Gestão estratégica da manutenção mecânica

PUCMINAS – DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA MECÂNICA – Manutenção Mecânica
Unidade 02 – Gestão Estratégica da Manutenção
PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA

DE MINAS GERAIS
Departamento de Engenharia Mecânica
Unidade 02 – Gestão Estratégica

da Manutenção
Disciplina: Manutenção Mecânica

Professor: FELIPE LAGE TOLENTINO 1
Referências Bibliográficas
1. KARDEC, A. & NASCIF, J. Manutenção: função estratégica. 5a ed. Rev. Ampl., Rio
de Janeiro: QualityMark, ISBN 9788541403627, 2019
2. KARDEC, A.; NASCIF, J.; e BARONI, Tarcísio. Gestão estratégica e técnicas

preditivas. Rio de Janeiro: ABRAMAN, Qualitymark, 2002. xv, 136p. ISBN
3. KARDEC, A., ARCURI FILHO, R.; CARVALHO, N. C. Gestão estratégica e avaliação

do desempenho. Rio de Janeiro: QualityMark, ISBN 9788573038996, 2002.
4. COSTA JUNIOR, E. L. Gestão em processos produtivos. Curitiba: Intersaberes,

ISBN 9788582122426, 2012.
5. XENOS, H. G. D'P. Gerenciando a manutenção produtiva. Belo Horizonte: Falconi,

ISBN 9788598254647, 2014.
6. WIKIPEDIA – pt.wikipedia.org
7. GOOGLE IMAGES – www.google.com.br/images

2
Conteúdo Programático
●
Manutenção Estratégica
●
Produto de Manutenção
●
Conceito Atual da Manutenção
●
Papel da Manutenção no Sistema da Qualidade da Organização
●
Politicas e Diretrizes da Manutenção
●
Gestão de Ativos
3
Introdução
●
Gestão e Gerencias Modernas em Manutenção
●
Pensamento:
“ MANUTENÇÃO existe para que NÃO haja manutenção. ”  Manutenção
Corretiva NÃO Planejada
●
Tipo de Contrato/Parcerias:
“ Organizações NÃO mais pagam por SERVIÇOS, elas pagam por SOLUÇÕES ”
●
Resultados Esperados:
●
Aumento de Disponibilidade e Confiabilidade;
●
Aumento do Faturamento e Lucro;
●
Incremento de Segurança Pessoal, das Instalações e do Meio Ambiente;
●
Redução de Demanda de Servições e Backlog;
●
Redução de Lucros Cessantes.
4
Introdução
●
Gestão e Gerencias Modernas em Manutenção
●
Instrumentos Gerenciais:
●
Círculos de Controle de Qualidade ( CCQ );
●
Manutenção Produtiva Total ( TPM );
●
Reengenharia;
●
Gestão da Rotina;
●
Gestão pelas Diretrizes;
●
Seis Sigma ( 6σ );
●
Gestão de Ativos;
●
.....
●
São EXCLUSIVAMENTE ferramentas. NÃO podem ser objetivos finais.
5
Introdução
●
●
Papel Estratégico:
●
Resultados Organizacionais.
●
Manutenção deve deixar de ser EFICIENTE e se tornar EFICAZ.
●
Significado:
“ NÃO APENAS REPARAR o equipamento e instalações no menor tempo
possível, mas sim, MANTER a função do equipamento e da instalação
DISPONÍVEL e CONFIÁVEL para a Operação. ”
6
●
Planejamento Estratégico
●
Situação Atual:
●
Preciso saber em qual estágio se encontra a manutenção da organização.
●
Mensurado com indicadores.
●
Visão do Futuro:
●
Definição clara e não ambígua de metas e objetivos buscados.
●
Caminho Estratégico:
●
Aplicação das melhores práticas dentro de um Plano de Ação.
●
Definição de Indicadores:
●
Segregação dentre possíveis indicadores de quais REALMENTE definem e
permitem mensurar o andamento do processo.
7
Manufatura Estratégica
●
Planejamento Estratégico
8
●
Benchmarking x Benchmark
●
Benchmarking:
●
Ação:
●
Busca das práticas responsáveis pela Alta Performance;
●
Compreensão de como essas práticas são aplicadas;
●
Adaptação dessas práticas para sua realidade.
●
Benchmark:
●
Indicadores de desempenho:
●
Qual é o melhor custo?
●
Qual é a melhor disponibilidade?
●
Qual é o melhor resultado em segurança e meio ambiente?
9
●
Benchmarking
10
●
Melhores Práticas – Best Practices
“ O mundo não mais se divide entre grandes e pequenos, esquerda ou direita,
mas entre Rápidos e Lentos. ”
Alvin Tofler
11
●
●
Gerentes e Supervisores – Devem liderar o processo de sensibilização,
treinamento, implantação e auditoria.
●
Gestão – Deve ser baseada em itens de controle empresariais: disponibilidade,
confiabilidade, meio ambiente, custos, qualidade, segurança, . . .
●
Gestão – Deve ser integrada ao orçamento ( OP/MAN ) focando o resultado do
negócio.
●
Planej. Cont. Manutenção – Deve, SEMPRE, fazer análise crítica e priorizar as
intervenções por meio dos indicadores.
●
Corpo Técnico – Qualificada e Certificada.
●
Contratação de Serviços – Deve, SEMPRE, ser pautada por resultados/parceria
no indicadores meta.
●
Manutenção – Priorizar a eliminação de falhas, ocorridas e potenciais, por meio
de análises de causa raiz. Esforço no reparo com qualidade. Integração com a
Operação.
12
●
●
Manutenção – Dar ênfase à Manut. Preditiva apoiada por Algoritmos de
Diagnóstico. Manter a Eng. Manut. focada nas melhorias contínuas.
●
Manutenção Produtiva Total ( TPM ) – Adotar a metodologia com base no
Operador como 1a Linha de Defesa no monitoramento e maximização do estado
dos ativos.
●
Manutenção Centrada em Confiabilidade ( RCM ) – Adotar a ferramenta para os
mecanismos críticos.
●
Análise Preliminar de Riscos ( APR ) – Serviços principais devem ser precedidos
pela técnica.
13
●
Doenças Graves da Organização
●
Falta de Conhecimento – Desconhecimento e/ou Não Aquisição de
Conhecimento impedem o aprimoramento do corpo técnico.
●
Insatisfação de Colaboradores – Saúde Ocupacional de colaboradores é
fundamental para o desempenho do sistema.
●
Visão Crítica da Empresa pela Comunidade – Imagem e credibilidade percebida
pela sociedade no trato com os clientes, com a sociedade e com o meio
ambiente afeta o sucesso empresarial.
●
Paradigma Moderno
“ Não é mais aceitável que o equipamento ou sistema pare de maneira Não
Prevista. Isso é o FRACASSO da manutenção. ”
14
Manutenção Estratégica Produtividade =

Faturamento
Custos
●
Competitividade Corporativa – Práticas da Manutenção
●
Otimização do Faturamento:
●
Aumento da campanha das unidade produtivas;
●
Minimização dos prazos de parada das unidades produtivas e dos sistemas;
●
Minimização do tempo médio para reparo ( MTTR );
●
Redução das perdas de produção.  Objetivo: Tender a ZERO;
●
Aumento do tempo médio entre falhas ( MTBF );
●
Otimização dos Custos:
●
Busca a causa raiz das falhas nas instalações existente;
●
Focar na alta performance nos novos projetos;
●
Busca da sustentabilidade ambiental para evitar multas, desgaste;
●
Aumento da qualidade dos serviços focando a redução do retrabalho;
●
Busca pela melhoria dos materiais e sobressalente;
15
●
Capacitação do corpo técnico nos ativos da planta industrial.
●
●
●
●
●
●
Gestão de Ativos
16
Produto da Manutenção
●
“ O ÚNICO produto de interesse de Operações a ser comprada da Manutenção

e da Engenharia é a MAIOR DISPONIBILIDADE CONFIÁVEL, compatível com
17
as necessidade do mercado e com os custos otimizados. ”
Produto da Manutenção
●
●
Consideração:
●
Quanto maior a disponibilidade menor será a demanda de serviços.
●
Confiabilidade x Disponibilidade – Quem é mais importante?
●
Exemplo: Lâmpada Mesa de Centro Cirúrgico Hospitalar.
●
Disponibilidade: Vida útil da lâmpada.  1000000 horas.
●
Confiabilidade: Não apagar durante os procedimentos.
18
●
●
●
●
●
●
Gestão de Ativos
19
Conceito Moderno da Manutenção
●
Missão da Manutenção
“ Garantir a DISPONIBILIDADE da função dos equipamentos e instalações de
modo a atender a um processo de produção ou de serviço com
CONFIABILIDADE e SEGURANÇA, preservando colaboradores, meio ambiente e
custos. ”
●
Equipe Insuficiente ou Excesso de Demanda?
●
Problema:
●
Minha equipe não é suficiente para atender as demandas da corporação.
●
Solução Trivial:
●
Aumentar a equipe.
●
Solução Moderna:
●
Reduzir o EXCESSO DE DEMANDA DE SERVIÇOS decorrentes do
retrabalho e a BAIXA CONFIABILIDADE. 20
●
Redução da Demanda de Serviços
21
●
●
Qualidade da Manutenção:
●
Falta de qualidade resulta em retrabalho, ou seja, falha prematura.
●
Qualidade da Operação:
●
Falta de qualidade resulta em falha prematura cuja causa decorre de
imperícia e/ou ignorância operacional.
●
Problemas Crônicos:
●
Inadequação dos equipamentos e instalações existentes frente as
demandas de produção.
●
Busca pelo reestabelecimento operacional ao contrario da busca da causa
raiz.
●
Problemas Tecnológicos:
●
Inadequação dos equipamentos e instalações existentes frente as
demandas de produção. 22
●
Obsolescência prematura dos mesmos.
●
●
Serviços Desnecessários:
●
Executar excesso de Manutenção Corretiva e Preventiva.
●
Atribuir à Manutenção atividades e projetos devidos à Engenharia.
●
Adotar politica indevida de fabricar sobressalentes internamente.
●
Excesso de Manutenção Preventiva:
●
Intervalos ou frequência de intervenção inferior ao recomendado ou com
intervalos conservadores.
●
Não aplicação de técnicas preditivas.
23
●
●
Contratação de Terceiros:
●
Falta de conhecimento e experiências adequados às demandas dos
equipamentos e instalações.
●
Falta de compromisso com os resultados corporativos.  Empreiteirização.
●
Falta de Disciplina:
●
Não cumprimento do planejamento de manutenção.
●
Execução dos serviços sem cumprimento dos procedimentos.
●
Não execução de decisões definidas ou consensadas por discordar da
posição.
24
●
Fatores que Auxiliam na Melhoria de Eficiência das Empresas
●
Ferramentas de Gestão:
●
Gestão da Qualidade Total;
●
Gestão da Rotina;
●
Padronização;
●
5S
●
Seiri – Senso de utilização;
●
Seiton – Senso de organização;
●
Seiso – Senso de limpeza;
●
Seiketsu – Senso de padronização;
●
Shitsuke – Senso de disciplina.
●
TPM – Manutenção Classe Mundial;
●
Benchmark e Benchmarking;
●
BSC – Balance Scorecard – “Indicadores Balanceados de Desempenho”; 25
●
Gestão de Ativos. . . . . .
●
Fatores que Auxiliam na Melhoria de Eficiência das Empresas
●
Certificações Mais Representativas;
●
ISO 9000 – Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ)
●
Normas: ABNT NBR ISO 9000, 9001, 9002, 9003 e 9004
●
ISO 14000 – Sistema de Gestão Ambiental (SGA)
●
Norma: ABNT NBR ISO 9000
●
OHSAS 18000 – Sistema de Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional
●
Norma: ABNT BS OHSAS 18001
●
ISO 55000 – Sistema de Gestão de Ativos
●
Normas: ABNT NBR ISO 55000, 55001 e 55002
26
●
Gestão da Manutenção x Tipos de Manutenção
27
●
●
●
●
●
●
Gestão de Ativos
28
Papel da Manutenção no SGQ
●
Giro Inadequado do PDCA
Exemplificando:
Eficiente: Busca pela melhor maneira de
corrigir o problema, ou seja, pelo melhor
reparo.
Eficaz: Busca a causa do problema de modo29
que o mesmo não mais ocorra por esta causa.
●
Gestão da Manutenção x Peculiaridades Organizacionais
●
Ressalta-se que toda e qualquer Metodologia de Gestão DEVE ser adaptada à
realidade e às peculiaridades de cada empresa, ou seja:
●
Implantar sistemática de orçamentação para serviços de manutenção.
●
Evitar contratação de serviços terceirizados remunerados com base em
produtividade apenas, dar preferencia a remuneração por melhoria de
índices
●
Reavaliar o índice de ocorrências em equipamentos e ativos – Decidir por
meio de análise de custo / benefício: manter e modernizar ou substituir.
●
Evitar operar equipamentos fora das especificações de projeto. Se for
inevitável, ter consciência da degradação prematura.
●
Identificar equipamentos operando fora das condições de projeto para
determinar a necessidade de recapacitação da equipe ou de troca de ativos.
●
Rever, continuamente, política de manutenções preventivas om o objetivo
de diminuir a frequência das mesmas sem perda e eficiência dos ativos.
30
●
Gestão da Manutenção x Peculiaridades Organizacionais
●
Ressalta-se que toda e qualquer Metodologia de Gestão DEVE ser adaptada à
realidade e às peculiaridades de cada empresa, ou seja:
●
Implantar o 5 S na instalação industrial, máquina inoperante ou obsoleta,
avaliar a retirada das mesmas da planta.
●
Rever metodologia de inspeção e colocar metas de aumento do tempo de
operação contínua das máquinas sem provocar ocorrências não planejadas.
●
Incrementar o acompanhamento de parâmetros preditivos, com vista no
trabalho próximo ao limite operacional estabelecido.
●
Estudar métodos para aumentar a previsibilidade das inspeções visando
aumento da eficácia doa mesmas.
●
Implementar tecnologias apoiadas em sensores inteligentes, Learning
Machine.
31
●
●
●
●
●
●
Gestão de Ativos
32
Políticas e Diretrizes de Manutenção
●
Política
“ Contribuir para o atendimento do programa de produção, maximizando a
confiabilidade e a disponibilidade dos ativos, otimizando recursos disponíveis
com qualidade, preservando a segurança e o meio ambiente. ”
●
Diretrizes
●
Manutenção com qualidade usando como benchmark as melhores práticas;
●
Aumento da confiabilidade e da disponibilidade dos ativos:
●
Ênfase nas preditivas e na engenharia de manutenção;
●
Solução de problemas crônicos;
●
Eliminação de resserviços;
●
Elaboração e utilização de procedimentos;
●
Participação na análise de novos projetos;
●
Participação no TPM;
33
Políticas e Diretrizes de Manutenção
●
Diretrizes
●
Garantia dos prazos de execução de serviços, especialmente, na preventiva;
●
Elaboração, execução e cumprimento de planos de inspeção;
●
Preservação da melhoria contínua, “Kaizen”, na capacitação e na prestação de
serviços. – Programa de Capacitação da Equipe.
●
Redução da interdependência na execução de serviços, uso de equipes
polivalentes;
●
Orientação dos recursos próprios de supervisão para a gestão das atividades de
manutenção;
●
Contratação de empresas especializadas e capacitadas técnico e
gerencialmente.
34
●
●
●
●
●
●
Gestão de Ativos
35
Gestão de Ativos
●
Ciclo de Vida dos Ativos – Fases
●
Tecnologia:
●
Período: Até meados da Década de 1990.
●
Proposição: Apenas o conhecimento garante o sucesso da Organização.
●
Realidade: Busca de conhecimento deve ser contínua mas não é suficiente.
●
Gestão da Manutenção:
●
Período: Virado do Milênio.
●
Proposição: Pratica da Gestão em cada processo organizacional, no caso: da
Manutenção. Ou seja, como fazer o conhecimento tecnológico melhorar os
resultados?
●
Gestão de Ativos:
●
Período: A partir do início da Década de 2010.
36
●
Proposição: Aplicação de enfoque sistêmico em toda organização.
Gestão de Ativos
●
Introdução
●
Conceito:
●
É uma atividade corporativa focada nos ativos tangíveis (equipamentos e
sistemas). Composta por atividades e tomadas de decisões que cobrem as
fases do ciclo de vida do investimento: projeto, aquisição, qualificação de
pessoal, comissionamento, operação, manutenção, modernização,
melhorias, descomissionamento e descarte.
●
Gestão de Ativos apoia a realização de valor enquanto equilibra os custos
financeiros, ambientais e sociais; risco, qualidade de serviço e desempenho
relacionados a ativos.
37
Gestão de Ativos
●
Gerenciamento x Gestão
●
Gerenciamento de Ativos:
●
Foca no que a Organização faz para os seus ativos.
●
Significa: monitorar e controlar como Operações e Manutenção estão
operando e mantendo os ativos.
●
Gestão de Ativos:
●
Foca no que os ativos podem proporcionar de valor para a Organização.
●
Significa: Assegura que os ativos proporcionem a geração do valor
pretendido pela Organização como estratégia de negócio.
●
Mensuração: Através do índice ROA – Retorno Sobre Ativos. Este mede o
retorno do capital empregado.
“ É preciso equilibrar Oportunidade – Custo (Financeiro, Ambiental e

Social) – Risco – Desempenho ” 38
Gestão de Ativos
●
Atividades Associadas
●
Identificação de ativos que serão necessários;
●
Quantificação dos recursos financeiros necessários e obtênção;
●
Projeto e especificação adequada de ativos;
●
Aquisição de ativos segundo a especificação técnica;
●
Instalação e montagem segundo as melhores práticas e recomendações;
●
Treinamento de pessoal de operação e de manutenção;
●
Comissionamento e partida conforme procedimentos;
●
Prover suporte operacional, logístico e de manutenção durante a operação dos
ativos;
●
Providenciar melhorias e reformas adequadas aos ativos;
●
Substituição de ativos em final de vida;
●
Descomissionamento de ativos em disposição;
●
Descarte dos ativos.
39
Gestão de Ativos
●
Implantação
●
Pilares de Sustentação:
●
Liderança – Devem apoiar plenamente as atividades.
●
Mudança de Cultura – Mudanças devem ser explicadas e não impostas.
Necessita tempo, energia, e persistência.
●
Aspectos Motivacionais:
●
Pressão da concorrência;
●
Pressão de acionistas e Agências Reguladoras;
●
Redução dos riscos;
●
Redução dos custos de seguros;
●
Lacunas anteriores em empresas;
●
Visão de longo prazo.
40
Gestão de Ativos
●
Implantação
●
Barreiras:
●
Disputa entre departamentos – Operação e Manutenção;
●
Resistência a mudanças;
●
Falta de visão sistêmica da Organização;
●
Falta de trabalho em equipe;
●
Carência de dados e de indicadores de resultados adequados;
●
Falta de comprometimento das lideranças em todos os níveis.
●
Obstáculos:
●
Alinhamento – Todos os processos precisam ter o mesmo objetivo.
●
Resultados – Precisam ser claros.
●
Comunicação – As informações devem ser claras e conhecidas em todos os
níveis da Organização.
41
●
Treinamento – Sem treinamento não há alta performance.

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PUCMINAS – DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA MECÂNICA – Manutenção Mecânica

Unidade 02 – Gestão Estratégica da Manutenção

PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA

Departamento de Engenharia Mecânica

Unidade 02 – Gestão Estratégica

Disciplina: Manutenção Mecânica

2. KARDEC, A.; NASCIF, J.; e BARONI, Tarcísio. Gestão estratégica e técnicas

3. KARDEC, A., ARCURI FILHO, R.; CARVALHO, N. C. Gestão estratégica e avaliação

4. COSTA JUNIOR, E. L. Gestão em processos produtivos. Curitiba: Intersaberes,

5. XENOS, H. G. D'P. Gerenciando a manutenção produtiva. Belo Horizonte: Falconi,

7. GOOGLE IMAGES – www.google.com.br/images

Manutenção Estratégica Produtividade =

“ O ÚNICO produto de interesse de Operações a ser comprada da Manutenção

Conceito Moderno da Manutenção

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Papel da Manutenção no SGQ

Papel da Manutenção no SGQ

Papel da Manutenção no SGQ

Políticas e Diretrizes de Manutenção

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“ É preciso equilibrar Oportunidade – Custo (Financeiro, Ambiental e

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