FILOSOFIA KAIZEN APLICADA EM UMA INDÚSTRIA

AUTOMOBILÍSTICA

Ricardo Ferraz Moraes

Universidade Federal de Itajubá- UNIFEI

Carlos Eduardo Sanches da Silva

Universidade Federal de Itajubá- UNIFEI

João Batista Turrioni

Universidade Federal de Itajubá- UNIFEI

Abstract
This work presents the concepts of the philosophy Kaizen, as well as it proves his/her applicability in an
automobile industry through a case study, demonstrating the results obtained through the application of the
referred philosophy.
Key-Words: Kaizen, Continuous improvement, Automobile Industry.
Gestão da Qualidade e Produtividade

1. Introdução
Segundo Davenport (1998), devido ao mercado competitivo crescente, pressões da
concorrência e econômicas e principalmente, devido aos clientes, as empresas precisam
reestruturar-se para manterem-se competitivas.
Dentro deste contexto de reestruturação as empresas precisam introduzir processos de
melhoria contínua em seu dia-a-dia. E a busca pela melhoria atualmente é uma
necessidade, e as empresas que não adotarem este princípio tendem a desaparecer, mais
cedo ou mais tarde (MARTIN, 1996).
Melhoria contínua significa o envolvimento de todas as pessoas da organização no sentido
de buscar, de forma constante e sistemática, o aperfeiçoamento dos produtos e processos
empresariais. A mellhoria contínua pressupõem mudanças como hábito da organização e
grandes mudanças com maior planejamento. Cabe salientar que quando a empresa evolui
dentro de um processo de melhoria contínua, os ganhos associados às mudanças de origem
tecnológicas, sejam gerancias ou operacionais, são mais rápidos e mais facilemente
incorparaods ao processo. Como a organização está mais acostumada a mudar, aprender,
evoluir oferece menos restrições às melhorias (SHIBA, 1997).
Várias ferramentas podem ser utilizadas com o intuito de se estrabelecer um processo de
melhoria continua, dentre estas destaca-se o Kaizen, cujo conceituação básica se encontra a
seguir.
2. Fundamentação Teórica
2. O Conceito Kaizen
A mudança é algo que todos dão por certo, mas no Japão ela é um modo de vida, após ter
sido arrasado pela guerra o país precisa levantar-se, partir daí eles implantaram não só nas
empresas, mas também em suas vidas a filosofia do Kaizen, onde nenhum dia deve passar
sem ocorra algum melhoramento. Anteriormente a postura reativa imperava nas
corporações, ou seja, as expectativas eram voltadas para as necessidades organizacionais,
hoje já existe a postura proativa, isto é, expectativas orientadas para o cliente, neste
contexto surge as técnicas de melhorias contínuas do Kaizen, o que permite à empresa
participação total no mercado com perda reduzida de clientes, e mais do que nunca os
resultados não são os objetivos, mas sim as conseqüências (ESPÍNDOLA, 1997).
Para ilustrar a importância da metodologia Kaizen dentro da cultura japonesa, segundo
Imai (1990), considerado por muitos o pai da filosofia Kaizen, existem três religiões
importantes no Japão: Budismo, Xintoísmo e Kaizen.
O sistema de produção japonês, tal como é estruturado atualmente, surgiu nos vinte e
cincos anos seguintes à Segunda Guerra Mundial, na Toyota Motor. Seu idealizados,
Taiichi Ohno, criou o método chamado ohnoísmo, ou, como é popularmente chamado ,
Sistema Toyota de Produção (toyotismo). O modelo é considerado um novo formato
empresarial designado sob diversas formas, variando em função da ênfase dada por
diferentes autores, em determinado aspecto, ou da origem da inovações, como produção de
alta performace, fabricação enxuta, produção enxuta, automação flexível, just in time,
kanban e toyotismo, que são as mais conhecidas. O Sistema Toyota centra-se na
produtividade em função dos resultados a serem alcançados, prevê a adoção de uma
filosofia básica que evita o desperdício: muda, em japonês, e que promove o melhoramento
contínuo: Kaizen (CIMBALISTA,2002).
O Kaizen, em poucas palavras, significa a busca do melhoramento contínuo em todos os
aspectos, refletindo na produtividade, na qualidade sem gasto ou com mínimo
investimento. O empregado pensa em desenvolver seu trabalho melhorando-o sempre,
continuamente, reduzindo custos para a empresa e alimentando a idéia de mudanças
positivas e continuadas. O trabalho coletivo prevalece sobre o individual. O ser humano é
visto como o bem mais valioso das organizações, e deve ser estimulado a direcionar seu
trabalho para as metas compartilhadas da empresa, atendendo suas necessidades humanas e
se realizando por meio do trabalho. Satisfação e responsabilidade são valores coletivos.
Estas mudanças nos valores dos indivíduos e da organização são extremamente difícieis de
ocorrer, mas não são impossíveis (FERREIRA, 2002).
De forma geral, melhorias feitas nos processos que envolvem melhorar continuamente as
rotinas das Empresas são intituladas de Kaizen (melhorias contínuas). Neste Subsistema de
gestão visa-se eliminar as causas fundamentais que ocasionam os resultados indesejáveis e,
a partir da introdução de novas idéias e conceitos, estabelecer novos “níveis de controle”
(FALCONI, 1992).
O conceito de Kaizen desenvolvido por Imai (1990), engloba uma série de inovações de
gestão japonesa, até então tratadas separadamente: Controle da Qualidade Total e Gestão
da Qualidade Total, Just in Time, Kanban, Zero Defeitos, Círculos de Qualidade, Sistemas
de Sugestões, Manutenção Produtiva Total, Orientação para o Consumidor, Robótica,
Automação, Disciplina no Local de Trabalho, Melhoramento da Qualidade, Atividades em
Grupos Pequenos, Relações Cooperativas entre Administração e Mão de Obra,
Melhoramento da Produtividade e Desenvolvimento de Novos Produtos.
Ainda segundo Imai (1990), existem 10 mandamentos a serem seguidos na metodologia
Kaizen:
– O desperdício deve ser eliminado;
– Melhorias graduais devem ser feitas continuamente;
– Todos os colaboradores devem estar envolvidos, sejam gestores do topo e intermediários,
ou pessoal de base, o Kaizen não é elitista;
– É baseado numa estratégia barata, acreditando que um aumento de produtividade pode
ser obtido sem investimentos significativos, não se aplicam somas astronômicas em
tecnologias e consultores;
– Aplica-se em qualquer lugar, e não somente dentro da cultura japonesa;
– Apóia-se numa gestão visual, numa total transparência de procedimentos, processos,
valores, tornas os problemas e os desperdícios visíveis aos olhos de todos;
– Focaliza a atenção no local onde se cria realmente valor, chão de fábrica;
– Orienta-se para os processos;
– Dá prioridade às pessoas, acredita que o esforço principal de melhoria deve vir de uma
nova mentalidade e estilo de trabalho das pessoas (orientação pessoal para a qualidade,
trabalho em equipe, cultivo da sabedoria, elevação do moral, auto-disciplina, círculos de
qualidade e prática de sugestões individuais ou de grupo)
– O lema essencial da aprendizagem organizacional é: aprender fazendo.
Como mencionado o Kaizen pode ser aplicado em qualquer ambiente, porém esse artigo
refere-se a aplicação da filosofia no chão de fábrica, dessa forma tem-se alguns princípios
para sua aplicação.
2.2 Princípios do Kaizen Chão de Fábrica
De acordo com TBM (1999), tais princípios são:
- Ter objetivos claros;
- Processo em equipe;
- Apresentar foco cerrado no tempo (uma semana);
- Os membros da equipe Kaizen devem ser criativos antes de gastar dinheiro;
- Rápido e improvisado e não devagar e elegante;
- Recursos necessários e resultdos devem ser obtidos de imediato.
Com isso pode-se obter como resultado, melhorias extraordinárias conforme as
demonstradas na tabela 1.
Melhoria %
Aumento da Produtividade 20 a 30
Redução do Work in Process
50 a 70
(WIP) (estoque)
Redução de Área 30 a 40
Redução de Refugo 50 a 70
Fonte: (TBM, 1999)

Tabela 1 – Exemplos de Possíveis Resultados Obtidos com o Kaizen

Para realização das mudanças necessárias pode-se utilizar a Metodologia 5S.

2.3 Metodologia 5S
A gestão Kaizen exige que, numa primeira abordagem, seja aplicada a metodologia 5S.
Sendo esta é composta por:
- Seiri (Triagem) - seleção dos itens a aproveitar e a eliminar;
- Seiton (Arrumação) - ordenar e arrumar os itens funcionalmente;
- Seiso (Limpeza) - verificar e restaurar as condições da área, limpeza diária;
- Seiketsu (Normalização) - definir normas de manutenção para a área, revisar sempre;
- Shitsuke (Disciplina) - autodisciplina da manutenção das normas, motivar para manter.
Estes cinco sensos são fundamentais para a organização estratégica dos equipamentos,
materiais, documentos e idéias no local de trabalho (TBM, 1999).
As mudanças realizadas devem ser bem gerenciadas, de forma a atingir excelentes
resultados, sendo assim algumas considerações se fazem necessárias.
2.5 Gerenciamento das Mudanças
Algumas considerações importantes com relação ao gerenciamento das mudanças, segundo
TBM (1999):
- Discutir as mudanças propostas com os operadores;
- Exibir as atualizações na área de produção;
- Caminhar com os operadores por um layout simulado;
- Deixar que os operadores tentem e falem a respeito das mudanças.
Finalizando a conceituação de Kaizen, tem-se a seguir as regras básicas de sua utilização.
2.6 Regras Básicas da Equipe Kaizen
Ainda segundo TBM (1999):
- Tenha a mente sempre aberta a mudanças;
- Mantenha uma atitude positiva;
- Jamais sai calado em desacordo;
- Crie um ambiente impecãvel;
- Pratique o respeito mútuo diariamente;
- Trate aos outros como deseja ser tratado;
- Cada pessoa um voto – nada de posição ou categoria;
- Não existem perguntas bobas;
- Entenda o processo e Mãos à Obra.
Após demonstrados os conceitos básicos do tema, tem-se uma aplicação prática da
filosofia Kaizen, através de um estudo de caso real em uma indústria automobilística.
3. Aplicação da Filosofia Kaizen – Um Estudo de Caso:
3.1 A Empresa:
A análise do estudo de caso apresentado nesse artigo tem como finalidade demonstrar a
metodologia utilizada por tal empresa na aplicação da filosofia Kaizen, bem como um
exemplo de resultados obtidos.
A empresa em questão trata-se de indústria automobilística localizada no estado de Minas
Gerais, tem em torno de 1500 funcionários, possui diversas certificações na área de
qualidade: ISO 9001, ISO 14001, VDA6 entre outras, utiliza a filosofia Kaizen a
aproximadamente 4 anos, dentro de uma sistema de produção padronizado em todas as
unidades do grupo, baseado no Sistema Toyota de Produção e vem obtendo excelentes
resultados, conforme será demonstrado, com a utilização da filosofia Kaizen, através da
metodologia aplicada a seguir.
3.2 Metodologia Utilizada
A referida empresa trabalha com a Metodologia da Semana Kaizen, durante uma semana,
um grupo de colaboradores multifuncionais trabalha em conjunto para o atingimento de
determinadas metas específicas pela alta gerência.
A equipe Kaizen é formada por um Sponsor, um Consultor (externo ou interno), um Líder,
um Co-líder e mais 10 membros, cada qual com seus objetivos e responsabilidade dentro
da Semana Kaizen, demonstrados no quadro a seguir.
Papel Funções
é o padrinho do Kaizen, deve ser preferencialmente representado pela Diretoria ou Gerência. Sua
função valorizar a participação dos colaboradores e incentivar a realização de Kaizen em todas
Sponsor as áreas. Tem tarefas antes, durante e após o Kaizen. Deve estar envolvido com o processo,
patrocinar o evento, endossar e acompanhar os resultados das equipes durante a Semana Kaizen.
deve auxiliar os grupos de Kaizen quanto ao caminho que eles devem seguir para alcançar os
objetivos propostos, passando para os grupos o que é a metodologia Kaizen.É de sua
Consultor responsabilidade orientar, acompanhar, o tempo que for necessário, os grupos durante a Semana
Kaizen.
deve ter um perfil moderador e se preocupar com o rendimento da equipe, deve dominar a
Líder filosofia, atuando de forma a facilitar o trabalho da equipe, evitar conflitos entre os membros,
orientar dentro da filosofia para se atingir as metas
por se um colaborador diretamente envolvido com a área em Kaizen , deve orientar e explicar a
Co-líder todos os participantes sobre o funcionamento do processo na área envolvida, além de revisar
toda a documentação alterada pela equipe Kaizen.
devem ajudar a área, onde está sendo realizado o Kaizen, a alcançar as melhorias propostas.
Demais Todos os participantes devem discutir, opinar, ouvir e ter criatividade, para que o grupo consiga
Membros ter sucesso e estar presente em tempo integral durante a semana, não devendo ser interrompido
por reuniões ou saídas prematuras.
Fonte: (TBM, 1999)

Quadro 1 – Papel e Funções dos Membros da Equipe Kaizen

As atividades da semana Kaizen são basicamente organizadas, de acordo com o quadro
abaixo:
Dia Atividades
Primeiro é apresentada à equipe a filosofia e a metodologia, bem como as metas e objetivos a serem
Dia atingidos durante a semana.
é apresentada à equipe a área onde será realizado o Kaizen, realiza-se uma sessão de
Segundo
Brainstorming onde possíveis soluções de melhorias são levantadas, para serem analisadas e
Dia
possivelmente aplicadas durante a semana
Terceiro e são dedicados à aplicação das melhorias levantadas, bem como ao planejamento e solução de
Quarto problemas identificados.
Dias
A apresentação final do evento demonstrando os resultados obtidos é realizada no quinto dia,
Quinto contato com a participação de todos os membros da equipe, bem como do gerente da área
Dia envolvida e da diretoria.
Fonte: (TBM, 1999)

Quadro 2 – Atividades da Semana Kaizen

Alguns resultados obtidos em uma das Semanas Kaizen realizadas se encontra a seguir.
3.3 Exemplo de Resultados Obtidos
Dentro de inúmeras Semanas Kaizen realizadas pela empresa em questão, os resultados
demonstrados a seguir referem-se a um Kaizen realizado na linha de Pré-Montagem de
Motores (PMM) e Pré-Montagem de Agregados (PMA).

3.3.1 Melhoria do Balanceamento de Linha

Nos gráficos 1 e 2 tem-se um comparativo do Balanceamento da Linha nas situações antes
e depois do Kaizen , através da comparação do Tempo TAKT ( Tempo Disponível) x
Tempo de Ciclo Operacional (TCO) por estação de trabalho.

350
300 318''
Tempo (s)

250
200 TCO
150 TAKT
100
50
0
PMM 01

PMM 02

PMM 03

PMM 07

PMM 09

PMA 01a

PMA 01b

Estações de Trabalho
Fonte: (Semana Kaizen PMM / PMA, 2000)

Gráfico 1 – Balanceamento de Linha PMM / PMA antes do Kaizen

350
300
250
Tempo (s)

200 TCO
150 TAKT
100
50
0
PMM 01

PMM 02

PMM 03

PMM 07

PMM 09

PMA 01a

PMA 01b

Estações de Trabalho
 Fonte: (Semana Kaizen PMM / PMA, 2000)

Gráfico 2 – Balanceamento de Linha PMM / PMA depois do Kaizen

Pela análise dos gráficos anteriores percebe-se que com o Kaizen, obteve-se um melhor
balanceamento de linha, bem como a eliminação de duas estações de trabalho, através da
reorganização das operações executadas nas estações e da criação da Tarefa de
Abastecedor (Homem Aranha) da Linha de Pré-Montagem de Motores.
3.3.2 Tarefa de Abastecedor (Homem Aranha) da Linha de Pré-Montagem de
Motores
Os operadores gastam a maior parte de seu tempo procurando por peças e ferramentas,
apenas 30 a 50% do tempo é utilizado na montagem. A utilização do abastecedor (Homem
Aranha), ou, em japonês, mizusumashi, é o meio principal para melhorar o desempenho do
operador de montagem. O homem aranha recebe seu nome do inseto que vemos patinado
elegantemente sobre a água de uma posição para a outra, com pequeno desperdício e
esforço. Essencialmente, então um homem aranha é um trabalhador que coleta e entrega
peças em kits ou pacotes a múltiplos processos numa base Just-in-Time ( na hora certa). O
Homem aranha obtém tais peças em um “supermercado”, um ponto de armazenagem para
as peças próximo da área da operação, que armazena as peças de modo que fique fácil de
encontrá-las e pegá-las (TBM,1999).
3.3.2.1 Modo de Abastecimento
Através de um carrinho, o homem aranha recolhe os materiais no “supermercado”
conforme ordem de entrega e faz a distribuição de acordo com as quantidades e períodos
de tempo necessários para cada estação de montagem.
3.3.2.1 Resultados Focados Obtidos com a Utilização do Conceito Homem Aranha
- Eliminação de caminhadas dos operadores para busca de peças utilizadas na montagem;
- Otimização dos espaços destinados a estoque;
- Redução do número de prateleiras ao lado da linha;
- Redução da quantidade de itens em processo;
- Redução no Lead Time do processo de montagem.
3.3.3 Outros Exemplos de Melhorias Implantadas
No quadro a seguir tem-se outros exemplos de melhorias implantadas durante a Semana
Kaizen PMM / PMA.
Item Melhoria Implantada Resultado Obtido
01 Altura da Linha aumentada em 120 mm Melhoria ergonomia no posto de trabalho
Modificação da altura do dispositivo de Melhoria ergonomia no posto de trabalho
02
montagem do sub-chassis Redução do tempo de montagem
Eliminação da esteira intermediária entre as Menor movimentação de material
03
linha Disponibilização de 01 operador
04 Criação de um “supermercado” fora da linha Mais espaço e organização na linha
Otimização de espaço
05 Unificação das linhas com pallets intercalados
Redução de Lead Time
06 Modificação da embalagem da caixa de câmbio Melhoria ergonomia no posto de trabalho
07 Modificação do sistema de trava dos pallets Melhoria ergonomia no posto de trabalho
08 Desenvolvido suporte para caixa de direção Redução de deslocamento do operador
Melhoraria da seqüência de montagem das
09 Maior padronização das montagens
estações
10 Desenvolvidos carrinhos de abastecimento Maior facilidade de abasteciemento das peças
Fonte: (Semana Kaizen PMM / PMA, 2000)

Quadro 3 – Melhorias Implantadas pela Equipe Kaizen Linha PMM / PMA

3.3.4 Quadro Resumo dos Resultados da Semana Kaizen PMM / PMA
Na tabela 2 tem-se um quadro resumo com os resultados obtidos com a Semana Kaizen
PMM / PMA.

Antes do Objetivo Realização

Medida de Melhoria % Melhoria
Kaizen Kaizen Atual
# operadores/dia (todos os turnos) 7 - 5 - 28%

Total do TCO 1630" - 1237" - 24%

Produtividade (un. / dia / operador) 13,14 + 30% 18,40 + 40%

Estoque em processo 56.773 - 50% 5.677 - 90%

Prazo de entrega 2h 22min - 30% 1h 11min - 50%

Fonte: (Semana Kaizen PMM / PMA, 2000)

Tabela 2 – Quadro Resumo de Resultados da Semana Kaizen Linha PMM / PMA

4. Conclusão:
Pela análise dos conceitos e resultados apresentados pode-se concluir que a filosofia
Kaizen é amplamente aplicavél na indústria automobilística, bem como em outor ramos
industriais e no nosso dia-a-dia obtendo-se resultados de extremo sucesso.
Prova disso é que várias empresas vêm adotando essa filosofia, dentre elas cita-se: Toyota,
Filtros Mann, DaimlerChrysler, Dana, Delphi, International Engines South America,
ArvinMeritor, Fiat, PSA Peugeout Citroen, Volkswagem, Ford, General Motors, IBM,
Bridgestone-Firestone, Goodyear, General Eletric.
Dessa forma, sugere-se a realização de futuras pesquisas comparando as diferentes
metodologias Kaizen implantadas nas empresas e seus resultados obtidos, verificando-se a
possibilidade da aplicação da metodologia Benchmarkting, para difusão das melhorias
obtidas para outros ambientes industriais.
IMAI (1990) afirma que apesar do Kaizen pregar melhorias pequenas e incrementais, traz
resultados dramáticos ao longo do tempo. Assim o autor estabelece uma comparação entre
a inovação e o Kaizen. Segundo o autor, a inovação requer um maior investimento em
nova tecnologia ou equipamento; sendo que o Kaizen enfatiza o esforço humano, a moral,
a comunicação, o trabalho em equipe, o envolvimento e a disciplina. Sendo assim, essa
filosofia aposta em soluções simples e baratas, baseadas no engenho pessoal, no empenho
de toda a gente envolvida e na idéia central do combaate ao desperdício.
Para finalizar vale ressaltar uma frase de Massaki Imai (1990), considerado por muitos o
pai da filosofia Kaizen:
“ Sempre é possível fazer melhor, nenhum dia deve passar sem que algum tipo de melhoria
tenha sido implementada.”

5. Referências
CIMBALISTA, Silmara. (2002) - Toyotismo e o Processo de Motivação e de Incentivo à
Inovação nas Organizações. Análise Conjuntural, v.24, n.3-4, p. 18.
DAVENPORT, T. H. (1998) - Putting the Enterprise into the Enterprise System, Harvard
Business Review, Vol. 76, No. 4, pp. 121-131.
ESPÍNDOLA, Marcos A. (1997) - Kaizen em Vendas. Bacharelado em Análise de
Sistemas. Universidade Estadual do Centro-Oeste, UNICENTRO.
FALCONI, V. C. (1992) - TQC - Controle da Qualidade Total (No Estilo Japonês). Editora
da Fundação Cristiano Ottoni, Rio de Janeiro.
FERREIRA, Ademir Antonio.; REIS, Ana Carla Fonseca.; PERREIRA, Maria Isabel.
(2002) - Gestão Empresarial: de Taylor aos Nossos Dias: Evolução e Tendências da
Moderna Administração de Empresas. São Paulo: Pioneira, p, 150-154.
IMAI, Masaaki. (1990) - Kaizen: a estratégia para o sucesso competitivo; tradução Cecília
Fagnani Lucca. 3ª ed. IMAM.
MARTIN, James. (1996) - A Grande Transição. São Paulo, Futura.
SHIBA, Shoji; eti alli. (1997) - TQM: Quatro Revoluções na Gestão da Qualidade. Porto
Alegre, Artes Médicas.
TBM Consulting Group. (1999) – Kaizen Chão de Fábrica.