Cero Control de Calidad???

La primera vez me encontré con este concepto que yo tenía que leer dos veces! Más tarde
me enteré de que es lo correcto. ¿No es la lógica para hacer las cosas bien la primera vez?
¿No es justo lo suficiente como para esperar que todos hagan su trabajo correctamente todo
el tiempo? Entonces ¿por qué después de inspeccionar las personas han hecho su trabajo?
Al hacer esto estamos enviando el mensaje equivocado! Les estamos diciendo que no confían
en su experiencia ni su sentido de responsabilidad!

"La calidad no viene de la inspección,

pero a partir de la mejora
del proceso "

William Edwards Deming

En lugar de puntos de control de verificación de calidad, hoy en el ambiente Lean estamos

ante un concepto llamado control de calidad. Estas son técnicas que las personas pueden
desarrollar para asegurarse de que su proceso es la representación de alta calidad. La
mayoría de esas técnicas son sugeridos por los operadores. Que implican un cierto
desarrollo de dispositivos especiales, los costos suelen ser bajos que les permita confirmar
que su parte del proceso es dentro de las especificaciones. Muchos de estos dispositivos
pertenecen a la categoría de "Poka Yoke", que significa "a prueba de errores".

Calidad en la fuente es una fuente de orgullo para cada persona. A medida que trabajamos
en un entorno cliente-proveedor, hay dos personas en el punto de partida y final de cada
paso del proceso que puede asegurarse de que está dentro de las especificaciones. Estos
son los dos operadores que realizan las operaciones anteriores y siguientes. Tenemos que
desarrollar la actitud correcta de apoyo mutuo entre ellos para evitar cualquier pieza
defectuosa a pasar. Luego, por supuesto, reconocer su buen trabajo!

Poka-Yoke ayuda a prevenir errores

Cuando estoy escribiendo un artículo (o está) mi editor de texto que me muestran en rojo
subrayado que una palabra está mal escrita, y que incluso me va a mostrar el resultado de
las alternativas para corregirlo. Para un hablante segunda lengua como yo, que ha sido muy
valiosa. Se trata de un "built-in" "Poka Yoke" en el programa. Lo mismo si se abre una
máquina de lavado o secado durante su funcionamiento. Se deja de funcionar para usted o
los niños están protegidos. Estamos en constante uso de estos dispositivos en la vida
moderna y los llevan por sentado. Sólo que es lo que necesitamos para insertar en nuestros
procesos. Hacen que sea imposible para un montaje defectuoso de salir de la estación o
celda. En algunos casos, puede incluso evitar la mala colocación parte del suceso. Esto
ahorra los fabricantes de muchos millones de dólares todos los días. Como las
oportunidades para hacerse rico dice: "Obtener tu parte!"

1.3. Alcanzar "cero defectos"

Como consecuencia del control sobre el proceso de
producción, ésta debe contar en todo momento con un
excelente control de calidad. Para ello, es preferible
frenar la máquina antes de que el defecto se produzca. El
valor de anticipación tiene singulares repercusiones
psicológicas. Veamos: la producción de un objeto
defectuoso alude a algo que no se puede hacer bien por
carencias o incapacidades propias. En tales casos, se
observan importantes manifestaciones de culpa con una
sensible disminución de la autoestima. Es decir, se ha
dañado el objeto y costará mucho (económica y
psicológicamente) repararlo. Pero cuando es posible
adelantarse al error, al defecto y evitar que se produzca,
el obrero sale de la situación muy fortalecido: no sólo
evitó el mal sino que además pudo reparar y construir de
manera efectiva un producto objetivo que materializa tal
logro. A la empresa le conviene fomentar el cuidado por
el producto porque así no hay derroche de material, pero
no sólo es el aspecto económico lo importante.
Psicológicamente, la producción de "cero defectos"
incrementa la autoconfianza de trabajador en sí mismo y
en la empresa, que transmite una imagen de
preocupación franca y de responsabilidad por lo que
produce.

Es evidente que la imagen que el trabajador tiene de la

empresa, no es la misma si la institución produce de
cualquier manera y a su vez vende los productos
defectuosos en el mercado, con el engaño implícito al
público consumidor, que si cuida dicho proceso de
producción hasta sus últimas consecuencias,
mostrándose entonces una preocupación por el propio
trabajo y por los integrantes del entorno social. En suma,
¿qué tan orgulloso puede sentirse un trabajador de lo que
produce? ¿Dicho orgullo no tendrá obviamente
repercusiones en la calidad de sus trabajos y en su
compromiso laboral? Podríamos decir más, un trabajador
que siente un particular orgullo por lo que hace, que
cuenta con suficiente autoestima porque hace las cosas
bien, porque siente que tiene la capacidad para hacerlas y
porque tiene la imagen de que la empresa en la cual
trabaja se preocupa - como él por una determinada
calidad del producto, es un trabajador que labora mucha
más contento, es un trabajador que se siente más
realizado en su trabajo, es un operario que tendrá
mejores niveles de salud mental.

Esta es una cara de la cuestión; veamos la otra, que nos

puede mostrar aspectos negativos. La producción de
"cero defectos" convierte al trabajador casi en un dios:
 no se puede equivocar, debe hacer todo de manera
perfecta. Claro está, esto es imposible -y el trabajador lo
sabe- por lo que debe extremar su estado de alerta, su
atención su concentración, si quiere lograr un estándar
alto de "cero defectos". Tal estado de tensión no puede
mantenerse sin costo psicológico, por lo que no dejarán
de aparecer síntomas diversos de dicho exceso de
tensión: en su mente, en su cuerpo, en las relaciones con
el entorno en el cual vive; depresión, enfermedades
psicosomáticas, agresión, etc. Un sistema tan exigido por
el "deber ser" puede originar, por ejemplo, un elevado
número de suicidios -como señalan algunos si es esa la
única manera cómo el sujeto puede expresarse.

A la caza de cero defectos

Al cliente no se le escapa ningún defecto de calidad. Por

lo tanto, el cero defectos dista mucho de ser un lujo; es
una necesidad. La idea de cero defectos debe
relacionarse con el nivel de excelencia y, por tanto, con
las normas de calidad establecidas por la empresa. El
cero defectos es un concepto relativo; no debe
entenderse de una forma absoluta.

Cuando American Airlines no supera los 1200 equipajes

perdidos mensualmente, norma de calidad que se ha
impuesto, alcanza el cero defectos. El competidor más
próximo pierde 1300 todos los meses. Por ello, no debe
perseguir una tasa de pérdidas igual a cero. Su precio
resultaría prohibitivo. Una norma de cero equipajes
perdidos resultaría indispensable sí a consecuencia del
boca en boca, el costo de la pérdida de pasajeros
resultara superior al de las indemnizaciones a abonar.

«Hacerlo bien a la primera» es el método más seguro

para alcanzar el cero defectos en la calidad del servicio,
puesto que es imposible borrar los errores una vez
prestado el servicio.

HACERLO BIEN A LA PRIMERA

¿Cómo conseguir hacerlo bien a la primera? Ante todo,

es un problema de estado de ánimo. Trátese de
comportamiento, de procedimientos o de métodos,
ninguna persona lo hará todo bien a la primera más que
si:

• Le gusta lo que hace. Es muy difícil, por no decir

imposible, que alguien haga las cosas bien a la primera si
no se da una adecuación entre él y su trabajo. Es preciso
que la complejidad y la sensación de bienestar que le
proporcione lo que hace se corresponda con sus
aspiraciones.
• Se siente orgullosa de su trabajo. El orgullo es uno
de los principales elementos de éxito para toda persona
que se halle en contacto directo con el cliente.

Granada Motorways Service, cadena inglesa de

estaciones de servicio, ha aumentado sus ventas en un 25
por 100 practicando el método de «hacerlo bien a la
primera» en los lavabos que pone a disposición de los
automovilistas. La encargada de los lavabos recibe un
vestido nuevo, una silla y una mesa. Se la preparó para
recibir y para establecer un contacto personalizado. Los
lavabos han sido reacondicionados para incluir un
amplio vestuario, y están siempre muy limpios.
¿Resultados? Los clientes permanecen más tiempo en las
estaciones de servicio.

En Bermuda Onion, el restaurante de moda del que

hemos hablado, los vestuarios de las camareras se han
diseñado como verdaderos camerinos de estrellas de la
pantalla: guardarropa, cabinas individuales de
maquillaje, con todos los accesorios necesarios, espejos,
luces de neón y decorado. La camarera del Bermuda
Onion se siente una estrella, recibe como una estrella y
sirve como una estrella. El orgullo no es sólo una
cuestión de ética personal. También surge de la manera
en que uno se siente estimado por los demás en la
empresa y en la sociedad. Todo puede ayudar a aumentar
el orgullo del personal y, por consiguiente, su voluntad
de hacer las cosas bien a la primera: la forma en que va
vestido, el lugar en que se le coloca frente al cliente, la
importancia que se le concede en las comunicaciones
internas, la forma en que se le llama y se le piden las
cosas.

Una dedicación total en su trabajo

Pero el cero defectos también exige una disciplina

permanente y una total dedicación al trabajo. El
absentismo de los trabajadores japoneses es de un 3 por
100, contra un 15 por 100 en Gran Bretaña. Singapore
Airlines contrata todos los años trescientos auxiliares de
vuelo y azafatas. Siguen un programa de formación que
dura 12 semanas. Al que llega tarde más de 3 veces
durante esas 12 semanas no se le permite terminar el
curso. Mensaje entregado, mensaje recibido.

Un entusiasmo a toda prueba

Por último, el cero defectos es una cuestión de

entusiasmo. Un estudio reciente ha mostrado que una
persona entusiasta presenta las siguiente características:

• Es una persona sensible a los cumplidos del cliente y

que está motivada.
• Es una persona que se siente respaldada por su
empresa y, por lo tanto, libre para tomar iniciativas sobre
la marcha.

La empresa puede tener un papel importante respecto a

esos dos atributos. La necesidad de ser felicitado puede
identificarse en el momento de la contratación y ser
alimentada voluntariamente por la empresa. Basta con
facilitar las cartas de felicitación de los clientes y
hacerlas llegar al interesado. También se puede
prolongar la duración de la relación entre el personal de
contacto y los clientes el tiempo necesario para que estos
últimos expresen su satisfacción. En vuelos cortos, por
ejemplo, puede ser preferible prestar un número limitado
de prestaciones con objeto de dejar a la tripulación el
tiempo necesario para charlar con los pasajeros y a éstos
últimos, tiempo para felicitar a los tripulantes. Para
seleccionar personal de contacto entusiasta, muchas
empresas han desarrollado grupos de tests que enfrentan
a los candidatos con situaciones reales de trabajo. Por
ejemplo, un vídeo muestra a un cliente con prisa que
quiere ser atendido antes que los demás. ¿Qué hacer?

Las situaciones seleccionadas para los tests citados son

las que se producen con mayor frecuencia u otras que
permiten distinguir con claridad los comportamientos
entusiastas de los que no lo son. Aún así, es preciso
conocer bien los actos eficaces realizados por el personal
de servicio y quién realiza las pruebas.

Swissair entrega a sus futuras azafatas y futuros

auxiliares de vuelo un folleto de 30 páginas que indica
de forma precisa su tipo de trabajo, las exigencias de
calidad y las distintas modalidades de su servicio. ¡Que
disfruten con su lectura! Las pérdidas de candidatos que
el poco grato manual no deja de provocar quedan
compensadas, con mucho, por la garantía de calidad de
quienes superan esta primera prueba.

Se puede crear, también, en el personal en contacto con

el cliente, la sensación de hallarse respaldado. Cuando
una de esas personas se siente cómoda, los resultados
son asombrosos. He aquí un ejemplo: Un Director del
Complejo del Club Méditerranée había preparado, como
es costumbre, una cena de Nochebuena en el complejo
que dirigía. Como de costumbre también, había invitado
a las personalidades locales, que llegaron en mayor
número del que esperaba, acompañadas por sus amigos y
sus familias. Iba a faltar comida. El Director del
complejo tomó la palabra para solicitar a los Gentiles
Miembros que atendieran con él a los invitados no
miembros del Club.

Como premio y para compensar los inesperados

problemas que habían surgido, al día siguiente se serviría
una segunda cena de medianoche. Impresionados por su
actitud, varios Gentiles Miembros volvieron varias veces
seguidas al Complejo. Según la opinión del Director del
Complejo, su iniciativa se debió tan sólo a que sabía que
iba a sentirse respaldado por el Club. Según una
encuesta realizada por British Airways entre sus
pasajeros, dos son los servicios que más destacan ante
sus ojos: por una parte, la flexibilidad, es decir, la
posibilidad de presentar una solución alternativa al
cliente, en caso de problemas. Por otra, la compensación,
es decir, el método de resarcir al pasajero cuando está
claro que el error es imputable a la compañía. Por lo
tanto, es fundamental que la empresa conceda al
personal de contacto un nivel de autonomía que le
permita adoptar iniciativas y controlar toda situación que
se desvíe de las normas de calidad establecidas.

Pregunte a su gente de relaciones públicas, a su personal

de recepción, a sus repartidores, a sus técnicos, a sus
directores de hotel. Pídales que escriban en una columna
las iniciativas que pueden tomar sin que usted las
autorice y en otra las que requieran su aprobación. Si la
segunda columna está muy llena, preste atención. Debe
usted cambiar su sistema de toma de decisiones. Sin
flexibilidad, el personal de contacto sólo puede contestar
con evasivas, a veces brutales, a los problemas que no
dejan de presentarse durante la prestación del servicio. Y
tendrá usted que esforzarse para estimular el entusiasmo
de su personal.
EL CERO DEFECTOS PASA TAMBIEN POR UNA
CAZA IMPLACABLE DE ERRORES

Rastrear y cazar los errores

La caza de errores consiste en rastrear, clasificar,

analizar y corregir todas las desviaciones que se
produzcan respecto, a las normas de calidad. Esto no es
posible más que si se respetan dos condiciones previas.

En primer lugar, que la caza de errores no se convierta

en una caza del hombre. La identificación de una
desviación de las normas debe dar lugar a acciones
correctoras y no a censuras. El personal no se prestará a
una caza de errores si tiene la sensación de que será
castigado al descubrirse los problemas. La caza de
errores debe ser tarea de todo el personal en contacto con
el cliente. No se trata de nombrar un inspector de
vigilancia. La caza del error es una postura de gestión
constructiva y como tal debe entenderse.

La caza de errores puede centrarse en todos los

elementos del servicio, los métodos, los procedimientos,
los materiales, los trabajos que no están al nivel de la
calidad prometida. La caza de errores puede muy bien
ser espontánea e informal. No es necesario crear ningún
círculo de calidad para saber que hay que recoger un
papel que está tirado en el vestíbulo de un hotel. Es
asunto de todos. Tampoco hay que asumir que recoger el
papel sea misión exclusiva del personal de limpieza.
Cuando suena el teléfono, suena para todos. El que esté
más cerca debe atender la llamada. No hay que esperar a
que la recepcionista vuelva de almorzar.

En ciertos casos, la caza de errores afecta a problemas

importantes, más complejos, que exigen realizar
importantes cambios en la forma de hacer las cosas y,
por lo tanto, exigen inversiones. Varios departamentos
de la empresa pueden verse afectados por los cambios.
En ese caso, debe aplicarse un procedimiento más formal
de caza de errores.

Organizar la caza de errores

De forma general, la mayor parte de las cazas de errores

se inician por grupos de trabajo cuya misión es
identificar, inventariar y clasificar los errores, así como
proponer soluciones que dependerán de los medios y del
tiempo disponible. A partir de esos grupos se organiza la
circulación vertical de la información, de abajo arriba,
para proponer soluciones, y de arriba abajo, para aprobar
las sugerencias.

Los grupos de trabajo pueden adoptar tres formas

diferentes, como son: equipos de plan de Calidad,
comandos Acción-Calidad o círculos de calidad. Estos
tres tipos de grupos tienen a su cargo misiones
diferentes. Cuanto más se sitúe el error en el detalle de la
prestación del servicio y necesite soluciones inmediatas
y simples, más intervendrá el personal en contacto con el
cliente.

Aumento de sugerencias y disminución de respuestas: el

papel del director de calidad

En torno a los grupos de trabajo debe crearse un sistema

de tráfico que regule la circulación. Por una parte, de las
sugerencias presentadas para mejorar la calidad y, por
otra, de las decisiones tomadas por la dirección general.
Veamos con detalle cuál es el papel que desempeña el
director de calidad. El director de calidad depende
directamente de la dirección general y tiene un
corresponsal en cada una de las diferentes unidades,
divisiones, departamentos o servicios de la organización.
Sus funciones son las siguientes:

Facilita el proceso de mejora de la calidad. Ayuda al

personal operativo a formular mejor las normas de
calidad y se asegura la aprobación de la dirección
general. Para garantizar una perfecta difusión de las
normas, elabora un formato adecuado, edita las normas
para hacerlas comparables y halla los soportes adecuados
para su difusión.

Representa y defiende el punto de vista del cliente.

Elabora y realiza entre los clientes la encuesta de
satisfacción, se asegura de la difusión de sus resultados
en el interior de la empresa. Basándose en la encuesta,
ayuda a los departamentos de servicio al cliente a definir
las normas de prestación del servicio. Representa el
punto de vista del cliente en todas las reuniones de la
dirección. Dirige encuestas especiales sobre puntos
concretos del servicio.

Realiza auditorias de calidad. En su papel de auditor, el

director de calidad no juega a policías y ladrones.
Realiza auditorias en estrecha colaboración con los
responsables de los departamentos afectados y establece
con ellos la síntesis de resultados que, acto seguido,
comunica a la dirección general.
Elabora los medios necesarios para la formación en
calidad de servicio y dirige la formación en nombre de la
dirección general. Es el portavoz de la calidad de la
empresa de cara al exterior. Es miembro de una serie de
asociaciones, participa en seminarios, da conferencias y
concede entrevistas sobre la experiencia de la empresa
en materia de calidad del servicio. El director de calidad
carece de autoridad formal. Su único poder se basa en la
influencia y en la persuasión. Para gozar de credibilidad
debe ganarse el título de «sensato», debe hacerse
respetar por sus aportaciones y contar con el apoyo
incondicional de la dirección.

Instrumentos para la caza de errores

La mayor parte de los instrumentos para la caza de

errores fueron concebidos para su aplicación industrial,
con objeto de mejorar la calidad de los productos.
Mediante ciertas adaptaciones siguen siendo válidos para
los servicios. Examinaremos algunos, distinguiendo las
dos fases de la caza: la identificación de los errores y la
búsqueda de sus causas.

Identificación de los errores

Para descubrir y clasificar todos los errores en la calidad

de un servicio, se puede recurrir a los instrumentos
utilizados para los productos. Incluimos aquí desde las
sesiones de lluvia de ideas hasta los buzones para
sugerencias, pasando por el análisis de las cartas de
reclamación, la clasificación de las devoluciones de
dinero de acuerdo con las razones a que obedecen, o una
encuesta entre los usuarios del servicio. Se obtiene en
general una larga lista de errores que, inmediatamente,
hay que clasificar por orden de importancia.

El método más conocido para jerarquizar los errores es

el método de Pareto. Cada error está influido por un
coeficiente que traduce su importancia. El grupo de
calidad se ocupará de los errores según su importancia
ponderada. Se determina la importancia relativa de los
errores mediante los mismos tipos de criterios utilizados
en la industria. En lugar de calcular la frecuencia de los
desperdicios que se producen durante la fabricación, o de
contar el número de piezas que no superan la inspección,
se calcularán, en el caso de los servicios, los retrasos en
su prestación, la frecuencia de las averías, las
devoluciones de dinero a efectuar, el número de veces
que suena el teléfono antes de que se atienda la llamada
o el número de expedientes perdidos.
Es difícil medir muchos servicios. ¿Cómo medir, por
ejemplo, la frecuencia de una sonrisa? Siempre se puede
asignar un cierto número de puntos, cien, por ejemplo, a
cada uno de los miembros del grupo de trabajo y pedirles
que los distribuyan entre los distintos errores a clasificar.
La experiencia viene a demostrar que los resultados
individuales suelen concordar y que, por tanto, sirven
para clasificar los errores en el servicio.

La búsqueda de causas

Antes de las soluciones, las causas. El rastreo de las

causas se puede hacer adoptando el diagrama de
Ishikawa, el análisis «de espina de pescado». Se
identifican las causas experimentando el servicio. Es una
actitud especial-mente eficaz cuando no se conocen con
certeza las causas posibles o cuando el servicio se presta
en diversos lugares. La experimentación consiste en
modificar una variable cada vez, con objeto de medir su
importancia. La experimentación, siempre que es
posible, permite someter la situación a prueba antes de
adoptar una solución definitiva.

Nada hay más difícil que la caza de pequeños errores de

calidad. Dichos errores se producen lejos de la empresa,
en casa del cliente, en los diversos establecimientos de
una cadena, en varios países, en cualquier momento del
día y del año. En ciertos aspectos de la calidad, el
servicio es superior al de la competencia, en otros, la
competencia es mejor con mucha diferencia. Por último,
suprimir los errores en el servicio es tarea de todos los
que trabajan en una organización.

Mantener el nivel de perfección señalado, en todo

momento y en todo lugar, es, pues, una tarea lenta que
debe convertirse en una obsesión para todos los que
trabajan en la empresa. No basta con crear un
departamento de «control de la calidad del servicio» para
lograrlo.

Se trata, pues, de un terreno en el que los círculos de

calidad y la participación del personal que se mantiene
en contacto directo con el cliente, serán enormemente
eficaces. Toda iniciativa, por pequeña que sea,
contribuye a evitar o subsanar el error y, por
consiguiente, a perfeccionar el nivel de calidad que se
persigue.

Como quiera que el cliente es tan imprevisible en sus

reacciones como hemos mencionado, la calidad del
servicio debe ser total. La caza de errores debe ser tarea
de todos en todo momento. Más que un asunto de
método a emplear se trata de orientar a todo tipo de
mentalidades hacia la caza incesante del error. Hay que
enseñar a la gente que debe sentirse orgullosa de hacerlo
bien a la primera. Las pequeñas victorias deben
premiarse mediante incentivos y recompensas. Los
círculos de calidad deben reunirse con mucha frecuencia.
Un círculo de calidad produce una media de veinte
mejoras perceptibles por el cliente y que van a influir
directamente en su opinión sobre el servicio.

Todos los líderes en calidad aplican las mismas reglas:

es preferible tratar de mejorar cien detalles de un 1 por
100 que buscar un 100 por 100 de mejora en un
determinado aspecto del servicio. Y este trabajo de
hormiga produce resultados tangibles.
La búsqueda del cero defectos no se puede improvisar.
He aquí sus principales etapas:

Asegurarse de que todos compartan las normas de

calidad. Es inútil pedir a alguien que haga algo a la
primera si no sabe lo que tiene que hacer. Por lo tanto,
hay que conocer bien las normas. ¿Se atienen a lo
prometido? ¿Son ponderables? ¿Son llevadas a la
práctica por las distintas partes de la organización? Y,
sobre todo, ¿las conocen todas las personas a quienes
afectan?
Definir las prioridades. Una caza de errores no puede
lanzarse en todas las direcciones posibles. Es
fundamental que se realice teniendo en cuenta las
prioridades de las mejoras a alcanzar. ¿Hay que
centrarse, en primer lugar, en la acogida aI cliente? ¿En
la rapidez de la respuesta? ¿En los plazos para la
prestación del servicio? ¿En la forma en que se tratan las
reclamaciones? ¿O en la limpieza?

Lanzar una campaña de cero defectos para todo el

personal, ejecutivos y empleados. Una vez establecido el
orden de prioridades, es necesario despertar el
entusiasmo general para que todos se lancen a la batalla
por la perfección. Es un primer paso, pero resulta
indispensable para modificar la cultura de la empresa y
orientar a todos hacia el c.

Está claro que, para llevar a cabo una campaña de cero

defectos, no basta con decidirlo. Debe realizarse un
enorme esfuerzo en el campo de las comunicaciones
internas de la empresa: discursos, carteles, emblemas,
vídeos, diplomas, insignias, premios, concursos,
logotipos, consignas. Hay que contar con todos esos
elementos. No hay que escatimar medios. Y hay que
tener presente que es difícil alcanzar el cero defectos
puesto que la perfección no es cosa de este mundo.

Preparar la caza del cero defectos. El éxito de una caza

de errores depende de dos factores: el conocimiento de
las normas de calidad y la capacidad para trabajar en
grupo. Es indispensable que los equipos se formen sobre
estas dos bases. Deben preverse seminarios a intervalos
regulares y para toda la organización en que se alternen
las discusiones con la información. Es preferible celebrar
dichos seminarios dentro de la empresa que enviar a los
empleados fuera de la misma. Existen pocas normas
específicas respecto a la calidad del servicio. La mayor
parte de los conocimientos con que se cuenta versan
sobre la calidad de los productos. Además, los talleres y
seminarios internos simbolizan el compromiso de la
dirección respecto a mejorar la calidad del servicio, sin
contar con que pueden basarse en datos propios de la
empresa.

Implantar un proceso de caza de errores. El proceso de

caza de errores gira en torno a dos mecanismos: por una
parte, la creación de grupos de trabajo, equipos, que
deberán buscar los medios para mejorar el servicio, y,
por otra, la presentación de información a la dirección
que deberá traducirse inmediatamente en acciones
concretas. Cuanto antes pueda observar el personal el
efecto concreto de su caza de errores, más motivado
estará para continuarla.

Medir los progresos realizados y darlos a conocer. En el

momento en que sea posible, es necesario medir entre
los clientes el efecto de las medidas propuestas y
comunicar los resultados a toda la organización. A tal
efecto, se creará una tabla de calidad, un boletín o una
carta mensual. Se le dedicará una sección especial en la
revista de la empresa.
Todos los días Poka-Yoke: Prevenir el robo de

by on April 16, 2010 por Abilla Pete 16 de abril 2010

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I went to the doctor's office today for a nagging back pain I've had for a
month. Fui a día de hoy la oficina del doctor por un persistente dolor de
nuevo he tenido durante un mes. It turns out that I herniated a disc and
that's why my left leg has had a sharp electric-shock-pain for the last 30
days. Resulta que me hernia de un disco y es por eso que mi pierna
izquierda ha tenido una fuerte descarga eléctrica-el dolor de los últimos 30
días. I should have gone in sooner. Tendría que haber ido en el primero.
Why didn't I? ¿Por qué no yo?

Anyways, at check-in, I saw this simple way to prevent

theft – if anyone had any inclinations to steal their pens,
pencils, or any writing utensils, this is a sure-fire way of
creating a disincentive for stealing their stuff. De todas
formas, al momento del check-in, vi esta forma sencilla
de evitar robos - si alguien tenía alguna inclinación a
robar sus plumas, lápices, o cualquier utensilios de
escritura, esta es una manera segura del fuego de la
creación de un desincentivo para robar sus cosas.
Would you want to stick that in your pocket? ¿Le quiere
meter eso en tu bolsillo? Is it worth it? ¿Merece la pena?
 Making stealing uncomfortable is a simple way to poka-
yoke a process. Hacer robar incómoda es una manera
simple de poka-yoke un proceso.

Poka-Yoke Steps Pasos Poka-

Yoke
1. Patients pay their co-payment at the hospital through debit card or credit card, which
requires a signature for payment authorization. ¿Cuál es el proceso? Los pacientes
pagan de su co-pago en el hospital a través de tarjeta de débito o tarjeta de crédito, lo
que requiere una firma para la autorización de pago. A signature is made with a pen.
La firma se hace con una pluma.
2. In this example it is that patients steal pens after using them to sign the credit card
authorization slip. ¿Cuál es el modo de fallo o defecto? En este ejemplo es que los
pacientes robar bolígrafos después de ir a firmar la tarjeta de crédito deslizamiento
autorización.
3. Sometimes patients steal the pens inadvertently or they steal on purpose. 5 Porqués -
que los pacientes robar las plumas ¿por qué a veces los pacientes robar las plumas sin
darse cuenta o le roban a propósito.
4. In this example, the patient steals pens. ¿Qué puede hacerse para advertir al
operador antes de hacer el error o que les impiden hacer el error? En este ejemplo, el
paciente se roba las plumas.
5. Make it difficult for the patients to steal pens. Contramedida? Que sea difícil para los
pacientes de robar bolígrafos.

What have you seen in everyday instances that apply

principles from Lean Thinking? ¿Qué has visto en los
casos todos los días que se aplican los principios de Lean
Thinking?

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Poka-Yoke (Error-Proofing) Poka-Yoke (a prueba de error)

The idea is to prevent mistakes as opposed to relying on operator vigilence. La

idea es evitar errores en lugar de confiar en la vigilancia del operador. (A work
instruction that calls for "operator vigilence" is a sign that the job can be
improved by error-proofing.) (Una instrucción de trabajo que requiere "vigilancia
operador" es una señal de que el trabajo puede ser mejorado por error-
corrección.)
Animation of a poka-yoke device.
Animación de un dispositivo Poka-Yoke.
Metal plates sometimes entered tooling
upside-down. Placas metálicas veces se
introducen herramientas al revés. This
was prevented by installation of the
fixture shown at left; parts cannot get
through the chuck unless they are
properly aligned. Esto fue impedido por la
instalación del soporte según se muestra a
la izquierda; partes no pueden conseguir a
través de la tirada a menos que estén
adecuadamente alineados.
Error-proofing through
product design. Error a prueba
a través del diseño de
productos. The two parts
cannot be assembled in any
but the desired orientation.
Las dos partes no se pueden
montar en cualquier, pero la
orientación deseada.

Shingo,
Shigeo.
Shingo,
Shigeo.
1986.
Zero
Quality
Control
:
Source
Inspecti
on and
the
Poka-
Yoke
System .
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Calidad
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Page
175.
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