Liderança

O conceito de liderança é relacionado com a utilização do poder

para influenciar o comportamento de outras pessoas. O bom líder
deve buscar se comunicar com seus subordinados e guiá-los em
direção aos objetivos da organização. Desta forma, um dos aspectos
mais importantes para um gestor é a capacidade de liderar seus
colaboradores. A liderança envolve a habilidade de influenciar
pessoas para que sejam alcançados objetivos.
Liderar é, basicamente, mostrar o caminho a ser seguido. É
incentivar a equipe em direção das metas que devem ser atingidas.
Portanto, a liderança é dinâmica. É um aspecto que envolve o
relacionamento humano e aborda o uso do poder para que as metas
sejam atingidas. Para Daft (2005), a liderança pode ser definida
como:
“Liderança é a habilidade de influenciar pessoas em direção ao
alcance das metas organizacionais.”
Já Chiavenato (2008) define liderança como:
“é um fenômeno tipicamente social que ocorre
exclusivamente em grupos sociais e nas organizações. A
liderança é exercida como uma influência interpessoal em
uma dada situação e dirigida através do processo de
comunicação humana para a consecução de um ou mais
objetivos específicos.”
Para Robbins, Judge e Sobral (2010) “liderança é a capacidade
de influenciar um conjunto de pessoas para alcançar metas e
objetivos.”
A origem desta influencia pode ser formal, como a que é
conferida por um cargo de direção em uma organização. No entanto
nem todos os lideres são administradores e nem todos os
administradores são lideres. O fato de a organização conferir a seus
gestores autoridade formal não lhes garante uma capacidade de
liderança eficaz.
Diferenças entre Lideres e Gerentes. Uma empresa necessita
tanto de gerentes como de líderes. De acordo com Daft (2005), os
gerentes cuidam do “lugar que você está hoje”, enquanto os líderes
te “levam” a um novo lugar. Neste prisma, um gerente tem uma
visão de curto prazo e uma preocupação com a eficiência (fazer as
coisas bem feitas, do modo correto). Já um líder tem uma visão de
longo prazo e uma preocupação em fazer a coisa certa. O líder seria
então importante para que a organização continue evoluindo e
consiga atingir o sucesso no futuro. Uma pessoa pode ter um perfil
mais ligado aos gerentes ou aos líderes, mas idealmente deve ter
qualidades balanceadas.
 Para Zaleznik (1992), os líderes, como os artistas, toleram o
caos e a falta de estrutura. Os gerentes buscam a ordem, o controle
e a rápida resolução dos problemas. Para o autor, as principais
diferenças entre os líderes e os gerentes são:
Gerentes Líderes
•Tomam uma atitude impessoal e •Tomam uma atitude ativa e
passiva em relação aos objetivos; pessoal em relação aos objetivos;
•Negociam e tomam atitudes •Buscam novas abordagens para
coercitivas; os problemas;
•Evitam o risco; •Procuram o risco quando as
•Preferem trabalhar com oportunidades são interessantes;
pessoas, mas com pouco •Se relacionam com as pessoas
envolvimento emocional; de modo direto e com empatia;
•Focam em processos, no "como" •Focam nos pontos importantes
as decisões são tomadas, ao dos eventos e decisões;
invés de "quais" decisões devem •Moldam as ideias ao invés de
ser tomadas. reagir a elas. Alteram percepções
e expectativas.

Abordagens de Liderança
Existem três abordagens distintas a respeito da liderança: a
teoria dos traços de personalidade, dos estilos de liderança e
situacionais.
Antigamente, os autores imaginavam ser possível a
identificação de certos “traços” de personalidade nos líderes, de
forma a poder encontrar mais facilmente líderes em potencial.
Já as teorias de estilo de liderança analisavam o efeito de
diversos estilos dos líderes no desempenho das organizações e na
satisfação das pessoas.
Por fim, as teorias situacionais levam em conta diversos fatores
ambientais para determinar qual seria o melhor estilo de liderança
em cada situação. Portanto, são uma evolução em relação às teorias
baseadas somente nos estilos de liderança.
Teorias dos Traços
Segundo Robbins, Judge e Sobral (2010) ao longo da história
grandes líderes como Buda, Napoleão, Churchill e Getúlio Vargas
foram descritos com base em seus traços e personalidade. Assim as
teorias dos traços de liderança focam essas qualidades e
características pessoais que diferenciam lideres de não lideres.
A procura por traços sociais, físicos, intelectuais ou de
personalidade que possam descrever os lideres e diferenciá-los dos
demais remonta aos estágios iniciais das pesquisas sobre liderança.
Os primeiros esforços das pesquisas para isolar os traços de
personalidade não apresentaram resultados satisfatórios. Por volta de
1990 depois de muitos estudos e análises, o máximo que se poderia
dizer era que “os lideres não são como as outras pessoas”, mas os
traços específicos que os caracterizam variavam muito entre os
estudos.
Um traço que pode indicar uma liderança eficaz é a inteligência
emocional (IE), um componente primordial do IE é a empatia. Os
lideres que têm empatia podem perceber as necessidades e
sentimentos dos outros, ouvir o que os liderados têm a dizer e
compreender suas reações. “A capacidade de cuidar, que é própria da
empatia, especialmente com relação às pessoas com quem se
trabalha, é o que inspira a permanecerem com um líder quando
surgem problemas”.
O fato de um indivíduo apresentar determinados traços e ser
considerado um líder pelos demais não significa, necessariamente,
que será bem-sucedido em liderar seu grupo no alcance dos
objetivos.
As falhas dos primeiros estudos sobre traços de liderança
levaram os pesquisadores a seguir por outra direção. Eles procuraram
descobrir se havia alguma coisa na maneira como estes se
comportavam. Enquanto as teorias dos traços de liderança
forneceram uma base para selecionar a pessoa certa para exercer a
função de liderança, as teorias comportamentais sugeriam que é
possível treinar pessoas para serem lideres. Muitos argumentaram
que as teorias comportamentais de liderança possuíam vantagens em
relação às teorias dos traços.
As teorias comportamentais de liderança propõem que
comportamentos específicos diferenciam os lideres dos não lideres. A
teoria comportamental mais abrangente e mais reproduzida resultou
de uma pesquisa iniciada no final dos anos 40 na Universidade
estadual de Ohio, na qual os pesquisadores buscaram identificar
dimensões independentes do comportamento do líder, essas se
dividem em duas dimensões de estrutura: de iniciação e de
consideração.
A iniciação refere-se ao grau em que um líder é capaz de definir
e estruturar o próprio papel e o dos funcionários na busca do alcance
dos objetivos. Isso inclui a organização do trabalho e das relações de
trabalho e a definição de metas. O líder com alto grau de estrutura de
iniciação pode ser descrito como alguém que delega tarefas
especificas aos membros do grupo, espera que os trabalhadores
mantenham um padrão de desempenho definido e enfatiza o
cumprimento dos prazos.
A consideração é o grau em que uma pessoa é capaz de manter
relacionamentos de trabalho caracterizados por confiança mútua,
respeito às ideias dos funcionários e cuidado com os seus
sentimentos. Um líder com alto grau de consideração pode ser
definido como alguém que ajuda seus funcionários nos problemas
pessoais, é amigável e disponível e trata como iguais todos os
subordinados, além de expressar apreço e dar apoio.
Os estudos sobre liderança da Universidade de Michigan
possuíam objetivos semelhantes: identificar características
comportamentais de líderes que pudessem estar relacionadas com
um desempenho eficaz. O grupo de Michigan também propôs duas
dimensões comportamentais o líder orientado para as pessoas,
que enfatiza relações interpessoais por meio do interesse pessoal
pelas necessidades do funcionário e aceitação das diferenças pessoais
entre os membros do grupo; e o líder orientado para a produção,
que enfatiza os aspectos técnicos e práticos do trabalho, ou seja,
revela uma preocupação direcionada à execução das tarefas e ao
cumprimento das metas do grupo.

Estilos de Liderança.
Um dos trabalhos pioneiros na tentativa de mapear os estilos
de liderança foi o de Kurt Lewin (1940) e de seus assistentes na
Universidade de Iowa. Os estilos mapeados pelo autor foram:
autocrático, democrático e liberal (ou “laissez-faire”, deixar fazer em
francês).
 No estilo autocrático, o líder centraliza todas as
decisões, sem pedir a participação dos seus subordinados. Este
líder determina como o trabalho será feito, quem o fará,
quando o fará, etc. A participação dos funcionários no processo
de tomada de decisão é limitada!
 O estilo democrático caracteriza-se pela delegação
de autoridade aos subordinados, que são incluídos no processo
de tomada de decisão pelo líder. A decisão então é tomada em
conjunto pelo líder e seus liderados. Este estilo pode ser
classificado como consultivo, no qual o líder pede a opinião dos
subordinados antes de tomar a decisão, ou participativo, em
que os funcionários participam não só com a opinião, mas
decidem conjuntamente com o líder.
  Liberal ou “laissez-faire” é o estilo em que o líder dá
total liberdade aos subordinados para decidirem como acharem
melhor! O líder tem somente a função de responder as
perguntas ou dúvidas dos funcionários e fornecer os recursos
necessários para o trabalho.
O objetivo de Lewin (1940) era determinar qual dos estilos
seria o mais eficaz. A primeira constatação foi que o estilo liberal era
o menos eficaz, ou seja, não gerava desempenho maior, satisfação
nos subordinados e maior qualidade do trabalho!
Entretanto, Lewin (1940) não conseguiu definir se o estilo
democrático era superior ao autocrático. Aparentemente, o estilo
democrático indicava ser superior em relação à satisfação no trabalho
e à maior qualidade, mas era similar na quantidade de trabalho.
Pesquisas posteriores mostraram resultados diferentes,
mudando de acordo com as características de cada caso. Desta
forma, os resultados invalidaram a tese de que o estilo democrático
seria sempre superior!
Tannenbaum e Schimidt desenvolveram então uma escala de
comportamentos dos líderes, desde aqueles centrados no líder
(autocrático) até aqueles centrados nos subordinados.
Para que os gestores pudessem escolher qual estilo seguir, eles
recomendaram analisar fatores como o nível de conforto do líder com
o estilo de liderança (muitos chefes não tem o perfil para atuar no
estilo democrático!), características dos liderados (são pessoas que
estão acostumadas a assumir responsabilidade? Estão acostumadas a
decidir?) e a pressão do tempo (quanto tempo temos para tomar uma
decisão?).

Liderança Situacional

Modelo de Fiedler- A noção básica do modelo de Fiedler (2008)

é a de que se deve identificar o estilo do líder e encaixá-lo com a
situação que mais favorece seu estilo de liderança.
 Fiedler (2008) distingue os estilos de liderança em dois: os
lideres focados na tarefa (que daria mais importância aos
resultados e metas do que às pessoas) e os líderes focados no
relacionamento pessoal (que daria mais importância às pessoas do
que no alcance das metas). As situações, pelo autor, teriam três
principais elementos: a relação entre o líder e seus subordinados, a
estrutura da tarefa (tarefas estruturadas são mais rotineiras e tarefas
menos estruturadas são mais ligadas a atividades inovadoras e
criativas) e o poder de autoridade do líder.
Estes elementos combinados formariam oito dimensões, da
mais favorável a mais desfavorável. O que Fiedler (2008) descobriu
foi que os líderes focados nas tarefas eram mais eficazes tanto nas
situações mais favoráveis quanto nas mais desfavoráveis, enquanto
os líderes focados nos relacionamentos eram mais eficazes apenas
nas situações intermediárias. A importância do trabalho dele foi de
não ter se baseado apenas nos estilos de liderança, mas estudado a
integração destes estilos de liderança com as diversas situações que
estes líderes enfrentam nas organizações.

Teoria Situacional de Hersey e Blanchard

O ciclo de vida da Liderança A abordagem de Hersey e

Blanchard (2006) se apóia no relacionamento entre a maturidade dos
empregados e o comportamento do líder em relação ao
relacionamento e à tarefa.
De acordo com os autores, os empregados variam muito em
seu nível de maturidade - habilidade de fazer seu trabalho de forma
independente, de assumir responsabilidade e de desejar o sucesso.
Imagine que você é o gerente de uma concessionária de
automóveis, por exemplo. Nesta semana foi contratado um novo
vendedor, de 20 anos e nenhuma experiência prévia. Neste primeiro
momento, você irá dizer exatamente como este novo funcionário
deverá tratar os clientes, como deve preencher os formulários, etc.
Com o tempo, esta pessoa começará a se aclimatar na empresa
e se sentir mais “à vontade” no serviço. Já conhecerá os modelos à
venda e as maneiras de se abordar um cliente, além das opções de
financiamento que poderá oferecer.
Neste momento, o líder poderá iniciar um processo de
aproximação pessoal maior com o subordinado, de forma a incentivá-
lo e abrir um canal de respeito mútuo e confiança entre os dois.
Entretanto, ainda terá de supervisioná-lo de perto, pois ele ainda
necessitará de ajuda em alguns momentos.
Quando mais tempo se passar, o empregado estará capacitado
para resolver praticamente todos os problemas no seu trabalho
sozinho. O vendedor já se sente tranquilo sempre que vê um cliente
entrar na concessionária.
Agora, o líder poderá deixar o seu vendedor mais livre, sem
necessitar uma supervisão mais próxima, apenas mantendo a
preocupação com a construção de um bom relacionamento entre os
dois para que este funcionário confie no gerente e lhe forneça as
informações de como o trabalho está sendo executado.
Finalmente, chegará um momento em que este funcionário já
está maduro no serviço e que o relacionamento entre o gerente e o
vendedor já está solidificado. Já não existe nenhuma tarefa que seja
difícil para o vendedor e ele já se sente seguro de executar cada
passo do seu trabalho.
Desta forma, o gerente não precisará mais se preocupar nem
com a tarefa e nem com o relacionamento. Assim, este funcionário já
poderá ficar “livre” para fazer o seu trabalho, sabendo que terá
sempre um relacionamento positivo com o seu chefe e que contará
com sua ajuda sempre que necessitar.
De acordo com este “ciclo de vida”, os autores então criaram
quatro estilos de liderança adequados a estes níveis de maturidade
dos empregados:
 Direção – Quando os empregados são incapazes e indispostos
a trabalhar, o estilo ideal seria focado nas tarefas. Nesta situação, o
chefe manda, determina o que deve ser feito, quando deve ser feito e
como deve ser feito. É o que se chama de comportamento de alta
tarefa e baixo relacionamento;
Persuasão – Nesta situação, o empregado já tem um nível de
prontidão moderado, tem um pouco de experiência e/ou segurança
no que faz, permitindo que o líder se comporte de modo a focar não
só na tarefa, mas no relacionamento com o empregado. É o que se
chama de comportamento de alta tarefa e alto relacionamento;
Participação – Nesta situação, o empregado já tem mais
habilidades no trabalho e o papel do líder seria o de ajudá-lo e guiá-lo
em seu trabalho, mas de modo participativo. Seria um líder mais
focado no relacionamento do que nas tarefas. É o que se chama de
comportamento de baixa tarefa e alto relacionamento;
Delegação – Nesta situação, os empregados já têm um alto
nível de habilidades, de segurança e iniciativa, possibilitando ao líder
utilizar o estilo de delegação. Caberia ao líder dar uma meta e a
autoridade correspondente ao empregado para que esse possa fazer
seu trabalho com maior autonomia. É o que se chama de
comportamento de baixa tarefa e baixo relacionamento.

Assim, o líder, de acordo com Hersey e Blanchard, deveria

tratar cada empregado de maneira distinta, de acordo com seu nível
de experiência, de habilidade, de iniciativa e de responsabilidade no
trabalho.

Questão:
Ver filme Universidade Monstros para discussão em sala.
Link: https://www.youtube.com/watch?v=wUn-S5a9r2A