Consultoria e auditoria de processos de gestão de pessoas

Aula 6: A Consultoria em Gestão de Pessoas

Apresentação
Nesta aula, abordaremos o conceito de Consultoria em Gestão de Pessoas. A compreensão do estágio atual da tarefa de
gestão de pessoas passa pelo entendimento da evolução desta disciplina. Por m, estudaremos o conceito de Consultoria
Interna em RH e suas características.

Objetivos
Discutir os estágios de evolução da Gestão de Pessoas;

De nir o conceito de Consultoria Interna em RH;

Analisar as vantagens e desvantagens da consultoria interna em RH.

Estágios da Gestão de Pessoas

Desde o nal do século XIX e o início do século XX, já era possível identi car a Gestão de Pessoas ou administração de
recursos humanos nas organizações. Naturalmente, a con guração dessa atividade obedecia a contextos próprios de cada
época, incluindo os fatores sociais, políticos, econômicos, legais e culturais de cada período.

É importante salientar que a evolução histórica da Gestão de Pessoas acompanha a própria evolução das teorias
administrativas: as abordagens iniciais de RH, mais focadas no gerenciamento de pagamentos e no treinamento operacional,
típicas do inicio do século XX, correlacionavam às teorias administrativas prescritivas e normativas preponderantes naquele
período. Já́ as abordagens mais recentes da Gestão de Pessoas guardam relação com as teorias administrativas descritivas e
explicativas, surgidas a partir da segunda metade do século XX.

Mas o que dizem essas teorias? Vamos ver.

 Teorias prescritivas e normativas
São aquelas que apresentam um receituário
antecipado para todas as situações e de nem
como a organização deveria funcionar em vez de
explicar seu funcionamento.
Teorias descritivas e explicativas
Em vez de tentar prescrever como deve funcionar a
organização, buscam explicá-la para que o
administrador possa escolher a maneira mais
adequada para lidar com o contexto ambiental ou o
melhor curso de ação.

A evolução da Gestão de Pessoas está associada ao surgimento de cada

uma das teorias administrativas.

Uma classi cação bastante aceita é a que divide a Gestão de Pessoas em três fases:

Era da industrialização Era da industrialização Era da informação

clássica neoclássica

A distinção de cada uma destas fases é feita com base nas seguintes variáveis:

Duração de cada fase; Ambiente organizacional;

Estrutura organizacional dominante; Modo de lidar com as pessoas;
Cultura organizacional; Denominação prevalente do órgão de RH em cada fase.

Veremos as características de cada fase a seguir.

Era da industrialização clássica

Inicia-se entre o nal do século XIX e o começo do século

XX e vai até o início da década de 1950. Esse período foi
palco de mudanças signi cativas no processo industrial,
graças à mecanização da produção, que causou a perda do
controle do processo produtivo por parte dos operários,
como consequência da divisão do trabalho.

Ainda nessa fase surgiram a Teoria da Administração

Cientí ca, de Taylor, e a Teoria Clássica da Administração,
de Fayol. A ênfase das organizações recaía sobre a
e ciência dos processos (a diminuição dos custos) e a
padronização dos processos de trabalho. Ou seja, a ênfase
das organizações estava nas tarefas, e não no homem.
 Frederick Taylor. (Fonte: Wikipedia)  Jules Henri Fayol. (Fonte: Wikipedia)
 À época, o grande objetivo das organizações era adequar o homem à
máquina, a m de padronizar as tarefas. Isso implicava a preocupação
em reduzir a fadiga do homem, a qual era causada pela padronização
das tarefas.

A administração de pessoas, nessa fase, restringia-se a registros burocráticos e controle da conduta dos trabalhadores, sendo
realizada pelo chamado departamento de relações industriais. Acreditava-se que o homem era movido por fatores econômicos
e que, portanto, sua motivação era ativada exclusivamente por recompensas salariais.

O ambiente organizacional era estável e o mundo passava por transformações lentas e graduais. Nesse cenário, a estrutura
organizacional hierárquica e pouco exível funcionava muito bem.

Era da industrialização neoclássica

Esta segunda fase inicia-se na década de 1950, logo após a Segunda Guerra Mundial, e termina por volta de 1990. Nessa fase,
as normas rígidas e os procedimentos de controle burocráticos perderam ênfase em favor de processos mais humanísticos e
as estruturas rígidas são exibilizadas, enfatizando a adaptação ao ambiente externo. Um dos destaques desse período é a
estrutura organizacional matricial em que as pessoas trabalham em departamentos funcionais e, ao mesmo tempo, estão
alocadas em projetos ou serviços temporários. Tais mudanças são in uenciadas pelas teorias estruturalista e comportamental
da administração.

Foi nessa fase que surgiram também as teorias contingenciais e a teoria de sistemas e que a administração de pessoas
passou a ser denominada departamento de recursos humanos, passando a exercer mais funções que antes, como
recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento e avaliação de desempenho. As teorias motivacionais e de liderança
tiveram um grande desenvolvimento nesse período.

 (Fonte: Jirsak / Shutterstock)

 Era da informação

Começa em 1990 e segue até os dias atuais. Esse período é

caracterizado pelas transformações rápidas e imprevisíveis,
que são impulsionadas pelo desenvolvimento das
modernas tecnologias da informação e comunicação (TIC).

A economia mundial deixou de ser pautada na manufatura

para se ancorar na inovação e no conhecimento. Nesse
cenário, as organizações precisaram se adaptar para dar
respostas rápidas aos estímulos vindos do ambiente,
tornando-se mais exíveis e velozes no processo de
mudança.

 (Fonte: everything possible / Shutterstock)

As estruturas organizacionais passaram a ser mais horizontais, com menos níveis hierárquicos, e as equipes,
consequentemente, caram mais autônomas. A natureza dos cargos também se transformou, pois exigem mais
adaptabilidade e exibilidade. Esse quadro exigiu também a transformação da área de recursos humanos, que passou a ser
chamada de Gestão de Pessoas, assumindo um papel consultivo, isto é, dando suporte aos gestores de diversas áreas.

Nesse contexto, cabe à Gestão de Pessoas alinhar as práticas

gerenciais e garantir que a estratégia organizacional seja desdobrada
para os níveis táticos de administração de pessoas.

A evolução da gestão de pessoas no Brasil é descrita pela professora Marília Tose em sua dissertação de mestrado, de 1997,
da seguinte forma:

Clique nos botões para ver as informações.

Fase contábil 

Corresponde ao período anterior a 1930, em que a preocupação com os trabalhadores resumia-se ao pagamento da mão
de obra e, portanto, apenas registravam-se estes pagamentos.
 Fase legal 

Vai de 1930 e até́ 1950, sendo caracterizada pela criação da legislação trabalhista durante o governo de Getúlio Vargas.
Para fazer face às novas exigências legais, foi criado o departamento de pessoal e, com ele, a função de chefe de
departamento de pessoal. A principal preocupação era garantir o cumprimento das leis trabalhistas, com registros dos
contratos de trabalho e elaboração da folha de pagamento.

Fase tecnicista 

Tem início em 1950 e vai até 1965, período em que o modelo norte-americano de recursos humanos, fortemente
in uenciado pelas teorias estruturalista e contingencial, é implementado no Brasil. Com o desenvolvimento industrial
crescente, a área de recursos humanos passou a operacionalizar atividades de recrutamento e seleção, treinamento e
desenvolvimento, cargos e salários e higiene e segurança do trabalho. Houve grande avanço para os trabalhadores,
incluindo expansão do emprego industrial e melhoria das condições estruturais do trabalho (realidade da indústria
nascente no Brasil).

Fase administrativa ou sindical 

Esta fase inicia-se em 1965, indo até 1985, e é marcada pelo surgimento do movimento denominado novo sindicalismo.
Foi nessa época que surgiu o que chamamos de departamento de recursos humanos. Nessa fase, houve um movimento
para tornar as relações com os empregados mais humanísticas e, também, para que se estabelecessem relações entre a
sociedade e os sindicatos.

Fase estratégica 

Nessa fase, que se iniciou em 1985 e segue até os dias atuais, a área de recursos humanos passa a participar do
planejamento estratégico das organizações, o que implica a preocupação com os trabalhadores em longo prazo, com
consequências para a formulação das políticas de recursos humanos. A partir dessa fase, o RH passa a ocupar a posição
de diretoria nas organizações.

Atenção! Aqui existe uma videoaula, acesso pelo conteúdo online

Atividade
1. (FCC/TCE_GO/2009/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/GESTÃO DE PESSOAS)

Em relação à evolução dos métodos de Gestão de Pessoas a partir do século XX:

I. Na Era da Industrialização Clássica, surgem os departamentos de pessoal destinados a fazer cumprir as exigências legais
a respeito do emprego.

II. Os departamentos de recursos humanos surgem na Industrialização neoclássica, incorporando novas funções como,
recrutamento, seleção treinamento, avaliação e remuneração.

III. Na Era da industrialização neoclássica, surgem os departamentos de relações industriais, acrescentando outras tarefas
como o relacionamento da organização com os sindicatos.

IV. Com o crescimento da importância da área de RH na Era da Informação, esta tende a ser mais monopolística e
centralizadora de suas funções.

V. Na Era da informação, as equipes de recursos humanos operam como consultorias internas, orientando-se para
atividades estratégicas, que visam alcançar resultados para a organização.

a) Estão corretas apenas as afirmativas I e II.

b) Estão corretas apenas as afirmativas I, II e V.
c) Estão corretas apenas as afirmativas I, III e V.
d) Estão corretas apenas as afirmativas II, III e IV.
e) Estão corretas apenas as afirmativas II, III, IV e V.

Consultoria Interna de Recursos Humanos

É na fase estratégica da gestão de pessoas, em plena era da informação, que surge o conceito de consultoria interna em RH.

A Consultoria Interna de RH é o processo de orientação acerca dos processos de recursos humanos e das melhores práticas
de gestão de pessoas fornecida a gestores nas organizações por pro ssionais da área de gestão de pessoas que tenham
vínculo empregatício nestas organizações.

O consultor interno de RH (também chamado de business partner) atua

como um facilitador que oferece sugestões, emite opiniões e críticas,
realiza diagnósticos e propõe soluções.

Uma importante atividade da consultoria interna de RH é

auxiliar a organização a construir políticas de RH que
 ajudem a organização a administrar as pessoas e estimulá-
las para o trabalho. A construção de políticas deve ser a
tarefa prioritária na construção de um modelo de gestão de
RH em uma organização. São estas políticas que
direcionam a gestão. Sempre que possível, deve haver
comitês que incluam os gestores e os pro ssionais de RH.

O papel do consultor interno, além da construção destas

políticas, envolve ajudar os gestores a aplicar
adequadamente estas políticas no cotidiano.

 (Fonte: nep0 / Shutterstock)

A consultoria interna entende que o gestor de cada área é quem deve gerenciar pessoas. Neste sentido, cabe ao consultor
interno de RH instrumentalizar estes gestores para que eles apliquem as melhores técnicas disponíveis.

Atenção

Para que este processo tenha e cácia, é preciso que o consultor interno desenvolva a capacidade de empatia frente aos seus
clientes internos (gestores). Portanto, é preciso proximidade pro ssional e con ança mútua para que os problemas e suas
causas sejam discutidos e o consultor possa ofertar soluções que ajudem o gestor no dia a dia.

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Atividade
2. (FCC /2015/ TRT - / ANALISTA JUDICIÁRIO – PSICOLOGIA-ADAPTADA)

A consultoria interna em Gestão de Pessoas requer do pro ssional de RH a atuação efetiva no contexto organizacional,
objetivando:

a) Diagnosticar as necessidades individuais e das equipes e oferecer alternativas que auxiliem o alcance de objetivos e metas
organizacionais.
b) Sistematizar rotinas, processos e procedimentos relacionados ao ambiente organizacional tendo em vista as disfunções vigentes.
c) Efetuar o mapeamento de processos, recursos e metodologia de trabalho, tornando-os flexíveis e adaptáveis às condições presentes na
organização.
d) Visualizar as condições materiais, sociais e organizacionais presentes no ambiente de trabalho.
e) Pesquisar as deficiências técnicas dos funcionários e das equipes de trabalho.

Vantagens e desvantagens da Consultoria Interna de Recursos

Humanos
 Veremos primeiro as vantagens.

Conhecimento da organização 
Uma das principais vantagens da adoção do
modelo de Consultoria Interna de RH é que,
uma vez que o consultor é empregado da
própria empresa, ele detém amplo
conhecimento da organização. Assim, ele terá
mais facilidades para integrar as políticas de
RH ao planejamento estratégico
organizacional.

 Relacionamento fortalecido
Outra vantagem é a proximidade entre o
consultor interno e as áreas da empresa, pois
a convivência diária ajudará a estreitar laços
com os clientes internos e com possível
compartilhamento informal dos problemas
cotidianos.

Menor custo 
O custo também é outro aspecto a
considerar, pois, ao contrário da consultoria
externa, em que as horas de consultoria
costumam ter preço elevado a solução
interna apresenta menor custo.

 Independência das unidades

organizacionais
Outro aspecto favorável: a implantação da
consultoria interna possibilita maior
independência das unidades organizacionais
em relação ao departamento de RH. Neste
sentido, o modelo de consultoria interna
empodera as áreas, descentralizando o poder.

Também há desvantagens, a saber:

Resistência à mudança 
 Talvez a principal seja a resistência à
mudança vinda de dentro da organização.
Uma consultoria externa poderia ter maior
capacidade de abordar estas resistências ao
passo que consultores internos tendem a ter
mais di culdades frente às relações já
estabelecidas.

 Descrédito em função de
hierarquia
Um aspecto a ser considerado é que, uma vez
que o consultor interno é empregado da
empresa, poderá existir descrédito em função
de hierarquia menor. Neste caso, a empresa
precisa empoderar os consultores,
prestigiando-os com posição de assessoria.

Competição entre consultores 

internos
Outro fator que pode prejudicar a consultoria
interna é a competição entre consultores
internos de RH por prestígio e posições
dentro da empresa.

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Atividade
3. Julgue a a rmativa, indicando se está certa ou errada.

As resistências internas em processos de mudança organizacional são mais bem gerenciadas pela atuação de consultores
Referências
internos.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4. ed. São Paulo: Manole,
2014.

DIAS, Sergio Vidal dos Santos. Auditoria de processos organizacionais: teoria, nalidade, metodologia de trabalho e resultados
esperados. 4.ed. São Paulo: Atlas, 2015.

IBCO – Instituto Brasileiro de Consultores de Organização. Estatuto e Código de Ética IBCO 2017. Disponível em: http ://ibco
.org .br /estatuto -e -codigo -de -etica -ibco/. Acesso em: 27 ago. 2019.

OLIVEIRA, D. P. R. de. Manual de consultoria empresarial: conceitos, metodologia, práticas. 2 ed. São Paulo: Atlas, 1999.
 ORLICKAS, E. Consultoria interna de recursos humanos: conceitos, cases e estratégias. São Paulo: Futura, 2001.

TOSE, M. G. L. S. A evolução da gestão de recursos humanos no Brasil. Dissertação (Mestrado) – Faculdade de Economia,
Administração, Contabilidade e Atuária, Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, São Paulo, 1997.

Próxima aula

Características e competências técnicas para atuação como consultor de RH;

Responsabilidades do consultor interno;

Cuidados na atuação como consultor externo.

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