INSTITUTO DE ENSINO SUPERIOR DE AMERICANA - IESA CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

PIPA Programa de Iniciação às Práticas Administrativas

IESA AMERICANA - SP 2010

INSTITUTO DE ENSINO SUPERIOR DE AMERICANA - IESA CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

PIPA Megamil Vídeos - ME

Alessandro Gomes de Almeida RA: 907780-4 André Lucas da Silva RA: 725093-2 Júlio Tablas RA: 918545-3 Ricardo Kaczora RA: A2338J-7 Rodrigo Henrique Delcol RA: 907784-7

IESA AMERICANA - SP 2010

Sumário
Introdução ............................................................................................................... 1 1. PERFIL DA ORGANIZAÇÃO ............................................................................. 2 1.1 Dados da Empresa ........................................................................................... 2 1.1.1 Histórico da Empresa ..................................................................................... 2 1.1.2 Missão, Visão e Valores ................................................................................. 3 1.2 Principais equipamentos, principais produtos e processos ............................... 3 1.2.1 Equipamentos ................................................................................................ 3 1.2.2 Produtos e Processos .................................................................................... 4 1.2.3 Composição da força de trabalho .................................................................. 5 1.3 Organograma .................................................................................................... 5 1.4 Principais mercados .......................................................................................... 6 1.5 Principais fornecedores ..................................................................................... 6 1.6 Principais concorrentes da organização ........................................................... 6 1.7 Ambiente competitivo ........................................................................................ 7 1.8 Desafios estratégicos ........................................................................................ 8 1.9 Avaliação dos processos................................................................................... 9 2. GOVERNANÇA CORPORATIVA ........................................................................ 9 2.1 Definição de Governança Corporativa .............................................................. 9 2.2 Natureza Jurídica, Formas e Tipos de Controle .............................................. 12 2.2.1 Natureza Jurídica, formas e tipos de controle .............................................. 12 2.2.2 Natureza jurídica, formas e tipos de controle da organização ...................... 13 2.3 Conselho de Administração ............................................................................ 14 2.3.1 Conselho de Administração na organização ................................................ 14 2.4 Gestão............................................................................................................. 15 2.4.1 Atribuições do Diretor-Presidente ................................................................ 15 2.4.1.1 Atribuições do Diretor na Organização em estudo .................................... 16 2.5 Auditoria Independente ................................................................................... 16 2.5.1 Auditoria Independente ................................................................................ 16 2.5.2 Auditoria Independente na organização ....................................................... 18 2.6 Conselho Fiscal............................................................................................... 18 2.6.1 Conselho Fiscal ............................................................................................ 18 2.6.2 Conselho Fiscal da organização .................................................................. 19 2.7 Código de Conduta ......................................................................................... 19

2.7.1 Código de Conduta ...................................................................................... 19 2.7.2 Código de Conduta da organização ............................................................. 20 2.8 Conflito de interesses ...................................................................................... 21 2.8.1 Conflito de interesses ................................................................................... 21 2.8.2 Conflito de interesses na organização ......................................................... 21 3. RESPONSABILIDADE SOCIAL NAS ORGANIZAÇÕES .................................. 21 3.1 Responsabilidade Social nas organizações .................................................... 21 3.2 Responsabilidade Social na organização em estudo ...................................... 23 4. PROJETOS ....................................................................................................... 23 4.1 Características de um projeto ......................................................................... 23 4.1.1 Temporário ................................................................................................... 24 4.1.2 Produtos, serviços ou resultados exclusivos ................................................ 24 4.1.3 Elaboração progressiva................................................................................ 25 4.2 Necessidade e benefícios de projetos nas organizações ............................... 25 4.3 Fatores Críticos ............................................................................................... 26 4.3.1 Missão do Projeto ........................................................................................ 26 4.3.2 Plano e Cronograma do Projeto ................................................................... 27 4.3.3 Envolvimento do Cliente............................................................................... 27 4.3.4 Pessoal ........................................................................................................ 27 4.3.5 Aceite do Cliente .......................................................................................... 28 4.3.6 Acompanhamento e Feedback .................................................................... 28 4.3.7 Solução de Problemas ................................................................................. 28 4.4 Ciclo de Vida ................................................................................................... 29 4.4.1 Características do ciclo de vida do projeto ................................................... 29 4.5 Estrutura organizacional para projetos ............................................................ 31 5. PROJETO ......................................................................................................... 34 5.1 Documento de Requisitos do Projeto .............................................................. 34 CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................. 38 BIBLIOGRAFIA ..................................................................................................... 39 APÊNDICE A: CRONOGRAMA DE ATIVIDADES PREVISTAS ........................... 41 APÊNDICE B: REGISTRO DE ATIVIDADES REALIZADAS ................................ 43 APÊNDICE C: FOTOS DA VISITA TÉCNICA ...................................................... 44 FICHA DE COMPOSIÇÃO DA EQUIPE ............................................................ 45 FICHA DE AVALIAÇÃO ........................................................................................ 46

Índice de Figuras
Figura 1. Ciclo de atendimento ............................................................................... 4 Figura 2. Organograma da empresa ....................................................................... 5 Figura 3. Evolução da Governança Corporativa no Brasil .................................... 11 Figura 4. Nível de custos e pessoal do projeto ao longo do seu ciclo de vida ...... 30 Figura 5. Influência das partes interessadas ao longo do tempo .......................... 30 Figura 6. Influências da estrutura organizacional nos projetos ............................. 31 Figura 7. Organização funcional ........................................................................... 32 Figura 8. Organização por projeto......................................................................... 32 Figura 9. Organização matricial ............................................................................ 33

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Introdução

Com a evolução das organizações, as transformações do mercado atuante estão cada vez mais intensas, contudo mesmo diante de um cenário de forte competição, é verídico e relevante o papel da informação como principal insumo das organizações, constituindo-se em fator chave para o sucesso de qualquer organização. Este trabalho visa demonstrar que esta evolução das organizações e a informação estão totalmente ligadas aos termos abordados a seguir. No capítulo 1 abordamos a organização em estudo apresentando seu perfil, porte, posicionamento no mercado, principais concorrentes e desafios estratégicos. Os capítulos seguintes tratam de dois temas amplamente discutidos atualmente, a Governança Corporativa e a Responsabilidade Social. Detalhamos o posicionamento da organização dentro deste contexto e apresentamos algumas sugestões de melhoria. O capitulo 4 falamos sobre a estrutura e características de um projeto, apresentando a necessidade e benefícios de projetos nas organizações. Fechamos o trabalho com o capítulo 5, onde citamos a possível implantação de um Projeto Social elaborado pelo grupo, cujo foco é inclusão profissional de pessoas com deficiência. Enfim, todos os temas estudados nos levaram a entender melhor os conceitos aprendidos em sala e a aplicabilidade destes conceitos em uma organização real.

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1. PERFIL DA ORGANIZAÇÃO

1.1 Dados da Empresa

Empresa: Luisa Yasnici Meneghel - ME Nome fantasia: Megamil Vídeos Endereço: Av. Brasil, 1670 – Vila Frezzarin Cidade: Americana – SP CNPJ - 08.503.943/0001-49 Inscrição Estadual: 165.346.472.117 Telefone: 19 3408-2008 Web Site: http://www.megamil.com.br/ E-mail: americanabrasil@megamil.com.br

1.1.1 Histórico da Empresa

A Megamil Vídeos ME, unidade de Americana – SP foi fundada em 22 de dezembro de 2006, com sede própria localizada à Av. Brasil, bairro Frezzarin. É uma franquia do Grupo Videoteca, uma das maiores e mais sólidas redes de vídeo locadoras do país. É uma empresa de médio porte, do ramo de lazer / entretenimento e oferece ao público os serviços de locação e venda de filmes em DVD e Blue-Ray, produtos de alimentação, conveniência e serviços de reprografia. A empresa conta com mais de 4.000 títulos em DVD / Blue-Ray e é considerada uma das maiores vídeo locadoras da região. Com estrutura ampla e moderna, a Megamil Vídeo de Americana se sobressai entre as concorrentes do ramo, e foca suas ações no atendimento personalizado e de qualidade, procurando sempre identificar as necessidades de cada cliente e oferecer soluções com flexibilidade e personalidade.

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A marca MEGAMIL VÍDEO nasceu em 1995, em Campinas / SP. Em 10 anos, virou uma franquia e expandiu seus negócios para novos territórios, fazendo-se presente nos estados de Mato Grosso do Sul, São Luís, Piauí, São Paulo, Rio Grande do Sul e Santa Catarina. Em junho de 2009, a marca foi comprada pelo Grupo Videoteca. O novo grupo, no entanto, manteve o caráter de loja franqueada, bem como suas características iniciais de comércio e gestão. Atualmente a rede conta com 19 lojas distribuídas em 6 estados.

1.1.2 Missão, Visão e Valores

A Megamil Vídeos de Americana tem formalizado os princípios de missão, visão e valores, sendo: Missão: Proporcionar a comunidade entretenimento e atendimento com alto padrão de qualidade, garantindo lucratividade à empresa e à franqueadora, além de manter uma relação ética e profissional com seus colaboradores e demais parceiros de empresa. Visão: Ser a melhor opção de negócio no segmento de vídeo locadoras através de um atendimento especial e único. Valores: Ética nos negócios e no tratamento aos profissionais, inovação, transparência e busca pela melhoria contínua.

1.2 Principais equipamentos, principais produtos e processos

1.2.1 Equipamentos

A empresa é equipada com 3 televisores, um aparelho de DVD e um de Blue-Ray, onde são exibidos filmes durante o expediente. Outro equipamento

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para auxiliar no atendimento dos clientes é o vídeo-trailer, um terminal onde os clientes podem assistir o trailer de diversos lançamentos. Para o serviço de reprografia, conta com uma máquina copiadora, computadores e uma impressora multifuncional (scanner, copiadora e

impressora). Como conveniência, possui um freezer de sorvetes e uma geladeira para refrigerantes e bebidas.

1.2.2 Produtos e Processos

O principal produto oferecido pela empresa são os filmes em DVD e em Blue Ray. São mais de 4.000 títulos entre lançamentos, clássicos, shows, vídeos didáticos e documentários. Para maior comodidade dos clientes e como oportunidade de negócio, a empresa vende produtos de alimentação (doces, salgadinhos, pipoca, sorvetes e bebidas), brinquedos e presentes. Também aluga jogos de vídeo game e presta serviços de reprografia (fotocópia). O principal processo da empresa, no qual ela foca maior atenção, é o atendimento ao cliente.

Figura 1. Ciclo de atendimento Fonte: do Autor

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1.2.3 Composição da força de trabalho

A estrutura profissional da Megamil é enxuta e funcional. A força de trabalho é composta pelas Gerências (geral e financeira), ocupadas pelos proprietários e por uma equipe de vendas, cujo perfil é jovem, entre 20 e 25 anos, ambos os sexos. A empresa realiza constantes treinamentos para manter o alto nível no atendimento aos clientes e busca constantemente a excelência neste quesito.

1.3 Organograma

A estrutura organizacional da empresa apresenta na Gerência Geral o Proprietário da organização Sr. Ricardo Batista, responsável pela administração, planejamento, estratégias e promoções. Abaixo, a gerência Financeira, ocupada pela Sra. Graciela Meneghel, que responde pelos processos financeiros, compras e pagamentos. Mais abaixo a Supervisora de Atendimento, Carolina Santos, que cuida do controle operacional, treinamento e lidera a equipe de vendas, composta por Caio, Mateus e Ana Paula, conforme esquematizado. Por último o responsável pela entrega dos filmes, normalmente, profissional terceirizado.

Figura 2. Organograma da empresa

Fonte: do Autor.

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1.4 Principais mercados

O mercado de vídeo locadoras tange além dos amantes do cinema, o público que busca entretenimento e lazer a um preço acessível. O público alvo é qualquer pessoa que possua um aparelho de DVD / BlueRay. O cliente de vídeo locadora, em geral, gosta de ter a liberdade de assistir ao filme de sua escolha no horário mais apropriado ao seu ritmo de vida, sem ficar sujeito às programações impostas pela TV. Dentro deste ramo de atuação, existe o segmento de DVD’s (Digital Video Disc, tecnologia mais comum), Blue-Ray (disco de alta definição, substituto do DVD) e a quase extinta VHS (antiga fita de vídeo). Algumas vídeo locadoras também alugam CD’s de música e jogos de vídeo game. A Megamil é especializada no segmento de DVD’s, Blue-Ray, jogos de videogame e também dispõe de produtos de alimentação e conveniência.

1.5 Principais fornecedores

Os principais fornecedores da Megamil Vídeos de Americana estão divididos entre os segmentos de filmes, alimentação e conveniência sendo eles: Distribuidora W-mix (filmes); Disduc, Parsel, Ferrero, Dama e Adams (doces); Yoki, Elma Chips (pipoca e salgadinhos); Kibon (sorvetes); Femsa (refrigerantes e bebidas) e BBR (Brinquedos).

1.6 Principais concorrentes da organização

Dentro do segmento de vídeo locadora, a Megamil Vídeos tem em Americana dois grandes concorrentes: a 100% Vídeo e a Shopping Vídeos.

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Existem também pequenas lojas de bairro, que atendem o público local e não chegam a ser concorrentes diretos. Com uma loja em Americana, a rede 100% Vídeo, divide com a rede Videoteca e rede Blockbuster o status de maiores redes de vídeo locadoras do país. No contexto geral, é o maior concorrente da rede Videoteca/Megamil. Tem um público cativo, porém é considerada a mais cara da cidade, embora tenha reajustado os preços de suas locações após a chegada da Megamil à Americana. A Shopping Vídeos é uma loja local que está estabelecida há mais de 20 anos na cidade. Tem grande tradição e é considerada uma das pioneiras do ramo de vídeo locadoras em Americana. Tanto tempo no mercado lhe rendeu um público fiel, no entanto, a loja precisou passar por grandes mudanças para continuar na ativa. Agora além de vídeo locadora, a Shopping Vídeos é lanchonete, lan-house e balcão de anúncios de um jornal da cidade.

1.7 Ambiente competitivo

As três lojas são bastante semelhantes no tocante a produtos e serviços. A Megamil, no entanto, possui um diferencial competitivo em relação às concorrentes: sua localização. Enquanto a 100% vídeos e Shopping Vídeos dividem o mesmo território e clientes (ficam praticamente lado a lado) no centro da cidade, a Megamil está estabelecida na Av. Brasil, um dos cartões postais de Americana, rodeada por restaurantes, academias e estabelecimentos comerciais de grande movimento. Localizada em um bairro de classe média alta, a Megamil absorve os clientes da classe A / B e também a população mais distante do centro da cidade. Além do ponto comercial, fatores como a variedade de títulos para locação, as promoções diárias e o atendimento diferenciado ajudaram a consolidar a empresa no cenário competitivo atual.

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1.8 Desafios estratégicos

Um grande problema para o setor tem sido a pirataria e o download ilegal de filmes na internet. Muitas vezes, filmes que ainda não saíram das salas de cinema já estão disponíveis para downloads. A pirataria também é um fator preocupante. Muitas pessoas optam pela aquisição de um produto pirata, que na maioria das vezes tem o preço menor que o da locação. Embora seja uma concorrência desleal, a empresa foca suas ações no bom atendimento e na qualidade dos produtos para não perder a queda de braço contra a pirataria. Um produto pirata, na maioria das vezes, é de baixa qualidade, gravado em uma mídia barata que pode danificar o aparelho de DVD. Isso sem contar sua procedência: o mercado ilegal. Entretanto, quando um cliente decide alugar ou adquirir um produto na Megamil, ele tem certeza da boa procedência do produto, do atendimento diferenciado, da variedade de títulos, das diversas promoções, do ambiente familiar, enfim, do pacote de valor agregado ao produto. Mesmo assim, existem clientes que levam em consideração apenas o fator custo. Para atrair estes clientes e também para se destacar em relação à concorrência, empresa desenvolveu uma série de promoções. São promoções diárias, sendo: DOSE DUPLA: de domingo a terça-feira, leve 2 ou mais super lançamentos e devolva em 2 dias (um dia de bônus); PONTO EXTRA: toda quarta-feira, alugue qualquer filme e ganhe 30 pontos; TÁ BARATO: toda quinta-feira qualquer locação é metade do preço; SEXTA CHEIA: alugue 3 filmes, devolva na terça-feira e ganhe mais 1 locação de brinde; SÁBADO SEM STRESS: Alugue 3 super lançamentos e devolva na segunda-feira; VIDEO TICKET: Pacote de locação pré-pago, com melhores preços e maiores prazos para devolução; PONTO EXTRA II: Utilize a sacola retornável e ganhe 10 pontos;

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100 PONTOS: devolva super lançamentos no dia seguinte e acumule pontos para trocar por outra locação.

Outro desafio constante para qualquer empresa, em qualquer ramo de atividade, é a redução de custos. Mesmo sendo concorrentes, as redes Videoteca/Megamil e 100% Vídeos fizeram um acordo para compra conjunta de filmes. Com essa manobra, as redes compram os filmes em maior quantidade e, consequentemente, conseguem maiores descontos e prazos mais flexíveis. A empresa também firmou convênios com colégios, escolas de idiomas, faculdades, empresas e associações de classe a fim de conceder vantagens e descontos para os conveniados, tendo como contrapartida, a divulgação da loja.

1.9 Avaliação dos processos

A avaliação de desempenho é realizada diariamente, na constante busca pela melhoria continua. Quando identificado um ponto critico, é estudado pela Gerencia geral e pela Supervisão de atendimento qual ação (adequação, treinamento) deve ser tomada. Em paralelo, a Franqueadora realiza auditorias periódicas nas franqueadas para avaliar o desempenho e realizar ações direcionadas no sentido de melhoria dos processos.

2. GOVERNANÇA CORPORATIVA

2.1 Definição de Governança Corporativa

Segundo a definição da Comissão de Valores Mobiliários, Governança Corporativa ―é o conjunto de práticas que tem por finalidade otimizar o desempenho de uma companhia ao proteger todas as partes interessadas, tais

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como investidores, empregados e credores, facilitando o acesso ao capital‖ (RECOMENDAÇÕES, 2002, p. 1). Em uma visão mais ampla, trata ―das maneiras pelas quais os fornecedores de recursos às corporações se asseguram que irão obter retorno de seus investimentos‖ (SHLEIFER e VISHNY, 1997, p. 737). A Governança Corporativa teve seu início há aproximadamente 50 anos e vem passando por uma constante evolução. As questões que impulsionam os estudos sobre governança corporativa são a separação entre propriedade e controle, inerente às grandes empresas contemporâneas, e os problemas gerados por essa separação. Foi a partir dos anos 90 que o conceito de

Governança Corporativa foi amplamente difundido e atingiu sua plena maturidade. Segundo CARVALHAL DA SILVA (2005, p. 15) a governança corporativa é um conceito conhecido há mais de 50 anos, porém esta denominação se tornou popular após os anos 90. Podemos começar pela década de 50 como o ponto de partida, uma era de Conselhos sem atuação e de presença forte do acionista sócio/controlador. O Código de Governança Corporativa elaborado por Sir. Adrian Cadbury, em 1992, o Cadbury Report, define-a como ―o sistema pelo qual as companhias são dirigidas e controladas‖. Em 1999, o IBGC - Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, órgão que está à frente de todo o trabalho de Governança no Brasil e aplica as melhores formas e entendimentos nos códigos de administração das organizações, oficializou o seguinte conceito diante das variantes de definições:

Governança Corporativa é o sistema que assegura aos sócios proprietários o governo estratégico da empresa e a efetiva monitoração da diretoria executiva. A relação entre propriedade e gestão se dá através do conselho de administração, a auditoria independente e o conselho fiscal, instrumentos fundamentais para o exercício do controle. A boa Governança assegura aos sócios equidade, transparência, responsabilidade pelos resultados (accountability) e obediência às leis do país (compliance). (Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa do IBGC, 2004, p.19).

Para Lodi (2000, p. 136), a governança corporativa ―é o nome dado ao sistema de gestão das relações entre os acionistas, majoritários e minoritários, o Conselho de Administração, os auditores externos independentes e a diretoria da empresa‖.

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Sobre a origem da expressão Governança Corporativa, ANDRADE & ROSSETTI explicam:
A expressão foi utilizada pela primeira vez em 1991 e no ano seguinte foi definido o primeiro Código de Melhores Práticas da Governança Corporativa, porém só em 1995 foi editado o primeiro livro com a designação ―Corporate Governance‖ de autoria de R. Monks e N. Minow

(ANDRADE & ROSSETTI, 2004, p. 76).

Abaixo, temos os principais eventos deste tema a nível Brasil para melhor entendimento desta evolução:

Figura 3. Evolução da Governança Corporativa no Brasil Fonte: do Autor.

Apresentadas as definições para a Governança Corporativa, entendemos que na prática, envolve a gestão responsável da empresa em todos os seus níveis, a efetividade de seus resultados e a confiança de todos os envolvidos com a organização, obtida através da Transparência/Disclosure, Equidade/Fairness, Prestação de Contas/Accountability e Responsabilidade Corporativa/Compliance.

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2.2 Natureza Jurídica, Formas e Tipos de Controle

2.2.1 Natureza Jurídica, formas e tipos de controle

Segundo o código do IBGC (2004, p.16), ―as organizações podem ser classificadas de acordo com sua natureza jurídica, estruturas de controles e tipos de controlador‖. Abaixo segue abordagem das categorias e os aspectos mais importantes de cada uma dessas classificações: Natureza Jurídica do 3º setor – Organizações sem-fins lucrativos (associações e fundações) podendo ser: Cooperativas – Sociedades de pessoas, constituídas para prestar serviços aos associados, cuja distribuição de resultados esta vinculada as operações efetuadas pelo sócio com a sociedade e desvinculada da participação no capital e cujos direitos políticos estão vinculados às pessoas e desvinculados da participação no capital. Sociedades Limitadas - Sociedades de pessoas ou de capital com fins lucrativos, constituídas para fornecer serviços ou mercadorias a terceiros, cuja distribuição de resultados e direitos políticos estão vinculados à participação no capital, com reduzida estrutura administrativa, de controles internos e transparência. Sociedades Anônimas - Sociedades de capital com fins lucrativos, constituídas para fornecer serviços ou mercadorias a terceiros, cuja distribuição de resultado e direitos políticos estão vinculados à participação no capital, com complexa estrutura administrativa e de controles internos e ampliada transparência. Permite acesso a recursos através do mercado de capitais. Existem três principais formas de controle de uma organização: Definido – O controle e exercido por um acionista ou grupo de acionistas, vinculado por acordo de sócios ou sob controle comum, que possui formalmente mais de 50% das ações ou quotas com direito a voto da

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organização. Nesta hipótese, o controle só pode ser adquirido mediante alienação pelo controlador original (aquisição derivada). Difuso – O controle e exercido por acionista ou grupo de acionistas que não estejam vinculados por acordo de sócios nem sob controle ou representando interesse comum, detentor de parcela relevante do capital votante da organização, porem inferior a 50% do capital social. Nesta hipótese, o controle pode ser adquirido mediante alienação pelo controlador original (aquisição derivada) ou aquisição em mercado (aquisição originaria). Pulverizado ou disperso – A composição acionaria esta dispersa entre um grande número de acionistas, de tal forma que não exista um acionista ou grupo de acionistas capaz de exercer o controle de forma permanente. Neste caso, o controle só pode ser adquirido mediante aquisição em mercado (aquisição originaria). Com relação a caracterização do controlador, as organizações podem ser classificadas entre os seguintes tipos: Estatal - Controle definido, onde a maioria de capital votante pertence ao Estado. Familiar / Multifamiliar - Controle definido ou difuso, onde uma ou mais famílias detêm o poder de controle. Não Familiar - Controle definido ou difuso, onde um ou mais indivíduos ou grupos empresariais detêm o poder de controle. Estrangeiro - Controle definido ou difuso, onde o sócio controlador e estrangeiro. Institucional - Controle definido ou difuso, onde os controladores são investidores institucionais (fundos de pensão, fundos de investimento, entre outros).

2.2.2 Natureza jurídica, formas e tipos de controle da organização

A Megamil vídeos uma loja da franquia Videoteca, de sociedade limitada, médio porte, controle familiar definido, registrada em regime de micro empresa.

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2.3 Conselho de Administração

O Conselho de Administração é um grupo de pessoas - denominados de conselheiros - que seguem a orientação do(s) proprietário(s), ou seja, que defendem os seus interesses junto à gestão da organização. O Conselho recebe poderes dos sócios e presta contas a eles, sendo o protetor do objeto social e do sistema de governança, que decide os rumos do negócio, conforme o melhor interesse da organização. O Conselho de Administração é responsável por traçar as diretrizes estratégicas da organização e zelar pelos seus interesses, valores e propósitos. O código do IBGC (2004, p.29) determina que ―o Conselho de Administração deve sempre decidir em favor do melhor interesse da organização como um todo, independentemente das partes que indicaram ou elegeram seus membros‖. Sobre as atribuições do Conselho de Administração, o código IBGC diz,
Dentre as responsabilidades do Conselho de Administração destacam-se a discussão, aprovação e monitoramento de decisões, envolvendo a Estratégia, Estrutura de capital, Apetite e tolerância a risco, Fusões e aquisições, Contratação e dispensa, avaliação, remuneração do diretorpresidente e dos demais executivos, a partir da proposta apresentada pelo diretor-presidente, Escolha e avaliação da auditoria independente, Processo sucessório dos conselheiros e executivos, Práticas de Governança Corporativa, Relacionamento com partes interessadas, Sistema de controles internos (incluindo políticas e limites de alçada), Política de gestão de pessoas e Código de Conduta. (Código das Melhores Praticas de Governança Corporativa do IBGC, 2004, p.30)

2.3.1 Conselho de Administração na organização

Por se tratar de uma empresa de pequeno porte, a Megamil Vídeos não possui um Conselho de Administração formalizado. No entanto, as decisões são tomadas após reuniões entre o Gerente Geral, Gerente Financeiro e Supervisora

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de atendimento. Embora pertençam a estrutura interna da empresa, esta composição atua como uma espécie de conselho administrativo.

2.4 Gestão

É entendível que quando se trata de gestão estamos falando sobre todo o gerenciamento dos aspectos dos processos envolvidos, onde as informações devem ser equilibradas e de qualidade, a comunicação deve abordar tanto os aspectos positivos quanto os negativos, de modo a oferecer aos interessados uma correta compreensão da organização. A gestão abrange uma série de ações, entre elas reuniões, relatórios contendo informações sobre as atividades do Conselho e seus comitês, bem como um detalhamento do modelo de gestão e de governança. De acordo com o IBGC (2004, pg.55), ―o relatório anual é a mais abrangente e usual forma de prestação de informações a sociedade, mas não deve ser usado como limitador da tempestividade e da periodicidade da comunicação da companhia‖.

2.4.1 Atribuições do Diretor-Presidente

A

Função desempenhada pelo diretor-presidente está atrelada a

responsabilidade pela gestão da organização e coordenação da Diretoria, e é recomendável que o diretor-presidente não seja membro do Conselho de Administração, mas é interessante que ele participe das reuniões de Conselho como convidado. De acordo com o código do IBGC,

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O Conselho de Administração deve estabelecer as metas de desempenho do diretor-presidente no início do exercício e realizar, anualmente, uma avaliação formal deste profissional. Cabe ao diretorpresidente avaliar o desempenho de sua equipe e estabelecer um programa de desenvolvimento. O resultado da avaliação dos executivos deve ser comunicado ao Conselho com a proposição de permanência ou não nos respectivos cargos. De seu lado, o Conselho de Administração deve analisar e aprovar a recomendação do diretor-presidente, tanto no que se refere às metas (inicio do exercício) como a avaliação e boa pratica o diretor-presidente aproximar o Conselho de Administração dos executivos da organização, para que sejam avaliados os possíveis candidatos a sucessão. (Código das Melhores Praticas de Governança Corporativa do IBGC, 2004, p.39)

O código do IBGC (2004, p.39) define que ―o diretor-presidente é o elo entre o Conselho de Administração e o restante da organização. É vital que essa comunicação seja clara e continua e que propicie condições para a tomada de decisões eficazes‖.

2.4.1.1 Atribuições do Diretor na Organização em estudo

O proprietário da organização, que ocupa o cargo de Gerente Geral, é o responsável pelas decisões a respeito da administração, planejamento

estratégico, divulgação e promoções. É de sua responsabilidade a palavra final no que tange o direcionamento da organização.

2.5 Auditoria Independente

2.5.1 Auditoria Independente
Segundo definição do site do IBGC, a Auditoria Independente é ―órgão externo à organização e isento de conflito de interesses, que tem a atribuição

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básica de verificar se as demonstrações financeiras refletem adequadamente a realidade da organização‖. É comum e de bom tom que as organizações tenham as suas demonstrações financeiras auditadas por órgãos externos ou grupo de auditores independentes. Sobre as atribuições da auditoria independente, o código do IBGC estabelece,
Sua atribuição básica é verificar se as demonstrações financeiras refletem adequadamente a realidade da sociedade. Como parte inerente ao trabalho dos auditores independentes, inclui-se a revisão e a avaliação dos controles internos da organização. Esta tarefa deve resultar num relatório especifico de recomendações sobre melhoria e aperfeiçoamento dos controles internos. A organização pode também contratar outros serviços de auditoria externa independente para informações não financeiras que considere relevantes. (Código das Melhores Praticas de Governança Corporativa do IBGC, 2004, p.59)

.

Em relação à contratação, remuneração, retenção e destituição da auditoria independente, o código do IBGC determina,

O Conselho de Administração e/ou o Comitê de Auditoria devem estabelecer com os auditores independentes o plano de trabalho e o acordo de honorários. O Comitê de Auditoria deve recomendar ao Conselho a contratação, remuneração, retenção e substituição do auditor independente. Nas empresas em que não haja Conselho de Administração, a Auditoria Independente deve reportar-se aos sócios, de forma a garantir a sua independência em relação à gestão. (Código das Melhores Praticas de Governança Corporativa do IBGC, 2004, p.39)

O código do IBGC ainda recomenda,

Os auditores independentes devem reportar ao Comitê de Auditoria e, na falta deste, diretamente ao Conselho de Administração os seguintes pontos: discussão das principais políticas contábeis, deficiências relevantes e falhas significativas nos controles e procedimentos internos, tratamentos contábeis alternativos, casos de discordâncias com a Diretoria; avaliação de riscos e analise de possibilidade de fraudes. (Código das Melhores Praticas de Governança Corporativa do IBGC, 2004, p.39)

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Existem no mercado vários órgãos qualificados para a realização das auditorias internas. Para contratação deste tipo de serviço, as empresas gestoras levam em consideração a relevância destes órgãos no mercado, tendo como parâmetro o tempo de existência no mercado, os principais clientes, a eficácia e as novas tendências à gestão que estes órgãos oferecem.

2.5.2 Auditoria Independente na organização

A franqueadora realiza auditorias e avaliações periódicas, através de um corpo de consultores de campo que monitoram regularmente as lojas e atendem a chamados dos franqueados. O objetivo não é apenas identificar problemas, mas também maximizar os resultados da loja e mitigar qualquer tipo de prática que não esteja de acordo com a franquia.

2.6 Conselho Fiscal

2.6.1 Conselho Fiscal

Segundo o código do IBGC (2004, p.62), o ―Conselho Fiscal e parte integrante do sistema de governança das organizações brasileiras. Conforme o estatuto pode ser permanente ou não. Sua instalação, no segundo caso, dar-se-á por meio do pedido de algum sócio ou grupo de sócios‖. A ideia que o próprio nome Conselho Fiscal transcende, evidencia claramente qual seu papel na organização: fiscalizar, analisar, controlar, denunciar fraudes ou irregularidades e sugerir providencias uteis a companhia . Segundo o site do IBGC, o Conselho Fiscal tem como finalidade ―assegurar aos proprietários que a sociedade atenda aos seus objetivos dentro dos princípios da ética, equidade e transparência; proteger o patrimônio e a

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rentabilidade dos acionistas; e proporcionar maior segurança aos fornecedores para tomar decisões de alocação de capital. Sobre a relação entre Conselho Fiscal, Comitê de Auditoria, auditores independentes e administração, o código do IBGC enfatiza,

O Conselho Fiscal não substitui o Comitê de Auditoria e este deve acompanhar o trabalho dos auditores independentes contábeis e outros e o relacionamento desses profissionais com a Administração. Os auditores devem comparecer as reuniões do Conselho Fiscal sempre que isto for solicitado, para prestar informações relacionadas ao seu trabalho. A Administração não poderá obstruir ou dificultar a comunicação entre quaisquer membros do Conselho Fiscal e os auditores independentes, devendo, inclusive, disponibilizar aos membros do Conselho Fiscal relatórios e recomendações emitidos por auditores independentes ou outros peritos. (Código das Melhores Praticas de Governança Corporativa do IBGC, 2004, p.63 e 64).

2.6.2 Conselho Fiscal da organização

A Megamil Vídeos não possui um conselho fiscal. Todas as decisões desta natureza são tomadas pelos Gerentes Geral e Financeiro, sendo que tais decisões são reportadas à franqueadora.

2.7 Código de Conduta

2.7.1 Código de Conduta

Dentro do conceito das melhores práticas de Governança Corporativa, além do respeito às leis do país, toda sociedade deve ter um código de conduta que comprometa administradores e funcionários, elaborado pela Diretoria de acordo com os princípios e políticas definidos pelo Conselho de Administração e por este aprovado. A essência do Código de Conduta visa garantir que os

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membros da organização tenham como base este código antes da tomada de qualquer intenção ou decisão a fim de garantir a moralidade das informações, decisões e estratégias para a organização. O código de conduta deve também definir responsabilidades sociais e ambientais. À respeito ao Código de Conduta, o código do IBGC determina:

Além do respeito às leis do país, toda organização deve ter um Código de Conduta que comprometa administradores e funcionários, onde este documento deve ser elaborado pela Diretoria de acordo com os princípios e políticas definidos pelo Conselho de Administração e por estes aprovados. O Código de Conduta deve também definir responsabilidades sociais e ambientais. (Código das Melhores Praticas de Governança Corporativa do IBGC, 2004, p.66).

O guia do IBGC (2004, p. 66) ainda afirma que ―o código deve refletir adequadamente a cultura da empresa e enunciar, com total clareza, os princípios em que está fundamentado. Deve ainda apresentar caminhos para denuncias ou resolução de dilemas de ordem ética (canal de denuncias, ombudsman)‖. Toda esta preocupação na garantia com o código de conduta é de evitar que a organização não seja foco de espionagem aberta bem como estabelecer normas, regras e procedimento a fim de dirimir e organizar os assuntos que lhe dizem respeito na sociedade, mantendo sempre uma melhor forma de agir perante ou quando do surgimento destes assuntos citados.

2.7.2 Código de Conduta da organização

Embora não exista um Código de Conduta formalizado, os colaboradores da Megamil vídeo recebem orientações e treinamentos no sentido de desenvolverem uma conduta ética dentro da rotina de trabalho, tanto no respeito à hierarquia quanto no relacionamento com os clientes, fornecedores e franqueador. Como sugestão de melhoria, a empresa poderia concentrar as informações pertinentes ao assunto e formalizar seu próprio código de conduta.

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2.8 Conflito de interesses

2.8.1 Conflito de interesses

De acordo com o guia do IBGC (2004, p.67), ―há conflito de interesses quando alguém não é independente em relação à matéria em discussão e pode influenciar ou tomar decisões motivadas por interesses distintos daqueles da organização‖. Em suma, conflito de interesses dentro do contexto de Governança Corporativa é o impasse entre os interesses pessoais em detrimento aos interesses da organização. Um conselheiro deve ser leal à organização, e não atender apenas seus próprios interesses ou daqueles que o elegeram.

2.8.2 Conflito de interesses na organização

Dentro da organização em estudo, os conflitos são tratados pela Gerência Geral, que avalia o cenário e toma as ações necessárias. Existem também conflitos entre os interesses da franqueada e franquia. Neste caso, são identificados os pontos em conflitos e avaliado pelas partes a melhor maneira de resolvê-los.

3. RESPONSABILIDADE SOCIAL NAS ORGANIZAÇÕES

3.1 Responsabilidade Social nas organizações

Responsabilidade deriva-se do latim respondere, responder. Segundo o dicionário Michaellis, responsabilidade é ―a qualidade de responsável‖, que

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―responde por atos próprios ou de outrem‖, que ―deve satisfazer os seus compromissos ou de outrem‖. De acordo com Melo Neto e Froes (2001, p.78) ‖a Responsabilidade Social das Empresas consiste na sua ―decisão de participar mais diretamente das ações comunitárias na região em que está presente e minorar possíveis danos ambientais decorrente do tipo de atividade que exerce.‖

Para Ashley,

A responsabilidade social empresarial pode ser definida como, compromisso que uma organização deve ter para com a sociedade, expresso por meio de atos e atitudes que afetem positivamente, de modo amplo, ou a alguma comunidade, de modo específico, agindo proativamente e coerentemente no que tange a seu papel específico na sociedade e na prestação de contas para com ela. (Ashley, 2003, p.56)

De acordo com Silva,

Responsabilidade social empresarial é o comprometimento permanente dos empresários de adotar um comportamento ético e contribuir para o desenvolvimento econômico, melhorando simultaneamente, a qualidade de vida de seus empregados e de suas famílias, da comunidade local e da sociedade como um todo. (SILVA, R. D. da, 2001)

O termo Responsabilidade Social implica em uma forma das empresas conduzirem seus negócios ―de tal maneira que as tornem parceiras e corresponsáveis pelo desenvolvimento social‖ (Instituto Ethos, 2002). A empresa socialmente responsável é aquela que possui a capacidade de ouvir os interesses das diferentes partes envolvidas no negócio (stakeholders): acionistas, funcionários, fornecedores, consumidores, comunidade, governo e meio ambiente, de forma a conseguir incorporá-los no planejamento de suas atividades, buscando atender às demandas de todos.

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3.2 Responsabilidade Social na organização em estudo

A Megamil Vídeos de Americana conta com um programa de incentivo à substituição de sacolas plásticas, nocivas ao meio ambiente, por sacolas de pano. Esta prática foi introduzida na organização por conta da preocupação ambiental. O plástico demora cerca de 300 anos para se decompor completamente no meio ambiente e o descarte de sacolas plásticas é grande. Já as sacolas de pano tem uma vida útil muito maior e podem ser reutilizadas. A empresa oferece essas sacolas retornáveis através de um programa de fidelidade. O cliente que aluga certa quantia de filmes recebe a sacola, e cada vez que a mesma retorna, o cliente ganha pontos que são acumulados e podem ser convertidos em locações grátis. É uma medida simples, porém, que contribui efetivamente para o menor descarte de sacolas plásticas no meio ambiente.

4. PROJETOS

4.1 Características de um projeto
De acordo com o guia PMBOK¹ (pag.5, ano 2004) um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. É um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros prédefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade, para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.
____________________________________________ ¹ PMBOK (Project Management Body of Knowledge), é um conjunto de práticas em gestão de projetos ou gerência de projetos publicado pelo Project Management Institute (PMI) e constitui a base do conhecimento em gerência de projetos.

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4.1.1 Temporário

De acordo com o PMBOK (pag.5, ano 2004), o termo temporário quer dizer que todos os projetos possuem um início e um final definidos. O final é alcançado quando os objetivos do projeto tiverem sido atingidos, quando se tornar claro que os objetivos do projeto não serão ou não poderão ser atingidos ou quando não existir mais a necessidade do projeto e ele for encerrado. Temporário não significa necessariamente de curta duração, muitos projetos duram vários anos. Em todos os casos, no entanto, a duração de um projeto é finita. Projetos não são esforços contínuos. Além disso, geralmente o termo temporário não se aplica ao produto, serviço ou resultado criado pelo projeto. A maioria dos projetos é realizada para criar um resultado duradouro. Os projetos também podem com frequência ter impactos sociais, econômicos e ambientais, intencionais ou não, com duração muito mais longa que a dos próprios projetos.

4.1.2 Produtos, serviços ou resultados exclusivos

De acordo com o PMBOK (pag.5, ano 2004) um projeto cria entregas exclusivas, que são produtos, serviços ou resultados. Os projetos podem criar: Um produto ou objeto produzido, quantificável e que pode ser um item final ou um item componente. Uma capacidade de realizar um serviço, como funções de negócios que dão suporte à produção ou à distribuição. Um resultado, como resultados finais ou documentos. Por exemplo, um projeto de pesquisa desenvolve um conhecimento que pode ser usado para determinar se uma tendência está presente ou não ou se um novo processo irá beneficiar a sociedade.

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4.1.3 Elaboração progressiva

De acordo com o PMBOK (pag.6, ano 2004) a elaboração progressiva é uma característica de projetos que integra os conceitos de temporário e exclusivo. Elaboração progressiva significa desenvolver em etapas e continuar por incrementos. A elaboração progressiva não deve ser confundida com aumento do escopo. A elaboração progressiva das especificações de um projeto deve ser cuidadosamente coordenada com a definição adequada do escopo do projeto, particularmente se o projeto for realizado sob contrato. Quando adequadamente definido, o escopo do projeto — o trabalho a ser feito — deve ser controlado conforme as especificações do projeto e do produto. Os projetos atingem todos os níveis da organização. Podem envolver uma pequena quantidade de pessoas, ou milhares delas. Podem levar menos de um dia, ou vários anos. Podem ser aplicados a todas as áreas do conhecimento humano, e muitas vezes precisa ser subdividido em partes, de fácil gerenciamento e controle, chamadas subprojetos.

4.2 Necessidade e benefícios de projetos nas organizações

Criar um projeto não quer dizer que sua ideia vai ter 100% de chance de dar certo, mas serve como um exercício para compreender melhor o que você deseja, aonde quer chegar, como você vai chegar e quanto vai custar. O aumento da complexidade de desenvolvimento de um produto, frente à quantidade de fatores que exercem influência sobre ele, de origem interna e externa às empresas, condiciona e interfere em sua dinâmica. Novos produtos são demandados e desenvolvidos para atenderem a segmentos específicos de mercado, para incorporarem tecnologias diversas, se integrarem a outros produtos e usos e se adequarem a novos padrões e restrições legais.

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Trata-se, portanto, de um dos mais importantes processos empresariais, pois dele depende a renovação do portfólio de produtos da empresa e, com isso, sua longevidade no mercado.

4.3 Fatores Críticos

De acordo com o PMBOK (ano 2004) a identificação de fatores críticos, associadas ao desenvolvimento de produto que, quando bem executadas, contribuem para reduzir as incertezas inerentes ao resultado do projeto. Abaixo os fatores críticos foram agrupados por ordem de importância.

4.3.1 Missão do Projeto

A definição dos objetivos, requisitos e resultados esperados é de fundamental importância para o sucesso na implantação de um projeto. Mas para se definir os objetivos, requisitos e resultados esperados, não basta perguntar ao gerente da entidade contratante o que ele deseja. Antes, precisamos identificar quem são as pessoas afetadas pelo resultado do projeto, para saber delas o que é esperado. Isso pode ser conseguido através de entrevistas, questionários e workshops com gerentes dos serviços que irão ser afetados pelos resultados do projeto, seus usuários e fornecedores de informações, equipe técnica de implantação e eventuais parceiros. Com essas informações podemos então elaborar um plano de implantação que descreva com clareza o escopo do projeto, seus produtos bem como as exclusões. Nessa fase do planejamento também se define o critério de aceitação, o cronograma e os recursos necessários.

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4.3.2 Plano e Cronograma do Projeto

Esta etapa trata da especificação detalhada dos passos e ações para a implantação do projeto. O plano do projeto, como definido pelo PMI (Project Management Institute), é um documento formal e aprovado, usado para orientar a execução e controle do projeto. As funções principais são documentar as decisões e premissas, facilitar a comunicação entre as pessoas envolvidas no projeto, documentar o escopo, custo e cronograma aprovados. Ele também deve definir o organograma, papeis e responsabilidades, plano de testes, critério de aceitação, etc.

4.3.3 Envolvimento do Cliente

Quanto maior for o envolvimento do Cliente no planejamento e implantação do projeto, melhor tende ser o resultado, já que as pessoas envolvidas vão se sentir ―donas‖ do empreendimento e buscarão a melhor forma de atingir os objetivos. As mudanças também devem ser amplamente discutidas com o Cliente, para que os riscos e impactos no cronograma e nos custos do projeto sejam avaliados.

4.3.4 Pessoal

As pessoas representam o que há de mais importante num projeto. Não basta ter os melhores processos e a melhor tecnologia se as pessoas falharem. E administrar esse recurso é o maior desafio de um gerente de projeto. Portanto, os resultados têm que ser alcançados com os recursos disponíveis. É atribuição do gerente do projeto garantir que as pessoas alocadas no projeto sejam capazes de

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executar as tarefas conforme planejado, bem como gerenciar a comunicação entre elas para que a informação possa fluir e atingir os objetivos estabelecidos.

4.3.5 Aceite do Cliente

É o ato de ―vender‖ o projeto final para o seu usuário final. O aceite do Cliente será mais fácil se o planejamento for bem feito, pois o envolvimento do Cliente na especificação do projeto, no desenvolvimento do cronograma e na elaboração do critério de aceite diminui o conflito. De modo geral, se o planejamento foi bem feito e os critérios de aceite são claros e tangíveis, há uma boa chance de se chegar a um bom termo e as eventuais divergências serem resolvidas com uma boa negociação entre as partes.

4.3.6 Acompanhamento e Feedback

É o fornecimento periódico de informações completas de controle em cada estágio do processo de implantação. Realização de reuniões de acompanhamento entre os membros da equipe de implantação, fornecedores, Cliente e a alta direção ajudam a antecipar problemas, avaliar riscos e tomar ações corretivas.

4.3.7 Solução de Problemas

São as habilidades de lidar com crises inesperadas e com desvios do plano. Se o planejamento falhou ou ocorreu uma mudança inesperada, o gerente do projeto, assessorado pela sua equipe, precisa tomar decisões rápidas, ainda que isso incorra em riscos de outros erros e novos problemas. É preciso avaliar rapidamente o custo/benefício de uma decisão

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4.4 Ciclo de Vida

4.4.1 Características do ciclo de vida do projeto

De acordo com o PMBOK (pág.19, ano 2004) o ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o início de um projeto ao seu final. A definição do ciclo de vida do projeto pode ajudar o gerente de projetos a esclarecer se deve tratar o estudo de viabilidade como a primeira fase do projeto ou como um projeto autônomo separado. A transição de uma fase para a outra dentro do ciclo de vida de um projeto em geral envolve e normalmente é definida por alguma forma de transferência técnica ou entrega. As entregas de uma fase geralmente são revisadas, para garantir que estejam completas e exatas, e aprovadas antes que o trabalho seja iniciado na próxima fase. Não existe uma única melhor maneira para definir um ciclo de vida ideal do projeto. Os ciclos de vida do projeto geralmente definem: • Que trabalho técnico deve ser realizado em cada • Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada entrega é revisada, verificada e validada. • Quem está envolvido em cada fase. • Como controlar e aprovar cada fase. As descrições do ciclo de vida do projeto podem ser muito genéricas ou muito detalhadas • As fases geralmente são sequenciais e normalmente são definidas por algum formulário de transferência de informações técnicas ou de entrega de componentes técnicos. • Os níveis de custos e de pessoal são baixos no início, atingem o valor máximo durante as fases intermediárias e caem rapidamente conforme o projeto é finalizado. A Figura 4 ilustra esse padrão.

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Figura 4. Nível de custos e pessoal do projeto ao longo do seu ciclo de vida Fonte: PMI (PMBOK® Guide – 2000 Edition).

• O nível de incertezas é o mais alto e, portanto, o risco de não atingir os objetivos é o maior no início do projeto. A certeza de término geralmente se torna cada vez maior conforme o projeto continua. • A capacidade das partes interessadas de influenciarem as

características finais do produto do projeto e o custo final do projeto é mais alta no início e torna-se cada vez menor conforme o projeto continua. A Figura 5 ilustra isso. Contribui muito para esse fenômeno o fato de que o custo das mudanças e da correção de erros geralmente aumenta conforme o projeto continua.

Figura 5. Influência das partes interessadas ao longo do tempo Fonte: PMI (PMBOK® Guide – 2000 Edition).

Embora muitos ciclos de vida do projeto possuam nomes de fases semelhantes com entregas semelhantes, poucos ciclos de vida são idênticos.

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4.5 Estrutura organizacional para projetos

De acordo com o PMBOK (pág. 28, ano 2004) a estrutura da organização executora geralmente limita a disponibilidade de recursos em um espectro de uma estrutura funcional a uma estrutura por projeto, com diversas estruturas matriciais intermediárias. A Figura 6 mostra importantes características relacionadas a projetos dos principais tipos de estruturas organizacionais.

Figura 6. Influências da estrutura organizacional nos projetos Fonte: PMI (PMBOK® Guide – 2000 Edition).

Atualmente são utilizados três tipos de estruturas: 1. Estrutura Funcional: Neste tipo de estrutura os gerentes funcionais mantêm controle absoluto sobre o projeto. A estrutura funcional coloca o projeto a ser executado dentro de um dos departamentos técnicos da empresa. Com isso o responsável pelo projeto passa a ser o gerente funcional deste departamento.

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Figura 7. Organização funcional Fonte: PMI (PMBOK® Guide – 2000 Edition).

2. Estrutura por Projeto: Em uma organização por projeto, os membros da equipe geralmente são colocados juntos. A maior parte dos recursos da organização está envolvida no trabalho do projeto e os gerentes de projetos possuem grande independência e autoridade. As organizações por projeto em geral possuem unidades organizacionais denominadas departamentos, mas esses grupos se reportam diretamente ao gerente de projetos ou oferecem serviços de suporte para os diversos projetos.

Figura 8. Organização por projeto Fonte: PMI (PMBOK® Guide – 2000 Edition).

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3. Estrutura Matricial: A estrutura matricial combina os elementos da estrutura funcional e de projeto para formar uma singular, híbrida com características das ―estruturas-mãe‖. Em paralelo à estrutura funcional, sob a responsabilidade dos gerentes funcionais são criados grupos de projeto, sob a responsabilidade de gerentes de projetos. Os grupos de projeto utilizam as mesmas pessoas que pertencem aos setores funcionais. Elas passam a ter dois tipos de trabalho, um relativo ao seu setor funcional e outro relativo ao projeto do qual estão participando; e dois ―chefes‖ diferentes, o gerente funcional e o gerente do projeto.

Figura 9. Organização matricial Fonte: PMI (PMBOK® Guide – 2000 Edition).

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5. PROJETO

5.1 Documento de Requisitos do Projeto

DOCUMENTO DE REQUISITOS DO PROJETO
PREPARADO POR: Júlio Tablas SOLICITANTE: Ricardo Batista TELEFONE: 34082008

1. SUMARIO DO PROJETO O Projeto em questão visa realizar um processo seletivo para inclusão de uma pessoa com deficiência (PcD) na empresa Megamil Vídeos de Americana. Pelo fato da empresa possuir estrutura acessível às pessoas com deficiência e dispor de processos que podem ser realizados por um profissional deste segmento, a inclusão de uma pessoa com deficiência no quadro profissional se torna um projeto altamente viável e com baixo custo. 2. OBJETIVOS DO PROJETO Incluir uma pessoa com deficiência no quadro de funcionários da empresa e estender a ideia para as demais lojas da rede. 3. JUSTIFICATIVAS DO PROJETO Embora não seja obrigada a contratar uma pessoa com deficiência, a empresa estaria contribuindo grandemente no sentido de incentivar a inclusão de pessoas deste segmento no mercado de trabalho, cumprindo assim seu papel social. 4. FASES DO PROJETO - Identificação da demanda; - Levantamento de dados e elaboração do Plano de Projeto; - Elaboração de Cronograma; - Estimativa de custos e recursos; - Avaliação de riscos; - Realização do processo Seletivo; - Contratação e treinamento da PcD; - Encerramento e divulgação do Projeto.

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5. MARCOS DE CONTROLE - Término do desenvolvimento do plano de projeto (1ª semana); - Inicio da execução do plano de projeto (1ª semana); - Realização do Processo Seletivo (2ª e 3ª semana); - Contratação e treinamento da PcD (4ª a 6ª semana) - Encerramento e divulgação do projeto (6ª semana); 6. PREMISSAS - A vaga em questão deve ser preenchida exclusivamente por uma pessoa com deficiência; - A empresa deve garantir a acessibilidade dos candidatos em todos os sentidos. 7. RISCOS

- Baixa demanda de candidatos; (Consultar banco de dados de Instituições e ONG’s ligadas à pessoas com deficiência). - Falta de qualificação profissional; (Oferecer treinamento após a contratação). - Barreiras arquitetônicas; (Realizar as adaptações necessárias no ambiente de trabalho). - Grau de deficiência do candidato; (Identificar se o grau de deficiência não impossibilita o candidato de realizar as atividades). 8. RESTRIÇÕES

- O tipo / grau de deficiência não pode impossibilitar a realização das atividades; - Pessoas sem deficiência ou com grau de deficiência mínima ou imperceptível não poderão participar do processo seletivo; -Qualquer tipo de barreira que impossibilite o acesso dos candidatos ao processo seletivo ou o que dificultem desempenho do profissional selecionado devem ser eliminadas.

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9. REQUISITOS DO PROJETO

- Local acessível à pessoas com deficiência; - Processos que possam ser realizados por pessoas com deficiência.

10. CRITERIOS DE ACEITAÇÃO

- Processo Seletivo exclusivo à pessoas com deficiência.

11. ASSINATURAS

Gerente de Projeto: Júlio Tablas

Gerente Geral: Ricardo Batista

Gestor de Finanças: Graciela Maneghel

12. PLANO DE COMUNICAÇÃO - Reunião de Abertura / definição do Plano de Trabalho; - Reuniões para definição da vaga de trabalho e seus requisitos; - Reunião para escolha do contemplado no processo seletivo; - Follow Up diário com os Gerentes da empresa.

13. PLANO DE GERENCIAMENTO DE MUDANÇAS Qualquer mudança no escopo original do Projeto deve ser avaliada pelo Gestores e, confirmada a necessidade de mudança, deve ser elaborada a SME (Solicitação de Mudança de Escopo) para avaliação e aprovação do Gerente de Projeto e do Solicitante do Projeto.

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15. ANÁLISE FINANCEIRA

PROJETO INCLUSÃO - MEGAMIL VIDEOS TIPO SALARIO INICIAL DESPESAS OPERACIONAIS TOTAL DE DESPESAS CUSTO 800,00 200,00 TOTAL 800,00 200,00 1.000,00

TEMPO ESTIMADO

CUSTO ESTIMADO

6 semanas - de 03/01/2011 a 15/02/ 2011

R$ 1.000,00
(Salário + despesas operacionais do processo seletivo)

APROVAÇÕES
NOME ASSINATURA DATA

Gerente Geral Ricardo Batista Gestor de Finanças Graciela Maneghel Gerente de Projeto Júlio Tablas

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/ / /

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CONSIDERAÇÕES FINAIS

De acordo com os temas estudados e abordados, chegamos ao parecer de que qualquer organização possui pontos fortes e pontos que podem ser aprimorados. Na Megamil Vídeos identificamos que mesmo em um mercado concorrido, como é o segmento de vídeo locadoras, sua permanência se destaca por fatores como: sua localização, seu atendimento diferenciado e suas promoções ofertadas aos clientes. Todavia, o projeto de melhoria apresentado, visa a contratação de uma pessoa com deficiência como uma forma de inclusão de pessoas deste segmento no mercado de trabalho. Além de ser uma ação social, este projeto se transforma em um diferencial perante a concorrência. Atualmente a questão inclusão de pessoas com deficiência tem sido cada vez mais presente e por este motivo trabalhamos com este tema. Portanto, acreditamos que o projeto elaborado por este grupo, que será apresentado à organização, seja aceito e implementado, trazendo benefícios para todas as partes envolvidas.

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BIBLIOGRAFIA

ÀLVARES, Elismar & OUTROS. Governança corporativa – Um modelo brasileiro. S. Paulo: Campus, 2008.

ANDRADE, Adriana; ROSSETTI, José Paschoal. Governança corporativa: fundamentos, desenvolvimento e tendências. S. Paulo: Atlas, 2004.

ARRUDA, Maria C. Coutinho de Et. al. Fundamentos de ética empresarial e econômica. S. Paulo: Atlas, 2001.

ASHLEY, Patrícia Almeida (Coord.). Ética e responsabilidade social. São Paulo: Saraiva, 2003.

Bolsa de Valores de São Paulo. (2010). IGC e o novo mercado. <http://www.bovespa.com.br/Principal.asp>. Acesso em outubro 2010.

CARVALHAL DA SILVA, André Luiz. Governança corporativa e decisões financeiras no Brasil. Rio de Janeiro: Mauad, 2005.

INSTITUTO

BRASILEIRO

DE

GOVERNANÇA

CORPORATIVA.

Código

Brasileiro da Melhores Práticas de Governança Corporativa. 4ª Edição, 2004.

INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA. Governança corporativa. Disponível em: <http://www.ibgc.org.br/Secao.aspx?CodSecao=17>. Acesso em outubro 2010.

INSTITUTO ETHOS. Responsabilidade social das empresas: contribuição das universidades. Vol 1 São Paulo: Peiropólis, 2002.

LODI, João B. Governança corporativa: o governo da empresa e o conselho de administração. Rio de Janeiro: Campus,2000.

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MAXIMIANO, A. C. Amaru. Administração de projetos: como transformar ideias em resultados. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2008

MELO NETO, Francisco Paulo de; FROES, César. Responsabilidade social e cidadania empresarial: a administração do terceiro setor. 2. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002. PMI/PMBOK – Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide – 2000 Edition).

RECOMENDAÇÕES da CVM sobre Governança Corporativa. Comissão de Valores Mobiliários, Junho 2002. Disponível em:

<http://www.cvm.gov.br>. Acesso em outubro 2010.

SILVA, R. D. da. O melhor caminho, para àquele que deseja trilhar o rumo da responsabilidade social e do marketing social. Monografia de Conclusão de Curso (Graduação em Administração de Empresas) – Departamento de Administração, Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2001.

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APÊNDICE A: CRONOGRAMA DE ATIVIDADES PREVISTAS
PIPA VI – 2010

PROGRAMA DE INICIAÇÃO ÀS PRÁTICAS ADMINISTRATIVAS TEMA: Governança Corporativa / Responsabilidade Social. REPRESENTANTE DA EQUIPE: Júlio Tablas R.A: 918545-3 Mês Semana Ago. 1 Ago. 2 Set. 1 Set. 2 Set. 3 Set. 4 ATIVIDADES PREVISTAS

Definição do grupo.

Definição da empresa e divisão de responsabilidades.

Pesquisa e desenvolvimento do trabalho.

Desenvolvimento do trabalho.

Contato com o representante da empresa.

Visita técnica à empresa.

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Mês Semana Out. 1 Out. 2 Out. 3 Out. 4 Nov.

ATIVIDADES PREVISTAS

Desenvolvimento do trabalho.

Montagem preliminar do trabalho.

Entrega das fichas e cronograma de trabalho.

Reunião para a correção e montagem do relatório.

1 Entrega da 1ª fase do trabalho. Nov. 2 Conclusão do trabalho. Nov. 3 Entrega do trabalho. Nov. 4 Apresentação do trabalho.

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APÊNDICE B: REGISTRO DE ATIVIDADES REALIZADAS
PIPA VI – 2010

DATA

ATIVIDADES REALIZADAS

Tempo Gasto

06/08/10 Reunião para definição de equipe e diretrizes de trabalho. 10/08/10 12/08/10 18/08/10
Reunião para definição da empresa. Reunião para divisão de tarefas. Reunião para desenvolvimento dos trabalhos. Reunião para discussão do roteiro do trabalho e pesquisa do

2h 2h 1h 2h 1h 2h 1h 2h 3h 3h * 2h 1h 3h 4h * *

25/08/10 conteúdo. 01/09/10 Contato com representantes da empresa.
Reunião para discutir os dados recolhidos, tanto no conteúdo

08/09/10 exigido, como na organização. 15/09/10 21/09/10 25/09/10 28/10/10 29/10/10 03/11/10 05/11/10 10/11/10
Reunião para desenvolvimento dos trabalhos. Visita Técnica à empresa. Reunião para montagem preliminar. Entrega do relatório escrito (1ª fase). Revisão do trabalho escrito para efetuar correções necessárias. Reunião para a correção e montagem do relatório. Conclusão do trabalho. Revisão do relatório pronto.

17/11/10 Entrega do PIPA. 29/11/10 Apresentação do PIPA.

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APÊNDICE C: FOTOS DA VISITA TÉCNICA

FICHA DE COMPOSIÇÃO DA EQUIPE
DATA: 27/10/2010

Nome da empresa/organização: Megamil Vídeos – Luiza Yasnici Meneghel ME Área de atuação: Lazer / Entretenimento Endereço: Av. Brasil, 1670 CEP: 13.465-770 Cargo: Proprietário /Diretor Turma: ADM 6º SEMESTRE Classe: A Representante grupo: Telefone: E-mail: Júlio Tablas 19 3601-1983 juliotablas@hotmail.com Identificação dos Integrantes das Foto Equipes Nome: Alessandro Gomes de Endereço: R. das Magnólias 435 Almeida Cidade Jardim Americana – SP RA: 907780-4 Nome: André Lucas da Silva Telefone: 19 4109-0033 E-mail: aga.13@hotmail.com Endereço: Rua São Gabriel, 1999 Apto. 601 São Vito Americana – SP Telefone: 19 3645-0784 E-mail: andre_lucas1@yahoo.com.br Endereço: Rua Daniel Boldrini, 188 Jd. Progresso Americana – SP Telefone: 19 3601-1983 E-mail: juliotablas@hotmail.com Endereço: R. 13 de maio, 115 Apto. 144 São Domingos Americana – SP Telefone: 19 9608-7722 E-mail: ricardo.kaczoria@yahoo.com Endereço: Rua João Missio 427 Campo Limpo Americana – SP Telefone: 19 3478-1869 E-mail: rodrigodelcol@yahoo.com.br Cidade: Americana Telefone: 19 3408-2008

Nome do contato na empresa/organização: Ricardo Batista

RA: 725093-2 Nome: Júlio Tablas RA: 918545-3 Nome: Ricardo Kaczora RA: A2338J-7 Nome: Rodrigo Henrique Delcol RA: 907784-7

A equipe necessita de Carta de Apresentação? ( ) Sim ( X ) Não Tema do PIPA VI: Governança Corporativa / Responsabilidade Social.

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FICHA DE AVALIAÇÃO

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