Quando você se dedica

às pessoas, as pessoas
se dedicam a você.

Sofia Esteves
4

Abstract
AX Sofia Esteves é um dignificante exemplo de
superação. Desde quando foi desvalorizada
em um emprego e começou a trabalhar em
um “banheiro” reformado, ganhando menos
do que um salário mínimo, até a fundação
de uma das maiores consultorias de Recursos
Humanos do país, ela sempre encarou a vida de
frente, e não fugiu dos desafios que apareceram.
(01)

A história de Sofia Esteves poderia ser a de

muitas pessoas que vivem na periferia da
cidade.

Filha de imigrantes europeus, ela cresceu no

bairro de Itaquera, no extremo Leste de São
Paulo. Caçula de três irmãos, muitas vezes se
viu sem dinheiro para comprar lanche na escola
e tendo de andar quilômetros até ela.
 5

Mas, mesmo com uma situação financeira frágil, seus pais batalhavam dia a dia para
dar educação aos filhos.

A empreendedora cresceu observando a luta dos pais para tocar, inicialmente, uma
carrocinha que vendia miúdos pelo bairro, e, depois, um açougue na região.

Ela lembra que eles sempre buscaram tirar os filhos da zona de conforto. “Meus pais
sempre nos ensinaram que teríamos de batalhar por cada objetivo.”

O primeiro emprego de Sofia foi como recepcionista de um consultório médico, aos

17 anos.
6

Depois, fez um curso técnico na área de arquitetura e foi trabalhar em uma loja de
móveis perto de casa.

Ao entrar na faculdade de psicologia, viu-se em um dilema. “Precisava ajudar meus

pais a pagar o curso. Então, continuei trabalhando nessa loja até terminá-lo.”

No final da faculdade, Sofia não havia feito um estágio em sua área de formação.

Uma amiga apresentou uma empresa de consultoria de recursos humanos, mercado

ainda incipiente no País. “Não tinha ideia do que se tratava.”

Mesmo assim, Sofia resolveu “dar a cara para bater” após ver o anúncio de uma vaga em
uma dessas consultorias no jornal.
 7
“Liguei dizendo: ‘olha, tenho 24 anos e um alto potencial. Não querem me ajudar a
começar?’ A recepcionista que me atendeu riu e passou para o diretor, que riu também
e disse: ‘qual a sua pretensão salarial?’ Eu disse: ‘estou quase pagando para quem me
deixar começar.’.” A entrevista com a jovem candidata foi marcada.

Chegando no escritório, Sofia tomou um “chá de cadeira” de uma hora e meia. “Me
senti desrespeitada”. Quando o diretor finalmente apareceu, foi logo dizendo: “Olha,
acabamos de contratar uma psicóloga formada pela USP com experiência de cinco
anos”.

Sofia não deixou barato. “Que bom que encontraram a pessoa certa. Não tenho mais
tempo a perder aqui. Quero trabalhar.”

O diretor, então, pensou duas vezes e fez uma proposta. “Olha, já que você diz que tem
esse talento todo, você entra na empresa como assistente. Mas, se não se desenvolver
em três meses, vai ser uma ‘assistentezinha’.” O pagamento? Menor do que um salário
mínimo na época. Sua sala? Um banheiro “reformado”.

O sangue de Sofia “ferveu”, mas ela resolveu encarar a proposta como um desafio. “Ele
me desvalorizou. Mas resolvi lutar e mostrar do que era capaz. Em 15 dias, já era uma
consultora, e, depois de um ano, já havia me tornado gerente da área, e estava abrindo
uma unidade de negócios para eles.”

Um dos diferenciais de seu trabalho, conta, era buscar entregar pessoalmente os

currículos que recebia para os clientes. “Eu tentava entender o perfil de cada um,
analisar a necessidade da empresa, e só enviar os que tinham mais a ver com esse
objetivo. Como os Correios demoravam um tempo para entregá-los, ia eu mesma
fazer isso, e aproveitava para explicar mais sobre os candidatos. O objetivo era tornar o
processo mais humano e menos burocrático.”
8

Sofia continuou na empresa até que resolveu buscar uma outra oportunidade
profissional, em uma empresa de recolocação de executivos.

Depois de seis meses, viu-se diante de um dilema ético. “Os diretores queriam que
eu tomasse uma atitude com relação a um fornecedor que não era de ganha-ganha.
Insisti que não iria fazer, mas o diretor colocou sua autoridade na mesa. Resolvi pedir
demissão. Aquilo ia contra os meus valores.”

Sem emprego, ela conheceu uma psicóloga que propôs que alugasse uma sala de
sua clínica. Quase ao mesmo tempo, recebeu a ligação de um diretor de uma grande
empresa, cliente na sua antiga consultoria.
 9

“Ele me disse que queria passar um projeto para mim depois de descobrir que havia
saído da empresa. Rebati: só tenho dois anos de experiência. Acho melhor passar para
a empresa. Ele então me disse que gostava do jeito que eu pensava a área de recursos
humanos, e me aconselhou: ‘abra o seu negócio que você vai ter sucesso, menina.’.”

Sofia continuou na empresa até que resolveu buscar uma outra oportunidade
profissional, em uma empresa de recolocação de executivos.

Depois de seis meses, viu-se diante de um dilema ético. “Os diretores queriam que
eu tomasse uma atitude com relação a um fornecedor que não era de ganha-ganha.
Insisti que não iria fazer, mas o diretor colocou sua autoridade na mesa. Resolvi pedir
demissão. Aquilo ia contra os meus valores.”

Sem emprego, ela conheceu uma psicóloga que propôs que alugasse uma sala de
sua clínica. Quase ao mesmo tempo, recebeu a ligação de um diretor de uma grande
empresa, cliente na sua antiga consultoria.

“Ele me disse que queria passar um projeto para mim depois de descobrir que havia
saído da empresa. Rebati: só tenho dois anos de experiência. Acho melhor passar para
a empresa. Ele então me disse que gostava do jeito que eu pensava a área de recursos
humanos, e me aconselhou: ‘abra o seu negócio que você vai ter sucesso, menina.’.”
10

O início
Sofia pensou que inicialmente trabalharia como uma profissional autônoma.
“Por absoluta necessidade de sobrevivência, aluguei a sala da psicóloga, comprei uma
mesa e três cadeiras por cerca de mil reais na época, que era o que eu tinha, e aluguei
uma máquina elétrica, pois não conseguia comprar uma. Só fiz isso porque o projeto
daria para pagar ao menos o primeiro aluguel.”

Ela conta que, em janeiro de 1988, teve 15 dias para criar uma metodologia própria na
qual acreditava, ouvindo diversos profissionais do mercado.

Logo um projeto puxou o outro. “Foi tudo no boca a boca.” Sofia resolveu, então,
seguir o conselho do cliente. “Pedi ajuda para mentores sobre como abrir uma empresa,
e criei a Decision Making, que depois virou a DM”.

Depois de seis meses, a empreendedora alugou seu primeiro escritório, e tinha uma
pequena equipe, de cinco pessoas. Não demorou muito para enfrentar sua primeira
crise: o confisco da poupança realizado pelo então presidente Fernando Collor.

“Estava tocando 17 projetos, e 12 foram suspensos apenas no período da manhã.

Nesse dia, minhas funcionárias foram almoçar sozinhas. Depois anunciaram que
sabiam que provavelmente eu não teria dinheiro para pagá-las, mas queriam continuar
na empresa. Mandaram dar férias para elas e pagar apenas os encargos obrigatórios.
Quando o mercado retomasse, eu poderia chamá-las de volta. Depois de dois meses,
comecei a chamá-las para voltar ao trabalho.”
 11

Para ter esse grau de engajamento de seus funcionários, foi necessário dar muita
autonomia, confiar no trabalho deles, e sempre tratá-los como sócios. “Sempre busquei
fazer quatro reuniões no ano, nas quais compartilho os resultados da empresa e sua
situação real. Não por acaso, quem esteve comigo no início se tornou, efetivamente,
sócio com o tempo. Todo mundo sempre soube qual era meu salário e quanto a
empresa faturava.”

Com a empresa novamente andando, a empreendedora decidiu iniciar um trabalho

voluntário em universidades.

“Queria explicar a jovens conceitos básicos para orientá-los profissionalmente, como

quais eram as diferenças entre uma empresa multinacional e nacional.”

Até que, um dia, recebeu a ligação de um diretor da então Gessy Lever, agora Unilever.

“Eles queriam terceirizar um programa de trainees. Nem sabia do que se tratava, só

conhecia programas de estágios. Inicialmente recusei, mas ele insistiu que eu tinha
experiência com jovens e como selecionadora, e poderia fazer. Nasceu então uma nova
divisão da empresa, a Cia. de Talentos.”

A divisão somente deu lucro para o grupo depois de 13 anos. O importante, conta
Sofia, era que o grupo fechasse no azul neste período. “Quando a divisão se tornou
conhecida até em países vizinhos, percebi que não há dinheiro melhor do que aquele
que você coloca no que acredita.”
12

O sucesso
Com mais de 100 funcionários e presença em vários países, a DMRH já tem mais de
30 anos. No portfólio, grandes clientes, inclusive a Unilever, que são fiéis à consultoria
há mais de duas décadas.

Olhando sua trajetória, Sofia conta que nunca parou para pensar muito em
empreender, e nem percebia os riscos que corria quando montava o negócio.

“Por necessidade, eu ia fazendo, seguindo uma intuição, sempre buscando fazer bem
feito. Acho que faz parte de um perfil: tem muita gente com história similar à minha
que, frente a uma dificuldade, para e se engessa.”

O que fez diferença, conta, foi a visão de mudar o que se praticava na área. “Quando
comecei, só existiam consultorias internacionais que faziam processos seletivos
enlatados, que não levavam em consideração os valores, a cultura e o perfil emocional
do brasileiro.”

Apesar do crescimento rápido, Sofia conta que ele poderia ter sido ainda mais
acelerado. Precauções para evitar que o negócio saísse do seu controle diminuíram o
ritmo do crescimento, mas tornaram o negócio mais sólido.

Seus pais foram roubados por sócios e contadores mais de uma vez, e ela nunca assumiu
dívidas ou empréstimos sem a certeza de que poderia pagar, dando um passo por vez.
 13
A sinceridade com colaboradores, humildade de pedir ajuda a profissionais experientes,
e o fato de sempre pagar funcionários e fornecedores em dia também foram decisivos
no caminho para o sucesso do negócio.

“No aluguel do meu primeiro escritório, não tinha como pagar uma arquiteta. Mas ela
me disse que eu estava sendo tão corajosa que poderia pagar depois. Confiou em mim,
pois fui muito transparente.”

O cuidado com os candidatos também sempre marcou o seu negócio. “Quem paga
minhas contas são as empresas que contratam, meus clientes, mas sempre expliquei
para eles que não poderia colocar os candidatos em uma fria. Precisava, portanto, de
informações completas sobre os processos seletivos.”

Preocupada em tornar o mercado de trabalho mais acessível, Sofia conta que levou uma
década para mudar a mentalidade de clientes sobre o perfil almejado dos candidatos.

“Expliquei que talento não é sinônimo de uma boa escola e nem significa ter fluência
em uma língua estrangeira. Dessa forma, acredito que se criam feudos, com cabeças
pensando sempre igual.

Me mostrava como exemplo. Conhecimentos técnicos podem ser treinados no dia a

dia. Alma e valores, não. Dessa forma, consegui criar uma onda de diversidade no
quadro de funcionários das empresas.”
14
Essa estimulante caminhada, decididamente antifrágil, está distribuída em seis
episódios do estudo de caso “Insight”:

PRIMEIRO EPISÓDIO: SEGUNDO EPISÓDIO: 

Sofia Esteves revela a trajetória
de sua vida, que levou à cria-
ção da Cia. de Talentos.
“Eu sempre encarei a vida de
frente. O desafio que viesse, eu
não fugia dele.”
Aborda as escolhas desta
empresária, que é referência
quando o assunto é gestão de
pessoas, e como a determina-
ção e a força de vontade são
essenciais para a definição do
comportamento empreende-
dor.
Sofia fala sobre as competên-
cias necessárias para um em-
preendedor de sucesso, e revela
insights sobre as fortalezas e
a mentalidade que fazem al-
guém chegar ao topo.
Inciativa aliada a capacidade
foram características essenciais
para a empreendedora montar
seu negócio.

TERCEIRO EPISÓDIO:
a empresária explica como con-
struiu relações de confiança, e
traz uma lição muito impor-
tante sobre a missão da Cia. de
Talentos: seja a mudança que
você quer no mundo.
Relata também como fez da
sua relação com as pessoas
uma maneira de fazer a dif-
erença e mostrar que é possível
construir uma empresa focada
em mudar a vida dos jovens.
15
QUARTO EPISÓDIO: 
a empreendedora conta sobre
os desafios que superou, e en-
sina a lidar com os desafios da
falta de tempo e como organi-
zar a agenda levando em conta
os filhos, atividades extras e o
comando da Cia. de Talentos.
O grande desafio de empreen-
der é conseguir cumprir com
os compromissos. É preciso
ser disciplinado para honrar
com as tarefas e deveres do dia
a dia.
16

QUINTO EPISÓDIO: SEXTO EPISÓDIO:

a empresária relata as dificul- são abordados os diversos ensi-
dades que enfrentou,  e de- namentos sobre a visão da em-
monstra como a trajetória de preendedora e os seus planos
um empreendedor não é feita para a Cia. de Talentos.
somente de problemas nos ne-
gócios; muitas vezes é preciso Sofia registra uma lição impor-
saber enfrentar as adversidades tantíssima: a busca pelo
na vida pessoal. propósito nunca acaba, e a
consolidação de um negócio
A fundadora da Cia. de Ta- é apenas uma das conquistas,
lentos aborda também como motivo pelo qual tornou reali-
lidou com a gravidez de risco dade os seus sonhos de crian-
e a crise com o Plano Collor. ça, implementando projetos
sociais significativos.
A principal lição que eviden-
cia é sobre o poder do engaja-
mento do líder em momentos
de dificuldade.

A abordagem prático-acadêmica, num relevante contexto de RH consubstanciado

por uma “estevesofia” HH (humana e humilde), são apresentados pelos professores
Ana Fontes, (02) Augusto Puliti, (03) José Augusto Minarelli, (04) Carlla Zanna, (05) Mari-
sabel Ribeiro, (06) e Renato Hirata (07) nas seguintes aulas:
 17
• A professora Ana Fontes discute sobre os propósitos que cada empreendedor deve
definir e a importância de se mover por um sonho.

O resultado financeiro não pode ser o motor da iniciativa

• Aprendendo a recrutar e selecionar talentos para o negócio com o especialista Au-

gusto Puliti:
O executivo elencou alguns pontos aos quais os empreendedores e recrutadores devem
ficar atentos na hora de selecionar profissionais.

• O professor José Augusto Minarelli ensina a construir relacionamentos de valor no

trabalho.
Ele ressalta como o networking nos ajuda a encontrar melhores oportunidades.

• Aprendendo a fazer a gestão do tempo com a Coach Carla Zanna:

A gestão do tempo é importante fator para a produtividade.

• A especialista Marisabel Ribeiro ensina como fidelizar e engajar colaboradores.

O engajamento e a fidelização não podem prescindir da motivação das equipes com os
objetivos da empresa.

• Será que todos têm a mente, de fato, voltada para a prosperidade?

O professor Renato Hirata ensina como disciplinar-se para alcançar essa mentalidade.

Um ser humano, humildemente dotado de energias de superação e motivação para os

desafios, saltará das páginas deste “meuSucesso.com | Academic eXperience”. Let’s go
ahead!
 Sumário Conteúdos do case;
Conteúdos das aulas e matérias adicionadas.

20 Recepcionista, vendedora, psicóloga... e um

escritório em banheiro desativado

24 Um pedido de demissão na véspera de Natal

e um projeto caindo no colo...

27 Reflexões no talk show com Sandro Magaldi...

aquecendo os músculos

34 Com a alma DM nasce, talentosamente, a Cia. de Talentos!

39 Segundo round de talk show com Sandro Magaldi...entrando no ringue...

45 The women entrepreneurs’ power

47 Mulheres empreendem mais do que os homens e

ganham menos, diz pesquisa

52 Recrutando, selecionando… fazendo a diferença

55 O carinho transcende o processo... a Sofia parece onipresente

58 Terceiro round de talk show com Sandro Magaldi...participando da luta...

61 Networking: construção de relações

65 O Netweaving tornou o Networking obsoleto

73 Gestão do tempo o tempo todo: só com disciplina

para fazer tudo o que é preciso
77 Tempo: gestão para a produtividade

81 Complementando: 8 estratégias para uma gestão do

tempo eficaz 48

89 No erro ou na dificuldade: “nunca perco; ou ganho ou

aprendo” (Mandela)

95 3 fatores cruciais para engajar e motivar pessoas

97 Algo mais para engajar e motivar equipes

102 Menos atuação na empresa para Ser+

106 Paixão, o grande segredo dos empreendedores

111 Síntese dos 8 P do PMI | Prosper Mind Intelligence

113 Futuro do trabalho: como se preparar para as

mudanças que já começaram

121
As competências e profissões do futuro para o
mercado de trabalho

126 Cinco tendências para a educação na era digital

131 HR Tech: para onde o Grupo Cia. de Talentos deve olhar

para vetorizar prováveis future drawings

138 REFERÊNCIAS
20

Recepcionista,
vendedora,
psicóloga...
e um escritório
em banhei ro
desativado
 21
Sofia Esteves é filha de um casal de imigrantes, caçula de três irmãos, e nasceu em Ita-
quera, onde viveu uma infância feliz.

Adelina Esteves - Mãe:

“Os três brincavam muito
e ela era muito arteira.”

Filha de pai português e mãe italiana, Sofia teve uma educação rígida para encarar a
vida de frente com os sábios ensinamentos dos pais. Esse foi um forte legado que Sofia
recebeu.

Sofia Esteves: “Tem uma frase que eles me falavam muito, talvez o que pautou todas as
decisões da minha vida, da minha conduta:

"Faça por merecer".

Ela faz parte da minha história e da minha vida;
se eu quisesse uma coisa, tinha que merecê-la e lutar para tê-la”.

Aos 4 anos, Sofia começou a vislumbrar o seu sonho de vida: ter um orfanato para
crianças e pessoas que precisassem de ajuda, e se planejou para realizar seu ideal.

Sofia Esteves: “Eu via crianças maltratadas pelos pais, abando-

nadas; aquilo me fazia sofrer muito, e me pautei
para realizar esse sonho. Eu fiz psicologia para ter
o orfanato; a minha ideia era trabalhar com esco-
linha, educanda crianças... aprendendo a lidar,
para, depois, abrir o orfanato.”
22

Mas a realidade era diferente do sonho: Sofia precisava ganhar dinheiro para ajudar a
pagar a faculdade.

Trabalhou como recepcionista de cíinica e vendedora de móveis.

Sofia Esteves: “Quando eu me formei, eu não tinha experiência na

minha área, e vi um anúncio de uma consultoria de
RH que se chamava Manager. Liguei e pedi um em-
prego. Eu era responsável por atender o telefone, fazer
o levantamento de perfil da empresa, selecionar os cur-
rículos dos candidatos, colocar no envelope, e mandar
pelo correio. Eu achava muito estranho mandar os cur-
rículos das pessoas pelo correio: como eles vão ler? Era
muito fira a relação. Eu comecei a levar os currículos
pessoalmente, de ônibus, e isso começou a dar certo:
não só conseguia mais entrevistas para os candidatos,
como também conhecia um monte de gente superin-
teressante.”
 23
Sofia começou a trabalhar na consultoria com 23 anos, ganhando menos do que um
salario mínimo.

Marco Bayeux – Consultor de Gestão de Negócios:

“Chegou uma garota, muito simpática, para me aju-
dar com as minhas necessidades, mas a Sofia já era
uma pessoa brilhante desde o princípio. Ela se inte-
ressava pelos processos de maior dificuldade, sempre
sugerindo boas ideias. Ela entregava muito mais do
que o cargo dela.”
Quando foi para outra área da empresa, ela começou
a conhecer um outro lado da mesa, que é a busca de
profissionais para as empresas, e não mais recoloca-
ção de executivos, no que ela também se destacou.

Sofia teve uma rápida ascensão profissional: com vinte dias já era consultora, e preci-
sava de um espaço para receber os candidatos: improvisou um escritório em um ba-
nheiro desativado.

Sofia Esteves: “Eu coloquei uma placa em cima da banheira, uma samam-
baia na frente de um vitrô, e, para esconder os registros, eu
colocava pastas poliondas verdes. Coloquei uma armário
suspenso dentro do box, e desenhei um armário para es-
conder a descarga. A mesa era de datilografia, bem peque-
na, e foi lá que eu comecei como Consultora, atendendo
profissionais. Eu tenho muita gratidão a esse banheiro e à
Manager por ter me deixado começar lá.”
24

Um pedido
de demissão
na véspera
do Natal
e um projeto
caindo no colo...
 25

As oportunidades levaram-na para outro desafio. Começou a fazer buscas de profissio-

nais para empresas, e, assim, começava o trabalho de que recrutamento e seleção que
iria marcar a sua trajetória para sempre.

Sofia Esteves: “Eu recebi um convite de uma consultoria que fazia seleção de executi-
vos, e eu fui ser gestora dessa divisão de negócios. Fiquei nessa empresa por oito meses.
Aprendi muito fazendo recrutamento, até que um dia um dos sócios me chamou
para fazer um trabalho que não batia com os meus valores. Então, pedi demissão na
véspera do Natal.”

Era Ano Novo de 1988, e outros planos estavam sendo traçados. Sofia foi convidada a
conhecer uma clínica de psicologia no bairro do Pacaembu, em São Paulo.

Sofia Esteves: No dia 18 de janeiro de1988 eu fui conhecer a clínica, e a

dona me chamou para clinicar em uma sala vazia que ela ti-
nha, mas eu falei que não, não tinha o menor perfil para ser
Psicóloga Clínica. Nesse mesmo dia, quando cheguei em
casa, toca o telefone: era um diretor de RH que eu havia vi-
sitado enquanto eu trabalhava na consultoria. Ele me disse
que tinha ligado na empresa e ficou sabendo do meu pedi-
do de demissão; porém, como tinha gostado muito do meu
perfil para trabalhar com RH, ele queria passar um projeto
para mim. Eu agradeci e recusei, porque ainda tinha pouca
experiência. Mas ele me disse que gostava do jeito que eu
pensava a área de RH, e me aconselhou: ‘abra o seu negócio
que você vai ter sucesso, menina’.”.
26
 27

Reflexões
no talk show
com Sandro
Magaldi (08)
...
aquecendo
os músculos...
28
Sandro: Quais são as principais lembranças da sua infância?

Sofia: Eu sempre fui uma criança muito alegre, enfrentava as

coisas com sorriso. A minha mãe era muito rigorosa... eu
brinco que ela usava a “psicologia”: se alguém fizesse algo
errado, a “psicologia” vinha de chinelo. Foi uma infância
de muita rigidez, eu não podia ir à casa de ninguém, mas
me sentia muito segura no meio. Eu nasci vendo meus pais
trabalhando, e tenho uma lembrança de, com 4 anos, ficar
sentada em uma cadeira na frente do açougue vendo meus
pais carregando carne. Isso foi uma lição.

Sandro: Como se construiu a ideia do orfanato?

Sofia: Eu tinha uma vizinha que espancava o filho dela, e aquilo

me marcava muito. A visão de um ambiente que me ma-
chucava muito formou a minha consciência para poder
ajudar o outro sempre que possível. Foi a base da minha
vida.

Sandro: A sua escolha pela Psicologia já tinha a ver com isso?

Sofia: Sim, quando eu fiz vestibular, três cursos me encantavam:

jornalismo, para ser repórter internacional; direito, para
ser juíza criminal; e psicologia, para ter um orfanato.

Sandro: Com 18 anos, o sonho do orfanato já estava forte?

Sofia: Muito, muito estabelecido, uma crença já se substanciando.

 29
Sandro: Como foi a sua experiência acadêmica, e como você
trabalhou isso?

Sofia: Da minha história, uma das fases mais difíceis. Eu passei

muito perrengue, não tinha grana, não tinha roupa ade-
quada, não tinha dinheiro para sair com o pessoal da facul-
dade. Passei por frases como “no meu carro você não pisa”.
Eu não era uma boa aluna, porque eu trabalhava muito
e não tinha a consciência de que estudar tinha que ser a
prioridade, e me arrependo muito de não ter extraído tan-
to conteúdo quanto deveria. Poderia ter aproveitado mais,
mas consegui me formar.

Sandro: Você transformou essa passagem do carro em um

aprendizado pessoal de desenvolvimento?

Sofia: Na hora que você passa é muito duro, mas eu sou muito
grata que isso tenha me acontecido; eu desenvolvi resistên-
cia à frustração.

Sandro: Você começou a atuar em recolocação de profissionais?

Sofia: Nós assessorávamos o profissional que estava procurando

recolocação.

Sandro: Você ajudava as pessoas a procurarem empregos; na

época, não te ocorreu que isso tinha a ver com a sua
missão?

Sofia: Nunca. Mas eu gostava demais daquilo. Às vezes meu pai

não tinha dinheiro para pagar o aluguel, e aquilo me moti-
vava ainda mais a trabalhar. Mas eu sofria muito; tem casos
que você não consegue ajudar.
30
Sandro: Como você teve o insight de entregar pessoalmente os
currículos?

Sofia: Eu achava aquilo de envelope um absurdo, a vida da pessoa

dentro de um envelope. Se eu fosse lá para explicar a ex-
periência profissional da pessoa, talvez eu desse mais vida
ao currículo. Eu levava de ônibus. E a maioria me recebia
muito bem. Estatisticamente, o número de profissionais
contratados aumentou, e isso aumentou meu índice de
sucesso.

Sandro: Teve a passagem que você assumiu o banheiro como

escritório; como foi isso?

Sofia: Eu montei, eu reformei, e foi assim que eu comecei.

Sandro: Quanto tempo você ficou no banheiro?

Sofia: Na Manager, eu fiquei um ano e meio, e no banheiro, pelo

menos um ano.

Sandro: Você já desenvolvia seu espírito empreendedor atuando

em uma organização mesmo não sendo empresária? De al-
guma forma você assumiu o protagonismo da sua história?

Sofia: Eu nem percebia... ia fazendo, montava a minha metodologia,

e se você não fizer as coisas com paixão é muito chato.
 31
Sandro: Depois de um ano e meio, com 25 anos, você é convidada
para atuar em uma consultoria fazendo trabalho para empresas?

Sofia: No final da minha era da Manager, o diretor comentou que eles

tinham vontade de ter um setor de recrutamento e seleção, e eu
fiquei com aquilo na cabeça. Um dia me liga uma pessoa pe-
dindo uma posição de engenheiro para Goiânia; pedi desculpas,
e disse que não assessorávamos ninguém fora de São Paulo, mas
ele falou: você não entendeu, eu quero que você faça essa posi-
ção para mim (era o presidente da Arisco, uma empresa de con-
servas alimentícias).
Então, eu levantei o perfil para procurar essa pessoa, trabalhei a
posição, e, no final, conseguimos fechar o primeiro contrato de
recrutamento e seleção para a Manager. Foi a primeira iniciati-
va do negócio, e me apaixonei por aquilo. Achei muito legal o
fato de ter a oportunidade de achar a pessoa certa, e comecei a
me desenvolver nesse trabalho. Então, recebi o convite de um
headhunter já consolidado no mercado, me convidando para ser
gerente na empresa dele, trabalhando com isso.

Sandro: Como você superava essa questão da idade?

Sofia: Eu sempre fazia uma brincadeira para quebrar aquele clima,

embora fosse mulher e jovem. Eu era competente... vira desafio!
32
Sandro: E depois você resolve sair dessa empresa, como foi isso?

Sofia: Na época, um dos sócios pediu para eu tomar uma atitude

que não condizia com a minha índole. Ele usou de auto-
ridade e me mandou fazer. Eu me recusei, e disse que ia
embora. Ele gritou comigo e disse que eu precisava de um
psiquiatra. Falei para ele que a vida ia mostrar quem real-
mente precisava de psiquiatra, e saí muito ofendida. De-
pois de um ano, ele me pediu desculpas.

Sandro: Você simplesmente abriu mão de tudo?

Sofia: Fiquei muito insegura, assustada; era final de ano, e fi-

quei muito triste e decepcionada com eles.

Sandro: Passava pela sua cabeça empreender?

Sofia: Nunca! Imaginava achar um homem para casar, ter filhos,

ter um orfanato, ter um emprego, e me aposentar.

Sandro: Nesse baque da demissão, e o orfanato, ficou para trás?

Sofia: Eu me sentia culpada porque eu estava me afastando do meu

desejo. Mas, ao mesmo tempo, eu pensava que precisava ganhar
grana para ter isso, precisava me associar também a alguém que
tivesse; então eu me acalmei, e corri atrás.
 33
Sandro: Nesse período você conheceu muitos candidatos também?

Sofia: Foi muito importante, porque depois vários deles viraram

clientes. Tem pessoas com quem eu tenho contato até
hoje. Convivem comigo há 29 anos. Meu irmão viu que eu
estava muito triste, e me convidou para ir ao Guarujá pas-
sar o Ano Novo com uns amigos. Encontrei uma amiga,
que me apresentou uma outra amiga, que me perguntou
o que eu fazia.
Ela também era psicóloga, e me convidou para conhecer a
clínica dela no Pacaembu, próximo da minha casa. Nessa
época, eu morava em Perdizes. Dia 18 de janeiro de 1988
eu fui, mas eu não tinha a menor aptidão para ser Psicó-
loga Clínica, nunca tive experiência concreta: agradeci e
fui embora. No mesmo dia, um diretor de RH me liga. O
nome dele é Claudio Macedo. Ele me passou um projeto,
e disse que eu ia dar conta. Eu pedi 15 dias. Eu me reuni
com ele, acabei alugando aquela sala da clínica, montei os
móveis, e comecei a fazer o trabalho. Me reuni com alguns
executivos de RH que eu já conhecia, e desenhamos uma
metodologia que fosse ao encontro desses outros executi-
vos no âmbito do recrutamento e seleção. Comecei a em-
presa assim...
34

Com a alma
DM nasce,
talentosamente,
a Cia. de
Talentos!
 35

Quando começou a trabalhar, ganhando menos do que um salário mínimo, Sofia não
sabia como funcionava uma consultoria de RH.

Da mesma forma, quando iniciou seu próprio negócio, ela também não sabia como
era ser empresária.

Sofia: “Aluguei a sala na clínica e foi assim que a DM começou.

Quando eu me sentei na mesa, eu tive medo, porque eu ia
testar a minha metodologia logo no primeiro projeto. Eu
era muito sozinha, não tinha com quem me aconselhar,
mas tinha muita vontade de acertar.”
36
A competência no trabalho e a iniciativa de abraçar novas oportunidades rendeu fru-
tos: em três meses a DM já tinha catorze projetos.

Marco Bayeux – Consultor de Gestão de Negócios:

“Transparece nela o empreendedorismo. Eu até per-
guntava para ela se na faculdade ela não tinha feito
vendas e relacionamento com clientes! Incrível!”

“Ela começou a crescer e a aparecer no mercado. A

minha própria empresa tentou convencê-la a entrar
na nossa organização. E, obviamente, ela nunca acei-
tou.”

“O que a psicóloga não sabia sobre gestão de negó-

cios, ela ia atrás, buscar conhecimento.”

Sofia: “Todas as palestras de RH gratuitas que apareciam eu ia. E, numa

dessas palestras, quando a DM ainda não tinha nem um ano de
vida, eu conheci um grande mentor, que foi muito importante
para a minha historia: José Augusto Minarelli. “

José Augusto Minarelli – fundador de Lens e

Minarelli: “O mais importante que eu notei,
na época, era a proposta de trabalho que a
Sofia fazia, e que constituía o seu diferencial,
sendo uma brecha no mercado, que era ocu-
pado por grandes empresas.”
 37
Sofia: “Eu percebi que não adiantava eu só ter o desejo do orfa-
nato e não ter dinheiro para montar. Então, primeiro eu
precisava ganhar dinheiro.”

Enquanto isso, Sofia ajudava voluntariamente jovens de faculdade a se preparar para

o mercado de trabalho.

Lara Prado – Sócia no Grupo DMRH: “Eu conheci

a Sofia em um curso que, na época, ela estava minis-
trando para estudantes, para ajudar a elaborar currí-
culo e montar uma estratégia de busca de oportuni-
dades no mercado. Desde o início, ela demonstrava a
preocupação de atender empresa e o mercado de tra-
balho, mas, para fazer isso, era preciso desenvolver
o jovem, porque lá na frente ele vai ser o executivo
que a empresa busca. Foi deste trabalho voluntário
que surgiu o primeiro grande cliente, que mudaria o
percurso da DM para sempre: a Unilever.”

Walcyr Villas Boas – ex-diretor de RH da

Unilever: “Eu tinha o trabalho de fazer con-
tato com as universidades e, depois, selecio-
nar e recrutar, e era um trabalho difícil. Foi
quando a gente abriu essa caça a pessoas com
experiência; numa dessas procuras, apareceu
a Sofia. Eu a chamei para uma reunião, e ela
ficou incrédula. Nós vamos trabalhar juntos;
se não fluir, nós terminamos.
Porém, o pessoal da área que coordenava o
trabalho ficou encantado com ela! Gostaram
muito dela!”
38

Sofia: “Eu recebi a ligação do Diretor da Unilever, que marcou

uma reunião comigo. Nascia ali a Cia. de Talentos, uma
empresa que em pouco tempo agregou pessoas e negócios,
e virou uma referência em recrutamento e seleção de jo-
vens. A Cia. de Talentos foi uma oportunidade de criar
um mercado que não existia no Brasil. Hoje é um mercado
superconsolidado.”

Da criação da DM em 1988 ao primeiro trabalho com a Unilever, Sofia avançou mui-

to, desbravando novos mercados, e imprimiu a sua marca no setor de RH.

Silvia Palma – diretora administrativa da

DMRH: “A DM é uma referência em quali-
dade, respeito, e na preocupação com as pes-
soas. Hoje, o Grupo DMRH tem várias cen-
tenas de clientes, mais de cem funcionários,
atua em dezenas países, e possui escritórios
na Argentina e no México. A Cia. de Talen-
tos é referência mundial no recrutamento e
seleção de jovens, e, em 25 anos de existência,
já atendeu 13 milhões de estudantes saídos
das universidades.”
 39

Segundo round
de talk show
com Sandro
Magaldi (08)
...
entrando
no ringue...
40
Sandro: Como que foi o convite da empresa do headhunter?

Sofia: Eu não acreditava, achei que era tipo um “freela”; ainda

não tinha noção de que iria ser um empreendimento do
tamanho que eles imaginavam.

Sandro: Na prática, como você assumiu?

Sofia: Eu já tinha uma poupança pequena, mas era tudo muito

contado. Aluguei a sala, que eu conseguia pagar com o
primeiro projeto, e acreditei no meu potencial. Eu brinco
que eu tive todas as funções da empresa, eu era tudo. Eu
pedi ajuda a pessoas que eu tinha conhecido. DM significa
“Decision Making” – pois eu tomava as decisões da vida
das pessoas. E fui atrás de contador, de jurídico, de tudo.

Sandro: De novo o poder das relações?

Sofia: Eu me envolvo com as pessoas e crio vínculos.

Sandro: Quando você resolveu empreender, de fato qual foi a

reação da família?

Sofia: Você é louca, não se enxerga? Você não tem experiência!

Eu agradeço muito essas pessoas. Fui atrás de conhecimen-
to técnico, de pessoas experientes, lia muito, fazia cursos, e
fui buscar. É preciso aprofundar e buscar informação, usar
bom senso para ver se dá para arriscar e fazer!
 41
Sandro: Como foi o processo de desenvolver competências de
gestora sendo Psicóloga?

Sofia: Eu tinha que entender, e fui buscar conhecimento com

pessoas confiáveis. Mas, mesmo assim, eu checava dupla-
mente o serviço que me ofereciam.

Sandro: Alguns mentores foram muito importantes para

você?

Sofia: Eu buscava ajuda onde quer que encontrasse, principal-

mente nessa parte administrativa, pois eu não sabia o que
era uma nota fiscal, um estatuto social de empresa, nada.
Vindo de família de pais que tiveram negócios, muitas ve-
zes eu vi meus pais levando calote de contador, e eu pensa-
va que não podia correr esse risco.
Então, fui buscar pessoas coerentes.

Sandro: A DM cresceu muito rápido?

Sofia: Muito, um cliente indicando para o outro, as coisas foram

acontecendo; foi aí que eu contratei a primeira consultora.
Eu trouxe para a minha empresa envolvendo no sonho, di-
zendo meu objetivo, meu trabalho, como a gente se envol-
via para fazer com excelência, e pessoas que gostam disso
vão se encantando e se encontrando.
Depois de 6 meses, eu aluguei o meu primeiro escritório,
de metros quadrados, com aluguel de R$350 reais, e eu
mesma montei. Eu não tinha dinheiro para duas salas; en-
tão, eu fiz a minha mesa redonda, que também era uma
mesa de reunião. Quando eu fui para esse escritório, eu
42
contratei uma assistente e o meu
primeiro office boy. Aí eu já sabia que eu podia acontecer.
Contudo, você vai crescendo, e as pessoas vão fazendo uma
fumaça em sua volta e criando um distanciamento! Eu ti-
nha medo de que essa coisa me tornasse distante das pes-
soas; então, firmei pé no chão: era uma preocupação de
não cair na vaidade! O poder é muito solitário, e você pre-
cisa ter cuidado não se afastar dos seus valores.

Sandro: Quando você começou o trabalho com os jovens? E como

foi dar valor a esses jovens no momento crítico da vida deles?

Sofia: Foi um pouco depois de abrir a DM, em fevereiro de 1990.

Eu percebi que eu me formei na faculdade com muito
pouca informação das áreas em que eu poderia atuar. E,
quando entrevistava os executivos, vários deles me rela-
tavam a mesma coisa, de não saber das áreas possíveis de
atuação. Então eu decidi, voluntariamente, montar esse
programa de estagiário nas universidades, e levava execu-
tivos para contar suas carreiras. Os jovens adoravam! Eu
tinha uma forte ligação com eles, e foi aí que comecei nesse
mundo, e via que todos tinham dúvidas sobre o mercado
de trabalho.

Sandro: E toca o telefone e é o Walcyr; como foi isso?

 43
Sofia: O Walcyr tinha ido fazer uma palestra na PUC e na USP, e,
por coincidência, comentaram com ele que eu fazia esse
trabalho; então ele me chama para uma reunião.

Sandro: Na época já era uma das principais multinacionais do

mundo?

Sofia: Acho que o Walcyr nunca soube disso, mas eu fui tremen-
do de medo. Eu achava que ele queria conversar sobre re-
crutamento, mas ele queria saber do programa voluntário
nas universidades. Então, ele me disse que tinha um pro-
grama de trainees desde 1964, mas queriam terceirizar o
processo seletivo, e não existia consultoria no Brasil que
fizesse o trabalho.
“Você quer fazer pra gente?” Eu disse que sim, mas o que é
trainee? Ele riu, me explicou, e disse que eu já estava em
contato com jovens, que eu era especialista em seleção, e
que iria me ensinar a metodologia que eles usavam, e va-
mos ver o que dá. Eu não sabia nem como cobrar aquele
trabalho e nem como começar. Eles me disseram que tinha
que fazer dinâmica de grupo, e lá vou eu pesquisar como se
faz. No ano seguinte, o Citibank soube que a
Unilever tinha terceirizado comigo, e me chamou para rea-
lizar o mesmo trabalho lá. Agora, com a Sula Vasconcelos,
que eu conheci, e, dois anos depois, montamos a Cia. De
Talentos.

Sandro: Quando você assume esse job poderia ter colocado todo o
seu trabalho em cheque, né?
44
Sofia: Eu pensava nisso muitas vezes, e, de fato, durante 13 anos
ele deu prejuízo.

Sandro: Você cria a Cia. de Talentos, e ela deu prejuízo por 13 anos?

Sofia: Eu tive que investir dinheiro nele porque ele não se susten-
tava: o valor que a gente cobrava não cobria o custo com o
número de candidatos que passavam pelo processo. No
primeiro ano, foram 2.345 fichas de inscrição para o Pro-
grama Unilever, e eu lia pessoalmente cada uma delas. O
Processo de seleção consumia dias e dias de dinâmica, uma
operação cara, e eu tive que começar a contratar pessoas
para poder dar conta. Não se pagava, mas eu era apaixo-
nada.

Naquele momento, se dava muito valor à faculdade, ao

curso, a faculdade pública, ao inglês! Mas eu sempre falava
que talento não vinha com o sobrenome de faculdade, e
inglês você aprende. O próprio Walcyr foi abrindo mais o
leque para jovens. Então, fomos dando mais oportunida-
de, e 18 mil jovens participaram do processo, e mais de 50
mil jovens se candidatam para o mesmo programa todos os
anos de trainee, há 25 anos.

Sandro: A Cia. de Talentos criou uma metodologia própria.

 45

The women
entrepreneurs'
power (02)
Empreender é sonhar.
“Mulheres empreendem por idéias.”
“O poder de mudar a história – isso é coisa de mulher” – Luisa Mahin. (09)

Mulheres são movidas por ideais, não por dinheiro ou por poder;
isso motiva ainda mais a mulher ser empreendedora.
Como elas empreendem:

Brasileira é a que mais empreende no mundo

(pesquisa feita em 50 países);

Necessidade x oportunidade;

Busca áreas de conforto; e

Usa experiência anterior.
46
Motivações para a mulher empreender: mudar o mundo, estar mais próxima dos fi-
lhos.
Abrir um negócio é ter um objetivo, um ideal; não tem a ver só com pessoas, tem a ver
com o que você quer conquistar e atingir.
Propósito e paixão mudam o mundo.

Capacidades:

RESILIÊNCIA; PERSEVERANÇA;

FORÇA; PROPÓSITO.;

Impacto de mulheres empreendedoras:

Mulheres no poder significam uma sociedade mais justa;

São mais colaborativas e não individualistas;

São movidas e inspiradas por exemplos de outras mulheres;

Quando uma mulher tem sucesso, a comunidade e a

sociedade têm um impacto maior.
 47

Mulheres
empreendem
mais do que
os homens
e ganham menos,
diz pesquisa (10)
48
O Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) revelou que as
mulheres ganham 22% a menos do que os homens.

Uma pesquisa recente sobre empreendedorismo, feminino realizada em agosto de

2019 pelo Sebrae, aponta que mulheres empreendem mais do que os homens, mas
ganham 22%  a menos, e suas empresas fecham mais rápido.

A pesquisa revela que as mulheres representam 49% do empreendedorismo, com os

negócios que duram de 3 a 5 anos; já os negócios estabilizados e acima dessa durabili-
dade caem para 43%.

Mesmo as empreendedoras obtendo mais estudo, ganham 22% a menos do que os

homens, e o salário tem um rendimento mensal médio de R$1.831,00.

O maior motivo dessa diferença está ligada à maternidade e à família. As mulheres

dedicam 30,8 horas por semana aos negócios; já entre os homens, esse tempo aumenta
para 37,5. E 79% das mulheres entrevistadas também dividem esse tempo com os
serviços domésticos.

A gestora de desenvolvimento humano Rita Carvalho declara que a múltipla jornada

feminina é um dos grandes desafios para as mulheres empreendedoras, pois elas pre-
cisam administrar o negócio e a rotina de cuidar da casa, dos filhos, do marido, e de
tudo o que envolve família, o que  acumula uma sobrecarga emocional que impacta
diretamente no físico e na qualidade de vida.

“Neste cenário, a mulher assume diversos compromissos e papéis, e, pelo que acompa-
nho de muitas empreendedoras, na maioria das vezes não há incentivo e apoio das pes-
soas mais próximas, principalmente de seus familiares, que não acreditam ser possível
obter sucesso com o tipo de negócio que elas desejam iniciar”, diz Rita.
 49
A arquiteta Lívia Quintella possui um escritório que leva o seu nome há seis anos; ela
sempre teve um sonho de construir o próprio negócio logo após a faculdade, e nunca
teve dúvidas sobre isso.

O apoio dos pais financeiramente e emocionalmente foi muito importante para ala-
vancar a sua carreira.

Passou a vida vendo o pai conduzindo uma empresa de engenharia, e se inspirou para
seguir os passos de ser uma empresária na área de arquitetura e urbanismo.

“Quando sai da faculdade, trabalhei por um ano em um escritório, mas eu queria

muito mais: sempre foi um sonho montar um negócio próprio, e eu não queria ficar
dentro de uma empresa; eu queria mostrar o meu talento e projetos para as pessoas,
queria que elas me conhecessem; eu queria ser vista, até que criei coragem e montei o
meu escritório”, revela.

Lívia também conta que a sua maior dificuldade no início do trabalho foi capacitar
clientes e fazer com que eles ficassem satisfeitos para que a indicasse para outros clien-
tes, e que hoje em dia a maior dificuldade é a administração e conciliação das ativida-
des. Hoje, Lívia não precisa mais da ajuda dos pais, e tem três funcionárias.

Já para a micropgimentadora estética Danielle Furtado, que já atua na área há mais de

treze anos, sempre se dedicou ao máximo nas empresas em que trabalhou; porém, não
era reconhecida profissionalmente e financeiramente, e foi quando começou a pensar
no porquê de gastar toda essa energia para algo que não era seu.

E isso foi motivo o suficiente para buscar encarar o desafio e buscar o trabalho próprio.
Pesquisar, estudar, criar técnicas com protocolos exclusivos, fazer cursos nacionais e
internacionais foram essenciais para carreira deslanchar.
50
“Queria algo singular, intimista, mas com muito profissionalismo e amor”, declara
Danielle.

E foi assim que começou a se especializar na área de estética. Iniciou um estúdio es-
pecializado em sobrancelhas, onde atendia e administrava; com o passar do tempo, o
negócio foi crescendo, e outros profissionais surgiram para formar parcerias. Hoje,
o Studio Furtado tem seis anos de existência, e está consolidado e reconhecido pelo
bairro da Freguesia, Zona Oeste do Rio de Janeiro, e também ministra diversos cursos.

Danielle contou com o apoio do seu avô para ter êxito na montagem do Studio: “Ele
é falecido, sinto muita falta dele por vários motivos, e sou muito grata a ele, pois sem
ele não teria conseguido chegar aonde cheguei. E sei que até hoje ele me protege, me
incentiva e me abençoa”.

Conciliar o lado empreendedora com o lado mãe é um dos maiores desafios que Da-
nielle enfrenta: “Ser mãe demanda muita atenção, educação e muito carinho. Já me
senti muito culpada, e ainda me sinto às vezes; hoje, com a segunda gestação, fico bem
cansada fisicamente, mas quando vejo o que já proporcionei e o que posso proporcio-
nar a eles, me dá mais força para crescer cada dia mais.

Atualmente, minha rotina de trabalho é bem intensa: trabalho de segunda a segunda.

Então, o tempo que estou junto da minha filha, Maria Eduarda, faço tudo por ela, de-
dicação integral, para minimizar ao máximo os efeitos da minha ausência, e, em breve,
vem meu segundo filho, o Carlos Eduardo, ou “Cadu”, para os íntimos”.

O empreendedorismo sempre esteve nos sonhos e veias da  reprogramadora mental

Ivana Cabral,  que até criou um aplicativo e lançou um curso online para ajudar as
pessoas a realizarem os seus sonhos e metas.

“Sempre amei essa área. Lembro que muitas vezes meu namorado brigava comigo por
ficar horas escutando minhas amigas, sempre tentando ajudar a resolver seus proble-
mas; sempre gostei de promover as pessoas”, conta.
Se formou em física quântica, coaching, buscou técnicas na Alemanha e Estados Uni-
 51
dos, e atualmente cursa psicologia. O medo de fracassar foi o maior desafio que Ivana
enfrentou, mas ela encontrou o apoio de seu marido e de seus familiares, que sempre
estiveram ao seu lado, e sempre ajudaram no que foi preciso.

A reprogramadora mental conta que conciliar a vida de empreendedora com a de mãe

não é nada fácil, e, muitas vezes, carrega um sentimento de culpa por não ser perfeita
no trabalho, como esposa e como mãe. Então, decidiu separar por qualidade: quando
o seu lado mãe fala mais alto, Ivana não fica no celular, não assiste tv; ela apenas brinca,
e conta histórias para a filha de 6 anos: “Não adianta passar o dia com seus filhos e não
estar de corpo e alma com eles; nesse caso, você só está querendo diminuir a sua culpa,
não está preocupada com o que realmente importa”, afirma.
52

Recrutando,
selecionando...
fazendo
a diferença! (03)

Diferentes empresas demandam diferentes profissionais.

Qual é a cultura, valores, momento, desafio da empresa?
Que tipo de profissional se encaixa melhor nela?

Sofia: “Fazer recrutamento e seleção parece tudo muito igual,

mas não é! Cada posição tem uma característica diferente,
cada cultura da empresa ou da divisão ou do departamen-
to é diferente. Essa leitura organizacional é muito impor-
tante.”
 53
Candidato Ideal: Competências + Características Pessoais +
Habilidades e Conhecimentos Específicos + Potencial.

E como chegar a esse profissional:

Especificidade;

Tempo;

Conhecimento sobre o mercado;

Confidencialidade;

Sua marca;

Localização;

Networking;

Consultoria de recrutamento;

Mídias Sociais;

Anúncios; e

Empresas de outplacement.
54
Candidatos: é preciso filtrar por habilidades específicas, histórico profissional, e tria-
gem telefônica, até chegar nos finalistas.

Tenha um checklist dos pontos-chave a serem checados.

Quebre o gelo, apresente-se, e explique a razão da conversa.

Entenda a carreira profissional, faça todas as perguntas necessárias.

Perguntas:

• Histórico e experiência profissional;

• Sucesso e insucesso;

• Resultados obtidos;

• Fortalezas e pontos de desenvolvimento;

• Motivações de carreira;

• Momento pessoal;

• Pacote salarial atual;

• Expectativas para uma movimentação (pessoal ou profissional).

 55

O carinho
transcende
o processo...
a Sofia
parece
onipresente!
56
José Augusto Minarelli – fundador da Lens e Mina-
relli: “Networking é algo genuíno de interesse por
pessoas, uma atitude que produz benefícios de toda
a natureza. A Sofia tem a coisa de criar vínculo: isso
é uma coisa cativante, porque quebra o gelo, ela se
aproxima das pessoas. Quando a gente se relaciona
bem, vamos descobrindo interesses e afinidades, e
vamos colocando essas informações na memória e
no coração. No caso da Sofia, ela conquista o cora-
ção das pessoas. Para fazer negócios, precisamos de
relacionamentos que aproximam, que geram con-
fiança e oportunidade de realizar uma proposta.”

Adelina Esteves – mãe: “Ela sempre foi mui-

to emotiva, não queria ver ninguém sofrer,
e quando chegava em casa, ela ficava muito
mal.”

Valéria Djehdian – amiga: “A Sofia é muito preocupada com todo mundo, afetiva, carinhosa,
e ela era muito batalhadora, sempre levava as coisas muito a sério.”
 57
Lara Prado – sócia no grupo DMRH: “A Sofia é
tudo junto e misturado: é amiga sempre, olha para
as pessoas como um todo, e realmente se aproxima.
Várias vezes ela conhece a pessoa e, no mesmo dia,
já está conversando sobre infância, família, histórias
de vida.”

Gustavo Diament – CEO da Spotify Bra-

sil: “Desde a primeira dinâmica de grupo
dos trainees (quatro presenciais), a Cia. De
Talentos estava presente em tudo, e eu via a
Sofia Esteves. Quando eu recebi a notícia de
que eu tinha passado no programa, foi ela
quem me ligou. Eu estava na república, em
Minas Gerais, tocou o telefone, e era ela; isso
foi em 1995, e até hoje a Sofia é uma pessoa
muito querida, que continuo considerando
20 anos depois. É a minha madrinha para
cada passo, cada movimento que eu quero
fazer, e ela sempre está próxima, com o mes-
mo carinho, com a mesma disposição para
me ajudar.”
58

Tercei ro
round de
talk show
com Sandro
Magaldi ...
(08)
participando
da luta...
 59
Sandro: O serviço voluntário na Febem (Fundação Estadual para o
Bem Estar do Menor) foi durante a faculdade; como foi
essa experiência?

Sofia: A Febem foi muito importante para mim, pois foi vivên-
cia prática durante meu estágio! Lá estava o meu “órfão”,
porém, criança abandonada! Então, eu já sabia o que eu
não queria para o meu orfanato! Eu queria um lar, uma
casa, onde as pessoas tivessem quartos, apoio. Foi muito
importante.

Sandro: Em algum momento da sua vida você se arrependeu de ser

assim?

Sofia: No momento de choro, sim, mas era mais forte do que eu!
As decepções vêm, mas é preciso ir em frente. Momentos
de raiva, mas é aprendizado. Em momentos de dor, você
evolui.

Sandro: Me dê algumas referências práticas que você faz para

alimentar esses relacionamentos.

Sofia: Aniversário é muito importante. Uma mensagem, um re-

cado. Momentos de perda de familiar, transição de carrei-
ra. Ser lembrado nessa hora faz a diferença. Indicar a pes-
soa, abrir uma porta para a pessoa.

Sandro: Como você vê esse atributo de construir um relaciona-

mento de valor com o jovem hoje em dia?
Sofia: O jovem de hoje é um jovem colaborativo, são jovens que
se ajudam mutuamente. Essa rede de colaboração ajuda
muito. Ainda falta um pouco de profundidade de análise,
de se colocar em situações, mas a colaboração eles sabem
fazer.

Sandro: Como você pauta essas relações no trabalho?

Sofia: No trabalho, as pessoas têm um compromisso comigo.

Elas trabalham a hora que se sentem mais produtivas,
eu não cobro. Mas é preciso me entregar com excelência
técnica, qualidade, o que foi combinado. Não interessa a
hora que a pessoa vai fazer, ela só precisa me entregar. Eu
sempre trabalhei todas as dimensões, mesmo com os meus
colaboradores. Nós somos um só, são quase 200 pessoas
no escritório, e, naquele espaço, o importante é ser feliz.
Está estampado na nossa parede: “Seja a mudança que
você quer ver no mundo” – Gandhi. Precisa partir de cada
um: faça a sua parte.

Sandro: Como agir quando você tem uma promessa em risco?

Sofia: Como agir quando você tem uma promessa em risco?

 61

Networking:
construção
de relações 04
Mercado de trabalho é um lugar cheio de riscos e oportunidades.

Capital Social: sua rede de proteção.

Networking: uma forma de conviver e gerar oportunidades; a forma mais efetiva de

conseguir empregos e clientes.

Estabelecer relacionamentos é o instrumento de que você precisa: qualidade nos rela-

cionamentos.

O cultivo do relacionamento é importante para você ter crédito, recuperar o seu capi-
tal social e, principalmente, ter formas de acesso para achar essas pessoas.

Tenha sempre o contato, com o velho cartão de visita, por exemplo, e-mail, celular e
mídias sociais.

A internet é mais um recurso do networking.

62
A técnica COISA: “a maneira mais eficaz de obter mais e melhores resultados de sua
rede de relacionamento”.

COISA:
- Conselhos
- Orientações
- Informações
- Sugestões
- Apresentação

Atenção, cuidado, observação e carinho.

O que essas palavras têm em comum?

Muitas vezes elas são utilizadas para descrever a relação de confiança que uma pessoa
tem com a outra, que pode ser tanto profissional quanto pessoal.

Relacionamentos de valor se constroem com o tempo e a forma como cuidamos da-

queles que estão ao nosso lado. Estar atento e observar se seu amigo ou companheiro
de trabalho está com algum problema ou dificuldade é essencial para amadurecer seu
laço com ele.

A empreendedora Sofia encontrou, na sua relação com as pessoas e no seu trabalho,

uma maneira de fazer a diferença e mostrar que é possível construir um mundo me-
lhor, ajudando os jovens a se inserir no mercado de trabalho e a construir carreiras de
sucesso.

"Somos um pouco
de todo mundo!"
 63
Todos nós exercemos influência naqueles que estão à nossa volta e vice-versa. O círculo
com o qual nos relacionamos revela muito de nós e de nossa personalidade.

Estar ao lado de alguém que quer fazer diferente, que é curioso, instigante, e tem valo-
res e princípios concretos, como metas e objetivos claros, é muito importante, porque
gera uma sensação de admiração e respeito que faz com que tenhamos vontade de ser
como essa pessoa.

"Quando você se preocupa com as

pessoas, elas também se interessam
por você. Você recebe de volta o ca-
rinho!"
Toda relação é uma troca. Se preocupar com os outros e se interessar pela vida, proble-
mas e interesses demonstra que você considera essa pessoa e a quer bem. Quanto mais
demonstramos afeto e carinho pelos outros, mais temos a oportunidade de receber
de volta essa atenção.

"Lembre-se do aniversário, nem que seja mandando um recado!"

Para Sofia Esteves, o aniversário de algum amigo ou colaborador é muito importante,

e é preciso demonstrar que você se importa com essa data. A pessoa precisa se sentir
importante.

Demonstrar apoio em momentos difíceis, como quando um parente vem a falecer,

ou em momentos de dificuldade profissional, também é extremamente significativo
para Sofia.
64
"O jovem é colaborativo, e procura
ajudar o outro o máximo possível!"
Os jovens valorizam muito as relações que constroem. Relacionamento e saber traba-
lhar em equipe é uma característica desta geração, segundo a empreendedora.
 65

O Netweaving
tornou o
Networking
obsoleto (11)
Você se relaciona bem com os outros? Como está a sua rede de contatos?

Muitas vezes, talento e habilidade têm pouco a ver com o seu sucesso, e mais a ver com
as pessoas que você conhece e que contribuem em sua jornada.

Você sabe o que

é capital relacional?
O capital relacional envolve todos os relacionamentos que, por exemplo, uma empresa
tem: relacionamentos de marketing, relacionamentos com fornecedores, relaciona-
66
mentos com clientes, funcionários , e relacionamentos entre os líderes da empresa.

Lembre-se que esses relacionamentos são baseados em cooperação, que promovem

um senso de pertencimento a todos os envolvidos.

Você já sabe que se relacionar bem com as pessoas e estabelecer uma rede de contatos é
essencial para se ter sucesso profissional.
Um termo bem conhecido no mundo dos negócios é o tal do networking, de que você
já deve estar cansado de ouvir falar.

Mas será que networking é a melhor maneira para se criar relações profissionais bem-
-sucedidas e de longo prazo?

O que é networking profissional?

Por ser um termo em inglês, vamos relembrar a definição de networking. De acordo
com o Dicionário de Cambridge, networking é definido como: “O processo de co-
nhecer e conversar com muitas pessoas, a fim de conseguir informações que podem
te ajudar.”

Outra definição que o dicionário dá é: “A atividade de tentar conhecer pessoas que
podem ser úteis para você, principalmente no trabalho.”

Dê uma olhada nas frases. Se você pensar bem, chegará à conclusão de que, quando
você faz networking, você está se concentrando primariamente em você e nos seus inte-
resses: “O que eu posso ganhar ao me relacionar com essa pessoa?”.

O problema é que essa mentalidade não é construtiva em longo prazo e eficaz no mun-
do globalizado de hoje. Essa é uma maneira mecânica e pouco eficiente de se criar uma
rede de contatos duradoura, forte e de real valor.
 67
Mas será que existe uma alternativa para o networking tradicional?
Existe. Essa alternativa se chama netweaving.

O que é netweaving?
Outro termo em inglês, netweaving é uma alternativa mais adaptada aos dias de hoje.
Net significa “rede”, enquanto weave significa “entrelaçar” ou “tecer”. Ao fazer net-
weaving, você se concentra não em o que você ganha com aquela interação, mas em o
que você pode fazer para ajudar aquela pessoa.

Um netweaver está aberto para conhecer todos os tipos de pessoas e ajudá-las de al-
guma forma. Quando você faz isso, você cria uma rede de contatos mais genuína e,
possivelmente, duradoura.

A diferença principal entre netweaving e networking é a mentalidade. No networking,

você está preocupado em como a outra pessoa pode te ajudar. No netweaving, você
está preocupado em como você pode ajudar a outra pessoa.

Bob Littell, netweaver chefe, é o criador da palavra e conceito de NetWeaving. Ele

afirma que: “O NetWeaving – quando feito corretamente – é a ferramenta mais po-
derosa que existe para qualquer indivíduo ou empresa criar uma fonte inesgotável de
referências – e sem ter que pedir por elas”.

“O NetWeaving é centrado no outro, enquanto o networking é autocentrado”. (Bob

Littell)
68
Pense o que é melhor pensar ao fazer uma nova conexão:

PENSAMENTO 1 PENSAMENTO 2

“O que você pode fazer por mim?” “O que eu posso fazer por você?”

Com qual pessoa você gostaria de se conectar, a de pensamento 1 ou a de pensamento

2? E qual delas é você?

Mas não confunda ser um netweaver com ser “trouxa” ou um “faz-tudo para todos” e
deixar as pessoas se aproveitarem de você.

Não estamos falando em ser ingênuo; temos sim que ser perspicazes e perceber quem
se aproxima de nós com segundas ou terceiras intenções… ou mesmo só quando ne-
cessita de algo, mas procurar exercer a ausência de julgamento quando se dá as boas-
vindas a um novo contato...

A partir de comportamentos é que se começa a construir a percepção de valor (positi-

vo ou negativo) a respeito da pessoa e da relação.

Quero deixar aqui uma dica de livro muito pertinente ao assunto: Dar e receber: uma
abordagem revolucionária sobre sucesso, generosidade e influência, de Adam Grant. (12)
 69
O Netweaving e sua Marca Pessoal
Pense bem: no processo de desenvolvimento de sua marca pessoal, você precisa ser
genuíno. Você identifica os seus valores pessoais, sua motivação, suas habilidades, sua
oferta, seu propósito, seus diferenciais, e os comunica para o seu público-alvo.

O mesmo princípio é válido para a sua rede de contatos: é de você para eles e não deles
para você.

Em vez de ser uma pessoa “interesseira”, que tal ser uma pessoa “interessante”?

Ao fazer netweaving, você se apresenta para as pessoas como alguém que realmente
quer criar conexões verdadeiras, ofertar valor mesmo sem esperar pelo retorno imedia-
to, e desenvolver relações duradouras.

Se você se tornar um bom netweaver, a sua marca pessoal só vai ficar mais forte e apa-
rente para seu mercado alvo.
70
Reciprocidade é muito importante

Um relacionamento baseado em netweaving é baseado em reciprocidade, e, geralmen-

te, você é a primeira pessoa a oferecer algo de valor na interação.

Seja uma informação que você dá, um contato de alguém que você conhece que pode
ajudar a outra pessoa, ou algum material que você compartilha, os seus relacionamen-
tos são baseados em reciprocidade.

Se você tomar a iniciativa e ajudar os outros sem esperar nada em troca no curto prazo,
as pessoas irão naturalmente se sentir mais propensas a te ajudar quando você precisar;
é como uma dívida moral.

Netweaving é uma forma mais natural e humana de se relacionar.

Quando você vai a um evento profissional concentrando-se em netweaving, você é

genuíno nas suas interações.

Se você demonstra que está genuinamente interessado em ajudar um possível cliente,

procura realmente entender como o negócio dele funciona e se coloca em uma posição
de “como posso te ajudar?”, você se relacionará de uma maneira muito mais efetiva e
até mesmo afetiva, pois os negócios são feitos de emoções e relações.
 71
Netweavers conhecem
a “regra de ouro”
A regra de ouro (the golden rule, em inglês) é basicamente a ideia de que tudo de bom
que você faz para outra pessoa volta para você em algum momento.

Se você se concentrar em agregar valor primeiro, você terá resultados, não se preocupe.

As próprias escrituras assim o dizem, na Palavra de Deus, em Gálatas, 6:7

“Tudo o que o homem semear, certamente ceifará”; porém, tem gente querendo co-
lher o que não plantou e, principalmente, não cultivou.

Aqui vão algumas dicas de como você pode usar o netweaving para
fortalecer a sua marca pessoal:

Seja presente
O que isso quer dizer é o seguinte: toda vez que você estiver conversando com alguém,
concentre a sua atenção na pessoa com quem você está conversando.

Faça a pessoa sentir que ela é o ser mais importante do mundo naquele momento. Dê
110% da sua atenção para a outra pessoa, e você estará no caminho certo para se tornar
um excelente netweaver.

Nada de smartphones, checar mensagens, redes sociais e WhatsApp... olho no olho...

pergunte, se interesse verdadeiramente, faça a pessoa diante de você se sentir especial,
porque ela verdadeiramente é.
72
Escute, pergunte e repita.
Primeiro, escute. Escute, não ouça simplesmente. Escutar exige atenção. Você vai se
surpreender com o quanto você pode descobrir sobre uma pessoa se você simplesmen-
te deixá-la falar.

Esteja atento(a) à linguagem corporal, e nada de diálogos internos em sua cabeça, tam-
pouco interrompa a pessoa diante de você já com conclusões ou respostas, o que pode
demonstrar falta de respeito e desinteresse.

Segundo, faça boas perguntas. 

A qualidade das suas conversas está diretamente ligada à qualidade das suas perguntas.
Perguntas como “O que você acha sobre…”, “Como você se sentiu quando…”, e “O
que você deseja conquistar daqui a “x” anos” são alguns exemplos de boas perguntas
abertas.

Terceiro, repita o que a pessoa te diz de vez quando, para ter certeza de que você en-
tendeu. Isso mostra que você está realmente interessado no que o outro tem a dizer.

No fim das contas, você precisa gerar uma relação de confiança com as pessoas. Uma
relação de confiança é a chave para bons negócios, boas indicações, bons clientes, e até
mesmo (ou principalmente) boas amizades.

Uma relação de confiança com a sua rede de contatos também vai fortalecer a sua
marca pessoal ainda mais.
 73

Gestão do
tempo o tempo
todo: só com
disciplina
para fazer tudo
o que é preciso
74
Um dos grandes desafios do empresário é o tempo. Tempo de se dedicar.

Sofia: “A minha rotina: eu acordo todos os dia às 6h30, faço gi-

nástica das 7h às 8h, tomo banho, e vou para o escritório.
Mas às 18h eu preciso ir embora para minha casa ficar com
os meus filhos e o meu marido. Eu sempre concilio em
tudo: quando eu estou em casa, eu estou 100%. O ônus
que eu levo, eu brinco, são os meus cabelos brancos. A
vida é intensa, viver o mundo da maternidade, o mundo
da mulher; eu digo que a gente fala de vários papéis, mas
não falamos no papel de mulher. Para mim, é muito im-
portante cuidar de mim para eu me sentir bem. Eu sou
uma pessoa muito disciplinada, e sou uma pessoa de prio-
rização; então, a família vem antes de tudo.”

Mauricio Vaz – marido e CEO da

DMRH: “Tem entrevista, reunião,
consultoria, no próprio Colégio Porto
Seguro ela é mentora, tem o Institu-
to, é uma vida bem corrida. Então, na
casa, fica mais a coordenação.”
 75
André Esteves – filho: “A gente sabe que,
por mais que ela seja ocupada, qualquer coi-
sa realmente importante que a gente tenha
ela está presente; às vezes, coisas bem peque-
nas, como “nossa, estou com saudades”: ela
sempre dá importância a isso, e tenta reagen-
dar o dia dela para ficar com a gente.”

Sofia participa de diversos grupos de liderança feminina, como o Mulheres do Bra-

sil, Movimento Capitalismo Consciente, e Rede de Mulheres Brasileiras Líderes em
Sustentabilidade. Ainda atua como mentora e conselheira da Endeavor, onde apoia o
empreendedorismo de alto impacto.

Sofia desafia o tempo.

Sofia: “Você tem que ter olho no que o teu cliente está fazen-
do, olho no mercado, olho na economia, sempre atento a
tudo, porque, de uma hora para a outra, as coisas podem
mudar; acho que é o maior desafio do empreendedor,
tudo tem um preço na vida.”

Ser empreendedor é legal? Muito! Mas a dedicação é muito grande.

Hoje com a empresa mais estabilizada, com 5 sócios e quase 200 funcionários, Sofia
não ocupa mais a função de executiva na empresa. Para isso, teve o cuidado de procu-
rar pessoas com os mesmo objetivos e propósitos.
76
Sofia: “Se cercar de pessoas que pensem ou sejam complementa-
res a você, que tenham valores iguais, mas que tenham ca-
racterísticas diferentes, com competências diferentes para
poder somar e fazer um bom trabalho: isso permite que
eu me envolva nas questões da mulher, porque tem muito
mais aquela fala de o mundo ser machista, e eu, de verda-
de, não acho que é isso; eu acho que a mulher não cresce
mais na carreira porque ela não quer, porque, quando ela
está disposta a juntar todos os papéis que são importantes,
ela vai e faz e acabou. Mas vivemos em uma sociedade que
aceita muito mais a mulher parar de trabalhar para ser mãe;
vai um homem parar de trabalhar para ser pai?

Então, eu acho isso um pouco cruel, acho que existe a co-

modidade de a mulher abandonar a carreira por isso, tem
a coisa de se queixar que não cresceu porque foi mãe. Mas
depende do ser humano correr atrás. Ao assumir tudo
isso, às vezes vêm algumas cobranças em âmbito familiar.
Culpa, fazer o quê? Eu assumo e peço desculpas, até para
eu não me sentir tão mal. Trazer a família para os desafios
e fazer os combinados. No escritório, fazemos uma coisa
que trouxe muito valor: duas vezes por ano fazemos a noi-
te de portas abertas para as famílias. Não é obrigado, mas a
família pode vir conhecer, conectar a família com a causa.
Em 2009, quando tivemos a crise no escritório, a situação
ficou bem ruim, tivemos que amarrar todos os cintos, e
meus filhos eram muito pequenininhos; eu comentei em
casa que teríamos que segurar as pontas, economizar, e eles
foram os primeiros a colaborar; então, é estar junto.”
 77

Tempo:
gestão para a
produtivi dade (05)

Escolhas conscientes e produtividade.

Conceito de tempo

Filosofia: Linear x Circular

Psicologia: Cronos x Kairós
Física: Absoluto x Relativo
Comercial: Dinheiro x Realidade
78
Quem controla o seu tempo?

1 Você usa tempo demais para o trabalho, deixando para lá outras tarefas
que gostaria de fazer, como dormir ou apenas assistir a um bom filme?

2 Sente que está constantemente produzindo, sem parar para pensar no

que e por que esta fazendo? Sente-se sobrecarregado?

3 Acumula trabalho, mesmo tendo a sensação de que não parou

o dia todo?

4 Para você, todos os dias do ano são para trabalhar? Pois sempre tem que
estar fazendo algo produtivo?

5 Você usa com frequência a frase “tenho tido muito trabalho para fazer,
não paro”?

6 Quando um novo dia começa você pensa “tenho tanto para fazer que
nem sei por onde começar”?
 79
Sofia: “Eu sou bastante disciplinada. Faço o possível para conse-
guir fazer tudo, e priorizo o que é mais importante”.

Procrastinação: deixar para depois é um hábito que tem na sua base condições gerais
do ser humano e sua formação.

O que te faz procrastinar?

- Ter que fazer algo sem sentido;
- Falta de habilidade ou conhecimento;
- Ficar na zona de conforto;
- Falta de energia;
- Necessidade de recompensas.

Quão consciente você está das implicações (ônus e bônus) que trazem consigo?

Quanto você se sente completamente responsável pelas suas escolhas?

Como as escolhas que você tem feito estão conectadas com a sua gestão do tempo?

Autoconsciência capacidade de nos distanciarmos de nós mesmos e analisarmos

os nossos filtros.

Consciência espiritual capacidade de perceber quando estamos agindo contra

princípios universais (leis de causa e efeito).

Imaginação criativa capacidade de ver um momento no futuro em que estamos

diferentes e melhores, criando uma visão, definindo metas, e planejando ações.

Força de vontade capacidade de transcender paradigmas seguindo rumos que

estejam de acordo com seus valores.
80
Pesquisa realizada pela Madis.

57% das pessoas não sabem fazer planejamento;

43% têm volume muito alto de informações para dar conta;

35% dos brasileiros estão acostumados a adiar as coisas;

24% precisam responder muitos e-mails;

22% são obrigados a participar de um número excessivo de reuniões;

19% participam de reuniões ineficazes;

16% não delegam;

14% é incapaz de lidar com interrupções;

12% não sabe dizer não;

11% fica conectado em tempo integral.

Matriz de decisão
- Importantes: crises;
- Não Importantes: interrupções (urgentes) e distrações (não urgentes).
 81

Complementando:
oito estratégias
para uma gestão
do tempo eficaz (13)
82
Quantas vezes você já se sentiu frustrado ao fim de um dia de trabalho porque não
conseguiu dar conta do que havia planejado entregar? Essa é, de fato, uma sensação
incômoda, especialmente porque ela revela a sua dificuldade em se manter produtivo
e cumprir o que estava previsto para aquele dia.

Normalmente, é nesses momentos que você pensa: “Ah, se meu dia tivesse mais de 24
horas...” Definitivamente, essa não é a solução. Até mesmo porque quanto mais tem-
po temos, maior o número de tarefas que são solicitadas e incluídas na pauta.

Além disso, não adiantaria ter 36 horas e continuar gerenciando as suas atividades e o
seu tempo da mesma forma.

Pode não parecer, mas se o tempo corre entre os nossos dedos, temos que fazer um
mea-culpa. Isso porque a origem da dificuldade de gerenciar o tempo reside em aspec-
tos como a desorganização e a falta de foco. Ou seja, os nós da produtividade começam
a surgir por conta de hábitos pouco saudáveis que insistimos em manter.

A boa notícia é que dá para fazer diferente. Uma gestão do tempo eficaz está ao alcance
de todos. O primeiro passo é reconhecer os possíveis gargalos da sua rotina e, depois,
pensar em como se reorganizar para fazer um uso inteligente da sua carga horária de
trabalho.
 
Benefícios de uma gestão do tempo eficaz
 83
Um dos maiores benefícios de se fazer uma gestão do tempo adequada é conquistar
uma rotina mais leve, que deixa você mais tranquilo e confiante.

Além disso, as pessoas que convivem com você – seja no trabalho, seja em casa – tam-
bém sentem a diferença.

1
Tudo sob controle: com uma gestão do tempo adequada, você consegue
acompanhar a sua agenda e ter muito mais visibilidade sobre as tarefas
que estão na sua pauta. Ao seu organizar e prever a execução das ativida-
des que lhe foram atribuídas, você reduz muito as chances de atrasar ou
comprometer uma entrega.

2
Aumento de produtividade: essa não é só uma vantagem, como também
é um dos principais objetivos com a gestão do tempo. A partir do mo-
mento que você sabe o que precisa ser feito e quando, torna-se muito
mais fácil gerenciar as demandas, organizando-as em sua lista de tarefas.
Ao saber o que já foi feito e o que está por vir, quando você conclui uma
tarefa, já sabe exatamente qual é a próxima, ou seja, não perde tempo se
organizando, o que diminui os níveis de ansiedade e estresse.

3
Menos retrabalho:  quando você prioriza a gestão do tempo e passa se
organizar, o fluxo de trabalho funciona muito melhor, levando à dimi-
nuição de erros e de refações. Anote tudo o que for relevante, planeje as
atividades necessárias, e você verá o índice de retrabalho diminuir.
84

4
Uso inteligente do tempo: você sabe que tem um limite de horas de tra-
balho por dia, e que não é possível ir muito além disso. Se não é possível
criar mais tempo, é preciso, sim, fazer um uso mais inteligente da sua
carga horária diária. Essa é a proposta da gestão do tempo: aprender a
usar um recurso escasso para obter mais benefício e se preparar para ou-
tras oportunidades.

5
Foco no que realmente importa: com a gestão do tempo, você consegue
alocar a sua energia nas tarefas de mais impacto. Ou seja, desse modo, irá
dedicar mais horas àquilo que for realmente relevante para você e para
a empresa.

6
Menos problemas: a partir do momento que você começa a fazer a gestão
do tempo e assume o controle das suas atividades, a organização torna
tudo muito mais simples. Dificilmente você irá deixar de comparecer a
uma reunião ou esquecer um prazo se fizer uma gestão do tempo ade-
quada. Na prática, isso quer dizer que gerenciar o seu tempo evita pro-
blemas.
 85
Oito estratégias para uma gestão do tempo eficaz

1. Qual a
Antes de dar início ao seu trabalho, liste as tarefas
que precisam da sua atenção, indicando a priori-

prioridade dade de cada uma delas. Para facilitar, você pode

de cada tarefa? aprender a usar a matriz de Eisenhower, que ajuda

a classificar as atividades como importantes e não
importantes, e urgentes e não urgentes.

Com essa ferramenta, o exercício de priorizar suas

tarefas e se concentrar naquelas que são mais im-
portantes se torna mais simples e, aos poucos, na-
tural.

2. Aprenda
É claro que ninguém fará as coisas do mesmo
modo que você, mas isso não quer dizer que elas

a delegar não serão bem-feitas. Muitas vezes, por preciosis-

tarefas mo, as pessoas assumem mais tarefas do que da-

riam conta, o que leva a estresse, atrasos e queda
na produtividade. Tenha em mente que delegar
não quer dizer que você está fugindo das suas
responsabilidades. Pelo contrário, você está colo-
cando a tarefa nas mãos de uma pessoa habilidosa
e competente, e continuará acompanhando o an-
damento.
86
3. Supere Ao lado de distrações como redes sociais, checa-

a procras-
gem de e-mail e telefone, a procrastinação é uma
das principais vilãs da produtividade.
tinação
Na prática, parte do tempo que poderia ser dedi-
cado à realização de uma tarefa acaba sendo gasto
no exercício sabotador de “deixar para depois”.
Como as tarefas mais complexas e/ou menos pra-
zerosas são adiadas, outras atividades pouco (ou
nada) importantes roubam o seu precioso tempo.
Não deixe que isso aconteça!

Sempre que pensar em procrastinar, visualize a

importância e o potencial resultado daquela tarefa
em curto, médio e longo prazo. Isso vai ajudá-lo a
seguir em frente com foco na execução.

4. Liste Uma vez colocadas em ordem de prioridade, o

as tarefas próximo passo é fazer uma lista de todas as tare-

fas previstas para o dia ou para a semana. Também
conhecidas como “lista de afazeres”, esse tipo de
anotação é essencial para orientá-lo durante a exe-
cução do seu trabalho.

Lembre-se de ser realista e coerente: não adianta

tentar fazer a redação de um dossiê em um dia se
você sabe que a tarefa exigirá mais tempo. Defina
prazos coerentes e trabalhe para cumpri-los!
 87
5. Evite Você pode sim evitá-lo! Ao escolher se organizar

o estresse
e delegar, por exemplo, você otimiza o seu desem-
penho e evitar qualquer tipo de desgaste. Quan-
do você conhece o seu potencial de atendimento
e aceita somente o que é capaz de dar conta com
tranquilidade, também escolhe evitar o estresse.

Na prática, quando você faz a gestão do tempo

com inteligência, o trabalho deixa de ser desgas-
tante, e evita-se o estresse.

6. Ser Quem vê um profissional se virando e fazendo mil

multitarefa
coisas ao mesmo tempo pode até pensar que ele
é muito produtivo. Na maioria das vezes, não é
não é bem assim. Isso porque, frequentemente, quem

produtivo faz muitas tarefas simultâneas tem dificuldade de

manter a concentração e concluir a atividade com
a atenção necessária.

Os profissionais que conseguem se concentrar em

uma coisa de cada vez têm um desempenho supe-
rior. Na tentativa de ser multitarefas você pode
sabotar sua produtividade.
88
7. Aprenda Para não se prejudicar, essa é uma regra de ouro

a dizer não
que você precisa seguir à risca.

Antes de aceitar qualquer demanda ou solicitação

nova, verifique a sua lista de tarefas. Se você tiver
com a pauta cheia, saiba dizer um “não” educado,
apresentando suas razões.

Não adianta assumir mais responsabilidades, para

ajudar os colegas ou atender o gestor, se você irá
precisar deixar outras tarefas para depois. Respeite
o que já está na sua lista e o seu potencial! Não as-
suma mais nada se você for precisar de um esforço
muito além do habitual para dar conta.

8. Sempre Se o cansaço bater, a criatividade faltar,  ou você

que preciso, tiver totalmente desconcentrado, faça uma pausa.

Pare por alguns minutos.
faça pausas
Busque caminhar pela sala, trocar ideias com um
colega, tomar um café, ou simplesmente ouvir
uma música.

Intervalos como esses, ainda que curtos, são im-

portantes para oxigenar a mente e reenergizar o
corpo.
 89

No er ro ou na
dificuldade:
"Nunca perco,
ou ganho
ou aprendo"
(Mandela)
90
Ao longo de sua trajetória, todo empreendedor passa por dificuldades.

Sofia: “Eu demorei para acreditar que a DM existia e não era uma
coisa passageira, demorei para acreditar que as pessoas es-
tavam aqui por mim e amavam o meu sonho e faziam o
meu sonho seguir adiante. Em 1990, a DM enfrentou a
primeira crise: era o confisco de verbas do governo Collor e
o desespero dos empresários com a situação econômica do
País. Dos 17 projetos em andamento, 5 conseguiram ser
entregues, e, em um só dia, 12 foram cancelados de uma
vez.

O escritório parou; não tinha o que fazer. Foi um momen-

to muito tenso para mim, eu fiquei muito assustada. No
mesmo período, uma outra surpresa veio das colaborado-
ras que trabalhavam com a Sofia. As funcionárias decidi-
ram abrir mão do salário em prol da empresa, que ainda
não tinha fôlego para se sustentar com a crise. Eu tive uma
crise de choro com elas, eu não acreditava que aquelas pes-
soas não queriam sair do meu sonho. Essas manifestações
foram coisas que me marcaram muito, porque me mos-
traram que o mundo corporativo tem emoção, as pessoas
querem trabalhar em lugares em que elas se sintam queri-
das, respeitadas, e esse marco, embora tenha sido uma crise
que me gerou muito medo, de passar dias sem dormir, me
permitiu colher muitos frutos.”
 91
Em poucos meses, as coisas voltaram ao normal, e Sofia chamou todas as funcionárias
de volta.

Em 2008, ela teve uma nova prova. A crise internacional bateu na porta da empresa, e
atingiu profundamente o mercado de RH. Ela já tinha mais de 100 funcionários, e o
prejuízo já havia ultrapassado 1,2 milhão de reais.

Em uma reunião de Diretoria, a equipe recomendou um corte de 30% da folha de

funcionários.

Sofia: “Eu achava que nós íamos fechar, perder tudo. Tivemos
uma reunião com a diretoria e a equipe financeira, na qual
foi dito que tínhamos que cortar 30% dos funcionários.
No final dessa reunião, eu chorava muito. Então, eu falei
que se eles tivessem coragem de demitir as pessoas que fi-
zessem, pois eu não ia fazer. Então, eles ofereceram para
cortar de 5% a 25% do salário das pessoas de coordenação,
gerência e diretoria, até o final do ano, para tentar distri-
buir os custos da empresa.”

Silvia Palma – diretora administrativa da

DMRH: “Devido ao vínculo que a gen-
te tem com as pessoas, elas se oferecem; é
muito diferente de uma empresa de gran-
de porte. Para enfrentar essa nova reali-
dade a DMRH se reinventou. Em alguns
meses o mercado voltou a aquecer e em
dezembro de 2009 a remuneração foi de-
volvida para os colaboradores.”
92
Quando Sofia passou por uma gravidez de risco e seu filho Victor nasceu prematuro,
uma onda de solidariedade se estabeleceu.

Victor Esteves – Filho: “Eu tenho

muito orgulho da minha mãe por
ela não temer a vida e lutar muito
para conseguir que eu nascesse, e eu
agradeço muito ela e a toda minha
família.”

Sofia: “Eu tenho uma passagem de muita tensão na minha vida,

quando meu pai foi sequestrado, com 74 anos de idade,
e ficou 17 dias acorrentado. Então, foi uma baita crise, e
a polícia da divisão de sequestros dizia para mim que eles
achavam impressionante eu me manter calma. Eu falei
para o delegado que chorar não ia trazer meu pai de volta,
não vai ajudar vocês; então, agora, eu preciso agir. No dia
que meu pai foi solto, com a graça de Deus, aí eu passei o
maior mico: eu fui até a delegacia, ajoelhei nos pés do de-
legado, agarrei ele pela cintura, e chorei compulsivamente
de gratidão. Quando você passa por uma situação dessas,
algum aprendizado você leva.

Outra situação marcante foi durante minha segunda gra-

videz. Eu estava maravilhada, pois que eu estava esperan-
do meu segundo filho, que nem era planejado na época.
Eu estava com quatro semanas de gravidez, trabalhava na
 93
mesa de um presidente belga, levantando perfil, e comecei
a ter uma hemorragia muito forte. Pedi ajuda para ele, falei
que estava perdendo meu filho, e, na hora, ele parou tudo
e me levou para o hospital, me ensinando a fazer respiração
de yoga. Imagine a situação de um presidente belga me en-
sinando a respirar na yoga... e ele ficou comigo até o meu
marido chegar. Eu fiquei 5 meses de cama, sem levantar,
eu não podia tomar banho, de cama, e, mesmo assim eu
perdi 50% de sangue do corpo, meu problema era placenta
prévia centro-total. O meu ginecologista não acreditava,
muitos médicos me sugeriram interromper, e de jeito ne-
nhum eu quis. Me falavam dos riscos neurológicos, cardía-
cos para bebê, mas eu insisti: se ele tiver que nascer com
alguma anomalia, era porque eu tinha que receber ele
assim.

Fui em frente sabendo de tudo, do que eu poderia enfren-

tar, mas eu tenho muita fé em Deus. O Victor nasceu de 25
semanas de gestação. Realmente, na época, não existiam
muitos casos com essa idade e com a sobrevivência do bebê.
Mas ele sobreviveu; foram três meses de UTI, momentos
muito graves, ele quase teve morte súbita por refluxo, teve
que fazer uma cirurgia cardíaca dentro da UTI, porque
não dava para levar para o centro cirúrgico. O que eu podia
fazer pelo Victor? Eu cantava, eu lia, porque eu não podia
segurar ainda, eu ordenhava leite, ele recebia pela sonda,
e falava vamos “carinha”, vamos em frente, você vai con-
seguir. Para situar, 2001 foi um ano de crise, foi um ano
difícil para o Brasil, uma época de muita recessão. E a Lara,
minha sócia, não deixava ninguém me trazer problema, ela
me blindou. Eu tinha reuniões em casa mesmo, eu queria
saber como estavam as coisas, e ela sempre me falava que
estava tudo bem.”
94
Relato de erros cometidos:

• “Não ter estudado inglês; não tenho inglês fluente, uma dificuldade que eu não fui
atrás. Eu não acreditava que eu era capaz de aprender, uma crença limitadora.”

• “Outro erro foi a questão de tecnologia: eu escolhi parceiros errados que não tiveram
a sensibilidade de me ajudar no que eu precisava.”

• “Também não consegui passar o que eu queria, e um erro como esse me custou mui-
to dinheiro e me atrasou na inovação de mercado.”

• “Eu tive outros erros em acreditar demais em algumas pessoas que vieram oferecer
parcerias, e elas só queriam absorver algum conhecimento que só a gente tinha.”

• “Eu cometi um erro de trazer uma pessoa para a sociedade que estava comigo havia
muitos anos, e não estava preparada com esse papel, tomando algumas atitudes não
legais. Entra a questão do timing, não tinha essa maturidade.”
 95

Três fatores
cruciais para
engajar e moti-
var pessoas (06)

Engajar uma equipe e mantê-la motivada em prol dos objetivos de uma organização é
crucial para que o trabalho que levará a essas metas dê certo.

Isso, no entanto, ainda é um grande desafio para muitos empreendedores, que não
conseguem dominar completamente o modus operandi dessa atividade.
96
Entre os fatores destacados como fundamentais para que o processo de engajamento e
motivação funcione, ressaltamos três:

O que você está fazendo para motivar suas equipes?

Antes de esperar que as pessoas se motivem, avalie o que você está fazendo para engajá-
-las em sua causa e mantê-las motivadas para suas ações. Muitos profissionais acabam
se interessando por um projeto simplesmente por acreditarem e se sentirem realizados
de trabalhar ao lado de determinados líderes.

Sofia Esteves, fundadora da Cia. de Talentos, conta como se surpreendeu quando

descobriu que alguns dos seus colaboradores estavam na empresa principalmente por
quererem trabalhar ao lado dela.

Saber aonde se quer chegar

“Deve-se conhecer a meta antes do percurso.” Esta frase, do filósofo Jean-Paul Sartre,
ressalta que ter uma rota bem definida é fundamental para envolver outras pessoas na
caminhada.

“Ninguém se envolve, ninguém se mobiliza, ninguém se mexe se não souber para onde
está indo. Quanto mais eu clareio a meta, quanto mais eu demonstro às pessoas para
onde vamos, por que vamos, e qual é o significado desse movimento, mais eu começo a
mexer com fatores intrínsecos dessas pessoas no sentido de fazer com que elas se en-
gajem.”

Saiba o que é importante para as pessoas

Outro fator crucial para engajar e motivar equipes é saber o que as pessoas consideram
importante. Há um tripé de interesses dos profissionais que se repete em todas as pes-
quisas realizadas sobre engajamento.
 97
• O primeiro ponto é o entendimento das razões pelas quais eles estão ali envolvidos
com aquele projeto.
• O segundo diz respeito à diferença que aquilo fará para a vida deles do ponto de vista
da aprendizagem e do crescimento pessoal.

• O terceiro é o que fecha a história: o ganho que terão. Nesse tópico, no entanto, é
importante não limitar a visão às vantagens financeiras. O sentido de “ganho” é relati-
vo, e está mais relacionado à realização e ao prazer do que necessariamente ao dinheiro.

Algo mais
para engajar
e motivar
equipes? (14)
98

O sucesso de uma empresa não depende apenas de um bons produtos e atendimento

excelente. Motivar sua equipe e engajar os colaboradores são passos fundamentais para
que todos estejam “falando a mesma língua” e dispostos a atingir o mesmo objetivo!

Equipes motivadas são mais produtivas e satisfeitas com seus locais de trabalho, o que,
para empresa, é um grande ganho!

Além disso, a motivação e o engajamento tornam os colaboradores mais independen-

tes e proativos.

Os gestores de pessoas têm um desafio e tanto nas mãos quando o assunto é a motiva-
ção dos colaboradores. Como fazer para que todos unam forças e trabalhem centrados
no mesmo objetivo? Como garantir um ambiente de ajuda e crescimento mútuo?

Vale ressaltar que o papel do gestor como líder é imprescindível para que as estratégias
de motivação e engajamento dêem certo. É isso o que você verá a seguir com as cinco
ideias para motivar e engajar sua equipe:
 99

1. Defina metas Dificilmente sua equipe se sentirá motivada se não

e a importância souber aonde a empresa quer chegar. Estabelecer

metas e objetivos permite que os colaboradores
de cada um para possam definir suas estratégias individuais para

atingi-las que consigam se manter no caminho certo.

Mas, além de definir metas, é fundamental que o

gestor mostre a importância que cada colaborador
tem no alcance delas. Assim, cientes de suas fun-
ções, responsabilidades, e aonde querem chegar,
os colaboradores estarão prontos para fazer a sua
parte!

2. Promova Promover a capacitação contínua, além de wor-

treinamentos kshops que tratem de assuntos relevantes para que

as equipes trabalhem harmoniosamente em grupo
são importantes para que cada indivíduo possa re-
fletir sobre como se tornar um profissional mais
capacitado para a empresa.

Tudo o que for para desenvolver os colaboradores

profissional e emocionalmente é importante para
a empresa, e parte fundamental para motivá-los.
100
3. Incentive o O feedback dos colaboradores é uma das partes

feedback para mais indispensáveis para garantir uma equipe mo-

tivada. Mas, atenção: o feedback é para ser ouvido
motivar sua e acatado!

equipe
Leve em consideração que o colaborador tem uma
visão diferente da sua, e pode lhe apresentar solu-
ções e sugestões que um gestor demoraria a dar.
Obviamente, não é possível acatar todas as suges-
tões, mas um bom gestor de pessoas sabe utilizar o
que é possível para o bem em comum.

Portanto, incentive a comunicação entre o grupo

gestor e os colaboradores para aumentar a confian-
ça entre as partes e motivar ainda mais.

4. Reconheça as Tão importante quanto incentivar é reconhecer os

boas ideias e os resultados e as boas ideias que surgem do

feedback. Quem não gosta de se sentir valorizado
resultados e ver uma boa ideia sendo aplicada? O reconheci-
mento (verdadeiro) é uma ferramenta importante
para engajar colaboradores.

Por esse motivo, fique atento aos resultados e dê

os devidos méritos, mesmo que o resultado ainda
não seja o esperado. É das pequenas vitórias que
se constroem bases sólidas para um sucesso dura-
douro.
 101
5. Desestimule a A competição é algo saudável, mas pode se tornar

competição que uma grande fonte de problemas e causar muitos

conflitos. Dessa forma, o gestor deve estar atento
gera conflitos para eliminar quaisquer tipos de conflitos antes
mesmo que aconteçam.

É preciso incentivar o trabalho em equipe, con-

tando com o que cada colaborador tem de melhor
a oferecer.
Menos
atuação
na empresa
para Ser+
 103
Sofia: “Comecei a ir atrás de um terreno para construir o orfana-
to, e fui atrás da nossa advogada para elaborar o estatuto,
entender um pouco como montar a ONG, e essa mulher
me conta que não existe mais orfanato no Brasil. Mas eu
estava certa de fazer, falei para a advogada que eu tinha que
cumprir a minha promessa que tinha feito havia 30 anos.”

Mauricio Vaz – marido e CEO da DMRH:

“Hoje em dia você tem casas transitórias,
onde de fato não tem criança que é criada ali
naquele ambiente. Isso foi uma frustração
muito grande para ela. Mas, no final da con-
versa, ela já saiu feliz com um novo objetivo.
A conversa com especialista na vara da infân-
cia e juventude abriu os olhos de Sofia.”

Sofia: “Ela me perguntou se eu não tinha percebido que o meu

orfanato era outro. Você não precisa desistir do sonho do
orfanato, mas o seu tipo de órfão é outro; por que você não
adota os milhares de órfãos do mercado de trabalho? E aí
caiu um caminhão de fichas em cima de mim.”
104
Nasce o Instituto Ser+, que atende jovens que estão se preparando para o mercado de trabalho.

Eduardo Lyra – fundador do Instituto

Gerando Falcões: “Eu lembro que ela me
mostrou um rascunho em que ela tinha
anotado que daria uma oficina para esse
jovem e, no momento que ele ganhasse
esse passaporte, seria para ele entrar no
sonho dele. Foi emocionante, e eu me
lembrei da minha mãe, porque minha
mãe tinha me dado um passaporte e me
disse que não importava de onde eu vi-
nha, só para onde eu ia! E a Sofia queria
fazer isso. A historia da Sofia é a prova
disso; a conversa é sobre futuro.”
 105
O Instituto Ser+ é uma organização não governamental (ONG) dedicada a apoiar
jovens a partir dos 15 anos, e trabalha três pilares: autoconhecimento, autoestima e
talento.

Wandreza Ferreira – diretora executiva da

Ser+: “O instituto atende todos os dias,
fazendo todo o trabalho de desenvolvi-
mento da Sofia junto com uma ação pe-
dagógica. Além do Ser+, Sofia também é
mentora de outros projetos sociais, como
o Instituto Gerando Falcões, que atende
mais de 400 mil crianças na periferia de
São Paulo.”

Sofia: “Hoje eu sou responsável por manter a cultura de valores

da empresa vivos. Hoje, graças Deus, a empresa vive sem a
Sofia. Eu sou presidente do Conselho, e dedico uma parte
do meu tempo ao meu sonho: o Instituto Ser+. Colha as
transformações que você quer para o seu mundo; eu ainda
acredito muito no Brasil, e o jovem pode mudar.”
106

Paixão,
o grande
segredo
dos empre-
endedores (07)

Com base no conceito de prosper mind intelligence (inteligência da mente próspera,

PMI, em inglês), a seguir estão listados os oito “P” da mente próspera, dos quais vale
destacar com mais profundidade a “paixão”:
 107
Os oito “p” do PMI:

- propósito;
- protagonista;
- paixão;
- promessa;
- paradoxo;
- purificação;
- paz;
- prontidão.

O maior propósito do PMI é ensinar as pessoas a trabalhar com seus recursos mentais
que estão latentes e inativos para despertar a inteligência da mente próspera.

Propósito: branding: a marca deve estar vinculada ao propósito.

Protagonista: quem é você de verdade? Você é quem gostaria de ser? A verdade in-
terior.

Promessa: muitas vezes os empreendedores têm sonhos maravilhosos, mas não têm
uma promessa, não estão prontos para enfrentar e confrontar crises.

Paradoxo: é uma equação que coloca duas variáveis que muitas vezes são contrapo-
sições. Quanto maior a crise, maior a dificuldade, o risco. Quem pensa de uma forma
paradoxal, pensa de
uma forma diferente: quanto maior a crise, maior a oportunidade.

Prontidão: impulsos: para alcançar um sonho, muitas vezes não se sabe de onde vem
a força.

Paz: trabalho interno: quanto mais paz você tiver, mais realizado profissionalmente
você estará.
108
Purificação: espírito purificado: se você flui, você tem um parceiro que lhe faz fluir.

Paixão: o segredo dos grandes empreendedores.

Sofia: “A paixão é meu combustível.”

A arte de gerar a sutileza com algo que impulsione.

O prazer de viver: as pessoas que são felizes geram resultados.

Pesquisa sobre arrependimento com cem pacientes terminais, feitapor uma psiquiatra

Autofidelidade: as pessoas se arrependiam de não terem sido

fieis à sua própria essência, ao DNA, às crenças.

Amigos: as pessoas se arrependiam de não ter dedicado tempo aos amigos.

Talento: as pessoas falavam que não tiveram coragem de colocar o seu talento verda-
deiro no ar por vergonha, e arrependiam-se de não haver confrontado essa vergonha,
de fazer as coisas acontecerem.

Sentimentos: lidar com sentimentos; as pessoas se arrependiam de não ter expressado

um sentimento que precisavam externar.

Felicidade: as pessoas expressaram arrependimento por não terem escolhido o cami-

nho da felicidade nos processos de decisão.
 109
A ideia, no nível empresarial, não é só escolher a felicidade como um ponto em que o
dinheiro não entra. Como eu consigo ganhar dinheiro e ser feliz?

“A morte é o passaporte da vida.” – Albert Einstein

O que está no passado nós não podemos modificar, mas o futuro, sim. Você tem tem-
po para escolher o caminho da felicidade.

Paixão tem a ver com amor.

Você olha para o espelho e se admira e se orgulha? Não importa como você foi criado;
você realmente acredita em si mesmo?

Comece a pensar sobre você como uma pessoa única; precisamos ser responsáveis co-
nosco. Quando você é responsável pelas suas ações você entende a questão do protago-
nismo. Ressalte o que há de melhor em você, pois nada acontece sem paixão.

Renato Hirata: “A energia faz o homem ultrapassar os limites do possível.”

Comece a perceber o desconforto ao tomar uma decisão. Quando você pensa positiva-
mente, cria uma ilusão; isso frustra, pois, quando confrontado o pensamento positivo
com a realidade, constata-se que não existe força.

Promessa: a promessa de fazer acontecer é o grande segredo dos empreendedores. Pro-

messa tem a ver com comprometimento; independente do propósito, qual é a promes-
sa que você fez para si mesmo que você vai cumprir?

Comece escrever uma promessa de que, mesmo chovendo canivete, você porá o seu
plano de ação, colocando o propósito na mesa.
110
Os obstáculos: “A pedra preciosa não pode ser polida sem atrito.”

- Incerteza: não queira ter certeza do futuro.

- Instabilidade: significa sair da zona de conforto, nos fazendo sentir incompetentes,

abandonar aquilo que já se fazia bem, e escutar novas experiências. A velocidade da
mudança está cada vez mais rápida. Não existe modelo certo; adquira mais competên-
cia para lidar com o mundo.

- Insegurança: muitos empreendedores são seguros de si, se conectam consigo mes-

mos, pois sabem o que o mundo espera deles. Isso precisa ser inabalável.

- Injustiça: grande parte de nós não sabe lidar com injustiça. Não se prenda à vingança
ou à raiva: as pessoas vão te trair, mas não deixe que ninguém trabalhe a sua raiva.
 111

Síntese
dos oito
P do PMI )

1 Propósito
Não permita que nada e ninguém interfira na conquista do seu propó-
sito de vida.

2 Protagonista
Assuma totalmente a responsabilidade por sua vida. Aceite o
incontrolável, e controle o que é controlável.
 3
112 Paixão
Entregue-se de corpo e alma a tudo o que você se propõe fazer.
Sua paixão rompe dificuldades.

4 Promessa
Promessa feita, promessa cumprida. Sua consistência o levará
à excelência.

5 Paradoxo
Não seja refém das circunstâncias: seja o criador
das circunstâncias. Positive suas respostas.

6 Purificação
Desintoxique as emoções debilitadoras demonstrando mais amor.
O perdão é a sua melhor ferramenta.

7 Paz
Confronte as ameaças, para enxergar oportunidades.
É no conflito que está a chave mestra para o seu sucesso.

8 Prontidão
Disponibilize-se para agir em prol da compaixão.
A gratidão é a sua maior fonte.
 113

Futuro
do trabalho:
como se
preparar para
as mudanças
que já
começar am (15)
114
Na chamada Quarta Revolução Industrial, a educação e a valorização de características
essencialmente humanas são fundamentais para criar um mundo sustentável.

“Estamos no início de uma revolução que alterará profundamente a maneira como

vivemos, trabalhamos e nos relacionamos. Em sua escala, escopo e complexidade, a
Quarta Revolução Industrial é algo que considero diferente de tudo aquilo que já foi
experimentado pela humanidade”, anuncia Klaus Schwab, fundador e presidente do
Fórum Econômico Mundial, na introdução do livro A Quarta Revolução Industrial
(Edipro, 2016). (16)

No livro, o autor defende que as tecnologias digitais são mais do que sistemas e má-
quinas inteligentes e conectadas, uma vez que estão se tornando mais sofisticadas e
integradas, promovendo uma transformação profunda na sociedade, no  futuro do
trabalho , e na economia global.

“Seu escopo é muito mais amplo. Ondas de novas descobertas ocorrem simultanea-
mente em áreas que vão desde o sequenciamento genético até a nanotecnologia, das
energias renováveis à computação quântica. O que torna a Quarta Revolução Indus-
trial profundamente diferente das anteriores é a fusão dessas tecnologias e a interação
entre os domínios físicos, digitais e biológicos”, escreve Schwab.

No chamado mundo VUCA (acrônimo em inglês para as palavras volátil, incerto,

complexo e ambíguo), todos nós fazemos parte das mudanças e, ao mesmo tempo,
somos criadores nesse novo processo. Só que novidades assustam e despertam dúvidas:
qual será o papel do ser humano em um mundo dominado por sistemas inteligentes?
Como vamos viver e nos relacionar? Qual será o futuro do trabalho? As respostas não
são tão simples e nem tão pessimistas quanto alguns imaginam.
 115
A brasileira Rosa Alegria é diretora da maior rede de pesquisadores sobre o futuro
do mundo, The Millennium Project. Recentemente, o grupo produziu um relatório
mostrando projeções para 2050 e alguns cenários possíveis.
“Nós precisamos de algumas mudanças civilizatórias, mas é importante lembrar que
não existe um só caminho possível para isso. Por isso é fundamental projetar cenários,
estudá-los, e tomar medidas. Estudar o futuro não é ficar estacionado nele, mas é usá-
lo para guiar ações que devem ser tomadas no presente”, explica Rosa.

O futuro
do trabalho
A Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) considera
que , nos próximos vinte anos, a automação poderá acabar com quase metade dos em-
pregos que conhecemos hoje. Além disso, 32% dos postos de trabalho devem mudar
radicalmente por causa da tecnologia.

O pesquisador Carl Frey, da Universidade de Oxford, no Reino Unido, mapeou  as

profissões que mais correm o risco de ser automatizadas. O topo do ranking é ocupa-
do pelos setores de prestação de serviço, vendas e construção. Corretores de imóveis,
contadores, atendentes de supermercado ou correio são profissões com mais de 95%
de chance de desaparecer.

No extremo oposto das ocupações com menor chance de serem substituídas por má-
quinas estão as tarefas que exigem criatividade, inteligência emocional e social, e per-
cepção sensorial. Profissões que envolvam gestão de negócios e finanças, assim como
educação, artes, mídia e saúde são áreas com menos de 1% de chance, segundo Frey.
116
Isso mostra que a conciliação entre seres humanos e tecnologia não precisa ser amea-
çadora. “Com o trabalho repetitivo sendo substituído por máquinas e software, nós fi-
camos livres para as funções que são tipicamente humanas, como o trabalho artístico e
criativo e o cuidado com o outro”, defende Rosa Alegria.  

A valorização das funções tipicamente humanas vai transformar as profissões, e o mer-

cado de trabalho do modo como o conhecemos. O diploma, tão valorizado no passa-
do, perde cada vez mais importância para as habilidades e competências. Seguir uma
única carreira ao longo da vida não faz mais sentido num mundo em que o aprendiza-
do é continuamente valorizado e as pessoas buscam se reinventar.

Flexibilidade para começar e terminar uma tarefa, autonomia e horas reduzidas de ex-
pediente serão fundamentais para os profissionais do futuro escolherem onde querem
trabalhar. Realizações pessoais e qualidade de vida serão fatores cada vez mais valo-
rizados, assim como a transição de uma lógica individualista para uma que preze a
coletividade.

“Nós estávamos numa lógica de meu dinheiro, minha carreira, minha ideia. A nova
geração tem uma ideia, lança no ar e pede a colaboração de todo mundo. Além disso,
cada vez mais pessoas estão ofertando produtos e serviços; então, nós estamos tirando
o monopólio de empresas e passando para as pessoas”, defende a futurista Daniela
Klaiman no vídeo em que elenca as principais mudanças de mentalidade que guiarão
a inovação no futuro.
 117

Educação: o principal motor das

transformações
Se há uma coisa em que todos os estudiosos do futuro concordam é que a educação é
o eixo central da Quarta Revolução Industrial. “A educação tecnológica fará parte do
nosso mundo de uma maneira muito maior do que hoje, e todos nós iremos adotar
uma mentalidade de aprendizado contínuo, porque precisamos desenvolver nossas ha-
bilidades para mudar e crescer, evoluindo para aproveitar o talento e o potencial em
todos nós”, defendeu Anthony Salcito, vice-presidente de Educação Global da Micro-
soft, durante a conferência mundial enlightED2019.

“Vamos precisar de metodologias inovadoras de ensino, mais conexão entre as pessoas,

e da capacidade de mudar a pedagogia de forma avançada para permitir que novas ha-
bilidades criem experiências mais imersivas e conectadas para os alunos”, afirma
Anthony Salcito.
118
O desafio é que os modelos educacionais no mundo todo, e especialmente no Brasil,
ainda estão baseados numa lógica dos séculos passados, e ainda precisam se preparar
para viver no mundo VUCA.

“Nós temos uma geração Z que está pronta para mudar o mundo, mas ela tem que es-
tar preparada. As escolas precisam favorecer o compartilhamento de conhecimento de
forma que as crianças sejam capazes de criar os mundos que elas desejam. Que não se-
jam apenas receptoras de informações, mas que se apropriem disso”, diz Rosa Alegria.

Como se preparar
para esse futuro?
É possível apontar alguns caminhos, algumas profissões para as quais haverá maior
demanda, mas muita coisa do que será valorizado no futuro ainda não existe, segundo
a futurista Rosa Alegria. No entanto, voltar-se para o desenvolvimento de algumas
competências é a melhor maneira de começar a se preparar para o que está por vir.

“Para que o mundo rume para um futuro sustentável, ele precisa urgentemente supe-
rar esse modelo de sociedade individualista. Por isso, precisamos resgatar aquilo que
nos é mais básico e natural, como empatia, imaginação e colaboração”, diz Rosa.

Temos que buscar atividades que ofereçam aprendizado contínuo e ajudem a exercitar
cada vez mais a imaginação, o pensamento crítico e analítico, e competências socioe-
mocionais, como empatia e resiliência, além de criatividade e intuição.

Há que lembrar que não é preciso cursos específicos para isso. Ter um hobby, como
fotografar ou pintar, jogar um esporte coletivo ou se envolver em uma atividade volun-
tária ou comunitária são excelentes formas de se desenvolver.
 119
As revoluções
que já fizemos

A História da humanidade mostra que as revoluções ocorrem quando novas tecnolo-

gias e novas formas de perceber o mundo desencadeiam transformações profundas nas
estruturas sociais e econômicas. Podemos destacar cinco delas:

01
Revolução
Agrícola
Há cerca de 10 mil anos, os
seres humanos passaram a
domesticar animais e usar sua
força em benefício da pro-
dução, do transporte e da co-
municação. A produção de
alimentos aumentou, estimu-
lando o crescimento popula-
cional e, em consequência, a
urbanização e o surgimento
das cidades.
02
Revolução
Industrial
Ocorreu aproximadamente
entre 1760 e 1840. Provocada
pela construção de ferrovias e
invenção da máquina a vapor,
ela deu início à produção
mecânica.
120
03
2ªRevolução
Industrial
Entre o final do século XIX e
início do século XX, surgiu a
produção em massa com o ad-
vento da eletricidade e da linha
de montagem. Especialização
do trabalho, consumo em
massa de produtos industria-
lizados e aprimoramento de
novas fontes de energia, como
petróleo, urânio e água deram
início a uma serie de progres-
sos científicos.
04
3ªRevolução
Industrial
Começou na década de 60 e
costuma ser chamada de revo-
lução digital, pois foi impul-
sionada pelo aprimoramento e
popularização de computado-
res e da internet.
05
4ªRevolução
Industrial
Teve início na virada do século
e está atrelada à revolução di-
gital. É caracterizada por uma
internet móvel e onipresente,
por sensores menores e mais
poderosos que se tornaram
mais baratos e pela inteligen-
cia artificial e aprendizagem de
máquina.
 121

As com-
petências
e profissões
do futuro
para o mercado
de trabalho (17)
122
Pensamento computacional, inteligência artificial, conectividade e novos recursos tec-
nológicos estão entre as competências exigidas de profissionais do futuro.

O século XIX foi palco de uma série de transformações que mudaram para sempre
a forma de o ser humano se relacionar com o trabalho. Com as máquinas a vapor e
a produção em série da Primeira Revolução Industrial, surgiram uma variedade de
profissionais e profissões  que até então não existiam, além de oportunidades e desafios
voltados à mão de obra para operação de equipamentos e manutenção.

Algo similar está acontecendo desde a virada para o século XXI, marcada por inven-
ções disruptivas, como a do primeiro iPhone, apresentado por Steve Jobs em 2007.
Passamos a viver em um mundo no qual a conectividade, os aplicativos e os avanços
tecnológicos estão ao alcance da mão. Isso revolucionou o mercado, pois, assim, se
abre caminho para novas possibilidades e se queda mais espaço às profissões do fu-
turo, o que exige o desenvolvimento de novas competências. É a Quarta Revolução
Industrial.

Todo esse histórico foi apresentado por Marcelo Veras, sócio e membro do conselho
da empresa Inova Consulting. “É muita coisa ao mesmo tempo, tudo aqui e agora”,
afirma. “Muitas profissões nascem desse tsunami de áreas como a nanotecnologia, a
inteligência artificial e a computação cognitiva”.  Se antes já havia uma dificuldade
para escolher uma carreira para seguir, hoje as possibilidades são ainda mais variadas,
acredita o especialista.

Segundo relatório do Fórum Econômico Mundial, entre 65% e 70% das crianças que
ingressam no Ensino Fundamental atualmente trabalharão em empregos que sequer
existem nos dias de hoje. Além disso, 50% das empresas pretendem automatizar e re-
duzir parte do tempo de trabalho de seus empregados até 2022, de acordo com a mes-
ma pesquisa. Outro dado interessante mostra que 54% dos trabalhadores devem se re-
qualificar e adquirir novas competências relacionadas a pensamento crítico, inovação,
criatividade e proficiência em novas tecnologias.
 123
Tudo isso significa que nós, seremos humanos, precisaremos aprender constante-
mente, e não apenas durante uma graduação, para seguir em determinada carreira.
Até porque seremos cada vez mais influenciados pelas transformações digitais, seja
em carreiras consideradas tradicionais, nas tecnológicas, ou até mesmo nas que ainda
não existem, diz o especialista. “Os conhecimentos vão mudar tanto que será preciso
agregar aprendizados ao longo da vida”, aponta Veras.

Profissões do futuro
Marcelo Veras divide as possibilidades de trabalho em três frentes. Além disso, a Inova
Consulting elaborou um relatório com algumas das profissões do futuro, que listamos
a seguir:

CARREIRAS TRADICIONAIS
São as profissões “clássicas”, como médicos, engenheiros ou advogados. Aqui, as atividades simples serão
executadas por robôs e haverá um intercâmbio entre humanos e máquiinas cada vez maior. “A partir do
momento em que se tem um robô em uma sala de cirurgia, por exemplo, não terá mais como um médico não
saber nada sobre tecnologia, ou um engenheiro não entender um puco sobre biologia. Será necessário saber
ao menos um pouco de tecnologia para compreender os recursos que farão parte da sua área profissional”,
diz Veras.

CARREIRAS TECNOLÓGICAS
São as profissões que estão totalmente imersas na cultura digital, como programador, cientista de dados,
desenvolvimento de software e outras que já existem e que lidam quase que exclusivamente com tecnologia.

CARREIRAS EMERGENTES
“as emergentes são mais fora da curva. Por exemplo, a nossa expectativa de vida pode chegar aos 100 anos
nas próximas duas décadas. Existirá como profissão o conselheiro de aposentadoria, que trabalhará com esses
novos idosos para cuidar de sua saúde, finanças etc”, projeta o especialista.
124
COMPETÊNCIAS DO FUTURO
> Pensamento analítico e inovação
> Aprendizagem ativa
e estratégias de aprendizagem
> Criatividade, originalidade e iniciativa
> Design tecnológico e programação
> Pensamento crítico
> Solução de problemas complexos
> Liderança e influência social
> Inteligência emocional
> Raciocínio, resolução
de problemas e ideação
> Análise e avalaiação de sistemas

Profissional que mesclará informação genética com a elaboração de remédios.

Trata-se de um cientista que usa dados genéticos para fazer a ponte entre as técnicas
clínicas e o desenvolvimento de medicamentos de forma inovadora e em linha com o
envelhecimento da população mundial, que requererá mais cuidados médicos.

Condutor de drone
Aviões não tripulados já são uma realidade, mas ainda requerem profissionais espe-
cializados para a condução desses equipamentos em áreas como segurança, monitora-
mento, varejo e logística, o que aumenta a complexidade do trabalho e exige formação
especializada.
 
Profissional 3D
A impressão 3D é uma tendência que abrange desde o setor de saúde até a construção
e a gastronomia. Por isso, será necessário o trabalho de um especialista que saiba operar
a tecnologia e os equipamentos necessários para a produção de mercadorias a partir
de impressoras 3D.
 125

Gestor de big data

O gestor de big data também é uma das profissões do futuro. Ele lida com questões
técnicas e de armazenagem de dados, identificando e analisando grandes volumes de
informação para o direcionamento a diferentes departamentos de uma empresa.
 
Engenheiro mecatrônico
Com o aumento da presença da computação cognitiva e da interação entre máquinas
e pessoas, será necessário o trabalho do engenheiro mecatrônico para programar equi-
pamentos e fazer a gestão desses recursos tecnológicos.
 
Competências do futuro
As profissões do futuro também vão requerer o desenvolvimento de competências
adequadas aos novos desafios de um mundo mais digital e volátil. Marcelo Veras desta-
ca as competências citadas pelo Fórum Econômico Digital no relatório “The Future of
Jobs Report”, de 2018. O documento não apresenta as habilidades relacionadas a cada
competência, mas reforça a necessidade de que os profissionais
sejam cada vez mais analíticos e autônomos e menos operacionais.

Uma das principais competências para os profissionais do presente e do futuro é o pen-

samento computacional. “Mesmo que você não trabalhe diretamente com máquinas,
esta competência ajuda a resolver problemas. É o caminho mais curto para encontrar
soluções e o uso do pensamento computacional desenvolve a capacidade de resolver
problemas complexos. É útil para a vida, não só para quem trabalha com tecnologia”,
diz o especialista Marcelo Veras, que é engenheiro de formação.
126

Cinco
tendências
para a
educação
na era
digital (18)
 127
 A enlightED 2018 reuniu em Madri especialistas do mundo todo em um debate sobre
o papel da tecnologia na educação do futuro.

Como a tecnologia está transformando a educação? Qual o papel da inovação educa-

tiva?  

Quais barreiras ela diminui ou aumenta na democratização de ensino-aprendizagem?

Como devem ser o estudante e o professor do futuro? Essas e outras perguntas sobre
educação na era digital foram debatidas por especialistas de todo o mundo durante a
conferência enlightED2018.

Com apoio da Fundación Telefónica, da IE University, e da conferência global de

startups South Summit, que cedeu espaço ao evento, a enlightED 2018 promoveu re-
flexões sobre a educação, apresentando insights sobre equidade, propósito, dados para
subsidiar decisões, e novas competências pessoais e profissionais.

“A revolução tecnológica está pedindo para que abramos nossas mentes, porque tudo
vai mudar. E é impossível mudar tudo se não estamos abertos a aprender”, anunciou
o presidente do Grupo Telefónica, José Maria Álvarez-Pallete, na abertura do evento.

A seguir, você confere as cinco principais tendências para a educação na era digital que
emergiram do encontro:
 
A capacidade de aprender será mais importante do que o conteúdo

Aprender a aprender será cada vez mais fundamental, especialmente no futuro do

trabalho. Já não passando a vida inteira empregado em uma mesma empresa, os fun-
cionários se reinventarão várias e várias vezes ao longo da vida profissional, numa exi-
gência de um mundo cada vez mais volátil, incerto, complexo e ambíguo (VUCA, no
acrônimo em inglês).
128
Assim, a educação na era digital começa com a preparação das crianças para a comple-
xidade do mundo que se apresenta lá na frente, como ressaltou Priscila Cruz, presi-
dente executiva do Movimento Todos pela Educação. Em sua palestra sobre educação
e inteligência artificial, ela falou sobre a importância de desenvolver as competên-
cias  de aprender a conhecer,  aprender a fazer,  aprender a ser  e  aprender a conviver,
citadas ainda na década de 1990 pelo economista e político francês Jacques Delors,
no relatório da Organização das Nações Unidas para a Educação, a Ciência e a Cultura
(Unesco) “Educação, um tesouro a descobrir”.

“Pensando no Brasil, onde normalmente nos concentramos nas aprendizagens que es-
tão em avaliações de larga escala, como o Ideb [Índice de Desenvolvimento da Educa-
ção Básica], nossa tarefa é enorme! Não podemos lutar para que só o desempenho em
português e matemática aumente. Se quisermos preparar os nossos estudantes para o
futuro, temos que buscar o desenvolvimento simultâneo das quatro competências”,
avalia Priscila.

Teremos de valorizar a criatividade e a imaginação

A relação entre humanos e máquinas foi explorada em vários painéis ao longo da con-
ferência. O ex-vice presidente de inovação e criatividade da  Walt Disney Company,
Duncan Wardle, disse que nossa missão estará concentrada em criar, imaginar e intuir.
“Nos próximos dez anos, as máquinas serão cinco mil vezes mais inteligentes do que
nós, mas elas jamais terão a nossa imaginação”, disse à plateia.

“Criatividade, imaginação e intuição são algumas das mais incríveis ferramentas dos
seres humanos, e elas são irreplicáveis virtualmente”, falou Duncan Wardle.

Seguindo a mesma linha de raciocínio, o futurista Gerd Leonhard enfatizou a necessi-

dade de ensinar às crianças que humanos são muito mais complexos do que a realidade
virtual. “Felicidade não é um aplicativo que se pode baixar, o mundo não é uma má-
 129
quina, os humanos não são códigos, e não se pode programar a felicidade. Você tem
que encontrá-la”, diz.

Segundo Americo Mattar, diretor e presidente da Fundação Telefônica Vivo, que par-
ticipou da conferência, os painéis buscaram exaltar uma visão mais otimista sobre a
tecnologia, diferente da distopia normalmente exibida em filmes ou livros.

“A inteligência artificial vai nos ajudar nas tarefas que tomam tempo e vontade, vai nos
liberar para desenvolvermos mais nossa humanidade, para nos concentrarmos nas ati-
vidades que geram valor”, contou. Como exemplo, ele cita a tecnologia trabalhada em
sala de aula, que permite ao professor trocar tempo expositivo por tempo interativo
com o aluno.

Democratização e personalização serão processos contínuos

A tecnologia como aliada na expansão e democratização do conhecimento também

foi destaque na enlightED 2018. Durante a apresentação do projeto global Profuturo,
da  Fundación Telefónica, a diretora geral do programa,  Sofía Fernandéz, avaliou o
impacto da tecnologia quando usada para melhorar a aprendizagem de crianças em
ambientes vulneráveis. “A tecnologia nos permite personalizar a educação como nunca
antes. Há muitas razões para estarmos otimistas”, definiu.

O  Profuturo  ganhou um diferencial quando chegou ao Brasil – por meio do Aula

Digital em Sergipe e Manaus – e que agora é exportado para outros países. “O dife-
rencial aqui é a formação dos professores. Para facilitar a apropriação tecnológica, nós
fazemos toda uma preparação pedagógica, que é fruto do nosso trabalho em parceria
com escolas inovadoras”, explica Americo Mattar, diretor e presidente da Fundação
Telefônica Vivo. A ideia é que de nada adianta a tecnologia se os usuários não estive-
rem preparados para lidar com ela.
130
“Quando preparamos o professor, ele traz o aluno para o centro da sala de aula. No
fim, o que queremos é romper com esse modelo massificador, normatizador que acon-
tece hoje. Nenhuma criança é igual à outra e o equipamento tecnológico e o treina-
mento possibilitam a reformulação dessa lógica”, Americo Mattar.

Excelência e confiança serão indispensáveis

“O principal talento nessa vida é um só: a capacidade de aprender, de melhorar. Eu

creio que é praticamente impossível fazer alguma coisa bem sem confiança, e isso vem
com excelência”, declarou à plateia Toni Nadal, que foi por muitos anos treinador de
tênis do sobrinho e campeão do mundo Rafael Nadal. Em sua apresentação, o trei-
nador enfatizou a importância de reforçar o caráter e habilidades como perseverança,
força de vontade ou autoconfiança.

Ele contou que, num dos jogos, o sobrinho atribuiu a derrota ao sol na quadra, ao que
ouviu de volta: “Só tinha sol no seu lado da quadra? Você perdeu porque não se pre-
parou bem!”. Não deixar que o tenista transfira responsabilidade por seu fracasso ou
sucesso faz com que a confiança aumente.

Para Americo Mattar, a palestra do técnico ajuda a repensar a relação de alunos e pro-

fessores com o aprendizado. “A confiança sem excelência se esfacela rapidamente. O
protagonismo e o empoderamento têm que se dar à luz do autodesenvolvimento”, diz.
 
A reinvenção da escola

Por fim, todas as tendências citadas anteriormente passam por uma reinvenção da es-
cola, a começar pelos espaços físicos construídos com elementos comuns a presídios,
como muros, grades e cores sóbrias. “Isso limita completamente a criatividade”, enfa-
tizou o consultor em educação nas artes Sir Ken Robinson, que alertou para a urgên-
cia de se reimaginar a escola, assim como abandonar os sistemas educacionais baseados
na competição.
 131
Para o autor do best-seller O elemento-chave, a discussão sobre como a ética pode e deve
transformar a educação na era digital é a conversa mais importante do momento, assim
como a defesa da curiosidade que nos move na condição de seres humanos. “Se quiser-
mos que nossa comunidade e nossos filhos floresçam, temos que pensar na educação
como forma de encorajar a diversidade, e não a conformidade”, encerra.

HR Tech:
para onde o Grupo
Cia. de Talentos
deve olhar par a
vetorizar prováveis
future drawings (19)
132
A tecnologia mudou o dia a dia das empresas, não é verdade? Tudo ficou mais fácil
e acessível — inclusive a gestão de recursos humanos. E isso ocorreu devido ao surgi-
mento de ferramentas digitais  que foram criadas para solucionar muitos problemas
dessa área, e que são chamadas de HR Tech.

De fato, as soluções de HR Tech vêm transformando o modo como as empresas li-

dam com pessoas — do recrutamento à demissão, passando pela seleção, contratação,
desenvolvimento e relacionamento com cada colaborador. Os processos ficaram mais
rápidos, dinâmicos e inteligentes, e até colaboram para a redução de custos.

Otimização dos processos de recrutamento e seleção

Antigamente, as vagas de uma empresa eram divulgadas em comunicados internos,

jornais, e por meio de agências especializadas em recrutamento. Contudo, com o avan-
ço da tecnologia, esse cenário mudou.

O ambiente on-line vem sendo cada vez mais utilizado para otimizar os processos de
recrutamento e seleção de candidatos. Existem outras formas além das plataformas
digitais que divulgam as vagas, e realizam testes e a candidatura dos profissionais.

Uma delas é o monitoramento de perfis. Por meio dele, profissionais de RH fazem

a análise dos perfis dos candidatos com o intuito de saber se são compatíveis com a
missão e os valores da corporação.

Outra maneira de otimizar os processos de recrutamento e seleção ocorre com o auxí-

lio de aplicativos e software que fazem essa análise de modo automático — indicando
os candidatos que têm potencial para uma determinada vaga.

Neles, os candidatos são ranqueados de maneira criteriosa a partir da avaliação de di-

versas frentes — formação acadêmica, área de atuação, perfil profissional, rede de rela-
cionamento e outros.
 133
Desse modo, a HR Tech mostra o quanto um candidato é atrativo ou não para a vaga
— e vice-versa —, além de apresentar os pontos fortes e de melhorias para que ele bus-
que o próprio desenvolvimento.

Gerenciamento de contratações, demissões, salários e outros

As soluções em HR Tech também podem colaborar com o gerenciamento de contra-

tações. Elas estão em sintonia com as especificidades e normatizações impostas pelo
governo.

Vale destacar que 2018 é o ano em que passou a vigorar o eSocial, a plataforma digital
que unifica o processo de fechamento da folha de pagamento e facilita o cumprimento
das obrigações trabalhistas.

Essa ferramenta é vinculada a órgãos como o Ministério do Trabalho, a Receita Fede-

ral, a Caixa Econômica Federal, e o Instituto Nacional do Seguro Social (INSS). Além
da folha de pagamento, outros catorze itens serão entregues por meio do eSocial.

Mas a tecnologia também auxilia outros aspectos, como o pagamento de salários —

que podem ser agendados e pagos, por exemplo, por meio de cartões pré-pagos, e que
substituem a burocracia que o colaborador enfrenta ao abrir uma conta no banco.

Todos os documentos dos colaboradores podem ficar disponíveis em um sistema, fa-

cilitando o acesso e o controle da sua equipe de RH. Torna-se mais prático buscar
informações em um software do que em gaveteiros e arquivos físicos.

Outra solução que veio para diminuir as tarefas e os custos do setor de RH são os
software de registro de ponto alternativos, que disponibilizam um sistema completo
para a gestão e marcação de ponto de forma online. Além da diferença na forma de
registrar o ponto comparado aos métodos convencionais, como relógio de ponto ou
ponto cartográfico, os sistemas alternativos se adequam à portaria 373 do Ministério
do Trabalho e Emprego (MTE); já os sistemas convencionais aderem à portaria 1.510
do MTE.
134
Monitoramento da produtividade dos colaboradores

As soluções em HR Tech também influenciam positivamente na produtividade dos

seus colaboradores. Por meio de um software de planejamento, é possível facilitar a
criação e organização de tarefas, projetos e cronogramas.

O rendimento de cada colaborador é apresentado em um gráfico que mostra sua curva

de aprendizado — apontando a velocidade com a qual ele cresce dentro da organiza-
ção. Isso é essencial para revelar talentos que podem se transformar em líderes.

E um ponto positivo desse acompanhamento feito pela área de RH é que as informa-

ções geradas ficam em um ambiente on-line. Desse modo, outros membros da equipe
podem continuar o processo de avaliação de onde ele parou.

Já o gestor do colaborador tem a possibilidade de visualizar com mais clareza as habili-

dades desse profissional, direcionando-o para as atividades que têm mais relação com
o perfil dele.

Outro ponto importante é que o monitoramento da produtividade dos colaboradores

identifica aqueles que talvez estejam precisando de atenção — impedindo que o baixo
rendimento afete ainda mais a motivação desses profissionais.

Facilitação da gestão de benefícios

Sabia que uma boa gestão de benefícios ajuda o RH a ser uma área mais estratégi-
ca para a empresa? Isso ocorre porque ela consegue atender com eficiência às deman-
das do capital humano da organização.

E como a gestão de benefícios é a prática que tem por objetivo atrair e reter colabora-
dores talentosos, ela precisa ser feita de maneira ímpar e, ao mesmo tempo, precisa o
suficiente para funcionar.
 135
Com a ajuda de soluções em HR Tech, o gestor de RH consegue escolher e oferecer os
benefícios certos, favorecendo a todos. Do mesmo modo, por meio de relatórios, tor-
na-se possível estudar as preferências dos colaboradores e avaliar a disponibilidade do
orçamento da companhia.

Essa precisão na gestão de benefícios traz vantagens, como a diminuição da rotativi-

dade de pessoal e do absenteísmo — afinal, as pessoas terão menos motivos para sair
da empresa.

O clima organizacional também recebe um apoio muito importante para sua manu-
tenção, contribuindo com a valorização das pessoas e o consequente aumento da pro-
dutividade e dos resultados da equipe.

Redução de custos por meio da automação de tarefas

Todos os benefícios das soluções em HR Tech que foram citados até o momento le-
vam a companhia à redução de custos — seja por meio da diminuição de gastos com
contratações e demissões, ou a precisão das ações do RH.

Contudo, outro aspecto que a tecnologia para RH traz é a redução de custos por meio
da automação de tarefas. Isso foi citado no exemplo do software que compara candi-
datos e vagas.

Além disso, a automação diminui a quantidade de erros que podem acontecer em tare-
fas manuais, bem como o retrabalho que envolve a correção delas. Sendo assim, sobra
mais dinheiro para investir em melhorias contínuas.

Portanto, considere as soluções de HR Tech para sua empresa. Independente do porte

ou segmento, é fundamental que ela conte com o apoio de tecnologia de ponta para
reduzir custos e, ao mesmo tempo, se tornar mais competitiva no mercado.
136

Tudo o que a gente é...

 137

é um pouco de todo mundo.

Sofia Esteves

B. Afonso Macagnani é mestre em administração de empresas

pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC-SP),
executive coach pelo Erickson College, do Canadá, especialista
em recursos humanos, economista, mediador e árbitro. Foi
executivo c-level em empresas nacionais e multinacionais por
mais de vinte anos.ou segmento, é fundamental que ela conte
com o apoio de tecnologia de ponta para reduzir custos e, ao
mesmo tempo, se tornar mais competitiva no mercado.
138 REFERÊNCIAS

(01)
Marilia Almeida. Ela foi desvalorizada no emprego – e criou um negócio de R$ 30 mi. Exame, jun.

2017. Disponível em: https://exame.abril.com.br/pme/ela-foi-desvalorizada-no-emprego-e-criou-um-

-negocio-de-r-30-mi/. Acesso em: jan. 2020.

(02)
Ana Fontes. Fundadora da Rede Mulher Empreendedora, da Virada Empreendedora e do Natheia

Coworking . É também professora nos cursos 10 Mil Mulheres, da Fundação Getúlio Vargas (FGV) e

Empreendedorismo em Ação, do Insper.

(03)
Augusto Puliti. Desenvolveu sua carreira em posições regionais e globais na área de marketing na

Unilever, posteriormente migrando para o mercado de recrutamento e seleção de um grupo inglês, che-

gando a posição de managing director. Nesse período, além de conduzir centenas de processos seletivos,

liderou a start up de unidades de negócios e escritórios, além de projetos de turnaround e otimização de

resultados. Atualmente, é o diretor-geral da unidade de negócios da DMRH centrada no recrutamento

e seleção de executivos e especialistas.

(04)
José Augusto Minarelli. É fundador e presidente da Lens & Minarelli Associados, consultoria espe-

cializada em transição e aconselhamento de carreira para executivos. Em 1982, introduziu no Brasil a

atividade de outplacement para auxiliar tanto empresas na hora da demissão quanto profissionais na con-

tinuação de suas carreiras, seja buscando emprego ou iniciando negócio por conta própria. E ducador,

conselheiro profissional, escritor e palestrante, Minarelli atuou na área de recursos humanos com sele-

ção, treinamento, desenvolvimento, educação, orientação vocacional e informação profissional. Como

professor universitário, foi pioneiro ao implantar, em São Paulo, o curso de graduação em treinamento.

(05)
Carlla Zanna. A profissional atua há cerca de 24 anos no desenvolvimento humano e relacionamento

interpessoal com foco estratégico. Nos últimos sete anos, tem sido responsável por treinamento e de-

senvolvimento, assim como comercialização de produtos e serviços. Pós-graduada em desenvolvimento

humano e mestre em administração de empresas. Senior Coach, atende clientes no Brasil e nas Américas.

Membro da Internacional Coaching Federation (ICF), Estados Unidos. Em 2009, fundou a Transforma-

ção Consultoria em Desenvolvimento Humano, que tem como missão sensibilizar, mobilizar e formar

pessoas por meio da ampliação de consciência e reforço da postura de protagonismo e responsabilização.

 139
(06)
Marisabel Ribeiro. É consultora sênior e gerente no Hay Group, com dezoito anos de atuação em con-

sultoria. Presta serviços de consultoria para equipes de alta liderança em uma ampla variedade de solu-

ções organizacionais, tendo trabalhado com clientes como: Andrade Gutierrez, BRF, Zilor, Volkswagen,

MAN, Itaú-Unibanco, Nextel, SAP, Banco Votorantim, Promon, Petrobras, Pfizer, Novartis, Hospital

Oswaldo Cruz, Hospital Albert Einstein, Amil, Porto Seguro, Icatu, Avon, entre outros. Atuou como

diretora de desenvolvimento de talentos na Right Management e Mercer. Tem mestrado e doutorado

em psicologia da educação. É certificada em coaching pelo ICF, e fez várias outras formações relativas à

sua prática, tais como: andragogia, instrumentos de mapeamento e identificação de características indi-

viduais (Birkman, Wave, JTI e Hogan), entre outros. Atua como professora no curso MBA Executivo –

Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM) e FGV, sendo que nesta última é professora do

curso de preparação para CEOs.

(07)
Renato Hirata. É consultor especializado em negociação estratégica e gerenciamento de conflitos,

autor dos livros Estilos de negociação e Os segredos da proposta irresistível, e professor de negociação

na Fundação Dom Cabral e HSM Educação. Renato também é engenheiro de produção e pós-graduado

em finanças corporativas.

(08)
Sandro Magaldi. Palestrante, empreendedor, escritor, expert em gestão estratégica de vendas, mentor

do Instituto Endeavor, e conselheiro do projeto social Gerando Falcões e da Cia. De Talentos.

Coautor, com José Salibi Neto, do best-seller Gestão do amanhã, e de dois outros livros: O novo código da

cultura e O que as escolas de negócios não ensinam, e autor do livro Vendas 3.0. Cofundador e ex-CEO do

meuSucesso.com, ocupou posições de liderança em várias companhias, incluindo a HSM. Em sua carrei-

ra acadêmica, atuou por mais de 15 anos como professor de mestrado na ESPM, na Fundação Instituto

de Administração (FIA) e na Fundação Dom Cabral (FDC). É pós-graduado pela ESPM, e tem

mestrado acadêmico pala PUC-SP.

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(09)
Luisa Mahin. Nascida em Costa da Mina, na África, no início do século XIX, Luísa Mahin foi trazida

para o Brasil como escrava. Pertencente à tribo Mahi, da nação africana Nagô, Luísa esteve envolvida

na articulação de todas as revoltas e levantes de escravos que sacudiram a então província da Bahia nas

primeiras décadas do século XIX.

(10)
Old. JayPRO. Mulheres empreendem mais do que os homens e ganham menos, diz pesquisa. Exame,

set. 2019. Disponível em: https://exame.abril.com.br/negocios/jp/mulheres-empreendem-

mais-do-que-os-homens-e-ganham-menos-diz-pesquisa/. Acesso em: jan. 2020.

(11)
Daniela Viek. Networking ou Netweaving? Como criar uma rede de contatos poderosa para a sua

marca pessoal. Blog Daniela Viek, maio 2019. Disponível em: https://danielaviek.com/networking-

-ou-netweaving-como-criar-uma-rede-de-contatos-poderosa-para-a-sua-marca-pessoal/.Acesso em: jan.

2020.

(12)
Adam Grant. Dar e receber – uma abordagem revolucionária sobre sucesso, generosidade e influên-

cia. Rio de Janeiro: Sextante, 2014.

(13)
Larissa Muhlbauer. Oito estratégias para uma gestão do tempo eficaz. Blog Digitalks, out. 2019.

Disponível em:

https://digitalks.com.br/artigos/8-estrategias-para-uma-gestao-do-tempo-eficaz/. Acesso em: jan. 2020.

(14)
CINCO IDEIAS para engajar e motivar sua equipe! oitchau blog, jan. 2020. Disponível em:

https://www.oitchau.com.br/blog/5-ideias-para-engajar-e-motivar-sua-equipe/. Acesso em: jan. 2020.

(15)
Rosa Alegria. Futuro do trabalho: como se preparar para as mudanças que já começaram. Blog Funda-

ção Telefônica, jan. 2020. Disponível em: http://fundacaotelefonica.org.br/educacao-do-seculo-

xxi/futuro-do-trabalho-como-se-preparar-para-as-mudancas-que-ja-comecaram/. Acesso em: jan. 2020.

 141
(16)
Klaus Schwab. A Quarta Revolução Industrial. São Paulo: Edipro, 2019.

(17)
Old. JayPRO. Mulheres empreendem mais do que os homens e ganham menos, diz pesquisa. Exame,

set. 2019. Disponível em: https://exame.abril.com.br/negocios/jp/mulheres-empreendem-

mais-do-que-os-homens-e-ganham-menos-diz-pesquisa/. Acesso em: jan. 2020.

(18)
EnlightED2018. Cinco tendências para a educação na era digital. Fundação Telefônica, out. 2018.

Disponível em: http://fundacaotelefonica.org.br/noticias/5-tendencias-para-a-educacao-na-era-digi-

tal/. Acesso em: jan. 2020.

(19)
Marcelo Braga. HR Tech: veja os benefícios dessas tecnologias para sua empresa. Reachr Blog, fev.

2019. Disponível em: https://www.reachr.com.br/novo-blog/hr-tech-veja-os-beneficios-dessas-tecnolo-

gias-para-sua-empresa/. Acesso em: jan. 2020.

142