Estude muito.  
Trabalhe muito.  
Poupe.  
Não gaste mais do que você ganha.  
E faça justiça social. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Abstract AX 
Desafios e surpresas da vida. 
 
Já dizia a sabedoria simples e sincera das nossas avós que “a melhor escola 
que existe é a escola da vida”. Para o dia a dia de um empreendedor de 
sucesso, suas experiências profissionais contam muito na hora de tomar as 
melhores e mais complexas decisões. Contudo, suas vivências pessoais, sua 
história de vida e suas influências familiares é que formam a maior parte de 
seus valores e de suas fortalezas, sua postura na dianteira da empresa e sua 
visão diferenciada na condução dos negócios. 
 
A trajetória de Alexandre Ostrowiecki, CEO da Multilaser, é uma mistura de 
diferentes vivências, todas elas muito intensas e com muitas histórias para 
contar. Sua família tem origem no leste europeu, mais precisamente na Polônia, 
de uma região rural muito simples e de tradições muito fortes. Uma região 
duramente castigada pelo flagelo do nazismo e pela violência da Segunda 
Guerra Mundial (1939-1945). Durante os horrores do Holocausto, toda a sua 
família foi levada para um campo de concentração. Seus avós paternos foram 
os únicos sobreviventes da família à “solução final” promovida pelos nazistas.  
 
Com o fim do conflito, os avós de Alexandre emigraram para o Brasil, sem 
trazer praticamente nenhuma posse. Era o início dos anos 1950, um período 
onde o Brasil vivia uma onda de transformações econômicas e sociais em 
busca da tão necessitada modernização. Neste cenário, a família de Alexandre 
criou raízes e cresceu, ao custo de muito trabalho, união e zelo. 
Particularmente, o avô era uma pessoa bastante especial: um homem muito 
trabalhador, generoso com a família e com os conhecidos, além de ter uma 
habilidade comercial muito forte, uma marca que influenciou as gerações 
posteriores da sua família. 
 
“É muito importante a gente saber  
quem a gente é. Estar mergulhado  
na sua tradição, no seu povo,  
no seu grupo. É uma coisa que te dá  
um esteio, dá uma raiz e  
um jeito de ver o mundo.” 
 
Os avós maternos de Alexandre também influenciaram bastante a sua 
formação. O avô, empreendedor nato, chegou a ter 20 empresas ao mesmo 
tempo. Além disso, foi um dos pioneiros da Zona Franca de Manaus quando, na 
década de 1970, fundou a antiga empresa de eletrônicos CCE. Sua avó, em um 
movimento de revolução pessoal, se converteu ao budismo e se dedicou a 
diversas iniciativas sociais.  
 
Em 1987, o pai de Alexandre, Israel Ostrowiecki, fundou a Multilaser. Nessa 
época, a empresa importava copiadoras e, prevendo os novos tempos do ramo 
da informática, passou a trabalhar com cartuchos de impressão – tanto que, 
em 1981, a Multilaser foi a primeira empresa do mercado brasileiro a fazer 
recarga de cartuchos. 
 
Com o tempo, Alexandre teve uma educação de alto nível, passou por boas 
escolas, partiu para trabalhar no mercado e complementou seus 
conhecimentos na FGV. Isso rendeu bons empregos – e grandes experiências 
– em empresas de destaque, como Unilever e Accenture. Mas, em 2001, seu 
avô e seu pai o chamou para se juntar à empresa da família, em um momento 
onde os negócios estavam se expandindo rapidamente. Nesta época, a 
Multilaser tinha entre 150 e 200 funcionários. 
 
Mas houve resistência. Familiares e amigos levantaram dúvidas se uma 
empresa (até então) pequena como a Multilaser seria o lugar adequado para 
um bem formado e promissor administrador como Alexandre. Contudo, ele não 
pensou muito e partiu para o desafio, algo que foi recompensado com a 
liberdade que ganhou de seu pai para transitar livremente pelas áreas da 
empresa.  
 
“Uma das coisas interessantes das pessoas  
é que elas crescem para o papel que lhes dão.” 
 
A experiência foi muito enriquecedora para o repertório de Alexandre. Apesar 
de sua experiência fora da Multilaser, ele desconhecia muita coisa da empresa. 
Essa situação levou o jovem empreendedor a buscar informações por todos os 
cantos e com todas as pessoas que ele precisava. Assim ele descobriu que as 
escolas de administração ensinavam pouco sobre o dia a dia das empresas, 
havia muita informação sobre estratégias globais, mas pouco de holerites ou 
notas fiscais do dia a dia. 
 
A transformação do jovem Alexandre em um empresário veio em 2003 em um 
de seus mais intensos e emocionais momentos. Durante um passeio de 
mergulho na Costa Rica, junto de outros mergulhadores, seu pai foi dado como 
desaparecido. Alexandre, por meio de sua secretária, ficou sabendo do ocorrido 
e partiu imediatamente até a Costa Rica para acompanhar as buscas. Foi uma 
semana acompanhado os trabalhos de busca até o seu fim inconclusivo. 
 
Alexandre tinha apenas 24 anos. Jovem demais. E sua credibilidade dentro da 
empresa ainda não tinha se consolidado totalmente. E um grande conflito de 
emoções havia se estabelecido: os negócios da família, o desaparecimento do 
pai, as incertezas do futuro, as ambições empreendedoras. 
 
E agora? O que fazer? Para onde seguir? 
 
#4 – Sumário 
● Abstract – História 
● Sumário  
● Como se reinventar como empreendedor (​first​ c ​ lass​) 
● Fortalezas (sócio) 
● Como encontrar o sócio certo para o seu negócio (​first​ ​class​) 
● Diferenciais  
● Como aumentar o seu portfólio de produtos (​first​ ​class​) 
 ● Desafios 
● Como superar os desafios de empreender no Brasil (​first​ ​class​) 
● Dificuldades 
● Como se relacionar com o cliente quando imprevistos acontecem (​first 
class​) 
● Visão de Futuro 
● O papel social do empreendedor (​first​ ​class​) 
● Estratégia de crescimento baseada em diversificação (​first​ ​class​) 
● Curadoria do estudo de caso 
 
#5 – Como se reinventar para se tornar empreendedor 
First Class​ com Emerson Dias 
 
O primeiro desafio que Alexandre Ostrowiecki enfrentou na Multilaser foi 
conhecer o seu dia a dia operacional. Apesar das suas experiências em outras 
empresas de ponta, ele desconhecia o básico da administração da sua 
empresa, como a emissão de notas ficais e holerites. Para o professor 
especializado em gestão de pessoas, Emerson Dias, essa situação ainda não 
caracteriza Alexandre como um empreendedor de verdade. Até porque, via de 
regra... 
 
“Empreendedorismo é qualquer tentativa de criação  
de um novo negócio ou novo empreendimento, como,  
por exemplo, uma atividade autônoma, uma nova  
empresa, ou a expansão de um empreendimento  
existente, por um indivíduo, grupos de indivíduos ou  
por empresas já estabelecidas [...]” 
GEM - Global Entrepreneurship Monitor 
 
Portanto, para Emerson Dias, a trajetória de Alexandre como empreendedor só 
se apresenta de forma efetiva a partir do momento em que ele investe no 
crescimento e na diversidade de produtos sua empresa. 
 

 
 
Basicamente, todas as empresas apresentam características em comum e isso 
as tornam bastante parecidas: elas produzem um produto ou serviço, vendem 
em seu mercado de atuação e recebem por este trabalho. Um ciclo que, quando 
bem executado e equilibrado, se auto alimenta e movimento todo o negócio. 
Além desse ciclo, segundo a metodologia do ​Balanced Scorecard​ (BSC), toda 
empresa possui... 
- Finanças: faturamento, custo, despesas, lucro. 
- Clientes: para quem você vende seu produto, serviço ou solução. 
- Processos: a conexão entre produzir, vender e receber. 
- Pessoas: quem faz o processo funcionar.  
 
Balanced Scorecard​ (BSC) 
Ou mesmo ​Indicadores Balanceados de Desempenho​, é uma conhecida 
metodologia de gestão e medição de desempenho criada em 1992 pelos 
professores da H ​ arvard Business School​ (HBS) Robert Kaplan e David Norton. 
Essa metodologia engloba a definição da estratégia empresarial, a gerência do 
negócio, a gerência de serviços e a gestão da qualidade, um sistema que é 
implementado por meio de indicadores de desempenho. 
 
Porém, em um processo de reinvenção profissional, as coisas podem se 
misturar. No gráfico abaixo, fica claro como as funções dos profissionais de 
um negócio se dividem com relação à criatividade/inovação x suas habilidades 
gerenciais. 
 

 
 
Fica evidente que um profissional de operação tem pouco espaço para 
empreender, pois seu dia a dia é limitado a atividades relacionadas ao trânsito 
das operações da empresa; enquanto um empreendedor alia tanto as 
capacidades de criação/inovação, com os conhecimentos gerenciais da 
empresa. No outro eixo de pensamento, o inventor possui o conhecimento e a 
capacidade criativa para inovar, enquanto é carente dos meios para viabilizar 
sua inovação de forma comercial, uma ​expertise​ que faz parte do dia a dia do 
gestor/administrador, que gera, expande, planeja tudo o que é relacionado ao 
negócio.  
 
Nos primeiros trabalhos de Alexandre Ostrowiecki, seu papel é totalmente 
operacional. Para se tornar um empreendedor, ele fez uma transição de 
carreira, buscou um novo posicionamento dentro da empresa e mudou a sua 
função na condução da Multilaser. Para qualquer outro profissional, ficado em 
fazer sua transição de carreira, a primeira coisa a se fazer é definir para onde 
quer ir e qual o papel que quer exercer dentro do seu negócio, com base em 
suas competências pessoais. 
 
E a importância dessa visão fica claro quando examinamos outros tipos de 
fatores inerentes a um negócio. Como por exemplo o quadro abaixo... 
 

 
 
Neste estudo do Sebrae, vemos quais fatores são importantes para a 
sobrevivência de uma empresa. No primeiro item, “situação do empresário 
antes da abertura da empresa”, percebemos três fatores que explicam o quanto 
é importante para a pessoa ter uma boa dose de conhecimento anterior sobre o 
novo empreendimento. Caso contrário, a chance de o negócio dar errado é 
muito grande. Essa experiência prévia ajuda a ver oportunidades e alinha-las às 
necessidades do empreendedor.  
 
Nos dois itens seguintes, “planejamento do negócio” e “capacitação dos donos 
em gestão”, é o conhecimento que faz toda a diferença, em conhecer o 
mercado, em verificar a viabilidade daquele empreendimento, em poder gerir o 
negócio de forma efetiva e segura. 
 
Outro conceito importante sobre a transição de carreira, apresentado por 
Anderson, é o sair do seu real (o local onde você está no momento) e partir 
para o ideal (o inédito). Para isso, é fundamental traçar uma estratégia, buscar 
novas competências e construir novos caminhos. Por meio destas 
competências, a distância entre o real e o ideal, entre onde você está e para 
onde quer ir, fica menor e menos complicado. 
 
Anderson ainda usa uma metáfora interessante para entender outro ponto 
importante da transição de carreira: ao atravessar uma ponte, você está 
deixando para trás a sua antiga carreira e se movimentando para chegar do 
outro lado da ponte, ou seja, à sua nova escolha profissional. No meio desta 
caminhada, existe uma zona neutra, uma fase da transição onde muita coisa foi 
deixada para trás, mas ainda deixa todo profissional exposto à desistência, ao 
retorno à carreira anterior. Nesta zona neutra, todo passo adiante é custoso, 
difícil, mas é importante lembrar que é um passo a menos até o seu objetivo 
profissional, e cada conquista, cada realização nos deixa mais próximo do seu 
desejo. 
 
 
#6 – A mudança como afirmação de novos tempos:  
as novas fortalezas de uma antiga empresa 
 
Depois do desaparecimento do pai, em um mergulho na Costa Rica, Alexandre 
tinha um enorme desafio profissional (isso sem contar com todo abalo 
emocional que o rodeava naquele momento): em suas mãos havia uma 
empresa com 150 funcionários, em pleno funcionamento e com planos para o 
futuro. O que fazer? Para onde ir? 
 
A tudo isso soma-se mais um desafio: Alexandre tinha apenas 23 anos de 
idade e não tinha tanto tempo de empresa para se apresentar como uma nova 
e forte liderança empresarial. Havia a necessidade de realizar “ritos de 
passagem”, dar sinais claros para toda a empresa de que o ​status quo e ​ stava 
em transição e que mudanças seriam feitas para dar nova personalidade a 
gestão da Multilaser. Mas, para isso, mudanças deveriam ser realizadas. 
 
O primeiro e talvez o mais difícil e significativo passo que Alexandre deu foi o 
de substituir a mesa do pai pela dele. Foi mais do que um gesto simbólico, mas 
também um sinal para toda a empresa de que não haveria um vácuo de poder e 
que a empresa tomaria um novo rumo por meio de uma nova gestão. Indo 
muito além do gesto significativo, Alexandre pediu o apoio de todos os 
funcionários para realizar essa transição da melhor forma possível, e recebeu 
apoio de todas as pessoas. 
 
O segundo passo foi arrumar um sócio. Alexandre chamou seu amigo de 
infância, Renato Feder, para ser co-presidente da Multilaser. Mas a escolha do 
sócio não foi apenas por motivos de amizade: Renato praticamente teve a 
mesma formação acadêmica de Alexandre (administração na FGV-SP) e, além 
de ser um empresário, é também herdeiro da empresa de eletrodomésticos 
Elgin.  
 
“Muito ruim se um sócio trabalha 14 horas  
por dia que nem um louco e o outro está  
pegando mais leve. Começa a criar  
rancor e desequilíbrio.” 
 
Além disso, Alexandre destaca quatro pontos principais para convidar Renato 
para essa empreitada (e, é claro, servem de inspiração para qualquer 
empreendedor):  
- ​Confiança​: algo que foi conquistada com o passar dos anos e no decorrer da 
amizade. Entre sócios, não pode haver qualquer tipo de desconfiança. 
- ​Objetivos em comum​: os dois compartilham as mesmas visões sobre a 
empresa e, principalmente, as metas que gostariam de implementar na 
Multilaser.  
- ​Alinhamento de esforço​: o ritmo de trabalho e a dedicação ao trabalho que 
Alexandre e Renato possuem são praticamente iguais, algo que dá a 
relação entre os sócios um nível de igualdade essencial para que não 
haja disparidades de funções. A diferença de empenho entre os sócios 
tende a envenenar a relação com o passar do tempo. 
- ​Habilidades que se completam​: por mais que os sócios se pareçam, 
Alexandre reconhece que é fundamental que cada parte tenha 
competências complementares entre si. O que falta em um é 
compensada pelo outro.  
 
Renato e Alexandre, inclusive, trabalham em formato de co-presidência, ou seja, 
dividem as mesmas tomadas de decisões. Só a segurança que ambos dividem 
entre si garantiu que esse formato, reconhecidamente inseguro e 
potencialmente perigoso para a gestão das empresas, desse bastante certo. 
 
E quando um empreendedor não deve ter um sócio? 
Sim, no mundo do empreendedorismo a opção de não ter um sócio de 
confiança é algo plenamente viável. No pensamento de Alexandre, quando um 
empreendedor iniciar seu plano de negócios, é bom ter em mente: 
- ​Identificar o ramo de atuação​: onde eu quero atuar, em qual mercado eu vou 
empreender. 
- ​Listar as suas competências-chave necessárias para o sucesso do negócio​: o 
que eu preciso saber para que o negócio funcione bem, sem entraves. 
- ​Verificar se você consegue dar conta de todas essas competências sozinho​: 
se a resposta é sim, não há necessidade de um sócio. 
 
E o que pode dar errado em uma sociedade? 
Segundo Alexandre, tudo pode dar errado. A vida de empreendedor não é feita 
apenas de sucessos e de glamour. É uma constante guerra para conseguir 
manter a empresa em funcionamento e longe dos problemas, algo que 
consome grande parte do tempo de um CEO. Um excelente sócio chega para 
mostrar todo o seu valor, compartilhar experiências preciosas e ajudar a 
enxergar tanto as oportunidades quanto as ameaças ao empreendimento. 
Também é função do sócio servir de ponto e contraponto, de concordar e 
discordar das decisões do seu colega. Caso contrário, a relação não engrena e 
o funcionamento da gestão fica comprometida por conflitos internos.  
 
Nas palavras de Alexandre, “briga de sócio é caminho para o cemitério”. 
 
Ao ultrapassar esse segundo momento de transição, Alexandre percebeu que 
havia finalmente conquistado a confiança de toda a empresa e estava longe de 
viver sob o estereótipo do “filho do dono”. Tanto Alexandre quanto Renato 
investiram tempo, energia e muito trabalho para reforçar a Multilaser e ampliar 
a sua área de atuação. E, percebendo que o mercado de informática estava 
cada vez mais aquecido, decidiram conjuntamente a investir no segmento de 
periféricos para computadores.  
 
 
#7 – Como encontrar o sócio ideal para seu negócio 
First Class​ com Vinicius Pessin 
 
A partir das experiências de Alexandre Ostrowiecki, aprendemos o quanto é 
valioso ter um sócio eficiente e alinhado aos objetivos da empresa, um 
profissional que venha colocar sua energia a serviço dos negócios. Contudo, 
também vimos o quanto é arriscado ter um sócio que não tenha afinidade 
alguma com a empresa e suas necessidades. Portanto, vamos conhecer 
algumas dicas valiosas sobre como encontrar o sócio ideal com o empresário e 
investidor Vinicius Pessin, um profissional acostumado a participar de 
empreitadas sempre com a participação de um sócio. 
 
Casamento 
Para Vinicius, uma sociedade tem similaridades comparáveis a um casamento, 
onde o existe a necessidade de equilibrar todas as decisões e, acima de tudo, 
ter a consciência de que não está mais sozinho, tanto nos momentos ruins 
quanto nas conquistas, tanto nas decisões quanto nas tarefas diárias. 
 
Afinidade 
Sócios em um empreendimento terão mais tempo juntos do que com as suas 
famílias. Por isso, o quesito mais básico de um bom relacionamento entre 
sócios é a afinidade. E isso não significa necessariamente que ambos estão 
em pé de igualdade: um sócio deve complementar o outro nos pontos onde 
exista carência de conhecimento. Um caso bastante comum é quando uma 
empresa tem um fundador, com perfil eminentemente técnico, e uma ideia 
genial, mas não conhece nada de vendas, marketing, produção e 
administração. Ou vice-versa. 
 
Rotina 
E no momento difícil que uma sociedade é testada. Quando surge um desafio 
cheio de complexidade, é que os sócios mostram o seu verdadeiro 
comportamento diante de uma crise, de uma tomada de decisões muito 
importante. Por outro lado, nos momentos calmos por onde a empresa passa, 
raramente um sócio mostra a sua verdadeira face, apesar de que podem surgir 
problemas naturais a qualquer ser humano, como por exemplo a vaidade, os 
conflitos de ego e brigas visando maior visibilidade. 
 
Autoconhecimento 
Nem sempre um empreendedor consegue perceber as suas limitações, ou 
mesmo realizar uma autocrítica consciente a respeito de tudo daquilo que 
precisa melhorar como profissional. Ter autoconhecimento é um fator 
essencial para constituir uma sociedade junto de um profissional que o 
complemente. Além disso, faz parte do autoconhecimento saber que suas 
decisões e escolhas nem sempre serão as mais acertadas, ou simplesmente 
serem acatadas sem o devido questionamento. É normal que jovens 
empreendedores tenham mais certezas e menos dúvidas em suas tomadas de 
decisão; por outro lado, empreendedores com mais experiência já possuem um 
senso crítico mais afiado para questionar o valor das suas decisões. 
 
Definição de papeis  
Você já deve ter passado por alguma situação como esta: no meio de um dia 
de trabalho, um dos sócios da empresa chega até você e pede uma coisa. 
Pouco tempo depois, outro sócio faz a mesma coisa, mas solicita algo 
completamente diferente do pedido anterior. Ações assim causam problemas 
imediatos nas equipes de trabalho. Portanto, é fundamental que o papel de 
cada sócio seja bem definido, que responsabilidades sejam definidas e 
divididas e que o comando das áreas tenha um sócio responsável. Contratos 
podem facilitar as coisas, na medida que regulam responsabilidades, funções, 
participações e, em caso de dissolução da sociedade, quais as alternativas que 
possam ser tomadas.  
 
Uma informação que não pode ser esquecida: 
Um conflito societário nunca pode acabar com um  
negócio com grandes potenciais de sucesso. 
 
Contrato formal 
Seja qual for o tamanho do empreendimento, sempre é mais seguro que uma 
sociedade tenha um contrato, como explicado no item anterior, delimitando o 
papel de cada participante. Empresas pequenas até podem funcionar sob o 
regime de Empreendedor Individual; mas sociedades limitadas podem ter 
contratos entre os sócios, além do contrato social estipulado por lei. Sócios 
com atribuições diferentes do cotidiano da empresa, podem ficar fora do 
contrato social, mas é seguro ter um contrato formal detalhando sua 
participação e suas funções – que protege as partes diante de uma dissolução 
da sociedade. 
 
Timming​ de mercado 
Uma empresa constituída de sócios sem a devida afinidade pode se 
transformar em um campo de guerra, prejudicando definitivamente a 
viabilidade do negócio. E se a empresa possui um negócio baseado em uma 
janela de oportunidade, dependente de um determinado momento especial 
para ter sucesso, essa briga de sócios pode facilitar a vida de uma empresa 
concorrente e devidamente harmonizada.  
 
Fazer uma DR quando necessário 
Quando um relacionamento não vai bem, é saudável tanto para casais quanto 
para sócios promoverem uma DR, ou melhor, discutir o relacionamento. Ao 
perceber algo de incômodo, é importante que o sócio seja transparente e 
coloque as cartas na mesa, discuta com os sócios qual a origem do problema e 
busque uma solução que agrade todas as partes. Um problema que é levado 
por muito tempo “com a barriga” pode comprometer o negócio definitivamente. 
 
 Amigos ou família? 
Afinidades entre amigos e parentes próximos não significa obrigatoriamente 
uma afinidade no campo profissional e empreendedor. Analisada as devidas 
competências dos sócios, é preciso deixar claro que o negócio pode não dar 
certo e que isso pode comprometer o relacionamento pessoal. Eventuais 
discordâncias não devem ser encaradas como problemas entre amigos ou 
familiares, mas sim eventos que toda as empresas possuem e convivem com a 
situação. 
 
Discordâncias  
Pessoas e empresas têm dias bons e dias ruins. É normal que empresas, 
pessoas e grupos societários tenham discordâncias, saudáveis ou não, porque 
faz parte do processo de aprimoramento pessoal e coletivo o conflito com 
ideias diversas. Uma empresa sem discordância é um negócio que deve ser 
esquadrinhado melhor em busca de problemas que nem sempre estão em 
evidência. 
 
Os sintomas de uma sociedade doente  
Nas palavras Vinicius, um negócio é um organismo vivo. Quando seus sócios, 
apesar de discordantes, estão alinhados em torno de um objetivo ou estratégia 
comum, toda a empresa tem a segurança para seguir em frente. Caso contrário, 
o ambiente corporativo é rapidamente contaminado e o funcionamento é 
prejudicado. 
 
 
 
Se for o caso, mude de sociedade 
Antes de surgir os conflitos irreconciliáveis, o empreendedor pode – e deve – 
buscar novas oportunidades de sociedade com profissionais mais afinados 
com o seu pensamento, com sua proposta de negócio. Não é um sinal de 
fracasso, mas uma oportunidade de reavaliar o empreendimento por meio de 
novas pessoas com novas ideias. 
 
 
#8 – Os bons e os maus momentos:  
os diferenciais que fazem a diferença 
 
Depois da consolidação da sociedade entre Alexandre e Renato, havia chegado 
o momento da Multilaser se tornar uma empresa diferente, reinventada com 
base no perfil e nas ideias de seus novos gestores. E para quem pensou que 
eles fizeram um projeto minucioso de planejamento a longo prazo, errou. Os 
sócios adotaram uma postura mais reativa, com dois eixos principais: 
alavancagem de canal e alavancagem de produto. 
 
Para alavancar o canal de vendas, a seguinte estratégia foi adotada: o principal 
comprador dos cartuchos de impressão Multilaser eram as papelarias. Então, 
com esse canal de vendas já apropriado, que outros tipos de produtos 
poderiam ser vendidos também? A resposta das papelarias foi que os 
periféricos de computador eram itens bastante procurados nas lojas. Alexandre 
nos conta que, a partir dessa resposta, investiram em mouses, caixas de som, 
teclados para computador e demais acessórios de informática, obtendo um 
sucesso considerável e também diversificando a linha de produção para além 
dos cartuchos de impressão. 
 
A alavancagem de produtos aconteceu de outra forma. Com esse portfólio de 
produtos, já em franca expansão, que outros canais poderiam ser úteis para 
aumentar as vendas? A equipe de vendas identificou outros canais que 
poderiam ser valiosos, como o grande varejo, lojas de eletrônicos e 
supermercados. 
 
Alexandre conta que essas estratégias foram feitas em zigue-zague, com 
destaque hora para uma, hora para outra, variando a atenção entre essas duas 
alavancagens. Mas ele esclarece que fazer as duas ao mesmo tempo é 
arriscado demais. Se você levar um produto novo para um canal já conhecido, 
que tem com a empresa um relacionamento forte, a chance de venda é grande. 
Levar um produto que já existe para um canal novo tem um risco menor, pois a 
linha de produção já está em funcionamento e, em caso de recusa do canal, o 
produto pode ser levado para os canais conhecidos. Porém, levar um produto 
novo a um canal onde a empresa ainda não tem relacionamento, é um risco 
enorme, com grandes riscos e custos. 
 
Com o sucesso da estratégia, e por consequência, o ​line up​ de produtos 
cresceu e se diversificou com o passar dos anos. Para manter a organização 
de uma produção que ia de smartphones à produtos de puericultura, Alexandre 
apostou na segmentação da empresa em unidades de negócios, cada uma 
delas com estruturas e equipes multidisciplinares próprias, focadas 
exclusivamente em seus produtos. Apesar da independência entre as unidades, 
elas compartilham serviços comuns, como financeiro, recursos humanos, TI, 
logística e afins.  
 
Mas por que aconteceu essa mudança? 
Quando Israel Ostrowiecki era o CEO da empresa, o retorno financeiro da venda 
de cartuchos era bastante alto. Com o tempo, o valor dos insumos de produção 
foram subindo de preços, enquanto os cartuchos reciclados ficaram mais 
baratos. A rentabilidade do produto ficou cada vez menor e menos atraente. Foi 
necessário abandonar o negócio antes que o prejuízo se tornasse 
comprometedor para toda a empresa. Fica a lição: o empreendedor deve saber 
quando entrar em um negócio é também quando é preciso abandoná-lo. 
 
Ainda na época de Israel Ostrowiecki, a Multilaser tinha uma relação comercial 
muito intensa com o mercado chinês, devido a importação de cartuchos de 
impressão fabricados no país. Com a chegada de Alexandre aos negócios, e a 
diversificação da linha de produtos voltada para tecnologia, foi necessário fazer 
um trabalho de “garimpagem” para conhecer novos fornecedores no país 
asiático. Ou seja, a partir dessa época é que Alexandre e Renato iniciaram 
viagens constantes à China, pelo menos duas vezes ao ano, visitando diversas 
empresas do ramo de tecnologia e buscando novas soluções para a Multilaser. 
 
Negócio da China! 
Para os empreendedores que ainda não se aventuraram pelo mercado Chinês, 
Alexandre nos dá algumas dicas valiosas, e alguns avisos importantes, sobre 
como se relacionar com esse gigante da tecnologia: 
- Não se iluda com a diferença de preços entre o fornecedor e o mercado 
brasileiro. Frete, impostos, seguros, taxas aduaneiras e outras variáveis 
financeiras mudam radicalmente o valor e obrigam o empreendedor a trabalhar 
com margens muito apertadas. Na dúvida, faça as contas e analise a 
viabilidade do negócio na ponta do lápis.  
- O trabalho de “garimpo” é fundamental na hora de procurar um fornecedor. 
Antes de fechar negócios com novos parceiros é preciso visitar a China e 
conhecer todas as alternativas. 
- Nunca se atente apenas aos preços. O equilíbrio entre preço e qualidade é 
fundamental para sua cadeia de produção.  
- Fique de olho na flutuação cambial. A variação do dólar pode facilitar ou 
dificultar desde o processo de negociação até o momento das vendas.  
 
Um diferencial importante da Multilaser, aprendido a partir de uma experiência 
bastante traumática, é a obsessão por qualidade que Alexandre e Renato 
desenvolveram a partir de 2014. Até esta época, o foco da empresa era o alto 
giro dos produtos, com valor baixo e retorno rápido para concorrer com 
produtos de empresas multinacionais. Tablets e celulares, em relação aos seus 
similares de marcas globais, custavam cerca de 1/3 do valor. No Natal de 2013, 
a Multilaser fez a sua maior venda de tablets: 70 mil unidades foram 
comercializadas em todo o Brasil. Mas a euforia com essa vitória durou pouco: 
logo, o SAC (extremamente sobrecarregado) começou a registrar reclamações 
relacionadas a um bug no software do aparelho, fato que passou totalmente 
despercebido pela ​business unit​ do produto. O retorno de campo foi altíssimo, 
as reclamações foram imensas, o faturamento caiu 20% e a empresa fechou o 
ano fiscal no vermelho. 
 
O negócio como um todo quase foi comprometido por causa de apenas um 
episódio de ​recall​ de produto. 
 
Mas como sobreviver a uma situação emergencial como esta? Alexandre nos 
conta que a unidade de negócios de tablets, que não tinha a devida 
especialização no produto, foi substituída por profissionais de tecnologia que 
fizeram uma total revisão nos processos. Outra estratégia para conter a 
emergência foi a criação de um mapeamento de catástrofes, uma visão que 
Alexandre e Renato compartilham sobre a capitalização da Multilaser para 
conter situações que podem levar todo o negócio à ruina. Para a dupla de 
sócios, a empresa deveria ter fundos suficientes para aguentar até duas 
situações potencialmente catastróficas para a empresa, como roubos, 
incêndios e outras situações que comprometessem severamente a cadeia 
produtiva da empresa. Com a segurança financeira da empresa lastreada em 
uma boa reserva de capital, o negócio estava preservado. 
 
Depois da experiência, e da lição aprendida, a busca pela qualidade deu um 
excelente resultado: hoje apenas 2% dos produtos têm retorno de campo. 
 
Multilaser e seus números 
- 3 mil produtos no portfólio da empresa. 
- Cerca de 400 novos produtos lançados ao ano. 
- 9 unidades de negócios (​business units​). 
- Duas unidades de produção no Brasil (Uma em Extrema, Minas Gerais, e outra 
em Manaus, no estado do Amazonas). 
- 2500 funcionários.  
 
 
#9 – Como aumentar o portfólio de produtos 
First Class​ com Marcos Bedendo 
 
É bom dizer logo de início: lançar um produto, ou mesmo uma linha de 
produtos, não é algo tão fácil quanto parece. Segundo dados do Sebrae e 
McKinsey, grande parte das novas empresas e novos produtos falham por uma 
série de fatores. E estima-se que entre 70 e 90% dos produtos lançados não 
sobrevivem por muito tempo. 
 
Com essa informação em mente, logo nos aparece uma pergunta importante: 
como algumas empresas conseguem alavancar, com bastante sucesso, a 
venda de sua linha de produtos? E, por outro lado, por que outras empresas, 
com produtos muito similares ou até melhores, não chegam a prosperar? 
 
Marcos nos apresenta um exemplo bastante esclarecedor: Apple e Dell. 
Enquanto a empresa de Steve Jobs é reconhecida pelo sucesso disruptivo do 
iPhone, iPad e da linha de computadores Macintosh, a Dell é apenas vista pelo 
mercado como uma vendedora de computadores pessoais. Ou seja, a primeira 
tem um foco e um propósito claro, o que permite lançar produtos diferenciado, 
enquanto a segunda lança apenas produtos. 
 
Para o empreendedor que busca esse tipo propósito em seus produtos, é bom 
conhecer o método do ​Golden Circle​, do escritor e palestrante Simon Sinek.  
 

 
 
- ​Why​: é o que eu acredito, é o propósito da empresa, as causas e as crenças. É 
a verdadeira razão das empresas existirem. 
- ​How​: é o que eu faço diferente em função da minha crença, do meu propósito, 
os diferenciais que fazem a distinção clara em relação aos concorrentes. 
- ​What​: é o que eu entrego para os consumidores. 
 
Veja, como por exemplo, o caso da cafeteria Starbucks e a construção do seu 
propósito: 
 

 
 
Outro diferencial importante para a expansão da linha de produtos é o conceito 
de pontos de diferenciação: algum atributo ou benefício que o empreendedor 
capta, insere e associa ao seu produto e trabalha para seu fortalecimento em 
relação aos produtos ou serviços da concorrência. Um caso bastante 
reconhecido no mercado é o da marca de iogurtes Activia, que se diferencia 
dos concorrentes por meio do benefício que o produto oferece à flora intestinal. 
Para expandir a linha de produtos, a Danone manteve o benefício em diversos 
produtos que se alinharam as necessidades de diversos públicos 
consumidores. 
 
Outro case é o da marca Dove, que iniciou sua linha de produtos com um 
sabonete que tinha um diferencial bastante incomum (1/4 de creme 
hidratante). Para promover a expansão do seu ​line up​, a marca teve que buscar 
um novo propósito, um novo foco - neste caso específico, um foco imaterial -, 
que foi a abordar o cuidado das mulheres com sua autoestima. Esta 
abordagem, hoje, faz parte da comunicação e do propósito de cada produto da 
linha e é algo que a diferencia substancialmente de seus concorrentes diretos.  
 
As empresas também podem trabalhar, no planejamento de sua expansão de 
produtos, dois tipos de olhares: o eixo do produto e o eixo do mercado. 
 
- ​Eixo do produto​: trabalha um tipo produto em cima de vários públicos-alvo (é 
o caso da marca Activia, que diversificou a sua linha de iogurtes 
conforme a necessidade de cada público consumidor). 
 
- ​Eixo do mercado​: trabalha vários tipos de produto sobre um apenas um 
público (é o caso da marca Dove, que diversificou sua linha em produtos 
distintos, enquanto se manteve focado no público feminino). 
 
Até aqui, olhamos para fora da empresa. Mas é fundamental ter um olhar 
crítico também para dentro, buscar seus diferenciais, fortalezas e e
​ xpertises 
para se expandir para outros caminhos. Para entender melhor esse olhar 
interior, Marcos nos apresenta a Cadeia de Valor, desenvolvida pelo professor 
Michael Porter. 
 

 
 
Essa ferramenta, criada em meados dos anos 1980, apresenta o conjunto de 
atividades que as empresas fazem. Sempre que as empresas têm um 
diferencial evidente, tem um processo claro de gestão, tem um foco específico 
de negócio, ela vai acabar focando a sua diferenciação em algum elemento 
interno, que vai ganhar destaque com relação a outros elementos. Um exemplo 
disso é a Amazon, uma das maiores redes varejistas do mundo. Para sustentar 
a sua enorme linha de produtos, ela destacou o seu maior diferencial: as 
operações de logística.  
 
 
#10 – Carregando um elefante e enfrentando  
os desafios de empreender no Brasil 
 
Em 2008, durante um voo entre Rio de Janeiro e São Paulo, Alexandre e Renato 
conversavam sobre as dificuldades de empreender no Brasil. Foi durante essa 
reflexão que surgiu a ideia de escrever um livro analisando todos os problemas 
que envolvem o empreendedorismo no Brasil: “Carregando o Elefante” fala das 
questões relacionadas a grande carga de tributos, regras trabalhistas, leis do 
consumidor e exigências que variam conforme o porte da empresa. Além da 
análise, o livro também propõe soluções viáveis para mudar esse cenário de 
opressão. 
 
As primeiras dificuldades de uma empresa 
Uma pesquisa realizada pelo Sebrae, no ano de 2016, com empresas criadas 
entre 2011 e 2012, mostrou quais as principais dificuldades em seu primeiro 
ano de atividade: 
- ​Falta de clientes​ (16%); 
- ​Falta de capital​ (16%); 
 - ​Falta de conhecimento​ (12%); 
- ​Mão de obra​ (10%); 
- ​Imposto/tributos​ (10%); 
- ​Inadimplência​ (6%); 
- ​Concorrência​ (4%); 
- ​Burocracia​ (4%). 
 
Para que um empresário sobreviva aos desafios do empreendedorismo no 
Brasil, Alexandre sugere que seu gestor faça um mapeamento da sua empresa, 
percebendo qual o seu tamanho real e quais as regras e conformidades 
necessárias para sua operação. Também é bom ter uma área fiscal e jurídica 
bem montada e organizada, para evitar gastos extras relacionados a tributação.  
 
“Se você, como empreendedor, não é um cara 
que ama ver a lei, ler e fazer sozinho, arrume  
alguém bom. Vale o dinheiro que  
você vai pagar.” 
 
Também é necessário ficar de olho nas questões legais relacionadas às regras 
trabalhistas. Apesar das recentes reformas, a legislação trabalhista ainda tem 
um peso enorme no dia a dia do empreendedor. Para evitar processos, é 
sempre bom ter um responsável jurídico para orientar nas tomadas de decisão. 
 
Atitudes para sobreviver 
Com base em três estudos sobre empreendedorismo – o ​Global 
Entrepreneurship​, o Empreendedorismo nas Universidades Brasileiras – 2016 e 
dados do Sebrae – alguns comportamentos importantes influenciam 
diretamente na sobrevivência de uma empresa: 
 
• Maior experiência anterior do empreendedor na atividade.  
• Maior preparo do empreendedor em termos de gestão (por exemplo, gestão 
do fluxo de caixa, gestão dos custos), no planejamento de negócios e perfil 
inovador. 
• Maior nível de escolaridade do empreendedor. 
• Maior presença de itens do “comportamento empreendedor” (conhecimentos, 
habilidades e atitudes empreendedoras). 
• Motivação do empreendedor/negócio “por oportunidade” e não “por 
necessidade”. 
 
Por este e outros motivos, Alexandre vê a classe de empreendedores no Brasil 
como um segmento da sociedade massacrado pela máquina fiscal e tributária 
do Estado e com pouca credibilidade junto à sociedade. Por isso ele defende a 
maior participação dos gestores na resolução dos problemas públicos 
relacionados às travas que impedem um empreendedorismo mais ativo, 
economicamente viável e livre de amarras. 
 
E para dividir melhor o tempo entre empreender e militar na causa de um 
mercado mais liberal, Alexandre segue fielmente três rotinas:  
- ​Não assiste televisão​: a média de tempo que o brasileiro gasta diante da 
televisão é de 3 horas por dia. Alexandre acredita que esse tempo 
poderia ser usado com mais eficiências em prol de outros assuntos. 
- ​Não têm redes sociais​: para evitar entrar numa bolha onde um mundo artificial 
é idealizado ostensivamente. 
- ​Não se informa por manchetes de jornal​: pois acredita que informações 
assim, de curto prazo, a ​breaking news​, oferecem uma atualização 
ilusória e não o aprofundamento necessário para entender uma 
determinada questão. 
 
 
Pequeno manual de sobrevivência do empreendedor 
(ou como vencer as dificuldades de empreender em 4 passos). 
 
1 – ​Conheça bem o seu mercado de atuação​: para definir as forças, as 
fraquezas do seu produto, como os perigos, você necessita entender bem do 
seu negócio. Fazer pesquisa de mercado, conhecer o público-alvo, lançar o 
protótipo e testar a demanda. Passar por todas essas etapas é difícil, mas fica 
mais fácil quando já conhecemos e atuamos nesse setor. 
 
2 – ​Capacite-se e esteja pronto para os desafios​: segundo dados do Sebrae, a 
maior parte das empresas possui pouca longevidade por ter empreendedores 
mal preparados em gestão. Por isso é fundamental buscar conhecimento, ouvir 
o mercado e estar atualizado. 
 
3 – ​Comportamento empreendedor​: segundo David McClelland, as pessoas 
que atingem o sucesso no ramo empresarial têm perfis semelhantes. Como por 
exemplo 
- Amar o que faz. 
- Ter espírito de liderança. 
- Ser “automotivador”. 
- Saber lidar internamente com seus defeitos e falhas. 
- Ter bom comando das habilidades sociais. 
- Ser persistente. 
- Planejar. 
- Desejar o conhecimento. 
- Ser autoconfiante. 
- Acreditar que sempre pode melhorar. 
 
4 – ​Procure a oportunidade certa​: para o estudioso chinês Chan Kim e a 
francesa Renée Mauborgne, autores do livro “A Estratégia do Oceano Azul”, as 
empresas devem transpor as barreiras dos mercados já existentes, e onde a 
concorrência é feroz, para alcançar o “oceano azul”, espaços inexplorados do 
mercado, abertos à inovação e com concorrência mínima. 
 
Isso deu a Alexandre o tempo ideal para atuar em outra frente, na criação do 
site Ranking dos Políticos. Para ele, o Estado brasileiro é mal organizado e 
ineficiente, algo que só pode ser mudado por meio de novas leis, de forma 
democrática e com intensa participação popular junto aos legisladores. No site, 
o visitante pode ver a qualidade da atuação dos parlamentares por meio de 
notas, avaliadas a partir de critérios objetivos e que qualificam a sua eficiência. 
 
 
#11 – Desafios de empreender no Brasil 
First Class com Márcio Iavelberg 
 
A partir do momento que um empreendedor começa a planejar a sua jornada, é 
fundamental levar em consideração uma série de fatores, muitos deles já 
abordados nesta e em outras aulas do MeuSucesso.com. Mas nesta F ​ irst 
Class​, vamos abordar um assunto bastante sensível a todo o empreendedor, 
algo que deve ser um de seus principais focos na hora do planejamento: os 
desafios de empreender no mercado brasileiro. 
 
A economia. 
 
Todo brasileiro sabe que a economia brasileira é pontuada por diversas crises 
econômicas ao longo de sua história, além de ser incerta e insegura, o que 
dificulta bastante o planejamento e o trabalho do empreendedor. 
 
Custo financeiro. 
 
Os juros no Brasil ainda são muito altos, apesar da Selic (a taxa básica de 
juros) sofrer consecutivos cortes nos últimos tempos. De qualquer maneira, 
buscar dinheiro no mercado ainda é muito caro. 
 
Tributação. 
 
Entender o regime de tributação no Brasil não é nada fácil. Imagine então a 
dificuldade do empreendedor para se encaixar em um regime adequado à sua 
empresa, conforme resultados, faixas de faturamento, deduções. Portanto, é 
fundamental que o empreendedor saiba mais detalhes sobre o assunto, leve o 
tema para o seu planejamento e escolha junto de seu contador o regime 
tributário mais adequado às suas necessidades, sem pagar nada a mais ou 
nada a menos do que o justo. 
 
Câmbio. 
 
Na década passada, US$ 1,00 era cotado, aproximadamente, a R$ 1,70. Hoje, a 
cotação passou da casa dos R$ 4,30. O cenário cambial de antigamente 
valorizava o trabalho do importador; hoje, facilita a vida do exportador. Por isso 
o empreendedor precisa ficar atento à variação do câmbio para determinar se é 
melhor trazer produtos de fora ou investir na venda de materiais para os 
mercados internacionais. 
 
Falta de conhecimento técnico. 
 
Os itens estudados acima não dependem diretamente do empreendedor; 
demandavam apenas de uma boa atenção aos rumos da economia e um pouco 
de “jogo de cintura”. Mas aqui é onde se levanta um ponto essencial: muitos 
empreendedores apostam suas fichas em um negócio sem antes conhecer a 
gestão de uma empresa, a dinâmica das finanças e outros fatores correlatos. 
Essa falta de conhecimento cobra um custo muito alto. 
 
 
Desconhecimento do mercado. 
 
Muito semelhante ao item anterior. Os gestores precisam saber mais sobre o 
mercado onde irá atuar, como seus produtos são percebidos pelos 
consumidores, qual a sua relação com os concorrentes, informações cruciais 
para não ter surpresas desagradáveis. 
 
 
 
Mão de obra pouco especializada. 
 
A falta de especialização, tanto do empreendedor quanto de seus funcionários, 
é um dos principais fatores de uma gestão sem eficiência e desastrosa. 
 
Falta de controle e planejamento. 
 
Quem não controla o seu próprio empreendimento, que não gerencia 
adequadamente seu negócio, nunca vai saber se está ganhando ou perdendo, 
ou mesmo ganhando segundo o que foi planejado. 
 
Em resumo, a segunda metade dos itens acima estão ligados diretamente às 
responsabilidades e competências do empreendedor. De nada adianta jogar a 
culpa nos fatores cambial, econômico, bancário e tributário se o empreendedor 
não se planejar, se programar, partir para conhecer o mercado, compor uma 
equipe competente de funcionários e estabelecer metas.  
 
O cenário econômico.  
 
  
 
O gráfico acima mostra a evolução do PIB (produto interno bruto) entre 2001 e 
2019. Na primeira década do gráfico, apesar da oscilação do índice, a 
economia se comportou muito bem, demonstrando mais vendas e mais 
crescimento dentro das empresas. Esse cenário era favorável a uma boa 
absorção da mão de obra até então desempregada, além dos jovens entrantes 
no mercado de trabalho.  
 
Na década seguinte, em sua primeira metade, o crescimento ou é baixo ou se 
mostra negativo (um cenário de recessão). Isso mostra que as empresas 
encolheram, e não só deixaram de receber novos trabalhadores como também 
tiveram que demitir parte da sua força de produção. Na segunda metade, o PIB 
mostrou uma discreta melhora e projeta resultados melhores para os anos 
seguintes, o que indica uma tendência à normalidade nos próximos 5 anos. 
 
Independente do que as projeções podem indicar, o empreendedor já possui 
uma série de informações para começar o seu planejamento. Portanto, fique 
atento aos sinais que o cenário econômico emite e defina a sua melhor 
estratégia de ação. 
 
 
 
 
 
Brasil, o país do empreendedorismo. 
 
Para cada 12 pessoas, existe aproximadamente uma empresa: isso significa 
que, atualmente, existem 17 milhões de empresas em atividade no mercado 
brasileiro. E com um cenário econômico mais saudável e promissor, a 
tendência é que este número cresça.  
 
Se por um lado é bom, por outro um cenário de crescimento dispara um alarme 
importante: há pouca formação técnica em empreendedorismo no mercado. Os 
cursos básicos de ensino, tanto quanto os cursos superiores, não possuem 
matérias relacionadas com o assunto, o que limita o acesso dos jovens ao 
mercado empreendedor.  
 
Necessidade de empreender. 
 
Qual é a causa de tanto empreendedorismo no Brasil? Se por um lado existe 
questões como independência financeira, ou mesmo um sonho pessoal, por 
outro o empreendedorismo também nasce de diversas necessidades sociais e 
econômicas que o brasileiro tenta contornar por meio do empreendedorismo: 
desemprego, desejo de melhorar de vida (seu e de seus parentes) e ingresso de 
jovens, mulheres e idosos a uma atividade econômica.  
 
Falência das empresas. 
 
Uma estatística com explicações diversas e motivos variados: 65% das 
empresas fecham até o 5º ano de funcionamento. É um índice alto, assustador, 
mas que demonstra o quanto é importante investir na preparação do 
empreendedor para que não caia nas armadilhas do mercado. 
 

 
 
Bancos. 
 
O sistema bancário é uma verdadeira concentração de instituições públicas e 
privadas, que não oferecem muitas opções de escolha para seus clientes. De 
qualquer maneira, os bancos praticam uma política de juros altos para 
financiamentos, um perigo para as empresas que não se planejam com 
cuidado, não controlam eficientemente seus gastos e são obrigadas a buscar 
dinheiro no mercado.  
 
Importação e exportação. 
 
Além das regras ditadas pela variação cambial, que hora privilegia a 
importação, hora facilita as exportações, existem outros fatores que devem ser 
levados na hora de decidir se é bom levar seus produtos para fora ou trazer 
itens de consumo para dentro do mercado: regras, custos, burocracias 
documentais e alfandegárias, financiamentos específicos, dificuldades de 
encontrar clientes e fornecedores e pagamentos adiantados (caixa). 
 
E as fragilidades internas, como cuidar? 
 
É importante que seja realizado uma reflexão sobre o que falta para a empresa 
e para o empreendedor, uma informação que pode ser discutida ou pesquisada 
dentro e fora da empresa, com um contador, advogado, um especialista da 
área, um consultor, de conhecidos que já passaram por situações parecidas.  
 
 
Todo empreendedor deve se transformar de técnico em estrategista. 
 
Este é o momento de se reinventar. Se você é muito bom em uma área técnica 
ou operacional, é necessário buscar conhecimento, ou algum profissional 
capacitado, para ajudar no planejamento estratégico do seu negócio, que tenha 
um olhar mais macro, mais global, mais voltado para o funcionamento do 
mercado. Caso contrário, a empresa tende a fechar as portas e virar estatística. 
 
Controle Financeiro - quem não mensura, não controla. 
 
O primeiro passo do empreendimento é o planejamento. O segundo é ficar 
atento e medir se o retorno financeiro era aquele que foi planejado, se está 
acima ou abaixo do esperado, se existe alguma necessidade de investimento e, 
principalmente, se existem condições de repensar o planejamento e levar o 
empreendimento para novos rumos mais seguros ou mais rentáveis. Apenas 
quem controla seu negócio com segurança conquista essa segurança. 
 
Planeje o crescimento - Cuidado com o caixa. 
 
Uma empresa que cresce demais também corre riscos, principalmente com 
relação ao seu caixa. Boletos, pagamentos, fornecedores, estocagem e outros 
recursos que entram e saem precisam estar totalmente em sincronia, para não 
causar problemas no fluxo de caixa da empresa. 
 
Acompanhe a concorrência de perto. 
 
Se “a grama do vizinho cresce mais verde”, por que não olhar e ver o que ele fez 
e entender a sua estratégia? Como ele entende o mercado? Como se relaciona 
com seus funcionários? Como a empresa se apresenta? Como ela está 
montada? Como ela se comunica? 
 
Seja inovador. 
 
As gerações de consumidores estão passando cada vez mais rápido. Os perfis 
e desejos de consumo estão mudando com velocidade maior. Nosso papel de 
empreendedor é ver e rever a cabeça desses consumidores, inventar e 
reinventar o negócio conforme essa evolução caminha.  
 
#12 – Dificuldades:  
imprevistos e oportunidades 
 
Como vimos desde as primeiras aulas, a vida de empreendedor de Alexandre 
foi pautada por momentos de grandes dificuldades, situações imprevistas que 
tiveram que ser rapidamente superadas e que propiciaram ao CEO da Multilaser 
momentos de reinvenção. Alexandre nos conta que quem senta na cadeira CEO 
recebe constantemente um fluxo de dificuldades e problemas – aquilo que 
funciona passa bem longe da sala do dono. Com o passar do tempo, as 
equipes de trabalho vão amadurecendo e começam a tomar a suas próprias 
decisões, sem a dependência direta da gestão.  
 
“A cadeira do CEO  
é muito solitária.” 
 
Outro ponto de vista valioso que Alexandre nos mostra é quando surge uma 
dificuldade e nela é percebido uma grande oportunidade. Por exemplo: anos 
atrás, a empresa teve um problema relacionado a troca de produtos com 
defeito e dentro do período da garantia. Segundo a reclamação dos clientes, a 
troca dos produtos estava levando muito tempo para acontecer. Buscando a 
origem do problema, Alexandre conta que o tempo de troca era atrelado ao 
estoque, que dependia dos produtos que eram enviados da Ásia. Ou seja, nem 
sempre os produtos estavam imediatamente à disposição dos clientes. Diante 
da dificuldade, a Multilaser ofereceu aos clientes uma nota de crédito (​voucher​), 
no valor do produto, para a compra de um novo produto de mesmo valor. Além 
da satisfação do cliente com o retorno rápido da empresa, alguns clientes 
resolveram usar o crédito para conhecer outros produtos, gerando uma 
experimentação que não estava prevista. 
 
Para conseguir criar essa solução, segundo Alexandre, é preciso ter a mente 
muito aberta, muito atenta ao que acontece ao seu redor e não ter pudor de ir 
conhecer o ponto de venda de seus produtos, pois é onde as coisas acontecem 
com mais agilidade e são decisivas para o negócio. Internamente, o 
empreendedor deve ser o mais transparente possível junto a toda a empresa, 
não só para demonstrar segurança e incentivar que eventuais erros sejam 
mostrados sem receio, mas para evitar que informações importantes se 
percam em meio à hierarquia ao à bajulação que todo gestor acaba recebendo.  
 
“A força da burocratização, da bajulação  
e do isolamento vão estar sempre  
empurrando o empreendedor.” 
 
O ego também é um desafio diário para um empreendedor consciente. O 
sucesso pode deixar qualquer pessoa intoxicada, inebriada, com um nível 
exagerado de segurança e cheia de verdades que podem não corresponder à 
realidade e às necessidades da empresa. O remédio para essa situação é 
indolor e não deixa de ser um bom exercício de humildade: questionar sempre 
essas verdades, ser crítico, compartilhar as dúvidas, as decisões e os erros e 
estar sempre próximo dos funcionários para ouvir tudo aquilo que não chega à 
cadeira do CEO. 
 
Entre os sócios, é Renato que está mais próximo das vendas, enquanto 
Alexandre fica mais junto da logística. Mas ambos saem constantemente da 
empresa para visitar, conversar e ouvir os parceiros comerciais, além de 
verificar o funcionamento das áreas. A Multilaser é uma empresa que investe 
muito em promoção no ponto de venda, e Alexandre visita os locais para 
conferir o funcionamento e as reações das atividades. Muitas vezes ele 
percebe que algo deu errado, busca o ponto falho ​in loco​ e leva a experiência de 
volta para dentro da empresa.  
 
E falando sobre a empresa, um dos desafios mais importantes da Multilaser 
aconteceu justamente em meio a outro desafio: um enorme roubo de 
equipamentos em sua recém-inaugurada fábrica. Quando a empresa se voltou 
para a comercialização de itens com ticket de maior valor, como MP3 players e 
câmeras digitais, ficou claro que era mais barato fabricar aqui no Brasil do que 
importar equipamentos prontos da China. Então, era necessário procurar um 
local que oferecesse incentivos fiscais interessantes, não muito longe dos 
centros comerciais e que pudesse oferecer uma infraestrutura de qualidade 
para a construção de uma planta industrial.  
 
O parque industrial da cidade de Extrema, em Minas Gerais, reunia todas essas 
qualidades e foi o local escolhido para a nova fábrica, um espaço que, 
inicialmente, contava com 10 mil m² de área. Superado o desafio de construir, 
equipar e colocar toda a fábrica em operação, ainda havia uma desagradável 
surpresa para acontecer: três caminhões, com 30 homens fortemente armados, 
invadiram a nova fábrica e levaram milhões de Reais em equipamentos, o 
equivalente a 6 meses de lucro da empresa.  
 
E tudo aconteceu apenas uma semana após a inauguração da fábrica. 
 
Internamente, os desvios de conduta também causam problemas. Alexandre 
entende que o desenvolvimento de uma cultura organizacional ajuda em muito 
a evitar e coibir esse tipo de transtorno. Um exemplo disso foi o caso que 
aconteceu na área de garantia, onde um funcionário estava desviando 
equipamentos que deveriam ser remetidos para clientes. Outro funcionário da 
empresa viu o que estava acontecendo e, a despeito de ser considerado pelos 
colegas como “dedo duro”, “cagueta” ou traidor, pensou nos problemas que a 
empresa teria com a sua omissão e resolveu denunciar o caso. 
 
Além da cultura organizacional, Alexandre destaca que o um controle rígido e 
descomplicado dos processos também é importante para controlar os desvios, 
dos mais simples até os mais complexos. As idas e vindas de “notinhas” tende 
a criar uma situação onde fica fácil para alguém mal-intencionado operar 
tranquilamente. 
 
Outro desvio complicado para a empresa é o de comportamento, 
principalmente entre funcionários de alto desempenho. Alexandre explica que 
todo profissional têm dois vetores, um comportamental (alinhado à proposta 
de valor da empresa) e outro de resultado (afinado aos objetivos da empresa), 
e nem sempre os dois andam juntos. O que fazer? 
 
- ​Situação #1​ – profissional de comportamento ruim e resultados ruins: deve 
ser desligado da empresa por não ter nada a oferecer.  
 
- ​Situação #2​ – profissional de comportamento bom e resultados ruins: deve 
ser incentivado a conhecer seus pontos fracos e buscar aprimoramento. 
- ​Situação #3​ – profissional de comportamento bom e resultados bons: é o 
diamante da empresa e deve ser valorizado como exemplo. 
 
- ​Situação #4​ – profissional de comportamento ruim e resultados bons: é o pior 
cenário possível, porque pode contaminar o ambiente de forma 
irremediável e acabar com o clima organizacional da empresa. Deve ser 
desligado imediatamente ou corrigido, pois de nada adianta o gestor 
promover os valores da empresa se existe alguém que corrompe essa 
ideia e ainda por cima mostra resultados. 
 
E muito dessa situação tem relação direta com o perfil de liderança do 
empreendedor, que deve ficar sempre atento aos “vácuos de poder” que dão 
margem para atitudes que vão minando os principais pilares da empresa. Uma 
liderança equilibrada valoriza seus funcionários, elogia em público, faz críticas 
em particular e com o devido respeito. 
 
#13 – Como se relacionar com o cliente quando imprevistos acontecem F ​ irst 
Class​ com Thiago Concer 
 
Todo empreendedor já passou por isso uma vez na vida; e se não passou, ainda 
vai enfrentar alguma situação imprevista em seu relacionamento com o cliente. 
Nesta ​First Class​, com o palestrante de vendas Thiago Concer, vamos aprender 
a contornar esses problemas e, o mais importante, como evitá-los. São 6 
pilares com informações para que você possa criar uma metodologia 
personalizada para o seu empreendimento. 
 
1 - Empresa é feita de gente e gente erra. Merda acontece em TODAS 
as empresas. 
 
Todo mundo erra, desde o mais alto gestor até o funcionário com menos 
atribuições. Isso porque uma empresa é feita de pessoas, que produz e vende 
para outras pessoas, e qualquer um pode errar, seja da sua ou da empresa 
concorrente.  
 
Para evitar ou minimizar essas situações, é fundamental planejar sua estratégia 
levando em consideração todas as eventualidades que podem acontecer. Mas, 
o que fazer quando o problema sai das nossas mãos? ​Perca a venda, mas não 
perca o cliente.​ E quais opções temos? 
- ​Comprar de um concorrente e vender? 
- ​Passar para o concorrente? 
- ​Pagar o frete muito mais caro, mas vai entregar? 
- ​Dá para entregar uma parte? 
- ​Além do seu cliente direto, quem mais vai ser afetado? 
- ​Tem um terceiro na história? Posso fazer algo? Fazer um FAQ. 
Resposta: ​Foco na solução​. 
 
2 – Não tem cultura de sucesso do cliente 
 
Nem todas as empresas atuam, durante um episódio inesperado, de forma 
estruturada e planejada. No esquema abaixo, vamos ver como se faz para que 
o cliente entenda a situação e trabalhe conosco para contornar o problema. 

 
 
No exemplo dado por Thiago, as equipes de vendas pouco se atentam aos 
extremos deste gráfico: não investem tempo no planejamento de uma venda e 
não se engajam suficientemente no pós-venda. Focar esforços apenas nos 
passos intermediários (da prospecção à negociação), no mercado atual, não 
garante um relacionamento forte e duradouro com seu cliente. É preciso pensar 
antes da venda e atuar muito depois que ela for realizada; é preciso oferecer ao 
seu cliente uma experiência de venda que conquiste o seu cliente. 
 
A pesquisa abaixo explica muito bem essa ideia... 
 
  
 
Ela foi tirada do livro A Venda Desafiadora: Assumindo o controle da conversa 
com o cliente, de Matthew Dixon e Brent Adamson. Nela descobrimos que o 
que mais fideliza um cliente é uma experiência de venda bem realizada, o que 
proporciona: 
 
- Perspectivas ímpares e valiosas sobre o mercado. 
- Ajuda a explorar alternativas. 
- Fornece orientações continuamente. 
- Ajuda a evitar possíveis armadilhas. 
- Alerta para novas dificuldades e possibilidades. 
- É fácil comprar desse fornecedor. 
- O fornecedor conta com apoio generalizado na minha organização. 
 
E para isso, o gestor, empreendedor e vendedor precisa investir em treinamento 
constante, acompanhamento do cliente, conhecimento atualizado do mercado, 
do setor de atuação, da empresa do cliente e da pessoa do cliente.  
 
 
3 – Se viu que vai dar problema, AVISA! 
 
A melhor metodologia de relacionamento é o trabalho baseado na verdade. 
Esconder um problema não ajuda em nada na fidelização de um cliente; muito 
pelo contrário: quando um problema oculto é descoberto, a relação tende a não 
funcionar mais. E, sabendo que problemas acontecem toda hora, é muito mais 
eficiente expor a situação de forma transparente do que fazer de conta que 
nada aconteceu. 
 
4 - “Problema de amigo já é ruim, imagina de quem não é”. 
 
A gestão de um cliente deve ser constante e próxima, não só para garantir 
vendas melhores, mas também para cultivar um relacionamento estreito e 
duradouro. Veja o exemplo na tabela abaixo... 
 

 
 
A situação acima - hipotética, é claro – mostra a classificação que um 
vendedor faz de seus clientes, do mais importante ao menos importante. A 
classificação de importância pode variar conforme a necessidade da empresa 
(no caso acima, foi usado o critério de ticket de compra); por isso é importante 
a empresa definir um parâmetro de sua conveniência e mais adequado às suas 
necessidades definidas em seu planejamento de negócios. Independente disso, 
o vendedor, ou mesmo o gestor se for o caso, deve acompanhar o cliente mais 
ou menos de perto, mas sempre marcando presença. 
 
5 - A prospecção tem que ser CONSTANTE. 
 
As vendas da sua empresa não podem parar. O trabalho de prospecção de 
novos clientes deve ser constante, para evitar descobrir a empresa caso algum 
cliente da casa resolva descontinuar o relacionamento.  
Também é conveniente ter uma área dedicada especificamente para a 
prospecção, porque o valor de um bom vendedor é alto e o trabalho dele rende 
mais junto aos clientes de sempre. Se ele tiver que parar o trabalho de 
relacionamento para procurar novos negócios, a empresa perde agilidade e um 
profissional pode ficar com sobrecarga de responsabilidades. 
 
6 - Liderança aparece AGORA. 
 
É na hora da crise que a liderança aparece e mostra o seu valor junto à sua 
equipe. Você empreendedor, passe pelo que seus funcionários passam: além 
de conhecer melhor o seu processo de trabalho, a experiência conquistada com 
essa iniciativa é enriquecedora, além de reforçar seu respeito que seus 
funcionários têm por você. 
 
 
#14 – Visão de futuro,  
mas um dia de cada vez. 
 
Como será o amanhã? Alexandre Ostrowiecki diz não pensar muito no futuro, 
mas – é claro – sempre tem planos preparados para suas próximas ações, 
sejam elas empresariais ou mesmo pessoais.   
 
No caso da Multilaser, Alexandre quer reforçar o perfil da empresa como uma 
das principais plataformas brasileiras do segmento de produtos eletrônicos, 
levando a comodidade e a conveniência da tecnologia para um número cada 
vez maior de pessoas, a preços competitivos e com excelente qualidade. Isso 
inclui ampliar cada vez mais o portfólio de produtos, passando a atuar em mais 
quatro segmentos: eletroportáteis para uso doméstico, câmeras de segurança 
(por meio da compra de uma empresa que já atuava no ramo), carrinhos de 
bebê e uma nova linha de PCs e notebooks.  
 
E sempre mantendo o foco no consumo de massa, na base da pirâmide: dos 3 
mil produtos da empresa, nenhum deles é focado no mercado de luxo. Isso iria 
contra o pensamento da empresa em oferecer produtos com preço sempre 
abaixo de seus similares, além de reduzir sua atuação em um segmento de 
consumo onde a Multilaser sempre esteve presente. 
 
E qual é a visão de Alexandre quanto ao futuro? “Espere o melhor, e prepare-se 
para o pior”, é o que ele diz quando pensa em tudo o que passou e o que ainda 
pode vir no contexto da economia brasileira. O país tem uma perspectiva de 
bom crescimento, o povo ainda está subaproveitado quanto às suas 
potencialidades, o Estado precisa focar mais em assuntos básicos – como 
educação, saúde e segurança – e ser reestruturado para poder abrir espaço 
para um crescimento saudável e de longa duração. 
 
“Você vê uma realidade. Vê como ela  
poderia ser melhor. E fala ‘caramba,  
alguém tem que fazer isso.  
Eu tenho que fazer isso!’” 
 
E foi com este pensamento que Alexandre, entre os anos de 2010 e 2017, foi 
presidente da escola em que se formou na infância. Quando foi convidado a 
ocupar o cargo, o colégio em péssimas condições estruturais e financeiras. 
Sob sua administração, Alexandre promoveu a mudança da estrutura do 
colégio, alterou a governança, modificou a estrutura pedagógica e transferiu a 
escola para dentro de um clube esportivo, unindo a prática de ensino à prática 
de esportes.  
 
Em 2013, por sugestão da coordenação do colégio, uma unidade foi inaugurada 
dentro do bairro de Paraisópolis, onde a carência por um ensino de qualidade e 
melhor estruturado era muito grande. A performance das primeiras turmas foi 
acompanhada de perto e o resultado foi muito além do satisfatório: além dos 
prêmios e participações em feiras de ciências fora do Brasil, alunos desta 
unidade criaram um sistema de recolhimento da água da chuva para reuso, 
projeto que foi implementado na região. 
 
Alexandre também investe seu tempo na criação de outro projeto educacional: 
Aluno 10 é uma s ​ tartup​ voltada para aulas de reforço escolar. O projeto é 
tocado por Renato que, aliás, se afastou do dia a dia da Multilaser para realizar 
outro “empreendimento”, a de ser secretário de educação de São Paulo. 
 
E como Alexandre se vê daqui a cinco, dez anos? Ele diz que não funciona 
assim: no decorrer do percurso, quando ele acha algo que pode ser melhorado, 
ele se dedica aquilo com muita satisfação pessoal. 
 
“Na vida, a gente tem uma única obrigação:  
a de ser feliz. Se empreender é o que faz você feliz,  
te dá prazer, vai e faz. Se for por outros motivos,  
pode ser que dê errado.” 
 
 
#15 – O papel social do empreendedor 
First Class​ com Camila Conalgo 
 
Como um empreendedor pode atuar junto a sociedade? A professora e 
empreendedora social Camila Conalgo, vai nos explicar uma série de fatores 
que envolvem esse tipo importante de postura, de mentalidade responsável 
voltada para o social. 
 
Em linhas gerais, a responsabilidade de um agente – seja ele um 
empreendedor, um estado, uma empresa – refere-se à sua obrigação em 
responder pelas consequências previsíveis de suas ações em virtude de leis, 
contratos, normas de grupos sociais ou de sua convicção íntima. E uma 
empresa só pode se considerar socialmente responsável a partir do momento 
em que, de forma bastante clara, saiba quais são os impactos da sua atuação 
na sociedade, no meio ambiente e no mercado, tomando para si a 
responsabilidade pelas decisões que ela toma e suas consequências.  
 
Os debates em torno da responsabilidade que as empresas têm em junto à 
sociedade ganharam destaque durante a década de 1970, quando aumentou a 
cobrança por parte da sociedade para que as empresas lancem mão de ações 
voltadas à preservação do meio ambiente e do bem-estar das pessoas. Não 
bastava a empresa apenas se apropriar dos meios de produção: até então, elas 
não se viam mais como parte atuante da sociedade, até o momento em que 
foram obrigadas a ver os impactos que causavam ao seu redor e a oferecer 
algo de positivo para a sociedade. 
 
Algumas correntes teóricas do pensamento empresarial dizem que uma 
empresa já devolve muito para a sociedade, em forma de empregos, de 
benefícios para seus funcionários e de produtos com qualidade. Outras 
correntes de pensamento vão mais além: de que as empresas não deveriam 
sair de seus papeis e investir em ações sociais, porque isso é função do 
Estado. O pensamento empresarial mais ortodoxo sempre defendeu que o 
negócio fosse exclusivamente voltado apenas para a geração de lucro, para a 
distribuição de dividendos entre seus investidores. Controverso ou não, essa 
forma de pensar negócio hoje é não é vista com bons olhos pelos 
consumidores, que cobram das empresas uma postura verdadeira e não 
apenas “de fachada” com relação a sua responsabilidade perante toda a 
sociedade. 
 
(box) 
Duas informações importantes sobre o meio ambiente 
Empreender de forma responsável não é apenas um modismo passageiro, 
muito menos uma forma de economizar recursos da empresa e baixar os 
custos com a economia de copinhos de café e ar-condicionado. Na verdade, o 
planeta está próximo de uma situação extrema, talvez incontornável, mas que 
demanda ações urgentes para minimizar a situação. Aqui destacamos dois 
dados recentes, fora dos noticiários científicos, mas que são extremamente 
significativos para explicar o grau de emergência pela qual estamos passando: 
 
- O jornal britânico ​The Guardian​, em sua última atualização do manual de 
redação, recomenda que seus jornalistas não usem mais os termos 
“aquecimento global” ou “mudança no clima”, passando a utilizar expressões 
como “crise climática”, “emergência climática” ou “colapso do clima”. A diretora 
de redação, Katharine Viner, em editorial, justificou a mudança dizendo “A 
expressão ‘mudança do clima’ soa um tanto leve e passiva, mas o que os 
cientistas estão descrevendo é uma catástrofe para a humanidade”. 
 
- Há 73 anos, um grupo de cientistas se reuniu para criar o ​Bulletin of the Atomic 
Scientists​, um grupo que se reunia anualmente para medir as chances de o 
mundo alcançar o apocalipse por meio de uma guerra nuclear. Com o passar 
dos anos, e com o fim da Guerra Fria, a medição do Relógio do Fim do Mundo 
passou a considerar também outros fatores, como o ambiental. No último dia 
23 de janeiro, o boletim de 2020 adiantou o relógio para a sua pior marca 
histórica: 23h58m20s (meia-noite seria a hora fatal para todo o planeta). 
Segundo os cientistas, o mundo está a 100 segundos para seu fim 
principalmente por causa das mudanças climáticas e a degradação do meio 
ambiente. "Encaramos agora uma emergência real - um estado inaceitável para 
o mundo que elimina qualquer margem para erro ou para mais atrasos", 
afirmou a chefe do Boletim de Cientistas Atômicos, Rachel Bronson. 
 
O conceito da responsabilidade social empresarial está relacionado com a ética 
e a transparência na gestão dos negócios e deve refletir-se nas decisões 
cotidianas que podem causar impactos na sociedade, no meio ambiente e no 
futuro dos negócios da empresa. Por isso de nada adianta uma empresa 
investir tempo e recursos em programas e ações sociais se não recolhe 
impostos, se pratica concorrência desleal, se sonega informações importantes 
sobre os produtos comercializados ou promove qualquer tipo de atividade 
ilegal. 
 
É por isso que Camila enfatiza: mais do que uma opção, fazer responsabilidade 
social é um modelo de gestão, porque ele se relaciona com todo o seu modelo 
de negócio. O faturamento da empresa deixa de ser o único foco da empresa, e 
deve passar por discussões que envolvam questões sociais e ambientais.  
 
A Responsabilidade Social Empresarial (RSE) é a forma de gestão que se define 
pela relação ética e transparente da empresa com seus s ​ takeholders​, através 
do estabelecimento de metas empresariais que impulsionem o 
desenvolvimento sustentável da sociedade e promovam a redução das 
desigualdades. E por ​desenvolvimento sustentável​ entendemos que é uma 
forma de manter o progresso sem que isso comprometa as gerações futuras. 
 
(box) 
As diferenças entre RSE, ISP e Filantropia 
 
- RSE - Responsabilidade Social Empresarial​: é um modelo de gestão. 
Pressupõe a satisfação dos interesses dos diferentes públicos, 
incorporando-os no planejamento das atividades das empresas. 
 
- ISP - Investimento social privado​: Doação, de forma planejada e sistemática, 
para projetos sociais de interesse público. 
 
- Filantropia​: ação assistencialista pontual, que não necessariamente está 
relacionada aos negócios de seu patrocinador. 
 
E quais são os benefícios em adotar uma gestão baseada em SER? 
- Imagem institucional​: uma empresa socialmente responsável tem uma 
imagem muito mais agradável junto aos seus clientes do que uma empresa 
tradicional. Para o mercado, esse engajamento é sinal de visão de futuro, de 
planejamento a longo prazo. 
- Visibilidade e reconhecimento​: quantos mais projetos uma empresa 
desenvolve ou financia, maior é a sua visibilidade no mercado. E visibilidade 
sempre se traduz em mais resultados financeiros. 
- Atração e retenção de talentos​: as novas gerações são muito mais inclinadas 
a escolher empresas com propósitos sustentáveis, principalmente por causa da 
sua identificação com esta bandeira. Ser uma empresa responsável ajuda a 
atrair esses talentos com maior facilidade. 
- Fidelização de clientes atuais​: a simpatia dos clientes cresce quando sua 
empresa ou marca estão em sintonia com uma atividade socialmente 
responsável. 
- Conquista de novos clientes​: é a mesma situação do item anterior, graças 
também a visibilidade que a empresa conquista com a RSE. 
- Atração de investidores​: o mercado de investimentos possui segmentos que 
trabalham exclusivamente com empresas responsáveis. Adotar esse modelo 
de gestão pode atrair estes investidores e gerar mais capital para o seu 
negócio. 
 
Existem diversos benefícios comerciais em ser uma empresa que adota o RSE. 
- Empresas avaliam RSE dos fornecedores​: atualmente, muitas empresas 
exigem determinadas certificações e processos relacionados à 
responsabilidade social. Além de um benefício comercial considerável, também 
é um diferencial de mercado em relação aos seus concorrentes. 
- Acesso à crédito​: o mercado de crédito e de seguros reconhece que 
empresas socialmente responsáveis são mais... responsáveis! Pois têm uma 
visão de futuro mais moderna, atua com mais proximidade do mercado e, 
naturalmente, está menos exposta a problemas trabalhistas e ambientais. 
- ISE Bovespa​: o ISE é uma carteira de ações de empresas socialmente 
responsáveis negociadas na Bovespa. As empresas desta carteira, e as que 
desejam fazer parte, passam por uma auditoria e recebem uma certificação 
autorizando sua entrada nesse grupo de empresa bastante seleto e altamente 
rentáveis.  
- Instituto Akatu​: o instituto seleciona e lista uma série de empresas 
responsáveis para sugerir aos consumidores. Além de um reconhecimento, 
fazer parte da lista permite uma exposição de muita credibilidade. 
 
Os Negócios Sociais, ou negócios com causa, são soluções de negócios para 
problemas sociais e/ou ambientais. Este conceito foi desenvolvido pelo 
economista, banqueiro e Prêmio Nobel da Paz Muhammad Yunus, também 
conhecido pelo seu trabalho em oferecer microcrédito para pessoas sem 
acesso a qualquer outro tipo de crédito. O objetivo deste tipo de negócio é 
causar impacto positivo em uma comunidade, ampliar as perspectivas dos 
marginalizados, gerar renda compartilhada e autonomia financeira para 
indivíduos em situação de vulnerabilidade econômica. 
 
Os negócios sociais existem para buscar soluções para questões sociais e 
ambientais. Portanto, não têm foco no lucro pessoal dos empreendedores – 
eles não buscam ficar ricos, mas sim no benefício econômico e social de um 
grupo de pessoas, buscando o lucro apenas para reinvestir no crescimento da 
empresa e poder atuar com mais sucesso em alguma causa socialmente 
relevante. 
 
Além do RSE e dos negócios sociais, ainda existe um terceiro tipo de empresa: 
as Empresas B passam por um tipo de certificação para se adequar a um 
modelo de negócio conhecido como Sistema B, que define requisitos sociais e 
ambientais a serem instituídos na empresa. 
 
Para que uma empresa planeje e implemente um programa de RSE, é 
importante seguir alguns passos fundamentais: 
- ​Adote valores e trabalhe com transparência: ​crie e divulgue uma declaração 
de missão, identifique e declare esses valores com clareza, crie um ambiente 
de trabalho no qual questões sócio ambientais possam ser discutidas 
livremente e identifique itens relevantes sobre os direitos humanos. 
- ​Valorize os colaboradores​: comprometa-se com as leis trabalhistas, encoraje 
novas ideias, incorpore a diversidade em seu dia a dia, invista na formação dos 
funcionários, dê autonomia, informe o desempenho da empresa a todos, crie 
programa de participação nos lucros, reduza o quadro de pessoal com 
dignidade, preserve a vida pessoal dos funcionários e promova hábitos de 
trabalho saudáveis. 
- ​Faça mais pelo meio ambiente: d ​ efina e respeite princípios ambientais, 
estabeleça uma política ecológica de compras, crie um sistema de reciclagem, 
reduza o consumo de material, evite produtos que gerem resíduos, reduza o 
uso de produtos tóxicos e possibilite trabalho à distância (o trânsito das 
grandes cidades agradece!). 
- ​Envolva os parceiros: ​comunique claramente suas expectativas, monitore o 
cumprimento das regras e formalize um comprometimento quanto às práticas 
trabalhistas. 
- ​Proteja os consumidores​: promova o uso dos produtos com segurança e 
responsabilidade, ofereça informações específicas e corretas, proíba técnicas 
comerciais antiéticas, evite a publicidade “tóxica” e ouça todas as 
manifestações de seus clientes. Todas! 
- ​Promova a comunidade​: identifique problemas e sugira soluções, faça 
doações de produtos, serviços ou excedentes, instale-se e recrute em 
comunidades vulneráveis, conscientize e mobilize os funcionários, ofereça 
apoio às escolas locais e invista o que puder na sua comunidade. Eles 
agradecem! 
 
(box) 
E é bom se perguntar... 
Meu produto vai ter impacto social/ambiental?  
Isso é realmente viável? 
As decisões da minha empresa afetam de que maneira a sociedade? 
 
 
#16 – Estratégia de crescimento baseada em diversificação 
First Class​ com Julio Cunha 
 
Depois de tantas informações esclarecedoras sobre a atuação empreendedora 
de Alexandre Ostrowiecki na Multilaser, chegou o momento de analisar alguns 
pontos-chave dessa empreitada. Com a análise do professor Julio Cunha, este 
capítulo vai abordar a estratégia de crescimento da Multilaser baseada na 
diversificação das suas linhas de produtos. Talvez este tenha sido, entre tantos 
outros, o principal motor de expansão da empresa. 
 
A estratégia original da Multilaser, desde a sua fundação até o ano de 2003, 
estava voltada na direção de um crescimento modesto e baseado na 
manufatura e recarga de cartuchos de impressão. Naquela época, o mercado 
de impressoras praticava um modelo chamado de “navalha”: as impressoras 
eram comercializadas com baixa rentabilidade, para conquistar clientes e 
alavancar as vendas de cartuchos de tinta, estes comercializados com maior 
margem de lucro e possibilidades de ganho na frequência e na escala de 
venda. Esse contexto atraiu muitos interessados e ganhou um grande volume 
de ​players​ atuando ao mesmo tempo, sem contar com a participação das 
fabricantes de impressoras que dominavam o mercado. 
 
A consequência natural dessa situação foi que a lucratividade do negócio caiu. 
A atratividade deste mercado não era mais a mesma do passado e alguma 
coisa deveria ser feita, alguma mudança estratégica deveria ser promovida 
para que a Multilaser sobrevivesse aos novos tempos. 
 
A chegada de Alexandre ao comando da empresa trouxe quatro grandes 
mudanças e desafios. A primeira foi a ​transição de liderança​, onde Alexandre 
promoveu, antes de qualquer coisa, a retirada da mesa de seu pai e a 
colocação da sua no lugar, um ato simbólico com significado de que o 
processo de transição já estava em curso, que seria realizado de forma rápida e 
que não haveria vácuo de liderança na empresa. Além disso, era sinal de novos 
tempos.  
 
Empresas em situações não planejadas ou de crise podem gerar um estado de 
rigidez sob ameaça​, uma paralização das atividades de um negócio diante de 
um cenário adverso e surpreendente. A celeridade que Alexandre teve em 
realizar a transição, a partir do episódio da troca de mesas, evitou esse instante 
de incertezas e serviu também para buscar o apoio de diretores e gerentes para 
tomar as decisões que o momento necessitava. A proximidade com os 
gestores também ajudou no ​learning by doing​ que Alexandre necessitava, por 
não conhecer por completo todos os processos da Multilaser. 
 
A segunda mudança foi a ​busca de um sócio​. Para suplementar as suas 
carências em gestão, sua decisão seguinte de Alexandre foi buscar alguém que 
tivesse um perfil que ajustasse ao seu. Ao escolher o seu amigo de infância, 
Renato Feder, ele não só conseguiu um sócio com perfil empreendedor e 
dinâmico, mas também construiu um alicerce emocional dentro da gestão da 
empresa. Afinal, agora ele tinha ao seu lado alguém de confiança, competente 
e em total afinidade. E o comprometimento de Renato ficou claro desde o 
início, a partir do momento em que ele fica distante dos negócios da família e 
aceita um acordo onde não teria que investir nada durante o primeiro ano de 
trabalho. Isso demonstra muito mais que confiança; mostra que Renato estava 
de corpo e alma inserido dentro da Multilaser desde a sua chegada. 
 
No mercado, a busca por um sócio ou gestor de alto escalão para fazer parte 
de um ​board​, a empresa busca um profissional que tenha muito conhecimento 
no segmento, tenha poder – por experiência, por legitimação de cargo ou 
capacidade de ser um interlocutor político dentro e fora do negócio – e 
disponibilidade para atuar o tempo todo sobre as decisões estratégicas da 
empresa. No caso de Renato, ele tinha algo a mais: a confiança de Alexandre. 
 
Também se espera de um sócio duas características fundamentais: 
semelhança e complementaridade. As afinidades entre os sócios são tão 
importantes quanto as suas distinções, pois as diferenças que se 
complementam entre os sócios cobrem as carências de conhecimento que 
cada um tem. É interessante que os sócios sejam semelhantes nos objetivos, 
no foco, nos valores e em uma meta em comum para ser perseguida em 
equipe, e complementares nas habilidades e especialidades técnicas. 
 
A terceira mudança foi na ​estratégia e modelo de negócio​. Para seguir além do 
modelo anterior de negócio, baseado exclusivamente nos cartuchos de 
impressão, foi natural voltar as atenções para a importação de acessórios de 
baixo custo de informática, vindos da China (de onde também vinha parte da 
produção de cartuchos). Ou seja, a oportunidade de diversificar o modelo de 
negócio surgiu do mesmo canal onde a Multilaser já atuava, uma oportunidade 
nascida do mercado.  
 
A diversificação também ajuda a diluir os riscos do negócio. Foi o que 
aconteceu no caso dos tablets que saíram com um ​bug​ de software: enquanto 
esse produto apresentava uma performance muito ruim, com boa parte da 
produção retornando à fábrica, as outras linhas se mantiveram saudáveis e 
conseguiram segurar a rentabilidade da empresa e compensar esse 
desequilíbrio.  
 
Diversificar a linha de produção também ajuda a manter altas taxas de 
crescimento. Para produtos que se mostram com grande aceitação no 
mercado, basta traçar uma estratégia de alto crescimento para manter o ritmo 
de expansão da empresa. Quanto mais linhas de produto com sucesso, mais 
crescimento a empresa pode projetar para o futuro. 
 
E uma análise cabe neste momento: diante da diversificação, fica mais barato 
montar uma linha de fabricação ou terceirizar a produção de um determinado 
produto? Antes de escolher uma ou outra, deve-se pensar no que gera valor 
para a empresa. No caso da Nike, por exemplo, o valor da empresa está na sua 
inovação e no marketing, o que permite que a gigante do setor esportivo 
terceirize a produção entre diversos fornecedores do mercado asiático, 
enquanto foca seus esforços naquilo que é realmente importante para a 
empresa. O mesmo caso é da Apple, que direciona todo o seu foco na inovação 
enquanto suas linhas de produção estão sob responsabilidade de outras 
empresas.  
 
No caso da Multilaser, o que gera valor para a empresa são as atividades de 
logística e varejo. Por isso a terceirização da produção - e aqui é a importação 
dos produtos da China - é viável para a empresa. Mas nem em todas as 
situações. Olhando de perto os aspectos financeiros do negócio, as vezes 
fabricar acaba gerando muito mais retorno. O setor de financeiro e jurídico da 
Multilaser é forte e muito bem estruturado justamente para determinar esse 
tipo de viabilidade, tanto que a empresa possui duas plantas de produção em 
plena atividade, uma em Extrema (MG) e outra em Manaus (AM). 
 
Para determinar a viabilidade entre terceirizar e fabricar, alguns pontos devem 
ser observados: o volume de produção é baixo, o que justifica a 
importação/terceirização, ou é alto o suficiente para se montar uma fábrica? E 
a empresa possui tecnologia suficiente para produzir ou, caso contrário, é 
melhor aproveitar o trabalho de uma empresa terceirizada que tenha condições 
melhores? O caso da Multilaser é interessante, porque trabalha com produtos 
de baixo custo e alto giro. Por isso é que a empresa possui um laboratório de 
produtos na China, com cerca de 60 funcionários, para testar a qualidade dos 
materiais importados e, junto do setor financeiro/jurídico, determinar a 
viabilidade financeira ou não da importação. 
 
Neste processo constante de importação, a Multilaser desenvolve uma grande 
experiência em dois de seus principais processos: o varejo e a logística. E é 
nesse ponto que surge o alinhamento que a Multilaser tem em seus produtos: 
de baixo custo, disponível para grande parte da população brasileira e que 
giram rapidamente no mercado. Todas as linhas compartilham essa coerência. 
 
Um portfólio diversificado de produtos possui outra vantagem, ainda mais 
competitiva, que é o foco no ciclo de vida do produto. Quando algum item entra 
em decadência, por baixas vendas, por se tornar tecnologicamente obsoleto ou 
mesmo perder sua relevância junto aos consumidores, seu impacto na cadeia 
produtiva da empresa é bastante diluído. Rapidamente ele pode ser substituído 
por outro modelo similar, mais adequado à situação de mercado ou pode ter 
sua produção encerrada definitivamente. O portfólio diversificado também evita 
os problemas que surgem quando mais de um produto entra em decadência, 
um acontecimento que pode comprometer a cadeia produtiva. 
 
A Multilaser trabalha com, aproximadamente, 400 lançamentos ao ano. Com o 
tempo, a diversificação de produtos chega a um patamar onde também surge a 
diversificação de públicos-alvo. Essa variedade de consumidores, geralmente 
com perfis distintos, demanda uma ação valiosa: a possibilidade da criação de 
diversas marcas sob o guarda-chuva da empresa. A Multilaser percebeu isso e 
construiu diversas marcas para atuar em diversos mercados diferentes, com 
estratégias de comunicação direcionadas para esses segmentos. A 
organização dessa diversidade só funciona porque, internamente, a Multilaser 
passou a trabalhar no sistema de ​Business Units​, unidade de negócios 
autônomas, com equipes altamente especializadas em comunicação, 
estratégia, tecnologia, voltadas exclusivamente para seus produtos em 
especial.  
 
Junto da estratégia de diversificação, o trabalho de aproximação junto ao 
cliente é muito importante. Estreitar os laços com os canais de venda é 
fundamental para saber as necessidades do cliente, o que eles precisam para 
vender mais e melhor. Também é mais fácil perceber eventuais oportunidades 
e tendências de mercado que estão em constante movimento. Esse trabalho de 
canal é feito por meio de um app de relacionamento e também de visitas 
pessoais dos gestores da Multilaser. Trabalhar o canal, trabalhar os clientes, é 
uma excelente estratégia de desenvolvimento de mercado, onde, no caso da 
Multilaser, a empresa oferece uma experiência para seu canal de venda, algo 
mais rentável do que trabalhar diretamente o consumidor, dado que a grande 
diversidade de produtos gera também uma grande diversidade de perfis de 
consumo. 
 
A variedade de produtos também gera uma variedade de problemas para a 
empresa. Tendo isso em vista, é essencial que o empreendedor tenha 
consciência da importância da cultura de resolução de problemas, onde a 
empresa deixa de se posicionar no papel de vítima para se tornar a 
protagonista da situação. Internamente, no caso da Multilaser, essa cultura 
serve para perceber possíveis oportunidades e que, até o momento, estavam 
para ser descobertas (lembre-se da solução do ​voucher d ​ e crédito, criado 
quando a empresa não teve condições de atender toda a demanda de produtos 
devolvidos por problemas). Esse tipo de pensamento torna a mente do 
empreendedor mais flexível, atenta aos movimentos do mercado e como eles 
podem ser atendidos por algo que não estava previsto no planejamento da 
empresa. 
 
(box) 
E o que fica de lição? 
- As adversidade trazem novos caminhos. 
- Diversificar é para crescer. Diversificar por diversificar não é uma estratégia 
definitiva. 
 
 
#17 – Curadoria sobre o Estudo de Caso de Alexandre Ostrowiecki 
Reload​ com Benício Oliveira Filho 
 
Neste r​ eload​, vamos rever alguns momentos importantes da trajetória de 
Alexandre Ostrowiecki e entrar mais fundo no assunto com a ajuda do 
empreendedor Benício Oliveira Filho. 
 
1 – Transição de liderança 
Quando Alexandre voltou para a empresa, após o desaparecimento de seu pai na 
Costa Rica, ele se deparou com um cenário surpreendente: uma empresa com 
quase 200 funcionários estava sob sua tutela. Quase que por instinto, Alexandre 
tira a mesa do pai e coloca a sua no lugar, para mostrar que uma nova liderança 
estava no comando da empresa.  
Nesta situação, Alexandre mostrou tranquilidade e segurança mesmo 
diante de uma situação profissional e emocional que ele não esperava. Apesar 
do medo, ter serenidade quanto as próprias qualidades e a certeza de que a 
Multilaser era o seu caminho, ajudou a tomar as decisões corretas no tempo 
ideal. Ser líder é ter todas as qualidades para ser seguido, é ter certeza e 
confiança das ações que você toma. 
 
 
2 – Sociedade: a escolha do sócio 
O empreendedor precisa saber se ele está apto a abrir mão de todo o controle da 
empresa a favor de algo maior. Alexandre precisava de mais segurança e apoio 
para tocar a empresa e promover mudanças. A pessoa ideal era Renato, 
profissional competente, amigo de infância, pessoa confiável, com os mesmos 
valores e objetivos, semelhantes e complementares.  
Mais do que um casamento, o sócio ideal é aquela pessoa que 
complementa a nossa inteligência. Pessoas que pensam igual em cargos de 
liderança reduzem a possibilidade de uma empresa crescer. Um empreendedor 
fica sempre atento a questões como a complementaridade que um time de 
profissionais tem, nem sempre em questões estritamente técnicas ou de 
inteligência, mas também com relação a valores e a propósitos.  
 
 
 
 
3 – Diversificação de atuação e linha de produtos 
A Multilaser é uma empresa complexa, pois tem em sua linha mais de 3 mil itens 
em produção, cerca de 400 lançamentos por ano, produtos bastante 
diversificados e 15 mil clientes em diversos ramos. Sem processos e sistemas 
desenvolvidos para sustentar tudo isso, a empresa perde a organização e o 
rumo. 
Como manter o foco em uma operação com diversos produtos e vários 
canais? É a construção de uma plataforma bem montada, organizada e 
especializada: financeiro, controle, RH, SAC, produção etc. Sobre essa 
plataforma, uma empresa pode sustentar tantos canais e tantos produtos 
achar necessário. Mas sem ela, nada para de pé. 
 
4 – Conheça o seu cliente 
A cadeira do CEO é muito solitária. As informações que chegam até ela são 
sempre muito filtradas. Se o empreendedor não for até a ponta da cadeia, nunca 
ele vai conhecer o funcionamento da sua empresa de forma plena, muito menos 
ter os i​ nsights​ do qual necessita. 
Aqui valem duas considerações. A primeira é conhecer bem o seu 
cliente. Como é que vou realizar uma venda, criar um produto, operacionalizar 
uma empresa se eu não sei quem compra o que eu vendo? A segunda 
consideração é que ninguém conhece o cliente se não vai até onde as coisas 
acontecem, onde o cliente está. Seja no ponto de venda, na cadeia de 
distribuição ou mesmo no meio digital, só se conhece o cliente saindo da sua 
cadeira de CEO e indo até onde as coisas acontecem. 
 
5 – Tomada de decisão e cultura da empresa 
A experiência profissional de Alexandre faz que ele tenha outra postura diante 
das tomadas de decisão da empresa. Para muitos, o modelo de planejamento de 
longo prazo funciona muito bem. Para ele, as coisas nascem do caos do dia a 
dia. A Multilaser nunca fez um planejamento de qual seria o modelo de negócio 
ou da cultura da empresa. Ela foi nascendo das experiências do dia a dia, das 
pessoas, dos traumas, das situações adversas, das batalhas de se empreender. 
Missão, visão e valores, para a maior parte das empresas, é algo 
realmente ​pro forma​; cultura é o que nós fazemos. Um exemplo: uma empresa 
fadada ao insucesso é criada e desenvolvida praticamente para sustentar o 
poder de seu fundador ou principal gestor; enquanto uma empresa longeva é 
sustentada pelo exemplo de seu fundador ou gestor, e toda a empresa funciona 
por meio deste exemplo. Cultura é aquilo que todas as pessoas querem fazer e 
acreditam.  
 
6 – Estratégia de negócio 
Em relação à importação, o problema da carga tributária brasileira as vezes inibe 
muito a importação e incentiva a produção de produtos e insumos pela própria 
empresa. Pensando nisso, a Multilaser procurou um local que reunisse 
infraestrutura adequada, proximidade com a matriz e incentivos ficais para a 
instalação de sua planta de produção. 
 Ter uma empresa no Brasil é algo bastante desafiador. Impostos e 
incentivos fiscais são duas coisas que todo o empreendedor precisa ficar 
atento e conhecer bem, para ter condições de oferecer produtos competitivos e 
com o recolhimento dos tributos necessários.