PMO – O escritório de projetos e a visão administrativa

Fonte: http://ogerente.com.br/rede/projetos/pmo-o-escritorio-de-projetos-e-a-
visao-administrativa, consultado em 26/08/2016

Desde que comecei a trabalhar na área de tecnologia em 2000, participei de

várias equipes de projeto e nos mais diversos sobre tecnologia e comunicação,
entretanto trabalhando hoje como gerente de projetos em um PMO é perceptível
que em muitos casos um escritório de projetos muitas vezes acaba sendo visto
como um setor burocrático e não como um centro de suporte e
acompanhamento. Após algumas tentativas consegui criar uma linha base para
a criação e sustentação do PMO que trabalho hoje em dia. Essa é a experiência
que venho compartilhar na seção “Aprendendo com a Prática” do mês.

A criação de um PMO deveria ser apoiada apenas pela diretoria? Como justificar
um escritório de projetos dentro da sua organização? Quais as melhores práticas
que devemos ter ao implantar pela primeira vez um PMO numa estrutura que
começará a trabalhar por projetos?

Em tempos da ‘geração PMO’ muito tem se discutido sobre criar um escritório

de projeto na empresa, geralmente com a mentalidade de que ‘se meu vizinho
tem vai me fazer bem’. Mas existem fatores na prática muito mais intrínsecos do
que se apresenta na teoria, e antes de simplesmente iniciar um escritório de
projetos é melhor planejá-lo, defini-lo e obter o consenso de todas as áreas que
no futuro utilizarão o PMO como porto-seguro para o acompanhamento e até
mesmo a execução dos projetos.

Existe uma grande barreira na criação de um PMO e isto requer muito esforço
devido à mudança na forma de trabalho dos funcionários da organização,
necessitando de um planejamento muito delicado.

Iniciar seu escritório de projetos sem apoio e somente com a ‘ideia’ da diretoria
não vai fazer com que seu sucesso seja imediato, é necessário que você consiga
apoio das áreas funcionais, membros de equipe, área de recursos humanos,
parceiros, executivos de alto escalão e toda e qualquer pessoa que possa servir
como apoio para seu projeto.

Não basta iniciar seu escritório de projetos com ordens do diretor se não se
concentrar nos stakeholders internos e externos. A partir do momento que um
PMO é iniciado “top-down” ele não será bem visto como um centro de apoio para
as outras áreas funcionais e sim como um centro burocrático que desenvolve
mais e mais “templates”.

A primeira coisa que aprendi na prática trabalhando para estabelecer um PMO

é que pessoas resistentes que são “obrigadas” à utilizar este apoio acabam
muitas vezes acreditando que aquela sala onde os gerentes de projetos ficam
todo dia não passa de um centro burocrático que só cria documentos, atrapalha
os processos impactando diretamente no tempo despendido para o trabalho e
como se não fosse o bastante, existe cobrança demasiada por um processo que
sempre foi utilizado e que sempre trouxe “o pão” para a organização.
Isso ocorre porque não ficou clara a proposição de valor, nem foi percebido o
impacto positivo na entrega dos projetos, como consequência o PMO foi visto
como uma ameaça ao andamento dos projetos já executados rotineiramente na
organização. Outro ponto é que o escritório de projeto pode ter sido implantado
em um nível hierárquico muito baixo na organização e não teve apoio e o
reconhecimento dos gerentes funcionais ou em alguns casos o PMO tinha um
enfoque em micro gerenciamento.

Contudo, manter um bom relacionamento interpessoal com as áreas afetadas

pela criação do PMO, provendo entendimento, auxílio e principalmente definindo
a estratégia em conjunto com as principais partes interessadas, que de fato
utilizarão a metodologia e os modelos. É imprescindível para o uso correto,
conscientização e até mesmo pela defesa em prol das definições por parte dos
usuários que foram envolvidos e participaram da criação dos modelos,
“templates”, processos etc.

É muito comum que a diretoria tenha o desejo de criar um escritório de projetos

e que o responsável pela tarefa simplesmente comece a executar com base
neste desejo, o que é preciso entender é que como um gerente de projetos tudo
depende de planejamento, e não é só planejamento superficial de definição do
que fazer, é necessário ter em mente que o planejamento deve ter abrangência
de todos os aspectos passíveis de criação do departamento. Em linhas gerais é
preciso responder as questões:

Qual a organização alvo?

 Uma área?
 Um departamento?
 Uma diretoria?

Quais são as diferentes estruturas organizacionais existentes?

 A quem o PMO se reporta?
 Quem se subordina a ele?
 Quantos são?
 De que tipo?
 Quais são os papéis e responsabilidades?
 Qual a experiência e competência requeridas?

Qual o problema a ser resolvido?

Com base em nossa necessidade que tipo de função deve ter um PMO?

Como podemos medir nosso desempenho?

Quais os softwares disponíveis para suportar um PMO e como analisar?

Quais as oportunidades que poderão ser exploradas?

Quais objetivos e metas o PMO deve alcançar?

Como medir o alcance desses objetivos?

No meu caso, após analisar essas questões, elaborei uma linha de ação para
implementar o PMO na empresa onde trabalho hoje. Faça algo similar, crie um
plano de ação. Se julgar necessário, peça ajuda a pessoal especializado.

Para isso é preciso que seu entendimento seja claro e que você se lembre de
que a resistência à mudança é natural. É preciso superá-la progressivamente,
em sequência, cada etapa e camada de resistência identificando os segmentos
mais receptivos e favoráveis, deixe que o sucesso do PMO com as áreas piloto
exerça seu efeito positivo no ambiente e conquiste a aceitação para que o
escritório de projetos possa construir um valor permanente e autossustentável
para a organização.

À medida que o PMO começa a ser reconhecido ele com certeza será procurado
como autoridade e parte do processo corporativo, mas mesmo assim, continue
buscando meios para melhorar o desempenho dos projetos, faça as análises
atentamente sobre o ambiente de trabalho e identifique oportunidade e ameaças,
analise qualitativamente e quantitativamente o PMO a cada seis meses e procure
implementar processos e ferramentas de uso comum que promovam integração
e melhor comunicação entre os seus clientes

É preciso conscientizar toda a organização para que se consiga patrocínio da

alta administração e criar uma cultura de projetos. Primeiro defina a estrutura
organizacional além de desenvolver e implementar metodologias ou adquirir
ferramentas, crie um relacionamento e a comunicação entre PMO & Gerentes
de Projeto, PMO & PMO e PMO & áreas funcionais, por fim criar equipes
capacitadas, atuantes e motivadas.

Aproveite as crises demonstrando o valor agregado e faça uso de benchmarking

entrevistando também outras empresas para identificação das melhores práticas
de Gerenciamento por Projetos em uso no mercado. Comunique-se com clareza
sobre a organização proposta, realize entrevistas com diversas áreas da
empresa para identificação dos processos de Gerenciamento de Projetos em
uso.

Utilize um projeto como piloto e defina alguns processos em projetos estratégicos

em andamento e faça uma análise comparativa de desempenho com projetos
semelhantes. Mas lembre-se que não existe melhor metodologia do que aquela
que é criada por você de acordo com a necessidade da sua organização.

Após a implantação, notamos que, o valor agregado nas comunicações entre

setores aumentou consideravelmente, a correlação entre as áreas funcionais,
implantação, diretoria, qualidade e desenvolvimento passaram a funcionar e a
documentação criada pelo PMO para auxílio na linha de frente com o cliente e
implantador, passou de nula e burocrática para útil e necessária. As validações
das entregas começaram a ocorrer e nota-se que as áreas mais resistentes no
início da implantação viraram defensores do PMO na empresa.

Autor: Rodrigo Coimbra, PMP, Analista de Sistemas,

MBA em Gestão de Projetos, PMI Branch Ribeirão Preto