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Metodologia Lean – Lean Office para Comércio Exterior

Micheli Amanda Magri / Columbia Trading – novembro 2019


Aduaneiras – Curso Lean Office para Comércio Exterior – outubro 2019
a) Conceituação

Lean é uma metodologia centrada no cliente usada para melhorar continuamente


qualquer processo através da eliminação de desperdício em tudo o que se faz.

Ela se baseia nas ideais de “Melhoramento Incremental Continuo” e “Respeito pelas


Pessoas”.

O Lean diz respeito primeiro às pessoas e, aí então, às ferramentas. É uma filosofia para
a vida e para o trabalho. Trata-se de uma forma de seguir adiante que garante o
melhoramento continuo.

Core do Lean: “Processos ou pessoas” – eles sempre podem ficar ainda melhores

 O Lean sempre começa e termina com o cliente; é o cliente – e apenas o cliente – que
define e determina o valor do produto e serviço;

 Entender que o cliente muda: o que hoje atrai amanhã é uma necessidade

b) Foco nos fundamentos – Princípios Básicos

 Focar na entrega efetiva de valor ao Cliente;


 Respeitar e engajar as pessoas;
 Melhorar o fluxo de Valor por meio da eliminação de todos os tipos de desperdício;
 Manter o fluxo;
 Introduzir através do sistema;
 Buscar a perfeição.

c) Office – O que é desperdício afinal?

Linguagem Lean:
1) MURA: Desperdício por irregularidade;
2) MURI: desperdício por sobrecarga ou estresse de pessoas, equipamentos ou sistemas;
3) MUDA: Sete formas do desperdício.

Das 7 categorias de desperdícios, em sua definição, aplicam-se tanto para processos


fabris quanto para rotinas administrativas:
 Defeitos e Retrabalhos;
 Espera;
 Transporte;
 Inventário;
 Movimento desnecessário;
 Processamento extra;
 Excesso de produção.

E dentro da concepção de aplicabilidade da metodologia Lean “Office” há a criação de


uma oitava categoria de desperdício:

 Talento não utilizado

d) Trazendo as principais categorias presente em um processo administrativo diário


temos como definições

 Espera: esperar pelo passo anterior do processo ser concluído; esperar alguém terminar
alguma atividade.
Exemplo de ação macro: Coordenar passos e balancear o cronograma de atividades

 Transporte: Transportar informações que são necessárias para a execução do processo


de um local para outro.
Exemplo de ação macro: Banco de dados conciso

 Inventário: Excedentes ou informações que não estão sendo processados


Exemplo de ação macro: Obsoletar relatórios que ninguém lê, e-mails que não são
respondidos, ferramentas não utilizadas

 Movimento desnecessário: Pessoas, informações ou equipamentos que são


movimentos diariamente devido à má disposição de espaço.
Exemplo de ação macro: realocação dos setores e acesso às informações

 Excesso de produção: Esforços empregados, sem estratégia para “agradar” o cliente,


podem aumentar os custos e não necessariamente entregar mais valor ao consumidor
Exemplo de ação macro: Ponderar entregas extras. Saber lidar com a pressão da
solicitação e entender a fundo o escopo do fornecimento.

 Talento não utilizado: É um desperdício de talento não utilizar a ideia daqueles que
trabalham com o processo diariamente. As pessoas que utilizam o processo são as
indicadas para saber como melhorá-los.
Exemplo de ação macro: escutá-las trará resultados positivos tanto para o processo
quanto para os funcionários em si, já que se alguém tem uma ideia que não é ouvida,
ele provavelmente não compartilhará a próxima.

e) Se preparando para o Lean – Mudança de Mindset Individual (Ainda não mudamos a


cultura)

 Faça certo logo na primeira vez! Criar um conceito interno de conduta onde as fontes
de informação sempre estejam acessíveis e sempre devem ser utilizadas tendo em
mente que na prestação de serviços não é possível “retrabalhar” produtos.

 O que é valor: De modo simples é a importância que se dá a alguma coisa. Essa coisa
pode ser bens ou serviços. A importância poderia ser expressa em termos de dinheiro,
troca, utilidade, mérito, principio ou padrão.

 Quem determina o valor: Os clientes!

 O valor não é absoluto: ele não ocorre de forma isolada e nem de maneira padrão. É
relativo a fatores como local, tempo, demanda situação econômica, etc.

 O processo de criação de valor: o ato de desenvolver e entregar um produto ou serviço


que o cliente deseja e está disposto a investir para ter.

f) Você está aqui! Mapeando o estado atual

No final das contas, todas as organizações são definidas pelo que produzem.

Organizações bem-sucedidas não apenas produzem bens ou serviços que são altamente
valorizados pelos clientes ou consumidores, como também produzem de uma maneira
que sustenta a viabilidade da organização em longo prazo.

Pense nos materiais ou fluxo de informações que através de uma série de processos
conectados, que por fim, entregam um produto ou serviço a um cliente.

Para o Lean este conjunto é chamado de “mapa de fluxo de valor (VSM)”. Trata-se da
representação gráfica do fluxo que dá ênfase a estrutura e não ao funcional para que
todas as atividades exigidas para entregar o valor ao cliente sejam cobertas.

Ele representa todos os passos e destaca qualquer ineficácia no fluxo de valor.


O Lean utiliza mapas de fluxo para visualizar três estados diferentes de seus processos:

 Estado atual: o modo como as coisas estão agora;


 Estado ideal: o modo como as coisas funcionariam no caso ideal onde todo o trabalho
tem valor agregado;
 Estado futuro: processos depois de seu próximo esforço de melhoramento.

g) Definições e aplicabilidade – VSM (Value Stream Map) / MFV

Todo o conjunto de ações para processar informações dos clientes para transformar o
produto (ou serviço) em seu caminho para o cliente.

No ambiente de Comex, isso significa otimização da performance de cada processo de


informação ou imput de dados.

Em todos os processos desenvolvidos no dia a dia existirão steps, funções, tarefas que
agregam ou não valor, porém a chave é identificar o que de fato é necessário ou não.

 Listagem de todos os tipos de atividades dentro de um processo

Pergunta chave: Qual é o problema que estamos tentando resolver aqui?


A questão não é tanto o que você vê quando olha para o escritório ou tarefa, mas o que
cada pessoa vê enquanto faz seu trabalho (pessoas acima de tudo!)

 O objetivo o trabalho é claro?

Todas as pessoas sem suas mesas podem ver claramente o que é um bom trabalho do
ponto de vista do cliente* e o que causa problema no cliente?
*neste ponto é importante lembrar que a execução de uma tarefa envolve dois tipos de
cientes: o final e a próxima pessoa no processo.

 Começando...

1) Momento de reflexão e montagem de lista de atividades;


2) Sentimento próprio do usuário com relação ao valor da atividade
3) Brainstorm sobre a não agregação de valor
4) Pensar em um estado ideal para o necessário e o que não agrega

Fechamento: O que destrói a filosofia Lean?

Os clientes, organizações, empresas, fornecedores – todos eles são pessoas. Eles são
liderados por pessoas, formados por pessoas e servem às pessoas.

E, assim, o Lean também tem a ver com pessoas. As pessoas vêm em primeiro lugar. Elas
sempre vêm em primeiro lugar. Não importa onde estiver sua jornada de
implementação, você sustentará uma pratica Lean só porque as pessoas estão
envolvidas e são apoiadas.

Seu pessoal é motivado e recompensado pelo sucesso, não pelas ferramentas. As


pessoas estão constantemente tentadas pela alavancagem e economias oferecidas pela
tecnologia e suas ferramentas. Mas as ferramentas não “vencem”, as pessoas sim.

Lembre-se de que as ferramentas existem para ajudar as pessoas. Ajude as pessoas a


mudarem seu pensamento e comportamentos para que elas usem as ferramentas como
recursos que são. Você precisa de ferramentas, mas as pessoas são o que fazem ou
destroem uma iniciativa Lean.

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