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"A nossa preocupação, em primeiro lugar, é atender às necessidades do leitor. 
O mundo digital vem com velocidade imensa e precisamos buscar o melhor 
caminho"  
Ana Amélia Cunha Pereira Filizola 
mS.com | AX 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1
ABSTRACT AX 
 
Ana Amélia é Diretora da Unidade da Gazeta do Povo, quarto maior do Brasil e o 
primeiro do estado do Paraná e que faz parte do Grupo Paranaense de 
Comunicação. Filha de família tradicional, pai advogado e avô desembargador, 
não imaginaria que seria a gestora a implantar mudanças em um novo cenário 
jornalístico da era tecnológica.  

Ana e seus três irmãos, tinham uma relação que foi sempre muito boa. A 
distância de idade entre eles é muito pequena, é a escadinha mesmo, um 
depois do outro, um ano de diferença.  

“Nós sempre fizemos quase tudo juntos, houve uma união muito grande. Não 
ocorreu muitas desavenças entre a gente. Quando havia, era uma coisa pontual 
que acontecia e se resolvia rapidamente.” 

Seu pai, que era um advogado criminalista bem-sucedido e admirado começou 


a se interessar pelo jornalismo e seu professor, até então dono do jornal Gazeta 
do Povo, declarou que só venderia o jornal para alguém que ele gostasse, no 
caso Francisco Cunha meu pai e Edmundo Lemanski sócio dele.  

Durante um período ele conduziu as duas profissões até que ficou apenas com 
o Jornal Gazeta do Povo.  

Meu pai tinha uma excelente compreensão do mundo, pela sua experiência 
como advogado e entendeu que poderia ter a oportunidade de trazer isso para 
um veículo de comunicação que influência a comunidade.  

Meu avô que era desembargador, ficou preocupada em ele recém-casado 


trocar uma carreira promissora por algo tão incerto e de vida boêmia. 

“A gente sempre ouviu em casa que, nos primeiros anos, foi muito difícil tirar o 
jornal de uma fase econômica mais crítica. Era o terceiro jornal da cidade, que 
tinha uma vantagem, um classificado muito forte.” 

Em 1967 a televisão foi comprada a anexada ao Grupo Paranaense de 


Comunicação e em 1974 em um acordo inédito pelo bom relacionamento com 
a família Marinho, começou a retransmitir a programação da Rede Globo de 
Televisão. 

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Como compreendida a relação das instituições e a comunidade, sempre se 
preocupou em trazer a verdade, mas com muito cuidado nos títulos em que o 
jornal trazia para tais informações.  

“Ele marcou muito os ideais de desenvolvimento e liberdade”, Pedro Veiga, 


sobrinho e diretor executivo Instituto Atuação 

O Jornal do Povo para a ter o papel de sensibilizar a sociedade para discutir 


assuntos que tragam o desenvolvimento do estado do Paraná, entre eles os 
royalties de Fox do Iguaçu. 

Ana Amélia quando tinha 16 anos decidiu prestar vestibular para jornalismo. 
Quando falou para seu pai, ele quis ter a certeza de que era vocação e não 
porque seu pai encabeçava um veículo de comunicação.  

O pai não facilitou a vida de Ana Amélia e quando ela quis fazer estágio, 
recomendou que fizesse em outros veículos de comunicação, mas não deixou 
de ajudá-la. Ligou para uma colega jornalista Rosy de Sá Cardoso e disse: 

“Vou te encaminhar minha pupila, cuide bem dela” 

Com Rosy, ela aprendeu o dia a dia de um veículo de comunicação, a pauta, a 


matéria, o fechamento entre outras atividades. Ela foi, minha professora.  

Quando Ana Amélia começou na Gazeta do Povo, foi realizar atividade 


operacionais na redação, sem qualquer cargo de chefia.  

“Comecei a sentir falta de arte e cultura na edição do jornal, reuni os jornalistas 


e eles concordaram que faltava algo mais consistente, criamos o CULTURA G” 

Com o tempo Ana começa a perceber que precisa ter uma visão mais global do 
negócio, estava muito envolvida com a redação. Seu pai foi muito aberto e 
começou a dar sugestões e se envolver na gestão.  

Nesta fase seu irmão Guilherme formado em direito e hoje presidente do Grupo 
Paranaense de Comunicação, morava em São Paulo e começou a dar curso de 

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direito de comunicação para jornalistas, Ana Amélia foi uma das primeiras 
alunas. 

“Nós temos um legado importante, não podemos abandonar” Guilherme Cunha 


Pereira 

Envolvida na gestão e após o curso, viu que precisaria de ajuda e propôs ao 
irmão que se juntasse a ela na gestão do Jornal, com isso puderam perceber a 
necessidade de modernização editorial e de negócios.  

Com objetivo de modernização, Ana Amélia e Guilherme apresentavam ao seu 


pai situações reais e cenários para o futuro, isso para quebrar a resistência de 
seu pai que era apegado a conceitos e pessoas que o ajudaram a levar o jornal 
Gazeta do Povo até o sucesso. Muitas vezes ele até aceitava em um primeiro 
momento, depois repensava. Quando se tratava da redação, isso ficava ainda 
mais difícil. 

Com os resultados alcançados, o pai de Ana Amélia percebe que ela tem um 
envolvimento e uma visão empreendedora, fica orgulhoso.  

2005, Francisco Cunha adoece e se afasta das atividades.  

“Nós não o víamos mais circulando pelos corredores e ficamos bem 


apreensivos” Leonardo Mendes Junior – Diretor de Redação 

Com a morte do pai, a família Cunha especialmente os membros que estão na 
gestão do jornal Gazeta do Povo tem que repensar os negócios.  

Ana Amélia fica com a tarefa do redirecionamento estratégico de negócios do 


jornal e seu irmão ficou com o comando do grupo.  

Em 2009, a morte de Francisco Cunha Pereira representa o fim de um legado. A 


época de ouro da Gazeta do Povo havia terminado e cabia aos filhos, Guilherme 
Doring e Ana Amélia, junto com a diretoria entender melhor a situação do jornal. 
Afinal, o mercado já demonstrava um movimento forte de mudança tecnológica 
e do comportamento do consumidor, e a dúvida que pairava no ar era: será que 
os jornais, como tantos outros modelos tradicionais, iriam conseguir sobreviver 

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nesta Nova Economia? A dúvida ainda persiste, mas podemos aprender muito 
com as decisões tomadas pela Gazeta do Povo. 

“Não estávamos batendo as metas orçamentárias bem de publicidade, nem de 


assinaturas. Estávamos no limite da estrutura e as pessoas descrentes” 

Em 2017 Ana Amélia em conjunto com seu irmão, definem por uma estratégia 
arrojada e inovadora, o jornal Gazeta do Povo deixaria de ser impressa e 
passaria a ser online. 

Como posso trazer esse universo digital para o meu negócio? Respondendo 
essa pergunta, Ana e seu irmão utilizaram uma estratégia de proposta de 
transformação mássica (mtp) nas últimas eleições.  

Com uma dor do cotidiano em 2018, ano de eleições, ela quis impactar a 
sociedade, lançaram uma campanha que dava gratuitamente acesso a todo o 
conteúdo da Gazeta, onde sequer os leitores precisavam digitar os dados 
bancários. Isso demonstra o intuito da empresa de buscar manter o público 
bem informado, em 30 dias foram mais de 100.000 inscritos. Esse 
engajamento veio através dessa estratégia de transformação massiva.  

Podemos detectar que os irmãos estão buscando novas estratégias para que a 
Gazeta do Povo sendo um veículo moderno e atenda a diversos mercados, 
como o Day-asset. Com a Wise-up, criou o projeto Wise-up News, onde os 
alunos são impactados todos os dias das novidade do cotidiano em inglês. 

Esse novo negócio muda os pilares e sim onde o jornalismo tem valor pelo seu 
conteúdo especializado e profundo, a monetização virá dos assinantes e a 
receita oriunda de publicidade vão diminuindo como em todos os outros 
veículos de comunicação. A Gazeta teve que repensar cada área com esse 
novo modelo de negócio, redução, processos e demais fatores que impactavam 
o todo a ser modificado.  

A decisão para o sucesso foi encurtar o tempo de transição, encerrar o 


impresso o mais rápido possível.  

“No hotel eu lembro deles muito dispostos a ouvir, sem aquela ânsia de já sair 
perguntando, questionando, que, às vezes, pode gerar algum nervosismo, né? 
Era nítido que eles tinham a consciência de que pra gente era também um 
momento de muita tensão, porque, não só a gente estava propondo ali a nossa 

5
parte do rumo que o barco ia tomar, como a gente também estava ali 
defendendo uma cabinezinha no barco pra cada um de nós.” 

Os resultados das mudanças realizadas começam a aparecer. Ana e Guilherme 


apresentam a visão para o futuro dos negócios​. 

Convicção 

Após toda a mudança de estrutura e modelo de negócio, o que dita o rumo da 
empresa são as convicções que sempre se mantiveram forte durante os mais 
de 90 anos de negócio. E os próximos passos são moldados por um novo 
posicionamento pautado pela análise de dados e de hábitos de consumo dos 
consumidores da Gazeta do Povo. Aprenda sobre visão de futuro e gerência 
visando o amanhã com este episódio. 

Ana Amélia comenta que trouxe e integrou um conselho composto apenas por 
jovens de empresas e startups para que eles possam ajudar com Ideias, 
opiniões e, principalmente, transformando- os em guardiões da marca que 
trazem feedbacks reais do que eles vivenciam como assinantes e 
consumidores.  

Com essas ideias, comentários e sugestões a diretoria da Gazeta do Povo 


consegue visualizar melhor o que é possível melhorar e o que está funcionando 
bem e agregando melhor para a experiência do usuário. 

“Atingimos já o quarto lugar no ranking dos principais jornais do Brasil em 


termos digitais. Assinantes de outros estados, aprendendo Tecnologicamente, 
conhecendo mais do leitor neste momento do que provavelmente a Gazeta 
conheceu nos seus 100 anos de história, de hábito de leitura, de consumo, de 
relacionamento com o conteúdo. Então, assim, esse alicerce está sendo feito. 
O que falta agora é acelerar e atingir as metas de maneira mais exponencial”. 

“mS.com | AX”: 
 
⎯ Com habilidade Ana Amélia bem jovem decidiu quais seriam seus 
passos dentro das empresas de seu pai, Gazeta do Povo. Após a morte de seu 
pai e juntamente com seu irmão Guilherme, encabeçou uma mudança 
estratégica para sobrevivência do negócio.  
Buscando entender as necessidades do mercado e mudando a plataforma em 

6
que a Gazeta do Povo distribui conteúdo de informação jornalística para online, 
soube conduzir a transição equilibrando necessidades financeiras, 
sensibilidade pessoal para tratar com os colaboradores que não fariam parte 
da nova Gazeta do Povo, mas que seriam necessários e fundamentais para o 
período de transição e o poder de convencimento para manter os anunciantes 
em um novo modelo de negócio, moderno e que está mais alinhado as 
necessidades dos novos leitores que interagem e compõem o conteúdo em 
tempo real. 
 
O case apresenta as seguintes legendas, para melhor acompanhamento e 
visualização: 
 

Divisão do texto: Abstract, Sumário, Conteúdo e 


Referências Bibliográficas; 

Conteúdo do case; 

Conteúdo das aulas e matérias adicionadas. 


 
  
 
 
 
 

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SUMÁRIO 

TÓPICOS PÁG. 

Abstract AX 4
​    

Conteúdo ​ 1
​ 5 

Nascedouro 

No nascedouro da empresa houve desafios quanto a encontrar diferentes 


formas de monetização e sobre a sustentabilidade do negócio 15 

Novo cenário para o jornalismo tradicional 20 


O negócio do jornalismo tradicional, apesar de ser apresentado como um 
negócio de conteúdo, de informação, no fundo é mais do que isso. Na sua 
ponta, é um negócio de distribuição. E não é apenas um negócio de distribuição 
de produto, mas algo mais complexo, apesar de parecer simples.
 

Liderança, grande valor 15   

Foi necessário, além de planejamento, muita paciência e inteligência emocional 


por parte tanto de Ana Amélia, quanto da diretoria da Gazeta do Povo, para lidar 
com o impacto da transição para toda a organização. Demissões, 
insatisfações, dúvidas e incertezas pairavam no ar dos corredores da empresa. 
 

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. Transformação digital a nova economia 32   

Para o segmento de comunicação em um cenário de transformação digital, 


muitos veículos não estão conseguindo se reinventar e buscar um novo modelo 
de negócio. 

Transição 16   

A transformação requer deixar pesos   

Repensar os negócios e novos cenários empreendedores 35   

Startups são criadas por profissionais muito bem preparados, apoiados por 
aceleradoras e/ou investidores profissionais e que sabem que estão 
participando de um jogo sério em que os vencedores levam tudo   

DAY ASSET 17 

A gente teve uma campanha que o conceito dela era ‘Isso também é Gazeta’. 
Procuramos ter vários perfis. Então, tinha o da dona de casa ao empresário, ao 
porteiro, em que eles debatiam determinadas situações e, no final, falavam: 

Estratégias de engajamento 40 

Massive Transformative Purpose (MTP) vem sendo tratado como uma nova 
fronteira para a compreensão do potencial das organizações e sua capacidade 
de engajamento interno e externo para causa que vão muito além do que uma 
empresa produz ou comercializa. 
 

Planejamento e tomada de decisão 18 

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A Gazeta do Povo anuncia o fim do impresso e apresenta as novas estratégias 
e perspectivas para o futuro. 
 

Nova era digital no mercado jornalístico   41 

Não vivemos apenas em uma era de mudanças, estamos vivendo uma 


mudança de era. Imagine dois mundos: um que está morrendo e um novo que 
está surgindo e você está na coexistência de ambos. 

Desafio da monetização 19   

Notícia tem valor   

A produção e a divulgação da notícia hoje e a monetização 46   

Mercado publicitário 58 

Convergência do jornalismo e da publicidade online 


 

O impacto da mudança 73 

Quando observamos o case Gazeta do Povo, a estratégia, o sigilo e o 


investimento foram fundamentais para a transição e para minimizar o impacto 
das mudanças. Ana Amélia trabalhou com maestria no posicionamento de 
statup, o recomeço de uma marca de 100 anos. 

●  

● Autoconhecimento 89 
Foi necessário, além de planejamento, muita paciência e inteligência 
emocional por parte tanto de Ana Amélia, quanto da diretoria da Gazeta 
do Povo, para lidar com o impacto da transição para toda a organização. 

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Demissões, insatisfações, dúvidas e incertezas pairavam no ar dos 
corredores da empresa.   
●    

Líder do passado e do futuro 92 

O líder deve sonhar grande, ser ousado, arrojado, corajoso, audaz, atrevido, 
forte e vigoroso. 

Referências 95 
 

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CONTEÚDO 

   

Nota-se na história familiar de Ana Amélia um respeito às relações e um 


compromisso com a sociedade. 

Estes valores dão origem a uma cultura de cuidado com as pessoas, algo vital 
para enfrentar a intensidade de um forte processo de transformação digital, 
tanto para quem fica na empresa como para um especial respeito com quem 
não segue a travessia.  

Nascedouro 

No nascedouro da empresa houve desafios quanto a encontrar diferentes 


formas de monetização e sobre a sustentabilidade do negócio, como 
comentado por Guilherme Cunha. Ao mesmo tempo, o respeito e a valorização 
da ideia do sócio sobre os classificados mostram a conjunção do valor de 
cuidado com as pessoas e o compromisso com a sociedade, ambos como 
alicerces indissociáveis da busca por números e pela sustentabilidade do 
negócio. 

Liderança, grande valor 

O que era mais importante, o valor do Sr. Francisco e que até hoje se mostra 
presente na liderança de Ana Amélia: a elegância de liderar um negócio de 
mídia sem a necessidade de aparecer. O Sr. Francisco recebia pessoas de 
todos os extratos da sociedade, mas fazia questão de não aparecer na coluna 
“Visita à Direção”. 
Poucos empreendedores de grandes grupos empresariais desenvolvem a 
habilidade de ouvir, como Ana Amélia faz. A sua convicção não compete com o 
ouvir, ao contrário, se forma a partir dele. Esse ouvir é um radar altamente 
conectado, tanto internamente, como externamente. Leonardo, o Head de 
Redação, evidencia isto neste relato. Estes elementos todos começam a se 
somar e a forjar uma cultura de transformação, formando as estruturas de um 
ambiente propício a uma transformação aguda. 
 
Foi necessário, além de planejamento, muita paciência e inteligência emocional 
por parte tanto de Ana Amélia, quanto da diretoria da Gazeta do Povo, para lidar 

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com o impacto da transição para toda a organização. Demissões, 
insatisfações, dúvidas e incertezas pairavam no ar dos corredores da empresa. 
  

Transição 

A transformação requer deixar pesos 

Ana Amélia teve que conduzir a empresa na superação de uma dor pessoal e 
profissional tão profunda como a falta do Sr. Francisco, Ana Amélia irradiou à 
empresa sua própria capacidade de transformação e de superação. Superar 
uma dor tão profunda é uma das habilidades das pessoas espiritualmente 
inteligentes. As inquietudes da empresa a partir deste ponto sobre o futuro da 
indústria e o pioneirismo de muitas de suas estratégias acabaram por gerar um 
estado contínuo de inovação. 

Com essa nova mudança de posicionamento de marca e modelo de negócio, a 


Gazeta do Povo decidiu mudar a estrutura física da empresa para um lugar 
mais moderno em que fosse possível dar espaço a um ambiente mais aberto e 
que estimulasse o que conhecemos como “liderança horizontal”. Portanto, as 
paredes grossas e ambientes mais restritivos deram espaço a divisórias de 
vidro, equipes mais próximas e um local mais amplo e com os times 
integrados. 

“Na fase aguda mesmo, estabelecemos reuniões de bom dia, todos os dias, 
com a Ana e os diretores. Era num método ágil de gestão, perguntando para os 
diretores o que que ele tinha feito no dia anterior, o que que ele iria fazer hoje e 
se tinha alguma coisa que a Ana precisasse decidir naquele dia para destravar 
algo. Estabelecer novos ritos foi um desafio.” 

“Não é crucial mudar o ambiente, mas faz diferença e acelera muitas coisas. 
Estar num ambiente único é muito forte, com todo mundo reunido e uma 
facilidade de indicadores espalhados por todos os ambientes. As informações 
importantes todo mundo está enxergando. Conversas mais rápidas, salas 
transparentes e reuniões que acontecem a todo momento são facilitadas por 
esse novo espaço.” 

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DAY ASSET 

“A gente teve uma campanha que o conceito dela era ‘Isso também é Gazeta’. 
Procuramos ter vários perfis. Então, tinha o da dona de casa ao empresário, ao 
porteiro, em que eles debatiam determinadas situações e, no final, falavam: 
‘Esse assunto também é a Gazeta’. Essa campanha buscou trilhar essas 
variáveis. A gente buscou que as pessoas se identificassem com um 
personagem. 

Eram pessoas cotidianas mesmo, e que estavam em situações comuns, seja 


tomando um café, ou até mesmo em uma roda de amigos ou de família, 
falando sobre algum assunto em especial. Ali não se colocava a plataforma em 
que o jornal estava se manifestando, a gente simplesmente colocava o 
assunto. A evolução é: a Gazeta está presente em todas as plataformas.” 

 
 
 
 
 
Planejamento e tomada de decisões  
Serenidade 
 
“Meu pai, com muita consciência, claro que ajudado por nós que demos todo o 
suporte para que isso acontecesse, tomou todas as decisões antes do 
falecimento para que a sucessão fosse a mais serena possível. E aí foi 
combinado de que, de fato, Ana Amélia assumiria a direção dos jornais, e eu 
ficaria como presidente do Grupo, e que ela não teria autonomia completa. Ela 
aceitou plenamente ficar subordinada ao presidente, que seria eu a partir 
daquele momento.” 
 
É o momento de repensar os novos rumos e passos que a Gazeta do Povo 
deveria dar. Todos os indícios apontavam para uma decisão drástica: a 
empresa deveria mudar totalmente o seu modelo de negócio. Foram meses de 
planejamento, reuniões confidenciais e em sigilo com a diretoria para se chegar 
à conclusão definitiva de que era necessário deixar de ser uma publicação 
impressa para focar totalmente num modelo digital. Aprenda sobre 

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planejamento e tomada de decisão com os ensinamentos compartilhados por 
Ana Amélia e sua equipe. 
 
“Na verdade, essa mudança grande você vai observando pelo seu próprio leitor, 
pelo dia a dia. Você começa a perceber que as coisas vão mudando pelo seu 
próprio trabalho, pela forma como você começa a produzir o Jornalismo.” 
“O modelo de negócio não vai ser mais publicidade, mas sim assinatura no 
mundo digital. Vamos trabalhar neste olhar. E qual é o diferencial que a gente 
pensou? O conteúdo com muita especialização e profundidade. A 
complexidade do mundo analógico impedia a liberdade do voo solto do digital e 
isso foi percebido por nós.” 
 
A Gazeta do Povo anuncia o fim do impresso e apresenta as novas estratégias 
e perspectivas para o futuro. 
Em um evento de grande repercussão é revelado tanto os anunciantes quanto 
aos funcionários da Gazeta do Povo que a empresa iria focar apenas no digital, 
encerrando assim a parte impressa. O foco seria assinaturas e conteúdo online. 
 
 
Desafio da Monetização 
“Notícia tem valor” 
 
“A percepção das pessoas sempre foi muito forte de que o conteúdo da 
internet era gratuito, tudo ali era de graça. Tem uma geração que pensava 
assim. E que essa conta seria paga pela publicidade na internet, mas os valores 
começam a diminuir muito.” 
A transição do impresso para a era digital teve apoio de campanha de 
comunicação em que se buscou contextualizar situações cotidianas onde se 
pode ter a notícia e buscava que o leitor se identificasse com um dos 
personagens, utilizando diversas plataformas.  
“A Gazeta do Povo o tempo todo com você” 
 
O modelo de negócio passa a ser pagar pelo conteúdo diferenciado, outros 
veículos começam a ter sucesso como a Netflix, spotify entre outros, a Gazeta 
trilha o mesmo caminho.  

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“Se o mundo vai para o digital, para a internet e se eu levo uma nova marca, a 
Gazeta do Povo tende a desaparecer porque a marca não vai estar neste futuro 
e aí como é que fica. A marca tem uma força muito grande e vamos fazer 100 
anos.” 
“A governança tradicional das empresas pesa. São fardos que conflitam com a 
inovação, com esse espírito aventureiro e com a ousadia do zero. Se fala muito 
em startups hoje em dia. Mas como ter a ousadia do zero quando você tem 
uma marca, uma credibilidade como a da Gazeta, com mais de 100 anos.” 
 
Novo cenário para o jornalismo tradicional 
 
O negócio do jornalismo tradicional, apesar de ser apresentado como um 
negócio de conteúdo, de informação, no fundo é mais do que isso. Na sua 
ponta, é um negócio de distribuição. E não é apenas um negócio de distribuição 
de produto, mas algo mais complexo, apesar de parecer simples. 
 
Pesquisadores da Columbia University explicam que os meios de comunicação 
tradicionais não vendem conteúdo como se fosse um produto. “Seu negócio é 
a prestação de serviços, com a integração vertical de conteúdo, reprodução e 
distribuição” [ANDERSON, C.W., BELL, Emily and SHIRKY, Clay. “Post-Industrial 
Journalism – Adapting to the present”, publicado no site do Tow Center em 
novembro de 2012. Essa forma de entender o tradicional negócio da 
comunicação é vital para os novos tempos. 
 
Não há, evidentemente, serviço, e nem conteúdo que funcione, se o produto não 
for bem distribuído, não importa o tamanho do público alvo. Público geral ou 
segmentado, grande ou pequeno, perto ou distante, local, regional, nacional ou 
global, sem a distribuição, não existe a indústria do jornalismo tradicional, não 
existe o negócio. 
 
O jornal tradicional é sustentado por uma operação movida por quatro áreas 
muito bem definidas. 
 
A primeira área é produtora de conteúdo. A empresa editora produz o conteúdo 
por meio de redações formadas por repórteres, redatores, artistas gráficos, 
diagramadores, fotógrafos, correspondentes e editores. Estes profissionais 
compõem o conteúdo conforme a missão e o público alvo do jornal. 

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A segunda grande área é formada pelo conjunto de departamentos que cuidam 
da administração, das finanças, dos recursos humanos e da gráfica. O 
departamento financeiro negocia e compra papel e tinta, faz a aquisição ou o 
aluguel da rotativa responsável pela impressão dos exemplares diários. 
 
A terceira área é aquela especializada em comercializar publicidade nas 
páginas do produto impresso. Esta área se dividiu em dois grandes braços 
durante a era gutenberguiana. Uma para vender publicidade nas páginas 
nobres. Outra especializada em vender anúncios classificados. Criou-se um 
sistema tão sofisticado e competente que os jornais nos EUA, ou no Brasil, nos 
tempos áureos desta indústria, imprimiam edições dominicais com peso 
superior a cinco quilos, a maioria deste volume composta por anúncios 
classificados de emprego, de veículos ou de domicílios. Quem precisasse 
procurar emprego, comprar um carro, adquirir ou alugar uma casa, não tinha 
destino mais eficaz do que as páginas classificadas dos jornais. 
 
A quarta e última grande área desta indústria é a da circulação. Cuida dos 
detalhes que envolvem a distribuição do produto. Assim como a redação e o 
departamento comercial, esta área se posicionou como mais um centro 
nervoso da operação. Igualmente sofisticou-se com os anos. Subdividiu-se em 
três grandes operações: 1) distribuição nos pontos de venda, 2) captação de 
assinantes e 3) recuperação de assinantes. 
 
A primeira operação da circulação cuida da entrega do produto nos diferentes 
pontos de venda, em geral bancas de jornais e de revistas. É a chamada venda 
avulsa. Anos de aperfeiçoamento permitem saber quantos exemplares cada 
ponto consegue vender. Seus técnicos conseguem antecipar com certo grau de 
certeza quanto a venda avulsa de uma edição pode ir bem ou mal. Administrar 
a quantidade de jornais impressos e o encalhe possível (o chamado encalhe 
técnico) virou uma especialidade desenvolvida quase que cientificamente. 
Dependendo da manchete, o jornal pode vender menos ou mais em 
determinadas bancas, ou em todas as bancas. Um bom departamento de 
circulação redistribui os jornais nos diferentes pontos de venda e regiões da 
sua área de circulação conforme a notícia do dia e o impacto que ela pode ter 
em determinadas regiões da cidade, do estado ou do país. 
 
A segunda operação da circulação trata da venda de assinaturas, 
especificamente da conquista de novos assinantes. A terceira trata a 
recuperação dos desistentes da assinatura. Para ambas funcionarem bem, é 

17
preciso processar dados históricos sobre o comportamento do consumidor ao 
adquirir e ao renovar uma assinatura. 
 
Cada uma dessas operações foi ganhando tecnicidade com o tempo. Ao 
planejar uma campanha para angariar novos assinantes, por exemplo, o 
departamento de circulação sabe de antemão quanto tempo um assinante 
permanece em carteira, ou seja, qual a média de tempo que alguém continua 
assinando aquela publicação. Sabe quanto cada assinante produz de receita 
durante este período. Por consequência, calcula facilmente o quanto se pode 
gastar (o chamado custo permissível) para conquistar uma nova assinatura 
tendo em vista o tempo médio em que o novo assinante vai ficar pagando pelo 
produto. Com esses dados, calcula inclusive a margem financeira de lucro 
operacional que a publicação deseja resguardar. 
 
Os operadores da recuperação de assinantes conhecem muito bem os motivos 
pelos quais alguém deixa de assinar o produto. Existem diversas táticas para 
se recuperar um assinante. Promoções com brindes ou com descontos, 
incentivos diversos, vendas casadas com outros produtos iguais ou de 
interesse geral (enciclopédias, CDs de música, fascículos) ou a continuidade da 
remessa do produto durante um certo tempo mesmo após ter vencida a 
assinatura. 
 
Estas operações dos jornais – de venda avulsa e assinaturas – são bastante 
semelhantes nas revistas, sejam semanais ou mensais. 
 
No caso do rádio e da televisão aberta, mudam algumas operações, mas a 
cadeia de valor continua a mesma: produção de conteúdo e distribuição. Tanto 
no rádio quanto na televisão o conteúdo, produzido por profissionais da casa 
ou por equipes terceirizadas, é operado totalmente pela empresa. Os técnicos 
levantam o sinal com os conteúdos, as empresas pagam pela sua distribuição 
via satélite ou via torres de transmissão terrestre, seja de forma direta ou por 
intermédio de parceiros retransmissores. A publicidade (e suas variações, 
como o merchandising) paga todos os custos na TV aberta e no rádio. Algumas 
empresas têm receita extra com a venda de horários de sua programação – 
mas o grosso das receitas vem da publicidade. 
Existe ainda a TV Paga (a cabo ou por satélite) cuja grande diferença em 
relação à TV aberta é ter também receita de assinantes, além da receita de 
publicidade. Esta operação se aproxima da venda de assinaturas dos produtos 
impressos. Ao comercializar filmes, séries e esportes no estilo “pay-per-view” 

18
ela também se parece com a operação de venda avulsa dos produtos 
impressos. 
 
Nesta cadeia de valor – produção de conteúdo; manejo técnico (máquinas 
impressoras ou emissão de sinais) e distribuição (seja por meios físicos, seja 
por ondas eletromagnéticas) – a empresa editora domina completamente o 
seu negócio. Tem total controle sobre ele. Ela contrata os produtores de 
conteúdo. Ela compra ou mantém os sistemas de impressão e da emissão do 
sinal. Ela cuida da distribuição, sem dar satisfações a não ser a seus leitores, 
ouvintes e/ou telespectadores. 
 
Em síntese, a indústria tradicional da imprensa domina 100% da cadeia de valor 
do seu negócio. 
Nova cadeia de valor 
 
No ambiente digital, o jogo muda. 
 
A cadeia de valor da indústria jornalística na nova era trazida pela internet é 
radicalmente distinta da cadeia de valor do negócio tradicional dos jornais. É 
outra coisa. Fala-se inclusive em jornalismo pós-industrial, como se verá mais 
adiante. 
 
Para começar, é preciso situar a cadeia de valor na nova realidade. 
Levantamento do Boston Consulting Group [Levantamento do qual eu participei 
em 2010 na condição de consultor sobre o mercado brasileiro] mostra que a 
indústria do conteúdo aufere apenas 7% do faturamento do negócio digital em 
todo o mundo. 
 
A indústria de telecomunicações domina a ponta da distribuição capturando 
60% de todo o dinheiro circulante na indústria digital – cujo faturamento total 
anual, no estudo, estava perto dos 2,5 trilhões de dólares. 
 
Quem domina a ponta da recepção, dos aparelhos que recebem os conteúdos 
(para fazer a função do papel e do aparelho de rádio e de TV), é a indústria 
produtora de computadores, laptops, tablets, smartphones, celulares em geral. 
14% do faturamento digital anual vão para esta indústria. 

19
 
Além das empresas de conteúdo, de telecomunicações e de aparelhos 
receptores, existe mais um quarto segmento no compartilhamento das receitas 
digitais. Ele é formado por produtores de tecnologia, criadores de softwares, os 
agregadores. Criam tecnologia própria, agregam e manipulam conteúdo de 
terceiros. Além de empresas especialistas em softwares, como IBM, Oracle, 
Microsoft, este segmento conta ainda com os buscadores como o Google, sites 
de comércio eletrônico como a Amazon e o eBay, sites de serviços como o 
Monster e o Craiglist, redes sociais como o Facebook, o YouTube, o Google+, o 
Twitter, o Instagram, o Foursquare e o Pinterest, portais como a MSN, a AOL, o 
UOL, o G1, o Terra, o iG, serviços financeiros como o PayPal, entre inúmeros 
outros. Carregam 22% do faturamento anual digital. 
 
Restou às empresas jornalísticas a produção do conteúdo. Até agora, ela está 
conformada com isso. Considera-se empresa de informação e não empresa de 
serviço. Não entende a informação como serviço, mas como algo puro, que 
funciona por si só. Produz informação, ponto e basta. 
 
Esta indústria, de forma geral, tem-se preocupado em digitalizar o seu conteúdo 
analógico para oferecê-lo aos internautas de forma gratuita ou contra 
pagamento. Este segmento, no entanto, com receitas de publicidade e da 
cobrança do conteúdo, repita-se, fatura somente 7% do total das receitas 
digitais do planeta. Poderia disputar receita no segmento dos agregadores? 
Sim. 
 
Os jornais não precisavam esperar este dado para entender e enfrentar a 
mudança brutal na cadeia de valor do seu negócio quando ele se torna digital. 
No fundo, eles têm, ou tinham, um bom negócio de distribuição. Do final do 
século vinte para cá, apareceram empresas de telecomunicações, buscadores, 
portais, agregadores, desenvolvedores de software e fabricantes de 
sofisticados aparelhos tecnológicos para virar de ponta-cabeça o velho e bom 
negócio da venda da informação. Sem falar no público que se acostumou (ou 
mal acostumou-se, no dizer dos jornais) a consumir informação de graça e se 
tornou ele próprio, além de produtor, um distribuidor. Melhor, um super 
distribuidor de informação. 
 
Surgem então perguntas relativas a esta nova cadeia de valor e os desafios que 
esta realidade implica: 
 

20
>> Como uma publicação pode vencer sem fazer apenas a transposição do 
modelo tradicional para o mundo digital? 
 
>> Como cobrar por um conteúdo que os internautas conseguem de graça, 
mesmo de pior qualidade? 
 
>> Como financiar a produção online de jornalismo de qualidade? 
 
>> Como enfrentar tanta informação, tanto boato, tanta opinião? 
 
>> Como garantir o jornalismo independente? 
 
>> Como manter a lucratividade alcançada no meio impresso? 
 
>> Como se inserir de forma eficiente na nova cadeia de valor? 
 
Nada a ver com a imprensa tradicional 
Ana Amélia com muito empenho e inteligência soube construir em conjunto 
com seu irmão e a equipe do jornal Gazeta do Povo, uma estratégia capaz de 
manter e alavancar o crescimento do jornal com uma nova perspectiva de 
desenvolvimento e engajamento.  
Soube reinventar o negócio no mundo digital. E sem perder sua capacidade de 
investigar e produzir um jornalismo independente, abrangente e crítico em 
relação aos centros de poder. 
Como sempre, indivíduos e organizações jovens levam vantagem sobre os 
mais velhos não por saberem mais, mas justamente por saberem menos coisas 
que deixaram de ser verdade. Sem o fardo de velhas premissas que já não se 
sustentam, perdem menos tempo e energia desaprendendo coisas antes de 
poder encarar e reagir ao mundo atual. 
 
Disputa entre gerações 
A essência do primeiro, nativo analógico, é a da solidez dos conceitos, da 
educação tradicional, da informação distribuída unidirecionalmente. O 
professor ensina. O jornalista informa. 

21
No caso específico da imprensa, a tensão entre analógicos e digitais se resume 
na incerteza de como o jornalismo irá sobreviver para continuar a relatar os 
fatos de forma independente, fiscalizar os poderes e regar o diálogo crítico. 
 
Da mesma maneira que nativos analógicos transformaram-se em 
analógicos-digitais, digitalizaram-se pela necessidade de sobrevivência, 
inteligência ou capacidade de seguir o novo, o modelo de negócio da imprensa 
também precisa se digitalizar. 
 
No fundo, não há como “analogizar” a comunicação em rede. Isso é 
exatamente o que a imprensa tenta fazer, sem o perceber, quando transplanta 
para o ambiente digital o seu modelo de negócio analógico tradicional. Como 
quando tenta sobreviver no mundo digital com uma receita composta apenas 
de publicidade e cobrança de conteúdo. 
Os nativos analógicos tentam salvar negócios analógicos adaptando-os ao 
digital. Os nativos digitais correm por fora e criam negócios completamente 
digitais – como o Google e o Facebook. 
 
Como fazer sucesso no digital com editores sem experiência digital? Esta é 
mais uma das questões que devem ser enfrentadas pelas empresas que 
pretendem sobreviver num mundo de mudanças permanentes e vocação 
digital. Trabalhar com profissionais de origem digital ou, no máximo, com os 
analógicos-digitais, tornou-se um componente chave na nova realidade, que é 
sobretudo disruptiva. 
 
O componente disruptivo 
Num estudo clássico, Clayton Christensen, professor de Harvard, trata das 
tecnologias disruptivas. A palavra vem do latim “disruptio”, que significa 
espedaçar, romper, destruir. Tem sido muito usada para definir a interrupção do 
curso normal de algum processo, principalmente em tempo de constantes 
mudanças tecnológicas, como o nosso. 
 
Conforme Christensen, a fotografia digital é uma tecnologia disruptiva em 
relação à do papel fotográfico normal. A telefonia móvel o é em relação à 
telefonia fixa. Redes de comunicação por pacotes (que formam a Internet) o 
são em relação às redes de comunicação comutadas por circuitos (como na 
telefonia fixa). Smartphones também o são em relação aos computadores de 
mesa. Educação à distância o é em relação à educação clássica na sala de aula 

22
com professor, lousa e alunos. Assim como a impressão em três dimensões, 
que rapidamente vai se sobrepor a qualquer tipo de impressão já vista. A 
angioplastia contra a intervenção cirúrgica cardíaca com bisturi ou o varejo 
tradicional contra o varejo online. 
A indústria do jornalismo, seja por questões geracionais seja por questões de 
negócio, ou por mera incompetência, levou muito mais tempo para entender o 
momento disruptivo pelo qual passa do que levaram, por exemplo, a indústria 
das telecomunicações, que soube recriar-se no ambiente sem fio; a indústria da 
música, que está se refazendo no ambiente digital; ou mesmo o varejo 
tradicional, que está se superando no comércio online. 
Embora muitas dessas famílias donas dos veículos de comunicação, 
permaneçam ricas ainda hoje, os seus negócios, históricos, estão em declínio 
acentuado e sua posição no topo dos amealhadores de riqueza há muito tem 
sido eclipsada por pessoas com visão digital. São os pioneiros de plataformas 
digitais que, embora não especificamente orientados para o negócio da notícia, 
perturbaram-no fortemente. Provocaram a disrupção. 
 
A queda vertiginosa da indústria que produz o chamado jornalismo de 
qualidade – que relata os fatos de forma independente, apura, publica, 
transmite e sustenta suas reportagens a despeito das pressões dos interesses 
comerciais ou do governo – é o tema da atualidade. 
A imprensa tem tratado esta história não apenas como mais uma disrupção 
industrial. Com 30% de queda dos empregos nos jornais em pouco mais de 
uma década, esta questão bate tão perto dos jornalistas que alguns 
personagens desta crise chegam a considerar a disrupção profunda o bastante 
para ameaçar o futuro da própria democracia. 
 
Certo que o desligamento de algumas pessoas do Gazeta do Povo se fez 
necessário para adequação de uma nova realidade econômica e de conteúdo, 
muitos dos que participaram do processo de mudança não estão mais lá, mas 
os diretores sabiam que essa era uma incerteza, mas que estavam fazendo 
parte de uma nova história.  
 
As pessoas razoáveis podem questionar – e o fazem – se a substituição da 
mídia clássica por novas formas de coleta e distribuição de informação – como 
o jornalismo cidadão, o fotojornalismo via aparelhos móveis realizado por 
leitores, o financiamento via doações privadas, o acesso universal aos dados e, 
claro, um mundo inundado de postagens no Twitter – torna a democracia mais 
ou menos vulnerável. 

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A modelagem do negócio do jornalismo digital, esta questão, crucial, fica mais 
fácil de ser enfrentada. 
Se você tem um negócio rentável e que está sendo objeto de uma disrupção 
por conta de uma mudança tecnológica, os incumbentes vencem, mas a única 
maneira de vencer é quando os incumbentes criam uma segunda operação 
sem nenhuma das restrições da velha operação e que tem a permissão para 
matar sua empresa-mãe. 
O jornal Gazeta do Povo soube fazer isso com maestria, passou a editar o seu 
jornal impresso uma vez por semana, em um outro contexto e os fatos factuais 
do dia a dia ficaram a cargo da edição digital, geradora hoje de receita pelas 
assinaturas e recuperando os investimentos dos anunciantes.  
 
Jornalismo pós-industrial 
Um dos efeitos mais disruptivos da Internet, foi o de combinar modelos de 
meios e de comunicação num único canal. O exemplo é bastante claro: Quando 
alguém no Twitter compartilha uma reportagem com um grupinho de amigos, a 
impressão é a do velho papo informal na sala do cafezinho. Quando essa 
mesma pessoa divide o mesmo artigo com outras duas mil pessoas, a 
impressão é a de que está agindo como um meio de difusão, ainda que nos 
dois casos a ferramenta e a ação tenham sido a as mesmas. Além disso, cada 
destinatário desses pode fazer o conteúdo circular ainda mais. A posição 
privilegiada da fonte original do conteúdo diminuiu drasticamente. 
Aquele jeito antigo de produzir informação, cujo monopólio da distribuição 
pertencia à uma indústria chamada jornalística, mudou. Ela agora pode ser 
produzida e distribuída pelas mãos de qualquer um. Combinou-se meio e 
comunicação. Nasceu a super distribuição. 
 
Acabou-se a era industrial do jornalismo, fruto da disrupção no mercado da 
informação provocada pelo avanço tecnológico que permitiu a sociedade em 
rede. 
A emergência das novas mídias deu a todo mundo muito mais liberdade. 
 
Qualquer indivíduo, qualquer instituição, qualquer organização hoje tem o poder 
de mídia. Por mais que se queira proteger o jornalismo, na sua forma clássica, 
comento, é evidente que ele tomou outra configuração e o jornalista deixou de 
ser o ator principal no sistema da informação – ele agora é um ator 

24
coadjuvante, o que não lhe retira importância, mas muda a sua forma de atuar. 
Paradoxalmente, o poder do jornalista individual agora é maior. 
 
Para as empresas jornalísticas que ainda não encontraram o caminho, e 
seguramente elas formam a maioria, há que se buscar uma saída fora da barra 
da saia da empresa-mãe e muito além do modelo tradicional. Um caminho que 
permita realizar atividades nunca aventadas na empresa-mãe. Um caminho que 
possa apontar para a superação da empresa-mãe. 
 
A saída que se antevê para os modelos de negócios possíveis nesta nova 
realidade tem de levar em conta que o jornalismo deve continuar a expor a 
corrupção, chamar a atenção para as injustiças, cobrar políticos e empresas 
pelas promessas e obrigações assumidas, informar cidadãos e consumidores, 
ajudar a organizar a opinião pública, elucidar temas complexos e esclarecer 
divergências fundamentais – ou seja, os jornalistas não são apenas narradores 
de fatos. 
 
Em 2018 quando do período das eleições, foi justamente o que orientou Ana 
Amélia para gerar engajamento, sem nenhuma perspectiva de receita. Mas 
engajamento e confiança, foram os ganhos obtidos dessa ação, pensando 
sempre que além do próprio negócio, existe o valor de manter a sociedade bem 
informada com isenção e credibilidade.  
O compromisso do jornalista é com a verificação e a transparência, sem 
intimidade com a fonte, quanto mais próximo o jornalista estiver da fonte, mais 
difícil vai ser para ele cobrir um fato. 
É evidente que esses princípios e esse capital humano precisam sobreviver no 
formato digital, dentro de uma cadeia de valor completamente diferente. O 
jornalismo independente, se nada for feito, não se sustentará. 
 
 
Não há como preservar ou restaurar o jornalismo no formato praticado nos 
últimos 50 anos. Nem adianta adaptar-se adotando uma ou outra novidade 
digital. Incorporar um punhado de técnicas novas não será suficiente para a 
adaptação ao novo ecossistema; para tirar proveito do acesso a indivíduos, 
multidões e máquinas, também será preciso mudar radicalmente a estrutura 
organizacional de veículos de comunicação. 
 

25
Transformação Digital e Nova Economia   

Para o segmento de comunicação em um cenário de transformação digital, 


muitos veículos não estão conseguindo se reinventar e buscar um novo modelo 
de negócio.  
Com o avanço dos meios de comunicação, o mundo se tornou mais interligado. 
Isso além de contribuir para a interdependência econômica, também foi um 
propulsor da mobilidade global. A conectividade foi um fator determinante para 
que essas e outras mudanças importantes ocorressem. 
O advento da Internet permitiu o compartilhamento quase instantâneo de 
informações, a possibilidade de comunicação com diferentes culturas e a 
criação de um novo espaço democrático: o ciberespaço. Além disso, facilitou o 
aprendizado e a qualificação de profissionais e o crescimento de serviços 
informais, que poderiam facilmente ser oferecidos em sites da web. 
 
Esse fenômeno de conexões por meio das tecnologias e redes e o grande fluxo 
de dados compartilhados tornou as situações mais imprevisíveis e a rotina 
mais dinâmica. Isso corresponde ao conceito do mundo V.U.C.A, criado pelo 
U.S Army War College.: 

26
 

   
“[…] manter-se fiel à lógica da continuidade, em vez de flutuar na onda das 
oportunidades mutáveis e de curta duração, não constitui uma opção 
promissora.” (BAUMAN,2005,p.60) 
 
Ana Amélia e seu irmão souberam fazer a ruptura radical, não imprimir mais 
jornais diários e passar a ter somente a versão online. O grande desafio foi 
saber migrar a receita oriunda dos classificados impressos em para o novo 
modelo de negócio.  
 
Vivemos um período em que a obtenção de informações e a conectividade 
empoderam o indivíduo, permitindo que este tenha acesso às tecnologias e 
outros recursos que antes eram restritos à grandes corporações e aos 
governos. 
 
Além disso, também contribuem para um compartilhamento de culturas que 
permite a livre expressão individual e coletiva. Ao passo que uma nova 
sociedade foi tomando forma com o avanço da tecnologia, novos negócios 

27
foram surgindo e grandes empresas perceberam que investir em tecnologia 
seria a melhor forma de garantir seu lugar no mercado. 
Analisando essas mudanças, podemos constatar a existência de um ciclo 
comum a todas as tecnologias que romperam barreiras e formam a vanguarda 
de seu tempo.  
 
Essas etapas podem ser divididas em: 
Digitalização: essa etapa tem como premissa a percepção de que tudo o que 
pode ser digitalizado pode se espalhar a uma velocidade sem comparativos e 
se tornar disponível a qualquer pessoa de qualquer lugar no mundo. 
Decepção: é o período que precede a digitalização, no qual o crescimento 
exponencial se mostra disfarçado, passando quase despercebido. Porém, 
nesta etapa são provocados pequenos resultados que impulsionarão o 
crescimento exponencial. 
Disrupção: é quando a tecnologia se torna inovadora a ponto de criar um 
mercado capaz de abalar outro já existente e “consolidado”. 
Desmonetização: é a capacidade da tecnologia de tornar-se um serviço 
incrivelmente mais barato ou até mesmo gratuito. 
Desmaterialização: passar coisas que antes eram físicas para o meio digital.  
Democratização: é o resultado lógico da desmaterialização, a transformação 
de objetos físicos em bits e sua inserção em plataformas digitais em volumes 
tão altos que seu preço se torna praticamente nulo. 
A internet é um perfeito exemplo de tecnologia disruptiva e descentralizada, 
que possibilitou a concepção e o desenvolvimento de outros serviços, 
produtos, plataformas e tecnologias que hoje integram nossa vida e que são 
um exemplo de conectividade e democracia. 
 
O grande desafio foi então gerar receita para que pudesse dar a continuidade 
da Gazeta do Povo. 
 
“O mundo digital vem com velocidade imensa. A área de classificados do jornal, 
que era uma fonte fundamental do negócio, começa a desaparecer. É muito 
mais agradável e fácil você encontrar um carro, comprar uma casa, por meio da 
internet. Não precisa mais virar a página, riscar, cortar o anúncio e uma seleção 
para depois sair procurando.” 
 

28
Repensar o negócio e novos cenários empreendedores 
   
Startups são criadas por profissionais muito bem preparados, apoiados por 
aceleradoras e/ou investidores profissionais e que sabem que estão 
participando de um jogo sério em que os vencedores levam tudo. Estes 
empreendedores dominam com maestria diversos conceitos específicos de 
startups. 
No case Gazeta do Povo, além do empreendedorismo nato dos dois irmãos, 
Ana Amélia e Guilherme ainda tinham a experiência e o exemplo do pai, desta 
forma com as nova tecnologias tiveram a habilidade de avaliar novos mercados 
e modelos de negócio. 
Na teoria do Prof. Steve Bank pode-se observar os conceitos básicos 
relevantes para quem lidera uma startup de alto potencial de crescimento, e 
olhando os desafios e o novo cenário dos novos tempos para o mercado 
editorial e jornalístico, Ana Amélia tinha o desafio de uma startup para 
redirecionar o negócio da Gazeta do povo. Com o mundo digital, imprensa 
impressa passa a ser um negócio inviável e os anunciantes migram suas 
receitas e as reduzem profundamente para os veículos online.  
Abaixo os modelos descritos por Bank 
1.Startup 

Ainda há muita confusão no próprio uso do termo startup. Para o Professor 


Steve Bank, talvez a principal referência acadêmica do mundo neste assunto, 
nem toda empresa nascente é uma startup e isto também não é uma versão 
pequena de uma grande empresa. Para ele, uma startup é uma iniciativa (um 
projeto ainda) em busca de um modelo de negócio estável, (muito) escalável e 
(muito) lucrativo. Desta forma, um novo negócio com modelo de negócio já 
totalmente pré-definido não seria uma startup. Startup deve ser algo tão 
inovador que o empreendedor ainda precisa validar diversas hipóteses até 
encontrar um modelo de negócio fixo, que consiga crescer rapidamente e que 
gere muito retorno financeiro para seus empreendedores e investidores.  

2.Lean Startup 

Eric Ries é outra referência que deve ser profundamente conhecida por 
qualquer empreendedor e que consolidou a principal abordagem de criação de 
startups ao redor do mundo: O Lean Startup. Nesta abordagem, o 
empreendedor não planeja com antecedência. Ele tem uma ideia, constrói um 
protótipo, valida com potenciais clientes e usuários, coleta dados e aprende 
para desenvolver uma nova versão da ideia e daí validar, coletar dados, 
aprender e continuar neste ciclo até ter um negócio muito escalável e lucrativo. 
Mas precisa rodar estes ciclos sempre com mínimo de recursos possível. O 

29
Lean Startup acelera o processo de aprendizagem na medida em que reduz 
drasticamente os riscos de lançar algo que não terá apelo para o mercado 
consumidor. Assim, se estiver gastando ou demorando muito para criar a sua 
melhor versão de startup, provavelmente já deixou muitas oportunidades para 
trás. 

3.Customer Development 

Também elaborado por Steve Blank, a figura que ilustra as principais etapas e 
passos do Customer Development é tão importante que todo empreendedor de 
startup deveria têr. Na primeira etapa é preciso descobrir quem é o cliente. Só 
os empreendedores mais cegos pela sua arrogância ou ingenuidade acham 
que sabem quem são seus clientes. Nesta fase, o empreendedor precisa 
dominar e aplicar dois conceitos muito críticos: adequação entre o problema do 
cliente e a solução proposta (problem-maket fit) e produto mínimo viável 
(MVP). A próxima etapa diz respeito à Validação do Cliente e conceitos 
fundamentais devem ser praticados com excelência aqui: adequação entre 
mercado e produto (product-market fit), validação do modelo de negócio e 
consolidação de lógica (muito) persuasiva de vendas. Se o empreendedor não 
conseguir validar com o cliente, é preciso “pivotar” e retornar à etapa anterior. 
Se tiver sucesso, a próxima etapa diz respeito à Criação do Cliente, quando 
algumas vendas são realizadas, mesmo que informalmente. E a fase final 
do Customer Development lida com a criação da empresa em si. Aqui, a startup 
deveria perder a sua condição e se tornar um negócio estável, escalável e 
lucrativo. 

4.Job to be done 

O conceito de Job to be done (JTBD), consolidado pelo Professor Clayton 


Christensen, talvez seja a abordagem mais importante no mundo dos negócios 
criada na última década. Para as startups, o JTBD é fundamental para definir a 
etapa de problem-market fit do Customer Development, pois explica que o que 
entendemos por problema é apenas a parte mais óbvia. Neste conceito, o 
Christensen defende que as pessoas não compram produtos ou serviços, mas 
tarefas (jobs) que o produto ou serviço realiza para elas. Em geral, boa parte 
das empresas só entrega os jobsfuncionais (benefícios mais básicos) e 
operacionais (tarefas que facilitam o consumo do produto/serviço). As mais 
bem sucedidas também conseguem entregar jobs emocionais (tarefas que 
fazem com que o consumidor se sinta melhor ao utilizar o produto/serviço) 
e jobs sociais (consumidor se sente melhor perante os outros quando utiliza o 
produto/serviço). Se não souber quais são os melhores jobs que a sua solução 
pode entregar para os clientes, dificilmente conseguirá definir uma 
excelente problem-solution fit. 

5.Canvas da Proposta de Valor 

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Se dominar o conceito e aplicação do JTBD, já está a meio caminho de 
desenvolver uma proposta de valor vencedora. Neste caso, a ferramenta 
Canvas da Proposta de Valor desenvolvida pelo consultor Alexander 
Osterwalder, outra referência mundial do empreendedorismo. Osterwalder é 
muito mais conhecido pelo seu Canvas do Modelo de Negócio, a ferramenta 
que se tornou mais popular no menor espaço de tempo na história. Mas ele 
mesmo percebeu que sua ferramenta original poderia ser aperfeiçoada e deu 
um passo para trás e se concentrou apenas na definição da proposta de valor. 
Daí surgiu um novo livro (Value Proposition Design) e este novo Canvas, menos 
conhecido, mas muito mais importante já que sem uma grande proposta de 
valor não há um modelo de negócio que se sustente. Canvas da Proposta de 
Valor é mais uma ferramenta para ter na parede e ser constantemente evoluída, 
testada e validada. 

6.Canvas do modelo de negócio ampliado 

É bem provável que já conheça o Canvas do Modelo de Negócio e já o tenha 


utilizado com post-its coloridos. Mas deve ter percebido que além da 
dificuldade de se definir uma proposta de valor realmente vencedora, há partes 
importantes que precisam ser consideradas logo no início. Uma delas é a 
concorrência. Mesmo que a sua solução seja inovadora, se ela resolve JTBD 
reais do mercado, haverá soluções substitutas. Outras, são as forças de 
mercado. Não seja ingênuo ao acreditar que não haverá forças que atuarão 
para atrapalhar o sucesso do seu negócio. Também é preciso pensar em qual 
tendência seu negócio se aproveitará para crescer ainda mais rapidamente. Por 
fim, é preciso pensar em otimizações, principalmente no início do negócio. 

7.Blitzscaling 

Todos os conceitos citados acima têm sido eficazes na construção de startups 


até o momento em que se tornam negócios de fato. Ou pelo menos, ajudam o 
empreendedor a fracassar rápido e barato, o que também é bom, pois o(a) 
impede de investir em algo que não é validado pelo mercado. Mas e depois que 
a startup chega até a última etapa do Customer Development e o 
empreendedor precisa se tornar um executivo de um negócio que tem um alto 
potencial de crescimento? Reid Hoffman, fundador do Linkedin, propôs 
o Blitzscaling, uma abordagem que vem sendo validada por diversos 
empreendedores e investidores. Nesta lógica, ao término do Customer 
Development, o empreendedor tem um negócio nas mãos, entretanto ainda 
muito pequeno seja em faturamento ou funcionários. O negócio é basicamente 
uma família. No Blitzcaling, esta fase de “família” precisa ser trabalhada de 
forma similar pelo empreendedor em que tudo ainda é informal, baseado na 
confiança e com colaboradores multitarefas. Mas a empresa irá crescer em 
faturamento, funcionários e complexidade passando pelas fases de tribo, vila, 
cidade e depois nação. Em cada etapa, o empreendedor precisa destruir as 

31
estruturas da fase anterior, consolidar as nuances da fase atual e ainda já 
começar a pensar nas drásticas alterações que deverá promover na fase 
seguinte. 

8.Abismo da inovação 

Todo inovador deve conhecer o conceito de Abismo da Inovação definido pelo 


consultor Geoffrey Moore no seu famoso gráfico em que ilustra o ciclo de vida 
de adoção de uma nova tecnologia. Em muitos casos, quando a startup é bem 
sucedida inicialmente, consegue atingir a faixa de usuários que Moore chamou 
de inovadores e depois, uma nova faixa, que definiu como adotantes iniciais 
(early adopters). Mas para crescer de forma exponencial, é preciso a maior 
faixa de potenciais clientes citadas na abordagem de Moore como 
pragmáticos. Mas boa parte das soluções inovadoras fracassa quando 
consegue atingir os early adopters mas não os pragmáticos. Este fato, muito 
frequente entre as startups inovadoras, foi apontada por Moore como o Abismo 
da Inovação. Uma das soluções para ultrapassar esta fase crítica é a parceria 
com startups com grandes empresas como o programa inovaBra startups do 
Bradesco que foi desenvolvida considerando justamente a lógica de Moore. 

9.CAC e LTV 

Quando a startup se torna um negócio de fato e o empreendedor começa a se 


tornar executivo da empresa, diversas novas ferramentas e abordagens de 
gestão começam a fazer sentido. Duas delas devem ser monitoradas com 
muito mais atenção: Custo de Aquisição de Clientes (CAC) e Valor do Ciclo de 
Vida do Cliente (LTV do termo em inglês Lifetime Value). No CAC, é preciso 
calcular e planejar técnicas, principalmente de inbound marketing e máquina de 
vendas, para reduzir drasticamente o custo para atrair cada novo cliente. E ao 
mesmo tempo, é preciso não só calcular e monitorar, mas principalmente agir 
de forma eficaz, para manter o cliente fiel ao seu negócio, aumentando assim o 
valor médio trazido por cada cliente ao longo da sua relação com a empresa. 

10.Estratégias de saída 

Por fim, todo empreendedor de uma startup de alto potencial de crescimento 


precisa ter algumas estratégias de saídas bem definidas, planejadas e 
monitoradas. Isto também implica em dominar as abordagens de captação de 
recursos de investidores e estar atento em que momento vale à pena continuar 
desenvolvendo o negócio ou vende-lo para investidores ou parceiros 
estratégicos (já que a alternativa de abertura de capital de startups brasileiras 
não tem sido uma realidade, com raríssimas exceções e, nem sempre, em 
condições favoráveis para os empreendedores). A janela de oportunidade para 
o empreendedor pode abrir uma única vez na trajetória de uma startup bem 
sucedida. 

32
A decisão de transformar totalmente o negócio para um novo modelo requer 
mais do que foco, requer abandonar uma série de outras possibilidades. 
 
Estratégias de engajamento - Massive Transformative Purpose (MTP) 
 
O termo surgiu em 2016 com o livro Organizações Exponenciais, de Salim 
Ismail, co -fundador da Singularity University. Massive Transformative Purpose 
(MTP) vem sendo tratado como uma nova fronteira para a compreensão do 
potencial das organizações e sua capacidade de engajamento interno e externo 
para causa que vão muito além do que uma empresa produz ou comercializa. 
 
“O MTP é uma proposta de valor que se procura não só a dar razão para um 
negócio, mas para mudar o seu país ou até mesmo fazer algo melhor para o 
mundo” 
 
Exatamente essa foi a estratégia utilizada por Ana Amélia em 2018 para gerar 
engajamento de leitores sem monetização, mas que trouxeram um novo 
direcionamento para a Gazeta do Povo.  
MTP é uma causa maior, externa, que não se limita à missão de negócios 
tradicionalmente pré-estabelecida pelas organizações, como feito por Ana 
Amélia em 2018 durante o período eleitoral, o que proporcionou engajamento 
de mais de 100.000 seguidores do site. 
Para definir o MTP, a empresa deve primeiro fazer 4 perguntas-chave: 
 
1-O que é (o propósito) 
 
2-Para que ele serve 
 
3-Como eu chego até lá 
 
4-E o que eu tenho a ver com isso? 
 
Por mais complexo e distante que seja o proposito, defina os quatros pontos de 
grande poder transformador do MTP: 

33
 
1-Dá mais coerência e foco nas ações das organizações 
 
2-Canaliza o foco para o espaço externo numa causa maior e reduz os conflitos 
internos 
 
3- Atrai os talentos do mercado para a sua causa 
 
4- Favorece a agilidade e uma cultura de aprendizado 
 
Para que funcione, o MTP precisa visar algo prático, que vá impactar 
diretamente a vida das pessoas e, mais importante: a sua empresa precisa ter 
convicção do que está fazendo. 
Neste ponto está claramente evidenciado os valores da família Cunha em que 
seu patriarca sempre esteve preocupado com impactar a vidas das pessoas, 
entendendo que a imprensa tem uma ferramenta transformadora e formadora 
de opinião, principio importante e entendido desde sempre pela família.  
 
  
   
Nova era digital no mercado jornalístico  
Convicta – Ana Amélia 
 
Além dos meios jornalísticos tradicionais, por exemplo, o impresso, a televisão 
e o rádio, com a era digital surgem o jornalismo na web. Uma nova plataforma 
de comunicação, agora na internet, exige dos jornalistas a abolição de práticas 
jornalísticas antigas e novos desafios para a profissão e seu relacionamento 
com o público consumidor. Em um novo momento enfrentado pelos jornalistas, 
configurado pelas exigências de mercado das empresas de comunicação e 
pelas mudanças tecnológicas, vão ser exigidos dos jornalistas conhecimentos 
específicos das novas ferramentas de trabalho. 
Na era digital, o jornalismo depara-se com profundas transformações na 
sociedade. Nos dias atuais, o cidadão e/ou colaborador participa diretamente 
da produção da notícia, fator que modifica a relação do jornalista com as suas 
fontes.  

34
Além de o profissional jornalista enfrentar diversas transformações em sua 
área de atuação, consequentemente, o conteúdo da notícia também será 
profundamente modificado. As empresas de comunicação, visando atrair mais 
leitores e também mais publicidade, muitas vezes parecem optar em ter uma 
dedicação e espaço maior ao gênero entretenimento do que o informativo. Ou 
seja, as notícias devem passar a ser construídas para atenderem “o gosto do 
cliente”, em termos de suas sensações e expectativas imediatas. 
Tais modificações no jornalismo obedecem à lógica de produção no âmbito de 
conglomerados multimídia inseridos no mercado com a estrutura do 
capitalismo transnacional – as empresas que produzem conteúdos 
jornalísticos possuem a capacidade de, mesmo quando fazem dele um produto 
de sucesso, reduzir o caráter social do jornalismo. 

O público contemporâneo, ao procurar informação jornalística, possui um 


contato direto com o profissional da imprensa, além de também fornecer, exigir 
e participar da criação do relato noticioso de um fato. O jornalista, diante do 
novo cenário, se depara, muitas vezes, com empresas jornalísticas que 
alimentam conteúdo para todas as suas plataformas midiáticas (televisão, 
rádio, impresso e web), possuindo poucos profissionais, com o objetivo de 
atender a muitas demandas e em um novo formato, o digital. A consequência 
para esse profissional, muitas vezes, acaba sendo acumular funções e 
atividades laborais. 

Os jornais impressos passaram a ter uma considerável queda de vendas e 


assinaturas em todo mundo. Entre os principais motivos estão a concorrência 
com meios de comunicação mais atraentes, como a TV e a internet, além da 
queda do hábito de leitura e do seu incentivo. 

Em meados da primeira década do século XXI, os grandes jornais tiveram que 


traçar alternativas de sobrevivência para a mídia impressa com o objetivo de 
enfrentar as decorrentes modificações impostas pelo mercado. 

A passagem para o digital também provocou transformações na produção 


jornalística. A tecnologia digital contribuiu para que a informação fosse 
processada, em alto grau de exatidão e na facilidade de armazenamento e 
recuperação de informações, reduzido os gastos de produção dos veículos.  

Exatamente neste contexto que a Gazeta do Povo passa por dificuldades 


financeiras e fecha ano após ano no vermelho e tem a disruptiva radical de 
passar o modelo de negócios para o digital. 
 
Reflexões de mudança de era 

35
Não vivemos apenas em uma era de mudanças, estamos vivendo uma 
mudança de era. Imagine dois mundos: um que está morrendo e um novo que 
está surgindo e você está na coexistência de ambos. 

É exatamente nessa situação que nos encontramos: nascemos e aprendemos 


no mundo que está falindo, que já não faz mais sentido e precisamos nos 
conformar com o fim, mas mesmo assim praticamos e estamos presos aos 
modelos antigos. 

É necessário aceitar o novo mundo e entender que muitas pessoas e negócios 


já estão vivendo essa transformação e aprenderam a utilizar as possibilidades 
trazidas da revolução digital. 

O novo mundo trouxe mudanças nos modelos de negócios e na sociedade que 


nos levaram para novas economias e comportamentos. Este é o século da 
diversidade, da busca pelo acesso e democratização, da reputação, do diálogo 
entre pessoas diferentes, da consciência e da proteção do planeta, portanto, 
não se pode avançar nessa nova era carregando apenas os velhos conceitos de 
eras passadas e convicções arcaicas. 

O futuro não vem com manual e nem em linha reta. Muito pelo contrário: ele é 
imprevisível e cada vez mais rápido, por isso nos traz incertezas e medo, que só 
perdemos quando abraçamos o futuro e entendemos que o retrocesso é 
avesso da inovação. Em outras palavras: ficar na zona de conforto não te 
coloca no futuro. 

É preciso entender as mudanças de era e todo seu sistema para dar espaço a 
um novo jeito de pensar. 

A ERA RURAL: O foco era produzir o necessário para satisfazer nossas 


necessidades, consumíamos apenas o necessário. 

A ERA INDUSTRIAL: As pessoas saem de cena e entram as máquinas. Técnicas 


de manufatura e mão de obra barata, tudo fica descartável. O mundo todo se 
transforma para um modelo industrial, das fábricas às escolas. O foco era 

36
produzir em abundância e criar uma grande demanda. Ter coisas, era sinônimo 
de sucesso e status, portanto, passamos a consumir mais que o necessário. 

A ERA DIGITAL: Agora, o que era consumo se transforma em consumismo. A 


era digital é a ruptura do pensamento linear para o pensamento exponencial, 
entramos na velocidade das informações e das rápidas mudanças. 

A ERA PÓS-DIGITAL: Nos acostumamos com o digital, começamos a consumir 


com mais frequência na internet e com menos medo desse tipo de serviço. 
Porém, essa velocidade e conexão nos trazem reflexões sobre o consumo, 
comportamento e novos modelos de negócios baseados na experiência e em 
necessidades não atendidas. 

Surgem as novas economias baseadas nessa transformação com o foco no 


acesso e não apenas na posse. Isso não quer dizer que reduzimos a vontade de 
consumir, mas sim a de possuir e privilegiamos as experiências que nos são 
proporcionadas. 

O ambiente da Gazeta do Povo propiciou a mudança de era e entenderam que 


estamos na era da construção em conjunto com a sociedade e podemos sim, 
monetizar e transformar adversidades em oportunidades.  

37
 

“Suas atitudes falam tão alto que eu não consigo ouvir o que você diz” Ralph 
Emerson – filosofo norte americano, acabou a era da promessa. 

 
 
A produção e a divulgação da notícia hoje e a monetização 
 
 
O desafio da construção da notícia no ciberespaço ainda é o da capacidade de 
atingir um maior número possível de audiência com máximo de eficácia, no 
menor custo. As publicações ciberjornalísticas possuem, também, outro 
dilema, segundo Schwingel (2008), com as redes de telecomunicações, 
sistemas integrados e as múltiplas plataformas, o que pode paralisar é uma 
possível restrição para o conteúdo chegar a diferentes públicos. Para o 
cibermeio ter um retorno financeiro significativo, posicionamento 
mercadológico, estratégias de negócios bem estabelecidos, ação e inserção 
social, há a necessidade de planejar e programar a notícia seguindo um modelo 
de circulação prévio. 

Segundo Schwingel (2008), quando o jornalista passa a ter informações à sua 


disposição, logo precisa selecioná-las e elaborar sugestões de pauta. Todas as 
informações são checadas conforme a critérios de noticiabilidade e 
valores-notícia, depois disso, é delimitado o foco da notícia que é considerada 
diante a linha editorial do veículo. Com as pautas em mãos, o jornalista pode, 
então, verificar e chegar a veracidade das informações, entre outras funções do 
repórter ciberjornalista. Schwingel (2008) considera outros fatores essenciais a 
uma produção de pauta, por exemplo, a utilização de metadados. Um sistema 
de busca inteligente nos bancos de informação da própria organização e um 
sistema tecnológico que compreende a web 2.0. A autora adverte ainda que a 
grande disponibilidade de informação na internet pode dificultar o acesso de 
fontes confiáveis. 

Além do investimento em jornalismo de qualidade e na produção de conteúdo 


de credibilidade, há algumas estratégias que precisam ser colocadas em 
prática pelos publishers para que possam monetizar nas plataformas digitais. 

1) realização de eventos de uma forma muito apropriada a veículos de 


comunicação; 

38
2) conteúdos pagos;  

3) gestão e serviços de dados;  

4) ecommerce; 

5) produtos segmentados;  

6) hotsites (temporários) de lojas de varejo. 

No primeiro caso, apesar de serem muito rentáveis de forma geral, os índices 


de retorno dos eventos promovidos pelas empresas de comunicação são 
menores. 

Os veículos devem tratar os eventos como uma unidade de negócios 


independente e dedicar a ela recursos tais qual uma startup. Existe a 
necessidade de criar equipes separadas, incorporar uma causa, desenvolver o 
B2B, converter promoções e conteúdo editorial em concursos com 
apresentações e prêmios, optar pelas temáticas que o veículo tem de mais 
forte entre seus leitores e contar com um software para administrar os eventos. 

  

Em relação à prática de privilegiar o conteúdo pago, cerca de um terço dos 


jornais norte-americanos já têm alguma forma de acesso a conteúdo por meio 
de taxa. Algo semelhante ocorre na Europa. Existem diferentes possibilidades 
de ofertas de participação financeira dos leitores, com variações de valor e 
vantagens, como descontos, ofertas, concursos, eventos, mais conteúdos 
(incluindo segmentados), newsletters e outros benefícios. 

  

Já os dados, são uma mina de ouro, mas poucos sabem fazer bom uso desse 
recurso todo. As empresas de mídia, entretanto, que conseguem organizar e 
administrar os dados gerados por suas audiências têm mais oportunidades de 
ganhar dinheiro, pois prestarão melhores serviços e, também, poderão vender 
seu trabalho para fazer o mesmo com as bases de dados e estratégias de 
marketing de outras empresas. 

  

O ecommerce, por sua vez, mesmo que não seja uma novidade, mostra-se cada 
vez mais lucrativo, novamente se bem utilizado. O The New York Times, por 
exemplo, adquiriu vários sites de comércio eletrônico e, ao mesmo tempo, 
passou a criar suas próprias páginas na web especializadas e culinárias, TV e 
cinema e saúde. Aqui, há até espaço para as mídias irem além. 

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A Fairfax Media, da Austrália, abriu sua própria loja. Vende artesanato, 


vestuário, arte, decorações de casa e oferece um desconto de 20% para seus 
assinantes. O principal truque aqui é que o estabelecimento funciona como um 
hub de comércio, sem que a empresa de comunicação participe da logística 
típica do comerciante. “Basicamente, nós criamos uma plataforma para outras 
pessoas venderem seus produtos e ficamos com uma porcentagem”, diz Trudi 
Jenkins, encarregado da operação. Outros jornais criaram suas próprias 
startups para a venda de carros e imóveis, em modelo de negócio semelhante. 

  

As publicações segmentadas (por nicho), também são parte do futuro da mídia 


tradicional. Em vez de um site sobretudo, aposta-se em páginas 
monotemáticos centradas em tópicos que atraem os anunciantes, tais como 
como saúde, tecnologia e gastronomia. As estratégias para cobrança de 
conteúdo variam: alguns oferecem a publicação gratuitamente por duas a três 
semanas e com descontos para assinantes do produto principal. É o que fez a 
Time Inc. criou neste mês de maio, com “The Pretty”, dirigido à indústria dos 
cosméticos e artigos de beleza, com vídeos nas redes sociais. Antes, em 
março, havia lançado um sobre culinária, com patrocinador principal, a Kraft. 

  

As lojas temporárias (ou pop-ups), por sua vez, são uma tendência nas 
publicações digitais porque captam a atenção dos consumidores e promovem 
as marcas e os produtos que os veículos anunciam. A revista norte-americana 
Living já anunciou que, ao longo de 2017, vai inaugurar várias dessas pop-ups, 
oferecendo diversos produtos, incluindo os de artistas e decoradores 
premiados. O Wonderland, site londrino sobre cultura pop, celebridades, filmes 
e música, abriu loja pequena que oferece roupa, acessórios, artigos de jogos, 
produtos de beleza, todos de marcas de anunciantes do veículo por vários 
anos. 

Há um debate nos Estados Unidos que discute se a salvação do jornalismo 


estaria na migração para um modelo de subsídio mais explícito – como o do 
financiamento via fundações sem fins lucrativos. E há reações daqueles que 
acham que somente empresas comercialmente voltadas para o lucro teriam 
condições de garantir recursos que a liberdade de imprensa exigiria. 

Isso seria uma falsa dicotomia porque o jornalismo sempre teria sido, de uma 
forma ou de outra, subsidiado. Nos Estados Unidos, em troca do acesso 
gratuito ao espectro eletromagnético, as emissoras de rádio e TV têm que 
montar uma operação jornalística. Há a inserção legal de publicidade que 

40
empresas são obrigadas a fazer. Jornais e publicações impressas pagam 
tarifas postais mais em conta. No Brasil, por exemplo, os jornais não pagam 
imposto pelo uso do papel jornal. 

Se a publicidade vai ser vista como subsídio ou não, isso não será problema. 
Suas receitas foram de tal forma pulverizadas no mundo digital, 
multiplicaram-se em dezenas de possibilidades (que dependem de escala e 
segmentação) que ela, definitivamente, será sim parte da maioria dos negócios 
jornalísticos no ambiente digital. Apenas parte. 

A publicidade não será o fiel da balança mesmo que as publicações digitais 


consigam escala suficiente para concorrer num mercado dominado por 
gigantes digitais, especialmente porque, para ganhar escala, parte da receita 
ficará no caminho, com os parceiros da escala – que até podem ser estes 
mesmos gigantes digitais. Primeiro de tudo, os que têm muita lucratividade são 
os que têm um modelo de receita de publicidade de larguíssima escala. Escala 
de massa. O Google tem. O Facebook está começando a ter. O Twitter também. 

Exatamente com esta visão é que a Gazeta do Povo fez a migração da receita 
de praticamente oriunda da publicidade, para a assinatura. Conteúdo relevante, 
de credibilidade e com isonomia é o caminho, diz Ana Amélia.  

As receitas de publicidade dos veículos tradicionais caíram nos últimos anos e 


as empresas de mídia não conseguiram recuperar estas receitas na operação 
online – você viu o dramático exemplo do desempenho da publicidade nas 
receitas do New York Times relatado no início desta pesquisa: queda de 64% 
em 12 anos. 

 
Em 2012, o último ano no qual a Newspaper Association of America publicou a 
evolução da receita de publicidade nos jornais americanos, a situação se 
mostrou crítica. Dos anos 1950 até aquele ano o faturamento de jornais 
impressos veio de 2,07 bilhões de dólares em 1950 até o pico de 47,4 bilhões 
de dólares em 2005. 

O terror da indústria foi ter visto o faturamento da publicidade impressa 


despencar para 18,9 bilhões de dólares em 2012, uma queda de 60% em sete 
anos. As receitas de publicidade digital cresceram um pouco, vieram de 2 
bilhões de dólares em 2005 para 3,3 bilhões de dólares em 2012. Na soma total 
das receitas de publicidade (impressa mais online), a queda foi de 55%: o 

41
faturamento caiu de 49,7 bilhões de dólares em 2005 para 22,3 bilhões de 
dólares em 2012. 

Se o total das receitas da publicidade (impressa mais online) era subsídio ou 
não, outra vez, não importa. Importa é que esta receita não migrou do impresso 
para o digital. Pior, em alguns casos evaporou, sumiu das páginas, impressas 
ou digitais, dos veículos de comunicação. Foi parar em outros lugares. No 
Google, no Facebook, no YouTube, no MSN ou no Yahoo – ou no UOL, no Terra 
ou G1 no Brasil. Principalmente nos veículos digitais que conseguem uma larga 
escala de audiência. Escala nacional em muitos casos. Escala mundial em 
alguns casos 

Integração vertical e integração horizontal 

A integração vertical do negócio analógico (produção de conteúdo + impressão 


ou emissão + distribuição), de fato, foi para as calendas no mundo digital. 
Apesar de o público seguir disposto a pagar pela reprodução e distribuição, ele 
decidiu pagar à Dell ou à Apple pelos computadores, à Apple e à Samsung 
pelos smartphones, à Canon ou à HP pela impressora e à Verizon ou à Vivo 
pela entrega dos pacotes de dados, em vez de pagar para a Condé Nast, para o 
New York Times. 

Ela teria acabado também com a integração horizontal, aquela proporcionada 


pelos produtos impressos que conseguiam reunir num mesmo exemplar as 
notícias do dia, informação, textos relevantes, opinião, o horóscopo, as colunas 
sociais, as receitas de comida e os esportes. E todos liam o que mais houvesse 
nesse pacote [impresso] por pura inércia. 

No negócio da Internet, os jornais não devem contar necessariamente com a 


integração horizontal, o que é discutível como se verá mais adiante. No entanto, 
não devem contar mesmo, mas muito menos mesmo, com a integração vertical 
– essa acabou de vez. 

Existem dois grandes obstáculos no caminho dos jornais – ou duas soluções, 


dependendo do ponto de vista. Um se chama Facebook e outro Google. Neste e 
no próximo capítulo se examina como os veículos jornalísticos perdem força, 
em especial a publicitária, numa realidade capaz de fazer brotar empresas 
jamais imaginadas pela ficção científica, como o Facebook, ou o Google. 

A missão do Facebook é dar poder às pessoas para compartilhar e tornar o 


mundo mais aberto e conectado. Este poder é milimetricamente administrado 

42
pelo Facebook e que este mundo será menos ou mais aberto em função da 
disposição de se pagar dinheiro por esta concessão. 

O primeiro movimento é o desenvolvimento contínuo do algoritmo de 


distribuição dos “posts” de cada integrante do Facebook entre seus amigos e 
curtidores, o famoso Edge Rank, como é conhecido no mercado, mas 
internamente chamado de Algoritmo do News Feed. 

O segundo é a decisão de trazer para dentro do Facebook desenvolvedores 


independentes de aplicativos. 

O terceiro é a criação da sua própria moeda, o Facebook Credits. 

E o quarto movimento é o da abertura de suas páginas para as marcas. 

A solução na publicidade 

A Internet jamais permitiu aos veículos de comunicação tradicionais, nas suas 


versões online, conquistar a mesma relevância para as receitas de publicidade 
que elas adquiriram no velho mundo do jornalismo industrial. Além disso, o 
marketing direto e os anúncios de textos (sucessores dos tradicionais e 
rentáveis classificados dos jornais) mudaram completamente a face da 
publicidade no meio digital. 

A Internet permite o conhecimento imediato de todas as medidas possíveis 


sobre o atingimento de qualquer mensagem, publicitária ou não. Essa mesma 
lógica que criou os anúncios dirigidos (o anunciante pode atingir diretamente 
as mulheres de 30 a 35 anos da Virgínia que gostem de batom vermelho) 
derrubou também os preços e criou ainda mais dificuldades para os 
especialistas da publicidade tradicional. 

Sem falar do total abatimento das receitas de publicidade online dos veículos 
jornalísticos provocado por buscadores e redes sociais, como Google e 
Facebook, para falar dos dois que conseguem escala mundial. 

E sem falar também do cansaço da publicidade digital que emula a forma da 
publicidade tradicional, o “display advertising”, aqueles banners publicitários 
nos mais variados formatos que congestionam as páginas da Internet. 

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A publicidade como única forma, ou principal fonte de renda, para pagar as 
contas do jornalismo online, o que pode ocorrer em sites segmentados, jamais 
resolverá a questão colocada para o jornalismo como um todo. 

Embora ainda possa haver uma fonte desconhecida de receita publicitária, para 
que a saúde do jornalismo bancado por publicidade fosse restituída, o acesso a 
essa pedra filosofal teria de ser exclusivo de veículos de comunicação – e não 
de redes sociais ou sites de publicidade”. Como não há exclusividade possível 
nem nessa área nem na Internet, não seria por aí o caminho. 

É urgente um plano estratégico para veículos que ainda estejam sobrevivendo 


exclusivamente com publicidade – inclusive os veículos de nicho – e para 
aqueles que vivem o minguar ou o estancamento desta receita. 

Na publicidade, todos precisam ganhar escala, de alguma forma, inclusive no 


nicho. Até podem sobreviver com patrocínios. Porém, com pouca possibilidade 
de ver crescer o volume da oferta de espaço e aumentar a eficiência da 
mensagem publicitária, não importa qual aparência ela vá ter. 

Houve um momento, nos primeiros anos da web comercial, no qual se 


imaginava que, à maneira da televisão aberta, a publicidade pagaria a conta das 
empresas de conteúdo na web. Há empresas que duvidaram disso deste a 
primeira hora, como, por exemplo, o Universo Online. O então provedor de 
Internet e portal brasileiro nasceu baseado majoritariamente nas receitas de 
acesso. Tomou por exemplo a antiga America Online, na sua forma 
pré-aquisição pela Time Warner, quando a empresa vivia do modelo das 
assinaturas de acesso – modelo este que caducou mundialmente quando as 
empresas de telecomunicações passaram a servir elas próprias o acesso via 
banda larga e tornaram obsoletos ou muito menores os provedores 
independentes. 

O mais importante, no entanto, é que o foco no Universo Online se manteve: 


nunca acreditar que a publicidade pagaria toda a conta, especialmente porque 
a sua contribuição não passava de 10%, no máximo 20%, da receita total. O 
desafio passou a ser, então, o de como repor a receita cadente de acesso com 
outros produtos. Com outros serviços. Foi o que foi feito. 

Estas observações são interessantes para ver como a publicidade na Internet, 


salvo em mecanismos de larguíssima escala, nunca deve ser pensada 

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estrategicamente como a única fonte de receita e sim como parte da receita. E 
que, apesar de tudo, alguma escala deve ser buscada. 

Qual o tamanho desta parte é a questão. 

Conforme o IAB (Interactive Advertising Bureau), do total de anúncios digitais, a 


maior parte, 43%, é de anúncios na área de Busca (Search). As empresas que 
quiserem participar do jogo da publicidade, no entanto, devem esquecer esta 
parte. Quase a totalidade destes 43% vai para o Google. Esta parte já foi maior 
e já foi menor, mas sempre ronda a metade do faturamento total. E há países 
em que o Google teria mais de 60% do mercado – embora ele não divulgue 
estes dados. 

Redes de Publicidade 

A solução do problema publicidade começa pela certeza de que nenhum jornal, 


nenhuma publicação jornalística, nenhuma empresa conseguem ganhar 
sozinha a disputa totalmente desigual com os agregadores e as redes sociais. 
A não ser que recrie um negócio de abrangência e escala mundial como o são 
Google, Facebook ou mesmo o Twitter – para citar os que se beneficiam 
sobremaneira da interação com o jornalismo de qualidade nas buscas ou nos 
compartilhamentos das pessoas conectadas em redes sociais. 

Uma das melhores saídas para as empresas jornalísticas, nesta área, seria a de 
criar uma rede própria de publicidade. Um sistema conjunto e escalável para 
trabalhar as diferentes possibilidades de publicidade online nas plataformas 
atuais e futuras. Poucos jornais conseguem alguma escala sozinhos. Mesmo 
assim, quando conseguem, a escala conseguida é relativamente pequena 
frente aos grandes atores deste jogo. 

Para melhorar o argumento da necessidade de criar uma rede que aglutine 


jornais num sistema próprio, quem fizer um exercício simples, o de verificar 
qual a audiência não duplicada de, por exemplo, cinco dos maiores jornais 
americanos, verá que se estes cinco jornais participarem de uma mesma rede 
terão a audiência multiplicada de forma significativa. 

Imagine então se os 1.380 jornais americanos decidirem se unir numa única 


rede para explorar a publicidade nacional, comportamental, segmentada ou 
geolocalizada na web, nos tablets e no celular. Esta mesma operação, a da 

45
união de jornais em redes próprias, pode ser tentada em vários países, ou em 
regiões de língua comum. 

Na combinação de um novo modelo de negócio, que mescle publicidade, 


assinaturas, venda de serviços de valor agregado e superdistribuição, a 
publicidade só terá sentido se tiver alguma escala – aquela necessária para 
vender anúncios segmentados ou baseados nos desejos do consumidor. Ainda 
mais se ela puder ofertar uma rede de audiência premium, de leitores de jornais 
das mais variadas idades e gostos, além de especialmente desenhada para 
atrair os jovens. 

Não é o bastante, para a publicidade, atingir o leitor que gosta de basquete em 
apenas um site noticioso. Será bastante mais eficiente se a publicidade puder 
atingir todos os leitores que gostem de basquete em todos os sites noticiosos 
de um país – ou em todos do mundo. Este objetivo é mais fácil, mais barato e 
mais simples de se conseguir via Facebook ou via Google? Sim. Mas por que 
não fazer algo que consiga uma escala nacional semelhante e que possa 
concorrer à altura em simplicidade e facilidade de aquisição? Por que jogar a 
toalha ou se deixar abater se o conteúdo jornalístico é algo do qual estas 
mesmas empresas, Google e Facebook, não podem descuidar porque lhes dão 
consistência? 

o decorrer das duas últimas décadas, foi ficando claro para as empresas 
jornalísticas que sua fase áurea na época industrial está definhando. Elas ainda 
podem ganhar algum dinheiro com a operação clássica de produção de 
notícias, à custa de cortes de custos somados à transposição do modelo 
clássico para a operação digital. Em contrapartida, os faturamentos 
decrescem, as margens encolhem e o volume dos lucros idem. 

Contudo, as empresas jornalísticas estão condenadas a ir em frente no 


ambiente digital, se não quiserem morrer. Para produzir jornalismo de 
qualidade e perpetuar o papel de moderação distanciada e crítica em relação 
aos centros cada vez mais difusos de poder, elas têm de encarar 
obrigatoriamente novo modelo de negócio e outra cadeia de valor. Pior, em um 
ambiente de disrupção. 

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Os fundamentos para esta nova cadeia de valor, do ponto de vista estratégico, 
se apoiam em meia dúzia de pilares que podem ser resumidos assim: 

1) Não ter medo de reinventar a empresa, de começar do zero e nem de buscar 


colaboração dos jovens, os nativos digitais; 

2) entender que a indústria do jornalismo na era industrial era um negócio de 


distribuição e que a nova realidade pede um serviço cuja administração da 
relação digital com o consumidor passa a ser a chave estratégica; 

3) investir em tecnologia; 

4) produzir informação de acordo com o espírito de cabeças nascidas digitais 


(e não analógicas), mirar no público jovem; 

5) sintonizar a empresa jornalística com a realidade do compartilhamento da 


informação e da sua superdistribuição – buscar escala na rede; 

6) ampliar o leque de serviços que a empresa jornalística tradicionalmente 


proporciona, no sentido da oferta de novos produtos e serviços; 

Fazer tudo isso sem medo de errar. Porque o erro faz parte do negócio. 

O modelo de negócio plausível para empresa jornalística no ambiente digital 


combina receitas de três operações distintas: as da publicidade (nas suas 
diversas acepções, mas fundada numa ampla rede que lhe dê escala e 
capacidade de trabalhar CPMs à altura de um conteúdo premium), as da venda 
e/ou assinatura de conteúdos digitais e as receitas de serviços de valor 
agregado (incluídas as comissões pela venda de produtos e de serviços de 
terceiros). Este modelo só vingará, no entanto, se as receitas estiverem 
servindo a uma plataforma de conteúdo adequada ao novo ambiente, 
vocacionada para o compartilhamento e embasada para a prestação de 
serviço, ou de serviços. 

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Um plano de negócio estruturado nesta nova realidade deve levar em conta a 
capacidade de investimentos tecnológicos (ou como usar a tecnologia dos 
parceiros) e a equipe necessária para dar conta da redação e da rede de 
serviços escolhida para compor o portfólio da empresa. 

Não há saída para quem apostar somente numa fonte de receita, como a 
publicidade, salvo se a escala garantir um inventário capaz de proporcionar 
receitas advindas não só de anunciantes de peso como também de médios e 
pequenos, na esteira do modelo que ajuda a sustentar grande parte dos 
empreendimentos de sucesso no mundo digital. 

Não há saída, igualmente, para quem acha que a receita da publicidade própria 
(sem a ajuda de uma rede) mais a receita dos assinantes via paywalls possa 
ser uma solução geral. Sim, pode dar certo para uma ou outra empresa de 
repercussão global. Seguramente não dará certo com todas. 

Também não há saída para um modelo alheio à nova maneira de adquirir 


conhecimento, fortemente digitalizada. Alheio às necessidades das gerações 
mais novas, daquelas nascidas digitais. Alheio ao espírito do tempo. 

O mercado publicitário 

Há tempos existe uma discussão sobre a utilização correta do termo 


publicidade e/ou propaganda. Alguns autores afirmam que publicidade utiliza 
da mídia paga, enquanto propaganda seria a divulgação espontânea, outros já 
utilizam o significado inverso dos termos. 

Talvez nada mais disso importa, pois o mercado publicitário tem se 
preocupado com novos desafios. Com o surgimento de novas mídias, surgem 
estratégias de comunicação que exploram a representação midiática dos 
produtos e de suas marcas por meio de estratégias narrativas inovadoras, as 
quais aproveitam das novas mídias como novas formas de contato e de 
persuasão que buscam oferecer uma classe de experiência que mistura o 
afetivo e o racional. Como sabido, a internet oferece a possibilidade de um 
usuário mais ativo nas escolhas de conteúdo, ou seja, por um clique do mouse 
ele pode escolher o que deseja ver ou compartilhar e replicar os conteúdos. É 
possível perceber que a publicidade4 trabalha estratégias narrativas já 

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conhecidas, como o entretenimento, mas aproveita a possibilidade de imagens 
estéticas para atrair a atenção do usuário para que o mesmo assista ou até, 
idealmente, compartilhe o material. 

Vive-se em um mundo em transformação, onde o consumo de mídia muda e 


converge. A “convergência dos meios” - termo já discutido por vários teóricos - 
é definida por Jenkins (2008, p. 27) como o fluxo e cooperação entre múltiplos 
suportes midiáticos e o comportamento migratório dos públicos, os quais se 
deslocam em busca das experiências de entretenimento. 

É de se esperar que a publicidade também sofra transformações, 


principalmente em uma sociedade capitalista que busca comunicação com 
públicos consumidores onde eles estiverem. E é de interesse das mídias que os 
anunciantes utilizem dos seus canais como comunicação com seus 
consumidores, já que são os comerciais que pagam boa parte dos conteúdos 
gratuitos e sustentam a mídia para os espectadores. (ROCHA, 1995, p. 35). 

Para se ter uma noção da mudança do cenário publicitário e ampliar todo este 
contexto é comum encontrar novos termos no meio como transmedia, 
crossmedia, storytelling, buzz marketing, publicidade híbrida, marketing de 
guerrilha, entre outros. Toda esta reflexão mostra que vivemos um momento de 
transformação da publicidade que conhecemos. 

Refletir sobre em que a publicidade se tornou na atualidade é uma tarefa 


complexa. Casaqui (2011) propõe a utilização do termo “publicização” para 
ampliar e tentar dar conta destas novas mediações da propaganda e 
publicidade, pressupondo que, na rede, os contatos da marca com o usuário 
não acontecem apenas no ‘espaço publicitário’, mas sim, com vários contatos 
de interação e engajamento com os consumidores. 

Segundo Casaqui (2011, p. 144), “a internet tem abrigado iniciativas instigantes 


para a discussão sobre os limites (ou a ausência deles) entre produção, 
consumo e estratégia persuasiva”. O consumidor conectado passa a ser 
também produtor (seja na criação, recriação ou compartilhamento de conteúdo 
mediáticos). É importante ressaltar que o consumidor nunca teve um papel 
passivo ao ser impactado por uma peça publicitária, mesmo antes do 
surgimento da internet: 

O consumidor seduzido pela publicidade não é um enganado, mas um 


encantado. Em síntese, alguém acolhe uma proposição estetizada. Repito 
minha fórmula da época: publicidade funciona como cosmético da 
comunicação (LIPOVESTKY, 2000, p. 9). 

Mesmo acreditando que havia um cenário ‘passivo’, o argumento publicitário só 


seduz aqueles que já estão predispostos a serem seduzidos, assim, o conteúdo 

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nunca construiu novas visões ou criou novas formas de consumo, apenas 
acrescentou novos conceitos em crenças, ou formas de consumo, já 
estabelecidas. 

O conceito inicial da publicidade - de atrair a atenção do consumidor, despertar 


o interesse pelo produto ou serviço e motivar sua compra - acaba sendo 
transformado pela mídia internet. Hoje, as marcas procuram conquistar seus 
consumidores na criação de representações imaginárias interativas e há um 
caminho para isso: pela experiência. 

Na mídia atual, marcas buscam tornar-se amadas e defendidas pelos seus 


consumidores. Para Jenkins (2008, p. 105-106), elas devem transmitir seu 
argumento de venda e conquistar a fidelização de seus consumidores, no 
intuito de estreitar laços e construir uma relação emotiva entre público e as 
marcas, transformando-se em lovemarks. 

Publicidade híbrida e entretenimento 

A busca constante das marcas em construir uma representação para o público 


por meio de vários contatos (publicização), incentiva os indivíduos na busca de 
novos produtos e novos conceitos, tornando-se, aos olhos dos comerciantes, 
consumidores. Assim, cabe ao anunciante utilizar da publicização para 
objetivar e estimular o consumo de uma marca. 

Uma das maneiras mais utilizadas em criar um canal entre anunciante e 


consumidor é por meio do veículo de comunicação, definido como “qualquer 
meio de comunicação que leve uma mensagem publicitária do anunciante aos 
consumidores” (SAMPAIO, 1999, pg. 82). Também é usual a utilização do termo 
‘mídia’: “o meio pelo qual os consumidores receberão a mensagem” (LUPETTI, 
2000, p. 126). 

Convergência do jornalismo e da publicidade online 

O jornalismo online é também chamado de webjornalismo, ciberjornalismo e 


jornalismo digital. Entretanto, o termo escolhido para guiar este trabalho foi 
‘jornalismo online’, que diz respeito a qualquer jornalismo praticado na internet, 
enquanto o termo ‘jornalismo digital’ refere-se a toda tecnologia que trabalhe 
com dígitos (e não somente ao computador), o termo ‘webjornalismo’ refere-se 
somente ao jornalismo praticado na web (apenas um dos serviços da internet, 

50
embora o mais importante) e o termo ‘ciberjornalismo’ está relacionado à 
cibernética, uma ciência em particular. Entretanto, ignorando a terminologia da 
palavra, todos estes termos podem ser usados para nomear a atividade 
jornalística na internet. 

Sabe-se que a maior dificuldade do jornalismo online é despertar o interesse do 


leitor e fazê-lo ler um texto integralmente, pois os usuários dispõem de pouco 
tempo e procuram praticidade. Assim, o jornal online precisa diferenciar-se do 
impresso, explorando os diversos recursos que a internet oferece. 

Para realizar esta tarefa, o jornalista precisa conhecer a influência da 


tecnologia no jornalismo impresso e suas consequências, para não cometer os 
mesmos erros que têm reduzido os leitores e anunciantes dos impressos, 
problemas estes que podem ser solucionados no jornalismo online com o 
correto planejamento do website e domínio da mídia internet. 

A geração de receita pelos jornais online é outro problema considerável. Os 


jornais online não têm assinaturas como os impressos, dependendo quase que 
totalmente das verbas publicitárias. Há fontes alternativas de receita, mas 
estas representam pequena porcentagem. Esta dependência em relação à 
publicidade acaba resultando numa certa convergência que influencia toda a 
produção online, inclusive o conteúdo editorial. 

A internet é uma mídia interativa, e como tal, permite ao usuário traçar seu 
próprio caminho pela rede de informações, ao contrário dos meios tradicionais 
que dispõem de poucas possibilidades de acesso e deixam o receptor 
praticamente passivo. Embora o telespectador possa escolher o canal que irá 
assistir e o leitor folhear o jornal em busca das notícias de seu interesse, estes 
dependem do meio para obterem informações. 

Na internet, o meio é que depende do receptor, pois as informações são apenas 


disponibilizadas, aguardando que o usuário as acesse num movimento ativo. 
Portanto, não se trata de escolher entre programações pré-estabelecidas ou 
páginas com roteiros pré-determinados, mas sim procurar e acessar qualquer 
informação ou serviço, na ordem e no momento desejado. 

51
Devido a sua estrutura não-linear, a internet é considerada uma mídia pull – que 
deve ‘puxar’ o interesse e a atenção do usuário, enquanto a TV e o rádio são 
mídias push, nas quais a mensagem é ‘empurrada’ diretamente ao receptor, 
mesmo sem solicitação. 

Para lidar com esta liberdade de navegação dos usuários, o jornalismo online 
acaba assimilando profundamente alguns princípios de marketing e 
publicidade, utilizando estratégias persuasivas na estrutura das páginas e nas 
chamadas das notícias, planejando apelos visuais que exploram a 
impulsividade dos leitores e tentam conquistar suas atenções, tudo para 
fazê-los visitarem a vasta rede de páginas através dos hiperlinks. 

A interatividade deve ser amplamente explorada na web, através de e-mails, 


fóruns, chats e newsletters, para que o usuário faça parte do processo 
jornalístico, afinal, é a ele que se destina o conteúdo editorial. Para o marketing, 
não há nada melhor do que conhecer o consumidor e seus desejos, e, neste 
aspecto, a internet possibilita a interação do meio com o receptor como 
nenhuma outra mídia é capaz de fazer. 

A facilidade de utilização do e-mail e a velocidade de transferência das 


mensagens fazem do correio eletrônico um meio muito mais eficaz de 
feedback do que as antigas cartas à redação. Isto significa que os jornalistas 
podem conhecer melhor o seu público, a partir de uma interação muito mais 
próxima e imediata, e as matérias e reportagens podem vir a refletir mais de 
perto os interesses e valores dos leitores. 

Recentemente, está se popularizando a utilização do newsletter, um sistema de 


mala-direta onde as notícias são enviadas aos leitores, em lugar de esperar que 
eles às procurem. Para receber o newsletter, o usuário só precisa cadastrar seu 
e-mail no site de notícias, especificando quais assuntos são de seu interesse. 
Desta forma, o webjornal enviará por e-mail um pacote de notícias 
selecionadas, inserindo inclusive, publicidades adequadas ao perfil das 
notícias. 

Correlação com o impresso 

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O jornal impresso não será extinto, mas é fato que está passando por muitas 
mudanças. As publicações agora se preocupam em estabelecer estratégias de 
vendas tão audazes quanto das empresas comerciais, numa tentativa de 
vender seus produtos: notícias e outras informações. 

A internet acompanha esta tendência, ampliando-a, pois não há assinaturas ou 


alguma forma de cobrança considerável. Os jornais online têm de traçar suas 
estratégias a fim de obterem anunciantes, esforçando-se para que os anúncios 
exibidos sejam também acessados, pois são comuns os contratos com esta 
condição. 

O considerável aumento do número de usuários na internet fez com que os 


jornais online deixassem de ser apenas a transposição do impresso para o 
digital. Para prender a atenção dos usuários ávidos por informações, os jornais 
online começaram a preencher o espaço disponível com fóruns, chats e muitos 
outros serviços. Porém, é sempre em busca de conteúdo – mais do que de 
serviços – que as pessoas acessam a maioria dos sites. 

A grande vantagem da internet sob a mídia impressa é que ela é não-linear, os 
usuários podem acessar as informações livremente e contam com vários 
hiperlinks que aprofundam as notícias, além, é claro, de não haver limite de 
espaço para os textos, pois a capacidade de armazenagem de um site é 
imensa. Assim, os anunciantes encontraram na internet um veículo promissor 
que agrada principalmente aos jovens, consumidores em potencial para 
diversos produtos e serviços. 

A nova mídia em geral fornece serviços especializados a vários pequenos 


segmentos de público. Entretanto, sua inovação mais importante é a 
distribuição de áudio, vídeo e texto num canal comum, muitas vezes em 
formatos interativos bidirecionais que dão aos consumidores maior controle 
sobre os serviços que recebem, quando obtê-los e de que forma. 

Enquanto na mídia impressa qualquer alteração é arriscada, devendo ser 


discutida e planejada, na internet a atualização pode e deve ser constante. 
Desta forma, o design de um site é dinâmico, devendo sempre ser replanejado. 

53
Por outro lado, o impresso é mais cômodo ao leitor, pois, ao ler no papel, a luz é 
refletida, deixando as letras mais escuras, dotadas de profundidade e excelente 
resolução, além de o leitor naturalmente afastar ou aproximar o documento de 
seus olhos para permitir uma distância correta de leitura. O mesmo, 
obviamente, não ocorre com o monitor de um computador. 

Mas o problema dos impressos está no custo de produção e distribuição, 


enquanto a internet é relativamente pouco dispendiosa. Depois dos 
investimentos iniciais em hardware e software, o uso da rede tem um custo 
pequeno. Publicar informações na internet e enviar e-mails gera despesas 
irrisórias e o site estará sempre disponível ao usuário, sendo possível saber o 
que é de interesse do leitor através da taxa de cliques, algo impensável na 
mídia impressa. 

Devido a sua natureza preguiçosa, o ser humano gosta de ter acesso fácil a 
tudo o que precisa, encontrando na internet toda a facilidade necessária para 
ficar bem informado. Porém, como é bombardeado diariamente por uma 
quantidade avassaladora de informações, o usuário não se sente fiel a qualquer 
veículo digital. No caso dos jornais impressos, ocorre o inverso. A fidelidade do 
leitor é visível. 

Os impressos fazem parte da civilização e podemos até considerá-los um 


indício desta. A história abrange diversos episódios em que o homem lutou 
pela liberdade de imprensa, e isto prova sua importância na sociedade. Como 
resultado desta íntima relação das pessoas com as publicações impressas, a 
internet foi baseada no tradicional modelo impresso. Apesar de todos os seus 
recursos multimídia, o texto predomina na rede, pois é muito mais fácil para o 
usuário interagir com um produto que lhe pareça familiar de alguma forma. 

Geralmente, a ‘página’ de abertura dos sites noticiosos funciona como uma 


primeira página do jornal impresso, com uma manchete em destaque, alguns 
resumos das matérias mais importantes e links para os respectivos textos. As 
divisões das seções também seguem um padrão similar às publicações 
tradicionais, possibilitando ao usuário seguir uma estrutura editorial 
semelhante à da publicação impressa. 

Problemática do lucro 

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No início, quando o jornalismo online estava ainda se desenvolvendo e não 
havia procedimentos precisos para a geração de receitas na rede, muitos 
webjornais não resistiram aos prejuízos e fecharam suas portas. As grandes 
empresas jornalísticas foram as que sobreviveram, pois utilizaram a rede para 
fortalecerem suas marcas tradicionais, com estratégias de marketing e 
planejamento operacional visando lucro a longo prazo. 

Hoje, o jornalismo online se tornou uma atividade lucrativa, acompanhando a 


ascensão da internet como meio de comunicação. A obtenção de receita 
através dos anúncios publicitários se desenvolveu e a publicidade na web 
movimenta bilhões em todo o mundo, sendo que, entre os maiores publishers 
(sites que exibem publicidade paga), estão os jornais online. 

Já foram criadas diversas empresas especializadas na área, como as agências 


de rotação de anúncios, que administram a inserção de publicidade em 
diversos sites clientes – assimilando uma porcentagem da verba dos 
anunciantes, e empresas de pesquisa, que monitoram os sites clientes e 
produzem relatórios exatos das áreas mais visitadas, tráfego de usuários, 
publicidades mais acessadas e outras informações necessárias para otimizar 
os espaços publicitários online 

Portanto, o modelo de receita que melhor se adaptou ao mercado jornalístico 


online foi a venda de espaço publicitário. O conteúdo pago também pode ser 
utilizado como fonte de receita complementar, mas há um consenso na internet 
de que os usuários não estão dispostos a pagar para acessar informações sem 
necessitá-las. Porém, aceitam a cobrança em conteúdos segmentados e que 
sejam de seu extremo interesse. Uma maneira interessante de cobrar pelo 
conteúdo é utilizada pelo Portal UOL, que adiciona um valor extra às 
mensalidades de conexão para permitir o acesso livre ao conteúdo exclusivo 
do assinante. 

Entretanto, apesar de existirem opções alternativas para geração de receitas, a 


publicidade constitui a principal a fonte de renda dos jornais online. A 
publicidade na internet se dá geralmente através de banners e outras peças 
gráficas, cuja inserção em uma página pode ser cobrada por exibição, por 
clique ou até mesmo por venda dos produtos anunciados, o que exige, no 
mínimo, que as páginas que as contenham sejam visitadas, enquanto no jornal 

55
impresso a cobrança se dá pela simples inserção, sem a mínima garantia de 
que irá ser vista. 

Portanto, a internet oferece ao anunciante a segurança e eficácia que não 


seriam possíveis em outras mídias, permitindo a estes direcionar seus 
anúncios considerando não só o conteúdo das páginas, mas também as ações 
individuais de cada usuário (devidamente registradas pela programação dos 
sites) – direcionamento este que só um meio interativo poderia oferecer. 

A convergência 

Nos últimos anos, inúmeros debates têm sido levantados sobre a ética 
jornalística numa economia de mercado, na qual a publicidade sustenta todo 
tipo de produção jornalística, seja impressa, eletrônica ou digital. 

Alguns jornalistas se posicionam radicalmente contra esta tendência, 


argumentando que a imprensa não pode atender a interesses privados – o que 
resultaria em manipulação e distorção de informações. Contudo, a fusão se 
tornou inevitável, já que nenhuma editoria sobrevive sem lucros. 

“Jornal é um negócio como qualquer outro. Se não der lucro, morre. Por isso 
deve estar sempre atento às necessidades dos leitores. Mas jornal também é 
um negócio diferente de qualquer outro. Existe para servir antes de tudo ao 
conjunto de valores mais ou menos consensuais (…). Valores como a liberdade, 
a igualdade social e o respeito aos direitos fundamentais do ser humano’” 
(NOBLAT, 2003, p. 26). 

Embora aparente ser negativa, esta união propicia a concorrência saudável 


entre as diferentes publicações, cujo resultado é a busca constante pela 
satisfação dos leitores – consumidores, oferecendo a estes serviços de 
qualidade, ou por custos menores, ou por vantagens específicas. Os jornais 
passaram com isso a dedicar mais atenção ao leitor, procurando vê-lo como 
usuário final de seus produtos. 

56
Todo este aspecto comercial do jornalismo moderno possui antecedentes 
históricos, intensificados a partir do século 15, período em que a informação 
começava a se tornar uma mercadoria valiosa, de acordo com MARSHALL 
(2003) em seu livro Jornalismo na era da publicidade: 

‘Não se pode narrar a história do jornalismo periódico sem que se contemplem 


as funções exercidas no emergente processo de industrialização, da assunção 
e da consolidação do liberalismo e do desenvolvimento econômico mundial 
nascido no século XV’ (MARSHALL, 2003, p. 64). 

‘A imprensa periódica surgiu em decorrência da necessidade de informação 


mercantil na florescente sociedade capitalista e, portanto, veio a suprir 
objetivamente uma necessidade do capitalismo’ (MARSHALL, 2003, p. 64). 

Portanto, o surgimento das editorias foi uma questão de oportunidade – um 


novo negócio para a crescente burguesia capitalista. Mesmo que 
indiretamente, a notícia sempre foi um produto de vendas que obedece aos 
desígnios do capital: 

“(…) na Europa, a imprensa experimentou sua primeira fase de consumo, não 


apenas porque ela é um meio de comunicação para o consumidor, além de 
uma mercadoria, mas por ter ensinado aos homens como organizar qualquer 
outra atividade sobre uma base linear e sistemática; mostrou ao homem como 
criar os exércitos e os mercados’ (MCLUHAN Apud VIANNA, 1992, p. 14)”. 

“Criado como uma convenção social diante da necessidade de difusão de 


informações comerciais rápidas na sociedade pré-capitalista do século XVI e 
para saciar o apetite da humanidade por informações de conhecimento, o 
jornalismo nasce, amplia-se e desenvolve-se no húmus criado pela renascença, 
pelo Iluminismo e, mais tarde, pela Revolução Industrial’ (MARSHALL, 2003, p. 
156)”. 

Semelhante às tipografias, as editorias constituíram as primeiras empresas 


cujo produto era a informação. O sucesso dos jornais pioneiros impulsionou a 

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rápida expansão de publicações, ocasionando a concorrência acirrada que 
futuramente levaria muitas editorias à falência. 

O novo modelo econômico não permitia aos jornais prestar somente um 
serviço público, eles precisavam render, assimilando assim a postura comercial 
para não fecharem suas portas. As notícias começaram assim a receber um 
aspecto de mercadoria, selecionadas a partir do foco de interesse dos leitores, 
o que tornou rotineiro a substituição de acontecimentos importantes por 
banalidades. 

O mercado das informações foi de tal forma se desenvolvendo, que se tornou 


incerto e arriscado, mas muito lucrativo para os que sabiam administrá-lo: 

‘(…) tanto os donos como os editores logo descobriram que a sobrevivência no 
mercado da informação exigia que o empreendimento fosse tocado como uma 
combinação de jornalismo e visão empresarial arrojada. O jornal era uma 
empresa e, como tal, precisava ser melhor, mais ágil e mais eficientemente do 
que os concorrentes’ (MARSHALL, 2003, p. 74). 

Juntamente com a industrialização, a inserção de anúncios publicitários ajudou 


a reduzir o preço dos exemplares, o que expandiu consideravelmente as 
vendas, as assinaturas e as tiragens diárias, e, conseqüentemente, atraiu mais 
publicidade. 

Apesar de ser um grande benefício para os consumidores, a margem de lucro 


reduzida – por exemplar – exige vendas em grande escala, o que torna o 
negócio mais arriscado, pois precisa atender a grandes demandas com 
características diferentes. 

O jornal tornou-se assim um produto de massa, com departamentos de 


marketing semelhantes aos das empresas tradicionais. Segundo MARSHALL 
(2003), grandes acordos são fechados com anunciantes, que compram 
pacotes de anúncios em troca de protecionismo, no qual os fatos que lhes 
prejudicam não serão publicados. 

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“Os rendimentos da venda de espaço publicitário tornaram-se lentamente a 
base econômica dos jornais, cuja crescente dependência com relação à 
propaganda trouxe consigo a comercialização do jornalismo e o movimento de 
concentração orientado pelo lucro no mercado dos meios de comunicação” 
(MARCONDES FILHO Apud MARSHALL, 2003, p. 108). 

“Em 1880, os jornais norte-americanos obtinham 44% de sua renda total por 
meio da publicidade. Em 1890, quase metade da renda dos jornais vinha da 
publicidade e, em 1920, a cifra chegara aos 66%. Em 1995, a publicidade 
respondia por 80% da renda dos jornais’ (ADLER & FIRESTONE, 2000, p. 32)”. 

Portanto, a publicidade desempenhou um papel crucial na promoção e no 


crescimento dos veículos de comunicação, sendo praticamente a base de 
sustentação econômica absoluta dos jornais atuais. 

Embora a publicidade anexe ao jornalismo certo jogo de interesse, este já 


existe há muito tempo em assuntos políticos e nos negócios tradicionais. 
Desta forma, é preciso avaliar seus benefícios e malefícios para não chegar a 
conclusões precipitadas: 

A informação, como mercadoria, não é do repórter, mas dos proprietários da 


empresa de comunicação, a qual está sujeita a muitos interesses e pressões. 
Isso não torna o veículo necessariamente conservador. Pode mesmo ousar, 
inovar para manter e ampliar sua presença no mercado. 

A notícia é pois uma versão de um fenômeno social, não a tradução objetiva, 


imparcial e descomprometida de um fato. Qualquer redator ou relator de um 
fato é parcial, inclusive ao escolher o melhor ângulo para descrevê-lo, como se 
recomenda nas redações’. (LUSTOSA Apud MARSHALL, 2003, p. 39). 

“(…) jornal jamais é neutro, nem mesmo quando tenta fingir que é. O ato de 
publicar uma notícia e de desprezar outra é tudo menos um ato neutro. Nada 
tem de neutro o ato de destacar uma notícia e de resumir outra em poucas 
linhas”(NOBLAT, 2003, p. 120-121). 

59
O fator determinante nesta questão, é que, por mais que as empresas queiram 
impor seus interesses às editorias, elas só investem suas verbas publicitárias 
em publicações cuja credibilidade é reconhecida pelo leitor, pois assim têm a 
certeza de que seus anúncios serão aceitos e que a publicação é estável. 
Portanto, o bom relacionamento com a publicidade, mesmo que indiretamente, 
é responsável pela credibilidade dos jornais impressos: 

“Os anunciantes vão procurar sempre a publicação de maior credibilidade. E, da 


mesma forma, as publicações só conseguirão manter sua credibilidade se 
permanecerem economicamente saudáveis, ou seja, se conseguirem pagar 
seus custos técnicos e de produção por meio de recursos provenientes de bons 
anunciantes’”(SCALZO, 2003, p. 83). 

“(…) um jornal que cede a uma pressão cede a todas. O caminho é manter 
inviolável o compromisso com a verdade; só isso pode tornar um jornal mais 
prestigiado, aceito e, portanto, lucrativo’ (DINES Apud LIMA, 1987, p. 24)”. 

Assim, a credibilidade se tornou um fator estratégico para a obtenção de 


anunciantes e leva as publicações a exigirem independência editorial. A queda 
de muitas empresas de comunicação ao longo da história mostra que é 
preferível perder um anunciante abusivo do que a credibilidade – cuja ausência 
não atrai anunciantes e consequentemente leva a publicação à falência. 

O impacto da mudança 

As mudanças acontecem de maneira diferente, em meios diferentes, por isso a 


estratégia, é fundamental neste processo pois dá um direcionamento das 
ações, para alcançar os objetivos. O processo de mudanças deve ser feito de 
uma forma abrangente, ou seja, deve ser encarado como algo contínuo, onde 
deve ser passado para todos os colaboradores os motivos e benefícios das 
mudanças que serão implantadas, para que eles não se sintam esquecidos, e 
obrigados a realizar algo que não seja do conhecimento deles, e 
consequentemente gerar resistência. 

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Quando observamos o case Gazeta do Povo, a estratégia, o sigilo e o 
investimento foram fundamentais para a transição e para minimizar o impacto 
das mudanças. Ana Amélia trabalhou com maestria no posicionamento de 
startup, o recomeço de uma marca de 100 anos.  

Por não ser fáceis, as mudanças geram muita resistência, principalmente 


quando vem de fora, gerando assim grandes incertezas. Elas ocorrem de 
acordo com os acontecimentos, adequando o novo modelo a organização. 

Se as empresas souberem aproveitar melhor o capital que é humano, irá obter 


grandes resultados, envolvendo a equipe e deixando claro os papéis de cada 
um, inclusive seus ganhos, para evitar resistência, encarando os desafios e as 
mudanças como algo rotineiro. A postura que a empresa adota perante os 
colaboradores, em favor das frequentes mutações do mundo globalizado é que 
vai determinar o sucesso ou o fracasso da organização. 

No momento atual que falamos em crise, é de grande importância as empresas 


adotarem estratégias de mudança para sua sobrevivência. O processo de 
gestão de mudança organizacional é imprescindível para manter a 
concorrência das empresas no mundo globalizado. 

É visível que as mudanças, no âmbito tecnológico, são cada vez mais comuns e 
devem ser tratadas como algo do cotidiano e não como dificuldades que 
enfrentamos. As Organizações e colaboradores devem estar mais abertos a 
mudanças e inovações. 

Onde as mudanças, principalmente tecnológicas, são cada vez mais frequentes 


e devem ser enfrentadas como algo habitual e não como um empecilho que 
cause resistência. As empresas e seus colaboradores tem que estar abertas a 
mudanças e inovações, porém sem que a empresa perca sua identidade. 

A mudança que é ocorrida dentro da empresa pode ter diferentes abordagens 


dependendo do ambiente analisado e o objetivo e método. A estratégia da 
empresa tem papel fundamental neste processo, pois direciona as ações de 
acordo com os princípios definidos pela organização. 

Para que as mudanças sejam efetivas, o processo de mudança deve ser feito 
de forma abrangente, ou seja, considerando a organização em todos os níveis e 

61
encarado como algo contínuo, e todos os colaboradores devem ser 
comunicados previamente sobre os motivos e os benefícios da mudança 
implantada, para que se sintam parte dela e não esquecidos e obrigados a 
realizar um processo que não entendem, gerando assim resistência. 

  

A resistência é uma forma que a empresa tem de se defender emocionalmente 


quando a mesma passa por uma situação difícil e diante disso, os 
colaboradores terão que enfrentar as dificuldades que virão, a partir daí a 
gestão busca a intervenção de um consultor, apostando no novo, nas 
mudanças que irão ocorrer, provavelmente para melhor. 

As mudanças não são fáceis, e imaginem quando são informadas por alguém 
que não faz parte da empresa, normalmente gera incerteza quase que 
inconsciente. As mudanças ocorrem de acordo com os acontecimentos, 
criando uma queda de padrão para adequação do novo modelo da empresa 
que será apresentado aos novos tempos. 

Não existe uma receita para o melhor tipo de mudança a ser realizada. Se 
souberem aproveitar bem o seu melhor capital que é o humano, garanto que 
muitas empresas poderiam realizar grandes feitos, mudanças eficazes que 
venham tratar as inovações como um processo de melhoria contínua, neste 
processo a empresa que propôs mudança deve envolver toda a equipe, e 
informando a todos a função real de cada setor, para garantir que todos os 
participantes possam entender para evitar a resistência e no final todos 
obtenham resultados. 

A mudança tem que ser analisada como algo normal e levada a sério por todos 
os setores da empresa. A apresentação que uma empresa adota frente às 
contínuas transformações que sofre o mundo de hoje, em todas as áreas, pode 
garantir seu sucesso ou seu fracasso. A necessidade de mudar de reconstituir 
nunca foi tão imprescindível. 

Somente o conhecimento amplo do procedimento, da cultura e identidade da 


empresa pode conduzir os gestores para a melhor técnica de mudança a ser 
implantada.   

62
Ana Amélia sabia que muitos dos colaboradores não estariam mais na 
mudança estratégica, mas como líder e sensível a situação de cada um deles, 
foi capaz de fazer isso de forma transparente e em um único momento.  

O centro da estratégia editorial seria a valorização da vida, da dignidade 


humana, do estado democrático de direito, e que vê na livre iniciativa como 
elementos fundamentais para o desenvolvimento da sociedade. 

Esta definição traz a sobrevivência do negócio, a força de 100 anos de dizer o 


que interessa é o conteúdo, o posicionamento do veículo. 

A questão tecnológica 

Os problemas dos jornais não se resumem ao momento disruptivo no qual 


pesam a questão geracional, a emulação de um modelo de negócio 
ultrapassado e o enfrentamento de gigantes como Google e Facebook. Há mais 
problemas. Dentro de casa. 

Por que jornais, cujas marcas são sinônimos de credibilidade, não valem tanto 
quanto valem empresas digitais que ainda não saíram das fraldas? 

Há várias respostas e desculpas para esta indagação. Todas convincentes. 


Contudo, um dos fatores mais importantes está escancarado: os jornais não 
investem em tecnologia o quanto deveriam investir. Esta miopia promove a 
falta de foco no desenvolvimento de produtos jornalísticos, ou que orbitem o 
jornalismo, cuja base deve ser a tecnologia e a vocação do ambiente digital. 
Apesar deste cenário estar começando a mudar, as empresas jornalísticas 
pagam caro por este descuido. 

Não basta transpor o produto jornal para a Internet. Precisa revolucioná-lo no 
espectro digital. E o caminho natural deve ser pavimentado pela base 
tecnológica. Ela não resolve tudo, evidentemente, mas é fator indissolúvel da 
sua resolução. Fator precedido de investimentos. Venham eles de investidores 
privados, de ofertas públicas de ações ou do bolso da família proprietária da 
empresa jornalística, sem eles não tem tecnologia. 

Big Data 

Tudo que você faz na Internet deixa um rastro, incluindo os cliques que 
representam a lista de sites que você visitou. Qualquer pessoa que tenha 
acesso a essa trilha vai conhecer muito sobre você. 

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Qualquer empresa de Internet que domine a tecnologia da navegação, 
ofertando buscadores, navegadores, redes sociais, produtos, serviços em geral 
ou mesmo acesso à Internet, de uma forma ou de outra, vai conhecer muito 
mais sobre os consumidores de um site de notícias do que o próprio site de 
notícias. Porque, em geral, os sites de notícias investem pouco, ou nada, neste 
conhecimento. 

O domínio do que se convencionou chamar de “big data”, essa quantidade 


enorme de informações que os humanos não conseguem processar sem a 
ajuda do computador, depende fundamentalmente de desenvolvimento 
tecnológico. 

O Google processa mais de 24 petabytes de dados por dia, volume que é 


milhares de vezes a quantidade de todo o material impresso na biblioteca do 
Congresso dos EUA. 

É evidente que a capacidade instalada de servidores para processar tal 


quantidade de informação só se justifica para empresas com escala global de 
alcance e capaz de garantir volume para o processamento de informação, 
como o são Google, Facebook ou Amazon. 

Estes dados iluminam a importância da tecnologia para qualquer empresa. Se 


não há recurso nem capacidade para trabalhar big data, que haja investimento 
para trabalhar os dados existentes. O raciocínio vale, em especial, para as 
empresas jornalísticas que costumam enxergar a tecnologia como mais um 
item na área de “despesas” do que na área de investimentos. 

Tecnologia é investimento, não é despesa 

Também não basta entender a tecnologia como investimento sem planejar as 
razões de seu uso. Para ficar num exemplo universal, não há o menor sentido 
uma escola qualquer adquirir computadores ou tablets e espalhá-los em todas 
as salas de aula se eles forem usados para os alunos lerem na sua tela os 
textos em word ou em PDF. Ou seja, usá-los apenas e tão somente como 
veículo de leitura, servirem-se dele da mesma maneira que se servem do livro 
em papel, como suporte para letras impressas. 

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O computador vai além do mero suporte de leitura. Na escola, como em 
qualquer outro lugar, deve ser plenamente utilizado como um instrumento com 
capacidade de processamento, de interação com o mundo, uma forma 
diferenciada de aquisição de conhecimento. Porque permite e facilita 
compartilhamentos instantâneos em rede. 

No casos dos conteúdos jornalísticos de interesse público, isso é ainda mais 


crítico pois o compartilhamento instantâneo impacta a marca, para o bem e 
para o mau. 

Administração da relação com o consumidor (CRM) 

Para funcionar com um conforto mínimo na complexidade do cenário digital, a 


publicação vai precisar de softwares e de interfaces com plataformas distintas 
(web, tablets e celulares), além de sistemas de administração de publicidade, 
financeira, de cobrança de conteúdo (paywall), de acompanhamento e análise 
de audiência e, principalmente, de um CRM (Customer Relationship 
Management), o sistema de administração da relação com o consumidor. 

Um CRM eficiente é o fator chave na operação neste novo ambiente, 


especialmente porque agora o leitor tem muito mais chances de interagir com 
a publicação do que tinha no negócio tradicional. No fundo, um manual esperto 
de administração diria que se o negócio da informação tradicional era de 
distribuição, agora ele é um negócio de administração da relação com o 
consumidor – moldado pela possibilidade da super distribuição. 

Uma concepção abrangente da importância da tecnologia vai entendê-la como 


a conexão entre publicador, publicidade, paywall, redes sociais, aplicativos para 
mídia social, aplicativos para tablets e celulares, sistemas de pagamentos e 
interface com empresas de comércio eletrônico. Tudo devidamente conectado 
a um CRM. Ou melhor, numa denominação mais coerente, a um Social CRM, ou 
simplesmente Social Relationship Management. 

Sistemas de administração de conteúdo (CMS) 

Um publicador planejado na sua minúcia pode ajudar bastante nesta tarefa. 


Qualquer empresa produtora de conteúdo, em especial uma empresa 
jornalística, precisa de um publicador, o software facilitador da edição online do 
material noticioso. É o que se chama no mercado de CMS, abreviação de 

65
Content Management System, ou sistema de administração de conteúdo, na 
sua acepção tradicional. Ou, mais especificamente, WCM, de Web Content 
Management, ou administração de conteúdo web. 

Existem várias opções de publicadores à disposição no mercado, todas 


encaixáveis nas necessidades de diferentes publicações. A história da 
implantação de publicadores em grandes, médias e pequenas empresas 
jornalísticas demonstra ser perda de tempo, e de dinheiro, desenvolver um 
publicador próprio. 

Os principais sistemas de publicação na web são: Adobe CQ5, HP Autonomy 


(que adquiriu o Interwoven), IBM (com o seu Customer Experience Suite), 
OpenText (que adquiriu o Vignette e o RedDot), Oracle (que adquiriu o Fatwire), 
SDL Tridion (da Inglaterra) e o Sitecore (da Dinamarca). 

No modelo de negócio possível, o publicador é apenas uma das peças de um 


complexo jogo que mistura as necessidades editoriais e comerciais e cujo 
componente tecnológico não pode ser minimizado. As interfaces entre os 
sistemas é que contam no gerenciamento deste novo mundo. 

No fundo, é necessário que o operador tecnológico arquitete uma plataforma 


capaz de permitir o contato direto e permanente com o leitor, não importa onde 
ele esteja – seja na web, numa rede social, num aplicativo no celular ou num 
game. É mandatório erigir um sistema para realizar em tempo real a 
publicação, o oferecimento dos serviços, a mobilização nas mídias sociais, o 
manejo de newsletters, de e-mails, além do monitoramento e da análise de tudo 
isso. 

O novo modelo de negócio começa com as redes sociais 

Apesar do mal estar que ronda as empresas jornalísticas, há razões para estar 
otimista. Se as duas últimas décadas foram ruins e tanto exigiram na 
reengenharia dos produtos clássicos do jornalismo, em especial dos jornais 
impressos, a necessidade de mudança no modelo de negócio é visível. Não há 
mais como ignorar a realidade digital e, cada vez mais, as empresas 
tradicionais entendem que devem encarar o momento de disrupção. 

66
 

Antes de abordar a questão do uso das mídias sociais pelos jornais, é 


importante reforçar a questão da distribuição na economia digital, peça chave 
do momento disruptivo. Isto porque a forma de distribuição também mudou em 
relação aos primeiros momentos da Internet. E essas novas mudanças 
colocaram em xeque o formato site/portal como o principal fator de 
rentabilização do negócio. 

A super distribuição 

Não foi apenas o modelo tradicional do jornalismo que sofreu abalos 


tectônicos. O modelinho “site de informação mais aplicativos” também se 
abalou. 

O velho modelo, no qual a maioria dos usuários visitava a página de um meio 


ou usava um aplicativo móvel atrelado a uma única organização, vai seguir 
perdendo terreno para a super distribuição: ou seja, usuários mandando 
material de seu interesse para outros. 

Eles sublinham a força do compartilhamento e da proliferação de múltiplas 


formas de distribuição via diversos tipos de relacionamento em rede. “Já 
vivemos num mundo em que os textos de maior circulação chegam a um 
público muitíssimo superior à audiência média do site de origem do conteúdo.” 

Mesmo que um jornal não queira, as suas notícias, suas opiniões, suas fotos, 
seus vídeos, por mais protegidos que estejam do ponto de vista do direito 
autoral, mesmo assim, podem ser redistribuídos pelos internautas, de um para 
outro e assim sucessivamente. Não há como interromper, proibir ou controlar 
isso. 

O aprender a cooperar é fundamental no desenho do novo modelo de negócio 


para os jornais. Nenhum negócio de notícia fica de pé sem o entendimento da 
super distribuição. Ela é realidade naquela a informação corre de mão em mão, 
de tecla em tecla, de tela em tela. E de forma mais sintética e imagética do que 
no formato textual que garantiu a sobrevida dos jornais durante a era 
Gutenberg. 

Ao falar sobre como a web mudou a forma como organizamos a informação – 


que veio daquele formato claro dos livros e dos jornais, delimitado e sólido, 

67
para algo de consistência parecida com o líquido, cujo fluxo é livre e de 
possibilidades ilimitadas –, ela foi ao ponto. 

A notícia digital passou a ser constantemente atualizada, melhorada, mudada, 


capaz de produzir conversação, colaboração. Mudou para algo que exige 
evolução, mudanças sem limites e que é implacável em relação a isso. 

A novidade, ou outra forma de encarar a questão, é que esse não seria um 
movimento novo, e sim um retorno às culturas orais de muitas eras anteriores. 
A era Gutenberg seria apenas um parêntese no percurso das civilizações. Na 
teoria do Parêntese de Gutenberg, todo o período após a invenção da imprensa 
por Gutenberg, os 575 anos entre os séculos quinze e vinte e um, tudo isso foi 
apenas uma pausa, uma interrupção no fluxo normal da comunicação humana. 

A web nos faz regressar a um estado pré-Gutenberg. Estado este definido pelas 
tradições orais: informações em fluxos e efêmeras. Ela ecoa, de certa forma, a 
teoria da modernidade líquida de Zygmunt Bauman, outro pensador 
fundamental no entendimento da realidade, para quem os conceitos, antes 
sólidos, na atualidade se amoldam a cada situação, assim como os líquidos se 
ajustam e tomam a forma de seus receptáculos. 

A editora do Guardian chama a atenção para o fato de que, no formato fixo 


tradicional, há uma razoável probabilidade de que aquilo que você lê se trate de 
uma versão confiável da verdade. No entanto, agora, na era pós-impressão, 
voltamos a uma época em que é bastante provável ouvir e acreditar em 
informações tanto certas quanto erradas. Não há mais a solidez do papel para 
garantir a verossimilhança de uma afirmação qualquer. 

A informação produzida por um jornal de qualidade pode ser recortada, 


retrabalhada, reescrita e compartilhada de forma absolutamente diferente, e até 
deformada, em relação ao seu conteúdo original. E não há nada, ou quase nada, 
que se possa fazer em relação a isso. 

Do ponto de vista estrito do negócio, a lógica manda que os jornais se afastem 


de redes predatórias, canibalizadoras – vide o mecanismo explicitado no 
capítulo sobre o Facebook. No entanto, do ponto de vista estratégico, do 
entendimento da nova realidade, não há por que fechar os olhos e não abraçar 

68
as mídias sociais, em especial o Facebook, que é o endereço no qual as 
pessoas investem tempo quando estão online. 

Condenado a compartilhar 

A presença dos jornais nas mídias sociais é inevitável, não somente pelo que 
cada jornal pode ganhar se relacionando com as pessoas, mas também 
porque, quer se queira quer não, a marca de qualquer jornal está presente nas 
redes. As pessoas falam nas redes sobre o que leem nos jornais. As pessoas 
falam sobre os jornais. Mais: as pessoas falam de assuntos e de notícias que 
interessam aos jornais. Ainda mais importante: as pessoas compartilham as 
informações com outras. É a super distribuição em plena ação. 

Aí tem diferença entre o mundo analógico e o mundo digital. No mundo 


analógico se podia fazer uma pesquisa para saber o que os leitores achavam 
do jornal. No mundo digital, esta pesquisa pode ser feita instantaneamente e 
permanentemente. Mais complexo, o jornal pode não só saber o que se fala 
dele e como se usa o material que ele produz, como saber o que pessoas e 
instituições falam do que está acontecendo e, assim pode (e deve) intervir nas 
redes com o seu conteúdo apropriado para cada situação. 

A regra número um para qualquer publicação, como para qualquer marca, é 


monitorar o que acontece com seu nome nas redes. Para tanto, qualquer 
modelo de negócio deve levar em conta a necessidade de investimentos – ou 
da ajuda compartilhada da comunidade seguidora – para acompanhar o 
dia-a-dia da marca na Internet. 

A isso se chama monitoramento, operação imprescindível para qualquer 


empresa, organização, instituição ou indivíduo que pretenda relevância no 
mundo digital. 

Em seguida, a publicação deve se preocupar com seus movimentos nas redes 


sociais. Tanto no sentido de como vai ofertar e retrabalhar o seu conteúdo, 
quanto no sentido de se relacionar com as pessoas que irão compartilhá-lo. 

Dependendo do tipo de monitoramento, a informação capturada pode servir 


como instrumento permanente de pautas e de acompanhamento de 
determinados eventos, e de seus desdobramentos nas redes. O monitoramento 

69
serve para entender a opinião dos internautas e também para acompanhar os 
desdobramentos dos fatos. O caso de manifestações públicas organizadas 
vias redes sociais é o maior exemplo desta utilidade. Pode-se monitorar a sua 
organização, acompanhar sua realização e estar por dentro da sua evolução. 

Alguns passos são fundamentais para o monitoramento e a presença de 


publicações nas mídias sociais. 

>> Estabelecer uma estratégia afinada com seus objetivos de longo prazo; 

>> promover um serviço constante de monitoramento da marca e sites, blogs e 


nas principais mídias sociais; 

>> discutir e definir uma política de mídia social que seja aprovada e 
bem-entendida por todos os integrantes da publicação, além de transparente 
para com os leitores; 

>> publicar um manual de uso das mídias sociais – para saber o que fazer 
quando algo de relevante, para o bem ou para o mal, acontecer. Serve para 
momentos de demanda da marca. Não importa se a demanda for relativa à 
presença institucional da marca ou em decorrência do seu uso por 
colaboradores, sem autorização para tanto, ou do público em geral – que não 
necessita de autorização para falar de qualquer marca; 

>> ter discutido e aprovado um plano de crise para mídias sociais – seja crise 
da publicação, crise provocada por algum evento extraordinário (catástrofe, 
acidente, ataque, guerra) ou crise social, econômica ou política a serem 
acompanhadas com monitoramento e mobilização; 

>> enfim, contratar bem e treinar os jornalistas para o manejo das mídias 
sociais – o que é o ideal, pois envolve toda a redação num projeto 100% digital 
e evita custos de equipes de mídias sociais à parte e que podem ficar distantes 
da realidade da redação. 

70
Um dado com capacidade de pôr a perder todo o trabalho nas mídias sociais é 
o não entendimento da vocação correta de cada rede. Não basta simplesmente 
capturar o título de uma notícia e reproduzi-lo em todas as redes sociais, como 
se cada uma delas fosse apenas um local disseminador, ou distribuidor 
automático de títulos. Ou de uma informação padronizada. Cada rede tem sua 
especificidade, seu humor, seu jeito de ser e de se manejar. 

Nada impede que um jornal evite as abreviações aberrantes que abundam nas 
redes e escreva numa linguagem correta do ponto de vista gramatical, mas 
tudo impede que um jornal não entenda alguns pontos básicos. 

Não basta resumir ou abreviar um texto, para caber nos 140 caracteres aceitos 
pelo Twitter, se o jornal não entender que ali sim, as pessoas seguem alguém e 
este alguém sempre estará no centro do palco, seja para ter seus conteúdos 
reproduzidos por outrem (retuitados) seja para ter seu conteúdo curtido, 
elogiado ou contraditado, muitas vezes destratado. Ou que um tuíte com 110 
caracteres tem mais chance de ser reproduzido do que um tuíte completo, de 
140 caracteres. Ou que postar no melhor horário do Twitter (entre 14h e 17h e, 
depois, entre 20h e 22h) vai fazer seu post ter ser muito mais visto. 

É preciso entender cada rede social, como funcionam para que se tenha 
sucesso.  

Nada adianta inserir um vídeo de longa duração no YouTube uma vez que se 
sabe que vídeo de curta duração funciona melhor naquele ambiente. Ou que 
legenda em português para conteúdos em outras línguas aumenta 
consideravelmente a audiência do vídeo. 

Ou que postar regularmente em qualquer rede ajuda a fidelizar a audiência. Que 


a interação com o público é mandatória. Ou que o uso de palavras-chave (as 
chamadas “tags”), títulos (sim, há empresas que postam vídeos sem títulos), e 
fotos diminutas para divulgar os vídeos (os “thumbnails”) são indispensáveis. 

Os sites especializados em mídia social estão repletos de dicas e 


ensinamentos sobre como usar melhor cada rede. Existem empresas 
especializadas nisto. O interesse legítimo por mais este ofício torna salutar a 
contratação de consultores e especialistas em treinamentos de pessoal para 
trafegar com desenvoltura neste novo mundo. 

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O novo conteúdo das notícias 

Uma das evidências na mídia digital é que os sites especializados conseguem 


melhores resultados na cobertura de seus temas do que os sites generalistas – 
o que é óbvio. Mas não foi óbvio o bastante para que os sites generalistas, 
advindos da imprensa clássica, entendessem isso. Eles costumam reproduzir, 
na web, a mesma estrutura editorial da publicação imprensa. 

A maneira mais eficaz de transmitir uma notícia qualquer é por meio de pessoal 
com profundo conhecimento do assunto a ser abordado e, ao mesmo tempo, 
total domínio do sistema digital. Gente com capacidade de levar a informação 
online aos diferentes públicos, nas diferentes redes, na hora certa, de forma 
confiável e total domínio das diferentes plataformas. 

O jornalista não vai conseguir ser melhor do que a testemunha ocular de um 
evento qualquer. Sim, o jornalista pode compor uma história com os relatos de 
testemunhas em primeira mão. No entanto, ele não consegue concorrer com 
um batalhão de testemunhas publicando notas em tempo real, no Twitter ou no 
Facebook, sobre uma catástrofe ou um evento qualquer. 

Dado intransponível, hoje um cidadão qualquer escreve, fotografa, filma fatos 


de interesse jornalístico e até dá furos. Isso não elimina a necessidade do 
jornalismo, mas altera a sua função. Se o jornalista não entender bem este 
papel de coadjuvante, não vai conseguir trazer sua experiência para o palco no 
sentido de filtrar e contextualizar. Essa mudança ainda não foi realizada na 
maioria das publicações digitais, que costuma tomar duas posições distintas 
em relação ao batalhão de cidadãos munidos do poder de mídia: ou ignorar 
solenemente este batalhão ou isolá-lo no nicho das redes sociais. 

Preocupante é o fato de que, até agora, atestam os autores do estudo sobre o 


jornalismo pós-industrial, “a maioria dos jornalistas e das instituições 
jornalísticas foi incapaz de tirar proveito da explosão de conteúdo de potencial 
interesse jornalístico trazida pela expansão da comunicação digital”. 

O jornalista também não pode (nem nunca pôde) concorrer com “insiders”, 
pessoas que estão dentro de uma empresa ou instituição qualquer com acesso 
a informações relevantes, sigilosas ou não. Gente como Bradley Manning, que 

72
ajudou a transformar o Wikileaks num dos arautos deste novo jornalismo 
mesmo tendo quem considere que ali não se faz jornalismo. Contudo, o 
jornalista pode ser o veículo dos “insiders”, como o foi Glenn Greenwald, 
colaborador do jornal. 

O uso do computador para trabalhar grandes quantidades de dados também 


está longe do profissional do jornalismo da atualidade. “A automação de 
processos e conteúdo é o território mais subaproveitado para derrubar o custo 
do jornalismo e melhorar a produção editorial”, diz o relatório sobre o 
jornalismo pós-industrial. Ele cita, no setor de tecnologia, sites como Palantir, 
Kaggle e Narrative Science como exemplos de possibilidades infinitas abertas 
pela coleta de dados e o uso de algoritmos para organizá-los. 

Multimedia Content 

O jornalismo na Internet decretou o fim do produto noticioso tal como o 


conhecíamos. A notícia não é nunca um produto acabado, e não há um jornal 
matutino ou um telejornal noturno que possa sintetizar, em sua totalidade, o 
trabalho daquela jornada. 

Sites novos, de informação especializada ou geral, como o BuzzFeed, 


Huffington Post, DNAInfo ou Politico, livres dos custos pesados de uma 
indústria tradicional de jornalismo (com parques gráficos e grandes estruturas 
administrativas) conseguem resultados dentro das expectativas. As 
informações internas dão conta de que estão todos dentro dos orçamentos – 
uns dando lucro e outros ainda na fase de investimentos. Têm em comum o 
fato de que nasceram livres da influência de uma mãe educada na indústria 
tradicional do jornalismo industrial, ou seja, nasceram digitais. 

Do ponto de vista do conteúdo, ele avança na ideia da informação que não para, 
não tem hora, pode e deve ser refeita, têm olhos para as mídias sociais, para 
novos formatos (como o BuzzFeed) e apostam em conteúdos multimídias. 

Para tanto, a nova redação do jornalismo digital deve estar preparada para 
produzir conteúdo multimídia capazes de rodar em plataformas diversas – web, 
tablets, celulares e múltiplas mídias sociais. Deve estar igualmente preparada 
para entender que há momentos os quais vão exigir transmissões ao vivo de 
materiais em estado bruto. Cabeças analógicas conseguem pouco resultado 
com este tipo de necessidade. Redações capazes de dar conta deste recado 

73
terão maior facilidade de sobrevivência na selva digital do que as redações 
obcecadas com o formato texto e foto, no caso impresso, ou vídeo e sonoras 
editados na sua forma tradicional, no caso dos produtos eletrônicos de 
jornalismo. 

O maior problema posto para a produção de conteúdos jornalísticos na web 


não está apenas nos desafios requeridos para produzir este novo conteúdo. 
Para sobreviver, os produtos digitais devem ser desenhados para consumo em 
todas as plataformas de sucesso junto ao público. 

Muitas vezes, a empresa responsável por este novo jornalismo terá que optar 
por desenvolver projetos em plataformas que não sabe se darão certo, porque 
várias delas podem não decolar. Por diversos motivos. Faz parte do jogo.   

Autoconhecimento 

Foi necessário, além de planejamento, muita paciência e inteligência emocional 


por parte tanto de Ana Amélia, quanto da diretoria da Gazeta do Povo, para lidar 
com o impacto da transição para toda a organização. Demissões, 
insatisfações, dúvidas e incertezas pairavam no ar dos corredores da empresa. 

Investir em autoconhecimento é designar esforços para entender a si mesmo 


em todos os âmbitos. Com a compreensão profunda de quem você é possível 
descobrir suas qualidades, capacidades, bem como os seus pontos que devem 
ser melhorados. Além disso, é possível saber lidar com isso tudo e encontrar as 
oportunidades para desenvolver constantemente. O exercício regular desse 
conceito ainda permite que você compreenda melhor as pessoas ao seu redor. 

A importância do autoconhecimento profissional é acima de tudo acreditar que 


é possível alcançar aquela etapa tão desejada. Lembre-se de que o único 
responsável pelo seu sucesso na carreira é você, por isso, valorize suas 
habilidades técnicas e faça o possível para estar em constante aprendizado. 

Cada indivíduo deve buscar aprimorar suas habilidades e competências para 


poder contribuir de uma melhor forma dentro da organização em que está, ter 
segurança para tomar decisões, para realizar tarefas e otimizar resultados. A 

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busca pela potencialização e otimização desse processo exige muita 
determinação, foco, paciência, perseverança e vontade de se desenvolver, para 
assim alcançar seus objetivos. 

Uma jornada em busca de autoconhecimento pode fazer a grande diferença 


entre tomar uma decisão certa e uma errada 

Quando você se conhece, você entende melhor o caminho do seu raciocínio 


para tomar decisões, sente-se confortável para assumir riscos e liderar 
pessoas. 

No empreendedorismo existem três tipos de perfil de pessoas: empreendedor 


(que toma as decisões e define o direcionamento do negócio); gestor (que 
administra a empresa); e operador (que executa o trabalho). 

1: as perguntas mágicas 

Algumas reflexões te ajudam a saber mais sobre você mesmo. Algumas 


perguntas-chave para você pensar e responder com sinceridade: 

O que eu tenho de melhor? Todo mundo tem qualidades e habilidades que se 
destacam. Não seja modesto, faça uma lista com todos seus pontos fortes. 

O que me faz feliz? Todos temos motivações profundas. Quais são as suas? 

Estou maximizando meus talentos e trabalhando meus pontos fracos? Mais 


uma vez, seja muito sincero com você mesmo. Assim como você tem 
qualidades, também tem pontos fracos que precisam ser trabalhados. 

Qual a minha essência e onde me sinto melhor? –Pense sobre seus valores 
pessoais, seus propósitos de vida. 

Estou no caminho certo? A partir da resposta anterior diga: você está feliz? 
Pergunte-se se você está desenvolvendo uma atividade que realmente te faz 
sentir pleno. 

Tenho clareza das lacunas em relação ao meu trabalho? O que você ainda 
precisa aprender? Novamente, seja muito sincero. Essa pergunta é importante 
para te ajudar a pensar suas metas. 

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Aonde quero chegar? Você deve, sim, pensar sobre o futuro e estabelecer 
metas claras sobre onde quer chegar a curto, médio e longo prazo. 

Qual a minha visão de futuro? Seja protagonista da sua vida e escolha seu 
futuro. Muitas pessoas têm medo de tomar decisões e fracassar, então ficam 
em cima do muro. Não tenha esses medo. Seu sucesso depende da forma 
como você pensa e se coloca em relação a sua vida. 

2: os feedbacks 

Algumas verdades são duras de ouvir, mas muitas vezes é somente a partir 
delas que conseguimos crescer. Então, que tal um exercício de se ver como os 
outros te vêm? Pode ser uma experiência reveladora e muito rica. Não tenha 
medo de pedir feedbacks e crescer a partir deles. Para saber mais, leia o artigo: 
Quer melhorar suas habilidades de liderança? Então implore por feedback  

3: Qual o seu perfil empreendedor? 

4: Autoconhecimento empreendedor 

No case de Ana Amélia e de seu irmão Guilherme, podemos identificar que eles 
após assumirem a direção do negócio, estavam aptos a tomar decisões 
conscientes, direcionadas com estratégia e com a sensibilidade de cuidar de 
seus funcionários, fornecedores, clientes e parceiros.  

Essa habilidade fez com que a transição, por mais que tenha sido difícil, fez 
com que a Gazeta do Povo tivesse a perenidade.  

Líder do passado e líder de hoje 

É notória a diferença entre o líder do passado do líder dos tempos atuais, por 
várias razões. 

Primeiro: o líder do passado gostava de mandar; o líder moderno precisa 


convencer. 

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Segundo: o líder do passado era autocrático, o líder moderno precisa ser 
democrata em suas decisões. 

Terceiro: o líder do passado cobrava por resultados a qualquer custo; o líder 


moderno precisa participar da evolução das tarefas pré-estabelecidas. 

Quarto: o líder do passado não ouvia sua equipe; o líder moderno precisa mais 
do que ouvir, precisa escutar sua equipe todos os dias para que as melhores 
soluções apareçam. 

Quinto: o líder do passado tinha pouca formação acadêmica; o líder moderno 


precisa estar sempre fazendo novos cursos e à medida do possível passando 
novas informações para sua equipe. 

Sexto: o líder do passado tinha sempre a palavra final (tipo sabe-tudo); o líder 
moderno precisa consultar sua equipe antes de qualquer decisão mais delicada 
que possa comprometer o trabalho da equipe. 

Sétimo: o líder do passado era fechado em seu mundo, o líder moderno precisa 
estar aberto, até mesmo, às críticas da sua própria equipe. 

O líder como criador do futuro 

O líder deve nutrir muita coragem, curiosidade e um inconformismo constante 


com o estado atual do negócio. A inquietude é uma das palavras-chave desse 
comportamento. 

O líder deve aprender a desaprender 

“seja inquieto com aquilo que você coloca no mercado, veja se ela pode ser 
melhorada, aprimorada.....” 

Pense bold 

O líder deve sonhar grande, ser ousado, arrojado, corajoso, audaz, atrevido, 
forte e vigoroso. 

O líder que pensa bold entende que uma das capacitações necessárias para dar 
conta de sua ambição é atrair pessoas habilitadas para sonhar o mesmo 

77
sonho. Para que isso funcione de fato, é necessário suprimir sua 
individualidade, colocando-a disposição da companhia e seus projetos. 

Sonhar grande é bom. Sonhar bold é transformador. 

O Líder Conector 

Somos únicos, com características, dons e talentos igualmente únicos. A 


composição destes talentos resultam num estilo próprio, que se for bem 
desenvolvido, passa a ser a MARCA da nossa administração. 

Um dos nossos desafios nesta área é encontrar qual é a característica que 


mais se sobressai na nossa maneira de liderar, desenvolvê-la, aprimorá-la e 
assim prosseguir desenvolvendo outras características, como num exercício de 
crescimento constante e progressivo. 

O Líder Conector: Líderes que buscam a excelência estão sempre preocupados 


em encontrar um ponto de conexão com seus liderados, estabelecendo uma 
relação que facilita a comunicação, a transmissão e a recepção de ideias, 
criando também um ambiente de colaboração espontânea, validando a 
conexão. 

O princípio da conexão reside em saber que você se conecta a seus liderados 


porque acredita que eles também tenham algo de valor para contribuir, não 
somente porque você tem algo valioso a dizer. A reação e a ação são 
consequências inevitáveis de uma conexão bem estabelecida. 

Como estabelecer na prática conexão com seus liderados? 

1) Esteja seguro e confiante, desta forma você favorece a conexão espontânea,  

2) Seja autêntico e sincero ao se comunicar, e gere credibilidade, 

3)Conheça sua equipe, 4)Viva na prática o que você prega, 

5) Vá até eles, 

6) Mantenha o foco nas pessoas e não em você mesmo,  

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7) Acredite que há algo de valor em cada um deles,  

8)Estabeleça conexão entre os integrantes do grupo através da 


complementação de ideias, fortalecendo o trabalho em equipe. 

Dizer que a conexão tem que partir do liderado é um conceito ultrapassado, 


líderes de ponta que estão antenados com a velocidade de transformação do 
mundo corporativo, tomam a iniciativa em ir onde sua equipe está. As pessoas 
não se preocupam com o quanto você sabe, até saberem o quanto você se 
preocupa. 

Ana Amélia tem esse perfil conector e hoje atua com propriedade e 
reconhecimento de capacidade.  

Vera Ruthofer é mestre em Comunicação pela Universidad Internacional 


Ibero-americana Espanha, sócia da se2consultoria em soluções empresariais, 
jornalista e publicitária. Foi executivo em empresas nacionais e multinacional 
por mais de 30 anos. 

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REFERÊNCIAS 
 
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Quarta revolução industrial,Abundance: The future is better than you think,– 
Peter H. Diamandis, Steven Kotler 
Liderança, Multipliers: How the Best Leaders Make Everyone Smarter– Liz 
Wiseman 
Site ANJ – Associação Nacional de Jornais 

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