SISTEMA DE ENSINO PRESENCIAL CONECTADO

SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM RECURSOS HUMANOS

JOSELINO BEZERRA DA SILVA

CONSTRUINDO UM MODELO DE GESTÃO ATRAVÉS DA

MOTIVAÇÃO, TREINAMENTO, GERENCIAMENTO E
SEGURANÇA DO TRABALHO JUNTOS.

Garanhuns
2015
 JOSELINO BEZERRA DA SILVA

CONSTRUINDO UM MODELO DE GESTÃO ATRAVÉS DA

MOTIVAÇÃO, TREINAMENTO, GERENCIAMENTO E
SEGURANÇA DO TRABALHO JUNTOS.

Trabalho de pesquisa apresentado à Universidade Norte

do Paraná - UNOPAR, como requisito parcial para a
obtenção de média bimestral nas disciplinas de
Treinamento, Desenvolvimento e Jogos Vivencias;
Gerência, Motivação e Liderança; Saúde e segurança do
Trabalho; Seminário IV; 3º período.

Orientador: Profª. Claudiane Balan, Profª. Edniei H.

Suzuki, Prof. Henry T. Nonaka, Profª. Marilucia Ricieri

Garanhuns
2015
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO...........................................................................................................3

2 DESENVOLVIMENTO...............................................................................................4
2. 1 Treinamento & Desenvolvimento................................................................4

2.2 Etapas do planejamento de um programa de treinamento e

desenvolvimento................................................................................................4

2.3 Tipos de treinamento...................................................................................6

2.4 Diferença entre dinâmicas de grupo e jogos aplicados em treinamentos e

suas vantagens..................................................................................................7

2.5 Avaliação dos resultados de um treinamento ............................................7

2.6 Acidentes de trabalhos e responsabilização jurídica da empresa.............8

2.7 Programa de saúde e segurança no trabalho e como pode ser realizado

na empresa........................................................................................................9

2.8 PPRA e PCMO............................................................................................9

2.9 Definição de liderança e seus diferentes tipos .........................................10

3 CONSIDERAÇÕES FINAIS....................................................................................13

4 REFERÊNCIAS BIOGRÁFICAS.............................................................................14
 3

1 INTRODUÇÃO

As organizações modernas e mais atuantes no mercado já chegaram

à conclusão de que investir em seus funcionários é a maneira mais eficaz e o
caminho mais curto e seguro para alcançarem os seus objetivos. Se uma
organização depende diretamente do comportamento das pessoas que para ela
prestam serviços é imprescindível que ela mantenha estas pessoas treinadas, bem
preparadas e principalmente altamente motivadas para as tarefas que irão realizar.
O mundo de hoje está mudando de uma forma extraordinária. As mudanças
antigamente levavam décadas para acontecer e hoje estão acontecendo em meses
e às vezes até em dias. O processo de desenvolvimento das pessoas não significa
apenas oferecer conhecimentos e habilidades para que possam realizar seus
trabalhos de forma mais produtiva. Significa também proporcionar-lhes uma
formação que permita que desenvolvam novos hábitos, novas atitudes e capacitem-
se para aumentar seus conhecimentos em busca de se tornar melhores no que
fazem.
Portanto, trata-se de ir além de um treinamento pessoal, envolvendo aspectos
que se aproximam do processo de educação. Com isso, algumas empresas já
preferem tratar do tema referindo-se a este como educação para o trabalho, nesse
sentido nossa pesquisa refere-se ao treinamento e desenvolvimento, quais os tipos
de treinamento, como pode ser realizado as etapas de avaliação dos resultados de
um treinamento, entre outros. Como também aprofundar os conhecimentos acerca
da definição de liderança e os seus diferentes estilos.
 4

2 DESENVOLVIMENTO

2.1 Treinamento & Desenvolvimento

Treinamento significa ”o preparo da pessoa para o cargo” (Chiavenato 1999,

p. 20), já a área de desenvolvimento se aproxima mais da educação que é o preparo
da pessoa ”da vida, para a vida e pela vida” (Chiavenato 1999, p. 20), ou seja,
treinamento é uma ação de recursos humanos pontual e desenvolvimento é uma
ação mais voltada para o futuro do trabalhador dentro da organização.
A responsabilidade pelo desenvolvimento de cada pessoa só depende dela
mesma. Segundo Lacombe (2002, p. 393), ou seja, cada pessoa é responsável por
deu próprio desenvolvimento. Se o funcionário tem interesse em desenvolver
competências para determinada função, ele terá oportunidade, a qual será oferecida
pela empresa, porém, quem desejar “ser desenvolvido” não conseguirá. As
organizações agem como facilitadoras desse desenvolvimento, mas a iniciativa deve
ser tomada pelo funcionário e desenvolver novas competências.
Após o treinamento, com o objetivo de redução de riscos, deve-se montar um
plano de aproveitamento desse pessoal, de modo que eles desenvolvam um
trabalho á altura do treinamento que receberam, pois pode ocorrer a criação de
expectativas por parte dessas pessoas, que não sejam alcançadas, havendo assim
um desestímulo ao trabalho.
Além disso, deve-se verificar se os objetivos foram atingidos, se os treinados
conseguiram assimilar o que lhes foi transmitido e se poderá realmente ser utilizado
no dia a dia.

2.2 Etapas do planejamento de um programa de treinamento e desenvolvimento.

A primeira etapa é o LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES, esta, busca

analisar o planejamento estratégico e as metas da organização e as habilidades a
serem exercidas pelo treinado. O objetivo é identificar as barreiras a serem
superadas quanto ao desempenho esperado.
O levantamento de necessidades é importante, principalmente quando a
estrutura de um setor ou da própria organização é alterada. É nessa etapa que se
 5

realiza, o levantamento da exigência atual e futura das funções e tarefas a serem

desempenhadas, com resultados, e também é analisado o perfil de cada pessoa.
São diversas as técnicas de levantamento de necessidade, como por
exemplo; entrevistas com pessoas superiores da organização, como chefes e
gerentes; aplicação de questionários; avaliação de desempenho; discussões em
grupos, teste de conhecimentos, entre outros.
A segunda etapa é o PLANEJAMENTO E PROGRAMAÇÃO, onde, são
elaborados os planos, programas e recursos para realizar o treinamento. A primeira
ação é identificar os objetivos do treinamento e os prazos finais. É necessário
realizar o calculo do gasto com o programa e o calculo dos benefícios, pois, altera
no orçamento empresarial. A segunda ação são os critérios de avaliação do
desempenho das pessoas, caso haja um enriquecimento ou uma expansão de
tarefas para quem já estava na função ou para um novo funcionário. Estando claro
os objetivos de capacitação que precisão ser atendidos, deve ser definido a
programação que implica na seleção e estruturação dos treinamentos. Não deve ser
esquecido a definição do público-alvo, os participantes.
A terceira etapa é a EXECUÇÃO DO TREINAMENTO que se refere a colocar
em prática tudo o que foi programado, porem, nem sempre o que foi programado é o
que será executada, quando isso ocorre, necessita de uma adequação. A fase de
execução é a última oportunidade de alcançar os objetivos do treinamento com
eficácia. Os treinamentos podem exigir a presença física ou não, sendo a distância e
o responsável por executar o treinamento é o responsável pelo fracasso ou
diferencial.
Em todo o programa de T&D existe um coordenador que é responsável pelo
programa do inicio ao fim. Hoje em dia, empresas terceirizam a programação e até a
execução do programa.
A quarta e ultima etapa é a AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DE
TREINAMENTO, nessa etapa há um confronto entre os resultados esperados do
treinamento e o aproveitamento pelos participantes. É necessário para que obtenha
uma eficiência cada vez melhor. Esta fase, acompanha todo o processo e não
apenas o final dele, é uma forma de balanceamento onde os resultados alcançados
e os esperados são comparados de forma que os possíveis desvios possam ser
contornados (feedbacks).
 6

2.1 Tipos de Treinamento.

Treinamento Presencial: Trata-se do treinamento realizado com a presença

física do instrutor e do treinando, cujo objetivo é qualificar, reciclar, atualizar e/ou
aperfeiçoar o desempenho dos treinados. Pode ocorrer em salas de aula de centros
de treinamento, em escolas de formação profissional, em instalações adaptadas nos
locais de trabalho, reunindo funcionários de vários órgãos.
Treinamento à Distância: É o tipo de treinamento que se caracteriza pela
separação física entre o instrutor e o treinando, utilizando meios de comunicação
para promover a interação entre ambos e transmitir os conteúdos educativos.
Treinamento em Serviço (TES): É o treinamento realizado no próprio
ambiente de trabalho do funcionário – atual ou futuro – destinado à aquisição de
conhecimentos práticos e/ou desenvolvimento de habilidades específicas.
Normalmente, esse tipo de treinamento é indicado para aproximar ao máximo o
ambiente de trabalho ao ambiente do treinando.
Rodízio: É o remanejamento do posto de trabalho do funcionário, visando
prepará-lo para uma nova função e obter uma visão global do trabalho a ser
realizado num determinado setor.
Estágio: É a execução de atividades pertinentes à ocupação profissional,
mediante a experiência direta e realizada no ambiente de trabalho – onde são
desenvolvidas as atividades que o estagiário necessita adquirir. O estágio pode
ocorrer dentro da própria instituição ou em outras, através de convênios entre essas
instituições.
Visita Técnica: São visitas realizadas a outros setores – dentro da própria
empresa ou em outra – com o objetivo principal de observar diretamente o
funcionamento de um determinado trabalho (ou uma nova tecnologia).
Reuniões Informativas: São realizadas periódica – ou esporadicamente –
conforme a necessidade, a fim de atualizar os funcionários (e as chefias) sobre os
assuntos pertinentes às suas áreas.
Encontros de Disseminação de Treinamento: Têm como objetivo divulgar o
conhecimento adquirido por funcionários que participaram de treinamento,
suplementados por materiais impressos (manuais, apostilas, prospectos, etc.),
colocados à disposição dos interessados no setor de Recursos Humanos.
 7

Palestras: É a apresentação de um assunto específico, seguido de

questionamentos e comentários por parte do público. Pode ser apresentada por
funcionário da mesma empresa, de outra empresa ou de alguma instituição
contratada externamente
Workshop: Apresentação resumida de um determinado assunto, utilizando
técnicas expositivas e/ou vivenciais com o objetivo de divulgar uma proposta de
trabalho. Normalmente um workshop é mais "visual" do que "auditivo"
 

2.4 Diferenças entre dinâmicas de grupo e jogos aplicados em treinamentos e suas

vantagens.

Os Jogos de Empresa (ou treinamento) podem ser utilizados como forma de

treinamento para Organizações. Com a aplicação dos Jogos de uma forma lúdica
somado ao ambiente fortemente participativo os integrantes desenvolvem melhor a
capacidade de aprendizado. Visto dentre os autores consultados as vantagens
assinaladas abaixo:
 Maior compreensão de conceitos, antes considerados abstratos;
 Conscientização da necessidade de um realinhamento de posturas e
atitudes no trabalho de equipe;
 Redução do tempo do facilitador (instrutor), já que a vivência favorece a
compreensão de conceitos;
 Maior possibilidade de comprometimento do grupo com mudanças que se
façam necessária;
 Reconhecimento do próprio potencial e das dificuldades individuais;
 Clima de motivação, afetividade e envolvimento;
 Possibilidades de integração entre os participantes;
 Harmonização dos hemisférios cerebrais.
  

2.5 Avaliação dos resultados de um treinamento

Como foi destacado a pouco as pessoas assimilam algo que seja

participativo, pois consistir em melhor entendimento, ou seja, aprendemos melhor
fazendo do que lendo, ouvindo ou observando. Além da melhor aprendizagem os
 8

jogos proporcionam o aprimoramento das relações sociais entre as pessoas, onde

os participantes passam por um processo de comunicação em grupo e pessoal em
que podem ser exigido algumas habilidades para conclusão da tarefa dada:
Ouvir, processar, entender e repassar informações;
Dar e receber feedback de forma afetiva;
Discordar com cortesia, respeitando a opinião dos outros;
Adotar posturas de cooperação;
Ceder espaço para os colegas;
Mudar de opinião; tratar ideias de conflitos com flexibilidade e neutralidade.

2.6 Acidentes de trabalhos e responsabilização jurídica da empresa.

No século XIX, o acidente de trabalho era considerado um acontecimento

súbito, traumático, decorrente de obra do acaso e dentro do ambiente de trabalho. O
acidente também se denominava infortúnio, que traduzia uma ideia de ausência de
sorte, infelicidade e desgraça. Considerando que a indenização infortunística tinha
por pressuposto o acidente de trabalho, tornou-se necessário a definição legal desse
acontecimento, já que o próprio Estado era o responsável direto pelo pagamento da
indenização respectiva. A Lei n. 6.367/76 reservou o art. 2º para definir o que seria
acidente de trabalho:

Acidente do trabalho é o que ocorre por exercício do trabalho a serviço da

empresa, provocando lesão corporal ou perturbação funcional que cause a
morte, ou a perda ou redução, permanente ou temporária, da capacidade
para o trabalho.

O conceito de acidente de trabalho, como sendo: Um evento casual,

prejudicial para a capacidade laborativa e relacionado com a prestação subordinada
do serviço. Há nessa definição quatro elementos, a saber: casualidade, nocividade,
incapacitação e relação com o trabalho.
Dessa forma, somente fazem jus a benefícios por acidente de trabalho: os
empregados (inclusive temporários), os trabalhadores avulsos e os segurados
especiais; além destes os médico-residentes, por força de legislação especial, que
rege a atividade dos mesmos (Lei n. 6.932/81, com as alterações da Lei n.
8.138/90). Os empregados domésticos e os contribuintes individuais restaram
 9

excluídos de tal proteção, prevista na Constituição Federal, art. 7°, inciso XXVIII,
restando-lhes apenas mero amparo previdenciário, e em caso de serem vitimados
por acidentes em suas funções laborativas, não serão considerados acidentes de
trabalho ou doenças ocupacionais.
O acidente é, portanto um fato violento, no sentido que produz violação à
integridade física ou psíquica do indivíduo. Já não mais se tratando de um infortúnio
no trabalho, mas do trabalho. É da violência do evento que resulta a lesão corporal
ou a perturbação funcional que torna o indivíduo incapaz, provisória ou
definitivamente, ou lhe cause a morte. O acidente que não gera danos à integridade
do indivíduo não é parte integrante deste conceito.

2.7 Programa de saúde e segurança no trabalho e como pode ser realizado na

empresa

O Plano de Segurança e Saúde no Trabalho – PSST é exigido principalmente

por empresas contratantes como condição para pleitear contratos de prestação de
serviços. Não há fórmula pronta para elaboração de Planos ou Programas de
Segurança.  Os  Planos, como os Programas na área de Segurança e Saúde devem
ser elaborados de forma individual e personalizada.  Não são produtos, mas
serviços aplicados a determinada situação e local, com abordagem e metodologias
próprias.

2.8 PPRA e PCMSO

Programa de Prevenção de Riscos Ambientais –PPRA: O objetivo do

programa é reduzir, controlar e/ou neutralizar, de forma gradativa e sistemática, os
riscos existentes no ambiente de trabalho, buscando atender às exigências da NR-9.
É elaborado um documento prevendo a implantação e gerenciamento das medidas
para correção e adequação do ambiente físico à saúde do trabalhador. A empresa
ainda conta com o acompanhamento de um profissional de segurança durante a
implantação das ações do PPRA.
Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional – PCMSO: O programa
deve integrar o conjunto mais amplo de iniciativas da empresa no campo da
promoção da saúde dos trabalhadores, atendendo às exigências da NR-7. A partir
 10

dos dados obtidos da avaliação qualitativa de riscos e inspeção das condições de

trabalho na empresa, é elaborado um documento que deve ser consultado pelo
responsável pela implementação do PMCSO na empresa, em situações como:
obtenção de informações sobre o profissiograma; necessidade de encaminhamento
de trabalhadores para exame médico ocupacional e acompanhamento do
cronograma de atividades de promoção à saúde, entre outras.

2.9 Definição de liderança e seus diferentes tipos

Atualmente liderança é encarada não mais como uma característica apenas,

mas como um comportamento e, como tal, é algo que poderia ser aprendido. A
“Teoria do Enfoque Situacional”, a mais recente, além de abranger essa nova visão
de liderança, ainda vai um pouco além, encarando-a como algo que deve ser
considerado dentro de um contexto integrado. Não se deve mais focar apenas, o
líder, o subordinado e sua relação com aquele, ou mesmo, apenas as situações em
que a liderança se insere. Mas todos estes fatores conjuntamente.
De acordo com a nova abordagem da liderança foram traçados estilos de
liderança que refletem alguns padrões:
O “Líder carismático”: carisma é uma palavra grega que significa “dom de
inspiração divina”. Ou seja, o líder carismático é aquele que inspira em seus
liderados a confiança, aceitação incondicional, obediência espontânea e
envolvimento emocional. O líder carismático é visto por seus liderados como alguém
que possui qualidades excepcionais. “Carismáticas” em sua acepção original. Um
exemplo deste tipo de líder são os líderes religiosos como Jesus Cristo ou Gandhi;
O “Líder executivo”: é aquele que surgiu por causa da busca das
organizações pela obtenção da ordem, ele costuma possuir muitas habilidades
técnicas, competência;
“Líder coercitivo”: aquele que exerce a liderança através da coerção,
violência, que pode ser verbal ou física. Neste estilo de liderança a relação entre
líder e liderado é instável;
O “Líder distributivo”: aquele que apenas delega tarefas, sempre controlando,
acompanhando de perto e cobrando resultados. É o líder que não constrói nem
destrói mantendo um posicionamento de “posições e papéis”;
 11

O “líder educativo”, aquele que costuma dar o exemplo, seus liderados tem
uma relação de responsabilidade com o trabalho. É onde existe abertura para troca
de conhecimentos não apenas técnicos, mas também humanos;
O “Líder inspirador”, aquele que raramente precisa dar ordens a seus
liderados, eles se sentem atraídos pela figura do líder e estão dispostos a fazer o
que é necessário.

2.10 Gestão para atingir os objetivos propostos pela organização

Vive-se num mundo de mudanças políticas, econômicas e sociais que

afetam as organizações e as pessoas. Logo a intensificação da necessidade de
adquirir e gerenciar o conhecimento humano e a aprendizagem interativa contínua é
premente para se adquirir e manter um diferencial competitivo na era da informação.
As mudanças ressaltam a crescente importância que as organizações assumem
para a sociedade contemporânea e, por conseguinte, para os homens que a
constituem.
Assumindo este posicionamento, Gonçalves (1987) considera as
organizações como unidades sociais ou comunidades humanas intencionalmente
construídas para atingir objetivos específicos. A justificativa maior para a existência
das organizações está relacionada à concretização das metas ambicionadas pelos
homens, as quais somente são alcançadas mediante a atuação convergente de
certo número de participantes. Assim, na medida em que os indivíduos exigem o
oferecimento de novos bens e serviços para sobrevivência, confirma-se a premissa
de que uma pessoa não pode atingir suas metas individualmente.
A intensificação do valor do conhecimento humano e da aprendizagem
contínua é permite para as organizações adquirirem e manterem um diferencial
competitivo na era da informação. Investir em pessoas e utilizar a inteligência plena
dos participantes da empresa melhora a qualidade, eficiência, eficácia e amplia a
competitividade.
Termos como a gestão do conhecimento, capital intelectual, inteligência
competitiva são caracterizadores da nova área de interesse da administração das
organizações. Emergem como uma consequência da globalização, evolução
tecnológica e do desmantelamento da hierarquia empresarial da era industrial,
 12

buscando administrar a utilização, criação e disseminação do conhecimento, a partir

da premissa de que este se tornou um recurso econômico proeminente de grande
importância nas organizações.
A gestão do conhecimento, vista na perspectiva atual, surgiu na década de
1990, como uma proposta de agregar valor à informação e facilitar o fluxo interativo
em toda corporação. Usada adequadamente, é tida como instrumento estratégico
competitivo resistente ao modismo da eficiência operacional.
 13

3 CONSIDERAÇÕES FINAIS

As empresas, frente ao aumento da competitividade e ao avanço da

tecnologia, devem preocupar-se com o frequente aperfeiçoamento de seus
funcionários, devendo, deste modo, transformarem-se em verdadeiras escolas, onde
o gerente seja o educador e os funcionários os alunos, observando-se o verdadeiro
sentido da educação que é desenvolver a capacidade física, intelectual e moral do
colaborador, levando-o a se integrar e interagir com o meio que o cerca e fazendo-o
refletir criticamente sobre as mudanças que ocorrem a sua volta e, desta reflexão
tomar decisões e rumos a trilhar.
Certo que tudo isto não se alcançara de imediato nas organizações, cabendo
aos profissionais de RH, fazer deste principio uma realidade para o sucesso das
empresas. Claro está que o treinamento é um processo contínuo de aprendizagem
elaborado e planejado pelos profissionais de Recursos Humanos, com apoio da
gerencia, mas lembrando que um programa de treinamento envolve algumas etapas
que devem ser seguidas para garantir-lhe o sucesso, como identificação do cliente,
levantamento de necessidades, diagnósticos, elaboração ou planejamento,
execução e avaliação dos resultados. Tais etapas não funcionam sozinhas, sendo
cada parte, de vital importância para o sucesso do programa e para o pleno alcance
dos objetivos estabelecidos.
O alcance do papel do treinamento na empresa moderna não se fixa apenas
em oferecer condição para que o colaborador melhor se capacite ou se desenvolva,
mas também, como força capaz de intervir na organização e no processo produtivo.
Só entendendo assim, poderemos dar à empresa o que ela espera - força capaz de
ajudá-la na árdua tarefa de maximizar resultados, minimizando os custos e
otimizando os recursos humanos disponíveis, tornando-os mais eficientes e mais
eficazes.
 14

4 REFERÊNCIAS BIOGRÁFICAS

AQUINO, C. P. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas,

2005.

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9001: sistemas de

gestão da qualidade: requisitos. Rio de Janeiro, 2000.

BOOG, Gustavo G ( coord.). Manual de Treinamento e Desenvolvimento: um guia

de operações - manual oficial da ABTD. São Paulo: Makron Books, 2001.

BACCARO, Thais Accioly. Treinamento e Desenvolvimento: RH. São Paulo: Pearson

Pretice Hall, 2009.

BRASIL. Constituição Federal. 18. ed. São Paulo: Revista dos Tribunais, 2013.
Fritzen, S. J. Exercícios Práticos de Dinâmica de Grupo, Vol. I, Petrópolis, RJ, Ed.
Vozes, 1981.

CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas

organizações. 6ª tiragem. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

FERREIRA, Paulo Pinto. Administração de pessoas: relações industriais. São Paulo:

Atlas, 1992.
FONTES, Lauro Barreto. Manual de Treinamento na empresa. São Paulo: Atlas,
1975.
GONÇALVES, E. L. Administração de recursos humanos nas instituições de saúde.
São Paulo: Pioneira, 1987.         [ Links ]
INSTITUTO ETHOS. O balanço social e a comunicação da empresa com a
sociedade. São Paulo: Instituto Ethos, 2007b. Disponível em: www.uniethos.org.br.
Acesso em 27 de agosto de 2015, ás 16h11min.
OLIVEIRA. Elisete Alice Zanpronio de. Gestão de pessoas. Londrina: Unopar, 2014.

RAMOS, Alberto Gerreiro. A nova ciência das organizações. Rio de Janeiro: FGV,
1989.

http://www.infoescola.com/administracao_/tipos-de-lideranca, acesso em 23 de
setembro de 2015 às 10h20