O líder como

agente de transformação
Introdução
Liderança é o tema deste capítulo. Nos dias atuais, esse assunto é essencial para profissionais
que atuam como supervisores, gerentes, coordenadores, diretores, entre outros. Os profissionais devem
passar por atualizações requeridas principalmente pela economia globalizada, pelo avanço tecnológico
e pela exigência constante do engajamento e sensibilização das pessoas frente aos desafios do cotidia-
no. O objetivo deste texto é abordar tanto os aspectos já consolidados a respeito do comportamento do
líder no ambiente organizacional como outros temas recentes acerca da liderança.
Observa-se atualmente que o sucesso no desenvolvimento da liderança consiste na revisão de
comportamentos e atitudes e na criação de uma liderança baseada em valores, que depende do com-
prometimento das pessoas em dois estágios. No primeiro estágio – transformação pessoal – as pessoas
trabalham seus medos e se tornam mais autênticas, desenvolvendo a capacidade de questionar verda-
des estabelecidas e práticas ultrapassadas que limitam a evolução no ambiente organizacional.
No segundo estágio é possível adquirir competência emocional. Aprendendo a conexão com
os colegas de trabalho, fortalecendo assim o espírito de equipe e de coesão, criando um clima de con-
fiança, abertura e empatia. O desafio é alinhar os comportamentos dos colaboradores com os valores
centrais da organização, gerando significado.
É possível observar a importância do líder no ambiente organizacional, a forma como conquista a
autoridade e como é respeitado pela sua equipe de trabalho. Se fizermos uma comparação, um gerente
consegue que as pessoas façam as coisas, já o líder mobiliza, sensibiliza as pessoas, desperta o interesse
para que queiram fazer o que precisa ser feito. Normalmente os líderes que agem assim são automotiva-
dos e inspirados pelo que realizam. Criam uma visão do futuro compartilhada, com valores sólidos que
possam servir como combustível para atingir as metas, com agregação de valor.
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O que é um líder

Características do líder
As características de um líder podem ser encontradas em todas as profissões e em todos os
campos. Tome-se como exemplo um guia de expedições. Se ele for conduzir um grupo até o Monte
Everest, certamente já esteve em situações semelhantes, conhece cada uma das fendas nas geleiras e
sabe dos perigos de congelamento, dos problemas de oxigênio nas grandes altitudes, das necessida-
des alimentares para uma luta de um mês nos campos gelados. Além disso, deve ser um profissional
experiente, digno de confiança, que nunca desiste diante da pior das tempestades e principalmente
deve ser um entusiasta.
Sem entusiasmo jamais se alcança um grande objetivo. A maioria das pessoas bem-sucedidas
descobriu que o entusiasmo pelo trabalho e pela vida são os ingredientes mais preciosos para o homem
e para os empreendimentos de sucesso. O aspecto mais importante a respeito desse ingrediente é que
ele está à disposição de qualquer um, ele está dentro de nós.
Entusiasmo é um sentimento, é a centelha mágica que transforma “existir” em “viver”, que torna
fácil e agradável o trabalho difícil. Não há melhor tônico para a desmotivação, ou melhor remédio do
que o entusiasmo para enfrentar e vencer qualquer situação. A pessoa entusiasta é otimista e vê opor-
tunidade nas dificuldades, ao contrário de um pessimista que vê dificuldades na oportunidade.

Atributos essenciais
Liderança significa trabalhar com competência, conhecimento, energia e experiência. Também
significa a capacidade de trabalhar com afinco, a despeito da adversidade. O sentido de equilíbrio, como
subproduto de autocontrole, é tão importante como a diplomacia. Outra característica do verdadeiro
líder é ser sempre justo, honesto e não ter favoritos. Isso se aplica tanto ao gerente de uma fábrica com
seis funcionários quanto ao primeiro violinista de uma famosa orquestra sinfônica. Ninguém em cargo de
autoridade pode permitir-se a dispensa de favores a um empregado em detrimento de outro.
A essas qualidades pode-se acrescentar a empatia, a profunda compreensão do outro. Empatia é
fundamental em qualquer posição. Significa consideração, quando possível, e exige uma boa memória no
tocante às “pessoas”.
Alguns líderes entendem que liderar é dar, àqueles sob sua responsabilidade, completa liberda-
de. Nesses casos, a postura deles em relação às pessoas que estão sob sua direção é expressa pela frase:
“dei-lhes uma oportunidade, agora arranjem-se e não me aborreçam; apenas mostrem serviço”. Algu-
mas pessoas produzem melhor sob esse tipo de liderança, isto é, a que não interfere.
Outro estilo de líder é aquele que considera sua tarefa a obtenção de um consenso acerca da
opinião de seus liderados sobre o que, como, onde e quando deve ser feito. A essa forma de lideran-
ça foram dados muitos nomes, tais como administração participativa, administração por consenso ou
administração por comitê. Algumas pessoas trabalham melhor sob esse suposto tipo democrático de
liderança, porque se sentem levadas a executar uma decisão para a qual contribuíram. Porém, muitos
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podem perguntar: “por que um líder me perguntaria o que fazer?” O líder está sendo pago para tomar
as decisões e, se não o faz, está abrindo mão de sua responsabilidade de liderar.
Existem ainda os líderes que executam o seu papel como o de um persuasor, isto é, o de vender a
seus subordinados as ideias que querem ver executadas. Ouvem os comentários daqueles que julgam
dignos de sua confiança, mas avaliam e resumem esses comentários fazendo deles a diretriz básica para
seu curso de ação. Esses líderes reconhecem que aqueles que desejam ser conduzidos querem saber “os
porquês” que existem atrás das políticas da empresa, dos métodos, das estruturas da organização e dos
canais de comunicação. São persuasivos porque sabem como descobrir a “frequência de ondas” de cada
pessoa e sintonizar-se nessa frequência.
É importante também que o líder transmita a noção de que os liderados são membros da orga-
nização, mantendo-os a par das mudanças importantes, antes que elas cheguem ao conhecimento de
pessoas estranhas à organização. As pessoas trabalham melhor sob esse tipo de liderança quando sen-
tem que seus objetivos pessoais são compatíveis com os de seu líder e da organização.
Existe ainda o líder demagogo, representado pelo autocrata que, por meio de uma política rígida
e de ameaças, acredita que sua obrigação é dizer: “Faça isso, senão...”. Não compreende a necessidade de
guiar. Para ele, mandar é direito seu, seja porque é dono ou porque ocupa a posição de liderança. Sua
atitude é a de “faça isso porque eu sou o chefe e mandei fazer e, se não fizer, sofrerá as consequências”.
Esse tipo de líder frequentemente possui algum mérito para os que conseguem trabalhar para ele
porque o respeitam, embora esse respeito possa ser fruto de medo. E, além disso, alguns gostam desse
tipo de líder porque sabem, geralmente, o que esperar dele: ele é coerente.
Na realidade, o segredo de toda a administração está ligada à capacidade de elogiar um bom
desempenho. É aqui que se reconhece o líder verdadeiro, talentoso e interessado nas pessoas.
Ele não pronunciará mecanicamente um “muito bem” para um trabalho excelente. Ao invés disso,
ele estará tão inteirado da qualidade do serviço realizado que apontará justamente aquilo que o tornou
excelente. Poderá verificar o relatório de vendas de um funcionário, por exemplo, e dizer: “como você
consegue isso, João? Todos os outros venderam bem, ontem. Mas você vendeu o dobro!” O supervisor
habilidoso aumentará a satisfação de uma pessoa em relação ao seu trabalho escolhendo – em detalhes
– justamente aquilo que foi benfeito.
É importante observar que os seres humanos procuram alguns elementos essenciais no contato
com o outro:
::: aprovação;
::: reconhecimento;
::: atenção pessoal;
::: compreensão.
O líder deve possuir a capacidade de criticar sem invadir o espaço da pessoa. Isso exige tato e
preparo na área comportamental. A crítica deve ser feita de maneira impessoal e, às vezes, uma pílula
amarga pode ser dourada com um elogio, tal como: “seu conceito básico é bom João, mas vejo que você
cometeu dois erros de importância secundária neste parágrafo”. Ou “realmente, você fez aumentarem
os negócios com aquele cliente. Estamos agora comprando duas vezes mais do que antes de você en-
trar na empresa. Mas, infelizmente, perdemos esses outros quatro. Um deles telefonou reclamando que
você não o visitava”.
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Para permanecer no topo, o bom líder é criativo e sempre posiciona-se com novas soluções, deci-
sões e ideias. Isso pode ser demonstrado durante reuniões em que líderes discutem novas maneiras de
fazer as coisas. Com a aplicação da técnica de brainstorming, como uma atividade contínua e vantajosa,
grupos de líderes reúnem-se em torno de uma mesa, debatendo ideias – como num pingue-pongue
– de tal modo que cada nova ideia sirva de estímulo para que um outro profissional tenha uma outra
ideia. O resultado final é uma solução específica, ou uma meta, fruto da criatividade burilada e amplia-
da. Pela associação de ideias, abrem-se novos horizontes. Sonhos transformam-se em objetivos. Pensa-
mentos vagos tornam-se aspirações e desejos concretos.
Como se pode aplicar essa técnica básica de brainstorming e sonhos à própria luta em busca do
sucesso? Em primeiro lugar, é preciso tomar consciência de tudo que possa significar sucesso. O sucesso
deverá tomar a forma de desenvolvimento empresarial. Quaisquer que sejam os ingredientes do suces-
so, deve-se anotá-los em um registro permanente. Ainda, deve-se deixar a mente divagar pelo vasto
campo da oportunidade e refletir a respeito de tudo que se vê, lê e ouve.

Aspectos fundamentais para a liderança

Que outras qualidades devem ser desenvolvidas? Olhar o futuro é sinal de talento para liderança.
Manter-se um pouco à frente das condições existentes é um dos segredos do mundo dos negócios.
Assim, é importante:
::: dominar o ramo de atividade;
::: ser igual ao guia famoso: adquirir experiência;
::: diplomacia profissional;
::: interessar-se pelas pessoas: elas são o mais importante elemento dentro de uma organiza-
ção;
::: ser capaz de fazer o trabalho;
::: elogiar é um grande instrumento psicológico para obter melhor desempenho;
::: manter-se à frente da concorrência, ter o espírito aberto e olhar o futuro.

Fazer uma autoanálise constante

As questões abaixo são úteis para avaliar o potencial de sucesso. À medida que se progride, basta
repetir a autoanálise e examinar as mudanças ocorridas.
::: Qual a minha capacidade de antecipar as reações de outros?
::: Estabeleci minhas metas para o futuro?
::: Até que ponto estou sendo fiel a elas?
::: Dedico-me realmente às tarefas necessárias à realização de minhas metas?
::: Estou melhorando meu desempenho dia a dia?
::: Tento me relacionar bem com meus colegas?
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::: Recuso-me a sucumbir à frustração utilizando-a, antes, como estímulo?

::: Espero com paciência que os outros reconheçam minhas qualidades?
::: Quando me apresentam uma ideia nova, examino-a sem preconceitos?
::: Encaro problemas que surgem sob todos os ângulos possíveis?
::: Respeito meus semelhantes?
::: Consigo enxergar as necessidades dos outros e tento satisfazê-las?
::: Procuro trazer ideias novas para minha profissão?
::: Estou fazendo tudo o que posso para garantir meu desenvolvimento?
::: Estou satisfeito com o meu progresso?

Desenvolvimento da liderança
Liderança é exercer a responsabilidade sobre um grupo. Se não houver grupo, não há necessida-
de de líder. Em vista de se trabalhar em grupos, todos precisam de habilidades de liderança.
A liderança é um comportamento aprendido. Ele não é inato ou destinado a alguns escolhidos.
Ao contrário, desenvolve-se mediante a experiência. A liderança aprendida é um processo contínuo, isto
é, a pessoa não se torna repentinamente um líder. Os educadores sabem, desde há muito tempo, que
a maneira mais eficaz de aprender é praticando. Quando a criança trabalha com o material, na verdade
“brinca” com ele, especialmente no caso de aprender certos comportamentos, há maior aprendizado e
retenção desse aprendizado.
A liderança é aprendida quando os indivíduos interagem entre si em um grupo – quando relações
pessoais são formadas e é desenvolvida a confiança. Mas o grupo deve ser participativo, dar apoio e
demonstrar constantemente confiança. A fim de facilitar o crescimento pessoal e o desenvolvimento da
liderança, o ambiente de trabalho deve ser aberto e receptivo. Ambientes autocráticos não estimulam
o desenvolvimento de liderança. Ao contrário, eles forçam os membros a realizarem ações que quase
sempre refletem os interesses egocêntricos do líder, em lugar dos interesses do grupo.
Formar relacionamento não é fácil. Muitos líderes acreditam, erradamente, que sua principal tare-
fa é guiar a estratégia da empresa, aumentar o preço das ações ou atingir as metas financeiras da organi-
zação. Mas não é nada disso. O principal trabalho dos líderes organizacionais é formar relacionamentos
com colegas, empregados, gerentes, clientes, acionistas, distribuidores e assim por diante. Esse esforço
para desenvolver relacionamentos ajudará a incutir normas e valores internamente, criando, assim, em-
pregados motivados e leais. Será também positivo para intensificar a maneira como clientes, acionistas
e outros agentes externos envolvidos com a empresa tomam consciência dos valores da organização.

Ser um líder eficaz

A fim de formar relacionamentos efetivos, os líderes devem cultivar as seguintes características e
atributos:
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::: ouvir atentamente;

::: despertar empatia;
::: desenvolver atitudes positivas e otimistas;
::: exceder promessas e compromissos;
::: reconhecer dúvidas e vulnerabilidades pessoais;
::: ser energético em alto nível;
::: ser sensível às necessidades, aos valores e ao potencial de outros.
Esses atributos são o alicerce para a liderança baseada em valores e para cultivar relacionamentos
interpessoais. Eles refletem uma forte crença e respeito por cada indivíduo. O local de trabalho deve
valorizar mais do que lucros e crescimento futuro. Ele deve tornar-se um caminho para o crescimento
pessoal de cada um e de todos os empregados.
A liderança precisa ser praticada permanentemente. Acentuar a liderança é um processo con-
tínuo e interminável. Mesmo assim, nenhum líder jamais chegará ao ponto da perfeição no que diz
respeito à perspicácia e à eficiência na liderança.

O líder deve ter valores fortes e consistentes

As iniciativas referentes à liderança fundamentam-se em valores essenciais tais como:
::: formação de relacionamentos pessoais;
::: conhecimento das metas pessoais de cada membro do grupo;
::: sentimento de respeito, confiança e de atenção pelos membros do grupo;
::: permitir conflitos no grupo;
::: gerenciar o aprendizado;
::: compartilhamento de responsabilidades;
::: trabalhar de forma efetiva em equipes;
::: utilizar canal de comunicação efetivo;
::: ligar a cultura interna ao desempenho externo;
::: ser transparente, apoiando a diversidade.

Como ocorre a liderança baseada em valores?

Ninguém aprende a tocar piano apenas olhando para o instrumento. Também ninguém aprende
a jogar futebol observando – habilidades do jogo não podem ser adquiridas mediante observação. Ao
contrário, o pianista e o jogador de futebol têm de praticar suas respectivas habilidades repetidamente,
até que saibam tocar uma música ou tocar corretamente uma bola. Há sempre espaço para o aperfeiço-
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amento. A maioria das habilidades, não importa qual seja o “esporte”, é aprendida por meio da prática.
Isso também se aplica às habilidades de liderança.
Se o cenário estiver preparado – responsabilidade compartilhada, formação de equipes, comuni-
cação em duas vias –, a natureza dinâmica da satisfação do grupo pode ser estabelecida. O local de tra-
balho deve dar valor às diferenças. Ao ser assim, possibilita-se aos empregados uma razão para crer que
suas diferenças são valiosas. Além disso, os líderes do local de trabalho devem preparar um programa
de ensino personalizado que se baseie na maneira pela qual seus empregados aprendem melhor.

A diversidade como um valor

Em vez de tentar fazer com que os indivíduos se enquadrem em determinadas atividades, os
líderes precisam concentrar-se em descobrir como cada empregado pode contribuir para o local de
trabalho. Cada empregado tem experiências diferentes e talentos únicos. Encorajar a expressão de uma
larga escala de talentos é uma necessidade. Os líderes podem começar por valorizar a diversidade, de
idade, de cultura, de ideologias, de experiências, de formação e de valores.
Os líderes devem expandir constantemente suas próprias mentes, perspectivas e pontos de vista.
Esse é um pré-requisito para o estabelecimento da diversidade. Em segundo lugar, devem desenvolver ati-
tudes versáteis, que é outro componente crítico das mentes repletas de liderança. As organizações atual-
mente não têm cultivado o desenvolvimento de atitudes versáteis. As diferenças de atitudes no grupo po-
dem enriquecer o local de trabalho. Em terceiro, os líderes devem aderir às normas e aos valores culturais do
local de trabalho. Isso é chamado de integridade inquestionável e é essencial caso um processo de adoção
de valores e um plano de ação para normas sejam implantados. Por último, os próprios líderes devem ser os
promotores da diversidade em toda a organização.
O líder baseado em valores age como um artista completamente absorvido na atividade criativa.
Compor, pintar ou escrever torna-se um processo de descoberta no decorrer do qual se desenvolve a
música, a obra de arte ou o livro do artista. Sua forma é revelada no processo. Depois do envolvimento
dedicado em que o artista se absorve totalmente na atividade em si, a forma da arte se torna visível. As
páginas ou a tela se revelam à medida em que as palavras e as pinceladas surgem. Do mesmo modo,
o líder ajuda a desenvolver a criatividade do grupo, servindo de catalisador da sua energia. Um líder
baseado em valores envolve o grupo nesse processo de descoberta criativa.

Aprender e aplicar ferramentas de liderança

Cada pessoa deve saber, em nível pessoal profundo, o que é importante na sua vida. Carl Rogers
(1978), conhecido psicólogo educacional, escreve: “a não ser que a pessoa saiba verdadeiramente como
chegou aos seus valores, que tipo de indivíduo ele espera ser e que espécie de relacionamento ele está
tentando formar com outros, terá falhado não só na sua profissão como na sua cultura”.
As ferramentas apresentadas a seguir oferecem grande variedade de opções de aprendizado:
::: discussões da equipe em leituras de livros e estudo de casos;
::: discussões em pequenos grupos sobre temas diversos;
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::: debates;
::: simulações versus “realidade”;
::: grupos de experiências;
::: autoavaliação – o contrato de aprendizado.

Papéis da liderança
As formas da liderança podem apresentar um relevo mais claro se comparadas à natureza da admi-
nistração. Em seu brilhante livro On Becoming a Leader, Warren Bennis (2003) diz que os líderes “dominam
o contexto” em vez de se renderem a ele, e faz as seguintes distinções entre gerentes e líderes:
Tabela 1 – Diferenças entre gerente e líder

Gerente Líder
Administra. Inova.
É uma cópia. É o original.
Focaliza os sistemas e a estrutura. Focaliza as pessoas
Confia no controle. Inspira a confiança.
Tem uma visão de curto alcance. Tem uma perspectiva de longo alcance.
Pergunta como e quando. Pergunta o quê e por quê.
Sempre almeja os resultados financeiros. Volta seus olhos para o horizonte.
Imita. Gera.
Aceita o status quo. Desafia.
É o clássico bom soldado. É ele mesmo.
Faz as coisas corretamente. Faz a coisa certa.
Ser um líder eficaz na atual sociedade de rápidas mudanças requer um delicado ato de equilíbrio
composto de quatro questões essenciais:
::: Capacidade de se relacionar habilmente dentro da empresa com os gerentes e trabalhadores
que recorrem em busca de orientação, incentivos e motivação.
::: Capacidade de aproveitar ao máximo o ambiente externo e se relacionar habilmente com as
pessoas externas à empresa que estejam em posição de influenciar o seu sucesso (essas pes-
soas podem ser investidores, clientes ou membros do conselho diretor). É importante garantir
que a empresa esteja bem posicionada para as condições de mercado, as restrições legais e
outras circunstâncias que a afetam.
::: Capacidade de moldar e influenciar todos os aspectos das operações presentes na empresa,
inclusive o desenvolvimento de produtos e serviços, os processos de produção, os sistemas de
controle da qualidade, as estruturas organizacionais e os sistemas de informação.
::: Altamente habilitado para prever o futuro – isto é, para avaliar e se preparar para os aconteci-
mentos, como mudanças na preferência dos clientes, em tecnologias ou economia global, que
provavelmente terão implicações fundamentais para a sua empresa na próxima década.
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Algumas teorias significativas sobre liderança

Existe a Teoria do Grande Homem. Se buscarmos na história da humanidade as instituições eram
moldadas pela liderança efetiva de homens e mulheres, como Moisés, Joana d’Arc, Gandhi, entre outros.
Em todos os contextos sociais as pessoas possuem diferentes exigências, inteligências diferenciadas,
energia, força moral e algumas pessoas dentro deste contexto se destacam assumindo a liderança fren-
te a situações que surgem.
A Teoria dos Traços relata que a pessoa que assume a liderança é dotada de traços e características
que a destaca das demais. A questão essencial dessa teoria é responder aos questionamentos:
::: O que diferencia o líder de outras pessoas?
::: Qual é a dimensão desse diferencial?
A teoria mais colocada em prática atualmente é a Teoria Situacional, que diz que o líder deve se
adequar ao local que está inserido, às circunstâncias e que deve agir com muita flexibilidade diante dos
desafios que surgem no cotidiano. O sucesso do passado só serve como um referencial e uma experi-
ência anterior, cada situação é única, é impar. O líder diante da situação deve procurar analisar e adotar
um estilo adequado às exigências.
As Teorias Humanas têm por pressupostos que os seres humanos são por natureza seres motiva-
dos e que as organizações são estruturadas e controladas. Nesse contexto a liderança é importante para
proporcionar liberdade para que as pessoas realizem sua capacidade, sua potencialidade e que possam
contribuir assim de forma efetiva no contexto organizacional.
A eficácia de um líder voltado para as tarefas ou relações depende da situação, essa é a aborda-
gem da Teoria Contigencial, que tem como objetivo ajudar o líder a identificar e ajustar as situações de
acordo com os aspectos e as demandas do momento.
Existe ainda a Liderança Transformacional em que líderes e seguidores se elevam a níveis supe-
riores, transcendendo os seus próprios limites e interesses pelo bem comum. Devem levar em consi-
deração, ainda, objetivos de longo prazo e a adoção de uma consciência das prioridades, alinhando,
criando e fortalecendo o que for necessário. Nesse contexto os líderes transformam as organizações
alinhando os recursos humanos, financeiros e estratégicos. Criam uma cultura organizacional focada
para a promoção da liberdade de expressão e que fortaleça as relações com uma contribuição efetiva
na organização.
Para finalizar vamos utilizar as palavras do maior estudioso de liderança, o consultor de empresas
e professor universitário Warren Bennins, que relata em suas conferências pelo mundo empresarial que
“gerenciar é fazer com que as pessoas façam o que tem que ser feito. Liderança é levar as pessoas a dese-
jarem fazer o que tem que ser feito. Os gerentes empurram. Os líderes puxam. Os gerentes comandam.
Os líderes comunicam”. Já o autor Peter Drucker (1988) é contrário ao pensamento do autor Bennins, diz
ele “o teste para qualquer líder, não se realiza. É o que acontece depois de cena. O teste está na sucessão.
Se a empresa entra em colapso no momento em que esse líder maravilhoso, carismático sai, então não
é liderança. É dito de maneira muito crua, embuste”. Relata ainda que “liderança é responsabilidade.
Liderança é dar conta das ações. Liderança é fazer [...]”.
Quanto a separar gerenciamento de liderança, isso não tem sentido, é tão sem sentido quanto separar gerenciamento
de empreendedorismo. As duas coisas são parte integrante do mesmo trabalho. Há diferenças como a que há entre a
mão direita e a mão esquerda, ou entre o nariz e a boca. Pertencem ao mesmo corpo. (BENNINS, 2003)
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Textos complementares

Liderança inspiradora
(Kohrieser, 2008)
Quantas vezes você pensou que se fizesse uma concessão sua posição se tornaria frágil? Ou
você quis ceder mas não soube em que medida? Quem exerce uma boa liderança enxerga clara-
mente o problema e também os objetivos. É o que nos explica George Kohlrieser, professor de Lide-
rança e Conduta Organizacional no IMD da Suíça.
Dessa forma, não se transforma em “refém” de suas próprias emoções e, no meio das turbulên-
cias, tem a capacidade de manter o foco. Em sua mente, a presença constante – como uma grande
foto – de uma imagem positiva, clara e simples. Essas pessoas desenvolveram a habilidade de con-
trolar seu mind’s eye ou “o olho da mente”.
Esse conceito tem a ver com a forma com que os líderes utilizam o funcionamento de sua men-
te para não perder de vista os objetivos e se aproximar positivamente deles. Assim como acontece
no esporte, a mente se encaminha para buscar alguns sinais que levarão uma pessoa ao sucesso ou
que, ao contrário, a impedirá. O grandioso é que dentro do contexto da inteligência emocional uma
pessoa pode aprender a gerenciar seu “olho da mente” e dirigi-lo para as metas planejadas.
Os líderes inspiradores, que são muito efetivos, desenvolveram a habilidade para gerenciar
suas emoções internas e se manter positivos – mesmo quando estão irritados, preocupados ou as-
sustados – e, por isso, podem chegar ao resultado que desejam. Dessa forma:
::: Tenta compreender o que precisa, quem o segue e em que situação se encontra. Por exem-
plo, se uma equipe não funciona, seu papel será o de transformar a negatividade em resul-
tados positivos.
::: Tenta a capacidade de criar diálogo, porque não poderá saber o que o outro quer se não
existir o diálogo. Sua missão será saber o que desejam seus colaboradores, por que opinam
de determinada forma ou se estão chateados.
::: Estarão abertos a escutar. Os bons líderes tiveram como coaches – que também podem ter
sido pais ou mestres – pessoas que na raiz de sua liderança os ajudaram a manter o foco
naquilo que queriam. É importante que possa confiar na palavra de outros com mais expe-
riência.
::: Poderão gerenciar a dor, a pena ou a desilusão, ou seja, diante da possibilidade de um dile-
ma terão de aceitar ceder algo.
Líderes possuem seguidores – a condição essencial de um líder é ter seguidores, que devem
estar alinhados. Numa organização isso significa cumprir com certas metas. Se o líder é o CEO ou o
responsável por uma unidade de negócios terá muitas equipes de trabalho sob sua responsabilida-
de que deverão estar alinhadas em torno de objetivos. E para chegar a essas metas deverá gerar um
vínculo de confiança.
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Quando quem segue o líder confia nele, sente que o destino é seguro e pode tolerar, deixar
de lado alguns de seus interesses, superando com facilidade a frustração ou o estresse que isto lhe
causa. Se um líder não inspirar estas emoções, é muito provável que não tenha a cooperação ou a
colaboração de seus seguidores e recorrerá à dominação ou a métodos coercitivos que somente vão
desequilibrar e destruir o compromisso emocional dos funcionários com a organização. E a tentação
de cair neste tipo de método é grande para quem gerencia certo grau de poder.
Uma pesquisa recente revela a total ausência de vínculo afetivo que se resigna a ter uma altís-
sima porcentagem de funcionários europeus e norte-americanos com o trabalho. Por exemplo na
Alemanha, apenas 12% do pessoal diz estar ligado emocionalmente com seu emprego e na França
esta cifra cai para 7%. O maior número de funcionários vinculados emocionalmente com seu traba-
lho se dá nos Estados Unidos (30%). Este fato na realidade é muito alarmante, pois inclusive naquele
país, 70% do pessoal sente indiferença com relação a seu trabalho. E o problema se encontra nos
líderes.
Os líderes não estão criando confiança, não inspiram seus seguidores e pedem muito sacrifício,
muita dor, mas apenas pelo fato da dor. E as pessoas não são bobas. Por que deveriam sofrer quando
não é mostrado o benefício que vão obter a partir dessa dor?
É importante aprender a tolerar a dor se quisermos ter sucesso na aprendizagem de golfe ou
de tênis, futebol ou qualquer esporte, ou mesmo ao tentar tocar um instrumento. Mas se realmente
desfrutamos daquilo que aprendemos não estaremos concentrados na dor, porque se o fizermos
vamos nos deter. Esta será uma das principais funções de um líder que nos inspire no século XXI:
será quem nos ensine os benefícios da mudança e torne mais fácil levar a dor de aprender.
Será uma pessoa que não esteja centrada apenas em seu próprio ego, nem na sua própria
carreira, nem na sua própria autoestima, de forma a romper o espírito de equipe. Para chegar ao
maior rendimento ajudará a criar a autoestima do outro e em numerosas ocasiões apoiará quem
fracassa para melhorar a aprendizagem. Porque quando uma pessoa fracassa, seu cérebro –
que está preparado para evitar o perigo – vai se concentrar em não correr riscos, em evitar os
conflitos. E numa equipe de trabalho, seus integrantes devem aceitar o risco, estar dispostos aos
desafios e às oportunidades, e o líder deve apoiar esses comportamentos como um processo de
aprendizagem.

Por que os executivos inteligentes fracassam?

(FINKELSTEIN, 2007)
Você já deve tê-los visto nas capas da Forbes, Fortune e da Business Week. Já deve ter lido
sobre suas lideranças brilhantes e muitas vezes inspiradoras. Já ouviu os gurus de negócios e os
analistas do setor elogiarem suas empresas como exemplos a serem seguidos. Provavelmente você
tenha até investido, direta ou indiretamente, em ações dessas empresas. Talvez tenha até mesmo
se agarrado à oportunidade de trabalhar para elas, ou de se tornar parceiro delas. Essas pessoas
são as estrelas mais brilhantes dos negócios americanos e mundiais. Eles são os heróis, os gênios,
os titãs dos negócios.
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No entanto, poucos anos, ou mesmo poucos meses após terem sido tão elogiados, suas empre-
sas faliram. Setores-chave foram fechados. Funcionários foram dispensados. As ações da empresa
despencaram. Os gigantescos empreendimentos nos quais esses líderes e suas empresas se viam
profundamente envolvidos tornaram-se peças quase sem valor. Após a poeira baixar, descobrimos
que esses líderes haviam destruído centenas de milhões, ou talvez de bilhões de dólares do valor de
suas empresas.
Como é que isso pôde acontecer? Como puderam esses líderes do mundo dos negócios cair
tanto e tão rapidamente? Como puderam tantas pessoas ter errado de forma tão desastrosa? O que
poderia explicar esse grande número de empresas fracassadas que se vê a cada ano nos vários ra-
mos de negócio e até em diferentes países? E como evitar que esse tipo de coisa venha a acontecer
novamente?
Há seis anos, eu me propus a responder a essas perguntas através da mais profunda investiga-
ção já realizada sobre esse assunto. Minha meta era não apenas entender o porquê dessas empresas
quebrarem, mas enfocar nas pessoas por trás desses insucessos; não apenas para entender como
evitar os desastres, mas para prever os sinais antecipados de advertência desses fracassos. Em últi-
ma instância, queria ir além das explicações ad hoc dos fracassos que nos são dadas a cada caso, e
expor as raízes dessas quebras de uma forma definitiva.
Algumas das respostas reveladas por minha equipe de pesquisas foram tão surpreendentes
quanto a repentina perda de prestígio experimentada por muitos dos líderes de negócios que es-
tudamos. De fato, muitas das qualidades que soavam como atributos de uma empresa dos sonhos
acabaram se tornando a base de um pesadelo nos negócios. Para os administradores, muitas das
qualidades que aspiramos seguir ou que nos sentimos culpados por não possuir, acabaram sendo
aquelas que seria melhor se não as tivéssemos. Para os investidores, muitos dos sinais de sucesso
que nos esforçamos para identificar se transformaram nos marcos do insucesso. E para aqueles de
nós simplesmente fascinados pelo mundo dos negócios, em parte porque os líderes e executivos
que administram as organizações parecem estar muito afastados do resto de nós, acabou por re-
velar que eles têm as mesmas fraquezas e defeitos de caráter, e que cometem os mesmos tipos de
erros, embora talvez em escala muito maior, do que os que costumamos cometer.

Destaques de nossa constatação

Apesar de tudo que poderia acontecer de errado para uma empresa, os reais fiascos podem ser
levados à culpa, surpreendentemente, de poucas causas. Eis aqui três exemplos tirados do livro:

Preferir não conviver com inovações e mudanças

As empresas que foram bem-sucedidas no passado, quase sempre deixaram que seu histórico
e sua cultura assumissem o poder, uma combinação que fecha as portas para novas ideias. Quando
o setor de telefonia celular mudou do sistema analógico para o digital em meados da década de 90,
por exemplo, a antes dominante Motorola demorou a responder. Confidentes nos falaram sobre a
mentalidade de “cabeça dura” da Motorola, com engenheiros que acreditavam saber mais do que
seus clientes, muitos destes já exigindo o sistema digital.
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Por incrível que pareça, a Motorola era detentora de muitas das principais patentes digitais
que foram licenciadas para seus concorrentes; no entanto, se mantinha firme na insistência de que
o mercado não estava ainda preparado para a mudança. O resultado é bem conhecido na Finlân-
dia, tanto quanto no resto do mundo – a Nokia se tornou líder do mercado, posição que mantêm
até hoje.
Vejam agora o aspecto fascinante dessa história: A Motorola – e muitas outras empresas que
estudamos, como a Rubbermaid, Wang Labs e a General Motors – tinham pleno conhecimento de
como o mercado estava mudando, mas preferiram não fazer nada a respeito. Essa impressionante
descoberta clama por uma mente muito mais aberta das empresas, inclusive com discussões aber-
tas sobre erros, feedback negativo quando garantido, e uma cultura disposta a aprender.
Sinais de alerta:
::: Há concorrentes por aí que parecem ser bem-sucedidos, mas você não sabe o porquê.
::: Você enfoca um elemento do negócio (novos produtos, abertura de novas lojas etc.) mas não
olha de perto para outros aspectos do negócio (sistemas, informática, distribuição etc.).
::: Quando seu cliente solicita algo, você acha mais fácil vir com explicações que pareçam ra-
cionais sobre o porquê não ouvi-los.

Execução brilhante de uma ideia errada

Uma das melhores ideias que surgiram do manual de 1990 de estratégia do guru foi a noção de
intenção estratégica. A ideia é suficientemente simples. Enfocar uma meta clara e forte que defina
o que uma vitória significaria para sua empresa. Direcionar todos os recursos para aquele objetivo e
nunca vacilar em sua determinação de atingi-lo. Em princípio, a intenção estratégica é uma ideia de
grande força. Na prática, bem... alguém sempre aparece no meio do caminho. O que pareceria ser
uma intenção lógica, quase sempre desmorona quando os executivos se deixam levar pela falácia
de “uma grande ideia”, sem se preocupar com os limites naturais e práticos da lógica. Assim, para
nossa velha conhecida Saatchi & Saatchi, ser somente a “número um” era aceitável, levando a firma
de publicidade a realizar aquisições de negócios para os quais não tinha a necessária capacitação.
Resultado: perdas maciças e o desligamento forçado de seus dois fundadores. O mesmo modelo se
repetiu em empresas tão diversas como a Enron, a ABB e a WordCom, entre outras.
Sinais de alerta:
::: Sempre usamos a mesma abordagem – ela funcionou no passado e irá funcionar novamente.
::: Entendemos os nossos clientes. Há anos sabemos o que eles querem.
::: Conduzimos nossos negócios no exterior da mesma forma como o fazemos aqui. Não se
mexe em time que está ganhando.

A arrogância do executivo
Muitos dos executivos cujos negócios aparecem em destaque nesse livro não eram somente
arrogantes – tinham orgulho de sê-lo. Os que negociaram com a General Motors e com a IBM em
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seus dias de glória irão se lembrar vividamente da atitude de magnanimidade que caracterizava es-
sas empresas quando em contato com pessoas que não estavam em seu nível. A Daimler-Benz teve
a mesma reputação em época mais recente. A Saatchi & Saatchi foi, provavelmente, a agência de
publicidade mais arrogante que o mundo já viu. A Webvan, a e Toys e a maioria das demais “ponto-
com” não faziam segredo do desdenho que nutriam pelos negócios tradicionais. A Cabletron, a
Motorola e a Wang acreditavam ser as únicas que detinham tecnologia que merecesse ser levada a
sério pela indústria.
Sinais de alerta:
::: Seu presidente acredita que sua empresa pode fazer o que bem quiser, por sua posição
dominante no mercado.
::: Seu presidente tende a tomar as mesmas decisões repetidamente, mesmo quando essas
decisões não sejam mais adequadas.
::: Seu presidente coloca as considerações sobre relações públicas acima das considerações
estratégicas.
Esses são apenas alguns dos destaques da pesquisa, resumidos em Por que os executivos in-
teligentes fracassam. Todos sabemos o quão importante é aprender com os erros, mas com que
frequência encontramos tempo para fazê-lo? As histórias e conclusões do livro poderão nos ajudar
a executar um pouco daquele aprendizado. Se não aprendermos, estaremos destinados a repetir os
mesmos erros. Vamos esperar que não.

Atividades
1. Quais são os aspectos fundamentais para a liderança?
a) Ter uma boa indicação na empresa, por parte dos dirigentes. Ser comunicativo e elegante com
as pessoas, em todos os sentidos.
b) Manter um excelente relacionamento com os colaboradores, mas colocar limite sempre que
for necessário. Ou a pessoa nasce com características de liderança ou esta fadado a se manter
como seguidor pela vida toda.
c) Manter-se um pouco à frente das condições existentes é um dos segredos do mundo dos ne-
gócios, outras questões relavantes são: dominar o ramo de atividade, diplomacia profissional,
interessar-se pelas pessoas, pois elas são o mais importante ingrediente dentro de uma orga-
nização e como fundamental está o elogiar como um grande instrumento psicológico para
obter melhor desempenho.
d) Ser carismático, ter nível superior, um ótimo relacionamento com os concorrentes e principal-
mente estar à frente de todas as informações relevantes da empresa.