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Análise de Projetos

Prof. José Alfredo Pareja Gomez de La torre

2015
Copyright © UNIASSELVI 2015

Elaboração:
Prof. José Alfredo Pareja Gomez de La torre

Revisão, Diagramação e Produção:


Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI

Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri


UNIASSELVI – Indaial.

L111a
La Torre, José Pareja Gomez.
Análise de projetos/José Pareja Gomez de La Torre.
Indaial : UNIASSELVI, 2015.

215p. : il.
ISBN 978-85-7830-893-3

1.Administração de Projetos. I. Centro Universitário


Leonardo Da Vinci.

658.404
Apresentação
Muitas vezes temos ouvido e comentado sobre a palavra projeto,
tais como: projeto de vida, projeto de viagem familiar, projetos de gestão
empresarial, projetos de infraestrutura etc. É uma palavra que está no nosso
cotidiano, que ajuda tanto as pessoas como as empresas na determinação de
escolhas, como também ajuda a delinear atividades específicas durante um
período de tempo planejado com vistas a atingir um objetivo. A mesma ideia
aplica-se na gestão das organizações privadas, onde se buscam diversos
projetos com objetivos específicos e estratégicos que ajudam a gestão e as
necessidades da empresa.

Por meio dos projetos a empresa pode encaminhar recursos para


empreender pequenos e grandes objetivos empresariais visando atender
as necessidades e interesses particulares da situação empresarial. Levando
isto em consideração, neste Caderno de Estudos vamos aprender conceitos
sobre a gestão de projetos, com especial ênfase na análise financeira deste;
apreendendo sobre as fontes de captação de recursos e as etapas no processo
de encaminhamento desses recursos aos projetos. E, finalmente, poderemos
entender os processos de avaliação financeira e socioeconômica dos projetos
em função das necessidades de escolhas com vistas a servir aos objetivos
estabelecidos no escopo do projeto.

Estes conhecimentos com certeza vão lhe trazer competências que


irão ajudá-lo(a) na sua futura profissão.

Caro(a) acadêmico(a), fique à vontade e aproveite o aprendizado


deste caderno e do material de apoio postado na trilha de aprendizagem
de seu Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA). Desejo-lhe sucesso nesta
trilha de aprendizado na busca de seu projeto de vida, de se formar como
profissional competente pronto para o mercado de trabalho.

Bons estudos!

Prof. José Alfredo Pareja Gomez de La Torre

III
NOTA

Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto


para você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é veterano, há
novidades em nosso material.

Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é


o material base da disciplina. A partir de 2017, nossos livros estão de visual novo, com um
formato mais prático, que cabe na bolsa e facilita a leitura.

O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova
diagramação no texto, aproveitando ao máximo o espaço da página, o que também
contribui para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel, por exemplo.

Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente,


apresenta também este livro no formato digital. Assim, você, acadêmico, tem a possibilidade
de estudá-lo com versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador.
 
Eu mesmo, UNI, ganhei um novo layout, você me verá frequentemente e surgirei para
apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o assunto
em questão.

Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas
institucionais sobre os materiais impressos, para que você, nossa maior prioridade, possa
continuar seus estudos com um material de qualidade.

Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de


Desempenho de Estudantes – ENADE.
 
Bons estudos!

IV
V
VI
Sumário
UNIDADE 1 – AVALIAÇÃO DA NECESSIDADE E DESENVOLVIMENTO
DO PROJETO................................................................................................................. 1

TÓPICO 1 – AVALIAÇÃO DA ANÁLISE DO PROJETO................................................................ 3


1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................................... 3
2 CONCEITO DE PROJETOS E PLANEJAMENTO.......................................................................... 3
2.1 PLANEJAMENTO............................................................................................................................ 7
3 ELEMENTOS DE ANÁLISE DO ANTEPROJETO......................................................................... 12
3.1 A NECESSIDADE............................................................................................................................. 12
3.2 ESTUDO DE MERCADO................................................................................................................ 13
3.2.1 Identificação do produto e coleta de informações.............................................................. 14
3.2.2 Análise das informações......................................................................................................... 15
3.2.3 Projeção dos dados ................................................................................................................. 17
2.1 GESTÃO DO PROJETO................................................................................................................... 18
LEITURA COMPLEMENTAR................................................................................................................ 22
RESUMO DO TÓPICO 1........................................................................................................................ 24
AUTOATIVIDADE.................................................................................................................................. 25

TÓPICO 2 – ESTUDO E PLANEJAMENTO DO PROJETO............................................................ 27


1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................................... 27
2 AVALIAÇÃO DAS NECESSIDADES A SEREM DESENVOLVIDAS
EM FUNÇÃO DO ESCOPO................................................................................................................. 27
2.1 GESTÃO DO PROJETO................................................................................................................... 28
2.2 ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO E INTERNO................................................................... 30
2.2.1 Ambiente externo..................................................................................................................... 30
2.2.2 Ambiente interno..................................................................................................................... 34
3 AVALIAÇÃO DA ABRANGÊNCIA DO PROJETO....................................................................... 36
4 FASES DE INICIAÇÃO, EXECUÇÃO, MONITORAMENTO, CONTROLE
E ENCERRAMENTO............................................................................................................................ 38
4.1 O INÍCIO............................................................................................................................................ 39
4.2 O DESENVOLVIMENTO................................................................................................................ 39
4.3 O ENCERRAMENTO....................................................................................................................... 42
LEITURA COMPLEMENTAR................................................................................................................ 44
RESUMO DO TÓPICO 2........................................................................................................................ 46
AUTOATIVIDADE.................................................................................................................................. 47

TÓPICO 3 – ETAPAS E CENTROS OPERATIVOS DO PROJETO................................................ 49


1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................................... 49
2 GERENCIAMENTO DO TEMPO...................................................................................................... 49
3 DETALHAMENTO DA ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP).............................. 51
4 ELABORAÇÃO DO DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA.......................................... 53
4.1 PROGRAMAÇÃO APLICANDO O CRITICAL PATH METHOD (CPM)............................... 56
LEITURA COMPLEMENTAR................................................................................................................ 61
RESUMO DO TÓPICO 3........................................................................................................................ 67
AUTOATIVIDADE.................................................................................................................................. 68
VII
UNIDADE 2 – DESENVOLVIMENTO DE ESTRUTURA
OPERATIVA DO PROJETO...................................................................................... 69

TÓPICO 1 – ESTRUTURA DO PROJETO, TAMANHO E LOCALIZAÇÃO............................. 71


1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................................... 71
2 VIABILIDADE DO TAMANHO...................................................................................................... 71
2.1 ALTERNATIVAS E TAMANHO................................................................................................... 73
2.1.1 A viabilidade.......................................................................................................................... 75
2.1.2 A otimização do tamanho..................................................................................................... 76
3 ESTRUTURA OPERACIONAL E LOCALIZAÇÃO ESPECÍFICA............................................ 81
3.1 LOCALIZAÇÃO ESPECÍFICA..................................................................................................... 82
3.2 MACROLOCALIZAÇÃO.............................................................................................................. 83
3.3 MICROLOCALIZAÇÃO............................................................................................................... 86
LEITURA COMPLEMENTAR.............................................................................................................. 88
RESUMO DO TÓPICO 1...................................................................................................................... 91
AUTOATIVIDADE................................................................................................................................ 92

TÓPICO 2 – FLUXO PRODUTIVO DO PROJETO ......................................................................... 93


1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................................... 93
2 SELEÇÃO DE PROCESSOS E DE EQUIPAMENTO................................................................... 93
2.1 A PESQUISA E ANÁLISE DE PROCESSOS PRODUTIVOS.................................................... 94
2.2 FLUXOGRAMA E O PROCESSO PRODUTIVO....................................................................... 94
3 O DETALHAMENTO DAS ATIVIDADES DA ENGENHARIA............................................... 98
4 A ANÁLISE DO RENDIMENTO OPERATIVO............................................................................ 99
LEITURA COMPLEMENTAR.............................................................................................................. 102
RESUMO DO TÓPICO 2...................................................................................................................... 104
AUTOATIVIDADE................................................................................................................................ 105

TÓPICO 3 – IDENTIFICAÇÃO DE POTENCIAIS RECEITAS E CUSTOS............................... 107


1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................................... 107
2 INVESTIMENTO NECESSÁRIO E CUSTOS................................................................................ 107
2.1 CUSTO DE INVESTIMENTO....................................................................................................... 108
2.2 INVESTIMENTO FIXO.................................................................................................................. 109
2.2.1 A depreciação e amortização dos ativos do projeto......................................................... 110
2.3 CUSTOS OPERACIONAIS............................................................................................................ 114
2.4 GASTOS ADMINISTRATIVOS E DE VENDAS......................................................................... 115
2.5 ESTRUTURA ANALÍTICA DOS CUSTOS FIXOS E VARIÁVEIS........................................... 116
3 DEFINIÇÃO DAS RECEITAS DIRETAS E INDIRETAS E CAPITAL DE GIRO................... 117
3.1 RECEITAS DIRETAS DE UM PROJETO..................................................................................... 117
3.1.2 Preço ideal de venda............................................................................................................. 118
4 CAPITAL DE GIRO............................................................................................................................. 120
5 DESENVOLVIMENTO DO ORÇAMENTO.................................................................................. 123
5.1 ORÇAMENTO DE INVESTIMENTO.......................................................................................... 125
5.2 ORÇAMENTO DE CUSTOS......................................................................................................... 127
5.3 DETERMINAÇÃO DO CUSTO UNITÁRIO DOS PRODUTOS
E PREÇOS DE VENDA.................................................................................................................. 129
LEITURA COMPLEMENTAR.............................................................................................................. 134
RESUMO DO TÓPICO 3...................................................................................................................... 136
AUTOATIVIDADE................................................................................................................................ 137

VIII
UNIDADE 3 – AVALIAÇÃO E EXECUÇÃO FINANCEIRA DO PROJETO............................... 139

TÓPICO 1 – AVALIAÇÃO FINANCEIRA E ECONÔMICA.......................................................... 141


1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................................... 141
2 DETERMINAÇÃO DAS VENDAS E CUSTOS PROJETOS...................................................... 141
2.1 LEVANTAMENTO DO VALOR DAS VENDAS........................................................................ 143
2.2 LEVANTAMENTO DO VALOR DOS CUSTOS PROJETADOS.............................................. 144
3 DETERMINAÇÃO DO INVESTIMENTO EM CAPITAL DE
GIRO E INVESTIMENTO TOTAL DO PROJETO....................................................................... 147
4 PROJEÇÃO DA DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO (DRE)................. 150
LEITURA COMPLEMENTAR.............................................................................................................. 154
RESUMO DO TÓPICO 1...................................................................................................................... 159
AUTOATIVIDADE................................................................................................................................ 160

TÓPICO 2 – ANÁLISE DA VIABILIDADE FINANCEIRA........................................................... 163


1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................................... 163
2 FLUXO DE CAIXA OPERATIVO..................................................................................................... 163
3 FERRAMENTAS FINANCEIRAS PARA AVALIAÇÃO DO PROJETO................................... 167
3.1 O CUSTO DE OPORTUNIDADE................................................................................................. 167
3.2 ANÁLISE DE PROJETO DE INVESTIMENTO.......................................................................... 168
3.3 TAXA MÍNIMA DE ATRATIVIDADE (TMA) E A EXPECTATIVA DE
RETORNO DO CAPITAL DO PROJETO.................................................................................... 169
4 ANÁLISE DE VIABILIDADE ECONÔMICA E FINANCEIRA................................................. 170
4.1 O PAYBACK SIMPLES (PBS)......................................................................................................... 171
4.2 PAYBACK DESCONTADO............................................................................................................ 172
4.3 VALOR PRESENTE LÍQUIDO (VPL).......................................................................................... 174
4.4 A TAXA INTERNA DE RETORNO, A “TIR”............................................................................. 176
LEITURA COMPLEMENTAR.............................................................................................................. 182
RESUMO DO TÓPICO 2...................................................................................................................... 185
AUTOATIVIDADE................................................................................................................................ 186

TÓPICO 3 – RISCOS DO PROJETO.................................................................................................. 189


1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................................... 189
2 AS INCERTEZAS DO PROJETO E O PONTO DE EQUILÍBRIO............................................. 189
2.1 RISCOS A SEREM CONSIDERADOS......................................................................................... 190
3 ANÁLISE DE SENSIBILIDADE E PONTO DE EQUILÍBRIO................................................... 191
4 ANÁLISE DE MINIMIZAÇÃO DO RISCO................................................................................... 202
4.1 GESTÃO DO RISCO....................................................................................................................... 203
4.2 AVALIAÇÃO DOS INTANGÍVEIS.............................................................................................. 206
LEITURA COMPLEMENTAR.............................................................................................................. 208
RESUMO DO TÓPICO 3...................................................................................................................... 210
AUTOATIVIDADE................................................................................................................................ 211

REFERÊNCIAS........................................................................................................................................ 213

IX
X
UNIDADE 1

AVALIAÇÃO DA NECESSIDADE E
DESENVOLVIMENTO DO PROJETO

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Esta unidade possui os seguintes objetivos:

• ter uma visão clara do conceito de projeto e suas diferentes perspectivas;

• visualizar e entender que os projetos têm uma gestão específica em


função dos objetivos, tempos estabelecidos e recursos autorizados;

• saber que todo projeto possui um início, um desenvolvimento e um encer-


ramento bem delineados e detalhados;

• identificar as etapas e centros operativos a serem desenvolvidos durante a


vida do projeto.

PLANO DE ESTUDOS
Na Unidade 1 vamos estudar o significado de projeto, em especial o vínculo
deste com o conceito de empreendimento de um produto/serviço. Em
seguida, vamos desdobrar este conceito, objetivando desenvolver a base
conceitual da gestão de projetos. A unidade está dividida em três tópicos. Ao
final de cada um deles você vai encontrar autoatividades que vão lhe ajudar
em fixar o conteúdo apresentado. Bons estudos!

TÓPICO 1 – AVALIAÇÃO DA ANÁLISE DO PROJETO

TÓPICO 2 – ESTUDO E PLANEJAMENTO DO PROJETO

TÓPICO 3 – ETAPAS E CENTROS OPERATIVOS DO PROJETO

1
2
UNIDADE 1
TÓPICO 1

AVALIAÇÃO DA ANÁLISE DO PROJETO

1 INTRODUÇÃO
Procurando satisfazer suas necessidades crescentes a sociedade moderna
está em um constante aprimoramento de como obter maiores quantidades de
recursos produtivos por unidade de energia gasta, perante um volume finito
de recursos. Em outras palavras, há uma busca constante de novas maneiras de
aproveitar ao máximo possível os recursos disponíveis, objetivando obter novos
produtos e um maior volume de produtos e serviços destes recursos.

É por meio dessa necessidade, pela busca de novos processos e novos


produtos e serviços, que os projetos ajudam na gestão de suprir estas necessidades.
Assim, neste primeiro tópico da primeira unidade vamos começar nossos estudos
aprendendo sobre alguns conceitos do que é um projeto, e quais as necessidades
de informação e recursos iniciais dos projetos.

2 CONCEITO DE PROJETOS E PLANEJAMENTO


Levando isso em consideração, esta constante busca de produzir maiores
volumes, e mais eficientemente, levanta toda uma necessidade de inovações e de
melhoras de processos para ofertar produtos e serviços cada vez mais elaborados,
detalhados e específicos. Assim, esta procura pela produtividade e aprimoramento
contínuo tem como objetivo:

• Reduzir a quantidade de trabalho necessário, melhorando o índice hora/


homem, ou seja, aprimoramento do recurso humano.

• Uma menor quantidade de matéria-prima, aprimoramento das quantidades de


insumos para produzir uma unidade de produto ou serviço.

• Uma expansão do horizonte produtivo de bens e serviços, melhorando a


competitividade produtiva como um todo, maiores quantidades de produtos
por unidade de recurso disponível e, portanto, uma melhor qualidade de vida
à sociedade.

3
UNIDADE 1 | AVALIAÇÃO DA NECESSIDADE E DESENVOLVIMENTO DO PROJETO

Essa necessidade de melhora da produtividade leva os diferentes tipos de


organizações (indústrias, empresas de serviços e governos) para um planejamento
de suas necessidades de melhora contínua dos processos produtivos e, no caso
dos governos, uma melhora dos serviços públicos. E hoje é prática comum que
isto seja feito por meio de projetos, sejam estes privados, do Estado e/ou mistos
(parcerias do Estado com organizações privadas).

Além desta prática de gestão de usar projetos como meio de atingir


melhoras e novos produtos e serviços, hoje em dia, há uma constante necessidade
de criar projetos públicos e/ou privados com objetivos específicos de aliviar os
impactos ambientais vindos da dinâmica econômica da sociedade moderna.

Levando em conta o exposto acima, temos que considerar que quase


todos os processos produtivos atuais estão previamente estabelecidos. E apesar
disso há muitos problemas e necessidades a serem resolvidas, precisando de
uma gestão de contínua busca de melhoras e novos produtos e serviços. Busca de
melhoras que pode ser encaminhada por meio de um planejamento sistematizado,
materializando-se por meio de projetos.

Os projetos podem ter diversos objetivos, tais como: projetos de ampliação,


de inovação tecnológica, de novos produtos e serviços, novos empreendimentos,
ambientais etc. Mas todos eles possuem uma característica em comum, todos são
conhecidos como projetos, mas por que isso? Para poder ter uma resposta, vamos
estudar alguns conceitos do que é um projeto segundo a perspectiva de vários
autores.

O projeto considerado como um empreendimento. Segundo o autor


Vargas (2009, p. 6),

Projeto é um empreendimento não repetitivo,


caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos,
com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo
claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro
de parâmetros predefinidos de tempo, custo e recursos
envolvidos com qualidade.

É interessante observar que o autor Vargas aponta que um projeto é “um


empreendimento não repetitivo” que deve ter uma sequência e uma lógica de
eventos/atividades. Ou seja, os projetos possuem vida própria com um prazo de
vida bem definido e não fazem parte da rotina diária de uma organização, aliás,
muitas vezes eles vêm a ser um complemento de apoio e melhora destas rotinas.
Para enxergar esta diferença entre rotina e programação, a seguir vamos observá-
las na dinâmica de uma organização.

4
TÓPICO 1 | AVALIAÇÃO DA ANÁLISE DO PROJETO

QUADRO 1 – DIFERENÇA ENTRE PROGRAMAÇÃO PROJETADA E ROTINA DIÁRIA OPERATIVA

Elemento Programação de um Projeto Rotina de uma Organização


Detalhadas, com objetivos delinea-
Atividades Funcionais e não rotineiras.
dos e não rotineiras.
Termina ao final do Projeto, quando Não termina, é contínuo, em fun-
Objetivo for atingido o programado no prazo ção das atividades operativas da
planejado. organização.
Fazem parte de um orçamento
Fazem parte de um orçamento que
Recursos sequencial, renovando-se ao final
termina ao final do projeto.
de cada ciclo ou período.
Faz parte do escopo do projeto e está Fica em função das atividades
Recurso Humano em função das necessidades do pro- necessárias e possui contrato de
jeto. Possui um carácter temporário. trabalho de caráter não temporário.
FONTE: O autor

Do exposto acima podemos diferenciar que os projetos possuem


atividades, objetivos, necessidades de recursos e recurso humano em função
do empreendimento e dos prazos a serem cumpridos. Entretanto, a rotina fica
em função das necessidades pontuais do dia a dia sem ter um fim previamente
programado, ou seja, ao acabar uma atividade, logo vem mais uma para ser feita,
virando mais um processo contínuo das atividades de uma organização.

Considerando este conceito, que um projeto é um empreendimento


e que possui prazos bem definidos, a seguir vamos ver alguns exemplos de
projetos enxergados como empreendimentos, desde os mais simples até os mais
complexos.

• Ampliação de uma planta industrial, projeto maioritariamente privado.


• Ampliação e melhoras da rede de transporte público de uma cidade, projeto
público.
• Ampliação e reestruturação de um setor de uma organização, projeto privado
e/ou público.
• Implantação de um plano de marketing, projeto maioritariamente privado.
• Processos de informatização da gestão de uma organização, projeto privado e/
ou público.
• Construção de uma planta industrial, prédio, casa, estrada, entre outros,
projetos privados e/ou públicos, e pessoais.
• Realização de uma viagem, projeto maioritariamente pessoal.

No caso específico de projetos públicos poderíamos ter: projetos de


preservação do meio ambiente; projetos para minorar impactos ambientais das
indústrias e cidades; projetos de inclusão social; projetos de aprimoramento de
serviços públicos, tal como educação e saúde pública, entre outros.

E no caso de projetos privados podemos ter diversos fins destes, desde


projetos mistos (público/privado) com parceria do Estado para construir uma

5
UNIDADE 1 | AVALIAÇÃO DA NECESSIDADE E DESENVOLVIMENTO DO PROJETO

estrada, projetos para desenvolver um novo modelo de carro que seja mais
eficiente amigável com o meio ambiente, ou até projetos de curto prazo (vários
meses) para implantar um novo sistema de gestão empresarial.

O projeto como uma oportunidade e necessidade de melhoras. Esta


perspectiva de projeto possui mais caráter de aprimoramento ou de aproveitar
oportunidades específicas, se observando um foco com maior peso de como
melhorar as necessidades gerais de uma empresa e inclusive de uma sociedade.
Assim, segundo o autor Clemente (2008, p. 21).

O termo projeto está associado à percepção de necessidades ou


oportunidades de certa organização. O projeto dá forma à ideia de
executar ou realizar algo, no futuro, para atender a necessidades ou
aproveitar oportunidades. Dessa forma, o processo de elaboração,
análise e avaliação de projetos envolve complexo elenco de fatores
socioculturais, econômicos e políticos que influenciam na escolha de
objetivos e métodos.

No conceito exposto pelo autor Clemente, devemos prestar especial


atenção aos elementos socioculturais, econômicos e políticos, sendo estes fatores
determinantes dos objetivos no momento de montar e levantar um projeto público
ou com parceria privada.

Em especial os fatores socioeconômicos são elementos determinantes para


definir os objetivos de um projeto de abrangência e impacto maior, seja este público
ou privado. Todo projeto deve levar em consideração três dimensionamentos ou
eixos:

• Dimensão Tempo: todo projeto possui um percurso de tempo, com início


e fim, e com objetivos bem definidos. Assim, seu tempo de conclusão está
estabelecido no planejamento do escopo do projeto.

• Dimensão de uma abordagem individual: cada projeto é único, não existe


outro igual, mesmo quando possam ser projetos bem semelhantes com um
histórico compartilhado. Eis a necessidade de processos bem definidos em
cada projeto novo.

• Dimensão de Processos Progressivos: os projetos possuem atividades e


processos gradativos, assim, o detalhamento é fundamental em cada uma das
atividades.

Assim, estes elementos expostos nestes três eixos são relevantes. Destes
depende de uma gestão eficiente e o sucesso do projeto, considerando que muitas
vezes sem o controle destes elementos os projetos terminam com um custo muito
maior do planejado.

6
TÓPICO 1 | AVALIAÇÃO DA ANÁLISE DO PROJETO

2.1 PLANEJAMENTO
Como se deve estruturar um projeto? Através de uma gestão planejada,
assim, um dos elementos básicos de qualquer projeto visando atingir seus objetivos
é de planejar por meio de cronogramas de tempo suas atividades a serem executadas.
Isso porque devemos levar em consideração que existe um tempo previamente
definido e recursos orçados específicos para cumprir as metas estabelecidas.

Esse planejamento prévio à montagem do projeto é conhecido como


anteprojeto. É prática e uma necessidade que esse planejamento e objetivo seja
vinculado às estratégias da organização. Assim, o anteprojeto:

É a etapa de um empreendimento empresarial que consiste num


conjunto de definições de parâmetros necessários à elaboração dos
projetos de engenharia, definições essas decorrentes das decisões
estratégicas para os negócios da empresa. (CASAROTTO, 2011, p. 65).

Esse olhar do anteprojeto dá uma visão estratégica do caminho a ser


seguido durante a vida do projeto. Considerando isso, o anteprojeto ajuda ao
estabelecimento das definições para montar o processo produtivo, ou como o
autor Casarotto define, como a “engenharia” do projeto. Por exemplo, por meio
dessas definições pode se escolher:

[...] um Mix Estratégico para um abatedouro de aves que produzisse


carcaças resfriadas, que combinasse uma Estratégia Competitiva de
liderança de custos, com médio investimento e diversificação por
integração a jusante (fabricação de cortes nobres congelados) como
forma de agregar valor aos produtos. Que tipos de cortes seriam
fabricados? Onde comercializar? Quanto para consumo no atual
mercado e quanto nos novos mercados? Onde colocar a fábrica? Que
processo adotar e com que flexibilidade? Como financiar a unidade?
(CASAROTTO, 2011, p. 65).

Esses questionamentos feitos pelo autor são um “modelo” de perguntas


referenciais a se levantar no anteprojeto, que poderão mudar em função
das necessidades do projeto em si. Essas perguntas ajudam a enxergar o
real dimensionamento e os detalhes para aproveitar ao máximo possível a
oportunidade de mercado, ou de melhoras internas da empresa. Oportunidades
e melhoras que deverão ser analisadas para ter todos os elementos de análise de
escolha da decisão correta, como pode ser visto a seguir:

7
UNIDADE 1 | AVALIAÇÃO DA NECESSIDADE E DESENVOLVIMENTO DO PROJETO

QUADRO 2 – ANÁLISE DE OPORTUNIDADE DO PROJETO E A DECISÃO

OPORTUNIDADE PROJETO DECISÃO


• Novos mercados e novos produtos • Estudo da oportunidade • Processo de escolha da
• Melhoras produtivas • Pesquisa melhor opção.
• Ampliação • Análise • Ou de simplesmente não
• Inovação tecnológica • Avaliações fazer o projeto
• Novos empreendimentos

FONTE: O autor

Dessa necessidade de levantar um anteprojeto temos que prestar especial


atenção ao planejamento geral e aos detalhes. Isto para ter um marco geral desse
planejamento, o qual deve possuir os seguintes elementos expostos pela autora
Ferreirinha (2012, p. 35):

• Organizar – para estipular os caminhos mais curtos, procedimentos,


métodos e áreas de conhecimento do projeto.
• Controle – o controle permite que se estabeleça acompanhamento
do tempo, custos e se o desenvolvimento do projeto está acontecendo
conforme o planejamento, e também permite realizar ajustes e mudanças.
• Execução – a execução é o trabalho propriamente dito, são as
escolhas de pessoas e equipamentos para que o projeto seja realizado
com o sucesso que se espera.

Nessa perspectiva descrita pela autora Ferreirinha, todo projeto deve


possuir dentro de seu “Planejamento Geral” um marco geral para determinar:

• Um Plano de ação, uma Execução, uma Verificação e uma Ação, o que é


conhecido na gestão de projetos como o PDCA que vem das siglas em Inglês
que querem dizer: Plan (planejar), Do (executar), Check (verificar) e Action (agir
para corrigir). A seguir podemos visualizar o PDCA que deve possuir todo
projeto, seja este público ou privado:

8
TÓPICO 1 | AVALIAÇÃO DA ANÁLISE DO PROJETO

FIGURA 1 – O PDCA DE UM PROJETO


Fluxo de Receitas Fluxo de Investimentos

Caixa OPERACIONAL

Contas a Receber

Estoques FINANCEIRO

Venda de Imobilizado

Títulos Diversos

Fluxo Operacional Fluxo de Caixa Fluxo Financeiro

Encargos Salários
Empréstimos Bancários
Tributos
Fornecedores e
Prestadores de Serviço
Administração
Manutenção Predial
Aplicações Financeiras
Contas a Pagar
Manutenção Operacional
Seguros

FONTE: TCU (2006, p. 36)

Assim, o planejamento do projeto deve analisar como esses elementos do


PDCA poderão ser aplicados durante a vida do projeto. PDCA que depende das
bases específicas do planejamento inicial, onde se vai determinar: o que queremos,
o objetivo principal; o como fazer, a gestão; e o que se quer atingir. Segundo o
autor Chiavenato (2003, p.183), o planejamento “[...] é a primeira das funções
administrativas e que determina antecipadamente quais os objetivos que devem
ser atingidos e o que se deve fazer para alcançá-los.”

Para visualizar isto observe o seguinte quadro, onde se faz um lineamento


sobre como o planejamento serve como base estrutural no começo da vida de um
projeto.

9
UNIDADE 1 | AVALIAÇÃO DA NECESSIDADE E DESENVOLVIMENTO DO PROJETO

FIGURA 2 – PLANEJAMENTO COMO BASE INICIAL DO PROJETO


Fluxo de Caixa Projetado em R$, Empreendimento: Geleia de Maçã

Conta Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Ano 6 Ano 7 Ano 8 Ano 9 Ano 10
Investimento -3.922.537
Entradas
8.303.819 11.451.532 11.384.602 12.202.929 13.080.078 14.020.268 15.028.044 16.108.269 17.266.139 18.507.232
Operativas
Saídas
-4.270.592 -4.979.136 -5.331-940 -5.709.119 -6.112.373 -6.574.371 -7.035.351 -7.528.253 -8.055-298 -8.618.870
Produção
Gastos
-319.697 -371.740 -398.461 -427.103 -457.803 -490.709 -525.982 -563.789 -604.315 -647.753
Logísticos
(-)
-177.764 -177.764 -177.764 -177.764 -177.764 -146.907 -146.907 -146.907 -146.907 -146.907
Depreciação
Comissões
-502.381 -584.163 -626.153 -671.161 -719.404 -771.115 -826.542 -885.955 -949.638 -1.017.898
de Venda
Impostos (sem
-2.402.295 -2.793.362 -2.994.150 -3..209.370 -3.440.061 -3.687.330 -3.952.375 -4.236.475 -4.540.995 -4.867.402
IR)
Saídas

FONTE: Sobral e Peci (2008, p. 133)

Observando o quadro acima, o planejamento deve ter dois eixos: a


definição dos objetivos, e a concepção dos planos da gestão para atingir esses
objetivos. Agora, em função dos objetivos deve-se determinar o tipo de análise a
se usar. Deste modo, tudo depende do que se deseja atingir, porquanto há vários
tipos de planejamento, dos quais os mais aplicados nos projetos são:

• Planejamento Estratégico: geralmente as questões estratégicas são de longo


prazo, assim, esse tipo de projeto envolve bastantes recursos da organização
e a alta gerência. Exemplo: um projeto de grande porte que leva vários anos,
inclusive décadas, tal como tem sido a exploração e produção do gás e petróleo
do Pré-Sal, desenvolvido pelo Estado por meio da Petrobras.

• Planejamento Tático: é um planejamento de meio prazo, desenvolvido por


departamentos específicos de uma organização ou governo. É desenvolvido
por um nível intermediário da organização. Exemplo: projeto para construir
mais um centro logístico de distribuição de mercadoria.

• Planejamento Operacional: é um planejamento que abrange questões específicas


da gestão ou produção de uma organização, demandando assim resultados
de curto prazo e/ou de meio prazo. Exemplo: Implantação de um projeto para
instalar um novo Sistema Integrado de Gestão Empresarial (SIG); ou um projeto
de instalação de equipamento novo para melhoras nos processos produtivos.

Assim, segundo os objetivos do projeto, estes podem ser classificados dentro


dessas três grandes categorias, ajudando, desta maneira, ao desenvolvimento da
gestão. Ainda assim todo projeto seja este de grande porte ou simplesmente um projeto
operacional de curto prazo, deve possuir uma gestão com elementos padronizados,
segundo o guia PMBOK todo projeto deve apresentar as seguintes etapas:

10
TÓPICO 1 | AVALIAÇÃO DA ANÁLISE DO PROJETO

Desenvolver o plano administrativo do projeto – vem a ser os processos de gestão das ações a
serem feitas, em vistas de dar clareza ao que será planejado, executado, monitorado, controlado
e finalmente encerrado.
Coletar os requisitos – vem a ser a definição de processos para documentar as necessidades ne-
cessárias para atingir os objetivos do projeto.
Definir o escopo – “[...] é o processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto
e do produto” (PMBOK, 2008, p. 49).
Criar a estrutura analítica – para separar por áreas e dividir o trabalho em partes de menor porte
em vistas de facilitar o gerenciamento dos detalhes.
Definir as atividades – procurando achar a gestão de ações específicas para cada área e etapa do
projeto.
Sequenciar as atividades – procurando determinar as inter-relações entre as atividades, visando
dar uma gestão dinâmica.
Estimar os recursos das atividades – vincular estimativas em função do tipo e quantidade de
recursos, especialmente o recurso humano, que serão necessários para executar as atividades.
Estimar o tempo das atividades – procurando definir uma estimativa das sequências de tempo
em vistas de atingir as atividades em função dos recursos necessários e limitados.
Estabelecer o cronograma – estabelecendo tempos das atividades por meio de cronograma de
atividades inter-relacionando as áreas quando for necessário.
Estabelecer custos – mapeando os custos por atividades e por áreas, para assim ter uma estima-
tiva de recursos a serem usados que logo servirá para levantar o orçamento.
Determinar o orçamento – “[...] é o processo de agregação dos custos estimados de atividades
ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base de custos autorizada” (PMBOK, 2008,
p. 52).
Definir padrões de qualidade – estabelecendo os padrões mínimos de qualidade nas atividades,
dos processos, para se desenvolver um projeto de qualidade em função aos parâmetros exigidos.
Definir as funções do recurso humano – procurando profissionais em função das atividades a
serem desenvolvidas, identificando funções, responsabilidades e habilidades para se vincular ao
plano de gerenciamento do recurso humano.
Estabelecer as condições de comunicação – procurando definir as necessidades de comunicação
em função das atividades a serem feitas, assim, executar um projeto com comunicação efetiva.
Identificar riscos e definir o gerenciamento destes – identificando potenciais riscos ao projeto,
para em seguida levantar uma gestão para minorar o impacto destes.
Estabelecer uma análise qualitativa e quantitativa dos riscos – se analisando os riscos potenciais
pode-se identificar quais destes são qualitativos e quais quantitativos. Segundo o PMBOK (2008,
p. 54), a análise de riscos “[...] é o processo de priorização de riscos para análise ou ação adicional
através da avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto”.
Estabelecer plano de aquisições - definindo uma política e gestão de compras que esteja em
função das necessidades do projeto.

UNI

Qual a diferença entre qualitativo e quantitativo? A diferença é que o qualitativo


refere-se à qualidade, à natureza dos objetos e não à quantidade (quantitativo).

11
UNIDADE 1 | AVALIAÇÃO DA NECESSIDADE E DESENVOLVIMENTO DO PROJETO

Uma vez que já temos estudado o marco geral do que é um projeto, com
suas oportunidades potenciais e as bases de planejamento, estamos capacitados
ao estudo do levantamento das informações necessárias que estejam em função
dos objetivos do projeto.

3 ELEMENTOS DE ANÁLISE DO ANTEPROJETO


Todo planejamento precisa de informações e principalmente necessita
identificar melhor a necessidade que deu origem ao potencial projeto. É nesse
contexto que a seguir vamos estudar quais os elementos de análise do anteprojeto.

3.1 A NECESSIDADE
Assim como já foi exposto, a ideia de começar um projeto nasce de uma
necessidade, ou oportunidade, onde se devem considerar os antecedentes, as
pesquisas e suposições necessárias, e as avaliações respectivas que permitam
avaliar e fazer a escolha correta.

Nesse contexto, o projeto começa com a identificação de produto ou


serviço a ser desenvolvido, apresentando-se uma série de etapas gradativas
com vistas a atingir os objetivos desejados no projeto. Objetivos desejados que
procuram definir a real necessidade do produto ou serviço a ser oferecido através
do projeto.

Essa definição do produto ou serviços, começa com determinação


das necessidades reais desse produto ou serviço, ponderando e medindo
a abrangência e quantidade de recursos a se projetar para dar conta dessa
necessidade identificada. Por exemplo:

No caso de um projeto para a produção de lápis, assume-se que a


população tem a necessidade de lápis para seu consumo, e que o projeto
deve determinar as condições e a estrutura de produção necessária
para aumentar a oferta de lápis no país. Logo, é fundamental que seja
determinado, antes de tudo, a necessidade de lápis, a cada ano, no
presente e no futuro [...] (BUARQUE, 1998, p. 40).

Nesse exemplo, o autor Buarque expõe um exemplo simples de enxergar,


onde se procura identificar o objetivo principal, que neste exemplo exposto
há uma necessidade, ou oportunidade, de aumentar a oferta de lápis no país,
portanto, devem-se avaliar as diferentes opções para atingir esse objetivo.

Mas será que existe esse potencial de mercado que possa absorver uma
maior oferta de lápis, do caso exposto acima? Nesse sentido, uma maneira pela
qual se pode conferir e identificar a real necessidade do projeto é por meio de
uma análise do mercado.

12
TÓPICO 1 | AVALIAÇÃO DA ANÁLISE DO PROJETO

3.2 ESTUDO DE MERCADO


Voltando ao nosso exemplo acima, onde já foi identificado o objetivo do
projeto, devemos nos perguntar: Quanto (em unidades), para quem e em que
estados devemos aumentar essa oferta de lápis? Eis a necessidade de um estudo
de mercado.

Assim, o estudo de mercado possui elementos de análise que avalia o grau


de necessidade em questão, determinando-se a viabilidade, ou não, de continuar
as seguintes etapas de estudo de um projeto: Para que vamos continuar com o
processo de levantar todo um projeto quando poderia ser identificado já no início
na análise de mercado que essa oportunidade não possui os elementos reais que
estava-se identificando inicialmente?

Por isso o Estudo de Mercado é importante, e por meio deste poderá


se determinar a abrangência real e potencial, assim como a necessidade de
capacidade de produção. Estudo de mercado que deve fazer as seguintes três
perguntas básicas:

• Para quem e onde ofertar?


• Quais volumes ou quantidades esse potencial cliente comprará?
• Quais os preços praticados no mercado para esse tipo de produto ou serviço?

E para complementar essas três perguntas básicas, ou eixos do Estudo de


Mercado devemos considerar as seguintes informações básicas do mercado onde
se pensa atuar:

• Definição dos produtos: bitolas, composições,


embalagens, requisitos para transporte, normas técnicas
etc.
• Esquema de distribuição e transporte dos produtos.
• Sazonalidades de comercialização.
• Variações de demanda.
• Programa de comercialização. (CASAROTTO, 2011, p.
66).

Levando em consideração esses elementos de análise expostos acima


pelo autor Casarotto, podemos expor que o estudo de mercado deve possuir as
seguintes etapas:

a) Identificação do produto: é um produto a ser vendido ao consumidor final?


Ou é para ser ofertado às empresas?
b) Coleta de informações: que tipo de consumidor é o cliente potencial, quais as
informações necessárias para saber o potencial de consumo deste consumidor?

13
UNIDADE 1 | AVALIAÇÃO DA NECESSIDADE E DESENVOLVIMENTO DO PROJETO

c) Análise das informações: nesta etapa devem-se desenvolver os critérios e


parâmetros das projeções dessas informações.
d) Projeções das informações: as projeções do consumo potencial são
fundamentais para poder ter um referente de volumes (ou quantidades) que
poderão ser ofertadas e assim ter as bases para saber quanto capital e insumos
serão necessários para montar os processos produtivos que darão conta da
oferta projetada.

Como podemos observar, há uma série de elementos de análise no estudo


de mercado que são fundamentais para o sucesso do projeto, mas será que todo
projeto precisa de um estudo de mercado? Não necessariamente, pois em muitas
situações:

• Um projeto nasce da necessidade de trocar um equipamento industrial velho e


ineficiente por outro. Equipamento que terá uma melhora tecnológica e maior
produtividade num processo produtivo já existente. Onde já existe toda uma
estrutura de vendas montada, portanto não há necessidade de gastar em um
Estudo de Mercado.
• Existe a real necessidade de inovar processos de produção integrais para
continuar ofertando num mercado já estabelecido.

Esses foram dois exemplos ilustrativos onde o estudo de mercado não é


necessariamente importante para todo “novo projeto”.

3.2.1 Identificação do produto e coleta de informações


Nesta fase de análise devemos identificar quais serão as aplicações do
produto e qual a vida útil que terá o produto. E quanto às aplicações estas podem
ser classificadas da seguinte maneira:

QUADRO 3 – IDENTIFICAÇÃO DO PRODUTO OU SERVIÇO

IDENTIFICAÇÃO DO PRODUTO OU SERVIÇO


Durável.
De consumo
Produtos ou Serviços Finais Não durável.
De capital Ou seja, ativo produtivo.
Produtos ou Serviços Intermediários O objetivo é suprir uma necessidade na cadeia produtiva.

FONTE: O autor

Nesse quadro deve-se destacar que há muitos produtos e serviços


“intermediários” específicos ofertados no mercado para serem usados pelas
empresas que logo vão transformar estes em produtos e serviços. Isso levando em
consideração a cadeia produtiva onde atua uma determinada empresa. Exemplo
de produto intermediário é a venda de peças para uma montadora de carros.

14
TÓPICO 1 | AVALIAÇÃO DA ANÁLISE DO PROJETO

Outro exemplo disso pode ser uma empresa que oferece Sistemas
Integrados de Gestão Empresarial – SIGE (conhecido no mercado como
Enterprise Resource Planning - ERP). Essas empresas de software oferecem uma
série de serviços personalizados (aplicativos) às empresas em função das
necessidades específicas da indústria onde elas atuam, ofertando assim uma
série de projetos específicos de serviços integrados de processos de gestão ao
mercado empresarial. Ou seja, esta empresa que oferece ERP atua no mercado
de serviços intermediários.

Dependendo da correta classificação do produto ou serviço, foco do


projeto, será definida a base para se determinar o detalhamento de sua aplicação
real. Detalhamento que poderá servir para determinar as condições de consumo
do produto ou serviço a se desenvolver no projeto.

Outro elemento importante do produto/serviço é a vida útil, pois em


função dessa “vida útil” haverá a chance de determinar o horizonte de vida que
o projeto terá. Por exemplo:

O dimensionamento do mercado de seringas muda completamente


quando se considera seringas descartáveis, em vez de seringas de
vidro. No primeiro caso, a procura será bastante superior uma vez que
sua vida útil é instantânea. (BUARQUE, 1998, p. 43).

Neste caso exposto pelo autor Buarque, deve-se observar também que
assim como a seringa de plástico possui uma vida útil “instantânea”, também
deverá ter, logicamente, um preço de mercado bastante inferior se comparada
com a seringa de vidro. Condições de durabilidade, usos e custos que devem ser
refletidos por meio de preços diferenciados. Com certeza uma seringa descartável
terá um preço no mercado bem mais barato, caso contrário será bem difícil vendê-
la a um preço semelhante à seringa de vidro.

3.2.2 Análise das informações


Uma vez delineado qual o produto/serviço alvo do projeto, deve-se
continuar com a coleta das informações sobre ele, assim, o gestor do projeto terá
os elementos de análise das condições da procura, ou demanda, do produto
no mercado. Desta maneira, observando tendências de comportamento do
produto no futuro, aliás, objetivo principal do estudo de mercado nesta fase
do anteprojeto.

15
UNIDADE 1 | AVALIAÇÃO DA NECESSIDADE E DESENVOLVIMENTO DO PROJETO

ATENCAO

Observe que o projeto visa ofertar um produto ou serviço que será oferecido
no futuro, devendo-se projetar todas as condições de mercado e custos, lembre-se disso.

Mas quais devem ser os critérios de análise dessas informações?

• Primeiro, temos que vincular o estudo de mercado à capacidade da oferta


potencial, definindo-se assim a viabilidade real dessa oferta, e delineando-se,
desta maneira, as ampliações necessárias das instalações atuais, ou, inclusive,
na criação de novas instalações, ou na compra de empresas da concorrência.
Ou seja, o estudo de mercado é a base para desenvolver um novo projeto que
em função da capacidade instalada pode ser de diversa natureza, podendo ser
um projeto de inovação, de melhora de processos produtivos, de processos de
logística e importação, de compra de equipamento, entre outros.

• Segundo, temos que identificar se o produto a ser ofertado é para bens finais
de consumo ou para bens intermediários (para outras empresas). Se o objetivo
é ofertar bens finais, deve-se identificar a evolução histórica do consumo e
as projeções futuras, vinculando essas projeções: ao preço, a renda per capita
do consumidor do mercado-alvo, e a sensibilidade às variações no preço do
produto (graus de elasticidade na procura).

Entretanto, se o produto é para bens intermediários (exemplo venda


de insumos às empresas), como no caso dos bens finais, deve-se observar o
comportamento histórico e suas respectivas tendências do produto ou serviço a
ser ofertado às empresas. Portanto, é fundamental estudar o comportamento do
bem final que faz parte do insumo ofertado às empresas, exemplo:

A procura de soja, para fábricas que produzem derivados deste grão


(óleo, por exemplo), está vinculada ao consumo final de azeite e aos derivados
de soja. Assim, é importante quantificar a correlação (vínculo) da oferta de soja e
seus derivados a serem produzidos. A análise é feita por meio de um coeficiente,
o qual poderá correlacionar a produção de derivados de soja à procura desta
pelas empresas que processam este grão. Pode se fazer o mesmo para qualquer
bem intermediário; dessa maneira, quando é conhecido o coeficiente tecnológico,
pode-se determinar a procura desse bem através da procura dos bens finais que
os utilizam. (BUARQUE, 1998, p. 53).

16
TÓPICO 1 | AVALIAÇÃO DA ANÁLISE DO PROJETO

3.2.3 Projeção dos dados


A projeção de dados é o referente ao volume potencial que o mercado
poderia absorver, assim, esta projeção serve de base à quantificação do potencial
das receitas (ou vendas) do projeto. Uma vez que por meio das projeções das
unidades a serem ofertadas pelo projeto pode-se quantificar o potencial e
sustentabilidade real da necessidade que, aliás, é a origem do projeto.

Um dos métodos para aplicar essas projeções é por meio de coeficientes


estatísticos, os quais podem quantificar o potencial das receitas em função das
vendas históricas e das tendências futuras do comportamento da procura. Nesse
sentido as duas ferramentas mais utilizadas são: extrapolação da tendência
histórica, e projeção através da aplicação dos coeficientes de elasticidade.

A extrapolação da tendência histórica aplica-se para determinar a


tendência histórica do consumo de um determinado produto ou serviço. Desta
maneira, pode-se quantificar o potencial da procura, por meio de uma extrapolação
dos dados históricos que é feito através de uma função matemática que poderá
marcar uma tendência.

Deste modo, esta ferramenta estatística facilita a quantificação ou


potencial das receitas do projeto. Entretanto, é uma maneira simples de
determinar tendências, logo, pode estar sujeita a erros de interpretação dos
cenários do comportamento do consumidor no futuro. Devemos considerar que
o comportamento histórico do consumidor pode mudar no futuro em função de
diversas variáveis, tais como aumento da capacidade de compra (aumento da
renda), mudanças nas atitudes de consumo, ou potenciais crises econômicas.

Considerando este ponto devemos levar em consideração também a


projeção e tendências de mudanças de comportamento futuras do consumidor por
meio da ferramenta estatística: Projeção Através da Aplicação dos Coeficientes
de Elasticidade. Assim:

Na extrapolação histórica determina-se a taxa de crescimento “t”


diretamente em função do sucedido no passado. No caso de utilizar
os coeficientes de elasticidade, essa taxa tem que ser determinada a
partir das variáveis que incidem na formação da procura. (BUARQUE,
1998, p. 53).

Para visualizar isso, a seguir vamos expor um caso hipotético de algumas


das variáveis que fazem parte da determinação da demanda futura de livros
complementares de estudos de ensino superior, ou seja, livros que complementam
o estudo dos cursos ofertados, assim, neste caso, devem-se analisar:

A) O histórico de consumo deste produto como base inicial da projeção.


B) A taxa de crescimento da população.
C) A taxa de crescimento de acadêmicos de ensino superior.

17
UNIDADE 1 | AVALIAÇÃO DA NECESSIDADE E DESENVOLVIMENTO DO PROJETO

D) A taxa de crescimento da renda per capita.


E) A inflação projetada deste produto e seu preço real, se determinada uma taxa
média.

Todas essas informações devem ser levadas em consideração em função


da região onde o projeto será desenvolvido e em função dos dados específicos
que a equipe de marketing possa determinar. A seguir vamos expor um quadro
onde podem se determinar a tendência de consumo do produto a ser analisado,
“livros”, vinculando esses elementos expostos acima com a sensibilidade do
potencial das quantidades de consumo em função dos diferentes níveis de preços.
Ou seja, vamos analisar como a potencial quantidade a ser consumida poderá
reagir em função dos diferentes níveis de preços possíveis.

2.1 GESTÃO DO PROJETO


Possuindo uma visão clara do escopo inicial onde é estabelecido a
singularidade do projeto com seus respectivos níveis de complexidade e rigor
das metas, agora podemos começar a estudar a gestão do Escopo Geral, ou seja,
o marco geral do projeto como um todo. Por meio desta gestão será administrado
a qualidade e sucesso do projeto, administrando as restrições do escopo geral,
os prazos, e os custos. Deste modo, esses três elementos da gestão do projeto,
estabelece os limites e os eixos da gestão macro, gestão sob a qual:

• há uma gestão em função dos recursos e custos a serem orçados;


• há uma gestão da sequência dos tempos de cada uma das fases do projeto que
visam cumprir com o prazo geral do projeto;
• há uma gestão do escopo geral que visa atingir os objetivos de base do projeto.

QUADRO 4 – COMPORTAMENTO DAS QUANTIDADES PROCURADAS EM FUNÇÃO DO NÍVEL


DO PREÇO DE VENDA

Opções Preço Quantidade


1 R$ 100 290.000
2 R$ 110 285.000
3 R$ 120 275.000
4 R$ 130 245.000
5 R$ 140 220.000
6 R$ 150 190.000
7 R$ 160 160.000

FONTE: O autor

Nesse quadro pode-se observar a sensibilidade das quantidades


procuradas em função do preço. Ou seja, estamos observando a elasticidade da
demanda desse tipo de livro, levando-se em consideração o estudo de mercado.

18
TÓPICO 1 | AVALIAÇÃO DA ANÁLISE DO PROJETO

Agora com esses elementos da análise de mercado a equipe poderia projetar


a escolha certa da relação preço/procura (exposta no quadro #1) e que possa se
encaixar melhor com o lucro potencial do projeto. Em outras palavras, comparando
a melhor relação preço e quantidade em função dos custos fixos e variáveis a
serem montados no projeto, poderá se ter a relação ideal de quantidades a serem
oferecidas a um preço determinado considerando a maximização do lucro.

Talvez você esteja se perguntando, mas como podemos fazer isso, de


procurar a melhor relação preço, quantidade e lucro? Agora, vamos descobrir
no quadro a seguir, podemos fazer o primeiro passo para determinar isso, o
qual será: buscar a melhor relação potencial que maximize as receitas (vendas)
potenciais, vamos lá?

QUADRO 5 – RELAÇÃO ENTRE PREÇO E QUANTIDADE PROCURADA E SEU IMPACTO NO


POTENCIAL DAS RECEITAS TOTAIS

Quantidade de livros
Opções Preço Receitas Potencial
Procurados/Ano
1 R$ 100,00 290.000 R$ 29.000.000
2 R$ 108.77 285.000 R$ 31.000.000
3 R$ 120,00 275.000 R$ 33.000.000
4 R$ 130.00 245.000 R$ 31.850.000
5 R$ 140.91 220.000 R$ 31.000.000
6 R$ 152.63 190.000 R$ 29.000.000
7 R$ 160.00 160.000 R$ 25.600.000

FONTE: O autor

Neste quadro, e segundo a pesquisa de marketing (suposta), podemos


observar que as receitas totais podem aumentar até certo nível, isso à medida que
o preço unitário de venda do livro vai diminuindo. Aliás, com um preço por livro
menor de R$ 120,00 as receitas totais começam a decrescer, no outro extremo, com
um preço maior, por livro, desses R$ 120,00 as receitas totais começam também a
decrescer. Ou seja, o potencial máximo de receitas totais estará em um preço por
livro de R$ 120,00, ou seja: R$ 120,00 (por livro) x 275.000 (potenciais clientes) =
R$ 33.000.000,00 (de venda total).

Como segundo passo devemos nos perguntar, agora que já temos a


maximização das receitas, qual será o ponto de maximização do lucro? Resposta
que dependerá 100% da relação da estrutura de custos, assim, neste segundo
passo da análise cabe a nós perguntarmos:

• O lucro potencial do projeto será maximizado no nível 3? Onde há receitas


totais de R$ 33.000.000 e com um preço por livro de R$ 120,00?
• O lucro potencial poderá ser igual no nível 2 e no nível 5? Onde as receitas, ou
vendas, totais são iguais, mas tanto o preço como as quantidades procuradas
são diferentes? Nesses níveis temos:

19
UNIDADE 1 | AVALIAÇÃO DA NECESSIDADE E DESENVOLVIMENTO DO PROJETO

o Preço por livro de R$ 108,77 e quantidades procuradas de 285.000 unidades,


ou seja, R$ 108,77193 x 285.000  R$ 31.000.000.
o Preço por livro de R$ 140,91 e quantidades procuradas de 220.000 unidades
 R$ 31.000.000.

A resposta certa dependerá da análise dos custos fixos (aluguel,


depreciações, entre outros) e variáveis (insumos e mão de obra direta) do
projeto. Assim, dependendo desses custos a empresa poderá possuir maior
competitividade (produtividade), ou menor. Ou seja, se a empresa poderá
ter uma menor proporção de custos fixos e processos produtivos eficientes, o
projeto poderá obter um maior lucro por meio de volume maior (mais unidades
procuradas) e preços por livro mais baixos, tudo dependerá da estrutura de
custos em si.

Entretanto, como referente nem sempre o lucro será maximizado no ponto


onde são maximizadas as receitas, neste caso provavelmente o lucro máximo do
projeto não será no nível 3 com receitas máximas de R$ 33.000.000, esse lucro
dependerá da estrutura de custos. Quesito que vamos analisar na Unidade 2
deste caderno, onde vamos estudar a estrutura de custos de um projeto.

Como podemos observar, o estudo de mercado é só o começo de análise


profunda no processo de análise de projetos, mas é um passo fundamental para
o sucesso deste. Agora vamos observar alguns cuidados a se ter no momento de
apresentar o estudo de mercado.

• Há necessidade de começar a apresentação do estudo de mercado por meio de


uma introdução metodológica que possa permitir uma leitura focada para os
avaliadores, empresários, banqueiros, e potenciais investidores, entre outros.
Leitura que visa mostrar qual a demanda insatisfeita, os dados utilizados e
suas correlações, os métodos e fontes da coleta das informações, informações
que serão a base para o desenvolvimento do projeto.

• Os dados apresentados devem ter a característica de precisos e conservadores.


Dados que devem ajudar em responder às seguintes perguntas:

• O que, quanto, a quem, onde e de que forma comercializar? Ou seja, decisões de mercado.

• Onde produzir? Ou seja, decisão de localização (embora numa visão mais moderna deve-se
considerar a logística como um todo e não apenas a localização);
• Como produzir? Ou seja, decisão de engenharia, que envolvem terceirizações;
• Quanto produzir? Ou seja, decisão de tamanho.

FONTE: Casarotto (2011, p. 17)

20
TÓPICO 1 | AVALIAÇÃO DA ANÁLISE DO PROJETO

• Existe a necessidade de apresentar também a possibilidade que as variáveis


possam ocorrer contrariamente ao previsto, e ponderar “o como” e “em
quanto”, isso poderia impactar no projeto e seu potencial.

• O estudo de mercado deve apresentar uma conclusão com suas respectivas


recomendações e um resumo.

A seguir como leitura complementar convido você a ler um texto sobre a


avaliação de um projeto público, neste caso sobre a necessidade de eletrificação
rural, vamos lá?

21
UNIDADE 1 | AVALIAÇÃO DA NECESSIDADE E DESENVOLVIMENTO DO PROJETO

LEITURA COMPLEMENTAR

ELETRIFICAÇÃO RURAL

Definida a região que é objeto do plano, e levando em consideração o


número de propriedades a serem eletrificadas, sua distribuição espacial, bem
como a potência a ser instalada nessas propriedades, pode-se dimensionar os
investimentos necessários e os custos do projeto. De acordo com a forma de
financiamento do projeto, esses custos podem não ser pagos ou ser pagos em
parte pelos proprietários rurais.

Quais as prováveis repercussões diretas da eletrificação das propriedades


rurais?

1 Substituição de outras fontes energéticas, como lenha e petróleo, por


eletricidade.
2 Aumentos de produção e de produtividade, proporcionalmente pela enorme
versatilidade da energia elétrica.
3 Elevação do bem-estar da população, proporcionada pelo uso doméstico da
energia elétrica.

E quanto às repercussões indiretas? Em um cenário de persistente


migração do meio rural as cidades, com degradação da qualidade da vida, um
efeito indireto de grande valor é a frenagem do movimento migratório. Outros
efeitos indiretos de grande importância são a elevação do nível de renda, da
arrecadação de impostos, das exportações e do nível de emprego que decorrem
dos aumentos de produção e de produtividade da região eletrificada. Ainda
outros efeitos indiretos podem ser muito importantes, dependendo de condições
específicas de região. Se, por exemplo, a extração de lenha que deixa de ser
necessária representa prejuízo ao meio ambiente, haverá um benefício ecológico
relevante.

Dessa forma, a comparação dos benefícios e dos custos previstos, segundo


as várias alternativas técnicas e financeiras (formas de financiamento), irá indicar
se o projeto deve ser realizado ou não.

Uma vez que se decida pela realização do projeto, será necessário


comparar continuamente a aplicação dos recursos com o cumprimento dos prazos
e a consecução de metas. Uma comparação imediata indispensável, nesse caso,
é entre o volume de investimento e o número de propriedades eletrificadas. À
medida que esse coeficiente apresente desvios em relação ao previsto no projeto,
explicações devem ser buscadas e, se for o caso, devem ser feitas correções.

Concluído o projeto, ou uma de suas fases, é necessário efetuar a avaliação


expost, que consiste, basicamente em responder a duas perguntas:

22
TÓPICO 1 | AVALIAÇÃO DA ANÁLISE DO PROJETO

• Como se comparam os custos planejados com os realizados? Uma vez que a


meta principal, nesse caso, diz respeito ao número de propriedades eletrificadas,
o indicador mais importante é o de custo por ligação efetuada.

• Como se comparam os efeitos previstos com os observados? Embora os efeitos


da eletrificação rural não se manifestam totalmente logo em seguida, já durante
a execução do projeto podem ser buscados indícios de que, nas propriedades
recém-eletrificadas, tais efeitos começam a surgir ou começam a se tornar
presentes as condições que favorecem tais efeitos.

O trabalho de avaliação, em que qualquer dos três momentos (antes,


durante, ou depois da execução), deve basear-se, tanto quanto possível, em
experiências semelhantes, e precisa, igualmente, servir de fonte de informação para
novos projetos. Isso constitui a realimentação, que proporciona aperfeiçoamentos
às metodologias de elaboração e avaliação de projetos. Como consequência, é de
grande importância documentar todo o ciclo do projeto, desde sua concepção até
a avaliação posterior à execução.

FONTE: Clemente (2008, p. 322)

23
RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico, você aprendeu a:

• Compreender o conceito do que é um projeto e sua diferença entre atividades


de rotina do dia a dia de uma organização, atividades específicas com prazos
bem definidos de um projeto.

• Identificar a importância da definição de um projeto desde o ponto de vista de


empreendimento.

• Entender que um projeto é um processo de gestão que busca aproveitar as


oportunidades, ou melhorar situações atuais de um processo produtivo.

• Visualizar a dinâmica do planejamento e suas fases para garantir o sucesso do


projeto.

• Entender a necessidade de um planejamento antes de iniciar um projeto, assim


como compreender os elementos de análise do anteprojeto, tal como qual a
necessidade que se procura solucionar ou aproveitar?

24
AUTOATIVIDADE

1 Entre as várias perspectivas do conceito de projeto, expor qual destes


conceitos encaixa-se melhor para ser aplicado em um empreendimento,
expondo um exemplo, além dos que já foram expostos no Caderno de
Estudos.

2 Determinar por que os três eixos de um projeto (Dimensão do Tempo,


Dimensão de uma abordagem individual, e Dimensão de Processos
Progressivos) são fundamentais para garantir o sucesso deste, e conceitue
cada um deles.

3 Explique o motivo de planejar para começar um projeto, e o por que é


necessário analisar o anteprojeto.

4 Quais os elementos mais importantes de análise do anteprojeto e por que


é necessário classificar o produto/serviço a se desenvolver no projeto em
questão.

5 Identifique a importância do estudo de mercado para determinar o potencial


de um empreendimento a ser desenvolvido por meio de um projeto.

6 Identifique por que é necessária uma análise de vários níveis de vendas (em
unidades) em função do potencial preço do produto a se oferecer por meio
de um projeto.

25
26
UNIDADE 1
TÓPICO 2

ESTUDO E PLANEJAMENTO DO PROJETO

1 INTRODUÇÃO
Os projetos apresentam duas características na sua essência que fazem
deles se diferenciar e possuir vida própria. A primeira característica é a sua
temporalidade, em outras palavras, todo projeto apresenta um começo e um fim
dentro de um prazo previamente determinado.

[...] temporalidade não significa curta duração, pois projetos podem


durar de semanas a anos. Destacamos ainda que, embora o projeto
acabe, seu produto e resultados podem perdurar por um longo
período de tempo. Por exemplo, o projeto de construção da usina de
Itaipu foi realizado na década dos anos 80, mas a usina continua a
gerar eletricidade até hoje. (CARVALLHO, 2009, p.13).

A segunda característica refere-se à sua singularidade, qual o produto


ou serviço que se procura desenvolver nesse prazo previamente determinado? A
seguir vamos estudar sobre estes questionamentos.

2 AVALIAÇÃO DAS NECESSIDADES A SEREM


DESENVOLVIDAS EM FUNÇÃO DO ESCOPO
Dentro do mundo da Gestão de Projetos a “singularidade” possui um
significado bem característico, pois a “singularidade”:

Significa que projetos sempre envolvem a realização de objetivos


singulares, não repetitivos, caracterizados como inéditos, portanto
trabalhos que não tenham sido feitos antes da mesma maneira e que
geram produtos únicos até o momento do seu encerramento. (TCU,
2006, p. 16).

Além dessas duas características fundamentais dos projetos, a


temporalidade e singularidade, há outros elementos que devem se levar em
consideração, a severidade das metas e o nível de complexidade, em função
da singularidade do produto e/ou serviço do projeto. Elementos que podem ser
avaliados desde uma perspectiva dinâmica onde:

27
UNIDADE 1 | AVALIAÇÃO DA NECESSIDADE E DESENVOLVIMENTO DO PROJETO

Complexidade   Singularidade   Severidade das metas

Nessa dinâmica podemos observar que em função da singularidade do


projeto deverá ser definido a complexidade e o rigor das metas, para cumprir
com o objetivo principal demarcado no projeto a se desenvolver. Assim, esta
abordagem pondera e propõe estratégias de gerenciamento diferentes em função
das características próprias do projeto em análise. Considerando isso, e com uma
visão sistêmica (global) pode-se ter as bases para desenvolver o marco de ação
geral, o escopo geral, que dará vida ao projeto.

Este escopo geral pode ser visto também como um marco referente, onde
serão detalhados todos os elementos e tempos necessários para atingir o objetivo
do projeto, segundo o autor Carvalho (2009, p.13):

[...] os projetos se caracterizam pela elaboração progressiva, de maneira


geral o escopo descrito no início do projeto vai se tornando mais
explícito e detalhado, conforme o projeto se desenvolve, gerando uma
maior compreensão de seus objetivos. Quanto maior a complexidade
e incerteza do projeto, maior a dificuldade de gerar uma boa
compreensão dos objetivos logo no processo de inicialização, deixando
evidente o caráter de elaboração progressiva dos projetos.

E segundo o Guia PMBOK (2008, p.1003), o termo escopo pode ser


referenciado para dois marcos de ação do projeto:

Escopo do produto – as características e funções que descrevem um


produto, serviço ou resultado.
Escopo do projeto – o trabalho que precisa ser realizado para
entregar um produto, serviço ou resultado com as características
e funções especificadas. O escopo do projeto encontra-se em meio
a um triângulo para que os seus vértices em concomitância possam
equacionar e assegurar um projeto com sucesso e qualidade. Esse
triângulo também é chamado de triângulo das restrições, pois delimita
objetivo e descrição do projeto, bem como o tempo estimado e custo
disponibilizado.

2.1 GESTÃO DO PROJETO


Possuindo uma visão clara do escopo inicial onde é estabelecida a
singularidade do projeto com seus respectivos níveis de complexidade e rigor
das metas, agora podemos começar a estudar a gestão do Escopo Geral, ou seja, o
marco geral do projeto como um todo. Por meio desta gestão serão administrados
a qualidade e sucesso do projeto e as restrições do escopo geral, os prazos, e
os custos. Deste modo, esses três elementos da gestão do projeto, estabelece os
limites e os eixos da gestão macro, gestão sob a qual:

28
TÓPICO 2 | ESTUDO E PLANEJAMENTO DO PROJETO

• há uma gestão em função dos recursos e custos a serem orçados;


• há uma gestão da sequência dos tempos de cada uma das fases do projeto que
visam cumprir com o prazo geral do projeto;
• há uma gestão do escopo geral que visa atingir os objetivos de base do projeto.

FIGURA 3 – GESTÃO DO ESCOPO DO PROJETO SEGUNDO O GUIA PMBOK


ESCOPO

QUALIDADE

TEMPO CUSTO
FONTE: PMBOK (2008, p. 105)

Como podemos observar esses três elementos da gestão do projeto são


os eixos do gerenciamento, da qualidade e do sucesso dos objetivos de um
projeto. Levando isso em consideração, quais poderão ser os principais e pontos
importantes a se considerar nessa gestão? Há uma série de respostas para essa
pergunta, mas:

Estas respostas constituem um conjunto de ações ou atividades que


refletem a competência da empresa em aproveitar oportunidades,
incluindo, portanto, sua capacidade de agir rapidamente, respeitando
as limitações de tempo, custo e especificações. Para tal, investir na
adoção de técnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos é
fundamental e tem sido uma preocupação crescente nas empresas.
(CARVALHO, 2009, p.13).

Como toda gestão, sempre há uma demanda de administração de


processos. Neste sentido, o gerenciamento do escopo pode ser interpretado em
três fases, ou processos, segundo o autor Xavier (2005, p. 34):

1 Iniciação – é o processo de autorização formal de um novo projeto


ou da continuação de um projeto já existente para uma nova fase.
2 Planejamento do escopo – é o processo de elaborar e documentar a
estratégia para desenvolvimento do trabalho (escopo) que irá gerar o
produto do projeto.
3 Definição do escopo – é o processo de subdivisão dos resultados
do projeto em componentes menores e mais gerenciáveis, até todo o
escopo do projeto ter sido identificado.
4 Verificação do escopo – é o processo de obtenção da aprovação

29
UNIDADE 1 | AVALIAÇÃO DA NECESSIDADE E DESENVOLVIMENTO DO PROJETO

formal do escopo do projeto por parte de seus interessados.


5 Controle de alterações do escopo – é o processo de controlar as
mudanças no escopo durante a execução do projeto.

Em síntese, o Escopo Geral, e seu respectivo gerenciamento, serve como


base para atingir e assegurar que as diversas atividades e tempos sejam executados,
lembrando que isto deve ser feito em função do estritamente necessário para
terminar o projeto com sucesso.

Além desta gestão dos processos definidos no escopo geral, hoje, existe
mais um elemento que todo projeto deve considerar e avaliar: quais serão os
impactos ambientais tanto externos como internos, e como estes podem ser
atenuados dentro da gestão do projeto? Resposta que deve ser feita em função
das particularidades das características do projeto a se desenvolver.

2.2 ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO E INTERNO


Todo projeto está inserido em uma estrutura organizacional que possui um
ambiente interno, estrutura que de fato impacta na gestão do projeto. Assim como
também, o projeto, está vinculado com os elementos externos à organização. Para
poder compreender melhor a dinâmica destes dois ambientes, vamos começar
estudando o ambiente externo.

2.2.1 Ambiente externo


O objetivo de estudar o meio ambiente externo possui o intuito de saber
quais são as ameaças e oportunidades do que está acontecendo porta afora
da organização e do projeto em si, seja uma organização privada ou pública.
Basicamente existe a necessidade de avaliar cinco grandes elementos desse
ambiente externo, conforme o seguinte quadro:

QUADRO 6 – CINCO GRANDES ELEMENTOS DO AMBIENTE EXTERNO

Impacto Externo Questionamentos Área de ação


• Quais as tendências de crescimento econômico, • Regional, estadual,
inflação e taxa de câmbio? nacional e/ou interna-
• Quais as projeções de crescimento da concor- cional.
Econômico
rência nacional e estrangeira?
• Qual a distribuição da renda na região onde
terá impacto o projeto?
• Quais as perspectivas de mudanças nas leis e • Regional, estadual,
seus impactos no projeto? nacional e/ou interna-
• Quais impostos podem impactar, e/ou quais cional.
Governamental incentivos podem se aplicar no projeto? • Leis fiscais e tra-
• Quais as perspectivas políticas, regionais e balhistas: Regional,
nacionais, e como pode impactar isso no projeto? estadual, nacional e/
ou internacional.

30
TÓPICO 2 | ESTUDO E PLANEJAMENTO DO PROJETO

• Quais tecnologias inovadoras estão se desen- • Tecnologia de ponta


volvendo com impacto nos processos do projeto? do produto.
• Essas possíveis mudanças tecnológicas terão • Tecnologia de ponta
um impacto no curto ou no longo prazo no mer- no equipamento.
cado onde vai atuar o projeto? • Tecnologia de pro-
Tecnológico
• Qual o sistema de informação integrado da cessos produtivos.
organização e como está mudando e inovando • Tecnologia de pro-
essa área de gestão integrada? cessos de gestão
 Sistema Integrado de Gestão Empresarial
-SIGE-; ou Enterprise Resource Planning -ERP-
• Qual o nível de conscientização no mercado do • Leis e incentivos
projeto? ambientais: Regional,
• Como está reagindo a concorrência aos impac- estadual, nacional e/
Meio Ambiente
tos ecológicos? ou internacional.
• Como poderá impactar a atual legislação am-
biental, e como está evoluindo?
• Quais as tendências demográficas e como • Tendências popu-
poderá impactar isso sobre o projeto, ameaça ou lacionais: Regional,
Demográfico oportunidade? estadual, nacional e/
• A pirâmide populacional é adulta e qual o nível ou internacional.
educacional dessa população?

FONTE: O autor

Assim, deve-se fazer um levantamento desses impactos externos ao


projeto, pois estes podem determinar: o que deve e como deve ser feito no
momento de desenvolver o projeto. Existem outros elementos importantes que
devem ser aprofundados deste ambiente externo, a análise da indústria, a análise
do mercado e a análise da competitividade.

Uma análise da indústria na qual atua o projeto é fundamental, pois


desta pode-se determinar a atratividade real do projeto. Esta análise industrial
deve conter os seguintes questionamentos de base.

1 Subdivisão: quais os principais segmentos?


2 Estrutura: quem são os principais concorrentes? Quem fornece?
Quem compra?
3 Custos: qual a atual estrutura de custos e sua tendência?
4 Distribuição: quais os sistemas de distribuição atual e tendências?
5 Desenvolvimento e crescimento: quais as tendências de crescimento
do tamanho e desenvolvimento da indústria?
6 Ciclo de vida: qual o estágio do produto em seu ciclo de vida e como
pode ser alterada sua curva de ciclo de vida?
7 Tecnologia: qual o estágio tecnológico das empresas do setor? Quais
as tendências?
8 Infraestrutura: como está a infraestrutura da região em termos de
fatores de produção e influência na logística?
9 Cooperação: como está a cooperação entre empresas? E entre as
instituições de Suporte? Há uma vocação regional representada por
um cluster? (CASAROTTO, 2011, p. 45).

31
UNIDADE 1 | AVALIAÇÃO DA NECESSIDADE E DESENVOLVIMENTO DO PROJETO

ATENCAO

Você seguramente está se perguntando, mas o que é um cluster? Um cluster


vem a ser uma concentração de empresas dentro de uma região determinada, onde estão
interconectados fornecedores e instituições associadas que se ajudam mutuamente dentro
de uma ação determinada. Na segunda unidade deste caderno vamos aprofundar mais um
pouco sobre este interessante conceito de cooperação empresarial.

Com este levantamento da situação atual da indústria e seu vínculo com


o projeto pode-se ter a base referencial para relacionar esta análise com a do
mercado e da competitividade.

Análise do Mercado: esta análise é importante em função de vincular o


potencial de mercado com a capacidade produtiva da empresa, os detalhes desta
análise já foram estudados no tópico anterior, em função da sua importância para
definir o potencial do projeto. Contudo, é importante vincular esta análise como
os fatores externos ao projeto, em especial atenção à competitividade do produto
ou serviço do projeto a se desenvolver.

Análise da Competitividade: com a análise do ambiente externo, da


indústria e do mercado pode-se ter os elementos de estudo para determinar qual
a real competitividade do produto ou serviço a se desenvolver, ou aprimorar,
por meio do projeto. Análise de competitividade que, segundo Porter (apud
Casarotto, 2011, p. 46), pode ser analisada através de cinco eixos:

1 Entrantes Potenciais: novas empresas que poderão vir a concorrer


com as atuais.
2 Produtos Substitutos: produtos alternativos que poderão vir a
concorrer para a mesma necessidade.
3 Poder dos Clientes: possíveis oligopsônios e tendências de
verticalização a seu montante.
4 Poder dos Fornecedores: possíveis oligopólios e tendências de
verticalização a sua jusante.
5 Rivalidade entre os Competidores

ATENCAO

Talvez você está se perguntando, mas o que é um oligopsônio? Vem a ser uma
condição de mercado, onde há poucos compradores (clientes) e inúmeros vendedores.

32
TÓPICO 2 | ESTUDO E PLANEJAMENTO DO PROJETO

Esses cinco elementos da análise de Porter levantam um referente e


um vínculo dos principais elementos que fazem de um projeto potencialmente
competitivo (altamente produtivo). Para lhe ajudar visualizar melhor esse vínculo
competitivo vamos observar mais uma relação desses elementos expostos por
Porter, por meio do seguinte gráfico:

FIGURA 4 – ELEMENTOS DA ANÁLISE DE PORTER


Poder de
Barganha dos
Fornecedores

Ameaça de Rivalidade Ameaça de


Novos entre Produtos
Entrantes Concorrentes Substitutos

Poder de
Barganha dos
Clientes

FONTE: Disponível em: <http://4.bp.blogspot.com/-lsa6I2yORkU/Uv04gjHvUqI/


AAAAAAAABOc/bAN-YvzEFqI/s1600/as-cinco-forcas-de-porter.jpg>. Acesso em: 5 maio 2015.

Considerando a análise de “Porter” podemos concluir que a


competitividade (ou capacidade produtiva e de saída do projeto) está vinculada
e influenciada pelos fatores que pesam na presença:

• Da capacidade produtiva dos concorrentes atuais, dos potenciais (novos) e dos


produtos substitutos oferecidos no mercado.
• Da capacidade de oferecer qualidade e quantidade de insumos e poder de
barganha dos fornecedores.
• Da capacidade de compra e barganha dos clientes.

Assim, a análise de Porter serve como referente para se vincular essa


perspectiva competitiva com o meio externo da empresa, a situação do mercado e
da indústria. [...] as análises do meio ambiente, da indústria e do mercado subsidiam
a análise da situação atual da competitividade, bem como a predição do futuro,
especialmente pelo uso da técnica de cenários (CASAROTTO, 2011, p. 49).

Como expõe o autor Casarotto a grande análise (do meio externo, da


indústria, do mercado, e da competitividade) servirá como fonte de informação
para o levantamento de cenários futuros aos quais estará exposto o potencial
projeto. É importante lembrar que nesta análise do meio externo, temos que
acrescentar o estudo de meio ambiente interno da organização.
33
UNIDADE 1 | AVALIAÇÃO DA NECESSIDADE E DESENVOLVIMENTO DO PROJETO

ATENCAO

Lembre-se de que ainda estamos na fase do anteprojeto, ou seja, ponderando


a viabilidade deste.

Captação de recursos monetários. Uma vez que temos estudado o ambiente


externo, temos que levar em consideração como pode impactar esse ambiente na
gestão de captar recursos financeiros para dar conta do projeto. Assim, a organização
deve mostrar certos requisitos externos, visando mostrar capacidade de gestão para
ser aceita como potencial captadora de recursos financeiros, requisitos externos que
devem possuir pelo menos os seguintes elementos:

• Transparência: é fundamental e refere-se à capacidade de sempre apresentar


contas, tornando-se confiável e procurada pelos investidores.
• Comunicação: refere-se à legitimação da causa da organização buscando atrair
investidores, e se precisar recurso humano para montar a equipe do projeto.
• Compatibilidade de interesses: refere-se à capacidade de convidar parcerias à
causa do projeto. Pois segundo Cruz e Estraviz (2003, p. 25), as parcerias além
de ajudar à causa e fornecer recursos, fortalecem a solidariedade e a ligação à
comunidade onde atua.

2.2.2 Ambiente interno


Após considerar o ambiente externo, devemos nos perguntar: Qual o
meio interno da organização que desenvolverá o projeto? Pergunta importante
para identificar forças internas da organização apropriadas de enfrentar as
oportunidades e ameaças que vêm de fora, isso pode ser feito fazendo um
levantamento das fortalezas e fraquezas da organização. Esse levantamento, deve
levar em consideração os seguintes passos:

• Síntese das ameaças e oportunidades, considerando os elementos competitivos


da organização em função do projeto.
• Análise dos fatores diretos em função das possíveis ameaças e oportunidades.
• Análise dos fatores indiretos das possíveis ameaças e oportunidades.
• Avaliação das alternativas viáveis que visem corrigir os pontos fracos da
organização.
• Avaliação e escolha da estratégia que possa fazer gestão dessas possíveis
ameaças e oportunidades vindas de fora.

Mas como a organização pode ter a capacidade de avaliar suas fortalezas e


fraquezas para dar conta dessas ameaças e oportunidades externas? Isso pode ser
feito, por meio de uma avaliação dos elementos e requisitos internos da organização.

34
TÓPICO 2 | ESTUDO E PLANEJAMENTO DO PROJETO

Nesse sentido, os requisitos internos são as capacidades internas da


organização para dar conta dos objetivos delineados no projeto. A seguir os
requisitos internos mais importantes:

• Missão: é a causa em si de existir da organização, por meio da qual defende-


se e pretende-se realizar essa causa. Missão que leva a definir os valores e as
razões da organização.

• Capacidade de Gestão: ter a estrutura administrativa e recursos humanos


necessários buscando atingir os objetivos da organização e do projeto. Isso
faz com que os recursos destinados sejam aprimorados, assim como, também
garante uma contabilidade organizada a fim de apresentar contas em qualquer
momento que se precisar.

• Responsabilidade: é o comprometimento da organização em si, e ao projeto.

• Sustentabilidade: é ter a capacidade de se manter no tempo. A seguir apresenta-


se um quadro de Tude, Mello e Vasconcelos (2012, p. 20), através do qual pode
ser observada a sustentabilidade de uma organização desde o ponto de vista
da organização e sua vinculação com a sociedade.

QUADRO 7 – SUSTENTABILIDADE DAS ORGANIZAÇÕES, NA ORGANIZAÇÃO E NO SEU CONJUNTO


NA SOCIEDADE

SUSTENTABILIDADE DAS ORGANIZAÇÕES, NA ORGANIZAÇÃO E NO SEU CONJUN-


TO NA SOCIEDADE
NO NÍVEL DA ORGANIZAÇÃO NO NÍVEL DO CONJUNTO
• Capacidade de geração/captação de recursos • Grau de credibilidade associado à organização
em relação às necessidades da organização. como conjunto em nível nacional e internacional.
• Grau de iniciativa e participação do setor na
• Índice de diversificação das fontes de apoio,
interlocução pública sobre seu marco legal e
tanto em número como no tipo de financiadores.
sobre as formas de apoio públicas e privadas
• Proporção das receitas não vinculadas
(oriundas de geração própria e de apoios de
• Grau de desenvolvimento e amadurecimento
caráter institucional), em relação às receitas
da legislação específica sobre apoio a ONGs.
vinculadas (apoios específicos a programas,
projetos etc.).
• Grau de dependência em relação a recursos • Capacidade das ONGs enquanto “campo”
de origem internacional. de dialogar e influenciar.
• Nível e tipo de condições (políticas e técnico- • Grau de aceitação por parte da legislação
-gerenciais) e expectativas expressas pelo finan- específica e por parte dos governos (federal,
ciador em relação à autonomia da organização. estaduais e municipais).
• Grau de desenvolvimento e qualidade dos • Qualidade dos padrões e instrumentos de
instrumentos de accountability e de demonstra- controle social público sobre as ONGs finan-
ção dos resultados da organização. ciadas por recursos públicos.

FONTE: Adaptado de: Tude, Mello e Vasconcelos (2012, p. 21)

35
UNIDADE 1 | AVALIAÇÃO DA NECESSIDADE E DESENVOLVIMENTO DO PROJETO

Esses elementos de análise apresentados pelos autores Tude, Mello e


Vasconcellos em função das necessidades de um projeto, podem demonstrar que
uma organização possui, ou não, a capacidade e competência necessárias para se
desenvolver o projeto com sucesso.

3 AVALIAÇÃO DA ABRANGÊNCIA DO PROJETO


Como já temos visto, cada projeto possui seu marco geral do produto
ou serviço a se desenvolver, mas como podemos definir esse marco geral? Tudo
dependerá do escopo deste, da integração entre as diferentes áreas que fazem parte do
projeto, e dos processos necessários para atingir o objetivo principal. Sem integração
o desenvolvimento das tarefas previstas dificilmente poderá ser atingido.

Nesse sentido, a integração exerce papel essencial no gerenciamento


de projetos na medida em que, inicialmente, cria as condições propícias para
o desenvolvimento adequado de um projeto. Neste aspecto, o processo de
integração leva em conta os ingredientes existentes do ambiente interno e do
ambiente externo onde o projeto será realizado.

Assim, essa integração deve fazer parte integral do escopo geral do


projeto. Escopo que abrange todo processo que visa elaborar e documentar,
progressivamente o marco de tarefas e cronogramas para atingir os objetivos
propostos no delineamento do projeto dentro de um prazo previamente estabelecido.

Levando isso em consideração o escopo geral deve conter:

1 Justificativa de sua criação – esta informação servirá para que o gerente de projetos, e sua
equipe, possam apresentar as necessidades de negócio sob o qual o projeto foi criado. No âmbi-
to de uma empresa ajuda o gerente a negociar recursos para o projeto.
2 Objetivos do projeto – uma vez estabelecidas as justificativas é preciso deixar claro as inten-
ções do projeto, ou seja, quais suas metas quantitativas, quais os resultados esperados. Normal-
mente, projetos com objetivos bem declarados são aqueles que mostram explicitamente os alvos
de prazo, custo e qualidade esperados.
3 Produto do projeto – aquilo que espera entregar no final para que o projeto tenha sucesso.
Esta informação deverá conter uma descrição sucinta do produto do projeto.

FONTE: Adaptado de Carvalho (2009, p. 13)

O escopo geral e o marco geral do projeto vêm a ser sinônimos, assim,


este descreve o planejamento e desenvolvimento dos processos gerais do projeto.
Considerando isso e uma vez que já foi determinado o escopo geral, é necessário
iniciar o detalhamento deste marco geral. Pois por meio deste pode-se dividir
em tarefas específicas que visam atingir os objetivos já determinados no escopo,
como expõe o autor Carvalho (2009, p. 129): “Este processo que envolve a
decomposição das entregas do projeto de tal forma que os componentes menores
gerados possam ser administrados mais facilmente”.

36
TÓPICO 2 | ESTUDO E PLANEJAMENTO DO PROJETO

Levando isso em consideração, este detalhamento e divisão, em partes


das fases do projeto podem ser feitos por meio da ferramenta conhecida na área
de gestão de projetos como: Estrutura Analítica do Projeto (EAP), conhecido na
gestão de projetos como WBS (Work Breakdown Structure). Desta maneira, por
meio desta EAP pode-se determinar os seguintes elementos marcos:

a) Objetivo: por meio do qual identifica-se o que será atingido.


b) Entregas: por meio do qual identificam-se os serviços e recursos vinculados ao
trabalho a ser feito são delineados.
c) Orçamento: por meio do qual identifica-se a quantidade de recursos e
necessidades de caixa por cada área e fase do projeto, se determinando assim
o cronograma financeiro e valores monetários.
d) Responsabilidades: por meio do qual identifica-se a mão de obra, as
responsabilidades e direitos respectivos dos funcionários que fazem parte da
equipe, determinando-se a produtividade hora/homem, ponto importante
para determinar a necessidade do recurso humano.

Uma vez levantada a EAP o seguinte passo será apresentar o escopo do


projeto aos interessados neste, ou seja, os stakeholders. Apresentação que deverá
estabelecer os parâmetros a serem seguidos e, inclusive, a política de aprovação
de possíveis mudanças no decorrer do projeto.

Sempre haverá mudanças, dificilmente um projeto será 100% desenvolvido


em função do escopo inicial deste. “As revisões de projetos devem ser planejadas
de acordo com as necessidades de verificação de escopo traçadas no planejamento”
(CARVALHO, 2009, p. 135). Nesse sentido, é importante vincular as mudanças às
margens de erros limites do orçamento em função do planejamento financeiro a
ser levantado, uma vez que:

As mudanças são mais frequentes nos projetos em que o escopo não foi
bem planejado, ou em que a análise dos interessados não foi exaustiva,
ou ainda em que a avaliação dos riscos inerentes ao projeto não tenha
sido desenhada adequadamente. (CARVALHO, 2009, p.136).

Para poder visualizar melhor como impactar as mudanças e sua


importância de estabelecer políticas de implantação destas no escopo do projeto, a
seguir vamos apresentar um caso típico de mudança de um projeto de construção.
(CARVALHO, 2009, p.136).

37
UNIDADE 1 | AVALIAÇÃO DA NECESSIDADE E DESENVOLVIMENTO DO PROJETO

4 FASES DE INICIAÇÃO, EXECUÇÃO, MONITORAMENTO,


CONTROLE E ENCERRAMENTO
Seja a necessidade de levantar um só projeto ou um portfólio de projetos,
todo projeto possui fases e ciclos de processos até atingir seus objetivos. Assim,
nestes existem três grandes etapas, o início, o desenvolvimento e encerramento.

QUADRO 8 – FASES PLANEJADAS DO PROJETO

Início Desenvolvimento Encerramento


Proposta Requisitos Especificações Baseline Progresso Aceite Aprovação Fechamento

FONTE: O autor

Por meio deste ciclo de vida podemos observar os passos a serem seguidos
durante a vida do projeto e desta maneira aplicar uma gestão mais eficiente.
Através das fases, é possível entender as saídas esperadas. Os participantes, por
sua vez, passam a obedecer aos requisitos de cada fase. O controle passa a ser
encarado de forma mais profissional. (CARVALHO, 2009, p.105).

Esse marco geral, com suas respectivas fases, ajuda em muito aos projetos,
em especial aos que nasceram focando desenvolver processos produtivos
e operativos. Pois após seu encerramento acontece o início das operações
estruturadas e já instaladas por meio dos projetos, exemplo disso pode ser:

• Um projeto de construção para levantar uma fábrica de peças para a indústria


automotriz, projeto especificamente privado.
• Um projeto para construir uma usina hidroelétrica, como o caso atual do
projeto usina de Belo Monte.
• Um projeto para construir um terminal de ônibus urbano em uma cidade em
crescimento.

UNI

Seguramente você já deve ter escutado sobre o projeto da usina de Belo


Monte e toda a polêmica ambiental sobre este grande projeto, se possui curiosidade sobre
esta grande usina e suas implicações tanto econômicas como ambientais, sugiro acessar
o seguinte site onde apresenta-se na íntegra o respectivo projeto: <http://www.epe.gov.
br/leiloes/Documents/Leil%C3%A3o%20Belo%20Monte/Belo%20Monte%20-%20Fatos%20
e%20Dados%20-%20POR.pdf>.

38
TÓPICO 2 | ESTUDO E PLANEJAMENTO DO PROJETO

4.1 O INÍCIO
O início é marcado pela proposta do projeto, conhecido na gestão de
projetos como Project Charter. A proposta possui as informações necessárias
para a justificativa das necessidades, fruto de ser do projeto, delineando assim
as premissas, os recursos a se utilizar, e as restrições do projeto. Neste sentido:
O documento Project charter deve ser desenhado para conter: título, objetivo,
premissas, restrições, resultados esperados, escopo macro, organização dos
interessados, principais recursos etc. (CARVALHO, 2009, p.105).

Ou seja, nesta proposta deve-se justificar com argumentos e dados que


sustentem o motivo de ser projeto. Argumentos que devem ser justificados por
meio das informações coletadas durante o anteprojeto, tais como o estudo de
mercado e as necessidades de aprimorar um processo produtivo interno de
negócio existente.

4.2 O DESENVOLVIMENTO
A partir do escopo já previamente aprovado a equipe do projeto passa a
planejar o detalhamento do trabalho do projeto, os prazos a serem cumpridos,
a estrutura de custos e recursos a se aplicar, a qualidade mínima. “Estas
preocupações devem estar expressas através de planos que, por sua vez, deverão
ser integrados.” (CARVALHO, 2009, p. 117). Assim, toda esta fase pode ser
representada financeiramente por meio de um fluxo operativo das operações e
por meio de um fluxo de caixa com seu respectivo controle orçamentário.

Normalmente os projetos têm somente os cronogramas físicos os quais


mostram como vai ser o controle do tempo em função de uma agenda estabelecida.
Todavia, uma perspectiva mais eficiente requer um acompanhamento com maior
nível de controle e visão de vários elementos relevantes em função da dinâmica
e necessidades de integração do projeto a se levantar, além de um simples
cronograma físico. Elementos que podem possuir as seguintes características:

QUADRO 9 – TIPO DE INTEGRAÇÃO E DIVERSOS ELEMENTOS

Tipo de integração e diversos elementos


Integração Questões
Todos os pacotes de trabalho cobertos com
Escopo x Tecnologia
tecnologias adequadas?
Todos os envolvidos dominam a tecnologia
Tecnologias x Recursos Humanos
adquirida?
Será necessário programar treinamento para as
Tecnologia x Prazo x Recursos Humanos
novas tecnologias?
Os eventos do projeto precisam ou carecem de
Escopo x Marketing
atividades de marketing?

39
UNIDADE 1 | AVALIAÇÃO DA NECESSIDADE E DESENVOLVIMENTO DO PROJETO

Os envolvidos no projeto estão aptos a desenvolver


Recursos Humanos x Meio Ambiente produtos, considerando-se os impactos ao meio
ambiente.
O desenvolvimento do projeto tem considerado
Recursos Humanos x Tecnologia x Meio
tecnologias adequadas dados os requisitos
Ambiente
ambientais?

Prazo x Jurídico Estão previstas ações jurídicas ao longo do projeto?

Os especialistas nas questões jurídicas estão por


Jurídico x Recursos Humanos
dentro do escopo e programação do projeto?

Risco x Meio Ambiente Os riscos ambientais foram avaliados?

FONTE: Adaptado de Carvalho (2009, p.119)

Como podemos observar, há uma série de elementos a serem considerados


que podem ajudar à gestão eficiente de um projeto, em especial aos que vinculam
o recurso humano com as tecnologias, impactos ambientais e necessidades
jurídicas que quase todos os projetos têm.

Levando esses elementos e uma necessidade de ter uma agenda dos


cronogramas a serem cumpridos podemos levantar um documento que possa
mostrar e acompanhar o controle geral do projeto. Assim, a seguir vamos
observar um modelo sumário e sequencial que considera os elementos de
controle geral do projeto.

QUADRO 10 - MODELO SUMÁRIO DE CONTROLE DAS ATIVIDADES

Projeto (nome) Gerente Patrocinador Data


Objetivo e Metas

• Declaração do objetivo do projeto


• Metas relacionadas
Apresentação (Sumário Executivo)

• Proposta do Projeto (Project Charter)


• Escopo do Anteprojeto (preliminar)
PRAZO CUSTO
Produtos e serviços Qualidade

• a serem desenvolvidos pelo projeto • Marco de padrão de


• a serem adquiridos durante a vida do projeto desempenho.
• Marco de revisões previstas.
• Marco de avaliações previstas.

40
TÓPICO 2 | ESTUDO E PLANEJAMENTO DO PROJETO

Gestão do Projeto Gestão dos Custos

• Estrutura Analítica do Projeto (EAP). • Detalhamento e alocação de


• Cronograma e agenda física. recursos.
• Cronograma financeiro. • Plano de treinamento do
• Cronograma de comunicação e reuniões. recuso humano.
• Gestão dos riscos.
• Gestão dos contratos.
• Controle orçamentário e de
Fluxos de caixa.
Estrutura da Equipe

• Patrocinador(res)
• Gerente do Projeto
• Equipes por áreas em função do tamanho do projeto
Anexos

• Tabelas auxiliares.
• Relatórios de impactos ambientais.
• Manuais de gestão.
• Tabelas de cálculo.
Aprovações

• Patrocinador(res)
• Gerente
• Cliente (quando for projeto terceirizado)

FONTE: Adaptado de: Carvalho (2009, p.120)

Na fase do desenvolvimento do projeto a gestão vira mais dinâmica e


orgânica devendo-se cumprir controles rígidos de custos e de tempos. Neste
ponto, o projeto passa à execução, ao acompanhamento e ao controle do que foi
planejado.

Quando falamos de acompanhamento o gerente do projeto deve


acompanhar, ou dar um olhar contínuo, às diferentes tarefas e cronogramas
planejados pelas equipes de trabalho. Entretanto, quando falamos de controle, o
gerente de projetos deve interferir nos processos em andamento.

E para um controle efetivo, deve-se implantar um sistema de geração,


registro, e disseminação dos processos em andamento e da informação relevante.
Eis a importância de uma comunicação efetiva, onde os termos da gestão devem
adotar uma abordagem em que: Os gerentes munidos de informações de custo,
prazo e escopo, fundamentalmente, comunicam as decisões do projeto aos
envolvidos. Para isso são requeridas informações de caráter quantitativo, quanto
qualitativo. (CARVALHO, 2009, p.121).

41
UNIDADE 1 | AVALIAÇÃO DA NECESSIDADE E DESENVOLVIMENTO DO PROJETO

4.3 O ENCERRAMENTO
Como tudo na vida sempre existe um final, e no caso de gestão de projetos
este final possui prazo programado de vida, logo, deve ser bem organizado. Em
termos gerais, o encerramento define-se como a etapa final dos processos do
projeto, sobre uma dinâmica onde há um início e uma meta a ser cumprida.

FIGURA 5 – DINÂMICA DE INICIAÇÃO E ENCERRAMENTO

Iniciação Planejamento

Controle Execução

Encerramento

FONTE: TCU (2006, p. 63)

Em muitas ocasiões os projetos são para dar continuidade de uso ao produto


ou serviço que foi projetado. Assim, o encerramento deve ser bem organizado,
detalhado e programado, visando aproveitar as informações geradas no decorrer
do projeto. Segundo o Project Management Institute (PMI), considera que:

[...] o encerramento do projeto deve ser feito sob dois grupos de


procedimentos. O primeiro se refere ao fechamento de cada fase
do projeto. Cabe aqui armazenar os dados referentes às análises de
sucesso/fracasso de cada fase do projeto, arquivar as informações sobre
as diversas gerências do projeto. (apud CARVALHO, 2009, p.122).

Considerando que expõe o autor Carvalho refere-se ao encerramento formal


de todos os contratos executados durante o percurso do projeto, verificando-se
todas as contas a pagar pendentes destes projetos.

Levando em consideração que o encerramento deve ser bem detalhado,


a seguir vamos observar os principais procedimentos que devem ser aplicados
nesta etapa final de um projeto.

QUADRO 11 – DETALHAMENTO DOS PROCEDIMENTOS DE ENCERRAMENTO

Detalhamento dos procedimentos de encerramento


Procedimento Responsável

1 Organizar a documentação em função à gestão do projeto. Toda a equipe

Encerrar o contrato, quando for o caso da “unidade fiscalizadora” do


2 Gestor
contrato ser o projeto.
42
TÓPICO 2 | ESTUDO E PLANEJAMENTO DO PROJETO

Solicitar a extinção da unidade de projeto, quando assim for o


3 Gestor
necessário.
4 Elaborar o relatório de entrega do projeto. Toda a equipe
Atualizar um quadro da gestão do recurso humano, recomendável
5
quando houver necessidade de desligamento.
Devolver os materiais cedidos ao projeto, em muitas ocasiões
6 os recursos fixos (bens de capital) utilizados são fornecidos pela Gestor
organização responsável do projeto.

FONTE: Adaptado de: TCU (2006, p. 63)

Neste ponto de nossos estudos temos lido sobre várias questões da gestão
de projetos, até chegar ao encerramento deste. Mas no percurso da leitura temos
abordado alguns tópicos que falam sobre o Escopo do Projeto, assim, cabe a nós
perguntar: o que é realmente o Escopo de um projeto?

Existem várias definições e explicações sobre essa pergunta, como temos


estudado ao longo do Tópico 2. Nesse sentido, convido você a ler o seguinte
artigo fundamentado em uma publicação da revista Project Management Network
de 1998. Neste artigo você poderá ter uma visão mais “visual” sobre o que é um
escopo, se abordando o tema do Escopo como se este fosse uma ferramenta para
cercar (delinear) as fronteiras deste.

Boa leitura! Vejo você no Tópico 3 desta unidade de estudos.

43
UNIDADE 1 | AVALIAÇÃO DA NECESSIDADE E DESENVOLVIMENTO DO PROJETO

LEITURA COMPLEMENTAR

FENCING IN PROJECT SCOPE


CERCANDO O ESCOPO DO PROJETO
Paula, Tate (1998)

Qual é o componente mais importante de um projeto? Você disse escopo?


Acertou. O escopo de um projeto define o que será feito – quais produtos ou
serviços serão entregues. Tudo o que vem depois disso – quem participará do
time do projeto, quanto tempo levará, quanto esforço será necessário e quanto
custará – depende do escopo do projeto.

Então, antes que você e seu time escrevam uma descrição do escopo,
decida sobre as fronteiras desse escopo: o que está dentro e o que está fora do
projeto.

A primeira fronteira ou cerca a ser considerada são as cercas dos estágios


do ciclo de vida. O que é um estágio de ciclo de vida? Bem, todo produto, serviço
ou processo, os quais nós podemos genericamente nos referir como uma “coisa”,
passam por um ciclo de vida, do nascimento até a morte. No início é somente
uma ideia. Então é dada alguma definição sobre como, no final, essa coisa ficará
parecida. Então vem os estágios de desenho ou redesenho, em que o produto,
serviço ou processo é desenhado. Após completar esse estágio, o desenho será
construído, testado e instalado. O próximo estágio é a produção. E, quando a
coisa não é mais necessária, ela é aposentada, completando o ciclo de nascimento
e morte.

Um projeto pode abranger todos estes estágios: definir, desenhar, instalar,


manter e então aposentar, ou pode abranger somente um ou mais estágios. É
importante para o seu time conhecer quais estágios do ciclo de vida de seu produto,
serviço ou processo estão incluídos no seu projeto. Por exemplo, digamos que você
esteja envolvido com um projeto para desenhar um novo serviço. É esperado que
você faça uma pesquisa de mercado ou isso já foi feito anteriormente? É esperado
que você simplesmente desenhe o serviço ou você deve treinar os empregados
também? Saber onde começar e acabar coloca uma cerca em volta do escopo do
seu projeto que ajuda você a fazer o que é necessário – nem mais, nem menos.

A próxima cerca que você precisa levantar ao redor do seu escopo é


acerca do processo. Quais processos estão incluídos como parte do seu escopo
e quais estão de fora? Os processos incluídos são aqueles que produzirão os
produtos ou serviços a serem entregues pelo projeto. Identifique esses processos.
Os representantes desses processos devem ter representantes no time. Existem
também processos que impactarão o projeto, mas que não estão inclusos no
escopo. São os processos de suprimentos. Indique os processos-chave de
suprimentos que afetarão o seu projeto. Onde for necessária, peça a participação
de um representante no time ou a designação de um representante para fazer a
coordenação. Então, existem os processos que serão afetados pelo projeto. São
44
TÓPICO 2 | ESTUDO E PLANEJAMENTO DO PROJETO

os processos do cliente. Identifique estes processos também. Eles não são parte
do seu projeto, mas impactam a entrega dos produtos/serviços do projeto. Eles
podem precisar de um representante no time também.

Agora você tem as cercas ao redor de todo o escopo – definindo o que está
dentro e o que está fora – você precisará considerar as superposições no escopo.
Uma amiga trabalhou em um projeto uma vez, que havia sido montado para
redesenhar uma parte importante de um produto, visando reduzir os custos de
manufatura. O time trabalhou 18 meses e finalmente atingiu seu objetivo. Era
desconhecido do time que um outro time de projeto, que estava trabalhando para
reduzir o custo total do produto, havia decidido eliminar essa parte no desenho
do produto! O primeiro time atingiu seu objetivo: reduzir o custo daquela parte
do produto, mas aquilo não interessava mais. Aquela parte do produto virou
história. Não deixe que isso aconteça a você. Descubra como outros projetos,
planejados ou em execução, podem impactar o seu projeto. Designe alguém
como representante do seu projeto nesses outros projetos para que você possa
coordenar seus esforços.

Uma vez que você tenha estabelecido toda a sua cerca, você estará pronto
para escrever a descrição do seu escopo. Descreva, em detalhes, as características e
funções do produto/serviço final a ser entregue. Descreva os critérios de aceitação
por parte do cliente desse produto/serviço final. E, descreva as fronteiras desse
escopo. Consiga o “de acordo” de todos os interessados, em especial do cliente e
do patrocinador, ou seja, o que você está responsável para produzir. Então será a
hora de seguir adiante e planejar suas necessidades de recursos.

FONTE: CARVALHO, Marly M.; RABECHINI JR, Roque. Fundamentos em gestão de projetos:
construindo competências para gerenciar projetos. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009. p.139.

45
RESUMO DO TÓPICO 2
Nesta unidade, você aprendeu a:

• Reconhecer a importância da complexidade e rigor das metas do projeto em


função da singularidade do produto ou serviço.

• Compreender o que é um escopo geral e quais são os conteúdos principais que


este deve possuir.

• Reconhecer quais são os elementos fundamentais na gestão de um projeto,


sendo estes: Escopo, Tempo e Custo.

• Reconhecer o ambiente externo da organização responsável do projeto, fazendo


uma análise do impacto dos elementos externos às atividades do projeto.

• Vincular as ameaças e oportunidades apresentadas no ambiente externo com


o ambiente interno da organização, podendo assim identificar fortalezas e
ameaças ao projeto.

• Identificar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) em função das atividades e


tempos identificados para dar conta dos objetivos principais do projeto.

• Identificar as etapas no processo de levantar e executar um projeto, sendo estas:


iniciação, execução, monitoramento, controle e encerramento.

46
AUTOATIVIDADE

1 O que você entendeu como singularidade, e qual o seu vínculo com a


complexidade e rigor das metas do projeto?

2 Explique o significado de temporalidade de um projeto.

3 Em toda gestão há uma necessidade de administrar processos e atividades,


exponha e detalhe quais os processos necessários a serem seguidos no
escopo geral do projeto.

4 Qual o objetivo de analisar o ambiente externo da organização?

5 Determine quais passos a se analisar do ambiente interno são importantes


identificar para dar conta das ameaças e oportunidades.

6 Determine a importância da sustentabilidade da organização para os


objetivos de um projeto. Exponha um vínculo desta sustentabilidade que
possa ser importante ao projeto.

7 A Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é uma decomposição sistematizada


das atividades e tempos de um projeto, sendo assim, existem 4 elementos
de gestão que devem ser vinculados à EAP. Exponha quais são, explicando
a importância de dois destes elementos ao projeto.

8 As etapas de um projeto são: Início, Desenvolvimento e Encerramento. Destas


três etapas explique como o escopo do projeto ajuda ao desenvolvimento deste.

47
48
UNIDADE 1
TÓPICO 3

ETAPAS E CENTROS OPERATIVOS DO PROJETO

1 INTRODUÇÃO
Considerando que os projetos possuem início e fim bem demarcados, o
tempo das etapas deste devem ser gerenciados eficientemente. Nesse sentido os
projetos devem:

• Suportar prazos e sequências de tarefas bem detalhadas e definidas.


• Levantar lista de atividades e determinar sequência de tempos.
• Elaborar estimativas de recursos produtivos em função dos tempos e
necessidades a serem cumpridas.
• Definir seu tempo de duração – semanas, meses ou anos – em função do escopo
já definido e suas respectivas entregas de tarefas.

Como pode ser observado acima, há uma série de elementos a serem


considerados durante a vida de um projeto, elementos que devem ser gerenciados
por meio de uma integração efetiva do escopo geral do projeto. Assim, através deste
gerenciamento pode-se determinar quaisquer mudanças necessárias, isto levando
em consideração que qualquer alteração nos três eixos primários do projeto (escopo,
prazo e custo) impacta nos processos e no resultado final dos objetivos.

2 GERENCIAMENTO DO TEMPO
Levando em consideração todas as fases e necessidades do projeto, existe
toda uma gestão objetivando dar conta com os tempos de execução. Desta gestão
dependerá o uso adequado dos recursos em função dos prazos necessários aos
fins do projeto. Nesse sentido, como em qualquer outra atividade, a gestão do
tempo no desenvolvimento dos projetos é fundamental, gestão que é feita por
meio de cronograma de atividades. Entre os grandes questionamentos no afã
de executar esse cronograma, temos que nos perguntar: Quais os objetivos, os
processos e os tempos de execução?

Observe a seguir, uma sequência lógica do desenvolvimento das


atividades em relação ao cronograma.

49
UNIDADE 1 | AVALIAÇÃO DA NECESSIDADE E DESENVOLVIMENTO DO PROJETO

FIGURA 6 - FASES DO PLANEJAMENTO DO TEMPO

Estimar os
Definir Sequenciar
recursos das
atividades atividades
atividades

Estimar a
Desenvolver Controlar o
duração das
Cronograma cronograma
atividades

FONTE: Disponível em: < http://blog.acaogp.com.br/wp-content/


uploads/2012/06/063012_2334_Gerenciamen11.png>. Acesso em: 25 fev. 2014.

Essa sequência das fases, do cronograma, mostrados acima expõe o


delineamento das sequências de tempo que servirá para garantir prazos de execução
e cumprimento dos objetivos principais do projeto. Segundo o Guia PMBOK (2008,
p.129), a gestão do tempo pode ser subdividida em seis passos ou processos:

Definição das atividades – o processo de identificação das ações


específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto.
Sequência das atividades – o processo de identificação e documentação
dos relacionamentos entre as atividades do projeto.
Projeção de recursos das atividades – o processo de estimativa
dos tipos e quantidades de material, pessoas, equipamentos ou
suprimentos que serão necessários para realizar cada atividade.
Projeção da duração das atividades – o processo de estimativa mais
próxima possível no número de períodos de trabalho que serão necessários
para terminar atividades específicas com os recursos estimados.
Desenvolvimento do cronograma – o processo de análise das
sequências das atividades, suas durações, recursos necessários e
restrições do cronograma visando criar o cronograma do projeto.
Controle do cronograma – o processo de monitoramento do andamento
do projeto para atualização do seu programa e gerenciamento das
mudanças feitas na linha de base do cronograma.

Se considerarmos as sequências de tempo desses processos de gestão


expostos acima, os primeiros cinco, até o Desenvolvimento do Cronograma,
levam uma sequência de tempo maior, em função das fases de planejamento
a serem levantados. Portanto demandam maior prazo de análise para definir
os recursos a serem fornecidos e aplicados. O último processo, Controle do
Cronograma, a finalidade é de monitorar e atualizar o andamento em si dos
processos, em função dos lineamentos feitos no cronograma.

A gestão do cronograma e dos tempos são requisitos essenciais que devem


ser atualizados constantemente. Isso em função de que em muitas ocasiões por
questões da quantidade de detalhes, aprovações, requisitos, e em muitos casos
falta de competência, os projetos podem ter, e, aliás, possuem certa margem de
erro das sequências de tempos programados, extrapolando assim os tempos
máximos programados no planejamento do projeto. Eis a importância de possuir
uma gestão do tempo.

50
TÓPICO 3 | ETAPAS E CENTROS OPERATIVOS DO PROJETO

Os cronogramas são determinados por meio do gerenciamento do escopo


do projeto. Através deste é que o projeto poderá ter uma trilha por onde percorrer
até atingir seu objetivo principal durante um período de gestão de tempo
determinado.

As preocupações com as intenções e abrangência do projeto, com


a busca efetiva de seus objetivos, são empreendidas através da
área de conhecimento que considera o gerenciamento de escopo.
(CARVALHO, 2009, p.13).
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos requeridos
para garantir que sejam executadas as atividades necessárias e apenas
as atividades para que o projeto seja encerrado com sucesso. (PROJECT
MANAGEMENT INSTITUTE, 2004, apud CARVALHO, 2009, p.126).

3 DETALHAMENTO DA ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO


(EAP)
Para se ter uma visão das etapas, processos operativos e gestão do tempo
uma peça importante é o detalhamento da EAP, por meio deste podemos observar
como estão integrados o projeto e a dinâmica no decorrer do tempo programado.
Esse detalhamento considera um fluxograma de entradas e saídas dos processos
em função dos tempos programados, se interligando recursos produtivos, recurso
humano, processos, custos e possíveis riscos. Observe o quadro a seguir:

QUADRO 12 – SEQUENCIAMENTO DE ATIVIDADES PARA SEREM APLICADOS EM UM PROJETO

ENTRADAS FERRAMENTAS E TÉCNICAS SAÍDAS


1 Método de diagrama de 1 Diagramas de rede do
1 Lista das atividades
precedência (MDP) cronograma do projeto
2 Atualização dos
2 Atributos das atividades 2 Determinação de dependência
documentos do projeto
3 Aplicação de antecipações e 2 Atualização dos
3 Lista de marcos
esperas documentos do projeto
4 Declaração de escopo do 4 Modelos de diagrama de rede
projeto de cronograma
5 Ativos de processos
organizacionais
FONTE: Disponível em: <http://projetoseti.com.br/planejamento-sequenciar-as-atividades-
cronograma/>. Acesso em: 5 maio 2015.

Com esse fluxograma dos processos a serem cumpridos o projeto está


pronto para a definição das atividades a serem feitas. Isso em função dos objetivos
específicos e únicos delineados no escopo geral, pois por mais que um projeto
seja muito semelhante, cada projeto é diferente nos seus detalhes e tempos de
execução específicos, assim:

51
UNIDADE 1 | AVALIAÇÃO DA NECESSIDADE E DESENVOLVIMENTO DO PROJETO

O processo de definição das atividades do projeto é o último nível do


processo de decomposição, ou participação, como preferem alguns
autores. Desta forma, atividade pode ser definida como uma unidade
de trabalho indivisível no contexto do projeto, em que recursos,
métodos de execução e controle, bem como tempos são conhecidos.
(CARVALHO, 2009, p. 145).

Essas atividades devem detalhar e conter vários elementos para esclarecer


o que se deseja dessa tarefa. Para visualizar isso vamos observar um formulário
modelo detalhando o que deve ser feito em uma atividade específica.

Modelo de detalhamento de atividade


Projeto:
Nível de Atividade:
Atividade específica:
Responsável:
Tempo de execução:
Descrição:

è 1 Detalhe da tarefa nº1 em função da atividade e tempos determinados.


è 2 Detalhe da tarefa nº2 em função da atividade e tempos determinados.
è 3 Detalhe da tarefa nº3 em função da atividade e tempos determinados.
è ... Detalhe da tarefa nº...
Entradas:

è 1 de recursos em função da tarefa nº1


è 2 de recursos em função da tarefa nº2
è 3 de recursos em função da tarefa nº3
è ...
Recursos:

è Recurso Humano:
è Recurso de Capital: infraestrutura, equipamento etc.:
è Recurso Natural (matéria-prima) e insumos:
è Recursos Tecnológicos:
è Recurso Empresarial:
Saídas:

 1 de produtos e serviços demandados desta tarefa nº1


 2 de produtos e serviços demandados desta tarefa nº3
 3 de produtos e serviços demandados desta tarefa nº3
 ...

Como podemos observar é um formulário simples, mas que pode


possuir muita informação importante para o desenvolvimento das atividades
necessárias detalhadas na EAP. Entretanto, essas atividades devem possuir um
sequenciamento específico, caso contrário não haverá integração e processos a
serem cumpridos.

52
TÓPICO 3 | ETAPAS E CENTROS OPERATIVOS DO PROJETO

O processo de sequenciamento permite discernir, identificar e documentar


as interpelações entre as diferentes atividades dentro de uma mesma área,
inclusive as atividades entre áreas diferentes dentro do projeto, gerando-se assim
uma dependência entre as atividades a serem desenvolvidas.

“É importante observar que existem diferentes tipos de dependência


entre as atividades. O PMBok estabelece três tipos de dependência, quais
sejam: mandatória (mandatory), arbitradas (discretionary) e externas (outdoors).”
(CARVALHO, 2009, p.13).

Destes três tipos de dependência podemos detalhar que:

• A mandatória possui uma lógica rígida, que representa limites estabelecidos


inerentes às tarefas a serem feitas, tal como numa construção de uma ponte,
onde antes de levantar a estrutura é fundamental que a fundação seja feita
previamente.

• A arbitrada possui uma lógica mais flexível, mas como uma ordem preferencial
que será definida pela equipe da área onde foi inserida, em função das
prioridades para cumprir o cronograma já estabelecido.

• A externa possui atividades entre áreas do projeto as quais fazem parte do


escopo geral e inclusive pode envolver atividade fora do marco do projeto, tal
como a coordenação da entrega de material comprado aos fornecedores.

4 ELABORAÇÃO DO DESENVOLVIMENTO DO
CRONOGRAMA
Uma vez definidas as diferentes atividades e sua inter-relação na dinâmica
do projeto é necessário planejar o desenvolvimento do cronograma, fase crucial
para o sucesso dos objetivos delineados, “chegar a um cronograma factível,
respeitando os marcos temporais previstos em contrato e sujeito às limitações de
recursos.” (CARVALHO, 2009, p.151).

E justamente essas limitações dos recursos que fazem parte importante


da gestão do projeto, pois, lembre-se, sempre serão escassos, devendo assim
existir uma margem mínima de desperdícios. Portanto, para desenvolver um
cronograma eficiente é necessária uma interligação entre as áreas vinculadas a
uma gestão integrada em função do cronograma, áreas, tais como: aquisições,
recurso humano, gestão de custos, e risco, como podemos observar no seguinte
quadro.

53
UNIDADE 1 | AVALIAÇÃO DA NECESSIDADE E DESENVOLVIMENTO DO PROJETO

FIGURA 7 – INTERFACES ENTRE AS ÁREAS


Interfaces entre as áreas

Integração

Escopo Plano Comunicações


EAP + Integrado de
Dicionário Mudanças
Plano de
Cronograma Comunicação

Tempo Aquisições RH

Orçamento Plano Ger.


Pessoal

Plano de Plano de
Resposta Qualidade
a Riscos
Custo Qualidade

Risco

FONTE: Disponível em: <http://www.arbache.com/blog/author/magno/page/2>.


Acesso em: 5 maio 2015.

Toda essa integração vinculada ao cronograma e aquisições deve ser


programada em função do prazo estabelecido do projeto, para isso existem vários
quadros que vinculam o cronograma e os tempos, entre os mais conhecidos
podemos observar: o gráfico de Gantt e o Critical Path Method (CPM).

• O Gráfico de Gantt é uma das ferramentas mais aplicadas à gestão de projetos,


pois é de fácil compreensão, e simples de aplicar. Neste modelo vai-se
mostrando as atividades em escalas de tempo, se determinando e marcando os
tempos de duração previamente planejados, como podemos observar a seguir:

54
TÓPICO 1 | AVALIAÇÃO DA ANÁLISE DO PROJETO

FIGURA 8 – GRÁFICO DE GANTT

Atividade A

Atividade B

Atividade C

Atividade D

Atividade E

Atividade F

Atividade G

Atividade H

Atividade I

(sex (qua (seg (sáb (qui (ter) (dom


) 01 ) 06 ) 11 ) 16 ) 21 26/m ) 31
/ma /ma /ma /ma /ma ar /ma
r r r r r r
FONTE: Disponível em: <http://msoexcel.blogspot.com.br/2013/03/como-criar-o-grafico-de-
gantt-no-excel.html>. Acesso em: 5 maio 2015.

Como podemos observar no Gráfico de Gantt mostrado acima, cada


atividade pode ser determinada em função de um tempo “x”, neste caso meses.
Atividades que, em muitas ocasiões, acontecem em tempos paralelos, exemplo:
a atividade “C” e a atividade “E” num determinado momento irão acontecer
simultaneamente, embora tenham inícios de tempos diferentes, mas próximos.

A principal vantagem deste gráfico determina-se pela fácil montagem e


pela fácil interpretação, mas quando há projetos mais elaborados e complexos os
outros cronogramas podem ser mais úteis.

• O gráfico Critical Path Method (CPM) inter-relaciona as atividades em função


de suas necessidades entre áreas e tempos, é mais dinâmico, se comparar com o
gráfico de Gantt, podendo ser desta maneira uma ferramenta útil para relatório
gerencial. A seguir um exemplo deste tipo de gráfico.

55
UNIDADE 1 | AVALIAÇÃO DA NECESSIDADE E DESENVOLVIMENTO DO PROJETO

FIGURA 9 – GRÁFICO CRITICAL PATH METHOD (COM)

D E F
1 1 2

A B C
6 4 8

Start J Finish
3

G H I
3 3 2

FONTE: Disponível em: <http://yogeetapmp.blogspot.com.br/2013/02/scheduling-projects-


critical-path-method.html>. Acesso em: 5 maio 2015.

O CPM – Critical Path Method – possui uma estrutura que facilita e em


muito a gestão de projetos. Os passos a se desenvolver neste cronograma de
atividades podem ser interpretados da seguinte maneira:

1 Definir todas as atividades significativas ou tarefas.


2 Desenvolver os relacionamentos entre as atividades (decidir
precedências).
3 Fazer a representação em rede conectando todas as atividades,
utilizando as técnicas de representação do projeto.
4 Atribuir estimativas de tempos e recursos para cada atividade.
5 Calcular o caminho mais longo da rede – caminho crítico
(CARVALHO, 2009, p.154).

É importante observar que o COM determina uma estimativa de duração


para cada atividade, que logo poderá se inter-relacionar com as outras atividades
e áreas do projeto, podendo desta maneira otimizar a gestão de recursos e de
tempos de execução.

4.1 PROGRAMAÇÃO APLICANDO O CRITICAL PATH


METHOD (CPM)
Em função do uso maior do CPM em projetos, a seguir vamos estudar
como são feitas as estimativas dos tempos e sequências das atividades deste
modelo. Cabe observar que o levantamento de estimativas demanda profissionais
especializados no planejamento e estimativa de recursos, precisando levantar
orçamentos e fluxos de tempos por atividades e por áreas, além de domínio
técnico do tipo de projeto em questão.

Nesse processo de levantamento existe uma série de fatores que podem


ter um impacto nessas estimativas, tal como aumento na necessidade de recursos,
aumento de custos e demora no tempo de entrega destes. Nesse sentido:
56
TÓPICO 1 | AVALIAÇÃO DA ANÁLISE DO PROJETO

Antes de estimar os recursos e as durações, é necessário identificar


e avaliar as alternativas disponíveis para a realização da atividade.
Algumas decisões frequentes são as de fazer em casa ou terceirizar
e utilizar trabalho manual ou automatizar, ambas com impacto nas
estimativas. (CARVALHO, 2009, p.154).

Exemplo dessas escolhas de estimativas pode ser a necessidade de levantar


um caminho interno para o transporte de produtos agrícolas de um novo projeto
de aumento da produção de maçãs em São Joaquim - SC, isso dentro de uma
empresa agroindustrial. Para fazer isso a empresa poderia:

• Escolha 1: usar um de seus tratores, uma equipe de obra e ferramentas


adequadas para esse fim, custo R$ 3.500. Duração duas semanas.

• Escolha 2: contratar uma empresa especializada em levantar caminhos internos,


custo R$ 4.000, 14% mais caro. Mas a obra será entregue em uma semana.

Nesse exemplo podemos observar que apesar de que a “Escolha 1” possa


ser “aparentemente” mais barata, possui dois custos escondidos.

• O primeiro é o custo de oportunidade desses recursos (trator, ferramentas e


mão de obra), pois esses são recursos de empresa que precisaram largar alguma
outra atividade para se dedicar ao levantamento do caminho.

• O segundo é o custo relativo do tempo, pois o caminho a se levantar vai


demorar mais uma semana, ou seja, o dobro de tempo, retardando mais um
pouco essa atividade dentro do projeto de aumento de produção de maçãs.

Além desses custos escondidos, pode existir o risco de que o caminho não
esteja pronto em duas semanas, aumentando ainda mais o custo inicial e os custos
escondidos. Na segunda opção (a terceirizada) também poderia existir demora,
mas se a empresa contratada demorar mais do tempo determinado no contrato
(uma semana) haverá multas a se considerar e cobrar, compensando assim essa
demora.

Considerando tudo isso, a “Escolha 2” apesar de ser aparentemente mais


cara, poderá ser alternativa mais correta de se fazer. Eis a análise comparativa
de uma determinada atividade dentro dos processos a serem desenvolvidos no
projeto.

Em termos gerais o levantamento dessas estimativas pode ser


acompanhado de fonte de dados históricos da empresa e de dados secundários
fornecidos por meio de empresas especializadas, as quais têm a capacidade de
fornecer:

• Informações específicas referenciais de consumo de recurso por unidade a se


produzir.

57
UNIDADE 1 | AVALIAÇÃO DA NECESSIDADE E DESENVOLVIMENTO DO PROJETO

• Custos unitários, com preços atualizados, de diversos recursos, tais como:


insumos, materiais diversos, equipamento etc.
• Custo unitário de mão de obra por área, esse custo de RH é representado em
“hora-homem”, isso em função do nível de responsabilidade. E, inclusive o
custo “hora-homem” pode ser fornecido e estratificado por regiões, estados e
áreas geográficas.

No Brasil existem várias empresas e organizações que podem oferecer


esses serviços, por exemplo, na área da construção você poderá encontrar dados
interessantes e específicos na Câmara Brasileira da Indústria da Construção
(CBIC). Ficou curioso? Por meio do seguinte site da CBIC, você poderá encontrar
diversas informações sobre a indústria da construção, indústria muito importante
no desenvolvimento do Brasil: <http://www.cbicdados.com.br/menu/pib-e-
investimento/pib-brasil-e-construcao-civil>.

UNI

Outra fonte de informação das diversas indústrias do Brasil é o SEBRAE, por


meio deste site você poderá encontrar diversos estudos e links para sites especializados em
função da área específica de um projeto, por exemplo. Segue o link: <www.sebrae.com.br/
sites/PortalSebrae/>.

Após ter escolhido as opções de estimativas e seus tempos de atividade o


seguinte passo é decidir por uma análise de estimativa de Bottom-up ou de Top-
down, a escolha dependerá do nível de conhecimento das informações do projeto.

• Estimativa de baixo para cima, é conhecida como Bottom-up no PMBOK


(Project Management Body of Knowledge). Nessa análise se faz um levantamento
das atividades desde as mais detalhadas até as mais gerais. Isso vira uma
necessidade quando o projeto é muito complexo, possuindo várias frentes de
atividades. Assim, nestas situações a decomposição das atividades do projeto
em maior detalhe ajuda na eficiente gestão dos recursos deste. Nesse sentido,
as estimativas vão se agregando para cada um dos recursos programados em
cada uma das atividades. A seguir um exemplo de bottom-up, considerando
uma atividade de projeto de construção de uma casa.

58
TÓPICO 1 | AVALIAÇÃO DA ANÁLISE DO PROJETO

QUADRO 13 – EXEMPLO DE BOTTOM-UP


Atividade:
Alvenaria de Tijolo Maciço
Recursos Unidade Produção Total Preço Unit. Custo
Pedreiro Horas 2 h/m 2
2h 4,00 8,00
Ajudante Horas 3 h/m 2
3h 2,00 6,00
Cimento Quilos 0,025 kg/m2 0,025 kg 0,40 0,01
Areia m 3
0,0083 m /m2 3
0,0083 m 2
20,0 0,1660
Custo por metro 2
14,1760
Custo Total da Atividade
Alvenaria de tijolo maciço Unidade Quant. Custo m2 Custo Total
FONTE: Adaptado de Carvalho (2009, p. 155)

Neste quadro podemos observar como o nível de detalhamento da


atividade, alvenaria de tijolo maciço, começa desde o quebrantamento de cada
um dos recursos até atingir a estimativa de recursos por m². Em seguida, se faz
uma projeção dessa estimativa para o total necessário dessa atividade, ou seja, os
100 m² necessários de alvenaria de tijolo, eis o nome geral deste tipo de estimativa
“bottom-up”, de baixo para cima.

Esta estimativa bottom-down fornece os elementos necessários para estabelecer


a necessidade precisa de recursos e de tempos para cada uma das atividades por
área e por atividades inter-relacionadas, permitindo assim uma análise comparativa
de recursos e tempos das diferentes fases e áreas necessárias para atingir o objetivo
principal do projeto, como expõe o autor Carvalho (2009, p.156):

A saída do processo de estimativas é uma descrição dos tipos e das


quantidades dos recursos requeridos para cada atividade em um
pacote do trabalho, bem como sua duração. Estes recursos requeridos
podem então ser agregados para determinar os recursos e as durações
da WBS do projeto.

UNI

Neste caso o autor Carvalho exibe as siglas WBS do projeto. Se lembrarmos do


tópico anterior a WBS vem a ser a Estrutura Analítica do Projeto (EAP).

• Estimativa de cima para baixo, é conhecida como Top-down no PMBoK (Project


Management Body of Knowledge). Este tipo de estimativa aplica-se quando o nível
de conhecimento dos detalhes e das informações específicas é limitado, portanto,
parte desde um ponto de vista de atividade análoga, ou seja, de atividade
equivalente, aplica-se, no geral, nas primeiras fases do ciclo de vida do projeto.
59
UNIDADE 1 | AVALIAÇÃO DA NECESSIDADE E DESENVOLVIMENTO DO PROJETO

UNI

Você sabe o que é o PMBOK? É conhecido como um conjunto de parâmetros e


práticas administrativas na gestão de projetos conhecimento fornecido por meio do instituto
PMI. O PMI é considerado o referente profissional na gestão de projetos, hoje, há muita procura
de profissionais nessa área. Ficou curioso? Segue o site do PMI: <https://brasil.pmi.org/>.

Nos dois últimos tópicos desta primeira unidade temos abordado a


questão do escopo, dos tempos, a estrutura analítica do projeto (EAP), as etapas
do projeto, entre outras coisas. Deste conteúdo um dos elementos importantes é
o escopo, tanto o geral como o operativo.

Ao longo da unidade temos estudado seu vínculo às diferentes etapas de


um projeto, inclusive foi exposta uma leitura complementar no Tópico 2 sobre
como o escopo vai cercando e delineando a Gestão do Projeto. Considerando
tudo isso, e para apoiar seus estudos antes de nos aprofundar 100% na questão
do desenvolvimento operacional do projeto e da análise financeira, a serem
estudadas nas unidades 2 e 3, a seguir apresentamos para você, como estudo
complementar, um exemplo de como é abordado o escopo de um projeto focado
na área de gestão ambiental, especificamente no aproveitamento e recuperação
de recursos hídricos.

Boa leitura! E vejo você na Unidade 2 deste caderno.

60
TÓPICO 3 | ETAPAS E CENTROS OPERATIVOS DO PROJETO

LEITURA COMPLEMENTAR

ESCOPO DO PROJETO PARA APROVEITAMENTO E


RECUPERAÇÃO DO COMPLEXO ESTUARINO LAGUNAR MUNDAÚ -
MANGUABA
      
Para atingir os objetivos propostos serão desenvolvidas as seguintes
atividades relacionadas aos objetivos específicos:

1 Consolidação de diagnóstico referencial


      
A análise e as considerações sobre as relações de causa e efeito do quadro
ambiental do Complexo Estuarino-Lagunar serão efetuadas a partir de uma
visão ampla, considerando os estudos realizados nas bacias dos rios Mundaú e
Paraíba, a zona costeira adjacente, o entorno do complexo lagunar, as relações
socioeconômicas, legais e institucionais vigentes, o zoneamento e o planejamento
urbano, as atividades industriais, o comprometimento dos estoques ambientais
e todos os demais elementos que permitam descrever de forma detalhada os
problemas e suas soluções. Os estudos aqui preconizados, não obstante sua
perspectiva abrangente, referem-se essencialmente à consolidação de dados
secundários, estudos, projetos e planos já realizados e em andamento.

2 Levantamento, análise e consolidação de projetos considerados como de


ações imediatas
      
O Consórcio contratado deverá recolher, junto às entidades intervenientes,
inclusive organizações não governamentais, os projetos já realizados que tenham
como área de abrangência o CELMM e/ou as bacias hidrográficas dos rios Mundaú
e Paraíba.
     
Após a reunião dos projetos existentes, os consultores deverão estabelecer
uma Matriz de Pertinência, correlacionando os projetos disponíveis com as fontes
de poluição e relações de causa-efeito, tal como identificadas pelo diagnóstico. Este
procedimento permitirá não somente a análise da pertinência dos projetos existentes
e sua consolidação por campo de atuação, como também e principalmente, a
verificação de lacunas e complementações necessárias.
     
Os projetos disponíveis, uma vez qualificados frente à Matriz de Pertinência,
deverão ser avaliados segundo critérios de elegibilidade e hierarquização,
possibilitando sua inscrição para implantação imediata ou dentro de curto e médio
prazos. Observando esta classificação, para os projetos imediatos os consultores
deverão definir as competentes estratégias de implementação, das quais constarão
indicadores para avaliação da eficiência em sua execução e da eficácia em termos
dos resultados ambientais. Dentre os critérios de hierarquização deve-se considerar
a faculdade dos projetos servirem para efeitos de demonstração.
      

61
UNIDADE 1 | AVALIAÇÃO DA NECESSIDADE E DESENVOLVIMENTO DO PROJETO

No caso de lacunas identificadas pela Matriz de Pertinência, consideradas


relevantes para os objetivos de proteção ambiental do CELMM, os consultores
deverão desenvolver Termos de Referência, em nível de detalhe capaz de permitir
a imediata contratação de estudos e projetos.

3 Levantamento, análise e consolidação de estudos, planos, programas e


projetos desenvolvidos, em desenvolvimento e a desenvolver a curto, médio
e longo prazos
      
Para consolidar a versão básica do Plano de Ações e Gestão Integrada do
CELMM, a ser posta à consideração e negociação entre os atores intervenientes,
faz-se necessário:

1 Proceder à classificação dos projetos disponíveis frente à Matriz de Pertinência,


estabelecendo sua elegibilidade e hierarquização em termos de implementação
em curto e médio prazos (horizonte de planejamento de até 10 anos);
2 Identificar lacunas e definir Termos de Referência para projetos de novas
intervenções estruturais e não estruturais, estabelecendo as competentes
responsabilidades institucionais e estratégias de implementação, sempre sob a
coordenação da Unidade de Gerenciamento do Plano de Ação;

3 Consolidar um banco de estudos, planos, programas e projetos, de modo a


garantir sequência e continuidade ao Plano de Ações;

• Revisar e redefinir metas e cronogramas, de modo a propiciar coerência ao


conjunto das intervenções programadas;

• Ordenar as intervenções de acordo com os seis programas inicialmente


componentes do Plano de Ação e Gestão Integrada, conforme definido na
oficina de janeiro de 1998 (MMA/GERCO/SEPLAN/IMA/GTZ), listados abaixo:

o Saneamento básico;
o Controle da poluição (incluindo estudos sobre o sistema atual de
licenciamento e fiscalização ambiental);
o Ordenamento do uso das águas e dos recursos aquáticos;
o Ordenamento do uso e ocupação do solo;
o Desenvolvimento socioeconômico e cultural; e
o Proteção dos ecossistemas.

• Adicionar dois novos programas ao Plano, inserindo e verificando interfaces


com os demais componentes listados acima:

o Controle de cheias e drenagem urbana; e


o Educação sanitária e ambiental;

• Desenvolver sistema automatizado para o planejamento e controle dos


investimentos, do qual constarão as fontes potenciais de recursos e prazos

62
TÓPICO 1 | AVALIAÇÃO DA ANÁLISE DO PROJETO

de execução previstos, referenciados às intervenções elegíveis; e


• Acrescentar ao conjunto as recomendações e propostas de longo prazo
(horizonte de planejamento entre 10 e 25 anos), em nível superficial de
detalhe, capaz de orientar linhas previstas de atuação futura para a proteção
ambiental do CELMM.

4 Elaboração de avaliações socioeconômicas e financeiras


      
Uma vez consolidados e ordenados os estudos, planos, programas e
projetos, segundo os componentes e subcomponentes anteriormente indicados,
bem como elaborados os termos de referência pertinentes às lacunas identificadas,
constituindo a versão básica do Plano de Ações, devem ser efetuadas avaliações
dos custos e benefícios, sociais e econômicos, associados a todas as intervenções
previstas.
      
Para orientar o processo de negociação social e o estabelecimento de
prioridades do Plano de Ações, devem ser estimados os retornos das intervenções
quanto aos aspectos sociais e comunitários envolvidos, bem como dos benefícios
decorrentes da recuperação dos ecossistemas terrestre e aquático.
      
Em adição, os consultores deverão estimar as capacidades de alocação
de contrapartidas, de endividamento e de pagamento de eventuais créditos que
venham a ser conferidos às entidades públicas intervenientes, nomeadamente, o
Governo do Estado de Alagoas e as principais Prefeituras Municipais envolvidas,
em particular no caso de Maceió, sempre em consonância com o sistema de
planejamento de investimentos, já mencionado. Estes valores servem à orientação,
segundo bases realistas, do nível de inversões anuais que pode-se pretender para
o Plano de Ações.

5 Hierarquização dos projetos de intervenções estruturais e não estruturais,


a partir de critérios ambientais, socioeconômicos, financeiros e político-
institucionais
      
Esta atividade possibilita o estabelecimento de um mecanismo de gestão e
hierarquização dinâmica de todas as ações e intervenções do Programa, mediante
a consideração ponderada de aspectos ambientais, socioeconômicos e político-
institucionais, além de outros que venham a ser identificados como relevantes.
Para tanto será necessário:

• Estabelecer consenso sobre os critérios de hierarquização das intervenções


e sobre sua ponderação relativa, para a qual recomenda-se a utilização de
metodologia multicriterial; e

• A consolidação de um cronograma consistente, coerente com relações de


dependência e anterioridade para a implementação dos projetos, dentre os
classificados como de implementação imediata, e de curto (até cinco anos) e
médio prazos (até 10 anos).

63
UNIDADE 1 | AVALIAÇÃO DA NECESSIDADE E DESENVOLVIMENTO DO PROJETO

      A proposta básica do Plano de Ações, bem como as variáveis pertinentes


ao impacto ambiental das intervenções, às avaliações socioeconômicas e às
ponderações de natureza político-institucionais, com seus respectivos pesos
relativos, deve ser, então, apresentada e convergida em Seminário específico,
dirigido mediante a adequada dinâmica de grupo, com participação assegurada
das entidades públicas inicialmente integrantes do GTT e dos demais atores
intervenientes.

6 Instalação e operação do sistema de planejamento de investimentos


      
Com base na hierarquização das intervenções, tal como acima descrita,
caberá revisar e ajustar o planejamento dos investimentos, utilizando-se do sistema
automatizado. Assim, a hierarquização negociada e convergida entre os atores
intervenientes na proteção do CELMM, poderá ser visualizada em termos da
factibilidade de suas fontes de financiamento e cronogramas de implementação,
permitindo, ademais, o acompanhamento, a reprogramação e a constante
atualização durante as diferentes fases de implementação do Plano. O sistema
deverá ser aplicado ao conjunto de ações imediatas, de curto e médio prazos,
portanto, para o horizonte de planejamento de 10 anos.

7 Definição de arranjos institucionais para a consolidação, viabilização


financeira e implementação do plano de ações e a gestão do CELMM
    
Entende-se que o Plano de Ações não se restringe às intervenções físicas de
caráter corretivo e/ou para a proteção ambiental do CELMM. Mais do que isso, o
Plano deve considerar a estruturação institucional de um sistema de gestão como
um de seus principais produtos. Sob tal entendimento, as próprias recomendações
metodológicas e o detalhamento das atividades previstas encaminham os
procedimentos para a definição do Plano de Ações no sentido de propiciar a referida
estruturação institucional.
      
Assim, aglutinando no formato de um Grupo Técnico de Trabalho (GTT),
com a participação das entidades estaduais intervenientes, dos municípios e
demais atores, inclusive comunidades locais e agentes econômicos, percebe-se
que a sistemática de negociação e definição de prioridades dentre as intervenções
propostas, como apoio do sistema dinâmico e automatizado para o planejamento
das ações, permitirá não somente identificar agentes relacionados a cada uma
delas, como também, firmar compromissos capazes de agregar novos patamares
de sustentação a projetos efetivos de proteção ao CELMM.
      
Os seminários, portanto, ao lado de estabelecer consensos sobre
hierarquia e precedência das ações, deverão possibilitar a construção de acordos
e arranjos institucionais, para as diferentes etapas do Plano, quer seja durante sua
consolidação e negociação frente às fontes financiadoras, ou na posterior etapa de
sua implementação, sempre no sentido de consolidar um mecanismo de gestão que
pretenda atuação permanente para a conservação ambiental dos recursos naturais
do Complexo Estuarino-Lagunar Mundaú/Manguaba.

64
8 Estruturação de modelo institucional para o CELMM
      
Sendo a institucionalização do CELMM um dos principais produtos do
Plano de Ações, deverão ser elaboradas minutas dos instrumentos de natureza
legal e administrativa necessários para tanto. Os arranjos institucionais a serem
formalizados devem considerar, obrigatoriamente, a inserção no processo de: (i)
representantes do poder público com responsabilidades formais sobre a gestão
do meio ambiente e dos recursos hídricos; (ii) entidades públicas e privadas que
se caracterizem como usuárias dos recursos naturais do CELMM, a exemplo de
concessionárias de serviços de saneamento básico, indústrias e outros agentes
econômicos; (iii) representações da comunidades local, inclusive de segmentos
de usuários dispersos, tais como a pesca artesanal e similares; (iv) entidades da
sociedade civil, como universidades, institutos de pesquisa e organizações não
governamentais para a defesa do meio ambiente e recursos hídricos.
     
A institucionalização compreenderá a definição de:

• Arcabouço jurídico e legal, com base nas legislações federal e estadual;


• Elaboração de minutas de documentos legais para a constituição e
regulamentação do Comitê Gestor do CELMM;
• Proposta para sua sistemática de funcionamento;
• Proposta de instrumentos de articulação com outros Comitês de Bacias
Hidrográficas, em particular dos rios Mundaú e Paraíba; e
• Minutas de diplomas legais (protocolos, acordos e outros) que formalizem
a inserção dos usuários dos recursos naturais do CELMM e dos demais
segmentos da sociedade nos processos decisórios do Plano de Ações e na
Gestão propriamente dita, inclusive para interveniência junto às oficinas
temáticas que se fizerem necessárias ao andamento dos trabalhos.

9 Definição de estratégias para implementação do Plano de Ações e Gestão


Integrada do Complexo Estuarino Lagunar Mundaú-Manguaba
      
Estabelecidos os instrumentos de natureza técnica e econômica (o sistema
de planejamento de investimentos e as avaliações multicritérios), bem como as
minutas de diplomas legais que institucionalizam a gestão pretendida, caberá aos
consultores efetuar recomendações pertinentes às estratégias mais adequadas para
implementar o Plano de Ações e o Modelo de Gestão.
     
Para tanto, os consultores deverão identificar os atores-chave do processo,
identificando seus interesses e perspectivas, de modo a:

• Prever as estratégias e perspectivas específicas das principais agências


públicas e segmentos empresariais presentes;
• Antever as perspectivas e interesses de natureza política presentes no
processo, em particular no caso dos municípios;
• Definir abordagens para enfrentamento de problemas potenciais específicos
que se configurem durante a implementação do Plano de Ações, a exemplo

65
de ações de reassentamento de populações e similares;
• Efetuar recomendações para a definição de políticas específicas, sempre que
estas se mostrarem relevantes para os objetivos do Plano de Ações e para a
Gestão ambiental do CELMM, a exemplo da geração de emprego e renda
local;
• Efetuar recomendações para a consistência e integração do Plano de Ações
no contexto das políticas e prioridades do Estado, particularmente quanto
ao Plano Plurianual do Governo do Estado 2000-2004 e o Plano Plurianual
do Governo Federal;
• Propor política e estratégias para a comunicação social do Plano e do modelo
de Gestão; e,
• Efetuar recomendações para o trato de problemas potencialmente polêmicos,
em particular quanto a aplicação de instrumentos de gestão como a cobrança
pelo uso de recursos hídricos e a adequação de tarifas e taxas relativas à
prestação de serviços de saneamento e outros.

10 Estabelecimento de um sistema de monitoramento para a etapa de execução


e para a avaliação dos resultados ambientais alcançados pelo Plano de Ações
e pelo Modelo de Gestão Integrada do CELMM
      
A partir dos componentes e subcomponentes do Plano de Ações, os
consultores deverão propor dois conjuntos de indicadores. O primeiro deles será
voltado ao acompanhamento físico da execução do Plano, sendo basicamente
constituído de níveis de desembolso financeiro, metas físicas e quantitativos. Já o
segundo, terá ênfase em parâmetros para a qualidade ambiental obtida a partir das
intervenções do Plano e das competentes ações de Gestão Ambiental do CELMM.
      
Os indicadores propostos para a execução do Plano devem estar
referenciados ao sistema de planejamento de investimentos, permitindo sua
avaliação e reprogramação periódica, além da instrução para correções de rumo,
sempre que as intervenções não apresentarem os resultados necessários aos
objetivos de conservação ambiental do Complexo.

11 Elaboração do Documento Final e Relatório Executivo


     
Vencidas as atividades anteriores, deverá ser consolidado documento final,
com base nos estudos e produtos desenvolvidos, incluindo os resultados obtidos
e validados em oficinas e seminários. Este documento final conterá um Relatório
Executivo com a síntese do Plano de Ações e do modelo de Gestão Integrada do
CELMM.

FONTE: Disponível em: <http://www2.ana.gov.br/Paginas/servicos/planejamento/planoderecursos/


Celmm_Escopo.aspx>. Acesso em: 5 maio 2015.

66
RESUMO DO TÓPICO 3
Nesta unidade, você aprendeu:

• Saber como estão estruturados os tempos de um projeto, em função da definição,


sequência, duração, desenvolvimento, controle, e projeção dos recursos das
atividades a serem executadas.

• Como deve ser identificada a Estrutura Analítica do Projeto (EAP), pois ela
permite identificar a dinâmica a ser estabelecida no projeto.

• Estabelecer como pode ser elaborado o desenvolvimento do cronograma de um


projeto, em função dos objetivos, tempos e recursos definidos no escopo geral.

• Identificar como devem ser delineados os termos dos cronogramas,


pois dependendo no nível de complexidade do projeto podem ser
escolhidos vários tipos de ferramentas de gestão para este fim, tais
como: o Gráfico de Gantt, o Gráfico Critical Path Method (CPM).

• Discernir critérios de escolha de atividades em função do Critical Path


Method (CPM) e dos tempos máximos das atividades, observando o Custo de
Oportunidade entre várias opções para dar conta de uma atividade específica.

67
AUTOATIVIDADE

1 Quais os seis passos necessários à gestão do tempo em um projeto e exponha


porque eles são importantes à execução do projeto.

2 Determine por que o detalhamento da Estrutura Analítica do Projeto (EAP)


é importante à dinâmica operativa do projeto.

3 Exponha as características e diferenças das ferramentas de programação dos


cronogramas, especificamente entre o Gráfico de Gantt e o Critical Path
Method (CPM).

4 Explique como o Custo de Oportunidade e o Tempo Relativo para se


executar uma atividade podem ser determinantes no momento de fazer
escolhas para cumprir uma determinada tarefa.

5 Qual a principal característica da estimativa Bottom-up? Cite algum exemplo


além do exposto no caderno.

6 Qual a principal característica da estimativa Top-down?

68
UNIDADE 2

DESENVOLVIMENTO DE ESTRUTURA
OPERATIVA DO PROJETO

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
A partir desta unidade, você será capaz de:

• identificar a viabilidade tanto do tamanho como da capacidade operativa


real de gerar rentabilidade de um projeto;

• analisar qual será a estrutura operacional ideal, objetivando atingir as ne-


cessidades do projeto;

• determinar qual poderá ser a dinâmica do fluxo operativo das atividades


do projeto, visando um vínculo entre a estrutura operacional e as necessi-
dades do projeto;

• desenvolver tanto o orçamento de investimento como o orçamento opera-


tivo do projeto para dar conta das necessidades operativas e de mercado.

PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em três tópicos. No final de cada um deles,
você encontrará atividades para lhe ajudar a fixar melhor os novos conhe-
cimentos estudados.

TÓPICO 1 – ESTRUTURA DO PROJETO, TAMANHO E LOCALIZAÇÃO

TÓPICO 2 – FLUXO PRODUTIVO DO PROJETO

TÓPICO 3 – IDENTIFICAÇÃO DE POTENCIAIS RECEITAS E CUSTOS

69
70
UNIDADE 2
TÓPICO 1

ESTRUTURA DO PROJETO, TAMANHO E LOCALIZAÇÃO

1 INTRODUÇÃO
Na Unidade 1 estudamos todos os elementos conceituais da gestão de
projetos, agora nesta unidade estudaremos como podem ser estruturados os
projetos levando em consideração suas necessidades operativas. Assim, neste
primeiro tópico vamos começar nosso estudo abordando a questão das diferentes
estruturas, tamanho e localização de um projeto, elementos que dependem, e em
muito, do nível de complexidade, tempos de execução das atividades e da logística
necessária. Em outras palavras, elementos que poderão ser desenvolvidos em
função das necessidades operativas do projeto previamente já estabelecidas no
planejamento e escopo deste.

2 VIABILIDADE DO TAMANHO
A definição de um tamanho viável do projeto depende das atividades e
tempos definidos no Escopo Geral do projeto. E em função dessa perspectiva do
tamanho se poderá levantar a estrutura operativa deste.

É esta estrutura que irá definir a sistemática de trabalho do grupo com


o objetivo de entregar os resultados do projeto ao cliente no prazo
previsto, dentro do custo programado e segundo as características
técnicas definidas inicialmente. (CARVALHO, 2009, p.13).

Como comenta o autor Carvalho, é a estrutura do projeto que irá


determinar o sucesso do projeto dentro dos prazos e custos previamente orçados
no planejamento inicial. Para levantar uma boa estrutura operacional do projeto
devemos levar em consideração os seguintes pontos referenciais para uma correta
escolha, em função da complexidade e prazos:

• Determinar as vantagens e desvantagens de estruturas funcionais, matriciais


ou flexíveis, que possam projetar as execuções.
• Determinar quais são os resultados esperados desta estrutura.
• Desenhar e definir as tarefas principais que possam garantir o cumprimento
das atividades estabelecidas.
• Definir quais departamentos da organização poderão aportar no andamento
do projeto.

71
UNIDADE 2 | DESENVOLVIMENTO DE ESTRUTURA OPERATIVA DO PROJETO

• Estabelecer tempos sequenciais que sejam lógicos, para serem agrupados em


função dos tempos e das atividades estabelecidas.
• Estabelecer quais atividades agrupadas ou não serão alocadas com tarefas
próprias e quais serão terceirizadas.

O primeiro passo para uma correta escolha é determinar a viabilidade do


tamanho e a logística do projeto, observando-se qual a melhor localização deste.
Por exemplo, se for um projeto de substituição de equipamento antigo por um
novo a localização será relativamente fácil de determinar, porém, se for um projeto
de montagem nova, ou seja, uma nova fábrica, qual seria a melhor localização,
uma próxima da atual, próxima dos fornecedores ou próxima dos clientes? São
questionamentos que abordam temas tanto produtivos como logísticos.

Assim, para visualizar melhor este quesito, a seguir vamos estudar qual
poderia ser uma localização ideal para um projeto público-privado, que visa
melhorar o transporte público muito complexo da cidade de São Paulo.

Neste contexto, vamos supor que a cidade de São Paulo está analisando
a opção de levantar um projeto para melhorar o transporte urbano. Portanto, a
prefeitura está avaliando opções da melhor localização e logística para isto.

Tanto em projetos privados como públicos, um dos maiores problemas


a se analisar é o problema de comparar e encontrar uma localização ótima, ou
“ideal”. O primeiro passo para determinar isto é definir a localização que possa
apresentar a maior diferença, positiva, entre benefícios e custos.

Nesse sentido, quais poderiam ser as melhores localizações para desenvolver


um projeto de novos terminais de ônibus urbano dos bairros periféricos? A resposta
seria as que possam oferecer a melhor relação benefício/custo:

Ocorre muitas vezes que a empresa tem de levar em conta os custos


e benefícios sociais associados a determinada localização. Nestes
casos, procura-se a localização que dê a maior razão benefício/custo,
considerando-se aqui também um horizonte de tempo adequado.
O problema da localização pode ter uma abordagem complexa, em
função do número de fatores envolvidos e do volume de investimento
que vai ser efetuado, de modo que é recomendável proceder à sua
resolução através de um processo de tentativa-e-erro. Ou seja, a
localização ótima (ou satisfatória) deve ser procurada através de um
processo de aproximações sucessivas. (WOLIER, 2010, p.113).

No caso do serviço de transporte público de um terminal de ônibus uma


ferramenta de análise que ajuda é a análise das entradas e saídas monetárias, em
função dos processos e da logística, observando-se assim o processo com um foco
analítico e abstrato, como veremos a seguir.

72
TÓPICO 1 | ESTRUTURA DO PROJETO, TAMANHO E LOCALIZAÇÃO

QUADRO 14 – ENTRADAS E SAÍDAS MONETÁRIAS EM FUNÇÃO DA LOGÍSTICA

Entradas: Passagens e subsídios Custos de deslocamento desde os terminais



federais. até os diferentes pontos de serviço.

Custos de manutenção, de logística e


Processo  amortização da infraestrutura e dos
ônibus para dar o serviço.

Análise de todos os custos e gastos


Saídas: gastos e custos vários a
 em vistas de manter o serviço de
serem pagos.
transporte público.

FONTE: O autor

Além desta ferramenta, devemos levar em consideração mais outros


elementos de análise que vão ajudar a fazer uma escolha que possa determinar
uma localização o mais eficiente possível em função da necessidade do projeto e
do benefício custo.

2.1 ALTERNATIVAS E TAMANHO


Com uma visão mais clara das opções de localização pode ser feita uma
relação entre a localização e o tamanho. Elementos que deverão ser analisados em
função do estudo de mercado, ou de necessidade específica de aprimorar algum
processo atual. Dados de análise que vão fundamentar e determinar a capacidade
potencial de saída do projeto. Logo, com estes estudos das informações já avaliadas
o projeto possui o ponto de partida para determinar a estrutura operativa, e de
quanto deve ser a capacidade de produção deste.

Para termos uma visão mais clara disto, vamos supor que uma empresa que
já produz canetas está analisando a opção de montar mais uma fábrica para dar conta
das vendas dos estados do Sul do país e das exportações ao Mercosul, visto que:

• A fábrica atual está localizada em São Paulo, a qual está quase ao máximo de
sua capacidade instalada.

• A logística atual para as vendas no Sul é muito cara, pois foi observado que
há muitos custos de logística decorrentes do transporte desde a cidade de São
Paulo até os estados de Santa Catarina, Rio Grande Sul e dos países vizinhos
do Mercosul.

O primeiro passo que deveríamos fazer neste caso, é determinar o


potencial do mercado do Sul para assim justificar o início de todo um projeto
de empreendimento. Neste sentido, a seguir vamos estudar como exemplo um
quadro da evolução da demanda insatisfeita de canetas nesses dois estados, Santa
Catarina e Rio Grande do Sul.
73
UNIDADE 2 | DESENVOLVIMENTO DE ESTRUTURA OPERATIVA DO PROJETO

QUADRO 15 – PROCURA INSATISFEITA DE CANETAS

Estado de Santa Catarina e Rio Grande do Sul


Procura insatisfeita de canetas, em unidades, anos: 2011 - 2014
Cores de Caneta 2011 2012 2013 2014 Aumento
Preto 3.456.000 3.612.000 5.016.000 6.540.000 89,24%
Azul 1.920.000 2.772.000 3.246.000 3.360.000 75,00%
Vermelho 816.000 1.080.000 1.320.000 1.500.000 83,82%
Total 6.192.000 7.464.000 9.582.000 11.400.000 84,11%

FONTE: O autor

Deste quadro podemos deduzir que a futura fábrica deve ser montada
para produzir durante os próximos 5 anos:

• Não menos de 10.000.000 de canetas ao ano, pois menos disto a potencial


fábrica deixa de aproveitar o potencial de mercado.

• Não mais de 15.000.000 de canetas, desta maneira a potencial fábrica terá


que trabalhar com excesso de capacidade instalada, se apresentar capacidade
ociosa e custos fixos excessivos desnecessários. Se observar, a procura teve um
acréscimo de 84,11% em 4 anos, assim, o potencial desta demanda poderia
atingir os 20.976.000 (11.400.000 + 84,11%) no ano de 2018.

• Numa fábrica localizada próxima de um centro logístico que possa dar conta
dos dois estados. Os volumes da demanda são expressivos, portanto, justifica
esse novo centro logístico. Agora, se esse volume de demanda insatisfeita fosse
bem menor, talvez seria melhor só fazer um projeto menor que possa aumentar
a produção da fábrica atual de São Paulo.

Assim, podemos observar que deste relatório do estudo de mercado


pode-se determinar algumas questões importantes tanto do tamanho como da
localização do projeto. Entretanto, isto é só o início das definições operativas
do projeto. Logo, será necessário definir níveis de produção projetados. Neste
contexto, devemos levar em conta que o dimensionamento da capacidade
produtiva:

É um trabalho de aproximações sucessivas entre as diversas etapas,


tendo por objetivo a solução ótima quanto ao tamanho. Essa solução
será aquela que conduza ao resultado econômico mais provável para
o projeto no seu conjunto. Por isso, o tamanho é definido pelo jogo de
dois grupos de variáveis: as variáveis de viabilidade e as variáveis de
otimização. (BUARQUE, 1998, p. 40).

Como foi exposto pelo autor, essas duas variáveis, viabilidade e otimização,
são elementos base para determinar o dimensionamento operativo e produtivo
do projeto, a seguir vamos estudá-las.

74
TÓPICO 1 | ESTRUTURA DO PROJETO, TAMANHO E LOCALIZAÇÃO

2.1.1 A viabilidade
O seguinte passo é determinar a viabilidade, para isto deve-se fazer a
escolha do tamanho ideal, levando em consideração os seguintes elementos de
análise:

• O mercado: como estudamos acima na análise de mercado das canetas, um


tamanho de projeto para produzir acima de 15.000.000 ao ano seria um projeto
inviável economicamente, em função do excesso de capacidade instalada, pois
onde vamos vender tantas canetas se o mercado pode absorver até um máximo
de 11.000.000 de canetas adicionais?

• A tecnologia: o mercado de canetas populares é bem competitivo, pois uma


caneta destas está se vendendo em R$ 1,00 a unidade. Assim, para poder ter
uma margem de lucro atrativa precisa-se de dois elementos:

a) Investimento em tecnologia, visando produzir um maior número de


canetas, e com menor tempo, levando em consideração a mesma quantidade
gasta por cada R$ 1 de recursos gastos (mão de obra e insumos).

b) Economia de Escala: em função do alto investimento em tecnologia, o volume


a ser produzido e vendido deve ser bem alto, para diluir (dissolver) os custos
fixos de investimento num maior volume produzido, caso contrário a margem
operativa não vai dar conta desses custos fixos altos. Custos fixos tais como:
depreciação da fábrica, do equipamento, do investimento em tecnologia;
aluguel, gastos administrativos fixos etc. Assim, um projeto para montar uma
fábrica que possa produzir um volume menor de 10.000.000 de canetas ao
ano provavelmente será inviável, mas se montar um projeto para produzir
até 15.000.000 de canetas esses custos fixos poderão ser diluídos num maior
volume de vendas e, portanto, há potencial de lucro. Em síntese, nesse volume
alto haverá menores custos unitários, em função da alta produção que ajuda a
diluir os custos fixos num maior número de unidades produzidas.

• O Custo Financeiro e Empresarial: muitos potenciais projetos não conseguem


sair do papel, muitas vezes as empresas não estão preparadas para montar toda
uma estrutura administrativa para dar conta da gestão do projeto potencial.
Entretanto, em outras situações, especialmente para projetos de grande porte,
a questão da estrutura administrativa e, em especial, a questão dos recursos
financeiros tornam o projeto difícil de ser materializado, ou seja, estes fatores
podem encaminhar o projeto para uma inviabilidade deste, como expõe o
autor Buarque:

Mesmo quando se reúnem todas as condições de viabilidade de um


certo tamanho de projeto, pode ocorrer a inviabilidade pelo lado
dos empresários, seja através da incapacidade financeira, seja pela
incapacidade administrativa para realizar um projeto de grandes
dimensões. No caso de empresas privadas, esse aspecto corresponde
a um dos mais importantes fatores limitativos da viabilidade do
tamanho mínimo permitido pelo mercado. (BUARQUE, 1998, p. 62).

75
UNIDADE 2 | DESENVOLVIMENTO DE ESTRUTURA OPERATIVA DO PROJETO

Observe que no estudo de mercado das canetas, um projeto viável poderá


ser para produzir acima de 10.000.000 de canetas. Mas será que a empresa possui
os recursos empresariais e os meios financeiros, próprios e de terceiros, para
montar o projeto? Eis a questão, pois nem toda empresa possui essa capacidade,
e por isso são poucas empresas que ofertam esse tipo de produto de canetas
populares no mercado, que demanda muito recurso empresarial e financeiro.

• A Logística: Existe um vínculo direto entre tamanho e localização, se não


há uma boa localização o projeto pode se tornar inviável, pois os custos de
logística podem ter peso considerável, principalmente quando analisar os
custos de transporte dos insumos e os custos de transporte de distribuição para
os centros de consumo. Isto acontece especialmente porque:

[...] nos projetos com matérias-primas de alta densidade de transporte,


ou com uma baixa densidade de valor, quando o aumento do tamanho
da fábrica pode forçar o projeto a utilizar matérias-primas de locais
muito distantes, tornando os custos superiores ao máximo permissível.
(BUARQUE, 1998, p. 63).

No caso do nosso exemplo do projeto de canetas, a empresa não está


analisando aumentar a sua capacidade produtiva em São Paulo, onde seria
bem mais fácil, mas sim montar todo um projeto de uma nova fábrica no sul.
Isso em função dos altos custos de transporte e do imposto ICM entre estados.
Com a fábrica no Sul a empresa pode aproveitar a sua proximidade com seus
fornecedores e estar próxima dos centros de consumo do sul, inclusive está mais
próxima dos centros de consumo dos países do MERCOSUL, neste sentido, a
localização possui um peso importante no momento de ponderar a viabilidade.

2.1.2 A otimização do tamanho


Seguindo a lógica da viabilidade do projeto de canetas, o tamanho do
projeto estará delimitado entre:

• Seu máximo de capacidade de absorção do mercado nos próximos 4 anos, ou


seja, 15.000.000 de canetas ao ano.

• Seu mínimo determinado pelo nível de investimento exigido para poder ter
uma boa margem operativa, ou seja, 10.000.000 de canetas ao ano.

Além destes referentes de tamanho haverá um grande número de


alternativas “viáveis”, entre as quais poderemos escolher o tamanho ótimo do
projeto. Mas qual será o determinante desse tamanho ótimo, 10, 11, 12, 13, 14 ou
15 milhões de canetas?

• A resposta está no potencial máximo de lucro, entre as alternativas a serem


analisadas. Assim, esse tamanho ótimo fica em função do tamanho que possa
gerar o maior potencial de lucro possível. Isto pode ser feito por meio de
aproximações sucessivas que consistem em:
76
TÓPICO 1 | ESTRUTURA DO PROJETO, TAMANHO E LOCALIZAÇÃO

1 Começar com uma alternativa no meio dos extremos de potencial de produção,


no caso das canetas temos entre: 10.000.000 e 15.000.000. Ou seja, o ponto de
tamanho médio do projeto, e de partida, será para produzir 12.500.000 canetas.

2 Levando em consideração essa alternativa, 12.500.000 canetas, devemos


desenvolver todo o projeto como uma base de nível preliminar padronizada.

3 Logo, em função de base preliminar, determinar as receitas, custos, gastos,


lucro e rentabilidade desta alternativa inicial.

4 Com essa base de projeto padronizado e vinculando receitas, custos e gastos


em função das quantidades a serem produzidas, devemos repetir as operações
de cálculo de todas as receitas, custos, gastos, lucro e rentabilidade de cada
uma das alternativas. Ou seja, simular projetos com alternativas de:

a) 10.000.000 de canetas.
b) 12.500.000 canetas.
c) 15.000.000 de canetas.

5 Em função dos cálculos feitos na planilha do Excel, determinar a melhor


alternativa.

6 A melhor alternativa ficará com o tamanho otimizado do projeto.

7 Levando em consideração esse tamanho otimizado, aprofundar os detalhes


com vistas a levantar todas as atividades da execução do projeto.

Esses seriam os passos para montar um processo de cálculo que


poderá determinar o tamanho ideal do projeto, vinculando-se essa decisão ao
lucro potencial e à rentabilidade do capital, pois esses dois são determinantes
fundamentais para que o projeto possa ficar mais atrativo para o capital dos
investidores.

Agora, para se determinar esse potencial de lucro, o passo inicial é definir


o preço de venda e o custo unitário do produto para cada uma das alternativas.
Custo unitário decorrente dos custos fixos e variáveis, como será observado mais
adiante. Devemos nos lembrar que essa análise da otimização dos custos unitários
em função de um nível dado de produção faz parte da teoria microeconômica do
comportamento da economia de escala.

Por economia de escala entende-se o fato de que uma elevação na


produção permite reduzir, até um certo ponto, o custo de cada unidade
produzida. Assim, na proporção em que se aumenta a produção, tanto
o custo de cada um dos produtos (custo unitário) como o custo médio
tendem a baixar. (BUARQUE, 1998, p. 64).

Assim, partindo dessa ideia de economia de escala, o tamanho ideal


será aquele que encaminhe para um custo unitário e preço de venda que leve

77
UNIDADE 2 | DESENVOLVIMENTO DE ESTRUTURA OPERATIVA DO PROJETO

ao maior potencial de lucro por unidade produzida. Ou seja, o ponto onde se


pode maximizar o lucro, onde haverá uma maior margem operativa entre
receitas e custos. Essa análise deve ser feita, sempre, levando-se em consideração
a capacidade de absorção do mercado.

Nesse contexto vamos observar o projeto das canetas, segundo a análise de


mercado e capacidade de absorver tecnologia. Assim, o projeto não pode ser menor
de 10.000.000 canetas/ano e não pode ser maior de 15.000.000. Esses são os limites
impostos pelas potenciais receitas. Logo, em função dessa análise o projeto procura
estruturar seus investimentos e sua estrutura de custos. Estrutura de custos que
pode nos levar para a seguinte análise de custos unitários e rentabilidade.

QUADRO 16 – PROJEÇÃO DAS ALTERNATIVAS DE INVESTIMENTO

PROJETO CANETAS ESTADOS DO SUL


Análise de tamanhos possíveis, alternativas de investimento tecnológico
Alternativas de investimento e inovação tecnológica, moeda R$.
Variáveis
A B C
Unidades Vendidas 10.000.000 12.500.000 15.000.000
Preço Unitário R$ 1,19 R$ 1,19 R$ 1,19
Receita Total R$ 11.900.000 R$ 14.875.000 R$ 17.850.000
Investimento Total R$ 15.000.000 R$ 18.000.000 R$ 24.000.000
Capacidade de produção 10.000.000 12.500.000 15.000.000
Custo Total de produção R$ 8.9000.000,00 R$ 9.700.000,00 R$ 11.4000.000,00
Custo Unitário R$ 0,89 R$ 0,78 R$ 0,76
Lucros 3.000.000 5.175.000 6.450.000
Rentabilidade 20,00% 28,75% 26,88%

FONTE: O autor

Algumas considerações sobre o quadro:

1 O preço da caneta foi considerado em função da qualidade e preços praticados


no mercado. Uma caneta popular tem um preço de R$ 0,60 e uma caneta
popular de melhor qualidade possui um preço na faixa de R$ 1,25. O mercado
que se quer atingir é para essa faixa de qualidade de R$ 1,25, assim, com um
preço de R$ 1,19 a saída de produto será viável. Esse preço pode ser atingido
em função da tecnologia aplicada nos processos produtivos.

2 As receitas estão em função do preço unitário e do volume de vendas que se


quer atingir. Exemplo Alternativa “B”  12.500.000 (unidades) x R$ 1,19 = R$
14.875.000.

3 Os custos de produção estão em função aos processos produtivos, que possuem:

78
TÓPICO 1 | ESTRUTURA DO PROJETO, TAMANHO E LOCALIZAÇÃO

• Custos variáveis tais como insumos (plástico, tinta, borracha, minério de


ferro etc.) e mão de obra direta. Estes vão mudando à medida que aumenta
ou diminui a produção.
• Custos fixos tais como: depreciação da fábrica, caminhões e seus
equipamentos, amortização do investimento na tecnologia, gastos fixos
administrativos etc. Estes são fixos, não mudam em função das quantidades
produzidas.

O custo unitário médio é apurado da seguinte maneira:

Custo Unitário Médio: Custo Total


Volume da Capacidade produzida

Exemplo Custo Unitário da Alternativa "B": R$ 9.7000.000 = 0,78


12.5000.000

5 O lucro potencial unitário total é a diferença entre receitas e custos, e a


rentabilidade é apurada da seguinte maneira:

Lucro Unitário: Preço Unitário – Custo Unitário Médio

Lucro Unitário: R$ 1,19 – R$ 0,78 = R$ 0,41

Rentabilidade: Lucro
Investimento

Exemplo Custo Unitário da Alternativa "B": R$ 0,41 x 12.5000.000


18.000.000
R$ 5.175.000
= 28,75%
18.000.000

Por que a rentabilidade fica em função do investimento? Porque o


investimento é o capital financeiro que será investido no projeto. No caso da
alternativa “B” o capital investido possui um potencial de rendimento de 28,75%
ao ano.

Agora que já conhecemos o raciocínio dos dados interpretados no quadro


e dos cálculos deste, já podemos começar a fazer uma análise de escolha. Pode-se
observar que a alternativa “A” é a menos interessante. Por outro lado, a alternativa
“B” possui o melhor grau de rentabilidade, apesar de que a alternativa “C” possui
um menor custo e um maior lucro. Seguramente você está se perguntando o
porquê disso.
79
UNIDADE 2 | DESENVOLVIMENTO DE ESTRUTURA OPERATIVA DO PROJETO

Isso acontece porque o grau de investimento é maior na alternativa “C”,


aliás, deve-se investir mais R$ 2.975.000, pois para dar conta desse aumento na
produção, 2.500.000 canetas a mais, o projeto deve considerar um maior valor
de investimento em equipamento. Logo, esse maior valor de investimento até
poderia abranger uma maior produção (acima dos 15.000.000) e, portanto, ter uma
maior rentabilidade. Porém, e segundo a análise de mercado, não há potencial
para acima dessa quantidade de 15 milhões de canetas. Assim, pode-se dizer que
nesse nível de investimento, alternativa “C”, o potencial produtivo do projeto
estará subutilizado e, portanto, baixa a rentabilidade do capital.

Outro “porém” da alternativa “C” é que nesse nível de vendas está se


atingindo o máximo de potencial desse mercado, pois, segundo os estudos, não
há mais espaço para que o mercado possa absorver maiores volumes de canetas.
Ou seja, se por algum motivo há uma queda na procura de “Canetas” o projeto
não poderá atingir esse potencial de 15.000.000 de canetas, reduzindo ainda mais
a rentabilidade projetada. Entretanto, na alternativa “B” se há uma queda na
procura de “Canetas” o mercado poderia absorver esse volume de 12.500.000 de
canetas, pois há espaço suficiente na procura deste produto, ou seja:

• Nessa alternativa “B”, há um menor risco de queda das vendas e uma melhor
rentabilidade. Isso apesar de que esta Alternativa “B” possui um maior custo
unitário, se comparar com a alternativa “C”.

Assim, com o exposto acima, podemos dizer que a alternativa “B” seria
a escolha para o tamanho ideal do projeto. Cabe observar também que uma
pequena diferença nos lucros pode ser compensada por uma maior segurança nas
vendas e na rentabilidade, minorando os riscos potenciais, como vamos estudar
na Unidade 3.

O caso apresentado possui uma estrutura de análise simples. Em muitas


ocasiões os projetos apresentam complexidades de análises de mercado e cálculos
bem mais difíceis de inter-relacionar, mas apesar disso o conceito de análise é
bem semelhante.

Em síntese: em termos operacionais o tamanho do projeto não pode ser


menor que o tamanho mínimo econômico exigido. E não pode ser maior do
que a procura do produto possa permitir em função da dinâmica do mercado.
O processo decisório exposto acima para se definir o tamanho ótimo levou em
consideração os seguintes elementos de análise:

a) Determinar alternativas de produção que sejam viáveis, do ponto de vista


tecnológico e do ponto de vista do mercado.
b) Considerações financeiras e econômicas através das variáveis, máximo
lucro total gerado, custo unitário mínimo e rentabilidade máxima, para
determinar qual das alternativas viáveis permite um melhor desempenho
para o projeto.

80
TÓPICO 1 | ESTRUTURA DO PROJETO, TAMANHO E LOCALIZAÇÃO

c) Essas viáveis são quase sempre dependentes e correlacionadas, de forma


que não se atropelam de forma conflitiva.
d) Quando particularidades tecnológicas ou de mercado geram conflitos entre
essas variáveis, os projetistas definem uma hierarquia entre elas, em função
dos objetivos dos responsáveis pelo projeto (empresário privado ou Estado),
ou consideram outras variáveis (quantificáveis ou não) que ajudem no
processo de tomada de decisão.
e) É sempre conveniente considerar outras variáveis quantificáveis ou não
quantificáveis, que permitam incluir o risco e as possiblidades de mercado
adicional não considerado no processo de determinação do tamanho.

FONTE: Buarque (1998, p. 72)

3 ESTRUTURA OPERACIONAL E LOCALIZAÇÃO


ESPECÍFICA
Uma vez que já temos definido o tamanho ideal do projeto, o seguinte
passo é adentrar nos detalhes operacionais e logísticos do tamanho escolhido,
dentro de uma área geográfica previamente delineada, no caso das canetas, entre
o estado de Santa Catarina e Rio Grande do Sul. Para podermos visualizar a
estrutura operacional, devemos revisar o conceito de tamanho:

Entende-se por tamanho de um projeto a sua capacidade de produção


durante um período de tempo que se considera normal para as
circunstâncias e tipo de projeto a tratar. Por exemplo: o tamanho
de uma fábrica de cilindros de gás é dado em unidades por cada
ano de produção com 300 dias úteis e de turnos de 8 horas diárias.
(BUARQUE, 1998, p. 71).

Como expõe o autor Buarque, o tamanho do projeto está vinculado diretamente


com a capacidade operacional do projeto. Nesse contexto, já com a alternativa de
tamanho escolhida devemos observar os detalhes do processo produtivo e econômico
do projeto. Detalhes que abrangem a análise das etapas operacionais das vendas, da
produção, de recurso humano (RH), de compras e de gestão de estoques de matéria-
prima e insumos, de análise de custos e economia de escala.

Esta estrutura operacional começa definindo as vendas projetadas,


devendo observar o estudo de mercado, o qual fornece critérios básicos para
determinar a produção projetada. Para termos um referente de análise, a seguir
vamos estudar os aspectos mais importantes do estudo de mercado.

• Qual o produto do projeto, bens de consumo, produto intermediário, bens


duráveis?
• Que tipo de qualidade e nicho está se planejando produzir? Uma coisa é
produzir canetas muito finas, que podem custar mais de R$ 1.000,00; outra é
produzir em grande escala canetas populares.
81
UNIDADE 2 | DESENVOLVIMENTO DE ESTRUTURA OPERATIVA DO PROJETO

• Qual a magnitude real do mercado?


• Existe alguma política econômica que possa ajudar e incentivar o projeto?
• Existe uma concorrência favorável, em função das novas tecnologias?
• Qual o potencial de mercado no futuro?
• Localização próxima ao mercado, ou próxima aos fornecedores?

O último ponto exposto, “Localização próxima ao mercado, ou próxima


aos fornecedores”, leva-nos para o processo de decisão da localização ideal.

3.1 LOCALIZAÇÃO ESPECÍFICA


A localização específica ideal deve ser próxima: ao mercado, aos
fornecedores, ou aos centros logísticos? Tudo dependerá dos processos, dos tempos
e dos custos. Assim, a localização ideal será aquela que possa permitir menores
custos de produção e/ou menores gastos de distribuição. Ou seja, a localização
ideal pondera (avalia) sempre o custo-benefício da decisão, podendo potencializar
ao máximo a geração de lucro e sustentabilidade econômica do projeto.

Podemos observar que para produzir uma unidade de um produto


precisa-se de uma convergência de fatores, tais como:

• A quantidade e disponibilidade de insumos que serão processados e convertidos


em uma unidade de produto, exemplo: farinha, levedura, sal, água e manteiga
que serão transformados em pão francês.

• A disponibilidade de recurso humano, podemos montar uma indústria


farmacêutica bem no interior de um estado, onde está em falta profissional
técnico nessa área. Será difícil de encontrar profissional altamente qualificado
numa área rural, poderia ser melhor montar a indústria farmacêutica próxima
de uma área urbana, onde haverá recurso humano disponível para trabalhar.

Esses foram dois exemplos de recursos produtivos que o projeto poderia


precisar. A seguir vamos mostrar os fatores determinantes no momento de
determinar a localização, segundo Buarque (1998, p. 73):

• Localização dos materiais de produção (insumos).


• Disponibilidade de mão de obra.
• Terrenos disponíveis, clima, fatores topográficos.
• Distância da fonte de combustível industrial.
• Facilidades de transporte.
• Distância e dimensão do mercado e facilidades de distribuição.
• Disponibilidade de energia, água, telefone, rede de esgotos.
• Condições de vida, leis e regulamentos, incentivos.
• Estrutura tributária.

Além desses fatores descritos pelo autor Buarque, devemos também levar
em consideração o fator ambiental. Quais regulamentos, exigências ambientais
existem nas possíveis localizações?

82
TÓPICO 1 | ESTRUTURA DO PROJETO, TAMANHO E LOCALIZAÇÃO

Todos esses fatores determinam as condições da logística da produção, as


quais devem estar alinhadas ao custo unitário a se produzir. Assim, a localização
específica possui um vínculo direto com os custos, os processos produtivos, o
mercado e o tamanho, como podemos observar na seguinte figura.

FIGURA 10 – OS CUSTOS EM FUNÇÃO DO MERCADO, PROCESSOS PRODUTIVOS, TAMANHO


E LOCALIZAÇÃO

Mercados

Localização CUSTO Tamanho

Processo Produtivo
FONTE: O autor

Observando a figura, a viabilidade de um custo unitário está em função


dos processos produtivos, o mercado, a localização e o tamanho. Todos esses
elementos estão interligados. Nesse sentido, a localização ideal deverá estar
alinhada com esses fatores. Questões a serem estudadas nos seguintes itens, onde
vamos definir os elementos de análise dessa localização ideal: a Macrolocalização
e a Microlocalização.

3.2 MACROLOCALIZAÇÃO
A análise macro da localização consiste em observar toda a região onde
deverá ser montado o projeto, de maneira a determinar a melhor localização
possível, em função do custo-benefício dos custos produtivos e logísticos
(transporte). Provavelmente haverá várias opções de localização a se estudar,
opções que deverão ter diferentes pesos de custos de transporte, desde os centros
de distribuição dos insumos e desde a possível localização até os centros de
consumo (mercado consumidor).

Assim, determinando o custo total da logística poderemos determinar o


local ideal. Neste sentido, o início desta análise será definir se o projeto precisa
ficar mais próximo dos fornecedores ou dos centros de consumo, exemplo:

• Uma padaria/confeitaria pequena, devido às características do produto (fresco


e do dia), deverá ser orientada próxima ao centro de consumo. Entretanto, os
insumos de que precisa são de fácil e rápido acesso, não precisa ficar próxima
de uma fábrica de farinha.

83
UNIDADE 2 | DESENVOLVIMENTO DE ESTRUTURA OPERATIVA DO PROJETO

• Uma fábrica de sanitários, devido aos altos volumes que precisa de sua
matéria-prima principal (argila), deverá ficar próxima dos centros de extração
e distribuição da argila, por exemplo.

Cada projeto e sua localização possuem suas particularidades, o que torna


cada um deles único em suas características e, neste caso, na sua localização.
Assim, para se decidir o que pode ser uma localização ideal, a seguir vamos
estudar cada um dos elementos importantes para se avaliar este quesito.

a) A disponibilidade e características dos insumos – As necessidades específicas


dos insumos podem ser conhecidas por meio da análise do fluxo produtivo,
devendo-se prestar especial atenção à disponibilidade, tempos de entrega e
custos de transporte dos insumos.

Há matérias-primas que pela sua natureza física ou pelas dificuldades


de outra ordem qualquer não são de fácil transporte. Se essas matérias-
primas constituem parte importante dos insumos, não é conveniente
transportá-las desde longas distâncias, e torna-se necessário decidir
por uma localização próxima da sua origem. (BUARQUE, 1998, p. 76).

Exemplo disto, citado pelo autor Buarque, seria uma fábrica de produtos
lacticínios, a qual deve estar localizada próxima das fazendas fornecedoras de leite.

a) A disponibilidade e nível profissional do Recurso Humano – Em termos


gerais a tendência sempre é procurar localizações onde a mão de obra seja
abundante e de salários relativamente baixos. Mas isso nem sempre pode
ser a melhor escolha. Neste sentido, deve-se observar a produtividade hora/
homem da região em função do nível profissional necessário para as funções
necessárias ao projeto, logo, levando isso em conta, é importante:

• Investigar a disponibilidade dos diferentes níveis de competência da mão de


obra das localizações possíveis.
• Averiguar os níveis de salário de cada região das diferentes opções de
localização.
• Estimar o impacto da mão de obra no custo total do processo produtivo
para cada uma das diferentes localidades, determinando se há diferenças
significativas.

b) Disponibilidade de Serviços Básicos – Esta questão impacta e em muito na


decisão da localização, pois a disponibilidade e o custo destes possuem vínculo
direto no custo do produto. Por exemplo, quando uma região não dispõe de
uma distribuição de energia elétrica confiável, essa localidade poderia ser
inviável para montar um projeto industrial ou inclusive de serviço de saúde,
tal como um hospital.

No geral, uma região que possui bons serviços básicos apresenta também
outros serviços adicionais, especialmente de infraestrutura, tais como: aquedutos,
bom serviço de esgoto, diversas escolas, hospitais etc. É recomendável levantar

84
TÓPICO 1 | ESTRUTURA DO PROJETO, TAMANHO E LOCALIZAÇÃO

um quadro para analisar os serviços básicos importantes para a decisão, como


podemos observar no exemplo a seguir:

QUADRO 17 - ANÁLISE DAS ALTERNATIVAS DE SERVIÇOS BÁSICOS DO PROJETO

Alternativas Possíveis
Serviço
A B C D
1 Energia
2 Água
3 Esgoto
4 Comunicações: telefone fixo, internet e celular.
5 Moradias
6 Rede Estradas e ruas
7 Segurança e polícia
8 Hospitais
9 Escolas
10 Serviços Judiciais

FONTE: O autor

d) Políticas de incentivo federais, estaduais e municipais – Um dos determinantes


para uma boa localização é em muitas ocasiões as políticas governamentais
federais, estaduais e/ou municipais, por meio das quais os governos arranjam
incentivos tributários e vantagens financeiras para que as empresas façam
investimentos na região. Pois é de interesse do país, dos estados e/ou dos
municípios desenvolver suas economias e reduzir a desigualdade social.

Os governos, com o objetivo de reduzir desigualdades regionais, oferecem


certos incentivos e vantagens para a instalação em regiões menos
desenvolvidas. Tais vantagens – financiamento, isenção de impostos etc.
– podem, muitas vezes, justificar uma determinada localização, ainda que
não seja a localização ótima. (BUARQUE, 1998, p. 76).

Considerando esses elementos de análise qualitativos, o seguinte passo


é fazer um levantamento de análise quantitativo dos fatores que impactam nos
custos de transporte. Para fazer isso podem-se usar ferramentas tais como uma
classificação dos custos comparativos das diferentes alternativas de logística,
como podemos observar a seguir:

85
UNIDADE 2 | DESENVOLVIMENTO DE ESTRUTURA OPERATIVA DO PROJETO

QUADRO 18 - ANÁLISE DAS ALTERNATIVAS DO CUSTO LOGÍSTICO DE TRANSPORTE DE INSUMOS

Custos por mês do transporte de insumos


Insumo Origem Quantidade Alternativas Possíveis
A B C D
Cu Ct Cu Ct Cu Ct Cu Ct
1
2
3
4
5
6
Custo Total

Custos por mês do transporte aos centros de consumo


Insumo Quantidade Alternativas Possíveis
A B C D
Cu Ct Cu Ct Cu Ct Cu Ct
1
2
3
4
5
6
Custo Total

Cu = Custo de transporte unitário


Ct = Custo de transporte total

FONTE: O autor

Por meio desses dois quadros podemos determinar os valores do


transporte para cada uma das opções de localização, permitindo uma análise
para determinar o menor custo possível da logística.

Após levantar esses quadros comparativos, devem-se combinar todos os


custos da logística para que o gestor do projeto possa ter todos os elementos de
análise, visando definir qual será a melhor escolha da localização.

3.3 MICROLOCALIZAÇÃO
A análise micro da localização refere-se aos detalhes do lugar específico
que já foi escolhido pela análise da macrolocalização estudada acima. Detalhes
que devem levar em consideração os seguintes pontos:

86
TÓPICO 1 | ESTRUTURA DO PROJETO, TAMANHO E LOCALIZAÇÃO

• Descrição e detalhes da estrutura do local atual.


• Área definida para o projeto e possíveis ampliações futuras.
• Volume e características de águas residuais.
• Impacto de poluição sonora de processos industriais e inclusive de processos
comerciais.
• Estudar as regulamentações da zona industrial.
• Estudar bem as regulamentações sobre poluição do ambiente e os impactos
ambientais que o projeto poderá gerar.
• Levantar um layout de distribuição dos equipamentos e fluxo de processos
produtivos e de transporte dentro do local.

Como podemos observar, são vários fatores que devem ser analisados,
além de outros específicos do projeto a se levantar. Assim, é fundamental que
cada gestor de projeto busque as comparações e as alternativas que apresentem
bases sólidas para defender uma determinada localização. Portanto, uma
análise sistemática e técnica com todos os elementos estudados na macro e
microlocalização podem eliminar apreciações subjetivas e emocionais que
poderiam ter um impacto negativo e, inclusive, causar problemas futuros de uma
localização mal escolhida.

Uma das alternativas para ajudar a minimizar impactos negativos na


localização e no tamanho de um projeto é a gestão produtiva e de logística
através da cooperação de empresas afins na cadeia produtiva de um determinado
produto. Hoje, esta cooperação entre organização é conhecida como cluster,
segundo a revista do Instituto de Negócios de Harvard (HARVARD, 2014), um
cluster pode ser definido como:

Clusters são concentrações geográficas de empresas interconectadas,


fornecedores especializados, fornecedores de serviços, e instituições
associadas num campo de ação particular de presença nacional
ou regional. Os clusters nascem pelo motivo que eles aumentam a
produtividade por meio da qual as empresas podem concorrer. O
desenvolvimento e aprimoramento dos clusters são uma importante
agenda para os governos, empresas e outras instituições. As
iniciativas de desenvolvimento de clusters são um novo norteador
nas políticas econômicas, apoiando no esforço inicial da estabilização
macroeconômica, privatizações, abertura de mercados, e reduzindo os
custos de fazer transações comerciais.

Para poder ter uma ideia melhor de como são aplicados os clusters, convido
você a ler sobre casos bem-sucedidos de clusters aqui no Brasil. Boa leitura!

87
UNIDADE 2 | DESENVOLVIMENTO DE ESTRUTURA OPERATIVA DO PROJETO

LEITURA COMPLEMENTAR

EXEMPLOS DE CLUSTERS BEM-SUCEDIDOS NO BRASIL E NA EUROPA


SÃO APRESENTADOS EM WORKSHOP

Data: 14/11/2012

Brasília (14 de novembro) – Representantes de Arranjos Produtivos Locais


(APLs) de Pernambuco, Minas Gerais, Paraná e São Paulo se reuniram ontem e
hoje com integrantes de clusters da Alemanha, Espanha e Itália no Ministério do
Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC). O encontro faz parte
das atividades previstas no 1º Workshop Brasil União Europeia de Cooperação
Cluster-Cluster, realizado pelo ministério, de 12 e 14 de novembro.

No primeiro dia do evento, foram debatidas propostas para o


desenvolvimento de políticas modernas para clusters (no Brasil, classificados
como APLs), por meio de incentivos à excelência de gestão, ações de cooperação
técnica e ao compartilhamento de experiências de gerências bem-sucedidas em
agrupamentos produtivos.

Ao fim das apresentações, os participantes debateram ideias e constatações


sobre as políticas para os arranjos no Brasil e na Europa, com a colaboração de
integrantes do governo, instituições parceiras, entidades de classe e acadêmicos.

Recife. Pernambuco iniciou as apresentações com o Porto Digital de


Recife, um parque tecnológico de 149 hectares. Fundado em julho de 2000, o APL
fortaleceu as empresas de Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC), que
começaram a chegar a região na década de 1970, e estancou o êxodo de mão de
obra especializada do estado rumo ao Sudeste e ao exterior.

“O polo é formado em sua maioria por micro e pequenas empresas, boa


parte delas criadas por jovens empreendedores vindos da academia”, diz Polyana
Targino, gerente de informações e planejamento do Porto Digital. Os egressos
do Centro de Informática da Universidade Federal de Pernambuco (UFPE)
podem trabalhar no estado porque o setor voltou a crescer após a criação do
conglomerado. Hoje, o Porto Digital emprega 6,5 mil pessoas e engloba também
a economia criativa, o que levou o polo a firmar parcerias com o governo local em
projetos de urbanização que revitalizaram o centro da capital.

Londrina. A Tecnologia da Informação também é forte no norte do


Paraná, que tem um APL dedicado à atividade na região de Londrina desde 2006.
Lá se encontram 220 empresas, que trabalham com o apoio de instituições como
o Sebrae-PR, a Federação das Indústrias do Estado do Paraná (FIEP) e o Instituto
Federal de Educação Ciência e Tecnologia do Paraná (IFPR).

88
TÓPICO 1 | ESTRUTURA DO PROJETO, TAMANHO E LOCALIZAÇÃO

Quase metade delas possui até cinco funcionários (48%) e funciona há


menos de cinco anos (46%), mas já apresentam números expressivos, como as
18% que exportam seus produtos e serviços.

Belo Horizonte. Outro destaque do encontro foi a apresentação dos


agrupamentos que atuam no setor de saúde. Belo Horizonte conta com o maior
polo de biotecnologia da América Latina, em sua região metropolitana. São 55
empresas, com 5 mil funcionários, que trabalham com agronegócio, meio ambiente,
saúde humana e animal. Dois terços delas interagem com universidades, fator
essencial para ter acesso à capacitação e pesquisas.

“A principal vantagem do arranjo é a qualidade das instituições de ensino


que produzem inovações e tecnologia”, explica Laksmi Resende, coordenadora
de projetos da Federação das Indústrias do Estado de Minas Gerais (FIEMG),
que é parceira do governo do estado, do Sebrae-MG, do Banco Interamericano de
Desenvolvimento (BID) no projeto.

Ribeirão Preto. O bom ambiente acadêmico ajuda também o cluster


Ribeirão Preto a ser o maior exportador de produtos odontológicos do país.
A cidade conta com diversos cursos de especialização em ciências médicas, é
responsável por 4% das pesquisas científicas nacionais em saúde e líder nacional
em número de equipamentos hospitalares per capita.

As 69 empresas do aglomerado, 80% delas pequenas ou médias, empregam


2,5 mil pessoas e interagem com o governo local e instituições de apoio, como a
Fipase (Fundação Instituto Polo Avançado da Saúde).

Espanha. A área biomédica também tem relevância na Europa. Um bom


exemplo é a BioRegió, o cluster de biociências e tecnologias médicas da Catalunha,
na Espanha. Ela é gerida pela fundação não governamental Biocat, composta por
19 pessoas que trabalham com um orçamento majoritariamente privado (56%) de
3 milhões de euros por ano.

A região possui 21% da indústria de biotecnologia espanhola e metade


do setor de tecnologia médica. A Biocat também apoia o desenvolvimento dos
negócios a partir de parcerias público-privadas, consideradas um fator-chave
para a transformação do país. “Queremos ser agentes ativos neste setor e dialogar
com todos os atores do nosso sistema”, disse a gerente de projetos da Biocat
Mamen Martí.

A BioRegió agrega 481 empresas, 80 centros de pesquisa, 15 hospitais


e 12 universidades. Elas atuam em diversos segmentos da biociência, como
nanomedicina, genômica, farmacologia e agroindústria. “Temos uma infraestrutura
muito boa, nossa localização e conhecimento facilitam a atração de talentos para
Barcelona. Nos comunicamos com todo o mundo”, complementa Martí.

89
UNIDADE 2 | DESENVOLVIMENTO DE ESTRUTURA OPERATIVA DO PROJETO

Alemanha. As condições estruturais também são excelentes em Baden-


Württemberg, sudoeste da Alemanha. Conhecida por seus fortes distritos
industriais de pequenas e médias empresas, a região tornou-se referência em
políticas de desenvolvimento local. As principais atividades econômicas são nos
ramos de máquinas, ferramentas, eletroeletrônicos e nas indústrias automotiva e
energética.

O cluster de Baden-Württemberg foi criado em 1997 e possui 620


companhias. Existem parcerias com institutos de pesquisa e universidades, com
foco em inovação e indústria criativa. Corporações globais como a Bosch e a
Daimler-Benz, além de subsidiárias estrangeiras como a SEL francesa e a norte-
americana IBM fazem parte deste conglomerado.

Itália. Já na Itália, foi criado o Clube Mecatrônico na região da Reggio


Emilia. Atualmente, são 300 empresas associadas, que desenvolvem máquinas
e ferramentas para setores variados: agropecuária, aeronáutica, automotivo,
indústria, robótica e aplicações domésticas, entre outros.

Os produtos são desenvolvidos a partir de parâmetros de inovação e


qualidade para agregar valor. “Um produto montado com tecnologias diferentes,
integrando mecânica, hardware e software, significa um produto inteligente”,
explicou o representante italiano Marco Vanzi.

O que são Clusters?

Clusters são agrupamentos de empresas com características semelhantes,


que coabitam num mesmo local ou região e colaboram entre si em busca de mais
eficiência produtiva. No Brasil, são equivalentes aos Arranjos Produtivos Locais
(APLs).

Em âmbito nacional, os APLs são geridos pelo Grupo de Trabalho


Permanente para APLs (GTP-APL), coordenado pelo MDIC e integrado, no total,
por 33 instituições públicas e privadas. Os estados e regiões participantes, no
entanto, possuem estrutura própria e autonomia de gestão.

FONTE: Disponível em: <http://www.desenvolvimento.gov.br/sitio/interna/noticia.php?area=2&


noticia=11965>. Acesso em: 6 maio 2015.

90
RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico você estudou sobre:

• A viabilidade do tamanho do projeto e a logística ideal, objetivando a localização


ideal em função da logística tanto para compras, como para facilidade de
distribuição.

• A análise das diferentes alternativas de tamanho que o projeto poderá ter, em


função das necessidades a serem atingidas e da capacidade operativa para dar
conta dessas necessidades.

• A determinação da viabilidade do projeto desenhado, uma vez que foram


definidos localidade e tamanho. O projeto é viável em termos de mercado,
tecnologia, logística e custos operativos? Questionamentos que ficam em
função da capacidade do projeto de gerar rentabilidade.

• A análise da estrutura operacional ideal que possa atender as necessidades


do projeto. Nesta fase serão definidos os detalhes das necessidades específicas
de recursos operativos, assim como a dinâmica do fluxo operativo do projeto.
Elementos que servirão de base para determinar as necessidades de recursos
monetários do projeto.

91
AUTOATIVIDADE

1 Determine de que depende a definição do tamanho viável de um projeto e


que pode definir a estrutura deste.

2 Para se tomar a decisão do tamanho e da localização de um projeto, existem


alguns passos importantes a serem seguidos. Determine e explique quais
são.

3 De que elementos o projeto vai depender para definir a escolha da viabilidade


operativa? Exponha sobre os dois primeiros, os quais poderão definir as
vendas e o tipo de processo produtivo.

4 Uma vez definido o marco geral do tamanho, o projeto precisa definir o


tamanho ideal entre as alternativas possíveis. Ou seja, se o avaliador do
projeto sabe que existe a chance de desenvolver um projeto que possa
oferecer, por exemplo, um volume de vendas entre 80% a 120% do potencial
definido pelo estudo de mercado, qual será a escolha ideal?

5 Existem vários indicadores unitários importantes para definir o potencial de


rentabilidade de um projeto. Neste sentido, sabe-se que um projeto possui
os seguintes dados:

Produto: Barra de chocolate ao leite.


Preço Unitário: R$ 3,50; e vendas projetadas: 120.000 unidades ao ano.
Custo total entre fixos e variáveis de R$ 330.000, considerando a produção de 120.000 unidades
ao mês.
Investimento do projeto: R$ 500.000

Agora, com esses dados defina: as vendas em R$ ao ano, o custo unitário


médio ao ano, a margem unitária e o lucro e rentabilidade ao ano.

6 A localização específica de um projeto dependerá dos processos, dos


tempos e dos custos. Deste modo, a localização ideal dependerá da escolha
que possa definir os menores custos de produção e distribuição possíveis.
Considerando isto, determine como a convergência dos insumos e da mão
de obra ajudam a determinar a localização ideal.

92
UNIDADE 2 TÓPICO 2

FLUXO PRODUTIVO DO PROJETO

1 INTRODUÇÃO
Neste tópico vamos estudar as etapas dos processos de produção das
mercadorias e serviços que os projetos desejam desenhar e montar. Processos
produtivos que detalham e quantificam os passos a serem determinados e seguidos
na produção de um produto ou serviço. Isto levando sempre em consideração o
contexto do setor do projeto em estudo, ou seja, qual a área em que está inserido
o projeto, é um projeto focado à produção de mercadorias, de melhoras da gestão,
ou de serviços?

Na terminologia de gestão de projetos esse processo produtivo também é


conhecido como engenharia do projeto.

[...] chama-se engenharia tanto no caso de uma fábrica, como de


um hospital, como de uma escola. Aos projetistas que trabalham
especificamente neste aspecto de projeto (engenheiros, médicos,
pedagogos etc.) chamam-se tecnólogos. (BUARQUE, 1998, p. 80).

2 SELEÇÃO DE PROCESSOS E DE EQUIPAMENTO


Como foi exposto, os processos de produção, ou de engenharia, são
as atividades operativas do projeto, que são executadas através dos técnicos e
profissionais da área específica do projeto. Nesse sentido, cada setor produtivo
e inclusive cada projeto apresenta atividades e características próprias de
engenharia. Portanto, cada projeto deve levantar seu próprio detalhamento das
atividades do processo produtivo em função dos objetivos específicos descritos
no escopo geral do projeto. Entretanto, todas essas engenharias dependem de
passos preliminares para alinhar as atividades específicas. Passos que podem se
padronizar para qualquer tipo de projeto, podendo se desdobrar por meio de
quatro etapas.

1 Pesquisa e análise de processos produtivos de projetos similares.


2 Descrição do fluxo operativo e quantificação das variáveis envolvidas no
processo produtivo.
3 Detalhamento das atividades da engenharia, especificando os equipamentos
necessários.
4 Análise do rendimento operativo.

93
UNIDADE 2 | DESENVOLVIMENTO DE ESTRUTURA OPERATIVA DO PROJETO

Levando isto em consideração, na seleção de processos e de equipamento,


vamos estudar as duas primeiras etapas descritas na introdução deste tópico,
ou seja: a pesquisa e análise de processos produtivos; a descrição do fluxo
operativo; e o detalhamento das atividades da engenharia, apontando os
equipamentos necessários.

2.1 A PESQUISA E ANÁLISE DE PROCESSOS PRODUTIVOS


A pesquisa e análise de processos produtivos similares que sejam
essenciais para poder enxergar o que vai se precisar com vistas a atingir o objetivo
desejado no escopo do projeto. Porém, quando se tratar de um projeto que aborda
todo um novo conceito de produto ou inovação tecnológica é primordial levantar
pesquisas que ajudem ao desenvolvimento da ideia, entretanto, quando um
projeto aborda processos produtivos similares com dados históricos é necessário
estudar esses dados com a finalidade de aplicar e inclusive dar uma aprimorada
nesses processos por meio de pesquisas atualizadas.

Nas duas situações apresentadas (produto novo e/ou aprimoramento dos


processos) é fundamental fazer ensaios e análise do novo processo produtivo a
ser aplicado no projeto. Inclusive quando se tratar de grandes projetos industriais
deve-se fazer todo um processo de ensaios para conferir que o processo produtivo
a ser montado seja o mais correto possível.

2.2 FLUXOGRAMA E O PROCESSO PRODUTIVO


Os processos produtivos possuem diversos detalhes que inter-relacionam
diferentes áreas da produção e da logística, podendo ser interpretados de maneira
lógica por meio de símbolos, visando sempre a facilidade de compreensão.
Há processos produtivos que demandam uma sequência lógica relativamente
simples, enquanto outros podem ser muito complexos. Portanto, um fluxograma
auxilia para descobrir os caminhos e os detalhes, dando assim um apoio que
ajuda em enxergar o processo como um todo.

Existem várias maneiras de representar um fluxograma de processos


produtivos. Assim, os fluxogramas podem detalhar processos operacionais de
um hospital, de um banco comercial, de uma montadora de carros, e até dos
processos das indústrias mais complexas da alta tecnologia.

Os fluxogramas podem ser utilizados por meio de descrições literais de


cada passo da operação através do uso de retângulos, como também pode-se
utilizar símbolos que representam os passos e operações do processo. A seguir
vamos observar o uso de símbolos aplicados ao desenvolvimento de projetos.

94
TÓPICO 2 | FLUXO PRODUTIVO DO PROJETO

FIGURA 11 – SÍMBOLOS PADRÕES APLICADOS NOS FLUXOGRAMAS

Símbolo Significado Símbolo Significado

Início ou Fim Inspeção

Operação Estoque

Transporte Espera

Conector Decisão

Documento Sentido

FONTE: Disponível em: <http://www.talentusconsultoria.com/images/simbolos.jpg>. Acesso


em: 6 maio 2015.

Como poderíamos aplicar esses símbolos expostos acima nos projetos?


Não há uma maneira única, tudo depende da situação dos processos específicos
do projeto. Assim, podemos ter diversas interpretações, a seguir vamos observar
dois exemplos:

• Primeiro exemplo, simples e bem lógico para analisar como funciona um


fluxograma, em um projeto caseiro para fazer bolos.
• Segundo exemplo, um pouco mais complexo, que determina os processos de
um projeto de higienização de materiais em um hospital.

95
UNIDADE 2 | DESENVOLVIMENTO DE ESTRUTURA OPERATIVA DO PROJETO

FIGURA 12 - FLUXOGRAMA PARA ASSAR BOLO

Início

Pedir
receita

Ler receita

Não
Comprar
Tenho os ingredientes?
ingredientes

Sim

Fazer
Bolo

FIM

FONTE: Disponível em: <http://pplware.sapo.pt/wp-content/uploads/2014/09/


fluxograma-exemplo.jpg>. Acesso em: 6 maio 2015.

96
TÓPICO 2 | FLUXO PRODUTIVO DO PROJETO

FIGURA 13 – PROJETO PARA PADRONIZAR A HIGIENIZAÇÃO DE MATERIAIS EM UM HOSPITAL


Projeto para padronizar a higienização de materiais em um hospital.
Fluxograma de higienização

Recepção

Material Contaminado Material de Consumo Roupas

Limpeza

Desinfecção Química

Termo-mecânica

Preparo

Esterilização Físio/Química

Física

Termo-resistente Termo-resistente Termo-resistente


Termo-sensível Termo-resistente Termo-sensível
Crítico Crítico Crítico
Semi-crítico Semi-crítico Crítico
Confeccionado Roupa Instrumental

Armazenamento

Distribuição

FONTE: Disponível em: <http://www.scielo.br/img/revistas/reeusp/v44n3/28f01.gif>. Acesso


em: 6 maio 2015.

Por meio destes dois exemplos podemos visualizar os processos


operacionais das duas situações. A partir disso e uma vez definido o fluxograma,
o gestor do projeto poderá entrar nos detalhes estabelecidos no fluxograma para
determinar e detalhar as atividades operacionais, necessidade de insumos e
recursos diversos, de equipamento, de infraestrutura e de recurso humano.

97
UNIDADE 2 | DESENVOLVIMENTO DE ESTRUTURA OPERATIVA DO PROJETO

3 O DETALHAMENTO DAS ATIVIDADES DA ENGENHARIA


Nesta etapa devemos definir quais processos serão necessários para
produzir ou dar conta de um serviço específico determinado no desenho do
processo produtivo do fluxograma. Para facilitar a compreensão desta fase vamos
expor abaixo um processo produtivo simples, a produção de pão.

QUADRO 19 – PROCESSO PRODUTIVO PARA FAZER PÃO FRANCÊS

Processo produtivo para fazer Pão Francês


Insumos Engenharia Produto
Farinha 
Fermento  Pão francês ao
• Detalhe das atividades deste processo produtivo.
Água  quilo vendido em
• Recursos necessários para dar conta
unidades.
Óleo  da engenharia: insumos, infraestrutura e
Objetivo: 50 quilos
equipamento, e mão de obra qualificada.
Sal  por dia
Açúcar 

FONTE: O autor

Neste quadro foram expostas as informações gerais do projeto, pois no


detalhe desse processo produtivo é que vamos determinar quanto é necessário
para dar conta do objetivo, ou seja, produzir 50 quilos de pão francês ao dia.
Assim, no detalhe vamos saber quanto será necessário de insumos, quantos
fornos e padeiros serão necessários em função da produtividade destes.

Agora, em função dessa necessidade produtiva, o gestor do projeto irá


pesquisar no mercado a melhor tecnologia disponível na área de padaria, para
assim aprimorar a produtividade, ser mais competitivo e poder atingir o menor
custo possível por cada quilo de pão. Na atualidade todo processo produtivo e
de gestão (mercado de serviços) está em constante inovação tecnológica, logo,
até uma engenharia simples como a produção de pão francês demanda de
tempo para pesquisar a melhor tecnologia disponível no mercado, do contrário a
concorrência poderá produzir um melhor pão e com custos menores.

Na maioria das situações os projetos possuem informações disponíveis


para uma pesquisa relativamente fácil. Só em projetos de alta tecnologia é que
será necessário fazer um investimento bem maior em pesquisa e desenvolvimento
antes de efetivamente montar o processo produtivo.

Em raros casos o projeto requer estudo específico de engenharia para


a definição de um novo processo e de equipamentos inexistentes.
Na grande maioria dos casos os projetos devem eleger processos e
equipamentos selecionados entre alternativas tecnológicas disponíveis
no mercado. (BUARQUE, 1998, p. 80).

98
TÓPICO 2 | FLUXO PRODUTIVO DO PROJETO

Uma vez possuindo o detalhe do processo produtivo e uma pesquisa dos


equipamentos disponíveis no mercado, o gestor do projeto poderá definir como
será desenvolvida a produção. Mas será que é necessário desenhar o processo
produtivo de um produto simples como o pão? A Resposta é SIM, se quer ter uma
produção eficiente e de alto rendimento, o mesmo raciocínio aplica-se a todo tipo
de empreendimento.

Agora, desde uma perspectiva de produtos e/ou serviços semelhantes,


será que o processo produtivo para produzir um hambúrguer do McDonald’s
será igual ao processo produtivo do Burguer King ou da rede de comida rápida
brasileira Giraffas? A resposta é NÃO, cada uma delas possui seu know-how (saber
como fazer) particular.

E inclusive quando uma empresa quer montar uma franquia de uma destas
cadeias de comida rápida na sua cidade, existem particularidades da cultura local
e da logística de insumos que faz com que o processo produtivo dessa unidade
em específico, da marca nacional e/ou internacional, seja única para esse projeto/
empreendimento de levantar um restaurante. Portanto, a dona da franquia irá
exigir a apresentação de um projeto para decidir a entrega dos direitos de montar
o restaurante de comida rápida.

Assim, tanto numa perspectiva teórica como prática do projeto, cada


projeto possui um ponto de vista particular. Existe uma grande diferença e opções
entre processos possíveis para produzir um mesmo produto, por exemplo:

• Uma construtora pode construir uma estrada com grandes equipamentos,


ou com uma mistura de equipamentos menores e mão de obra intensiva, por
exemplo, eis os detalhes de cada engenharia específica de um projeto.

Muitos fatores influenciam na escolha definitiva do processo produtivo,


escolha que ficará em função do modelo de gestão do projeto, do tipo de insumos
e disponibilidade destes, da disponibilidade e custo do recurso humano local, da
disponibilidade de recursos financeiros, dos tipos de tecnologia disponíveis, das
normas ambientais, entre outras.

4 A ANÁLISE DO RENDIMENTO OPERATIVO


De que dependerá a avaliação e escolha dos recursos produtivos do
projeto? Dependerá da opção que possa apresentar o melhor rendimento por
cada real investido. Ou seja, a opção que possa gerar um maior retorno ao capital
investido e melhor rendimento operativo, como o caso do rendimento do capital
da análise de rentabilidade das três opções de produção do projeto das canetas,
exposto anteriormente.

Nesse sentido, a opção do “melhor” rendimento poderá depender dos

99
UNIDADE 2 | DESENVOLVIMENTO DE ESTRUTURA OPERATIVA DO PROJETO

vários fatores, mas todos eles deverão definir e ponderar cada um dos resultados
e os custos para diferentes alternativas tecnológicas, para assim decidir qual delas
permite maximizar os rendimentos do projeto.

Muitas vezes esses custos podem ser quantificados. Noutros casos,


como os dos problemas ambientais gerados por uma fábrica (poluição
do ar, criação de resíduos químicos etc.) são difíceis de quantificar e
são avaliados a critério dos preparadores, empresários e avaliadores.
(BUARQUE, 1998, p. 85).

Porém, quais os fatores que determinam os custos da engenharia?


Podemos agrupá-los em quatro grandes grupos:

1 Matéria-prima e Insumos: neste ponto deve-se determinar quanto de insumos


será necessário para dar conta da produção desejada no projeto. Qual a
quantidade de insumos necessários para atingir o objetivo de produzir 50 quilos
de pão francês ao dia? A resposta detalhada dependerá do aproveitamento e
menor índice de desperdício das possíveis opções produtivas.
No caso do pão, a disponibilidade destes insumos é quase imediata, mas
para projetos mais complexos deve-se determinar qual a disponibilidade dos
insumos e em que tempo, desde que é feito o pedido, poderão estar à disposição
para entrar no processo produtivo. Portanto, o nível de disponibilidade será o
referente para determinar níveis de estocagem destes insumos.
2 Materiais indiretos: os materiais indiretos são os que complementam o
produto principal. No caso do pão pode ser a necessidade de determinar as
quantidades de sacolas para a entrega do pão. No caso de uma fábrica que
produz lavadoras de roupa, quantas caixas de papelão serão necessárias para
dar conta da estimativa de produção.
3 nsumos de apoio: estes insumos servem para apoiar o processo produtivo, tais
como: energia elétrica, combustíveis e óleo, material de escritório etc.
4 Mão de obra: este recurso produtivo fica em função das atividades a serem
feitas no processo produtivo, assim, é fundamental determinar a qualificação
e a quantidade do recurso humano, assim como saber a disponibilidade deste
na região.

Com estes elementos de análise de custos pode-se levantar as etapas do


processo produtivo e as necessidades de infraestrutura. Processo produtivo que
fica em função da descrição do fluxo operativo do detalhamento das atividades
da engenharia.

100
TÓPICO 2 | FLUXO PRODUTIVO DO PROJETO

QUADRO 20 - RECURSOS A SEREM APLICADOS NO PROCESSO PRODUTIVO

Recursos Produtivos Etapa e apoio produtivo


Insumos e outros materiais • Definição da quantidade de produto terminado
desejado, quantas unidades deseja-se produzir.
• Quantidades necessárias destes. • Qual a necessidade de infraestrutura e
• Origem destes insumos. equipamento, em função da produção desejada
• Custo de transporte. e tecnologia disponível.
• Qual o nível mínimo de desperdício
determinado.
Insumos de apoio • Que equipamentos são necessários para
encaminhar esses insumos ao processo produtivo.
• Necessidade de energia elétrica e combustível. Exemplo: instalação de transformadores de
• Necessidade de material de escritório e outros. energia.
Recurso Humano • Definição das atividades para cada um dos
processos de produção.
• Necessidade de qualificação. • Definição da qualificação para cada um destes
• Quantidade por atividade. processos.

FONTE: O autor

A necessidade de levantar uma análise de quais recursos produtivos


são necessários e a disponibilidade destes, leva-nos de volta à necessidade de
observar a logística e localização do projeto. Veja a seguir como a Cooperativa
Pindorama ajudou aos produtores de açúcar a desenvolver diversos projetos em
função da melhora do fornecimento de cana da região. Boa leitura!

101
UNIDADE 2 | DESENVOLVIMENTO DE ESTRUTURA OPERATIVA DO PROJETO

LEITURA COMPLEMENTAR

MODELO SUSTENTÁVEL: COOPERATIVA PINDORAMA

A cooperativa surgiu em 1956 através da iniciativa do suíço-francês René


Bertholet, que, impressionado com o êxodo rural e o baixo desenvolvimento da
região, possibilitou o crescimento socioeconômico de Pindorama.

A vida pessoal e experiência acumulada de René Bertholet possibilitaram


a implantação da Cooperativa de Colonização Agropecuária e Industrial
Pindorama. Sua história sempre mostrou que perseverança, estudo e fraternidade
são as características para o sucesso quando se trabalha em equipe. Foi com
esses preceitos que a Companhia Progresso Rural de Guarapuava-PR, também
idealizada por Bertholet, foi intitulada em 1992 pela revista Veja como o “Paraíso”.
René Bertholet foi um dos mentores e investiu na implantação da colônia formada
por 500 famílias europeias e que hoje têm saldos altamente positivos.

Porém, houve muitas dificuldades nos caminhos de Bertholet. Tempos


vividos em prisões só serviram para formá-lo e para centralizar seus objetivos
que mais tarde seriam aplicados com sucesso em Pindorama. Anos de estudos
em Genebra e na escola de líderes de Walkemihle foram seus alicerces para a
busca incessante de seus objetivos. Finalmente, quando chegou a Alagoas em
1953, Bertholet já era experiente o suficiente para conduzir e iniciar o maior
empreendimento coletivo do Nordeste.

Atualmente, a Cooperativa Pindorama está sediada a 110 km ao sul


de Maceió. Com cerca de 32 mil hectares, a Pindorama possibilita o cultivo
de cana de açúcar, coco, maracujá, abacaxi, acerola, além de pastagem para
criação de bovinos leiteiros. Utilizando como matéria-prima cerca de 80%
das frutas cultivadas pelos cooperados, a Pindorama produz sucos naturais
e derivados de coco gerando cerca de 5 mil empregos diretos, desde o cultivo
até o escoamento desses produtos. O restante da matéria-prima é fornecido por
pequenos produtores de municípios vizinhos. Os sucos produzidos e disponíveis
no mercado são concentrados em embalagens de 500 ml ou prontos para beber,
em embalagens de um litro e 200 ml. Os derivados de coco produzidos são o leite
de coco e coco ralado. Doces caseiros e vinagre artesanal também promovem a
geração de empregos e renda para a população local. A produção de doces, assim
como produtos de limpeza, tornou-se possível através do Núcleo Incubador das
Empresas Pindorama (NIEP) mantido pela Cooperativa a fim de gerar empregos
e melhorar a qualidade de vida da população local. Outros diversos projetos de
capacitação social coordenados pelo NIEP visando ao enriquecimento moral e
cultural de seus colonos.

Cada cadeia produtora tem sua própria administração e forma de


remuneração ao produtor. Como exemplo, a Cooperativa paga R$ 0,57/litro de leite
entregue. Para o maracujá, 1 ha cultivado gera renda de cerca de R$ 1.000/mês, o qual

102
TÓPICO 2 | FLUXO PRODUTIVO DO PROJETO

é cultivado em aproximadamente 500 ha. Os demais produtos cultivados, assim


como o leite e o maracujá, também dão ao colono e a sua família boas condições de
vida. Caso o produtor venha atendendo às expetativas e haja interesse por parte da
cooperativa, o produtor pode utilizar até seis lotes para sua atividade.

Num espaço restrito dentro da Pindorama existe um complexo industrial


que concentra todas as atividades de beneficiamento das frutas para produção de
suco. Nessa área também se encontra a usina sucroalcooleira.

O cultivo de cana-de-açúcar é feito em cerca de 45% de todo o território da


cooperativa, atingindo cerca de 15 mil hectares. Devido às atuais circunstâncias
mundiais, trata-se da cultura de maior importância para a Pindorama. Mesmo
sendo cultivada em condições adversas quando comparada com a região Centro-
Sul do país, a usina da cooperativa alcança bons patamares de produção devido a
sua alta tecnologia empregada na extração do caldo e produção de álcool e açúcar.

Sem dúvida, a Cooperativa Pindorama é um caso de sucesso na


agroindústria nacional. Em condições adversas de clima e ambiente, a produção
agrícola se tornou possível devido a perseverança e dedicação de muitas pessoas.

FONTE: Neves (2011, p. 157)

103
RESUMO DO TÓPICO 2
Neste tópico você estudou sobre:

• Como selecionar as etapas dos processos produtivos de um projeto. Processos


que dependerão do foco do projeto em si, é um projeto focado à produção de
mercadorias, de melhoras da gestão, ou de oferta de serviços?

• Como deverá ser feita a pesquisa e a análise dos processos produtivos. Pois em
função disto poderá se determinar as necessidades operativas do projeto.

• Qual poderá ser um fluxograma eficiente em função das necessidades


produtivas definidas no desenho das etapas produtivas.

• Quais poderão ser as necessidades de atividades específicas e quais deverão


ser os equipamentos e infraestrutura necessários para dar conta dos objetivos
do projeto.

• A necessidade de levantar uma análise do rendimento operativo para assim


determinar todas as necessidades de recursos do projeto, desde investimento
em infraestrutura, equipamentos e insumos. Recursos que visam dar início às
atividades operativas do projeto.

104
AUTOATIVIDADE

1 Todo processo produtivo depende de passos preliminares para assim alinhar


a engenharia do processo específico do projeto. Esses passos podem se
padronizar para qualquer projeto, defina quais são as etapas destes passos:

2 São poucos os projetos que realmente precisam de um investimento grande


em pesquisa de processos. Entretanto, a maioria de projetos precisam de
pesquisa de acesso relativamente fácil. Neste contexto, exponha o que a
maioria de projetos precisa pesquisar para definir processos produtivos que
estejam em função às necessidades operativas.

3 Os fatores da produção de cada projeto são únicos, e depende destes para


determinar o potencial de viabilidade operativa do projeto. A seguir exponha
e explique quais os fatores da produção que podem definir os custos da
engenharia.

105
106
UNIDADE 2 TÓPICO 3

IDENTIFICAÇÃO DE POTENCIAIS RECEITAS E CUSTOS

1 INTRODUÇÃO
Qual é um dos grandes motivadores para iniciar um projeto? A resposta
certa é gerar maior rentabilidade e lucro. Se o projeto é montar todo um novo
empreendimento, a capacidade de gerar lucro no tempo que irá ser oferecido o
produto/serviço será um determinante. Se o projeto é para melhorar processos
produtivos, a capacidade de melhorar o lucro atual será peça fundamental na
decisão. Assim, o lucro pode ser visto também como a recompensa aos esforços e
recursos investidos no projeto.

“O objetivo central do estudo de um projeto é determinar se o resultado


que ele produz compensa a soma dos esforços e recursos despendidos na atividade
produtiva, definida fisicamente pela etapa de engenharia”. (BUARQUE, 1998, p. 40).

Nesse sentido, para saber quanto será a recompensa pelo esforço, o


lucro líquido e o preço de venda potencial, é necessário primeiramente conhecer
a estrutura de custos do projeto. Neste ponto o gestor do projeto já possui
conhecimento prévio de todas as atividades e processos produtivos (engenharia),
logo, pode levantar uma análise de custos, tema a ser abordado neste tópico.

2 INVESTIMENTO NECESSÁRIO E CUSTOS


No tópico anterior estudamos a engenharia do projeto, ou seja, a definição
dos processos operacionais necessários para dar conta da produção desejada.
Assim, por meio do desenho dessa engenharia podemos determinar a quantidade
de recursos que serão necessários, recursos a serem consumidos e determinados
como custos e gastos do processo produtivo.

Levando isso em consideração, podemos observar que no processo para


produzir uma unidade de produto existem dois grandes tipos de custos.

• Os custos referentes à instalação de tudo que é necessário para iniciar o processo


produtivo do projeto. Ou seja, estamos falando do custo de investimento ou
de capital, que vem a ser basicamente o valor do total do investimento antes de
começar a gerar receitas (vendas), refletidos ao longo do projeto por meio dos
custos e gastos da depreciação.

107
UNIDADE 2 | DESENVOLVIMENTO DE ESTRUTURA OPERATIVA DO PROJETO

• Os custos vindos do consumo de insumos, de pagamento da folha (recurso


humano) e outros recursos necessários para dar continuidade ao processo de
produção. Ou seja, os custos operacionais diretos do projeto.

A grande diferença entre estes dois custos é a sua origem, como expõe o
autor Buarque (1998, p. 107):

A diferença entre estes dois tipos de custos manifesta-se inicialmente


na origem dos recursos para financiá-los, uma vez que os gastos iniciais
de instalação originam-se basicamente de recursos disponíveis antes
da existência da empresa, enquanto que os custos que correspondem
ao processo de produção normal podem ser financiados pela própria
empresa, através do seu funcionamento e das suas vendas.

2.1 CUSTO DE INVESTIMENTO


O primeiro passo para se conhecer os custos é saber quanto será necessário
investir na estrutura física e operacional do projeto, ou seja, quanto se precisa
para começar a produzir. A determinação deste valor será um referencial inicial
da viabilidade do projeto, pois de que adianta ter um projeto excelente, quando
o valor de investimento está fora da capacidade financeira dos donos do projeto?

Para conhecer esse valor o gestor do projeto deve fazer um levantamento


das instalações e das atividades necessárias projetadas, e somente em função
disso pode-se definir valores de investimento. Parece simples, mas nos detalhes e
nos cálculos de cada uma das atividades está a chave para determinar um valor
que seja o mais próximo das necessidades do projeto.

Para colocar em contexto o exposto acima, quais os investimentos


necessários para montar o projeto da venda de 50 quilos de pão francês? A padaria
irá precisar de uma loja com instalações específicas, de um forno, de uma caixa,
de prateleiras etc.

Com esses investimentos a padaria estaria montada e pronta, mas não


poderia funcionar direto e começar a vender, certo? Antes disso precisa iniciar a
produção se abastecendo e comprando os insumos iniciais necessários, comprar o
gás para o forno, pagar aos operários (ao padeiro e à caixa), e outros gastos iniciais.

Com esse exemplo da padaria podemos enxergar que existem dois


grandes tipos de investimento de um projeto.

• Investimento fixo em infraestrutura para financiar as instalações, basicamente


é o investimento em ativo imobilizado, a se estudar mais adiante.

• Investimento em capital de trabalho, que serve para financiar as necessidades


do processo produtivo do projeto. A se estudar mais adiante, após abordadas
as receitas potenciais do projeto.

108
TÓPICO 3 | IDENTIFICAÇÃO DE POTENCIAIS RECEITAS E CUSTOS

2.2 INVESTIMENTO FIXO


O valor do investimento fixo será determinado em função dos detalhes
da engenharia do projeto, a qual define todas as necessidades das instalações.
A seguir vamos expor o grupo de necessidades gerais que um projeto industrial
precisaria para iniciar suas atividades.

Terrenos e obras de infraestrutura (edificações, galpões etc.), considerando-se neste valor todos
os valores, custos e gastos na aquisição e disponibilidade destes.
Veículos, maquinaria e equipamentos necessários ao processo produtivo.
Outros equipamentos necessários para dar apoio ao processo produtivo, tais como: gruas, vagões,
bombas de água, transformadores, tanque de água etc.
Gastos de instalação, montagem e testes.
Móveis e utensílios, tais como mesas, armários, arquivos etc.
Os estudos do projeto em si e gastos de instalação. Desde que teve início a ideia, o estudo de
mercado, estudo da engenharia, entre outros, até a posta em marcha da unidade de produção do
projeto. Assim, todos esses gastos devem ser detalhados como gastos de investimento.
Patentes e licenças municipais e ambientais, todo projeto que envolva infraestrutura física nova
possui impactos ambientais e impactos socioeconômicos no município onde irá atuar. Assim,
deve-se ter patentes e licenças respectivas que serão parte do investimento.
Tecnologia: investimento em tecnologia produtiva e em sistemas integrados de gestão empresarial
(SIGE). Hoje em dia, sem um sistema de informação eficiente em um processo operacional de
qualquer tipo de projeto, a produtividade deste estará em desvantagem.
Capacitação: durante o processo de implantação é necessário capacitar o pessoal que ficará
responsável pelas atividades operacionais.
O custo do capital durante a fase de implantação, à medida que os valores do investimento vão se
desembolsando, o custo do capital (juros e créditos) também vai se acumulando. Assim, a geração
de juros nesse período de implantação até que o projeto entra em fase produtiva, é considerada
como investimento fixo. Desta maneira, “o valor dos juros durante a construção é uma porcentagem
do próprio investimento total que se quer calcular” (BUARQUE, 1998, p. 110).
Imprevistos: todo planejamento no orçamento de um projeto possui imprevistos e uma margem
de erro nos detalhes dos valores a serem investidos. Assim, é necessário fazer uma estimativa
destes imprevistos.

São muitos elementos a serem analisados e orçados, mas é necessário e


fundamental esse levantamento, para poder visualizar os detalhes e os tempos
de execução desse investimento. Mas, sobretudo, é importante ter um controle na
execução do capital a ser investido no projeto, observe que:

• Sem um referente do que deve ser gasto, os valores desse investimento


simplesmente podem disparar, perdendo-se o controle do valor econômico do
projeto e de sua rentabilidade.

• Na última parte deste tópico vamos observar e estudar um exemplo prático de


orçamento do investimento a ser feito, assim como a estrutura de custos deste.

109
UNIDADE 2 | DESENVOLVIMENTO DE ESTRUTURA OPERATIVA DO PROJETO

2.2.1 A depreciação e amortização dos ativos do projeto


Neste ponto devemos nos perguntar: mas como vamos diluir esse valor
inicial do investimento no projeto? É por meio da depreciação e amortização
desses ativos fixos que poderemos diluir no tempo esse investimento. Assim, por
meio da depreciação e de amortização temos a ferramenta de interpretar o custo
do investimento durante o exercício fiscal, ou seja, por ano. E para fins de análise
de custos pode-se interpretar essa depreciação e amortização anual, por meses,
trimestres e semestres também. A seguir, vamos dar um breve olhar aos conceitos
de depreciação, e de como podemos vincular este tipo de custo ao projeto.

Podemos definir a depreciação como: o reconhecimento da perda ou


diminuição da capacidade produtiva, e relativa, dos ativos imobilizados.
Exatamente o mesmo acontece com os ativos produtivos de um projeto, segundo o
autor Iudícibus (1995, p. 202): “A depreciação de um período é o custo amortizado
nesse período, assim como a depreciação total de um bem é o custo amortizado
durante a vida útil do bem”.

Em termos gerais, a depreciação acontece em virtude dos seguintes fatores:

• Causas físicas: os ativos vão perdendo sua eficiência funcional à medida que
acontece o desgaste pelo funcionamento ou pela ação do tempo;
• Causas funcionais: os ativos perdem sua eficiência funcional em função das
inovações e do aprimoramento tecnológico.

Assim, para determinar de uma maneira cronológica e sistemática a


depreciação deve-se determinar quanto tempo poderá ficar em funcionamento
um ativo. Isso pode ser feito em função de uma média padronizada da vida útil
de um determinado bem, exemplo:

• Veículos: 5 anos, ou seja, vai se depreciar em 20% ao ano, ou 1,67%/mês 


100%/60 meses = 1,67%.

Agora em termos contábeis, a depreciação é o reconhecimento da perda


da capacidade de geração de caixa e é classificada como:

• Custo: desgaste ocorrido com os bens utilizados diretamente na produção;


• Despesa: desgaste ocorrido com os bens que servem como apoio à produção,
ou seja, bens aplicados à atividade administrativa e de vendas.

Como observamos acima, existe uma padronização dos tempos de


depreciação de um determinado tipo de ativo. A seguir, algumas das taxas de
depreciação de ativos permitidas pelos organismos de controle do fisco brasileiro:

110
TÓPICO 3 | IDENTIFICAÇÃO DE POTENCIAIS RECEITAS E CUSTOS

QUADRO 21 – PRAZOS E TAXAS PADRONIZADOS PELO FISCO

Tipo de Ativo Prazo em anos Taxas/Ano


Computadores e Periféricos 5 20%
Edifícios 25 4%
Máquinas e Equipamentos 10 10%
Instalações 10 10%
Móveis 10 10%
Veículos 5 20%

FONTE: Adaptado de: Knuth (2012, p.113)

Esses são os prazos padronizados permitidos no Brasil. Agora, para


apurar os valores da depreciação existem alguns critérios de depreciação, os
quais podem ser aplicados segundo decisão da gerência, sendo estes:

• Método linear ou quotas constantes, baseado na vida útil do bem, é o mais


utilizado. Exemplo:

Investimento em equipamento pelo valor de R$ 100.000


Depreciação anual  R$ 100.000 / 5 anos = R$ 20.000 ao ano.

Depreciação mensal  R$ 20.000 (anual)/12 meses = R$ 1.666,67 mensal.

• Soma dos dígitos dos anos, baseado na vida útil, mas o cálculo está em função
da soma dos dígitos dos anos, exemplo de um ativo a depreciar em 5 anos:

Depreciação soma dos dígitos


Soma dos dígitos Porcentagem
5 + 4 + 3 + 2 + 1= 15 100,00%
1ro ano  5/15 33,33%
2do ano  4/15 26,67%
3ro ano  3/15 20,00%
4to ano  2/15 13,33%
5to ano  1/15 6,67%

Exemplo aplicado na depreciação em um veículo de R$ 80.000:

Depreciação soma dos dígitos, veículo.


Soma dos dígitos Porcentagem Valores
5 + 4 + 3 + 2 + 1= 15 100,00% R$ 80.000,00
1ro ano  5/15 33,33% R$ 26.664,00
2do ano  4/15 26,67% R$ 21.336,00
3ro ano  3/15 20,00% R$ 16.000,00

111
UNIDADE 2 | DESENVOLVIMENTO DE ESTRUTURA OPERATIVA DO PROJETO

4to ano  2/15 13,33% R$ 10.664,00


5to ano  1/15 6,67% R$ 5.336,00

Após termos visto as principais características da depreciação, vamos ver


como devemos expor esses valores na análise de custos do projeto. Para facilitar
e simplificar os cálculos, vamos supor que estamos analisando um projeto de
uma padaria que precisa de apenas dois investimentos: a compra de fornos e
camionete, sendo os valores da depreciação da seguinte maneira:

Investimento Valores Depreciação por Ano


Equipamento (fornos) R$ 75.000 R$ 7.500 (10 anos)
Camionete (logística) R$ 35.000 R$ 7.000 (05 anos)
Total R$ 10.000 R$ 14.500

Neste caso o gasto da depreciação/ano será de R$ 14.500. Porém, desse


valor quanto são custos e quanto é gasto? Para responder a isso, devemos separar
as depreciações relacionadas ao processo industrial e as relacionadas à atividade
administrativa, logo:

• Depreciação dentro dos custos indiretos de fábrica: R$ 7.500


• Depreciação dentro das despesas gerais e administrativas: R$ 7.000

Inclusive, poderíamos ter o cálculo dessa depreciação por unidade


produzida de pão, mas como? Vamos supor que o projeto é para produzir 140
quilos de pão ao dia. Tendo esse referencial de produção estamos na capacidade
de apurar o custo da depreciação no investimento do projeto, como vamos
analisar no seguinte quadro:

Produção por dia 140 kg


Produção por ano? 140 kg x 360 = 50.400 kg
R$ 14.500,00 / 50.400 kg
Depreciação por unidade produzida
R$ 0,29 por cada quilo de pão.

Como podemos observar, é um processo simples, pois uma vez apurada


a depreciação total do investimento, temos que dividir esse custo pelo número
de unidades produzidas. Mas no caso de projetos que considerem mais de um
produto na cadeia produtiva, teremos que apurar o valor da depreciação para
cada um destes produtos aplicando rateios referenciais.

Para poder visualizar isso, vamos supor que no exemplo do projeto do


pão, este não é só para produzir pão francês, mas também irá se incluir a produção
de pão francês integral e pão de molde de leite. Com essa mudança na produção
a capacidade projetada de 140 quilos dia terá que ser dividida entre esses três
produtos. Vinculando-se essas atividades às horas/homem gastas para produzir
um quilo de cada um destes tipos de pães, como vamos observar a seguir:
112
TÓPICO 3 | IDENTIFICAÇÃO DE POTENCIAIS RECEITAS E CUSTOS

Base de cálculo para determinar a ponderação


Produto Quilos / dia Quilos ano Horas / Home por quilo
Pão francês branco 80 kg. 80 x 360 = 28.800 kg 0.10 horas
Pão francês integral 20 kg. 20 x 360 = 7.200 kg 0,12 horas
Pão de molde de leite 40 kg. 40 x 360 = 14.400 kg 0,08 horas
Total 140 kg. 50.400 kg

Com esses cálculos de horas/homem gastas por produto (ou seja, cálculo
que determina quantos pães por hora são produzidos) podemos aplicar a
ponderação à depreciação rateada nestes três tipos de pães, apurando-se os
seguintes custos de depreciação “ponderados” por produto.

Ponderação da produção de pão

Quilos /
Produto Hora/homem por dia Ponderação
dia
8
Pão francês branco 80 kg. 80 kg x 10 horas = 8 h. = 58,82%
13,60
2,4
Pão francês integral 20 kg. 20 kg x 0,12 horas = 2,4 h. = 17,65%
13,60
3,2
Pão de molde de leite 40 kg. 40 kg x 0,08 horas = 3,2 h. = 23,53%
13,60
Total 140 kg. 13,60 horas 100%

Depreciação projetada por produto


Depreciação
Produto Ponderação
Ao ano Por quilo
R$ 8.528,90 / 28.800 = R$
Pão francês branco 58,82% R$ 8.528,90
0,30 por kg
R$ 2.559,25 / 7.200 = R$ 0,36
Pão francês integral 17,65% R$ 2.559,25
por kg
R$ 3.411,85 / 14.400 = R$
Pão de molde de leite 23,53% R$ 3.411,85
0,24 por kg
Total 100% R$ 14.500,00

Agora vamos ver como foram feitos esses cálculos do quadro exposto.

• Depreciação por ano do pão francês branco: Valor total da depreciação vezes o
valor da ponderação, ou seja: R$ 14.500 x 58,82% = R$ 8.528,90 de depreciação
apontada para esse produto. O mesmo cálculo aplica-se aos outros dois produtos.

• Depreciação por unidade produzida de pão francês: Valor da depreciação


desse produto ao ano dividido pelo número de quilos a se produzir num ano,
ou seja: R$ 8.528,90 / 28.800 = R$ 0,30 de depreciação por quilo produzido. O
mesmo aplica-se aos outros dois produtos.

113
UNIDADE 2 | DESENVOLVIMENTO DE ESTRUTURA OPERATIVA DO PROJETO

Talvez você esteja pensando que este caso foi um pouco mais complexo
que apurar a depreciação de só uma unidade. Realmente é, porém não muito
difícil, e o interessante é que se pode determinar com maior exatidão o custo
unitário total de cada um dos produtos a serem oferecidos. Tema fundamental
na hora de terminar a margem de lucro a se desejar em cada um dos produtos do
projeto, quesito que vamos analisar mais adiante.

O importante, sempre, nestes casos em que há mais de um produto, é


a definição do referente de ponderação. No caso do projeto do pão foram
consideradas as horas/homem gastas para produzir um quilo de pão, mas em
termos gerais deve-se considerar:

• Quando o maior peso da produção está na mão de obra (mão de obra intensiva),
logo, determina-se o referente de rateio a ser feito por meio da hora/homem
para produzir uma unidade de produto.

• Quando o maior peso da produção está no uso de capital intensivo (equipamento


industrial), logo, determina-se o referente de rateio a ser feito por meio de hora/
máquina para produzir uma unidade de produto.

2.3 CUSTOS OPERACIONAIS


O custo operacional vincula valores monetários ao consumo de recursos
necessários no processo operacional do projeto. Mas para conhecer estes custos
e ter uma estimativa destes é necessário saber quais serão as quantidades de
produção, em unidades, durante um período de tempo determinado, dias,
semanas, trimestres, semestres e/ou ano.

Um exemplo disso é o referente de produção de 140 quilos por dia de pão


francês em nosso projeto da padaria. Neste caso, temos um referente de produção,
140 quilos por dia, estimativa que proporcionalmente por mês seria uma produção
de 4.200 kg/mês (140 kg x 30 dias). Deste modo, com essa estimativa podemos
analisar os custos dos insumos necessários, adicionando nestes custos a mão de
obra, visando assim dar conta do recado da produção de 4.200 kg ao mês.

Temos que lembrar que cada projeto possui sua composição específica de
itens de insumos e outros recursos necessários para seu processo de produção.
Contudo, é possível ter um referente padrão de como podem ser classificados
os custos. Assim, para ter uma melhor visão disto, a seguir vamos estudar quais
custos estão envolvidos numa atividade industrial.

Matérias-primas e insumos: custo direto e variável que fica determinado em função da


programação de produção do projeto.
Mão de obra direta: folha de pagamento dos funcionários que trabalham no chão de fábrica, no
caso da padaria o padeiro que trabalha diretamente na produção de pão.

114
TÓPICO 3 | IDENTIFICAÇÃO DE POTENCIAIS RECEITAS E CUSTOS

Embalagens: custo direto e variável que fica determinado em função da programação de produção
do projeto.
Depreciação de maquinaria e equipamento: os investimentos em capital produtivo (equipamentos)
são depreciados com custo fixo indireto.
Materiais indiretos: custo fixo em materiais de apoio ao processo de produção tais como
combustíveis, lubrificantes, produtos químicos, material de limpeza etc.
Serviços: custo fixo e/ou variável em serviços básicos, tais como água, energia elétrica, gás etc.
Nestes casos o custo do gás também pode ser variável, em função do uso dos fornos da padaria,
por exemplo.

Esses são os tipos de custos que vão se apresentar num processo produtivo
industrial. Quando se tratar de custos indiretos a maneira de apontar esses custos
aos diferentes produtos é por meio de rateio, pois lembre-se de que são custos
fixos e estes não apresentam um vínculo direto com o volume da produção, mas
sim possuem um vínculo indireto. Neste contexto, a apuração destes custos fixos,
precisam de um referente de ponderação, como foi exposto no caso da depreciação
do projeto da padaria.

2.4 GASTOS ADMINISTRATIVOS E DE VENDAS


Podemos entender como gasto de um negócio as gestões de apoio ao processo
produtivo de uma empresa, tais como apoio administrativo, de vendas e logística,
e de gestão financeira/contábil. Esses processos de gestão são fundamentais para
poder manter em andamento qualquer empresa, da mesma maneira acontece em
um projeto. Estes gastos podem ser classificados da seguinte maneira:

Salários: gasto fixo em folha de pagamento dos funcionários que apoiam o processo produtivo,
tais como gerentes, auxiliares e outros empregados. No caso da padaria a funcionária de caixa.
Gastos de gestão e comunicação: gasto em manutenção dos sistemas integrados de gestão
empresarial (SIGE); gastos de amortização destes aplicativos de TI; e gastos de comunicação,
internet, telefone fixo e celular.
Depreciação: os investimentos em ativo que servirão de apoio ao processo de produção serão
depreciados como gastos, tais como: camionete para dar apoio logístico e computadores da área
administrativa.
Gastos gerais: gastos menores de apoio, entre estes utensílios dos escritórios, limpeza, café etc.
Gastos de Venda e Logística: gastos que fazem parte da gestão operativa e administrativa destes
setores.

• Impostos sobre as vendas: impostos específicos que impactam no valor de venda, tal como o
Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços (ICMS).
• Salários e comissões: gasto e folha pela gestão do pessoal de vendas.
• Propaganda: campanhas publicitárias principalmente.
• Gastos de distribuição: gastos na depreciação dos veículos que fazem a distribuição dos
produtos ao mercado, combustível e manutenção destes veículos, folha do pessoal que trabalha
nesta área, entre outros.

115
UNIDADE 2 | DESENVOLVIMENTO DE ESTRUTURA OPERATIVA DO PROJETO

Gastos Financeiros: vem a ser o custo projetado do capital do investimento a ser feito, custo
classificado como:

• Juros a serem pagos pelo capital de terceiros.


• Rendimento do capital quando se tratar de capital próprio. Apesar deste não ser considerado
como capital no DRE projetado do projeto, deve-se considerar no fluxo de caixa projetado,
objetivando assim a análise de viabilidade financeira do projeto, quesito que vamos estudar na
Unidade 3 deste caderno.

Como podemos observar, existem muitos detalhes de custos e gastos a se


analisar, inclusive algumas classificações deste grupo de custos e gastos poderão
mudar em função das características do projeto. Exemplo disso é quando se
abordar um projeto para fornecer um serviço, por exemplo montar um projeto
para uma agência bancária nova, a estrutura de custos é bem diferente que a
estrutura de custos de uma fábrica industrial.

2.5 ESTRUTURA ANALÍTICA DOS CUSTOS FIXOS E


VARIÁVEIS
A seguir vamos mostrar um modelo de detalhamento destes custos
e gastos. Este levantamento analítico é importante, pois através disto vamos
classificar quais custos serão variáveis e quais serão fixos. Questão fundamental
para fazer corridas de cenários com vários níveis de venda e produção, a ser
estudado na Unidade 3. Podemos ter a seguinte lógica para padronizar os custos
fixos e variáveis de um projeto:

• Os custos variáveis estarão atrelados diretamente ao volume de vendas,


aumentando ou diminuindo à medida que mudamos de cenário.

• Os custos fixos não estarão atrelados ao volume de vendas, pois não mudam,
não importa se o cenário do projeto for com um volume menor de vendas ou
maior, estes custos permanecem iguais. Gastos fixos tais como: depreciação do
investimento, gastos fixos em comunicação, folha de salários, aluguel etc.

Talvez você esteja se perguntando, mas por que precisamos montar vários
cenários de volume de vendas? Temos que nos lembrar de que em um projeto
estamos projetando situações para o futuro, e há incertezas a serem aprontadas
à medida que o futuro vai-se aproximando.

Levando isso em conta, a projeção ideal do projeto talvez não seja a que
realmente irá acontecer. Logo, fazendo corridas em planilhas eletrônicas dos
cenários de venda, por meio de situações pessimistas, esperadas, e otimistas, pode-
se observar os limites de tolerância do projeto, em função da estrutura de custos
destes. Eis o porquê de classificar analiticamente os custos entre variáveis e fixos.

116
TÓPICO 3 | IDENTIFICAÇÃO DE POTENCIAIS RECEITAS E CUSTOS

A melhor maneira de poder visualizar essa separação entre custos fixos e


variáveis é observando um exemplo. Assim, na última parte deste capítulo vamos
analisar o levantamento do orçamento de um projeto, hipotético, para montar
uma fábrica de geleia de maçã em São Joaquim no Estado de Santa Catarina.

3 DEFINIÇÃO DAS RECEITAS DIRETAS E INDIRETAS E


CAPITAL DE GIRO
Podemos dizer que receita é toda entrada de recurso monetário vindo
da liquidação de um ativo, sendo a principal fonte destas receitas a venda do
produto, ou dos produtos, que uma empresa produz. Do ponto de vista de
um projeto a receita é o fluxo de entrada de recurso monetário que este terá a
capacidade de gerar.

Seguramente você estará se perguntando, mas qual o significado de


liquidação de um ativo? Toda empresa possui ativos, entre estes ativos a empresa
tem estoques de produtos produzidos a serem vendidos, o que é conhecido como
a fonte de receitas diretas, ou seja, vendas. Entretanto, a empresa pode ter ativos
que não precisam mais no seu processo produtivo, portanto, a liquidação destes
é uma fonte de receitas indiretas.

3.1 RECEITAS DIRETAS DE UM PROJETO


Todo projeto empresarial procura produzir novas receitas, ou melhorar a
qualidade das atuais, por meio de melhora de processos, inovação e/ou melhora
de equipamento. Neste sentido, as receitas diretas originam-se das vendas dos
produtos que se irão produzir por meio do processo produtivo do projeto. Logo,
o valor destas vendas (receita direta) vem a ser o número de unidades vendidas
vezes o preço unitário estabelecido no projeto.

No caso do exemplo exposto no tópico anterior, projeto para produzir


140 quilos de pão francês ao dia, a venda será estabelecida por meio desse valor
referencial, 140 quilos, vezes o preço estabelecido no projeto. Vamos supor que
no projeto foi estabelecido um preço referencial de R$ 7,99 por cada quilo de pão
francês, considerando que só vai se vender este produto, logo, de quanto serão as
receitas diretas do projeto?

Cálculo da Receita Direta


• Vendas = 140 quilos/dia x R$ 7,99
Vendas = Unidades produzidas x preço • Vendas/dia = R$ 1.118,60
unitário • Vendas/mês = R$ 1.118,60 x 30
• Vendas/mês = R$ 33.558,00

117
UNIDADE 2 | DESENVOLVIMENTO DE ESTRUTURA OPERATIVA DO PROJETO

3.1.2 Preço ideal de venda


Como foi estudado acima, para poder determinar a venda bruta dos
produtos a serem produzidos por meio do projeto, precisamos saber o preço
unitário de cada um desses produtos. Sendo assim, cabe se perguntar, mas qual o
preço ideal? O preço ideal é aquele que possa ser atrativo tanto para os potenciais
clientes, como para a empresa, por meio da geração de lucro. Ou seja, o preço
ideal deve cobrir todos os custos e gerar uma margem desejada de lucratividade.

Assim, para determinar esse preço ideal existe uma ferramenta de análise,
o conhecido mark-up. Palavra em inglês que significa literalmente marcar para
acima. O mark-up é uma ferramenta básica na projeção de preços, onde:

• Utiliza-se uma taxa de marcação de gastos e lucro referencial desejado sobre


o custo do produto ou serviço, envolvendo: impostos sobre venda, despesas
financeiras, comissões sobre vendas, despesas administrativas, despesas de
vendas, outras despesas e a margem de lucro desejada.

Como análise de preço, o Mark-up é ferramenta fundamental no processo


de precificação. Assim, para cada produto pode-se aplicar o Mark-up com base na
estrutura de custos do projeto, e por meio de um reflexo deste no custo unitário.
Logo, conhecendo-se o custo unitário podemos aplicar o Mark-up, por meio da
seguinte fórmula:

100
Mark-up =
(100–(+...%+...%+...))

A representação gráfica de (+ ......% + ......%) significa um somatório


de impostos sobre venda, custo financeiro, comissões de vendas, gastos
administrativos, gastos de vendas, outros gastos e a margem de lucro desejada
do projeto. Devemos observar que todos esses valores estão em percentuais,
determinados pelos pesos médios sobre as receitas diretas (vendas) desejadas.
Para visualizar isto, a seguir um exemplo de como se determina o peso médio
para cada um dos itens do mark-up:

Faturamento desejado geral/mês

Conta Valores em R$ Porcentual


Receitas Mês 272.000,00 100,00%
Custo Unitário 70.000,00 25,74%

Despesas Fixas 40.8000,00 15,00%


ICMS e outros Impostos 85.000,00 31,25%
Comissão 21.760,00 8,00%
Propaganda 8.160,00 3,00%

118
TÓPICO 3 | IDENTIFICAÇÃO DE POTENCIAIS RECEITAS E CUSTOS

Despesas com frete 5.440,00 2,00%


Perdas estimadas 2.720,00 1,00%
Despesas Financeiras 10.880,00 4,00%
Lucro Desejado 27.200,00 10,00%

Assim, as porcentagens a serem somadas para o cálculo do mark-up desse


exemplo serão:

Conta Porcentual
Despesas FIxas 15,00%
ICMS e Outros Impostos 31,25%
Simples Nacional 5,00%
Comissão 8,00%
Propaganda 3,00%
Despesas com frete 2,00%
Perdas estimadas 1,00%
Despesas Financeiras 4,00%
Lucro Desejado 10,00%
Total 74,25%

Ou seja: Mark-up  15% + 31,25% + 5% + 8% + 3% + 2% +1% + 4% + 10% =


65%  Mark-up = 74,25%

Com este dado referencial de 74,25%, agora podemos apurar preços


referenciais, exemplo:

• Custo unitário de produção do produto (A) – cadeira de madeira- = R$ 50,00.


• Preço de venda referencial: R$ 50 (de custo) / (1-Mark-up), ou seja:

Custo Unitário
o Preço de Venda =
1 – (Mark–up)

R$ 50,00 R$ 50,00
o Preço de Venda =
1 – 0,7425 0,2575

o Preço de Venda = R$ 194,17

Vamos aplicar o Mark-up em mais um exemplo, vamos supor que queremos


levantar um projeto de venda de “pizzas gourmet congeladas”, no qual já foi feito
um levantamento da estrutura de custos, sabendo que o custo da pizza média
gourmet é de R$4,70; apresentando-se os seguintes dados:

119
UNIDADE 2 | DESENVOLVIMENTO DE ESTRUTURA OPERATIVA DO PROJETO

QUADRO 22 – ESTRUTURA DOS GASTOS E MARGEM DESEJADA NA VENDA DE PIZZAS

Conta Porcentual
Despesas Fixas 10,50%
ICMS e outros Impostos 31,50%
Comissão 05,50%
Despesas com frete 02,50%
Perdas estimadas 1,00%
Despesas Financeiras 3,50%
Lucro Desejado 15,00%

FONTE: O autor

Qual será o preço de venda desta pizza no projeto?

Mark-up = 10,50 + 31,50 + 5,50 + 2,50 + 1,00 + 3,50 + 15

Mark-up = 69,50%

Assim, teremos que o preço referencial, unitário, desta pizza será de R$


R$ 4,70
15,41, ou seja, = (1–06950) R$ 15,41. Agora, as vendas futuras do projeto serão este
valor unitário, R$ 15,41, vezes o volume de vendas desejado. Vamos supor que por
meio do projeto a empresa planeja vender 100 pizzas por dia aos supermercados,
portanto as suas vendas referenciais por mês serão de:

• R$ 46.230 ao mês. Ou seja, R$ 15,41 x 100 = R$ 1.541 pizzas por dia, logo: R$
1.541 x 30 = R$ 46.230 pizzas por mês.

4 CAPITAL DE GIRO
O capital de giro do projeto é determinado pela estimativa de quanto
será necessário gastar em insumos, salários e outros gastos objetivando iniciar
a produção antes de começar a ter entradas de dinheiro vindas das vendas.
Assim, para poder definir este, temos que considerar continuamente quais as
necessidades de insumos e receitas para manter “vivo” o processo de produção.

• Temos que observar que não é possível começar a vender alguma coisa sem
antes ter providenciado todos os recursos necessários para dar conta dessas
vendas iniciais.

Assim, podemos dizer que o capital de giro, ou capital de trabalho, é o


giro do capital necessário para manter o processo de produção operando, deste
modo:

• Se desejar aumentar as quantidades de unidades a se vender, logo, haverá que


aumentar o capital de giro. Por exemplo, terá que se providenciar maiores

120
TÓPICO 3 | IDENTIFICAÇÃO DE POTENCIAIS RECEITAS E CUSTOS

quantidades de estoques e, portanto, maiores quantidades de compra de


insumos.
• Se desejar aumentar o prazo de pagamento das contas a receber (vendas a
prazo), haverá que aumentar o capital de giro. Neste caso, como o ciclo de
recuperação das vendas será maior, haverá também um ciclo maior desde que
começou a compra de insumos, seu processamento na produção, sua estocagem
e as vendas.

Agora, focando-nos na análise do projeto e após conhecermos vários


elementos do orçamento (o processo de levantamento dos investimentos iniciais,
a estrutura de custos, o ciclo de produção, e as vendas projetadas) estamos
capacitados a determinar o valor inicial do capital de giro do investimento.

Observe-se que há um período, às vezes muito longo, entre o início


das operações da fábrica e a entrada de receitas por vendas. Durante
este período a empresa deve financiar os seus custos através de fundos
provenientes de seu capital social.
O capital de trabalho corresponde ao montante dos recursos
destinados ao financiamento de tal custo inicial, que permitirá à
empresa funcionar, vender e receber o pagamento correspondente à
venda. (BUARQUE, 1998, p. 40).

Neste sentido, o giro de capital inicial, ou capital de trabalho, deve


ser considerado como parte dos investimentos em ativos do projeto. Assim, o
montante total de investimento para iniciar o projeto deve conter o detalhamento
desta necessidade de capital de giro, em outras palavras, a liquidez inicial
necessária para começar a operar.

A seguir vamos observar quais são os elementos que fazem parte do


capital de giro.

Investimento inicial em estoques de matérias-primas e insumos.


Investimento inicial em materiais necessários no processo produtivo.
Investimento inicial em estoques de produto terminado mínimo para garantir a logística de vendas.
Investimento inicial em Contas a Receber, ou seja, vendas a prazo.
Investimento inicial em folha de pagamento antes de começar a ter entradas das vendas.
Investimento inicial de recursos líquidos que o projeto poderia precisar objetivando manter para
cobrir necessidades correntes.

Este investimento inicial deve ser definido em função do planejamento


do ciclo operacional determinado pela engenharia de produção, pelas políticas
de vendas e pelo gestor do projeto. Observe-se que sem conhecer o montante de
vendas nem seu prazo de recuperação respectivo, será impossível determinar o
montante de capital de giro necessário. É por isso que o capital de giro inicial
deve ser apurado só após ter a estrutura de custos e a política de vendas.

121
UNIDADE 2 | DESENVOLVIMENTO DE ESTRUTURA OPERATIVA DO PROJETO

Uma maneira para determinar o capital de giro do investimento é


definindo o ciclo operacional e financeiro do projeto. Para fazer isso o gestor do
projeto deve estabelecer prazos médios referenciais em dias para o:

• PME: O prazo médio de estoques, em dias, necessários para manter o fluxo


contínuo da produção.
• PMR: O prazo médio das duplicatas a receber, em dias, ou seja, vendas a prazo.
• PMP: O prazo médio de pagamento aos fornecedores, em dias.

Com esses três referentes, o primeiro passo é definir o ciclo operativo do


projeto, ou seja:

CO = PME + PMR
CO = Ciclo Operacional
PME = Prazo Médio de Estoques
PMR = Prazo Médio de Duplicatas a Receber

O segundo passo é definir o prazo médio financeiro, ou seja, o prazo


médio operativo descontando o prazo médio de pagamento aos fornecedores:

CF = PME + PMR – PMP


CF = Ciclo Financeiro
PME = Prazo Médio de Estoques
PMR = Prazo Médio de Duplicatas a Receber
PMP = Prazo Médio de Pagamento

Agora, se aplicarmos esses valores em um caso prático de análise do


projeto da geleia de maçã, ficará bem mais fácil compreender seu uso na análise
de um projeto. Quesito que vamos ter a oportunidade de observar na Unidade 3
antes de desenvolver o fluxo de caixa projetado.

Estamos nos aproximando do final deste tópico e da unidade, assim, já


estamos aptos a definir a estrutura de custos e os preços de venda de um caso
prático. Neste contexto, vamos analisar um caso prático sobre o levantamento
financeiro do orçamento de um projeto para levantar um centro de produção
agroindustrial, onde será analisada a estrutura de investimento e de custos no
projeto, a definição dos preços de venda por meio do mark-up, e a margem de
lucro por produto.

Vamos lá?

122
TÓPICO 3 | IDENTIFICAÇÃO DE POTENCIAIS RECEITAS E CUSTOS

5 DESENVOLVIMENTO DO ORÇAMENTO
Nesta última parte do tópico vamos vincular os investimentos, a estrutura
de custos, as vendas, objetivando desenvolver o orçamento de investimento e de
custos do projeto. Neste contexto:

O primeiro passo do gerenciamento de custos é obter boas


informações. Este processo envolve o levantamento dos recursos
necessários para completar as atividades do projeto, que agregados
permitirão o desenvolvimento da estimativa dos custos do projeto.
Esta informação depende também do plano de contas ou códigos
de contas que foi montado para o projeto em curso. Neste plano, a
estrutura de codificação utilizada pela organização é detalhadamente
descrita, permitindo que os gastos e demais informações financeiras
do projeto sejam adequadamente reportadas para seu sistema contábil.
(CARVALHO, 2009, p.13).

Como expõe o autor Carvalho, o primeiro passo é obter boas informações


para determinar o que precisamos para montar um projeto. Vamos supor que
uma empresa que produz vários tipos de geleias (de morango, de abacaxi, de
goiaba, de laranja, entre outras) quer montar uma fábrica para sua linha específica
de geleias de maçã perto dos centros produtivos desta fruta, com a finalidade de
reduzir custos na compra da matéria-prima (maçã) e ter uma melhor logística
de distribuição para os estados do sul e, inclusive, para suas exportações ao
MERCOSUL.

Assim, dentro de seu plano de marketing e de logística a empresa irá


montar esta fábrica na cidade de Lages – Santa Catarina. Desta cidade a empresa
poderá ter acesso rápido a:

• Centros produtivos da fruta maçã.


• Seus fornecedores de insumos necessários ao processo produtivo: açúcar,
canela, vidros, embalagens etc.

Além disso, terá fácil distribuição aos centros de consumo dos estados do
Sul, assim como uma rede de estradas em boas condições para suas exportações
ao MERCOSUL.

Nesse contexto logístico, a empresa irá levantar seu orçamento de


investimento, estrutura de custos, seu valor de vendas e seu orçamento projetado,
levantando um projeto para montar esta unidade produtiva. Com esses dados do
orçamento irá analisar a viabilidade do projeto em si, quesito a ser estudado na
última unidade deste caderno.

Baseada na sua experiência na área de produção de geleias, o segundo


passo será a empresa definir o processo de produção, desenvolvendo assim as
seguintes etapas:

123
UNIDADE 2 | DESENVOLVIMENTO DE ESTRUTURA OPERATIVA DO PROJETO

Recepção e pesagem da matéria-prima (maçã): é a fase inicial do processo


produtivo da geleia, compreendendo a chegada da matéria-prima, onde é feito
apenas a recepção e a respetiva pesagem.

Seleção das maçãs: aqui é feita a seleção da maçã, onde são rejeitadas as
que não se apresentam em boas condições: pisadas, podres etc.

Compra e estocagem de insumos (açúcar, canela, conservantes etc.): os


demais insumos não precisam de uma seleção. Assim, à medida que estes vão
chegando, vão sendo estocados até entrarem no processo produtivo.

Lavagem e descasque: nesta fase o produto é lavado e feito a remoção do


talho superior da maçã, objetivando a remoção de resíduos.

Conservação: o fruto selecionado será conservado em quartos com sistema


de refrigeração até ser enviado ao processo produtivo.

Corte e separação das sementes: nesta operação será feita a separação das
sementes para deixar só a fruta.

Preparo/cozimento: aqui é feito o processo produtivo propriamente


dito, juntam-se todos os ingredientes e obtém-se a geleia. Nesta fase acontece o
cozimento da matéria-prima junto aos insumos, onde acontece a maior parte das
perdas por evaporação no processo produtivo.

Esfriamento: ao sair do processo de cozimento, a geleia deve ficar em


repouso por uma hora e meia para esfriar e só depois disso é que poderá ser
envasada.

Envasamento em vidro: nesta fase é feito o envasamento em vidros de


250 ml.

Selagem a vácuo: nesta etapa é feito o processo desselagem por meio


de um sistema em que a tampa é aplicada ao vidro, onde o espaço vazio, entre
a tampa e a geleia, é preenchido por um jato de vapor, expulsando assim o ar
residual de dentro da embalagem.

Esterilização: aqui se deve fazer a esterilização, mantendo os vidros


em água fervendo durante 15 minutos para logo deixar esfriar à temperatura
ambiente.

Rotulagem: nesta etapa é colocado no vidro o rótulo respectivo de


informações obrigatórias, tais como certificados, ingredientes, peso líquido,
origem, validade etc.

Armazenamento e transporte: após a rotulagem o vidro pode ser


embalado em caixas de papelão de 12 unidades, devendo ser armazenadas em
local apropriado e arejado.

124
TÓPICO 3 | IDENTIFICAÇÃO DE POTENCIAIS RECEITAS E CUSTOS

Com esse resumo do processo produtivo, e seus respectivos detalhamentos,


o gestor possui as informações necessárias para saber o que irá precisar e,
portanto, fazer o orçamento. Nesse contexto, o primeiro a se fazer é determinar o
orçamento do investimento (ativos fixos) em função do detalhe produtivo e das
quantidades a serem produzidas e vendidas.

5.1 ORÇAMENTO DE INVESTIMENTO


Segundo o plano de marketing, o projeto deverá produzir 92.590 vidros de
440 ml ao mês, lançados em quatro apresentações de geleia gourmet: 1) Maçã e
Canela, 2) Maçã e Canela Light, 3) Maçã Clássica, 4) Maçã Clássica Light.

Em função disso e com os elementos de análise do processo produtivo,


a seguir vamos observar os equipamentos e valores necessários para dar conta
dessa estimativa de produção.

QUADRO 23 - ANÁLISE DAS NECESSIDADES DE INVESTIMENTO EM ATIVO FIXO

Orçamento de Investimento: Projeto para produzir geleia de maçã


Compra de equipamentos em R$ Depreciação
Valor
Equipamentos Quant. Total Anos Valor/Ano
Unitário
Plataforma de pesagem 5.200,00 1 5.200,00 10 520,00
Câmara de refrigeração 1.950 2 3.900,00 10 390,00
Passadeiras automáticas 52.000,00 5 260.000,00 10 26.000,00
Aspersores de lavagem 2.600,00 2 5.200,00 10 520,00
Facas para eliminação de casca 5,20 20 104,00 5 20,80
Esterilizador de facas 5.200,00 2 10.400,00 5 2.080,00
Balança 2.080,00 4 8.320,00 5 1.664,00
Silo 130.000,00 2 260.000,00 25 10.400,00
Temporizador 7.8000,00 1 7.800,00 10 780,00
Tanque de Cozimento 20.800,00 2 41.600,00 10 4.160,00
Bomba 13.000,00 2 26.000,00 10 2.600,00
Tanque de arrefecimento 26.000,00 2 52.000,00 10 5.200,00
Enchoradas 15.600,00 1 15.600,00 10 1.560,00
Autoclave 6.500,00 2 13.000,00 10 1.300,00
Rotulagem 13.000,00 3 39.000,00 5 7.800,00
Tapete Final 26.000,00 1 26.000,00 5 5.200,00
Carrinho de transporte 780,00 2 1.560,00 5 312,00
Tanque de lavagem com pés 26.000,00 5 5.200,00 5 5.200,00
Mesa de corte 650,00 2 1.300,00 5 260,00
Total Equipamentos 375.965,20 844.584,00 84.286,80

125
UNIDADE 2 | DESENVOLVIMENTO DE ESTRUTURA OPERATIVA DO PROJETO

Orçamento de custos de Instalação em R$ Depreciação


Ativo Valor Anos Valor/ano
Terreno 192.000,00
Infraestrutura 600.000,00 25 24.000,00
Unidade de produção 920.928,00 25 36.837,12
Laboratório 144.000,00 25 5.760,00
Cais de recepção 7.200,00 10 720,00
Salas de escritório 60.000,00 10 6.000,00
Instalações de sanitários 38.440,00 10 3.840,00
Refeitório 60.000,00 25 2.400,00
Depósito de insumos 9.600,00 25 384,00
Depósito geral 2.400,00 25 96,00
Instalação elétrica 120.000,00 10 12.000,00
Instalação de gás e água 14.400,00 10 1.440,00
Total Instalações 2.168.928,00 93.477,12
Valor Total de Investimento 3.013.512,00 177.763,92
Depreciação Produção 146.563,92
Depreciação Administração 31.200,00
Depreciação Ano 177.763,92

FONTE: O autor

Deste orçamento de investimento podemos observar que a empresa


precisa dos seguintes grupos de ativos produtivos para iniciar as suas operações:

• Equipamentos: R$ 844.584,00, a ser depreciado em R$ 84.286,80 cada ano.


• Instalações: R$ 2.168.928,00, a serem depreciados em R$ 93.477,12 ao ano.
• Total de investimento em ativo fixo: R$ 3.013.512,00, a serem depreciados em
R$ 177.763,92 ao ano.
• Depreciação da área produtiva: R$ 146.563,92 ao ano, custo fixo a ser rateado
nos quatro produtos projetados.
• Depreciação da área administrativa: R$ 31.200,00 ao ano.

Observe que o tempo da depreciação não é igual, vai mudando em função


da durabilidade do ativo. Esses tempos de depreciação estão atrelados ao padrão
de desgaste em função do tipo de ativo.

Em síntese, o projeto precisa de R$ 3.013.512,00 em ativos, além


deste valor devemos determinar o valor do capital de giro para conhecer o
investimento total necessário do projeto, para ter um referente do valor total a ser
investido. Lembre-se de que a análise de viabilidade financeira deve ser feita com
uma base inicial de saída de caixa (investimento) desses dois valores, ou seja, o
valor do investimento em ativos fixos mais o valor do investimento em giro de
capital.

126
TÓPICO 3 | IDENTIFICAÇÃO DE POTENCIAIS RECEITAS E CUSTOS

Para conhecer esse valor de capital de giro devemos primeiramente ter


um referente dos custos e do preço referencial de venda, a ser determinado pelo
Mark-up. Questões que vamos estudar mais à frente.

5.2 ORÇAMENTO DE CUSTOS


O orçamento de custos deve levar em conta as informações fornecidas
pela área de produção, assim, para determinar estes devemos nos perguntar:

• Quanto o projeto terá que comprar em matéria-prima e insumos para dar conta
das vendas projetadas de R$ 92.590 de vidros ao mês de geleia de maçã?
• De quanto deve ser o estoque mínimo de insumos e de produto terminado
para assegurar a logística para dar conta dessas vendas?
• Qual deverá ser o critério para montar um sistema de rateio dos custos fixos
da produção, com vistas a conhecer o custo unitário de cada produto? E desta
maneira poder identificar a rentabilidade potencial por produto?

Como vimos, são várias perguntas que vão nos levar ao detalhe destes
custos. Como vimos, o projeto planeja produzir quatro produtos: 1) Maçã e
Canela, 2) Maçã e Canela Light, 3) Maçã Clássica, e 4) Maçã Clássica Light.
Logo, o levantamento dos insumos necessários para produzir um vidro destes
produtos levou ao seguinte custo referencial por produto:

Custo de Matéria-prima e Insumos por produto


• Maçã e Canela, R$ 3,95 em insumos por cada vidro de 250 ml.
• Maçã e Canela Light, R$ 3,73 em insumos por cada vidro de 250 ml.
• Maçã Clássica, R$ 2,96 em insumos por cada vidro de 250 ml.
• Maçã Clássica Light, R$ 3,38 em insumos por cada vidro de 250 ml.

Além disso, a análise de produção determinou que com o equipamento


instalado pode-se produzir um máximo de:

Produtividade Máxima por Hora


Maçã e Canela 150 vidros por hora
Maçã e Canela Light 137 vidros por hora
Maçã Clássica 211 vidros por hora
Maçã Clássica Light 194 vidros por hora

Tanto a geleia “Maçã e Canela” como a “Maçã e Canela Light” são produtos
mais elaborados e gourmet, portanto seu processo produtivo é um pouco mais
demorado, baixando assim um pouco a capacidade produtiva do equipamento.
127
UNIDADE 2 | DESENVOLVIMENTO DE ESTRUTURA OPERATIVA DO PROJETO

Com esses dados de produtividade, capacidade instalada e pesquisa


de mercado, o projeto irá produzir como base referencial 80% da capacidade
instalada, com as seguintes quantidades de vidros por ano:

Vidros de geleia por ano, considerando 80% da capacidade instalada


Maçã e Canela 241.920 unidades
Maçã e Canela Light 220.954 unidades
Maçã Clássica 312.883 unidades
Maçã Clássica Light 312.883 unidades
Total unidades por ano 1.116.058 unidades

Considerando estes dados mais todos os outros elementos de análise, a


estrutura produtiva junto com os investimentos projetados, mais os gastos de
apoio administrativo e de vendas, pode-se observar a seguinte estrutura de custos
do projeto:

Estrutura de custos do Projeto Geleia de Maçã Gourmet


Classificação dos Custos e Gastos
Total Fixo Variável
Contas Classificação

Matéria-prima e Isumos
Maçã e Canela 955.584,00 906.516,23
Maçã e Canela Light 824.158,42 755.430,19
Maçã Clássica 1.007.290,96 1.208.688,51
Maçã Clássica Light 1.07.544,54 1.057.602,27
Custos Insumos 3.844.577,92 3.928.237,00

Mão de Obra 243.000,00 243.000,00


Custos Gerais (Diretos/Indiretos) 15.000,00 7.000,00 8.000,00
Materiais Gerais da Fábrica 5.730,00 3.000,00 2.730,00
Combustível 16.300,00 3.500,00 12.800,00
Energia Eléctrica 7.880,00 4.100,00 3.780,00
Gás 6.800,00 3.600,00 3.200,00
Afiação Industrial 7.300,00 - 7.300,00
Aluguel de Fábrica 7.500,00 7.500,00 -
Depreciação Geral 146.563,92 146.563,92 -
Total Custos Indiretos 213.073,92 175.263,92 37.810,00
Custo de Produção Total 4.300.651,84 175.263,92 4.209.047,00

128
TÓPICO 3 | IDENTIFICAÇÃO DE POTENCIAIS RECEITAS E CUSTOS

Despesas com Vendas e


Administrativos
Salário com Encargos 58.000,00 58.000,00 -
Propaganda 24.000,00 24.000,00 -
Despesas Diversas 8.900,00 8.900,00 -
Despesas de suporte+salários 430.000,00 430.000,00
Depreciação Área adm. 31.200,00 31.200,00

Total Despesas 552.100,00 552.100,00 -

Total Custos e Despesas 4.852.751,84 727.363,92 4.209.047,00

5.3 DETERMINAÇÃO DO CUSTO UNITÁRIO DOS


PRODUTOS E PREÇOS DE VENDA
No total o projeto irá ter um custo operativo por ano de R$ 4.852.752, mas
como poderíamos fazer um rateio de todos os custos e gastos fixos do processo
produtivo para assim ter uma base de custo de produção total por produto? A
resposta está no vínculo de ponderação para aplicar o rateio, como foi exposto no
tópico anterior. Há duas ferramentas para fazer isto:

• A primeira é por meio de hora/homem gasta para produzir um determinado


número de unidades.

• A segunda é por meio de hora/equipamento gasta para produzir um


determinado número de unidades.

Agora, na situação que estamos estudando, projeto de geleia de maçã,


é um projeto de capital intensivo, ou seja, investimento relativamente alto em
equipamento. Assim, vamos aplicar a segunda ferramenta de rateio, hora/
equipamento gasto. Assim, como foi exposto no quadro da produtividade
máxima exposto anteriormente, temos os dados de quantas unidades por hora
o equipamento está em capacidade de produzir, deste modo, temos a seguinte
análise de ponderação a ser aplicada nos custos e gastos fixos exposta na estrutura
de custos do projeto.

Ponderação da produtividade por tipo de produto


Potencial de produtividade de equipamento instalado - Geleia de Maçã
Horas Produção
Produto Produção Ano Máxima Produção Hora Ponderação
** Unidades
Maçã e Canela 2016 302.400 150 21,68%

129
UNIDADE 2 | DESENVOLVIMENTO DE ESTRUTURA OPERATIVA DO PROJETO

Maçã e Canela Light 2016 276.192 137 19,80%


Maçã Clássica 2016 425.376 211 30,49%
Maçã Clássica Light 2016 391.104 194 28,03%
Unidades Ano (vidro) 1.395.072 692 100,00%

** Horas Produção Ano


Cálculo das horas de Horas semana Mês Médio Meses Ano Horas Ano
produtividade por ano 40 4,2 12 2016

Aproveitamento Produtividade da Capacidade Instalada Projetada e Custos de Insumo


Custo
Produção Produção Produção Horas Unidades a Custo Insumos
Produto Ponderação Insumos
Máxima Hora Projetada Hora Trabalho Ano se Produzir Ano
Unit.
Maçã e Canela 150 80% 120,00 21,68% 2016 241.920 R$ 3,95 R$ 955.584,00
Maçã e Canela Light 137 80% 109,60 19,80% 2016 220.954 R$ 3,73 R$ 824.158,42
Maçã Clássica 211 80% 168,80 30,49% 2016 340.301 R$ 2,96 R$ 1.007.290,56
Maçã Clássica Light 194 80% 155,20 28,03% 2016 312.883 R$ 3,38 R$ 1.057.544,54
Total 553,60 100,00% 1.116.058 R$ 3.844.577,92

Neste quadro podemos observar que o produto com maior potencial


de produção por hora é a maçã clássica, pois é mais simples de produzir.
Assim, com esses dados de produtividade hora/equipamento podemos apurar
a ponderação a se aplicar na estrutura dos custos fixos. Ponderação que será
aplicada da seguinte maneira:

Ponderação a se utilizar nos custos fixos


Classificação Ponderda dos Custos e Gastor po produto
Valores Custo Unitário Custo
Contas x Produto Ponderação

Matéria-prima e Insumos
Maçã e Canela 955.854,00 229.500,00 4,16
Maçã e Canela Light 824.158,42 159.600,00 5,16
Maçã Clássica 1.007.290,96 409.000,00 2,46
Maçã Clássica Light 1.057.544,54 313.000,00 3,38
Custos Insumos 3.844.577,92 1.111.100,00 3,46
Custos e Gastos Indiretos com rateio
Maçã e Canela 98.859,95 229.500,00 0,43 21,68%
Maçã e Canela Light 90.292,09 159.600,00 0,57 19,80%
Maçã Clássica 139.063,00 409.000,00 0,34 30,49%
Maçã Clássica Light 127.858,87 313.000,00 0,41 28,03%
Custo e Gasto Indireto 456.073,92 1.111.100,00 0,41 100,00%

130
TÓPICO 3 | IDENTIFICAÇÃO DE POTENCIAIS RECEITAS E CUSTOS

Gastos de vende e adm. x produto


Maçã e Canela 119.674,86 229.500,00 0,52 21,68%
Maçã e Canela Light 109.303,03 159.600,00 0,68 19,80%
Maçã Clássica 168.342,63 409.000,00 0,41 30,49%
Maçã Clássica Light 154.779,48 313.000,00 0,49 28,03%
Total Despesas Vendas 552.100,00 1.111.100,00 0,50 100,00%

Com essa ponderação dos custos e gastos fixos vamos poder saber qual é
o custo unitário por produto, elemento de análise fundamental para determinar
preços de venda e potenciais margens de lucro por produto. No caso do projeto
teremos os seguintes valores de custos unitários:

Custo Unitário por produto


Custo Unitário
Produto Valores Ponderação
Unidades Custo
Maçã e Canela 1.174.118,81 229.500,00 5,12 20,66%
Maçã e Canela Light 1.023.753,55 159.600,00 6,41 14,36%
Maçã Clássica 1.314.696,59 409.000,00 3,21 36,81%
Maçã Clássica Light 1.340.182,89 313.000,00 4,28 28,17%
Custos e Gastos x Produto 4.852.751,84 1.111.100,00 4,37 100,00%

Neste ponto que já sabemos quanto é o custo unitário por produto, faço-
lhe uma pergunta: como poderíamos marcar um preço de venda referencial para
cada um deles e assim saber qual seria o potencial de lucro destes produtos?

Por meio do Mark-up estudado no tópico anterior, aplicando-se ao projeto


da seguinte maneira:

Determinação do proeço de venda dos produtos


Base de projeção do Mark-up desejado (sem despesa financeira)
Conta Porcentual
ICMS e outros Impostos 31,50%
Comissão distribuidores 5,50%
Despesas de Frete 2,50%
Perdas Estimadas 1%
Lucro Desejado 20,00%
Mark-up 60,50%

131
UNIDADE 2 | DESENVOLVIMENTO DE ESTRUTURA OPERATIVA DO PROJETO

Preço de venda e margem desejado


Estrutura do Preço
Produto Custo Base Lucro Projetado
Mark-up Preço
Maçã e Canela 5,12 60,50% 12,95 2,59
Maçã e Canela Light 6,41 60,50% 16,24 3,25
Maçã Clássica 3,21 60,50% 8,14 1,63
Maçã CLássica Light 4,28 60,50% 10,84 2,17

Observe-se que com essa estrutura de custos e esse mark-up definido,


temos um preço referencial por unidade que poderá nos dar as ferramentas para
determinar o valor das vendas do projeto e o potencial de viabilidade financeira
deste, questões que vamos abordar da Unidade 3 deste caderno.

Em síntese, o orçamento do investimento e a estrutura de custos de um


projeto é um levantamento que deve ser feito passo a passo coletando todas as
informações necessárias para ir montando este orçamento. Para essa coleta de
informações precisa-se de três elementos de análise:

• Estudo de Mercado: para saber qual o limite de produto e preços a serem


ofertados e aceito pelos consumidores.
• Estudo da capacidade produtiva: para saber os processos produtivos para dar
conta das estimações do estudo do mercado.
• Estudo do orçamento de investimento em ativo fixo: que possa aplicar
tecnologia de ponta aos processos produtivos em função de um alvo produtivo
que seja viável.

Uma vez definidos todos os detalhes desses três elementos, estamos


capacitados a montar todo o marco do orçamento do projeto necessário para
identificar a viabilidade financeira destes e os riscos a se apresentar durante
a execução do projeto. Assim, na Unidade 3 vamos começar essa análise de
viabilidade primeiramente determinando o capital de trabalho necessário para
iniciar o processo produtivo, em seguida, vamos definir o fluxo de caixa potencial
e somente após poderemos aplicar ferramentas de análise financeira, tais como o
Payback, Valor Presente Líquido, TIR, entre outras.

Observe que se pode ter um projeto excelente, mas se não apresentar


viabilidade financeira e um risco adequado para o investidor, possivelmente não
poderá existir interesse e, portanto, investidores que estejam dispostos em colocar
seu capital no projeto. Ficou curioso? Na Unidade 3 poderemos observar quais
serão os determinantes de atratividade financeira de nossa prática do projeto de
geleia de maçã.

132
TÓPICO 3 | IDENTIFICAÇÃO DE POTENCIAIS RECEITAS E CUSTOS

Antes de entrar na Unidade 3, que aborda questões de viabilidade


financeira, convido você a ler sobre a ajuda do Estado para viabilizar grandes
regiões do país. Assim, com estes grandes empreendimentos do Estado as
empresas podem desenvolver projetos específicos à sua atividade ajudando desta
maneira a uma parceria pública-privada no desenvolvimento do país. Boa leitura!

133
UNIDADE 2 | DESENVOLVIMENTO DE ESTRUTURA OPERATIVA DO PROJETO

LEITURA COMPLEMENTAR

HISTÓRICO DO DESENVOLVIMENTO DOS PROJETOS PÚBLICOS DE


IRRIGAÇÃO

Várias transformações e discussões estão presentes na forma como a


iniciativa pública deve fomentar a irrigação para estimular o desenvolvimento
econômico e social de uma região.

Os Perímetros Públicos de Irrigação (PPI) são áreas que o poder


público desaprova, indenizando os proprietários, e desenvolve estudos de
dimensionamento e viabilidade para montar os canais de irrigação. Em
praticamente todos os projetos, a área é dividida em lotes e nesses lotes é
disponibilizada a água, por meio dos canais de irrigação, um ponto com fonte
elétrica e a oportunidade de escoamento com acesso a estradas.

Um agricultor que recebe um lote passa a ter as condições básicas de


produção rural, sendo ele responsável pelo desenvolvimento das atividades
agrícolas dentro de seu lote, como a montagem de um sistema de irrigação (o
poder público disponibiliza o ponto de água até a entrada de seu lote, mas a
distribuição para os seus cultivos deve ser de responsabilidade do produtor,
conforme culturas trabalhadas) e implementação das culturas que o produtor irá
desenvolver. No Brasil, estes projetos acontecem na região de clima semiárido,
mais especificamente no Vale do Rio São Francisco (VSF).

O VSF foi uma das importantes regiões brasileiras que avançou nas
últimas décadas no âmbito de crescimento social e econômico. O rumo de sua
história começou a mudar a partir do reconhecimento da importância do rio, com
a Constituição de 1946 ao determinar a execução de um plano de aproveitamento
das possibilidades econômicas do Rio São Francisco e seus afluentes.

Ao longo dos 60 anos que transcorreram após a referida determinação, três


instituições surgiram para promover o desenvolvimento na região do Semiárido
Brasileiro. Primeiramente a CVF, sucedida pela SUVALE e posteriormente, a
CODEVASF atua em 8 estados brasileiros (AL, BA, GO, MG, PE, DF, MA, PI),
perfazendo uma área de aproximadamente 980 mil km². Estima-se que, no
Brasil, existem aproximadamente 3,5 milhões de hectares irrigados, dos quais
pouco mais de 500 mil estão localizados no Semiárido Brasileiro. Apesar de
serem, em sua grande maioria, áreas bastante recentes, já possuem características
profundamente diferentes entre si.

Uma avaliação dos projetos de irrigação no Semiárido, publicada em


abril de 2004, realizada pelo Banco Mundial em parceria com o Ministério de
Integração Nacional, o BID, o Banco do Nordeste, a CODEVASF e o DNOCS,
concluiu que na região coexistem três tipos de agricultura e produtores rurais: (i)
a agricultura tradicional de sequeiro, praticada para cultivos de subsistência; (ii)

134
TÓPICO 3 | IDENTIFICAÇÃO DE POTENCIAIS RECEITAS E CUSTOS

um tipo intermediário, ao qual foi parcialmente incorporado o uso de tecnologia,


e que inclui a maioria dos lotes irrigados, sendo praticado por agricultores
em transição que, apesar de se distanciarem da modalidade anterior, ainda
permanecem dependentes de políticas, orientações e assistência; e, por fim, (iii)
grandes empreendimentos de agricultura irrigada, praticada por produtores
informatizados, utilizando tecnologia de ponta, em contato direto com os
mercados, internos e externo, e com os demais agentes do sistema produtivo.

O estudo mostrou que foi a inclusão de produtores empresariais nos


perímetros o fator que mais contribuiu para a inflexão positiva do desempenho da
agricultura irrigada. Outros fatores que contribuíram para o êxito dos projetos e que
convergiram interativamente no Polo Petrolina-Juazeiro foram: dimensionamento
e ritmo de implementação adequados; apoio político e financeiro contínuo;
agências executoras competentes e criativas; adequado apoio urbano/municipal;
suporte tecnológico efetivo; proximidade de mercados e de portos de embarque;
infraestrutura; marketing agressivo e eficiente; organização dos produtores;
padronização dos produtos; e boa gestão das unidades de produção dos produtores.
Os projetos bem-sucedidos apresentam altas taxas de retorno econômico (entre
16% e 19%) e taxas internas de retorno altíssimas (acima de 100%).

Entretanto, enquanto alguns polos tiveram um ritmo de desenvolvimento


acelerado, outros apresentaram resultados muito mais modestos. São geralmente
de reconversão para culturas de maior valor agregado. Suas terras são exploradas
por pequenas unidades familiares, que tendem a ser mais lentas na obtenção de
níveis adequados de eficiência e na reação aos sinais de mudanças dos mercados.

Dentro deste contexto econômico da região, somando às características


e ao histórico dos perímetros irrigados, surge uma nova concepção de projeto
de irrigação dentro da ideia de cadeia agroindustrial, inspirado nos modelos de
integração maioritariamente utilizados no sul do Brasil em sistemas produtivos
de frangos, suínos e fumo.

FONTE: Neves (2011, p. 104)

135
RESUMO DO TÓPICO 3
Neste tópico você estudou sobre:

• A determinação da necessidade de investimento inicial que visa dar conta das


necessidades determinadas no processo produtivo do projeto, assim como
qual será o custo deste investimento a ser depreciado e amortizado ao longo
do projeto.

• A determinação dos custos operacionais do projeto, quantos destes são variáveis


e quantos são fixos? Tudo dependerá da análise dos processos produtivos e do
rateio destes processos.

• A determinação dos gastos administrativos e de vendas. Gastos necessários


para dar apoios aos processos produtivos do projeto.

• A definição do capital de giro inicial, a liquidez, do projeto. Capital de giro que


dependerá da definição do preço de venda, as políticas de crédito das vendas,
e das políticas de pagamento aos fornecedores.

• A definição do preço ideal dos produtos a serem oferecidos no projeto através


do método Mark-Up. Preço ideal que fica em função da estrutura de custos,
dos custos e da margem desejada. Uma vez definido este preço ideal deve-se
compará-lo com os preços praticados no mercado de produtos semelhantes para
assim conferir se esse preço ideal será aceito pelos potenciais consumidores.

• Como é levantado o orçamento de investimento e operativo do projeto.


Orçamentos que ficarão em função da determinação das necessidades de
investimento, capital de giro e consumo de recursos a serem aplicados ao longo
do projeto.

136
AUTOATIVIDADE

1 A execução operativa de um projeto produz dois grandes tipos de custos.


Explique a diferença entre os custos decorrentes do investimento inicial e os
custos operativos diretos.

2 O investimento inicial é o primeiro passo para executar um projeto.


Explique como se deve determinar este investimento inicial, e quais são os
dois grupos de investimentos necessários para iniciar o empreendimento,
ou seja, o projeto.

3 Uma vez detalhados e definidos os ativos fixos necessários para iniciar


o projeto, pode-se saber o valor do investimento em ativos fixos. Neste
contexto, defina como pode ser diluído este investimento inicial no projeto.

4 O que reconhece a depreciação e amortização do investimento inicial e em


geral de qualquer ativo fixo a ser adquirido ao longo da vida do projeto? E
explique qual o critério para definir se uma depreciação é custo ou gasto.

5 Vamos supor que um empreendedor que sabe fazer pizzas muito boas,
quer montar um negócio de delivery (entregas) de pizzas. Para fazer isto
ele precisa de um forno, equipamento auxiliar para dar atendimento aos
clientes, e duas motos.

Valores do investimento:

Forno Industrial R$ 15.000


Motos R$ 12.000
Equipamento auxiliar R$ 7.000

Em função desses valores, determine:

• Os valores a serem depreciados, tanto pelo sistema linear, como pela soma
dos dígitos.
• Quanto desse valor será considerado como custo de depreciação, e quanto
será considerado como gasto de depreciação considerando o método linear?

137
138
UNIDADE 3

AVALIAÇÃO E EXECUÇÃO
FINANCEIRA DO PROJETO

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Esta unidade possui os seguintes objetivos:

• analisar as determinantes e condições dos objetivos do projeto buscando


desenvolver uma avaliação crítica e objetiva;

• compreender os passos e ferramentas avaliativas para a gestão de projetos;

• reconhecer as diferenciações das ferramentas de avaliação financeira;

• compreender o processo avaliativo e elementos de comparação das proje-


ções financeiras;

• discernir e verificar os diferentes métodos econômicos/financeiros e de im-


pactos de risco nas projeções de um projeto.

PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em três grandes tópicos. Na primeira fase ire-
mos abordar as determinantes a ser consideradas na avaliação, assim como
as ferramentas disponíveis no momento de iniciar o processo avaliativo. Em
seguida, na segunda fase, abordaremos a análise financeira em si, processo
de avaliação que projeta a rentabilidade financeira do projeto. E na última
fase, ou tópico, vamos estudar sobre os potenciais riscos e como se pode mi-
nimizar os impactos destes nos projetos, assim como, vamos estudar sobre
os intangíveis que todo projeto deve ponderar no momento de sua avaliação.

TÓPICO 1 – AVALIAÇÃO FINANCEIRA E ECONÔMICA

TÓPICO 2 – ANÁLISE DA VIABILIDADE FINANCEIRA

TÓPICO 3 – RISCOS DO PROJETO

139
140
UNIDADE 3
TÓPICO 1

AVALIAÇÃO FINANCEIRA E ECONÔMICA

1 INTRODUÇÃO
Estamos começando a última unidade deste caderno, onde vamos focar
nosso estudo na gestão de avaliação, riscos e execução dos projetos, de um ponto
de vista financeiro. Vamos estudar o processo de avaliação financeira e econômica
de um caso prático de análise financeira de um projeto.

A avaliação financeira começa com a alimentação dos dados fornecidos


no orçamento projetado. Assim, a partir deste orçamento podemos levantar
a projeção das vendas, o giro de capital e a DRE. A seguir vamos aprender
como podemos projetar essas vendas, o griso de capital, os custos projetados e
finalmente a DRE a se determinar em função do volume de produto determinado
no estudo de mercado.

2 DETERMINAÇÃO DAS VENDAS E CUSTOS PROJETOS


O primeiro passo para poder ter os elementos de análise de viabilidade
financeira do investimento é apurar a DRE dos anos de vida do projeto. Isto
supondo que já foi feito toda estrutura do orçamento com seus valores respectivos
de investimento, volumes e preço de venda, e de custos bem detalhados para
cada uma das áreas. Mas como podemos levantar uma DRE projetada?

Parece difícil responder a esta pergunta, mas na verdade a resposta é


simples. Temos que apurar todos os valores de venda e custos em função de um
volume e preço de venda projetado. A exemplificação da resposta é simples sim,
mas demanda bastante trabalho de análise, e de uma boa estrutura previamente
elaborada e detalhada do orçamento do projeto. Uma vez feito isso, é questão de
alimentar os dados na planilha de cálculo por meio da qual poderemos fazer a
corrida e apuração dos valores da DRE.

Para demostrar como pode ser levantada esta DRE “projetada” vamos fazer
o passo a passo do levantamento desta no projeto da fábrica de geleia de maçã.
Observe que já possuímos todos os elementos para fazer isso, ou seja, temos:

141
UNIDADE 3 | AVALIAÇÃO E EXECUÇÃO FINANCEIRA DO PROJETO

• O estudo de mercado que determina o volume de vendas potenciais, em


unidades, os preços referenciais praticados no mercado, e a capacidade
de produção adicional deste tipo de produto que o mercado alvo poderia
absorver.

• O estudo do processo produtivo em função da experiência na produção atual


da empresa de sua outra unidade produtiva no estado de São Paulo, e em
função do potencial de produção desejado.

• O estudo e análise do investimento em função da produção necessária para


dar conta das projeções potenciais previamente estabelecidas no estudo de
mercado.

• O levantamento da estrutura do orçamento, detalhando todos os elementos da


estrutura de custos do projeto.

• O levantamento do preço referencial de venda, que deve estar alinhado com


um mark-up referencial desejado. Preço determinado no mark-up que deve
possuir um preço referencial que esteja dentro de uma faixa de preço que o
mercado objetivo possa absorver. Exemplo:

o Se o preço de mercado para um vidro de geleia de maçã gourmet de boa


qualidade está em torno dos R$ 10,00, logo, o mark-up estabelecido não
poderá estar acima deste preço, isto porque:

 Com um preço acima deste valor o produto terá pouca saída, podendo
ter o risco de acumular estoques de produto terminado, puxando para
baixo a estimação de vendas e do preço desejado, logo, quebrando todas
as perspectivas de lucro e de rentabilidade do capital colocadas no papel.

o Entretanto, se o preço de venda referencial estiver muito abaixo do praticado


no mercado provavelmente a empresa cumprirá as metas de vendas, mas o
potencial de maximizar o lucro estará minimizado e os investidores poderão
perder interesse no projeto.

É quase uma arte colocar um preço referencial que possa dar conta das
metas de venda e que possa gerar um bom lucro para satisfazer as expectativas de
rentabilidade dos investidores/acionistas. Mas impossível não é, a análise de projetos
ajuda e em muito a estabelecer um ponto médio ideal. Agora, com estes dados, vamos
levantar a DRE projetada de caso prático da geleia de maçã, vamos lá?

142
TÓPICO 1 | AVALIAÇÃO FINANCEIRA E ECONÔMICA

2.1 LEVANTAMENTO DO VALOR DAS VENDAS


Para levantar a DRE do projeto da geleia de maçã temos que saber de
quanto serão nossas vendas projetadas durante a vida do projeto. Na Unidade
2 levantamos os dados do volume de vendas e definimos o preço de venda dos
quatro tipos de geleias a serem ofertadas, assim, com esses dados estamos na
capacidade de determinar as vendas do investimento, obtendo os seguintes
valores a se projetar para 10 anos de produção:

QUADRO 24 – VOLUME DE VENDAS PARA OS 10 ANOS DO PROJETO, CONSIDERANDO UM


AUMENTO NAS UNIDADES VENDIDAS DE 1,60% ATÉ ATINGIR 95,40% DA CAPACIDADE INSTALADA
NO ANO 10
Projeção de volume de vidros de Venda x Ano
Aumento
Produto Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Ano 6 Ano 7 Ano 8 Ano 9 Ano 10
Produção
Maçã e Canela 241.920 245.791 249.724 253.720 257.780 261.904 266.094 270.352 274.678 279.073 5,36%
Maçã e Canela Light 220.954 224.489 228.081 231.730 235.438 239.205 243.032 246.921 250.872 254.886 15,36%
Maçã Clássica 340.301 345.746 351.278 356.898 362.608 368.410 374.305 380.294 386.379 392.561 15,36%
Maçã Clássica Light 312.883 317.889 322.975 328.143 333.393 338.727 344.147 349.653 355.247 360.931 15,36%
Total Venda Unidades 1.116.058 1.133.915 1.152.058 1.170.491 1.189.219 1.208.246 1.227.587 1.247.220 1.267.220 1.267.176 1.287.451
Aumento das vendas x ano 1,60%

FONTE: O autor

Agora, com esses valores de volumes referenciais das potenciais vendas,


vamos apurar as vendas projetadas em moeda corrente (R$), considerando uma
inflação média de 5,50% por ano durante esses próximos 10 anos.

QUADRO 25 – INFLAÇÃO DE PREÇOS DE VENDA, CONSIDERANDO UMA MÉDIA DE 5,5% AO ANO


Preços Projetados considerando a Inflação
Aumento
Produto Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Ano 6 Ano 7 Ano 8 Ano 9 Ano 10
Preço
Maçã e Canela R$ 9,97 R$ 10,51 R$ 11,09 R$ 11,70 R$ 12,35 R$ 13,02 R$ 13,74 R$ 14,50 R$ 15,29 R$ 16,14 61,91%
Maçã e Canela Light R$ 9,51 R$ 10,04 R$ 10,59 R$ 11,17 R$ 11,79 R$ 12,43 R$ 13,12 R$ 13,84 R$ 14,60 R$ 15,40 61,91%
Maçã Clássica R$ 7,93 R$ 8,37 R$ 8,83 R$ 9,32 R$ 9,83 R$ 10,37 R$ 10,94 R$ 11,54 R$ 12,17 R$ 12,84 61,91%
Maçã Clássica Light R$ 8,80 R$ 9,28 R$ 9,79 R$ 10,33 R$ 10,90 R$ 11,50 R$ 12,13 R$ 12,79 R$ 13,50 R$ 14,24 61,91%
Inflação média por ano 5,50%

FONTE: O autor

Uma vez conhecido tanto o volume de vendas como os preços dos


produtos a serem vendidos em moeda corrente, ou seja, ponderando a inflação,
estamos capacitados a determinar nossas vendas em R$ durante a vida toda do
projeto, obtendo as seguintes receitas operativas:

143
UNIDADE 3 | AVALIAÇÃO E EXECUÇÃO FINANCEIRA DO PROJETO

QUADRO 26 – RECEITAS OPERATIVAS DO PROJETO


Projeção de Vendas em R$ x ano
Produto Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Ano 6 Ano 7 Ano 8 Ano 9 Ano 10
Maçã e Canela 2.410.922 2.584.222 2.769.979 2.969.090 3.182.514 3.411.267 3.656.463 3.919.296 4.201.021 4.502.993
Maçã e Canela Light 2.102.163 2.253.264 2.415.231 2.588.834 2.774.923 2.974.385 3.188.180 3.417.353 3.662.996 3.926.293
Maçã Clássica 2.699.582 2.893.630 3.101.625 3.324.565 3.563.531 3.819.681 4.094.244 4.388.540 4.703.992 5.042.114
Maçã Clássica Light 2.751.916 2.949.722 3.161.746 3.389.016 3.632.616 3.891.725 4.173.610 4.473.605 4.795.161 5.139.838
Venda Total 9.964.583 10.680.838 11.448.580 12.271.506 13.153.585 14.099.057 15.112.497 16.198.794 17.363.170 18.611.238

FONTE: O autor

Destes quadros podemos observar que uma projeção do aumento das


vendas em 1,60% ao ano das unidades a serem vendidas, na realidade representa
um aumento de 15,36% da produção ao final dos 10 anos. O que aproxima ao
potencial máximo de produção do investimento, pois o projeto começa com uma
produtividade ano de 80%. Assim, por meio desta projeção podemos cumprir os
seguintes objetivos de análise:

• Ter uma margem de produção adicional, caso o mercado possa absorver


maiores quantidades de vendas.

• Ter uma análise de custos com castigo de 20% da capacidade instalada, pois
nem sempre pode-se vender o máximo do potencial do investimento.

No referente ao preço de venda, este foi definido em função dos preços


do mercado praticado para produtos semelhantes, em função da estrutura de
custos, e em função do mark-up definido pelos gestores do projeto. Cálculo que
foi feito conforme exemplo da Unidade 2. Assim, sobre esse preço referencial
foi definida uma inflação referencial de 5,50% ao ano, o que terá um impacto no
preço da mercadoria vendida ao final dos 10 anos de 61,91%. Ou seja, o preço
inicial terá um aumento até o ano 10 de 61,91%, só para compensar a perda do
poder aquisitivo desse preço e não para ter um aumento real do preço.

2.2 LEVANTAMENTO DO VALOR DOS CUSTOS


PROJETADOS
O seguinte passo para definir nossa DRE projetada será apurar os valores
de custos referenciais do projeto para os próximos 10 anos, parece difícil, não
é? Mas com o detalhamento da estrutura de custos feita na Unidade 2 temos os
dados-base para fazer isto. Assim, destes custos detalhados no orçamento são
postados e projetados na planilha de cálculo, logo, o trabalho de apuração que
poderia nos levar algumas horas de trabalho é feito em pouco tempo.

144
TÓPICO 1 | AVALIAÇÃO FINANCEIRA E ECONÔMICA

DICAS

Se ainda não sabe mexer a profundidade na planilha de cálculo eletrônica, sugiro


fazer um curso de como aproveitar ao máximo as ferramentas modernas para esta finalidade.

Você lembra que temos uma projeção de aumento das vendas de 1,60% ao
ano? Pois é, com esse ponto referencial vamos projetar nossa produção estimada
para os próximos 10 anos, levando em consideração um aumento na produção de
1,60% ao ano, como podemos observar a seguir:

QUADRO 27 - NECESSIDADE DE PRODUÇÃO EM UMA UNIDADE/VIDRO


Projeção de volume de vidros de Produção x Ano
Aumento
Produto Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Ano 6 Ano 7 Ano 8 Ano 9 Ano 10
Produção
Maçã e Canela 241.920 245.791 249.724 253.720 257.780 261.904 266.094 270.352 274.678 279.073 15,36%
Maçã e Canela Light 220.954 224.489 228.081 231.730 235.438 239.205 243.032 246.921 250.872 254.886 15,36%
Maçã Clássica 340.301 345.746 351.278 356.898 362.608 368.410 374.305 380.294 386.379 392.561 15,36%
Maçã Clássica Light 312.883 317.889 322.975 328.143 333.393 338.727 344.147 349.653 355.247 360.931 15,36%
Total Unidades 1.116.058 1.133.915 1.152.058 1.170.491 1.189.219 1.208.246 1.227.587 1.247.220 1.267.176 1.287.451 15,36%
Aumento das vendas x ano 1,60%

FONTE: O autor

Neste quadro pode-se observar que a base é a estrutura inicial de


produção já previamente estabelecida e estudada na Unidade 2. Logo, e com
uma projeção de aumento das ventas de 1,60% ao ano, temos os valores dessa
produção para os próximos 10 anos. Nosso seguinte passo são os custos
projetados desses próximos 10 anos.

Você lembra que temos estabelecido uma inflação projetada de 5,5%


ao ano? Considerando isso, a seguir vamos projetar os custos de produção
referenciais das quatro geleias do projeto, apresentando-se os seguintes dados.

QUADRO 28 – PROJEÇÃO DOS CUSTOS DE PRODUÇÃO EM FUNÇÃO DE UMA INFLAÇÃO DE


5,50% AO ANO
Custos Projetados considerando a Inflação
Aumento
Produto Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Ano 6 Ano 7 Ano 8 Ano 9 Ano 10
Preço
Maçã e
R$ 3,95 R$ 4,17 R$ 4,40 R$ 4,64 R$ 4,89 R$ 5,16 R$ 5,45 R$ 5,75 R$ 6,06 R$ 6,40 61,91%
Canela
Maçã e
Canela R$ 3,73 R$ 3,94 R$ 4,15 R$ 4,38 R$ 4,62 R$ 4,87 R$ 5,14 R$ 5,43 R$ 5,72 R$ 6,04 61,91%
Light
Maçã
R$ 2,96 R$ 3,12 R$ 3,29 R$ 3,48 R$ 3,67 R$ 3,87 R$ 4,08 R$ 4,31 R$ 4,54 R$ 4,79 61,91%
Clássica

145
UNIDADE 3 | AVALIAÇÃO E EXECUÇÃO FINANCEIRA DO PROJETO

Maçã
Clássica R$ 3,38 R$ 3,57 R$ 3,76 R$ 3,97 R$ 4,19 R$ 4,42 R$ 4,42 R$ 4,92 R$ 5,19 R$ 5,47 61,91%
Light
Custos
Fixos R$ 1.008.174 R$ 1.063.623 R$ 1.122.123 R$ 1.183.840 R$ 1.248.951 R$ 1.317.643 R$ 1.390.113 R$ 1.466.570 R$ 1.547.231 R$ 1.632.329 61,91%
Referenciais
Inflação média por ano 5,50%

FONTE: O autor

Neste quadro temos no primeiro ano a base de custos já previamente


estabelecida na estrutura estudada na Unidade 2. Logo, acrescentamos a inflação
de 5,50% para cada um destes custos e assim temos os elementos de cálculo para
estabelecer a projeção destes custos nos próximos 10 anos. Agora, qual você acha
que seria o seguinte passo? Se observar temos:

 O volume de produção projetada para os próximos 10 anos.


 Os custos unitários por produto e os custos fixos com o ajuste da inflação dos
próximos 10 anos, ou seja, temos esses custos em moeda corrente e nominal
nesses 10 anos projetados.

O seguinte passo é simples, mas demanda um trabalho minucioso, temos


que:

 Multiplicar as projeções do volume de produção por produto vezes os custos


unitários de cada um deles, exemplo: no ano 2 o produto “Maçã e Canela”
possui um custo unitário projetado de R$ 4,17 e possui um volume estimado
de produção de 245.791 vidros ano. Logo:

Custo "Maçã e Canela" Ano 2º R$ 4,16725 x 245.791  R$ 1.024.273

 Fazer o exposto acima para cada um dos produtos e para cada um dos anos.
Logo, deve-se acrescentar o valor do custo fixo por ano.

O resultado desses cálculos vai dar como resultado o seguinte quadro dos
custos projetados:

QUADRO 29 - CUSTOS PROJETADOS PRAZO: 10 ANOS


Projeção de Custos em R$ x ano
Detalhe Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Ano 6 Ano 7 Ano 8 Ano 9 Ano 10
R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
Maçã e Canela
955.584 1.024.273 1.097.899 1.176.818 1.261.410 1.352.077 1.449.262 1.553.438 1.665.101 1.784.790
R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
Maçã e Canela Light R$ 946.897
824.158 883.398 1.014.959 1.087.916 1.166.115 1.249.934 1.339.782 1.436.087 1.539.313
R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
Maçã Clássica
1.007.291 1.079.696 1.157.304 1.240.490 1.329.655 1.425.232 1.527.679 1.637.489 1.755.193 1.881.356
R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
Maçã Clássica Light
1.057.545 1.133.560 1.215.040 1.302.379 1.395.992 1.496.335 1.603.893 1.719.179 1.842.752 1.975.209
R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
Total Custo Direto
3.844.578 4.120.926 4.417.140 4.734.645 5.074.972 5.439.759 5.830.768 6.249.888 6.699.133 7.180.668

146
TÓPICO 1 | AVALIAÇÃO FINANCEIRA E ECONÔMICA

Custos Fixos R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
Referenciais 1.008.174 1.063.623 1.122.123 1.183.840 1.248.951 1.317.643 1.390.113 1.466.570 1.547.231 1.632.329
Custo/Gasto R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
Operativo 4.852.752 5.184.550 5.539.263 5.918.484 6.323.923 6.757.402 7.220.882 7.716.458 8.246.364 8.812.996

FONTE: O autor

Agora, observe que os custos/gastos operativos começam em R$ 4.852.752


durante o primeiro ano do projeto e terminam em R$ 8.812.996 ao final do ano 10º.
Isto representa um aumento de 81,61% de custos/gastos operativos durante esse
tempo, é um acréscimo significativo, mas por que disso?

 Se observar, a produção vai aumentando sistematicamente ano após ano,


se apresentando um acréscimo exponencial de 1,60% por ano. Ou seja, um
aumento real nos custos de 15,36% recorrente do aumento na compra de
matéria-prima e insumos para dar conta desse acréscimo na produção por ano.

 Se observar também, a inflação é de 5,50% ano após ano, implicando um


aumento nos preços em 61,91% nesses 10 anos.

Assim, esses dois fatores exponenciais que parecem, em princípio, baixos,


levam para um aumento nos custos totais de 81,61% até o último ano do projeto.
Mas claro, deve-se levar em conta que as vendas também apresentam um fator de
crescimento ao ano. Ou seja, tanto as vendas como os custos apresentam um fator
de acréscimo anual exponencial proporcional.

3 DETERMINAÇÃO DO INVESTIMENTO EM CAPITAL DE


GIRO E INVESTIMENTO TOTAL DO PROJETO
Na Unidade 2 estudamos como é determinado o capital de giro de um
processo produtivo, ou seja, a liquidez necessária para manter o fluxo produtivo
de um negócio. Eis o nome de capital de giro, pois está girando continuamente
para dar conta da produção. No caso do projeto temos que determinar o capital de
giro inicial, pois sem esse investimento em caixa não haverá início das operações
do empreendimento. Neste contexto, devemos definir o valor de investimento em
liquidez, para assim iniciar o processo de produção, logo, nosso capital de giro
inicial será estabelecido por meio da determinação das seguintes contas:

• PME = Prazo Médio de Estoques. O PME depende da análise dos processos


produtivos e dos tempos de entrega dos insumos necessários no processo
produtivo. Assim, no caso do projeto da geleia de maçã, foi determinado pela
área da engenharia de produção e logística que o PME mínimo para garantir o
fluxo operativo das operações seja de 25 dias.

147
UNIDADE 3 | AVALIAÇÃO E EXECUÇÃO FINANCEIRA DO PROJETO

• PMR = Prazo Médio de Duplicatas a Receber. O PMR depende do prazo de


pagamento dos principais clientes, os supermercados, é prática destes pagar
aos fornecedores em um prazo de 60 dias. Assim, determina-se que o PMR seja
de 60 dias.

• PMP = Prazo Médio de Pagamento. O PMP depende dos prazos de pagamento


praticados no mercado para o pagamento dos diversos insumos necessários ao
processo produtivo. Assim, foi estabelecido que este prazo médio é de 45 dias,
mas para se ter um amortizador de liquidez, define-se o prazo médio de PMP
em 30 dias.

Com esses dados referenciais podemos começar a montar nosso capital de


giro inicial, primeiro passo: determinar o Ciclo Operativo (CO).

CO = PME + PMR
• CO = 25 dias + 60 dias
• CO = 85 dias

Este CO de 85 dias é o prazo médio que se demora em liquidar na média


uma unidade de produto vendido. Desde a entrada dos insumos ao processo
produtivo, sua estocagem, sua venda e finalmente a cobrança dessa venda.

O segundo passo é definir o prazo médio financeiro, ou seja, o prazo


médio operativo descontando o prazo médio de pagamento aos fornecedores:

CF = PME + PMR – PMP


• CO = 25 dias + 60 dias – 30 dias
• CO = 55 dias

Este CF de 55 dias representa o saldo líquido em dias que demora em se


recuperar o dinheiro investido no processo de produção. Ou seja, os 85 dias do
prazo médio do processo produtivo e a liquidação da venda menos os 30 dias de
prazo médio de pagamento aos fornecedores, logo: 85 dias – 30 dias = 55 dias.

Talvez você esteja se perguntando, mas como podemos representar esse


Ciclo Financeiro (CF) em valores monetários? Vamos refletir um pouco para
responder isto.

• Qual o valor dos custos unitários diretos do processo de produção?


Os custos diretos pela compra de insumos ao ano estão estimados em R$
3.844.578.

148
TÓPICO 1 | AVALIAÇÃO FINANCEIRA E ECONÔMICA

QUADRO 30 - PROJEÇÃO DO CUSTO DIRETO UNITÁRIO POR PRODUTO

Custo Direto Direito Unitário e Total


Produto Unidades Produção Custo Insumos Unit. Custo Insumos Ano
Maçã e Canela 241.920 R$ 3,95 R$ 955.584
Maçã e Canela Light 220.954 R$ 3,73 R$ 824.158
Maçã Clássica 340.301 R$ 2,96 R$ 1.007.291
Maçã Clássica Light 312.883 R$ 3,38 R$ 1.057.545
Total 1.116.058 R$ 3,44 R$ 3.844.578

FONTE: O autor

• E de quantos dias é o Ciclo Financeiro? Como foi analisado acima, este CO é de


55 dias.

Assim, com esses dados podemos determinar a necessidade de liquidez


no processo de transformação desses insumos em geleia, mas como? Vamos ver
no seguinte quadro:

QUADRO 31 – ANÁLISE DO CICLO DO CAPITAL DE GIRO


Provisão de Liquidez Processo de Produção
Custo Dias Ciclo Valor Ciclo
Conta Dias Ano Custo dia
Insumos Ano Financeiro Financeiro
Custo
R$ 3.844.578 360 R$ 10.679 55 R$ 587.366
Insumo Ano

FONTE: O autor

Porém, será que se precisa somente de liquidez para comprar insumos? Se


observarmos a estrutura de custos montada na Unidade 2, vamos ver que existem
mais outros custos e gastos a serem pagos nas operações projetadas, sendo estas:
Mão de Obra, Custos Indiretos, e Despesas em Vendas e outras (Diversas). Assim,
levando em consideração a provisão de insumos mais todos os gastos que fazem
parte da operação do negócio podemos obter o seguinte valor referencial do
investimento necessário:

QUADRO 32 - PROJEÇÃO DO INVESTIMENTO EM ATIVOS E CAPITAL DE GIRO


Investimento total, Ativo Fixo + Capital de Giro Inicial
Mão de Custos Despesas Provisão Total
Conta Infraestrutura Insumos
Obra Indiretos Diversas Vários Investimento
Gasto Ano 3.844.577,92 R$ 243.000 R$ 66.510 R$ 520.900
55 dias de gasto R$ 587.366 R$ 37.125 R$ 10.161 R$ 79.582
Investimento 3.013.512,00 R$ 587.366 R$ 37.125 R$ 10.161 R$ 79.582 R$ 194.791 R$ 3.922.537

FONTE: O autor

149
UNIDADE 3 | AVALIAÇÃO E EXECUÇÃO FINANCEIRA DO PROJETO

Observa-se que o valor total a ser investido é de R$ 3.922.537. Todos os


custos e gastos foram provisionados para ter um capital de giro inicial que possa
bancar com as saídas de caixa da operação durante 55 dias. Pois, estima-se que a
partir de 55 dias, após ter iniciado operações, o projeto vai começar a ter entradas
de caixa recorrentes das vendas a prazo. Ou seja, a partir do dia 55 as entradas de
caixa das vendas irão financiar as necessidades operativas.

4 PROJEÇÃO DA DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO DO


EXERCÍCIO (DRE)
Com esses dados referenciais, tanto das vendas como dos custos estimados,
temos já todos os elementos necessários para apurar a DRE projetada, conforme
podemos observar a seguir:

150
QUADRO 33 – PROJEÇÃO DO DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO (DRE)
DRE projetado, pojeto Fábrica de Geleia de Maçã
Conta Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Ano 6 Ano 7 Ano 8 Ano 9 Ano 10
Vendas R$ 9.964.583 R$ 10.680.838 R$ 11.448.580 R$ 12.271.506 R$ 13.153.585 R$ 14.099.057 R$ 15.112.497 R$ 16.198.794 R$ 17.363.170 R$ 18.611.238
Custo Operacional -R$ 4.852.752 -R$ 5.184.550 -R$ 5.539.263 -R$ 5.918.484 -R$ 6.323.923 -R$ 6.757.402 -R$ 7.220.882 -R$ 7.716.458 -R$ 8.246.364 -R$ 8.812.996
Gastos Logísticos 3,50% -R$ 3648.760 -R$ 373.829 -R$ 400.700 -R$ 429.503 -R$ 460.375 -R$ 493.467 -R$ 528.937 -R$ 566.958 -R$ 607.711 -R$ 651.393
Comissões de
5,50% -R$ 548.052 -R$ 587.446 -R$ 629.672 -R$ 674.933 -R$ 723.447 -R$ 775.448 -R$ 831.187 -R$ 890.934 -R$ 954.974 -R$ 1.023.618
Venda

151
Impostos (sem IR) 26,30% -R$ 2.620.685 -R$ 2.809.060 -R$ 3.010.977 -R$ 3.227.406 -R$ 3.459.939 -R$ 3.708.052 -R$ 3.974.587 -R$ 4.260.283 -R$ 4.566.514 -R$ 4.894.756
Custo e Gasto -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$
-R$ 8.370.250 -R$ 8.954.886 -R$ 9.580.612
Operacional 10.250.326 10.967.139 11.734.369 12.555.593 13.434.632 14.375.563 15.382.763
Margem
R$ 1.594.333 R$ 1.725.952 R$ 1.867.968 R$ 2.021.180 R$ 2.186.446 R$ 2.364.688 R$ 2.556.904 R$ 2.764.162 R$ 2.987.608 R$ 3.228.475
Operacional
Imposto de Renda 30,00% -R$ 478.300 -R$ 517.786 -R$ 560.391 -R$ 606.354 -R$ 655.934 -R$ 709.407 -R$ 767.071 -R$ 829.249 -R$ 896.282 -R$ 968.542
Lucro Líquido R$ 1.116.033 R$ 1.208.166 R$ 1.307.578 R$ 1.414.826 R$ 1.530.512 R$ 1.655.282 R$ 1.789.833 R$ 1.934.913 R$ 2.091.325 R$ 2.259.932
Lucro Líquido/vendas 11,20% 11,31% 11,42% 11,53% 11,64% 11,74% 11,84% 11,94% 12,04% 12,14%

FONTE: O autor
TÓPICO 1 | AVALIAÇÃO FINANCEIRA E ECONÔMICA
UNIDADE 3 | AVALIAÇÃO E EXECUÇÃO FINANCEIRA DO PROJETO

Se observar o lucro líquido começa em R$ 1,116,033 no primeiro ano e


termina em R$ 2.259.932 no último ano do projeto. Ou seja, houve um aumento
nos lucros nesse período em 102,50%, representando uma média de crescimento
por ano de 8,15%.

Este aumento do lucro é maior que o fator da inflação, de 5,50%, mais


o fator do aumento das vendas, de 1,60%. Ou seja, maior que esses dois fatores
somados juntos, de 7,10% (5,50% + 1,60%), quando o aumento médio nominal dos
lucros por ano foi de 8,15%. Mas por que isso?

Lembra que na Unidade 2 foi apresentado o conceito microeconômico


da economia de escala? Pois é, observe que neste projeto ano após ano vamos
aproveitando mais um pouco o potencial produtivo da nova fábrica. No projeto
estabelece-se que a fábrica começa com um potencial de 80% de sua produtividade
total, e cada ano vai se aumentando 1,60% a mais, atingindo um aumento na
produtividade ao final do projeto de 15,36%. Ou seja, ao final vai se aproveitar
95,36% do potencial, assim, quase atingindo o máximo da produtividade do
investimento.

O que diz a economia de escala é que à medida que vai se aproximando o


potencial produtivo vai se diluindo num maior número de unidades o custo fixo
do empreendimento. No caso do projeto os custos fixos iniciais de R$ 1,008,174
vão se manter iguais, em valores monetários reais e não nominais, durante os
10 anos do projeto, agora, os que vão mudar são os custos variáveis (indiretos),
pois ano após ano vai se precisar de mais 1,60% de insumos. Eis o motivo pelo
qual o lucro líquido vai só aumentando, como também a porcentagem de lucro
líquido sobre as vendas só aumenta, também gradativamente e devagar, mas
aumenta. Isto decorrente do aproveitamento da economia de escala do projeto,
como podemos observar a seguir:

QUADRO 34 – PROJEÇÃO DO LUCRO LÍQUIDO


Lucro Líquido em R$
Conta Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Ano 6 Ano 7 Ano 8 Ano 9 Ano 10
Lucro Líquido 1.116.033 1.208.166 1.307.578 1.414.826 1.530.512 1.655.282 1.789.833 1.934.913 2.094.325 2.259.932
Lucro
11,20% 11,31% 11,42% 11,53% 11,64% 11,74% 11,84% 11,94% 12,04% 12,14%
Líquido/vendas

FONTE: O autor

Mas o que acontece se a fábrica quiser produzir acima do 100% de sua


capacidade máxima? Até um certo limite poderia se pagar horas extras, poderia
até se aproveitar o equipamento acima de seu potencial, com o risco de apresentar
danos nestes equipamentos e funcionários cansados demais. Assim, acima desse
potencial máximo os custos vão se disparar e a qualidade do produto poderia até
baixar. Neste cenário tanto a folha de pagamento como os gastos de manutenção
das instalações aumentarão drasticamente. Situação que:

152
TÓPICO 1 | AVALIAÇÃO FINANCEIRA E ECONÔMICA

• Poderá ter um impacto negativo na geração de lucro. Perante esta situação de


aumento da produção acima da capacidade máxima, qual seria a solução?

Se o mercado apresenta um aumento da procura do produto em termos


constantes, a fábrica poderia aumentar os investimentos, assim, aumentando o
horizonte máximo do potencial produtivo. Mas isto mudaria toda a estrutura de
custos do projeto. Em especial mudaria e aumentaria os custos fixos, tendo que
se fazer uma nova análise de projeto de ampliação do atual projeto, ou seja, seria
um novo projeto sobre o atual.

Assim, o projeto atual possui um limite máximo de produtividade, que


no caso da análise apresentada seria de 1.395.072 vidros de geleia por ano, ou
uma média por mês de 116.256 vidros. Este volume de produção seria 100% do
potencial de produção da atual análise, lembrando que a análise de potencial
máximo de produção foi estudada na Unidade 2.

Agora, possuindo os dados financeiros da DRE e o orçamento de


investimento total, tanto do ativo produtivo como do capital de giro, estamos
na capacidade de avaliar a rentabilidade do projeto como um todo. Assim, no
seguinte tópico vamos estudar sobre as ferramentas financeiras disponíveis para
avaliar a rentabilidade financeira de um projeto, e em específico vamos avaliar o
projeto de geleia de maçã que estivemos analisando ao longo do caderno.

Antes de começarmos nosso estudo do Tópico 2 desta unidade, convido


você a ler o seguinte artigo que aborda a importância de fazer grandes projetos de
infraestrutura no país. Por meio destes grandes projetos de infraestrutura o país
possui a trilha para um crescimento forte nos próximos anos, sem estes dificilmente
haverá uma retomada ao crescimento. Lembre-se de que a ferramenta de análise
financeira de projetos pode ser aplicada para todo tipo de projeto, desde que
possamos ter o conhecimento e a capacidade de discernir que tipo de análise
possa se encaixar melhor. Boa leitura!

153
UNIDADE 3 | AVALIAÇÃO E EXECUÇÃO FINANCEIRA DO PROJETO

LEITURA COMPLEMENTAR

RETOMADA DOS PROJETOS DE INFRAESTRUTURA

Data: 03/11/2014, Fernando Nogueira da Costa

Mudança de ritmo
Evolução do investimento público federal entre janeiro e agosto - em %

Investimento total
60
52,9

40

19,7
20
5,5
0,1
0
-6,5
-20
2010 2011 2012 2013 2014

2010 2011 2012 2013 2014


Infraestrutura 34,9 -0,8 -19,1 -19,7 15,7
Política social 95,4 0,4 55,2 -17,2 18,1
Poderes do Estado e Administração 86,9 6,4 1,8 34 10,1
Produção 21,5 -14,1 19,5 11,1 98,9

Infraestrutura: Ministério dos Transportes, Ciência e Tecnologia, Cidades, Integração


Nacional, Minas e Energia, Meio Ambiente e Comunicação
Política social: Ministério da Saúde, Desenvolvimento Social, Educação, Previdência
Social, Trabalho, Esporte e Cultura
Poderes do Estado e da Administração: Ministério da Defesa, Fazenda, Justiça,
Planejamento, Relações Exteriores e Presidência da República
Produção: Ministério da Agricultura, Desenvolvimento, Turismo e Pesca e Agricultura e
Desenvolvimento Agrário

Fonte: Siga Brasil, Elaboração: Ibre/FGV, obs.: Não consideram as transferências ao Fundo de Arrendamento Residencial (FAR),
no âmvito do programa Minha Casa Minha Vida (MCMV)

154
TÓPICO 1 | AVALIAÇÃO FINANCEIRA E ECONÔMICA

Editorial do Valor (29/10/2014) argumenta com base em um relatório


recente da Confederação Nacional dos Transportes (CNT) sobre o estado ruim de
conservação das rodovias que “há a necessidade urgente de o governo retomar os
projetos de concessão de infraestrutura que ficaram parados nos últimos meses
por causa da campanha eleitoral”. Segundo a CNT, desde 2013 aumentou em
15,6% o número de pontos críticos nas rodovias, com pontes caídas, buracos e
trechos desmoronados.

Apesar de a concessão de rodovias ser a que mais avançou no Programa


de Investimento em Logística (PIL), lançado em 2012, os investimentos
efetivamente realizados nas estradas federais caíram 21,7% no último ano. Os
cerca de 4,4 mil quilômetros de rodovias leiloadas no ano passado só passaram
para a administração privada no primeiro semestre e não houve tempo para
que fossem melhoradas. As novas concessionárias ainda montam os pacotes de
financiamento para as obras mais urgentes.

Há outras concessões federais à espera dos interessados. Já foram definidos


pelo menos quatro trechos de rodovias com um total de 2,6 mil quilômetros no
Sul, Sudeste e Centro-Oeste, além da Ponte Rio-Niterói, cuja concessão termina
em maio e deveria ter sido renovada neste ano, mas também deve ficar para o
próximo ano.

O desenlace da disputa eleitoral pode abrir espaço para a solução dos


impasses nas áreas de portos e das ferrovias. As licitações de terminais em portos
públicos, começando por Santos e pelo Pará, emperraram no Tribunal de Contas
da União (TCU). O governo avalia que o TCU segurou os leilões mais por questões
políticas do que técnicas e deve liberá-los.

Mas o setor privado afirma que os problemas vão além disso. Artigo
do presidente da Associação Brasileira de Terminais Portuários (ABTP), Wilen
Manteli, publicado no Valor (24/10), destaca que o novo marco legal dos portos,
consubstanciado na Lei no 12.815/2013, falha ao ter suprimido e não apenas
aperfeiçoado os instrumentos de governança da legislação anterior.

A nova lei concentrou no governo federal as decisões, abolindo o poder


deliberativo dos conselhos de autoridade portuária e das Companhias Docas,
deixando a gestão portuária à mercê do corporativismo dos agentes públicos,
segundo Manteli. Até mesmo iniciativas como o Porto 24 Horas e o Porto sem
Papel têm esbarrado nesses problemas. Antes, o corporativismo dos agentes
privados, inclusive sindicalistas, era a fonte de paralisia na modernização dos
portos.

Cerca de 10 mil quilômetros de novas ferrovias estão aguardando


seus leilões. Nesse caso, segundo o Editorial do Valor, o problema ainda é o
modelo desenhado pelo governo, em que a estatal Valec ficou responsável por

155
UNIDADE 3 | AVALIAÇÃO E EXECUÇÃO FINANCEIRA DO PROJETO

garantir a compra da carga ao longo dos 35 anos de vigência da concessão. Para


minimizar riscos, o governo deve tomar novas medidas que garantam a presença
de interessados no leilão da Ferrovia de Integração do Centro-Oeste (Fico), o
primeiro trecho a ser licitado, para o qual o governo foi buscar participantes na
China e na Rússia.

No Congresso Nacional, há dois assuntos empacados (Valor, 27/10). Um


deles é a proposta do novo código de mineração, apresentada pelo governo em
junho de 2013. A proposta não avançou porque o relatório do deputado Leonardo
Quintão (PMDB-MG), que foi reeleito e conta com apoio de governadores e
prefeitos das localidades produtoras, contraria pontos essenciais do texto original
ao definir as alíquotas de royalties na própria lei e ao preservar as funções das
empresas de pesquisa mineral. O governo terá agora que decidir se endossa as
mudanças ou busca outro caminho, como uma medida provisória, para acelerar
a reforma do marco regulatório.

No Senado, o projeto que altera a Lei de Licitações (8.666/93) também


aguarda uma definição, embora já tenha relatório pronto, de autoria da senadora
reeleita Kátia Abreu (PMDB-TO). Diante da polêmica em torno da mudança, o
Palácio do Planalto trabalhou para que o plenário não votasse o projeto durante
a campanha eleitoral. Outro tema mantido em suspensão foi a MP que autoriza a
construção de novos aeroportos pelo setor privado.

Estudo da CNT e levantamento de pesquisadores da Universidade de


São Paulo (USP) convergem para a estimativa da necessidade de investimento
de aproximadamente R$ 1 trilhão em obras na infraestrutura de transportes até
2030, apenas para estreitar a diferença do Brasil em relação aos seus principais
competidores internacionais. A melhoria da infraestrutura faz parte da solução
para estimular o crescimento e a competitividade econômica. Por isso, deve estar
entre as prioridades do novo governo.

Em estudo do Itaú BBA, Óleo e Gás é o setor que responde pela maior
fatia de recursos necessários para investimentos, estimados em R$ 920 bilhões
entre 2014 e 2018, com programas de R$ 543,4 bilhões ou 59% do total. É seguido
por Transportes (R$ 200 bilhões ou 22%), Energia (R$ 162,4 bilhões ou 18%) e
Saneamento (R$ 15 bilhões ou 1%). Na divisão do segmento de Transportes,
Ferrovias receberão R$ 56,3 bilhões (28,1%), Portos, R$ 54,6 bilhões (27,3%),
Rodovias, R$ 40 bilhões (20%), Mobilidade Urbana, R$ 40 bilhões (20%) e
Aeroportos, R$ 9,2 bilhões (4,6%).

Cabe registrar, por fim, que a Usina Hidrelétrica de Santo Antônio


(potência de 3.150 MW), cujo leilão foi realizado em maio de 2007, iniciando
obras em dezembro de 2008, já está com 32 turbinas em operação e tem previsão
de todas operando até julho de 2016. Também no Rio Madeira, próxima de
Porto Velho, capital do Estado de Rondônia, no Noroeste brasileiro, a Usina

156
TÓPICO 1 | AVALIAÇÃO FINANCEIRA E ECONÔMICA

Hidrelétrica de Jirau (potência de 3.750 MW), cujo leilão foi realizado em


maio de 2008, iniciando obras em dezembro de 2009, já está com 15 turbinas
em operação e tem previsão de todas operando até novembro de 2016. Em
outras palavras, construções de hidrelétricas são obras de longo prazo, cerca
de sete anos.

Quanto à Usina Hidrelétrica de Belo Monte, o represamento do rio Xingu


vai produzir até 11.233 megawatts (MW), em duas casas de força. Na principal,
há 18 turbinas gigantes, que vão gerar 11.000 MW. Na menor, a 20km dali, ao
lado da barragem, serão mais 233MW. O Xingu já está semirrepresado, com uma
barragem de seis quilômetros de largura. Ela será fechada de vez, com mais um
quilômetro, até o fim do ano de 2015. Começarão, então, a funcionar algumas das
turbinas pequenas, instaladas no sítio Pimental.

Belo Monte para ser aprovada (contra opiniões de ambientalistas-


indigenistas) foi reduzida à metade. O projeto original, dos anos 1980, previa um
lago de 1.200km². Com isso, seria possível guardar água suficiente para girar as
turbinas também no período de seca. A partir de uma capacidade instalada de
11.000MW, se conseguiriam 9.000MW médios por ano. Sua construção se iniciou
em 2011 e deverá ser concluída em 2019 com um custo de cerca de R$ 33,9 bilhões.
Em 2014, o consórcio liderado pela chinesa State Grid ganhou a concessão para
construir e operar as linhas de transmissão.

Resolução do Conselho Nacional de Política Energética (CNPE) impede


a construção de novas usinas no rio Xingu, mas é uma decisão que está bem
longe de ser irreversível. Com a diversidade de fontes possíveis de energia, o
Brasil tem hoje 3.600MW de energia eólica. Até 2025, a capacidade de geração de
eletricidade a partir dos ventos poderá chegar a 60.000MW.

Para os paulistas bairristas (e oposicionistas), vale refletir sobre


a seguinte informação. Enquanto no Sítio Pimental eram finalizados os
preparativos para o início da montagem da comporta, de Taubaté, no interior
de São Paulo, partiam os segmentos da carcaça do estator da primeira unidade
geradora do Sítio Belo Monte. Com aproximadamente 23 metros de diâmetro,
4,3 metros de altura e pesando 160 toneladas, o equipamento foi subdividido
em quatro carretas especiais. Cada uma transporta um segmento de 40
toneladas.

A carcaça tem a função de abrigar o núcleo e o enrolamento do estator,


formando a parte fixa do gerador da primeira unidade do Sítio Belo Monte.
Ela representa o marco inicial da montagem da parte elétrica da unidade
geradora, onde acontecerá o princípio da conversão da energia mecânica em
energia elétrica.

157
UNIDADE 3 | AVALIAÇÃO E EXECUÇÃO FINANCEIRA DO PROJETO

O transporte dos segmentos da carcaça do estator será feito por via


terrestre até Belém. Depois, eles serão embarcados e seguirão por rio até a Estação
de Transbordo da Carga (ETC) da obra, em Vitória do Xingu. O transporte deve
ocorrer em até 60 dias. É bom todos os brasileiros terem consciência do esforço
que está sendo feito para construir a quarta maior hidrelétrica do mundo no
interior da Amazônia.

FONTE: Disponível em: <https://fernandonogueiracosta.wordpress.com/2014/11/03/retomada-


dos-projetos-de-infraestrutura/> Acesso em: 28 mar. 2015.

158
RESUMO DO TÓPICO 1

Neste tópico você aprendeu sobre:

• A determinação das vendas e dos custos em um projeto são os primeiros


grandes passos para ter os elementos de análise de viabilidade financeira. Pois
por meio destes elementos pode-se projetar a DRE.

• A necessidade de apurar todos os elementos da DRE projetada, para fazer isto


deve-se apurar todos os valores de venda e custos em função do volume e
preço de venda projetado.

• A apuração do investimento em capital de giro; para determinar isto deve-


se apurar o Prazo Médio de Estoques (PME), o Prazo Médio de Duplicatas a
Receber (PMR) e o Prazo Médio de Pagamento (PMP).

• A determinação do valor de investimento total. Isto é, o investimento em ativos


fixos como o investimento em capital de giro inicial.

• A apuração da projeção da DRE em função das vendas, custos, gastos e


impostos projetados.

• A apuração da rentabilidade do lucro sobre as vendas como primeiro referente


do potencial financeiro de projeto.

159
AUTOATIVIDADE

1 Determine como podemos começar a montagem da DRE projetada.

2 Um dos elementos básicos para se montar a DRE é saber de quanto serão as


vendas projetadas, assim, a seguir determine quais os elementos necessários
para montar as vendas projetadas.

3 Saber o preço de venda dos produtos a se ofertar é fundamental. Determine


qual poderá ser um referente deste preço.

4 Com a compra de um novo forno industrial, uma padaria quer saber as suas
projeções de pão em quilos para os próximos 5 anos. Assim, em função do
seguinte quadro determine:

• Os valores de quilos de pão a serem ofertados.


• O aumento da produção nesses 5 anos.

Projeção de quilos de pão, 5 anos


Aumento
Produto Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
Produção
Pão Frances 1.500
Pão Frances Integral 1.000
Pão Caseiro 1.500
Pão Alpino 1.000
Total Venda
5.000
Unidades
Aumento das vendas x ano: 5,00%

5 Considerando o volume de quilos de pão a ser vendido determinado na


pergunta anterior, determine para os próximos 5 anos: as vendas, os preços
unitários para cada ano, e o aumento dos preços de venda em função da
inflação. Levar em consideração os seguintes dados:

• Preço 1º ano do pão francês: R$ 8,50


• Preço 1º ano do pão francês integral: R$ 12,00
• Preço 1º ano do pão caseiro: R$ 9,00
• Preço 1º ano do pão alpino: R$ 13,00
• Inflação projetada: 6,00%

6 Tendo as vendas projetadas, o seguinte passo para se levantar a DRE projetada,


é determinar quais serão os custos para dar conta dessas vendas. Determine
o que deve ser feito para começar a apuração dos custos projetados.

160
7 Um dos elementos fundamentais para a análise financeira é saber de quanto
será o capital de giro inicial. Determine o que é necessário para montar o
valor desse capital de giro inicial.

161
162
UNIDADE 3
TÓPICO 2

ANÁLISE DA VIABILIDADE FINANCEIRA

1 INTRODUÇÃO
Com uma base já montada da estrutura de investimentos, custos, vendas
projetadas, capital de giro inicial, e DRE projetada, a análise financeira de um
projeto pode ser aplicada. Mas em que consiste essa análise financeira?

Basicamente a análise financeira consiste em avaliar a rentabilidade do


projeto em função das expectativas de rentabilidade dos investidores, pois lembre-
se de que sem o interesse destes simplesmente não haverá projeto. Esta análise
começa pela montagem do Fluxo de Caixa, e logo pela interpretação das entradas
e saídas monetárias desse fluxo se aplicando diversas ferramentas financeiras.
Estas ferramentas são fundamentais, pois ajudam a fazer a melhor escolha
possível em função dos dados do projeto e das expectativas de rentabilidade.

2 FLUXO DE CAIXA OPERATIVO


Embora a DRE projetada é um referente da geração de lucro do projeto, esse
lucro representa um valor estático, que não avalia o fluxo dinâmico das entradas
e saídas de caixa, existem alguns casos de empresas que apresentam lucro, mas
a caixa (a liquidez) está em vermelho. Levando em consideração isto e junto a
outros elementos, a base de análise financeira do projeto começa no fluxo de caixa
operativo, pois por meio da entrada e saída de valores monetários no percurso do
tempo estimado poderá se ter um referencial do potencial de rentabilidade.

Para se levantar um fluxo de caixa projetado deve-se levar em consideração


as diferentes evoluções das entradas e saídas de caixa, ano a ano, e inclusive mês
a mês durante o período de vida estimado do projeto. Assim, para se elaborar um
fluxo de caixa, deve-se levar em conta:

• O valor do investimento inicial em ativos fixos e capital inicial de trabalho.

• A vida útil a ser considerada do projeto e dos componentes de ativos fixos que
precisar se repor no percurso dessa vida útil.

• O comportamento das receitas, e qual o prazo de entrada das vendas, serão à


vista, a prazo ou será uma mistura destas duas? Com isto determinam-se as
entradas operativas de caixa.

163
UNIDADE 3 | AVALIAÇÃO E EXECUÇÃO FINANCEIRA DO PROJETO

• O comportamento dos custos e gastos, sem considerar o custo/gasto da


depreciação, em função dos prazos dos pagamentos aos fornecedores,
serão compras à vista, a prazo ou será uma mistura destas duas? Com isto
determinam-se as saídas operativas de caixa.

• O valor de recuperação dos ativos fixos ao final da vida útil do projeto.

FIGURA 14 – DINÂMICA DO FLUXO DE CAIXA PROJETADO


Fluxo de Receitas Fluxo de Investimentos

Caixa OPERACIONAL

Contas a Receber

Estoques FINANCEIRO

Venda de Imobilizado

Títulos Diversos

Fluxo Operacional Fluxo de Caixa Fluxo Financeiro

Encargos Salários
Empréstimos Bancários
Tributos
Fornecedores e
Prestadores de Serviço
Administração
Manutenção Predial
Aplicações Financeiras
Contas a Pagar
Manutenção Operacional
Seguros

FONTE: Disponível em: <https://consultoriaempresarialmagcastro.files.wordpress.com/2011/08/


otim-fluxo-cx.jpg>. Acesso em: 30 mar. 2015.

Agora que já temos visto o marco teórico do comportamento de um fluxo


de caixa direto projetado, vamos aplicá-lo ao projeto da geleia de maçã.

164
QUADRO 35 - PROJEÇÃO DO FLUXO DE CAIXA, PRAZO: 10 ANOS
Fluxo de Caixa Projetado em R$, Empreendimento: Geleia de Maçã
Conta Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Ano 6 Ano 7 Ano 8 Ano 9 Ano 10
Investimento -3.922.537
Entradas
8.303.819 11.451.532 11.384.602 12.202.929 13.080.078 14.020.268 15.028.044 16.108.269 17.266.139 18.507.232
Operativas
Saídas
-4.270.592 -4.979.136 -5.331.940 -5.709.119 -6.112.373 -6.574.371 -7.035.351 -7.528.253 -8.055.298 -8.618.870
Produção
Gastos
-319.697 -371.740 -398.461 -427.103 -457.803 -490.709 -525.982 -563.789 -604.315 -647.753
Logísticos
(-)
-177.764 -177.764 -177.764 -177.764 -177.764 -146.907 -146.907 -146.907 -146.907 -146.907
Depreciação
Comissões
-502.381 -584.163 -626.153 -671.161 -719.404 -771.115 -826.542 -885.955 -949.638 -1.017.898

165
de Venda
Impostos
-2.402.295 -2.793.362 -2.994.150 -3.209.370 -3.440.061 -3.678.330 -3.952.375 -4.236.475 -4.540.995 -4.867.402
(sem IR)
Saídas
-7.672.729 -8.906.166 -9.528.468 -10.194.517 -10.907.404 -11.670.433 -12.487.158 -13.361.379 -14.297.152 -15.298.830
Operacionais
Margem
631.090 2.545.366 1.856.134 2.008.412 2.172.674 2.349.835 2.540.886 2.746.891 2.968.987 3.208.402
Operacional
Imposto
-478.300 -517.786 -560.391 -606.354 -655.934 -709.407 -767.071 -829.249 -896.282
de Renda
(+)
177.764 177.764 177.764 177.764 177.764 146.907 146.907 146.907 146.907 146.907
Depreciação
Saldo de
-3.922.537 808.854 2.244.830 1.516.112 1.625.786 1.744.084 1.840.808 1.978.387 2.126.726 2.286.646 2.459.027
Caixa
Saldo Caixa
-3.922.537 -3.113.683 -868.853 647.259 2.273.044 4.017.128 5.857.936 7.836.323 9.963.049 12.249.695 14.708.722
Acumulado

FONTE: O autor
TÓPICO 2 | ANÁLISE DA VIABILIDADE FINANCEIRA
UNIDADE 3 | AVALIAÇÃO E EXECUÇÃO FINANCEIRA DO PROJETO

À primeira vista parece muito complexo, mas não é. Vamos observar cada
uma das contas expostas neste fluxo de caixa projetado.

• Investimento: este é considerado como uma grande saída de caixa, geralmente


acontece no ano “0”, ou seja, quando inicia o projeto. O valor acima exposto de
R$ 3.922.537 representa o valor do investimento inicial em ativo imobilizado
(fixo) e o capital de giro inicial (liquide), valores já analisados anteriormente.

• Entradas Operativas: estas representam as entradas de caixa recorrentes das


vendas a prazo já liquidadas, ou seja, considerando os 60 dias de prazo na venda.

 Se observar, as entradas operativas do primeiro ano são bem mais baixas


que as receitas do segundo ano. Isto acontece porque no primeiro ano
consideram-se só 10 meses de entradas de vendas cobradas, pois temos que
esperar dois meses antes para começar a ter entradas das receitas operativas.

• Saídas Operacionais: representam todos os custos e gastos efetivamente


pagos. Neste caso foram considerados os custos e gastos operacionais a serem
pagos a partir do segundo mês de operações, pois na análise do capital de giro
foi considerado um prazo médio de pagamento aos fornecedores de 30 dias.

 Se observar, nas saídas de caixa foram consideradas as depreciações, pois


estas possuem um peso no momento de apurar o Imposto da Renda (IR).
Assim, devem ser consideradas no fluxo, para logo serem somadas ao fluxo
líquido do período.

• Margem Operacional de Caixa: representa todas as entradas e saídas de caixa


por ano, antes do pagamento do IR.

• Saldo de Caixa período: representa o saldo efetivo em caixa ao final de cada


período, após ser pago o IR e somado ao fluxo a depreciação.

• Saldo Caixa Acumulado: representa o saldo que vai se acumulando ao longo


do projeto, e mostra em quanto tempo recupera-se o valor de investimento e de
quanto é potencial de gerar caixa ao longo do tempo.

Como temos visto acima, o fluxo de caixa é simples no seu conceito, mas
possui muitos detalhes a serem preenchidos. Eis o porquê de todos os detalhes da
estrutura de investimentos, de custos, de vendas e de potencial de rentabilidade
que temos estudado desde a Unidade 2. Mas agora, como podemos interpretar os
valores fornecidos pelo fluxo de caixa projetado? Podem ser interpretados através
das ferramentas de análise financeira a se estudar logo a seguir.

166
TÓPICO 2 | ANÁLISE DA VIABILIDADE FINANCEIRA

3 FERRAMENTAS FINANCEIRAS PARA AVALIAÇÃO DO


PROJETO
Estamos chegando à fase crítica que todo projeto deve aprontar, a aprovação
dos investidores, sem os recursos monetários destes todo o trabalho de desenvolver a
ideia de um projeto ficará engavetado, como muitos projetos potencialmente bons têm
acabado seus dias. Assim, deve-se levar em conta todas as perspectivas referenciais
de rendimento financeiro no momento de apresentar, pois os investidores gostam de
comparar e analisar rentabilidade e riscos antes de financiar um empreendimento.
Nesse contexto é que vamos estudar agora a análise financeira das várias ferramentas
de interpretação para fazer uma escolha correta dentro das opções possíveis.

3.1 O CUSTO DE OPORTUNIDADE


Para ter um critério de análise financeira devemos nos lembrar de um
conceito básico econômico-financeiro, o Custo de Oportunidade. Conceito que
tem como fundamento a lógica do processo de escolha entre várias opções
disponíveis. Deste modo, esta escolha leva à análise objetivando enxergar:

 O Custo de Oportunidade de fabricar um produto em detrimento (perda) de


outro. Conceito econômico que, aliás, é aplicado muito nas decisões financeiras.

Para podermos entender bem este conceito, a seguir vamos expor um


exemplo prático e simples para visualizar seu real marco e impacto no processo
de análise financeira geral.

Custo de Oportunidade, o “Custo da Escolha”.

Vamos supor que uma fazenda de 100 hectares tem só dois produtos
nas suas lavouras, soja e milho, com: 60 hectares de soja, e com um preço deste
grão de R$ 50 o saco de 60 kg; e 40 hectares de milho, com um preço deste grão
de R$ 30 o saco de 60 kg.

Mas logo depois o fazendeiro observa que de repente o preço da soja


aumentou de R$ 50 para R$ 60 o saco, ou seja, um aumento de 20% na cotação
desse grão. Assim, com essa nova condição do mercado, o fazendeiro toma a
decisão, a “escolha”, de aumentar o número de hectares de soja. Porém, como
a fazenda está a sua máxima produtividade, 100 hectares, o fazendeiro deverá
fazer a escolha de reduzir o número de hectares de milho para assim dar conta
do aumento dos hectares de soja.

Ou seja, o aumento na produção da soja é determinado pela diminuição na


produção do outro produto, o milho. Eis o Custo de Oportunidade de produzir
maiores hectares de soja, logo, o custo dessa escolha será perder um pouco de
hectares de milho em procura de uma expectativa de maximização do lucro.

167
UNIDADE 3 | AVALIAÇÃO E EXECUÇÃO FINANCEIRA DO PROJETO

Do exemplo exposto acima podemos observar que a análise do Custo de


Oportunidade leva em conta o fato que:

Para fazer uma escolha deve-se considerar a perda de outra.

Neste contexto, o fazendeiro escolheu aumentar os hectares de soja em


detrimento dos hectares de milho. A mesma situação aplica-se na avaliação de
projetos, onde o conceito benefício custo faz toda uma análise bem detalhada
dos benefícios e dos custos implícitos, para só logo serem comparados entre
várias opções de projetos, levantando assim um processo sistemático de escolhas.

Essa análise comparativa das escolhas deve ser feita levando em


consideração a taxa de desconto financeiro desejado pelos investidores. Taxa de
desconto que representa a taxa de rentabilidade desejada por estes, e aplicada
aos fluxos de caixa projetados. Assim, com esses cálculos, os avaliadores poderão
ter um elemento referencial de comparação dos diversos resultados frutos das
opções ponderadas, podendo assim ter um argumento referente à escolha, ou de
“Custo de Oportunidade”.

3.2 ANÁLISE DE PROJETO DE INVESTIMENTO


A análise de investimento busca por meio de ferramentas financeiras criar
mecanismos que castiguem os riscos inerentes sobre o capital a ser investido.
Assim, essa análise é feita através da identificação das alternativas, estudo e
seleção preliminar de viabilidade e a consideração sobre riscos e incertezas que
vão se apresentar no futuro. Ou seja, é levantado um processo de análise de
Custo de Oportunidade por meio da análise de escolhas.

Este processo de análise do Custo de Oportunidade deve levar em


consideração várias etapas a serem levantadas gradativamente, segundo Laponi
(1996, p.158), estas etapas são:

As fases do processo de decisão orientado para a avaliação de projetos


de investimentos podem ser definidas conforme segue:

1 Reconhecimento da existência de uma oportunidade: O


ponto de partida é o equacionamento de uma oportunidade.
Definidos os resultados esperados e identificadas as limitações e
possíveis condições especiais, se inicia o projeto de investimento
de capital ou, simplesmente, projeto de investimento.

2 Procura e desenvolvimento de projetos diferentes. Para escolher um


projeto devemos ter mais de uma alternativa que atenda às premissas
estabelecidas, pois uma decisão somente poderá ser analisada entre
alternativas. O desenvolvimento de projetos envolve criatividade e
inovação, sem muitos cuidados de questionar o que vem sendo feito
na obtenção dos resultados esperados. Sem entrar em maiores detalhes
neste momento, o processo de procura e desenvolvimento de projetos
deve ser realizado da seguinte maneira:

168
TÓPICO 2 | ANÁLISE DA VIABILIDADE FINANCEIRA

• Como ponto de partida, uma alternativa importante é a situação


presente da empresa conhecida como projeto sem o novo investimento;
isto é, deve ser conhecido o fluxo de caixa atual da empresa.
• Os novos projetos devem incluir somente os valores futuros
relevantes da empresa; isto é, as mudanças no fluxo de caixa da
empresa.
• A incerteza é inerente ao processo de estimativa dos resultados
futuros dos fluxos de caixa dos projetos de investimento.

3 Análise de projetos selecionados. Nesta fase devemos ter:

• Selecionado o critério a ser aplicado no julgamento de projetos.


• Construído os fluxos de caixa incrementais dos projetos.
• Realizado os julgamentos individuais dos projetos, usando o critério
adotado.
• Selecionado os projetos que participarão da fase final da escolha do
melhor projeto de investimento.

4 Escolha do melhor projeto. Analisando os projetos entre si,


escolhemos o melhor projeto de acordo com o critério adotado.

5 Implantação e acompanhamento do melhor projeto. Deve-se


preparar o plano de implantação incluindo o acompanhamento
para medição e comparação dos resultados reais com os resultados
previstos. Esse processo de análise e comparação dos resultados ajuda
na elaboração das estimativas de futuros projetos.

3.3 TAXA MÍNIMA DE ATRATIVIDADE (TMA) E A EXPECTATIVA


DE RETORNO DO CAPITAL DO PROJETO
Estudamos que os investidores procuram uma taxa de desconto para
assim analisar o rendimento do projeto, mas o que realmente representa isto?

Essa taxa de desconto representa a Taxa Mínima de Atratividade (TMA)


que o investidor está disposto a aceitar. Uma taxa menor e o potencial investidor
irá fazer outra escolha de investimento que não seja o projeto. Exemplo: o
investidor deseja uma TMA de 25%, mas o projeto apresenta uma TMA de 24%,
logo, o investidor irá rejeitar o projeto.

Sempre os investidores possuem mais de uma alternativa ou oportunidade


de investir o seu capital, do mesmo jeito as empresas, assim:

• Toda vez que o investidor decide por uma alternativa de investimento de um


projeto, abandona outra, renunciando aos retornos da alternativa não escolhida.
Ou seja, o Custo de Oportunidade da escolha.

É nesse contexto, e em especial é nesse contexto de abandono daquele


lucro que ele dispensou que passará a ser um custo adicional da alternativa
escolhida, tendo que ser levado em consideração. Para exemplificar este conceito:

169
UNIDADE 3 | AVALIAÇÃO E EXECUÇÃO FINANCEIRA DO PROJETO

• Um acionista possui a oportunidade de investir um capital de R$ 100.000 num


fundo de investimento que possui um rendimento de 14% ao ano. Entretanto,
a empresa possui um projeto de investimento (em melhoras produtivas) de R$
100.000 que possui um rendimento do capital desejado de 22%, desejado porque
é a taxa mínima que o acionista estaria disposto em fazer o investimento no novo
equipamento. Se o projeto de melhoras oferece um rendimento menor aos 22% o
acionista irá optar pela opção mais segura, ou seja, o fundo de investimento.

Nesse contexto, o acionista deve fazer uma escolha, em investir esses R$


100.000 no fundo e investimento, ou fazer as melhoras na empresa que visam
melhorar os lucros desta.

Assim a TMA será de 22%, possuindo uma vantagem de mais 8%


no rendimento do capital. Custo de Oportunidade que pondera (que leva em
consideração) o risco maior de investir na empresa que no Fundo de Investimento
(que, aliás, possui um risco menor).

Para deixar ainda mais claro o conceito de TMA aplicado em projetos, os


autores Pilão e Hummel (2003, p. 89) afirmam que:

Ainda acerca da composição da TMA, podemos afirmar que o


denominado Custo de Oportunidade é o seu ponto de partida, já que
ele representa a remuneração que teríamos pelo nosso capital caso
não o aplicássemos em nenhuma das alternativas de ação analisadas.
Ele pode ser, por exemplo, a renumeração paga pela caderneta de
poupança, ou por um fundo de investimento, ou pelo ganho que
poderemos obter com determinado processo produtivo já existente
em nossa empresa etc.

Portanto, em função de onde aplicaríamos nosso dinheiro, se não o


colocássemos no novo negócio analisado, começaríamos a montar
nossa expectativa de ganho mínimo, ou de pagamento máximo na
hipótese de financiamentos a serem analisados.

Em síntese, por meio do custo de oportunidade, da análise do benefício-


custo e da Taxa Mínima de Atratividade (TMA), é que a análise financeira possui
suas ferramentas de trabalho, objetivando definir as rentabilidades e viabilidades
de retorno de um projeto.

4 ANÁLISE DE VIABILIDADE ECONÔMICA E FINANCEIRA


Sempre é um desafio analisar a viabilidade econômica de um projeto de
investimento. Desafio que procura soluções de análise do custo de oportunidade da
melhor escolha possível, procurando assim aprimorar o rendimento dos recursos
considerados escassos, pois se não fossem assim não haveria a necessidade de
fazer um processo de avaliação. Nesse contexto vamos estudar as ferramentas
financeiras de análise ou métodos de avaliação de fluxos projetados. Assim, os
métodos base de análise de viabilidade financeira são quatro: o Payback Simples

170
TÓPICO 2 | ANÁLISE DA VIABILIDADE FINANCEIRA

(PBS), o Payback Descontado (PBD), o Valor Presente Líquido (VPL), e a Taxa


Interna de Retorno (TIR).

4.1 O PAYBACK SIMPLES (PBS)


É o primeiro parâmetro de análise e como o nome diz é de simples
aplicação e direto. Este método é feito medindo o prazo necessário objetivando
recuperar o investimento a se realizar, sem considerar o custo de capital. Neste
caso os valores futuros não serão descontados.

No seguinte quadro mostra-se um exemplo simples na compra de um


equipamento pelo valor de R$ 100.000, se apresentando as seguintes saídas e
entradas de caixa:

Anos Saídas/Capital Entradas Acumulado


0 R$ 100.000,00 R$ 100.000,00
1 R$ 30.000,00 R$ 70.000,00
2 R$ 30.000,00 R$ 40.000,00
3 R$ 30.000,00 R$ 10.000,00
4 R$ 30.000,00 R$ 20.000,00
5 R$ 30.000,00 R$ 50.000,00

Para a análise desse projeto a direção da empresa estabeleceu os seguintes


parâmetros de análise: Se PBS do projeto < 4 anos, deve ser aceito. Se PBS do
projeto = 4 anos, não deve ser aceito. Se PBS do projeto > 4 anos, não deve ser
aceito. Assim, qual será o PBS desse projeto?

Se observar no quadro exposto acima, na coluna, “Acumulado”, podemos


ver que o capital investido será recuperado entre o terceiro e o quarto ano,
devendo se fazer o seguinte cálculo:

10000
PBS – 3 + – 3,33
30000

Mas por que 10.000 / 30.000? Porque no ano 3 houve um acumulado de


menos R$ 10.000 e já a partir do ano 4 há um acumulado positivo. Deste modo,
esses (–) R$ 10.000 devem se dividir pela entrada do ano 4 de (+) R$ 30.000.

Levando em consideração essa análise, o investimento será recuperado


em 3,33 anos, ou três anos e quatro meses. Assim, a direção da empresa deverá
aceitar este projeto de investimento, pois cumpre com o critério de se o PBS do
projeto < 4 anos, deve ser aceito.

171
UNIDADE 3 | AVALIAÇÃO E EXECUÇÃO FINANCEIRA DO PROJETO

Se você observar, esse método é rápido e geralmente dá uma primeira


visão de viabilidade geral. Mas se levar em consideração a TMA (Taxa Mínima
de Atratividade), qual seria o tempo de recuperação e valor a se recuperar? Bem
menor, pois com a TMA se pondera:

O risco: à medida que aumenta a quantidade dos períodos o risco de


receber essas entradas futuras (em R$) aumenta também! Levando isso em
consideração e a TMA, a empresa deverá levar em conta o custo do dinheiro ao
longo do tempo, o que nos leva ao Payback Descontado.

E
IMPORTANT

Você prefere receber R$ 50.000,00 hoje ou daqui a 6 anos? É claro que você vai
preferir receber hoje, não é? Mas se preferir receber daqui a 6 anos, com certeza vai solicitar
algum tipo de taxa (i) para uma correção desse valor, logo, você talvez deseje receber esses
R$ 50.000 em 6 anos, mas com juros.

4.2 PAYBACK DESCONTADO


Como os recursos alocados nos projetos não são gratuitos, deve-se
considerar e incluir o custo do capital nas condições e prazos necessários ao sucesso
operativo do projeto. Esse custo de capital na análise de viabilidade de projetos
é conhecido como a TMA. Assim, essa TMA (taxa mínima de atratividade) será
considerada como o custo de capital ao longo do prazo de análise.

Assim, levando em conta o Payback Descontado, vamos revisar o exemplo


exposto na análise do PBS, mas agora considerando a TMA.

Projeto de troca de equipamento industrial de R$ 100.000, com uma


TMA de12%

Valor Presente
Anos Saídas/Capital Entradas Futuras Acumulado
das Entradas
0 R$ 100.000,00 R$ 100.000,00
1 R$ 30.000,00 R$ 26.785,71 R$ 73.214,29
2 R$ 30.000,00 R$ 23.915,82 R$ 49.298,47
3 R$ 30.000,00 R$ 21.353,41 R$ 27.945,06
4 R$ 30.000,00 R$ 19.065,54 R$ 8.879,52
5 R$ 30.000,00 R$ 17.022,81 R$ 8.143,29

172
TÓPICO 2 | ANÁLISE DA VIABILIDADE FINANCEIRA

Neste caso qual será o prazo de recuperação? 4 anos + (8.879,52 / 17.022,81)


= 4,52 anos!

Isso quer dizer que o capital será recuperado quase ao final do projeto.

Agora observe, vale a pena fazer e arriscar nesse investimento, quando


o Custo de Oportunidade hoje investido na taxa básica da economia SELIC é de
11%?

• Com certeza, se o investidor levar em consideração o Custo de Oportunidade


do capital irá rejeitar esse projeto.

Mas se agora o investidor considerar uma TMA de 22%, será que o projeto
é viável financeiramente? Vamos analisar agora:

Valor Presente
Anos Saídas/Capital Entradas Futuras Acumulado
das Entradas
0 R$ 100.000,00 R$ 100.000,00
1 R$ 30.000,00 R$ 24.590,16 R$ 73.214,29
2 R$ 30.000,00 R$ 20.155,87 R$ 49.298,47
3 R$ 30.000,00 R$ 16.521,21 R$ 27.945,06
4 R$ 30.000,00 R$ 13.541,97 R$ 8.879,52
5 R$ 30.000,00 R$ 11.099,98 R$ 8.143,29

Neste caso com uma TMA de 22%, simplesmente o projeto não vai ter
retorno, ou seja, é inviável “financeiramente”, portanto, provavelmente será
engavetado.

Projetos Mutuamente Excludentes considerando o Payback descontado.


Em muitas ocasiões as empresas fazem análise entre várias opções de equipamento
a ser adquirido. Nesse contexto, vamos apresentar um exemplo: Escolha entre
uma máquina de R$ 22.000 e outra máquina de R$ 24.500, considerando uma
TMA de 15%.

(A) Investimento R$ 22.000 (B) Investimento R$ 24.500


Ano Valor Valor
Fluxo Acumulado Fluxo Acumulado
Presente Presente
0 R$ 22.000,00 R$ 22.000,00 R$ 24.500,00 R$ 24.500,00
1 R$ 5.000,00 R$ 4.347,83 R$ 17.652,17 R$ 6.400,00 R$ 5.565,22 R$ 18.934,78
2 R$ 5.000,00 R$ 3.780,72 R$ 13.871,46 R$ 6.400,00 R$ 4.839,32 R$ 14.095,46
3 R$ 5.000,00 R$ 3.287,58 R$ 10.583,57 R$ 6.400,00 R$ 4.208,10 R$ 9.887,36
4 R$ 5.000,00 R$ 2.858,77 R$ 7.725,11 R$ 6.400,00 R$ 3.659,22 R$ 6.228,314
5 R$ 5.000,00 R$ 2.485,88 R$ 5.239,22 R$ 6.400,00 R$ 3.181,93 R$ 3.046,21
6 R$ 5.000,00 R$ 2.161,64 R$ 3.077,59 R$ 6.400,00 R$ 2.766,90 R$ 279,31

173
UNIDADE 3 | AVALIAÇÃO E EXECUÇÃO FINANCEIRA DO PROJETO

7 R$ 5.000,00 R$ 1.879,69 R$ 1.197,90 R$ 6.400,00 R$ 2.406,00 R$ 2.126,69


8 R$ 5.000,00 R$ 1.634,51 R$ 436,61 R$ 6.400,00 R$ 2.092,17 R$ 4.218,86
9 R$ 5.000,00 R$ 1.421,31 R$ 1.857,92 R$ 6.400,00 R$ 1.819,28 R$ 6.038,14
10 R$ 5.000,00 R$ 1.235,92 R$ 3.093,84 R$ 6.400,00 R$ 1.581,98 R$ 7.620,12

Neste caso os dois projetos são viáveis, mas só um deles poderá ser
escolhido, qual? Depende 

 O projeto (A) apresenta:

o Condicional Positivo, um menor valor de investimento.


o Condicional Negativo, um menor rendimento, tanto em valores como em
prazo.

 O Projeto (B) apresenta:

o Condicional Positivo, um maior rendimento, tanto em valores como em


prazo.
o Condicional Negativo, um maior valor de investimento + R$ 2.500.

Em função disto, a escolha será sobre as seguintes condicionais:

 Sobre essa análise o projeto (B) com certeza poderá ser aprovado, se o investidor
pudesse bancar com mais R$ 2.500.
 Caso contrário terá que ser escolhido o projeto (A).

4.3 VALOR PRESENTE LÍQUIDO (VPL)


O VPL parte do mesmo princípio que do Payback descontado, pondera-se
a TMA do investidor. Mas neste método de análise o VPL não se pondera, como
determinante de análise, o prazo de recuperação, mas sim o valor líquido a se
recuperar. Segundo Assaf Neto (2007, p. 319), descreve que:

A medida do valor presente líquido é obtida pela diferença entre o


valor presente dos benefícios líquidos de caixa, previstos para cada
período do horizonte de duração do projeto, e o valor presente do
investimento (desembolso de caixa).

Neste contexto, o VPL compara todas as entradas e saídas de dinheiro na


data inicial do projeto, descontando todos os valores futuros do fluxo de caixa.
Sempre levando em consideração a TMA (Taxa mínima de atratividade) que
mede o custo de capital, mostrando-se o seguinte referente de análise:

(-) investimento inicial.


VPL = (+) Valor presente dos fluxos de entradas de caixa

174
TÓPICO 2 | ANÁLISE DA VIABILIDADE FINANCEIRA

Quanto maior o VPL maior o potencial de gerar lucro, mas lembre-se de


que maior também pode ser o risco de gerar esse lucro! Em síntese, quando:

VPL > 0, o projeto possui potencial de gerar lucro acima da TMA (Taxa Mínima de Atratividade)
VPL = 0, o projeto possui potencial de gerar lucro no limite de seu TMA.
Eis o nome de Taxa Mínima de Atratividade (TMA), pois é a mínima possível!
VPL < 0, o projeto não deve ser aceito, pois o potencial de gerar lucro está abaixo do TMA
estabelecido pelo investidor.

Para se lembrar: o método do VPL pressupõe, implicitamente, que todos


os retornos gerados pelo projeto serão ponderados pela taxa de juros que define
o custo de capital, ou seja, a TMA, caso contrário não há um referente de análise
comparativo.

Antes de aplicar o VPL no exemplo do projeto da geleia de maçã, a seguir


vamos observar um caso mais simples.

• Projeto de troca de máquina de R$ 24.500, com uma TMA de 15%

Valor Presente das


Ano Saídas/Capital Entradas Futura
Entradas
0 R$ 24.500,00
1 R$ 6.400,00 R$ 5.565,22
2 R$ 6.400,00 R$ 4.839,32
3 R$ 6.400,00 R$ 4.208,10
4 R$ 6.400,00 R$ 3.659,22
5 R$ 6.400,00 R$ 3.181,93
6 R$ 6.400,00 R$ 2.766,90
7 R$ 6.400,00 R$ 2.406,00
8 R$ 6.400,00 R$ 2.090,17
9 R$ 6.400,00 R$ 1.819,28
10 R$ 6.400,00 R$ 1.581,98
Valores Presentes?
VPL= Saídas - Entedas

Neste caso o VPL será a diferença entre o valor do investimento de R$


24.500 e todos os valores futuros trazidos a valor presente, ou seja:

 VPL = -24.500 + (5.565,22 + 4.839,32 + 4.208,10 + 3.659,22 + 3.181,93 + 2.766,90 +


2.406,00 + 2.092,17 + 1.819,28 + 1.581,98)
 VPL = + R$ 7.620,12

175
UNIDADE 3 | AVALIAÇÃO E EXECUÇÃO FINANCEIRA DO PROJETO

Assim, se o investidor está exigindo uma TMA de 15% o projeto poderá


ser aceito, inclusive o projeto possui um potencial de gerar um rendimento bem
acima desses 15%. Mas quanto maior pode ser este rendimento? Sempre existe
um rendimento potencial máximo de um projeto, rendimento que é conhecido
financeiramente como a Taxa Interna de Retorno (TIR).

4.4 A TAXA INTERNA DE RETORNO, A “TIR”


Como foi exposto acima, depois de ter feito a análise de VPL observa-se
que existe um sobrante positivo, inclusive com o castigo da TMA, ou seja, foi
observado que o projeto possui uma taxa de rentabilidade maior às expectativas
da TMA. Levando isso em consideração, e analisando o Payback descontado dos
investimentos, como é mostrado abaixo, pode-se observar que há um sobrante
líquido após ter aplicado a TMA (Taxa Mínima de Atratividade). Em outras
palavras:

• Estes projetos possuem capacidade de gerar caixa além da TMA considerada.


Vamos dar uma olhada?

Projetos Excluentes
TMA: 18%
(A) Investimento R$ 30.000 (B) Investimento R$ 27.000
Ano Valor Valor
Fluxo Acumulado Fluxo Acumulado
Presente Presente
0 R$ 30.000,00 R$ 27.000,00
1 R$ 7.500,00 R$ 8.000,00
2 R$ 7.500,00 R$ 8.000,00
3 R$ 7.500,00 R$ 7.000,00
4 R$ 7.500,00 R$ 7.000,00
5 R$ 7.500,00 R$ 5.000,00
6 R$ 7.500,00 R$ 5.000,00
7 R$ 7.500,00 R$ 4.000,00
8 R$ 7.500,00 R$ 4.000,00
9 R$ 7.500,00 R$ 4.000,00
10 R$ 7.500,00 R$ 4.000,00

Observe-se que desse quadro, haverá um sobrante de Valor Presente de:

• Projeto (A): R$ 3.705,65 após ter recuperado o capital, e considerado a TMA.


• Projeto (B): R$ 1.419,71 após ter recuperado o capital, e considerado a TMA.

Esse sobrante quer dizer que após ter aplicado uma TMA (lucro mínimo)
de 18% ainda há espaço para gerar mais rentabilidade. Lembre-se de que essa Taxa
Mínima de Atratividade já está considerando um lucro desejado de “18%” acima
desses capitais de R$ 30.000 e R$ 27.000. Assim, se ainda há sobrante de capacidade
de gerar lucro, qual será a Taxa Máxima de lucratividade desses projetos (A e B)?
176
TÓPICO 2 | ANÁLISE DA VIABILIDADE FINANCEIRA

A resposta está na Taxa Interna de Retorno (TIR). Se aplicarmos as


seguintes taxas para esses dois projetos de quanto será o valor presente das
entradas futuras? Projeto (A): 21,406465%, e Projeto (B): 19,742295%?

(A) Investimento R$ 30.000 (B) Investimento R$ 27.000

TIR 21,406465% TIR 19,742295%


Ano
Valor Valor
Fluxo Acumulado Fluxo Acumulado
Presente Presente
0 R$ 30.000,00 R$ 27.000,00
1 R$ 7.500,00 R$ 8.000,00
2 R$ 7.500,00 R$ 8.000,00
3 R$ 7.500,00 R$ 7.000,00
4 R$ 7.500,00 R$ 7.000,00
5 R$ 7.500,00 R$ 5.000,00
6 R$ 7.500,00 R$ 5.000,00
7 R$ 7.500,00 R$ 4.000,00
8 R$ 7.500,00 R$ 4.000,00
9 R$ 7.500,00 R$ 4.000,00
10 R$ 7.500,00 R$ 4.000,00

Levando em consideração essas duas taxas máximas que podem tolerar


esses projetos, os valores presentes serão iguais a ZERO. Ou seja, não há mais
espaço para gerar maiores lucros acima dessas taxas, em função da capacidade
operativa desses projetos.

Considerando isso, o que acontece no projeto de R$ 30.000 se este fosse


financiado por um banco, com as seguintes taxas?

(A) Investimento R$ 30.000 (A) Investimento R$ 30.000


Taxa 12,00% Taxa 21,406465%
Ano
Acumulado Acumulado
Fluxo Juros Amortização Fluxo Juros Amortização
"Futuro" "Futuro"
0 R$ 30.000,00 R$ 30.000,00 R$ 30.000,00 R$ 30.000,00
1 R$ 7.500,00 R$ 3.600,00 R$ 3.900,00 R$ 26.100,00 R$ 7.500,00 R$ 6.421,94 R$ 1.078,06 R$ 28.921,94
2 R$ 7.500,00 R$ 3.132,00 R$ 4.368,00 R$ 21.732,00 R$ 7.500,00 R$ 6.191,16 R$ 1.308,84 R$ 27.613,10
3 R$ 7.500,00 R$ 2.607,84 R$ 4.892,16 R$ 16.839,84 R$ 7.500,00 R$ 5.910,99 R$ 1.589,01 R$ 26.024,09
4 R$ 7.500,00 R$ 2.020,78 R$ 5.479,22 R$ 11.360,62 R$ 7.500,00 R$ 5.570,84 R$ 1.929,16 R$ 24.094,93
5 R$ 7.500,00 R$ 1.363,27 R$ 6.136,73 R$ 5.223,90 R$ 7.500,00 R$ 5.157,87 R$ 2.342,13 R$ 21.752,81
6 R$ 7.500,00 R$ 626,87 R$ 6.873,13 R$ 1.649,24 R$ 7.500,00 R$ 4.656,51 R$ 2.843,49 R$ 18.909,31
7 R$ 7.500,00 R$ 7.500,00 R$ 9.149,24 R$ 7.500,00 R$ 4.047,82 R$ 3.452,18 R$ 15.457,13
8 R$ 7.500,00 R$ 7.500,00 R$ 16.649,24 R$ 7.500,00 R$ 3.308,82 R$ 4.191,18 R$ 11.265,95
9 R$ 7.500,00 R$ 7.500,00 R$ 24.149,24 R$ 7.500,00 R$ 2.411,64 R$ 5.088,36 R$ 6.177,59
10 R$ 7.500,00 R$ 7.500,00 R$ 31.649,24 R$ 7.500,00 R$ 1.322,40 R$ 6.117,60 R$ 0,00
Valor Presente do valor acumulado ao final? R$ 10.190,21

177
UNIDADE 3 | AVALIAÇÃO E EXECUÇÃO FINANCEIRA DO PROJETO

Esses quadros podem ser interpretados da seguinte maneira:

• No caso do empréstimo com 12% de juros o Banco estará levando os “12% da


geração de lucro” do Projeto, pois essa é a taxa que estará cobrando sobre o
valor do investimento. Isso quer dizer que a empresa após ter pago os juros
(12%) e o capital emprestado do banco, seu lucro será de:

o A valor presente: R$ 10.190,21 ou,


o A valor futuro: R$ 31.649,24

• No caso do empréstimo com 21.406465% de juros o Banco estará levando os


“21.406465% da geração de lucro” do Projeto. Isso quer dizer que o Banco vai
se aproveitar de todo o potencial da geração de lucro do projeto e a empresa vai
obter ZERO lucro desse projeto.

Neste sentido, TODO o lucro do projeto será para pagar os juros ao banco.
O objetivo de mostrar isto é que essa taxa de juros, 21,41%, será um
referencial da taxa máxima de geração de rentabilidade deste projeto em
específico, ou seja, será a Taxa Interna de Retorno (TIR).

Ou seja, TODO o lucro do projeto será para pagar os juros ao banco.

MÉTODO DA TAXA INTERNA DE RETORNO (TIR). Assim como foi


analisado acima, este método está relacionado ao método do valor presente líquido
– VPL, sendo que a sua utilização permite obter a taxa de retorno financeiro de
um projeto. Ou seja, a taxa máxima de geração de lucro. Onde:

• A somatória dos valores presentes das entradas e saídas serão iguais a ZERO.

Conforme Kuhnen e Bauer (2001, p. 413), a taxa interna de retorno é:

A taxa que anula o saldo dos valores atuais do fluxo de caixa. Quando
analisamos diversas alternativas de investimentos pelo método de Taxa
Interna de Retorno, é necessário equipararmos o investimento inicial,
ou seja, aplica-se a diferença de investimento (A MENOR) pela taxa
mínima de atratividade nas mesmas condições do investimento base.

Segundo Martins e Assaf Neto (1986, p. 38): “[...] a TIR, na realidade, é a taxa
de desconto que, quando aplicada a uma série de pagamentos ou recebimentos,
gera um resultado igual ao valor presente (VP) da operação.”

Comparando-se as duas taxas referenciais de um projeto a TMA e a TIR,


o seguinte projeto deveria ser aceito?

178
TÓPICO 2 | ANÁLISE DA VIABILIDADE FINANCEIRA

TMA: 16% TIR: 18,1148493%


Valor Valor
Saídas/ Entradas
Ano Presente das Ano Saídas/Entradas Presente das
Capital Futura
Entradas Entradas
0 R$ 600.000,00 0 R$ 600.000,00
1 12.000,00 R$ 103.448,28 1 R$ 120.000,00 R$ 101.596,03
2 150.000,00 R$ 111.474,44 2 R$ 150.000,00 R$ 107.518,27
3 200.000,00 R$ 128.131,53 3 R$ 200.000,00 R$ 121.371,44
4 220.000,00 R$ 121.504,04 4 R$ 220.000,00 R$ 113.032,85
5 150.000,00 R$ 71.416,95 5 R$ 150.000,00 R$ 65.248,23
6 180.000,00 R$ 73.879,61 6 R$ 180.000,00 R$ 66.289,62
7 80.000,00 R$ 28.306,36 7 R$ 80.000,00 R$ 24.943,56
Valor R$ R$ Valor R$
R$ 600.000,00
Presente 600.000,00 638.161,21 Presente 600.000,00
Saídas - Entredas Saídas - Entredas
VPL= R$ 38.161,21 VPL= R$ 0,00
(Presentes) (Presentes)

Neste quadro interpreta-se que:

• A Taxa Mínima de Atratividade (TMA) imposta pela gerência é de 16%.


• A taxa máxima de gerar lucro, ou seja, a Taxa Interna de Retorno (TIR) do
projeto é de 18,11%.

De um ponto de vista de análise de aversão ao risco, há pouco espaço


entre a TMA e a TIR. Ou seja, qualquer variação dessas receitas líquidas futuras
poderá pôr em risco a capacidade de gerar lucro do projeto. A seguir mostra-se
um projeto com maior margem de diferença entre a TMA e a TIR.

TMA: 16% TIR: 22,7926451%


Valor Valor
Saídas/ Entradas
Ano Presente das Ano Saídas/Entradas Presente das
Capital Futura
Entradas Entradas
0 R$ 24.500,00 0 R$ 24.500,00
1 R$ 4.500,00 R$ 3.879,31 1 R$ 4.500,00
2 R$ 4.500,00 R$ 3.344,23 2 R$ 4.500,00
3 R$ 5.500,00 R$ 3.523,62 3 R$ 5.500,00
4 R$ 5.500,00 R$ 3.037,60 4 R$ 5.500,00
5 R$ 5.500,00 R$ 2.618,62 5 R$ 5.500,00
6 R$ 8.500,00 R$ 3.488,76 6 R$ 8.500,00
7 R$ 8.500,00 R$ 3.007,55 7 R$ 8.500,00
8 R$ 12.500,00 R$ 3.812,82 8 R$ 12.500,00
9 R$ 12.500,00 R$ 3.286,91 9 R$ 12.500,00
10 R$ 12.500,00 R$ 2.833,55 10 R$ 12.500,00
Valor Valor
R$ 24.500,00 R$ 32.832,97 R$ 24.500,00
Presentes? Presente
Saídas - Entradas
VPL= Saídas - Entradas R$ 8.332,97 VPL=
(Presentes)

179
UNIDADE 3 | AVALIAÇÃO E EXECUÇÃO FINANCEIRA DO PROJETO

Essas foram as bases de análise financeira a se aplicar em qualquer projeto


a ser financiado. E se aplicarmos essas ferramentas ao fluxo de caixa de projeto da
geleia, será que este é atrativo? Vamos determinar agora. Vamos supor que sob
as condições econômicas do Brasil do ano 2015, o investidor está desejando uma
TMA de 29%. Considerando-se:

 Inflação de 7% ao ano.
 Taxa Básica de 11,50% ao ano.
 Aversão ao Risco de projetos empresariais de 10%, pois há vários elementos,
queda de venda das empresas, desvalorização do real, queda do poder
aquisitivo do consumidor etc.
 Crédito sobre a Taxa Básica e aversão ao risco de 7,50%.

Com esses elementos o investidor estaria disposto em investir no projeto


considerando uma TMA de 29%, portanto, apurando essa TMA nos fluxos
líquidos por ano do fluxo projetado do projeto de geleia de maçã exposta acima,
temos que:

Análise dos saldos de Caixa Projetados em R$ e com uma TMA de 29%, Empreendimento: Geleia de Maçã
Ano 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Saldo de
-3.922.537 808.854 2.244.830 1.516.112 1.625.786 1.744.084 1.840.808 1.978.387 2.126.726 2.289.646 2.459.027
Caixa
Valores
-3.922.537 627.019 1.348.975 706.256 587.090 488.224 399.457 332.800 277.328 231.149 192.693
Presentes
Valor
Presente 1.268.453
Líquido
TMA 29,00%
TIR 38,73%

Ou seja, o projeto com castigo de uma TMA de 29% apresenta ainda um


VPL de R$ 1.268.453, portanto o investidor poderia estar disposto em investir.
Como ainda há um valor presente líquido, o potencial máximo de rendimento
financeiro é com certeza maior que de 29%, mas de quanto? A resposta está na
TIR de 38,73% exposta no quadro, que aliás é rendimento máximo do projeto.

Agora, vamos supor que o investidor não deseja mais uma TMA de 29%,
mas sim uma de 38,73%, o projeto deverá ser aceito? Vamos observar a seguir:

Análise dos saldos de Caixa Projetados em R$ e com uma TMA de 38,73%, Empreendimento: Geleia de Maçã
Ano 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Saldo de
-3.922.537 808.854 2.244.830 1.516.112 1.625.786 1.744.084 1.840.808 1.978.387 2.126.726 2.289.646 2.459.027
Caixa
Valores
-3.922.537 583.060 1.166.4568 567.884 438.970 339.455 258.265 200.083 155.044 120.167 93.152
Presentes
Valor
Presente 0
Líquido
TMA 38,73%
TIR 38,73%

180
TÓPICO 2 | ANÁLISE DA VIABILIDADE FINANCEIRA

Ainda poderia ser aceito, pois o projeto está cumprindo com as expectativas
mínimas de rendimento do investidor que neste caso seria de 38,73%.

Após ter abordado e estudado vários métodos de avaliação financeira,


alguns deles com elementos de análise complexos, e outros mais objetivos,
devemos levar em consideração que todo projeto aborda cenários de situações
lá na frente, no futuro próximo, ou inclusive de vários anos. Neste contexto,
esses cenários futuros no momento que vão se aproximando, podem acontecer
situações adversas, não previstas, que poderiam mudar drasticamente a
viabilidade do projeto. Assim, é fundamental que a análise econômico-financeira
seja acompanhada de uma análise de riscos, quesito que vamos abordar no último
tópico desta unidade.

A seguir convido você a ler sobre os riscos e os impactos dos intangíveis


no momento de analisar um projeto. Boa leitura!

181
UNIDADE 3 | AVALIAÇÃO E EXECUÇÃO FINANCEIRA DO PROJETO

LEITURA COMPLEMENTAR

VALORAÇÃO DE IMPACTOS NÃO TANGÍVEIS

Quando não estão disponíveis valores de mercado para um custo ou


benefício identificado, há várias abordagens para atribuir um valor para inclusão
numa apreciação, sendo as mais usadas as que se delineiam a seguir:

Disponibilidade para pagar e disponibilidade para aceitar

O método de valoração preferido é estimular o mercado, estimando a


“disponibilidade para pagar” ou a “disponibilidade para aceitar” os produtos ou
resultados de um projeto. A disponibilidade para pagar por um pouco mais por
um serviço é um reflexo do valor atribuído pelos consumidores a esse serviço.
O montante que os consumidores estão dispostos a pagar depende, em grande
medida, dos níveis de rendimento disponíveis para eles, pelo que normalmente
as valorações obtêm-se apurando a média de diferentes grupos de rendimento.

A quantificação dos potenciais impactos sociais, na saúde pública e


ambiental requer normalmente uma abordagem diferente da valoração. As técnicas
para estabelecer valores monetários para este tipo de impactos não tangíveis
envolvem geralmente a inferência de um preço, através de uma abordagem quer
de preferência revelada, quer de preferência declarada.

As técnicas de preferência revelada envolvem a inferência de um preço


implícito revelado indiretamente pelo exame do comportamento do consumidor
num mercado semelhante ou relacionado. A fixação hedônica de preço é um
exemplo desta abordagem. Por exemplo, a relação entre os preços das casas e os
níveis de conforto ambiental, como paz e silêncio, pode ser analisada para atribuir
um valor monetário ao benefício ambiental. Outros exemplos são modelos de
custos de viagens (para valores recreativos) e modelos aleatórios de utilidade (para
a valoração das características individuais de um local).

As preferências declaradas obtêm-se normalmente por meio de questionários


e entrevistas especialmente construídos para estimar a disponibilidade para pagar
ou a disponibilidade para aceitar um determinado resultado. Ao usar as preferências
declaradas, a principal escolha é entre valoração direta e modelação da escolha. Na
valoração direta apura-se a disponibilidade para pagar e a disponibilidade para
aceitar através de questões diretas, como:

“Qual o montante máximo que estaria disponível para pagar todos os anos
para receber o bem x?”. Na modelação da escolha apuram-se valores apresentando
aos inquiridos uma série de alternativas e perguntando-lhes depois qual é a
preferida.

182
A técnica escolhida dependerá das circunstâncias individuais e deve ser
avaliada numa base casuística. Regra geral, os métodos de preferência revelada são
bastante fiáveis e devem ser usados quando se pode inferir informação relevante.
Porém, não conseguem estimar o valor atribuí- do a um ativo pelas pessoas que
fazem dele uso direto.

Nessas circunstâncias, os métodos de preferência declarada podem ser


úteis. Em alguns casos, será adequado usar ambas as técnicas conjuntamente para
verificar a coerência dos resultados.

Outras abordagens

Quando confrontados com um misto de valores monetários e dados


quantificados (e provavelmente também algumas considerações não quantificadas),
pode-se usar a ponderação e pontuação para integrar dados expressos em diferentes
unidades no processo de apreciação. Usando esta técnica, as opções podem ser
hierarquizadas e pode identificar-se a opção preferida. Esta abordagem envolve
normalmente um sistema explícito de ponderação relativa para os diferentes
critérios relevantes para a decisão. É frequente envolver uma monetarização
implícita de diferentes impactos, uma vez que o desempenho segundo os vários
critérios se compara com os custos em que se considera que vale a pena incorrer
para os assegurar ou evitar.

Quando a avaliação direta do valor de um benefício ou de um custo for


particularmente incerta, pode fazer-se referência aos custos de evitar a perda ou a
substituição de um bem não tangível (como um habitat natural ou uma instalação
recreativa). Isso não dá uma medida do seu valor mas pode dar um número para
focar a discussão sobre se o bem vale tanto quanto o investimento.

Na ausência de uma valoração monetária existente, fiável e precisa de um


impacto, tem que se tomar uma decisão sobre a encomenda de um estudo e, se
assim for, quanto à quantidade de recursos a dedicar a esse exercício.

São as seguintes as considerações-chave que podem determinar uma


decisão:

• utilidade do estudo da valoração: se é provável que a pesquisa produza uma


valoração sólida;

• gama de aplicação dos resultados de um estudo a futuras apreciações;

• até que ponto é importante a precisão da valoração para a decisão em causa -


isto pode aferir-se através de análise de sensibilidade em torno de uma gama
de estimativas plausíveis;

• escala do impacto da decisão em causa: se a decisão dizer respeito a um


programa de montante muito elevado ou a uma regulamentação que imporá

183
custos de escala semelhantes à indústria, vale claramente a pena dedicar muito
mais recursos a garantir que as valorações dos benefícios (e dos custos) não
tangíveis são mais precisos do que se se tratasse de um programa menor.

Muitas vezes é difícil avaliar a fiabilidade das estimativas que emergem de


um único estudo usando um único método. As valorações podem não ser fidedignas
porque as respostas aos questionários podem ser incoerentes ou tendenciosas, ou
porque as valorações podem não ter suficientemente em conta os constrangimentos
orçamentais. Pode-se dar mais credibilidade às estimativas se diferentes métodos
ou estudos de diferentes investigadores derem resultados semelhantes.

Ao usar uma técnica, é aconselhável fornecer uma gama de valores e sujeitar


os valores estimados a uma verificação de plausibilidade com os decisores. A
valoração mínima ou máxima de um benefício ou de um custo que apoiasse uma
determinada decisão (“valor de troca”) deve ser tornada explícita, em comparação
com as valorações reais ou implícitas derivadas de decisões anteriores e qualificadas
por uma declaração da solidez das técnicas de valoração empregues.

FONTE: Ravara (2012, p. 38)

184
RESUMO DO TÓPICO 2

Neste tópico você aprendeu como:

• Levantar um fluxo de caixa operativo projetado. Deve-se levar em consideração


as diferentes evoluções das entradas e saídas de caixa, ano a ano, e inclusive
mês a mês durante o período de vida estimado do projeto.

• Diferenciar as diferentes contas detalhadas no fluxo de caixa operativo de


um projeto, onde temos: Investimento Inicial, considerado a grande saída de
caixa inicial; as Entradas Operativas, as vendas a prazo cobradas; as Saídas
Operacionais, os custos e gastos efetivamente pagos.

• Levantar o processo de avaliação financeira do projeto, em função das


perspectivas de rendimento financeiro dos investidores do projeto/
empreendimento.

• O conceito do Custo de Oportunidade ajuda ao processo de escolha do projeto


em função de sua rentabilidade financeira.

• A taxa mínima de atratividade (TMA) e a expectativa de retorno do capital do


projeto são as bases para iniciar a avaliação financeira do Projeto.

• As ferramentas financeiras Payback Simples (PBS), Payback Descontado (PBD),


o Valor Presente Líquido (VPL) e a Taxa Interna de Retorno (TIR) são as bases
da ponderação da análise de viabilidade financeira do projeto.

185
AUTOATIVIDADE

1 No momento de levantar o fluxo de caixa operativo é necessário levar em


consideração alguns elementos importantes. Neste contexto, determine
quais são estes elementos a serem considerados.

2 Quais contas e valores devem ser consideradas no momento de montar o


fluxo de caixa? Destas contas quais consideram-se entrada de caixa, saída e
saldos?

3 Se os investidores de um projeto de concessão de uma estrada federal estão


desejando uma Taxa Mínima de Atratividade (TMA) de 25,50%, mas após
uma análise de rentabilidade financeira foi determinado que o projeto
poderá oferecer uma rentabilidade de 25,10%. O Projeto poderá ser aceito?
Argumente a sua resposta.

4 Uma padaria possui duas alternativas para trocar os fornos industriais.


O forno da alternativa (A) tem um investimento inicial de R$ 22.000. E o
forno da alternativa (B) tem um investimento inicial de R$ 24.500. Para este
investimento o dono da padaria está considerando uma TMA de 26%, quais
destes dois fornos a padaria deverá escolher? Analise e determine os valores
do PBS destas duas alternativas em função do seguinte quadro. Na escolha
argumente a sua resposta.

(A) Investimento R$ 22.000 (B) Investimento R$ 24.500


Ano Valor Valor
Fluxo Acumulado Fluxo Acumulado
Presente Presente
0 R$ 22.000,00 R$ 24.500,00
1 R$ 6.000,00 R$ 7.000,00
2 R$ 6.000,00 R$ 7.000,00
3 R$ 7.000,00 R$ 8.000,00
4 R$ 7.000,00 R$ 8.000,00
5 R$ 8.000,00 R$ 9.000,00
6 R$ 8.000,00 R$ 9.000,00
7 R$ 9.000,00 R$ 9.000,00
8 R$ 9.000,00 R$ 10.000,00
9 R$ 9.000,00 R$ 10.000,00
10 R$ 9.000,00 R$ 10.000,00

5 No caso do investimento das alternativas de investimento dos fornos de pão


mostrados anteriormente, determine e argumente quais destes deverá ser
escolhido em função de:

186
a) Valor Presente Líquido (VPL)
b) Taxa Mínima de Retorno (TIR)

6 No caso do investimento das alternativas de investimento dos fornos de pão


mostrados acima, determine e argumente quais destes deverá ser escolhido
em função de:

a) Valor Presente Líquido (VPL)


b) Se a TMA fosse de 29,50% o projeto (A) poderia ser aceito? E o projeto (B)?
c) Taxa Mínima de Retorno (TIR)

7 No caso do projeto de investimento do forno, demostrar financeiramente


por meio de um quadro por que com uma TMA igual à TIR o Valor Presente
Líquido é igual a zero. No caso do projeto anterior:

Projeto (A) TMA de 29,4767%


Projeto (B) TMA de 30,1186%

187
188
UNIDADE 3
TÓPICO 3

RISCOS DO PROJETO

1 INTRODUÇÃO
Neste ponto dos estudos temos analisado diversos métodos da avaliação
de projetos vinculando processos produtivos, rentabilidades e expectativas de
retorno financeiro dos investidores. Mas será que um projeto com um potencial
enorme e que apresenta uma taxa de rentabilidade relativamente alta vai garantir
o sucesso deste no futuro?

Não necessariamente, pois o projeto faz projeções sobre situações que


poderiam acontecer no futuro, assim, o futuro está lá na frente e o projeto é
avaliado sobre uma análise sistemática de projeções futuras aqui no presente.
Deste modo, quem vai garantir que essas situações realmente serão assim? Claro
que são analisadas situações futuras que possuem fundamento e que terão uma
grande chance de acontecer, mas se o futuro se apresentar diferente?

2 AS INCERTEZAS DO PROJETO E O PONTO DE EQUILÍBRIO


Como foi exposto na introdução, e se o futuro se apresentar diferente às
projeções e expectativas apresentadas no projeto? É exatamente por isso que os
projetos precisam fazer uma análise de simulações com diferentes cenários, no
mínimo um cenário esperado, um pessimista e inclusive um otimista (acima das
expectativas apresentadas). Deste modo, sempre deve-se incluir e avaliar o fator
risco implícito no projeto.

É um fato que quando vai se aproximando o futuro existem probabilidades


de se apresentar fatores tanto externos como internos que poderão modificar os
dados estabelecidos no projeto. Assim, sempre há o risco de existir uma diferença
entre o que se espera e o que realmente irá acontecer. Às vezes é uma mudança
pequena, o que não vai mudar em grande coisa a execução do esperado; mas às
vezes essa mudança é bem maior do que se estava esperando.

Nesse contexto, no futuro sempre há incertezas a serem enfrentadas,


as quais devem ser ponderadas (avaliadas) e apresentadas no papel através da
análise de gestão de risco do projeto. Portanto, os avaliadores dos projetos devem
analisar e observar os dados projetados em função dos riscos de possíveis impactos
nesses valores, determinado assim qual o limite máximo dessas incertezas que
poderiam impactar nos benefícios esperados. Nesse sentido, como pode ser feita
uma avaliação e implantação de gestão de risco em um projeto?
189
UNIDADE 3 | AVALIAÇÃO E EXECUÇÃO FINANCEIRA DO PROJETO

Quando se falar de gestão de risco aborda-se uma análise do ciclo de


vida do projeto em si, minimizando possíveis impactos futuros nas receitas e
garantindo uma situação que seja o mais próximo à realidade dos custos inerentes
deste. Desta maneira, apresenta-se uma proposta o mais realista possível para que
os objetivos do projeto possam ser atingidos por meio da melhor escolha. Neste
sentido, há uma série de itens que a gestão de risco considera na sua análise,
dentre eles:

• Observação antecipada de possíveis impactos nas receitas e/ou custos do


projeto, criando assim mecanismos para minimizar as probabilidades desses
impactos adversos. Um mecanismo para combater isto pode ser a contratação
de uma apólice de seguro sobre o ponto de risco específico identificado.
Contratação de apólice de seguro que apesar do aumento nos custos do projeto
em si, poderá minorar possíveis impactos futuros.

• Desenvolver processos de gestão que possam acompanhar os riscos por meio


de fontes de informações atualizadas e contínuas.

• Desenvolver cenários negativos, esperados e até positivos do projeto a ser


avaliado. Desta maneira a tomada de decisão poderá ter elementos de análise
quantitativa sobre os impactos a serem considerados no projeto.

2.1 RISCOS A SEREM CONSIDERADOS


Dentro dos maiores riscos que podem impactar nas projeções de um
projeto, quais poderão ser os mais relevantes? É difícil de expor de maneira
sistemática os que poderiam ter maior impacto num projeto determinado, mas
a seguir vamos expor os mais frequentes para um projeto de lançamento de um
novo produto.

• Risco de ter menores vendas do esperado. Este é um risco que depende


muito das mudanças de hábito dos consumidores. Há hábitos que ficam nos
costumes dos consumidores por muito tempo, inclusive décadas, outros são
mais efêmeros. Quem poderia prever que o ano 2014 foi o primeiro ano que
uma das maiores cadeias de comida rápida tivera queda nas vendas? Foi
uma surpresa, mas aconteceu, assim, deve-se sempre ponderar este risco, em
especial quando se trata de produtos de consumo final, tal como o produto do
projeto apresentado como análise neste caderno, a geleia de maçã.

• Risco de ter maiores custos do esperado. Pelo geral os gestores de projeto


possuem a tendência de subestimar os custos, quando na realidade poderiam
ser mais altos. Assim, sempre é recomendável aplicar um castigo adicional aos
custos apresentados, se estes forem menores à medida que vai se executando o
projeto ainda melhor.

190
TÓPICO 3 | RISCOS DO PROJETO

• Risco de uma concorrência acirrada. Em muitas ocasiões a concorrência pode


ser desleal às boas práticas no mercado...

• Risco de desabastecimento de matéria-prima e insumos.

• Risco de um cenário econômico adverso.

• Risco de catástrofes naturais.

3 ANÁLISE DE SENSIBILIDADE E PONTO DE EQUILÍBRIO


Após termos estudado todos os elementos importantes dos riscos que o
projeto poderia ter, o seguinte passo é ponderar esses riscos por meio da simulação
de cenários adversos às situações projetadas na análise do projeto. Isto pode ser
feito por meio de um castigo:

• Nos volumes das vendas consideradas. O projeto possui um determinado


volume de vendas com seus respectivos preços de venda, logo, é comum
aplicar diminuições no volume de vendas, assim como considerar preços mais
baixos por unidade a ser vendida. Com esta medida poderá se ter uma certa
margem de tolerância para saber se o projeto continua sendo rentável ainda
com uma diminuição nas vendas.

• Aumento nos custos. Como foi visto na Unidade 2 o projeto possui também toda
uma estrutura de custos, assim, para considerar cenários adversos na parte dos
custos, pode-se montar cenários negativos onde os custos serão maiores. Assim,
o gestor do projeto e os investidores interessados poderão visualizar se o projeto
possui uma boa capacidade no momento de aprontar aumento de custos.

• Para poder visualizar um exemplo de análise de cenários e seguindo uma


sequência de estudo de caso, vamos avaliar cenários adversos, onde se
apresentam vendas reduzidas do projeto da geleia de maçã. Assim, vamos
observar o que acontece com uma redução no volume de vendas de 20% e 40%.

Cenário com uma redução de 20% no volume de venda.

Primeiro temos que ver quanto é o volume de vendas-base e quanto


será a mudança nos volumes de venda com este castigo de 20%, como podemos
observar a seguir:

191
UNIDADE 3 | AVALIAÇÃO E EXECUÇÃO FINANCEIRA DO PROJETO

Cenário de Sensibilidade da Projeção de Vendas


Base Impacto
Produto
100% -20%
Maçã e Canela 241.920 193.536
Maçã e Canela Light 220.9564 176.763
Maçã Clássica 340.301 272.241
Maçã Clássica Light 312.883 250.306

Ou seja, com esse cenário de vendas vai se ter uma perspectiva de vendas
de 80% do cenário original. E agora para saber os impactos desta diminuição nas
vendas, qual o seguinte passo? Como já existe uma estrutura de análise, agora é
só vincular esse novo volume de vendas às informações do projeto que montamos
ao longo das unidades 1 e 2.

Para vincular esse novo volume de vendas aos preços e custos estimados
vamos obter os seguintes valores referenciais.

192
QUADRO 36– VOLUME DE VENDAS PROJETADAS COM UM CASTIGO DE 20%
Projeção de volume de vidros de Venda x Ano
Aumento
Produto Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Ano 6 Ano 7 Ano 8 Ano 9 Ano 10
Produção
Maçã e Canela 193.536 196.633 199.779 202.975 206.223 209.523 212.875 216.281 219.741 223.257 15,36%
Maçã e Canela Light 176.763 179.591 182.464 185.383 188.349 191.363 194.425 197.536 200.697 203.908 15,36%
Maçã Clássica 272.241 276.597 281.023 285.519 290.087 294.728 299.444 304.235 309.103 314.049 15,36%
Maçã Clássica Light 250.306 254.311 258.380 262.514 266.714 270.981 275.317 279.722 284.722 288.745 15,36%
Total Venda Unidades 892.846 907.132 921.646 936.391 951.373 966.595 982.061 997.774 1.013.739 1.029.959 15,36%
Aumento das vendas x ano: 1,60%

193
FONTE: O autor

QUADRO 37 – VALORES EM R$ DE VENDAS PROJETADAS COM UM CASTIGO DE 20%

Projeção de Vendas em R$ x ano


Produto Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Ano 6 Ano 7 Ano 8 Ano 9 Ano 10
Maçã e Canela 2.018.485 2.163.578 2.319.094 2.485.785 2.664.469 2.855.997 3.061.280 3.281.325 3.517.179 3.769.996
Maçã e Canela Light 1.763.698 1.890.471 2.026.353 2.172.002 2.328.124 2.495.475 2.674.852 2.867.124 3.073.219 3.294.120
Maçã Clássica 2.285.912 2.450.224 2.626.351 2.815.129 3.017.477 3.234.369 3.466.860 3.716.057 3.983.170 4.269.485
Maçã Clássica Light 2.317.603 2.484.193 2.662.757 2.854.155 3.059.310 3.279.208 3.514.921 3.767.572 4.038.392 4.328.669
Venda Total 8.385.698 8.988.466 9.634.555 10.327.072 11.069.380 11.865.049 12.717.914 13.632.078 14.611.960 15.662.269

FONTE: O autor
TÓPICO 3 | RISCOS DO PROJETO
UNIDADE 3 | AVALIAÇÃO E EXECUÇÃO FINANCEIRA DO PROJETO

Assim, com essa redução de 20% nos volumes de venda as receitas do


primeiro ano serão R$ 1.578.885 menores e do ano 10 serão R$ 2.948.969 menores,
por citar alguns anos. Mas qual será o impacto desta redução em toda a estrutura
do projeto?

• Para responder isto temos que comparar a DRE e Fluxo de Caixa originais versus
a DRE e Fluxo de Caixa com o castigo. A seguir vamos mostrar os quadros
comparativos respectivos.

194
QUADRO 38 – DRE PROJETADO CENÁRIO-BASE

DRE projetado em R$, projeto Fábrica de Geleia de Maçã


Conta Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Ano 6 Ano 7 Ano 8 Ano 9 Ano 10
Vendas 9.964.583 10.680.838 11.448.580 12.271.506 13.153.585 14.099.057 15.112.497 16.198.794 17.363.170 18.611.238
Custo
-4.852.752 -5.184.550 -5.539.263 -5.918.484 -6.323.923 -6.757.402 -7.220.882 -7.716.458 -8.246.364 -8.812.996
Operacional
Gastos
3,50% -348.760 -373.829 -400.700 -429.503 -460.375 -493.467 -528.937 -566.958 -607.711 -651.393
Logísticos
Comissões
5,50% -548.052 -587.446 -629.672 -674.933 -723.447 -775.448 -831.187 -890.934 -954.974 -1.023.618
de Venda

195
Impostos
26,30% -2.620.685 -2.809.060 -3.010.977 -3.227.406 -3.459.393 -3.708.052 -3.974.587 -4.260.283 -4.566.514 -4.894.756
(sem IR)
Custo e Gasto
-8.370.250 -8.954.886 -9.580.612 -10.250.326 -10.967.139 -11.734.369 -12.555.593 -13.434.632 -14.375.563 -15.382.763
Operacional
Margem
1.594.333 1.725.952 1.867.968 2.021.180 2.186.446 2.364.688 2.556.904 2.764.162 2.987.608 3.228.475
Operacional
Imposto
30,00% -478.300 -517.786 -560.391 -606.354 -655.934 -709.407 -767.071 -829.249 -896.282 -968.542
de Renda
Lucro Líquido 1.116.033 1.208.166 1.307.578 1.414.826 1.530.512 1.655.282 1.789.833 1.934.913 2.091.325 2.259.932
Lucro Líquido/vendas 11,20% 11,31% 11,42% 11,53% 11,64% 11,74% 11,84% 11,94% 12,04% 12,14%

FONTE: O autor
TÓPICO 3 | RISCOS DO PROJETO
QUADRO 38 – DRE PROJETADO CENÁRIO-BASE

DRE projetado em R$, projeto Fábrica de Geleia de Maçã


Conta Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Ano 6 Ano 7 Ano 8 Ano 9 Ano 10
Vendas 8.385.698 8.988.466 9.634.555 10.327.072 11.069.380 11.865.049 12.717.914 13.632.078 14.611.960 15.662.269
Custo
-4.270.420 -4.562.404 -4.874.550 -5.208.260 -5.565.044 -5.946.507 -6.354.371 -6.790.475 -7.256.792 -7.755.428
Operacional
Gastos
3,50% -293.499 -314.596 -337.209 -361.448 -387.428 -415.277 -445.127 -477.123 -511.419 -548.179
Logísticos
Comissões
5,50% -461.213 -494.366 -529.901 -567.989 -608.816 -652.578 -699.485 -749.764 -803.658 -861.425
de Venda
Impostos
26,30% -2.205.438 -2.363.967 -2.533.888 -2.716.020 -2.911.247 -3.120.508 -3.344.811 -3.585.236 -3.842.945 -4.119.177
UNIDADE 3 | AVALIAÇÃO E EXECUÇÃO FINANCEIRA DO PROJETO

(sem IR)

196
Custo e Gasto
-7.230.572 -7.735.333 -8.275.5448 -8.853.716 -9.472.535 -10.134.869 -10.843.794 -11.602.598 -12.414.814 -13.284.209
Operacional
Margem
1.155.126 1.253.134 1.359.007 1.473.356 1.596.844 1.730.179 1.874.119 2.029.479 2.197.146 2.378.060
Operacional
Imposto
30,00% -346.538 -375.940 -407.702 -442.007 -479.053 -519.054 -562.236 -608.844 -59.144 -713.418
de Renda
Lucro Líquido 808.588 877.194 951.305 1.031.349 1.117.791 1.211.125 1.311.884 1.420.636 1.538.002 1.664.642
Lucro Líquido/vendas 9,64% 9,76% 9,87% 9,99% 10,10% 10,21% 10,32% 10,42% 10,53% 10,63%

FONTE: O autor
TÓPICO 3 | RISCOS DO PROJETO

Se observar no quadro da DRE projetada considerando uma queda nas


vendas de 20% a rentabilidade do lucro líquido baixa para uma média de 10%
de quase 12% do cenário ideal. Mas por que dessa baixa, pois todos os custos e
gastos ficam em proporção direta ao volume de vendas?

Embora todos os custos e gastos variáveis ficam vinculados de maneira


direta ao volume projetado de vendas, a parte de custos fixos não vão mudar,
tanto faz se as vendas são maiores ou menores, estes ficam iguais. Assim:

• Se há uma queda nas vendas estes custos fixos serão diluídos em um volume
menor de unidades produzidas. Eis o conceito de economia de escala enxergada
do ponto de vista de um caso prático.

Apesar de que a análise da DRE é importante e faz parte da corrida de


valores a serem analisados, o mais importante a ser avaliado são os seguintes
elementos:

• O impacto de cenários adversos no Fluxo Projetado.


• O impacto destes cenários no Valor Presente Líquido (VPL).
• O impacto destes cenários na Taxa Interna de Retorno.

Estes elementos de análise financeira do projeto são importantes porque


estes são os valores que os investidores irão observar para ponderar uma decisão.
Assim, a seguir vamos observar o comportamento destes elementos no projeto
considerando os seguintes cenários: o ideal, -20% de vendas e -405 de vendas.
Vamos lá?

Cenário de Sensibilidade da Projeção de Vendas


Base Impacto Impacto
Produto
100% -20% -40%
Maçã e Canela 241.920 193.536 145.152
Maçã e Canela Light 220.954 176.763 132.572
Maçã Clássica 340.301 272.241 204.181
Maçã Clássica Light 312.883 250.306 187.730

Fluxos de Caixa destes três cenários

197
QUADRO 40 – FLUXO DE CAIXA CENÁRIO BASE (IDEAL)

Fluxo de Caixa Projetado em R$, Empreendimento: Geleia de Maçã


Conta Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Ano 6 Ano 7 Ano 8 Ano 9 Ano 10
Investimento -3.922.537
Entradas
8.303.819 11.451.532 11.384.532 11.384.602 13.080.078 14.020.268 15.028.044 16.108.269 17.266.139 18.507.232
Operativas
Saídas
-4.270.592 -4.979.136 -5.331.940 -5.709.119 -6.112.373 -6.574.371 -7.035.351 -7.528.253 -8.055.298 -8.618.870
Produção
Gastos
-319.697 -371.740 -398.461 -427.103 -457.803 -490.709 -525.982 -563.789 -604.315 -647.753
Logísticos
(-)
-177.64 -177.764 -177.764 -177.764 -177.764 -146.907 -146.907 -146.907 -146.907 -146.907
Depreciação
Comissões
-502.381 -584.163 +626.153 -671.161 -719.404 -771.115 -826.542 -885.955 -949.638 -1.017.989
de Venda
Impostos
-2.402.295 -2.793.362 -2.994.150 -3.209.370 -3.440.061 -3.687.330 -3.952.375 -4.236.475 -4.540.995 -4.867.402
(sem IR)
UNIDADE 3 | AVALIAÇÃO E EXECUÇÃO FINANCEIRA DO PROJETO

198
Saídas
-7.672.729 -8.906.166 -9.528.468 -10.194.517 -10.907.404 -11.670.433 -12.487.158 -13.361.379 -14.297.152 -15.298.830
Operacionais
Margem
631.090 2.545.366 1.856.134 2.008.412 2.172.674 2.349.835 2.540.886 2.746.891 2.968.987 3.208.402
Operacional
Imposto de
-478.300 -517.786 -560.391 -606.354 -655.934 -709.407 -767.071 -829.249 -896.282
Renda
(+)
177.764 177.764 177.764 177.764 177.764 146.907 146.907 146.907 146.907 146.907
Depreciação
Saída de
-3+922.537 808.854 2.244.830 1.516.112 1.625.112 1.744.084 1.840.808 1.978.387 2.126.726 2.286.646 2.459.027
Caixa
Saldo Caixa
-3.922.537 -3.133.683 -868.853 647.259 2.273.044 4.017.128 5.857.936 7.836.323 9.963.049 12.249.695 14.708.722
Acumulado

FONTE: O autor
QUADRO 41 – FLUXO DE CAIXA CENÁRIO -20% DE VENDAS
Fluxo de Caixa Projetado em R$, Empreendimento: Geleia de Maçã
Conta Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Ano 6 Ano 7 Ano 8 Ano 9 Ano 10
Investimento -3.805.064
Entradas
6.988.081 9.637.044 9.580.714 10.269.362 11.007.521 11.798.743 12.646.841 13.555.897 14.530.303 15.574.744
Operativas
Saídas
-3.736.788 -4.360.308 -4.670.774 -5.002.687 -5.357.548 -5.767.811 -6.173.475 -6.607.226 -7.071.025 -7.566.968
Produção
Gastos
-269.041 -312.838 -355.325 -359.428 -385.263 -412.956 -442.639 -474.456 -508.561 -545.116
Logísticos
(-)
-177.764 -177.764 -177.764 -177.764 -177.764 -146.907 -146.907 -146.907 -146.907 -146.907
Depreciação
Comissões
-422.779 -491.603 -526.939 -564.414 -648.931 -648.931 -695.576 -745.574 -799.167 -856.611
de Venda
Impostos
-2.021.652 -2.350.756 -2.519.728 -2.700.842 -2.894.978 -3.103.069 -3.326.119 -3.365.201 -3.821.470 -4.096.158
(sem IR)
Saídas
-6.628.024 -7.693.269 -8.230.530 -8.805.536 -9.420.967 -10.079.675 -10.784.717 -11.539.365 -12.347.129 -13.211.760
Operacionais

199
Margem
360.057 1.943.775 1.350.185 1.463.827 1.586.554 1+719.068 1.862.124 2.016.533 2.183.174 2.362.984
Operacional
Imposto de
-346.538 -375.940 -407.702 -442.007 -479.053 -519.054 -562-236 -608.844 -59.144
Renda
(+)
177.764 177.764 177.764 177.764 177.764 146.907 146.907 146.907 146.907 146.907
Depreciação
Saída de
-3.805.064 537.821 1.775.001 1.152.008 1.233.888 1.322.311 1.386.922 1.489.978 1.601.204 1.721.237 1.850.747
Caixa
Saldo Caixa
-3.805.064 -3.267.243 -1.492.242 -340.233 893.655 2.215.966 3.602.887 5.092.865 6.694.069 8.415.306 10.266.054
Acumulado

Análise dos saldos de Caixa Projetados em R$ e com uma TMA de 29%, Empreedimento: Geleia de Maçã
Ano 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Saldo de Caixa -3.805.064 537.821 1.775.001 1.152.008 1.233.888 1.322.311 1.386.922 1.489.978 1.601.204 1.721.237 1.850.747
Valores
-3.805.064 416.916 1.066.643 536.644 445.571 370.156 300.963 250.641 208.799 173.994 145.027
Presentes
Valor Presente
110.291
Líquido
TMA 29,00%
TIR 29,91%
TÓPICO 3 | RISCOS DO PROJETO

FONTE: O autor
QUADRO 42– FLUXO DE CAIXA CENÁRIO -40% DE VENDAS
Fluxo de Caixa Projetado em R$, Empreendimento: Geleia de Maçã
Conta Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Ano 6 Ano 7 Ano 8 Ano 9 Ano 10
Investimento -3.687.591
Entradas
5.672.349 7.822.553 7.776.553 8.335.838 8.935.022 9.577.278 10.265.690 11.003.576 11.794.507 12.642.283
Operativas
Saídas
-3.202.987 -3.741.480 -4.009.611 -4.296.267 -4.602.741 -4.961.269 -5.311.613 -5.686.214 -6.086.765 -6.515.076
Produção
Gastos
-218.385 -253.936 -272.189 -291.754 -312.726 -335.205 -359.299 -385.125 -412.808 -442.480
Logísticos
(-)
-177.764 -177.764 -177.764 -177.764 -177.764 -146.907 -146.907 -146.907 -146.907 -146.907
Depreciação
Comissões
-343.177 -399.043 -427.726 -458.471 -491.426 -526.750 -564.613 -605.197 -648.698 -695.326
de Venda
Impostos
-1.641.011 -1.908.149 -2.045.308 -2.192.325 -2.349.911 -2.518.824 -2.699.876 -2.893.941 -3.101.955 -3.324.920
(sem IR)
Saídas
-5.583.324 -6.480.371 -6.932.598 -7.416.582 -7.934.568 -8.488.955 -9.082.309 -9.717.383 -10.397.133 -11.124.709
Operacionais
Margem
89.025 1.342.182 844.238 919.255 1.000.454 1.088.232 1.183.381 1.286.193 1.397.374 1.517.574
Operacional
UNIDADE 3 | AVALIAÇÃO E EXECUÇÃO FINANCEIRA DO PROJETO

Imposto de

200
-214.776 -234.094 -255.015 -277.664 -302.179 -328.708 -357.406 -388.444 -422.009
Renda
(+)
177.764 177.764 177.764 177.764 177.764 146.907 146.907 146.907 146.907 146.907
Depreciação
Saída de
-3.687.591 266.789 1.305.170 787.908 842.005 900.554 933.051 1.001.581 1.075.694 1.155.836 1.242.472
Caixa
Saldo Caixa
-3.687.591 -3.420.801 -2.115.631 -1.327.724 -485.719 414.835 1.347.886 2.349.466 3.425.161 4.580.997 5.823.469
Acumulado

Análise dos saldos de Caixa Projetados em R$ e com uma TMA de 29%. Empreedimento: Geleia de Maçã
Ano 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Saldo de Caixa -3.687.591 266.789 1.305.170 787.908 842.005 900.554 933.051 1.001.581 1.075.694 1.155.836 1.242.472
Valores
-3.687.591 206.813 784.310 367.034 304.057 252.093 202.473 168.484 140.272 116.839 97.362
Presentes
Valor Presente
-1.047.853 -1.047.853
Líquido
TMA 29,00%
TIR 19,52%

FONTE: O autor
TÓPICO 3 | RISCOS DO PROJETO

Nestes três cenários expostos acima podemos observar que no cenário


tanto ideal como o cenário de -20% de vendas o Projeto supera as expectativas
dos investidores. Pois estes desejam uma Taxa Mínima de Atratividade (TMA) de
29%, e tanto o Valor Presente Líquido como a TIR superam essa expectativa de
uma TMA de 29%, como podemos ver a seguir:

Cenário de Ideal Cenário -20% de Vendas Cenário -40% de Vendas


Valor Presente Líquido 1.268.453 Valor Presente Líquido 110.291 Valor Presente Líquido -1.047.853
TMA 29,00% TMA 29,00% TMA -1.047,853
TIR 38,73% TIR 29,91% TIR 19,52%

Observa-se que no Cenário Ideal:

• Apresenta-se um VPL de R$ 1.268.453 acima do mínimo exigido pela TMA de


29%, ou seja, o projeto pode ser bastante atrativo para os investidores.
• Apresenta-se uma TIR de 38,73%, ou seja, o potencial máximo neste cenário
supera em 9,73% a TMA exigida de 29%.  38,73% -29,00%

Porém, observa-se que no Cenário de -20% de vendas, o projeto vai se


aproximando ao mínimo necessário para ser aprovado, onde:

• Apresenta-se um VPL de R$ 110.291 acima do mínimo exigido pela TMA de


29%, ou seja, o projeto é meio atrativo para os investidores.
• Apresenta-se uma TIR de 29,91%, ou seja, o potencial máximo neste cenário
supera em 0,91% a TMA exigida de 29%.  29,91% -29,00%

E, todavia, observa-se que no Cenário de -40% de vendas, o projeto deixa


de ser atrativo para os investidores, onde:

• Apresenta-se um VPL negativo de R$ 1.047.853 abaixo do mínimo exigido pela


TMA de 29%, ou seja, o projeto deixa de ser atrativo para os investidores.
• Apresenta-se uma TIR de 19,52%, ou seja, o potencial máximo neste cenário é
menor em -9,48% a TMA exigida de 29%.  19,52% -29,00%

Após ter ponderado os três cenários você pensa que o investidor continua
ainda interessado em fazer o investimento neste projeto? Talvez o interesse possa
ainda existir, só que agora ele sabe que existem condicionais que poderiam
impactar a rentabilidade e inclusive deixá-lo com um investimento com retornos
menores aos esperados.

Assim, se o investidor, ou um grupo destes, investirem no projeto


apresentado, estes terão um referente para ir conferindo o potencial real. Exemplo,
se logo no primeiro ano, as vendas atingirem 80% do valor estimado, estes saberão
que seu investimento ainda está acima de suas expectativas, mas devem ficar
de olho. E com certeza estarão interessados que os gestores do projeto tentem
a atingir um valor de vendas maiores já a partir do segundo ano, para assim se
aproximar ao potencial máximo do projeto.
201
UNIDADE 3 | AVALIAÇÃO E EXECUÇÃO FINANCEIRA DO PROJETO

Portanto, viu como é importante montar cenários diferentes ao ideal? Pois


por meio destes os investidores possuem uma ferramenta de quais são os limites
e quais os riscos possíveis ao investimento.

No futuro existem muitos fatores de risco, deste modo, é muito raro que
um projeto seja executado exatamente com os valores estimados, sempre haverá
diferenças em volume de vendas, em preços aceitos no mercado, em custos
maiores, em problema de logística etc. Em poucas ocasiões as execuções são acima
da estimação ideal, nestes casos o projeto será um megassucesso. Na maioria das
vezes os valores executados estarão abaixo do que foi estimado como ideal, mas
ainda serão valores próximos, ou seja, o projeto estará dentro de uma margem de
variação aceitável.

É nesse contexto que além de analisar cenários e corridas financeiras, que


se faz necessário expor aos investidores quais serão as estratégias para minimizar
os potenciais riscos que poderão vir lá na frente, no futuro próximo. Assim, na
última parte deste tópico vamos abordar a questão da gestão do risco.

4 ANÁLISE DE MINIMIZAÇÃO DO RISCO


Até agora temos estudado diversos métodos da avaliação de projetos, nos
quais necessariamente deve-se incluir e considerar o fator de risco implícito. Pois
como foi visto na demonstração de cenários adversos, existem diversas situações
externas que poderiam influenciar no desempenho e rentabilidade do projeto.

Esta situação foi observada nos cenários pessimistas de -20 e 40% nos
volumes de vendas projetadas, se apresentando quedas futuras nas receitas
operativas. Queda das receitas que colocou no papel a diminuição da rentabilidade
exigida pelos investidores, e inclusive estes cenários de queda colocou em
perspectiva o risco da continuidade em si do projeto. É nesse contexto de cenários
adversos que se deve colocar em contexto a gestão e minimização do risco em um
projeto, procurando assim minimizar as possíveis situações adversas do futuro.
Mas o que significa isto de minimizar o risco?

Significa diminuir ao máximo os possíveis impactos adversos que possam


vir no futuro, se tomando medidas paliativas por meio da gestão do risco. E
principalmente a análise do risco faz com que os gestores do projeto tomem
consciência que o cenário ideal do projeto, tão bem analisado e trabalhado,
poderia ter impactos e mudanças à medida que vai se executando o projeto.

• Assim, é nesse contexto, e pelo geral, no momento de desenvolver a análise do


cenário ideal que os gestores do projeto possuem a tendência de pensar que as
projeções observadas e tão bem detalhadas dos benefícios e custos não irão ter
“maiores mudanças” quando se apresentar a realidade.

202
TÓPICO 3 | RISCOS DO PROJETO

Mas na verdade existem sempre probabilidades de que as situações


adversas possam se apresentar tanto no meio ambiente externo (fora da
organização) como no meio interno (dentro dela). Situações adversas que
poderiam modificar os dados considerados e as atividades detalhadas no projeto.
Logo, sempre há o risco de existir uma diferença entre o que se espera e o que
realmente irá acontecer.

Considerando isso, no futuro sempre há incertezas a serem enfrentadas,


as quais devem ser ponderadas (avaliadas) e apresentadas no papel através da
análise e gestão de risco. Portanto, os avaliadores dos projetos devem analisar e
observar os dados projetados em função dos riscos de possíveis impactos nesses
valores, ponderando desta maneira qual o limite de impacto que o projeto poderia
suportar dessas futuras incertezas sobre os benefícios esperados do projeto a ser
avaliado e escolhido.

• Levando isto em consideração, como pode ser feita uma avaliação e implantação
de gestão de risco em um projeto?

4.1 GESTÃO DO RISCO


Quando se fala de gestão de risco aborda-se uma análise do ciclo de vida do
projeto em si, minimizando possíveis impactos futuros nas receitas e garantindo
uma situação que seja o mais próximo à realidade dos custos inerentes à proposta
a ser avaliada. Desta maneira, garante-se o melhor possível que o objetivo do
projeto possa ser atingido por meio da melhor escolha. Pensando nisto, há uma
série de itens que a gestão de risco deve considerar na sua análise, sendo estes:

• Observação antecipada de possíveis impactos nas receitas e custos do projeto,


criando assim mecanismos minimizando as probabilidades desses impactos
adversos. Um mecanismo paliativo pode ser a contratação de uma apólice de
seguro sobre o ponto de risco específico identificado, exemplos:

 Seguro de capital de giro, ideal para situações de imprevistos de catástrofes


climáticas, e outros, que possam atrapalhar as operações do projeto.
 Seguro de cobertura do risco de câmbio, ideal para situações que o projeto
considera:

 A compra direta no exterior de insumos importados, assim, se a moeda


nacional se desvalorizar o orçamento de custos não terá grande impacto
em função de que os insumos importados não irão ter aumentos
significativos, pelo menos no curto prazo.
 A exportação de parte de sua produção, assim, se a moeda nacional se
valorizar, logo, o valor de suas vendas ao exterior poderão se manter ao
nível que estava projetado.

203
UNIDADE 3 | AVALIAÇÃO E EXECUÇÃO FINANCEIRA DO PROJETO

Assim, este tipo de seguros apesar de aumentarem os custos do projeto


em si, poderão minorar possíveis impactos futuros.

• Desenvolver processos de gestão que possam acompanhar os riscos por meio


de fontes de informação atualizada e contínua destes.

• Desenvolver cenários negativos, esperados e até positivos do projeto a ser


avaliado. Desta maneira a tomada de decisão poderá ter elementos de análise
quantitativa sobre os impactos a serem considerados no projeto. Exemplo
disto, foi o desenvolvimento de cenários com menores volumes de vendas do
projeto de geleia de maçã exposto anteriormente.

DICAS

No mundo financeiro existe toda uma dinâmica para assegurar preços futuros,
entre estes a taxa de câmbio futura, conhecida como swap cambial. Este tipo de produto
oferece garantias de preços estáveis de mercadorias comercializadas internacionalmente às
empresas. Ficou curioso? O economista Fernando Nogueira faz uma explicação de como
funcionam as operações financeiras para cobertura do risco cambiário, no seguinte site:
<https://fernandonogueiracosta.files.wordpress.com/2010/03/3-cobertura-do-risco-cambial-
modo-de-compatibilidade.pdf>.

Uma situação importante que deve ser lembrada, é que durante a gestão do
risco temos que levar em consideração que sempre há o fator de “otimismo” entre
as pessoas que apresentam o projeto e que inclusive fizeram uma ponderação dos
riscos.

Neste contexto, é um fato do comportamento humano de possuir


otimismo quando abordar empreendimentos futuros, sejam estes de negócios ou
de situações pessoais. Pense na situação de um casamento, todos na festa estão
bem otimistas do futuro do casal, mas o futuro separa muitas surpresas, algumas
boas e outras ruins.

Considerando isso, há uma necessidade para avaliar os ajustamentos às


distorções e riscos dos projetos como um todo, pois a pessoa que apresenta o
projeto geralmente tem a tendência em exagerar os benefícios e subestimar: os
impactos dos custos, dos valores a serem investidos, da necessidade de capital
de giro (liquidez), da complexidade dos processos operativos, e das perspectivas
negativas das situações adversas, entre outros.

Pensando nisso, é recomendável que os avaliadores e as pessoas que vão


fazer parte do processo da tomada de decisão façam adaptações específicas das
distorções e impactos possíveis.

204
TÓPICO 3 | RISCOS DO PROJETO

Essas adaptações vão ter impacto direto na apresentação dos benefícios


e custos do projeto, diminuindo os benefícios e aumentando as estimativas de
custos e processos operacionais. Logo, é prática comum implantar uma corrida
de sensibilidade sobre os dados do projeto, colocando ao limite as projeções do
orçamento.

Ajustar em função do otimismo deve proporcionar uma estimativa


melhor, mais cedo, dos parâmetros-chave do projeto. Pôr em vigor
esses ajustamentos em relação à distorção por otimismo destina-se a
complementar e encorajar, e não a substituir, a boa prática existente
em termos de cálculo de ajustamentos de risco específicos do projeto
(RAVARA, 2015, p.21)

A gestão do risco pode economizar recursos, pois sempre há o peso de


otimismo no momento de avaliar um projeto. Para isso existem ferramentas que
mitigam esse otimismo e, portanto, aliviam possíveis impactos futuros. Deste
modo, é recomendável levar em conta uma gestão de mitigação do “otimismo”
além da gestão do risco em si. Minimização dessas distorções que pode ser feito
por meio de uma gestão de mitigações de otimismo, a qual considera:

• Identificar gestores que sejam competentes e experientes, nas atividades do


projeto a ser avaliado.
• Definir cada uma das funções e atividades da equipe do projeto, em especial
do responsável pela gestão.
• Desenvolver estruturas de gestão que sejam devidamente qualificadas para os
objetivos traçados.
• Desenvolver e instalar sistemas de gestão que avaliem o desempenho de
projetos especialmente de grande porte, sistema que deverá implantar
processos simples para tarefas complexas.
• Considerar e ponderar a possibilidade de quebrar projetos de grande porte
em subprojetos que sejam de fácil gestão; implantar processos comunicativos
visando transferir tarefas e conhecimento para minimizar impactos de
mudanças e saídas de funcionários.

UNI

Será que a gestão do risco é sempre considerada, em termos efetivos, no


momento de avaliar os projetos que o Brasil e as empresas precisam? Ou a tendência ao
otimismo opaca (não deixa enxergar) os imprevistos do futuro?

205
UNIDADE 3 | AVALIAÇÃO E EXECUÇÃO FINANCEIRA DO PROJETO

4.2 AVALIAÇÃO DOS INTANGÍVEIS


Assim como a gestão do risco é importante no momento da avaliação,
também é fundamental ponderar e colocar no papel o impacto dos intangíveis
que, aliás, fazem parte da gestão do risco. Mas como podem ser ponderados e
observados economicamente os impactos não tangíveis no processo avaliativo?
Pergunta difícil que, inclusive, poderia nos levar ao estudo de uma nova disciplina,
mas vamos nos focar só no processo avaliativo.

Existem impactos intangíveis que embora não tenham um custo monetário


direto têm um custo implícito no longo prazo para a sociedade como um todo, e
claro para a empresa que está executando um projeto. Neste contexto podemos
citar os impactos ambientais de um novo projeto, seja este público ou privado.

Sobre esta questão, a União Europeia (EU) tem implantado nos seus países
membros um processo gradativo de novos impostos às empresas que visam
colocar um “preço” aos custos intangíveis que tenham um impacto ambiental e
social. Imposto que visa dois objetivos fundamentais:

• Ponderar e avaliar preços referenciais dos impactos ambientais na análise de


custos de um produto ou serviço.
• Aumentar as receitas de impostos, que servirão para financiar aprimoramentos
dos impactos ambientais das atividades econômicas da sociedade europeia
como um todo.

Em outros países, entre eles o Brasil, também está começando um processo


de considerar um sistema de tributação ambiental. Cada dia existem maiores
bases de comprovação econômica desses impactos na dinâmica econômica
da sociedade moderna. Portanto, maiores bases referenciais de ponderar (ou
considerar) estes impactos, em termos de custos, que possam ser apurados como
parte da estrutura de custos dos bens a serem oferecidos na sociedade.

Do abordado acima podemos considerar que a análise dos intangíveis no


processo de avaliação dos projetos é de peso importante, especialmente quando
considerar os custos indiretos dos intangíveis que necessariamente vão ter os
projetos, sejam estes privados ou públicos.

A seguir apresentamos um artigo bem interessante que aborda a questão


da tributação ambiental no Brasil. É importante começar a refletir sobre isto,
pois seguramente no futuro próximo as empresas terão que contratar empresas
certificadas que possam detalhar a pegada ecológica de seus processos produtivos,
assim, através do relatório destas empresas consultoras o Estado poderá cobrar
impostos ambientais às atividades produtivas e comerciais.

Um exemplo disso são as consultoras de pegada ecológica que analisam


processos produtivos, de transporte e comerciais em vários países. A seguir,
colocamos à sua disposição o site de uma destas, onde você poderá ter uma visão
do que está por vir no Brasil sobre este quesito tão importante nos dias de hoje.

206
TÓPICO 3 | RISCOS DO PROJETO

FIGURA 15 - CONSULTORA PARA CERTIFICAÇÃO DA PEGADA DE EFEITO ESTUFA NOS


PROCESSOS INDUSTRIAIS E COMERCIAIS

FONTE: Disponível em: <http://carbonmasters.co.uk/carbon-guru/>. Acesso em: 4 abr. 2015

Cotidianamente consumidores e produtores precisam tomar decisões de


cunho econômico. As empresas (produtores responsáveis pela oferta) tomam
decisões visando à maximização do lucro e para isso buscam vender seus
bens e serviços pelo maior preço. Já os consumidores (geradores da demanda)
individuais tomam decisões visando à satisfação de suas necessidades e desejos,
dentro de suas condições orçamentárias, ou seja, buscam comprar bens e serviços
pelo menor preço.

Boa leitura!

207
UNIDADE 3 | AVALIAÇÃO E EXECUÇÃO FINANCEIRA DO PROJETO

LEITURA COMPLEMENTAR

TRIBUTAÇÃO AMBIENTAL AINDA ESTÁ EM FASE DE


CONSTRUÇÃO

Tendo como pano de fundo a correlação entre Direito Tributário e


meio ambiente, desenvolva, em linhas gerais, o tema “imposição
de tributos com finalidade extrafiscal ambiental”, posicionando-se,
motivadamente, ainda que de forma sucinta, sobre haver ou não, no
Direito brasileiro, um modelo de tributação equipado para a proteção
do meio ambiente (prova discursiva do concurso público para Juiz de
Direito Substituto da Justiça do Distrito Federal).

Servindo-se de instrumentos como as exações ambientais, pode o Direito


Tributário constituir-se em um meio indireto de tutela ambiental, contando a
Constituição, inclusive, com um modelo de tributação equipado para tanto,
conforme revelam: a) a previsão de impostos de caráter predominantemente
extrafiscal; b) a proteção conferida ao meio-ambiente ecologicamente equilibrado;
e c) a diferenciação de tratamento conforme o impacto ambiental dos produtos e
serviços e de seus processos de elaboração e prestação.

A tributação ambiental, em princípio, deveria servir para concretizar


a ideia do poluidor-pagador, de modo a fazer com que os custos das medidas
de proteção do meio ambiente fossem suportados pelos próprios agentes que
as originaram. A dificuldade em encontrar ou identificar os responsáveis
pela poluição e a impossibilidade de mensurar a contraprestação específica
correspondente impossibilitam, no entanto, a divisibilidade desses custos
ambientais, não restando, por conseguinte, outra alternativa para tais custos
senão a de os distribuir pelos membros da comunidade.

Todas as espécies tributárias, impostos, taxas, contribuições de melhoria e


as contribuições de intervenção no domínio econômico têm, a seu modo, aptidão
a prestar-se de veículo à proteção ambiental. A natureza ambiental dos tributos,
contudo, não é caracterizada pelo destino ecológico das receitas proporcionadas
pelos mesmos, mas sim pela finalidade extrafiscal ecológica assumida pelo
legislador ao criá-los e discipliná-los.

Assim, serão impróprios, em sentido amplo ou atécnico, os tributos


ambientais que perseguirem, essencialmente, uma finalidade reditícia. É o caso
dos tributos sobre a produção ou o consumo de certos bens nocivos ao meio
ambiente, também denominados tributos sobre produtos ou serviços.

Por outro lado, serão próprios, em sentido estrito ou técnico, os tributos


ambientais que perseguirem uma finalidade extrafiscal incentivante. É o caso dos
tributos que agravam as unidades emitidas de poluição, também denominados
tributos sobre emissões.

208
TÓPICO 3 | RISCOS DO PROJETO

Os primeiros são considerados falsos tributos ambientais, porquanto têm


como objetivo captar ou arrecadar receitas, ainda que essas estejam consignadas
à realização da política ecológica. Os segundos são considerados verdadeiros
tributos ambientais, porquanto materializam, de maneira direta ou imediata, a
política ecológica.

A jurisprudência em matéria de tributação ambiental ainda está em fase


de construção. Na Ação Direta de Inconstitucionalidade 1.823/DF, o Supremo
Tribunal Federal deferiu pedido de liminar para suspender, com eficácia ex
nunc, a execução e a aplicabilidade de vários preceitos de uma portaria do Ibama
que instituiu, sem lei que o autorizasse, taxa para registro em um cadastro de
atividades potencialmente poluidoras ou utilizadoras de recursos ambientais,
estabelecendo sanções para a hipótese de inobservância de requisitos impostos
aos contribuintes. No Recurso Extraordinário 416.601/DF, o Tribunal considerou
constitucional a Taxa de Controle e Fiscalização Ambiental (TCFA), instituída pela
Lei no 10.165/2000, para custear o exercício do poder de polícia do Ibama sobre as
atividades potencialmente poluidoras ou utilizadoras de recursos naturais. Já no
Recurso Extraordinário 607.109/PR, concluso à ministra relatora com parecer da
Procuradoria-Geral da República, discute-se, à luz dos artigos 170, IV, VI e VIII;
e 225, da Constituição, a possibilidade, ou não, de serem apropriados os créditos
de PIS e Cofins na aquisição de desperdícios, resíduos ou aparas.

FONTE: Disponível em: <http://www.conjur.com.br/2013-abr-03/toda-prova-justica-ainda-assimila-


tributo-fim-extrafiscal-ambiental>. Acesso em: 12 maio 2015.

209
RESUMO DO TÓPICO 3

Nesta unidade você viu que:

• Todo projeto precisa saber qual o seu ponto de equilíbrio, o limite máximo
para não ficar no prejuízo, ou saber quando ficará no vermelho. Para isso é
necessário analisar vários cenários com situações adversas futuras, para assim
projetar os limites de rentabilidade.

• Apesar da análise da DRE, é importante observar o comportamento do Fluxo


de Caixa Projetado, do Valor Presente Líquido (VPL) e da Taxa Interna de
Retorno (TIR) em função de cenários adversos.

• Além de fazer a análise financeira dos impactos futuros adversos é fundamental


levantar uma análise do fator risco implícito na atividade do projeto, pois
existem diversas situações externas que poderiam influenciar no desempenho
e rentabilidade do projeto.

• Durante a execução do projeto é necessário desenvolver a gestão do risco,


visando prevenir, ou pelo menos minimizar, os impactos de situações adversas.
Lembre-se de que o projeto projeta um cenário futuro, assim, sempre haverá
mudanças à medida que o futuro vai se aproximando.

• Deve-se levantar um plano de gestão de risco durante o percurso do projeto,


onde se aborda uma análise do ciclo de vida do projeto em si, minimizando
possíveis impactos futuros nas receitas, garantindo assim uma situação que
seja o mais próximo à realidade dos custos inerentes à proposta a ser avaliada.

• Existe a necessidade de avaliar os intangíveis implícitos na atividade do


projeto, assim, é fundamental ponderar e colocar no papel os impactos destes.
Pois existem impactos intangíveis que embora não tenham um custo monetário
direto têm um custo implícito no longo prazo.

• Além do processo avaliativo tanto econômico como social, existe a necessidade


de ponderar e desenvolver uma análise avaliativa dos riscos.

• É fundamental para todo projeto, seja este público ou privado, analisar os


impactos dos intangíveis no momento de avaliar e escolher um projeto público,
especialmente os intangíveis sobre questões ambientais e sociais.

210
AUTOATIVIDADE

1 Quando se faz a avaliação de um projeto deve-se levar em consideração que


está se analisando todo um empreendimento que vai acontecer no futuro
próximo. Assim, há a necessidade de ponderar e administrar as incertezas
a serem enfrentadas, ou seja, o risco. A seguir exponha como deve ser
apresentada a questão do risco no momento de avaliar o projeto.

2 O que se deve observar nas avaliações para ponderar e administrar as


incertezas a serem enfrentadas, ou seja, o risco? Agora, assinale a alternativa
CORRETA:

( ) O risco deve ser avaliado e analisado no papel em função da qualidade


dos recursos a serem utilizados no projeto, pois deles depende um
desempenho eficaz.
( ) Os avaliadores devem analisar e observar os valores projetados em função
dos riscos de possíveis impactos na gestão do projeto, ponderando o limite
máximo de como as incertezas poderia impactar nos benefícios esperados.
( ) As incertezas devem ser avaliadas em função da capacidade destas em virar
oportunidades de maiores benefícios ao projeto, pois existem situações em
que os riscos apresentam novos elementos de impacto.
( ) Os avaliadores devem observar como os riscos poderiam impactar a
gestão dos benefícios e recursos a serem utilizados, em função dos riscos
de investimento dos donos dos recursos.

3 Qual o motivo de considerar na avaliação a gestão do risco e os impactos dos


intangíveis no momento da escolha do projeto?

211
212
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