(Cliqueapostilas - Com.br) Marketing de Servicos

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Marketing de serviços
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2
Índice
Marketing de Serviços
Parte 1 CONHECER (folhas brancas).......................... 05
Parte 2 FAZER (folhas amarelas).............................. 111
Parte 3 BUSCAR (folhas laranjas)............................. 139

4
Parte 1
CONHECER
Conhecendo o Esta apostila tem o objetivo de auxiliar o seu processo de

aprendizado de duas maneiras:
seu Material • Ao longo das aulas, oferecendo o conteúdo apresentado
pelos instrutores e demais materiais utilizados (dinâmicas,
cases ou ferramentas);
• Após o término de cada tema, por meio de artigos

complementares, indicação de endereços na Internet e de
uma bibliografia básica sobre cada um dos temas.
Para facilitar o manuseio, esta apostila é dividida em cores, como

descrito abaixo:
CONHECER (folhas brancas)

Material de acompanhamento da aula.
FAZER (folhas amarelas)

Materiais utilizados em dinâmicas e artigos sobre
ferramentas aprendidas.
BUSCAR (folhas laranjas)

Sites, bibliografia e artigos complementares.
Lembre-se de que o processo de aprendizado não acaba aqui:

reveja a apresentação, leia os artigos e visite os sites na Internet.
Segundo Robert Kornikau e Frank McElroy, o nível de retenção do
conteúdo aprendido aumentará 65% se você retomar o contato
com os temas aprendidos nos próximos quinze dias.
Aproveite!
LAB SSJ
Conhecendo o O Laboratório de Negócios SSJ é uma escola de treinamento

executivo que desenvolve cursos abertos e projetos in-company,
LAB SSJ com o objetivo de maximizar o desempenho do verdadeiro
diferencial competitivo das empresas: as pessoas.
Acreditamos na inovação e na força da experiência como

impulsionadores do conhecimento. Por isso, utilizamos
metodologias, casos e vivências que tiram o participante da sua
zona de conforto e proporcionam um aprendizado efetivo e
profundo.
Na área corporativa, criamos soluções inovadoras de treinamento e

desenvolvimento, adaptadas para a realidade e necessidade de
cada cliente. O nosso principal objetivo é fazer com que todo
programa de treinamento reflita as estratégicas da organização e
produza resultados concretos.
A metodologia que utilizamos em todos os treinamentos segue os

princípios da Andragogia moderna: ciência que estuda as melhores
práticas para orientar adultos a aprender. Desde a escolha dos
instrutores até a concepção do programa, optamos por um formato
que seja interessante aos participantes e garanta um aprendizado
efetivo.
Desenvolvemos, dentro deste conceito, uma programação que

inclui workshops, dinâmicas, vivências e experiências, estudos de
casos e outras atividades interativas. Tudo isto propicia um contato
intenso e direto com os conteúdos aprendidos, num contexto
diferente do dia a dia de cada participante.
Conhecendo o RODRIGO SIQUEIRA
seu Instrutor Mestre em Administração pela FGV. Pós-graduado em marketing

pela UGF. Graduado em administração de empresas pelo IBMEC
Business School. Atua como consultor e palestrante. Foi diretor de
marketing da Artcênicas e é professor da ESPM e IBMEC. Possui
livro e artigos publicados na área de Marketing de serviços,
comportamento do consumidor e estratégia.
MARCELO GUEDES
Mestre em Administração pela Fundação Getulio Vargas e

Licenciado em Engenharia Civil pela UFRJ, pós-graduado em
Marketing pelo IBMEC. Quinze anos de experiência em empresas
de consultoria em tecnologia da informação e processos. Três anos
de experiência docente no terceiro grau. Atualmente, atua como
coordenador dos cursos de Educação Continuada e Marketing
Champion da ESPM.
ANTÔNIO CARLOS MORIM
Sócio na WM&M na prática consultoria, tem extensa experiência

em operações, em empresas de informática, telecomunicações, e
operadoras de cartão de crédito. Sua experiência está relacionda
com Estratégia de Negócios, prestação de serviços em áreas de
atendimento aos clientes, gestão de Recursos Humanos, Marketing
e Finanças. Participou de projetos e implantação de novas
empresas liderando equipes na modelagem e implantação de
operações com terceiros. Atuou em cargos diretivos em empresas
como IBM, Credicard, Tim e Claro. Escolhido pela revista
consumidor moderno em 2004 como um dos 30 gestores de
relacionamento no Brasil. Morim é Engenheiro Eletrônico com
MBA’s em Engenharia Econômica e Administração Industrial e
Marketing. Docente de Administração em Negócios. Professor da
disciplina CRM e Marketing de Serviços na ESPM - RJ.
OBJETIVOS DA DISCIPLINA:
CONHECIMENTOS
Ao final desta disciplina você deverá conhecer:
• A utilização dos principais conceitos de Marketing de Serviços;
• As estratégias adotadas para a recuperação de serviços;
• As estratégias adotadas para o estabelecimento do marketing de relacionamento.
HABILIDADES
Ao final desta disciplina você deverá ser capaz de:
Compreender os principais aspectos que diferenciam serviços de produtos e o impacto que os mesmos
acarretam na formulação de estratégias para marketing de serviços e para o estabelecimento do
relacionamento com o cliente.
ATITUDES
Ao final desta disciplina você deverá ter mudado sua atitude para um enfoque estratégico no
cliente/consumidor gerando ações voltadas ao mercado.
METODOLOGIA:
CONCEITUAÇÃO
Exposições dialogadas e exemplificadas e leituras orientadas.
CRÍTICA
Abertura para diferentes abordagens dos conceitos.
VIVÊNCIA
Espaço para troca de experiências através do trabalho final em grupo e da participação em sala de aula.
AÇÃO
Trabalhos em grupo e avaliação final.
CONTEÚDO
• Levantamento de expectativas
• Orientações sobre o Curso

10
CONTEÚDO BIBLIOGRAFIA
Levantamento de expectativas
Orientações sobre o Curso
Módulo I - Introdução
• O conceito do serviço
• Importância dos serviços na economia
• Serviços na economia brasileira
• Diferença entre marketing de serviços e de bens 06 – Cap.1
• O triângulo do marketing de serviços
• Componentes da administração de serviços
Módulo II - Qualidade
• Expectativa e satisfação do cliente
• Dimensões de qualidade 06 – Cap.18
• Confiabilidade
• Hiatos de Qualidade
Módulo III – Recuperação de Serviços

• Reclamações do consumidor
• Recuperação do serviço 06 – Cap.7
• Garantia de serviço
Módulo IV – Administração de Relacionamento

• Ciclo de vida do cliente
• Estratégias de relacionamento 06 – Cap.6
• Fidelização e retenção
• Introdução ao Marketing de Relacionamento
BIBLIOGRAFIA BÁSICA
Nº Ítem Autor Obra Editora/Edição

06 ZEITHAML, Valarie A. & Marketing de Serviços: A Porto Alegre, 2003,
BITNER, Mary J. empresa com foco no cliente Bookman
11
12
Curso
“O setor de serviços pode ser melhor caracterizado por sua
diversidade. Nenhum modelo conceitual isolado pode
englobar organizações cujo porte varia de gigantescas
corporações internacionais (em campos como linhas aéreas,
bancos, seguradoras, telecomunicações, cadeias de hotéis,
transportadoras de cargas, etc.) a pequenas empresas de
propriedades e operações locais (como restaurantes,
lavanderias, médicos e muitos outros serviços de empresa
para empresa).”
Lovelock
“A tecnologia é incrível
mas os serviços
são criados por pessoas”
13
Regras da Disciplina
• Professor (experiência acadêmica e profissional)
• Presença e Atrasos
• Celular
• Intervalo
• Contato
• Avaliação e Notas
Regras da Disciplina
• Professor (experiência acadêmica e profissional)
• Presença e Atrasos
• Celular
• Intervalo
• Contato
• Avaliação e Notas Avaliação Individual (85%)
Participação em Sala (5%)
Pré-trabalho (10%)
14
Objetivo Geral
Conhecer a utilização dos principais conceitos de Marketing
de Serviços ma estratégia e na operação das organizações.
Compreender os principais aspectos que diferenciam serviços

de produtos e o impacto que os mesmos acarretam na
formulação de estratégias para o marketing de serviços e
para o gerenciamento das operações.
Conteúdo Programático
Apresentação
Módulo I Conceito e Componentes do Serviço
Módulo II Qualidade
Módulo III Recuperação
Garantia
Módulo IV Administração do Relacionamento
Fidelização e Retenção
15
Participantes
Esclarecimen
tos
Expectativas do Curso
Nome
Formação Acad
êmica
Ocupação na Telemar
Módulo I
Introdução
16
Conceito
“Ato ou desempenho oferecido por uma parte ou outra.
Embora o processo possa estar ligado a um produto físico, o
desempenho é essencialmente intangível e normalmente não
resulta em propriedade de nenhum dos fatores de produção.
Atividade econômica que cria valor e fornece benefícios para

clientes em tempos e lugares específicos, como decorrência
da realização de uma mudança desejada no - ou em nome do
- destinatário do serviço.”
Lovelock
Conceito
SETOR DE SERVIÇOS – FATORES DE CRESCIMENTO
• Urbanização (segurança, transportes, etc.)

• Mudanças demográficas (maior número de idosos ou de crianças -
educação e saúde)
• Mudanças socioeconômicas (trabalho feminino, creches, etc.)
• Aumento do poder aquisitivo(personal trainer, analistas, etc.)
• Mudanças tecnológicas (Internet, home-banking, etc.)
• Suporte ao setor industrial
• Regulamentações governamentais
17
Conceito
SETOR DE SERVIÇOS – FATORES DE CRESCIMENTO
• Privatização de serviços públicos
• Crescimento das cadeias de serviços e franquias
• Globalização
• Pressões para o aumento da produtividade
• Movimento pela qualidade
• Expansão das empresas de leasing e de seguradoras
• Criação de ONGs
Conceito
O BRASIL E O SETOR DE SERVIÇOS
Responsável por 50% dos empregos formais no país e por 57%

do PIB nacional.
Fonte: IBGE
18
Conceito
Número de empresas de serviços

Milhares
em atividade no Brasil em 2000
300
250
200
150
100
50
0
Alimentação Transportes Correio Informática Imóveis Serviços Outras
Hotelaria Telecom. prestados
à empresas Fonte: IBGE
Conceito
Evolução das exportações brasileiras de serviços

US$ Bilhão
15
10
0
1997 2005
Fonte: IBGE
19
Conceito
BALANÇA BRASILEIRA DE SERVIÇOS
2004 2005 2005/2004

Exportações US$ 11,5 B US$ 14,9 B 29,8%
Importações US$ 16,1 B US$ 22,3 B 38,7%
Saldo - US$ 4,6 B - US$ 7,4 B
Fonte: Banco Central
Conceito
SETORES SUPERAVITÁRIOS DA CONTA DE SERVIÇOS DO BALANÇO

DE PAGAMENTOS EM 2005
Instalação e manutenção de escritórios US$ 1,8 bilhão
Arquitetura e engenharia US$ 1,7 bilhão
Honorário de profissional liberal US$ 308 milhões
Passe de atleta profissional US$ 151 milhões
Comunicações US$ 127 milhões
Publicidade US$ 58 milhões
Construção US$ 8 milhões
Serviço de implantação de projeto técnico US$ 4 milhões
Fonte: OMC
20
Conceito
O MUNDO E O SETOR DE SERVIÇOS
PRINCIPAIS PAÍSES EXPORTADORES DE SERVIÇOS EM

2005
1°. Estados Unidos US$ 353 B
2°. Reino Unido US$ 183 B
3°. Alemanha US$ 143 B
4°. França US$ 114 B
5°. Japão US$ 107 B
6°. Itália US$ 93 B
Fonte: OMC
Conceito
PRINCIPAIS PAÍSES EXPORTADORES DE SERVIÇOS EM

2005
31°. Brasil US$ 15 B
MUNDO US$ 2,4 T
Fonte: OMC
21
Conceito
PRINCIPAIS PAÍSES IMPORTADORES DE SERVIÇOS EM

2005
Fonte: OMC
Conceito
PRINCIPAIS PAÍSES IMPORTADORES DE SERVIÇOS EM

2005
24°. Brasil US$ 22 B
MUNDO US$ 2,4 T
Fonte: OMC
22
Diferença entre marketing de

serviços e de bens
Conceito
DIFERENÇAS BÁSICAS ENTRE BENS E SERVIÇOS
Os bens pode ser descritos como objetos ou dispositivos físicos que

proporcionam benefícios aos clientes por meio de sua propriedade ou
uso; os serviços são ações ou desempenhos.
Tradicionalmente, os autores colocam três principais diferenças entre

bens (produtos) e serviços:
• Serviços tem que ser produzidos e consumidos simultaneamente e

produtos não;
• Serviços precisariam da presença do cliente para serem produzidos e
produtos não;
• Serviços seriam intangíveis e produtos tangíveis.
23
Conceito
DIFERENÇAS BÁSICAS ENTRE BENS E SERVIÇOS
?
Os bens pode ser descritos como objetos ou dispositivos físicos que
proporcionam benefícios aos clientes por meio de sua propriedade ou
uso; os serviços são ações ou desempenhos.
Tradicionalmente, os autores colocam três principais diferenças entre

bens (produtos) e serviços:
• Serviços tem que ser produzidos e consumidos simultaneamente e

produtos não;
• Serviços precisariam da presença do cliente para serem produzidos e
produtos não;
• Serviços seriam intangíveis e produtos tangíveis.
Conceito
PACOTES DE VALOR
100% PRODUTO
Pacotes de valor entregues ao Minério de Ferro
cliente variam na proporção entre Calça Jeans
produtos físicos e serviços. Plásticos especiais
Supermercado
Cozinha modular
Fast food
Restaurante
Rest. de luxo
Alfaiate
Linha aérea
Psicanálise
100% SERVIÇO
24
Conceito
INTANGIBILIDADE
Não importa o nível de tangibilidade/intangibilidade de um produto ou

serviço; o que importa são suas implicações (quão objetivável pode ser a
sua avaliação de desempenho).
Apartamento
Homeopatia
PRODUTOS
Caminhão
Perfume
Pintura
Roupa Desempenho
Terno
Desempenho não objetivável
Aço
totalmente (dependente de
objetivável percepções)
Hotel
Massagem
Lava-rápido
Vídeo locadora
Consulta
Teatro
Show
Linha aérea
SERVIÇOS
Conceito de serviços
25
Conceito
INTENSIDADE VS. EXTENSÃO DO CONTATO
alto
TELEFONIA CONSULTORIA
Extensão
do
Contato
SHOW CABELEIREIRO
baixo
baixo Grau de Intensidade do Contato alto
Riqueza das Informações Trocadas
Nível de Customização Requerido
Conceito
CARACTERÍSTICAS DO PRESTADOR DE SERVIÇO
Front
Alto Office Alto
Customização
Contato
Ênfase
Unidades Dezenas Centenas Milhares
Baixo Back Baixo

Office
26
Conceito
CARACTERÍSTICAS DO PRESTADOR DE SERVIÇO
Front
Alto Office Alto
Customização
Contato
Ênfase
Unidades Dezenas Centenas Milhares
Baixo Back Baixo

Office
SAÚDE Psicanálise Consulta na Internet
FINANÇAS Private Banking Internet Banking
ALIMENTAÇÃO Mr. Lam Bob’s
TRANSPORTE Taxi Aéreo Metrô
SERV. PERSONALIZADOS SERVIÇO DE MASSA
Conceito
ADMINISTRAÇÃO DOS SERVIÇOS
Admin. Admin.
Operações Marketing
Clientes
Admin.
RH
27
Conceito
ADMINISTRAÇÃO DOS SERVIÇOS
Linha de Frente Retaguarda

Percepção do
serviço a ser Alto Contato Baixo Contato
prestado Incerteza Previsibilidade
Variabilidade Padronização
Difícil Controle Melhor Controle
Admin. Admin.
Operações Marketing
Clientes
Admin.
RH
Conceito
ADMINISTRAÇÃO DOS SERVIÇOS – EVOLUÇÃO DO AMBIENTE
INOVAÇÕES TECNOLÓGICAS
• Integração telecomunicação e computação
• Internet
A tecnologia faz mais do que possibilitar a criação de serviços novos e

melhores, ela proporciona a mudança de práticas tais como atendimento
ao cliente, tomada de pedidos, centralização de serviços, substituição de
pessoas por máquinas (tarefas repetitivas), etc.
28
Conceito
“ O Conceito do Serviço é uma ferramenta importante na
unificação das pessoas envolvidas na tomada de decisão e
no atendimento a clientes em particular, dentro da
organização de serviço, em torno de como a organização
gostaria de ter seus serviços percebidos por seus clientes,
funcionários e acionistas”.
Heskett
A importância do conceito de serviço é a de prover uma

base de estabilidade dentro da qual a estabilidade possa
ocorrer.
Conceito
EXEMPLO DE CONCEITOS
29
Conceito
EXEMPLO DE CONCEITOS
Conceito
EXEMPLO DE CONCEITOS – REDE SOFITEL
“ Para estabelecer sua posição na camada mais alta do mercado, o

altamente competitivo segmento de hotéis de luxo, a Sofitel trabalha
com especialistas líderes, de mundialmente renomados arquitetos e
projetistas de interiores a chefs de cuisine premiados
internacionalmente. Nos principais destinos de negócios e lazer de todo
o mundo, viajantes internacionais com queda por arte, cultura e luxo
sabem que a qualidade Sofitel sempre estará ao nível de suas
expectativas”
30
Conceito
EXEMPLO DE CONCEITOS – REDE FORMULE 1
“ Formule 1 estabelece o padrão para hotéis classe econômica. Cada um

oferece a melhor relação preço-valor disponível no mercado,
independentemente de sua localização. Quartos podem acomodar 1, 2
ou 3 pessoas e oferecer funcionalidades, com um nível básico mas
garantido de conforto, incluindo TV. Fora de horários de funcionamento
da recepção, um terminal automático permite admissões 24 horas por
dia. O café da manhã é no formato buffet.”
Lucratividade Operacional pela Excelência

dos Serviços
31
Lucratividade
LUCRATIVIDADE OPERACIONAL PELA EXCELÊNCIA DOS SERVIÇOS
Preço Lucratividade
Operacional Custo
Marketshare
Resultado
Lucratividade
Operacional Custo
Marketshare
Resultado
• Retenção, Fidelização, Satisfação

• Valor Ofertado
Qualidade na linha de frente
32
Lucratividade
Operacional Custo
Marketshare
Resultado

• Valor Ofertado
Qualidade na linha de frente
• Valor Ofertado
Qualidade na retaguarda
Lucratividade
Operacional Custo
Marketshare
Resultado

• Valor Ofertado
Qualidade na linha de frente Uso dos
Recursos
• Valor Ofertado
Qualidade na retaguarda Produtiv.
33
Lucratividade
Operacional Custo
Marketshare
Resultado

• Valor Ofertado
Recursos
• Valor Ofertado
Competências
Satisfação dos Colaboradores
Instalações Cadeia Log. RH TI
Lucratividade
Operacional Custo
Marketshare
Estratégia de Operações
Resultado

• Valor Ofertado
Recursos
• Valor Ofertado
Competências
Estratégia
da Instalações Cadeia Log. RH TI
empresa
34
Lucratividade
Parceiros
Operacional Custo
Estratégia de Operações Marketshare
Resultado
Concorrentes

• Valor Ofertado
Recursos
• Valor Ofertado
Outros
Atores
Competências
Estratégia
Ambiente empresa
Lucratividade
Parceiros
Operacional Custo
Marketshare
Estratégia de Operações
Resultado
Concorrentes

• Valor Ofertado
Recursos
• Valor Ofertado
Outros
Atores
Competências
Estratégia
Ambiente empresa
35
Lucratividade
ADMINISTRAÇÃO DOS SERVIÇOS – DESAFIOS
• Identificação dos benefícios dos serviços
• Envolvimento do cliente
• Adoção de canais alternativos
• Equilíbrio da oferta e demanda
• Uso adequado de tecnologia de informação
Componentes da Administração de Serviços

36
Componentes
PRODUTO
PONTO
Os 4 Ps do Marketing
PREÇO
PROMOÇÃO
Componentes
PRODUTO
PONTO PROCESSO
PREÇO
• Envolvimento dos clientes
PROMOÇÃO
• Número de passos
(simples e complexos)
• Roteiro de atividades
(padronização e customização)
37
Componentes
PRODUTO
PONTO PESSOAS
PREÇO
• Funcionários
PROMOÇÃO (recrutamento, treinamento, motivação,
recompensas e trabalho em equipe)
PROCESSO
• Clientes
(educação e treinamento)
Componentes
PRODUTO
PONTO EVIDÊNCIAS FÍSICAS

PREÇO
• Instalações
PROMOÇÃO • Equipamento
PROCESSO • Sinalização
PESSOAS • Traje dos funcionários
• Garantias
38
Componentes
PRODUTO
PONTO
Composto de Marketing de
PREÇO
Serviços Expandido
PROMOÇÃO
PROCESSO
PESSOAS
EVIDÊNCIAS
FÍSICAS
Triângulo do Marketing de
Serviços
39
Triângulo
EMPRESA
TECNOLOGIA
EXECUTORES CLIENTES
Triângulo
EMPRESA
Marketing externo
Gerando as promessas
TECNOLOGIA
EXECUTORES CLIENTES
40
Triângulo
EMPRESA
Marketing interno Marketing externo

Tornando as promessas Gerando as promessas
possíveis
TECNOLOGIA
EXECUTORES CLIENTES
Triângulo
EMPRESA
Marketing interno Marketing externo

Tornando as promessas Gerando as promessas
possíveis
TECNOLOGIA
EXECUTORES Marketing interativo CLIENTES

Mantendo as promessas
41
42
Módulo II
Qualidade
Satisfação em Serviços
43
Satisfação
Satisfação é a resposta ao atendimento do consumidor.
Trata-se da avaliação de uma característica de um produto
ou de um serviço, ou o próprio produto ou serviço, indicando
que com eles se atinge um determinado nível de prazer
proporcionado pelo seu consumo.
Satisfação
BENEFÍCIOS
• Isola os clientes da concorrência

• Amplia e promove o boca-a-boca positivo
• Encoraja o cliente e promove a fidelização
• Reduz o custo de atração dos novos clientes
• Reduz os custos de falha
• Cria vantagem sustentável
44
Dimensões da Qualidade
Qualidade
Tangibilidade
Sensibilidade / Presteza
CONFIABILIDADE AS CINCO DIMENSÕES
Empatia
Segurança
45
Qualidade
AS CINCO DIMENSÕES
CONFIABILIDADE: A empresa é confiável no fornecimento de serviço

conforme prometido, no curso do tempo ?
TANGIBILIDADE: Como são as instalações físicas, equipamento, pessoal e
material de comunicação do fornecedor de serviço ?
SENSIBILIDADE/PRESTEZA: Os funcionários da empresa são prestativos e
capazes de fornecer pronto atendimento ?
SEGURANÇA: Os funcionários do serviço são bem informados, educados,
competentes e dignos de confiança ?
EMPATIA: A empresa do serviço fornece atenção cuidadosa e
personalizada ?
Qualidade
ESCALA SERVQUAL - AS CINCO DIMENSÕES
Uma escala padronizada de 21 itens que mede expectativas e percepções

sobre as cinco dimensões críticas da qualidade.
Perguntas SERVQUAL (Exemplo: Banco)
1 - discordo totalmente
7 - concordo totalmente
46
Qualidade
TANGIBILIDADE: Como são as instalações físicas, equipamento, pessoal e

material de comunicação do fornecedor de serviço ?
TANGÍVEIS • Bancos excelentes terão equipamentos de feição modernas;

• As instalações físicas em bancos excelentes serão
visualmente atraentes;
• Os funcionários nos bancos excelentes terão uma aparência
impecável;
• Materiais relativos ao serviço (ex.: folhetos) serão
visualmente atraentes em um banco excelente.
Qualidade
CONFIABILIDADE: A empresa é confiável no fornecimento de serviço

conforme prometido, no curso do tempo ?
CONFIABILIDADE • Quando bancos excelentes prometem fazer algo até uma

certa data, eles o fazem;
• Quando os clientes têm um problema, os bancos excelentes
demonstrarão um interesse sincero em sua solução;
• Os bancos excelentes realizarão o serviço corretamente na
primeira vez;
• Os bancos excelentes fornecerão seus serviços no prazo em
que o prometeram;
• Os bancos excelentes insistirão em registros livres de erro.
47
Qualidade
SENSIBILIDADE: Os funcionários da empresa são prestativos e capazes de

fornecer pronto atendimento ?
SENSIBILIDADE • Os funcionários de bancos excelentes dirão aos clientes

exatamente quando o serviço será realizado;
• Os funcionários de bancos excelentes fornecerão
atendimento imediato aos clientes;
• Os funcionários de bancos excelentes sempre estarão
dispostos a ajudar os clientes;
• Os funcionários de bancos excelentes nunca estarão
ocupados demais para atender pedidos dos clientes.
Qualidade
SEGURANÇA: Os funcionários do serviço são bem informados, educados,

competentes e dignos de confiança ?
SEGURANÇA • O comportamento dos funcionários de bancos excelentes

promoverão confiança nos clientes;
• Os clientes de bancos excelentes se sentirão seguros em
suas transações;
• Os funcionários de bancos excelentes serão
constantemente gentis com os clientes;
• Os funcionários de bancos excelentes terão o conhecimento
necessário para responder perguntas dos clientes.
48
Qualidade
EMPATIA: A empresa do serviço fornece atenção cuidadosa e

personalizada ?
EMPATIA • Os bancos excelentes darão atenção individual aos clientes;

• Os bancos excelentes terão horário flexível para todos
os seus clientes;
• Os bancos excelentes terão funcionários que darão atenção
especial aos clientes;
• Os funcionários de bancos excelentes compreenderão as
necessidades específicas de seus clientes.
Qualidade
Confiabilidade
Qualidade Fatores
dos Situacionais
Empatia
Serviços
Segurança
Satisfação
Qualidade do
do Cliente
Tangibilidade
Produto
Sensibilidade Fatores
Pessoais
Preço
49
Confiabilidade
Confiabilidade
Excelência do Marketing
de Serviços
Confiabilidade
do Serviço
Serviço de Alta Qualidade

50
Confiabilidade
BENEFÍCIOS POTENCIAIS
Confiabilidade do
Serviço Melhorada
Maior retenção de Aumento favor. na Maior oportunidade

clientes atuais e mais comunicação de cobrar preços
negócios com eles boca-a-boca mais altos
Eficácia do marketing melhorada

e maiores rendimentos das vendas
LUCROS MAIS ALTOS
Confiabilidade
BENEFÍCIOS POTENCIAIS
Confiabilidade do
Serviço Melhorada
Redução no custo Moral e entusiasmo

Menor rotatividade
calculado para mais elevados
dos empregados
refazer o serviço dos funcionários
Produtividade aumentada e
custos reduzidos
LUCROS MAIS ALTOS

51
Lacunas de Qualidade
Hiatos
CONCEITO
O conceito servqual derivou de outro famoso conceito, o modelo dos
hiatos de qualidade, também desenvolvido por Zeithmal, Berry e
Parasuraman.
O modelo serve como um mapeamento dos hiatos de qualidade -
interrupções ou falhas da produção de qualidade - que ocorreram no
processo de entrega do serviço. Foram mapeados cinco hiatos, sendo o
quinto deles conseqüência dos quatro anteriores.
A compreensão das causas dos hiatos de qualidade possibilita que tais

ocorrências sejam evitadas.
52
Hiatos
QUALIDADE PROMETIDA
Percepção imprecisa quanto às expectativas de

Hiato 1 qualidade;
Especificação da qualidade não coerente com a

Hiato 2 percepção da gerência quanto à expectativa de
qualidade;
Desempenho da prestação do serviço não coerente
Hiato 3
com as especificações de qualidade;
Hiato 4 Diferença entre o que é comunicado e o que se

entrega;
Hiato 5 Diferença entre o serviço percebido e o esperado.
QUALIDADE PERCEBIDA
Hiatos
Serviço Esperado
Lacuna do
Cliente
Serviço Esperado
CLIENTE
EMPRESA Lacuna 4
Execução do Serviço Comunicações
externas com os
Lacuna 3 clientes
Lacuna 1
Formatos e Padrões
de Serviços Voltados
a Clientes
Lacuna 2
Percepções da empresa
acerca das expectativas
dos consumidores
53
Hiatos
Expectativas do Cliente
Lacuna 1 Não conhecer a expectativa do cliente
Lacuna 2 Não selecionar a proposta e os padrões de

Lacuna serviços corretos
do Cliente
Lacuna 3 Não executar os serviços dentro dos
padrões selecionados
Lacuna 4 Não cumprir o que foi prometido
Percepções do Cliente
Hiatos
Lacuna 1
Não conhecer
a expectativa
do cliente
Orientação inadequada da Pesquisa de Marketing
• Pesquisa de marketing insuficiente;

• Pesquisa sem foco na qualidade de serviço;
• Uso inadequado da pesquisa de marketing.
do cliente
54
Hiatos
Lacuna 1
Não conhecer
a expectativa
do cliente Falta de comunicação ascendente
• Falta de interação entre administração e clientes;

• Comunicação insuficiente entre funcionários de contato
e administradores;
• Demasiados níveis hierárquicos entre pessoal de contato
e alta administração.
do cliente
Hiatos
Lacuna 1
Não conhecer
a expectativa
do cliente Foco insuficiente no relacionamento
• Falta de segmentação de mercado;

• Concentração em transações mais que em
relacionamentos;
• Concentração em novos clientes mais que em clientes
de relacionamento.
do cliente
55
Hiatos
Lacuna 1
Não conhecer
a expectativa
do cliente
Serviço de recuperação insuficiente
do cliente
Hiatos
Formatos e padrões de
serviços voltados a
Lacuna 2 clientes
Não selecionar a proposta
e os padrões de serviços
corretos
Fraco planejamento dos serviços
• Processo não-sistemático de desenvolvimento de novos

serviços;
• Planejamento de serviços vago e indefinido;
• Falha na conexão entre o formato do serviço e o
posicionamento do mesmo.
do cliente
56
Hiatos
Lacuna 2 clientes
corretos
Ausência de padrões definidos na perspectiva dos clientes
• Falta de padrões de serviços definidos por clientes;

• Falta de administração do processo concentrada na
demanda dos clientes;
• Falta de processo formal de determinação de metas de
qualidade de serviços.
do cliente
Hiatos
Lacuna 2 clientes
corretos
Evidências físicas e cenário de serviços inadequados
do cliente
57
Hiatos
Execução do serviço
Lacuna 3
Não executar os serviços
dentro dos padrões
estabelecidos
Deficiências nas políticas de recursos humanos
• Recrutamento ineficaz;
• Ambigüidade e conflito de papéis;
• Fraca compatibilidade entre funcionários e tecnologia
no trabalho;
• Sistemas de avaliação e compensação impróprios;
• Falta de transferência no poder, falta de percepção de
controle e de trabalho em equipe.
serviços voltados a clientes
Hiatos
Lacuna 3
dentro dos padrões
estabelecidos
Falha em compatibilizar oferta e demanda
• Falha em suavizar os picos e baixas da demanda;

• Composto de clientes inadequado;
• Confiança exagerada no preço como fator de controle da
demanda.
58
Hiatos
Lacuna 3
dentro dos padrões
estabelecidos
Clientes não desempenham seus papéis
• Clientes falham no conhecimento dos seus papéis e

responsabilidades;
• Clientes afetam-se uns aos outros de forma negativa.
Hiatos
Lacuna 3
dentro dos padrões
estabelecidos
Problemas com os intermediários dos serviços
• Conflito de canal acerca de objetivos e de desempenho;

• Conflito de canal acerca de custos e recompensas;
• Dificuldade para controlar a qualidade e consistência;
• Tensão entre transferência de poder e controle.
59
Hiatos
Lacuna 4
Não cumprir o que foi
prometido
Falta de comunicação de
marketing de serviços integrada
• Tendência a tratar cada comunicação externa como

independente;
• Não incluir o marketing interativo no plano de
comunicação;
• Ausência de um forte programa de marketing interno.
Comunicações externas
com os clientes
Hiatos
Lacuna 4
prometido
Administração ineficaz das

expectativas dos clientes
• Não administrar as expectativas dos clientes em todas as

formas de comunicação;
• Não educar clientes de forma adequada.
com os clientes
60
Hiatos
Lacuna 4
prometido
Promessas excessivas
• Promessas excessivas na propaganda;

• Promessas excessivas na venda pessoal;
• Promessas excessivas através dos indicativos de
evidências físicas.
com os clientes
Hiatos
Lacuna 4
prometido
Comunicações horizontais inadequadas
• Comunicação inadequada entre vendas e operações;

• Comunicação inadequada entre propaganda e
operações;
• Diferenças nas políticas e procedimentos entre filiais e
unidades.
com os clientes
61
62
Recuperação de Clientes
Recuperação
POR QUE OS CLIENTES INSATISFEITOS NÃO RECLAMAM ?
• Não acham que vale a pena o tempo ou o esforço;
• Concluem que ninguém se preocuparia com o seu problema ou em

tentar resolvê-lo;
• Não sabem o que fazer ou quem procurar.

63
Recuperação
POR QUE OS CLIENTES INSATISFEITOS NÃO RECLAMAM ?
• Não acham que vale a pena o tempo ou o esforço;
• Concluem que ninguém se preocuparia com o seu problema ou em

tentar resolvê-lo;
• Não sabem o que fazer ou quem procurar.
EVASÃO DA CARTEIRA DE CLIENTES INCLUINDO OS CONSIDERADOS DE

MAIOR VALOR
Recuperação
CLIENTES QUEREM O BÁSICO
O prestador de serviço deve:
• Ser competente;
• Explicar o processo;
• Ser respeitoso;
• Manter o cliente informado;
• Estar do lado do cliente;
• Ter imediatismo;
• Cumprir o prometido;
• Ser flexível;
• Estar preparado.
64
Falhas no Serviço
Percepção dos clientes de que um ou mais aspectos específicos
da entrega do serviço não atenderam suas expectativas.
Existem quatro cursos principais de ação:
• Não fazer nada;

• Reclamar por meio de algum canal para a empresa de serviço;
• Agir por meio de terceiros;
• Trocar de fornecedor ou desencorajar outros a usar o mesmo serviço.
Falhas no Serviço
RECLAMAÇÕES DE CLIENTES
• Os consumidores de alta renda são mais propensos a reclamar.

• As pessoas mais jovens também são mais propensas a reclamar.
Como fatores que aumentam a probabilidade de reclamação podem ser

citados:
Gravidade do problema, conhecimento maior do produto/serviço,

conhecimento dos procedimentos de reclamação, importância do
produto/serviço para o consumidor e perda financeira.
65
Falhas no Serviço
FATORES CONDICIONANTES
• As intenções dos clientes de tomar medidas sobre os problemas estão

relacionadas com a sua importância.
• Os problemas relacionados com o resultado do serviço (e não com o
processo do serviço) levam mais os clientes a verbalizarem as suas
reclamações.
• Serviços nos quais os clientes têm baixo poder (ex. serviços médicos
ou advocatícios), a probabilidade de que as reclamações sejam
verbalizadas é menor.
Falhas no Serviço
PROBLEMAS NOS SERVIÇOS E COMPORTAMENTO DE
RECLAMAÇÃO
• Os reclamantes realizaram uma média de 3,4 contatos para que seus

problemas mais graves fossem resolvidos.
• Quanto mais alta a hierarquia administrativa para a qual os clientes

tinham de se dirigir para resolver o problema, mais declinava a sua
satisfação.
Fonte: SOCAP, Australia

66
Reclamação
Funcionários de Linha de Frente Canais de Reclamação
Intermediários Grupos de Defesa
Linhas Telefônicas
Lista de Reclamações Internet
Caixas de Sugestões
Pessoal Qualificado
Monitoramento da Aprimoramento do
Produtividade e da Projeto e da Execução
Qualidade dos Serviços
Reclamação
ESFORÇOS DE RECUPERAÇÃO DE SERVIÇOS
Fazer direito da Tratamento eficaz da Satisfação e fidelidade
primeira vez + reclamação = aumentadas
• Pesquisas
Identificar as • Monitorar reclamações
reclamações • “Reclamações como
oportunidade”
• Sistemas e treinamen-
Resolver efetivamente
to para tratamento das
reclamações
Aprendizado com a • Análise das raízes do

experiência de
problema
recuperação
Feedback
67
Recuperação
DIRETRIZES PARA A RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS
• Agir depressa
• Admitir os erros sem ficar na defensiva
• Mostrar que você compreende o problema do ponto de vista de cada
cliente
• Não discutir com os clientes
• Respeitar as opiniões dos clientes
• Dar aos clientes o benefício da dúvida
• Esclarecer os passo necessários para resolver o problema
• Manter os clientes informados sobre o andamento
• Considerar a compensação
• Trabalhar para reconquistar a confiança
Recuperação
O QUE OS CLIENTES ESPERAM QUANDO RECLAMAM ?
Além de alta expectativa, os mesmos esperam:

• Ser ajudados rapidamente;
• Ser recompensados pelo infortúnio;
• Ser tratados de forma gentil durante o processo.
CLIENTES ESPERAM TRATAMENTO JUSTO

• Imparcialidade nos resultados
• Imparcialidade nos processos
• Imparcialidade interacional
68
Recuperação
O QUE OS CLIENTES ESPERAM QUANDO RECLAMAM ?
• Imparcialidade nos resultados

A empresa deve pagar pelo erro cometido
Os clientes esperam justiça no tratamento
• Imparcialidade nos processos
Os clientes esperam fácil acesso ao processo de reclamação e querem
que as ações sejam encaminha-das rapidamente.
• Imparcialidade interacional
Os clientes esperam ser tratados de forma educada, atenciosa e
honesta.
Recuperação
ESTRATÉGIAS – VISÃO DE ZEITHAML E BITNER
ASSEGURAR-SE DE QUE SEU SERVIÇO ESTEJA LIVRE DE FALHAS
ACOLHER E ESTIMULAR RECLAMAÇÕES
AGIR RAPIDAMENTE
TRATAR CLIENTES DE FORMA JUSTA
APRENDER COM AS EXPERIÊNCIAS DE RECUPERAÇÃO
APRENDER COM OS CLIENTES PERDIDOS

69
Recuperação
ASSEGURAR-SE DE QUE SEU SERVIÇO ESTEJA LIVRE DE FALHAS

• A recuperação torna-se desnecessária;
• A confiabilidade é a dimensão mais importante da
qualidade dos serviços;
• Estratégias para adquirir confiabilidade envolvem
programas de TQM ou práticas de “zero defeitos”;
• Funcionários de uma cultura de “zero defeitos”
compreendem e exploram o conceito do “valor do ciclo de
vida de um cliente” ficando motivados a prestar serviços
de qualidade a toda a hora e para todos os clientes.
Recuperação
ACOLHER E ESTIMULAR RECLAMAÇÕES

• Mesmo em organizações de “zero defeito”, as falhas
ocorrem;
• É importante educar o cliente sobre como devem fazer
reclamações;
• O uso de tecnologia facilita o processo de reclamação por
parte dos clientes;
• A tecnologia também pode suportar os funcionários no
diagnóstico de problemas em serviços.
70
Recuperação
AGIR RAPIDAMENTE
• Clientes com reclamações querem respostas rápidas; por
isso, faz-se necessário o uso de sistemas e processos que
permitam ações rápidas.
• É importante que:
(1) Os problemas sejam cuidados na linha de frente;
(2) Seja dado poder aos funcionários;
(3) Seja permitido que os clientes possam resolver seus
próprios problemas (ex.: rastreamento de encomenda).
Recuperação
TRATAR CLIENTES DE FORMA JUSTA

• Resultados do tratamento, do processo e do tratamento
interpessoal (como visto anteriormente) devem ser
prioridades de avaliação por parte das organizações;
• Os clientes esperam agilidade no atendimento e justiça.
71
Recuperação
APRENDER COM AS EXPERIÊNCIAS DE RECUPERAÇÃO

• A recuperação de problemas são fontes valiosas de
diagnóstico e de informação prescritiva para melhorar o
serviço ao cliente;
• Situações específicas que ocorram a determinado cliente
devem ser arquivadas em um banco de dados para evitar
que a situação se repita;
• Em alguns casos, processos devem ser revistos.
Recuperação

• Erros futuros podem ser prevenidos caso ocorram
pesquisas com clientes que resolvem deixar a empresa;
• Este tipo de pesquisa convém ser conduzida por pessoas
com maior tempo de serviço e ocupando os níveis mais
altos hierárquicos;
• Este tipo de pesquisa deve ser concentrada no clientes do
tipo CMV.
72
Recuperação
VOLTANDO A ASSEGURAR-SE DE QUE SEU SERVIÇO

ESTEJA LIVRE DE FALHAS
“ Assegure-se de que o serviço esteja
livre de falhas e comece fazendo a coisa certa”
• Pela integração de todas as estratégias anteriormente

apresentadas, as empresas terão cada vez menos
necessidade de recuperar serviços;
• Caso ocorram, as empresas estarão mais preparadas para
enfrentar as situações, causar boas impressões e manter
seu relacionamento.
Recuperação

COMPORTAMENTO DE TROCA DE SERVIÇOS
• Preço
• Inconveniência
• Falha no serviço
• Falha no contato com o cliente
• Resposta à falha do serviço
• Concorrência
• Problemas éticos
• Troca involuntária
73
Recuperação
CLIENTES INOPORTUNOS
• Segundo a TARP, a fraudes premeditadas criadas por clientes

inoportunos são realizadas por cerca de 1-2% do total de clientes.
• A maioria das organizações se defende contra este tipo de clientela. O
maior problema é que muitas acabam tratando os 98% dos clientes
honestos como inoportunos para se proteger.
Recuperação
CASO STARBUCKS
A história ilustra como até mesmo empresas

de serviços de padrão internacional podem
ser envolvidas em situações muito difíceis.
74
Recuperação
CASO CLUB MED
A batalha por participação de mercado não se

ganha pela análise de tendências
demográficas, etc., mas sim satisfazendo os
clientes em todas as oportunidades.
Garantia de Serviços
75
Garantia
Promovem confiança
Promovem esforço gerencial e operacional
Estipulam padrões rígidos de qualidade
Garantia
O CLIENTE TEM DIREITO A UMA OU MAIS FORMAS DE
COMPENSAÇÃO
Ferramentas poderosas tanto para promover como para obter qualidade

do serviço pelas seguintes razões:
• As empresas se obrigam a entender o que seus clientes querem e

esperam de cada elemento do serviço;
• São estabelecidos padrões claros, explicitando a clientes e
funcionários a proposta da empresa.
76
Garantia
O CLIENTE TEM DIREITO A UMA OU MAIS FORMAS DE
COMPENSAÇÃO
• É exigido o desenvolvimento de sistemas de análise de feed-back;

• As organizações de serviço compreendem por que erram;
• Pontos falhos são identificados;
• Desenvolvimento da força de marketing mediante a redução de
riscos relacionados com a compra e fidelização.
Garantia
TIPOS DE GARANTIAS DE SERVIÇOS
• Satisfação vs Garantias dos Atributos dos Serviços

As garantias podem ser incondicionais de satisfação ou garantias de
atributos de serviços.
• Garantias Externas vs Garantias Internas
As garantias não precisam ser orientadas apenas aos clientes externos.
Um parte da organização pode garantir seus serviços para outras
partes.
77
Garantia
CARACTERÍSTICAS
• Incondicional
(deve manter as promessas sem adendos)
• Fazer sentido
(deve garantir elementos de serviço importantes para o cliente)
• Fácil de compreender e comunicar
(clientes devem entender o que esperar e funcionários entender o que
fazer)
• Fácil de Utilizar e Reembolsar
Garantia
OPORTUNIDADES
• Maiores oportunidades para gerar impacto quando:
– o preço do serviço é alto;

– o ego do cliente está em jogo;
– as conseqüências negativas de erros são altas;
– o setor não desfruta de boa reputação;
– a empresa depende de compras repetidas;
– a empresa é afetada por comunicação boca a boca.
78
Garantia
GARANTIA DE SERVIÇOS NÃO É A MELHOR ESTRATÉGIA
QUANDO...
• A qualidade do serviço praticado pela empresa for pobre;

• Uma garantia não combina com a imagem da empresa (que já tem
reputação de alta qualidade);
• A qualidade do serviço é realmente incontrolável
(100% de aprovação em concurso);
• Os custos da garantia superam os seus benefícios;
• Os clientes têm percepção de baixo risco no serviço;
• Há pouca variabilidade na qualidade do serviço entre concorrentes.
Garantia
IMPACTO NA ORGANIZAÇÃO
Impacto na estratégia de marketing e operações:
• encoraja o foco de toda a organização nas necessidades dos clientes.

Podem ser amplamente comunicadas;
• Provoca avaliação constante do sistema com vistas à descoberta de
pontos falhos;
• Gera dados confiáveis e explicita custos;
• Provoca senso de urgência.
79
80
Módulo IV
Administração de
Relacionamento
Satisfação vs. Fidelização

81
Fidelização
A existência de um processo de fidelização é caracterizada
pelo ato ou vontade de um cliente investir tempo e dinheiro
para construir um relacionamento com uma organização,
decidindo adquirir produtos e/ou serviços oferecidos por ela
com determinada constância.
Fidelização
A fidelização é um processo que parte do cliente, ou seja,
ele dá início ao relacionamento, não importando se foi
estimulado ou não.
82
Fidelização
“A fidelidade do cliente é o resultado geral de uma
organização criando benefícios para um cliente, para que
ele mantenha ou aumente suas compras junto à organização.
A fidelidade é criada, quando ele se torna um defensor da
organização, sem incentivos para tal.”
Stanley Brown
Fidelização
CONHECENDO MELHOR O CLIENTE
A fidelização bem trabalhada pode-se tornar-se uma ferramenta poderosa

de marketing para:
• Entender detalhadamente o comportamento dos clientes;
• Identificar grupos de clientes;
• Permanecer lucrativo e competitivo;
• Aprimorar constantemente processos com inputs dos clientes;
• Apontara necessidade de se diferenciar commodities;
• Mostar que apenas um bom atendimento não basta;
• Minimizar a discussão sobrepreços;
• Estabelecer uma conexão emocional forte entre o cliente e a marca.
83
Fidelização
RELAÇÃO ENTRE SATISFAÇÃO E FIDELIZAÇÃO DO CLIENTE
Estudos da Xerox mostraram que os clientes que davam nota 5 (numa

escala onde 1 é igual a muito insatisfeito e 5 a muito satisfeito), tinham
probabilidade seis vezes maior de voltar a comprar do que os que davam
nota 4.
No setor bancário, clientes muito satisfeitos têm probabilidade 42% maior

de voltar a comprar do que os apenas satisfeitos.
Fidelização
ECONOMIA DOS EXTREMOS
O foco das empresas deve ser investir nos clientes que dão notas 1 e 4.
O esforço de transformar clientes satisfeitos em muito satisfeitos

aumenta a rentabilidade.
O esforço de transformar clientes muito insatisfeitos em insatisfeitos

ajuda a reduzir a comunicação boca a boca negativa.
84
Fidelização
AS EMPRESAS ESCOLHEM OS SEUS CLIENTES
Tentar agradar a todos gera demasiados clientes insatisfeitos ou apenas

satisfeitos.
Uma boa segmentação evita desperdício de recursos.
Os recursos devem obedecer a relação 80-20. Os melhores clientes

merecem os maiores investimentos.
Fidelização
Reféns Defensores
Alta
RETENÇÃO
Baixa Terroristas Mercenários

1 2 3 4 5
Plenamente SATISFAÇÃO Plenamente
Insatisfeitos Satisfeitos
85
Fidelização
Zona não Competitiva Zona Altamente Competitiva
Reféns Defensores
Alta
RETENÇÃO
Telefonia local
Empresas aéreas
Hospitais
PC´s
Automóveis
Baixa Terroristas Mercenários

1 2 3 4 5
Plenamente SATISFAÇÃO Plenamente
Insatisfeitos Satisfeitos
Fidelização
CORRELAÇÃO ENTRE FIDELIDADE E VALOR
Clientes Relacionamento visto como muito valioso

Selecionados
Alto grau de satisfação do cliente
Alto grau de fidelidade
Valor alto do relacionamento para ambos

86
Fidelização
O CAMINHO PARA O ATENDIMENTO ESTRATÉGICO
Fidelidade
Satisfação do Cliente
O Casamento
O Noivado Atendimento
Estratégico
do Cliente
O Namoro Retenção do Cliente
Aquisição do Cliente
O valor da duração do relacion. com o cliente
Fidelização
O CAMINHO PARA O ATENDIMENTO ESTRATÉGICO
Diálogo
Fidelidade
Satisfação do Cliente
Relação vs.
vs. Vida do Relac.
Total de Gasto
Atendimento
Transação Estratégico
vs. do Cliente
Produto Retenção do Cliente
Aquisição do Cliente
O valor da duração do relacion. com o cliente

87
Fidelização
MEDIDAS CRÍTICAS
• Fase de Aquisição do Cliente

As medidas de fidelidade estão relacionadas com o total de transações
e a margem de lucro.
• Fase de Retenção do Cliente

As medidas de fidelidade estão relacionadas com os índices de
satisfação e à proporção dos gastos.
• Fase de Atendimento Estratégico ao Cliente

As normas do valor para o cliente se confundem com as da empresa e
a medida de fidelidade se liga às duas.
Fidelização
VALOR DE DURAÇÃO DO CLIENTE
• É mais lucrativo manter os clientes atuais do que adquirir novos.

Durante o desenvolvimento normal de um relacionamento com um
cliente, o custo com marketing e as vendas declina gradualmente e o
potencial para a melhora da margem bruta aumenta.
• Além disso, o cliente fiel age como um defensor da empresa, ajudando

a atrair novos clientes. O índice de retenção é muito importante para
a criação do valor.
88
Balde Furado
O MODELO DO BALDE FURADO – JAMES TÈBOUL
CARTEIRA DE CLIENTES
Balde Furado
PERDA DE CLIENTES
• Por falha no serviço básico
• Por problemas de relacionamento
• Por atendimento insatisfatório
89
Balde Furado
NOVOS CLIENTES
• Por investimentos de
marketing
• Por boca-a-boca
PERDA DE CLIENTES
Balde Furado
NOVOS CLIENTES
marketing
• Por boca-a-boca
PERDA DE CLIENTES
90
Balde Furado
NOVOS CLIENTES
marketing
• Por boca-a-boca
Foco no Cliente
Para a implantação eficaz do marketing de relacionamento,
a empresa deve estar apta a mudar sua atitude numa visão
do cliente individual baseada no que se conhece sobre o
cliente.
91
Foco no Cliente
APRENDIZADO
Os clientes podem tornar-se mais leais e lucrativos ao ser

estabelecida uma relação de aprendizagem.
Foco no Cliente
LEALDADE
APRENDIZADO

92
Foco no Cliente
LUCRATIVIDADE LEALDADE
APRENDIZADO

Direcionadores
A tecnologia pode ser a ferramenta através da qual o futuro
1to1 se tornou realidade, mas ela não é o motor por trás da
transformação.
93
Direcionadores
A real motivação é a necessidade do consumidor. As
empresas estão prestando mais atenção às necessidades
individuais em vez de apenas “empurrar produtos”.
“O relacionamento certo é tudo”

Chase
94
“Um cliente de cada vez”

Morgan Stanley
“Aconselhar com um objetivo: você”

Charles Schwab
95
“Eu preciso”
GE
Caso
Caso – Foco no Cliente
La Mansión del Rio Hotel
96
Caso
Exemplo
Chegada do hóspede carregando material de golfe
O carregador preenche um formulário com a atividade do hóspede
O formulário é colocado numa caixa de coleta
Na manhã seguinte, o diretor do hotel pergunta ao hóspede

se precisa de alguma ajuda para marcar uma partida de golfe
Caso
Exemplo
Os vinhos que os Na próxima estada, o O mesmo ocorre com a

hóspedes solicitam são maitre sabe quais são preferência de tipos de
cadastrados os seus vinhos preferidos camas, vistas, etc.
Datas especiais de
Chocolate e cestas de
Comemoração são
frutas são oferecidos
cadastradas
Recebem upgrade para

Clientes que já se hospe-
um quarto melhor, um
daram mais de 5 vezes
jantar ou toalhas com as
são considerados especiais
suas iniciais
97
Caso
RESULTADOS OBTIDOS NO PRIMEIRO ANO DE MUDANÇA
O total de hóspedes que retornam ao hotel aumentou 50%.
O tíquete médio aumentou 15%.
As projeções anuais foram alcançadas.
A margem de lucro aumentou 10%.
Mudança no tipo de cliente
80% Negócio Para 50% Negócio

20% Lazer 50% Lazer
Caso
LIÇÃO APRENDIDA
Desde que sejam fornecidas as ferramentas adequadas,

não é difícil motivar os funcionários a identificar as
preferências de cada cliente de sua empresa.
Entretanto, é fundamental que os funcionários saibam

identificar os frutos do seu trabalho no aumento da
satisfação desses clientes.
98
CRM Conceito
Conceito
“Trate clientes diferentes de uma forma diferente”
Rogers & Peppers
“O marketing 1-to-1 ocorre quando você e seu cliente interagem

diretamente, o cliente lhe diz algo sobre como deseja ser atendido e
você muda o seu comportamento com relação a esse cliente individual
com base nessa interação”
Rogers & Peppers
99
Conceito
O QUE É EXATAMENTE O CRM?
“ Processo de aquisição, retenção e evolução de clientes lucrativos. Isto

requer uma concentração clara nos atributos do serviço que
representam o valor que o cliente procura e que por ele cria
fidelidade.”
Stanley Brown
Conceito
O QUE É EXATAMENTE O CRM?
• Segundo o Gartner Group, "CRM é uma estratégia de negócio voltada

ao entendimento e antecipação das necessidades dos clientes atuais e
potenciais de uma empresa ”
• Segundo o International Data Corporation (IDC): “CRM são serviços
que ajudam as empresas a expandir, reter e melhorar os
relacionamentos com clientes”
100
Conceito
CRM - POR QUE É TÃO IMPORTANTE ?
• A estratégia de preços ainda é vital embora seja cada vez mais difícil
competir somente com base no preço;
• Nos mercados fragmentados e comoditizados, as técnicas de
marketing de massa são difíceis de serem implantadas;
• As organizações não estão conseguindo entender o que seus clientes
querem.
Conceito
CRM - OBJETIVOS
101
Conceito
CRM - OBJETIVOS
• Retenção, desenvolvimento e aquisição do cliente: obter a satisfação

do cliente, aumentar as vendas e os novos clientes, aumentar a
produtividade e o valor da empresa;
• Possibilitar a oferta de produtos e serviços personalizados e também
melhorar a abordagem de Marketing Tradicional da Empresa;
Conceito
CRM - OBJETIVOS
• Criar relacionamento duradouro, leal, intenso e lucrativo com os

clientes existentes e adquirir novos clientes;
• Gerenciar informações sobre o relacionamento com o cliente,
adequando os canais de acesso e identificando clientes com valor
real ou potencial.
102
Conceito
CRM - OBJETIVOS
Reconquistar
ou Salvar
Prospecting
Fidelidade
Cross-selling
Up-selling
Conceito
MOTIVADORES
• É preciso identificar e diferenciar os clientes lucrativos, com valor

real e potencial: 20% dos clientes geram 80% do lucro.
• Margens de lucro menores, preço e qualidade não são diferenciais.
• Segmentos diferenciados exigem atendimento diferenciado: pessoal,
internet ou telefone.
• O valor real e potencial dos clientes aumenta com o tempo, devido a
vendas adicionais, referência e pagamento de preços prêmio.
103
Conceito
OBJETIVOS DAS EMPRESAS
• Garantir a fidelidade
• Personalizar o atendimento
• Reconhecer o cliente
• Diferenciar-se da concorrência
• Identificar clientes potenciais
• Aumentar a receita por cliente
• Conquistar novos clientes
• Reduzir os custos de aquisição
Conceito
CRM - VANTAGENS
104
Conceito
CRM - VANTAGENS
• Reduz os custos de propaganda;

• Facilita a abordagem de clientes específicos concentrando-se nas suas
necessidades;
• Facilita a identificação da eficácia de uma determinada campanha;
• Permite que as organizações compitam por clientes munindo-se de
seus serviços e não de seus preços;
Conceito
CRM - VANTAGENS
• Evita gastos elevados com clientes de baixo valor ou gastos reduzidos

com clientes de alto valor;
• Diminui o tempo que se leva para desenvolver e comercializar um
produto (ciclo de marketing) ;
• Melhora o uso do canal do cliente, aproveitando o máximo de cada
contato com o cliente.
105
Conceito
“Relacionamento não é aprisionamento e
relação não é detenção”
Roberto Madruga
Marketing de
Relacionamento
Definição de cliente
106
Cliente
DIFERENCIANDO CLIENTES DE ACORDO COM O VALOR
ESTRATÉGICO
• CMVs:
Clientes mais valiosos. Representam a essência dos negócios. O
objetivo é retê-los.
• CMPs:
Clientes do segundo nível são aqueles com maior potencial não
realizado. Esses clientes poderiam ser mais lucrativos. O objetivo é
desenvolvê-los.
• BZs:
Clientes below zero são aqueles que jamais gerarão lucro suficiente
para justificar as despesas envolvidas em seu atendimento. O objetivo
da empresa é se livrar deles.
Cliente
TIPOLOGIA DO VALOR DE CLIENTES
Clientes a reter
Clientes a desenvolver Valor estratégico

Valor real
Custo de atendimento
Clientes a descontinuar
CMVs CMPs BZs

107
Cliente
TRATAMENTO DIFERENCIADO PARA CLIENTES MAIS VALIOSOS
Barreira
Nº. de
Clientes Marketing de massa Marketing de 1a1
Clientes de maior valor ou de

maior potencial
Valor do
Cliente
Cliente
A IMPORTÂNCIA DA LONGEVIDADE DO RELACIONAMENTO
Lucro da
Empresa
Lucro por preço
Lucro por indicações
Lucro por redução

de custos
Lucro por aumento

de compras
Lucro Base
Período de
tempo
108
Trabalho Final
109
REGRAS
• Trabalho individual;
• Realização obrigatória;
• O material escrito deverá ser quinze dias após o último dia
de aula em documento impresso (formato Word);
• Não será aceita a entrega do trabalho em CD ou disquete;
• Não haverá apresentação oral.
SERVIÇOS TELEMAR
PORTAL OI INTERNET
SOLUÇÕES CORPORATIVAS
TELEFONIA MÓVEL - OI
TELEFONIA FIXA - TELEMAR
VELOX
• Cada participante deve escolher um dos tipos de

serviços Telemar acima apresentados ou sugerir
outro serviço.
110
CONTEÚDO DO TRABALHO ESCRITO

• Descrição do serviço escolhido
• Análise e crítica do serviço com base em cada um dos 7
P’s (Composto de Marketing de Serviços Expandido)
• Recomendação
111
Parte 2
FAZER
112
Versão 2 - 22.7.03
113
MARKETING BEST 2003
SERVIÇO RÁPIDO CHEVROLET
A estratégia de marketing que deu novo impulso

ao pós-vendas.
General Motors do Brasil Ltda.

São Paulo
Introdução 114
A General Motors do Brasil prepara-se para comemorar, dentro de 2 anos, seus 80 anos
de atividades no País. Em 1925, a empresa fixou raízes no Brasil e desenvolveu aqui,
como em todo o mundo, a responsabilidade de ser conhecida como sinônimo mundial de
competência.
Não obstante ter oito décadas de existência, a empresa mostra expressivos sinais de
vigor e juventude: versatilidade para continuar a crescer em meio à adversidade e
ousadia para criar soluções rápidas e eficientes, sempre lançando novidades para o
consumidor.
Nos últimos anos, a empresa se tornou uma autêntica plataforma exportadora para o
mundo. Do total de veículos produzidos pela GM no Brasil, 25% destinaram-se à
exportação para cerca de 40 países.
O ano passado ficou conhecido na empresa como o "Ano Chevrolet", quando foram
lançados cinco novos modelos, a produção total da empresa chegou a cerca de 350 mil
veículos e o market share de participação no setor superou os 23%. A expectativa para
2003 é de que haja algum crescimento, algo em torno de 5%, em relação a 2002. A
empresa programou investimentos com volume equivalente a US$ 1 bilhão nos anos
2003 e 2004 para apoiar importantes novidades em fase de projeto.
Foi também no fim do último ano que a General Motors do Brasil recebeu a certificação
total para a norma internacional de qualidade ISO 9001, versão 2000, cujo foco principal
é o gerenciamento de negócios em todas as unidades da empresa – Gravataí,
Indaiatuba, Mogi das Cruzes, São Caetano do Sul, São José dos Campos, Sorocaba e os
escritórios em São Paulo (capital).
A grande meta da General Motors do Brasil tem sido a de manter-se como a nº 1 em

qualidade. E entende-se, como qualidade, um processo que vai de ponta a ponta, desde
o desenvolvimento do projeto, produção, componentes, concessionários e
comercialização, culminando no pós -vendas.
Na perseguição desse objetivo, a General Motors do Brasil detectou uma extraordinária

oportunidade de aperfeiçoamento da qualidade na área de pós-vendas.
-----
Esse é o tema do presente "marketing performance" que submetemos à a valiação do

Marketing Best 2003.
1. O Problema 115
Foi inspirada na diretriz de ser a "nº 1 em qualidade" que a General Motors do Brasil
introduziu, em 2002, uma nova filosofia de relacionamento com o consumidor, que se
traduz pelo novo slogan, adotado desde o início do ano:
"Chevrolet. Conte Comigo."
"Conte Comigo" é, antes de tudo, serviço. É o compromisso da General Motors do Brasil

e da rede de concessionárias de permanecer à disposição do consumidor, atendendo às
suas necessidades todos os dias. "Conte Comigo" é o comprometimento da General
Motors do Brasil e da rede de atualizar permanentemente seus modelos, abrangendo
todos os segmentos, mas também de manter a estrutura adequada de serviços e o
estoque de peças necessário para proporcionar um excelente atendimento, rápido e
eficiente, sob qualquer circunstância.
A adoção consciente desse slogan é a afirmação da importância atribuída hoje pela

General Motors do Brasil à Divisão de Pós-Vendas. Como decorrência dessa postura
pró-ativa da empresa, surgiu uma nova estratégia de negócios visando reverter a grande
dificuldade detectada pelos concessionários:
a rede sofria o maior índice de afastamento

do cliente de pós-vendas de toda a sua história.
Além da evasão crescente de clientes, outro fato alertou para o problema real que vinha
se agravando de modo sintomático :
com a diminuição da clientela, baixou a rentabilidade

das operações das concessionárias, o que acabou
afetando o negócio como um todo.
Felizmente, os últimos dados indicam que essa tendência já foi revertida. Aos poucos,
graças às atitudes adotadas pela General Motors do Brasil, os clientes começaram a
retornar às concessionárias. Ainda há muito a fazer, mas a General Motors do Brasil saiu
na frente e está aproveitando melhor o mercado de pós-vendas que ela mesma gera por
meio da distribuição dos veículos Chevrolet.
A General Motors do Brasil sabe hoje que precisa agir cada vez com maior intensidade e
velocidade, para não ser ultrapassada pela concorrência. E o choque de ofertas que
atingiu o mercado brasileiro de veículos resultou, também, em expressiva redução nas
margens de comercialização.
Em momentos como esse, é preciso olhar o negócio sob um ângulo diferente, buscando
identificar as oportunidades que a empresa está deixando de explorar. É preciso também
estudar o que se passa em outros mercados mundiais, e observar como eles estão se
adaptando à nova ordem de mercado.
116
Foi o que a General Motors do Brasil fez. Constatou também que, hoje, bem mais de 1/5
da frota de veíc ulos em circulação no País traz a ‘gravata’ Chevrolet estampada no peito.
Em São Paulo, chega a quase 1/4 da frota. Esse dado mostrou o grande potencial de
negócios que cada concessionária tem dentro de casa e estava precisando explorar
intensamente: o pós -vendas.
Serviços e peças sob medida para esse imenso potencial de público, a possibilidade de
fidelizar os clientes e preparar nova venda, e, sobretudo, a chance de obter uma
rentabilidade muitas vezes superior à que se obtém na venda de veículos: esse era o
caminho a seguir. A General Motors do Brasil percebeu ser essa a hora do pós -vendas.
Não só aqui no Brasil, mas confirmando o que estava ocorrendo em todos os mercados
mundiais.
2. O Diagnóstico 117
Levantamentos periódicos vêm sendo realizados pelo GIPA, instituto de pesquisa

internacional especializado na indústria automobilística, cujos resultados, entre outros,
apontam fatores de satisfação e insatisfação do público consumidor em relação aos
prestadores de serviços.
A pesquisa tabulada e revelada em 2002, detectou perceptível descontentamento dos

possuidores de veículos Chevrolet com as concessionárias, especialmente no aspecto
que diz respeito a serviços e aquisição de peças. E, além disso, foi percebido um
afastamento dos clientes da concessionária, os quais, cada vez mais, passaram a utilizar
os serviços de oficinas mecânicas independentes, auto-elétricos, centros automotivos,
etc.
Esse comportamento dos clientes, apontado na pesquisa, estava se refletindo,

diretamente, nos resultados comerciais das concessionárias. Mas, também, poderia
acabar trazendo reflexos indesejáveis para a imagem institucional da General Motors do
Brasil. Por isso, precisavam ser solucionados prontamente.
Segundo a pesquisa, a preferência dos motoristas por categoria de prestadores de

serviços, era a seguinte:
Oficinas mecânica 59,8%

Auto-elétrico 19,4%
Concessionária 14,4%
Centros automotivo 13,4%
A visita aos prestadores de serviços, para solucionar problemas com causa identificada
ou não, e os respectivos gastos médios, foram direcionadas para:
Oficinas mecânica 81,4% R$ 128,30

Concessionária 7,7% R$ 218,10
Centros automotivo 3,1% R$ 185,80
Não foi apenas nos serviços mecânicos que as concessionárias vinham levando
desvantagem. Também na venda de autopeças se repetia a situação, e até de forma
mais grave, inclusive com novos concorrentes, como veremos no item a seguir, sobre a
freqüência dos circuitos de compras de usuários General Motors do Brasil:
118
1º - Loja de autopeças 36,9%
2º - Posto de gasolina 19,3%
3º - Oficina independente 15,2%
4º - Hipermercado 9,5%
5º - Concessionária 4,3%
6º - Loja de pneus 3,2%
7º - Centro automotivo 1,9%
O tempo de permanência de um carro na oficina, segundo a pesquisa, revelou-se

também maior nas concessionárias, em relação aos concorrentes:
1º - Auto-elétrico 2 horas
2º - Centro automotivo 3 horas
3º - Oficina mecânica 1/2 dia
4º - Concessionária 1 dia
A realização de alguns serviços específicos demonstra também que a maior procura

nunca se registrou nas concessionárias e, sim, nos seus concorrentes:
Sistema Velas Troca de

de Freios de Ignição Bateria
Oficina mecânica 62,0% 57,4% 58,6%

Loja de autopeças 24,8% 30,7% 34,6%
Concessionária 8,3% 9,2% 4,7%
Centrosautomotivo 3,4% 2,0% 1,0%
A pesquisa aborda uma grande variedade de tópicos. No entanto, os aqui apresentados

já são bem eloqüentes e simbólicos. Vale ressalvar, no entanto, que o descontentamento
dos clientes da grande maioria das 450 concessionárias da GM em todo o Brasil, na
realidade não difere muito das queixas que os possuidores de veículos de outras marcas
têm dos seus respectivos concessionários.
Os possuidores de veículos Chevrolet, clientes ou não de concessionárias, quando

consultados sobre o que esperam em termos de serviços de um prestador de serviços
Chevrolet manifestaram as seguintes expectativas:
119
1º - Confiança, segurança no reparo 59,3%
2º - Bom atendimento 48,6%
3º - Preços mais baratos 28,4%
4º - Não ter que esperar 24,7%
5º - Rapidez no reparo/manutenção 18,2%
Ao deixar seu veículo numa concessionária Chevrolet, diagnosticou-se que o cliente

espera, no mínimo, solução para suas necessidades básicas, que foram classificadas em
cinco grandes desafios:
Rapidez
(ninguém pode perder tempo)
Conveniência
(tem que haver facilidades)
Confiança
(competência técnica e seriedade)
Qualidade no atendimento
(efetivo interesse em servir )
Preços competitivos e transparentes
(as pessoas têm noção de valores)
É praxe nas concessionárias haver um consultor técnico para atender o cliente, abrir uma
ficha/planilha e encaminhar o veículo à oficina para execução do serviço. Esse, no
mínimo, demora um dia, mas o tempo pode ser maior, conforme a complexidade do
serviço a ser executado.
Em razão do custo dos serviços, da burocracia e demora, a imensa maioria dos

motoristas tem mandado executar pequenos serviços em oficinas de mecânicos
conhecidos, onde o relacionamento é informal e amigável, e as questões de tempo e
custo habitualmente são discutidas e negociadas de parte a parte.
Esse hábito tem afastado clientes das concessionárias, tanto para execução de serviços
como aquisição de peças. Essa tendência vinha se acentuando numa progressão
negativa para os negócios. A General Motors do Brasil percebeu, tanto pelos dados da
pesquisa como pela constatação com os concessionários, que estava diante de uma
situação que vinha se agravando, e necessitava de uma solução urgente.
Esse foi o problema diagnosticado pela General Motors do Brasil.

120
3. O Plano
Em razão da evasão de clientes e da baixa rentabilidade das operações das
concessionárias, os prejuízos da rede eram crescentes e contínuos. Além disso, os
prestadores de serviços automotivos concorrentes vinham ocupando um espaço
comercial de prestação de serviços mecânicos e elétricos para veículos Chevrolet que, a
rigor, deveria ser das concessionárias. Visando acabar de uma vez com esse problema, a
General Motors do Brasil decidiu por uma solução que, ao mesmo tempo em que era
drástica e inovadora, era também óbvia, simples e natural.
Para atender a todos as reclamações dos clientes do pós-vendas, a General Motors do

Brasil tomou uma decisão estratégica, que passou a influir, positivamente e de imediato,
nos negócios das concessionárias, criando o
SERVIÇO RÁPIDO
CHEVROLET
A idéia era simples: inovar, oferecendo um atendimento altamente qualificado e eficaz

para serviços de até 2 horas, criando uma vantagem competitiva com condições de
garantir uma manutenção do veículo avançada, acessível e de muita qualidade. Na
prática, o Serviço Rápido Chevrolet (SRC) passou a oferecer exatamente os itens que
estavam mais sujeitos a críticas:
- Conveniência no atendimento:
o cliente não perde tempo.
- Cliente acompanha a realização dos serviços:
vê o que e como está sendo executado o serviço.
- Foco nos serviços de manutenção de até 2 horas:
o princípio do serviço rápido, estilo pit stop.
- Preços acessíveis por meio de menus dos Kits Instalados:
o cliente sabe antes o quanto vai pagar.
- Técnicos habilidosos e treinados:
gente que conhece o carro e sabe o que está fazendo.
O Serviço Rápido Chevrolet está fundamentado num conceito que é a diretriz que as
concessionárias da rede passaram a seguir:
Reter e resgatar os clientes Chevrolet pela conveniência

na realização de serviços de manutenção básica e/ou preventiva,
com qualidade, agilidade, garantia e preços competitivos.
121
O serviço inovador implantado pela General Motors do Brasil, em meados de 2002,
encontrou imediato apoio na rede de concessionárias. É que ele apresentava objetivos
estratégicos que iam ao encontro das necessidades do seu próprio negócio:
- Aumentar a retenção e a satisfação dos clientes.

- Fidelização dos clientes por meio da conveniência.
- Conscientização da necessidade de manutenção.
- Gerar novas oportunidades de negócio.
122
4. A Execução
O Serviço Rápido Chevrolet é o resultado de um programa muito bem fundamentado,
em que os mínimos detalhes foram estudados. Todos os riscos operacionais de uma
execução complexa, e que iriam influir no destino comercial de negócios das
concessionárias em todo o País, foram dimensionados e mantidos sob rígido controle.
Para efetivamente funcionar com precisão, constituir-se numa novidade, atrair clientes e,
por fim, sanar os problemas detectados nas concessionárias quanto à prestação de
serviços, a implantação do programa Serviço Rápido Chevrolet se baseou nos
seguintes fundamentos primários, chamados de “4 pilares básicos”, que passaram a
ser as estratégias de ação fundamentais de toda a operação:
- Processo
- Instalações
- Preço competitivo
- Comunicação
Entendeu-se por "processo" a simplificação e desburocratização dos procedimentos de

atendimento. Significou que toda uma cultura de prestação de serviços automotivos teria
que ser renovada, atualizada e dinamizada. Era preciso ‘repensar’ os serviços com outra
dimensão, com propósitos mais avançados e inteiramente em função das exigências do
cliente. Assim, definiu-se como “processo”:
- Atendimento diferenciado – e altamente técnico.

- Ter seu foco no menu de serviços e check-list.
- Permitir o acompanhamento do cliente nos serviços.
- Foco na conveniência para o cliente e seu veículo.
A existência de "instalações exclusivas" e específicas, pela natureza do serviço, foi

fundamental para o sucesso do programa. A idéia central era não separar
cliente/veículo/técnico. O desejo do cliente em acompanhar os serviços, e também do
técnico de explicar o que ocorre com o veículo, tornou-se vital para um relacionamento de
confiança altamente positivo. Isso obrigou a haver instalações próprias que permitissem a
implantação de um novo conceito de prestação de serviços:
123
- Exigência de área própria na concessionária ou adjacente.
- Área específica, conveniente e de fácil acesso.
- Visual padrão, fácil identificação.
- Local de movimento.
Outro fundamento essencial para que o Serviço Rápido Chevrolet fosse atraente e
vantajoso para os clientes, foi o item "preços competitivos”, que inclui Kits Instalados e
pacotes customizados. Com essa inovação, o cliente sabe por antecipação quanto vai
custar a peça e o serviço. As ‘surpresas’ finais deixam de existir. Dessa forma, o cliente
pode programar melhor seus gastos com manutenção do carro, com:
- Kits Instalados Chevrolet

- Alinhamento e balanceamento
- Sistema de arrefecimento
- Revisão de freios e suspensão
- Rodas e pneus
- Revisão de férias
- Outros itens
O programa de Kits Instalados Chevrolet consiste em um menu de conjuntos de peças de

reposição que atende aos serviços de manutenção mais comuns, com preços bem
competitivos e mão-de-obra inclusa. Hoje, são mais de 190 Kits Instalados Chevrolet,
para 11 modelos diferentes de veículos.
Para viabilizar os preços especiais desses kits, a montadora reduziu ao mínimo sua
margem nesses itens, e a concessionária aplicou o valor mínimo possível para seu
custo/hora de mão-de-obra. Nos kits o preço é fixo e é anunciado na mídia, além de estar
disponível em um painel na recepção da concessionária. Dessa forma, evitam-se
surpresas. Ao entregar o carro, o cliente sabe com precisão quanto irá desembolsar.
O Serviço Rápido Chevrolet, de uma ou outra forma, sempre acaba se beneficiando de

toda e qualquer divulgação que se faz da rede de concessionárias. Necessita, no entanto,
de comunicação específica, ao longo do tempo, para fazer a divulgação dos serviços,
uma vez que toda abertura de uma nova unidade do SRC tem tratamento especial e é
apoiada por um programa de comunicação de lançamento. Portanto, divulgar os
benefícios e vantagens do SRC obedece a uma ação contínua, que envolve: o uso de
jornais e revistas automobilísticas; programas de marketing direto, com envio de mala
direta a um mailing list selecionado e atualizado; e material de PDV, com destaque para
os banners promocionais. A comunicação costuma destacar os serviços disponíveis, com
foco no menu de itens de manutenção, como por exemplo:
124
- Troca de óleo
- Freios
- Amortecedores
- Velas e cabos
- Regulagem de motor
- Limpeza de injetores
- Bateria
- Fluidos
- Pneus
- Alinhamento
- Balanceamento
- Palhetas
- Correias
- Aditivos
- Filtros e outros
Existe um critério de elegibilidade para escolher as concessionárias para instalação do

SRC. Um fator básico é o de priorizar as concessionárias dos grandes centros, aquelas
situadas em locais de grande movimento e onde exista um mercado potencial a ser
explorado, ou por alguma conveniência que justifique a escolha. Mas, efetivamente, há
um critério geral que limita o programa apenas às que ofereçam as seguintes c ondições:
- Localização de acordo com as regras do programa.

- Ofereça um mercado com volume de negócios compatível
com a operação.
- Projeto tenha análise e aprovação da General Motors do
Brasil – Comitê do SRC.
- Concessionária deve participar do programa Kits Instalados Chevrolet.
- Exclusividade para a rede de concessionárias Chevrolet.
A instalação do programa Serviço Rápido Chevrolet tem o suporte que garante ao

concessionário um deslanche com sucesso na operação, pois considera:
- Treinamento e assessoria específicos para o programa.

- Fornecimento de sugestão de layout e projeto para as instalações.
- Suporte de pós-vendas na implementação.
- Produtos competitivos (Kits Instalados Chevrolet).
- Apoio promocional na comunicação de lançamento.
- Divulgação do SRC da concessionária no livreto da Rede Chevrolet.
- Sites específicos para clientes e concessionárias.
- Manual operacional para o SRC.
O lançamento do programa Serviço Rápido Chevrolet foi feito por meio de reuniões
125
setoriais internas, em seis eventos regionais, comunicando o serviço à rede, seguido pela
divulgação ao público em de comerciais de TV, anúncios na imprensa, spots de rádio,
cartazes de outdoor, promoções e ações no ponto-de-venda com faixas e banners. O site
www.redechevrolet.com.br foi posto à disposição dos concessionários como suporte de
informação. Os clientes que desejam saber mais sobre o SRC têm acesso pelo
www.meuchevrolet.com.br
A implantação do programa ocorreu de modo gradativo. A idéia era a de sentir

inicialmente a reação dos clientes ante à novidade que mudaria o próprio conceito de
concessionária, sempre entendida como muito burocratizada, careira e lenta.
Como suporte promocional ao lançamento do SRC, a rede de concessionárias foi

motivada e orientada no sentido de promover ações de aproximação com os clientes.
Foram realizados coquetéis e happy hours para implantar uma política de
relacionamento. Para esses eventos, os convites foram feitos pelo telemarketing ativo ou
mala direta personalizada, e utilizado um data base com dados atualizados dos clientes.
O mesmo data base foi empregado também para aplicar os conceitos do CRM, com
vistas a produzir a chamada ‘inversão de responsabilidade’. Ou seja, a concessionária
acompanha a vida do carro dos seus clientes, alertando-os para os eventos de
manutenção periódica e criando nesses consumidores um sólido conceito de cultura
preventiva.
126
5. Os Resultados
Após cerca de 11 meses da implantação do programa, existem atualmente, entre os 450

concessionários Chevrolet do País, 68 que já operam o Serviço Rápido Chevrolet com
sucesso. Os postos do SRC estão instalados no Distrito Federal e em 19 Estados: AL,
AM, BA, CE, ES, GO, MA, MG, MS, MT, PA, PE, PI, PR, RJ, RS, SC, SE e SP.
Os resultados, em termos de negócios e imagem, foram surpreendentes e encorajadores,

prevendo a ampliação sistemática do programa pelo País. O índice de crescimento de
vendas nas oficinas das concessionárias, incluindo receita de peças + mão-de-obra, foi
o seguinte:
2000 2001 2002
Com SRC - - 19%

Sem SRC - - 12%
Média Nacional 1% 15% 14%
2001 2002
Com SRC - 36%

Média – Região São Paulo - 12%
Fonte: “Relatório Operacion al GVDS” – GMB.
Como se viu, o resultado apareceu imediatamente. O Serviço Rápido Chevrolet passou

a ser uma nova e forte geradora de receitas, aumentando os negócios.
O lucro bruto de mão-de-obra em mecânica, auferido no segundo semestre do ano

passado pelas concessionárias, também cresceu, quando comparado com e sem SRC, e
foi sintomático quanto às possibilidades de evolução:
Sem SRC 77,7%

Com SRC 83,4%
Fonte: "Performance & Analysis" – GMB.
Desde a implantação do Serviço Rápido Chevrolet, têm sido realizadas pesquisas

chamadas internamente de ‘boca de caixa’ com os clientes. A pesquisa acontece no
momento que o cliente vai efetuar o pagamento dos serviços realizados pelo SRC, e tem
por finalidade medir o índice de satisfação. Seus resultados, nos diversos quesitos, foram
realmente expressivos e demonstram que os objetivos do SRC estão sendo cumpridos à

risca:
127
1. Tempo de atendimento
- Imediato 64%
- Menos de 5 minutos 24%
- Mais de 5 minutos 12%
2. Atendimento recebido na recepção

- Profissional 96%
- Neutro 4%
3. Veículo pronto quando prometido

- Sim, até antes 91%
- 15 minutos de atraso 5%
- Com mais de 15 min. de atraso 4%
4. Explicação sobre os serviços

- Sim 91%
- Sem detalhes 7%
- Não 2%
5. Atendimento no caixa
- Profissional 97%
- Neutro 3%
Fonte: Trust Consultoria.
Realizou-se, em 2003, uma outra pesquisa, com a finalidade de aferir mais uma vez o
grau de satisfação dos clientes. Agora, no entanto, com usuários efetivos e já
conhecedores do Serviço Rápido Chevrolet. Foi pesquisado também o grau de
evolução dos negócios das concessionárias, mas agora vistos sob a ótica crítica dos
próprios concessionários. Também aqui, os resultados mostraram que a idéia do SRC
agradou em cheio, tanto aos clientes habituados a utilizar os serviços das
concessionárias, como os concessionários. Vejamos os resultados:
1. Sobre se houve evolução dos negócios, entre

"evoluíram", "ficaram iguais" ou "pioraram",
a totalidade (100%) respondeu:
"Evoluíram" = 35,9% (índice médio de evolução)
A segunda questão procurou, genericamente, avaliar se os clientes estavam achando que

o SRC representa uma melhoria:
2. Satisfação dos clientes com o SRC, entre

128
"Muito satisfeitos", "pouco satisfeitos" e
"Insatisfeitos", a resposta positiva, ficou assim:
"Muito satisfeitos” = 67%

"Satisfeitos" (*) = 33%
(*) Variação criada pelos clientes.
Saber qual característica do SRC que mais agradou aos clientes, por ordem de
preferência, foi a terceira questão proposta. O fato de "rapidez na execução dos
serviços" ter sido a preferida, demonstra que o conceito central do SRC foi plenamente
assimilado e que foi ao encontro das necessidades dos clientes:
3. Qual aspecto do SRC os clientes mais gostaram,

teve a seguinte classificação, por ordem de preferência:
% Característica Posição
50% apontaram "Rapidez na execução dos serviços" 1º

33% " "Conveniência no atendimento" 2º
30% " "Poder acompanhar os serviços" 3º
30% " "Preços mais convenientes" 4º
77% " "Nível técnico do pessoal" 5º
O preço sempre foi um aspecto gerador de insatisfação nos clientes, e saber como eles
estavam aceitando a nova tabela do SRC teve grande importância:
4. Quanto ao preço praticado no SRC, entre "melhorou",

"ficou igual" ou "piorou", a escolha foi:
“Melhorou” 55%
“Ficou igual” 45%
Os testemunhos livres sobre o novo serviço também foram solicitados aos clientes.
Estes, confirmando suas opiniões anteriores, focaram suas considerações positivas
exatamente nos conceitos que são o fundamento do Serviço Rápido Chevrolet:
129
5. Entre os testemunhos, destacaram-se

principalmente os elogios às características de:
Rapidez
Atendimento
Acompanhamento do serviço
Preços convenientes
Fonte: GMB/Rede.
Enquete realizada pela internet, em janeiro de 2003, no site "Meu Chevrolet", revelou a
opinião do público sobre as principais características do Serviço Rápido Chevrolet. Vale
destacar que o público que opinou, cerca de 500 respostas, não representa o usuário
típico do SRC, possivelmente nem é possuidor de veículo Chevrolet e, talvez, nunca
tenha se utilizado de uma concessionária Chevrolet.
É um público que ainda deve ser conquistado pelo SRC. Nesse caso, portanto, as
respostas de um universo de público diferente refletem, em muito, na realidade, mais uma
aspiração de benefícios desejados do que uma constatação de quem já utilizou o referido
serviço. De qualquer modo, as respostas confirmam positivamente que o SRC, naquilo
que ele se propõe a oferecer (e está efetivamente oferecendo), satisfaz plenamente o
desejo latente dos consumidores.
A certeza de pagar um preço que acompanha a média do mercado, poder ver o que está
sendo feito no carro e a rapidez na execução, foram os quesitos aprovados por mais de
79% dos internautas.
"O que é mais importante no Serviço Rápido Chevrolet para você?"
- Preço competitivo de peças e mão-de-obra 38,5%

- Acompanhar o serviço sendo feito 28,1%
- Rapidez na execução do serviço 12,5%
- Ser atendido por quem realiza o serviço 9,4%
- Orçamento na hora 6,2%
- Cordialidade 5,2%
Fonte: www.meuchevrolet.com.br
A grande comprovação do sucesso do programa Serviço Rápido Chevrolet pode ser

feita também ‘ao vivo’, nos boxes de atendimento e no box de caixa. Serviço rápido e de
qualidade, a preço conveniente. Satisfação completa do cliente. Mais negócios para a
General Motors do Brasil, maior lucratividade para a rede e prestígio em alta para a
imagem da marca.
Por outro lado, o mercado reconhece a conveniência, utilidade e vantagem que o Serviço
Rápido Chevrolet representa para os usuários. A estratégia da General Motors do Brasil
130
mostrou-se oportuna e eficiente, principalmente, por ter feito os concessionários
confiarem no programa e, com isso, darem novo impulso aos seus negócios.
Um fato expressivo que demonstra o reconhecimento do mercado para a excelência

estratégica do programa SRC, é que o XIII Congresso da FENABRAVE, que terá
“Rentabilidade” como tema, será baseado na inovação implantada pela General Motors
do Brasil. O congresso não tem a participação das montadoras, só das concessionárias e
suas associações. Ao eleger o SRC como tema do debate e tema visual do congresso, é
uma demonstração que esse programa já é benchmark e sua estratégia, vencedora.
131
6. Conclusão
Philip Kotler afirma, em um de seus estudos, "que há um debate sem solução na literatura
administrativa quanto ao primeiro passo do processo de estratégia de marketing ser a
identificação das oportunidades ou o estabelecimento de objetivos". Ele mesmo, sem
querer polemizar, direciona para uma solução conciliadora ao dizer que "ambos os lados
têm o seu mérito", pois haveria entre ambos "uma tensão dinâmica". Parece que a
General Motors do Brasil soube detectar exatamente essa solução conciliadora e explorar
a tensão dinâmica, que resultou num sucesso estratégico notável.
A General Motors do Brasil transformou um problema crescente e generalizado ao setor

numa fantástica oportunidade de renovação dos métodos comerciais e operacionais de
sua rede, inserindo-a num contexto de atuação avançado e inovador. A identificação clara
e precisa da oportunidade e a sua veloz transformação em objetivos de mercado,
constituiu-se numa solução que agitou e deu nova propulsão aos negócios da rede de
concessionárias.
O diagnóstico do problema apontou para uma solução tão simples, que parecia irreal:
Serviço Rápido
Chevrolet
Era o óbvio que se transformou em solução. Um verdadeiro ovo de Colombo. Fica

simples, depois que vira sucesso. A estratégia de criação do Serviço Rápido Chevrolet
é continuamente reconhecida pela rede de concessionárias como a grande solução que
reverteu o quadro, passando de uma situação problemática para negócios em
crescimento. O SRC proporcionou um formidável salto de qualidade da área de pós -
vendas da General Motors do Brasil em direção ao futuro e à modernidade. Com isso, a
empresa está cada vez mais convencida de que esse é o caminho para o crescimento da
atividade no País.
-X-
O Serviço Rápido Chevrolet é o resultado bem-sucedido de uma estratégia de

marketing com foco claramente definido. No entanto, todo o programa, por mais oportuno
e perfeito que seja, fortalece-se à medida que conta com a força da sinergia dos
parceiros que acreditam na idéia e apostam no seu sucesso. Foi assim com o Serviço
Rápido Chevrolet.
Desde o começo, foram parceiros no programa, cada qual na sua área específica de
atuação: Salles Chemistri (comunicação e marketing), Performance (treinamento),
Trust (multimídia), Top Publish (manual de operações), Tesla (criação e gerenciamento
do site), Rede de Concessionárias Chevrolet, ABRAC (Associação Brasileira das
Concessionárias Chevrolet) e todos colaboradores do Departamento de Pós -Vendas da

General Motors do Brasil, assim como de outras áreas da empresa, que tornaram esse
132
projeto possível.
7. Questões para discussão em sala
a) De acordo com Lovelock & Wright ( Editora Saraiva, 2002) uma empresa de
serviços deve se preocupar com a Administração Integrada de Serviços, que é
composta por oito 8 P’s (Product Elements, Place and Time, Process, Productivity
and Quality, People, Promotion and Education, Physical Evidence e Price and
other costs). No case, são identificados ações que evidenciam a preocupação da
empresa com todos os componentes?
b) Quais pontos você considera que há possibilidade de ser praticada a melhoria

contínua para ganhos de produtividade e qualidade?
133
Produtividade e qualidade:
A obsessiva busca pelo melhor serviço de bordo
São Paulo, 9 de outubro de 2000 - É no lixo que a TAM procura entender o gosto de seus passageiros.
Todas as semanas, nutricionistas da companhia aérea concentram-se nas sobras do que foi servido a
bordo para identificar o que foi comido, o que foi rejeitado e até o que foi degustado apenas pela
metade. Com um formulário em mãos, anotam tudo, com um rigor quase científico. Os dados, que se
tornaram preciosos para a empresa, servem para definir os cardápios dos próximos vôos. 'É uma fonte
de informações que não pode ser rejeitada nunca', diz Maria Cláudia Amaro, diretora de marketing da
TAM.
Em tempos de concorrência extrema, vasculhar o lixo é apenas um dos tantos artifícios que as
empresas aéreas estão utilizando para conseguir agradar ao máximo seus passageiros. A ordem é
extrapolar a máxima de que o cliente tem sempre razão para tentar conquistá-lo seja pelo estômago,
seja pelos agrados. Vale tudo nessa briga, que tem até concurso anual para eleger a empresa com o
melhor serviço de bordo.
Tanta preocupação faz sentido. Apesar de não ser um dos primeiros itens que motivam a compra do
bilhete - preço, horário, conexões estão na frente, não necessariamente nessa ordem -, o serviço de
bordo é sempre um dos mais citados quando os clientes escolhem as melhores empresas aéreas. 'É o
que dá o tom', diz Laurence Hughes, diretor geral da United Airlines no Brasil. Por isso, todas as
companhias, sem exceção, contam com equipes especializadas em decifrar e entender o gosto de
quem estão transportando. São alguns milhares - muitas vezes, milhões - de dólares gastos todos os
anos para descobrir quais os mimos certos a serem oferecidos.
Em alguns casos, uma parte do salário dos principais executivos é definida pela aprovação ou não do
serviço de bordo. Com Hughes é assim. Em média, 25% de sua bonificação anual é definida pelos
passageiros. A United faz pesquisas regulares com clientes dos mais variados perfis para conhecer sua
avaliação. Dependendo das respostas, a conta do executivo engorda ou emagrece no fim do ano. Por
essas e outras, Hughes tornou-se um pesquisador em tempo integral. Sempre que pode, viaja na
concorrência para observar detalhadamente o que é oferecido. No fim do vôo, preenche um formulário
que carrega consigo e envia para a matriz. 'O segredo é não ser emocional e identificar os que fazem
melhor', conta.
O gerente de produtos de serviço de bordo da Varig, Edward Couto, utiliza do mesmo expediente. Nas
viagens para o exterior, raramente vai pela companhia em que trabalha. Prefere a concorrência e,
quase como um espião, observa - e compara - meticulosamente os serviços das outras empresas. 'É
preciso acompanhar o mercado', diz
Mas nem só de artifícios 'heterodoxos' é feito o trabalho de definição do que deve entrar ou sair do
serviço de bordo. A maior parte das companhias investe pesado em pesquisas tradicionais para
descobrir como agradar seus clientes. A Varig, por exemplo, só no ano passado despejou US$ 1 milhão
para avaliar o que serve a bordo. A maior parte do dinheiro foi destinada a ouvir os passageiros. Por
meio de uma agência de pesquisas, a companhia seleciona grupos de clientes e apresenta as
inovações que pretende fazer no serviço. As reações definem o que será posto em prática.
A experiência vem dando resultados, segundo Couto. A maior prova disso, diz o executivo, foi o
primeiro lugar na categoria 'nécessaire' no On Board Award, prêmio anual que avalia o serviço de
bordo das principais companhias aéreas mundiais. 'Descobrimos que eles queriam algo com mais
134
utilidade', diz Couto. A saída foi criar uma mistura entre carteira e nécessaire para ser utilizada após o
vôo.
A maior parte das pesquisas é voltada para os passageiros da primeira classe e da executiva. Não só
porque pagam mais para viajar, mas, principalmente, porque viajam com mais freqüência.
Recentemente a United fez um levantamento e descobriu que apenas 6% dos seus passageiros
respondem por 30% da receita do grupo. Ampliando um pouco o leque, chegou à conclusão que 60%
de seu faturamento é proveniente de 20% do número total de pessoas transportadas em um ano. Por
isso, a eles tudo. São os clientes que definem a procedência do vinho, os filmes apresentados e até o
melhor modelo de guardanapo.
Para obter detalhadamente todas essas respostas, a United montou um avião laboratório em sua sede
em Chicago (EUA). Freqüentemente, esses passageiros especiais são convidados a passar um dia nessa
aeronave. Avaliam tudo. A distância entre as poltronas, a inclinação e até o material com que será
forrada.
'Hoje, entre as grande companhias, o serviço de bordo é um diferencial determinante', diz o diretor-
geral para a América Latina da Lufthansa, Ruediger Stump. Na companhia alemã, as pesquisas com os
passageiros também ocupam lugar de destaque. No Brasil elas são feitas em média duas vezes ao
ano. 'Ouvimos os passageiros de vários países e com isso conseguimos determinar as preferências
seguindo os estilos de cada região do mundo', afirma o executivo.
A TAM, fazendo o mesmo e, principalmente, analisando o lixo de suas aeronaves, fez constatações
interessantes sobre o gosto regional dos brasileiros. 'Percebemos que o pessoal do Nordeste prefere
comidas pesadas e gosta muito de doces', conta Maria Cláudia Amaro. 'Em contrapartida, os
passageiros que vão para o Sul recebem melhor carnes brancas e saladas.' Agora, a companhia
pretende refinar ainda mais o serviço de acordo com o perfil dos passageiros. 'Para crianças a partir
dos 11 anos, por exemplo, nós iremos oferecer videogame a bordo', diz Maria Cláudia. Mas, mesmo
com os mimos de alta tecnologia, ela garante que não irá abandonar o lixo. (Gazeta Mercantil/Página
C10) (Yan Boechat)
Exercício em grupo:
1) Você concorda com a preocupação “exagerada” das Cias. aéreas com o serviço de bordo?
Justifique.
2) Cite 5 fatores que você considera importante para avaliar a qualidade dos seguintes
produtos/serviços:
a. Carro;
b. Transporte aéreo;
c. Consultoria;
3) Ordene-os, em ordem de importância, do maior para o menor.
4) Por meio de que fatores as empresas dos setores acima podem obter vantagens competitivas?
135
SOUTHWEST AIRLINES
PROSPERANDO ATRAVÉS DA COMPETIÇÃO DE PREÇOS1
O preço tem sido, nos últimos anos, a arma mais utilizada nas batalhas que vêm sendo travadas entre
as companhias aéreas pela preferência dos clientes. As evidências sugerem que as guerras de preços
beneficiaram os passageiros através de tarifas mais baixas, mas que não foram capazes de gerar
clientes leais ou lucros consistentes para as empresas concorrentes. De fato, os preços reduzidos e as
estratégias irracionais de preços têm contribuído para a derrocada de algumas companhias aéreas
(como a Eastern e a Braniff) e forçado outras a pedir concordata (TWA, Continental, America West).
Em meio a esse caos, pelo menos uma empresa aérea dos Estados Unidos – Southwest Airlines –
conseguiu usar o elemento de preço de seu programa de marketing de forma a assegurar clientes e
auferir bons lucros. Basicamente, a Southwest oferece um serviço mais simples (no frills) a tarifas
reduzidas, em mais de 1.200 vôos diários de curta distância entre cerca de três dúzias de cidades, em
aproximadamente um terço dos estados do país. Ao longo dos anos, a Southwest tem podido manter
um histórico de lucros consistentes, inigualados pelas demais companhias aéreas americanas.
A Southwest Airlines fez seu primeiro vôo em 1971. Originalmente, seus quatro aviões atendiam
apenas a três cidades do Texas – Dallas, Houston e San Antonio. Seu serviço interestadual iniciou-se
em 1978. A companhia aérea concentra-se em rotas domésticas de curta distância, tais como Phoenix-
Las Vegas e St. Louis-Kansas City. Seus vôos duram, em média, 55 minutos. Ela não opera qualquer
vôo para fora da América do Norte.
A Southwest prefere evitar uma competição direta com as companhias aéreas de maior porte. A
empresa concentra-se em mercados que julga contarem com número demasiadamente pequeno de
vôos, com tarifas aéreas relativamente elevadas. Seus preços encontram-se decididamente abaixo do
mercado, talvez 50 ou 60% menores do que os que eram anteriormente praticados pelos concorrentes
para as mesmas rotas. É comum que a entrada da Southwest em determinado mercado deslanche uma
prolongada guerra de preços.
De um total de cem mil passageiros em 1971, a base de clientes da Southwest já chega a mais de 25
milhões anualmente. O sucesso dessa companhia aérea pode ser considerado surpreendente, em vista
do que a empresa não oferece a seus passageiros: não há setor de primeira classe, assentos
marcados, refeições ou transferência de bagagens para outras empresas aéreas. Essas ausências são,
aparentemente, mais do que compensado pelo que os clientes recebem da Southwest: vôos
freqüentes, chegadas pontuais, atendimento amistoso e preços abaixo do mercado.
Nas palavras de Herb Kelleher, presidente da empresa, “Todos sempre querem um serviço de alta
qualidade a um preço mais baixo, prestado por pessoas que têm prazer no que fazem”. A Southwest
tem sido a mais freqüente vencedora mensal do que se denomina “coroa tríplice” do setor de aviação
comercial – melhor desempenho em pontualidade, menor taxa de reclamações de clientes e menor
nível de extravio de bagagens.
Ao longo dos anos, os temas de promoção da Southwest vêm se alterando – e com bons motivos.
Durante boa parte da década de 70, a empresa se promoveu como “uma bela maneira de voar” e suas
comissárias de bordo trabalhavam vestidas com shorts justos. Hoje, com orçamento de propaganda
1
In: Staton, William J., Fundamentals of Marketing. McGraw-Hill, Inc., 10th ed., 1994, pp. 357-
358
136
anual de cerca de 25 milhões de dólares, a Southwest dá ênfase a campanhas concebidas sob medida
para os mercados locais. Por exemplo, como a principal via de acesso rodoviário ao imenso aeroporto
O’Hare em Chicago está em obras, a Southwest enfatiza a facilidade de se utilizar seus vôos a partir
de e para Midway – o “outro aeroporto” em Chicago.
Tendo em vista que a Southwest trabalha com preços baixos, seus custos têm que ser mantidos
baixos, a fim de que sua rentabilidade possa ser sustentada. Consciente disso, a empresa se esforça
para ter seus aviões no ar o mais tempo possível. Ao fazê-lo, ela está utilizando seus ativos mais
caros, ou seja, sua frota de cerca de 125 aeronaves, da maneira mais eficiente possível. E a Southwest,
efetivamente, consegue manter seus aviões voando – cerca de 11 horas, em vista da média de 8 horas
prevalecente no setor. Tão logo um avião da Southwest aterrisa, são necessários em média 15 minutos
(ao invés da média do setor de 45 minutos) para prepará-lo para seu vôo seguinte. Além disso, a fim
de reduzir custos com treinamento de empregados e os estoques de peças sobressalentes, a empresa
usa tão somente um tipo de aeronave – o Boeing 737.
Outra maneira, através da qual a Southwest consegue controlar seus custos, á através da manutenção
de uma força de trabalho produtiva. Assim, a companhia aérea muitas vezes utiliza somente um agente
de portão, ao invés dos três usuais, para realizar o embarque de um vôo. Esse tipo de tática propicia à
empresa os menores custos operacionais do setor, menos de 7 centavos de dólar por milha de
assento disponível; outras companhias aéreas encontram-se via de regra em uma faixa entre 9 e 15
centavos.
O ambiente de trabalho na Southwest segue o espírito imprimido por Kelleher, o qual contribui para
reforçar a cultura voltada para as pessoas existentes na empresa ao visitar empregados hospitalizados
e levar doces para funcionários que estejam trabalhando na manutenção de aviões no meio da noite.
Na ausência de serviços (refeições, assentos marcados e assim por diante), poder-se-ia esperar uma
baixa lealdade de marca. No entanto, muitos clientes da Southwest são bastante leais, até mesmo
fanáticos, em sua preferência pela empresa aérea. E por quê? Em primeiro lugar, os benefícios de um
serviço simpático, freqüente e pontual, combinado com baixas tarifas, representam grande valor para
muitos passageiros. A Southwest trata ainda seus clientes como indivíduos – enviando cartões de
parabéns pelos aniversários a seus passageiros freqüentes e fazendo com que alguns deles participem
de entrevistas para contratação de futuras comissárias de bordo.
A Southwest busca – e muitas vezes consegue – obter uma presença de peso nos mercados em que
atua. Por exemplo, ela transporta cerca de dois terços de todos os passageiros de avião dentro do
Texas. E, desde sua entrada no mercado da Califórnia há alguns anos atrás, ela conquistou, nesse
Estado, uma participação de 25%.
É certo que as demais companhias aéreas notaram a Southwest. Algumas vêm considerando a
conveniência de adotarem a estratégia da Southwest. Por exemplo, a maior companhia aérea dos
Estados Unidos, a American Airlines, vem conduzindo estudos para determinar se deveria converter
parte de suas operações para o estilo preços baixos – serviços simples.
Por seu lado, a Southwest não considera que a principal competição esteja nas demais companhias
aéreas. Na verdade, são os automóveis particulares e os serviços interurbanos de ônibus que a
empresa vê como sendo seus concorrentes em preços baixos e serviços simples. As estatísticas
indicam que a entrada da Southwest é capaz de expandir o mercado de viagens aéreas em
determinada área. Por exemplo, o número de passageiros voando entre Oakland e Ontario, na
Califórnia, deu um salto de 123% durante o primeiro trimestre em que a Southwest estabeleceu vôos
137
entre essas duas cidades.
A meta de Kelleher é aumentar o número de passageiros da Southwest a uma taxa de 15% ao ano.
Considerando-se que ela ainda não atende a quase três dúzias de estados, parece claro que a
empresa, certamente, tem amplo espaço para crescer. Inúmeras cidades solicitam à empresa que
estenda seus serviços a suas comunidades, mas a Southwest tem se mostrado bastante cautelosa na
entrada em novos mercados. Por exemplo, em 1991 ela só acrescentou Sacramento à sua lista de
pontos de destino.
Há certo receio na empresa de que o crescimento contínuo venha a alterar a natureza fundamental da
Southwest Airlines – tornando-a menos atraente para os passageiros ou para seus empregados, ou
ambos os casos. A fim de se contrapor a uma ameaça desse tipo, a empresa encarregou um grupo de
empregados de determinar qual a melhor maneira de a Southwest continuar a manter seu ambiente
simpático e voltado para as pessoas.
Questões:
1. Quais são os fatores críticos de sucesso da Southwest Airlines e as fontes de vantagem

competitiva? Suas vantagens competitivas são sustentáveis?
2. A Southwest Airlines poderia transferir seus fatores de sucesso para novos mercados à medida que
se expandisse para outras partes da América?
3. Qual a importância do papel dos comissários de bordo do ponto de vista:
a. Das operações da companhia aérea;
b. Da satisfação do cliente;
4. Do ponto de vista dos funcionários, quais são, em sua opinião, os benefícios e desvantagens de
trabalhar hoje como comissário de bordo? É um cargo desejável para:
a. Um funcionário iniciante;
b. Um funcionário sênior.
5. Como a concorrência pode reagir a Southwest Airlines?

138
139
Parte 3
BUSCAR
140
Bibliografia • ZEITHAML, Valarie A. & BITNER, Mary J. Marketing de Serviços:

A empresa com foco no cliente, Ed. Porto Alegre, 2003,
Bookman
• BATESON, John E. Marketing de Serviços, Ed. Porto Alegre,

2003, Bookman
• CORRÊA, Henrique & CAON, Mauro Gestão de Serviços, Ed. S.

Paulo, 2003, Atlas
• GRONROOS, Christian Marketing: Gerenciamento e Serviços,

Ed. Rio de Janeiro, 2005, Campus
• HESKETT, James L. et allii Lucro na prestação de serviços, Ed.

Rio de Janeiro, 2002, Campus
• LOVELOCK, C. & WRIGHT, L. Serviços: Marketing e Gestão, Ed.

S. Paulo, 2003, Saraiva

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Parte 1 CONHECER (folhas brancas).......................... 05

Parte 2 FAZER (folhas amarelas).............................. 111

Parte 3 BUSCAR (folhas laranjas)............................. 139

Conhecendo o Esta apostila tem o objetivo de auxiliar o seu processo de

• Após o término de cada tema, por meio de artigos

Para facilitar o manuseio, esta apostila é dividida em cores, como

CONHECER (folhas brancas)

FAZER (folhas amarelas)

BUSCAR (folhas laranjas)

Lembre-se de que o processo de aprendizado não acaba aqui:

Conhecendo o O Laboratório de Negócios SSJ é uma escola de treinamento

Acreditamos na inovação e na força da experiência como

Na área corporativa, criamos soluções inovadoras de treinamento e

A metodologia que utilizamos em todos os treinamentos segue os

Desenvolvemos, dentro deste conceito, uma programação que

Conhecendo o RODRIGO SIQUEIRA

seu Instrutor Mestre em Administração pela FGV. Pós-graduado em marketing

Mestre em Administração pela Fundação Getulio Vargas e

ANTÔNIO CARLOS MORIM

Sócio na WM&M na prática consultoria, tem extensa experiência

Ao final desta disciplina você deverá conhecer:

• A utilização dos principais conceitos de Marketing de Serviços;

• As estratégias adotadas para a recuperação de serviços;

• As estratégias adotadas para o estabelecimento do marketing de relacionamento.

Ao final desta disciplina você deverá ser capaz de:

Exposições dialogadas e exemplificadas e leituras orientadas.

Abertura para diferentes abordagens dos conceitos.

Trabalhos em grupo e avaliação final.

• Orientações sobre o Curso

Módulo III – Recuperação de Serviços

Módulo IV – Administração de Relacionamento

Nº Ítem Autor Obra Editora/Edição

Compreender os principais aspectos que diferenciam serviços

Módulo I Conceito e Componentes do Serviço

Módulo III Recuperação

Módulo IV Administração do Relacionamento

Atividade econômica que cria valor e fornece benefícios para

• Urbanização (segurança, transportes, etc.)

• Privatização de serviços públicos

• Crescimento das cadeias de serviços e franquias

• Pressões para o aumento da produtividade

• Movimento pela qualidade

• Expansão das empresas de leasing e de seguradoras

Responsável por 50% dos empregos formais no país e por 57%

Número de empresas de serviços

Evolução das exportações brasileiras de serviços

BALANÇA BRASILEIRA DE SERVIÇOS

2004 2005 2005/2004

Fonte: Banco Central

SETORES SUPERAVITÁRIOS DA CONTA DE SERVIÇOS DO BALANÇO

PRINCIPAIS PAÍSES EXPORTADORES DE SERVIÇOS EM

PRINCIPAIS PAÍSES EXPORTADORES DE SERVIÇOS EM

PRINCIPAIS PAÍSES IMPORTADORES DE SERVIÇOS EM

PRINCIPAIS PAÍSES IMPORTADORES DE SERVIÇOS EM

Diferença entre marketing de

Os bens pode ser descritos como objetos ou dispositivos físicos que

Tradicionalmente, os autores colocam três principais diferenças entre

• Serviços tem que ser produzidos e consumidos simultaneamente e

Tradicionalmente, os autores colocam três principais diferenças entre

• Serviços tem que ser produzidos e consumidos simultaneamente e

Não importa o nível de tangibilidade/intangibilidade de um produto ou

Riqueza das Informações Trocadas

Nível de Customização Requerido

Unidades Dezenas Centenas Milhares