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Planejamento e

monitoramento sistemático
Uma viagem de mil quilômetros começa com o primeiro passo.

Ditado chinês

M
uitos novos empresários são movidos por muita adrenalina ou emoção e pouca razão. Isso
pode levá-los a um jogo perigoso no mundo dos negócios, no qual etapas são queimadas em
nome da velocidade da ação.
Por outro lado, colocar as ideias no papel pode parecer algo enfadonho, principalmente para
aqueles que não têm o hábito de escrever ou não têm intimidade com a elaboração de planos por es-
crito, mas ajuda a controlar a emoção e avaliar com maior lucidez uma oportunidade de negócios.
Ter informações de maneira dispersa também pode ajudar a confundir em vez de permitir que
um empreendedor possa avaliar os riscos existentes e tomar uma boa decisão.
Por isso, não se pode falar em busca de oportunidades, em busca de informações e em riscos
sem falar em planejamento. Não pretendemos, neste capítulo, discutir a elaboração detalhada de um
plano de negócios, mas comentar os comportamentos que levam a desenvolver as competências de
planejamento e monitoramento sistemático e dar algumas dicas importantes sobre a elaboração de
planos de negócios.
Vamos comentar, inicialmente, os comportamentos relacionados às competências, objeto deste
capítulo.

Comportamentos relacionados às competências


Planeja dividindo tarefas de grande
porte em subtarefas com prazos definidos
Empreendedores gostam de ter um retorno sobre o resultado de suas ações e sabem que não
basta estabelecer metas e objetivos: é necessário definir as atividades ou etapas que devem ser supe-
radas para se chegar a essas metas. Por isso, costumam elaborar planos de trabalho (ou cronogramas
de atividade) definindo o que deve ser feito e até quando.

Constantemente revisa seus planos levando


em conta os resultados obtidos e mudanças circunstanciais
Um dos segredos do sucesso no planejamento está na capacidade de fazer ajustes durante a execução
do plano. Sempre ocorrem imprevistos, como atraso na entrega de um equipamento, gastos mais altos

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do que o esperado ou demora na liberação de uma licença. Levando em conta os


resultados a serem alcançados por meio do plano, que ações devem ser tomadas
para que não sejam comprometidos os prazos finais e as metas estabelecidas? Planos
devem ser flexíveis, mas sempre mantendo o foco nos resultados finais.

Mantém registros financeiros


e os utiliza para tomar decisões
Existem dois princípios básicos no mundo dos negócios:
se existe, pode ser medido;
números de fonte segura não mentem.
Como você pode dizer que seu negócio vai bem sem se basear em números?
Fluxo de caixa, relatórios sobre desempenho de vendas e demonstrativos de resul-
tados são alguns exemplos de registros financeiros que costumam ser consultados
com frequência por empresários bem-sucedidos.

Estabelecimento de metas:
o primeiro passo para o planejamento
A razão de ser de todo plano é atingir determinados resultados. Portanto, a
elaboração de um plano pressupõe a definição clara de que resultados são esses.
Esse aspecto é reforçado por Cunha (2003, p. 197) quando afirma que
antes de começar qualquer negócio, você deveria avaliar se ele está alinhado a suas metas
pessoais. Avalie suas metas pessoais para o próximo ano, para os próximos três anos e
para os próximos sete anos. Uma vez que você tenha feito isso, compare suas metas pes-
soais com suas metas empresariais. Elas são compatíveis?

Esse autor propõe que seja respondida a seguinte pergunta antes de se co-
meçar um negócio: “Por que eu quero começar um negócio?” Ter uma empresa
significa muitas horas de trabalho, assumir riscos, administrar conflitos e crises,
mas por outro lado significa liberdade de ação e a possibilidade de testar seus
limites e estabelecer desafios.
Se você quiser montar uma empresa apenas para ter uma fonte de renda,
é bem provável que se enquadre na categoria autoemprego. Faça uma reflexão:
em vez de montar uma empresa, não seria melhor trabalhar como autônomo até
conseguir um emprego?
Caso queira montar uma empresa para ficar rico, tenha cuidado: o sucesso
nos negócios costuma ser fruto de muitos anos de trabalho e experiência acumu-
lada, e o famoso “negócio que vai me deixar rico em pouco tempo” está mais para
lenda do que para realidade.
Montar uma empresa para deixar para seus filhos pode ser um erro. A
história está cheia de sucessões familiares em que os filhos tinham interesse em

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seguir outras carreiras que a de empresário ou atuar em outros ramos. Nesses


casos, você poderá estar impondo o seu projeto de vida a eles, tolhendo-lhes a
liberdade de escolha e a realização pessoal. Construa uma empresa para você e
ensine seus filhos a serem pessoas de resultados naquela atividade em que eles
decidirem atuar. Se eles optarem por dar continuidade à empresa que você fun-
dou, ótimo, mas não imponha isso.
Empreendedores bem-sucedidos possuem alta necessidade de realização
pessoal e de poder. Para eles, a empresa é um meio para fazerem frente a desafios
e liderarem pessoas, sendo o dinheiro um indicador de sucesso e um recurso
necessário para estabelecer novos desafios.
Uma vez definidos quais são os seus objetivos1 pessoais, você deverá definir
suas metas empresariais e seu plano para alcançá-las. Se definirmos um plano
como um conjunto de ações (atividades) para alcançar determinados resultados
(metas), entendemos que, antes de definir qual será a sequência de atividades (pla-
no), precisamos ter uma meta bem construída. Por isso queremos reforçar alguns
conceitos importantes.

Meta ou atividade?
Minha experiência de assessoria em elaboração de planos empresariais me
mostrou que muitas pessoas confundem metas (resultados) com atividades ou
meios para se alcançar essas metas.
Uma meta sempre é um resultado mensurável, ou seja, que traz em seu
enunciado uma medida. Por exemplo: aumentar o número de alunos de 50 para
100 ou reduzir os gastos com telefone em 10%.
Uma atividade é uma ação que levará ao alcance de uma meta. Por exemplo:
fazer uma campanha de publicidade ou fazer um levantamento dos pacotes de
serviços das empresas de telefonia.
No quadro a seguir, apresentamos alguns exemplos de atividades que costu-
mam ser confundidas com metas.
Atividade Meta
Reduzir o tempo de consulta a uma informação de
Informatizar a administração.
x para y.

Patrocinar, para os funcionários, um curso Aumentar a nota média dada pelos clientes ao
sobre atendimento ao público. atendimento de x para y.

Construir quatro salas de aula novas. Aumentar o número de alunos de x para y. 1 Os autores divergem
quanto à diferença entre
metas e objetivos, sendo que
alguns usam esses termos
Ter uma escola com faturamento médio mensal de x indistintamente. Para efeito
Abrir uma escola. desta disciplina, usaremos o
reais e lucro de y reais. termo meta para “resultados
mensuráveis a curto prazo”
Aumentar as notas médias dos alunos, nas e objetivos para “resultados
Montar um laboratório de biologia. a longo prazo (mais de cinco
disciplinas de biologia, de x para y. anos)”.

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Definir metas SMART


O que é uma meta SMART 2 ? Esse acróstico quer dizer o seguinte:
eSpecífico
Mensurável
Alcançável
Relevante
Temporal
Uma meta bem construída precisa ser clara, específica. Por exemplo: “Me-
lhorar o desempenho da minha empresa” é muito vago. O que pode ser entendido
como “desempenho”? Como posso medir isso? Se em vez disso você escrever
“Aumentar o faturamento”, está claro que quer aumentar a quantidade de dinheiro
que entra na sua empresa.
Mas, como vimos em exemplos anteriores, a nossa meta ainda não está
completa. Faturar quanto? Falta um número, um indicador que permita saber se
alcançamos a meta ou não. Por isso a meta ficaria mais bem construída assim:
“aumentar o faturamento de x para y reais”.
Mas é possível alcançar essa meta? Metas devem ser desafiantes, mas possí-
veis de serem alcançadas. Se a meta é muito alta, além das possibilidades do mer-
cado ou dos recursos disponíveis no momento, ela pode ser considerada fantasiosa
pela equipe e não mobilizar (motivar) ninguém.
Metas também precisam ser relevantes, ter um significado pessoal. Por que
alcançar essa meta é importante para você? E para sua equipe? O que justificará
os sacrifícios que talvez tenham que ser feitos para alcançá-la?
Finalmente, é necessário ter um prazo. Vai aumentar o faturamento de sua
escola em 25% em quanto tempo? Um ano? Dez anos? Vinte anos? Estabelecer
prazos ajuda a acompanhar o resultado das ações e saber se o que você está
fazendo produz resultados ou não. Assim, se você quer aumentar o faturamento
em 25% em dois anos, pode medir o aumento do faturamento mês a mês e sa-
ber se seu plano está funcionando ou não. Lembre-se que pequenas conquistas
podem motivá-lo e que se uma atividade não está tendo resultado é preciso
saber quando mudar de estratégia, sob o risco de sair da persistência e cair na
teimosia 3.
Baseados nesses conceitos, apresentamos a seguir alguns exemplos de metas
SMART:
ter aumentado o faturamento médio mensal de 50 mil para 70 mil reais
em 12 meses;
2 Smart significa “esperto”
em inglês. ter reduzido o custo com gastos telefônicos de 10% dos custos adminis-
trativos para 6% em 6 meses;
3 Ser “teimoso” nos ne-
gócios significa agir da
mesma maneira sem ter re-
sultados. aumentar o número de alunos de 300 para 500 em 12 meses.

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Para ajudá-lo na definição de metas para seu negócio, mostraremos a seguir


algumas metas que você deve definir antes de montar um plano de negócios.
Faturamento (vendas) anual para os próximos três anos.
Lucro líquido anual para os próximos três anos.
Pró-labore (remuneração pessoal).
Montante do lucro a ser reinvestido no negócio, por ano.
Número de clientes.
Faturamento médio por cliente.
Taxa de retorno do investimento (em quanto tempo pretende recuperar o
investimento feito).

Elaborando um plano de trabalho


A elaboração de um plano de negócios implica uma série de atividades. Por-
tanto, é preciso fazer um plano para elaborar o plano de negócios!
Você pode dizer que não sabe fazer um plano de negócios. Então temos aí
a atividade 1: consultar livros ou fazer um curso sobre a elaboração de planos de
negócios.
A atividade 2 seria levantar informações. Mas quais? Como? Quanto mais
você detalhar isso melhor, pois ficará focado em ações concretas. Assim, “fazer
uma pesquisa sobre clientes” ficaria muito melhor desdobrando em atividades
mais específicas como:
definir a área geográfica a ser pesquisada;
definir o perfil socioeconômico dos clientes;
montar um questionário;
testar o questionário;
definir os critérios de amostragem (número de entrevistas, método de
amostragem/roteiro);
fazer um levantamento de empresas de pesquisa ou definir o perfil dos
entrevistadores;
levantar informações sobre a confiabilidade das empresas de pesquisa junto
aos clientes delas;
treinar os entrevistadores (caso você não contrate uma empresa especia-
lizada);
levantar os custos para a elaboração da pesquisa;
aplicar a pesquisa;

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tabular os dados;
fazer um relatório final.
Uma dica final com relação à elaboração de planos de atividades: inclua
neles atividades de revisão e/ou monitoramento. Lembre-se de que o sucesso de
um plano consiste em ter metas claras, definir atividades com prazos específicos
e contar com instrumentos que permitam acompanhar os resultados e fazer
modificações em tempo hábil.

Planejamento: doenças, sintomas e cura


(COOLEY et al., 1990. Adaptado.)

Doença Sintomas Cura


Metas vagas, gerais. Metas não específicas, não Determinar metas mensuráveis, com tempo
mensuráveis, sem prazos estipulados. estipulado.
Falta de metas
1 Falta de submetas e ações detalhadas a serem Definir submetas com ações detalhadas.
reais
praticadas. Orientação para atividades, não para Manter em mente o resultado final a ser
metas. alcançado.

Ser flexível no planejamento, prever todos os


Otimismo excessivo. Ausência de estratégias obstáculos possíveis e como superá-los.
Falta de alternativas. Falta de reconhecimento de conflitos. Enfrentar obstáculos imprevistos com
2 previsão dos Não cumprimento dos prazos de entrega e falta confiança – sempre haverá algum. Pedir
obstáculos de previsão do tempo das tarefas. Não foi obtido sugestões a outras pessoas: “O que poderia
apoio necessário. dar errado ou atrapalhar nosso caminho?”
A chave é o realismo.

Frases típicas que indicam esse problema: “Isso Estabelecer etapas-chave específicas e datas
Falta de pode esperar”; “Eu me lembrarei disso”; “Saberei de revisão do progresso alcançado; revisá-las
etapas-chave onde estamos quando chegarmos lá”; “Deixemos quando necessário. Perguntar-se diariamente:
3
e avaliação do que as coisas aconteçam”; “Não sei realmente “O que realizei hoje para alcançar minha
progresso como estão as coisas”. Orientação a curto prazo. meta?”; “O que aprendi que me ajudará a
Não há revisões recentes do plano. progredir mais rápido?”

Estabelecer metas em conjunto, fazer


revisões, negociações, assumir compromissos
“Eu lhe disse que não funcionaria – não era esse o
e compartilhar dados em grupo.
meu plano!”
Reunir-se periodicamente e discutir o
Adiamento de atividades.
progresso.
Concentração nas rotinas, atividades diárias.
Falta de Estimular discussões informais entre os
4 Insucesso no alcance das metas, falta de etapas-
compromisso membros da equipe, tanto para testá-los
-chave.
como para renovar compromissos. Manter
Não desenvolvimento de medidas específicas para
os membros da equipe informados sobre os
o alcance das metas. Falta de prioridades.
resultados obtidos.
Não comparecimento a reuniões, compromissos.
Reconhecer e recompensar performances que
estão de acordo com seus padrões.

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O plano nunca muda, não há flexibilidade.


Inflexibilidade ou teimosia frente às
circunstâncias que requerem mudanças. Reunir-se periodicamente para revisão das
Metas não alcançadas ou excedidas. metas, do progresso e para avaliação da
Falta de
Impassividade frente a situações de mudança. Não situação.
5 revisão das
há busca de ajuda quando necessário. Mudar a ênfase e os métodos, conforme
metas
Tempo desperdiçado ou tarefas/atividades apropriado. Criar um clima tolerante para as
improdutivas. críticas e comentários construtivos.
Atividades não estão de acordo com prioridades
para o alcance das metas.

Agora que você já teve contato com alguns conceitos importantes relacionados a planejamento,
vamos praticá-los. Por isso, propomos a você as atividades a seguir.

1. Estabelecimento de metas. Escreva uma meta empresarial que você quer alcançar no período
de seis meses.
Meta 1:

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2. Plano de trabalho. Preencha o plano de trabalho a seguir, escrevendo as atividades na primeira


coluna e marcando com um X a semana de início e com outro X a semana de conclusão da
atividade. Lembre-se de que pode haver atividades acontecendo de forma paralela, ou seja, no
mesmo período, como no exemplo a seguir.

Meta 1: reduzir o tempo de emissão dos conceitos Mês 1 Mês 2


de 7 dias para 2 dias após a conclusão das Semanas Semanas
avaliações, em 3 meses
1 2 3 4 1 2 3 4
Atividades
a) Consulta a especialistas no assunto x x x

b) Pesquisa sobre o assunto na internet x x x

c) Visita a empresas que possuem esse serviço x x x

d)

e)

f)

g)

Planejamento de atividades

Mês 1 Mês 2 Mês 3


Meta: Semanas Semanas Semanas
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Atividades
a)

b)

c)

d)

e)

f)

g)

h)

i)

j)

k)

l)

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ABRAMS, Rhonda M. Business Plan: segredos e estratégias para o sucesso. 2. ed. São Paulo: Érica,
1994.
Esse livro consegue tratar o tema do planejamento e da elaboração de planos de negócios com
uma linguagem de fácil compreensão para aquelas pessoas que não são versadas no assunto.

ALBRECHT, Karl. Revolução nos Serviços. São Paulo: Pioneira, 1992.


COOLEY, Lawrence. Entrepreneurship Training and the Strengthening of Entrepreneurial
Performance. Final Report. Contract No. DAN-5314-C-00-3074-00. Washington: Usaid, 1990.
______. Seminário para Fundadores de Empresas: manual del capacitador. Washington: MSI,
1991.
GRIMALDI, Roberto. Concepção de produtos e serviços. In: SEBRAE. Programa Iniciando um
Pequeno Negócio: Manual do participante. Brasília: Sebrae, 2000.

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