UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS

ESCOLA DE EXTENSÃO DA UNICAMP

INSTITUTO DE GEOCIÊNCIAS
CURSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA PÚBLICA PARA GOVERNANTES

Proposta de Gerenciamento do Custeio da Prefeitura de Suzano

É possível e viável implementar um gerenciamento

centralizado de custeio na Prefeitura?

João Adolfo do Carmo

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado,

sob orientação de Ana Paula Malfitano,
como um dos requisitos para a solicitação do
título de especialista em Gestão Estratégica Pública.

Campinas, março de 2007.

2
 3

Sumário

1 – Apresentação....................................................................................05

2 - Que cidade é essa?............................................................................07

3- Opinião dos secretários....................................................................09

4- Onde estão os dados.........................................................................14

5- Casos concretos................................................................................17

5.1- Redução geral das horas extras...........................................17

5.2- Auto Gestão da central de negociação da dívida ativa.......19

6- Definindo nossa atuação..................................................................21

6.1- Relação do pessoal do departamento..................................21

6.2- Interação com as demais áreas............................................22

6.3- Tarefas dos agentes de planejamento..................................23

6.4- Secretaria responsável.........................................................23

6.5- Resumo da proposta e origem dos recursos necessários.....25

7- Proposta de plano de trabalho inicial...............................................26

8- Conclusão........................................................................................27

9- Anexo..............................................................................................28

10- Bibliografia......................................................................................36
 4

Lista de Tabelas

Tabela 1- Balancete resumido da despesa empenhada

2004/2005/2006.................................................................................14

Tabela 2- Horas extras realizadas e pagas em 2.005 e 2.006.............................18

Tabela 3- Conclusões relevantes........................................................................18

Tabela 4- Arrecadação da Dívida Ativa de janeiro/06 a janeiro/07..................20

Tabela 5- Resumo da proposta de criação do centro de controle de custeio......25

Tabela 6- Origem dos recursos necessários........................................................25

Tabela 7- Plano de Trabalho Inicial....................................................................26

 5

1- Apresentação
Uma das grandes dificuldades da administração municipal tem sido alocar recursos
para os investimentos necessários. A cada ano as necessidades se ampliam e os recursos se
escasseiam. Além disso, determinados investimentos têm rebatimento direto no custeio futuro,
o que dificulta, e às vezes inviabiliza, a realização de novas ações, seja por falta de
orçamentário/financeiro, ou ainda pela impossibilidade de garantir a manutenção do novo
serviço.

Assim, embora as despesas com o custeio da administração tenham peso de até 90%
no orçamento total, boa parte destas despesas são absolutamente desconhecidas do
administrador em relação ao comportamento, evolução e, principalmente, detalhes.

Este trabalho tem por base a realidade constatada na cidade de Suzano, que conta
com 287 mil habitantes e um orçamento anual inferior a R$ 1,00 por habitante/ano, o que
torna a realização governamental uma tarefa que depende cada vez mais de boas ferramentas
administrativas para alavancagem de investimentos que venham resultar em melhor qualidade
de vida aos habitantes.

Após 2 anos de administração, a tomada de decisão do tipo: controlar e reduzir horas

extras; otimizar fluxos que gerem redução de consumo de energia elétrica, água, combustível,
telefonia, locação de equipamentos, etc, acaba sendo sempre protelada por conta da
dificuldade na elaboração de um plano eficaz de controle destes itens, sendo que, muitas
vezes, nos encontramos no “vexame” de ter que voltar atrás em decisões tomadas, ou ainda,
simplesmente ignorá- las por pura falta de condições de gerenciamento deste processo.

A proposta deste texto será fazer uma análise do comportamento deste custeio na
Prefeitura Municipal de Suzano, partindo da realidade atual e indicadores existentes, a fim de
responder à questão proposta: É possível e viável implementar um gerenciamento centralizado
do custeio da Prefeitura Municipal?

Em sua parte conclusiva, a meta será estabelecer uma proposta concreta que se
apresente como conseqüência dos estudos realizados e seja capaz de auxiliar o gestor público
em sua tarefa de otimizar custos e, desta forma, elevar o nível de investimentos, para que a
população possa contar com novos serviços e com o aperfeiçoamento dos já existentes.

Nesta proposta é possível que determinadas áreas sejam priorizadas ou que

determinados padrões de procedimentos tenham que ser estabelecidos. O fundamental será
 6

trabalhar processos que sejam de simples assimilação e acompanhamento, já que o

comprometimento dos atores envolvidos é condição sine qua non para que qualquer plano
tenha algum sucesso.

Desnecessário ressaltar que ao abordarmos o problema de custeio em uma prefeitura,

estaremos muito provavelmente diante da dificuldade de alterar hábitos que se cristalizaram
ao longo dos anos. Mesmo entre aqueles que entraram recentemente para a administração, há
os que absorveram automaticamente o modo anterior de governar, seja por conta da lei do
menor esforço ou pela lei da maior vantagem, ou ainda pela pura e simples falta de um modo
alternativo de procedimento.

Como método de trabalho utilizaremos o estudo das peças orçamentárias e balanços da

Administração; entrevistas com alguns secretários acerca dos procedimentos e rotinas das
áreas, com ênfase para o Secretário Municipal de Gestão Administrativa e Secretário de
Planejamento e Gestão Orçamentária; além de nossa vivência quotidiana na assessoria do
Prefeito do Município.
 7

2- Que cidade é essa?

Suzano é uma cidade com 284km2 situada a leste de São Paulo, a 45 Km da capital. É
um dos 39 municípios da Região Metropolitana. Obteve a sua emancipação política em 1.948
e tem uma população de 287.000 habitantes.

O orçamento municipal de 2.006 foi de 243 milhões e a previsão para 2.007 é de 270
milhões. A cidade abriga 563 indústrias, 5.274 empresas e figura entre os 20 municípios com
melhor arrecadação de ICMS (Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços) no
Estado.

A exemplo de tantas outras, a cidade de Suzano sofre as conseqüências de um

processo histórico de acumulação de riquezas nas mãos de um determinado grupo, com ênfase
na apropriação imobiliária. A ocupação desordenada de áreas de proteção ambiental e de
mananciais, profundas carências de saúde, habitação, saneamento e infra-estrutura, são outros
problemas que merecem destaque, ressalta-se que 60 % das ruas da cidade não têm nenhuma
pavimentação e 40% não possuem iluminação pública.

Numa primeira abordagem, tratar do tema custeio pode parecer redescobrir o óbvio, no
entanto, é exatamente a falta de cuidado com este óbvio que nos leva a enfrentar grandes
dificuldades.

Ao pensar a gestão pública, o desejo de todo agente político é realizar obras e serviços
que tornem a vida da população melhor e mais agradável. Assim, o sentimento comum é que
a manutenção do que já existe não é tão importante, uma vez que já está dado e a população
precisa de coisas novas: novas escolas, creches, unidades de saúde, transporte, mais
pavimentação, iluminação etc. O problema é que as despesas de custeio passam ao largo de
toda esta discussão, como se não fossem importantes. É comum, infelizmente, ouvirmos de
funcionários, que determinada atividade/ serviço será realizado em determinado bairro, e que
não haverá nenhum custo para a prefeitura, já que tudo será feito com equipamentos e mão de
obra própria. É como se o combustível, a hora extra, a interrupção de outros serviços, a
energia elétrica, o desgaste de equipamento e maquinários utilizados etc, fossem como frutas
que estão no pomar e que usando ou não lá estarão.
 8

Uma rápida análise do balancete da despesa empenhada nos últimos 3 anos (tabelas 1
e 2), nos mostra que, em média, 86% do total da despesa foram consumidas com o custeio.
Desta forma, podemos depreender que ter uma fatia correspondente a 15% apenas de seu
orçamento para ser aplicado em novos investimentos, os quais invariavelmente aumentam em
maior ou menor grau o custeio do exercício seguinte, é um problema que precisa ser mais bem
processado, principalmente em municípios com grande déficit de infra-estrutura, como é o
caso de Suzano.

Sobre este assunto, foram elaboradas 3 perguntas a dois secretários municipais: o Sr.
Orlando Fernandes Filho, Secretário Municipal de Planejamento e Gestão orçamentária, e a
Sra. Rosemeire Nascimento, Secretária Municipal de Gestão Administrativa e também
especializada em orçamento público. O Objetivo é saber a opinião de quem lida no dia a dia
com o tema deste trabalho.
 9

3- Opinião dos Secretários

Foram formuladas, por escrito, 3 perguntas a dois secretários em 10 de janeiro de

2007. As respostas foram entregues no dia seguinte, também por escrito, as quais
transcrevemos abaixo.

Pergunta 1- Qual é a principal dificuldade em trabalhar com um orçamento que tenha

85% de sua despesa voltada para o cus teio e apenas 15% para investimentos?

Orlando Fernandes Filho: “Se analisarmos o índice de 85% de custeio, podemos

ponderar que o peso maior que compõe o percentual deve ser de folha de pagamento e seus
encargos, a Lei de Responsabilidade Fiscal (101 de 04/05/00) determina que o máximo de
gastos com pessoal é de 54% para o executivo. Se deduzirmos o valor máximo de pessoal,
encontraremos um novo percentual que é de 31%.

As Prefeituras Municipais estão sendo direcionadas a cada novo orçamento à

terceirização de serviços, como meio de agilizar a conservação de seus próprios municipais,
bem como a manutenção da cidade e a compra de serviços que o município não pode
atender. Geralmente a média dos municípios com esse gasto é de 15% , sendo assim,
deduzindo do saldo de 31%, teremos um novo índice de 16%.

Agora podemos identificar que sobram apenas 16% de custeio para cobrir outras
despesas, ou seja, a compra de material de consumo, sem os quais nenhuma prefeitura
consegue sobreviver porque fazem parte deste consumo materiais para a manutenção da
cidade e insumos administrativos. A média municipal é de 10% para estes gastos. Sendo
assim, sobram apenas 6% para o restante das despesas, ou seja, o pagamento de juros de
dividas contratuais, sentenças judiciais e etc.

Em conclusão, a maioria das Prefeituras Municipais se enquadra neste típico exemplo e se

considerarmos os índices apresentados, 15% de investimento ainda é um bom indicador se
comparado com a despesa com a folha de pessoal no seu limite. Colocando-se um exemplo
de um orçamento de R$ 200.000.000,00, 15% representa R$ 30.000.000,00 de investimento
para um município com uma folha de pagamento de 54% , o que irá representar R$
108.000.000,00 com gastos de pessoal”.

Rosemeire: “O Governo Estadual e Federal têm passado para os municípios

responsabilidades por atendimentos de serviços que antes eram prestados por estas esferas de
 10

governo, como, por exemplo, a Saúde, que para realizar os atendimentos necessários dentro
da gestão pactuada a contra-partida dos municípios gira em torno de 70%.”

Pergunta 2- Na sua opinião, que medidas são fundamentais para garantir a realização
de novos serviços/ações, levando em conta que o valor de investimento é pequeno e a
cada novo serviço implementado invariavelmente surge um novo custeio que impactará
no percentual de 85% já bastante elevado?

Orlando: “Para a realização de novos serviços ou despesas, a Lei de

Responsabilidade Fiscal é bem clara neste ponto em que enfatiza que para aumento de
despesa ou expansão de serviços deverá ser acompanhado de estimativa de impacto
orçamentário- financeiro, declaração do ordenador da despesa e se é compatível com o Plano
Plurianual e a Lei de Diretrizes Orçamentárias, sendo exigência primordial para a realização
de empenho, licitação de serviços, fornecimento de bens ou execução de obras.

Em conclusão, para realização de qualquer aumento de despesa a regra imposta pela

Lei de Responsabilidade Fiscal é clara: é obrigatório ter disponibilidade orçamentária e
financeira.

Podemos gerenc iar algumas medidas para absorver novas despesas, sem ferir a Lei
de Responsabilidade Fiscal:

? Verificar sempre a disponibilidade orçamentária e financeira;

? Gerenciar as despesas de serviços de terceiros;

? Gerenciar as execuções das obras contratadas;

? Verificar os excessos nas compras de Material de Consumo;

? Ajustar os serviços a serem contratados, dentro da necessidade;

? Gerenciar a realização de horas extras;

? Ajustar as despesas com Subvenção Social;

? Planejar qual despesa será criada, e seu custo ano;

? Gerenc iar o consumo de iluminação publica e nos próprios;

? Verificar as despesas de caráter continuado.

 11

Será possível aumentar o investimento, se conseguirmos melhorar o gerenciamento

das medidas acima descritas. Com redução de 5% no custeio podemos aumentar o
investimento para 6 ou 7% do orçamento municipal”.

Rosemeire: “Outro fator que muito encanta é a possibilidade de conseguir via

Governo federal ou via empréstimos, recursos para investimentos em ampliação de Unidades
de Saúde, escolas, modernização administrativas entre outros. O detalhe é que há recurso
para investimento e não para custeio, no objetivo de cumprir plano de campanha amplia-se
serviços sem antes verificar o impacto no custeio”.

Pergunta 3- Quais são os principais itens do custeio, que merecem atenção e cuidado
especial?

Orlando: “Deveremos sempre verificar algumas despesas de custeio que têm maior
impacto em qualquer orçamento Municipal, onde a atenção e o gerenciamento destes custos
devem ser permanentes durante a execução. Citamos alguns itens que merecem atenção:

DESPESAS CORRENTES

? Pessoal e Encargos Sociais;

? Juros e Encargos da Divida;

? Despesas de Exercícios Anteriores

OUTRAS DESPESAS CORRENTES

? Subvenções Sociais;

? Material de Consumo;

? Serviços de Consultoria;

? Serviços de Terceiros;

? Indenizações e Restituições.

Rosemeire: “É preciso considerar também: Cartório Eleitoral, Bombeiros, Polícia

Militar, Fórum, que também precisam do município para poder garantir seu funcionamento.
 12

Estes itens acima, adicionados ao não planejamento das ações de custeio, a

inexistência de um centro de custo que nos possibilite saber quanto custam as ações de
governo, carência de pessoal e ineficiência em mecanismos que resultem na ampliação de
receita, vem tirando do município a capacidade de investimento.

A grande dificuldade que enfrentamos é ter o custeio em 85% e a insatisfação da

população com vários serviços oferecidos.

A folha de pagamento, item número 1 em ordem de grandeza, não garante para o

município capacidade técnica e administrativa. Não há ferramentas de gestão que nos
possibilite ter módulo de pessoal adequado para os serviços oferecidos.

Não ter ferramentas necessárias para acompanhar o custeio da máquina inviabiliza

novos investimentos e assim a cidade perde, uma vez que necessita constantemente de novos
serviços, à medida que sua população cresce.

Itens como pessoal, material de consumo, manutenção de próprios, combustível, água,

luz, telefone e aluguel são os que devem ter monitoramento periódico”.

A reprodução textual das respostas de cada um dos secretários teve por objetivo tentar
entender melhor a visão de cada um deles sobre o problema.

Destacamos das explanações acima, algumas questões ao nosso ver relevantes:

a) Existe um sentimento por parte do Secretário de Fina nças de que as coisas não são
tão trágicas e que existem mecanismos na legislação, como análise de impacto, PPA, etc que
nos “ajudam” a evitar erros. Além disso, o monitoramento de determinados itens do custeio
colocariam-nos sempre dentro dos limites permitidos pela Lei de responsabilidade Fiscal.

Outra abordagem importante do secretário refere-se ao fato de que um gerenciamento

que nos possibilitasse reduzir em 5% as despesas de custeio significaria um ganho de 6 ou 7%
no nível de investimento.

b) A Secretária de Gestão Administrativa externa um olhar bastante cuidadoso com as

despesas que deveriam ser custeadas por outros entes federativos. Aborda ainda três coisas
importantíssimas: A dificuldade de aumentarmos a receita do município, a nossa fragilidade
no controle de determinados custeios e o recorrente descontentamento da população com os
serviços oferecidos, apesar do montante dispendido.
 13

c) Estas visões podem ser classificadas como complementares, ou seja, uma postura
mais preocupada com os padrões, regras e limitações das legislações e suas eventuais
qualidades e vantagens e, de outro lado, uma visão que aponte a necessidade de ações que
ampliem a receita e mais do que monitorá- las, mexam nos itens de custeio, a fim de gastar
com mais qualidade. Exemplo disso é a folha de pagamento, por um lado a maior despesa de
qualquer prefeitura e, no entanto, alvo de reclamação de todas as áreas que apontam a falta de
pessoal como motivo um dos principais motivos pela não realização satisfatória dos serviços
propostos e/ou necessários.

A impressão que fica, após estas entrevistas, é que existe uma lacuna entre a
necessidade e a realidade. Tanto um quanto outro secretário apontam a importância do
controle do custeio, dando inclusive exemplos dos itens que devam ser objeto de maior
cuidado do administrador. Entretanto, nem um nem outro aborda a questão que, ao nosso ver,
é a primordial: como fazer este controle e mais, porque ele não é feito.

Isto reforça a nossa tese de que o óbvio não é tão óbvio assim, já que embora exista
um diagnóstico que aponte para a necessidade de tratar este tema com maior profundidade,
isto não se torna realidade talvez pela complexidade da ação, ou pela suposição de que só
teríamos resultados no médio e longo prazo.
 14

4- Onde estão os dados?

Após ouvir a opinião dos dois secretários sobre o tema e a conclusões apontadas
acima, passamos a analisar o balancete de despesas empenhadas nos últimos 3 anos, conforme
tabela 1, abaixo.

TABELA 1

BALANCETE RESUMIDO DA DESPESA EMPENHADA 2.004, 2.005 e 2.006

2004 % 2005 % 2006 %
Pessoal 93.841.180 52 104.583.624 55,3 120.669.385 49,56
Juros e Encargos da Dívida 2.857.687 1,6 3.112.134 1,6 3.343.380 1,37
Outras Desp.Correntes 58.974.816 32,7 55.377.725 29,3 82.461.091 33,86
Total Despesas Correntes 155.673.684 86,2 163.073.483 86,2 206.473.856 84,8
Investimentos 21.415.727 11,9 24.518.087 13 33.128.611 13,6
Amortização da Dívida 3.433.192 1,9 1.596.409 0,8 3.863.337 1,58
TOTAL DE DESPESA 180.522.603 100 189.187.979 100 243.465.804 100
Fonte SMPGO - Secretaria Municipal de Planejamento e Gestão Orçamentária

Uma primeira conclusão a que chegamos é que não existem grandes diferenças
estruturais nestes três anos em análise. Há que se ressaltar que o percentual de investimento,
em relação ao total da despesa, cresceu de 11,9% em 2.004, para 13,6% em 2.006. Isto
aconteceu graças a uma redução no total de despesas correntes que estava no patamar de
86,2% nos 2 anos anteriores e em 2.006 caiu para 84,8%.

Parece pouco, entretanto, 0,6 ponto percentual de incremento no investimento em

2.005, significaria a possibilidade de se gastar mais R$ 1.135.122,00, ou seja, o suficiente
para pavimentar dois bairros de pequeno porte, ou instalar 1.200 novos postes com iluminação
pública, garantindo o pagamento da correspondente conta de luz por 01 ano, isto para falar
apenas nestes serviços que são os campeões de reclamação dos munícipes.

Em relação ao ano de 2.004, o aumento no investimento foi de 1,7%, que em valores

absolutos representariam R$ 3.068.884,00, ou seja, economizar com despesas correntes é
muito bom para que possamos ter mais recursos para o investimento. Entretanto, a economia
não pode ser cega. Precisamos melhorar e aperfeiçoar os serviços já existentes, investir em
qualificação do pessoal, adquirir materiais de consumo de qualidade, garantir uma boa
estrutura de trabalho aos funcionários, pagar salários compatíveis, etc. Tudo isso custa
dinheiro e se fecharmos o nosso foco de atuação na redução do custeio, mas apenas em metas
quantitativas, correremos o sério risco de precarizar toda a estrutura da administração.
 15

Assim, ainda que óbvio, e de fato é, temos que otimizar os recursos que compõe as
despesas correntes para que sejam de fato empregados em benefício da população, sem
desperdício e sem economia “burra”, aquela em que o barato sai caro.

Neste contexto, a fim de que possamos fazer uma análise racional do custeio, uma
primeira tarefa será buscar os dados para que possamos extrair deles as informações
necessárias à orientação de nossa ação. Entretanto, onde estão estes dados? Eles estão em
todos os lugares e quase sempre sem qualquer sistematização, ou seja: não estão prontos,
precisam ser organizados.

É possível uma lista contendo as despesas de telefonia de cada uma das unidades
administrativas, escolares ou de saúde? Sim, mas precisamos organizá- la porque nada está
pronto. A mesma resposta vale para a iluminação dos próprios públicos, ou para o consumo
de xerox, tonner, cartuchos de impressora, etc.

Podemos saber quanto cada carro abastece no mês e no ano e avaliar se este gasto está
factível com a frota e os trabalhos desenvolvidos? A resposta é positiva em potencial, no
entanto esta informação não está disponível. A cada abastecimento, é preenchida uma
papeleta com a placa do carro e a quantidade de combustível, mas esta papeleta é armazenada
em um armário, sem qualquer processamento e assim, se este carro lá voltar mais 3 vezes
neste mesmo dia, salvo a memória do responsável pelo abastecimento, ninguém irá fazer
qualquer questionamento, já que não se tem controle nem do processo e muito menos do
resultado.

Assim, há que se fazer uma peregrinação pela prefeitura para descobrir onde estes
dados estão e o que fazer para tentar organizá- los, a fim de que possamos estabelecer algum
processo de gestão a partir deles e de seus eventuais subprodutos.

Uma primeira medida que tomamos, foi consultar a empresa fornecedora do sistema
de software da prefeitura para saber que ferramentas estariam disponíveis para nos auxiliar
neste trabalho.

Em contato telefônico realizado no dia 15 de dezembro com o Dr. Walter Pelink,

Diretor Presidente da empresa Consultoria em Administração Municipal, CONAM, este nos
informou que o sistema utilizado pela prefeitura de Suzano possuía inúmeras ferramentas de
acompanhamento de custeio, entretanto, o pessoal não as utilizava nem ele mesmo sabia
 16

porque, já que sempre se manteve à disposição para prestar as informações necessárias, bem
como realizar os treinamentos pertinentes.

Em seguida consultamos verbalmente o pessoal da Secretaria de Finanças e da

Secretaria de Administração e os questionamos sobre a não utilização das ferramentas
mencionadas pelo Sr. Walter. Estas secretarias não souberam informar com precisão o motivo
pelo qual as ferramentas não eram utilizadas.

A conclusão a que chegamos é que bastaria alguém que atuasse como facilitador para
que passássemos a ter o sistema de informática da prefeitura trabalhando a nosso favor.

A fim de conhecer um pouco mais a visão das secretarias sobre este tema, solicitamos
à Secretaria de Obras um levantamento de seus principais itens de custeio e se teriam
propostas para melhor controlá-los. A secretaria recebeu muito bem a nossa solicitação, tanto
que a solicitação ocorreu em 10 de novembro e em 15 de janeiro os responsáveis nos
entregaram um relatório que nos mostrou que é um equívoco pensar que não existe
preocupação com este tema nos setores, nem conhecimento acumulado a respeito. Falta, é
claro, aprofundamento técnico e, talvez, oportunidade e canais para que o debate aconteça de
forma organizada.

O relatório apresentado pela Secretaria de Obras focou o setor de manutenção da

cidade (Diretoria de Serviços Urbanos) uma vez que este é responsável pela maior demanda
daquela secretaria. O Diretor da área, Sr. Riley Cruz, apresentou um levantamento razoável
dos trabalhos desenvolvidos por aquele setor e propostas que poderão servir como guia para o
futuro aprofundamento deste debate. O texto ficou interessante, porém extenso, assim
decidimos incluir apenas neste trabalho como anexo.
 17

5- Casos Concretos
Como pudemos verificar, existem ferramentas disponíveis e conhecimentos
acumulados subutilizados e que podem fazer toda a diferença quando o assunto é gastar
menos e melhor. A seguir, apresentaremos duas experiências concretas de redução de
despesas de custeio, mantendo a qualidade dos serviços prestados.

5.1- Redução Geral das Horas Extras

A tabela 2 abaixo nos mostra que em janeiro de 2.005, o total gasto com horas extras
foi de R$ 5.107,73 e em dezembro, este valor subiu para R$ 700.485,70, ou seja, um aumento
de aproximadamente 13.600%. Existem justificativas para este crescimento? À primeira vista
sim, mas elas não estão claras. É certo que o aumento de serviços ofertados demandou o
aumento de horas extras, no entanto até que ponto elas teriam que sofrer esta evolução?

Assim, do total da folha naquele ano (R$104 milhões) as horas extras contribuíram
com 5% para este montante (R$5,5milhões). A economia teria sido possível? Não temos
elementos, ainda, responder a esta questão. Entretanto, podemos ilustrar que a pavimentação
asfáltica de três bairros (Jardim Gardênia, Alterópolis e Jardim Margareth) e uma avenida que
serve como corredor de ônibus de um outro bairro (Jardim Varan) a ser concluída em
março/07 terá o custo total de R$ 4,5 milhões.

Em 2.006, a situação ficou ainda mais dramática e a média mensal de R$ 454,6 mil
passou a ser de R$ 642,9 mil, projetando um montante ao final do ano de R$ 7,7 milhões, ou
seja, a mesma quantia que a administração está gastando com 117 mil metros quadrados de
asfalto no maior bairro do município- Cidade Miguel Badra.

Em agosto de 2.006, após detectar o problema e decidir enfrentá- lo, o prefeito editou
uma portaria restringindo a realização das horas extras aos serviços essenciais e aos demais
somente com solicitação prévia de 5 dias e após expressa autorização do Gabinete.
 18

HORAS EXTRAS REALIZADAS E PAGAS EM 2.005 e 2.006

TABELA 2
Mês 2.005 (em R$) 2.006 |(em R$)
Janeiro 5.108 586.848
Fevereiro 141.042 534.319
Março 231.170 731.527
Abril 476.484 757.524
Maio 483.618 850.501
Junho 555.509 843.446
Julho 407.306 702.294
Agosto 601.032 565.735
Setembro 573.062 214.060
Outubro 564.621 351.221
Novembro 716.397 344.739
Dezembro 700.486 404.185
Total 5.455.834 6.886.399
Fonte: SMGA – Secretaria Municipal de Planejamento e Gestão Orçamentária

CONCLUSÕES RELEVANTES:

Tabela 3
Média mensal em 2.005 454.653
Média mensal em 2.006 (Jan a Set) 642.915
Média mensal em 2.006 (Out a Dez) 366.715
Média mensal de jan a dez de 2.006 573.867
Total gasto em 2.006 6.886.399
Projeção para o ano de 2.006 sem a intervenção 7.715.005
Economia real com a intervenção 828.606
Expectativa mínima para 2.007 4.400.582
Economia mínima esperada em 2.007 (sobre o real de 2.006) 2.485.817

O resultado saltou aos olhos, com uma redução significativa, conforme podemos
observar a partir de setembro de 2.006, data em que a medida passou efetivamente a vigorar.

A redução em 2.006, conforme demonstra a tabela 3, foi de R$ 828.606 e espera-se

uma economia de quase 2,5 milhões em 2.007, que poderá ser ainda maior, visto que,
empiricamente, estima-se que estas horas poderão ainda, sem comprometer a qualidade dos
serviços, sofrer redução de pelo menos 50% .
 19

5.2- Auto Gestão da Central de Negociação da Dívida Ativa

Em Novembro de 2.005 a administração firmou um contrato para implementar e

gerenciar a Central de Dívida Ativa do Município - CNDA, ao custo mensal de R$120.000,00
mais as despesas de aluguel do prédio, reformas, conta de telefone e correio. O serviço foi
efetivado em janeiro de 2.006 e a além do gerenciamento do serviço, a empresa contratada se
responsabilizou pelo pessoal e software utilizado.

Após um ano, diante da necessidade do município de reduzir suas despesas de custeio

e ainda, após um período de estudos, chegamos à conclusão que este serviço poderia ser
executado diretamente pela prefeitura, com a seguintes medidas práticas:

5.2.1- Realocação de pessoal de outros setores que cuidariam do atendimento ao

público e telemarketing (total 15 funcionários);

5.2.2- Aquisição de software compatível que já estava disponível gratuitamente no

contrato da empresa que fornece o sistema de informática para a prefeitura;

5.2.3- Destinação de um funcionário do Departamento de Receita e um procurador

jurídico para ficarem dedicados a este serviço, fato que já ocorria antes e os funcionários
foram apenas mantidos;

5.2.4- Treinamento para o pessoal sobre a operação e manuseio do software, realizado

gratuitamente pela empresa detentora do novo sistema - CONAM.

5.2.5 – Treinamento do pessoal a cerca das técnicas de atendimento ao público,

realizado por consultor contratado para esta finalidade.

Estas medidas de custos financeiros extremamente baixos, propiciaram ao município,

uma economia de R$ 120.000 ao mês (R$ 360.000,00 até o presente momento), sem qualquer
redução seja na qualidade do serviço prestado, seja no valor médio mensal arrecado, como
podemos verificar na tabela 4.
 20

ARRECADAÇÃO DE DÍVIDA ATIVA

TABELA 4
MÊS ARRECADAÇÃO MÊS ARRECADAÇÃO
Jan/06 589.438,88 out/06 (15 dias) 343.753,55
Fev/06 618.451,27 nov/06 788.627,09
mar/06 906.281,59 dez/06 770.008,64
Abr/06 745.185,20
mai/06 956.814,47
Jun/06 845.714,30 Soma 1.902.389,28
Jul/06 916.321,18 Média (2,5 meses) 760.955,71
ago/06 985.550,26
set/06 885.384,07 jan/07 944.525,89
out/06 343.753,55
Soma 7.792.894,77 Soma (out a jan) 2.846.915,17
Média 820.304,71 Média (3,5 meses) 813.404,33
Fonte: SMGA – Secretaria Municipal de Planejamento e Gestão Orçamentária

A autogestão do serviço foi implementada em 15 de outubro de 2.006. Assim, para o

cálculo da média consideramos 50% da arrecadação deste mês para cada modo de
administração.

Como podemos observar, no ano de 2.006 a média com a autogestão ficou

ligeiramente menor (-7,8%) que com o serviço terceirizado. Entretanto, ao incluirmos o mês
de janeiro de 2.007, a nova media é praticamente idêntica a do período de janeiro a outubro de
2.006, indicando uma tendência à estabilidade dos níveis de arrecadação anteriores, afastando
assim possíveis riscos de redução da receita.
 21

6- Definindo a nossa atuação

Nos dois exemplos de ação concreta, citados anteriormente, e que possibilitaram uma
economia de R$ 1.188.606,00 aos cofres municipais, o envolvimento, ainda que parcial, de
atores no processo, foi fundamental para o resultado bem sucedido da ação.

No caso das horas extras, não bastou “baixar um decreto”, foi necessário o
envolvimento de muitos departamentos para que a redução se efetivasse, sem esquecermos de
que caso este envolvimento fosse ainda maior, o resultado poderia ser ainda mais positivo.

O mesmo raciocínio vale para o exemplo da CNDA, uma vez que não fosse o
envolvimento coletivo no processo por parte do secretário e diretores da área, bem como a
colaboração de outras secretarias cedendo funcionários, sobrecarregando eventualmente o
trabalho nestes setores, nada teria se efetivado.

Elaborar uma proposta de trabalho para garantir o efetivo controle do custeio da

prefeitura precisa então, levar em conta este aspecto participativo, sem o qual o sucesso estará
comprometido. Resumidamente, não basta “apertar um botão”.

Parece-nos razoável ainda, que tenhamos por objetivo a não redução do custeio, mas
sim o seu efetivo controle. É a partir disso que teremos condições de saber se estamos
gastando bem ou mal nossos recursos.

Atualmente, o máximo que conseguimos saber é o quanto gastamos. Em vários casos,

temos apenas o valor total, sem qualquer distinção de área, secretaria, departamento, serviço,
etc. O consumo de combustível, telefone, energia elétrica, água, por exemplo, nos é
apresentado apenas pelo valor total da despesa, sem qualquer processamento da informação
que nos permita estabelecer medidas de contenção, se for o caso.

Nossa proposta é criar um novo departamento que tenha como tarefa garantir o
controle efetivo do custeio da administração.

Este departamento seria composto por uma equipe de quatro pessoas, a saber:

6.1- Relação de Pessoal do Departamento

6.1.1- Um gerente com “status” de diretor, responsável por coordenar os trabalhos da equipe,
reportar-se ao correspondente secretário(a) e fazer a interlocução com as diversas secretarias,
bem como com o meio externo (outras prefeituras, ins titutos, ONGs etc). Deve ter
conhecimentos sobre a administração pública, fácil relacionamento e estar em sintonia com o
 22

programa de governo e ações prioritárias, desaguadouro de tudo o que for eventualmente

economizado;

6.1.2- Um segundo profissional para atuar como apoio administrativo. Um auxiliar de

escritório que atenda e faça ligações telefônicas, arquive documentos, recepcione o público e
dê suporte à equipe.

6.1.3- Um profissional com conhecimentos de estatística e informática. No escopo de seu

trabalho estaria a elaboração de propostas para coleta das informações das diversas áreas,
organizá- las e a elaboração de relatórios e informações estatísticas, estabelecendo itens que
sejam relevantes à análise, bem como o cruzamento das informações.

6.1.4- O quarto profissional deve ter conhecimentos avançados de informática, habilidade

com as ferramentas existentes, que seja capaz de propor métodos de armazenamento e
socialização dos resultados e que tenha condições de fazer a interface entre os temas de
custeio e as ações do governo, a fim de que possamos agregar valor ao trabalho de coleta e
organização das informações.

6.2- Interação com as demais áreas

O envolvimento das áreas, condição fundamental para o sucesso de nossa ação teria
como base a nomeação de responsáveis por cada secretaria para integrar uma equipe de
trabalho que teria como uma de suas principais tarefas o acompanhamento do custeio da
prefeitura.

Em 2.006, por ocasião da elaboração da Lei Orçamentária Anual de 2.007 (LOA) cada
secretário (a) indicou uma pessoa de sua absoluta confiança para auxiliar na elaboração da
peça orçamentária. Esta pessoa foi denominada de “Agente de Planejamento”.

Esta foi uma experiência positiva, mas que por conta de seu ineditismo local, falta de
experiência e qualificação dos envolvidos, não teve resultados excepcionais. Alguns fatores
mereceram destaque positivo neste processo, como o elevado grau de envolvimento dos
participantes, a visão de que o orçamento precisa considerar todas as áreas e que a prioridade
do governo deve ser a de todos, etc. Entretanto, o trabalho não teve continuidade e corremos o
sério risco de perder o que foi acumulado.
 23

Para que isto não aconteça, e entendendo que a interação das áreas é vital para o
sucesso do trabalho, é que propomos que à equipe que irá se dedicar ao controle do custeio se
junte os agentes de planejamento.

Estes agentes, por serem conhecedores do processo de trabalho da secretaria, têm

todas as condições para garantir que os dados necessários sejam coletados, de acordo com
procedimentos e metodologias estabelecidos.

6.3- Tarefas dos Agentes de Planejamento

6.3.1- Acompanhar a execução orçamentária de sua respectiva secretaria, de acordo com os

métodos e procedimentos estabelecidos em comum acordo e sob a orientação técnica da
Secretaria Municipal de Planejamento e Gestão, tendo sempre olhar crítico às despesas de
custeio;

6.3.2- Participar dos processos de capacitação promovidos para ampliar o grau de

conhecimento técnico e entrosamento do grupo;

6.3.3- Propor medidas de alteração no fluxo de procedimentos, a fim de melhorar as

condições gerais de trabalho e otimizar ao máximo a utilização dos recursos materiais e
financeiros;

6.3.4- Auxiliar no trabalho de educação junto aos funcionários das secretarias a fim de
implementar uma nova mentalidade em relação à importância do orçamento na realização de
nosso plano de ação de governo;

6.3.5- Ter sempre presente que o acompanhamento de informações não deve criar nos
trabalhadores um ambiente de cerceamento de ações ou de perseguição. Também não
interessa um cenário de disputa entre áreas que venham a ter resultados diferentes.

6.4- Secretaria Responsável

A atuação deste departamento terá caráter extremamente transversal. Deve ser

preparada e treinada para isso. Será fundamental que seus integrantes tenham este perfil de
trabalho em grupo, capacidade de solução de conflitos, espírito mediador e disposição para
aprender e ensinar no processo de trabalho cotidiano.
 24

É de se esperar que haja um processo inicial de rejeição das diversas áreas em relação
a este trabalho, uma vez que ninguém quer ser “controlado” e, à primeira vista, reduzir custo
significa, para muitos, reduzir serviços. Isto sem falar na dificuldade de mudarmos hábitos,
procedimentos e eliminação de certas “vantagens” que a estrutura não organizada
proporciona a alguns.

Fora isso, temos a disputa política que é um dos elementos componentes de qualquer
administração. A secretaria que ficar responsável pela tarefa proposta neste trabalho deterá
uma grande quantidade de informações necessárias à elaboração de proposições o que,
potencialmente, proporcionaria aos seus membros mais prestígio, caso os resultados sejam
satisfatórios.

Ao incluirmos neste grupo de trabalho os Agentes de Planejamento, os qua is serão

responsáveis pelo acompanhamento da execução orçamentária de suas respectivas secretarias,
nosso objetivo foi dar ao controle do custeio um caráter real, prática e não burocrático da
redução pela redução. Assim, a discussão do custeio terá que estar intimamente ligada ao
acompanhamento orçamentário.

Atualmente a execução do orçamento está a cargo da Secretaria de Planejamento e

Gestão Orçamentária e a ela deve ser dada a responsabilidade de organizar este novo
departamento.

Esta tarefa também poderia ser dada à Secretaria de Governo, dada a sua natureza de
ação transversal no interior da administração. Poderíamos ainda legar ao Gabinete do Prefeito
esta tarefa tendo por objetivo o fortalecimento desta ação. Entretanto, teríamos os agentes de
planejamento atuando em duas secretarias e isto iria dispersar a nossa atuação e os resultados
poderiam estar comprometidos.

Assim, tomando por definição que a secretaria responsável por este departamento é
aquela que responde pelo controle orçamentário, fica como sendo a mais indicada a Secretaria
de Planejamento e Gestão Orçamentária.

Por fim, importante ressaltar que esta equipe deverá ter uma verba garantida para
capacitação, o que além de melhorar o nível técnico dos envolvidos, irá ampliar o grau de
interação da equipe. A sugestão é que esta verba seja de R$ 10.000,00 mensais, com
atividades que poderão ser específicas da equipe ou, em conjunto com outros setores,
otimizando assim a utilização do recurso.
 25

6.5 – Resumo da proposta e origem dos recursos necessários

Abaixo (tabela 6) apresentamos um resumo da proposta, em seu escopo básico.

Logo a seguir, na tabela 7, apresentamos uma proposta de origem dos recursos para
custear este trabalho. O objetivo é garantir uma redução de 0,3% em 6 itens do custeio, o que
resultará ao final de 12 meses na quantia de R$ 402.670,43, ou seja, mais que suficiente para
arcar com todas as despesas propostas, que somam R$ 361.500,00 anuais.

Resumo da proposta de Criação de Centro de Controle de Custeio

Tabela 5
*Caracterização Custo Anual
Área Responsável Secretaria de Planejamento e Gestão
Orçamentária
? Gerente (R$ 6.000/mês)
Profissionais necessários ? Auxiliar administrativo (R$ 1.500/mês)
? Apoio Técnico (R$ 4.500/mês) R$ 214.500,00
? Analista de informática (R$ 4.500/mês)
Capacitação 01 Atividade por mês R$ 120.000,00
Equipamentos Computadores, móveis,impressora R$ 15.000,00
Outras despesas Material de consumo R$ 12.000,00
Agentes de planejamento 15 secretarias + Fundo Social+ Gabinete
(total 17 pessoas) do Prefeito
Custo Total R$ 361.500,00
*Os salários estão previstos com os encargos sociais

Origem dos Recursos Necessários

Tabela 6
DESPESA VALOR (R$) ECONOMIA DE 0,30%
Pessoal e Encargos 120.669.385,20 362.008,16
Energia Elétrica -Bandeirante 5.670.584,00 17.011,75
Água- SABESP 2.909.804,00 8.729,41
Publicidade Oficial-DS 1.962.925,00 5.888,78
Combustível - Petrobrás 1.605.862,00 4.817,59
Telefone- Telefonica 1.404.916,00 4.214,75
TOTAL 134.223.476,20 402.670,43
 26

7- Proposta de Plano de Trabalho Inicial

O propósito deste capítulo não é elaborar um plano de trabalho detalhado para o novo
departamento, isto não teria o menor sentido, já que a equipe a ser constituída terá total
capacidade e melhores condições para isso. A idéia é apenas apontar algumas sugestões para
organização deste novo departamento.

Assim, apontamos aqui alguns eixos básicos que poderão nortear o nosso futuro plano
de ação:

PLANO DE TRABALHO INICIAL

Tabela 7
AÇÃO PRAZO RESPONSÁVEL
Reunião de Secretariado específica para 07 dias Gabinete do Prefeito
apresentação da proposta, debate do tema e
coleta sugestões
Seleção e contratação de pessoal 30 dias Secretaria de Planejamento
e Gestão orçamentária com
apoio da Diretoria de
Recursos Humanos
Levantamento dos valores do maior número 30 dias SMPGO
possível de itens do custeio. Se possível com
séries histórica
Solicitação de relatório preliminar as 30 dias SMPGO
secretarias a) Quantos e quais são os setores b)
As tarefas executadas c) O pessoal envolvido
Aquisição de material permanente e 30 dias SMPGO
organização do espaço de trabalho
Contratação de consultoria para realização, 30 dias SMPGO
dentro do prazo de 90 dias, de pelo menos três
atividades iniciais de capacitação: a) Propósito
do depto e planejamento b) Orçamento público
c) Métodos de Análise, levantamento de fluxos
e processos de trabalho

Realização da primeira atividade de 40 dias SMPGO

capacitação: Propósito do novo depto e
planejamento dos 3 primeiros meses
Participantes: Secretário, Equipe do Depto,
Agentes de Planejamento, Secretário de
Governo, Secretário de Finanças e Chefe de
Gabinete
Treinamento com a consultoria CONAM: 35 dias SMPGO
Apresentação das ferramentas existentes no
sistema de informática atual para a realização
deste trabalho
 27

8 - Conclusão

Inicialmente, há que se responder afirmativamente à questão inicial apresentada, uma

vez que todo o desenvolvimento do trabalho, nos mostrou claramente que é perfeitamente
possível e viável a criação de um gerenciamento centralizado de custeio na prefeitura. No
capítulo 6 atentamos para a importância do envolvimento das áreas neste trabalho, condição
essencial para o sucesso.

Podemos ainda concluir, que além de possível e viável, parece-nos profundamente

necessária a criação deste “Centro de Controle”, já que conhecer mais e melhor a máquina
administrativa nos permitirá não apenas economizar e otimizar recursos, mas também obter
melhores resultados e até detectar, a partir de determinados indicadores, setores que não estão
funcionando bem.

Outro ponto que merece destaque é o conhecimento acumulado e a disposição de

colaborar identificado nos setores, através dos questionamentos realizados, das solicitações
atendidas e dos trabalhos concretizados que trouxeram ganhos significativos à administração.

Novamente recorremos ao trabalho de levantamento de informações realizado pela

Secretaria de Obras (anexo) para ilustrar o quão importante será a criação deste novo
departamento para garantir o correto domínio das técnicas necessárias à eficaz coleta e
organização dos dados, a fim de subsidiar a nossa tomada de decisões. À pág 34 por
exemplo, vemos que a diretoria gasta R$ 1.359.360,00 com a locação de cinco equipamento:
um caminhão truck, uma carregadeira, um caminhão toco, uma retro-escavadeira e um
caminhão pipa. Entretanto, a compra destes mesmos equipamentos novos custaria aos cofres
da prefeitura, R$ 888.000,00, uma diferença de R$ 471.360,00. Não dá para afirmar
categoricamente que a operação atual está errada, uma vez que podemos ter outros fatores que
incidem neste processo e que venham a justificar a opção pela locação. Entretanto, é
impossível não desconfiar de que algum equívoco esteja ocorrendo.

Outra questão que merece destaque é que a avaliação do custeio nos remete à
avaliação do processo de trabalho. Uma busca racional e participativa, como pretendemos,
pela redução de custeio e otimização dos recursos, invariavelmente nos revelará possíveis
inconsistências e potencialidades que por certo nos farão entender melhor o nosso próprio
trabalho e provavelmente haveremos de desmistificar atitudes que se cristalizaram ao longo
dos anos como verdadeiros dogmas, tidas como corretas e perfeitas, mas na verdade sem
 28

qualquer conteúdo. Ninguém questionou e elas foram sendo repetidas por todos, criando uma
cultura negativa no serviço público que pode e deve ser modificada através do aprimoramento
e qualificação do serviço realizado.

Importante também o aspecto de auto-avaliação que o controle de custeio poderá nos

proporcionar. Ao avaliarmos o custo de serviços, teremos que olhar com mais cuidado para
eles e aí, pelo menos, cinco questões poderão estar presentes em nossas mentes: O serviço foi
executado? Foi bem executado? Os beneficiados ficaram satisfeitos? Alguém foi prejudicado
com a execução deste serviço? Houve alguma ação compensatória aos possíveis e potenciais
prejudicados?

Recorrendo novamente ao relatório da DSU, na avaliação do custo de um dos serviços

mais solicitados pela população, que é o nivelamento e cascalhamento de vias, à página 35
vemos que das 363 ordens de serviço abertas para este fim, apenas 156 foram efetivamente
executadas. Assim, são grandes as chances do governo ser mal avaliado pela população neste
quesito, mesmo fazendo um considerável aporte de recursos financeiros neste serviço.

Implementar o serviço proposto neste texto não é fácil, entretanto há que se pensar
para além do prazo do mandato. Embora importantíssimos, os resultados desta ação no curto
prazo, serão pequenos, perto dos ganhos que poderemos obter a médio e longo prazo. Investir
na capacitação de pessoas, pensar em processos e procedimentos, sistematizar o conhecimento
acumulado dos trabalhadores, exige dispêndio de dois recursos preciosismos que são tempo e
dinheiro. No entanto, ter o mapeamento de todas as secretarias, conhecer de verdade as ações
executadas, saber o custo de cada serviço e estar convicto de que o “desperdício” no processo
é mínimo e objeto de permanente acompanhamento, é com certeza uma contrapartida que vale
o investimento realizado.

Por fim, e como sugestão adicional, este departamento poderia ser o embrião de um
centro de monitoramento não apenas do custeio do governo, mas de todas as suas ações, já
que a base do trabalho de pesquisa e organização de dados já estará estruturada. Inserindo no
processo mais três ou quatro pessoas - um jornalista, um sociólogo e mais um apoio técnico,
por exemplo - poderemos ter um departamento capaz de ter sob controle o custeio e sob
monitoramento todas as ações do governo, produzindo e organizando as informações
necessárias à construção histórica da gestão sob o aspecto de realizações, ter a plena
convicção de que as peças de planejamento e programa de governo estão sendo cumpridas,
subsidiar o prefeito em sua intervenção cotidiana etc.
 29

Mas isto é apenas uma sugestão, primeiro temos que dar o primeiro passo, ao nosso
ver, implementando o centro de gerenciamento de custeio. Depois, com toda a certeza novas
possibilidades irão surgir.
 30

ANEXO
 31

PROJETO DE MELHORIA
DIRETORIA DE SERVIÇOS URBANOS

1 – APRESENTAÇÃO

A Diretoria de Serviços Urbanos trabalha com sistema de limpeza, nivelamento,

cascalhamento, capinação, tapa buracos (asfalto), abastecimento de caixas comunitárias,
manutenção de caixas de boca de lobo, limpeza de fossa, desobstrução de galerias,
rebaixamento de guias, pavimentação, poda e supressão de árvores entre outros e com os
serviços internos sendo; manutenção de veículos, máquinas e equipamentos, limpezas internas
e manutenção da Diretoria.

2- CAIXA DE SUGESTÃO
A Diretoria de Serviços solicitou a todos funcionários sugestões, podendo ser
colocadas na caixa de sugestão , segue abaixo o relatório:

As sugestões mais citadas

Equipamentos de Segurança 06
Compra equipamentos, ferramentas e material 06
Insalubridade 05
Mudança de horário de café 04
Comprar Uniforme para os funcionários 04
Plano de carreira 04
Mudar local de almoço 03
Disponibilizar tick refeição 03
Disponibilizar horas extras / aumento 02
Disponibilizar horas extras / aumento 02
Compra de uniformes para funcionários 02
Total de Funcionários da Diretoria de serviços Urbanos: 152
Total de Sugestões 60
Obs: todos os outros itens constam com 01 sugestão.
 32

3- HORAS EXTRAS
DEMONSTRATIVO DO 1 O E 2 O SEMESTRE DE HORAS EXTRAS DE 2006
MESES HORAS EXTRAS MESES HORAS EXTRAS
19.156,00 (HE) 8.063,50 (HE)
JANEIRO / 2006 JULHO / 2006
R$ 173.105,81 R$ 70.525,05
19.286,50 (HE) 7.101,50 (HE)
FEVEREIRO / 2006 AGOSTO / 2006
R$ 172.904,74 R$ 61.511,30
21.594,00 (HE) 132,00 (HE)
MARÇO / 2006 SETEMBRO / 2006
R$ 191.102,31 R$ 995,72
19.238,00 (HE) 421,00 (HE)
ABRIL / 2006 OUTUBRO / 2006
R$ 180.730,91 R$ 3.522,85
26.079,00 (HE) 123,00 (HE)
MAIO / 2006 NOVEMBRO / 2006
R$ 252.172,90 R$ 846,26
20.830,50 (HE) 444,50 (HE)
JUNHO / 2006 DEZEMBRO / 2006
R$ 193.929,70 R$ 4.445,13

TOTAL (H.E.) 126.184,00 TOTAL (H.E.) 16.285,50

TOTAL (REAL) R$ 1.163.946,30 TOTAL (REAL) R$ 141.846,31
O O
TOTAL DA DIFERENÇA ENTRE O 1 E 2 SEMESTRE DE 2006
TOTAL: R$ 1.022.100,00

3.1COMENTÁRIO
No início da nova administração da Diretoria foram cortadas as horas extras, causando
insatisfação por parte de todos funcionários devido ao costume de terem mensalmente
disponíveis várias horas extras e terem incorporado tal numerário ao salário. A ação realizada
foi conscientizar e driblar os problemas conseqüentes à decisão. Apesar dos esforços em
eliminar as horas extras, foi consenso que alguns serviços ainda exigiam exceções, mas que
uma redução significante fora alcançada com as medidas de controle e monitoramento na
liberação de solicitação de horas extras, quando comparado anteriormente a atual
administração.

A Diretoria de Serviços Urbanos sugere a adoção de uma

determinada cota para os departamentos internos e regionais
ao que tange o tema horas extras. Exemplo:
 33

5- VEÍCULOS-
5.1- ABASTECIMENTO
A Diretoria de Serviços Urbanos na procura de melhorar o sistema de abastecimento levantou
informações e conhecimentos para implementar soluções reais e eficazes no controle efetivo
do abastecimento, na busca da redução de custo e o uso correto para suprir as necessidades
diárias.
Ao assumir a Diretoria foi visto que apesar das anotações em formulários, não há um controle
do uso da gasolina e do diesel, o único controle constatado foi a tabela comparativa com os
anos de 2004, 2005 e 2006 no uso de combustível.

CONSUMO DE COMBUSTÍVEL EM 2.006 FROTA MUNICIPAL

Mês Gasolina Diesel VEÍCULOS QTDE
JANEIRO 31.231,90 32.084,40 CAMINHÕES 34
FEVEREIRO 36.282,90 34.122,20 CAMINHONETES 16
MARÇO 38.041,50 32.393,80 VEÍCULOS LEVES 55
ABRIL 31.485,80 32.820,70 KOMBIS 16
MAIO 35.765,50 40.031,00 MICROONIBUS 14
JUNHO 33.869,20 31.929,60 ONIBUS 05
JULHO 27.505,00 30.449,40 VANS 09
AGOSTO 26.252,70 30.294,80 MOTOS 15
SETEMBRO 23.194,10 31.413,00
OUTUBRO 27.045,60 33.521,70 TOTAL 163
NOVEMBRO 23.027,30 27.951,60
DEZEMBRO 22.020,10 28.023,00
TOTAL LITROS 355.721,60 385.035,20
CUSTO R$ 853.731,84 R$ 639.158,43
CUSTO TOTAL = R$ 1.492.890,20

5.2 PROPOSTA
Para o ano de 2007 a Diretoria de Serviços Urbanos irá adotar o sistema de controle de
abastecimento, através de requisições devidamente assinadas, e do estudo com base na média
de cada veículo.
Para as Secretaria e outros serão estipulados cotas para abastecimento, onde cada veículo
disponibilizara de uma quantidade exata de gasolina ou diesel mensal, existirão exceções
como Corpo de Bombeiro, Guarda Municipal, Policia Civil, saúde e outros que fizerem parte
do programa emergencial, também discutidos e analisados veículos que ultrapassem a cota e
realmente precise abastecer novamente dentro do prazo estipulado, mas somente serão aberto
exceção com justificativa e assinatura do responsável direto.
 34

Estão sendo lançado em planilhas especificas todos os dados pertinentes ao abastecimento e

com a estrutura da nova planilha podem ser extraídas as seguintes informações: valor em
litros e em real de cada veículo, a quantidade de abastecimento por Secretarias e outros, data,
nome dos motoristas e marcação do odômetro de entrada e saída.
META: Reduzir em 30% o consumo de gasolina e diesel sem diminuir a qualidade na
prestação de serviço.

5.3 - GASTOS EVENTUAIS COM AQUISIÇÕES DE CAMINHÕES

TIPO DO VEÍCULO ANO Valor

Caminhão Truck 2007 R$ 165.000,00

Patrol 2007 R$ 570.000,00
Carregadeira 2007 R$ 270.000,00
Caminhão Toco 2007 R$ 123.081,00
Retro-Escavadeira 2007 R$ 170.000,00
Caminhão Pipa 2007 R$ 160.000,00
Bob Cat 2007 R$ 90.000,00

5.4- GASTOS ATUAIS COM LOCAÇÕES DE CAMINHÕES

TIPO DO VEÍCULO Valor / hora Valor 8/hs diárias Valor Mensal Valor anual

Caminhão Truck R$ 86,00 R$ 688,00 R$ 20.640,00 R$ 247.680,00

Patrol R$ 138,00 R$ 1.104,00 R$ 33.120,00 R$ 397.440,00
Carregadeira R$ 129,00 R$ 1.032,00 R$ 30.960,00 R$ 371.520,00
Caminhão Munck R$ 133,00 R$ 1.071,20 R$ 32.136,00 R$ 385.632,00
Caminhão Toco R$ 60,00 R$ 480,00 R$ 14.400,00 R$ 172.800,00
Retro-Escavadeira R$ 74,00 R$ 592,00 R$ 17.760,00 R$ 213.120,00
Caminhão Pipa R$ 123,00 R$ 984,00 R$ 29.520,00 R$ 354.240,00
 35

6- ORDENS DE SERVIÇO
Demonstrativo de abertura
Ordem de Serviço de julho a dezembro de 2.006

SERVIÇO O.S. ABERTAS O.S.EXECUTADAS SALDO

Rebaixamento de guias 11 7 - 04
Troca de Tampa de concreto 108 96 - 12
Serviço de Tapa Buraco 552 439 - 113
Retirada de lombadas 09 0 - 09
Colocação de lombadas 16 0 - 16
Limpeza, nivelamento e 363 156 - 207
cascalhamento

7- EMPRESA TERCEIRIZADA
Gastos com pessoal terceirizado para manutenção da cidade

MÊS EQUIPE TERCEIRIZADA CUSTO COM AUTO GESTÃO

Julho R$ 170.183,67 R$ 50.906,23
Agosto R$ 102.924,53 R$ 35.366,53
Setembro R$ 64.603,87 R$ 22.352,43
Outubro R$ 64.603,88 R$ 18.327,27
Novembro R$ 62.376,16 R$ 22.352,43
 36

Bibliografia

DUMONT, Danilo Monzeli; RIBEIRO, José Araújo; RODRIGUES, Luiz Alberto.

Inteligência Pública na Era do Conhecimento, Rio de Janeiro, Revan, 2006.

INSTITUTO BRASILEIRO DE ADMINISTRAÇÃO MUNICIPAL. Manual do Prefeito,

Rio de Janeiro, IBAM, 2005.

LIMA, Carlos Alberto Nogueira de. Administração Pública para concursos, Rio de Janeiro,
Elsevier, 2005

TRIBUNAL DE CONTAS DO ESTADO DE SÃO PAULO. Lei de Responsabilidade Social

- Manual básico e instruções, S.Paulo, GTCSP, 2000