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Estrutura de pessoal
O artigo de Larson & Gobeli (1989) investiga a percepção dos membros do PMI
(Canadá e Estados Unidos) a respeito da influência da estrutura organizacional sobre o
sucesso do gerenciamento do projeto. Análise experimental, baseada em análise multivariada,
de 547 projetos de desenvolvimento. A pesquisa utilizou um questionário, que foi submetido
a membros, escolhidos aleatoriamente, filiados aos capítulos PMI no Canadá e dos Estados
Unidos, correspondendo a uma população com 5.000 elementos. Os dados obtidos foram
compilados e tratados com base em método de estatística multivariada. As questões
investigadas foram agrupadas segundo quatro diferentes aspectos:
• Estrutura organizacional do projeto: funcional; matricial funcional; matricial balanceada;
matricial por projeto; e; times de projeto.
• Sucesso do projeto: atendimento aos prazos; controle de custos; desempenho técnico; e
desempenho geral.
• Fatores contextuais: clareza da definição do objetivo e escopo do projeto; suficiência de
recursos; complexidade do projeto; grau de inovação tecnológica do projeto e prioridade do
projeto.
Os resultados das avaliações dos empreendimentos indicaram relação significante
entre a estrutura organizacional adotada no projeto e o sucesso do mesmo. Percebeu-se que a
estrutura de times/equipes de projeto produz melhores resultados no que refere aos custos do
projeto e que a estrutura organizacional do tipo matriz balanceada induz melhores resultados
no aspecto prazo.
No empreendimento “B” as equipes de produção são estruturadas observando-se a
relação entre lideranças e subordinados conforme organogramas divulgados em cada área,
definindo as hierarquias técnico operacionais. Os critérios estabelecidos para o
dimensionamento das equipes são definidos em função das características dos serviços
executados, observando-se na hierarquia da empresa: gerentes, coordenadores, supervisores,
mestres e contramestres. Neste tipo de atividade tem-se eletricista, instrumentista, mecânicos
e pessoal de operação de sistemas. Cada encarregado (contramestre) é responsável por dez a
doze pessoas. Cada supervisor por cinco a seis pessoas. Cada encarregado (contramestre) é
responsável por dez a doze pessoas. Cada supervisor por cinco a seis pessoas. A estrutura de
pessoal é definida em função das características dos projetos, necessidades do
empreendimento e do cliente e da experiência das equipes.
No empreendimento “C” as equipes de produção encontram-se estruturadas da
seguinte forma: Líder operacional da base, Gestor de construção e montagem (para cada
projeto), Gestor de planejamento, Engenheiros de produção, Técnicos de produção
(tubulação, soldas, etc.), Assistentes técnicos, Encarregados, Mestres e Funções específicas. O
mestre é o profissional que está para ser promovido a encarregado. Essas relações dependem
das dificuldades e do nível de escolaridade requerido para as atividades. Há uma relação
aproximada, que depende da atividade a ser desenvolvida, de um mestre ou encarregado para
cada 15 a 20 empregados. Em atividades de soldagem pode haver 15 soldadores para cada
encarregado. A relação entre ajudantes, esmerilhadores e soldadores é de 1 X 1 X 1.
Nos demais empreendimentos os fatores preponderantes são o tempo de
experiência associada aos níveis de certificação. Nesses, os trabalhadores têm a possibilidade
de passar por programas de treinamentos internos e de certificações, avalizadas pelos próprios
empreendimentos, sob a supervisão das sociedades classificadoras.
Nahm et. al (2003) desenvolveram pesquisa e estabeleceram um referencial para o
exame das relações entre diferentes dimensões estruturais (número de elementos nas camadas
hierárquicas, nível de integração horizontal, “locus da tomada de decisão”, grau de
formalização e nível de comunicação), práticas de manufatura e desempenho da planta.
Capacitação de pessoal
Motivação de pessoal
Interior de um worshop com a ponte rolante, em primeiro plano, e sob a cobertura painéis
absorvedores de ruído. Essa boa prática encontrada no empreendimento “E” não foi
observada nos demais empreendimentos.
Os empreendimentos “G” e “I” possuem critérios semelhantes quanto a essa
questão. Os critérios considerados para definir os planos de manutenção, reparos, liberação e
identificação das máquinas, equipamentos e ferramentas são: plano de manutenção preventiva
dos guindastes, empilhadeiras, etc., focando o que deve ser feito e o momento em isso
ocorrerá – planejamento das ações; indicação, através de cores, dos equipamentos que sofrem
manutenção, associando-se as cores a um período. Os critérios adotados para a escolha das
máquinas e equipamentos a serem utilizados dependem das demandas internas e externas,
produtividade requerida e outras. Havendo necessidade é realizado um planejamento
específico onde se dimensionam ou escolhem os dispositivos melhor indicados.
Controles da Produção
B C E G H I
NBR ISO 9001 NBR ISO 9001 Mark Assmann ISO 9000 ISO 9000 ISO 9000
NBR ISO 14001 NBR ISO 14001 14001 ISO 14000 Petronas ISO 14000
OHSAS 18001 OHSAS 18001 OHSAS 18001 ISRS OHSAS 18001
SA 8000