Introdução de Gestão de Pessoas

INTRODUÇÃO DE GESTÃO DE PESSOAS
RESUMO DA UNIDADE
O objetivo dessa unidade é apresentar aos estudantes conceitos, princípios,

abordagens e instrumentos básicos para a implementação e desenvolvimento da
Gestão de Pessoas nas organizações. Nesse sentido, é descrito no primeiro capítulo
o conceito de Gestão de Pessoas, seus elementos-chave, fundamentos e fatores
históricos. Os capítulos seguintes se aprofundam nas dimensões práticas da
Administração do Trabalho Humano. Os resultados sistêmicos da Gestão de
Pessoas e ferramentas de análise e departamentalização dessa função
administrativa são apresentados. Nos últimos capítulos, o estudante irá conhecer
também alguns processos, normas e práticas indispensáveis para a gestão
estratégica de pessoas nas organizações contemporâneas.
Palavras-chave: Gestão de Pessoas; Estratégia; Bem-Estar; Desempenho;

Desenvolvimento.
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Sumário
RESUMO DA UNIDADE ............................................................................................. 2
APRESENTAÇÃO DO MÓDULO ............................................................................... 4
CAPÍTULO 1 - CONHECENDO A GESTÃO DE PESSOAS ...................................... 6
1.1 GESTÃO DE PESSOAS E ORGANIZAÇÕES CONTEMPORÂNEAS ........... 6
1.2 FATORES DE DESENVOLVIMENTO DA GESTÃO DE PESSOAS .............. 8
1.3 AFINAL, O QUE É GESTÃO DE PESSOAS? .............................................. 15
1.4 A PLURALIDADE DA GESTÃO DE PESSOAS ........................................... 20
CAPÍTULO 2 - A IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS NAS
ORGANIZAÇÕES .................................................................................................... 26
2.1 AS CONTRIBUIÇÕES DA GESTÃO DE PESSOAS PARA AS
ORGANIZAÇÕES ..................................................................................................... 26
2.2 DA APLICAÇÃO À DEPARTAMENTALIZAÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS
NAS ORGANIZAÇÕES ............................................................................................. 29
2.3 QUAIS OS RESULTADOS ESPERADOS DA GESTÃO DE PESSOAS?.... 34
2.4 PROCESSOS E ESTRUTURAS PARA A GESTÃO ESTRATÉGICA DE
PESSOAS ................................................................................................................. 38
CAPÍTULO 3 - ORIENTAÇÕES PRÁTICAS EM GESTÃO DE PESSOAS .............. 44
3.1 MODELAGEM DO TRABALHO E ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS .... 44
3.2 RECOMPENSANDO PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES............................ 51
3.3 MANTER PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES .............................................. 53
3.3.1 Relacionamento com colaboradores ............................................................ 53
3.3.2 Higiene e Segurança do Trabalho ................................................................ 55
CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................... 60
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 61
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APRESENTAÇÃO DO MÓDULO
A atração de grandes talentos e o relacionamento entre empresas e seus

colaboradores têm se tornado fatores estratégicos para as organizações
contemporâneas. Em um ambiente de mercado cada vez mais competitivo, em que
a criatividade e a inovação se tornam as chaves para o sucesso empresarial, as
pessoas passaram a ser reconhecidas como o principal ativo de desempenho
organizacional.
De fato, não há processo produtivo que não dependa da atividade humana,
seja por vias diretas (pela aplicação da força de trabalho), ou de forma indireta, (por
atividades de planejamento, ou pela tomada de decisão de gestores). Essa realidade
faz com que as pessoas sejam a principal vantagem competitiva das empresas nos
mercados modernos.
Tendo em vista esse contexto, a presente unidade se propõe a apresentar ao
estudante algumas ferramentas para enfrentar os novos desafios de mercado. Para
isso, estão descritos nas próximas páginas vários conceitos e instrumentos da
Gestão de Pessoas (GP), selecionados cuidadosamente para prepará-los para
implementar e desenvolver atividades de administração do trabalho humano nas
organizações.
O capítulo 1 apresenta uma pequena introdução ao contexto histórico,
fundamentos e conceitos da Gestão de Pessoas. Ele se faz necessário porque a
gestão do trabalho humano, como é aplicada nos dias de hoje, vem se
desenvolvendo de maneira gradual nas organizações e ainda enfrenta muitas
barreiras para ser devidamente implementada em sua totalidade. Sendo assim, a
definição de Gestão de Pessoas é introduzida de maneira contextualizada, de forma
que o leitor possa entender as causas e os estágios de seu desenvolvimento nas
organizações. Espera-se que com isso, eles também sejam habilitados a entender a
realidade da prática de Gestão de Pessoas no ambiente em que estão inseridos.
Os capítulos 2 e 3 se aprofundam em dimensões mais práticas da
Administração do Trabalho Humano. Mais especificamente, no segundo capítulo
estão descritos os objetivos e os frutos esperados da implementação da Gestão de
Pessoas nas organizações. Um possível dilema existente entre o investimento em
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pessoas e os custos organizacionais é desmistificado a partir de uma análise

sistêmica. Além disso, são disponibilizadas algumas orientações para a
institucionalização das práticas de GP nas empresas, e os processos que compõem
a Gestão de Pessoas são analisados.
O último capítulo será aquele que apresentará algumas orientações
indispensáveis para a implementação da Gestão de Pessoas nas organizações.
Uma técnica de modelagem de cargos é apresentada, de forma a contribuir com a
estruturação organizacional. Além disso, são descritas modalidades de contrapartida
pelo trabalho dos colaboradores, um conceito de remuneração total é ensinado. Por
fim, são descritas algumas estratégias que objetivam reter os talentos nas
organizações, e orientações para a criação de um ambiente seguro e favorável à
produtividade são disponibilizadas.
Espera-se que o conteúdo apresentado nas próximas páginas inspire os
estudantes a assumirem um comportamento empreendedor e a modificarem a
realidade em que estão inseridos, a partir da aplicação de ferramentas racionais de
gestão, e da paixão pela inovação, para a aprimorar o bem-estar e a vida das
pessoas.
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CAPÍTULO 1 - CONHECENDO A GESTÃO DE PESSOAS
Entender a origem e a importância de um campo de estudos é sempre uma

excelente forma de iniciar o aprendizado. Nesse capítulo, o estudante poderá
entender a importância da gestão de pessoas para a administração contemporânea.
Será apresentado um breve histórico da área, em que poderá conhecer sua
evolução e seus principais autores e conceitos. Que a leitura a seguir possa
contribuir para a construção de um conhecimento sólido e duradouro para o
estudante do campo de gestão de pessoas.
1.1 GESTÃO DE PESSOAS E ORGANIZAÇÕES CONTEMPORÂNEAS
Em um esforço de resgatar algumas das principais questões que envolvem o

mundo da Ciência da Administração, certamente se encontrará uma série de
questionamentos envolvendo o papel e a importância das pessoas dentro das
organizações. Isso porque, de fato, os indivíduos estão na essência de todos os
processos, tarefas e atividades a serem geridas pelo administrador. Na essência de
toda a administração, estão implícitas a dependência direta ou indireta do esforço,
motivação e decisão de indivíduos.
As pessoas são o corpo e a alma de todos os tipos de organizações. Essa
deveria ser uma constatação natural àqueles que se debruçam a entender a prática
administrativa. Entretanto, não são poucos os que relegam a gestão de pessoas
para um patamar secundário nas organizações. Que traduzem a complexidade da
administração do trabalho humano em um simples conjunto de números contábeis
em folhas de pagamento.
A existência desse tipo de pensamento entre diversos gestores não indica,
porém, que relegar a gestão de pessoas para um segundo plano seja uma estratégia
correta para obter êxito no mercado contemporâneo. Apesar de indícios de
sobrevivência, tal pensamento se tornou arcaico, e o entendimento da importância
das pessoas como componentes indispensáveis para as organizações tem se
tornado cada vez mais hegemônico na administração estratégica.
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Entre os diversos fatores que explicam a ascensão dessa perspectiva, está a

amplificação da competitividade dos mercados a níveis globais. O desenvolvimento
de tecnologias de informação, comunicação e transporte do último século
conectaram o mundo e resultaram na aproximação dos mercados. Assim, empresas
que por anos dominavam as vendas regionais, começaram a competir com
organizações de diversas localidades, e lojas físicas passaram a se preocupar com
concorrentes que de vendas na internet.
Todo esse contexto gerou efeitos imensuráveis em todo o mundo
administrativo, dentre eles, a necessidade de valorização das pessoas nas
organizações. Maiores níveis de competição nos mercados tendem a criar pressões
por melhorias em eficiência e qualidade nos produtos e serviços ofertados. Estes,
por sua vez, são alcançados pelo empenho e dedicação de pessoas motivadas a
contribuir com ideias para a melhoria contínua dos empreendimentos.
Além disso, convém considerar que o maior fluxo de informações, gerado pelo
avanço das tecnologias, fez com que os indivíduos passassem a ter acesso à um
maior número de oportunidades de emprego ao longo de sua carreira. Tal realidade
ampliou a competição das organizações para recrutar os profissionais mais bem
qualificados do mercado. Nesse contexto, surge também a necessidade de se criar
mecanismos internos de remuneração e motivação dos indivíduos, para que as
empresas consigam reter seus colaboradores.
Por esses motivos, e muitos outros, a gestão de pessoas tem sido entendida
como uma função de estratégia para a administração contemporânea. Essa nova
perspectiva e o avanço tecnológico, têm criado avanços impressionantes no mundo
da gestão do trabalho humano, que resulta, por fim, em ganhos organizacionais,
como competitividade, produtividade e lucro, bem como individuais e sociais, pela
criação de ambientes favoráveis ao trabalho, à realização da pessoas, bem como
pela garantia de melhores condições remuneratórias, que dinamizam a produção e a
renda nas economias.
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1.2 FATORES DE DESENVOLVIMENTO DA GESTÃO DE PESSOAS
É muito comum encontrar perspectivas teóricas que afirmam que a introdução

da Gestão de Pessoas (GP), ou Recursos Humanos (RH), nas organizações ao
longo da história é fruto de uma contínua conscientização altruísta de gestores e
proprietários de negócios a respeito das necessidades humanas de seus
colaboradores.
Essa tese, entretanto, carrega uma certa ingenuidade e não faz jus à história, a
qual registra que apesar de existirem movimentos e personagens importantes que
buscaram humanizar a gestão em respeito à dignidade das pessoas, a instituição da
Gestão de Pessoas, como função administrava nas organizações, resulta também
de uma série de conjunturas que derivaram no reconhecimento dos indivíduos como
ativos preciosos para a competitividade e sobrevivência das organizações nos
mercados.
Para entender esse contexto, convém resgatar o trabalho dos professores
brasileiros, Miguel Caldas, Maria Tonelli e Beatriz Lacombe, que oferecem uma
perspectiva interessante a respeito do desenvolvimento histórico do RH no Brasil e
no Mundo (CALDAS; TONELLI; LACOMBE, 2002). Em seu trabalho, os autores
buscaram descrever os fatores que levaram à expansão das práticas de Gestão de
Pessoas nas organizações, que passam a ser amplamente aplicadas nas empresas
a partir da introdução de instâncias especializadas em gerir pessoas em
organogramas (ex: Departamentos de Gestão de Pessoas, Divisões de
Recrutamento e Seleção, Departamento Pessoal e outros).
As ideias dos autores passam pelo entendimento de que uma nova área da
administração não surge do nada. As empresas não aplicam novas práticas de
gestão sem motivos específicos e é pouco provável que um grande número de
empresas criem departamentos inteiros, ou divisões internas, para aplicar práticas
administrativas sem que seja previamente comprovada a contribuição das mesmas
para as organizações.
Trata-se de uma premissa de base lógica, quando se parte do princípio de que
as tomadas de decisão dos gestores são realizadas das maneiras mais racionais
possíveis. Nesse sentido, a gestão de pessoas surge nas organizações como uma
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respostas à diversos fatores ocorridos no fim do século XIX e início do século XX

(CALDAS; TONELLI; LACOMBE, 2002). O primeiro deles é o forte avanço do
desenvolvimento econômico e tecnológico.
O avanço das tecnologias de produção, como da máquina à vapor, da energia
elétrica e a crescente automatização das fábricas, ocorridas cada vez mais
intensamente a partir do início do século XX, resultou em uma profunda
transformação das relações de trabalho. A introdução das máquinas no processo
produtivo desencadeou a necessidade de especialização dos colaboradores, de
forma que pudessem ser introduzidos nas linhas de produção. Com isso, processos
de recrutamento e seleção, que há tempos ocorriam de forma personalista e sem
muitos critérios racionais, passaram a ser repensados e desenvolvidos para
promover a captação de pessoas aptas a realizar trabalhos com uso de um número
cada vez maior de ferramentas e tecnologias.
A demanda por mão de obra especializada nas indústrias cresce na velocidade
da introdução de inovações no sistema produtivo. É possível perceber que essa
realidade é muito presente nos dias de hoje, e tende a ser ainda mais intensa à
medida que as economias se tornem mais dependentes dos avanços tecnológicos.
Esse processo vem de longa data. A dependência das empresas com a mão de obra
especializada, fez com que, por consequência, surgissem preocupações
organizacionais com o treinamento e desenvolvimento de funcionários.
Nesse sentido, os custos por colaborador cresceu dentro das empresas. Além
da elevação de gastos com a capacitação, surgiu a necessidade de reter
funcionários nas organizações. O treinamento e a experiência dos colaboradores na
lida com processos internos das empresas, passaram a gerar uma dependência
organizacional do conhecimento acumulado nas equipes. Isso explica, de certa
forma, o aumento gradual da valorização de funcionários ao longo da história, que
reflete, por sua vez, no aumento das remunerações, na criação de benefícios,
planos de carreira e outras tendências motivacionais desenvolvidas na Gestão de
Pessoas.
Um segundo fator importante para entender o desenvolvimento da área de
Gestão de Pessoas é a Difusão de Valores Humanistas na sociedade. O
Humanismo é uma corrente de pensamento que parte do princípio de que todos os
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sistemas econômicos e sociais têm como fundamento a existência do ser humano.

Isto é, do homem dependem totalmente e, portanto, deveriam estar inteiramente
dedicados à felicidade humana. Princípios humanistas amadureceram a partir de
debates filosófico e acadêmico a partir de 1900, e afetaram o pensamento a respeito
das relações de trabalho.
Nesse período surgiram perspectivas marxistas, que influenciaram o debate
sobre o sistema de produção capitalista, e sobre a qualidade de vida da classe de
trabalhadores. O crescimento do número de sindicatos e suas reivindicações com
base na força, foi um marco do conflito entre funcionários e proprietários de
negócios no início daquele século. Sob uma perspectiva diferente, surgiram também
manifestações por parte da Igreja Católica. A encíclica Rerum Novarum – Sobre a
Condição dos Trabalhadores, escrita por Papa Leão XIII em 1891, teve importante
efeito na propagação do pensamento humanista na sociedade.
Os escritos do papa, rejeita as ideias do socialismo, mas ressalta a
necessidade de se colocar a dignidade humana à frente de interesses egoístas, de
forma que sejam promovidas ações coletivas visando a justiça social. Nesse sentido,
o documento descreve o seguinte:
Quanto aos ricos e aos patrões, não devem tratar o operário como escravo,
mas respeitar nele a dignidade do homem, realçada ainda pela do Cristão.
O trabalho do corpo, pelo testemunho comum da razão e da filosofia cristã,
longe de ser um objecto de vergonha, honra o homem, porque lhe fornece
um nobre meio de sustentar a sua vida. O que é vergonhoso e desumano é
usar dos homens como de vis instrumentos de lucro, e não os estimar
senão na proporção do vigor dos seus braços (XIII, 1891, p. 8).
Tais pensamentos influenciaram amplamente o debate público da época e

afetaram também as atividades políticas. O avanço do humanismo colaborou para a
criação de políticas públicas que beneficiaram a população de trabalhadores, assim,
foram implementadas agendas legislativas que asseguravam direitos trabalhistas em
vários países. Todo esse contexto criou também movimentações internas nas
organizações que, além de implementarem ações de melhorias nas condições de
trabalhos e outras medidas de cumprimento das novas legislações trabalhistas,
passaram a reconhecer a necessidade de desenvolver práticas de gestão de
pessoas.
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FIQUE ATENTO!
Gestão de Pessoas e desafios geracionais
As mudanças promovidas pelas inovações nas economias transformaram
drasticamente as relações trabalhistas, bem como o entendimento sobre a
importâncias das pessoas para o crescimento sustentado das empresas. A
implementação de práticas de Gestão de Pessoas nas organizações foi
institucionalizada ao longo dos anos, de forma que começaram a surgir nas
empresas, ONGs e setor público, departamentos, secretarias e outras divisões
especializadas em lidar com seus colaboradores. As práticas de GP, entretanto, se
transformaram ao longo dos anos, sendo fortemente influenciadas pelas mudanças
geracionais na sociedade. A mudança de gerações representa também uma
transformação nas prioridades individuais, demandas, bem como em seus estilos de
vida. No passado, a maioria das pessoas priorizavam a estabilidade, refletidas na
necessidade uma carreira sólida, com poucas mudanças e com progressões de
salários e benefícios individuais e familiares. As novas gerações, que foram
influenciadas pelas revoluções digitais e pela democratização da informação,
tendem a ser mais flexíveis, inquietas e aptas às mudanças. Essa realidade oferece
desafios à Gestão de Pessoas, que tem se desenvolvido de maneira criativa para
atender a um novo público de colaboradores. Nesse contexto surgem políticas de
GP como: salários por resultado, vales de bem-estar (academia, clubes de laser),
pet friendly offices, home offices, e outros.
Como consequência da ascensão do pensamento humanista, mais

especificamente os de corrente socialista, foi emergido um contexto de elevação
dos conflitos de trabalho. Esse é um terceiro fator destacado pelos professores
Caldas, Tonelli e Lacombe (2002), para entender à evolução da Gestão de Pessoas
nas organizações.
O pensamento marxista está na base desses movimentos, defende que
existem basicamente duas classes que interagem na estrutura produtiva do sistema
capitalista. A classe dos burgueses, seria aquela que reúne os detentores do capital,
ou seja, os ricos, que detêm os meios pelos quais são produzidas todas as coisas
(fábricas, máquinas, equipamentos, terra, dinheiro e outros). A classe dos
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proletários, por sua vez, seria aquela que reúne a maioria da população, composta
por indivíduos que vendem sua força de trabalho para se manterem.
De maneira bem sintética, essa corrente de pensamento define que a classe
burguesa oprime o proletariado por meio do sistema de trabalho. Isso porque, ela
entende que, uma vez que o capital não se multiplicaria sem o esforço da mão de
obra, a burguesia de certa forma estaria explorando aqueles que não detêm capital,
ao extrair grande parte dos ganhos advindos do trabalho proletariado, obtendo
elevados lucros, e devolvendo pequenas partes dos ganhos coletivos em forma de
salários.
Com base nessas premissas, o marxismo incita a insurreição dos
trabalhadores contra a burguesia. Para essa corrente, somente o confronto armado
e a tomada do capital pelo proletariado ofereceria condições para a justa distribuição
dos recursos escassos, a partir de um novo sistema de produção (não capitalista).
Esse pensamento influenciou profundamente a formação de sindicatos de
trabalhadores no início do século XIX, e a disposição ao conflito violento fez com
que vários confrontos fossem desencadeados no mundo industrializado.
Esses acontecimentos geraram maior poder de barganha dos trabalhadores e
influenciaram a criação de agendas reformistas para a transformação das relações
de trabalho nas organizações. Nesse sentido, surgiram os primeiros departamentos
de pessoal nas empresas, e foi ampliado o número de defensores de medidas de
gestão de pessoas no setor empresarial (CALDAS; TONELLI; LACOMBE, 2002).
Um quarto e último elemento a explicar a implementação das técnicas de
gestão do trabalho humano nas empresas é o avanço das ciências
comportamentais. O século XX foi marcado pelo crescimento da valorização das
ciências sociais, vertente científica dedicada a estudar os aspectos sociais da vida
humana, as características, fundamentos e natureza, que regem as interações dos
indivíduos e dos grupos humanos em geral.
O avanço da ciências sociais somado a grandes mudanças que a humanidade
vinha sofrendo, devido aos avanços tecnológicos, revoluções da indústria,
transformações promovidas nas guerras mundiais, bem como das convulsões
sociais no âmbito do trabalho, trouxeram as questões humanas para o centro das
atenções científicas. Nesse contexto, ciências comportamentais, como a psicologia,
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emergem como meio para se entender os processos cognitivos dos indivíduos e

seus comportamentos em sociedade. Seus resultados e avanços foram, e ainda são,
importantes recursos para o desenvolvimento de ferramentas de gestão de pessoas
nas organizações modernas.
O quadro 1 sintetiza os diversos fatores que influenciaram a institucionalização
da Gestão de Pessoas entre as práticas da Ciência Administrativa:
Quadro 1. Fatores de Institucionalização da Gestão de Pessoas nas Organizações

Fatores Consequências
 Aceleração da produção e aquecimento das economias;

 Aumento da produtividade pela especialização da mão
de obra na manipulação de máquinas e equipamentos;
 Atenção a processos de recrutamento, seleção e
Implementação de novas
tecnologias de produção treinamento de colaboradores;
 Aumento do custo de rotatividade no trabalho;
 Implementação de medidas para reter colaboradores
nas organizações;
 Discussão púbica sobre a necessidade de exaltação do

ser humano em todos os sistemas dele dependem
(economia, sociedade, etc.);
 Fundamentação de ideais de justiça social;
Difusão de valores humanistas  Influência na formação de trabalhadores organizados;

 Ofereceu base para a construção de leis de direitos
trabalhistas e outras políticas públicas;
 Espalhou a consciência da dignidade humana entre
empreendedores;
 Aumento do número de Sindicatos;

 Elevação do estado de confronto no ambiente do
Conflitos Trabalhistas trabalho;
 Aumento do poder de barganha dos trabalhadores;
 Pressão pública para a ampliação dos direitos
trabalhistas;
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 Ascensão do pensamento reformista dentro das

organizações produtivas;
 Avanço científico a respeito do ser humano e seu

comportamento social;
 Estudos de caso sobre o ambiente produtivo nas
organizações;
 Embasamento de temas caros à gestão de pessoas
Desenvolvimento das Ciências
Comportamentais como: liderança, empreendedorismo, motivação e perfil
comportamental;
 Fundamentação científica para a o desenvolvimento de
ferramentas de administração de recursos humanos
como: recrutamento, seleção e motivação de pessoas.
Fonte: Elaborado pelo autor. Baseado em Caldas, Tonelli e Lacombe (2002)
O entendimento desses diversos fatores que ajudaram a consolidar a gestão

de pessoas como uma das principais funções da administração nas organizações,
permite que seja esclarecido que a introdução de novas práticas administrativas nas
empresas não dependem somente uma causa, ou fator, como seria a afirmação de
que a GP é unicamente fruto da mudança de pensamento dos gestores e
proprietários, que aderiram ao pensamento humanista. O estudo de diversos fatores,
na prática demonstram que as causas da implementação das ferramentas de gestão
de pessoas são complexas, e provenientes não apenas de um possível altruísmo ou
respeito pela dignidade humana, mas também por conflitos diversos, bem como por
transformações tecnológicas que mudaram drasticamente as estruturas de mercado.
Essa complexidade histórica pode ser facilmente percebida pelo leitor na
realidade de algumas organizações contemporâneas. Apesar de todas as
transformações aqui citadas, nem todas as empresas valorizam as práticas de
gestão de pessoas (GP), muitas, principalmente aquelas que ainda não vivem um
ambiente de intensa competitividade, ainda reduzem a GP a tabelas financeiras.
Sabe-se, entretanto, que apesar da grande importância das técnicas contábeis
e financeiras para a implementação de uma sólida e sustentada política de Gestão
de Pessoas, reduzi-la a essa seara é um forte indicador do desconhecimento, ou
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desinteresse organizacional pelo valor estratégico das práticas de Recursos

Humanos no mercado contemporâneo. A implementação dessa consolidada função
administrativa nessas empresas, portanto, continua um desafio. Obstáculo esse que
tende a ser superado pelo contínuo aumento da competitividade dos mercados, pelo
avanço tecnológico, pela democratização da educação e por outros fatores, que
tendem a demonstrar os diversos custos relacionados a não valorização de
colaboradores, e os benefícios da implementação estratégica da Gestão de
Pessoas.
1.3 AFINAL, O QUE É GESTÃO DE PESSOAS?
Uma vez apresentados os fundamentos de institucionalização das práticas de

gestão de pessoas entre as principais funções da administração contemporânea,
convém que seja definido mais especificamente o seu conceito. Mas, antes que
sejam descritas as definições mais comuns na literatura, seria interessante que leitor
fizesse um breve exercício reflexivo, ao questionar para si mesmo o que seria
gestão de pessoas.
A forma mais intuitiva de responder essa questão seria trazer à mente o
significado das duas palavras que compõem essa expressão. Se por um lado
“gestão” remete a um conjunto de práticas envolvendo o planejamento, a
organização, a direção e o controle de recursos para que sejam atingidos objetivos,
a palavra “pessoas” se refere ao “objeto” a ser gerido.
Essa breve reflexão resulta no reconhecimento do cerne dessa função
administrativa nas organizações, um gestor de pessoas de uma determinada
empresa, seria aquele, portanto, que aplica ferramentas de administração para
atingir objetivos organizacionais predeterminados, como por exemplo, auferir o maior
nível de receita a partir no menor custo possível.
É importante ressaltar, entretanto, que diferentemente de outras funções da
administração (como a Gestão do Marketing, de Operações, ou Gestão Financeira),
o “objeto” a ser gerido pelos Gestores de Pessoas não é um conjunto de números,
como para as finanças, ou uma série de processos produtivos, como é para as
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operações. No contexto da Gestão de Pessoas, a questão não é relacionada “ao

que” é gerido, mas “quem” é gerido.
Essa premissa básica está no fundamento do pensamento da Gestão de
Pessoas contemporânea, que reconhece o importante papel dos indivíduos para o
sucesso das organizações em um mercado cada vez mais competitivo. Equiparar as
pessoas aos recursos materiais geridos nas organizações é negligenciar o imenso
potencial que indivíduos motivados detêm para o aumento da produtividade e da
inovação nas empresas. E também, ignorar os possíveis efeitos negativos que a
contínua rotatividade de pessoas, ou o desestímulo dos indivíduos para o trabalho
têm sobre os custos e a qualidade da produção.
Apesar de se tratar de uma visão cada vez mais difundida, essa realidade não
parece ser tão óbvia na prática em muitas organizações, que se empenham em
atingir elevados níveis de lucratividade, sem, porém, se preocuparem com o bem
estar e a dignidade dos colaboradores. É certo que uma organização não sobrevive
sem receitas, ou sem o controle dos custos. Mais especificamente para as
empresas, é primordial que se busque a constante manutenção dos lucros. Essa
realidade expõe o principal desafio da gestão de pessoas nas organizações, isto é,
atender de maneira efetiva os interesses das empresas, ao tempo que promove o
bem-estar dos colaboradores.
Atingir o equilíbrio desses mútuos interesses que envolvem as organizações
tem sido o esforço de muitos gestores de pessoas nos últimos anos. Com isso, são
inúmeros os avanços nas práticas administrativas nas diversas dimensões da GP.
Foram desenvolvidos softwares que facilitam o recrutamento e seleção de
colaboradores, que facilitam a identificação de perfis adequados à cultura
organizacional e aos cargos ofertados. Foram criadas novas estruturas
organizacionais orientadas à colaboração e à troca de ideias, para a inovação e
melhoria contínua. Existem esforços de melhoria de salários, bem como de oferta de
benefícios extras, como tickets alimentação, vale-academia, auxílio educação e
outras medidas que inovaram o ambiente das organizações modernas.
17
IMPORTANTE!
Gestão de Pessoas e Imagem Organizacional
A gestão de pessoas passou a ser uma função estratégica nos últimos anos. Em um
ambiente de elevada competitividade, empresas de grande porte têm se esforçado
por atrair e reter os melhores profissionais entre sua força de trabalho. Além disso,
muitos consumidores têm se preocupado cada vez mais em alinhar suas práticas de
consumo a valores humanos e sustentáveis, manifestados por empresas em suas
ofertas de produtos e serviços. Nesse contexto, práticas empresarias de
administração da força de trabalho têm se aproximado da busca constante de se
promover uma positiva imagem organizacional na sociedade. Empresas expoentes
no mercado têm conferido cada vez mais valor ao bem-estar dos indivíduos,
implementado políticas de promoção do trabalho, da interação, do lazer e da
criatividade, e ostentam prestígio entre seus colaboradores e consumidores no
mercado.
Uma vez feita a reflexão própria a respeito do conceito de Gestão de Pessoas,

vale apresentar uma definição formal encontrada na literatura acadêmica. Idalberto
Chiavenato, importante educador brasileiro no campo da administração, define a
Gestão de Pessoas nos seguintes termos:
Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de políticas e

práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial
relacionados as “pessoas” ou “recursos humanos”, incluindo, recrutamento,
seleção, treinamento, recompensas e avaliações do desempenho. [...].
Gestão de Pessoas é o conjunto integrado de atividades de especialistas e
gestores – como agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e
monitorar pessoas – no sentido de proporcionar competências e
competitividade à organização. [...] É a área que constrói talentos por meio
de um conjunto integrado de processos e cuida do capital humano das
organizações, o elemento fundamental do seu capital intelectual e a base do
seu sucesso (CHIAVENATO, 2010, p. 9).
As definições de Gestão de Pessoas, ou Administração de Recursos Humanos,

apresentadas pelo autor, oferecem a interpretação de que se trata de uma área da
gestão ou um conjunto de políticas e práticas administrativas, voltadas a gerir as
pessoas, contribuir para o desenvolvimento de suas competências, bem como para
a identificação e aplicação dos talentos internos considerados valiosos para o
progresso das organizações.
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É interessante notar aqui, que o autor descreve em uma mesma sequência de

conceitos as expressões Administração de Recursos Humanos (ARH) e Gestão de
Pessoas (GP). Na citação apresentada, as definições de ARH e GP são bastante
semelhantes e basicamente refletem a mesma coisa. Vale ressaltar, porém, que
existem diversas interpretações no cotidiano das organizações que buscam
diferenciar esses conceitos.
Normalmente, a diferenciação entre Administração de Recursos Humanos e
Gestão de Pessoas está baseada no argumento de que existem duas formas de
tratar os colaboradores dentro das organizações. A primeira maneira seria “Tratar os
colaboradores como recursos”. Sob essa perspectiva, os indivíduos nas
organizações seriam “coisificados”, por serem equiparados a qualquer outro
patrimônio a ser gerido pelos administradores. Sendo as pessoas vistas como um
recurso, elas devem ser submetidas a um processos que envolve organização,
direção e controle, de forma que delas sejam extraídos os melhores retornos
possíveis. Sob essa ótica, as pessoas seriam padronizadas e submissas a ordens
de produção. Essa seria a perspectiva da Administração de Recursos Humanos
(ARH).
A segunda forma de entender as pessoas nas organizações seria “tratar os
colaboradores como parceiros”. Essa perspectiva baseia os princípios de Gestão de
Pessoas (GP), que entende que o colaborador é um parceiro interno das
organizações, isto é, que detém algo valioso a ser barganhado para o
desenvolvimento das atividades empresariais. Nesse sentido, os colaboradores são
entendidos como fornecedores de recursos como a mão de obra, o conhecimento,
as habilidades, as competências, bem como a inteligência que forma o capital
intelectual da organização, capaz de direcioná-la a caminhos prósperos e de
desenvolvimento.
A diferenciação entre essas duas expressões, porém, não corresponde
necessariamente aos nomes que os órgãos do trabalho humano podem receber nas
organizações. É possível que na prática, sejam encontradas empresas com um
departamento com o nome de Departamento de Recursos Humanos e, mesmo
assim, entender as pessoas como parceiras da organização e aplicarem políticas
condizentes com o desenvolvimento dos indivíduos. Por outro lado, nada garante
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que um órgão cujo nome seja “Departamento de Gestão de Pessoas” assuma

práticas de baixa valorização dos colaboradores, próximas ao entendimento de que
os colaboradores sejam apenas recursos a serem utilizados.
É mais comum, entretanto, que exista nas organizações uma diferenciação
entre os órgão “Departamento de Pessoal” e o “Departamento de Gestão de
Pessoas, ou de Recursos Humanos”. É importante entender a diferença entre esses
dois tipos estruturas organizacionais, pois, apesar de terem nomes semelhantes,
devem exercer funções diferentes dentro das empresas.
O Departamento de Pessoal (DP) é uma instituição mais antiga nas
organizações, se tornou mais comum no Brasil a partir da décadas de 1930. Trata-
se do órgão destinado cuidar dos trâmites burocráticos da contratação, manutenção
e desligamento dos colaboradores dentro das empresas. Nesse sentido, o DP é
responsável por atividades como: admissão do corpo de trabalho, remuneração dos
colaboradores (salário, férias, 13°), controle das horas trabalhadas, cálculos de
indenizações, entre outras atividades.
O Departamento de Gestão de Pessoas ou o Departamento de Recursos
Humanos está mais voltado à realização de atividades de seleção, produtividades,
desenvolvimento e motivação dos colaboradores. Nesse sentido, esse tipo de órgão
realiza descrição de cargos e salários, recrutamento e seleção de pessoas,
integração de pessoas, premiação de colaboradores, qualificação, treinamento e
desenvolvimento, avaliação do desempenho, planos de carreira, pesquisa sobre o
clima organizacional, entre outras atividades.
VOCÊ SABIA?
A diferença entre Capital Humano e Capital Intelectual
Com a valorização das práticas de gestão de pessoas e dos incentivos para o
desenvolvimento de inovações nos mercados, os conceitos de Capital Humano e
Capital Intelectual se tornaram comuns no cotidiano das organizações. A aplicação
desses termos, porém, pode gerar algumas dificuldades de interpretação entre seus
interlocutores. Diante disso, questiona-se, qual a diferença entre Capital Humano e
Capital Intelectual?
20
O Capital Intelectual corresponde a todos os ativos intangíveis que oferecem

condições para que as organizações funcionem, trata-se de um conjunto de
informações e conhecimentos que sustenta todas as bases de decisões e de
operação das atividades organizacionais. O Capital Humano é um exemplo de
Capital Intelectual. Trata-se especificamente de toda capacidade de aprendizagem
ou conhecimentos explícito e implícito que os colaboradores de uma organização
detêm, e que aplicam para o desenvolvimento das atividades da empresa. Além do
Capital Humano, o Capital Intelectual é composto pelo Capital Estrutural, isto é, o
conhecimento materializado em processos, documentos e tecnologias, e também
pelo Capital Relacional, correspondente ao network dos colaboradores. O
reconhecimento e identificação desses capitais dentro das organizações é o primeiro
passo para a gestão e preservação dos mesmos ao longo dos anos. O Capital
Intelectual é reconhecido como um importante diferencial competitivo das
organizações contemporâneas.
É importante destacar que não é difícil realizar generalizações a respeito das

diferenciações práticas entre Departamento de Pessoal (DP), Departamento de
Recursos Humanos (RH) e Departamento de Gestão de Pessoas (GP) diante da
complexa realidade das organizações. A apresentação de noções gerais a respeito
desses conceitos, porém, permitirá ao estudante analisar o contexto em que está
inserido e, assim, desenvolver um pensamento adequado para realizar
aprimoramentos nas estruturas que envolvem seu cotidiano de trabalho.
1.4 A PLURALIDADE DA GESTÃO DE PESSOAS
Umas vez entendidos os fundamentos que basearam o desenvolvimento da

gestão de pessoas, e conhecidos os principais conceitos que a envolvem, é possível
perceber que se trata de uma área complexa da administração, que foi se
consolidando nas organizações como resposta a vários fatores econômicos, sociais
e tecnológicos. Ao se aprofundar no campo teórico envolvendo a GP, é possível
identificar diversos campos teóricos que contribuíram para oferecer respostas à
21
questões importantes para o entendimento dos problemas organizacionais, bem

como, para a criação de métodos de solução em gestão de pessoas.
Por ter como foco de estudo os indivíduos em um contexto de trabalho em
organizações, a Gestão de Pessoas, como área de estudo, é constituída pelos mais
diversos campos de pesquisa das ciências comportamentais e organizacionais,
como a psicologia, as ciência administrativa, a neurociência, e outros. É por isso
que, quando um estudante decide se dedicar à área de Gestão de Pessoas, ele
aprende uma série conceitos e técnicas advinda de campos teóricos usualmente
fora da administração. Um exemplo disso, seria o estudo de perfis e
comportamentos de colaboradores, muito aplicado por psicólogos, ou técnicas
recrutamento de pessoas, ligado à Comunicação Social. Por esse motivo, a Gestão
de pessoas se consolidou dentro das empresas, ONGs e setor público, como uma
função de grande importância, capaz de solucionar problemas internos e atender
demandas, a partir de técnicas plurais. A Figura 1 apresenta uma visão geral sobre
diversas áreas que cruzam o campo de Gestão de Pessoas nas organizações
contemporâneas.
Figura 1. Intersecções Plurais da Gestão de Pessoas
Fonte: Elaborado pelo autor, 2020.
22
Na Figura 1 é possível notar a pluralidade de áreas que contribuem na prática

para os afazeres diários dos profissionais em gestão de pessoas. Tendo em vista os
diversos processos que envolvem essa função que administra o trabalho humano,
em toda sua complexidade, são muitas as suas intersecções com campos
científicos, que abrangem desde as ciências sociais, como a psicologia, até as
exatas, como as finanças.
De maneira genérica, é possível citar aqui, como essas convergências se
desenvolvem na prática, a partir da apresentação das diversas atividades que um
gestor de pessoas pode exercer em uma organização:
 Negociação: Técnicas de negociação são aplicadas diariamente na
prática da gestão de pessoas, sejam em processos de definição de
propostas de trabalho e remuneração com novos colaboradores
(prestadores de serviços), ou em contextos mais amplos de resolução de
conflitos, como a intermediação entre interesses divergentes entre
proprietários e funcionários de uma organização.
 Teoria Comportamental: Teoria muito influenciada pelas ciências do

comportamento, como a psicologia. Uma vez entendida e valorizada a
importância de fatores humanos para o desempenho das empresas em
geral, as contribuições das ciências comportamentais se tornaram
presentes no ambiente organizacional. Técnicas para análise de perfis e
comportamentos em recrutamento e seleção de pessoas, métodos de
motivação e de formação de lideranças internas são exemplos da
aplicação dessa teoria para as estratégias de GP.
 Estruturas Organizacionais: O estudo das organizações, mais

especificamente, o de suas estruturas burocráticas, é aplicado em todo o
processo de desenho e institucionalização das estruturas das empresas,
ONGs e setores públicos. O desenho dos postos de trabalho, das funções
de autoridade, bem como a formatação de órgãos funcionais, como
diretorias, departamento, e secretarias, são processos amplamente
aplicados em Gestão de Pessoas.
23
 Análises de Processos: O estudo dos processos é uma prática presente

da administração desde sua origem científica, como nas fábricas de
Henry Ford. No contexto da Gestão de Pessoas, ela é importante para a
identificação das funções de cada colaborador na organização. O
delineamento das atividades e tarefas dos indivíduos torna possível a
definição dos cargos, bem como, ajuda a projetar as faixas de salários.
Além disso, esses estudos permitem a tomada de decisão para a
promoção da saúde e segurança do trabalho, além de ouras
contribuições.
 Educação: Os métodos educacionais são de grande valia para algumas

funções da gestão de pessoas. Isso porque a especialização do trabalho
nas organizações, fez com que o treinamento se tornasse uma prática
comum para promover a troca de experiências e a rápida adaptação dos
colaboradores ao seu ambiente de trabalho. Além disso, os desafios do
mercado fizeram com que muitas organizações passassem a se
preocupar com o desenvolvimento de sua força de trabalho. Nesse
sentido, se tornou comum circuitos de formação, palestras e
apresentações dentro das organizações modernas. A Andragogia (a arte
de ensinar adultos) tem se destacado nesse contexto.
 Comunicação: O estudo dos processos e padrões de comunicação

humana também são importantes para algumas funções da gestão de
pessoas. No âmbito externo das organizações, os profissionais de GP
participam do processo de recrutamento de pessoas, definindo os perfis
demandados e descrevendo os cargos e atividades a serem cumpridas.
Além disso, existem as práticas internas de comunicação, campanhas de
conscientização sobre higiene e segurança, comunicados motivacionais e
de construção de uma imagem positiva da organização entre
colaboradores, são exemplos da importância da comunicação na Gestão
de Pessoas. É importante que essas atividades sejam realizadas a partir
da aplicação de técnicas de publicidade e de endomarketing.
24
 Legislação: As relações de trabalho são reguladas por uma série de leis,

que garantem os direitos e apresentam os deveres de cada colaborador
nas organizações. A negligência do sistema legal no contexto de gestão
de pessoas, pode acarretar elevadas perdas tangíveis e intangíveis para
as empresas. Primeiramente, existe o risco de multas e indenizações
envolvendo processos trabalhistas, e no campo imaterial, a imagem da
empresa pode ficar arranhada perante os agentes de interesse, caso haja
a publicitação de erros organizacionais. O conhecimento do aparato legal
facilita a gestão de pessoas, e permite o controle correto dos riscos
envolvidos no contexto do trabalho.
 Contabilidade: A contabilidade é uma ciência aplicada, cujo objeto de

estudo é o patrimônio das organizações. No contexto de Gestão de
Pessoas, o conhecimento contábil é principalmente utilizado em serviços
de DP (Departamento Pessoal), focado em folhas de pagamento, controle
de horas, contratação e desligamento. Em todos esses processos existem
estruturas de custos a serem respeitadas e repassadas aos setores de
contabilidade geral da empresa.
 Finanças: Uma área muito próxima à contabilidade, a finança é uma

função administrativa focada na saúde financeira das entidades. Mais
especificamente no controle do fluxo de caixa. O conhecimento financeiro
é útil à Gestão de Pessoas, à medida que se ressalta a dimensão
estratégica da contratação, manutenção ou desligamento de
colaboradores. Cada decisão organizacional apresenta perdas e ganhos
financeiros. Essa premissa também se aplica à gestão do trabalho
humano, o custo da elevada rotatividade de colaboradores e o ganho
envolvendo uma equipe motivada sobre o desempenho organizacional,
são questões financeiras recorrentes na prática de GP.
Como pôde ser percebido, a Gestão de Pessoas é uma função administrativa

que dialoga com diversas áreas de conhecimento. Além das descritas nesse
25
material, existem muitas outras, que o estudante pode identificar a partir de sua
experiência presente ou futura nas organizações, ou pelo aprofundamento no estudo
dessa área tão rica de possibilidades de desenvolvimento pessoal e de contribuições
para o ambiente de trabalho.
Em um contexto de mudanças tecnológicas e de pulverização da informação,
as áreas de atuação profissional têm se tornado cada vez mais plurais e
interdisciplinares. No contexto de GP, essa realidade não é diferente. Por isso, é
importante que os profissionais modernos sejam eternos estudantes, sempre
dispostos a aprender novos conhecimentos para aprimorar o que fazem e
transformar as realidades aonde estão inseridos.
26
CAPÍTULO 2 - A IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS NAS

ORGANIZAÇÕES
No capítulo 1, o leitor teve contato com os principais fundamentos teóricos e

conceituais que envolvem a prática da gestão de pessoas nas organizações. Essa
etapa é importante para o processo de aprendizado em gestão, pois, conhecer as
bases de formação de uma função administrativa é o primeiro passo para sua
correta aplicação e para seu desenvolvimento nas empresas, ONGs (Organizações
não governamentais) e órgãos do setor público aonde serão implementados. Nesse
capítulo, o estudante é convidado a aprofundar seus conhecimentos a respeito das
práticas e estruturas organizacionais dedicadas à Gestão Estratégica de Pessoas.
2.1 AS CONTRIBUIÇÕES DA GESTÃO DE PESSOAS PARA AS

ORGANIZAÇÕES
A Administração é uma ciência social aplicada, dedicada a entender as

realidades organizacionais e, assim, desenvolver métodos racionalizados à gestão.
A Gestão de Pessoas constitui uma importante dimensão das ciências
administrativas, e vem ganhando cada vez mais espaço, à medida que se reconhece
que as pessoas são o principal ativo das organizações.
Os colaboradores podem ser fonte de sucesso ou de fracasso para as
empresas, são capazes de gerar problemas ou construir soluções. Em um contexto
de mercado cada vez mais dinâmico e dependente da criatividade e da inovação, as
organizações têm se preocupado em selecionar colaboradores talentosos,
adequados aos cargos, e em mantê-los motivados e produtivos pelo maior período
de tempo possível. Essas são algumas das principais funções da Gestão
Estratégicas de Pessoas, que visam contribuir para a eficácia organizacional em
todas as suas dimensões.
Os meios de colaboração da GP para que os objetivos organizacionais sejam
alcançados são bastante diversos. Chiavenato (2010), por sua vez, oferece uma
descrição básica de sete possíveis contribuição da Gestão de Pessoas para as
estratégias organizacionais. São elas:
27
1) Auxiliar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão: Cada

empresa, ONG e Organização Pública tem sua própria missão, e determina
objetivos, metas e métodos específicos para aferir resultados. A Gestão Estratégica
de Pessoas assume os objetivos organizacionais e contribui para seu alcance por
meio da incorporação da missão e dos valores da organização no contexto de
trabalho. Sendo assim, desde os processos de recrutamento e seleção, até a análise
do desempenho dos colaboradores, os gestores de pessoas buscam alinhar as
competências, as habilidades e o trabalho de cada colaborador com as expectativas
organizacionais.
2) Proporcionar competitividade para a organização: A Gestão de Pessoas

contribui para a competitividade organizacional à medida que visa alinhar as
habilidades e competências dos colaboradores para criar um ambiente propício para
o desenvolvimento do trabalho. Nesse contexto, a correta distribuição das
atividades, a criação de um ambiente favorável à produção, a análise do
desempenho individual e em equipe e as técnicas motivacionais são alguns dos
valiosos instrumentos que favorecerem o aumento da produtividade.
3) Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas: A

preparação das pessoas para a realização de seu trabalho favorece sua
produtividade e rápida adaptação ao seu ambiente de trabalho. A Gestão de
Pessoas é uma função que visa proporcionar a constante motivação dos
colaboradores em seus empregos, de forma a garantir o ganho de conhecimento,
bem como remunerações e benefícios considerados justos, conforme seu progresso
e desempenho.
4) Aumentar a autorrealização e a satisfação das pessoas no trabalho: O

trabalho é uma da principais formas de definição da identidade das pessoas em sua
fase adulta. Essa afirmativa pode ser constatada em situações de conversas
informais, em que as pessoas são convidadas a se apresentar. Após as primeiras
informações, questões da vida profissional são rapidamente trazidas para a
conversa. A Gestão de Pessoas tende a contribuir, pela distribuição do trabalho por
28
competência, pela justa remuneração, e por outras medidas, para a autorrealização

e felicidade dos colaboradores. A satisfação das pessoas no trabalho é sinônimo de
resultados positivos para as organizações. Além de contribuir para a criação de um
ambiente produtivo e colaborativo, tende a reduzir o absenteísmo e a rotatividade de
colaboradores nas empresas.
5) Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho: A Qualidade de Vida

no Trabalho (QVT) é um conceito que se refere à construção de um ambiente
satisfatório para o trabalho cotidiano. Está relacionada ao bem estar no ambiente
organizacional, caracterizado por higiene e segurança local, pelo delineamento de
tarefas significativas e agradáveis, pela harmonia das equipes, entre outras
características que contribuam para a saúde e motivação dos colaboradores.
6) Administrar e impulsionar a mudança: A Gestão de Pessoas deve estar

comprometida com a mudança. Diante de um mercado de constante desafios para
as organizações, os setores responsáveis pela GP devem estar atentos às
adaptação necessárias para a sobrevivência e desenvolvimento das organizações.
Nos últimos anos, o ambiente de trabalho tem se tornado cada vez mais flexível e
adaptativo. Os avanços tecnológicos e seus impactos econômicos, culturais e
sociais, têm impactos diretos sobre as atividades das organizações, fazendo com
que a Gestão de Pessoas assuma uma postura cada vez mais criativa e inovadora
para responder corretamente às transformações do mercado.
7) Manter políticas éticas e comportamento social responsável: A conquista dos

direitos civis do último século fez com que as organizações se preocupassem cada
vez mais com seus princípios éticos de igualdade, equidade, justiça e transparência
perante seus colaboradores e a sociedade em geral. A valorização desses ideais
tendem a contribuir com as demandas sociais para a construção de um mundo mais
justo e de oportunidades equânimes para todas as pessoas. Nesse contexto, a GP
assume o papel de garantir os direitos básicos das pessoas no ambiente de
trabalho, e a contribuir para um ambiente de colaboração mútua entre os indivíduos.
29
Essas são algumas das formas como a Gestão Estratégica de Pessoas pode
contribuir para o desenvolvimento das organizações. Diante de tantas possibilidades
de ação e de aprimoramento organizacional por meio da GP, pode surgir uma
curiosidade a respeito de como implementar atividades de Gestão de Pessoas em
empresas, ONGs e Organizações Públicas. Trata-se de uma questão com diversas
possibilidades de resposta, mas alguns direcionamentos serão apresentados nas
seções a seguir.
2.2 DA APLICAÇÃO À DEPARTAMENTALIZAÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS

NAS ORGANIZAÇÕES
A principal questão a ser respondida nessa sessão é: Como aplicar e

desenvolver a função de Gestão de Pessoas nas organizações? A resposta para
essa pergunta é complexa, pois, certamente existem várias formas de se construir
uma estrutura administrativa, dotada de processos e atividades focadas na gestão
do trabalho humano. Convém, entretanto, sintetizar alguns elementos indispensáveis
para orientar aqueles que visam empreender um projeto de transformação
organizacional com base na gestão estratégica de pessoas.
Vale ressaltar primeiro, que existe uma diferença básica entre uma função
administrativa aplicada e uma função administrativa departamentalizada nas
organizações. Esse é um conceito muito importante para os estudos
organizacionais, normalmente ensinado em disciplinas relacionadas a
“Organizações, Sistemas e Métodos (OS&M)”, e será recordado aqui para que o
estudante tenha ciência das dimensões de implementação da Gestão de Pessoas
nas organizações.
Uma função administrativa é uma unidade de gestão que agrega uma série de
processos, atividades e tarefas relacionadas, para garantir a sustentação e
crescimento das organizações administradas. São os elementos mais básicos de
qualquer administração. Normalmente são representados por grandes
departamentos, controlados por cargos estratégicos. As funções mais comuns da
administração são: Gestão Financeira, Gestão de Operações (da Produção), Gestão
de Marketing, e Gestão de Pessoas.
30
É importante destacar que, devido às grandes transformações econômicas,

sociais e tecnológicas ocorridas nas últimas décadas, novas funções básicas vêm
sendo introduzidas nesse conjunto básico de funções administrativas, um exemplo
disso é a Gestão do Conhecimento, voltada à administração dos conhecimentos
tangível e intangível cultivados nas organizações, e a Gestão de Pesquisa e
Desenvolvimento, dedicada à administração dos processos relacionados ao
desenvolvimento de inovações nas empresas.
FIQUE LIGADO!
Diferenciando processos e atividades nas organizações
A diferenciação entre Processos e Atividades no ambiente de trabalho é uma
importante operação da Gestão dos Processos, e tem utilidade prática, também,
para a Gestão de Pessoas. Um processo é um conjunto de atividades sequenciais
que são executadas com o objetivo de gerar um resultado de valor, seja para um
cliente final (produto ou serviço), ou para a própria empresa iniciar um novo
processo (como acontece em uma linha de montagem, em que o trabalho de uma
equipe pode resultar em um insumo para os afazeres da equipe subsequente). As
atividades são um conjunto de tarefas a serem cumpridas para que um processo
seja realizado por completo. A descrição dos processos de produção e a
decomposição dos mesmos em atividades e tarefas, fazem com que seja possível
distribuir o trabalho e, assim, delinear as funções de cada colaborador da
organização.
É possível, portanto, diferenciar uma função administrativa aplicada, de uma

função administrativa departamentalizada. Quando se diz que uma determinada
função administrativa é aplicada em uma organização, é explicitado que existem
pessoas exercendo atividades de gestão a ela relacionadas. Isso ocorre, por
exemplo, quando um empreendedor (proprietário do negócio) realiza a gestão
financeira de sua empresa, ou quando faz o controle dos processos de sua linha de
produção. Nesse contexto, não há um gerente de finanças ou um gerente de
produção assumindo essas funções administrativas, o próprio empreendedor as
31
realiza. É possível afirmar que, nesse caso, essas funções administrativas são
aplicadas na organização, porém, ainda não estão departamentelizadas.
A departamentalização é uma atividade administrativa (frequentemente
realizada pela gestão de pessoas). Trata-se do agrupamento de processos,
atividades e tarefas em uma determinada unidade de gestão, a ser institucionalizada
nas organizações. O resultado concreto de uma departamentalização é a
organização da entidade administrada em órgãos específicos de gestão, como
departamentos, gerências, secretarias e outros. Uma função administrativa
departamentalizada é aquela que está formalmente consolidada nas organizações,
ou seja, que faz parte do organograma das empresas.
Essas funções são representadas, por exemplo, por líderes formais, como
diretores ou gerentes. Sendo assim, diferentemente da realidade do empreendedor
que “fazia um pouco de tudo”, apresentada anteriormente, as funções
departamentalizadas nas organizações são representadas por diversos tipos de
órgãos específicos de gestão, como os Departamentos de Finanças, de GP,
Gerências de Operações ou Diretorias de Marketing.
Entender a diferenciação básica entre funções aplicadas e
departamentalizadas nas organizações é um passo importante àqueles que desejam
implementar a gestão de pessoas. Diante de um contexto de análise organizacional,
o gestor responsável deve identificar se existem atividades e processos relacionados
à GP acontecendo no caso estudado. A partir desse resultado será possível
classificar o estágio de desenvolvimento da gestão de pessoas na organização.
Existem empresas em que as práticas de gestão de pessoas são reduzidas em
apenas cumprir com as funções legais que envolvem a contratação, a manutenção e
o desligamento de colaboradores. Nesses casos, há ainda muito a ser desenvolvido
em termos de GP. Em primeiro lugar é necessário que se inicie um processo de
convencimento com gestores e proprietários, a respeito do papel estratégico da
gestão de pessoas nas organizações contemporâneas. Nesse contexto, a proposta
de melhoria de desempenho por meio das técnicas de GP é um ativo de grande
valia.
Para além desse primeiro passo, é importante analisar as necessidades
organizacionais que envolvem dimensões de GP, como o recrutamento e a seleção
32
de pessoas, a estrutura de cargos, os métodos de remuneração, as demandas de

treinamento e desenvolvimento, bem como as medidas de desempenho do corpo de
trabalho. As carências da organização estabelecem o verdadeiro nível de
implementação das práticas de gestão de pessoas.
Micro e pequenas empresas que apresentam menor capacidade financeira
para contratar maior número de colaboradores, principalmente para compor setores
de gestão (em muitos casos as funções são exercidas pelos próprios proprietários),
raramente estão dispostas a criar um departamento específico para a gestão de
pessoas. Essa limitação, entretanto, não impede que algumas importantes práticas
da função de GP sejam incentivadas e aplicadas no cotidiano dessas organizações.
A descrição de cargos e de perfis desejados para a contratação de
funcionários, a elaboração de entrevistas de admissão, a implementação de uma
política de participação em lucros, ou em vendas, e a criação de uma ambiente
favorável ao trabalho, são importantes medidas de gestão de pessoas que podem
ser aplicadas nas organizações, sem que seja necessário departamentalizar uma
unidade específica para a GP.
O raciocínio que está sendo incentivado com essas orientações é o seguinte:
Se a Gestão de Pessoas é uma função administrativa tão importante quanto outras
funções básicas da administração, por que não aplicar suas técnicas para colaborar
com o desempenho de todos os tipos de empresas que detêm colaboradores?
De maneira mais clara. É razoável dizer que um gestor não deve deixar de
aplicar a gestão financeira em seu negócio, mesmo que não haja a possibilidade de
se criar um órgão especializado nessa atividade gestão. Em uma situação assim,
certamente não seria possível aplicar métodos mais aprofundados de administração
financeira, mas essa limitação não deve impedir a implementação de atividades
básicas de planejamento, organização, direção e controle sobre as finanças
organizacionais.
Da mesma forma deve acontecer com a Gestão de Pessoas. Uma vez que
tenha pelo menos um colaborados na organização, há a necessidade de gerir sua
admissão, motivação, remuneração, desempenho e outras dimensões de GP, de
forma a se garantir melhores resultados em termos de bem-estar, clima
organizacional, produtividade e lucro para a empresa administrada.
33
SAIBA MAIS
Stakeholders e Gestão de Pessoas
Stakeholders, ou Agentes de Interesse, são todos os indivíduos que apresentam
interesse no empreendimento, seja pela sua capacidade de afetar as decisões e
operações organizacionais, ou por serem de alguma maneira afetados por elas. Os
colaboradores de uma organização são Stakeholders classificados como
“Stakholders internos”. Isso implica que eles apresentam uma ligação direta com o
empreendimento. Stakeholders classificados como “externos”, apresentam ligações
indiretas com a empresa, alguns exemplos são os Fornecedores e Consumidores.
Como Stakeholders internos, os colaboradores apresentam elevado interesse nos
planos e decisões que são tomadas pelos gestores das organizações. Além disso,
eles detêm poder de interferir no desempenho organizacional, contribuindo ou não
para que planos e decisões tomadas sejam, respectivamente, alcançados e
implementados de maneiras eficientes. No contexto de “Gestão Estratégica”, a
identificação Stakeholders com elevado interesse e poder de interferência inspira
uma certa dedicação organizacional para mantê-los satisfeitos. Uma efetiva Gestão
de Pessoas, visa equilibrar os interesses de gestores e colaboradores, contribuindo
assim, para a satisfação de ambos e, por fim, para o bom desempenho das
organizações.
Á medida que as empresas aumentam o seu porte, e seu número de

colaboradores, as demandas organizacionais em termos de gestão de pessoas se
tornam cada vez maiores. Nesse contexto, a ampliação do corpo de trabalho
dedicado às atividades de GP se torna ainda mais necessária. Existem casos em
que empresas terceirizam parte das atividades da administração de seus
funcionários. Por outro lado, é comum que as organizações criem departamentos
especializados na gestão de pessoas, e ofereçam cada vez mais espaços de
atuação estratégica dessa função administrativa na empresa, de acordo com seus
bons resultados.
Entender a importância da GP e os diversos contextos, atividades e etapas
para a sua aplicação, é um valioso recurso para a transformação das realidades de
trabalho e de desempenho de colaboradores nas organizações. O desafio para a
34
implementação de um número cada vez maior de práticas de GP, reside na

capacidade organizacional e na abertura dos gestores e empreendedores para as
novas propostas administrativas.
Esses possíveis limitantes, porém, não justificam a ausência de práticas
racionais de gestão de pessoas para o aprimoramento das empresas. Pequenos
esforços no sentido de aplicação dessa função, tão consolidada no campo da
administração, são passos em direção a resultados positivos, que tendem a
beneficiar tanto colaboradores, quanto proprietários, em um contexto de melhorias
de desempenhos organizacionais.
2.3 QUAIS OS RESULTADOS ESPERADOS DA GESTÃO DE PESSOAS?
Muitos gestores têm reconhecido a Gestão de Pessoas como uma função

administrativa estratégica para a melhoria do desempenho organizacional. Isso
porque, em diversos casos de sucesso, as pessoas se apresentam como o principal
ativo das organizações, seja pela sua capacidade produtiva, por suas habilidades
criativas, ou pelo poder que exercem sobre a construção de um ambiente de bem-
estar, favorável ao trabalho e à inovação.
Uma efetiva Gestão Estratégica de Pessoas passa pelo entendimento de que
“todas as pessoas, colaboradores e gestores, detêm um certo nível de poder dentro
da organização”. Em termos práticos, isso implica que, não somente aqueles que
assumem cargos de autoridade estratégica ou tática, como diretorias, gerência e de
supervisão, são detentores de poder no contexto empresarial. Aqueles que
assumem cargos operacionais de baixa influência individual no desempenho da
empresa, também apresentam um nível de poder, mesmo que pequeno.
Uma Gestão de Pessoas efetiva visa atender todos os níveis de colaboradores,
de forma a criar condições satisfatórias de trabalho. Um colaborador de baixo poder
de influência no desempenho organizacional pode não ser uma grande fonte de
preocupação dos gestores. Um conjunto de funcionários insatisfeitos, porém, detém
o poder de criar cenários de fracasso, se transformando em grandes fontes de
problemas. O desempenho das pessoas depende muito da forma como são
35
tratadas, e geralmente, o problema coletivo é o reflexo de uma soma de

insatisfações individuais.
O desafio da Gestão Estratégica de Pessoas é criar condições de satisfações
individuais e coletivas dos colaboradores, sem porém, comprometer a saúde
financeira e o crescimento da organização. O equilíbrio entre esses elementos não é
uma atividade simples. Vale ressaltar, porém, que existe uma relação causal entre a
satisfação dos colaboradores e o desempenho das organizações. Isto é, quanto
maior a motivação e a satisfação dos parceiros-colaboradores, maior tende a ser o
desempenho da organização. Essa visão desperta o interesse organizacional sobre
a Gestão de Pessoas, e favorece a busca pela harmonização entre GP e gestão
financeira a médio e longo prazos.
A Figura 2 ilustra a relação sistêmica dos retornos que envolvem a Gestão de
Pessoas.
Figura 2 Ciclo de retorno da Gestão de Pessoas para as organizações
36
A relação proposta na Figura 2 representa um ciclo de retroalimentação das

práticas de gestão de pessoas nas organizações, tendo por base os seus retornos
financeiros. De maneira geral é possível afirmar que, a aplicação de “Boas Práticas
de Gestão de Pessoas” tende a resultar em um maior “Nível de Satisfação dos
Colaboradores”. O sentimento positivo das equipes de trabalho em relação às
atividades a serem por elas exercidas tende, por sua vez, a impactar também
positivamente o “Desempenho Geral da Organização”.
De maneira prática, essas relações de causa e efeito têm como plano de fundo
a ideia de que: pessoas motivadas com o trabalho, são mais propícias a se dedicar
com mais afinco a suas tarefas cotidianas, apresentando maior abertura para
assumir responsabilidades e a contribuir com soluções criativas para problemas
organizacionais. Com base nessa premissa, espera-se que vendedores satisfeitos,
vendam mais produtos, que equipes de produção satisfeitas, produzam mais e que
os gestores, tenham maior capacidade de implementar seus projetos, contando com
um corpo de trabalho de qualidade, e com motivação suficiente para apoiá-lo.
Todo esse contexto afetam os “Resultados Financeiros” da organização,
contribuindo assim para o aumento da “Capacidade Investimento em Gestão de
Gestão de Pessoas”. O ciclo se fecha quando os resultados e capacidades
financeiras justifiquem a aplicação de recursos para a manutenção das “Boas
Práticas de Gestão de Pessoas”, seja para continuidade das políticas previamente
implementadas, ou também, para a inclusão de novas propostas de aprimoramento
da gestão do trabalho na organização.
Essa é uma forma sistêmica de entender os retornos da implementação da
Gestão Estratégica de Pessoas, ela oferece insights sobre os possíveis meios pelos
quais a GP oferecerá resultados de seu investimento. Existe uma racionalidade
básica nesse modelo, a de que, assim como em outras áreas da administração, a
implementação das técnicas de Gestão de Pessoas, deve garantir, pelo menos a
médio e longo prazos, condições financeiras que justifiquem a sua existência. No
caso específico da GP, os gestores devem ficar atentos, pois, seus retornos em
termos materiais são majoritariamente indiretos. Isto é, passam pelo processo de
melhoria de setores intermediários.
37
Em outras palavras, a implementação de práticas efetivas de Gestão de

Pessoas guardam o potencial de impactar positivamente o lucro empresarial. Tais
retornos, por sua vez, dependem do resultado das práticas de GP sobre, por
exemplo, o aumento das vendas, sobre o aumento da produtividade, das soluções
inovadores que passam a surgir na organização e outros resultados intermediários.
Essa realidade pode ofuscar momentaneamente os efeitos positivos da
implementação de boas práticas de GP, mas os gestores atentos a esses impactos
entendem os avanços graduais de sua organização a curto, médio e longo prazos.
A ausência dessa perspectiva sistêmica entre gestores e proprietários
configura uma das principais barreiras para o avanço da Gestão de Pessoas entre
as organizações. Sendo a GP uma função administrativa de retornos financeiros que
depende de intermediários, e da ação do tempo, o investimento em atividades dessa
função tende a ser menos valorizados em algumas realidades. Esse contexto,
porém, inibe o desenvolvimento organizacional ao longo do tempo, e pode gerar
problemas imediatos de gestão, como a dificuldade de reter talentos, a elevada
rotatividade de mão de obra, a baixa motivação para o trabalho, e outros fatores que
apresentam relações diretas com os custos organizacionais.
FIQUE LIGADO!
Os problemas do Turnover
O Turnover, que quer dizer “rotatividade” em inglês, é a taxa de rotatividade dos
colaboradores de uma organização. Trata-se de um dos mais importantes índices do
campo de Gestão de Pessoas. Ele relaciona o fluxo de funcionários contratados e
demitidos com o estoque médio de colaboradores, e oferece um percentual que
representa a movimentação dos funcionários nas organizações. Baixas taxas de
Turnover indicam que existe uma certa estabilidade no corpo de trabalho da
organização. Elevadas taxas, por sua vez, implicam na alta rotatividade de
colaboradores. Esse índice é monitorado no contexto da GP, principalmente porque,
taxas elevadas de rotatividade entre colaboradores, podem ser disfuncionais para as
organizações. As pessoas são os principais ativos das empresas. A baixa
permanência de funcionários tende a resultar em perdas financeiras diretas (pelos
custos de contratação, treinamento e demissão de funcionários), mas também
38
indiretas, pois, justamente com o desligamento de pessoas, são perdidos

conhecimentos, informações e até mesmo relações de negócios, ativos importantes
para o desempenho das organizações.
A partir de uma visão sistêmica da organização, portanto, é possível reforçar o

importante papel da implementação da Gestão Estratégica de Pessoas nas
organizações. Nessa seção foi ressaltada a necessidade de analisar os retornos
financeiros dessa função administrativa, isso porque a saúde financeira das
organizações é uma questão indispensável para sua sobrevivência e
desenvolvimento ao longo dos anos.
Além disso, variáveis de saúde física e mental dos colaboradores, como bem-
estar, motivação, satisfação com o trabalho, realização profissional e outros
indicadores, devem ser vistos como valores indispensáveis para a prática da Gestão
de Pessoas. O alinhamento dessa dimensão com as questões financeiras, é uma
atividade chave para a manutenção correta e sustentada das práticas de GP nas
organizações contemporâneas.
2.4 PROCESSOS E ESTRUTURAS PARA A GESTÃO ESTRATÉGICA DE

PESSOAS
Cada função administrativa é recheada de uma série de processos. Eles

refletem o conjunto de atividades que a caracterizam e são úteis para o
delineamento de etapas, para a distribuição do trabalho e para o acompanhamento
do desempenho de cada colaborador, equipe ou órgão especializado. Sobre o
conceito de processos, Chiavenato (2010, p. 16) afirma que:
Processos é um conjunto de atividades estruturadas e destinadas a resultar

em um produto específico para um determinado cliente. É uma ordenação
específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um
começo e um fim, e entradas e saídas claramente identificadas. O Processo
é entendido como uma série de atividades que fornecem valor a um cliente.
O cliente no processo não é necessariamente um cliente externo à
empresa. Ele pode estar dentro da empresa. É o chamado cliente interno
(CHIAVENATO, 2020, p. 16).
39
Sendo assim, quais seriam os processos da Gestão de Pessoas (GP)?

A GP é uma função administrativa que atende principalmente clientes internos
das organizações, colaboradores, gerentes e proprietários. E são basicamente seis
os processos que a compõem, são eles:
1) Processo de Agregar Pessoas: Composto pelas atividades de recrutar e

selecionar pessoas. Embora muitos entendam como práticas idênticas, o
recrutamento de pessoas tem o objetivo de alcançar e atrair candidatos para os
processos seletivos. A seleção, por sua vez, é uma atividade de análise e escolha
dos melhores candidatos para as vagas disponíveis;
2) Processo de Aplicar Pessoas: Aplicar pessoas é o processo de delegação

de responsabilidades, orientação e acompanhamento dos colaboradores. As
principais atividades que compõem este processe são, a Modelagem do Trabalho, a
Orientação, e a Avaliação do Desempenho.
3) Processo de Recompensar Pessoas: Esse processo corresponde às

atividades de contrapartida das organizações pelos serviços prestados pelos
colaboradores. A recompensa das pessoas não se limita apenas à remuneração
(como o pagamento de salários), mas é composta também por outras atividades,
como a oferta de benefícios (vale-alimentação, plano de saúde) e por programas de
incentivo (bônus anual, participação em lucros e outros). É função da GP buscar o
alinhamento dessas atividades, com os objetivos e estratégias das organizações.
4) Processo de Desenvolver Pessoas: Esse processo tem como objetivo

capacitar as pessoas para suas funções, visa também desenvolver um ambiente
favorável crescimento pessoal dos colaboradores com base no aprendizado e na
troca de ideias para o aprimoramento conjunto dos membros da organização.
Atividades ligadas ao Treinamento e Desenvolvimento de pessoas compõem esse
processo, são inclusas também, atividades ligadas à documentação e aplicação do
conhecimento gerado pelos colaboradores.
40
5) Processo de Manter Pessoas: Esse processo é focado na manutenção dos

colaboradores na organização. São aplicadas atividades de Relacionamento,
voltadas à captação de demandas, sugestões de aprimoramentos e negociação de
pautas que envolvem os interesses organizacionais e dos colaboradores. Aqui se
encaixam também as medidas de promoção de Higiene e Segurança do Trabalho.
6) Processos de Monitorar Pessoas: A informação é matéria-prima para as

decisões estratégicas nas organizações. A Gestão de Pessoas contemporânea
incorpora o processo de monitoramento de pessoas pela implementação de um
conjunto de atividades que envolvem a coleta, organização e análise de dados a
respeito dos colaboradores. A criação de um Banco de Dados de um sistema de
informação acessível aos gestores, a respeito de suas equipes de trabalho, também
é uma importante atividade desse processo.
A aplicação de todos esses processos visa contemplar a totalidade das

demandas por Gestão de Pessoas nas organizações. Isso contribui para o aumento
da Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) e para a construção de um ambiente de
produtividade e eficácia. Alguns desses processos serão especialmente
aprofundados no próximo capítulo.
Assim como em outras áreas de gestão, existem vários tipos de estruturas de
Gestão de Pessoas dentro das organizações. Uma vez estabelecido um órgão
departamentalizado da GP em uma empresa, ONG ou setor público, ele pode
assumir pelos menos dois formatos de organização, sendo eles: Estruturados por
Função e Estruturados para Projetos.
Órgãos de Gestão de Pessoas Estruturados por Função são aqueles focados
na distribuição das atividades com base na especialização das divisões, das equipes
e dos colaboradores. Esse modelo é muito comum em organizações burocráticas,
geridas a partir de um estilo tradicional de administração, que crê que a eficiência é
alcançada pela divisão do trabalho e pela contínua repetição das tarefas realizadas
na organização. A Figura 3 apresenta um exemplo desse tipo de estrutura.
41
Figura 3 Estrutura Funcional Tradicional de Gestão de Pessoas
Fonte: Elaborado pelo autor. Baseado em Chiavenato (2010)
Essa estrutura de trabalho é inspirada no modelo fordista de produção, e

oferece várias vantagens como a formação de grupos especializados, a
concentração dos esforços conjuntos sobre determinados processos, a coordenação
intradepartamental e o aprimoramento das atividades. No caso exemplificado na
Figura 3, cada divisão será responsável por todas as etapa de um dos processos de
GP aplicado na organização. Assim, a Divisão de Recrutamento e Seleção de
Pessoas assumirá todas as tarefas relacionadas a esse processo, como identificar a
necessidade de novos colaboradores, descrever os perfis demandados, publicar
vagas, entrevistar candidatos, selecionar candidatos e solicitar a admissão dos
selecionados à Administração de Pessoal.
Vela ressaltar, porém, que apesar de ainda ser uma estrutura popular entre as
empresas, esse modelo de departamento vem sendo desafiado pelas constantes
transformações organizacionais. O aprimoramento exigido pelo mercado sobre as
organizações contemporâneas passa pela necessidade de desenvolvimento de uma
visão holística dos processos de trabalho, e pela coordenação e integração dos
esforços entre os diversos departamentos.
Diante desse contexto, as estruturas funcionais oferecem desvantagens,
devido a sua especialização em apenas um tipo de processo dentro de uma
determinada divisão. Essa característica cria condições de concentração dos
esforços em objetivos locais, prejudicando a coordenação e cooperação com outras
divisões ou departamentos. Nesse modelo, esforços que dependem do envolvimento
de vários órgãos dentro da organização, são frequentemente prejudicados pelas
42
estruturas hierárquicas, ameaçando a eficiência e eficácia das políticas

empreendidas.
Para atender às necessidades de integração organizacional, foram
desenvolvidos órgãos multifuncionais, Estruturados para Projetos. A Figura 4
oferece um exemplo desse tipo de organização departamental.
Figura 4 - Estrutura para Projetos em Gestão de Pessoas
Essa modelagem de organização do trabalho se tornou comum em vários

campos de gestão, e no contexto da GP, isso não foi diferente. Nesse modelo não
há uma divisão específica para cada processo no Departamento de Gestão de
Pessoas (como na Estrutura Tradicional), mas são formadas equipes multifuncionais
internas, destinadas a aplicar diversas técnicas de GP para atender às demandas da
organização.
A estruturação do departamento por projeto implica que os colaboradores
formarão equipes de trabalho, fixas ou rotativas, a fim de prestar consultoria interna
aos diversos departamentos e órgãos que compõem a empresa, ONG ou
Organização Pública em que estão inseridos. Isso implica que cada membro da GP
deverá “fazer de tudo um pouco”, ou seja, todos devem ser capazes de realizar
tarefas a aplicar técnicas dos diferentes processos da Gestão de Pessoas, conforme
a demanda a ser atendida.
43
Os benefícios desse tipos de departamentalização estão ligados ao

desenvolvimento de uma visão sistêmica entre os colaboradores. A flexibilidade
dessa estrutura favorece o aprendizado, a cooperação e a criatividade. Isso ocorre
porque o contato das equipes com os diversos desafios organizacionais, demanda a
análise dos casos, a interação com gestores locais e a apresentação de soluções
criativas e específicas para cada situação. Essa forma de trabalho permite também
que o departamento de GP tenha uma visão holística da organização, o que auxilia
na proposição de ações mais efetivas.
Essa modalidade de organização, porém, carece de treinamento e
desenvolvimento de seus colaboradores. A falta de dedicação das equipes em um
só processo (como ocorre na estrutura funcional) atrasa a eficiência e a
especialização. Além disso, esse modelo depende de uma cultura organizacional
favorável, em que a cooperação entre departamentos, órgãos e gestores seja bem-
vinda. Caso contrário, a organização sofrerá com vários competições e conflitos
internos.
Cada organização oferece um desafio diferente para os gestores de pessoas.
Os modelos apresentados não conseguem compreender toda a complexidade
envolvida nas realidades organizacionais. Eles são importantes, porém, por serem
referências básicas para que os administradores reflitam e, assim, implementem as
estruturas mais adequada à situação que enfrentam no momento.
44
CAPÍTULO 3 - ORIENTAÇÕES PRÁTICAS EM GESTÃO DE PESSOAS
Após ser apresentado um conteúdo geral sobre os fundamentos e os

processos de implementação da Gestão de Pessoas, esse capítulo se dedicará às
dimensões práticas para sua operacionalização nas organizações.
3.1 MODELAGEM DO TRABALHO E ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
A Modelagem do Trabalho é parte do processo de “Aplicar Pessoas”. Trata-se

de um conjunto de ações dedicadas à definição dos cargos e atividades a serem
desenvolvidas por cada colaborador na organização. A divisão do trabalho é a base
para a construção de toda a estrutura organizacional. É com base na distribuição
dos afazeres e da autoridade entre os indivíduos que estruturas (como divisões e
departamentos) e posições (como Diretores, Gerentes, Supervisores e Analistas)
são criadas.
A modelagem do trabalho diz muito sobre a estrutura das organizações. Se as
distribuições das competências forem realizadas de maneira rígida, criando cargos
especializados em atividades, sem que haja o compartilhamento de
responsabilidades entre os membros de um grupo, a organização apresentará uma
estrutura fixa, burocrática e pouco adaptativa. Nessa modalidade estrutural, o que se
visa é a eficiência, a definição clara das atividades por colaborador, e a redução de
custos com base na especialização. Essa é a forma de organização tradicional,
inspirada em métodos de produção industrial (de base Fordista).
Se por outro lado as distribuições das atividades forem realizadas com base
em equipes, isto é, quando um conjunto de pessoas trabalham em colaboração para
realizarem diversos processos, a estrutura organizacional passa a ser mais flexível,
pois, a multifuncionalidade dos seus colaboradores tende a resultar na maior
capacidade de adaptação organizacional a novos projetos. Essa forma de modelar o
trabalho é mais recente, e está voltada para um novo tipo de mercado, baseado na
criatividade e na inovação.
45
FIQUE ATENTO!
Competências e Habilidades
Apesar de serem, por vezes, utilizadas como palavras sinônimas, competências e
habilidades são conceitos relacionados, mas distintos no contexto da Gestão de
Pessoas. A habilidade é associada à capacidade de algum indivíduo de realizar
determinada ação, física ou mental. A competência, por sua vez, é um conceito mais
amplo, que se refere ao domínio de diversas habilidades, e coordenação das
mesmas com o conhecimento e as atitudes para suas aplicações práticas. Um
indivíduo, por exemplo, pode apresentar algumas habilidades extraordinárias de
velocidade, drible e de precisão em chutes ao gol. O que o torna competente para
uma posição de jogador profissional, por outro lado, é a sua capacidade de
coordenar essas habilidades, aplicando-as no momento certo, em um contexto tático
e estratégico, e com uma atitude de empenho e persistência perante o time.
A estrutura das empresas e a distribuição do trabalho devem ser adequadas

aos objetivos de cada organização. Não há receitas prontas para definir a melhor
forma de modelar uma empresa. Isso depende muito das atividades a serem
desenvolvidas em cada um de seus setores. Uma mesma empresa pode apresentar
em uma mesma estrutura, modelos fixos e flexíveis de distribuição de competências.
Um exemplo seria, uma empresa que aplica um modelo burocrático na linha de
produção e um modelo flexível no setor de marketing.
Sobre as diferentes formas de estruturação do trabalho nas organizações, a
Figura 5 apresenta uma síntese.
46
Figura 5 - Tendências de Modelagem Organizacional
Fonte: Baseado em Chiavenato (2010, p. 199)
É interessante destacar que a estruturação organizacional e a forma como o

trabalho é modelado são práticas mutuamente dependentes. Essa característica
deve ser levada em conta durante as atividades de desenho de cargos nas
organizações. Chiavenato (2010) define o desenho de cargos como:
[...] o processo de organizar o trabalho através de tarefas necessárias para

desenhar um específico cargo. [...] É a organização das tarefas e atividades
repetitivas de um cargo e as qualificações necessárias ao ocupante, bem
como sua posição do trabalho como um todo (CHIAVENATO, 2010, p. 201)
O design de cargos é uma atividade básica para o funcionamento e a eficiência

das organizações. Trata-se de uma prática de Gestão de Pessoas que influencia a
organização como um todo. Isso por que atua sobre as questões mais diversas
relacionadas à distribuição do trabalho, quantidade de colaboradores, perfis
demandados, cultura organizacional, método de trabalho e outras atividades que
desenvolvem corpo e alma para as organizações.
Em um processo de desenho de cargos e salários, pelo menos quatro
condições básicas devem ser atendidas, sendo elas: (I) O conteúdo do cargo: O
conjunto de tarefas que determinado colaborador deve desempenhar; (II) Os
47
métodos de trabalho: Como as tarefas deverão ser desempenhadas; (III) As

responsabilidades: A definição de quem o colaborador deve prestar contas de sua
atuação; e (IV) A autoridade: A descrição das pessoas a serem supervisionadas e
que dependem desse colaborador para realizarem o seus trabalhos (CHIAVENATO,
2010). Um exemplo de descrição de cargo pode ser conferido na Figura 6.
A definição de um cargo, depende de uma série de descrições prévias dos
processos, atividades e tarefas a serem realizadas nas organizações. Esse conjunto
de informações embasam as estruturas organizacionais, uma vez que são a matéria-
prima para a criação de órgãos, hierarquias e postos de trabalho.
As formas como a construção desses elementos se dão na prática, são as mais
diversas possíveis. Para fins didáticos, será apresentado aqui um modelo para servir
de inspiração ao leitor. Para que ele tenha condições de implementar a modelagem
de trabalho e de estruturas organizacionais, atendendo de maneira criativa às
demandas específicas de cada caso que estiver analisando.
O primeiro passo para a modelagem de trabalho é entender a estrutura
organizacional. Para isso, é necessário recordar alguns conceito básicos, como
função, processos, atividades e tarefas. Foi previamente definido que, um processo
é um conjunto de atividades sequenciais que são executadas com o objetivo de
gerar um resultado de valor. As atividades, por sua vez, são um conjunto de tarefas
a serem cumpridas para que um processo seja realizado por completo. Um conjunto
de processos define uma função administrativa dentro das organizações.
48
Figura 6 Exemplo de Descrição de Cargo
Fonte: Chiavenato (2010, p. 219)
A Gestão de Pessoas, por exemplo, é uma função administrativa

correspondente a um conjunto de processos: Agregar Pessoas, Aplicar Pessoas,
Recompensar Pessoas, Desenvolver Pessoas, Manter Pessoas e Monitorar
Pessoas. O processo de Agregar Pessoas, é composto pelas atividades de
recrutamento e seleção de candidatos. Uma atividade de recrutamento, por sua vez,
é composta por uma série de tarefas, como a análise do cargo a ser preenchido na
empresa, a definição do perfil ideal para a vaga, a descrição da vaga e a publicação
da oportunidade no mercado de trabalho.
Como esses conceitos estão ligados à modelagem de cargos para as
organizações?
Esses elementos podem ser considerados como unidades de distribuição do
trabalho e de estruturação das organizações. Funções Administrativas, por exemplo,
dificilmente poderiam ser totalmente cumpridas por apenas um colaborador, em um
curto período de tempo. Por isso, são utilizadas como referências para o
49
estabelecimento de órgãos de gestão necessários em uma empresa, como o

número de diretorias, ou departamentos, por exemplo.
Os processos representam uma unidade de menor abrangência que uma
função administrativa. A implementação de processos também é um trabalho
destinado à uma equipe, não à apenas um colaborador. Por esse motivo, a definição
de processos em uma empresa pode ser utilizada como referência para a criação de
cargos de gestão. Os gestores organizacionais são responsáveis pela administração
de processos, sejam eles distribuídos entre vários órgãos da empresa, ou inerentes
à apenas uma unidade de trabalho da organização.
A definição da demanda de cargos em uma empresa é resultante da
quantidade de atividades que a organização necessita realizar em um dado período
de tempo. Quanto mais atividades uma empresa necessita realizar no período de um
mês, por exemplo, maior é o número de colaboradores que ela precisa contratar.
Isso implica que, uma forma de calibrar o número necessário de trabalhadores em
uma empresa, é pela determinação das atividades a serem exercidas, e distribuindo-
as de maneira equânime entre os indivíduos. Uma saudável medida é a destinação
de uma atividade para cada (um) posto de trabalho.
A Figura 7 apresenta um exemplo da distribuição das atividades em um
Departamento de Gestão de Pessoas.
Figura 7 Modelagem de Estruturas e Trabalho nas Organizações
50
A aplicação dos parâmetros de Função, Processos, Atividades e Tarefas,

presente na Figura 7, demonstra como cada um desses elementos pode contribuir
para a estruturação organizacional. No caso apresentado, a Função Administrativa
de Gestão de Pessoas foi utilizada para a criação de um departamento específico,
com isso, torna-se necessária a criação de um cargo para exercer uma atividade de
gestão estratégica. Os processos de Gestão de Pessoas, como o “Recrutamento e
Seleção” e “Desenvolvimento de Pessoas” são compostos por várias atividades. Por
isso, se tornaram referências para a criação de unidades de supervisão. Com isso, é
necessária a criação de postos de trabalho para supervisores, dedicados à atividade
de gestão tática.
Por fim, as atividades relacionadas aos processos de Gestão de Pessoas, são
assumidas, cada uma por um colaborador. No caso exemplificado, o Analista de
Recrutamento está destinado a realizar tarefas operacionais como, analisar cargos,
definir o perfil ideal, descrever a demanda e publicar a oportunidade. Assim como o
Analista de Treinamento, tem suas próprias tarefas a serem cumpridas.
Essa forma de modelagem do trabalho nas organizações nem sempre resultará
em uma estrutura organizacional como a exemplificada na Figura 7. O número de
colaboradores, os objetivos organizacionais, os produtos comercializados, e outros
fatores, definem o tipo e a quantidade de atividades a serem cumpridas na
organização, além do período de tempo disponível para que sejam realizadas.
Algumas empresas de pequeno porte, por exemplo, funcionando em um
contexto de estabilidade organizacional, nem sempre demandam a aplicação
contínua de processos de gestão de pessoas. Nesse contexto, apenas uma pessoa,
ou uma equipe, realizaria a função de Gestão de Pessoas, aplicando os processos
em períodos distintos e realizando as atividades com o devido tempo disponível.
O equilíbrio da distribuição do trabalho organizacional e a definição dos cargos,
são questões de análise das realidades, e carecem de adaptação contínua. A
medida de equilíbrio para a tomada de decisão sobre a admissão, ou redução do
número de colaboradores, deve ser a relação estabelecida entre a produtividade e a
satisfação dos indivíduos. Uma empresa em que os colaboradores estão sendo
forçados ao seu extremo para a realização das suas tarefas, normalmente apresenta
um comportamento de elevada produtividade a curto prazo, seguido da instalação
51
de uma insatisfação geral no trabalho. Esses são indicadores reais para a

remodelagem dos cargos na organização.
3.2 RECOMPENSANDO PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
A organização é uma entidade que converte a aplicação de recursos em valor.

Esse processo, entretanto, é contabilizado a partir de uma estrutura de custos e
retornos. Toda a aplicação de insumos de produção nas empresas tem como
objetivo a geração de outputs (produtos ou serviços) capazes de sobreporem seus
custos, de forma que sejam auferidos resultados positivos em termos de
lucratividade.
Com a gestão de pessoas não é diferente. As pessoas são contratadas para
contribuírem com o sistema de produção das organizações. Da mesma forma,
prestação de serviço dos colaboradores entra nas estruturas de custo, e demanda
de uma contrapartida em termos de retornos financeiros, para que sua inclusão no
processo seja sustentável. A remuneração é a contrapartida da Gestão de Pessoas.
Certamente, o investimento em pessoas é muito mais complexo do que a
aplicação financeira em recursos materiais. O trabalho dos colaboradores pode
intermediar todos os processos produtivos das organizações. Essa capilaridade, e a
dimensão motivacional dos indivíduos, fazem com que a correta aplicação dos
recursos em pessoas gere um efeito sistêmico, que resulta na superioridade dos
benefícios sobre os custos de aplicação.
O processo de recompensar pessoa tem esse objetivo, o de criar
contrapartidas ao trabalho de forma a impactar positivamente o desempenho
organizacional. A recompensa mais comum no ambiente empresarial é o salário.
Trata-se de uma recompensa básica pelo esforço e dedicação dos colaboradores.
Existem, entretanto, outras formas de remuneração, financeiras e não financeiras,
capazes de complementar os salários básicos e transformar os postos de trabalho
ainda mais atraentes.
Os três tipos de recompensa da Gestão de Pessoas são:
 Remuneração Básica: Trata-se do pagamento regular dos colaboradores
em uma organização. A remuneração básica é realizada na forma de
52
salários, seja na modalidade mensal, com base em horas trabalhadas.

Essa remuneração tende a ser fixada em medidas temporais (como o
número de horas trabalhadas), mas pode também variar com base na
produtividade, como, por exemplo, pela quantidade de vendas realizadas,
ou pelo número de serviços ou produtos gerados pela aplicação do
trabalho.
 Incentivos Salariais: Essa forma de remuneração é focada na dimensão
motivacional dos colaboradores. Os programas de incentivos salariais têm
o objetivo de recompensar as pessoas pelo seu bom desempenho. São
diversas as formas de aplicação dos incentivos, eles vão desde o
estabelecimento de bônus salariais àqueles que atingem metas
individuais ou setoriais preestabelecidas, até a participação dos
trabalhadores em lucros e resultados.
 Benefícios: Trata-se de uma recompensa complementar à remuneração
básica. São conhecidos também como Remuneração Indireta e entre
seus diversos objetivos, a promoção do bem-estar dos colaboradores,
bem como a valorização dos cargos por eles ocupados na organização.
Alguns benefícios são exigidos por lei, como por exemplo, as férias, o 13°
salário, aposentadoria, auxílio-doença, salário-maternidade e outros. Por
outro lado, existem também os Benefícios Espontâneos, disponibilizados
pela própria empresa. Alguns exemplos são, as gratificações, o subsídio e
transporte, seguro de vida, empréstimos a funcionários, aposentadoria
privada e outros.
A aplicação das três modalidades de remuneração descritas, é conhecida na

Gestão de Pessoas como Remuneração Total. A implementação de contrapartidas
financeiras e não financeiras que vão além das recompensas salariais, tende a
resultar na valorização dos postos de trabalho das organizações. Em um contexto
em que a competitividade empresarial depende cada vez mais de seus talentos
internos, a Remuneração Total se torna parte da estratégia de atração e retenção
dos melhores colaboradores para as organizações. São investimentos em pessoas,
53
que têm o forte potencial de criar condições de retorno superiores a seus custos de
implementação.
SAIBA MAIS
Filme sobre o assunto: Invictus (Clint Eastwood, 2009)
Programa de TV: O Sócio (History Channel)
Site: https://www.shrm.org/ - Site da Society for Human Resource Management
(SHRM), a maior sociedade do mundo dedicada à Gestão de Recursos Humanos.
3.3 MANTER PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
Uma vez atraídos e selecionados os talentos necessários para o

desenvolvimento das organizações, um dos desafios dos gestores de pessoas é o
de manter as equipes de trabalho motivadas e, por consequência, produtivas pelo
maior período de tempo possível. O processo de “Manter Pessoas” é um conjunto de
atividades da Gestão de Pessoas que lida com a satisfação e o bem-estar dos
colaboradores.
Esse objetivo passa pelo alinhamento das necessidades individuais e dos
projetos e capacidades das organizações. Algumas ações da GP para proporcionar
a manutenção dos colaboradores podem ser dividias em algumas dimensões: O
Relacionamento com colaboradores: voltado ao estabelecimento da forma como se
tratam os colaboradores e a empresas. A Higiene e Segurança no Trabalho:
Conjunto de medidas que visam a melhoria contínua das condições de trabalho.
3.3.1 Relacionamento com colaboradores

É estratégico para as organizações o alinhamento dos colaboradores com seus
objetivos. A união eficiente dos esforços de trabalho na direção desejada pelos
gestores configura uma constante busca da administração de pessoas. Lidar com
pessoa é uma atividade complexa. Cada indivíduo tem suas próprias convicções,
objetivos e necessidades. A formação de grupos de interesse dentro das
organizações é algo inevitável, tornando ainda mais desafiador o processo de
gestão, uma vez que aglutina o poder de impacto, e por isso, de barganha dos
54
envolvidos, podendo afetar diretamente o desempenho da organização como um

todo.
É papel da gestão de pessoas cuidar do relacionamento entre organização e
colaboradores. Isso se dá por meio da aplicação prática de gestão que possa
garantir que os objetivos organizacionais sejam atendidos. A forma como a
administração dos interesses é realizada na prática, porém, depende muito da
maneira como os gestores entendem as pessoas que trabalham na organização.
Existem gestores que pressupõem que as pessoas são, em média, avessas ao
trabalho, e que seus interesses estão baseados em uma constante tentativa de obter
ganhos a partir do menor esforço possível. Essas premissas resultam em um estilo
de gestão totalitário, baseado na coação, na direção estrita e no controle das
atividades de cada indivíduo. A estratégia de motivação ligada a esse estilo de
gestão tem por base a demonstração contínua de autoridade por parte dos
superiores. A oferta de salários e benefícios é acompanhada pelas ameaças de
demissão e outras sanções para forçar a produtividade.
Uma outra perspectiva gerencial acredita que o trabalho é parte fundamental
para a felicidade das pessoas, por ser uma atividade que compõe a identidade, que
promove o autodesenvolvimento e que se relaciona com a contribuição dos
indivíduos para a coletividade como um todo. O estilo de gestão que resulta desse
paradigma é aquele que busca criar motivações positivas entre as pessoas. Para
isso, são aplicados mecanismos de incentivos organizacionais, como salários
satisfatórios, benefícios e programas de incentivo alinhados aos resultados. Tais
atividades visam o maior desempenho dos colaboradores, e assim, também, da
organização como um todo.
Os estilos de gestão devem estar em função da realidade em que se encontra
o gestor de pessoas. Por isso, podem variar muito entre empresas, e até mesmo
entre as diversas equipes e setores que compõem uma organização. É importante
ter em mente que é muito difícil de se fazer generalizações em Gestão de Pessoas.
Cada colaborador tem um perfil, uma motivação e uma forma de lidar com o
trabalho. Situações distintas exigem diferentes formas de gerir as pessoas, seja pela
aplicação de medidas mais rígidas, ou pela implementação de programas de
55
incentivos, que lidam com o reconhecimento e recompensa por bons desempenho

dos indivíduos.
3.3.2 Higiene e Segurança do Trabalho

O ambiente de trabalho corresponde ao lugar onde as pessoas passam a maior
parte do seu tempo cotidiano. Exatamente por isso, suas características ambientais
e estruturais exercem um efeito expressivo sobre diversos aspectos da vida dos
indivíduos, tanto no contexto profissional, quanto em dimensão pessoal.
A Gestão de Pessoas é uma função administrativa que também se dedica a
criar condições favoráveis para o trabalho, de forma a preservar a saúde, tanto física
como mental dos colaboradores nas organizações. A construção de um ambiente de
trabalho livre de riscos às integridades física e mental dos indivíduos é um dever
legal, e também moral, de todas as organizações. Por isso, medidas de higiene e
segurança do trabalho ganham cada vez mais expressão entre as atividades de
gestão nas organizações.
A Higiene do Trabalho é um conceito que envolve uma série de normas e
práticas que visam a proteção das integridades física e psicológica dos
colaboradores enquanto desempenham suas atividades de trabalho. No campo da
integridade física, a gestão da higiene do trabalho se dedica a criar um condições
ambientais que não ofereçam riscos aos órgãos dos sentidos humanos,
relacionados a visão, audição, tato, olfato e paladar. As questões psicológicas se
enquadram entre os itens da higiene do trabalho, à medida que se configuram como
uma dimensão importante para a promoção da saúde dos colaboradores.
A higiene do trabalho é aplicada nas organizações a partir da implementação
de programas, isto é, um conjunto de ações regidas por normas, e controladas por
um corpo de trabalho específico (indivíduos ou equipes). O Quadro 2 oferece uma
síntese sobre as dimensões contempladas por programas de higiene no trabalho:
56
Quadro 2 Áreas e Dimensões da Higiene do Trabalho
Área Dimensões
Iluminação: Luminosidade adequada a cada tipo de atividade;

Ventilação: Remoção de gases, fumaça e odores desagradáveis,
bem como afastamento de possíveis fumantes e utilização de
máscaras;
Ambiente Físico de Trabalho
Temperatura: Manutenção de níveis adequados de temperatura;
Ruídos: Remoção de ruídos ou utilização de protetores auriculares;
Conforto: Ambiente agradável, repousante e aconchegante;
Relacionamentos humanos saudáveis;

Tipos de atividades agradáveis e motivadoras;
Ambiente Psicológico de Trabalho Estilo de gerência respeitosa e participativa;
Eliminação de possíveis fontes de estresse;
Envolvimentos pessoal e emocional;
Maquinas e equipamentos adequados às características humanas;

Aplicação de Princípios de Ergonomia Mesas e instalações ajustadas ao tamanho das pessoas;
Ferramentas que reduzam a necessidade de esforço físico;
Aplicação de exames médicos pré-admissionais;

Aplicação de exames médicos periódicos;
Aplicação de exames de retorno ao trabalho;
Saúde Ocupacional
Aplicação de exames de mudança de função;
Aplicação de exames de desligamento;
Procedimentos de prevenção médica;
Fonte: Elaborado com base em Chiavenato (2010, p. 470-471)
As condições de higiene nas organizações oferecem as bases para uma efetiva

aplicação de medidas de segurança no ambiente de trabalho. Silveira (2014 p. 28)
define a Segurança do Trabalho como “uma série de medidas técnicas,
administrativas, médicas e, sobretudo, educacionais e comportamentais,
empregadas a fim de prevenir acidentes, e eliminar condições e procedimentos
inseguros no ambiente de trabalho.
As medidas de segurança dos colaboradores em seu ambiente de trabalho são
amplamente regidas por lei que, por sua vez, oferecem orientações gerais para
procedimentos de segurança, bem como definem sanções para o descumprimento
das práticas de prevenção listadas.
57
Os acidentes de trabalho são os principais alvos das medidas de prevenção

para a segurança. Eles podem ser classificados em dois grupos de cometimento
mórbidos, sendo eles: (I) Doenças de Profissão: Aquelas doenças resultantes dos
esforços físico e mental contínuos, peculiares à determinadas atividades da
profissão (Ex: Lesões de Esforço Repetitivo –LER, Distúrbios Osteomusculares
Relacionados ao Trabalho – DORT, Sofrimentos Psíquicos relacionados ao trabalho,
e outros); (II) Doença do Trabalho: disfunções adquiridas ou desencadeadas em
função de condições especiais em que o trabalho é realizado, e que com ele se
relacione diretamente. Isto é, são doenças resultantes do ambiente aonde o trabalho
é realizado (Ex: surdez originada da exposição do colaborador a elevados níveis de
ruído).
A prevenção de acidentes é o maior objetivo dos gestores em segurança do
trabalho. Medidas prevencionistas configuram um conjunto de esforços
organizacionais que visam preservar a vida e a saúde, tanto física, quanto mental
dos colaboradores. Além disso, a constante busca por criar ambientes de trabalho
livres de ocorrências não programadas que oferecem riscos à integridade dos
indivíduos, favorece também a economia de tempo e de materiais envolvidos no
processo de produção.
A Normas Regulamentadoras, também conhecidas como NRs, são
instrumentos legais criados para orientar as organizações em procedimentos
obrigatórios para proteção dos colaboradores no ambiente de trabalho. As NRs
tiveram suas bases lançadas na Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT) na
década de 1970. Sob os fundamentos da CLT, o antigo Ministério do Trabalho e
Emprego (MTE) aprovou um conjunto de normas de orientação e fiscalização de
procedimentos de segurança, obrigatório para todos os estabelecimentos produtivos
do Brasil.
O aparato legal de NRs se desenvolveu ao longo dos anos, e atualmente é
composto por 37 normas regulamentadoras. Atualmente são as principais
referências para o desenvolvimento de práticas salutares de higiene e segurança no
trabalho (H&S). O Quadro 3 apresenta a lista do conjunto de normas regulamentares
sobre segurança e higiene no trabalho aprovadas no país.
58
Quadro 3 Lista de Normas Regulamentadoras (NR)
Norma
Assunto
Regulamentadora
Disposições Gerais. Atualizada em 2020 pata “Disposições Gerais e Gerenciamento

NR 01
de Riscos Ocupacionais;
NR 02 Inspeção Prévia (Revogada em 2019);
NR 03 Embargo ou Interdição;
Serviços Especializados em Engenharia de Segurança e em Medicina do Trabalho –

NR 04
SESMT;
NR 05 Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – CIPA;
NR 06 Equipamentos de Proteção Individual – EPI;
Programas de Controle Médico de Saúde Ocupacional – PCMSO. Atualizada em 2020

NR 07
para Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional – PCMSO;
NR 08 Edificações;
Programa de Prevenção de Riscos Ambientais. Atualizada em 2020 para “Avaliação e

NR 09
controle das exposições ocupacionais a agentes físicos, químicos e biológicos”;
NR 10 Segurança em Instalações e Serviços em Eletricidade;
NR 11 Transporte, Movimentação, Armazenagem e Manuseio de Materiais;
NR 12 Segurança no Trabalho em Máquinas e Equipamentos;
NR 13 Caldeiras, Vasos de Pressão e Tubulações;
NR 14 Fornos;
NR 15 Atividades e Operações Insalubres;
NR 16 Atividades e Operações Perigosas;
NR 17 Ergonomia;
Condições e Meio Ambiente de Trabalho na Indústria da Construção;

NR 18 Atualizada em 2020 para “Condições de Segurança e Saúde no Trabalho na Indústria
da Construção”;
NR 19 Explosivos;
NR 20 Segurança e Saúde no Trabalho com Inflamáveis e Combustíveis;
NR 21 Trabalho a Céu Aberto;
NR 22 Segurança e Saúde Ocupacional na Mineração;
59
NR 23 Proteção Contra Incêndios;
NR 24 Condições Sanitárias e de Conforto nos Locais de Trabalho;
NR 25 Resíduos Industriais;
NR 26 Sinalização de Segurança;
Registro Profissional do Técnico de Segurança do Trabalho no MTB (Revogada pela

NR 27
Portaria GM n.º 262, 29/05/2008);
NR 28 Fiscalização e Penalidades;
NR 29 Segurança e Saúde no Trabalho Portuário;
NR 30 Segurança e Saúde no Trabalho Aquaviário;
Segurança e Saúde no Trabalho na Agricultura, Pecuária Silvicultura, Exploração

NR 31
Florestal e Aquicultura
NR 32 Segurança e Saúde no Trabalho em Estabelecimentos de Saúde
NR 33 Segurança e Saúde no Trabalho em Espaços Confinados
Condições e Meio Ambiente de Trabalho na Indústria da Construção e Reparação

NR 34
Naval;
NR 35 Trabalho em Altura
Segurança e Saúde no Trabalho em Empresas de Abate e Processamento de Carnes

NR 36
e Derivados.
NR 37 Segurança e Saúde em Plataformas de Petróleo

Fonte: Elaborado pelo autor, 2020. Baseado em < https://www.maconsultoria.com/normas-
regulamentadoras-atualizadas-mte>
As Normas Regulamentadoras estão em constante processo de atualização,

para acompanhar as demandas provenientes da dinâmica do mercado. Por isso, os
profissionais que trabalham com a higiene e segurança do trabalho nas
organizações devem estar sempre alertas, de forma que estejam cientes das
mudanças das normas a serem implementadas nas empresas. As NRs listadas no
Quadro 3 estão vigentes no momento em que esse material está sendo escrito
(Julho de 2020). Informações atualizadas podem sempre ser adquiridas a partir de
pesquisas na internet, em sites oficiais do governo brasileiro, e em outras
plataformas dedicadas à esse tema.
60
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O objetivo desse módulo foi apresentar aos estudantes conceitos, princípios,

abordagens e instrumentos básicos para o desenvolvimento da Gestão de Pessoas
nas organizações modernas. A GP se tornou uma função administrativa
indispensável para o desenvolvimento empresarial. A preocupação com o bem-estar
organizacional e o reconhecimento das pessoas como o principal ativo das
organizações, são fundamentos que estão ganhando cada vez mais espaço entre
gestores e empreendedores que buscam maior desempenho de suas equipes no
mercado competitivo.
A aplicação de boas práticas e princípios em gestão de pessoas, validados e
registrados pela literatura acadêmica, é um elemento indispensável para a correta
implementação e desenvolvimento dessa função administrativa nas organizações.
Espera-se que, a partir do estudo realizado nesse módulo, os estudantes tenham
insumos suficientes para embasarem seus projetos como profissionais em GP, de
forma a agirem de maneira criativa e inovadora em favor do crescimento dessa
atividade de gestão nas organizações em que estiverem inseridos.
61
REFERÊNCIAS
CALDAS, Miguel Pinto; TONELLI, Maria José; LACOMBE, Beatriz. Desenvolvimento

histórico do RH no Brasil e no mundo. In ABRH-Nacional, APARTH. Manual de
gestão de pessoas e equipes: estratégias e tendências. Volume1. São Paulo:
Editora Gente, 2002.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O Novo Papel dos Recursos

Humanos (3 ed.). Elsevier: Rio de Janeiro. 2010.
XIII, Papa Leão. Rerum novarum: Sobre a Condição dos Operários. 1891.
Resgatado de < http://www.vatican.va/content/leo-xiii/pt/encyclicals/documents/hf_l-
xiii_enc_15051891_rerum-novarum.html>

Introdução de Gestão de Pessoas

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INTRODUÇÃO DE GESTÃO DE PESSOAS

O objetivo dessa unidade é apresentar aos estudantes conceitos, princípios,

Palavras-chave: Gestão de Pessoas; Estratégia; Bem-Estar; Desempenho;

A atração de grandes talentos e o relacionamento entre empresas e seus

pessoas e os custos organizacionais é desmistificado a partir de uma análise

CAPÍTULO 1 - CONHECENDO A GESTÃO DE PESSOAS

Entender a origem e a importância de um campo de estudos é sempre uma

1.1 GESTÃO DE PESSOAS E ORGANIZAÇÕES CONTEMPORÂNEAS

Em um esforço de resgatar algumas das principais questões que envolvem o

Entre os diversos fatores que explicam a ascensão dessa perspectiva, está a

1.2 FATORES DE DESENVOLVIMENTO DA GESTÃO DE PESSOAS

É muito comum encontrar perspectivas teóricas que afirmam que a introdução

respostas à diversos fatores ocorridos no fim do século XIX e início do século XX

sistemas econômicos e sociais têm como fundamento a existência do ser humano.

Tais pensamentos influenciaram amplamente o debate público da época e

Como consequência da ascensão do pensamento humanista, mais

emergem como meio para se entender os processos cognitivos dos indivíduos e

Quadro 1. Fatores de Institucionalização da Gestão de Pessoas nas Organizações

 Aceleração da produção e aquecimento das economias;

 Discussão púbica sobre a necessidade de exaltação do

Difusão de valores humanistas  Influência na formação de trabalhadores organizados;

 Aumento do número de Sindicatos;

 Ascensão do pensamento reformista dentro das

 Avanço científico a respeito do ser humano e seu

Fonte: Elaborado pelo autor. Baseado em Caldas, Tonelli e Lacombe (2002)

O entendimento desses diversos fatores que ajudaram a consolidar a gestão

desinteresse organizacional pelo valor estratégico das práticas de Recursos

1.3 AFINAL, O QUE É GESTÃO DE PESSOAS?

Uma vez apresentados os fundamentos de institucionalização das práticas de

operações. No contexto da Gestão de Pessoas, a questão não é relacionada “ao

Uma vez feita a reflexão própria a respeito do conceito de Gestão de Pessoas,

Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de políticas e

As definições de Gestão de Pessoas, ou Administração de Recursos Humanos,

É interessante notar aqui, que o autor descreve em uma mesma sequência de

que um órgão cujo nome seja “Departamento de Gestão de Pessoas” assuma

O Capital Intelectual corresponde a todos os ativos intangíveis que oferecem

É importante destacar que não é difícil realizar generalizações a respeito das

1.4 A PLURALIDADE DA GESTÃO DE PESSOAS

Umas vez entendidos os fundamentos que basearam o desenvolvimento da

questões importantes para o entendimento dos problemas organizacionais, bem

Fonte: Elaborado pelo autor, 2020.

Na Figura 1 é possível notar a pluralidade de áreas que contribuem na prática

 Teoria Comportamental: Teoria muito influenciada pelas ciências do

 Estruturas Organizacionais: O estudo das organizações, mais

 Análises de Processos: O estudo dos processos é uma prática presente

 Educação: Os métodos educacionais são de grande valia para algumas

 Comunicação: O estudo dos processos e padrões de comunicação

 Legislação: As relações de trabalho são reguladas por uma série de leis,

 Contabilidade: A contabilidade é uma ciência aplicada, cujo objeto de

 Finanças: Uma área muito próxima à contabilidade, a finança é uma

Como pôde ser percebido, a Gestão de Pessoas é uma função administrativa

CAPÍTULO 2 - A IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS NAS

No capítulo 1, o leitor teve contato com os principais fundamentos teóricos e

2.1 AS CONTRIBUIÇÕES DA GESTÃO DE PESSOAS PARA AS

A Administração é uma ciência social aplicada, dedicada a entender as

1) Auxiliar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão: Cada

2) Proporcionar competitividade para a organização: A Gestão de Pessoas

3) Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas: A

4) Aumentar a autorrealização e a satisfação das pessoas no trabalho: O

competência, pela justa remuneração, e por outras medidas, para a autorrealização

5) Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho: A Qualidade de Vida

6) Administrar e impulsionar a mudança: A Gestão de Pessoas deve estar

7) Manter políticas éticas e comportamento social responsável: A conquista dos

2.2 DA APLICAÇÃO À DEPARTAMENTALIZAÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS