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FACCAMP

Faculdade Campo Limpo Paulista

CURSO DE TECNOLOGIA EM RECURSOS HUMANOS


Treinamento e Desenvolvimento
Profa. Alessandra Lomazini
a.lomazini@gmail.com

APOSTILA DE T&D

ÍNDICE
1 – Treinamento uma breve conceituação ................................................................ 01
2 – Planejando um programa de treinamento ........................................................... 02
2.1 – Identificar o cliente ..................................................................................... 02
2.2 –Levantamento de necessidades de treinamento (LNT) ............................... 02
2.3 – Diagnosticar o problema ............................................................................ 04
2.4 – identificações de causas ............................................................................ 05
2.5 – Análise das possíveis soluços ................................................................... 06
2.6 – Soluções por treinamento / Participação no processo................................ 06
2.7 – Elaborando um programa de treinamento .................................................. 07
2.7.1 – Público alvo.................................................................................... 07
2.7.2 – Forma de execução ....................................................................... 08
2.8 – Objetivos .................................................................................................... 13
2.9 – Definição dos temas .................................................................................. 14
2.10 – Metodologia e aprendizagem ................................................................... 14
2.11 – Programa de treinamento ........................................................................ 15
2.12 – Tempo e custo ......................................................................................... 16
2.13 – Executando um programa de treinamento ............................................... 16
2.14 – Convocação dos treinandos ..................................................................... 16
2.15 – Os instrutores ou facilitadores .................................................................. 16
2.16 – Avaliando os resultados ........................................................................... 17
2.17 – Benefícios do treinamento para a organização ........................................ 17
2.18 – Benefícios para o indivíduo ...................................................................... 18
2.19 – Benefícios nas relações ........................................................................... 18
2.20 – Postura metodológica .............................................................................. 18

ANEXOS
• ANEXO 01 – Quadro de Diagnose ................................................................ 19
• ANEXO 02 – Modelo para Programa de Treinamento................................... 20
• ANEXO 03 – Modelo para Avaliação do Treinamento ................................... 21
• ANEXO 04 – Follow-up – Materiais para Treinamentos ................................ 23
• ANEXO 05 – Avaliação da Efetividade do Treinamento ................................ 27
• ANEXO 06 – Planilha para Orçamento de Hotéis ......................................... 28
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1. TREINAMENTO UMA BREVE CONCEITUAÇÃO

Não há possibilidade de nos desenvolvermos economicamente e, conseqüentemente, elevarmos o


nosso nível social, sem aumentarmos as nossas habilidades e competências, sejam elas intelectuais ou
técnicas. Logo, aumentar a capacitação das pessoas é função primordial do treinamento.

Treinar é “o ato intencional de fornecer os meios para proporcionar a aprendizagem”


(CHIAVENATO, 1994, p.126), é educar, ensinar, é mudar o comportamento, é fazer com que as pessoas
adquiram novos conhecimentos, é ensiná-las a mudar de atitudes. Treinar no sentido mais profundo é
ensinar a pensar, a criar e a aprender a aprender.

Para Carvalho (2001, p. 11), “Por ser um processo que visa ajudar o empregado a adquirir
eficiência no seu trabalho, processo esse que utiliza métodos e técnicas apropriados, o treinamento é parte
do processo educativo do indivíduo.”

O desenvolvimento contínuo e integral do indivíduo processa-se através de três principais fatores:

• Educação – Contínua reconstrução da experiência pessoal de cada indivíduo por toda a vida;
processo de desenvolvimento da capacidade física, intelectual e moral do ser humano.

• Instrução – Conjunto de conhecimentos adquiridos.

• Treinamento – Proporcionar ao indivíduo um desempenho adequado.

A missão do treinamento pode ser descrita como uma atividade que visa: ambientar os novos
funcionários; fornecer aos mesmos novos conhecimentos; desenvolver comportamentos necessários para
o bom andamento do trabalho e, atualmente vem tendo a sua maior missão que é de conscientizar os
funcionários da importância de autodesenvolver-se e de buscar o aperfeiçoamento contínuo.

Ao se treinar um empregado, este pode se sentir prestigiado perante sua empresa, pois desta
forma ela demonstra sua preocupação em capacitar bem seus profissionais, dando-lhes a oportunidade de
crescimento pessoal e profissional.

É certo afirmar que o treinamento é uma responsabilidade gerencial, onde a área de treinamento
servirá para dar apoio ao gerente, fornecendo, recursos, programas, materiais didáticos e assessorar o
gerente na elaboração dos programas de treinamento. O gerente deve se preocupar com a capacitação de
sua equipe cuidando para que ela receba treinamento adequado e continuadamente.

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2. PLANEJANDO UM PROGRAMA DE TREINAMENTO

Um programa de treinamento deve se guiar por determinados pontos imprescindíveis para o seu
sucesso:

2.1 IDENTIFICAR O CLIENTE

Este é o ponto de partida para a elaboração do programa. Se a identificação do cliente estiver


errada, todo o programa perderá o seu sentido. Para a identificação, pergunte:

• qual é o problema a ser solucionado?

• quais são as suas necessidades?

• que resultados deverão ser alcançados?

Somente o cliente terá as respostas para estas perguntas, podendo a área de treinamento valer-se
de instrumentos para constatar as necessidades apontadas.

2.2 LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO (LNT)

Para que um programa de treinamento tenha o resultado esperado, temos que ajustar as ações
da área de treinamento com as necessidades da organização. Ao realizarmos um levantamento de
necessidades de treinamento temos que tomar cuidado para não cairmos na tentação do resultado
imediato cobrado pelos empresários.

O LNT trará a tona à “carência observada no indivíduo ou no grupo, diante do padrão de


qualificação necessário para a boa execução das tarefas de uma função” (TOLE e MILIONI, 1998, p.88).
Os resultados aqui traçados definirão as ações a serem tomadas posteriormente. Para realizar o LNT os
instrumentos mais utilizados são:

• Pesquisa de registro

Muitos dados concretos podem ser obtidos através dos registros existentes nas organizações, tais
como: turnover, índices de produtividade, evolução financeira, resultados de avaliação funcional, etc.
Porém, esses dados referem-se ao que aconteceu e pouco retrata os problemas atuais.

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Outra dificuldade apresentada é que os registros existem, porém, nem sempre são de fácil acesso
ou encontra-se em uma ordem lógica de utilização, demandando, assim longo tempo de pesquisa.

• Entrevistas estruturadas

Através da entrevista é possível captar informações não possíveis de serem obtidas através de
arquivos; entretanto, uma boa entrevista é extremamente difícil de ser realizada. O entrevistador necessita
de muita habilidade e conhecimento para interpretar as informações e transformá-las em conclusões
válidas.

• Questionário;

O questionário também pode ser utilizado como instrumento de pesquisa e sondagem na


investigação das necessidades de treinamento.

Sua elaboração, entretanto, requisita cuidados especiais para a formulação de questões precisas e
não ambíguas ou de dúbia interpretação. Por outro lado, o aspecto de morosidade na sua tramitação,
constitui uma limitação.

• Observações

Procede-se através do acompanhamento do empregado no local e situação de trabalho,


constatando-se, assim, o seu desempenho em termos de habilidade, conhecimento e atitude. Para tal,
exigem-se do observador, perspicácia e conhecimento prévio do trabalho objeto da observação.

Esse meio se aplica bem aos cargos operacionais por suas tarefas serem mais estruturadas e,
consequentemente, de melhor visualização.

Outras formas de levantamento:

• Avaliação de desempenho;

• Discussão em grupo;

• Reuniões interdepartamentais;

• Pesquisa de clima organizacional;

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• Pesquisa de satisfação do cliente;

• Entre outras....

Evidentemente, não há uma maneira correta e única na obtenção de informações que auxiliem no
processo de reconhecimento, identificação e análise de problemas solucionáveis pela ação do treinamento.

Seja qual for o instrumento utilizado não podemos abrir mão da criatividade, tendo sempre em
mente os objetivos da empresa.

Concluindo, pode-se dizer que o ponto fundamental não está na utilização de instrumentos formais,
mas na análise sistemática de discrepância de desempenho, que possam vir a comprometer os resultados
que a organização pretende atingir.

2.3 DIAGNOSTICAR O PROBLEMA

Nesta etapa o profissional de treinamento, irá analisar o desvio encontrado e assim verificar se o
problema é solucionável através de um programa de treinamento. Uma sugestão é usar o Quadro de
Diagnose para esta finalidade (ANEXO 01).

O gerente é a pessoa abalizada para a diagnose da situação embora possa, nesse momento, estar
assessorado por um profissional de treinamento.

Para esta análise, alguns fatores podem ser considerados como indicadores de problemas:

• turnover elevado de pessoal;

• reclamações de clientes (produto/atendimento);

• baixa produtividade;

• altos índices de acidentes;

• aquisição de novos equipamentos;

• altos índices de refugo adoção de novos métodos e processos de trabalho;

• movimentação funcional;

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• mudança na estrutura organizacional;

• baixo moral;

• discrepância no desempenho dos empregados;

• carência de mão-de-obra no mercado de trabalho;

• comunicação deficiente;

• conflitos entre unidades administrativas;

• mudança de cultura organizacional.

Muitos outros fatores existem e podem ser observados. É importante que o gerente desenvolva
uma percepção aguçada para o reconhecimento de problemas.

2.4 - IDENTIFICAÇÕES DE CAUSAS

Esta fase representa a busca das diversas causas subjacentes ao problema, ou seja, o que não se
manifesta, mas está subentendido.

Novamente, enfatiza-se o papel do gerente e o envolvimento do profissional de treinamento


começa a ser mais significativo na identificação destas causas. Discernir se elas implicam em
necessidades de treinamento é a questão primordial a ser equacionada.

As causas mais comumente verificadas são:

• estabelecimento de objetivos e metas pouco compreensíveis;

• incompetência para a realização das tarefas;

• equipamentos e ferramentas inadequadas para a execução das tarefas;

• métodos de trabalho impróprios;

• ambiente de trabalho inadequado;

• liderança ineficaz;

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• inexistência de sistema de controle;

• falta de motivação;

• processo de comunicação inadequado;

• inadaptação funcional;

• ausência de feedback;

• instruções pouco precisas para a execução das tarefas.

Evidentemente, a lista apresentada acima não tem a intenção de esgotar todas as prováveis
causas que estão na origem do problema. O importante é observar que nem todas as causas identificadas
resultam em uma necessidade de treinamento.

A classificação dos problemas na categoria de solucionáveis ou não pelo treinamento não é uma
tarefa fácil. Considere-se, também, que muito do subjetivismo pessoal torna-se presente na questão. Uma
estratégia que deve ser adotada é a análise e discussão do fato com o empregado. Por vezes um diálogo
aberto e franco entre chefia e subordinado indicará a carência ou não de treinamento.

2.5 - ANÁLISES DAS POSSÍVEIS SOLUÇÕES

Reconhecidos os problemas e identificadas as causas, o passo seguinte diz respeito à análise das
possíveis soluções a serem adotadas. Nessa ocasião, serão estudadas pelo gerente e pelo profissional de
treinamento as soluções que deverão ser implementadas para os problemas comprovadamente
decorrentes de necessidade de treinamento.

Isso não implica em dizer que os demais problemas passem a ser ignorados. Pelo contrário. A
resolução destes deve ser tentada junto a outros especialistas ou instâncias competentes.

2.6 - SOLUÇÕES POR TREINAMENTO / PARTICIPAÇÃO NO PROCESSSO

No que concernem as soluções por treinamento, o gerente, conjuntamente com o profissional de


treinamento, deve escolher, entre as diversas modalidades existentes (treinamento formal, no posto de
trabalho ou à distância, visitas técnicas, estágios) aquelas que estejam mais compatíveis com as carências
detectadas, não perdendo de vista os custos envolvidos com a adoção dessas soluções.

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Apesar de haver uma tendência de se recomendar o treinamento formal, através de cursos


estruturados, o gerente tem condições de, no próprio local de trabalho, proporcionar outras formas de
aprendizagem que contribuem para o desenvolvimento e integração do empregado, com redução
considerável de custos.

2.7- ELABRANDO UM PROGRAMA DE TREINAMENTO

A elaboração de um programa de treinamento (ANEXO 02), sempre será realizada com base em
uma perfeita identificação e interpretação das necessidades de treinamento. Para definirmos com exatidão
o que faremos no treinamento, será fundamental identificarmos os seguintes pontos:

2.7.1 PÚBLICO ALVO

A correta identificação e análise da população que será atingida pelo programa, garantirão
um percentual do sucesso do treinamento. Isto porque, um treinamento voltado para os técnicos, não
poderá ser o mesmo utilizado para os gerentes e vice-versa.

Quanto ao público alvo, o treinamento pode ser dividido em:

• INTEGRAÇÃO DE NOVOS EMPREGADOS

A integração consiste em informar ao novo empregado os objetivos, políticas,


estratégias, produtos, benefícios, normas, práticas, horário de trabalho da empresa,
bem como quem é quem na empresa (divulgar o organograma), o que é permitido e o
que não é, que atitudes e comportamentos se esperam dele, entre outras informações.
Para esse programa, o ideal é que a empresa entregue um manual para o novo
funcionário, especialmente preparado para integrar os admitidos.

• FORMAÇÃO DE TREINEES

Destina-se, em geral, ao pessoal jovem, quase sempre de nível superior, com pouco
tempo de empresa. A finalidade dos programas de treinees é preparar essas pessoas
para assumirem posições de responsabilidade na organização. O programa pode levar
desde poucas semanas até muitos meses.

• CAPACITAÇÃO TÉCNICO-PROFISSIONAL

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Destina-se a melhorar o desempenho de profissionais nas funções que já exercem ou a


capacitá-los para outras funções, em geral, de maior dificuldade. Esse tipo de programa
não se destina à formação de executivos para exercerem funções de alto nível, mas
sim ao aperfeiçoamento de profissionais em assuntos técnicos.

• ESTÁGIOS

Estagiários são alunos de instituições de ensino superior ou de formação de mão-de-


obra técnica reconhecidas oficialmente pelo governo. Não têm vínculo empregatício e,
portanto, não são empregados. Muitas empresas usam estagiários como forma de
avaliar e treinar jovens presumivelmente com potencial.

• EXECUTIVOS

É um programa destinado a formar os futuros administradores de alto nível da


empresa, e que, muitas vezes, fica sob a responsabilidade de executivos de alto
gabarito que não cuidam dos demais programas de treinamento. O público-alvo são
executivos jovens de alto potencial que parecem ter condições de assumir posições de
alta responsabilidade.

2.7.2 FORMA DE EXECUÇÃO

Quanto à forma de execução, o treinamento pode ser no trabalho, formal interno, formal
externo ou à distância.

A) TREINAMENTO NO TRABALHO

Também conhecido como on-the-job, o treinamento no trabalho é aquele que ocorre no


dia-a-dia. As principais formas de treinamento no trabalho são:

A.1) ORIENTAÇÃO DA CHEFIA

A orientação da chefia é a principal forma de treinamento no trabalho. Cada vez que o


chefe orienta o subordinado, ele está treinando. A forma como um chefe “educa” o
subordinado irá definir o nível de qualidade desse tipo de treinamento. O exemplo do chefe
pode ser a melhor forma de treinamento no trabalho. O chefe deve ser um educador do seu
grupo, tanto no plano técnico como no moral. O administrador que procura resolver tudo

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sozinho não consegue formar e desenvolver a equipe e acaba não dando conta de tudo o
que lhe cabe: está sempre assoberbado de trabalho e acaba impaciente com a falta de
preparo de seus subordinados. Como é impossível fazer tudo sozinho, o chefe deve trazer
para si apenas os assuntos que envolvam maiores riscos e impactos sobre a economia ou
a imagem da instituição, ou que afetem grande número de áreas.

A.2.) ADMINISTRAÇÃO POR METAS

Uma forma eficaz de administração é a que chamamos de administração por metas.


Consiste no estabelecimento de metas periódicas, seu acompanhamento e possíveis
revisões em reuniões programadas com a chefia. As metas devem ser desafiadoras para
exigir um esforço e um aprendizado, mas devem ser alcançáveis. Um bom chefe
transforma essas reuniões de acompanhamento das realizações em excelente sessão de
treinamento, explicando a melhor forma de se atingir os resultados programados, a forma
adequada de agir, como obter os recursos, os prejuízos que serão causados se as metas
não forem atingidas, entre outras informações. É o momento ideal para o chefe dar
feedback ao subordinado. Isto pode ser muito mais útil do que qualquer treinamento formal
interno ou externo.

A.3.) ROTAÇÃO DE FUNÇÕES

A rotação de funções (job rotation) é uma das técnicas mais usadas nas grandes empresas
para treinar seu pessoal e para prepará-lo para novas posições. Novas funções sempre
representam oportunidades de novos aprendizados, mas existem limitações a essa
rotação, pois ela deve manter as pessoas em posição compatíveis com a sua formação
básica. Em alguns casos, a rotação é feita com a intenção de preparar o pessoal para
novas funções, de acordo com um planejamento de recursos humanos. Em outros, com o
propósito de proporcionar novos conhecimentos sem objetivo predeterminado. A rotação
de funções traz pequenos inconvenientes, pois os novos ocupantes não terão um
conhecimento tão completo das novas funções quanto os que já as ocupavam há algum
tempo. Em compensação, os antigos ocupantes poderão ter vícios e podem estar
acomodados. Diz o velho ditado: “vassoura nova varre melhor”. A principal vantagem da
rotação de funções é aumentar a visão global ou sistêmica do pessoal da empresa. Além
disso, a empresa não fica dependendo de poucas pessoas para a realização de
determinados trabalhos. Por outro lado, se as pessoas ficarem muito pouco tempo em cada

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função, não terão condições de assimilar e implantar tudo o que deveriam e num de
desenvolver os subordinados da forma adequada.

A.4.) SUBSTITUIÇÕES TEMPORÁRIAS

A Substituição temporária é usada também como forma de treinamento e avaliação. Por


exemplo, quando o chefe de uma unidade sai de férias, pode ser substituído por um
subordinado que será, assim, treinado e avaliado na função. Outro tipo de substituição de
chefia é por ocasião de ausência por viagem ou doença. Algumas empresas preferem fazer
a substituição pelo chefe do chefe, que poderá assim conhecer os subordinados daquele
que se ausenta, mas se perde uma boa oportunidade de treinamento e avaliação.

A.5.) INCUMBÊNCIAS ESPECIAIS

Algumas pessoas são treinadas por meio de incumbências especiais: participação em


comitês e grupos de trabalho; acompanhamento de pessoas mais experientes em viagens
de negociação; estudos e trabalhos de planejamento; acompanhamento de novos projetos;
e muitas outras atividades que constituem fontes de aprendizado. Os comitês e grupos de
trabalho são excelentes mecanismos para se treinar e avaliar os novos membros de uma
empresa, especialmente se eles funcionarem nos moldes de uma verdadeira equipe. Entre
as incumbências especiais, encontram-se também as viagens de treinamento, no país ou
no exterior, com a finalidade de observar os trabalhos em outras empresas ou em outros
locais da mesma empresa. Quase sempre, é exigido um relatório com as observações e
recomendações.

Existem ainda funções especiais de treinamento, em que uma pessoa é designada para
trabalhar com um executivo de alto nível para, além de ajudá-lo, aprender com ele tudo o
que for possível nas condições de trabalho. Isso é útil também para a empresa, que não
fica dependente de poucas pessoas.

A.6.) ORIENTAÇÃO POR MEIO DE MENTORES

Muitas empresas japonesas e algumas americanas usam o treinamento por meio de


mentores. Mentores são administradores de alto nível e experientes, com muito tempo de
empresa, que orientam e ajudam jovens de alto potencial nas práticas administrativas,
procurando assegurar que elas tenham condições adequadas para atingir posições de
relevo a médio e logo prazos. Eles ensinam a cultura da empresa, sua história, sua

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estratégia, quem é quem na administração superior, o que a empresa valoriza e tudo o que
um executivo de alto nível precisa conhecer para ser bem sucedido. Um bom mentor atua
como um educador e procura criar oportunidades para seu “protegido” mostrar suas
habilidades. Os programas formais de orientação com mentor requerem apoio da cúpula da
empresa e escolha cuidadosa dos mentores e orientados. Tem sido moda proporcionar
mentores para jovens executivos promissores, pois os jovens, nos seus primeiros anos
profissionais, são supervisionados pelas chefias de primeiro nível, em geral, os menos
experientes e eficientes para proporcionar uma boa orientação a quem está se iniciando na
vida profissional. Existem também mentores informais, que, geralmente, proporcionam
resultados ainda melhores do que os que são formalmente designados para exercer essa
responsabilidade.

Há, porém, alguns riscos e armadilhas nessa prática. Os mentores ou orientadores que não
tiverem um forte treinamento em psicologia poderão fazer mais mal do que bem. Podem
simplesmente ignorar profundos problemas psicológicos e não compreendem como podem
tornar uma situação ruim numa pior ainda.

Sugestões para a escolha e a forma de agir dos mentores:

Os mentores devem ser executivos maduros e com bom conhecimento da empresa. Eles
podem ajudar a reduzir possíveis ilusões que os jovens tenham em relação à empresa,
diminuir a tensão geralmente presente nos recém-admitidos e aumentar suas
possibilidades de sobrevivência e de êxito nas organizações. Podem também contribuir
para incutir nos jovens o desejo de atingir níveis elevados, compatíveis com suas
habilidades e seu potencial.

B) TREINAMENTO FORMAL INTERNO

O treinamento programado e executado pela empresa exclusivamente para seus


executivos e empregados, mas realizado fora do ambiente de trabalho, é denominado
treinamento formal interno. São cursos, palestras e seminários de capacitação, de
aperfeiçoamento, de desenvolvimento pessoal, para melhorar o desempenho das pessoas
na função que exercem ou para prepará-las para novas funções.

O curso pode ser ministrado por pessoas da própria empresa ou pessoas contratadas pela
empresa com esta finalidade. A organização e a administração do curso cabem à empresa.

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O local do evento pode ser na própria empresa, na sede da empresa contratada para
ministrar o treinamento ou em hotel que tenha acomodações para esse tipo de
treinamento.

A vantagem desse tipo de treinamento sobre o externo é que pode ser projetado para
atender especificamente às necessidades da empresa. O programa é desenhado sob
medida para os tópicos que a empresa considera suas prioridades. A empresa escolhe
quem vai falar para seus funcionários e verifica se não há nada que contrarie sua cultura.
Além disso, costuma atingir um número maior de participantes, reduzindo o risco de perda
do investimento pela saída do pessoal treinado.

O custo per capita é mais baixo. Esse tipo de treinamento costuma ser usado quando há
um número significativo de pessoas a serem treinadas.

C) TREINAMENTO FORMAL EXTERNO

O treinamento aberto ao público – programado e executado por universidades e demais


instituições de educação, de treinamento empresarial e de formação de mão-de-obra
especializada – é conhecido como treinamento formal externo.

São destinados a aperfeiçoar e desenvolver pessoas em novas habilitações ou para


proporcionar conhecimentos generalistas de administração, economia ou outros assuntos
de interesse geral para as empresas. É um tipo de treinamento vantajoso para empresas
que não precisam treinar muitas pessoas. Além disso, muitas instituições de ensino
superior criam programas de MBA que são oferecidos às empresas, especialmente as de
grande porte.

Uma vantagem desse tipo de treinamento é o contato que os treinandos têm com colegas
de outras empresas, garantindo maior diversidade e riqueza de experiências e
conhecimento. Os participantes desses programas podem criar uma rede de contatos que
pode, eventualmente, beneficiar a empresa. Por outro lado, eles ficam sendo conhecidos
por colegas de outras instituições e podem vir a ser recrutados para trabalhar nelas. Esse
risco não pode ser temido por empresas que priorizam os seus recursos humanos.

Tanto no treinamento formal interno como no externo podem ser usados jogos de
empresas, que simulam a realidade, em que grupos de treinandos devem competir com
outros grupos em situações próximas das que ocorrem na vida real, mediante regras

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previamente estabelecidas. Podem ser usados estudos de casos, com a descrição de uma
situação verdadeira ou verossímil, que obrigam a um diagnóstico e a uma solução para a
situação descrita. Geralmente o treinamento começa o estudo com uma análise individual,
que depois é ampliada para debates em grupos. Nesses casos, geralmente fica claro que
não existem soluções perfeitas e que as melhores alternativas dependem, algumas vezes,
de informações sobre a disponibilidade de recursos, que podem ou não existir. Além disso,
é comum os treinandos escolherem soluções influenciados pelas suas experiências, seus
valores e necessidades pessoais.

Recursos comuns nesses tipos de treinamento são os vídeos, DVDs, transparências, slides
e outros. O flip-chart tem-se tornado antiquado com a avalanche de novos recursos
técnicos. A tendência é de aumentar o uso de computadores com data-show e de DVDs.

D) TREINAMENTO A DISTÂNCIA

No passado, treinamento a distância era sinônimo de treinamento por correspondência,


que se tornou obsoleto com o desenvolvimento da tecnologia da informação. Atualmente, o
uso do computador está tornando cada vez mais comum o treinamento à distância com o
uso de videoconferências, de intranet e da Internet apoiado por textos que são distribuídos
a todos os participantes antes do início do programa. As distâncias praticamente
desaparecem com esse tipo de recurso. Como os chat-rooms e as videoconferências são
instantâneos e interativos, o custo diminuiu e a eficiência aumentou. Por isso, o
treinamento com uso da tecnologia da informação tem aumentado consideravelmente.
Muitas empresas estão usando seus sites para criar portais de treinamento, não só para
seus funcionários como para seus clientes e fornecedores. A possibilidade de treinar sem a
presença física dos treinandos ampliou enormemente as oportunidades de treinar pessoas
que, de outra forma, não teriam como participar do programa. Cada um escolhe seu dia e
seu horário.

Podem ser acrescentados: bibliografia para leitura e comentários; instrução programada,


com ou sem o uso de computador; circuitos fechados de televisão entre diversas técnicas
utilizadas.

2.8 OBJETIVOS

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É o que se pretende alcançar com um programa de treinamento. Hoje quando as empresas


passam por dificuldades financeiras o primeiro corte de verba é realizado na área de treinamento. Isto se
dá porque os resultados concretos obtidos em um programa de treinamento, não são fáceis de alcançar e
de demonstrar, por isso temos que definir os objetivos com algumas características essenciais:

• ter um desempenho final a ser alcançado; (ANEXO 3)

• ter um período determinado;

• ter um padrão de satisfação. (ANEXO 5)

Desta forma os objetivos serão facilmente atingidos com a realização do treinamento.

2.9 DEFINIÇÃO DOS TEMAS

Ao se estabelecer os objetivos a serem alcançados, podemos definir quais temas serão abordados
e quais assuntos serão levantados dentro deste tema, para melhor atingir os resultados.

2.10 METODOLOGIA E APRENDIZAGEM

É a forma utilizada para o desenvolvimento do programa de treinamento. Levando em consideração


as necessidades estabelecidas pelo cliente, será possível escolher a metodologia a ser utilizada.

Seguem os principais modelos de métodos e técnicas de aprendizagem:

• Demonstração

– Em uma primeira etapa o treinador explica. Em uma segunda etapa o treinando executa e
explica.

• Painel

– Grupos estudam, discutem e concluem sobre o tema.

• Estudo dirigido

– O instrutor organiza e sistematiza o estudo em função do objetivo.

– As operações levam o treinando a utilização da mente.

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– Força o treinando a pesquisa e consultas para obter respostas.

Dramatização – Role Playing

– Verbalização do conceito ou do problema.

– Os papéis são estudados ou improvisados.

– Exercita a tomada de decisão.

– Difícil controle problemas pessoais.

• Estudo de caso

– É analisada / discutida uma situação real / simulada.

– Permite encontrar, dentro de um consenso uma solução para o problema proposto.

– Permite trabalhar com dados concretos, assimilando informações conhecidas e verídicas.

• Preleção

– Apresentação verbal de forma ordenada porém em exposição contínua. O treinando ouve e


anota.

• Simulação

– Treinamento em situação real obrigando ao treinando tomar decisões visando modificar a


situação problema. Analisa tomada de decisão, comunicação, negociação, etc.

• Dinâmicas de Grupo

– Treinamento onde a dinâmica reforça o aprendizado ou promove a integração entre os


participantes.

2.11 PROGRAMA DE TREINAMENTO

Com todas as etapas anteriores preenchidas deve-se elaborar um programa de treinamento


(ANAEXO 02). Este é um instrumento que irá auxiliar o instrutor na realização do treinamento. No plano de
aula devem conter as seguintes informações:

Minhas Anotações ______________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________
Treinamento e Desenvolvimento – Página 16

• tema central do treinamento;

• assuntos a serem abordados;

• horários e

• técnicas e recursos didáticos.

2.12 TEMPO E CUSTOS

Devemos levar em consideração estes dois fatores antes de determinarmos a elaboração de um


programa de treinamento. O tempo deve ser determinado a partir das necessidades e características do
cliente e do publico alvo, assim como a importância do tema a ser abordado. O mau planejamento do
tempo pode causar a perda de informações essenciais no término do programa. O custo deve ser levado
em consideração, e este deve ser confrontado com os benefícios que o treinamento irá proporcionar ao
cliente. (ANEXOS 4 e 6)

2.13 EXECUTANDO UM PROGRAMA DE TREINAMENTO

Terminada a fase de elaboração do programa de treinamento, entramos na fase de execução, que


envolve a convocação dos treinandos e a execução do treinamento propriamente dito.

2.14 CONVOCAÇÃO DOS TREINANDOS

É muito comum o instrutor se defrontar com treinandos desmotivados e desinteressados, onde o


instrutor terá que desfazer toda esta resistência. Isso acontece porque os treinandos não estão cientes da
real importância do aprendizado contínuo. Para que se minimize este problema ao se convocar um
funcionário para um treinamento temos que ser criativos e inovadores, temos que aguçar a curiosidade do
público alvo, e para isso, podemos deixar de lado os velhos memorandos e passemos a usar algo mais
atrativo. Devemos procurar conhecer os treinandos, ter um perfil do grupo. Deve-se deixar claro quais os
ganhos, para o treinando, com o treinamento a ser ministrado.

2.15 OS INSTRUTORES OU FACILITADORES

São as pessoas que irão atuar na transmissão do conteúdo teórico ou prático do programa de
treinamento. Para se definir um corpo de instrutores devemos analisar o currículo dos indicados, para
verificarmos se são adequados para o programa, somente a partir desta análise convocaremos os

Minhas Anotações ______________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________
Treinamento e Desenvolvimento – Página 17

instrutores. Para que um programa de treinamento tenha sucesso o instrutor deverá estar preparado para
atuar como um verdadeiro agente de mudanças. É a atuação deste que poderá garantir o alcance dos
objetivos estabelecidos e o sucesso do treinamento. O instrutor deve possuir algumas características
básicas para que ele possa obter sucesso na transmissão de conhecimento. Vejamos algumas;
personalidade, transmitir segurança; conhecimento do assunto; habilidade para lidar com ambigüidades;
motivado para a função; criar vínculo com o público; liderança; habilidade em vender idéias; criativo; causar
empatia; ser ético nas relações, nos procedimentos e nas análises.

2.16 AVALIANDO OS RESULTADOS

O que mais importará para a organização é estar ciente do tipo de retorno que o programa de
treinamento irá trazer para a empresa. Portanto, ao terminar um treinamento devemos avaliá-lo junto com
os treinandos e checar posteriormente se ele trouxe realmente benefícios para a empresa. (ANEXO 05)

Ao se investir em treinamento espera-se que haja “aumento de produtividade, mudanças de


comportamento, melhoria do clima humano na organização, redução de custos e de acidentes de trabalho,
rotação de pessoal, além de outros resultados (TOLEDO e MILIONI, p.89)”.

2.17 BENEFÍCIOS DO TREINAMENTO PARA A ORGANIZAÇÃO

• Maior rentabilidade

• Melhora o conhecimento das aptidões

• Melhora a moral da força de trabalho

• Ajuda os empregados a se identificarem com as metas da organização

• Melhora o relacionamento entre os empregados

• Melhora a imagem da empresa

• Desenvolve o senso de responsabilidade

2.18 BENEFÍCIOS PARA O INDIVÍDUO

• Ajuda a tomar melhores decisões

Minhas Anotações ______________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________
Treinamento e Desenvolvimento – Página 18

• As variáveis motivacionais de reconhecimento, realização, crescimento, responsabilidade e


progresso são apresentadas e postas em práticas.

2.19 BENEFÍCIOS NAS RELAÇÕES

• Melhora a comunicação entre grupo e indivíduos

• Melhora o moral

• Forma coesão de grupos

2.20 POSTURA METODOLÓGICA

O treinando deve ser valorizado na sua real capacidade de contribuir com sua própria experiência
para elaboração, reelaboração ou redescoberta do conhecimento.

O treinamento, portanto, deve:

• criar situações de aprendizagem onde o treinando participe ativamente;

• planejar e elaborar situações problemas a partir da realidade concreta do treinando;

• estabelecer uma relação horizontal monitor/treinando e treinando que permita o enriquecimento


de conhecimentos e vivências, baseados principalmente na troca de experiências;

• estimular o treinando a buscar um maior nível de competência individual, estabelecendo uma


relação de independência, de autogestão de sua aprendizagem.

O treinamento deverá ser estruturado sempre de forma modular, numa seqüência lógica e
crescente de dificuldades e ser ministrado de forma sistemática.

Boas Práticas !

Minhas Anotações ______________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________
Treinamento e Desenvolvimento – Página 19

ANEXO 01

QUADRO DE DIAGNOSE

PROBLEMA CAUSA(S) SOLUÇÃO(ÇÕES) PARTICIPAÇÃO NO PROCESSO

1 A. 1 A. 1 A.

1. 1 B. 1 B. 1 B.

... ... ...

2 A. 2 A. 2 A.

2. 2 B. 2 B. 2 B.

... ... ...

Minhas Anotações ______________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________
Treinamento e Desenvolvimento – Página 20

ANEXO 02

MODELO PARA PROGRAMA DE TREINAMENTO

Treinamento ________________________________________________________________ Período _________________________

Local _______________________________________________________________________________________________________

Horário Objetivo Detalhamento do Programa Metodologia Recurso Duração

Microfone
Agradecer a presença de todos.
8:00 Abertura do curso Preleção Datashow 10 minutos
Apresentar o tema do curso e qual a sua importância.
Notebook

1.1. Missão, visão e valores


Microfone
1. Apresentar a empresa 1.2. Tempo de atuação no mercado
8:10 Prelação Datashow 15 minutos
2. Apresentar a equipe 2.1. Cada treinador se apresenta informando seu currículo
Notebook
2.2. Todos os treinadores dão boas vindas aos participantes e agradecem a empresa pelo convite.

3.

17:00 4. ENCERRAMENTO

Minhas Anotações ______________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________
Treinamento e Desenvolvimento – Página 21

ANEXO 03

MODELO PARA AVALIAÇÃO DO TREINAMENTO

As informações solicitadas neste questionário são de importância para a Empresa, pois


terão certamente, elementos valiosos para a avaliação do treinamento realizado e sua
utilidade na Empresa.

1. AVALIAÇÃO DOS OBJETIVOS DO EVENTO

Os objetivos do evento foram atingidos? Justifique.

2. AVALIAÇÃO DO CONTEÚDO DO EVENTO

O conteúdo correspondeu às necessidades do seu aperfeiçoamento profissional?


Justifique.

A forma de apresentar os conteúdos facilitou a sua compreensão? Justifique.

3. AVALIAÇÃO DOS RECURSOS

Os recursos didáticos utilizados facilitou a compreensão dos temas abordados?


Justifique.

O material fornecido (textos, apostilas, exercícios, etc.) irá facilitar o desempenho de


sua função? Justifique.

4. AVALIAÇÃO DO INSTRUTOR

O instrutor ou instrutores demonstraram dominar o(s) assunto(s)? Especifique.

O instrutor aproveitou os conhecimentos e experiências do grupo em favor de um


melhor rendimento do evento? Justifique.

O relacionamento que o instrutor manteve com os treinandos foi agradável?


Justifique.

Minhas Anotações ______________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________
Treinamento e Desenvolvimento – Página 22

5. AVALIAÇÃO DO TREINANDO

O custo envolvido neste treinamento correspondeu aos conhecimentos adquiridos?


Justifique.

Qual a aplicabilidade dos conhecimentos adquiridos no seu desempenho funcional?


Justifique.

O relacionamento que você manteve com o instrutor e demais participantes foi


agradável?

6. AVALIAÇÃO DA VARIAÇÃO DO EVENTO

A duração do evento foi suficiente? Justifique

7. COMENTÁRIOS E SUGESTÕES

Outros comentários e sugestões que gostaria de fazer.

Minhas Anotações ______________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________
Treinamento e Desenvolvimento – Página 23

ANEXO 04

FOLLOW-UP – MATERIAIS PARA TREINAMENTOS

EVENTO: ________________________________________________ DATA ____/____/___

RESPONSÁVEL ____________________________________________________________

INSTRUTOR (01):

NOME _______________________________TEL:_____________E-MAIL______________

INSTRUTOR (02):

NOME _______________________________TEL:_____________E-MAIL______________

LOCALIDADE: ________________________________NO PARTICIPANTES____________

CUSTOS

 DEFINIÇÃO DE CUSTOS DO EVENTO ATÉ ____/____/____

 DEFINIÇÃO DO VALOR PER CAPTA DO EVENTO ATÉ ____/____/____

LOCAL

 DEFINIÇÃO DE LOCAL ( COFFEE-BREAK, REFEIÇÃO, OUTROS) ATÉ ____/____/____

 FECHAMENTO COM O LOCAL ATÉ ____/____/____

PATROCÍNIO

 DEFINIÇÃO DO TIPO DE PATROCÍNIO ATÉ ____/____/____

 DEFINIÇÃO DA COTA DE PATROCÍNIO ATÉ ____/____/____

 FECHAMENTO DE CONTRATO DE PATROCÍNIO ATÉ ____/____/____

Minhas Anotações ______________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________
Treinamento e Desenvolvimento – Página 24

MATERIAL DE DIVULGAÇÃO

 DADOS E INFORMAÇÕES PARA FOLDER ATÉ ____/____/____

 CRIAÇÃO DO FOLDER ATÉ ____/____/____

 LAY-OUT DO FOLDER APROVADO ATÉ ____/____/____

 ENVIAR PARA GRÁFICA ATÉ ____/____/____

 ORGANIZAÇÃO DE MALA DIRETA ATÉ ____/____/____

 EMITIR ETIQUETAS ATÉ ____/____/____

 POSTAGEM ATÉ ____/____/____

 ENTREGA DE MATERIAL PARA ASSESSORIA DE IMPRENSA ATÉ ____/____/____

MATERIAL DIDÁTICO – APOSTILA / TRABALHOS DE GRUPO / ANEXOS

 RECEBER DO INSTRUTOR ATÉ ____/____/____

 ENTREGAR PARA DIGITAÇÃO ATÉ ____/___/____

 DIGITAR ATÉ ____/____/____

 ENTREGAR PARA REVISÃO ATÉ ____/____/____

 TERMINAR REVISÃO ATÉ ____/____/____

 COPIAR;

Nº DE CÓPIAS ____ Nº DE FOLHAS ____ TOTAL DE CÓPIAS _____ ATÉ ___/___/___

 MONTAGEM PARA DISTRIBUIÇÃO ATÉ ____/____/____

MATERIAL DE APOIO

 DEFINIÇÃO ATÉ ____/____/____

 PROVIDENCIAR ATÉ ____/____/____

 SEPARAR ATÉ ____/____/____

Minhas Anotações ______________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________
Treinamento e Desenvolvimento – Página 25

 PREPARAR CERTIFICADOS ATÉ ____/____/____

 PROVIDENCIAR EQUIPAMENTO DE SALA ATÉ ____/____/____

RESERVAS

 PASSAGEM ATÉ ____/____/____  CONFIRMAÇÃO ATÉ ____/____/____

COMPANHIA AÉREA ___________________________________ TEL _________________

 HOTEL ATÉ ____/____/____  CONFIRMAÇÃO ATÉ ____/____/____

HOTEL______________________________________ TEL__________________________

EMBALAR MATERIAL PARA O EVENTO

 APOSTILAS

 TRABALHOS DE GRUPO

 ANEXOS

 MATERIAL DE APOIO

 CANETA

 PASTAS

 PAPEL PARA RASCUNHO

 CRACHÁS PARTICIPANTES

 CRACHÁ DE MESA

 VENDAS - REVISTAS / CDS / DVDS

 TESOURAS

 PINCEL ATÔMICO

 RÉGUA

 COLA

Minhas Anotações ______________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________
Treinamento e Desenvolvimento – Página 26

 PAPEL PARA FLIP-CHART

 FITA CREPE

 CD \ DVD \ FITA DE VIDEO PARA O TREINAMENTO

 CERTIFICADOS

EQUIPAMENTOS

 

OUTROS

 

 

 

FECHAMENTO

 FECHAMENTO DE RELATÓRIO DE BALANÇO ATÉ ____/____/____

RELATÓRIO DE OCORRÊNCIAS ATÉ ____/____/__

NOME E ASSINATURA DO RESPONSÁVEL _____________________ DATA ___/___/___

Minhas Anotações ______________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________
Treinamento e Desenvolvimento – Página 27

ANEXO 05

AVALIAÇÃO DA EFETIVIDADE DO TREINAMENTO

Curso __________________________________________________ Data do curso ___/___/ ___

Colaborador _____________________________________________ Data avaliação ___/___/___

Superior imediato _______________________________________________________________

1. Solicitamos sua avaliação sobre a alteração no desempenho de seu subordinado após a


realização do curso acima

2. Aplicação dos novos conceitos na rotina de trabalho

3. Maior rapidez na execução das tarefas que utilizem os novos conceitos

4. Melhoria na qualidade dos trabalhos

5. Redução de retrabalho

Assinatura do superior imediato _____________________________________________

Minhas Anotações ______________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________
Treinamento e Desenvolvimento – Página 28

ANEXO 06
PLANILHA PARA ORÇAMENTO DE HOTÉIS
Curso: ____________________________________________________________
Período: ________________________________ Nº participantes: ____________
Hotel: ______________ Local: _________________________________________
Endereço: ___________________________________________nº: ___________
Bairro: _________________________ Tel: _____________ Fax: _____________
E-mail: ____________________________ Contato: ________________________

SALA
TOTAL
Aluguel de sala: R$ ________ p/ dia – período ___________
Coffee- break: R$ ________ p/pessoa R$ _________p/dia ___________
Refeição: R$ ________ p/pessoa R$ _________p/dia ___________
Água: R$ ________ copo R$ _________p/dia ___________

EQUIPAMENTOS (POR DIA)

Retroprojetor R$ __________ x _____ ___________


Vídeo R$ __________ x _____ ___________
DVD R$ __________ x _____ ___________
Data show R$ __________ x _____ ___________
Tela R$ __________ x _____ ___________
Flip-chart R$ __________ x _____ ___________
Microfone de lapela R$ __________ x _____ ___________
Cadeiras especiais R$ __________ x _____ ___________
OUTROS
__________________ R$ __________ x _____ ___________

ESTACIONAMENTO

nº vagas cortesia _______


custo carro comum R$ _________ x _____ __________
custo carro grande R$ _________ x _____ __________

TAXA DE SERVIÇO _______% valor __________

CONDIÇÕES DE PAGAMENTO

À vista ______% de desconto

Faturado _______dias com cadastro

Cartão de crédito _______________

CUSTO TOTAL R$ ___________

Minhas Anotações ______________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________