UNIVERSIDADE PRESIDENTE ANTÔNIO CARLOS – UNIPAC

FACULDADE REGIONAL DE VISCONDE DO RIO BRANCO

Uma explanação sobre a avaliação 360º

Gustavo Bastos Braga

Helaine Alves Teixeira

Mirian Alves Faria

Juliana Dias

Visconde do Rio Branco - MG

2007
Uma explanação sobre a avaliação 360º

Gustavo Bastos Braga

Helaine Alves Teixeira

Mirian Alves Faria

Juliana Dias

Trabalho apresentado à disciplina de

Recursos Humanos II do curso de
Administração de Empresas, da
Universidade Presidente Antônio
Carlos, Campus IV, Visconde do Rio
Branco. Orientador: Jansen Cardoso

Visconde do Rio Branco - MG

2007

2
RESUMO

O trabalho tem como principal proposta demonstrar um estudo do modelo de gestão

por competências 360° - capacidades individuais traçadas a partir das capacidades
organizacionais e avaliadas na metodologia 360° - esse método chocou a área de Gestão de
Pessoas de varias empresas e com isso, limitou-se algumas decisões de Gestão de Pessoas
nessas organizações. A Avaliação 360° verifica as principais mudanças que aconteceram nas
empresas após a implantação de tal ferramenta de gestão. Com base nos efeitos da avaliação,
percebemos que, este método contribui para o desenvolvimento das lideranças, mas ainda não
ingressa a plena utilização dos seus resultados para os mais importantes processos
organizacionais na empresa.

Palavras-chave: avaliação 360 graus, avaliação de desempenho, gestão.

3
1. INTRODUÇÃO

No meio a tantas mudanças ocorridas no ambiente empresarial, surgiu um novo

conceito sobre a área de Recursos Humanos: O Sistema de Gestão de Pessoas por
Competências (Avaliação 360°).
Este novo modelo passou a substituir os sistemas tradicionais, que são baseados no cargo do
funcionário, que ainda são muito utilizados apesar de suas grandes desvantagens e
deficiências em relação ao novo método baseado nas competências individuais.
Este modelo de avaliação 360° pressupõe que o desempenho de uma determinada
organização depende do desempenho de cada individuo e de sua colaboração dentro de uma
equipe ou grupo de trabalho. O método de avaliação 360° deve computar o passado, melhorar
os desvios no presente e planejar o futuro. A avaliação 360° pode ser chamada de feedback
360°, avaliação de desempenho ou de eficiência, avaliação pessoal, gestão de competências,
mapeamento de competências, entre outros, mas independentemente do nome que lhe é dado
o importante é o modo como ele é aplicado e como os resultados adquiridos são utilizados na
organização.

A Avaliação 360º é a forma mais rica de avaliação, pelo fato gerar diversas informações
vindas de todos os lados.

4
2. OBJETIVOS

2.1. Objetivo geral

Descrever as metodologias envolvidas na avaliação 360° e seus pontos positivos e

negativos

2.2. Objetivos específicos

• Entender o que é avaliação de desempenho

• Compreender o que é avaliação 360° e a sua importância em uma organização

• Possibilitar ao público interessado avaliar se é positivo ou não o método de

360°

• Identificar as prováveis falhas no sistema de avaliação

5
3. REFERENCIAL TEÓRICO

3.1. O que é avaliação de desempenho?

“As teorias e os estudos mais recentes sobre administração e estratégia empresarial

revelam que a participação das pessoas nos processos organizacionais é fator decisivo de
sucesso e alcance dos objetivos.” (SAMMARTINO; FERNANDES, 2003).

A avaliação de desempenho é uma função dos líderes das organizações e consiste num
método que visa colocar continuamente um pacto com os funcionários referente aos efeitos
desejados pela organização, acompanhar os desafios propostos, corrigindo os rumos, quando
necessário, e avaliar os resultados conseguidos. Esta tem como objetivo além de situar os
resultados a serem alcançados pelos participantes, e acompanhar o processo de trabalho deve
também fornecer feedback constante. A metodologia de avaliação de desempenho se
preocupa mais com o desempenho das pessoas no trabalho do que com a pessoa em si. A
preocupação é sempre em relação ao seu desempenho. Um programa formal de avaliação de
desempenho tem como principais objetivos1:

• Tornar dinâmico o planejamento da empresa;

• Conseguir melhorias na empresa voltadas à produtividade, qualidade e satisfação dos

clientes, bem como em relação aos aspectos econômicos e financeiros;

• Estabelecer os resultados esperados das pessoas na organização;

• Obter o comprometimento das pessoas em relação aos resultados desejados pela empresa;

• Melhorar a comunicação entre os níveis hierárquicos na organização, criando clima de

diálogo construtivo e eliminando dissonâncias, ansiedades e incertezas;

• Dar orientação constante sobre o desempenho das pessoas, buscando melhorias;

1
Um Estudo de caso: Gerenciando e Construindo Competências em Pesquisa e Desenvolvimento no Laboratório
de Engenharia de Software (Maria Cristina Pfeiffer Fernandes; Daniel Orlean; Rodrigo Prestes Machado; José
Leme Lopes Neto). Monografia apresentada no Seminário de Engenharia de Software em Sistemas Multi-
Agentes (ESSMA) Programa de Pós-Graduação em Informática Departamento de Informática – PUC-Rio

6
• Gerar informações;

• Tornar claro que resultados são conseguidos através da atuação de todo o corpo empresarial;
• Estabelecer um clima de confiança, motivação e cooperação entre os membros das equipes
de trabalho;

• Servir como um instrumento propagador de programas de qualidade e, conforme o método

adotado, do próprio instrumento de gestão de qualidade;

• Servir como importante instrumento coadjuvante em decisões de carreira, salários e

participação nos resultados da empresa;

• Servir como instrumento para levantamento de necessidades de treinamento e

desenvolvimento.

Existem vários métodos para a avaliação de desempenho, apesar deste trabalho se ater
à avaliação 360°, na figura abaixo está citado outros métodos e o percentual de uso em
empresas da região de Sorocaba, SP (considerando-se empresas localizadas num raio máximo
de 90 km de distância), escolhidas no banco de dados do Centro das Indústrias do Estado de
São Paulo – CIESP, regional Sorocaba no estudo de Richard José da Silva Flink (UNIMEP),
Rosangela Maria Vanalle (UNIMEP) 2:

2
XII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 7 a 9 de Novembro de 2005.Avaliação de competências para gestão de
pessoas: um estudo exploratório, Richard José da Silva Flink (UNIMEP),Rosangela Maria Vanalle (UNIMEP)

7
8
3.2. O que é avaliação 360º? Quais as suas vantagens?

O método de avaliação 360 graus também chamado método de avaliação em rede,

método de múltiplas fontes ou feedback 360, é a avaliação que é feita não só por chefes, mas
por todos os stakerholders3. Conseqüentemente, a sistemática da avaliação 360º prevê a
avaliação e o recebimento de feedback aqueles que fazem parte da cadeia bem-sucedida
interna e externa – clientes e fornecedores de um determinado colaborador na empresa.
(Marcus Vinícius Sammartino; Marcelo Carvalho Fernandes, 2003).

Tal artifício cria instrumentos de julgamento concretos e objetivos e termina com a

concessão de aumentos que têm como base o chefe acharem que o funcionário merece o que
traz grandes transtornos. Os lideres ganham instrumentos concretos e objetivo para avaliar o
desempenho de seus funcionários. Esse método de avaliação vem apresentando resultados na
desempenho das equipes e obtendo a apoio tanto dos empregados quanto dos gestores e dos
dirigentes das organizações. Nos dizeres de Sammartino e Fernades “Acompanhando a
filosofia da administração participativa, a avaliação em redes começa a tomar lugar nas
empresas” (SAMMARTINO; FERNANDES, 2003).

A avaliação 360° vem atingindo status de importância entre organizações norte-

americanas e européias por propiciar aos participantes da organização a chance de dar e
receber feedback de suas ações. A avaliação em 360° (também conhecida como avaliação em
rede) tem como princípios básicos4:

• Informação: Cada stakerholder deve possuir as informações detalhadas sobre o processo,

seus objetivos, os indicadores de desempenho a serem avaliados, as competências almejadas e
a sistemática da formação de redes.

• Confidencialidade: A confidencialidade dos dados é essencial para a credibilidade do

processo. Em alguns casos, somente o colaborador e o gerente têm acesso ao fruto da
3
Stakerholder: são os participantes da empresa.
4
Sistema de Avaliação de Desempenho para suporte à Gestão de Competências (Marcus Vinícius Sammartino;
Marcelo Carvalho Fernandes).

9
avaliação. Em outros, a área de recursos humanos também é incluída no processo e atua como
facilitadora das ações de desenvolvimento.

• Clareza: Os instrumentos de avaliação devem expor minuciosamente cada capacidade ou

indicador de desempenho desejado, bem como os diversos graus de desempenho.

• Validade: Uma forma de validar os dados da avaliação em rede é constituir um número de

avaliadores que simule a cadeia cliente-fornecedor (internou externo) e um percentual mínimo
de resposta de relatório de avaliação- 80% são um percentual bom.

• Rapidez de resposta: Os instrumentos devem ser claros, objetivos, exporem comportamentos

em vários níveis (do excelente ao insatisfatório) e ser de fácil preenchimento.

• Confiabilidade dos dados: O uso de critérios estatísticos para estudar e extinguir as

avaliações que escapar dos padrões regulares garante a confiabilidade do resultado.

• Democracia: Na primeira fase do processo, as redes devem ser desenvolvidas pelos

colaboradores de uma mesma área e, a seguir, pelos colaboradores centrados em todas as
áreas da empresa, em qualquer grau ou função. Em um 23 terceiro momento, clientes e
fornecedores externos que participam da rede.

• Credibilidade: Para que tenha credibilidade no sistema, deve-se constituir um percentual

mínimo de “nível de satisfação do cliente”. (Gramigna, 2002, p.89). Segundo Patrícia Bispo,
em matéria publicada no site http:\\rh.com.br em março de 2003, “além da auto avaliação, a
Avaliação 360 Graus também é composta da avaliação dos subordinados, dos seus pares, dos
superiores imediatos e da própria direção da empresa".

10
3.3. As limitações da avaliação 360°

Embora a maioria dos estudos apresente feedbacks positivos com relação ao 360
Graus, existem trabalhos que dão uma conotação negativa a avaliação 360. Por exemplo,
examinou um programa de desenvolvimento de lideranças baseado em múltiplos feedbacks e
constatou que apenas uma pequena minoria de seus 20 participantes percebeu que o processo
ajudou-os significativamente a desenvolver seus atributos de liderança. (Conger, 1999)
Notou-se nesse estudo de Conger que as alterações alcançadas estão sujeitas a motivação
individual para que isto ocorra independentemente do conteúdo dos feedbacks. Além disto, as
situações em que ocorreram efetivamente mudanças eram os que não dependiam de uma
mudança pessoal “radical”. Os episódios em que os participantes da organização alteraram
apenas os aspectos que eram viáveis, e que não os tiravam de sua zona de conforto. Outro
fator que contribui para a falha no feedback 360 são as “rinchas” pessoais que os participantes
têm entre eles, se não houver um nível de maturidade entre os funcionários há uma disfunção
na avaliação. (Fares, 2003)

11
3.4. Opinião de especialistas sobre o assunto

“Vocês acreditam editam que a avaliação de 360 graus pode ser aplicada em todos os
níveis hierárquicos e com todos os envolvidos nos processos organizacionais?

5
Humberto : Sim, desde que as pessoas sejam efetivamente treinadas no uso da
ferramenta, que haja adaptações das questões abordadas entre os diversos níveis e que o
processo seja realmente confidencial e confiável. Não pode haver caça as bruxas e os
resultados devem ser objeto de uma análise muito cuidadosa, para que as pessoas que estejam
caminhando na direção que a organização deseja sejam valorizadas e incentivadas, bem como
efetivamente coibidas ou corrigidas as ações que estejam em desacordo com as políticas da
empresa.

Fares 5 : Mais importante do que o nível hierárquico é o nível de maturidade em que a

Avaliação de 360 graus é aplicada. O sucesso desse tipo de avaliação passa pelo envolvimento
das pessoas no processo, pelo conhecimento e aceitação desse modelo de avaliação, que pode
ser um instrumento muito rico de desenvolvimento, tanto para o gestor como para a equipe.”
(R E V I S T A FA E B U S I N E S S , N.3, SET. 2002)

5
Os entrevistados são Humberto César Costa de Souza e José Antônio Fares. Humberto é administrador,
gerente regional de Recursos Humanos do HSBC Bank Brasil e prestou consultoria em Recursos Humanos para
várias empresas de renome nacional. Fares é psicólogo, presidente da Associação Brasileira de Recursos
Humanos – Paraná (ABRH-PR), responsável pela área de Recursos Humanos/ Relações Institucionais da Robert
Bosch Unidade Curitiba, vice-presidente do Sindicato das Empresas Metalúrgicas da Região Metropolitana de
Curitiba (Sindimetal) e diretor da Associação das Empresas da Cidade de Curitiba (AECIC).

12
4. METODOLOGIA

4.1. Coleta de Dados

Com o propósito de atingir os objetivos deste artigo, a coleta de dados foi realizada
por meio de duas fontes distintas de informações, a saber.

4.1.1. Pesquisa Bibliográfica

A construção do referencial teórico foi iniciada em maio de 2007 mediante pesquisa

exploratória em livros de autores consagrados e teses e estudos na área de recursos humanos
relacionados ao objetivo da pesquisa.
A coleta de dados será feita pelos pesquisadores, os alunos do 6º período de
Administração de Empresas da Universidade Presidente Antônio Carlos - Visconde do Rio
Branco - Campus IV.

4.1.2. Sites da Internet

Com relação às informações disponíveis na web, foram utilizados somente sites de

órgãos e entidades oficiais de pesquisa científica, principalmente aqueles relacionados com o
propósito do estudo. Estes estão especificados nas referências.

13
5. CONCLUSÃO

A avaliação 360° é uma ferramenta importante na organização que a adota. Através

dela é possível não somente ter instrumentos concretos e objetivos para avaliar o desempenho
de seus funcionários, mas também obter resultados sobre o clima da empresa, e o nível de
satisfação dos participantes da organização. Proporcionar a todos os stakerholders feedback
de seus atos, deste modo é visto como os outros percebem seus atos, e reduzido o seu “eu
oculto” onde você não tem consciência, porém as pessoas ao seu redor sabem deste seu traço
de personalidade.

Portanto, a avaliação em rede apesar de suas limitações, como por exemplo, se

aplicado em uma empresa que não tem um nível de maturidade suficiente seus resultados não
são confiáveis. O feedback 360º é uma metodologia de avaliação pessoal que tem resultados
positivos na maioria dos casos.

14
6. REFERENCIAS

GRAVE, Paulo S.; MENDES, Ariston A. SPERANDIO, Décio: TECNOLOGIA DO

ADMINISTRADOR: A Administração como um Instrumento – Um Estudo Exploratório.
São Paulo, 1999.

SOUZA, Humberto César Costa; FARES, José Antônio: DESAFIOS DO

GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS. R e v i s t a fae b u s i n e s s, N.3,
SET. 2002.

FLINK, Richard José da Silva; VANALLE, Rosangela Maria: Avaliação de competências

para gestão de pessoas: um estudo exploratório. XII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 7 a 9 de
Novembro de 2005.

JOSÉ, Fábio Freire; DA SILVA, Indiara Maria; ARAÚJO, Maria Ilma; ALMEIDA, Roque
P.; BACELLAR Olívia; CARVALHO, Edgar M.: ARTIGO: Avaliação do poder
sensibilizante da reação de Montenegro (Evaluation of the ability of Montenegro skin
test to induce specific immune response). Revista da Sociedade Brasileira de Medicina
Tropical. Print ISSN 0037-8682. Vol.34 no. 6 :Uberaba, Nov./Dec. 2001

Maria Cristina Pfeiffer Fernandes; Daniel Orlean; Rodrigo Prestes Machado; José Leme
Lopes Neto:Um Estudo de caso:Gerenciando e Construindo Competências em Pesquisa e
Desenvolvimento no Laboratório de Engenharia de Software. Monografia apresentada no
Seminário de Engenharia de Software em Sistemas Multi-Agentes (ESSMA). Programa de
Pós-Graduação em Informática Departamento de Informática – PUC-Rio: Rio de Janeiro,
2006.

SAMMARTINO Marcus Vinícius; FERNANDES, Marcelo Carvalho: Sistema de Avaliação

de Desempenho para suporte à Gestão de Competências. Universidade Federal do Rio de
Janeiro. Instituto de Matemática Bacharelado em Informática. Projeto de Fim de Curso: Rio
de Janeiro, 2006.

15
FLEURY, Afonso; FLEURY, Maria Tereza Leme. Estratégias Empresariais e Formação
de Competências. 2ª edição – Editora Atlas – 2001.

RUAS, R. Desenvolvimento de Competências Gerenciais e Contribuição da Aprendizagem

Organizacional. In: Fleury, M.T.L.; Oliveira Jr., M.M. Gestão Estratégica do
Conhecimento: Integrando aprendizagem, Conhecimento e Competências. São Paulo:
Atlas, 2001.

Os sites citados abaixo acessados entre os dias 11 e 19 de outubro:

• http://scholar.google.com.br/schhp?hl=pt-BR
• http://www.feob.br/novo/egracc2004/eventos%20anteriores/egracc
%202003/Trabalhos/025.pdf
• http://rh.com.br/
• http://www.urcamp.tche.br/~slim/Plano%20de%20Ensino.PDF
• http://scholar.google.com.br/scholar?hl=pt-BR&lr=&q=avalia
%C3%A7%C3%A3o+360+graus+administra%C3%A7%C3%A3o&lr=
• http://www.anpad.org.br/enanpad/2002/dwn/enanpad2002-cor-1661.pdf
• http://volpi.ea.ufrgs.br/teses_e_dissertacoes/detalheLivro.asp?
livro=000737&radioTipo=M
• http://scholar.google.com.br/scholar?hl=pt-BR&lr=&q=avalia
%C3%A7%C3%A3o+360+graus+conceito&lr=
• LS da Silva - libdigi.unicamp.br
• http://libdigi.unicamp.br/document/?code=vtls000344444
• http://www.tminer.com.br/t-miner_projetofinal.pdf

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