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Universidade do Vale do Itajaí - Univali

Empreendedorismo

Ciências Contábeis
6º período
Profa. Suzete Antonieta Lizote
Fone: 3046.0720 9114.6748
Email: lizote@univali.br
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1 EMPREENDEDORISMO E EMPREENDEDOR

Apesar de dificuldades enfrentadas por empresas no mundo atual, devido às


constantes mudanças que se processam por meio da globalização, é impressionante essa
representação de ideal da liberdade que se evidencia nos Estados Unidos. Um dos
motivos decisivos, que explica esse cenário, é assim arrolado por De Mori (1998, p. 5),
“a velocidade em que estão se processando as mudanças tecnológicas e sócio-culturais
na atualidade, talvez seja mais preocupante do que as próprias mudanças em si, pois
traz, a cada instante, novos desafios para as empresas”.
De modo geral, os desafios se apresentem às empresas basicamente pela
ocorrência de alguns fatores, tais como: alto grau de competição entre as empresas; uso
intensivo de informação, possibilitando inclusive o surgimento de novos produtos,
impossíveis sem o uso da informática, e a abertura do mercado para novos participantes
e para novos produtos.
Além desses fatores, na opinião de Birley e Muzyka (2001), a globalização da
economia e a própria estabilização da moeda deram origem a um novo perfil de
empresas, que buscam adequar-se à nova realidade econômica. Empresas mais flexíveis
para se adaptarem com rapidez as novas realidades. O porte destas influencia na rapidez
das respostas das mesmas.
Nesse ambiente de turbulências, desafios e incertezas, de acordo com Amorim
(2000), a criação e a manutenção de negócios de sucesso depende, primordialmente, de
quatro fatores: a) talento – pessoas; b) tecnologia – idéias; c) capital – recursos e d)
know-how – conhecimento.
Dessa forma, o empreendedor precisa ter competências e habilidades que
possibilitem não somente inserir uma empresa no mundo dos negócios, como também,
manter sua sobrevivência em um ambiente altamente competitivo. “A presença e a
influência do empreendedor líder é crucial. Tudo depende dele [...]” (DOLABELA,
1999, p. 60).
Filion e Dolabela (2000, p. 30), aduzem que “descobrir oportunidades de
negócio é o cerne da atividade do empreendedor. Felizmente, quanto mais o mundo
muda e evolui, mais oportunidades aparecem. E é quando você percebe uma delas que o
processo empreendedor tem início”.
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1.1 EMPREENDEDORISMO

O empreendedorismo é fundamental para o crescimento da economia do país.


Segundo Dolabela (1999, p. 43), “o termo empreendedorismo é uma livre tradução da
palavra entrepreneurship, utilizado para designar os estudos relativos ao empreendedor,
seu perfil, suas origens, seu sistema de atividades e o seu universo de atuação”.
A partir do momento em que o empreendedorismo tornou-se o centro de novas
pesquisas e conquistou espaço em periódicos e livros, tornou-se necessária uma
definição geral do termo. Gerber (1998) descreve o empreendedorismo como o processo
de descobrir ou desenvolver uma oportunidade para, então, gerar valores através da
inovação e, agarrando tal oportunidade sem levar em conta um ou outro recurso
(humano e capital), como também, sem levar em consideração a posição do
empreendedor, dentro da nova ou já existente empresa.
O empreendedorismo, nas colocações de Dornelas (2001, p. 19), é “representado
por um processo em que as pessoas são diferenciadas, possuem motivação singular, são
apaixonadas pelo que fazem, não se contentam em ser mais um na multidão, querem ser
reconhecidas e admiradas, referenciadas e imitadas, querem deixar um legado”.
Constata-se que o fenômeno empreendedorismo traz como agente o
empreendedor, que é alguém capaz de desenvolver uma visão sobre negócios, é capaz
de persuadir pessoas e identificar uma oportunidade de mercado, em que os outros nada
ou quase nada enxergam, além de ter energia, esperança e paixão pelo que faz.
No Brasil, o empreendedorismo começou a ganhar força na década de 1990,
durante a abertura da economia. A entrada de produtos importados ajudou a controlar os
preços, uma condição importante para o país voltar a crescer, mas trouxe problemas
para alguns setores que não conseguiam competir com os importados, como foi o caso
dos setores de brinquedos e de confecções, por exemplo. Para ajustar o passo com o
resto do mundo, o país precisou mudar. Empresas de todos os tamanhos e setores
tiveram que se modernizar para poder competir e voltar a crescer. O governo deu início
a uma série de reformas, controlando a inflação e ajustando a economia, em poucos
anos o País ganhou estabilidade, planejamento e respeito. A economia voltou a crescer.
Só no ano 2000, surgiu um milhão de novos postos de trabalho. Investidores de outros
países voltaram a aplicar seu dinheiro no Brasil e as exportações aumentaram. Juntas
essas empresas empregam cerca de 40 milhões de trabalhadores.
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As habilidades requeridas de um empreendedor podem ser classificadas em 3


áreas:
a) técnicas: envolve saber escrever, ouvir as pessoas e captar informações, ser
organizado, saber liderar e trabalhar em equipe.
b) gerenciais: incluem as áreas envolvidas na criação e gerenciamento da
empresa (marketing, administração, finanças, operacional, produção, tomada de
decisão, planejamento e controle).
c) características pessoais: ser disciplinado, assumir riscos, ser inovador, ter
ousadia, persistente, visionário, ter iniciativa, coragem, humildade e
principalmente ter paixão pelo que faz.
Pesquisas recentes realizadas nos Estados Unidos mostram que o sucesso nos
negócios depende principalmente de nossos próprios comportamentos, características e
atitudes, e não tanto do conhecimento técnico de gestão quanto se imaginava até pouco
tempo atrás. No Brasil, apenas 14% dos empreendedores têm formação superior e 30%
sequer concluíram o ensino fundamental, enquanto que nos países desenvolvidos, 58%
dos empreendedores possuem formação superior. Quanto mais alto for o nível de
escolaridade de um país, maior será a proporção de empreendedorismo por
oportunidade.

1.2 EMPREENDEDOR

Para Drucker (1974, p. 31), “os administradores deverão se tornar


empreendedores, terão que aprender a montar e administrar organizações inovadoras”.
São empreendedores aqueles que criam um negócio novo, diferente, mudando
ou transformando valores. O espírito empreendedor é uma característica distinta de uma
instituição ou de um indivíduo. Drucker (1987, p. 36), ressalta que “[...] o
empreendedor sempre está buscando mudança, reage a ela, e a explora como sendo uma
oportunidade”.
Drucker (1998) afirma que os empreendedores têm em comum não um certo tipo
de personalidade, mas o compromisso com a prática sistemática da inovação. A
inovação é função específica de espírito empreendedor e é o meio pelo qual o
empreendedor cria novos recursos produtores de riqueza ou investe recursos existentes
com maior potencial para a criação de riqueza.
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Para Schumpeter (1978, p. 21), o empreendedor é quem “faz novas combinações


de elementos, inventando novos produtos e processos, identificando novos mercados de
exportação ou fontes de suprimento, criando novos tipos de organização, na busca do
desenvolvimento regional”.
O empreendedor, conforme Gimenez et al. (2001), é aquele que possui alto nível
de energia e alto grau de perseverança e imaginação, que combinados com a disposição
para correr riscos moderados, capacitam-nos a transformar o que, freqüentemente,
começa como uma idéia (visão) simples e mal definida em algo concreto.
Stoner e Freeman (1985, p. 114), definem empreendedor como “o criador de
uma nova empresa ou o administrador que tenta melhorar uma unidade organizacional
pela introdução de mudanças produtivas”.
Nas colocações de Oliveira (1995), empreendedor é todo indivíduo que, estando
na qualidade de principal tomador das decisões envolvidas, conseguiu formar um novo
negócio ou desenvolver negócios já existentes, elevando substancialmente seu valor
patrimonial, várias vezes acima da média esperada das empresas congêneres do mesmo
contexto sócio-político-econômico, tendo granjeado com isso alto prestígio perante a
maioria das pessoas que conhecem essa empresa ou têm relacionamento com ela.
Smith (1985), identifica o empreendedor como um proprietário capitalista, um
administrador que se situa entre o trabalhador e o consumidor, pois na década de 1980,
se considerava o empreendedor como alguém que visava apenas o fazer dinheiro.
No ponto de vista de Amit (1993, p. 815), “empreendedores são aqueles que
tomam iniciativas, percebem e criam oportunidades de negócios, reunindo e
coordenando combinações de novas pesquisas”.

1.2.1 Caminhos do empreendedor

Existem vários caminhos a serem percorridos pelo empreendedor para atingir os


objetivos propostos. De acordo com Dolabela (1999) durante o percurso, o
empreendedor realizará trabalhos para desenvolver o perfil adequado, criar e aprimorar
sua visão e elaborar o planejamento da sua empresa, utilizando o plano de negócios.
Esses caminhos, que refletem o percurso percorrido, caracterizam-se como
permanentes, simultâneos e interdependentes. Entre eles, destacam-se:
a) caminho 1: auto-conhecimento;
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b) caminho 2: perfil do empreendedor: comparação das características do


empreendedor e da pessoa;
c) caminho 3: aumento da criatividade: dominar os processos internos para
gerar inovação e criatividade;
d) caminho 4: processo visionário: desenvolver uma visão e aprender a
identificar oportunidades;
e) caminho 5: rede de relações: estabelecer relações que possam servir de
suporte ao desenvolvimento e aprimoramento da idéia do negócio e sua
sustentação;
f) caminho 6: avaliação das condições para iniciar um plano: reunir e avaliar
todas as condições para elaborar um plano;
g) caminho 7: plano de negócio: metas mensuráveis, flexibilidade no plano,
indicadores de evolução, compromisso coletivo, revisão de metas, aprender
com a experiência;
h) caminho 8: capacidade de negociar e apresentar uma idéia: ooperação entre
pessoas, parceiros ou empresas para alcançar objetivos de tal forma que
todos saiam ganhando.
Na Figura 1 encontra-se a apresentação dos caminhos que o empreendedor deve
percorrer em direção à formação empreendedora.

Permanentes, simultâneos

PNS
interdependentes

Tem
idéia?

Teste
sua idéia?

MakeMoney, O segredo de Luísa

Há uma seqüência dos caminhos, na medida em que se deseja obter


conhecimento profundo sobre si mesmo, antes de desenvolver uma visão. Uma vez que
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o empreendedor está sempre desenvolvendo novas visões, estabelecendo relações e


aumentando seu potencial, entende-se que os caminhos são percorridos por ele durante
toda a sua vida de empreendedor. Dessa forma, os caminhos são permanentes,
simultâneos e interdependentes.
O empreendedor vencedor é aquele indivíduo cuja personalidade, talento e
forma de agir o fazem chegar ao sucesso e ao alcance de seus objetivos e sonhos. Nas
colocações de Birley e Muzyka (2001, p. 66), “para ser bem-sucedido, o empreendedor
não deve apenas saber criar seu próprio empreendimento. Deve também saber gerir seu
negócio para mantê-lo e sustentá-lo em um ciclo de vida prolongado e obter retornos
significativos de seus investimentos [...]”.
No Quadro 1 apresenta-se um apanhado de alguns autores e as suas respectivas
abordagens sobre as características consideradas mais importantes em um
empreendedor.
Data Autor Características
1 Mill Tolerância ao risco
848
1 Weber Origem da autoridade formal
917
1 Schumpeter Inovação, iniciativa
934
1 Sutton Busca de responsabilidade
954
1 Hartman Busca de autoridade formal
959
1 Mcclelland Corredor de risco e necessidade de realização
961
1 Davids Ambição, desejo de independência, responsabilidade,
963 confiança
1 Pickle Relacionamento humano, comunicação, conhecimento
964 técnico.
1 Plamer Avaliador de riscos
971
1 Hornaday e Aboud Necessidade de realização, autonomia, poder,
971 reconhecimento.
1973 Winter Necessidade de poder

Data Autor Características


1 Borland Controle interno
974
1 Liles Necessidade de realização
974
8

1 Gasse Orientado por valores pessoais


977
1 Timmons Auto confiança, orientado por metas, criatividade, inovação
978
1 Sexton Enérgico, ambicioso, revés perverso
980
1 Welsh e White Necessidade de controle, visa à responsabilidade
981
1 Dunkelberg e Cooper Orientado ao crescimento, profissionalização e
982 independência.

Apesar da simplicidade de alguns conceitos, pode-se inferir que o empreendedor


é uma pessoa oportunista para criar o seu negócio, que usa também a inovação e que,
acima de tudo, assume riscos. No entanto, não basta ter a idéia de um negócio, o
empreendedor precisa possuir algumas características que o diferencie de seus
concorrentes, para que seu negócio tenha sucesso. Dessa forma, os empreendedores
devem ser pessoas que gostam de enfrentar desafios, de correr riscos e de trabalhar
muito para ver a sua idéia se tornar realidade. Observa-se, também, que nas diversas
conceituações de empreendedor, evidencia-se a inovação, a busca de oportunidades, a
mudança e a iniciativa.

1.2.2 Características

Uma pessoa empreendedora precisa ter características diferenciadas como


originalidade, ter flexibilidade e facilidade nas negociações, tolerar erros, ter iniciativa,
ser otimista, ter auto-confiança e ter intuição e ser visionário para negócios futuros. Um
empreendedor é um administrador, necessita ter conhecimentos administrativos, ter uma
política para a empresa, ter diligência, prudência e comprometimento.
Administrar é dirigir uma organização utilizando técnicas de gestão para que
alcance seus objetivos de forma eficiente, eficaz e com responsabilidade social e
ambiental.
Lacombe (2003,) diz que a essência do trabalho do administrador é obter
resultados por meio das pessoas que ele coordena.
A partir desse raciocínio de Lacombe, temos o papel do "Gestor Administrativo"
que com sua capacidade de gestão com as pessoas, consegue obeter os resultados
esperados.
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Drucker (1998,) diz que administrar é manter as organizações coesas, fazendo-as


funcionar.
As principais funções administrativas são:
a) fixar objetivos (planejar);
b) analisar: conhecer os problemas;
c) solucionar problemas;
d) organizar e alocar recursos (recursos financeiros e tecnológicos e as
pessoas);
e) comunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar);
f) negociar;
g) tomar as decisões;
h) mensurar e avaliar (controlar).
“As coisas podem ficar melhores": um empreendedor deve acreditar que o
modelo atual pode ser melhorado. Ele compreende que não será nada fácil traduzir esta
frase em resultados e por isso, é a primeira pessoa a aceitar o desafio de mudar. É a
primeira pessoa a se responsabilizar caso algo falhe em toda a trajetória do
empreendimento. Empreendedores gostam de mudanças.
“A arte de ver mais longe e evoluir com erros": através de mudanças, se
obtém experiências e estas, traduzem-se em ciência, que por sua vez é utilizada para fins
evolutivos. Logo não parece ser apenas um golpe de sorte, quando observamos elevado
know how de empreendedores em ambientes de negócios.
“Quando há evolução, há melhora”: definitivamente, empreendedores são
pessoas que não apreciam situações de normalidade ou mediocridade. Empreendedores
são antes de tudo, pessoas que tem a capacidade de enxergar o invisível. A isso, intitúla-
se a famosa máxima: Empreendedores possuem visão.
"Empreendedores adoram não como resposta": inovações em corporações e
corporações com inovações, surgem em sua maioria das vezes, em momentos de
necessidade. Momentos de necessidade demandam grandes soluções, que por sua vez,
demandam grandes idealizadores. Para qualquer solução necessária, exigi-se riscos e
tentativas. Riscos e tentativas costumam estar presentes em ambientes dinâmicos e
hostis. Em resumo, alguém precisa ter "estrutura" profissional e emocional para ir em
direção contrária do fluxo praticado. Em primeira estância e, em 99% das vezes, o
primeiro feedback solicitado trará péssimos incentivos. "Não, isto não vai dar certo".
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Empreendedores adoram não como resposta, eles seguem adiante exaurindo


possibilidades e visionando o por vir.
De acordo com alguns estudos sobre as características dos empreendedores,
conclue-se que:
a) 90% ou mais dos fundadores começaram suas empresas no mesmo mercado;
tecnologia e ramo que eles trabalhavam;
b) fundadores têm 8 a 10 anos de experiência;
c) têm boa formação;
d) têm larga experiência em produtos/mercados em áreas funcionais;
e) fundam empresas quando tem entre 30 e 40 anos
f) têm alto grau de satisfação.
Segundo pesquisas do professor canadense Louis Jacques Filion, Ph. D., da
Universidade de Quebec à Trois Rivières), existem qualidades que são essenciais,
encontradas entre todos os empreendedores de sucesso:
a) "prisma de visão" de mundo cristalino, capaz de "enxergar o ovo de
Colombo”;
b) excepcional capacidade na canalização de energia para alcançar metas;
c) qualidade dos relacionamentos;
d) liderança.
O mesmo autor coloca os 4 C’s para sucesso de uma empresa:
a) conceitos;
b) competência;
c) conexões;
d) capital.

1.3 PROCESSO EMPREENDEDOR

Após falar do empreendedor, torna-se importante entender o processo


empreendedor. De acordo com Dornelas (2001), o processo empreendedor se constitui
de quatro fases principais. Na primeira fase, que é a identificação de oportunidades, o
empreendedor utiliza sua intuição, criatividade e experiência de vida, com o objetivo de
identificar oportunidades, sem levar em consideração os recursos disponíveis. Na
segunda fase, a elaboração do plano de negócios, o empreendedor, com a finalidade de
se situar no seu ambiente de negócios, descreve seu empreendimento e o modelo de
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negócios que sustenta a empresa. Na terceira etapa, o empreendedor busca recursos


(financeiros, físicos e humanos) para a implantação do negócio e para o início das
atividades. Na última, o gerenciamento do negócio, é a fase em que o empreendedor
tem a responsabilidade de manter a empresa viva e garantir seu desenvolvimento num
processo de evolução.
Nas colocações de Degen (1989), o sucesso na criação de um negócio próprio
depende basicamente do desenvolvimento, pelo empreendedor, de três etapas:
a) identificar a oportunidade de negócio - coletar informações sobre o mesmo;
b) desenvolver o conceito do negócio - a partir das informações coletadas,
identificar os riscos, procurar experiências similares para avaliá-los, adotar medidas
para reduzi-los, avaliar o potencial de lucro e crescimento e definir a estratégia
competitiva a ser adotada;
c) implementar o empreendimento - iniciar pela elaboração do plano de
negócios, definir as necessidades de recursos e suas fontes e a operacionalização das
atividades.
Na Figura 2 encontra-se a apresentação seqüencial das etapas e suas fases no
ciclo de criação de um negócio próprio.
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A seqüência das etapas, na criação de um negócio próprio, tem a finalidade de


ordenar as idéias dos empreendedores potenciais. Porém, muitos empreendedores
desenvolvem fases paralelas ou até deixam algumas de fora. Esse processo é
denominado de curto-circuito-criativo. É o fenômeno pelo qual o negócio fica claro e
sua implementação se torna mais fácil. Não atendendo a esses pressupostos, justifica-se
o fato de muitos negócios fracassarem ou terem pouco êxito (DEGEN, 1989).

1.4 MITOS SOBRE EMPREENDEDORES

Mito 1 - Empreendedores não são feitos, nascem.


Realidade - A capacidade criativa de identificar e aproveitar uma oportunidade
vem depois de 10 anos de experiência que conduz a um reconhecimento de padrões. O
empreendedor é feito através da acumulação das habilidades, know-how, experiência e
contatos em um período de anos
Mito 2 - Qualquer um pode começar um negócio
Realidade - Os empreendedores que reconhecem a diferença entre idéia e
oportunidade e pensam grande o suficiente, têm maiores chances de sucesso. A parte
mais fácil é começar. Difícil é sobreviver. Talvez somente 1 entre 10 a 20 novas
empresas que sobrevivem 5 anos ou mais, conseguem obter ganhos de capital.
Mito 3 - Empreendedores são jogadores
Realidade - Empreendedores de sucesso assumem riscos calculados, minimizam
riscos, tentam influenciar a sorte.
Mito 4 - Empreendedores querem o espetáculo só para si
Realidade - O empreendedor individual geralmente ganha a vida. É difícil ter
um negócio de alto potencial sozinho. Os empreendedores de sucesso constróem uma
equipe. Acham que 100% de nada é nada. Eles trabalham para aumentar o bolo, ao
invés de tirar a maior parte dele.
Mito 5 - Empreendedores são os seus próprios chefes e completamente
independentes.
Realidade - Está longe de ser independente e serve muitos senhores (sócios,
investidores, clientes, fornecedores, empregados, credores, família).
Mito 6 - Empreendedores trabalham mais tempo e mais duro do que gerentes
em grandes empresas.
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Realidade - Não há evidências nas pesquisas, cujos resultados às vezes dizem


que sim, às vezes que não.
Mito 7 - Empreendedores experimentam grande stress e pagam alto preço
Realidade - É verdade, mas não mais que em outras profissões. Mas eles acham
o seu trabalho mais gratificante. São mais ricos e não querem aposentar-se ( Os
empreendedores preferem não aposentar-se em uma razão de 3 por 1 com os
empregados)
Mito 8 - Começar um negócio é arriscado e freqüentemente acaba em falência.
Realidade - Os empreendedores talentosos e experientes (que sabem identificar
e agarrar oportunidades e atrair os recursos financeiros e outros) freqüentemente
alcançam o sucesso. Além disso, a empresa entra em falência, mas o empreendedor não.
A falência é, muitas vezes, o fogo que tempera o aço da experiência de aprendizado do
empreendedor.
Mito 9 - O dinheiro é o mais importante ingrediente para começar-se o
negócio.
Realidade - Se as outras partes e talentos existirem, o dinheiro virá. Não quer
dizer que se o empreendedor tem dinheiro vá ter sucesso. O dinheiro é um dos
ingredientes menos importantes. É, para o empreendedor, o que o pincel e a tinta são
para o pintor: ferramenta inerte que, nas mãos certas, podem criar maravilhas. Mesmo
depois de ter feito alguns milhões de dólares, um empreendedor irá trabalhar
incessantemente em uma nova visão para construir outra empresa.
Mito 10 - Empreendedores devem ser novos e com energia
Realidade - Idade não é barreira. A idade média de empreendedores de sucesso
(Higher potential business) é perto dos 35, mas há numerosos exemplos de
empreendedores de 60 anos de idade. O que é importante: know-how, experiência e
relações.
Mito 11 - Empreendedores são motivados pela busca do todo poderoso dólar.
Realidade - Empreendedores de sucesso buscam construir empresas onde
possam realizar ganhos de capital a longo prazo. Não procuram satisfação imediata de
grandes salários e aparência. Buscam realização pessoal, controle dos seus próprios
destinos e realização dos seus sonhos. Dinheiro é visto como uma ferramenta.
Mito 12 - Empreendedores buscam poder e controle sobre terceiros.
Realidade - O poder é antes um subproduto do que uma força motivadora. O
empreendedor busca responsabilidade, realização e resultados.
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Mito 13 - Se o empreendedor é talentoso, o sucesso vai acontecer em um ou


dois anos.
Realidade - Raramente um negócio tem solidez em menos de 3 ou 4 anos.
Máxima entre os capitalistas de risco: “o limão amadurece em 2,5 anos, mas as pérolas
levam 7 ou 8”.
Mito 14 - Qualquer empreendedor com uma boa idéia pode levantar capital.
Realidade - Nos USA somente 1 a 3 em cada 100 conseguem capital.
Mito 15 - Se um empreendedor tem capital inicial suficiente, não pode perder a
chance.
Realidade - O oposto é freqüentemente verdade, isto é, muito dinheiro no
princípio cria euforia e a “síndrome de criança estragada”.

1.5 DEZ MANDAMENTOS DOS EMPREENDEDORES BEM-SUCEDIDOS

Pesquisas feitas com empresários bem-sucedidos identificaram qualidades


comuns a todos eles. Aproveitando essa "receita" montou-se um decágolo do
empreendedor de sucesso. Dez itens que revelam a personalidade de homens e mulheres
que foram a luta e obtiveram seu lugar no mercado.
1. Assumir riscos 2. Identificar oportunidades

Esta é a primeira e uma das maiores Ficar atento e perceber, no momento certo,
qualidades do verdadeiro empreendedor. as oportunidades que o mercado oferece e
Arriscar conscientemente é ter coragem de reunir as condições propícias para a
enfrentar desafios, de tentar um novo realização de um bom negócio é outra
empreedimento, de buscar, por si só, os marca importante do empresário bem-
melhores caminhos, é ter autodeterminação. sucedido. Ele é um indivíduo curioso e
Os riscos fazem parte de qualquer atividade atento a informações, pois sabe que suas
e é preciso saber lidar com eles. chances melhoram quando seu
conhecimento aumenta.
3. Conhecimento 4. Organização

Quanto maior for o domínio de um Ter capacidade de utilizar recursos


empresário sobre um ramo de negócio, humanos, materiais - financeiros e
maior é sua chance de êxito. Esse tecnológicos - de forma racional.
conhecimento pode vir da experiência Resumindo: ter senso de organização. É
prática, de informações obtidas em bom não esquecer, que na maioria das
publicações especializadas , em centros de vezes, a desorganização - principalmente no
ensino, ou mesmo de "dicas" de pessoas que início do empreendimento - compromete
montaram empreendimentos semelhantes. seu funcionamento e desempenho.
5. Tomar decisões 6. Liderança
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O sucesso de um empreendimento, muitas Liderar é saber definir objetivos, orientar


vezes, está relacionado com a capacidade de tarefas, combinar métodos, estimular as
decidir corretamente. Tomar decisões pessoas no rumo das metas traçadas e
acertadas é um processo que exige o favorecer relações equilibradas dentro da
levantamento de informações, análise fria equipe de trabalho, em torno do
da situação, avaliação das alternativas e empreendimento. Dentro e fora da empresa,
escolha da solução mais adequada. O o homem de negócios faz contatos. Seja
verdadeiro empreendedor é capaz de tomar com clientes, fornecedores, empregados.
decisões corretas, na hora certa. Assim, a liderança tem que ser uma
qualidade sempre presente.
7. Dinamismo 8. Independência

Um empreendedor de sucesso nunca se Determinar seus próprios passos, abrir seus


acomoda, para não perder a capacidade de próprios caminhos, ser seu próprio patrão,
fazer com que simples idéias se concretizem enfim, buscar a independência é meta
em negócios efetivos. Manter-se sempre importante na busca do sucesso. O
dinâmico e cultivar um certo empreendedor deve ser livre, evitando
inconformismo diante da rotina é um de protecionismos que, mais tarde, possam se
seus lemas preferidos. tornar obstáculos aos negócios. Só assim
surge a força necessária para fazer valer
seus direitos de cidadão-empresário.
9. Otimismo 10. Tino empresarial

Esta é uma característica das pessoas que O que muita gente acredita ser um "sexto
enxergam o sucesso, em vez de imaginar o sentido", intuição, faro empresarial, típicos
fracasso. Capaz de enfrentar obstáculos, o de gente bem sucedida nos negócios é, na
empresário de sucesso sabe olhar além e verdade, na minoria das vezes, a soma de
acima das dificuldades. todas as qualidades descritas aqui. Se o
empreendedor reúne a maior parte dessas
características terá grandes chances de ter
êxito. Quem quer se estabelecer por conta
própria no mercado brasileiro e,
principalmente, alçar vôos mais altos, na
conquista do mercado externo, deve saber
que clientes, fornecedores e mesmo
concorrentes só respeitam os que se
mostram à altura do desafio.

1.6 O QUE MUDA NA VIDA DE QUEM PASSA DE EMPREGADO PARA


EMPREENDEDOR?

a) horas trabalhadas;
b) insegurança quanto à renda mensal;
c) mudança nas relações familiares;
d) maior responsabilidade;
e) as coisas param em mim; tenho que tomar uma decisão;
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f) dirigir pessoas;
g) lidar com ampla rede de pessoas;
h) gerenciar interdependência com fornecedores, clientes, etc.;
i) lidar com a incerteza diária;
j) novo estilo de vida;
k) ego está vinculado ao negócio;
l) o status social está vinculado ao negócio.

2 PLANO DE NEGÓCIOS

2.1 IMPORTÂNCIA E OBJETIVOS DE UM PLANO DE NEGÓCIOS

Empreendedores, desejosos de ver seu negócio em plena atividade,


desconsideram uma das etapas fundamentais do processo: o planejamento. De acordo
com Chiavenato (2004, p. 127), “planejar significa estudar antecipadamente a ação que
será estipulada ou colocada em prática e quais os objetivos que se pretende alcançar.
[...] Planejar consiste em simular o futuro desejado e estabelecer previamente os cursos
de ação necessários e os meios adequados para atingi-los”.
Na concepção de Mosimann e Fisch (1999, p. 42), pode-se conceituar o
planejamento “como sendo a determinação dos objetivos a serem atingidos e dos meios
pelos quais esses objetivos devem ser alcançados. É a ponte que serve de elo entre o
estágio onde estamos e o estágio para onde vamos”.

2.1.1 Importância de um plano de negócios

O plano de negócios está, cada vez mais, tornando-se a principal arma de gestão
que um empresário pode utilizar objetivando o sucesso de seu empreendimento
(DORNELAS, 2001). Essa ferramenta de gestão deve ser usada por todo e qualquer
empreendedor que queira transformar seu sonho em realidade, seguindo um caminho
lógico e racional. De acordo Bruno et al. (1987), muitos problemas e falhas são
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identificados e tratados através da elaboração do plano de negócios, o que aumenta, em


grande proporção, a probabilidade de sucesso do negócio.
A elaboração do plano de negócios, segundo Dornelas (2004) é considerada um
requisito básico para o desempenho das empresas, e os empreendedores não podem
estar dissociados da importância que ele pode fornecer em termos de informações sobre
o ambiente interno e externo em que a empresa atua. O momento é de constantes
mudanças e se os empreendedores não conhecerem o mercado e sua própria empresa de
forma minuciosa, terão pouquíssimas chances de sucesso ou até mesmo de
sobrevivência.
Com um plano bem delineado, a empresa diminui significativamente os riscos
de seus negócios, por conhecê-los de antemão e por possuir soluções previamente
pensadas. Nas colocações de Lopes et al. (2000, p.11), “o plano de negócios é um
documento especial, único e vivo que deve refletir a realidade, as perspectivas e a
estratégia da empresa, respondendo ao leitor as perguntas: Quem sou? O que faço?
Como faço? Por que faço? O que quero, em particular, do leitor? Para onde vou?” O
termo vivo é utilizado para indicar que as mudanças no ambiente econômico,
tecnológico, de mercado ou interno à empresa devem estar permanentemente refletidas
nele. O mesmo deve, portanto, ser flexível a ponto de receber as modificações
consideradas necessárias, se as circunstâncias assim aconselharem.
Quando as pessoas falam de plano de negócios, imaginam, normalmente, que o
mesmo possui somente informações financeiras e de marketing. Entretanto, existem
outras informações tão ou mais importantes que estas. Segundo De Mori (1998), todo
plano de negócios deveria conter quatro tipos interdependentes de informações:
a) sobre quem vai criar a nova empresa, particularmente sua experiência no
ramo, suas habilidades, capacidade gerencial, criatividade, etc;
b) sobre a oportunidade de negócio e sua exploração, para criar e manter
vantagem sobre concorrência e, portanto, uma chance de crescimento;
c) sobre o contexto ou a situação na qual a oportunidade de negócio é
percebida e será explorada;
d) sobre os riscos e os lucros decorrentes da iniciativa.
Para Dolabela (1999, p. 80), “o plano de negócios é uma linguagem para
descrever de forma completa o que é ou pretende ser uma empresa”. Esta descrição,
conforme Dolabela (1999) contém:
a) a forma de pensar sobre o futuro do negócio, aonde ir, como ir mais
1

rapidamente, o que fazer durante o caminho para diminuir incertezas e


riscos;
b) descrição de um negócio, os motivos da existência da oportunidade de
negócio, como o empreendedor pretende agarrá-la e como buscar e
gerenciar os recursos para aproveitá-la;
c) a descrição de um processo e não de um produto, deve ser dinâmico, vivo,
devendo estar sempre atualizado;
d) a indicação de que o empreendimento tem grande potencial de sucesso, ou
até evidenciar de que é mesmo irreal, pela existência de obstáculos
jurídicos ou legais intransponíveis, riscos incontroláveis ou rentabilidade
aleatória ou insuficiente para garantir a sobrevivência da empresa ou do
novo negócio. Podendo, inclusive, sugerir o adiamento do
empreendimento;
e) informações que o tornam instrumento de negociação interna e externa para
administrar a interdependência com os sócios, empregados, financiadores,
incubadoras, clientes, fornecedores, bancos etc.;
f) informações que o tornam instrumento para a obtenção de financiamentos,
empréstimos, persuasão de novos sócios, controle interno, integração da
equipe e envolvimento dos empregados e colaboradores.
Na concepção de Lopes et al. (2001), um plano de negócios deve proporcionar:
a) a organização das idéias e propostas do conjunto das pessoas-chave
envolvidas na condução da empresa (ou que iniciarão um novo
empreendimento) para a visão da empresa, e não das pessoas que
individualmente a compõem;
b) a organização da própria empresa, seja dos números que a refletem, seja
das funções exercidas pelas pessoas;
c) a comunicação entre os sócios, principais gerentes, clientes, fornecedores,
investidores e parceiros em geral. O fato de ser um documento único que
reflete na íntegra a empresa garante um instrumento de comunicação
eficiente entre os envolvidos na operação;
d) comprometimento de todas as pessoas-chave da empresa no caminho para
ela delineado;
e) a existência de um instrumento de controle gerencial para
acompanhamento, avaliação e controle das fases dos projetos da empresa;
1

f) a existência de um instrumento eficiente para a captação de recursos, sejam


financeiros, humanos e de parcerias.
De acordo com o SEBRAE (2004), com estas informações nas mãos, o gestor
terá um documento, que além de ser essencial em negociações, será uma importante
ferramenta de análise empresarial, que possibilitará planejar seus passos e corrigir
eventuais equívocos cometidos até então.

2.1.2 Objetivos de um plano de negócios

Os planos de negócios devem ser elaborados com a finalidade de atender a quem


se destina, pois cada entidade, seja banco, órgão de fomento parceiro, fornecedor,
investidor, entre outros, pode solicitar informações distintas. Lopes et al (2001),
identificam, conforme se demonstra no Quadro 2 os possíveis públicos para os planos
de negócios, assim como os objetivos desejados.
Interessados Objetivos
A própria empresa Para comunicação interna com os empregados
Bancos Para conseguir financiamentos
Clientes potenciais Para vender o produto/serviço
Executivos de alto nível Para aprovar e alocar recursos
Fornecedores Para outorgar crédito para compra de produtos
Gente talentosa Que a empresa deseja contratar para fazer parte do Staff
Gerentes Para obter comprometimento
Intermediários Pessoas que ajudam a vender seu negócio
Investidores Empresas de capital de risco, pessoas jurídicas e outros interessados
Parceiros Para estabelecer estratégias conjuntas
Sócios potenciais Para estabelecer acordos e direção

O uso das informações contidas no plano de negócios deve ser feito de forma
discriminatória e orientado ao tipo de público com o qual se deseja comunicar, dando
maior ênfase àquela área que irá justificar o negócio (MAKRIDAKIS, 1991).
Atualmente, a informação é a mais pura e importante fonte de riqueza. Sabe-se
que quando as informações são bem trabalhadas, tornam-se conhecimento e buscar tais
conhecimentos é estar investindo no negócio. O desafio de utilizar a informação e o
conhecimento por ela gerado cria vantagens competitivas apropriadas e oportunas para a
empresa.
O empreendedor deve ter em mente que essa ferramenta de gestão deve ser
elaborada de maneira primorosa e cuidadosamente revisada. Um erro comum que ocorre
é achar que após a sua elaboração o plano deve ser esquecido. As conseqüências disso
2

serão mostradas pelo mercado, que está em constante mutação. A concorrência muda, o
mercado muda, as pessoas mudam. E o plano de negócios, conforme Rue e Ibrahim
(1998), é uma ferramenta dinâmica e que deve ser atualizado constantemente, pois o ato
de planejar é dinâmico e corresponde a um processo cíclico.
Observa-se, de acordo com as colocações de Birley e Muzika (2001), que o
plano de negócios é, antes de tudo, o processo de validação de uma idéia, pois todo
empreendimento precisa de um planejamento prévio das suas atividades para poder
gerenciá-lo e obter sucesso.
Nas colocações de Dornelas (2001, p. 97), o plano de negócios é importante
para:
- entender e estabelecer diretrizes para o seu negócio;
- gerenciar de forma mais eficaz a empresa e tomar decisões acertadas;
- monitorar o dia-a-dia da empresa e tomar ações corretivas quando
necessário;
- conseguir financiamentos e recursos junto a bancos, governo, investidores,
etc;
- identificar oportunidades e transformá-las em diferencial competitivo para
a empresa;
- estabelecer uma comunicação interna eficaz na empresa e convencer o
público-alvo externo (fornecedores, parceiros, clientes, bancos,
investidores, etc).

Este planejamento prévio nem sempre é efetuado, pois nem sempre os


empreendedores sabem como escrever adequadamente um eficiente plano de negócios.
A maioria destes são micro e pequenos empresários que não têm conceitos básicos de
planejamento, vendas, marketing, fluxo de caixa, ponto de equilíbrio, projeções de
faturamento etc. Quando entendem o conceito, geralmente não conseguem colocá-lo
objetivamente em um plano de negócios (DORNELAS, 2001).
O plano de negócios deve estar dentro da realidade da empresa, pois o ato de
forjá-lo, incrementando ou escondendo informações, pode ser prejudicial para o próprio
empreendedor. “[...] Para ter validade, deve ser desenvolvido em bases realísticas: um
PN bem feito deverá estar em condições de ser implantado, de se transformar em uma
empresa incubada e sensibilizar parceiros e investidores” (DOLABELA, 1999, p. 206).
Muitas companhias de sucesso foram construídas com a ajuda de investidores
de risco. Várias oportunidades destacadas poderiam ter sido exploradas por grandes
companhias. Porque não foram? Talvez, lições úteis possam ser aprendidas, estudando-
se o universo dos investidores independentes; uma lição é: redija um bom plano de
negócios (RUE e IBRAHIM, 1998).
Desta forma, observa-se que iniciar um negócio com base numa pesquisa séria
2

de informação, com pressupostos realistas, é um fator fundamental para vencer no


mundo altamente competitivo em que o empreendedor se vai integrar e dará ao
investidor mais confiança para pôr em marcha a sua idéia e realizar com sucesso o seu
sonho.
O plano de negócios, sob a ótica de Pereira (1998), passa a ter três funções
principais:
a) documento de planejamento - avaliar o novo empreendimento do ponto de
vista mercadológico, técnico, financeiro, jurídico e organizacional. Assim,
o empreendedor terá uma noção prévia do funcionamento da sua empresa
em cada um dos aspectos;
b) instrumento de mediação - avaliar, retrospectivamente, a evolução do
empreendimento ao longo da sua implantação para cada um dos aspectos
definidos no plano de negócios; o empreendedor poderá comparar o
“previsto” com o “realizado”. Para cada um dos aspectos avaliados e
comparados, o empreendedor verifica se e quando o empreendimento
desviou-se ou foi prejudicado e como deve rever suas metas para o futuro
em função do ajuste necessário;
c) ferramenta de financiamento - facilitar, ao empreendedor, a obtenção de
capital de terceiros (sócios ou agentes financeiros) quando o seu capital
próprio não é suficiente para cobrir os investimentos iniciais.
A par da importância e dos objetivos de um plano de negócios, alguns tópicos
preliminares relevantes para sua elaboração necessitam ser considerados, sob pena de
não o sendo prejudicar toda a sua redação.

2.2 ASPECTOS PRELIMINARES NA PREPARAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIOS

Na redação do plano de negócios alguns aspectos devem ser levados em conta,


pois as informações contidas devem passar a idéia de encadeamento e coerência entre os
diferentes elementos do plano. Entre eles, de acordo com Cruz (2002), destacam-se:
a) chegar a um consenso entre os principais envolvidos na condução da
empresa - uma empresa em geral, possui vários sócios e, apesar de parecer
que todos têm os mesmos objetivos e estratégia para a empresa, isto nem
sempre é verdade. A elaboração do plano de negócios da empresa é um
processo conjunto das principais pessoas envolvidas na operação do
2

empreendimento. Antes do início da sua elaboração é importante que todos


tenham concordado com as principais linhas de ação e do caminho a ser
trilhado;
b) definir o responsável pela elaboração do documento e interface com os
demais envolvidos - apesar de o documento ser resultado de um consenso
entre os principais envolvidos, é fundamental que se eleja a pessoa que irá
elaborá-lo e coordenar os trabalhos envolvidos;
c) identificar o público alvo de audiência - antes de escrever o plano de
negócios, é importante determinar quem irá lê-lo, o que eles sabem sobre a
sua empresa, o que precisam saber e de que maneira irão usar a informação
ali contida. As necessidades de informações do seu público devem estar
relacionadas com a mensagem que se deseja comunicar;
d) fazer um rascunho do que será o plano de negócios, delineando as idéias
principais - a partir do momento em que já se tem conhecimento de que irá
ler o plano, fica mais fácil identificar quais áreas enfatizar;
e) revisar o rascunho - corrigir, eliminar informações não relevantes,
adicionar novas informações, eliminá-las novamente e repetir o ciclo.
Investir tempo nesta fase, pois é a mais importante;
f) pesquisar antes de gerar informações para o plano de negócios - as
informações contidas devem ser relevantes, coerentes, atualizadas,
profundas, confiáveis e objetivas. O que garante que o plano tenha todas
essas características é a seleção dos dados a serem utilizados através do
estabelecimento de critérios que avaliem o tipo de informação a ser gerada;
g) revisar o plano de negócios - uma vez que o plano esteja pronto, é de
fundamental importância revisar junto a pessoas de confiança que façam
parte da empresa, de maneira a verificar sua apresentação, clareza, lógica,
conteúdo e objetividade. A finalidade é que seja feito como instrumento de
comunicação;
h) atualizar o plano de negócios - o plano de negócios deve ser tão dinâmico
quanto a empresa. As informações devem ser atualizadas para evitar a
obsolescência do mesmo, portanto é necessário ter cuidado na atualização,
de maneira a manter as mesmas características do anterior.
Um dos objetivos principais do plano de negócios, ajudar o empreendedor a
decidir com menor risco se deve ou não investir na idéia que pretende implementar,
2

deve ser elaborado objetividade e segurança.


Na Figura abaixo demonstra-se o passo-a-passo para a preparação de um plano
de negócios.

perfil
perfil do
do cliente;
cliente;
características
características do
do mercado;
mercado;
Faça
Faça uma
uma análise
análise completa
completa características
características da
da concorrência;
concorrência;
do
do setor
setor em
em queque aa nova
nova cenário
cenário econômico,
econômico, social
social ee tecnológico.
tecnológico.
empresa
empresa iráirá funcionar:
funcionar:

características
características do
do produto/serviço
produto/serviço aa ser
ser ofertado;
ofertado;
Faça
Faça um
um levantamento
levantamento preço
preço ee condições
condições dede venda;
venda;
completo
completo sobre
sobre as
as formatação
formatação jurídica
jurídica do
do empreendimento.
empreendimento.
características
características do
do novo
novo
empreendimento::
empreendimento

definição
definição da
da missão,
missão, da
da visão
visão ee dos
dos valores;
valores;
definição
definição do
do negócio;
negócio;
Elabore
Elabore um
um plano
plano determinação
determinação dos
dos objetivos
objetivos estratégicos
estratégicos de
de longo
longo prazo;
prazo;
estratégico
estratégico para
para oo novo
novo estabelecimento da estratégia do negócio.
estabelecimento da estratégia do negócio.
empreendimento:
empreendimento:

previsão
previsão de
de vendas;
vendas;
planejamento
planejamento dada produção;
produção;
Elabore
Elabore um
um plano
plano previsão
previsão de
de despesas
despesas gerais
gerais ee fluxo
fluxo de
de caixa;
caixa;
operacional
operacional para
para oo novo
novo balancete
balancete simulado
simulado..
empreendimento:
empreendimento:

Faça
Faça umum resumo
resumo executivo
executivo condensação
condensação ee resumo
resumo de
de todas
todas as
as informações
informações acima
acima relatadas.
relatadas.
das
das informações:
informações:

Revise
Revise cuidadosamente
cuidadosamente
relação
relação de
de todos
todos os
os custos,
custos, preços,
preços, previsões
previsões ee despesas
despesas que
que
todo
todo o conjunto para
o conjunto para obter
obter compõem
compõem oo plano
plano para
para verificar
verificar sua
sua viabilidade
viabilidade ee confiabilidade.
confiabilidade.
consonância:
consonância:

O plano de negócios, além de instrumento de decisão sobre a implementação do


negócio, pode e deve, ser, igualmente, um instrumento para preparar o arranque do
negócio e antever as dificuldades que poderão surgir no início das atividades,
permitindo ao empreendedor prepara-se para elas. “Todo novo empreendimento deve
ser visualizado do ponto de vista de um plano de negócios completo e que contenha
todos os elementos importantes para caracterizá-lo adequadamente” (CHIAVENATO,
2004, p.131).
2

2.3 ESTRUTURA DE UM PLANO DE NEGÓCIOS

Ao expor sobre o que fazer e o que não fazer na elaboração de um plano de


negócios, Degen (1989, p. 182) coloca que “o plano deve ser o mais conciso possível,
sem comprometer a clareza da exposição e sem omitir os detalhes importantes, como
por exemplo, os riscos e medidas para reduzi-los. [...]”.
Na redação do plano de negócios, na orientação de Dolabela (1999), é
importante lembrar que:
a) deve ser completo, bastante claro, ter linguagem simples (evitar, sempre
que possível, termos técnicos, siglas etc);
b) deve ser sintético, sem redundância, sem elementos supérfluos;
c) sumário executivo deve ser excelente e não ultrapassar duas páginas: ele
indicará se o plano de negócios merece ser analisado ou abandonado;
d) nenhuma informação deve ser dada sem citação da fonte;
e) o tom deve ser sempre afirmativo, não se deve usar o tempo de verbo
condicional, jamais deixar dúvidas.
Ao elaborar o plano de negócios, nas colocações de Geranegócio (2004, p. 3),
deve-se ficar atento para as seguintes orientações:
1) Cada um dos passos terá o seguinte formato: Uma introdução ou uma
breve definição do conteúdo e objetivo da tarefa, e instruções de como fazer
o trabalho envolvido. Portanto, você estará totalmente familiarizado com o
que se espera que obtenha antes de fazer qualquer pesquisa ou relatório de
sua tarefa. Lembre-se que o propósito de cada tarefa é auxiliá-lo a escrever
seu Plano de Negócios.
2) Conteúdo de alguns passos sugerirá onde e como obter as informações
necessárias para completar a tarefa.
3) Procure registrar o máximo de informações possíveis após ler as
instruções de cada passo. Desta forma, você saberá o que ainda falta ser
feito.
4) Procure obter um equilíbrio entre as declarações qualitativas e
quantitativas ao redigir suas tarefas. Isto é, procure o máximo possível de
suas informações com números e fontes de informações documentadas. Por
outro lado, não inclua números apenas porque você os possui, assegure-se de
que estes são realmente úteis.

Geralmente os planos de negócios são elaborados a partir de textos prontos sobre


um modelo pré-determinado e que não convencem nem mesmo ao próprio
empreendedor. Na maioria das vezes são escritos como parte dos requisitos de
aprovação de um empréstimo, ingresso em uma incubadora de empresas, solicitação de
bolsas ou recursos financeiros de órgãos do governo. São elaborados apenas para esse
2

fim, às pressas, sem muita fundamentação ou cheios de números mágicos (RUE e


IBRAHIM, 1998).
O plano de negócios, de acordo com Dolabela (2004, p. 1), “é composto por
várias seções que se relacionam e permitem um entendimento global do negócio de
forma escrita e em poucas páginas [...]”.
Nas orientações de Birley e Muzika (2001, p. 97), “organize a informação em
seções lógicas e claras. Seções curtas de dois ou três parágrafos com títulos
informativos são fáceis de ler e avaliar”.
De acordo com Bolson (2003), cada uma das seções do plano tem um propósito
específico. Estas devem ser organizadas de maneira lógica e seqüencial com o objetivo
de permitir a qualquer leitor o entendimento dos objetivos, organização, produtos e
serviços, mercado, estratégia de marketing e a situação financeira do empreendimento.
O plano de negócios deve ser escrito de acordo com as necessidades do público-
alvo que o lerá, não existindo um tamanho ideal ou quantidade exata de páginas. Se o
leitor for um gerente de banco ou um investidor, por exemplo, ele dará mais ênfase para
a parte financeira do plano e as pessoas que estão nos negócios. Se for um fornecedor,
este atentará para a saúde financeira da empresa, sua carteira de clientes, a taxa de
crescimento do negócio (DOLABELA, 1999).
Para melhor entendimento sobre o tamanho de um plano de negócios e sua
utilização, Oliveira (1995) descreve:
a) plano de negócios completo - é utilizado quando se pleiteia uma grande
quantidade de dinheiro, ou se necessita apresentar uma visão completa do
seu negócio. Pode variar de 15 a 40 páginas mais material anexo;
b) plano de negócios resumido - é utilizado quando se necessita apresentar
algumas informações resumidas a um investidor, por exemplo, com o
objetivo de chamar sua atenção para que lhe requisite um plano de negócios
completo. Deve mostrar os objetivos macros do negócio, investimentos,
mercado e retorno sobre o investimento, devendo dar ênfase nas
informações específicas requisitadas. Geralmente varia de 10 a 15 páginas;
c) plano de negócios operacional - é para ser utilizado internamente na
empresa pelos diretores, gerentes e funcionários. È excelente para alinhar
os esforços internos em direção aos objetivos estratégicos da organização.
Seu tamanho pode ser variável e depende das necessidades específicas de
cada empresa em termos de divulgação junto aos funcionários.
2

Na estrutura do plano de negócios, as seções devem ser apresentadas não


isoladamente e sim com estreito relacionamento, com o objetivo de completar o ciclo do
planejamento do negócio, com ações corretamente definidas e com as projeções de
resultados viáveis de se obter, com base em uma análise criteriosa de mercado e da
situação atual da empresa.
De acordo com Filion e Dolabela (2000), antes de elaborar o plano de negócios,
é necessário conhecer o empreendimento a ser constituído. Desta forma, sugere-se a
análise das seguintes questões:
a) qual a natureza do seu negócio?
b) qual o propósito do seu negócio?
c) qual foi a razão para começar seu próprio negócio?
d) qual o seu produto ou serviço?
e) você é capaz de listar três benefícios oferecidos por seu negócio/serviço?
f) você dispõe de material informativo (brochura, desenhos, ilustrações,
diagramas, fotografias, material editado na imprensa ou outra
documentação) sobre seu produto/serviço?
g) qual é a aplicação do seu produto?
h) o que levou você a desenvolver seu produto?
i) seu produto ou serviço é usado como complemento de outros produtos?
j) qual é o prazo de entrega do seu produto?
k) quem é sua concorrência?
l) como seu produto se diferencia do que é oferecido pela concorrência?
m) qual é o preço do seu produto versus da concorrência?
n) como o seu produto chega a seu cliente?
o) quais são os planos para publicidade e promoções?
p) você dispõe dos recursos necessários para sustentar o crescimento da sua
empresa (recursos humanos, em particular gerenciais e financeiros)? Como
você irá financiar o crescimento de sua empresa?
q) por fim, você de fato tem um negócio?
A partir da análise das estruturas de planos de negócios propostas por Dolabela
(1999) Lopes et. al (2000), Filion e Dolabela (2000), Dornelas (2001), Bolson (2003),
Chiavenato (2004), SEBRAE (2004), procurou-se elaborar, com algumas modificações,
um modelo básico de plano de negócios, conforme demonstrado no quadro aaixo:
Estrutura Elementos
2

Capa
Sumário
Sumário executivo Enunciado do projeto
Propósitos gerais e específicos do negócio, metas e objetivos
Estratégia de marketing
Processo de produção
Equipe gerencial
Análise da concorrência
Investimentos e retornos financeiros
Políticas
Descrição do negócio da empresa Identificação e definição do negócio
Planejamento estratégico
Estrutura organizacional e legal
Síntese das responsabilidades dos dirigentes
Plano de operações
Parcerias
Produtos e serviços e a tecnologia Descrição dos produtos, serviços e tecnologia
Previsão de lançamento de novos produtos e serviços
Análise do mercado Análise do setor
Definição do nicho de mercado
Estrutura Elementos
Análise de mercado Análise do mercado fornecedor
Análise da concorrência
Plano de marketing Propaganda
Canais de venda e distribuição
Projeções de vendas
Plano operacional Análise das instalações
Equipamentos e máquinas necessárias
Processo de produção
Recursos humanos Responsáveis pelos diferentes setores
Qualificação e experiência profissional
Equipe de gestão

Plano financeiro Plano de investimentos


Projeção dos resultados
Política de captação de financiamentos
Projeção de fluxo de caixa
Ponto de equilíbrio
Análise de investimentos
Projeção de balanço
Anexos

A estrutura proposta pode ser analisada como um check list das informações que
devem ser tratadas para alcançar os objetivos propostos para o plano de negócios. Para
melhor entendimento, os itens dessa estrutura serão a seguir detalhados e comentados.

2.3.1 Capa

A capa, apesar de não parecer, é uma das partes mais importantes do plano de
2

negócios, pois é a primeira parte visualizada por quem o lê. Deve, portanto, ser feita de
forma limpa e com informações pertinentes. “Deve ser atrativa e trazer somente
informações principais: o logotipo, o nome da empresa, o título Plano de Negócio, data
de elaboração, nome e cargo do dirigente que elaborou o PN ou dele participou,
endereço da empresa, telefones para contato e endereços eletrônicos. [...]” (BOLSON,
2003, p. 103).

2.3.2 Sumário

O sumário deve conter o título de cada seção do plano de negócios e a respectiva


página onde se encontra, assim como os principais assuntos relacionados por seção.
“[...] mostra a seqüência lógica dos assuntos e facilita a localização de tema ou seção
específica de interesse imediato aos leitores”. (BOLSON, 2003, p. 103).

2.3.3 Sumário executivo

O sumário executivo sintetiza os diversos módulos do plano de negócios.


Através dele é que o leitor continuará ou não a leitura. Desta forma, deve ser escrito
com atenção, pois nas colocações de Doctor Sys... (2002, p. 118), as funções do sumário
executivo são:
1ª) Conduzir o entendimento do Plano de Negócios ao apresentar
brevemente os principais tópicos, cenários, empresa e negócios;
2ª) Permitir que, em poucos minutos, o leitor entenda, avalie e acompanhe os
planos da empresa, os produtos e ou serviços, sua inserção no mercado e o
planejamento financeiro.

De acordo com Lopes et al. (2000), o sumário deve ser elaborado após a
conclusão do plano e transmitir, com a maior objetividade e clareza possível, os pontos
abaixo apresentados, bem como discutir brevemente os itens que compõem o
documento:
a) conceito do negócio;
b) planejamento da empresa;
c) a competência da equipe gerencial e técnica;
d) mercado bem definido com base em pesquisa de mercado;
e) as vantagens competitivas da empresa;
f) projeções financeiras realistas, indicando o retorno do investimento.
2

O sumário executivo é um resumo de todo o plano de negócios. Portanto, deixar


este item para ser escrito ao final (quando o plano já estiver concluído) é uma boa
estratégia, pois essa é a melhor forma de se conseguir destacar os pontos principais do
empreendimento.

2.3.4 Descrição do negócio e empresa

Este tópico destina-se à apresentação da empresa. “[...] são apresentadas as


idéias que dão vida a empresa, bem como sua estrutura de funcionamento legal e
operacional” (FILION E DOLABELA, 2000, p.169). Deve-se descrever a empresa, seu
histórico, crescimento, faturamento dos últimos anos, sua razão social, impostos,
estrutura organizacional e legal, localização, parcerias, certificações de qualidade,
serviços terceirizados etc.
A seguir, algumas recomendações que, segundo Bolson (2003, p. 105), auxiliam
na descrição do negócio:
Identifique a empresa, a forma jurídica, suas características e localização;
relacione a missão e os principais objetivos da empresa; apresente a equipe
de dirigentes; faça um breve histórico do empreendimento; apresente uma
visão resumida e geral do setor ou ramo de negócios; informe como o
empreendimento se insere nesse ambiente geral; forneça uma idéia geral dos
produtos/serviços atuais e futuros; destaque os projetos de pesquisa e
desenvolvimento de novos produtos; demonstre, resumidamente, o potencial
de mercado; informe os aspectos legais, contábeis, acordos, contratos e
parcerias; demonstre as principais vantagens e desafios a serem vencidos no
negócio.

De acordo com Chiavenato (2004, p. 137), “todo negócio deve ter uma missão
para cumprir. Deve ter uma visão do futuro que o norteie. [...] Conceitos como missão,
visão, valores e objetivos globais são fundamentais para nortear os rumos do negócio”.
Na figura abaixo apresenta-se a missão da empresa e seus desdobramentos:

Tecnologia: modo de
Qual é o fazer (como fazer)
negócio da
empresa?
Produtos/serviços
Missão (o que fazer)
Qual é o cliente
da empresa
e o que tem
valor para ele?
Mercado
(para quem fazer)
3

A declaração de missão da empresa deve refletir a razão de ser da empresa, qual


o seu propósito e o que a empresa faz. Seu propósito é comunicar isto para qualquer um
que tenha relações com a companhia, seja internamente (empregados) ou externamente
(fornecedores, clientes,).
Chiavenato (2004, p. 138 ) explica que “a missão da empresa está voltada para a
definição do negócio e do cliente, a fim de saber o que fazer (produto/serviço), como
fazer (tecnologia a ser utilizada) e para quem fazer (mercado)”.
Segundo Filion e Dolabela (2000, p. 169), “a empresa deve estabelecer seus
objetivos de curto, médio e longo prazo e a forma como irá alcança-los em função do
foco principal de seu negócio”.
Qualquer empreendimento possui uma missão. Mosimann e Fisch (1999, p. 19),
esclarecem que “a missão constitui-se na verdadeira razão de uma existência, e, no caso
da empresa, consiste na linha de atividades que ela pretende seguir. A missão estabelece
os limites e atuação da empresa e o campo dentro do qual ela pretende crescer e
competir”.

2.3.5 Produtos e serviços e a tecnologia

Esta seção do plano de negócios é destinada aos produtos e serviços da empresa,


como são produzidos, recursos utilizados, o ciclo de vida, fatores tecnológicos
envolvidos, pesquisa e desenvolvimento, se detém marca e/ou patente de algum
produto, ente outros itens.
Ao descrever os itens que devem compor esta seção, Bolson (2003, p. 108)
sugere:
- breve histórico sobre o desenvolvimento dos principais produtos e
serviços;
- descrição dos principais produtos e serviços e suas principais vantagens em
relação aos concorrentes;
- vantagens dos novos produtos de alta tecnologia e de serviços inovadores;
- análise da etapa ou estágio do ciclo de vida em que se encontra cada
produto no mercado;
- descrição das máquinas, equipamentos, veículos e instalações utilizadas na
produção e/ou nos serviços;
- fluxo da produção, da matéria-prima ao produto acabado;
- direitos autorais, exclusividade, franquias, patentes e marcas registradas;
3

- combinações exclusivas entre produtos e serviços da empresa ou com


produtos e serviços de outra empresa;
- principais fornecedores, critérios de seleção, grau de dependência e
alternativas de fornecimento para matéria-prima ou serviços;
- controle de qualidade utilizado na produção e serviços;
- controle e administração de estoques de matéria-prima e produtos
acabados;
- produtos e serviços em desenvolvimento e prazo para entrarem em
utilização;
- parcerias para desenvolvimento tecnológico de produtos e serviços;
- análise comparada de custos e rentabilidade entre produtos e serviços;
- alianças estratégicas para produzir ou distribuir os produtos ou serviços.

As vantagens competitivas são favoráveis em qualquer tipo de atividade.


“Vantagem competitiva é aquilo que o seu produto tem que os produtos dos
concorrentes não têm. É o que faz ele ser único no mercado” (DOCTOR SYS…, 2002,
p. 69).
Nas colocações de Filion e Dolabela (2000, p. 68) “O sucesso do projeto de
empresa depende, antes de tudo da capacidade que tem o produto de cumprir duas
promessas – satisfazer vantajosamente à necessidade do cliente e garantir que a
atividade seja rentável para você”.

2.3.6 Análise de mercado

Na seção de análise de mercado, o plano de negócio deve evidenciar que se


conhece bem o mercado consumidor do seu produto ou serviço, ou seja, como está
segmentado, o crescimento desse mercado, as características do consumidor e sua
localização, se há sazonalidade e como agir neste caso, análise da concorrência, a sua
participação de mercado e a dos principais concorrentes, os riscos do negócio.
Nas observações de Doctor Sys... (2002, p. 167), “a análise de mercado é de
fundamental importância na busca do sucesso do negócio. Todo esse conjunto de
informações será a base para a definição de métodos, estratégias, metas e projeções.
[...]”.
Para analisar se o empreendimento é viável, é necessário saber quais são as
pessoas que estão dispostas a comprar seu produto ou serviço, ou seja, qual será seu
mercado consumidor. Para dimensionar este mercado é preciso identificar o perfil do
consumidor e quantificar o nicho de mercado. “A principal razão de ser de qualquer
empreendimento é o cliente. É ele quem define se o negócio será bem-sucedido ou não e
também determina o grau de sucesso de qualquer negócio” (CHIAVENATO, 2004, p.
3

198).
A concorrência é um aspecto bastante relevante no mercado competitivo, desta
forma, o empreendedor precisa observar e analisar os concorrentes até mesmo para
aprender com os erros e acertos. Ao reportar-se sobre o mercado competitivo, Filion e
Dolabela (2000, p. 62) mencionam que:
Enfrentar a concorrência deve ser uma preocupação central para as empresas
na atualidade. O ambiente competitivo, como um todo, exige que o
empreendedor avalie qual a situação do mercado – se de monopólio (uma
única empresa domina), de oligopólio (um grupo limitado de empresas
dominam) ou de livre concorrência (um número ilimitado de empresas
participa do mercado).

Os gestores dos empreendimentos precisam tomar conhecimento sobre quem são


seus fornecedores de materiais para iniciar e manter suas atividades. É importante para
alcançar o êxito nos negócios, colher informações sobre os diversos fornecedores do
ramo existentes no mercado, quais as vantagens que oferecem, a qualidade, prazo de
entrega, preços dos seus produtos.

2.3.7 Plano de marketing

O plano de marketing apresenta como a empresa pretende vender seu produto ou


serviço e conquistar seus clientes, manter o interesse dos mesmos e aumentar a
demanda. “Depois de analisar quem é o cliente, o concorrente, e o fornecedor, chegou a
hora de você dizer como a empresa conquistará o consumidor, como conseguirá ser
melhor que o concorrente e como o seu produto começará a entrar no mercado”
(DOCTOR SYS, 2002, p. 86).
O mercado é complexo e as maneiras de satisfazer as necessidades dos
consumidores são inúmeras. Para alcançar este objetivo, encantando o cliente e
deixando-o fiel, de acordo com Chiavento (2004, p. 196), utiliza-se o marketing mix que
envolve:
- produto/serviço: criação, desenvolvimento e adequação às necessidades do
mercado;
- marca: identificação e caracterização do produto/serviço;
- embalagem: criação, desenvolvimento e adequação tanto às necessidades
do mercado como para efeito logístico (armazenamento e transporte);
- preço: estabelecimento do preço de acordo com o mercado e a
concorrência;
- pesquisa de mercado: conhecimento do mercado consumidor e da
concorrência;
- propaganda: divulgação por meio de campanhas e propaganda;
- venda: comercialização do produto/serviço com o usuário final;
- promoção: planejamento e desenvolvimento de eventos promocionais;
3

- distribuição: colocação do produto/serviço nos pontos-de-venda


adequados;
- merchandising: apresentação e disposição da mercadoria no ponto-de-
venda;
- atendimento ao cliente: realização do pós-venda, também conhecido como
assistência técnica ou assistência ao cliente.

A estratégia de marketing tem como objetivo estabelecer comunicação com os


clientes potenciais, efetuar vendas e manter a clientela. Procura promover e divulgar o
conceito de que os produtos ou serviços do empreendimento são superiores aos dos
concorrentes (BOLSON, 2003)

2.3.8 Plano operacional

Esta seção deve apresentar as ações que a empresa está planejando em seu
sistema produtivo, indicando o impacto que estas ações terão em seus parâmetros de
avaliação de produção. O plano operacional, conforme de Chiavenato (2004, p. 192),
”refere-se ao fazer, realizar, produzir com materiais, com informações, com máquinas e
equipamentos, com métodos e processos de trabalho [...]”.
Ao descrever as características da operação da empresa, é importante, de acordo
com Dornelas (2001), levar em consideração alguns itens, a saber:
a) tecnologia e métodos - identificar que tecnologia e métodos serão
empregados na elaboração do produto ou serviço. Se a tecnologia é
própria ou licenciada. O grau de domínio da tecnologia e o que
falta para atingir um nível ideal. Isto também permitirá identificar
os tipos de máquinas e equipamentos necessários ao
empreendimento;
b) infra-estrutura - identificar o tamanho das instalações,
dimensionamento geral do empreendimento, com base nas
informações obtidas nas análises de mercado e projeção de vendas.
Justificar a localização do empreendimento com base no mercado
consumidor, fornecedores, mão-de-obra qualificada etc;
c) fases do empreendimento - estabelecer um cronograma de
atividades a serem exercidas pela empresa para atingir seus
objetivos.
Ao detalhar o processo operacional, é importante observar o ramo de atividade
do empreendimento. De acordo com Chiavenato (2004, p. 192), “no caso de uma
3

indústria, o processo operacional deve descrever o processo produtivo desde a chegada


da matéria-prima até o produto acabado, os equipamentos envolvidos e os demais
insumos [...]”.
O plano operacional, nas colocações de Filion e Dolabela (2000, p. 170), “trata
da forma como a empresa se organiza internamente para executar as tarefas rotineiras e
atender os clientes de maneira satisfatória e diferenciada”.

2.3.9 Recursos humanos

A área de recursos humanos desempenha um papel preponderante na


sobrevivência, consolidação e desenvolvimento das empresas. Qualquer
empreendimento pode dispor de excelentes instalações, máquinas, equipamentos,
produtos inovadores, porém isto não significa garantia de sucesso se não estiver movido
por equipes de trabalhos competentes e motivados. “Gerenciar equipes é uma das
tarefas mais importantes para o empreendedor, principalmente porque cada pessoa é
única, com sua individualidade, sua personalidade, suas história e suas experiências,
assim como seus objetos pessoais, suas habilidades etc.” (CHIAVENATO, 2004, p.
158).
Nas colocações de Filion e Dolabela (2000), nenhuma empresa consegue
funcionar sem as pessoas. Mais do que isso, são as pessoas que proporcionam a
excelência, a qualidade, a produtividade e a competitividade da empresa. Daí a sua
importância vital para o sucesso do negócio. Além disso, convém não esquecer que o
cliente avalia a sua empresa e o seu produto pelas pessoas que o servem e o atendem.
As empresas que planejam seu desenvolvimento e crescimento necessitam de
recursos humanos aptos e capacitados. O plano de negócios deve demonstrar as ações
planejadas para desenvolver e treinar o pessoal, indicando que o empreendedor
preocupa-se com o longo prazo e prepara uma base sólida para enfrentar a concorrência
e crescer.
Para formar uma competente equipe, Chiavenato (2002, p. 72) destaca as
seguintes ações:
Escolha da equipe: implica recrutar e selecionar os candidatos que farão
parte de sua equipe. Esteja sempre atento às pessoas que podem ajuda-lo à
alcançar o sucesso no seu empreendimento.
Treinamento: significa treinar e capacitar as pessoas para que elas possam
3

exercer suas atividades na empresa.


Liderança: condução da equipe, ou seja, orientar, definir rumos e metas,
ajudar as pessoas a ultrapassar suas dificuldades e desafios, monitorar o
trabalho delas, impulsionar e motivar a equipe.
Motivação: a motivação pode ser por meios financeiros - prêmios,
recompensas, participação nos resultados - e meios não financeiros -
reconhecimento público pelo excelente desempenho, elogios, etc. O
importante é manter sempre a equipe motivada para atingir os objetivos
propostos.
Remuneração: é um importante motivador. O dinheiro compra a satisfação
de muitas necessidades humanas. É necessário definir um sistema de
recompensas com base no desempenho individual e grupal.
Avaliação de desempenho: Avaliar o desempenho, não de vez em quando,
mas continuamente, trocando idéias com as pessoas a respeito do seu
trabalho, dando sugestões e orientações são passos fundamentais para o
desempenho satisfatório das atividades desenvolvidas por cada um dos
colaboradores.

Através destes itens, verifica-se que as pessoas são fundamentais para as


empresas obter o retorno de seus investimentos. Elas serão sempre o diferencial entre o
sucesso e/ou insucesso de um empreendimento. Na figura abaixo apresenta-se as
relações de reciprocidade entre o investimento e o retorno.

Incentivos, remuneração, prêmios, benefícios

EMPRESA PESSOAS
Trabalho, dedicação, produtividade,

Observa-se como é importante a parceira entre a empresa e os seus


colaboradores. “Os empregados de um novo empreendimento são colaboradores
importantes para seu sucesso ou fracasso. Um empregado motivado e bem-treinado
pode atrair clientes, enquanto um empregado desmotivado, sem as habilidades
necessárias para um bom atendimento, pode afugenta-los” (DEGEN, 1989, p.131).

2.3.10 Plano financeiro

O plano financeiro é a seção do plano de negócios onde os dados das outras


seções são transformados em números e analisados sob a ótica econômica e financeira.
Definindo o plano financeiro, o empreendedor estará fornecendo roteiros para atingir os
objetivos da empresa. Além disso, esse instrumento oferece uma estrutura para
coordenar as diversas atividades da empresa e atua como mecanismo de controle,
3

estabelecendo um padrão de desempenho contra o qual é possível avaliar os eventos


reais (BOLSON, 2003).
Ao reportar-se sobre o assunto, Cruz Júnior (1998, p. 90) evidencia que:
Modelos gerenciais mais adequados aos dias de hoje já vêm sendo utilizados
por grandes empresas e caracterizam-se, na maioria das vezes, pela prática
do planejamento a longo prazo, que permite fixar realisticamente os
objetivos da empresa e, ainda, traçar as grandes linhas da estratégia que
conduzirá ao alcance de tais objetivos.

Com o objetivo de alcançar a rentabilidade e a liquidez desejada no


desenvolvimento das suas atividades, quem inicia o seu negócio, segundo Hingston
(2001, p. 66), deve evitar os seguintes erros fatais:
- iniciar o negócio sem recursos suficientes para o bom andamento da
empresa;
- contar com vendas maiores ou mais rápidas do que o provável;
- não prever uma opção ou alternativas para possíveis emergências
financeiras;
- tomar empréstimos elevados e ficar refém dos juros e do pagamento da
dívida;
- colocar os ativos sob riscos desnecessários por não considerar outras
alternativas;
- não contar cm recursos financeiros para poder expandir a empresa;
- subestimar o valor necessário para as despesas pessoais;
- não se preparar para possíveis sobressaltos da conjuntura econômica;
- não prever os efeitos de desembolsos regulares, como pagamento de
impostos;
- imaginar que a captação de recursos constitui a etapa mais difícil na
implantação do negócio.

Na elaboração do plano de negócios, os novos empreendimentos são


apresentados de uma maneira diferente das empresas em funcionamento. Como não
existem dados históricos ou balanços, todos os números são projetados com base em
pressupostos. É importante utilizar projeções realistas, principalmente para a capacidade
de produção, custos, vendas e preços de vendas. É necessário evitar o excesso de
otimismo para que não seja prejudicada a tarefa de quem fará a análise da viabilidade
econômica do negócio. Normalmente, os planos de negócios projetam dados financeiros
para períodos de três a cinco anos.
As previsões financeiras, segundo Birley e Muzyka (2001, p. 98), “devem incluir
demonstrações de resultados, de fluxo de caixa e balanços dos últimos cinco anos”.
De acordo com Chiavenato (2004, p. 214), o gerenciamento financeiro possui
três atribuições principais:
- obter recursos financeiros para que a empresa possa funcionar ou para
expandir suas atividades; a obtenção ou captação de recursos financeiros
pode ser feita no mercado de capitais, ou seja, por aumento de capital,
financiamento ou condições de pagamento aos fornecedores, empréstimos
3

bancários, etc.
- utilizar recursos financeiros para suprir as operações comuns da empresa,
em vários setores e áreas de atividade, como compra de matérias-primas,
aquisição de máquinas e equipamentos, pagamento de salários, impostos etc.
- aplicar recursos financeiros excedentes, como aplicações no mercado de
capitais ou no mercado monetário, aquisição de imóveis ou terrenos etc.

Como se observa as principais atribuições do planejamento financeiro se


constituem em áreas de decisões, que devem merecer especial cuidado por parte dos
responsáveis por sua elaboração.
A figura a seguir possibilita uma visão simplificada do tripé mencionado,
resumindo em entradas e saídas de recursos, já que a aplicações de excedentes estão
consideradas nas saídas.

Entrada de recursos do mercado Saída de recursos para o mercado

 Contas a receber  Contas a pagar (fornecedores)


 Recursos próprios;  Pagamento de dividendos a
integralização e aumento acionistas
Caixa
de capital  Pagamento de pessoal
Empréstimos e  Pagamento de impostos
 financiamentos  Pagamento de empréstimos e
 Recebimento da venda de financiamentos
ativos imobilizados Bancos  Pagamento de ativos
 Desinvestimento do imobilizados
mercado de capitais, fundo  Aplicações no mercado de
Figura 7 - etc
Processo de gerenciamento financeiro capitais
Fonte: CHIAVENATO, (2004, p. 215)

O plano financeiro é uma tentativa de quantificar os resultados financeiros


prováveis da agregação de objetivos, estratégias, planos e políticas da administração
para um período específico, partindo, portanto, de um planejamento orçamentário.
Meyer (1972), afirma que se as previsões e estimativas indicarem que os níveis de
desempenhos considerados desejáveis não poderão ser alcançados devido a limitação de
recursos, então será preciso examinar a possibilidade de apelar para outras fontes de
recursos ou rever os planos e orçamentos de desempenho para refletir o que poderá ser
conseguido com os meios disponíveis.
Segundo Ross et. al (1995), o modo pelo qual uma empresa decide financiar suas
operações e administra suas atividades operacionais de curto prazo (administração do
capital de giro) certamente é questão fundamental, mas são os ativos permanentes que
definem o negócio da empresa.
A expressão capital de giro diz respeito aos ativos a curto prazo da empresa, tais
como estoques, duplicatas a receber, bem como a seus passivos de curto prazo, como
3

quantias devidas a fornecedores. A administração do capital de giro é uma atividade que


visa assegurar que a empresa tenha recursos suficientes para continuar suas operações e
evitar interrupções muito caras.
O capital de giro alavanca ou impede o crescimento do empreendimento,
consoante sua composição e os prazos de realização das contas. Verifica-se, portanto,
que o capital de giro representa a quantidade de dinheiro que a empresa utiliza para
movimentar seus negócios, levando em conta alguns fatores de aumento ou de
diminuição de suas necessidade, como pode ser verificado no quadro abaixo:

O que aumenta a necessidade de capital de giro O que diminui a necessidade de capital de giro
Vendas com prazos longos de pagamentos Vendas à vista
Cobrança ineficiente dos clientes em atraso Cobrança eficiente dos clientes
Compras à vista Prazos longos p/ pagamento de fornecedores
Prazos menores p/ pagamento de fornecedores Maior lucratividade do negócio
Investimento elevado em estoques Giro mais rápido dos estoques
Giro lento dos estoques Venda de ativos desnecessários ao negócio
Compra de ativos não operacionais Aumento de capital com recursos próprios
Retiradas excessivas Reinvestimento dos lucros

Um instrumento utilizado para gerenciar o capital de giro é o fluxo de caixa,


tanto estrategicamente, quando suporta tomada de decisão, quanto taticamente, quando
ligado ao horizonte mais restrito.
De acordo com Zdanowicz (1988, p. 21), “o fluxo de caixa é o instrumento que
permite ao administrador financeiro: planejar, organizar, coordenar, dirigir e controlar
os recursos financeiros de sua empresa para um determinado período”.
Para Iudícibus (1993), a demonstração do fluxo de caixa é o melhor indicador
sobre a saúde financeira das empresas, evidenciando de forma mais concreta os pontos
relacionados com a liquidez das entidades.
O acompanhamento do fluxo de caixa permite que o empreendedor tenha a parte
financeira sob controle e antecipe ações, como agilidade na cobrança, concessão de
descontos especiais para vendas à vista e outras formas de prevenir contra surpresas e
repentina falta de caixa. A freqüência de emissão de relatórios de fluxo de caixa,
dependendo do tipo de negócio e das evoluções pode ser diária, semanal ou mensal.
Frezati (1997, p. 80), diz que “seu nível de precisão está ligado ao horizonte de
repetitividade da avaliação dos resultados: mensal, semestral, anual, etc, em função dos
balanços mensais, semestrais, anuais, etc”.
Assaf Neto e Silva (1997, p. 35) ressaltam que,
3

O fluxo de caixa é um instrumento que relaciona os ingressos e saídas


(desembolsos) de recursos monetários no âmbito de uma empresa em
determinado intervalo de tempo. A partir da elaboração do fluxo de caixa é
possível prognosticar eventuais excedentes ou escassez de caixa,
determinando-se medidas saneadoras a serem tomadas.

A projeção do fluxo de caixa, de acordo com Bangs Jr. (1999, p. 107) “para uma
empresa nova ou em crescimento, pode fazer a diferença entre sucesso e fracasso. Para
uma empresa em funcionamento, pode fazer a diferença entre crescimento e
estagnação”.
A demonstração do fluxo de caixa é de fácil compreensão para todos os
interessados e dá condições para tomada de decisões com relação a recursos a fim de se
tornarem competitivos e proporcionarem um ambiente adequado para a atração de
investimentos e também para a obtenção de financiamentos, tanto no presente como
para o futuro.
A figura ilustra de forma sintética o fluxo de numerários de uma empresa.

Como se verifica diversas são as possibilidades de entradas de recursos


considerados normais em uma empresa. Diversas são também as possibilidades de
desembolsos necessários ao andamento normal das operações empresariais. Cabe ao
administrador financeiro encontrar o equilíbrio financeiro, considerando o impacto de
vários fatores, a fim de evitar faltas ou sobras demasiadas.
Considerando que o plano de negócios, como já foi visto, é um conjunto de
informações estratégicas, mercadológicas e financeiras que possui como objetivo
4

principal a comunicação da empresa com colaboradores internos, clientes, fornecedores,


instituições de crédito, agente de fomentos e bancos, deve ser complementado, com
informações que mostrem a posição financeira da empresa, ou seja, as demonstrações
contábeis.
O principal demonstrativo contábil é o balanço patrimonial que, de acordo com
Iudícibus, Martins e Gelbcke (2003, p. 29), “[...] tem por finalidade apresentar a posição
financeira e patrimonial da empresa em determinada data, representando, portanto, uma
posição estática”.
Para Marion (2003, p. 42), “reflete a Posição Financeira em determinado
momento, normalmente no fim do ano ou de um período prefixado. É como se
tirássemos uma foto da empresa e víssemos de uma só vez todos os bens, valores a
receber e valores a pagar em determinada data”.
Conforme o art. 178 da Lei no. 6.404/76, “no balanço, as contas serão
classificadas segundo os elementos do patrimônio que registrem, e agrupadas de modo a
facilitar o conhecimento e análise da situação financeira da companhia”.
De acordo com a mesma lei o balanço patrimonial é composto por três
elementos básicos que são:
a) ATIVO – Compreende as aplicações de recursos, em bens e direitos;
b) PASSIVO – Compreende as exigibilidades para com terceiros; e,
c) PATRIMÔNIO LÍQUIDO – Representa a diferença entre o ativo e passivo,
ou seja, o valor líquido da empresa.
A estrutura do balanço patrimonial, de acordo com a Lei 6.404/76 encontra-se
apresentada no quadro xx.
BALANÇO PATRIMONIAL
ATIVO PASSIVO E PATRIMÔNIO LÍQUIDO
ATIVO CIRCULANTE PASSIVO CIRCULANTE
ATIVO REALIZÁVEL A LONGO PRAZO PASSIVO EXIGÍVEL A LONGO PRAZO
ATIVO PERMANENTE RESULTADOS DE EXERC. FUTUROS
PATRIMÔNIO LÍQUIDO

Como se observa no ativo são apresentados os bens e direitos em ordem


decrescente de grau de liquidez e no passivo as obrigações obedecem ordem crescente
de grau de desembolso.
A demonstração do resultado do exercício é um demonstrativo financeiro que
serve para exprimir o resultado que a empresa obteve no exercício social: lucro ou
prejuízo.
4

De acordo com a Iudícibus, Martins e Gelbcke (2003, p. 326), “a Demonstração


do Resultado do Exercício é a apresentação em forma resumida das operações
realizadas pela empresa durante o exercício social, demonstradas de forma a destacar o
resultado líquido do período”.
O art. 187 da Lei 6404/76, estabelece a ordem de apresentação das receitas,
custos e despesas, nessa demonstração, para fins de publicação.
Em seu parágrafo primeiro, o artigo 187 do mencionado diploma legal,
preceitua:
§ 1º. Na determinação do resultado do exercício serão computados:
a) as receitas e os rendimentos ganhos no período, independentemente da sua
realização em moeda; e
b) os custos, despesas, encargos e perdas, pagos ou incorridos,
correspondentes a essas receitas e rendimentos.
Além dos demonstrativos contábeis, o plano financeiro, segundo Casarotto
(2002) deve conter:
a) investimentos: que são os gastos de capital que o empreendedor necessitara
para viabilizar materialmente o seu negócio;
b) projeção dos resultados: é o documento financeiro utilizado para planejar e
acompanhar o resultado do empreendimento;
c) fontes e usos: é uma ferramenta que ajuda o empreendedor a controlar e a
prever a disponibilidade de recursos para investimentos;
d) ponto de equilíbrio: é a igualdade entre a receita obtida pela empresa e os
custos gerados na fabricação dos produtos, fazendo com que a empresa não
apresente nem lucro nem prejuízo;
e) análise de investimentos: apresenta as técnicas de análise e os indicadores
contábeis mais utilizados no estudo da viabilidade de um empreendimento.
Como se observa, muitas são as fontes de informações para a elaboração do
plano financeiro. Tais informações podem ser obtidas no ambiente interno da empresa
ou colhidas externamente.

2.3.11 Anexos

Esta seção deve conter todas as informações julgadas relevantes para o melhor
entendimento do plano de negócios. Por isso, não tem um limite de páginas ou
4

exigências a serem seguidas.


As informações de apoio podem conter: contratos de exclusividade, acordos
comerciais, currículo resumido de dirigentes, fotos de produtos essenciais, fotos de
máquinas e instalações, fluxos de produção, descrição de tecnologias inovadoras,
resultados de pesquisa de mercado, análise dos competidores, notícias importantes sobre
o negócio, folders e outras peças de marketing (BOLSON, 2003).

2.4 ASPECTOS CONSIDERADOS RELEVANTES PARA AVALIAÇÃO DE UM


PLANO DE NEGÓCIOS

O plano de negócios, de acordo com o que já foi relatado, além de ser um


instrumento de minimização de riscos é um meio de comunicação que descreve a
empresa e revela a concepção do empreendedor para o futuro. Para a avaliação do plano
de negócios, 5 aspectos são imprescindíveis serem considerados, quais sejam:
a) previsão de vendas;
b) previsão das necessidades de recursos humanos;
c) previsão das necessidades de capital de giro para 12 meses;
d) previsão de investimento de capital;
e) análise da concorrência.
O plano de vendas com base em informações do plano mercadológico envolve a
previsão de receitas e deve ser usado como alimentador do plano financeiro. A projeção
de vendas deve ser feita com base na análise de mercado e na estratégia de marketing da
empresa. Dessa forma, essa projeção será mais realista e terá maior probabilidade de
ocorrer conforme o planejado. Uma forma de se efetuar projeções de vendas é através
de projeções mensais em termos de volumes de vendas e os preços praticados
(DORNELAS, 2001).
Uma previsão de vendas corretas, nas colocações Barbi (2004, p. 2), traz como
principais vantagens:
- A empresa não vai desperdiçar recursos e estará sempre bem preparada
para atender a demanda correta do mercado.
- Os fornecedores oferecem mais benefícios para as revendas que “acertam”
o forecast.
- A equipe de vendas atua de maneira organizada e com metas definidas.
- Maior foco, pois serão trabalhados os clientes e as oportunidades com
maior potencial de faturamento/lucratividade para a empresa.
- Ações de marketing mais eficientes.
- Maior controle e acompanhamento das ações de vendas, ampliando as
chances de obter os resultados pretendidos.
4

O plano de recursos humanos envolve não apenas a previsão do quantitativo de


pessoal necessário, mas também a análise da qualificação que será exigida em termos de
conhecimentos, habilidades e atitudes. Contemplaria também aspectos como: escolha da
equipe, desenho das atividades, treinamento, liderança, motivação, remuneração e
avaliação de desempenho.
O processo de seleção é essencial para o sucesso de uma empresa, pois é através
dele que as organizações podem identificar talentos com potencial para fazer a diferença
em mercados tão competitivos.
Ely (2004, p. 01), apresenta alguns pontos que devem ser analisados sobre a
importância estratégica que a atividade de recursos humanos representa para atingir os
resultados propostos:
- Necessidade de maior produtividade onde as pessoas saibam fazer mais e
melhor as tarefas a elas confiadas;
- Oferecer atendimento ao crescente desejo de participação dos
trabalhadores, através da abertura de novos canais de comunicação entre a
base e o topo da pirâmide organizacional, alterando o fluxo de informação
de unidirecional para bidirecional;
- Preparar as chefias e gerências de empresas capacitando-as para aspectos
de liderança e trabalho em equipe;
- Ter um sistema estruturado de informações que permita avaliar
constantemente o clima interno da organização, de corrigir eventuais
distorções que possam comprometer os Resultados;
- Dotar a empresa de planejamento estratégico em Recursos humanos que
lhe permita enfrentar épocas de crises sem traumas;
- Transparência na atividade de Recursos Humanos visando a abertura de
um canal efetivo entre esta área e as outras, enfatizando a idéia de
cooperação e não de competição;
- Incluir a área de Recursos Humanos nas reuniões de planejamento
estratégico da empresa, definido-lhe objetivos e sua contribuição para o
Resultado da Empresa;
- Desenvolver, dentro da organização, a idéia de que o trabalhador mais do
que nunca, é hoje, Parceiro no Risco de qualquer negócio. É fundamental
que Recursos Humanos desenvolvam ações estruturadas para criar e gerar
resultados dentro desta parceria;
- Exigir da área de RH que a mesma tenha informações atualizadas sobre
diversos indicadores do desempenho que administra a fim de contribuir para
as decisões estratégicas da empresa...

De acordo com Souza e Clemente (2001), a constante redução das margens de


rentabilidade forçada pelas novas características do mercado fez com que a gestão dos
recursos financeiros assumisse um papel cada vez mais importante nos resultados das
organizações.
Visando uma administração financeira mais eficiente e eficaz, Kassai et al
(2000), sugerem que o plano financeiro seja subdividido em:
a) necessidades de caixa para o giro normal do negócio sem problemas de
4

continuidade (capital de giro) por um período mínimo de 12 meses;


b) necessidades de caixa para investimentos ou gastos de capital.
A administração de capital de giro é um instrumento de planejamento importante
para a manutenção e continuidade dos empreendimentos. Gitman (1987, p. 279) diz
que,
A administração de capital de giro abrande a administração das contas
circulantes da empresa, incluindo ativos e passivos circulantes. A
administração de capital de giro é um dos aspectos mais importantes da
administração financeira. [...] Uma empresa precisa manter um nível
satisfatório de capital de giro e os ativos circulantes da empresa devem ser
suficientemente consideráveis, de modo a cobrir os seus respectivos
passivos circulantes, garantindo-se, assim, razoável margem de segurança.

O conceito de administração de capital de giro é algo que está diretamente


relacionado às decisões estratégicas de uma empresa, porque envolve tomada de
decisões em cenários de curto prazo, muitas vezes em conjunturas de instabilidade que
pressupõem acentuado grau de risco (KASSAI, 2000).
As decisões relativas ao lançamento de novos produtos, tais como, aquisições de
maior volume de matérias primas, flexibilização da política de crédito, contratação de
pessoal especializado, abertura de filiais, maiores investimentos em imobilizações, e
uma extensa gama variada de outras operações, fazem parte da demanda de recursos
para satisfazer o cumprimento das obrigações decorrentes dessas operações (SOUZA E
CLEMENTE, 2001).
O plano mercadológico enfoca todo o conjunto de estratégias e prazos para sua
implementação, tais como: publicidade e promoção, segmentação do mercado,
características e perfil dos consumidores, análise da concorrência, participação no
mercado, oportunidades e ameaças, distribuição, preço, atendimento ao cliente etc. Este
plano deve ser elaborado para um prazo mínimo de 3 anos (FILION e DOLABELA,
2000).