COMO

CONTRATAR
AS PESSOAS
CERTAS PARA
SEU NEGOCIO
 Este Guia foi escrito pela Marília Tosetto,
Coordenadora da equipe de Talentos da
Resultados Digitais, e pelo Mathias Luz,
do time de Branding. No material, você
confere um pouco da experiência e
expertise dos dois e aprende com diversas
dicas e insights de como selecionar e
contratar os melhores profissionais para a
sua empresa.

I IDEALIZADORES
DO GUIA O meuSucesso.com foi criado para promover o sucesso de quem se mobiliza para
empreender no mundo dos negócios ou na carreira. Unindo a vontade do empreend-
edor com as ferramentas e pessoas certas, é possível aprender o caminho do suces-
so. Uma escola de Insights que ensina por meio de histórias reais de quem já teve
sucesso. Ser bem-sucedido nos negócios ou profissionalmente não é um privilégio
e todos podem aprender. Por meio dos conteúdos que produzimos, como aulas fo-
cadas em assuntos que vão desde finanças a vendas, Séries e Estudos de Caso, que
trazem conhecimento sobre diversos negócios e tendências do mundo empresarial,
acreditamos que podemos ajudá-lo a concretizar seu sonho de empreender ou apri-
morar ainda mais seu negócio.

A Resultados Digitais é uma empresa que tem como objetivo ajudar empresas de
todos os portes a entender e aproveitar os benefícios do Marketing Digital, conse-
guindo assim resultados reais e permanentes para seus negócios.
Í ÍNDICE
1. Os 3 Fundamentos de Contratação

2. Ter um Posicionamento Claro

3. Selecionar Pessoas
O candidato possui capacidade de executar sua função?

O candidato vai gostar da sua função?

O candidato vai se relacionar bem com os colegas?

E
Link
Em 2016, a Endeavor - maior instituição de apoio ao
Empreendedorismo do mundo - entrevistou mais de
1000 empreendedores brasileiros para descobrir
quais eram seus maiores desafios.

E, adivinha onde está doendo mais no empreende-

dor? Sim, Gestão de Pessoas.

Não bastassem os desafios financeiros, de marketing,

vendas e todos outros que não caberiam neste artigo,
o empreendedor brasileiro fica acordado até mais tar-
de pensando em problemas de liderança, legislação
trabalhista, benefícios, cultura organizacional e etc.

Dentre eles, no entanto, contratação é o tema mais im-

portante. Isso porque 1 a qualidade do processo seletivo
pode significar o crescimento ou morte do seu negócio,
uma vez que os negócios são feitos de pessoas.
1.
OS 3 FUNDAMENTOS
DE CONTRATAÇÃO
Onde encontrar perfis aderentes ao seu estilo de negócio?
Como atraí-los? Como selecioná-los?

Todas essas são boas perguntas para começarmos a estudar

o tema. O complicado é se o empreendedor se aprofunda
muito nas práticas de contratação para tentar respondê-las,
pois há o risco de confusão e paralisia por não saber qual
técnica utilizar, quando e como, dado o grande volume de
abordagens existentes aí fora.
Para evitar mais esse problema - mas sem sermos simplistas
- vamos focar nos princípios de contratação com base no ex-
emplo da Resultados Digitais e de outras empresas referên-
cias de mercado com quem fizemos benchmarks no Brasil e
no Vale do Silício.

Independentemente do seu modelo de negócio, segmento,

nicho ou tamanho de empresa, qualquer processo seletivo
de sucesso envolve estes 3 fundamentos:

Segundo o Laszlo Bock no livro Um Novo Jeito de Trabalhar:

1. Ter um Posicionamento Claro
2. Atrair Pessoas
3. Selecionar Pessoas

Então, vamos compartilhar agora como os executamos na

construção do nosso time de mais de 400 pessoas no mo-
mento em que este artigo foi escrito.
 2. TER UM POSICIONAMENTO CLARO
No contexto de PMEs, planos podem mudar e
novos desafios surgem numa velocidade muito
rápida.
Assim, faz sentido se ter pessoas flexíveis e
adaptáveis o bastante para enfrentá-los. Isso se
torna possível se você contar no seu time com
pessoas que de fato acreditam no que sua em-
presa está construindo.
Por exemplo, a maior rede de hotéis do mundo -
a Marriot - atrai pessoas pelo propósito de “fazer
o viajante se sentir bem-vindo”.
No caso do Google, sua missão é “organizar to-
das as informações do mundo e disponibilizá-las
de forma fácil e acessível para todos”.
Já o Linkedin se propõe a “conectar os profission-
ais às melhores oportunidades”.
Seja qual for o posicionamento da sua empresa,
é muito importante tê-lo claro para “vender” a
sua oportunidade com mais facilidade.
Claro, ela pode ser mais ou menos atraente, ain-
da mais com tantas empresas que possuem um
orçamento incomparável...
Contudo, mesmo se for esse o caso, você preci-
sa aceitar que sua proposta de trabalho é única,
pelo simples fato e consequência da sua empre-
sa ser única.
Desse modo, promover o que te torna único é o
que vai fazer sua oportunidade saltar aos olhos
das poucas pessoas que realmente importam
para seu negócio.
As melhores empresas, inclusive, vão além da
definição de propósito e também definem uma
visão, valores e até mesmo uma Proposta de Val-
or para os Colaboradores, mais conhecida como
Employee Value Proposition (EVP).
Mas, para não perdermos a simplicidade e prag-
matismo de vista, abaixo listamos 4 perguntas
para te ajudar no exercício de estabelecer o seu
posicionamento, isto é, 4 questões para te auxil-
iar na claridade de propósito, visão, valores e EVP
respectivamente:
1. Que problema específico sua empresa
resolve? (Propósito);
2. De que forma querem ser reconhecidos no
mercado? Qual a projeção de crescimento
que buscam no longo prazo? (Visão);
3. Com que atitudes e comportamentos bus-
cam resolver esse problema no dia a dia para
chegar no patamar que desejam chegar?
(Valores);
4. Qual é o maior benefício que o seu colab-
orador ganhará ao aceitar embarcar nessa
missão com sua empresa? (EVP);
Respondendo com nosso exemplo para dar mais
claridade:
1. Ajudamos PMES a construírem “Máquinas”
de Crescimento de Clientes Previsíveis e Es-
caláveis através do Inbound Marketing;
2. Sermos a plataforma líder de Marketing
Digital para PMEs em Mercados Emergentes;
3. Time de Primeira Divisão, Excelência, Foco
no Cliente, Orientação a Dados,
Aprendizagem & Compartilhamento e Pensa-
mento Enxuto.
4. Proporcionar a experiência mais marcante
de aprendizagem e crescimento da sua
carreira sob um clima descontraído e de alta
performance.
Uma vez que você possui claridade do seu posi-
cionamento, torne-o claro para a sua empresa e
para o mercado.
A forma como fizemos isso foi através do nosso
código de cultura. Resolvido esse fundamento,
podemos passar para o segundo deles, a atração.
 2.2 ATRAIR PESSOAS
Poderíamos citar um bocado de estratégias e ca-
nais que servem para atrair profissionais para sua
empresa.
No entanto, para que você possa contratar pes-
soas o mais rápido e com menor custo possível,
vamos focar na estratégia com investimento
quase nulo e que funciona para qualquer taman-
ho de empresa.
Especificamente, estamos falando da estratégia
de indicação de colaboradores, a mais barata, efi-
ciente e eficaz quando o assunto é contratação.
Empresas como o Facebook, a Deloitte e a E&Y
possuem respectivamente 60%, 49% e 45% de
funcionários indicados.
Para incentivar essa prática, hoje temos um pro-
grama institucional de indicação, através do qual
orientamos e recompensamos quem mais nos
ajuda a trazer novos RDoers (como nos autode-
nominados aqui).
As recompensas podem ser as mais diversas:
reconhecimento público na empresa, presentes,
viagens, dinheiro e etc. O ideal é que a recom-
pensa converse com os valores da sua empresa.
Aqui, por exemplo, nós incluímos pulseiras fitness
& leitores digitais, porque nossa cultura valoriza
produtividade e aprendizagem respectivamente.
Em termos de reconhecimento público, envia-
mos um e-mail trimestral para toda a empresa
citando os nomes.
Além disso, pagamos um bônus financeiro por
cada indicação contratada.
Porém, segundo a Undercover Recruiter, é inter-
essante notar que o bônus financeiro (que boa
parte das empresas famosas aplica) não é o prin-
cipal motivador para uma indicação, mas sim o
desejo de ajudar os amigos e trabalhar com pes-
soas inspiradoras.
Então, não há objeção para colocar em prática
essa ação, tendo recursos limitados ou não.
Desse modo, recomendamos que você também
estruture um programa para orientar e recom-
pensar seus colaboradores que mais trazem no-
vos colaboradores.
Para isso, compartilhamos as perguntas podero-
sas que utilizamos para estimular a memória dos
nossos colaboradores.
Você pode usá-las em bate papos informais ou
mesmo consolidá-las em um documento oficial
da empresa como o da E&Y:
1. Quem foi o/a colega mais inspirador (a) em
termos técnicos e de bom relacionamento
com quem você trabalhou até hoje?
2. Quem foi o/a líder mais inspirador (a) em
termos técnicos e de bom relacionamento
com quem você trabalhou até hoje?
3. Entre seus contatos, quais são os top 3
profissionais? Como eles poderiam atuar
conosco ou nos ajudar? Qual vaga está mais
relacionada ao perfil dele nesse momento?
4. Pense nos seus amigos engajados que pos-
suem uma boa rede de contatos. Faça as mes-
mas perguntas (1,2 e 3) para eles. Em seguida,
peça a eles que te apresentem essas pessoas
e comente sobre a oportunidade com elas.
Contratamos uma média de 20 pessoas/mês
nesse momento e 64,8% das nossas contratações
vieram de indicação dos nossos próprios fun-
cionários.
Uma vez que existe um bom volume de candida-
tos indicados, agora vem a pergunta: como sele-
cionar os melhores para a sua empresa?
 3. SELECIONAR PESSOAS
Geralmente, apenas uma pequena minoria dos
candidatos realmente se encaixa no perfil do
profissional buscado.
O maior desafio na seleção é justamente fazer o
casamento perfeito entre o candidato e a opor-
tunidade em que ele vai gerar mais valor para a
empresa.
Para atingir esse objetivo, o processo seletivo
precisa validar 3 pontos-chave:
1. O candidato tem capacidade
de executar seu trabalho?
2. O candidato vai gostar da sua função?
3. O candidato vai se relacionar
bem com os colegas?
Você pode validar esses pontos ao longo de mais
ou menos etapas de processo seletivo.
Segundo o Lever - empresa referência em recru-
tamento nos EUA - a maioria das empresas orga-
nizam o processo seletivo em 9 etapas.
O nosso processo hoje possui 7:
1. Avaliação de currículo
2. Testes técnicos
3. Entrevista de Valores
4. Entrevista Técnica
5. Simulação
6. Entrevista com o Diretor
7. Proposta
Outras preferem um processo mais curto, com 4
etapas por exemplo.
Não importa o número de etapas, o mais im-
portante é que a seleção responda a essas 3
perguntas.
Como responder a elas então?
1. O CANDIDATO POSSUI CAPACIDADE
DE EXECUTAR SUA FUNÇÃO?
Quando falamos em capacidade de executar a
função, estamos nos referindo a competências
técnicas e comportamentais essenciais para o
sucesso do profissional em sua atuação.
É importante ter claridade sobre que competên-
cias são pré-requisitos e quais podem ser desen-
volvidas no decorrer do trabalho.
E para isso, um caminho é refletir: qual são as ha-
bilidades sem as quais o candidato não conseg-
ue executar a job?
Além disso, faça benchmarking com uma em-
presa que possui profissionais com as mesmas
jobs ou, ao menos, parecidas.
Se estamos falando de um profissional de aten-
dimento por exemplo, competências como em-
patia, resiliência e comunicação são cruciais.
Diferente dessas, o conhecimento técnico so-
bre o seu produto é algo que você pode passar
via treinamento numa velocidade que o negócio
pode esperar.
Para validar essas competências, você pode
aplicar testes técnicos, entrevistas situacionais e
simulações, tal como fazemos aqui.
Apesar disso, vamos nos concentrar nos formatos
essenciais para qualquer contexto de negócio:
Entrevista Comportamental
Também conhecido como modelo de entrevis-
ta situacional, ela consiste em perguntar sobre
experiências do passado que demonstrem a ap-
tidão em questão.
O racional por detrás dela é que comportamen-
tos passados são fortemente correlacionados
com comportamento futuro em situações sem-
elhantes.
Nessa lógica, eliminamos perguntas hipotéticas
do tipo: “o que você faria ou como você reagiria
na situação XYZ?”
Em lugar, focamos em perguntas em um formato
diferente.
Vamos exemplificar com algumas perguntas do
nosso processo seletivo que servem para validar
a competência de “aprendizagem”:
“Teve alguma situação que você não sabia, que
teve que estudar para começar do zero? Como
você fez pra aprender? Como aplicou esse con-
hecimento? Como você compartilhou esse con-
hecimento?”
Aqui está uma lista de perguntas situacionais
de Stanford para várias competências!
E, no decorrer da resposta do candidato, vamos
direcionando-o com perguntas de follow-up do
tipo (Por que? Como? Onde? Quando? e etc) para
entendermos mais profundamente a experiência.
Se o candidato consegue contextualizar bem e
contar com riqueza de detalhes a situação vivi-
da, isso é geralmente uma forte evidência de
que o candidato é competente naquilo em que
foi testado.
Opostamente, se o candidato não traz um ex-
emplo ou tem dificuldades em contá-lo, isso nos
aponta para fazermos uma pergunta diferente,
mas que teste a mesma competência.
Caso o candidato continue sem trazer consistên-
cia no exemplo, isso pode ser uma evidência de
incompetência.
Dentro dessa dinâmica, atribuímos uma pontu-
ação de 1 a 4 (1=nenhuma evidência, 2= pouca
evidência, 3= boa evidência e 4=forte evidência)
para cada uma das competências técnicas e
comportamentais essenciais.
Se a média é acima de 3, consideramos o can-
didato competente. Se abaixo de 2, geralmente
não atende ao que precisamos e, portanto, não
seguimos com ele.
Em termos de processo, usamos essa ferramen-
ta em duas etapas: a entrevista de valores, em
que avaliamos a aderência cultural e na entrev-
ista técnica, que valida a experiência técnica
necessária.
Simulação
Em 1998, Frank Schmidt e John Hunter pub-
licaram uma metanálise que juntou 85 anos
de pesquisas em técnicas de seleção para
entender o quão efetivas elas eram.
Uma das conclusões foi que a técnica de
simulação é a mais eficaz dentre todas, com
29% de assertividade.
A simulação, também chamada de dojo ou
role play, nada mais é do que submeter o
candidato a uma situação que reproduz a
sua rotina de trabalho.
Se estamos falando de uma vaga para vend-
edor, a simulação é simplesmente fazer um
discurso de vendas; se é vaga para desen-
volvedor, programar um trecho de código; e
assim por diante.
Falando mais especificamente do caso de
vendas, a dinâmica é bem simples.
Antes da simulação, enviamos um e-mail deix-
ando claro qual é o objetivo da simulação e as
habilidades pelas quais será avaliado.
Durante, o gestor “finge” ser um potencial
cliente na medida em que faz perguntas co-
muns do nosso processo de vendas e deixa
o candidato (vendedor fictício) conduzi-lo no
processo comercial.
De forma análoga à entrevista comporta-
mental, usamos a mesma escala de pontu-
ação para avaliar as competências técnicas
e se a média final não for acima do mínimo
que julgamos razoável, não seguimos com o
candidato.
No fim dela, temos a prática de escutar a au-
to-avaliação do candidato, dar feedback e, se
for o caso, propor uma nova simulação caso
entendamos que vale uma segunda chance.
2. O CANDIDATO VAI GOSTAR DA SUA FUNÇÃO?
Esse ponto está bastante ligado à motivação e
alinhamento de expectativas.
Em outras palavras, para que o candidato goste
da sua função, é importante que ele entenda es-
pecificamente qual é a sua rotina, a sua missão e
como ela contribui para a empresa.
Para profissionais que já possuem um posiciona-
mento ou visão clara de carreira, é preciso que
fique bem claro como a oportunidade se conec-
ta com os desafios que ele busca e/ ou os tipos
de conhecimento de que precisa para atingir seu
objetivo final.
Essa validação é extremamente importante. Mes-
mo que o candidato seja competente para exe-
cutar a função, se ele não gostar, ele provavel-
mente não irá performar satisfatoriamente ou irá
se demitir.
Afirmamos isso com a prova da experiência.
Para nossa vaga de Customer Success Manager
por exemplo, muitos candidatos se motivam pe-
las atividades de orientar nossos clientes nas es-
tratégias de marketing digital, mas apenas uma
pequena parcela deles possui motivação sufici-
ente para lidar com as atividades de renovação
de contrato e cobrança de pagamentos.
E isso para nós fica claro ao longo do processo se-
letivo quando o candidato cita que ele não gosta
desse tipo de atividade, quando não possui ex-
periência de gerenciamento de crises ou mesmo
quando suas aspirações de carreira não se conect-
am com a principal elemento motivador da job, que
é gerar sucesso para nossos clientes.
Então, para que esse ponto seja alinhado da for-
ma mais efetiva possível, recomendamos as se-
guintes ações:
1. Deixe claro ao longo de todas as interações
com o candidato como será a rotina, os
principais desafios e aprendizados da vaga
anunciada. Crie a descrição da vaga (job de-
scription) e a compartilhe com os candidatos.
(Acesse nossa página de trabalhe conosco e
veja a descrição de alguma das vagas dis-
poníveis para checar como fazemos isso).
2. Durante a entrevista comportamental,
pergunte ao candidato qual a visão que ele
possui para sua carreira.
“Quais são suas metas? Aonde você quer
chegar? O que quer conquistar?” Todas essas
são perguntas do modelo situacional que
ajudam nessa checagem.
3. Ainda durante a entrevista comportamen-
tal, peça para o candidato repetir com suas
próprias palavras como ele acha que será a
rotina de trabalho e se tem alguma atividade
de que ele goste menos. Outra pergunta mais
abrangente é, “de todas as atividades que
realizou nas diferentes funções que ocupou
na sua carreira, quais foram as de que menos
gostou? Por que?”
4. Use o senso crítico para julgar se a mo-
tivação do candidato está suficientemente
alinhada com o maior fator de motivação para
a job ofertada.
5. Se existem outras áreas ou oportunidades
em que você o vê atuando, seja franco e o
direcione para ela.
Saber dizer não também é uma habilidade im-
portante num processo de seleção.
 3. O CANDIDATO VAI SE RELACIONAR BEM COM OS COLEGAS?
Em 2013, quando a RD estava com cerca de 50
funcionários nos perguntamos: como continuar
escalando e garantir o alinhamento de compor-
tamento entre todos?
As pessoas são diferentes, isso é um fato. E
nós prezamos por diversidade e acreditamos
que times diversos são mais inovadores, criam
soluções para todos e exercem maior empatia e
aceitação.
Ao mesmo tempo, para termos um clima
agradável, buscamos garantir o alinhamento cul-
tural naquilo que é nossa essência e que deve ser
compartilhado por todos, independentemente
de suas personalidades e estilos de vida.
Mais uma vez, lançamos mão da ferramenta da
entrevista comportamental para essa checagem
de valores.
A forma como a fazemos, você já sabe.
Segue o mesmo padrão mencionado no subtópi-
co da entrevista comportamental.
Logo, o único reforço que fazemos é que os va-
lores da sua empresa precisam estar tão claros
e específicos, que as pessoas saibam o que es-
perar de atitudes de cada um no dia a dia. Este
artigo detalha que comportamentos específicos
esperamos sob cada valor do nosso negócio.
Depois disso, a tarefa é criar e fazer as perguntas
situacionais que ajudam a extrair as evidências
dessas atitudes comuns durante o processo se-
letivo. Aqui vão algumas das nossas:
1. Me conte uma situação que te frustrou e
como você lidou com isso? (Checagem de
resiliência e atitude positiva)
2. Me conte de uma situação em que você se
baseou em dados numéricos para confirmar/
contrariar sua opinião, planejar ações ou
tomar uma decisão. (Checagem do nosso
valor de orientação a dados).
No mais, faz parte do jogo aceitar que, por mais
que os erros de contratação sejam reduzidos
quando respeitados esses 3 princípios, algum
ponto aqui ou acolá pode passar.
Nesses casos, é papel da gestão assumir a re-
sponsabilidade para si e buscar o alinhamen-
to com o colaborador em nível de atitudes ou
performance esperadas para o atingimento da
missão, visão do negócio e para o próprio EVP na
carreira do seu funcionário.
No fim do dia, se não houver transparência nesse
nível, a relação de trabalho pode não gerar a sat-
isfação e resultados esperados para os dois la-
dos.
Portanto, esperamos que possam a partir de ag-
ora levar a sério esses fundamentos e praticá-los
na operação, caso ainda não estejam rodando.
Se ainda tiver ficado alguma questão, fiquem à
vontade para entrar em contato conosco (deixa-
mos nosso contato mais abaixo).
C
CONCLUSÃO

Contratar é a função mais importante em Gestão de Pes-

soas, que reconhecidamente, é o maior problema que o em-
presário brasileiro enfrenta na sua jornada empreendedora.
Remanejar o foco de seus recursos para aumentar a eficácia
do processo seletivo produzirá um retorno mais alto do que
qualquer programa voltado para pessoas.
O alerta que deixamos é que se esse processo for feito
de forma errada, ele pode comprometer a operação do
seu negócio.
Porém, se feito seguindo os 3 fundamentos de recrutamen-
to, aumentam as chances do seu negócio prosperar e gerar
o impacto no mercado que o empreendedor deseja gerar.

Nota:

Sabemos que seu contexto de negócio é específico e que pos-

sivelmente continue com algumas perguntas sobre contratação
e gestão de pessoas mesmo depois de ter lido este artigo.

Se for o caso, mande um email para: marilia.tosetto@resultados-

digitais.com.br ou mathias.luz@resultadosdigitais.com.br que
ficaremos honrados em compartilhar um pouco mais da nossa
expertise, algo que buscamos fazer porque é nossa cultura :)

E se alguma recomendação fez sentido, manda um e-mail

para a gente comentando também!
R
REFERÊNCIAS

1. Os 5 Maiores Desafios dos Empreendedores (relatório de pesquisa)

2. Steve Jobs sobre a Importância da Contratação (vídeo)

3. Cultura Corporativa: Por quê você deve se preocupar com isso agora! (artigo)

4. Um jeito novo de trabalhar (livro)

5. Why Employee Referrals are the Best Source of Hire (artigo)

6. Competency Based Recruitment & Selection (documento interno)

7. Here’s Google’s Secret to Hiring the Best People (artigo)

8. Programa de Indicação da EY (folder)

9. Lista de Perguntas Comportamentais de Stanford (artigo)