimento e inovação. Foi através deste
Programa que conseguimos administrar e ter uma visão de gestão e crescimento. Os benefícios são as
parcerias e a nova visão do mercado sobre o nosso trabalho”.

Questões para discussão


• Quando é necessário fazer o planejamento do negócio?
• Quais são as etapas importantes para estruturar um negócio do setor de saúde, quando os
profissionais não obtêm conhecimento de gestão?
• Como visão de futuro para a empresa, quais são os próximos passos de ações a serem
realizadas?

Autoria do Agente Local de Inovação Wellington Timóteo Zenon (atuou na região Noroeste
do Paraná), responsável pelo acompanhamento da Empresa Renova Musculação Terapêutica.
• Ser Agente Local de Inovação é servir aos interesses dos empresários, apoiando a tomada de
decisões e acelerando resultados.
• Com nosso trabalho estamos contribuindo para uma sociedade mais inovadora, com
negócios mais saudáveis, menos desperdício, mais parcerias e soluções inteligentes.
• Minha dica a outros jovens Agentes é pensem como se cada empresa fosse sua, contagiem
e se deixe contagiar pelo entusiasmo dos empresários.

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