C APÍTULO 1

GERENCIAMENTO DAS
COMUNICAÇÕES

A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes

objetivos de aprendizagem:

 Compreender a importância das comunicações para os negócios.

 Compreender as diversas etapas e formas de aplicação das comunicações.

 Despertar nos gestores o know-how possibilitando o gerenciamento de

expectativas das partes interessadas.

 Efetuar de forma satisfatória a negociação e gestão de conflitos.

 Gerenciamento de Comunicações, Riscos
e Aquisições em Projetos

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 Capítulo 1 GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES

CONTEXTUALIZAÇÃO
Olá, caro acadêmico! Seja bem-vindo a um dos principais capítulos a serem
estudados em nosso curso, o Gerenciamento das Comunicações. É provável
que você deve questionar o motivo de estudar este tema e, provavelmente, fez
um comentário mental do tipo: eu já sei gerenciar minhas comunicações. Bom,
fique tranquilo! Quando iniciamos nossos estudos acerca deste tema também nos
fizemos os mesmos questionamentos, e após exercer a função de professor e
nos vermos frente a algumas situações no mundo corporativo, pudemos perceber
quanto equivocados estávamos. Estudar o gerenciamento das comunicações vai
além de saber se comunicar, por este motivo a importância deste capítulo para
nossos estudos e também para a formação do perfil de um eficaz e eficiente
gestor de projetos.

Queremos deixar um desafio para você: enquanto estudamos este capítulo

o convidamos a analisar um pouco mais o seu cotidiano, tanto no ambiente
empresarial quanto familiar, pessoal e profissional. Sempre que se ver à frente de
um determinado problema ou questionamento, queremos que se faça a seguinte
pergunta: Uma comunicação efetiva, realizada de forma mais clara, poderia ter
evitado ou auxiliado de modo positivo na solução deste problema?

Você vai se surpreender com as reflexões que vai realizar.

A comunicação está diretamente ligada às demais etapas de qualquer

projeto, é impossível, sim, realizar qualquer tipo de projeto sem comunicação,
seja ela formal ou informal, verbal ou escrita. Estamos diretamente ligados a
outras pessoas que são de grande importância no resultado do projeto. Em
nosso capítulo vamos verificar os diferentes tipos de comunicação, formas para
realizá-la e algumas barreiras que você, como gestor, estará prestes a enfrentar.
Assim, pegue seu caderno e vamos aos estudos. Uma dica para uma melhor
compreensão do conteúdo é, sempre que realizar a leitura de um determinado
tópico, buscar sua compreensão e assimilação com situações cotidianas, assim,
seu entendimento será ampliado e a fixação do conteúdo será efetiva. Vamos
nessa!

Bons estudos!

A COMUNICAÇÃO E O SEU PAPEL

A comunicação é de grande importância para toda e qualquer ação de
um indivíduo. É uma ferramenta importante para nossa existência e de grande
necessidade no mundo dos negócios.
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 Gerenciamento de Comunicações, Riscos
e Aquisições em Projetos

Segundo Mendes (1999, p. 34), “a comunicação significa tornar comum,

trocar informações, partilhar ideias, sentimentos, experiências, crenças e valores
por meio de gestos, experiências, crenças e valores, através de diversos meios ”.

Vamos começar nossos estudos abordando este tema importante para a

gestão de projetos, o Gerenciamento das Comunicações. Com base na relevância
desta ferramenta, convidamos você a fazer uma reflexão. Imagine a seguinte
situação:

Você está dentro de uma sala, com uma das ideias mais geniais da atualidade.
Todavia, ao tentar explicá-la, a sala com aproximadamente mil pessoas está
totalmente distraída, eles conversam e o barulho é ensurdecedor.

Ao imaginar esta cena, provavelmente, você se viu incapaz de controlar o

público e, automaticamente, a impossibilidade de transmitir suas ideias, fica
impotente. Esta breve reflexão serve para que você imagine como um projeto
sem a devida administração da comunicação acontece: é exatamente isso, as
informações até podem ser repassadas, todavia, os ruídos e a falta de atenção,
assim como a possibilidade da interpretação errônea, podem acontecer,
interferindo de forma crítica no resultado de um projeto.

O gerenciamento das comunicações inclui os processos

necessários para assegurar que as informações do
projeto sejam planejadas, coletadas, criadas, distribuídas,
armazenadas, recuperadas, gerenciadas, controladas,
monitoradas e, finamente, dispostas de maneira oportuna e
apropriada. (PMBOK, 2014 , p. 287).

É necessário compreender que comunicar vai muito além do que

simplesmente falar sobre seu projeto, é necessário convencer, é necessário
induzir o ouvinte a comprar o conceito do seu projeto, fazendo com que todos os
envolvidos tenham a mesma visão do seu projeto, ou seja, recebam a informação
da mesma forma, compreendendo a fundo quais são os seus objetivos.

No trabalho de projeto, a omissão ou falta de atenção à

necessidade de comunicação é a raiz de muitos problemas de
desentendimento ou conflito, mas o planejamento e o esforço
consciente podem lançar as bases de uma boa rede de
negócios (networking) para evitar, ou, em último caso, sanar as
sérias consequências do colapso da comunicação (KEELING,
2009 , p. 229).

Um bom gestor deve ter habilidades de gerir toda a equipe simultaneamente,

independente da distância física do restante de seu grupo, mantendo-se assim de
forma presente durante todo o decorrer do projeto.

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 Capítulo 1 GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES

Convidamos você a analisar o caso a seguir, que apresenta de forma clara a

importância da ligação pessoal no processo de comunicação.

ESTUDO DE CASO: O PERITO EM COMUNICAÇÕES

George Harris foi indicado para o cargo de gerente executivo em

uma pequena consultoria administrativa especializada em pesquisa
de mercado. A consideração determinante que influenciou a escolha
foi a sua experiência em processamento e análise de dados.

Antes da indicação de Harris, a equipe de especialistas em

pesquisas era bem motivada e desfrutava de cordiais relações de
trabalho. O moral era excelente e os membros da equipe trabalhavam
em estreita cooperação.

Uma das tarefas de Harris era estabelecer uma reputação

elevada em relação à acuidade, profundidade e análise e
discernimento incisivo. No cargo, um exame detalhado das tarefas
recentes levou-o a suspeitar da possibilidade de lacunas ou
deficiências no conhecimento e experiência de seu pessoal e de
casos de investigações sem resultados.

Harris começou por uma conversa coletiva com todos os

funcionários da empresa e depois procedeu a entrevistas individuais
para definir e elaborar seus planos e discutir as expectativas de
cada funcionário. Em seguida, garantiu a cada um seu apoio e
disponibilidade permanentes para conselhos ou orientação.

Após o período inicial no cargo, Harris passou a ficar cada vez

mais preocupado com o estabelecimento de uma nova base de dados,
a reorganização de entrada de dados para os programas existentes
e a administração das rotinas. Isso deixou muito pouco tempo para
a discussão de equipe. Os consultores que tinham desfrutado de
relações de trabalho cordiais e relaxadas, em conversas formais e
informais com o diretor executivo anterior, sentiam-se indesejados ao
entrar no escritório de Harris e encontrá-lo absorto no trabalho no
computador e indisposto a lhes dar atenção, enquanto continuava a
digitar no teclado e “contemplar estupidamente o monitor”.

O trabalho prosseguia em relativa harmonia, mas os consultores

estavam confusos devido ao excesso de procedimentos e diretrizes
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 Gerenciamento de Comunicações, Riscos
e Aquisições em Projetos

escritos que emanavam da mesa de Harris. Apesar de ocuparem

escritórios ao lado, descobriram que a única maneira de garantir a
atenção de Harris era colocar suas preocupações no papel e enviá-
las por e-mail ou fax.

Os membros da equipe estavam desiludidos e houve uma baixa

sensível no moral à medida que os resultados declinaram. Os novos
funcionários da firma aceitavam o sistema impessoal e burocrático e
pareciam ser favoráveis ao gerente executivo, mas não se “cruzavam”
com o resto da equipe e tornavam-se objeto de animosidade.

Harris demitiu-se após 18 meses no cargo.

Fonte: Keeling (2009, p. 235).

Após analisar o estudo de caso, você consegue compreender a relação e a

importância da comunicação para os negócios?

Quando algo não É preciso estar ciente de que falhas no processo de comunicação
está dando certo podem ser vitais para o sucesso ou não do projeto, além disso, a
em seu projeto, falha na comunicação pode resultar em estresse, frustrações, falhas e
você deve se
insucesso deste.
questionar sobre o
que está causando
esses problemas. Quando algo não está dando certo em seu projeto, você deve se
Será que uma questionar sobre o que está causando esses problemas. Será que uma
comunicação mais comunicação mais clara e efetiva teria evitado ou resolvido o problema?
clara e efetiva teria
evitado ou resolvido
Convidamos você a analisar a imagem a seguir, amplamente
o problema?
divulgada na internet:

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 Capítulo 1 GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES

Figura 1 - Falhas no Processo de Comunicação

Fonte: Disponível em: <http://escritoriodeprojetos.com.br/gerenciamento-

das-comunicacoes-do-projeto.aspx>. Acesso em: 10 jun. 2016.

É possível perceber, através de uma análise na imagem, que as falhas na

comunicação dos projetos estão envolvidas diretamente no resultado do mesmo,
podendo afetar todas as etapas deste.

Todos os setores envolvidos em determinado projeto precisam estar em

sintonia, recebendo as informações da mesma forma, compreendendo-as de
forma unificada.

O homem sempre precisou se comunicar, independentemente da forma.

Assim, através dos tempos, a comunicação começou a se aprimorar, evoluindo
de gestos e desenhos para palavras. Podemos afirmar que a comunicação está
diretamente ligada ao desenvolvimento e à sobrevivência, seja do indivíduo ou da
empresa.

O desenvolvimento humano e o avanço das civilizações

dependeram principalmente do progresso alcançado numas
poucas atividades: a descoberta do fogo, a domesticação
dos animais, a divisão do trabalho; mas, acima de tudo, da
evolução dos meios de receber, de comunicar e de registrar
o conhecimento, e particularmente do desenvolvimento da
escrita fonética (CHERRY, 1996, p. 24).

Quando uma pessoa entra em sua fase adulta, após dominar grande parte
das habilidades humanas, começa a tomar suas próprias decisões, exercendo

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 Gerenciamento de Comunicações, Riscos
e Aquisições em Projetos

então sua participação como um indivíduo ativo perante a sociedade, buscando

sempre influenciar as pessoas ao seu redor (BERLO, 1999 ).

Se você ainda está questionando o motivo de estudar a Administração das

Comunicações, o motivo é simples: a comunicação acontece em todos os lugares,
momentos e principalmente nos projetos, independentemente do tamanho. Assim,
o aprofundamento nesta área é inevitável para qualquer gestor.

OS DIVERSOS DESAFIOS NA
COMUNICAÇÃO
É necessário estar ciente de que encontrará em seu caminho diversos
desafios que nem sempre serão positivos para o projeto. Em muitos casos é
necessário realizar uma análise mais aprofundada para somente após o resultado
desta optar pela melhor forma de resolver este conflito. É importante ressaltar
ainda que os desafios não estão ligados somente à gestão de projetos, mas
também aos diversos fatores ligados a eles, como: grupos, pessoas, financeiro,
escopo, desenvolvimento, fatores ambientais etc.

Os gerentes precisam interagir com grupos diversificados, e

os que são bem-sucedidos reconhecem as armadilhas que as
características de cada grupo ou indivíduo podem representar
para a comunicação e estabelecem pontes para atravessar
esses como verdadeiros “rios caudalosos”. A comunicação é
uma habilidade e, como toda habilidade, precisa e pode ser
desenvolvida com a prática e com o aprimoramento contínuo,
principalmente para vencer desafios (CHAVES et al., 2010, p.
23).

Entre as diversas habilidades do gestor, lidar com os desafios é uma das

principais. E quando falamos em desafios, existem diversas barreiras que o gestor
precisa quebrar. Vamos apresentar, neste tópico, algumas das principais barreiras.

Segundo Chaves et al. (2010, p. 22), “Barreiras são elementos que

interferem e distorcem o processo de comunicação, dificultando ou impedindo
o correto entendimento entre emissor e receptor. Essas barreiras podem ser de
conhecimento, comportamentais, organizacionais e técnicas”.

a) Barreiras à comunicação

As barreiras à comunicação podem ser consideradas aquelas a que o gestor

precisa se adequar para melhor conseguir transmitir as informações, por exemplo,

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 Capítulo 1 GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES

traduzi-la em diversas línguas (atendendo às especificidades de cada uma das

partes interessadas), além, é claro, de codificar sua mensagem de uma forma
clara, permitindo a compreensão de todos os stakeholders.

b) Barreiras do conhecimento

As barreiras do conhecimento envolvem diretamente o gestor e seu

conhecimento acerca do projeto ao qual deseja transmitir as informações. Para
ilustrar este tipo de barreira, imaginemos a seguinte situação: você está em uma
reunião discutindo assuntos relevantes do projeto, todavia, ao chegar à parte
dos maquinários envolvidos na execução do projeto, você utiliza termos técnicos
específicos, em que os principais stakeholders não conseguem compreender do
que se trata e o quão importante estes são para o bom andamento do projeto.

Para evitar o impacto negativo, algumas boas ideias nesse

sentido são: Usar uma terminologia apropriada para cada
receptor, evitar ou explicar os termos que podem causar
dúvidas no jargão profissional, utilizar metáforas adequadas,
capazes de explicar e exemplificar situações mais complexas
ou detalhes técnicos de maneira mais simples ou familiar ao
receptor, detalhar toda informação que for nova ou complexa,
solicitar feedback ao receptor para assegurar a clara
compreensão do que foi transmitido, avaliar os indícios da
correta compreensão e repetir aquilo que não foi compreendido
(CHAVES et al., 2010, p. 24).

Assim, é de extrema importância e responsabilidade do gestor identificar

a melhor forma de lidar com as barreiras do conhecimento, evitando assim
resultados negativos no projeto.

c) Barreiras comportamentais

Estas barreiras estão diretamente ligadas ao comportamento individual, tanto

do gestor quanto da equipe de projeto. Está relacionada ao comportamento e
psicológico de cada um destes membros, é a forma como cada um recebe e lida
com as informações. O gestor precisa saber que, muitas vezes, os stakeholders
não estão necessariamente interessados no projeto, desatentos, dessa forma, é
necessário driblar esta situação, fazendo com que os membros se interessem,
para evitar esse tipo de barreira, ou até mesmo para lidar com ela. Chaves et al.
(2010) sugerem uma comunicação face a face, evitando as conversas em grupo
e as comunicações escritas, que possuem facilidade na dispersão do conteúdo.
Quando a forma escrita for a única opção, ela deve ser a mais clara e objetiva
possível.

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 Gerenciamento de Comunicações, Riscos
e Aquisições em Projetos

d) Barreiras organizacionais e técnicas

São referentes às normas e equipamentos existentes na empresa. Em

muitos casos, a empresa possui algumas normas internas de funcionamento que
não permitem a transmissão das informações com qualidade, além de possuir
equipamentos não funcionais que podem interferir em uma boa transmissão da
mensagem para a equipe ou membro do projeto. Por exemplo, a empresa não
permite a realização de reunião, pois os colaboradores não podem deixar seu
posto de trabalho, ou ainda, os telefones apresentam chiados ou cortes que
limitam a comunicação. Essas barreiras, muitas vezes, estão ligadas à alta gestão
da empresa, sendo necessária a intervenção de superiores para que seja possível
lidar com elas.

Agora que você já compreendeu um pouco mais sobre a comunicação,

porque estudá-la e quais barreiras pode enfrentar, vamos conhecer as diferentes
técnicas de comunicação, quando utilizá-las, entre outras informações que podem
facilitar o cotidiano de qualquer gestor de projetos, agindo de forma eficiente para
uma boa comunicação e resultado no projeto.

MODELO DE COMUNICAÇÃO
Você, como um gestor de projetos, precisa estar ciente de que passará
grande parte do seu tempo em comunicação com os demais participantes
deste, sendo de extrema importância que todas as partes envolvidas recebam a
informação da mesma forma.

Convidamos você agora para conhecer como funciona o processo de

comunicação. É necessário estar ciente de que a comunicação se destina
principalmente para três diferentes finalidades, segundo Valeriano (2005, p. 237).
São elas:

Comunicação no âmbito do projeto, destinando-se aos clientes

internos.
Comunicação com fornecedores e clientes do projeto, também
chamados de clientes externos.
Repositório de informações: cliente institucional e os ativos em
conhecimentos organizacionais.

O processo de comunicação pode ser representado pelo esquema de

emissor e receptor, conforme imagem a seguir:

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 Capítulo 1 GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES

Figura 2 - Modelo Básico de Comunicação

Fonte: PMBOK (2014, p. 294).

Neste esquema, o emissor é o responsável por emitir a comunicação,

a mensagem que deseja compartilhar com o receptor. Assim, para que a
comunicação possa iniciar e a transmissão aconteça, é importante que o emissor
conheça o projeto e a mensagem que deseja transmitir. Só assim é possível
codificar e iniciar a transmissão das ideias. É função do emissor codificar a
mensagem que deseja transferir a escolher qual o canal que melhor se adapta em
sua comunicação, buscando uma otimização da transmissão da mensagem.

A mensagem é aquilo que o emissor deseja transmitir, repassar ao receptor.

A mensagem pode ser transmitida de diversas formas: por conversas, textos,
imagens, sinais etc. A mensagem deve ser apresentada de modo que seja fácil a
sua compreensão, por ambas as partes.

A codificação é o ato de traduzir a mensagem que se está enviando ou

recebendo para uma linguagem que atingirá o receptor, permitindo e facilitando
a compreensão. Consiste no processo de traduzir a mensagem para um formato
específico, possibilitando a sua transmissão.

O canal de comunicação, também chamado de meio ou mídia, é a base onde

tudo acontece. É importante que o canal escolhido atenda às especificidades da
comunicação, que seja capaz de transmitir de forma eficiente a comunicação,
atingindo o receptor, permitindo que ele a receba e a compreenda. É o mecanismo
escolhido para encaminhar a comunicação. Os canais utilizados não precisam
obedecer a um determinado padrão, eles podem ser formais ou informais, cabe
ao emissor escolher qual dos canais melhor se adapta à sua comunicação e ao
resultado que deseja obter.

Os canais formais normalmente usam processos estruturados

e diretivos e são produzidos de acordo com as regras e padrões

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 Gerenciamento de Comunicações, Riscos
e Aquisições em Projetos

determinados, por exemplo: memorandos, e-mails, políticas,

instruções normativas e relatórios. Já encontros face a face,
telefonemas e mensagens orais são considerados canais
informais (CHAVES et al., 2010, p. 19).

Em relação ao receptor, podemos considerá-lo como quem receberá a

mensagem, o alvo final. Se o processo de comunicação acontecer com sucesso,
o resultado será perceptível nesta etapa. Para o sucesso da comunicação é
importante que o emissor utilize ferramentas e uma linguagem que o receptor
compreenda e consiga assimilar as informações. Para que o processo de
comunicação seja efetivo, é nesta etapa que o receptor precisa receber as
informações e compreendê-las conforme a ideia passada pelo emissor.

Ainda em relação ao processo de comunicação, vamos falar agora sobre o

que pode interferir diretamente em seu sucesso, os ruídos. Podemos considerar
como ruído tudo aquilo que afeta a comunicação e/ou a transmissão da mensagem.
Os ruídos podem acontecer das mais diversas formas, e estão diretamente
ligados aos canais de comunicação envolvidos. Para exemplificar os ruídos,
podemos citar erros de digitação, falhas no sinal de equipamentos eletrônicos,
voz baixa, conversas paralelas, uso de gírias, códigos não reconhecidos por todos
os envolvidos, enfim, todos os fatores que estão diretamente ligados ao meio
utilizado.

Figura 3 - O ruído na comunicação

Fonte: Cordeiro (2015 , on-line).

Para finalizar este processo, vamos falar do feedback ou realimentação. É

nesta etapa que o receptor recebe a mensagem encaminhada, esboçando uma
reação, resultado da compreensão da comunicação. O feedback é a resposta

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 Capítulo 1 GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES

emitida pelo receptor, direcionada ao emissor. O feedback também está sujeito

a ruídos, que podem interferir diretamente na compreensão por parte do emissor,
permitindo que o emissor compreenda se sua mensagem foi entregue com
sucesso, ou não.

A comunicação é um processo indireto. Ao contrário de uma

transmissão rápida e clara dos conceitos de A para B, ela é
composta de uma série de passos algumas vezes hesitantes,
que precisam de atenção constante para assegurar a
continuidade. O emissor deve conceber nitidamente a ideia,
traduzi-la adequadamente em um código ou linguagem
apropriada, transmiti-la claramente através do meio correto e
monitorar o esforço de decodificação do receptor (DINSMORE
E SILVEIRA, 2005, p. 137).

Podemos concluir assim o tópico que apresenta como funciona a

comunicação, expondo como ela acontece, quais ferramentas podem ser
utilizadas, o que pode interferir no desenvolvimento do projeto quando falamos de
comunicação etc. É necessário estar ciente de que o processo de comunicação
acontece não só no ambiente corporativo, mas também em nossa vida cotidiana,
dentro de nossas casas, roda de amigos etc. Assim, é importante para os gestores
de projetos saberem como devem se comunicar, quais abordagens utilizar, entre
outros. Estes fatores estão diretamente ligados ao resultado positivo de um
projeto.

Após conhecer todas as etapas que compõem a comunicação, você deve se

questionar sobre como evitar os possíveis ruídos na comunicação, já que estes
podem afetar de forma negativa o desenvolvimento do projeto. Assim, listo aqui
algumas dicas que podem colaborar no momento da comunicação a fim de evitar
os possíveis riscos.

DICAS PARA EVITAR OS RUÍDOS NAS COMUNICAÇÕES

Os ruídos interferem na comunicação escrita, na verbal e na

linguagem corporal. Poderosa linguagem do corpo, mesmo sem dizer
uma só palavra, é a forma mais verdadeira de se comunicar. O corpo
fala, os olhos falam, o tom de voz fala...

No ambiente corporativo, os gestores devem cultivar o hábito

de revisar seus diálogos, textos e expressões corporais para
reduzir o impacto das interpretações dos colaboradores, ouvintes,
observadores e leitores. As pessoas costumam interpretar as
mensagens em vez de responder conforme a expectativa do

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 Gerenciamento de Comunicações, Riscos
e Aquisições em Projetos

interlocutor. Em razão dessa interpretação quase sempre equivocada,

surgem os conflitos, os desgastes desnecessários, que poderiam ser
evitados se a linguagem fosse objetiva e direta.

Não é fácil calar os pensamentos, afinal colecionamos muitas

histórias que influenciam fortemente o nosso juízo, e isso nos faz
julgar em vez de entender exatamente o que o outro quer dizer. Mas
não é impossível ter objetividade e senso crítico ao se comunicar.

O primeiro ponto a ser considerado é distinguir uma pessoa da

outra, especialmente, compreender que você é único e seu modo
de pensar e agir é diferente da maioria das pessoas. Um ou outro
pensa e age como você, a maioria não entenderá metade do que
você quer dizer de imediato. Pense nisso, antes de se irritar com
aquele tipo que faz cara de paisagem ao ouvir suas instruções, ou
com aquele que faz inúmeras perguntas sobre uma coisa tão óbvia!
Realmente não é fácil. Mas, o que é óbvio? O que é óbvio é simples,
de fácil entendimento e que salta aos olhos. Só que a tendência
do ser humano é ignorar o óbvio e valorizar a complexidade, criar
caminhos tortuosos, em vez de seguir o instinto natural. Se não
entendeu, pergunte!

E como funciona a comunicação escrita? Uma dica preciosa

é a respeito do tamanho do texto. As pessoas já não dispõem de
tempo, nem têm paciência para ler mensagens com mais de 140
caracteres, modelo twitter. Menos é mais! É importante escrever o
mínimo necessário ao redigir um e-mail, por exemplo. Cuide para
que a mensagem escrita responda às perguntas: O quê? Como? Por
quê? E quando? Coloque-se à disposição para esclarecimentos em
caso de dúvidas. Portanto, seja você líder ou liderado, vale observar
como a sua comunicação tem afetado as pessoas no ambiente de
convívio. Saiba quais são os pontos-chave que fazem de você um
comunicador assertivo:

1. Ouvir com atenção

A escuta ativa permite que você compreenda exatamente o que

a outra pessoa deseja transmitir. Para isso, repita o que acabou de
ouvir e peça confirmação ao interlocutor. Havendo ruídos em seu
entendimento, essa é a melhor hora para eliminá-los.

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 Capítulo 1 GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES

2. Dar abertura para o feedback

Conhece o grilo falante? Eleja o seu entre as pessoas de seu

convívio. Isso vai contribuir para o aprimoramento da comunicação.
Esteja aberto a receber feedback de outras pessoas sobre o seu
desempenho. Uma crítica construtiva é a maior contribuição para o
desenvolvimento pessoal.

3. Faça perguntas

Boas perguntas enriquecem os argumentos, despertam a

criatividade, clareiam as informações e ampliam a visão. Não
é à toa que a base do coaching são as perguntas. Elas ajudam o
comunicador a trazer ao debate detalhes que para ele eram muito
óbvios ou sem importância, mas não eram tão óbvios para quem o
escutava.

4. Tenha autocontrole – Inteligência emocional

Respire fundo! A respiração é a pausa de que necessitamos

para organizar as ideias. Quando prestamos atenção em nossa
respiração, nos tornamos mais presentes, conscientes do que
acontece dentro e fora de nós. Com isso podemos evitar conflitos no
ambiente.

5. Seja empático

Sabe qual é a diferença entre simpatia e empatia? O simpático

se faz presente oferecendo alguma coisa, já o empático se posiciona
no lugar do outro, sente o que ele sente em vez de jogar palavras de
conforto. A empatia é uma das maiores belezas da comunicação, é
respeitosa e gera confiança.

Escrito por Noscilene Santos

Fonte: Disponível em: <http://www.businessreviewbrasil.com.

br/l%C3%ADderesempresariais/397/5-dicas-para-evitar-ruiacutedos-na-
comunicaccedilatildeo-no-ambiente-corporativo>. Acesso em: 15 jul. 2016.

23
 Gerenciamento de Comunicações, Riscos
e Aquisições em Projetos

Atividades de Estudos:

1) Com base nas etapas de comunicação estudadas neste tópico,

relacione as colunas com seus respectivos significados.

I – Mensagem.
II – Emissor.
III – Receptor.
IV – Canal.
V – Ruído.
VI – Codificação.
VII – Decodificação.
VIII – Feedback.

( ) Consiste na resposta da mensagem que se recebeu.

( ) É aquilo que se deseja transmitir.
( ) É utilizado para realizar a transmissão da comunicação.
( ) É a pessoa que deseja transmitir a mensagem inicial.
( ) Pode interferir de forma direta no resultado da comunicação,
geralmente causa transtornos ao projeto e comunicação.
( ) Adaptar uma mensagem de melhor forma para que ela possa ser
encaminhada.
( ) Ajusta a mensagem que foi enviada de forma que ela possa ser
compreendida.
( ) É o destinatário da mensagem, a pessoa ou grupo que vai receber
a comunicação.

2) Questão do Exame PMP – Greene e Stellman (2010, p. 537):

Kyle é o gerente de um projeto que tem equipes distribuídas em
muitos lugares diferentes. Para ter certeza de que todos recebam
as mensagens corretas, ele precisa se certificar de que o plano
do projeto seja traduzido para espanhol, hindu, francês e alemão.
O que Kyle está fazendo quando ele providencia essas traduções
é:

1. Codificação.
2. Decodificação.
3. Escuta ativa.
4. Escuta efetiva.

24
 Capítulo 1 GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES

TIPOS DE COMUNICAÇÃO
Dentre os inúmeros tipos de comunicação existentes, vamos abordar neste
tópico as três principais classificações utilizadas com frequência.

a) Comunicação verbal: é a comunicação que é transferida utilizando

como ferramenta as palavras. Na comunicação verbal as palavras podem ser
faladas ou escritas, englobando ferramentas como cartas, e-mails, mensagens
de WhatsApp, postagens no Facebook etc. As redes sociais e os aplicativos de
troca de mensagens são responsáveis pelo expressivo aumento deste tipo de
comunicação. A comunicação verbal pode ser dividida em subgrupos, sendo eles:

• Comunicação verbal oral: esta comunicação tende a ser mais rápida se

comparada à comunicação escrita, permitindo assim uma mensagem menos
elaborada, simples e objetiva, apresentando na maioria das vezes o objetivo
da comunicação.
• Comunicação verbal escrita: costuma ser muito mais detalhada se comparada
à comunicação oral. Este tipo de comunicação deve ser preferencialmente
utilizado para explicar temas mais complexos, ou ainda, para a formalização
de diferentes tipos de processo, já que, por ser uma comunicação escrita, é
obrigatoriamente necessário registrá-la (o ato de registrar, neste caso, remete
a ter que escrever em algum lugar, pode ser em papel, e-mails, mensagens
etc.). Esta comunicação permite por parte do receptor uma melhor
interpretação e análise, já que ele pode realizar a leitura desta quantas vezes
for necessário.

b) Comunicação não verbal: acontece sem o uso de palavras, excluindo

ainda o uso de quaisquer sinais paralinguísticos e variações emocionais da voz.
Para esta comunicação faz-se o uso comumente de gestos e sinais perceptíveis.
Existem casos em que a comunicação não verbal consegue apresentar um
resultado mais eficiente se comparado à comunicação verbal, podemos
exemplificar a comunicação não verbal através de sentimentos, entre eles o
sofrimento, a dor, a tristeza, o cansaço etc.

25
 Gerenciamento de Comunicações, Riscos
e Aquisições em Projetos

Figura 4 - Exemplos de comunicação não verbal

Fonte: Disponível em: <http://www.tecdiario.com.br/placas-

de-transito/>. Acesso em: 15 out. 2016.

Figura 5 - Exemplos de comunicação não verbal

Fonte: Disponível em: <https://pixabay.com/pt/thumbs-up-polegar-

m%C3%A3o-positivo-1006172/>. Acesso em: 15 out. 2016.

c) Comunicação paralinguística: este tipo de comunicação é caracterizado

com o uso de tonalidades de voz, sons que tendem a acompanhar a fala, indicando,
muitas vezes, a situação em que o emissor se encontra. Esta comunicação está
diretamente ligada e dependente do poder de interpretação do receptor, pois pode
apresentar de forma clara qual a situação em que o emissor se encontra. Por
exemplo, é possível perceber na comunicação se o emissor está nervoso, feliz,
alterado, estressado etc.

ESTILOS DE COMUNICAÇÃO
Dentro da comunicação existem ainda os diferentes estilos de comunicação.

26
 Capítulo 1 GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES

O gestor de projetos também precisa analisar qual o melhor estilo de

comunicação que se adéqua à mensagem que deseja transmitir, analisando os
prós e contras de cada estilo e a especificidade da comunicação. Dinsmore e
Silveira (2003) apresentam que a comunicação pode ser:

a) Formal: no estilo de comunicação formal, geralmente existem padrões

a serem seguidos, fazendo-se necessário o uso de protocolos ou formulários. A
comunicação formal acontece de forma escrita, pois, obrigatoriamente, precisa
de um registro. Os gestores de projetos optam atualmente por utilizar mais a
comunicação informal, pois assim conseguem emitir uma comunicação clara a
todos os envolvidos.

b) Informal: quando bem utilizada, esta comunicação pode resultar

positivamente para a empresa e para todos os envolvidos no projeto. Costuma-se
utilizar para esta uma linguagem mais clara, mais precisa e direta. Está diretamente
ligada à confiança entre os envolvidos, pois neste estilo de comunicação não
existe o registro (conforme acontece na comunicação formal), assim, o gestor
precisa analisar a mensagem que deseja transmitir e, após sua análise, optar pelo
estilo de comunicação que irá utilizar, qual melhor atende às suas expectativas e
necessidades.

Atividades de Estudos:

1) Você foi encaminhado para outra cidade a fim de prestar

consultoria para uma empresa no setor alimentício. Após um dia
de trabalho, entra em contato com seu supervisor para passar
os resultados desse primeiro dia, todavia, o telefone dele está
desligado e você, então, deixa uma mensagem na caixa postal
repassando as primeiras informações sobre a empresa. Com
base em nosso conteúdo, assinale a alternativa que apresenta o
tipo de comunicação utilizada neste caso.

a) Comunicação simples.
b) Formal escrita.
c) Informal escrita.
d) Informal verbal.

27
 Gerenciamento de Comunicações, Riscos
e Aquisições em Projetos

PLANEJAMENTO E GERENCIAMENTO DAS

COMUNICAÇÕES
Planejar as comunicações consiste em analisar e buscar a melhor forma de
se comunicar com os envolvidos. Este processo é de extrema importância, pois,
sem ele, pode não ser possível alcançar o sucesso. Além disso, o planejamento
quando não realizado de forma correta pode acarretar sérios problemas para os
projetos.

Planejar o gerenciamento das comunicações é o processo

de desenvolver uma abordagem apropriada e um plano de
comunicação do projeto com base nas necessidades de
informação e requisitos das partes interessadas e nos ativos
organizacionais disponíveis. O principal benefício deste
processo é a identificação e a documentação da abordagem de
comunicação mais eficaz e eficiente com as partes interessadas
(PMBOK, 2014, p. 289).

É de extrema importância estar ciente de que todo e qualquer tipo de

comunicação está sujeito a interferências. Greene e Stellman (2010) apresentam
que entre os diversos fatores que podem influenciar a comunicação, temos
o recebimento da mensagem por pessoas não autorizadas, a distorção da
mensagem (ocasionada devido aos ruídos existentes), erros no momento da
codificação e transmissão da mensagem.

Este plano de gestão tem por objetivo apresentar o conjunto das mais
diversas atividades e necessidades importantes que são primordiais para as
partes interessadas.

O PMBOK (2004) apresenta que no gerenciamento da comunicação existem

algumas funções importantes, que são:

• Determinar a real necessidade de informação e comunicação dos

stakeholders do projeto.
• Inserir e disponibilizar as informações pertinentes à disposição dos
stakeholders.

Para que um planejamento de comunicações seja realizado de forma

efetiva e satisfatória, é necessário estar atento às necessidades específicas do
determinado planejamento, fazer uma boa escolha em relação às tecnologias que
vão ser envolvidas no projeto.

Convido você para conhecer como funciona o processo do gerenciamento

das comunicações, que pode ser dividido em três principais etapas, que são:

28
 Capítulo 1 GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES

Quadro 1 – Processo de gerenciamento das comunicações

Nesta etapa é necessário analisar o projeto e verificar a impor-

Planejar o gerenciamento
tância das informações que precisam ser repassadas, levando
das comunicações
em conta a importância das informações.
Neste momento, o gestor dispõe às partes interessadas todas
as informações referentes ao projeto. Neste momento é neces-
Gerenciar as comunicações
sário atentar-se às informações buscando filtrar somente o que
é relevante para o projeto.

Certificar-se de que as partes interessadas receberam a men-

Controlar as comunicações sagem da forma como deve ser. Nesta fase, o controle e o mo-
nitoramento das comunicações se fazem necessários.

Fonte: O autor.

O ato de comunicar exige diversas habilidades, cabe ao gestor de projetos a

função de se certificar de que todas as informações sejam apresentadas de forma
clara, de modo que todos os envolvidos recebam a mensagem conforme planejada
pelo emissor. Após o envio da informação, cabe ao receptor analisar a informação
que recebeu e informar no feedback o que compreendeu da mensagem.

GERENCIAMENTO DE PARTES
INTERESSADAS E EXPECTATIVAS
Projetos são considerados, na maioria das vezes, como mudanças, assim,
em muitas ocasiões o projeto é recebido bem por alguns e temido por outros.
Infelizmente, não é possível prever e controlar as atitudes e reações dos
envolvidos e interessados.

Consideramos pessoas interessadas como todas aquelas que são direta ou

indiretamente afetadas pelo projeto, a quem, neste estudo, podemos chamar de
stakeholders.

Um projeto sempre envolve várias pessoas. Segundo o Guia PMBOK (2014),

é importante identificar todas as partes que vão ser afetadas pelo projeto, para
isso se faz necessário o gerenciamento das partes interessadas.

Realizar análises constantes para saber como lidar com todas as partes
afetadas é, para qualquer organização, buscar garantir o cumprimento de todas
as etapas do projeto.

29
 Gerenciamento de Comunicações, Riscos
e Aquisições em Projetos

Ainda segundo o Guia PMBOK (2014), o processo para gerenciar as partes

interessadas é composto por quatro principais etapas, que são:

Quadro 2 - Etapas do gerenciamento de partes interessadas

Esta etapa consiste em identificar quem será afetado pelo projeto,

Identificar as partes e é importante identificar e registrar a influência de cada uma das
interessadas partes, envolvendo diversos fatores que podem afetar diretamen-
te o projeto.

Planejar o gerenciamen- Esta etapa é composta pelo planejamento de estratégias para

to de todas as partes motivar e convencer os stakeholders, garantindo assim que se
interessadas terá o apoio e feedback necessário dentro do projeto.

É estabelecer o plano de comunicação adequado, focado sempre

Gerenciar o engajamento
nos stakeholders, tendo como função informar e influenciar deci-
das partes interessadas
sões durante todo o decorrer do projeto.
Esta etapa completa a etapa anterior, é baseada no monitoramen-
Controlar o engajamento to do engajamento, ajustando as estratégias quando necessário,
das partes interessadas buscando sempre atender a todos os pontos já listados anterior-
mente.
Fonte: PMBOK (2014).

Podemos considerar como stakeholders todas as pessoas

Podemos considerar
envolvidas em determinado projeto.
como stakeholders
todas as pessoas
envolvidas em Os processos apresentados acima trabalham entre si, associando-
determinado projeto. se a diversas áreas e sentimentos. Por lidarem com pessoas, estão
diretamente ligados a fatores sentimentais.

RELATÓRIO DE DESEMPENHO
A administração das comunicações está ligada em reunir todas as
informações de importância para as partes interessadas, assim, faz-se necessário
o uso do relatório de desempenho do projeto, para então fornecer informações
pertinentes e verídicas para os stakeholders.

Segundo Bruce e Langdon (2000), os relatórios de desempenho são

componentes importantes do processo de projetos, participando ativamente da
monitoração, buscando sempre um acompanhamento realista do projeto.

30
 Capítulo 1 GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES

O relatório de desempenho é uma ferramenta fundamental para a Gestão

de Projetos, uma ferramenta de comunicação imprescindível. Este relatório tem
por finalidade coletar e distribuir as informações acerca do desempenho dos
projetos, incluindo etapas, desenvolvimento etc. É baseado em diversas coletas
de informações e acompanhamento real do projeto.

Para uma melhor compreensão, vamos analisar os quadros a seguir:

Quadro 3 - Relatório de desempenho, entradas

ENTRADAS

1. Plano de Projeto
2. Resultados do Trabalho
3. Outros Registros do Projeto

Fonte: PMBOK (2014, p. 218).

1. O plano de projeto contém diversas informações que vão ser utilizadas como
base para análise nas avaliações do desempenho. É um documento que
apresenta a aprovação do projeto. Entre as informações são apresentados:
os stakeholders, cronogramas, projeções financeiras etc.

2. Na etapa dos resultados do trabalho são apresentados alguns resumos sobre

quais resultados o projeto já gerou, entre eles: trabalhos concluídos, custos
etc. O modelo deste relatório deve atender às especificidades estabelecidas
pela comunicação formal, conforme estabelecido pela administração das
comunicações.

3. Em outros registros devem ser apresentadas as comunicações que foram

trocadas durante a execução do projeto, entre elas os e-mails, memorandos,
mensagens, avisos, comunicados etc. Todas essas informações são de
extrema importância e pertinentes ao projeto.

31
 Gerenciamento de Comunicações, Riscos
e Aquisições em Projetos

Quadro 4 - Relatório de desempenho, ferramentas e técnicas

FERRAMENTAS E TÉCNICAS
1. Revisões de desempenho
2. Análise de variação
3. Análise de tendência
4. EVM
5. Ferramentas e técnicas para distribuição da informação

Fonte: PMBOK (2014, p. 218).

1. Revisões de desempenho: as revisões costumam acontecer em encontros

de toda a equipe envolvida. Esses encontros servem para realizar revisões
acerca do desempenho do projeto em diversas áreas.

2. Análise de variação: esta análise consiste em equiparar as informações

obtidas, ou seja, os resultados obtidos com aqueles que se esperavam do
projeto. Analisar o planejamento versus o resultado.

3. Análises de tendência: esta análise consiste em verificar o desenvolvimento

do projeto se comparado ao tempo. Verificar como o projeto está sendo
desenvolvido se comparado ao tempo, se seu avanço está acontecendo de
forma mais rápida ou lenta.

4. Análises do valor do trabalho realizado: tem por finalidade verificar a eficiência

da equipe junto ao projeto, incluindo análises do escopo, do cronograma, de
custo etc.

5. Ferramentas e técnicas para a distribuição da informação: consiste em

distribuir os relatórios de desempenho obtidos, utilizando para isso diversos
meios, entre eles: E-mail, relatórios, memorandos, mensagens de voz etc.

Quadro 5 - Relatório de desempenho, saídas

SAÍDAS
1. Relatórios de desempenho
2. Solicitações de mudança

Fonte: PMBOK (2014, p. 218).

1. Relatório de desempenho: o relatório de desempenho é o documento de

que tratamos até o momento, responsável por apresentar o desempenho
do projeto e demais informações pertinentes sobre ele. Todo stakeholder

32
 Capítulo 1 GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES

deve acompanhar este relatório, para melhor compreensão do que está

acontecendo junto ao projeto.

2. Requisições de mudanças: após a análise do relatório de desempenho é

de praxe que seja necessário realizar mudanças no projeto. Assim, neste
momento são geradas requisições de mudanças que buscam a melhoria e
melhor adaptação do projeto junto à empresa.

O relatório de desempenho é uma ferramenta fundamental para

acompanhamento do projeto e das atividades que são realizadas no decorrer do
mesmo, sendo possível aferir o desempenho do projeto.

Para facilitar a compreensão acerca do tema, verifique, a seguir, um exemplo

de relatório de desempenho:

33
 Gerenciamento de Comunicações, Riscos
e Aquisições em Projetos

Figuras 6 - Modelo de relatório de desempenho

Fonte: Escritório de Projetos (2015, on-line).

Paiva (2013) apresenta em suas obras uma forma de mostrar o relatório de

desempenho de maneira clara e de fácil interpretação, separando as unidades por
cores, baseado na situação de determinada etapa.

• Vermelho: a cor vermelha na análise indica que esta etapa requer uma
atenção; caso não atendida, pode ultrapassar o orçamento, estourar o prazo
de entrega ou, ainda, não efetuar sua colaboração para o projeto conforme
se espera.

34
 Capítulo 1 GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES

• Amarelo: o projeto precisa de atenção, pois existe a possibilidade de

ultrapassar ou não cumprir o orçamento conforme definido, existindo ainda a
possibilidade do atraso da entrega.

• Verde: o projeto está correndo bem. Sua estrutura está bem articulada e
respeita todos os processos já estipulados anteriormente.

Utilizar o esquema de cores facilita a visualização e possibilita uma

interpretação rápida e assertiva sobre o processo.

É importante apresentar a todas as partes envolvidas como está o

desenvolvimento dos projetos, o excesso ou falta de informações pode gerar
diversas frustações, desgastando o interesse destas no projeto (RODRIGUES,
2011).

Rodrigues (2011) apresenta ainda sete diferentes modelos de relatórios que

podem ser utilizados para demonstrar o desempenho do projeto, que são:

Quadro 6 – Tipos de desempenho do projeto

O modelo visual busca apresentar várias informações, entre elas o

Modelo visual
escopo, marcos, custos, riscos etc. É um relatório de fácil visualização.

O modelo simplificado geralmente é utilizado para gerir portfólios, é ca-

Modelo simplificado racterizado por apresentar as informações em frases curtas e objetivas.
É um relatório de elaboração mais rápida e informal.

Este modelo é mais preciso, apresentando informações sobre quanto

Burn down graph tempo ainda resta para que a atividade seja cumprida. O controle
assertivo das informações tende a alimentar o relatório.

Apresenta de forma resumida a realização das etapas do projeto. É

Modelo 1 página
informativo e de rápida elaboração.
Utiliza de várias laudas, apresentando de forma completa todas as in-
formações acerca do desempenho do projeto. Por apresentar informa-
Modelo detalhado
ções mais detalhadas, permite maior discussão sobre o desempenho
do projeto.
Este modelo funciona para todos os projetos, possui um controle acir-
Modelo completo
rado de informações, por exemplo: custos, escopo etc.

Este é um dos modelos mais específicos, pois deve ser utilizado em

Gráfico de bolha projetos que utilizem métricas, informações específicas de desempe-
nho, análise de custos e de prazos.

Fonte: Adaptado de Rodrigues (2011).

35
 Gerenciamento de Comunicações, Riscos
e Aquisições em Projetos

É importante apresentar que em algumas situações pode-se fazer o uso

de mais de um desses modelos, ou ainda, que os modelos podem ser alterados
conforme o decorrer do projeto.

Os modelos apresentados são somente exemplos para maior compreensão

das possibilidades e principais utilidades e diferenças do modelo. Vale lembrar
que cada projeto precisa de um modelo específico, cabendo ao gestor de projetos
analisar e escolher o modelo que melhor se adéqua ao projeto a ser executado.

O modelo do relatório de desempenho apresenta de forma clara sobre o que

tratamos neste documento tão importante para os stakeholders e para as partes
interessadas. Sendo possível aferir então a importância deste relatório, que
visa auxiliar no acompanhamento do projeto e na requisição de mudanças para
melhorias.

IDENTIFICANDO PARTES INTERESSADAS

Você já se imaginou como um gestor de projetos? Já imaginou as decisões
que serão necessárias tomar? Que vai precisar administrar toda a equipe,
respeitando de certa forma cada especificidade de cada setor?

Cabe ao gestor de projetos eleger a melhor estratégia e o melhor método

para lidar com os stakeholders. O PMBOK (2014) apresenta que o direcionamento
adequado está diretamente ligado à satisfação e resultado do projeto. Vamos
analisar agora um pouco mais a fundo a identificação das partes interessadas.

Figura 7 - Fluxo de dados do processo de identificação de partes interessadas

Fonte: PMBOK (2014 p. 393)

O PMBOK (2014) apresenta ainda uma descrição um pouco mais detalhada

sobre cada uma das etapas presentes na imagem.

36
 Capítulo 1 GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES

a) Entradas

• Termo de abertura do projeto: é composto por um documento que contempla

informações gerais e iniciais do projeto, informações importantes para um
bom desempenho do projeto. O termo de abertura deve responder, de forma
clara, a alguns dos seguintes questionamentos:

– O que o projeto busca desenvolver?

– O projeto apresentará qual benefício para a empresa?
– Quem são os apoiadores do projeto?
– Quanto de dinheiro será necessário para realizar o projeto?
– Quem vai gerenciar o trabalho?
– Quais setores estão envolvidos na execução do trabalho?

• Documentos de aquisição: esta etapa contempla projetos que estão

diretamente ligados com compras, ou ainda, com contratos. Nesta etapa
consideramos os stakeholders e fornecedores como principais dentro do
projeto.

• Fatores ambientais da empresa: estão relacionados todos os fatores que

podem direta ou indiretamente influenciar a execução do projeto, fatores
ambientais, sociais e culturais.

• Ativos de processos organizacionais: são citados modelos de sucesso e

exemplos de casos bem-sucedidos de outros projetos e empresas.

b) Ferramentas e técnicas

• Análise de partes interessadas: segundo o PMBOK (2014, p. 395), “a análise

de partes interessadas é uma técnica de coleta e análise sistemática de
informações quantitativas e qualitativas para determinar os interesses que
devem ser considerados durante todo o projeto”.

O Guia PMBOK (2014) apresenta ainda uma descrição das partes

interessadas.

– Buscar sempre identificar todas as partes interessadas, incluindo sua

atuação dentro da empresa e o seu nível de influência no projeto. Dentro
desta análise, alguns membros são mais fáceis de se identificar, todavia, é
necessário buscar conhecer também os demais, para isso podem-se utilizar
conversas, entrevistas etc.
– Buscar compreender o poder dos interessados sobre o projeto, ou seja,

37
 Gerenciamento de Comunicações, Riscos
e Aquisições em Projetos

identificar o impacto que cada um deles pode exercer sobre o projeto, assim,
será possível definir as estratégias de forma mais certeira e efetiva.
– É necessário que o gestor conheça a forma como possivelmente os
stakeholders vão reagir quando inseridos em situações não agradáveis ou
que lhes retirem da zona de conforto, assim, é importante estar preparado
também para os possíveis impactos negativos.

Para facilitar o processo de identificação e atenção aos stakeholders,

apresentamos a você um exemplo para análise e acompanhamento de cada
um destes componentes para o projeto. Este modelo é chamado de modelo de
classificação de partes interessadas.

Figura 8 - Modelo de exemplo de interesse e poder das partes interessadas

Fonte: Adaptado de PMBOK (2014).

Com o uso deste modelo é possível estar sempre atento às partes

interessadas, realizando a manutenção e buscando de forma mais certeira qual
técnica adotar para utilizar com este stakeholder. Todavia, vale destacar que,
mesmo com o modelo, é necessário analisar de forma individual cada um dos
que compõem as partes interessadas, pois as pessoas são diferentes e, quando
submetidas a situações diferentes, tendem a gerar modelos e informações que
divergem dos padrões.
38
 Capítulo 1 GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES

• Opinião especializada: consiste na busca de informações de terceiros,

pessoas experientes que já possuem conhecimento e vivência em
determinada área ou projeto, utilizando estas para buscar um aprimoramento
e resultado mais certeiro, auxiliando a definir qual é a melhor estratégia para
utilizar naquele determinado grupo ou indivíduo. Costumam fazer parte deste
grupo os:

– Diretores da empresa.
– Presidentes da empresa.
– Investidores da empresa.
– Partes interessadas no projeto.
– Especialistas na área de projeto.

• Reuniões: são encontros que buscam expandir os conhecimentos e

compartilhar vivências e experiências, buscando o aprimoramento contínuo,
permitindo conhecer todos os stakeholders e envolvidos, e detectar um
pouco mais sobre o perfil e interesse que cada um possui no projeto.

c) Saídas

• Registro das partes interessadas: após realizar todas as etapas

anteriores é necessário registrar as informações, buscando sempre
Todos os
apresentar as informações da forma mais clara e direta possível.
stakeholders devem
Para facilitar a compreensão, apresentamos um modelo de como ser monitorados
o registro pode ser elaborado, buscando sempre a otimização do durante a execução
projeto. do projeto,
independentemente
Todos os stakeholders devem ser monitorados durante a execução da sua influência
para a realização.
do projeto, independentemente da sua influência para a realização.

39
 Gerenciamento de Comunicações, Riscos
e Aquisições em Projetos

Quadro 7 - Classificação dos stakeholders baseada em suas influências

Fonte: Adaptado de PMBOK (2014).

Assim, com base no registro das informações e sua análise, posteriormente é

possível ter uma melhor perspectiva sobre quais estratégias adotar para cada um
dos stakeholders, confirmando então as ideias transmitidas pelo PMBOK (2014)
acerca da importância do registro dessas informações.

Aliando essas informações fornecidas pode-se ter um maior entendimento

sobre a melhor forma de identificar as partes interessadas e como lidar com elas
durante o projeto.

Para ilustrar um pouco mais nosso conteúdo sobre a identificação das

partes interessadas, convidamos você a analisar o seguinte estudo de caso.
Nele é possível perceber algumas informações importantes e confrontá-las com
situações cotidianas do mundo corporativo.

ESTUDO DE CASO: O projeto da pista

de aeroporto da Ásia Central

O aeroporto internacional de Ashkhatar é o principal ponto de

acesso para uma pequena democracia enquistada na Ásia Central.

40
 Capítulo 1 GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES

Anteriormente parte da extinta URSS, a nação independente está

situada em terreno montanhoso. Os habitantes possuem um estilo de
vida simples, respaldado por uma previdência e serviços básicos de
saúde. A renda familiar depende muito da agricultura de subsistência e
de uma lucrativa ocupação secundária na criação de martas, que tem
sido desenvolvida pelos habitantes mais prósperos. O aeroporto está
baseado em um aeródromo militar e seus prédios administrativos. O
inverno inclemente provoca danos à pista de pouso, que necessita
de constantes reparos e é muito curta para acomodar grandes aviões
de passageiros e de cargas. Isso limita a comunicação e prejudica
o desenvolvimento regional e nacional, as viagens internacionais
e o turismo. O governo tem se beneficiado de programas de ajuda
estrangeira nos setores de educação e saúde, e essa experiência o
animou a procurar assistência técnica e financeira para melhoria do
aeroporto e da pista de pouso. Propostas preliminares preconizam o
prolongamento e recapeamento da pista existente, fornecimentos de
pistas adicionais de rolagem e iluminação da pista de pouso. Afirma-
se que essas melhorias acomodariam jatos modernos, abririam o
país ao turismo, facilitariam o aumento do comércio e resultariam
em um avanço sustentável na prosperidade e padrões de vida.
Após a rejeição da proposta por um dos doadores-patrocinadores,
uma nova proposta, incluindo uma contribuição de 25% por parte
do governo e o fornecimento de engenheiros e empreiteiros por
uma outra nação doadora, possibilitou a execução de um estudo de
viabilidade. A equipe de estudo, constituída por um especialista em
projeto de aeroportos da ICAO, um engenheiro civil com experiência
em construção de pistas de pouso e um especialista nas condições
locais, foi instruída a trabalhar dentro de uma estrutura bem definida.
Uma das principais preocupações foi com o possível impacto das
mudanças da pista sobre a população local, alguma resistência
local que poderia ter de ser superada e a conveniência da mão
de obra local para o trabalho braçal e técnico do projeto. A equipe
apresentou relatório favorável e recomendou o aumento realizado no
orçamento que contemplasse a construção de uma pista de pouso
inteiramente nova, paralela à já existente, e novas pistas de rolagem
e iluminação. Reparos menores seriam realizados na pista em uso,
que permaneceria operante durante o trabalho de construção. Devido
às condições climáticas extremas, a construção seria realizada em
duas fases durante o verão. A pista mais extensa implicaria também
em mudar o local da torre de transmissão. Pretendia-se fazer amplo
uso de mão de obra local, mas previu-se um problema na entrega
de certos materiais de construção e no embaraçoso equipamento de
construção da pista. Considerou-se a viabilidade de transporte aéreo

41
 Gerenciamento de Comunicações, Riscos
e Aquisições em Projetos

dos materiais e máquinas parcialmente desmontadas, utilizando a

pista existente, ou por meio de uma extensão temporária da pista
para comportar grandes transportes. A equipe observou que o
projeto talvez encontrasse oposição por parte de um pequeno, mas
potencialmente influente, grupo de criadores de marta, uma vez que
seus animais poderiam ser adversamente afetados pelo aumento do
barulho devido à nova rota de voo. O sucesso do projeto dependia
da aquiescência dos moradores, cuja aceitação em mudar, receber
indenização e/ou alguma forma aceitável de redução do barulho
deve ser levada em consideração. Isso exigiu uma cuidadosa e
coordenada discussão em um plano de comunicação apropriado às
condições e culturas locais. Investigações sobre métodos, meios e
custos seguiram-se ao relatório de viabilidade e obteve-se aprovação
para um projeto devidamente financiado e bem estruturado. A
atividade de engenharia foi planejada, programada para aprovação
e monitorada por um diretor de projeto independente que também
foi encarregado de relações com os interessados. Ele permaneceu
no país durante todo o período de construção inativa no inverno e
realizou consultas regulares com representantes do governo e
moradores locais. Os criadores de marta afetados foram realocados
antes do começo da segunda fase, e o projeto foi concluído no prazo
e dentro do limite adicionado de 12% do orçamento.

Fonte: Keeling (2009 p. 253).

Com o estudo de caso podemos aferir a real importância da comunicação.

O projeto só se concretizou porque todas as etapas foram cumpridas de forma
correta, monitorando as partes interessadas, atentando-se sempre ao que os
stakeholders estão esperando, gerenciando suas expectativas.

Vamos aprimorar ainda mais nossos conhecimentos?

Antes de encerrar este capítulo, queremos deixar algumas sugestões

para que você possa aprimorar um pouco mais os conhecimentos acerca da
importância da comunicação. Para isso, seguem algumas indicações:

42
 Capítulo 1 GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES

Começamos citando o filme “Garota exemplar” (adaptado do

livro de Gilian Flynn). O filme apresenta o comportamento corriqueiro
da mídia, destacando importantes lições sobre como o planejamento
das comunicações é importante, mostrando de forma clara como as
informações são influenciadoras.

Direção: David Fincher

Elenco: Ben Affleck, Rosamund Pike, Neil Patrick Harris
Gênero: suspense
Nacionalidade: EUA
Classificação indicativa: 16 anos.

Convidamos você a imaginar a seguinte situação. Você está

em uma reunião de negócios, todavia, não consegue se comunicar
com elas, pois a única coisa que consegue enxergar é uma sala
vazia. Para se comunicar, você precisa de uma mediação de uma
das poucas pessoas que consegue ver, sua mãe. O filme brasileiro
Entre Abelhas nos leva a uma reflexão acerca da importância da
comunicação e de se comunicar.

Direção: Ian SBF

Elenco: Fábio Porchat, Marcos Veras, Leticia Lima, Giovana
Lancellitti, Marcelo Vale, Irene Ravache
Gênero: Drama
Nacionalidade: Brasil
Classificação indicativa: 14 anos.

É importante perceber a influência da comunicação e sua

presença em todos os ambientes cotidianos em nossa vida. Para
aprofundar ainda mais nossos estudos e instigá-los à busca de
materiais que demonstrem a importância da comunicação, indicamos
o livro O poder da comunicação.

Autor: Manuel Castells

Editora: Paz e Terra; Edição: 1ª (14 de janeiro de 2016)
Idioma: Português

43
 Gerenciamento de Comunicações, Riscos
e Aquisições em Projetos

O livro apresenta assuntos da atualidade, como a era da

informação, cultura, sociedade e economia, apresentando esses
conteúdos baseados em estudos realizados em movimentos
culturais, grupos sociais e também fundamentados em processos
políticos. Este livro é indispensável nesta etapa de nossos estudos,
pois apresenta de forma clara e ilustrada a forma como estamos
conectados ao mundo e como estamos cada dia mais dependentes
da tecnologia e da comunicação.

ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
Querido pós-graduando! Encerramos aqui o capítulo em que tratamos
exclusivamente da Gestão das Comunicações. Esperamos ter conseguido
transmitir a você o conhecimento necessário para realizar uma comunicação
eficaz e eficiente em seus projetos futuros.

Ao longo de nosso livro, você verá como os capítulos estão interligados,

sendo possível aferir quanto a comunicação interfere em um resultado de sucesso.

Recorde-se do desafio que propusemos no início de nosso capítulo?

“Queremos deixar um desafio: enquanto estudamos este capítulo convidamos
você a analisar um pouco mais o seu cotidiano, tanto no ambiente empresarial
quanto familiar, pessoal e profissional. Sempre quando se ver à frente de um
determinado problema ou questionamento, queremos que se faça a seguinte
pergunta: Uma comunicação efetiva, realizada de forma mais clara, poderia ter
evitado ou auxiliado de forma positiva na solução deste problema?” Esperamos
que você tenha realizado essa reflexão e, então, percebido quão diretamente
estamos ligados à comunicação, e como diversas situações estão à mercê de
uma comunicação mais clara e objetiva. Ressaltamos a importância de continuar
sua busca pelo conhecimento, não limite seus estudos acerca da Gestão das
Comunicações a este livro, verifique nossas sugestões de leitura e assista aos
filmes, procure sempre aprofundar seus conhecimentos. Lembre-se de que a
comunicação é a chave para o sucesso.

REFERÊNCIAS
BERLO, D. K. Processo de comunicação: introdução à teoria e à prática. 8. ed.
São Paulo: Martins Fontes, 1997.

44
 Capítulo 1 GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES

BRUCE, A.; LANGDON, K. Como gerenciar projetos. Série Sucesso

Profissional. São Paulo: Publifolha, 2000.

CHAVES, L. E.; NETO, F. H. da S.; PECH, G.; CARNEIRO, M. F. dos S.

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CHERRY, C. A comunicação humana. São Paulo: Cultrix, 1996.

DINSMORE, P. C.; SILVEIRA, N. F. H. Gerenciamento de projeto e o fator

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GREENE, J.; STELLMAN, A. Use a cabeça! PMP. São Paulo: Alta Books, 2010.

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_______. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia

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 Gerenciamento de Comunicações, Riscos
e Aquisições em Projetos

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comunicaccedilatildeo-no-ambiente-corporativo>. Acesso em: 12 set. 2016.

VALERIANO, Dalton. Moderno Gerenciamento de projetos. São Paulo:

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46