CAPÍTULO 2 CRM: Gestão do relacionamento com clientes

CAPÍTULO 2

CRM: Gestão do relacionamento com clientes
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Tópicos de Marketing

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P65 37 5/4/2006.CAPÍTULO 2 CRM: Gestão do relacionamento com clientes Objetivos do capítulo Os objetivos deste capítulo são capacitar o leitor a: 1. 37 Cap 2 Novo. descrever os diferentes caminhos percorridos para a construção da fidelidade dos clientes. 22:41 . 5. entender os passos a serem percorridos para se construir uma empresa com foco no cliente. interagir e personalizar o relacionamento com clientes. identificar as cinco funções do CRM em uma organização. 3. explicar as etapas percorridas para identificar. conhecer o processo de implantação do CRM através do modelo IDIP. diferenciar. entender a importância da base de dados na gestão do relacionamento com clientes. 2. conceituar CRM (Customer Relationship Management) e entender sua importância. 6. 4. 8. conhecer algumas tendências em CRM. 9. entender a evolução do marketing para o marketing de relacionamento. 7.

P65 38 5/4/2006. 22:41 .Tópicos de Marketing 38 Cap 2 Novo.

pode ser acompanhado na gestão atual da American Express do Brasil. “Vocês cortaram meu cartão”. é o presidente da Porto Seguro. Isto me causou bastante espanto. em reunião com o saudoso Comandante Rolim. Uma proximidade maior do presidente faz com que seus diretores. A Tam apresenta. Seu presidente. mas estou cada vez mais convencida de que vale a pena dedicar algumas horas por semana para esse contato direto com os clientes. relatava a cliente. sem ter de comprovar renda. ge39 Cap 2 Novo. é fundamental “dar o exemplo” e acompanhar de perto os resultados obtidos. como o programa “Fale com o Presidente” ou o “Troque um cartão”. Sei que a hora de um executivo de alto escalão tem um custo muito alto para uma organização. mais conhecido como o “Jaime”. Pois. que estava chateada porque seu cartão havia sido cancelado. mas suas justificativas eram claras. A partir dessa carta. Outro caso interessante. Hélio Magalhães. Hoje. Muitos corretores que trabalham com essa seguradora o conhecem e valorizam o espaço que ele dá para que os corretores falem de seus problemas e dêem sugestões. e com resultados tão bons quanto. uma série de iniciativas criadas por ele que ficaram muito famosas na gestão de clientes. me recordo claramente do que dizia: “Vou embarcar para Brasília e vou servindo a refeição aos passageiros”. o CRM da sua empresa começa em você!“ Vocês já pararam para pensar quantas horas da semana um presidente se dedica a ouvir diretamente seus clientes? Uma vez. Um exemplo do uso da informação foi o recebimento de uma carta de uma viúva. emitido para ela como titular.P65 39 5/4/2006. pretendia verificar as sobras das refeições e ouvir diretamente as sugestões dos seus clientes. relembra de casos relatados pelos clientes. no que se refere aos assuntos dos consumidores. da Tam.CAPÍTULO 2 CRM: Gestão do relacionamento com clientes Estudando um caso “Senhor presidente. e muito bem-sucedido nessas iniciativas. até hoje. a viúva já teria um novo cartão. para se criar uma filosofia de gestão. As informações obtidas são usadas para estabelecer uma consciência crítica e aperfeiçoar a organização como um todo. O mais interessante desse processo é que muitas vezes. faz questão de acompanhar pessoalmente todas as correspondências a ele endereçadas. que abriram canais importantes para que a empresa pudesse ouvir e responder prontamente aos seus clientes. todo o processo interno para lidar com o falecimento de sócios foi alterado. considerando sua posição. quando fala aos funcionários. em primeiro lugar. Um outro presidente famoso pela habilidade em tratar seus clientes. 22:41 .

]. contemplando apenas a parte técnica do processo. mar. faz-se necessário um forte envolvimento da alta administração nas questões relacionadas ao cliente.br 2. p. Assim. estando mais próximo dos clientes. Fonte: Adaptado de ROCHA. Padrão.consumidormoderno. 2004. 22:41 .1 O conceito de CRM e sua importância para as organizações Existe apenas uma definição válida do propósito de uma empresa: criar um cliente [. traduzido como gestão do relacionamento com clientes. estando mais próximo dos problemas.2 o conceito de CRM (customer relationship management) 2.Tópicos de Marketing rentes e demais funcionários sigam suas atitudes. e só ele que. 64. Ao se tratar CRM como uma filosofia de gestão empresarial. Vale ressaltar que CRM será abordado como uma filosofia de gestão empresarial.. São Paulo: Ed. processo de implementação e tendências na área. as empresas já estejam mais conscientes de que a tecnologia é necessária. Thelma. dispondo-se a pagar por um 40 Cap 2 Novo.2. é possível verificar as mudanças pelas quais eles estão passando e antecipar suas novas demandas. Revista Consumidor Moderno. mudar processos. pense em investir algumas horas semanais no contato direto com seus clientes. É o cliente que determina o que vem a ser o negócio. Não é surpresa que muitos desses projetos tenham fracassado e que. fica mais fácil solucioná-los. e não apenas como um software para gestão de clientes..1 introdução introdução Este capítulo explora o tema CRM (Customer Relationship Management). 2. funções para as organizações.P65 40 5/4/2006. mas é apenas uma das funções do CRM. Por outro lado. se necessário. antes que a concorrência o faça. hoje. para que essas iniciativas sejam percebidas como estratégicas. Pois é o cliente. Disponível em: www.com. e. mostrando seu conceito. No final da década de 90. Além disso. a indústria de tecnologia lançou várias soluções de CRM. além de pensar em investir em uma nova tecnologia de CRM.

e envolve um conceito mais amplo considerando o relacionamento com os diversos públicos. Na gestão do relacionamento com clientes as empresas devem esquecer o marketing do passado. Já o CRM são os valores e estratégias do marketing de relacionamento — com ênfase no relacionamento com o cliente — transformados em aplicações práticas. Evert. São Paulo: Pioneira Thomson Learning. p. informações essas que servirão como base para ações futuras. clientes.P65 41 5/4/2006. que é ferramenta importante na gestão do cliente. pesquisas e modelos que determinam suas necessidades e interesses em termos de produtos e serviços. 33. envolvendo fornecedores. 1 coisas em mercadorias. Desafios gerenciais para o século XXI. converte os recursos econômicos em riquezas. é necessária uma mudança cultural. entre outros. o que possibilita o atendimento personalizado. A famosa arte de manter o cliente satisfeito está obrigando o marketing a conviver com a informática. o marketing de relacionamento é o marketing baseado em interações dentro da rede de relacionamentos. canais. entre outros. Esse conceito envolve o desenvolvimento dos relacionamentos entre uma companhia e seus clientes. que permitem analisar e avaliar a base de dados de clientes. de fora para dentro. Assim. competidores.CAPÍTULO 2 CRM: Gestão do relacionamento com clientes artigo ou serviço. A necessidade de conquistar e. Os mecanismos para conhecer esses clientes são os banco de dados. principalmente. o conceito de CRM envolve a união dos avanços da tecnologia. O CRM foca a interação empresa-cliente. manter clientes leais está transformando o relacionamento das empresas com seus clientes e impulsionando o desenvolvimento de uma área dentro da disciplina de marketing conhecida como marketing de relacionamento. fornecedores. O conceito de marketing de relacionamento cresceu nos anos 1990. 2001. 22:41 . com implicações na forma de conduzir o negócio: — gestão da lucratividade por cliente: a empresa deve entender o valor (lucro) que um cliente traz atualmente. e pode trazer. 22. Porto Alegre: Bookman. com um novo pensar em marketing. e pensar no novo marketing. canais de distribuição. Para a prática do CRM. para conseguir a satisfação total e a lealdade a longo prazo. A diferença entre marketing de relacionamento e CRM está no escopo de atuação. baseado em técnicas elaboradas de dentro para fora. DRUCKER. para a empresa. Marketing de relacionamento total. — gestão das informações sobre o cliente: gerenciar dados e informações de forma eficaz para gerar informações importantes sobre os clientes. as estratégias devem partir dos clientes atuais e potenciais e deve ser criada uma filosofia de gestão com foco na manutenção e retenção desses clientes. Em outras palavras. 2005. p. Segundo Gummenson2. com ênfase no serviço e na qualidade. 2 GUMMENSON. 1 41 Cap 2 Novo. Peter. consumidor interno.

o presidente da Tam. a partir disso. Os encontros geraram mais de 900 sugestões e. grupos desse conselho participam de reuniões com o presidente e com outros executivos da companhia. que agreguem valor tanto para o cliente como para a empresa. Internet. inclusive em contatos com o serviço Fale com o Presidente. entre outras. A palavra gestão é importante porque dá a idéia de que todas as ações devem estar interligadas numa perspectiva empreendedora. Estão previstas 11 reuniões e encontros ao longo do ano entre os grupos de clientes. com a participação de 40 novos passageiros Fidelidade da companhia aérea. Ruy Amparo.Tópicos de Marketing — gestão do valor agregado: criar benefícios importantes e que sejam atraentes para o cliente. buscando a melhoria do serviço em áreas como aeroportos. 22:41 . Wagner Ferreira. a Academia de Serviços. As críticas nos ajudam a assegurar a excelência dos nossos serviços. os integrantes do conselho são convidados a visitar o Centro Tecnológico da Tam. os vice-presidentes comercial e de marketing. destinada aos 42 Cap 2 Novo. onde são feitas as grandes manutenções das aeronaves.1 é apresentado o caso da Tam.Conselho de Clientes da Tam Formado por passageiros portadores do Cartão Fidelidade.1 . e técnico-operacional. o conselho realizou 12 reuniões ao longo do ano passado. — gestão com foco no cliente: esse tipo de gestão implica em ter pessoas. serviço de bordo. No Quadro 2. Programa Fidelidade. marca registrada da Tam”. companhia aérea que tem conseguido um forte diferencial competitivo ao atuar mais próxima dos seus clientes. várias ações foram tomadas. Quadro 2. sistemas de TI e a cultura necessária para atuar voltado para o cliente. — gestão do processo: desenvolver um processo apropriado para interações de gerenciamento de clientes durante o curso do tempo de vida de suas compras. Para conhecer o funcionamento da companhia e algumas das áreas mais importantes.Criado no final de 2002 com o principal objetivo de estabelecer um canal direto de comunicação entre a companhia e seus clientes mais freqüentes. processos internos. O Conselho de Clientes da Tam entra em seu segundo ano de atuação.P65 42 5/4/2006. Marco Antonio Bologna. A experiência tem se demonstrado altamente positiva porque o conselho tornou-se um canal de comunicação sem intermediário.“Abrimos a empresa aos nossos clientes e discutimos com transparência todos os temas que nos ajudem a aprimorar nossos serviços. Todos os integrantes que participaram do primeiro ano da iniciativa inédita da empresa tornaram-se conselheiros honorários. afirma Wagner Ferreira. em São Carlos (SP). além de outros executivos ligados principalmente às áreas de atendimento aos passageiros. estrutura.

auditados em relação à satisfação e respondidos. Nesse sentido. para conhecer a dinâmica de treinamento dos pilotos. 1993. Rio de Janeiro: Campus. PEPPERS. O ambiente desta época já apontava alguma saturação do marketing tradicional. mas apontando a importância da construção de relacionamentos individuais com cada cliente. serão apresentados os caminhos que uma empresa pode percorrer para construir a fidelidade. ed. O objetivo do pós-marketing é construir relacionamentos duradouros com todos os clientes.CAPÍTULO 2 CRM: Gestão do relacionamento com clientes treinamentos especiais das equipes da empresa. localizados na sede da empresa. o desenvolvimento da indústria de tecnologia e das telecomunicações permitiu ao profissional de marketing uma maior interação com seus clientes e a intensificação dos relacionamentos. 43 Cap 2 Novo. Fonte: Disponível em: www. definindo o marketing de relacionamento como after marketing ou pós-marketing. ou one to one. os simuladores de vôo. 3 4 5 MCKENNA. comunicados. VAVRA. Don. 1993. devido a alterações na economia. Ainda na década de 1990. O autor considera uma necessária evolução da função de marketing. não mais voltada para a massa. em Guarulhos. Martha. Regis. O marketing de relacionamento tem como objetivo construir uma maior fidelidade dos envolvidos na rede de relacionamentos. sendo esse um processo de proporcionar satisfação contínua e reforço aos indivíduos ou organizações que são clientes atuais ou que já foram clientes. mas por meio do relacionamento com o consumidor. as empresas precisam estabelecer estratégias que sobrevivam às mudanças.tam. Na década de 90. Os clientes devem ser identificados. 22:41 .2. para sobreviver em mercados dinâmicos. segundo Vavra4. Marketing de relacionamento: after marketing. Já Don Peppers e Martha Rogers5 trouxeram o conceito de marketing individual.2 A evolução do marketing para o marketing de relacionamento Existe uma dificuldade natural de se definir em que momento nasce uma nova tendência de marketing.P65 43 5/4/2006. 1994. Terry G. reconhecidos. ROGERS. Marketing de relacionamento. 4.br 2. O autor ressaltava que.com. com a mensagem de que tudo começa com o consumidor. Marketing um a um: marketing individualizado na era do cliente. e ainda setores como call center e datacenter. Rio de Janeiro: Campus. aumento da concorrência e um consumidor mais exigente. como uma nova forma de pensar em marketing. Regis Mckenna3 lançou o livro Marketing de relacionamento. São Paulo: Atlas. constatando que alicerces fortes não serão construídos com promoções e anúncios.

por sua vez. e. pois os consumidores estão dispostos a experimentar novas marcas. Embora seja possível discutir por muito tempo qual é o perfil exato de um cliente fiel. Uma conseqüência a médio prazo dessa estratégia é a baixa fixação de diferenciais de marca pelo consumidor.Tópicos de Marketing 2. Com a globalização. quem dá a garantia de respeitabilidade de um produto não é o fabricante. Ser leal a uma marca significa buscá-la especificamente. sofrem menos com esse problema. 2) envolver os clientes pelos diferenciais que oferece. uma vez que a compra depende menos do ponto-de-venda. 6 ROCHA. VELOSO. pois já tem um histórico de sucesso. mas o vendedor. o consumidor é fiel à marca da loja onde está habituado a fazer suas transações. Marcas novas. a fidelidade à marca está diminuindo. independentemente do ponto-de-venda onde realiza a transação. sua fidelidade é reforçada e aumenta a probabilidade de querer repetir a compra no mesmo local.. São Paulo: Cobra Ed. André. pois esse relacionamento funciona como um gerenciador das expectativas e necessidades do consumidor. a fidelidade não ocorre em relação ao fabricante. criando uma percepção de produto e marca que termina por cativar o consumidor de maneira emocional. Marcas já reconhecidas. Kibon ou Hering. como Nestlé. que não muda seus hábitos de compra por pequenos detalhes e mantém consumo freqüente de produtos de determinada marca. Esse tipo de fidelidade está associado ao desejo do cliente de reduzir o risco na compra. ou aquele que é leal à empresa em função de sua marca ou de seus produtos.P65 44 5/4/2006. ao longo do tempo. É importante observar que. transferindo percepções do ponto-de-venda para a marca. explicitando a necessidade de ações que possibilitem criar um laço de fidelidade para com ele. e vice-versa. os autores definem dois caminhos para se obter a fidelidade: 1) ter uma marca forte que provoque por si só a lealdade dos consumidores. Assim. já que o consumidor não desassocia as duas coisas. Ser leal à marca da loja significa que o consumidor aprende em que loja encontra determinado produto que lhe agrada. Thelma. 1999. 22:41 . já que ele vem privilegiando ao longo do tempo o serviço e não apenas o produto. vencendo a disputa racional por um lugar em sua lista de compras. dependem muito do atendimento e da característica do local onde são adquiridas. Algumas vezes.3 Os caminhos da fidelidade Para Thelma Rocha e André Veloso6. 44 Cap 2 Novo. Criar esse tipo de lealdade reduz largamente os riscos. nesse caso. principalmente em produtos de consumo como detergentes. estabelecendo um relacionamento que se amplia. procurar por um produto até encontrá-lo. A hora da recompensa. Isso aumenta o problema da falta de diferenciação do produto aos olhos do consumidor. xampus e alimentos.2. ao procurar e encontrar novamente o produto. mas ao pontode-venda. ao invés de extinguir-se. cliente fiel é aquele que está envolvido.

A hora da recompensa. 1992. Quadro 2. dizendo que: “A hora da verdade é qualquer episódio no qual o cliente entra em contato com qualquer aspecto da organização e obtém uma impressão da qualidade de seu serviço”. ed. Karl Albrecht7 define essa situação. caixa de sugestões. influenciando a imagem da marca. reuniões. 22:41 . Uma das principais preocupações de qualquer empresa no sentido de criar envolvimento deve ser por intermédio da monitoria dos serviços prestados. 3 — a recepção no balcão do aeroporto. VELOSO. apresentações e outros contatos com o cliente. uma vez que. diversos serviços podem ser realizados no ato da venda e nos momentos posteriores. p. buscando criar experiências de relações positivas (e aprendendo com cada um deles para os contatos futuros). 3. pesquisas no pós-venda e demais mecanismos de coleta de impressões e respostas do mercado. Revolução nos serviços. até ações de telemarketing. alguns desses momentos seriam: 1 — busca de informações no site da companhia aérea. até painéis de consumidores. que inclui: 1 — todos os contatos da sua empresa com seus clientes. 2—feedback para completar o diálogo. São Paulo: Pioneira Thomson Learning. diversos estímulos servem para construir o envolvimento.Construção do envolvimento dos clientes O envolvimento pode ser estimulado por um processo contínuo de comunicação.. desde cartas. 45 Cap 2 Novo.CAPÍTULO 2 CRM: Gestão do relacionamento com clientes Em função do declínio da lealdade à marca. malas diretas. Por envolvimento entende-se uma percepção mental favorável do cliente com relação à empresa. provando ser a sua opção a mais confiável não só para a compra atual.P65 45 5/4/2006. as empresas precisam estabelecer relações sólidas com seus clientes. mesmo no caso dos bens de consumo. Thelma. Observando uma companhia aérea como exemplo. Isso vale para produtos e serviços. 1999. 24. Karl. São Paulo: Cobra Ed. como mecanismos para que a empresa possa ouvir o cliente. Fonte: Adaptado de ROCHA. mas também a médio e longo prazo. visitas pessoais. André. para envolvê-los e mantê-los fiéis.2 . 7 ALBRECHT. modificando uma atitude negativa ou reforçando uma atitude positiva previamente existente. 2 — a reserva da passagem com o representante da companhia. incluindo desde centrais de atendimento a clientes com sistema de discagem direta gratuita. Conforme aponta o Quadro 2. pois os serviços são uma das melhores formas de relacionamento entre a empresa e o cliente.2.

a empresa precisa conhecer suas expectativas. marketing interno. selecionar o mercado-alvo. Em todos esses momentos. Silvana.1: gestão do marketing estratégico e operacional — inclui as funções tradicionais de definir a segmentação.Tópicos de Marketing 4 — a espera na fila do check-in. o posicionamento mercadológico. 1998. a promoção. aliás. SGANZERLLA. comunicação com os clientes e ações de fidelização/retenção. Conquistando o consumidor. a forma de definir as funções do CRM varia bastante. Os autores dividem as funções de marketing em dois blocos. os novos produtos e canais de venda. apontando as preocupações que uma empresa deve ter na gestão do relacionamento com os clientes.3 as funções do CRM em uma organização Por se tratar de uma teoria em fase de consolidação. as pesquisa. 2. a propaganda. de maneira a atender seus anseios de forma objetiva e completa. será apresentada a abordagem de Sérgio Ferreira e Silva Sganzerlla8. 5 — o processamento do bilhete e a emissão do cartão de embarque. Sérgio. 46 Cap 2 Novo. o preço. As expectativas dos clientes. banco do dados. Neste item. As funções do CRM em uma organização estão diretamente associadas à construção da fidelidade do cliente pelo seu envolvimento. o cliente pode ser envolvido pelos bons serviços. para isso. 6 — a localização do local de embarque etc. são os verdadeiros padrões para avaliar a qualidade do serviço. São Paulo: Gente. gestão do relacionamento com os clientes — inclui serviços a clientes. pois está atualizada e próxima da realidade do mercado. 22:41 . conforme a Figura 2. Compreender a natureza e os determinantes dessas expectativas é essencial para assegurar que a execução do serviço tenha boa qualidade. 8 FERREIRA.P65 46 5/4/2006.

base do CRM. sendo.1. A assistência técnica passa a ser apenas um dos serviços prestados. é incontestável a contribuição do database marketing. como o atendimento aos clientes por correspondência. sendo a tecnologia da informação um dos mais importantes instrumentos que possibilitaram as mudanças nas condutas das empresas. 13. p. essencial que a empresa planeje essas interações e que estas se traduzam em serviços. enquanto cada vez mais se agrega valor com a ampliação do leque de serviços oferecidos. Conquistando o consumidor. 47 Cap 2 Novo. serão detalhados a seguir os cinco itens relacionados na Figura 2. telefone e Internet. É importante destacar que o marketing de relacionamento exige.3. depois que um produto ou serviço é entregue.1 — As funções do marketing Fonte: Adaptado de FERREIRA.CAPÍTULO 2 CRM: Gestão do relacionamento com clientes Figura 2. considerado básico. Para melhor entendimento das funções do marketing de relacionamento. SGANZERLLA. 1998.1 Serviços aos clientes Por trás dos serviços prestados aos clientes está a interação com eles. Portanto. a gestão de relacionamento com os clientes necessita de ferramentas que possam contribuir para a construção de relacionamentos produtivos. Sérgio. 2. portanto. o que é reconhecido pela multiplicação de implementações de sistemas para facilitar o gerenciamento do relacionamento com os clientes. o que garante novas vendas é a interatividade da empresa com o cliente. pois. Silvana. São Paulo: Gente. 2. A interface entre a produção e o consumo deve promover a interação. 22:41 . interações freqüentes com os clientes.3.2 Banco de dados de clientes Seja qual for o nível de interação com o cliente. justamente.P65 47 5/4/2006.

Ferreira e Sganzerlla9 propõem os seguintes passos: certificar-se do tipo de informação que já existe no cadastro de clientes. tanto no aspecto operacional quanto no de tecnologia. Cada processo está repleto de funções internas de serviços. evitar grandes erros e economizar recursos e tempo na definição de ferramentas (software e hardware) e aspectos ligados à tecnologia da informação (plataformas e linguagens. Em geral. não se sentem responsáveis pelo seu atendimento e satisfação. por isso. 22:41 . está servindo outro funcionário. ou seja. SGANZERLLA.Tópicos de Marketing Os chamados softwares de CRM ou ainda front office applications sustentam a informação como ferramenta de identificação e diferenciação de cada cliente. e os resultados. Muitas vezes. portanto. e a forma de obtê-las. 1998. é preciso haver disposição para mudanças ou melhorias. por exemplo). esse processo de conscientização é ainda mais importante. mas devem também influenciá-las. considerando que. não percebem a importância do trabalho interno no resultado final do serviço prestado. quando tudo estiver funcionando. sistematizados. ter consciência de que. 2. após o feedback do cliente. é também essencial que as informações obtidas e armazenadas no relacionamento com o cliente sejam utilizadas para a elaboração das estratégias da empresa. mensurados. os contatos. todos servem a alguém. 9 FERREIRA. ressaltando que as informações obtidas não devem apenas seguir estratégias pré-definidas. a atualização constante dos dados e de todos os elementos envolvidos será essencial. acompanhar os detalhes. planejar outras informações que deveriam constar do cadastro e que serão necessárias.3 Ações de marketing para os colaboradores Em uma empresa. exigindo prática e técnica intensa. Para a implantação do banco de dados. Fica claro que os dados precisam ser armazenados. no entanto. que dão suporte umas às outras. Para o desenvolvimento do CRM. fundamental para queimar etapas. não percebem que o front office depende diretamente do back office. que tem esse contato. Esse feedback orienta os caminhos que a empresa deverá seguir para implementar mudanças e melhorias. todos trabalham para o cliente. 48 Cap 2 Novo. escolher o parceiro de tecnologia e consultoria. a maior parte das pessoas numa empresa não têm contato com os clientes. Se o funcionário não tem contato direto com o cliente. analisando-os com as áreas responsáveis. devem alimentar a empresa no planejamento.P65 48 5/4/2006. não só no nível tático.3.

4 Comunicação com os clientes O CRM pressupõe o diálogo entre a empresa e os clientes e que essa comunicação seja individual. É importante lembrar que o marketing de relacionamento tende a ser uma “viagem sem volta”. a relação intrínseca existente: interatividade — interação um a um.. na percepção do cliente quanto à qualidade do serviço recebido. comprometimento e cooperação. o marketing direto utiliza. conforme Bob Stone: “[. entende-se mais facilmente a necessidade de um foco principal no programa de relacionamento. dificilmente ele poderá ser rompido. Portanto.3. o contato entre a empresa e o consumidor é personalizado.3. Os programas de fidelização. nas características do marketing direto. erroneamente considerados progra49 Cap 2 Novo. uma ou mais mídias. 2. todos os funcionários estejam cientes de seu papel no processo de satisfação dos clientes e do reflexo de seu trabalho no resultado final. A comunicação é amplamente servida pelo marketing direto. com base em uma relação de confiança. da Varig. a manutenção e a retenção de clientes ocorre em função do relacionamento constante e diferenciado. depois de iniciado o diálogo com os clientes.P65 49 5/4/2006. e uma transação em qualquer lugar”. obtendo um índice maior de respostas..] é um sistema interativo que usa uma ou mais meios para obter uma resposta mensurável. para que haja uma comunicação focada no relacionamento. é essencial que as interações foquem uma geração mútua de valor. Portanto. focada no cliente. verifica-se. Portanto. em toda a empresa.CAPÍTULO 2 CRM: Gestão do relacionamento com clientes A participação dos executivos de primeiro escalão é fundamental nessa abordagem. Combinando-se essa situação com o alto custo representado pela cobertura da base integral de clientes. têm sido importantes na construção de relacionamentos entre empresas e clientes. pois demonstra o comprometimento da empresa a longo prazo com essa estratégia. Isso ocorre porque os clientes são diferentes e possuem hábitos e expectativas diferentes. pois sempre haverá graus diferentes de satisfação ou reações específicas às ações planejadas. De forma geral. A liderança deve promover uma atitude.5 Ações de fidelização/retenção de clientes É impossível agradar a todos os consumidores ao mesmo tempo. conforme apresentado no início deste capítulo. ou seja. 22:41 . antes mesmo de iniciar as ações que promovem o relacionamento com os clientes. considerando que. ou seja. de forma integrada. que. é essencial que. como o Smiles. em função do perfil de cada cliente. e não devem ser confundidos com compras repetidas em função de descontos e ofertas. 2.

qualquer esforço promocional. e criando uma percepção financeira de diferencial difícil de retirar depois. A hora da recompensa. com mensagens certas nos momentos certos. ouvir cuidadosamente. está explícita a importância da mensuração. a percepção de valor no com a empresa é o fator decisivo.3 — Diferenças entre programas de fidelização e promoções Fonte: ROCHA. atuando basicamente no curto prazo. desde que estes se disponham a cooperar. podendo e devendo ser usadas de forma a trazer resultados imediatos para a empresa. São Paulo: Cobra Ed. viciando-o em promoções. 56. analisar a possibilidade de recompensá-los. de maneira alguma. motivo pelo qual a comunicação deve constantemente reforçar a percepção positiva. Nessas regras. e não invalida. Thelma. devendo-se. os programas de fidelização fundamentam-se em uma filosofia de negócios voltada para o cliente. sendo utilizados para reforçar a crença do consumidor de que a empresa oferece produtos e serviços melhores que a concorrência. transformar compradores em adeptos. de se desenvolverem pesquisas sistemáticas com os clientes. que levam em conta. Para isso. 22:41 . Ao contrário das promoções. a empresa corre o risco de acostumar mal o cliente. ao empregar promoções continuadas ou de longa duração em lugar de um programa consistente de fidelização. Algumas regras básicas devem ser respeitadas: desenvolver um ciclo de comunicação com o cliente. Um programa de fidelização tem importância na estratégia da organização. os interesses empresariais. fazer junto com o cliente.P65 50 5/4/2006. desejos e valores dos clientes. descobrir a força da propaganda de resposta direta. em primeiro lugar. Quadro 2. ou seja. em virtude da confusão que se faz entre os termos. A manutenção e a retenção de clientes relacionam-se com a satisfação com o produto/serviço ou com seus atributos. pela mídia adequada. 50 Cap 2 Novo. p. as ferramentas promocionais disponíveis são extremamente úteis. é essencial atender às necessidades. inclusive. pois ouvir e pesquisar levam a conclusões que direcionam os próximos contatos.. Enquanto os programas de fidelização têm por objetivo estabelecer um vínculo que resista ao tempo e traga resultados a médio e longo prazos.Tópicos de Marketing mas de fidelização. as promoções são utilizadas para sanar um problema ou criar um volume de vendas em um determinado momento. 1999. pesquisar respeitosamente. André. VELOSO. brindes ou descontos. Além disso. é que. O grande problema.

10 PEPPERS. deve-se ter como base o valor que cada consumidor tem para a organização e suas diferentes necessidades nas diversas situações em que interage com a empresa.Martha. fornecedores e todos os intermediários. Portanto.CAPÍTULO 2 CRM: Gestão do relacionamento com clientes A base de um programa de fidelização está no conhecimento dos clientes. como fazem as companhias aéreas. a opção por abranger toda a base de clientes termina por reduzir o valor unitário dos prêmios/recompensas oferecidos. necessidades e hábitos de uso ou compra. pois assim eles perceberão a conveniência de continuar nessa relação e a inconveniência de se mudarem para um concorrente. ROGERS. Para isso. ou marketing personalizado. É com essa parcela de compradores que a empresa deve tornar a relação o mais próxima possível. mesmo porque dificilmente uma empresa terá recursos para isso. Marketing um a um: marketing individualizado na era do cliente. como seguros e investimentos diversos. Don. a abordagem personalizada é apenas para os melhores clientes. pois o custo (tanto operacional quanto de premiação e administração) é elevado. não é possível estender a participação no programa a todos os interessados. 2. 1994.4 o processo processo de implantação do CRM pelo modelo IDIP Don Peppers e Martha Rogers10 criaram o marketing one-to-one. o que leva a empresa a agir conforme sua receita. como uma forma de obter vantagem competitiva em relação aos concorrentes pela diferenciação dos clientes e pelo tratamento personalizado. gerando um valor agregado por meio de benefícios tangíveis para os melhores clientes. maiores consumidores potenciais de produtos bancários. Essa filosofia de administração empresarial se baseia na diferenciação dos clientes e na construção de um relacionamento profundo e duradouro com eles. de suas expectativas. Em geral. que enviam correspondências apenas aos maiores usuários de seus programas. diminuindo a atração que o programa exerce sobre os clientes atuais e participantes potenciais. não é possível fornecer um atendimento diferenciado a todos os clientes.P65 51 5/4/2006. Entretanto. Na maior parte dos casos. É com base nesses indicadores que deverão ser estabelecidos os parâmetros para o desenvolvimento dos projetos de fidelização. 51 Cap 2 Novo. somente para aqueles que a organização tem interesse em tornar mais fiéis. Rio de Janeiro: Campus. geralmente armazenados em um banco de dados. Outro exemplo bastante corriqueiro refere-se ao tratamento preferencial que é dado pelos bancos a clientes com maiores recursos financeiros. prospects. 22:41 .

4. mas conhecer a forma de contato preferida.br 2.Tópicos de Marketing 2.4. Enfim. Os passos descritos no modelo IDIP foram desenvolvidos para serem implantados pelas empresas de forma seqüencial.com.4. conforme descrito no Quadro 2. todas as reclamações feitas e as providências tomadas. todas as transações e interações realizadas com a empresa.1 O modelo IDIP A seleção dessa parcela composta pelos clientes mais rentáveis e o relacionamento a ser desenvolvido com eles envolvem grandes desafios para a empresa. repensar procedimentos e implantar quatro etapas que compõem o chamado modelo IDIP: Identificar. reclamações. 22:41 .4 — Implantação do CRM pelo modelo IDIP feedback Fonte: Elaborado a partir de material disponível em: www. momento da vida. Diferenciar. A identificação deve contemplar individualmente dados como: histórico. conhecer cada cliente e a sua história. valor — real.1to1. Interagir e Personalizar. 52 Cap 2 Novo. potencial e estratégico. canal de comunicação preferido. Quadro 2.2 Identificando os clientes mais lucrativos A primeira etapa — identificar — não significa saber apenas a identidade do cliente. potencial de crescimento e risco. entre eles. receita e lucratividade.P65 52 5/4/2006.

2. que permitem uso de seus dados. quanto mais a companhia entende e responde às necessidades. Essa é uma das estratégias mais decisivas. Ou seja. Além da diferenciação por valor.3 Diferenciando os clientes Identificados os clientes. mais valor a empresa tem para eles. sugestões. pois só assim a companhia conhece seus clientes. A diferenciação pode ser feita por valor ou por necessidade. O objetivo da diferenciação de clientes é encontrar os clientes de maior valor (CMV) e os clientes de maior potencial (CMP). a organização consegue elaborar produtos e serviços cada vez mais personalizados.P65 53 5/4/2006. Existe. existe a diferenciação por necessidades. Apesar do desafio. é a empresa que deve identificar cada um de seus clientes e não apenas um departamento ou funcionário. Cada interação é uma oportunidade para acumular mais informações e aprofundar o conhecimento sobre o cliente. Quanto mais uma organização sabe sobre as necessidades de seus clientes. Exemplificando: usuários de computadores domésticos possuem necessidades diferentes de usuários corporativos. Com isso. Esse valor não é medido. O ideal é começar a diferenciar as necessidades por grupos para se chegar a um nível individual. Há também o valor potencial. apenas interpretado. chamado valor estratégico. 53 Cap 2 Novo. mais difícil de ser medido. Ele é atribuído a clientes que colaboram com a empresa por meio de reclamações. 2. ainda. mais seus serviços são percebidos como diferenciados pelos clientes. o desafio é dispor essas informações em todos os pontos de contato do cliente. 22:41 .CAPÍTULO 2 CRM: Gestão do relacionamento com clientes Nessa fase. E. um outro tipo de valor. pois assim se determinam os clientes que devem ser envolvidos nas abordagens de relacionamento e programas de fidelização. para que se desenvolva uma relação de aprendizado.4 Interagindo com os clientes A seguir. clientes que possuem um valor distinto do de clientes passivos. pois envolve.4. Esse é o valor real do cliente.4. menos tangível. enfim. a fim de que o cliente veja a conveniência de continuar comprando da mesma empresa. identificar é uma condição primordial. Por valor. é necessário incentivar os clientes de maior valor real e potencial a interagir com a empresa. é necessário passar a diferenciá-los. dados externos. A importância de conhecer as necessidades do cliente está na possibilidade da descoberta de novas oportunidades. soma-se toda a lucratividade gerada pelo cliente em suas transações com a empresa e os negócios gerados por sua referência. É com eles que se deve desenvolver uma relação de aprendizado : a empresa deve conhecer cada vez mais seu cliente e fornecer-lhe produtos dentro das expectativas e na forma desejada. além de inferências estatísticas.

Vale lembrar que a personalização é um processo caro. caixa de sugestões etc. quando o contato parte do cliente. então. ficar restrito aos clientes de maior valor para a empresa. A primeira delas é que não adianta apenas comprar o software de CRM. ou seja. Nessa fase. 2. assegurar que o cliente veja valor no diálogo.5 Personalizando o relacionamento com os clientes Consolidada a relação de aprendizado com cada cliente (de valor) e de posse de informações relevantes. páginas na web. 22:41 . ela deve estar atenta para três questões importantes: o canal de contato deve ser o preferido do cliente. que deve.P65 54 5/4/2006. a empresa passará a readequar seu comportamento em função do que descobriu sobre esses consumidores. por isso. com foco em seus clientes e concorrentes. George.Tópicos de Marketing Obviamente. A empresa orientada para o mercado. ele precisa ter autorizado o uso desse canal. 54 Cap 2 Novo. George Day11 observa que as empresas devem trabalhar orientadas para o mercado. Infelizmente. e proteger sua privacidade. 2. incentivar contatos por intermédio de números 0800. pois ele está à disposição da empresa. A personalização. Quando a interação parte da empresa. Outros aspectos também devem ser levados em consideração pela empresa. as empresas devem estar preparadas para mudar seu comportamento de acordo com cada cliente. as possibilidades são muito maiores..4. aumenta progressivamente o conhecimento sobre o cliente e torna todo o processo cada vez mais simples. Nesse sentido. São Paulo: Artmed. como uma base para a implantação dos projetos de CRM. não pedir informações já requisitadas anteriormente. passando a personalizar seus produtos e serviços de maneira única. 2001. sendo essa uma tendência a ser seguida pelas empresas que desejarem construir um forte relacionamento com seus clientes. 11 DAY. a implantação é muito mais complexa e envolve as pessoas e a cultura da organização. e a informação a ser passada necessita ter um conteúdo valioso e relevante para o cliente. A personalização agrega valor ao produto e o consumidor verá conveniência em continuar nessa relação com a empresa. é possível perceber algumas tendências.5 tendências em CRM Analisando os processos de implantação de CRM nas organizações nos últimos anos. ser sensível ao tempo do cliente. com total atenção. que deve estar presente em todos os canais de contato da companhia. o que exige flexibilidade e treinamento adequado das pessoas que fazem os contatos. ao interagir com o cliente: ter um objetivo claro.

nas condições do mercado. A clareza de sua visão estratégica as ajuda a criar estratégias que antecipam os riscos e as oportunidades do mercado. 20. aptidões para sentir o mercado — as empresas devem estar aptas para estabelecer relações estreitas com clientes importantes e o mercado. Market orientation: antecedents and consequences. v. Journal of Marketing. KOHLI.P65 55 5/4/2006. concorrentes e coordenação interfuncional. e responder a elas. a essas informações12. controles. ao invés de reagir a eles. A empresa orientada para o mercado. Isso inclui uma estrutura organizacional adaptável.1 Empresas orientadas para o mercado A orientação para o mercado consiste na geração. 57. 2001. a disseminação dessa informação por todos os departamentos da empresa. conforme a Figura 2. estrutura — que permite à organização inteira antecipar as mudanças exigidas pelos clientes. p. Figura 2. A. A orientação para o mercado possui três componentes comportamentais: clientes. 1993. medidas e políticas de recursos humanos alinhadas com uma política de valor superior. George. JAWORSKI. São Paulo: Artmed. B. Jul. As empresas orientadas para o mercado que são bem-sucedidas apresentam os três elementos abaixo.. pela organização como um todo. 53-70.CAPÍTULO 2 CRM: Gestão do relacionamento com clientes 2. por toda a organização. 12 55 Cap 2 Novo. com sistemas de suporte. de informações de mercado relativas às necessidades atuais e futuras dos clientes. 22:41 . p.4 — Orientação para mercado: modelo de Day Fonte: DAY.5. além de foco no longo prazo e na lucratividade.2: cultura orientada para fora — com crenças. valores e comportamentos dominantes enfatizando valor superior para o cliente e a busca contínua de novas fontes de vantagem competitiva. e a resposta.

num total de 56 perguntas: 1 — orientação geral: valores. o que normalmente significa preço mais alto. existe ainda uma base compartilhada. preço maior — a orientação para o mercado propicia o desenvolvimento de projetos de valor superior. NEDUNGADI apud DAY. atrair e reter clientes valiosos. a empresa consegue identificar e eliminar os clientes que dão prejuízo. incluindo clientes e concorrentes. Quadro 2. pois os clientes leais são consideravelmente mais lucrativos que os demais. foram. são 31% mais lucrativas do que empresas com orientação interna. PIMS: metodologia utilizada para medir o impacto da formulação das estratégias de mercado nos lucros. Day e Nedungadi13 avaliaram o impacto da orientação para o mercado na lucratividade das empresas. A orientação para o mercado é uma variável de gradação contínua: as empresas podem ser mais ou menos orientadas para o mercado. 2 — capacidade de sentir o mercado (15 perguntas). 2001. estrutura e base de conhecimento é uma capacidade superior para compreender. voltadas para si mesmas. dentre outros: maior eficiência em custos e investimentos. ou seja. 26. 13 14 DAY. por toda a empresa. com ênfase nos clientes e concorrentes. em média. 2001. A empresa orientada para o mercado. George.. O resultado da conjugação e adequação de cultura. mas não orientadas para os concorrentes. 22:41 . 5 — sistemática organizacional (10 perguntas). Além da maior lucratividade. 18% mais lucrativas do que empresas com orientação interna. usando a base de dados do PIMS (Profit Impact of Market Strategies)14. 4 — visão estratégica (10 perguntas). empresas orientadas para os clientes. em média. 56 Cap 2 Novo. a orientação para o mercado traz também os seguintes benefícios. p. de conhecimento e informações sobre o mercado. que é a própria definição de orientação para o mercado. Fonte: DAY. neutralização da concorrência — clientes satisfeitos dificilmente mudam de fornecedor. e chegaram aos seguintes resultados: empresas orientadas para o mercado. Além disso. São Paulo: Artmed Ed. dividido em cinco partes. crenças e comportamento (11 perguntas). 3 — capacidade de relacionamento com o mercado (10 perguntas).Tópicos de Marketing Como suporte aos elementos acima.5 — Como medir a orientação para o mercado Day apresenta um questionário para medir o grau de orientação para o mercado de uma empresa.P65 56 5/4/2006. aptidões.

sempre com a coordenação de especialistas de cada área. casos reais de customer relationship management — CRM. Cerca de 70 unidades do Pão de Açúcar. em mercados cada vez mais competitivos. Segundo dados do IBGE. O CRM não pode ser visto como a simples aquisição de um software. pois as regras são muito claras para todos. que fazem palestras para mostrar a importância de manter os exames sempre em dia. um resumo com pré-requisitos estratégicos. 57 Cap 2 Novo. há constantes medições de pressão arterial e exames de diabetes e colesterol nas lojas. 2.5. As lojas têm aulas de postura corporal. têm aulas de ginástica todas as manhãs em seus estacionamentos para consumidores com mais de 60 anos. o número de idosos no Brasil pode ultrapassar os 30 milhões de pessoas.6. Por exemplo. ROGERS. e. vem ganhando cada vez mais espaço em ações específicas em diversas lojas do Grupo Pão de Açúcar. 15 PEPPERS. nos próximos 20 anos. visitas a exposições e palestras sobre bem-estar e saúde. sem discriminar. sempre sob a orientação de profissionais da área de saúde. sugerem atividades relacionadas às suas expectativas. é uma preocupação antiga das empresas. O gerente um a um: desenvolvendo relacionamentos com o consumidor.P65 57 5/4/2006. sem que os demais se sintam discriminados. Mais de três mil idosos se exercitam sob orientação profissional todos os dias. segue. ou gestão do relacionamento com clientes. Além desse item. segundo Don Peppers e Martha Rogers15. Rio de Janeiro: Campus. tem-se tornado uma questão de sobrevivência. Extra e Comprebem Barateiro. Os chamados integrantes da melhor idade têm tratamento especial e participam de caminhadas. é tratar clientes diferentes de forma diferente. Isso significa oferecer diferenciais em produtos e serviços para grupos de clientes. relaxamento e até dança. 2000. Além disso. por conhecerem o perfil de seus clientes. a dos idosos.6 considerações considerações finais O conceito de CRM (Customer Relationship Management). no Quadro 2. Don. ginástica. dependendo da animação dos alunos. alongamento. Precisa ser percebido como uma filosofia de gestão empresarial. que. representando quase 13% da população. com apoio e participação direta da alta direção da empresa.2 Tratamento especial Uma das tendências que se verifica na área de CRM. o que representa uma oportunidade para as empresas oferecerem tratamento especial aos mais velhos. parte da população que mais cresce nos últimos anos no Brasil. Algumas dessas ações são propostas pelas próprias lojas. por exemplo.CAPÍTULO 2 CRM: Gestão do relacionamento com clientes 2. 22:41 . Martha. táticos e operacionais para a implantação de ações CRM.

P65 58 5/4/2006. recursos financeiros e pessoal para que as ações sejam implantadas. as funções do CRM em uma organização envolvem: serviços a clientes. A hora da recompensa. São considerados aspectos como: manter o foco no cliente e concorrente. Interagir e Personalizar). por meio da marca e do envolvimento. foi abordado o conceito de CRM como uma filosofia de gestão empresarial e foram apontados alguns caminhos para se alcançar a fidelidade dos clientes. 58 Cap 2 Novo. Diferenciar. 22:41 . cumprir o que promete e usar as ferramentas de contato com o consumidor para prestar serviços. Os pré-requisitos táticos concentram-se nas questões que dizem respeito às decisões mais objetivas: centralizar a responsabilidade pelo programa. envolver os funcionários com a ação. VELOSO. criar uma cultura de database. além das ações de fidelização e retenção. Thelma. proposto por Don Peppers e Martha Rogers. p. Alguns pontos abordados: manter interação com os clientes por meio de diálogo permanente. André. O processo de implantação do CRM descrito seguiu o modelo IDIP (Identificar. banco de dados de clientes.6 — Resumo dos pré-requisitos para ações de CRM database Fonte: Adaptado de ROCHA.Tópicos de Marketing Quadro 2. estar integrado às diversas ações de marketing da empresa. 1999. Para se construir esse envolvimento. ações de marketing para os colaboradores e comunicação com os clientes. 66. São Paulo: Cobra. Os pré-requisitos estratégicos envolvem questões relacionadas ao planejamento estratégico da empresa e a forma pela qual o CRM está inserido na organização. conhecer o cliente melhor que qualquer outra empresa e buscar inovações constantes na maneira de fazer negócios. resumo Neste capítulo. Os pré-requisitos operacionais envolvem cuidados no dia-a-dia do programa pelo responsável direto pela ação. o CRM ser percebido como um diferencial competitivo.

São Paulo: Artmed Ed. Karl. que descreve a orientação para o mercado construída a partir do tripé: cultura. aptidões e estrutura. 6. A empresa orientada para o mercado. 2001. 22:41 . DRUCKER.. hoje. 4. Como a empresa pode evitar problemas na personalização do relacionamento com seus clientes? 9. 1998. ser consideradas orientadas para o mercado. Rio de Janeiro: Campus. São Paulo: Pioneira Thomson Learning. foi apresentado o modelo de George Day. existe uma preocupação maior em se aproximar dos clientes. Por que as interações com os clientes fracassam? 8. São Paulo: Gente. FERREIRA. referências bibliográficas ALBRECHT. ed. Quais são as bases para a construção de uma empresa com foco nos clientes e concorrentes de acordo com o modelo de George Day? 10. Poucas empresas podem. Você a considera uma empresa com foco no cliente? Discuta com seus colegas os motivos que podem levar uma empresa a ter foco no cliente e apresente as justificativas para a classe. 59 Cap 2 Novo. Quais são as possíveis funções desempenhadas pelo CRM em uma organização? 2. Revolução nos serviços. Descreva o processo de identificação de clientes para uma montadora de veículos automotivos.CAPÍTULO 2 CRM: Gestão do relacionamento com clientes Como tendência na área de CRM. Lois K. Peter. Como as empresas podem obter a fidelidade de seus clientes? 3. Desafios gerenciais para o século XXI. GELLER. 1998. Respostas rápidas em marketing direto. 2001. SGANZERLLA. para questões para revisão e discussão 1. Sérgio. da mesma forma que aumentou a atenção para os concorrentes. Lembre-se de alguma empresa com a qual você teve de se relacionar nos últimos meses. Explique a evolução do marketing para o marketing de relacionamento. Conquistando o consumidor. mas com o aumento da competitividade. 3.P65 59 5/4/2006. 1992. São Paulo: Pioneira Thomson Learning. DAY. Quais são as etapas percorridas no processo de implementação de CRM proposto pelo modelo IDIP? 5. Silvana. Quais são os problemas associados à diferenciação dos clientes? 7. George.

3.P65 60 5/4/2006. A hora da recompensa. Maria Lúcia. 1997. Ian. Marketing de relacionamento. KOHLI. B. ZÜLZKE. Bob. São Paulo: Futura. July 1993. São Paulo: Qualitymark. Abrindo a empresa para o consumidor. casos reais de customer relationship management — CRM. ROGERS. 2000. Marketing de relacionamento: after marketing. A criação em marketing direto. 1997. Jerry (Org. 60 Cap 2 Novo. 1993. p. Market orientation: antecedents and consequences. VAVRA. JAWORSKI. Além do ano 2000: o futuro do marketing direto. 1996. 1994. Database marketing . 1995.. São Paulo: Nobel. André. 53-70. São Paulo: Atlas. Rio de Janeiro: Campus. Arthur. 1999. ed. Marketing de relacionamento. v. São Paulo: Nobel. 1992. Regis. Martha. VELOSO. A. 1999. Terry G. 1993. PEPPERS. MCKENNA. 57. Rio de Janeiro: Campus. São Paulo: IDBM.Tópicos de Marketing GORDON. HUGLES. Don. Rio de Janeiro: Campus. O gerente um a um: desenvolvendo relacionamentos com o consumidor. SILVA. 22:41 . João Marcelo. ROCHA. STONE. . 4. Marketing um a um: marketing individualizado na era do cliente. São Paulo: Cobra. São Paulo: STS. REITMAN. Marketing direto. Journal of Marketing. ed. Thelma.).

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