Alunos: Daniel S., Gabriel P., Viviane M.

Empreendedorismo EPS7013

MODELO DE ADIZES

“. . . os organismo vivos estão submetidos a um fenômeno chamado Ciclos de Vida.

Todos os organismos nascem, crescem, envelhecem e morrem. Este conceito de
Ciclos de Vida aplica-se, também, às organizações.”(Adizes, 1990, p.XVII)

Conforme Adizes expressa na frase acima, as organizações se comportam como

organismos vivos, podendo passar por mudanças de fases de maneira natural, com cada
fase apresentando características próprias. Dessa forma, cada fase da organização desse
ser estudada, para poder se compreender o que afeta o seu controle e flexibilidade, de
forma a saber como gerir esses fatores em cada período.
Assim, para ocorrer o crescimento da organização é necessário a capacidade de
lidar com problemas maiores e mais complexos, cabendo a liderança a dinâmica de
gerenciar a organização de modo que a mesma passe para ao próximo estágio do ciclo de
vida, possibilitando o seu crescimento.

Figura 1 - Curva de Ciclo de VIda das Organizações

Como vemos na Figura, uma organização poderá seguir o caminho traçado, do

Namoro à Morte, passando por todos os demais estágios intermediários, ou poderá sofrer o
processo de morte prematura em estágios intermediários.
No entanto, o objetivo de Adizes é mostrar aos dirigentes e às empresas que é
possível atingir a Plenitude e aí permanecer um longo período.
Nessa apresentação explicaremos cada parte do caminho, explicando as
dificuldades características destas.

1. NAMORO
O período de Namoro, se caracteriza por ser antes da fundação da empresa,
quando esta só existe no plano das ideias, durante esse período até a criação da empresa é
possível encontrar aspectos as quais podemos usar para defini-la.
Essa fase, se caracteriza por ser centralizada no Fundador, o mesmo tem de
analisar a sua ideia, debater se a mesma tem demanda de mercado, avaliar se a ideia
inicial necessitará de capital para o início. Além de analisar, rever se o mesmo possui a
capacidade técnica de no primeiro momento, pois no primeiro momento não haverá alguém
para delegar a função.
Após as análises, ainda é preciso saber o nível de dedicação do Fundador, porque o
risco de ser assumido de estruturar uma operação, podendo passar várias noites sem
dormir após a criação da empresa, passando por longos períodos focado em atender uma
necessidade do mercado sem haver nenhum lucro substancial, podendo inclusive o
business falir após toda a dedicação. Assim, para assumir todo esse risco o nível de
comprometimento do fundador tem de ser intenso para tirar a ideia do papel e fundar a
empresa.

2. INFÂNCIA

A Infância se inicia quando a empresa é fundada, momento em se sai do mundo das

ideias e sonhos, focando em agir e atender as necessidades do mercado para qual foi
fundada, ou seja, a empresa precisa vender.
Nessa fase, o sistema organizacional é rudimentar, com ausência de organograma,
as decisões são centralizadas na figura do presidente, devido à essa falta de organização
processos de feedback sobre andamento ou conclusão de atividades, atividades podem
deixar de serem feitas, dessa forma, temos dificuldade de delegar atividades
sobrecarregando os fundadores.
Características dessa fase são o grande número de horas extras a se fazer e a
constante falta de dinheiro, por isso esse momento da empresa tem que ser o mais rápido
possível, porque pode gerar um Burnout, que levaria ao fim da empresa por desistência dos
sócios, causando uma morte prematura.

3. TOCA-TOCA
Na fase de Toca - toca, o processo de produção é estabilizado, na questão
financeira não há tanta falta de dinheiro, a partir desse momento o crescimento é
direcionado às vendas.Há o início da geração de caixa.
O crescimento da organização gerado pelo aumento das vendas ocorre sem
análises de custo, pois estão sendo feitos sem planejamento. Devido ao crescimento da
empresa, começa o processo de delegação de funções, gerando a necessidade de criação
de um Sistema de Controle, para descentralizar do fundador a autoridade e
responsabilidade por todos os processos na empresa.
Os maiores riscos presentes são a realização de investimentos em áreas que não
agreguem a empresa, como expansões e crescimentos sem uma análise de viabilidade.
Além disso, temos a dificuldade de implantação de um sistema descentralizado de gestão,
por dificuldade do Fundador de delegar atividades, processo conhecido como Cilada do
Fundador.

4. ADOLESCÊNCIA
O processo de organização é prosseguido na adolescência. O início da
descentralização em relação ao fundador é marcada pelas mudanças na gestão com a
adição de sócios e administradores. É necessário que haja complementação das
habilidades nos novos membros da gestão, entretanto, é comum que esse processo cause
conflitos pela mudança de liderança, o que pode comprometer o crescimento da empresa
caso não sejam resolvidos.
Com a nova gestão, há necessidade de organizar as prioridades. Nessa fase são
realizadas muitas decisões-chave que modificam a visão inicial da empresa e muda a meta
de “mais é melhor” para “melhor é mais”. Assim, a eficiência em lucratividade torna-se o
foco, ao contrário da fase anterior em que as vendas eram feitas com pouca análise de
custos.
Os maiores riscos nessa etapa é o que o autor descreve como divórcio: o
envelhecimento prematuro e o empreendedor não-realizado. O primeiro se dá pelo excesso
de controle dos administradores profissionais, levando a diminuição da adaptabilidade e
enfim, à venda ou estagnação da empresa; o último, pelo controle excessivo dos
fundadores, que evitam que haja mudanças na gestão que poderiam levar ao máximo
potencial da empresa.

5. PLENITUDE
Após a organização realizada na etapa anterior, a empresa chega ao estado
desejado: há um equilíbrio entre controle financeiro e flexibilidade no mercado, além da
mesma energia de crescimento da etapa toca-toca. A gestão entre fundadores e novos
sócios e administradores está em equilíbrio, e a visão desconstruída durante a etapa
anterior foi renovada e torna-se clara. É comum a expansão da empresa com diferentes
produtos e a exploração de áreas diferentes.
Organizações em plenitude têm dificuldade de contratar funcionários de alto nível,
assim, torna-se comum o treinamento interno e a melhora na satisfação dos funcionários
para a manutenção destes na empresa.
Um risco comum nesse estágio é o envelhecimento da empresa, quando esta passa
a estagnar, diminuindo os novos projetos e tornando-se reativo ao mercado, ao invés de
proativo.

6. ESTABILIDADE
A estabilidade marca o início do envelhecimento. A posição dominante no mercado
causa a falsa impressão de tranquilidade, o que causa a perda do espírito empreendedor
por diversos fatores, entre eles: perda de flexibilidade pelo aumento da empresa e má
administração; desmotivação por parte do fundador e sócios; saída do empreendedor e
sócios para outras oportunidades, deixando a empresa somente sobre controle dos
administradores, o que causa a diminuição dos novos projetos. A empresa torna-se reativa
ao mercado, ao invés de liderá-lo.

7. ARISTOCRACIA
Neste estágio, a redução da flexibilidade, que teve início na Plenitude, tende a se
acentuar e, por isso, a capacidade da organização em obter resultados diminuirá. A
organização tende a ser mais passiva do que ativa, e isso compromete os seus resultados
também a longo prazo. As demais qualidades necessárias existentes numa organização
plena estão também presentes neste estágio. No entanto, o espírito empreendedor, que é a
"mola mestra" do crescimento, já está totalmente ausente. E, assim, a organização passa
20 imediatamente para o estágio seguinte de seu Ciclo de Vida, que é a Burocracia
Incipiente.

8. BUROCRACIA INCIPIENTE
Adizes enfatiza que na Burocracia Incipiente a organização apresenta as seguintes
características típicas de comportamento: ° "Destaca-se quem causou um problema, e não
o que fazer a respeito.
● Há muitos conflitos, muitas facadas pelas costas, muitas brigas internas.
● A paranóia paralisa a organização; ninguém quer ficar a descoberto, ninguém quer
mostrar o jogo.
 ● O importante passa a ser guerras territoriais internas; o cliente externo passa a ser
um aborrecimento." (Adizes, 1990, p. 84)
Com um "jogo de empurra" instalado, a organização tende a ser improdutiva e, por isso,
neste estágio, inicia-se um processo de burocratização desnecessário. Com isso a
organização passa para o estágio de Burocracia.

9. BUROCRACIA
Uma empresa, quando atinge este estágio, dificilmente consegue retornar aos
estágios de crescimento. O importante neste estágio não é a organização funcionar bem, e
sim continuar existindo. Segundo Adizes, o funcionamento de uma organização no estágio
de Burocracia é o seguinte: "O Seus sistemas são numerosos, mas pouco voltados para os
aspectos funcionais. 0 Está dissociada do seu ambiente, concentrando-se basicamente em
si mesma. 0 Não há qualquer senso de controle. 0 Para conseguir trabalhar com a
organização, os clientes precisam criar mecanismos 21 complexos para contornarem ou
abrirem caminho através do sistema" (Adizes, 1990, p. 87) E é dessa maneira que uma
organização passa para o seu último estágio, que é a morte.

10. MORTE
Uma empresa encontra-se neste estágio quando se verifica que não há mais
retorno. A morte ocorre quando mais ninguém tem um compromisso com a organização.
Isso normalmente ocorre no estágio burocrático, mas pode ocorrer antes da burocratização
quando não existe um compromisso político sustentando a organização.

REFERÊNCIAS

OLIC, Aleksandar. “How Companies Grow and Die (Adizes Corporate Lifecycle) ·
Activecollab Blog.” ActiveCollab, 1 de Março de 2017, Disponível em:
<activecollab.com/blog/growth/how-companies-grow-and-die-adizes-corporate-lifecycle.>

“What Is the Corporate Life Cycle Model?” From Entrepreneur to CEO, 28 de Outubro de
2013, Disponível em: <frometoc.com/blog/what-is-the-corporate-life-cycle-model/.>

“Lifecycle Page.” Adizes Institute Worldwide. Disponível em: <adizes.com/lifecycle/.>

“Ciclo de Vida das Organizações: Um Estudo De Caso”, Dispolível em

<repositorio.ufsc.br/bitstream/handle/123456789/111389/188868.pdf>

“Conheça a história de 15 empresas que afundaram ao não inovar”, Disponível em

<euqueroinvestir.com/conheca-a-historia-de-15-empresas-que-afundaram-ao-nao-inovar/>

http://www.adaptivecycle.nl/images/Mini_case_study_Blackberry.pdf

https://financialpost.com/technology/how-blackberry-transformed-from-a-basket-of-parts-into
-a-money-making-cybersecurity-company