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Engenharia Mecânica e

Administração
BEM VINDOS A DISCIPLINA:

Gestão da Qualidade

Prof. Márcio Bambirra Santos


www.mbambirra.com.br
mb@mbambirra.com.br
31 9129-9749
Plano de Aula
Bibliografia
• Estatística Usando Excel
– LAPONI, Juan C, Editora Elsevier, RJ, 2005.
• Estatística Para a Qualidade
- VIEIRA, Sonia, Ed. Campus, 1999.
• Gestão da Qualidade
_ SANTOS,M.Bambirra, CEFET-MG, print, 2012.
• Mudanças Organizacionais: Técnicas e Métodos
para a Inovação
- SANTOS, M. Bambirra, JURUÁ, 3ª. edição, 2011.
Princípio da Eficácia

Tempo
Qualidade
Otimização $$$$
Raciocínio Estatístico

População Amostra
Estatísticas
Parâmetros Amostragem
Estatística Descritiva

Simulação/
Otimização

Estatística Inferencial
(Probabilidades)

Com Suporte Computacional


Princípio do 5ar
• Para Administrar é preciso Organizar
• Para Organizar é preciso Analisar
• Para Analisar é preciso Controlar
• Para Controlar é preciso Mensurar
Conceitos Gerais
EQUAÇÃO DA GESTÃO
Versatilidade
Imaginação
Cooperação
Ousadia

QUALIDADE &= Técnicas + Métodos + Criatividade


PRODUTIVIDADE

Lista de Verificação,
Gráfico de Pareto,
Histograma, Diagrama de
Ishikawa, Cartas de
Controle, Gráficos de
MASP, FMEA, FTA,
Dispersão, Fluxograma,
BSC, 6 Sigma, QFD,
5W2H, GUT,Gantt,
FOFA, RED X, 8D, …
SETFI, …
Modelo de Excelência na Gestão - MEG

-Prêmio Nacional da Qualidade


-Prêmio Mineiro da Qualidade
www.fnq.org.br
-Prêmio Mineiro de Gestão Ambiental www.pmqp.org.br
-Rede Nacional da Excelência (RNE) www.ubq.org.br
Estratégias e Planos & Indicadores
Esse critério (2 do MEG- Modelo de Excelência
na Gestão) requer a formulação das estratégias e
planos da organização, considerando-se as
questões de processo, qualidade e ambientais, o
correto uso das matérias primas evitando o
desperdício, o descrate correto dos efluentes e
resíduos gerados e o controle de emissões. Requer
também a definição dos principais indicadores de
processos para o sistema de medição e
acompanhamento do desempenho da organização.
Ex.: índice de redução de rejeitos, resíduos ou
retrabalhos; Grau de Rotatividade da mão de
obra, Indice de satisfação do cliente, % de não
conformidades aos requisitos ambientais; índice
de qualidade industrial, ….
Evolução da Gestão da Qualidade

LEAN SIX-SIGMA
SIX-SIGMA
SIX-
QUALIDADE TOTAL
SIGMA
GARANTIA DA QUALIDADE

CONTROLE DA QUALIDADE
INSPEÇÃO

PRODUTO
PROCESSO
PREVENÇÃO
PESSOAS

RESULTADOS
PLANEJAMENTO
ACT PLAN
AGIR PLANEJAR

CA DEFINIR AS

PD ATUAR
CORRETIVAMENTE ou
NORMATIVAMENTE
METAS

L O DEFINIR

C
OS MÉTODOS

CI QUE PERMITIRÃO
ATINGIR AS METAS

EDUCAR E
TREINAR

VERIFICAR OS
RESULTADOS DA
TAREFA EXECUTADA
EXECUTAR
A TAREFA
(COLETAR
rico DADOS) DO
Teó EXECUTAR
ial CHECK
c
feren VERIFICAR
Re
Necessidade da Sobrevivência
EMPRESA SERROTE
Perda da melhoria
MELHORIA

por falta de
sistematização dos
procedimentos
(rotinas)

TEMPO
ROTINA

ROTINA A P
EMPRESA ESCADA
ROTINA C D
A P
MELHORIA

ROTINA A P C D MELHORIA
C D
MELHORIA
A P

C D MELHORIA

MELHORIA

TEMPO
A estrela que faz brilhar nossos olhos!!!

Preço
Marca Qualidade

SATISFAÇÃO
PLENA
Moral Atend./Prazo

Segurança

QCAMS – A ótica do CLIENTE


Processo de Trabalho
ORGANOGRAMA
Representação gráfica das responsabilidades e
autoridades de uma organização ou área funcional

FINALIDADES GERAIS
Descrever os níveis de
autoridades e
responsabilidades existentes
para melhor execução,
comprometimento e
resultados das tarefas.

Deve ser usado para:

• Treinamento de pessoal
• Definir processos
• Planejamento e auditoria

Organograma EMBRAPA
Design Organizacional
O R G A N O G R A M A A D M N IS T R A T IV O

C o n s e lh o d e A d m n is tr a ç ã o
Processo K
Processo J
D ire to r ia S u p e rin te n d e n te

G e r. d e P ro c e s s o s G e r . T é c n ic a G e r .d e M k t. T é c n ic o G e r. C o m e rc ia l G e r . d e O p e r a ç õ e s In d . G e r . d e C o n tr . e R H G e r. D G A Q

TMP P r o je to s M k t. T é c n ic o SAC C o m p ra s V endas PCP C o n tro la d o r ia RH G . A m b ie n ta l DGQ

S e g u ra n ça L a b o r. C e râ m . P ro d u ç ã o

M e d ic . T ra b . P&D M a n u te n ç ã o

LEM A p o io
Fixação
Ajuste das idéias
do
tempo
AS
IC
CN
Medição e

Controle de
Processos Mala de
Ferramentas
TI´s para
agilidade na
decisão
FORMAÇÃO DE EQUIPE
Reunião de pessoas capazes de atingir
objetivos atuando de maneira participativa.
  
PARTICIPANTES
 
Coordenador, envolvido no processo (origem)
 
Representantes do processo (2)
 
Representante do cliente do processo
 
Representante do fornecedor do processo
 
Convidado eventual
FORMAÇÃO DE EQUIPE
Finalidades
Gerais
  
 
Reunir um número mínimo de pessoas, com
conhecimento do processo e seus produtos,
disponibilidade de tempo, autoridade,
habilidade técnica e capacidade de inter-
relacionamento, para trabalhar com método e
atingir um objetivo.
FORMAÇÃO DE EQUIPE
BENEFÍCIOS DO TRABALHO
EM EQUIPE
  Uma equipe bem formada conduz bem o trabalho,
obtém bons resultados e leva ao crescimento das
pessoas envolvidas:
 
Permite a soma de conhecimentos e habilidades de
seus membros na busca das causas e soluções
permanentes para os problemas.
Facilita a criatividade e o trabalho de tomada de
decisões para a obtenção de resultados
·Facilita a disseminação de informações e troca de
experiência entre pessoas
FORMAÇÃO DE EQUIPE
REGRAS PARA
FORMAÇÃO DE EQUIPES
   
- O coordenador deve ser, preferencialmente, uma pessoa que trabalha
no processo onde se detecta o problema.
 
- A equipe deve possuir um mínimo de três membros e um máximo de
seis, podendo receber o auxílio de facilitador externo quando necessário.
 
- Os representantes dos clientes e dos (processos) fornecedores devem
estar diretamente envolvidos com o problema, no dia-a-dia.
 
- Para a formação da equipe é necessário que exista respeito mútuo
entre as participantes, vigor no trabalho individual e disciplina no
trabalho em equipe e que haja compromisso com o resultado.
FORMAÇÃO DE EQUIPE
PASSOS PARA UM BOM
TRABALHO EM EQUIPE
1 - Programar as reuniões ou tarefas e assegurando sempre compreensão
clara dos objetivos.

Convidar as pessoas, da situação atual e :


 
2 - Programar tarefas individuais ou em pequenos grupos.
 
3 - No caso de reunião, preparar o local e ambiente de trabalho adequados.
 
4 - Conduzir os trabalhos com um limite de tempo definido, obedecendo a
pauta da reunião, de forma que todos possam colaborar ativamente no
encontro.
 
5 - Elaborar 5W2H para execução e gerenciamento do plano de ações.
BRAINSTORMING
Técnica para auxiliar as pessoas de um grupo a
expressar várias idéias em um curto intervalo de tempo.

FINALIDADES GERAIS
 
Criar muitas e diferentes idéias sobre um problema.
 
Pode ser usado para :
• Estimular a participação das pessoas
• Identificar problemas e levantar fatores, incluindo intuição e observações
experimentais
• Levantar o conjunto de causas relacionadas ao problema
• Levantar as ações conhecidas para bloquear as causas do problema
  Não Estruturado Estruturado
BRAINSTORMING
Passos Para Elaboração
1 - Formar o grupo, escolher um coordenador, assegurando que o problema
esteja claro e as regras da técnica sejam conhecidas por todos.
 
2 - Escolher um local que permita concentração.
 
3 - Obter consenso quanto ao problema e ao enunciado.
 
4 - Escrever numa folha ou quadro o problema e manter visível.

5 - Escolher a seqüência dos trabalhos:


 - Seqüência não estruturada - as idéias são expressas livremente quando
surgem. Há o risco de que os participantes mais extrovertidos ou mais
envolvidos inibam os demais.
  - Seqüência estruturada - cada participante expressa na sua vez uma idéia
sobre o problema. Pode provocar tensões naqueles participantes mais tímidos ou
não tão envolvidos.
BRAINSTORMING
Passos Para Elaboração
6 - Desenvolver os trabalhos, observando
 
- Que as pessoas, na sua vez ou livremente, exponham sua idéia de forma clara e sem
censura.
 
- Que haja participação, entusiasmo e bom humor.
 
- Que o grupo não comente, elogie ou reprove as idéias apresentadas, por mais
diferentes ou semelhantes que possam parecer frente à situação.
 
- Que cada pessoa possa “pegar carona”, emendar ou desdobrar uma idéia apresentada.
 
7 - Um dos membros deve registrar de forma clara e legível todas as idéias
apresentadas, sem qualquer censura ou alteração (ata).
 
8 - Manter o momento do BRAINSTORMING não muito longo. Terminar quando o
grupo reconhecer a exaustão do tema no momento. Deixar claro que as idéias que
aparecerem após a reunião serão também analisadas.
LISTA DE VERIFICAÇÃO
Roteiro de obtenção e registro dos
dados de eventos, processos e produtos
FINALIDADES GERAIS Elementos Principais da Lista de Verificação
Registrar os dados de
características do processo,
facilitando sua coleta e
organização, de forma que
possam ser utilizados e
analisados com eficácia,
diagramaticamente.

Pode ser usado para:


Definir o conjunto de características
que serão observadas
• Organizar os dados para análise
de fatores influentes
• Levantar dados para uso de
outras ferramentas.
LISTA DE VERIFICAÇÃO
PASSOS PARA ELABORAÇÃO

1 - Definir claramente o objetivo da coleta de dados e os fatores a observar.


 
2 - Estabelecer as condições para a coleta dos dados, definindo:
 
Extensão - 100 % dos casos ou amostragem, número de amostras e quantidade
de dados na amostra, que assegure confiabilidade.
 
Época e freqüência - condições normais de operação, paradas programadas.
quantos dias e quantas vezes por dia.
 
Local - onde a informação se apresente com maior clareza.
 
Responsabilidade - pessoas que conheçam o processo, extensão do problema,
os objetivos traçados e o procedimento para preencher a lista de verificação.
LISTA DE VERIFICAÇÃO
PASSOS PARA ELABORAÇÃO

 
3 - Verificar se os registros de dados atuais da empresa possuem
as informações necessárias de forma confiável e em quantidade
adequada.
 
4 - Elaborar a lista de verificação com identificação e período,
campos para anotação dos dados, totais e/ou porcentagens,
croquis de localização, espaço para observações.
 
5 - Treinar o pessoal encarregado de coletar os dados e comunicar
às áreas envolvidas.
LISTA DE VERIFICAÇÃO
Aplicações Principais das
Listas de Verificação
 

A B

D E
DIAGRAMA DE PARETO
PASSOS PARA ELABORAÇÃO

1- Escolher o item a observar e a unidade de


medida, exemplo: parada de motores em
horas, valor do estoque por classe de material
 
2- Selecionar período de tempo para a
observação: uma semana, um mês, um
semestre.
 
3- Levantar os dados de registros anteriores
ou de lista de verificação.
 
4 - Construir a tabela de ordenamento com os
fatores, em ordem decrescente, indicando o
número de ocorrências e porcentagem
individual e o número de ocorrências e
porcentagem acumuladas.
DIAGRAMA DE PARETO
PASSOS PARA ELABORAÇÃO

5 - Traçar 2 eixos verticais e um eixo horizontal em papel milimetrado ou quadriculado:


 
Eixo horizontal: dividir o eixo em partes iguais, conforme o número de fatores em análise.
Eixo vertical esquerdo: marcar uma escala de 0 ao número total da contagem ou medição,
indicando a unidade.
Eixo vertical direito: marcar uma escala de 0 a 100%, coincidente com o número total da contagem
ou medição
 
6 - Registrar no gráfico as barras verticais em ordem decrescente, correspondentes, à contagem ou
medição dos fatores, registrando-os no eixo horizontal.
 NOTA: O Item “outros”, quando aplicável, deve sempre ficar em ultimo lugar, pois trata-se de
uma soma de fatores com freqüência menor do que cada um dos outros.
 
7- A partir do canto superior direito da maior barra, da esquerda para a direita, traçar a curva das
porcentagens acumuladas,
 
8- Registrar no cabeçalho as informações necessárias ao gráfico:
titulo e período considerado,
ESTRATIFICAÇÃO
Divisão de um conjunto de dados nos
fatores significativos que o compõe.
FINALIDADES Elementos Principais da Estratificação
GERAIS
Separar as situações
que afetam
significativamente o
desempenho de um
processo.

Pode ser usado para :


Analisar diferenças
nos dados iniciais,
tomados em
conjunto.
• Mostrar os fatores
mais influentes em
um problema.
ESTRATIFICAÇÃO
ELABORAÇÃO

Separação e organização dos dados de um problema


em grupos, considerando diferentes situações, exemplo:
local, turno, período material e tipo de defeito.
 
Trata-se da apresentação dos dados na forma de um
ou mais Gráficos de Pareto, cada gráfico relativo a uma
situação considerada.
ESTRATIFICAÇÃO
PASSOS PARA ELABORAÇÃO

1 - Definir no problema o ítem a ser investigado


2 - Observar as perguntas básicas para escolher os
fatores que tenham maior chance de estar afetando os
resultados
3 - Elaborar Lista(s) de Verificação para coletar e
organizar os dados
4 - Elaborar os Gráficos de Pareto primários e quando
necessário, os secundários.
5- Priorizar os fatores mais importantes e prosseguir na
estratificação
ESTRATIFICAÇÃO
ELABORAÇÃO
DA ESTRATIFICAÇÃO
GRÁFICO DE PARETO &
ESTRATIFICAÇÃO
EXEMPLO 1
Identifica Problemas mais importantes, medindo-os em diversas escalas.
Reclamações de Clientes no:
Freqüência Custo

As reclamações do tipo A
ocorrem + vezes, mas as do tipo B são muito mais caras.

Tipo Tipo
A B C D B C D A

EXEMPLO 2
Analisa diferentes formas de agrupar os dados / por partida, por operador, por máquina.
Nº Defeitos Nº Defeitos Nº Defeitos

Partida
Operador Máquina
1 3 2 Turno 2 1 4 3 3 1 2
GRÁFICO DE PARETO &
ESTRATIFICAÇÃO
EXEMPLO 3
Mede o impacto de mudança no processo.
Nº Defeitos Nº Defeitos

Tipo de Tipo de Defeito


A C B Defeito C A B

(Antes) (Depois)

EXEMPLO 4
Utiliza análise indutiva (do genérico p/ específico)
Nº de Perdas Nº de Perdas
Perda Supermercado

Tipo Frutas Verd. Leg. Granja


Tipo
Hort. Padar. Frios Carnes
Frut.
PROCESSO DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

Técnicas da QUALIDADE
(Gráfico de Pareto & Estratificação)

Exercício:
A proporção de acidentes em uma empresa, segundo a parte do corpo que mais
afetam é a seguinte: 25% na cabeça, 19% no tronco e 56% nos membros.
Nestes últimos, a distribuição da proporção é a seguinte: 12% nos membros
inferiores e 44% nos membros superiores. Estes 44% de acidentes se
distribuem assim:
2% no braço, 5% no antebraço, 1% nas palmas da mão e o restante nos dedos.
Através dos Gráficos de Pareto e da Estratificação, você é capaz de indicar
qual situação à CIPA?
FLUXOGRAMA
Representação gráfica das
etapas de um processo.
FINALIDADES GERAIS Símbolos Gráficos para Fluxograma de Sistema
Descrever um processo para
compreender a sua
seqüência e as relações entre
seus elementos.

Pode ser usado para:

• Mostrar como um trabalho é


feito
• Localizar e indicar valores
• Mostrar etapas em uma
norma
• Verificar desvios no processo
• Comparar alternativas de
execução em um trabalho.
FLUXOGRAMA
Passos Para Elaboração
1 - Definir qual o processo e em que extensão deve ser descrito.
 
2 - Escolher o tipo de Fluxograma (macro ou conteúdo), identificar norma
existente e símbolos a utilizar.
 
3 - Desenhar o fluxo das etapas, indicando as principais decisões que o processo
demanda, os equipamentos. desvios e retorno ao fluxo principal.
 
4 - Confirmar na área cada etapa descrita no fluxograma, os critérios utilizados e
eventuais alterações.
 
5 - Validar o fluxograma junto às pessoas experientes no processo.
  
Elaboração do Fluxograma
Processo
Tipo de Fluxograma
Símbolos ou blocos
CAUSA E EFEITO
Representação gráfica que relaciona, ordena e
registra as causas que dão origem a um efeito.
FINALIDADES
GERAIS
Assegurar a análise
completa dos fatores-
causa prováveis do
problema, abrangendo
todos os elementos do
processo-4M, 5M, 6M.
 
Pode ser usado para:
Orientar a analise para
identificar as Causas
fundamentais ligadas a
um Efeito.
Registrar as informações
para permitir crítica,
nivelamento e obtenção
de consenso.
CAUSA E EFEITO
PASSOS PARA ELABORAÇÃO

1- Promover o encontro da equipe. O coordenador, em geral, conduz a reunião.


 
2 - Escrever o Efeito-(Situação)Problema, no quadro à direita da folha. O problema deve
ser discutido entre todos os participantes para sua compreensão e o consenso quanto ao
enunciado.
 
3 - Listar as fatores-causa ligados à situação problema, utilizando “brainstorming” já
realizado ou registros de dados históricos.
 
4 - Classificar os fatores nas categorias 5M (ou outras) e registrá-los nas ramificações
primárias. Muitas idéias expressas são subníveis dos fatores, prováveis “causas da
causa” que devem ser registradas nas ramificações secundárias, terciárias, etc...
 
5 - Fazer verificação final, para assegurar que todas as causas registradas foram
incluídas no diagrama.
5 Por Quês

Técnica utilizada, em discussões de grupos, para a priorização ou identificação das


raízes de um problema, isto é, das chamadas Causas Fundamentais de um problema.

Problema 1º Por
Que?

Provável 2º Por
Causa Que?

Provável 3º Por
Causa Que?

Provável 4º Por
Causa Que?

Provável 5º Por
Causa Que?

Causa
Raiz
Seqüência
1)Descreva detalhadamente o processo ou problema a ser analisado;

2)Faça em seqüência, uma série de perguntas com a finalidade de identificar o porque do


efeito (problema ou meta) apresentado. Porque ele ocorre ou deve ocorrer?;

3)Se a resposta não identificou a causa raiz, pergunte porque novamente (você sabe que
identificou a causa raiz quando a pergunta “por quê?” não produz qualquer informação útil);

4) De acordo com a experiência, a causa raiz geralmente é alcançada até o 5º “por quê”.
PROBLEMA : Produção de Embalagem Não Conforme

Ramificação Por quê ? Por quê ? Por quê ? Por quê ? Por quê ?
Primária (Causa Raiz)

Mão de Obra Baixa Mão de obra Falta de Ausência de Não há


Capacidade de desqualificada Programa de Instrutores disponibilidade
Produção Treinamento s no mercado
específico funcional local
Método Falhas Procedimentos Não Realização de Falta de
operacionais Obsoletos atualização das auditorias programação
constantes normas internas muito mais rigorosa
esparsas nas auditorias
Meio Baixa Falha no Supervisão Competência Recrutamento
Ambiente luminosidade projeto pouco exigente duvidosa falho
luminotécnico
Máquinas Equip. de corte Calibração Ausência de Não há plano Falta pessoal
descalibrado vencida verificação de manut. responsável
preventiva
Material Erro na Matéria prima Fornecimento Não previsão Ausência de
compra fora das de última hora da produção PCP (Planej. e
especificações Controle Prod.)
Lar de mineiros ingleses da 1a. metade do século XX

Filho: Mãe, acende a lareira porque estou com frio.


Mãe: Meu bem, não posso porque não temos carvão.
Filho: E porque não temos carvão?
Mãe: Porque não temos dinheiro para comprar.
Filho: E por que não?
Mãe: Porque seu pai está desempregado.
Filho: E por que está desempregado?
Mãe: Porque há carvão demais...
MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO
Esta técnica permite hierarquizar diversas causas de um problema,
ajustando a pontuação relativa apontada por cada pessoa da equipe.

Matriz de Priorização – Avaliação de Hipóteses


Causas Origem Avaliação Motivo
Identificadas da Causa
Fraca Média Forte
0-4 5-7 8-10
1

n
Seqüência
1)A técnica deve ser utilizada na ausência de consenso da equipe ou quando da agilização na
tomada de decisão;

2) Após a analise de causas devidamente agrupadas em um Diagrama de Ishikawa (Causa-


Efeito), ou simplesmente listadas em uma folha, o coordenador encaminha uma matriz para
cada participante da equipe, alertando-os que deverão colocar o motivo pelo qual julgam que
a causa seja fraca, média ou forte, colocando a nota respectiva;

3) Não há necessidade de repetir detalhadamente todas as causas esboçadas anteriormente


em algum diagrama ou lista, mas tão somente aquelas que compõem a estrutura mais
coerente do efeito desejado ou a ser suprimido, apontando a origem de cada uma delas numa
ramificação comum (materiais, método, mão de obra, etc);

4) Uma vez preenchidas as matrizes, busca-se a moda estatística pela análise de coluna
marcada, e caso não seja possível, a média aritmética de cada causa, numa matriz síntese;

5) Sugere-se o rigor na avaliação, buscando-se sempre o menor número de causas


selecionadas (priorização).
MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO - ALTO ÍNDICE DE REFUGO NA UNIDADE KZ
AVALIAÇÃO

CAUSAS ORIGEM FRACO MÉDIO FORTE MOTIVO

0A4 5A7 8 A 10

Produção elevada. Não está sendo


Falta de manutenção Máquinas X   executado plano de manutenção
preventiva há 3 meses.
Falta de treinamento Não existe um plano de treinamento do
Mão de Obra     X
operacional pessoal ativo na produção .
Embora a temperatura influencie nas
Ambiente não medidas, existem sondas de compensação
Meio Ambiente X    
climatizado de temperatura nos meios de controle
finais.
Composição Falha sendo verificada junto ao fornecedor
Matéria Prima X    
metalográfica irregular da matéria prima.(Falhas ocasionais).
Falta de treinamento de Meios de controle finais automatizados
Mão de Obra   X  
medição com pouca influência do operador.
Não foi feito um estudo detalhado de
Ferramenta inadequada Máquinas   X   adequação da ferramenta à matéria prima
utilizada, mas há indícios de correlação .
Falha no acondiciona- Laboratório não climatizado, mas com
mento dos instrumentos Meio Ambiente X     estojos em bom estado evitando danos e
de medição variações .
 Há mais de dois anos não se revisam os
Procedimentos Obsoletos Método X 
    procedimentos operacionais
MATRIZ DE CONTINGÊNCIA

Técnica que possibilita avaliar a prioridade em situações


potenciais, evitando-as ou antecipando medidas preventivas.

Matriz de Contingência – Análise de Problemas Potenciais


Causas ou Possíveis Probabilidade Gravidade Risco Alternativa Ações
Situação Motivos p/ Ocorrência Potencial (PxG) de Solução Contingênciais
Identificada Ocorrência (P) (G)
Seqüência
1 – Discutir com a equipe problemas em potencial e origem dos mesmos (motivo);

2- Estabelecer a probabilidade de ocorrência ( 0 à 1) da referida situação, considerando fatores internos e externos


influentes, bem como a experiência da equipe, numa escala adequada, como por exemplo;
1% -10% (0,01-0,10)= pouco provável
11%- 30% (0,11-0,30) = provável
31% até 100% (0,31 - 1) = muito provável

3 – Mensurar a gravidade potencial da função analisada, devidamente incorporada no processo em questão, no


consenso do grupo:
1 = sem gravidade
- 2 = relativamente grave
- 3 = muito grave

4- Calcular o coeficiente de risco, multiplicando a probabilidade (P) pela gravidade (G), sabendo-se que tal
coeficiente variará de seu limite mais baixo : –3 (1 x -3) de risco total e certo, a ter de imediato as suas ações de
contingências, passando por 0,01 (0,01 x 1) de risco, significando que uma situação tem uma probabilidade quase
nula de ocorrer e sem qualquer gravidade (apenas sob controle gerencial) , dadas as condições do processo, até o
coeficiente chegar em 1 (1 x 1), onde é a situação que, embora não tenha gravidade, é quase certa de ocorrer,
podendo ser imediatamente administrada ou contemporizada;

5- Definir alternativa de solução para cada situação identificada , no sentido sistêmico, considerando a prioridade
calculada acima, e os recursos disponíveis pela equipe;

6- Estratificar a alternativa de solução em “ações contigenciais” (2 ou três) cabíveis, que eventualmente poderão ser
desenvolvidas.
Matriz de Contingência – Hotel Sea D’Or - 2009
Causas ou Possíveis Probabilida- de Gravidade Risco Alternativa de Ações Contingênciais
Situação Motivos p/ Ocorrência Potencial (PxG) Solução
Identificada Ocorrência (P) (G)
Vazamento Pressão água ; 0,05 -2 -0,10 Conserto imediato Manter Serviço de
instalação do robustez ou troca de apto. Quarto atento p/
banheiro material baixa mudança ; Acionar
Serviço de
Manutenção
Elevador Quebra de peça; 0,30 -2 -0,60 Utilizar elevador de Liberar elevador de
Inoperante falha no serviço; serviços de forma
circuito; falta de Disponibilizar adequada; colocar
energia maior carregamento pessoal de serv. Gerais
de malas no carregamento
Piscina sem Poupar energia; 0,03 1 0,03 Ter sob controle o Agendar calendário de
aquecer em dia limpeza geral da tempo para manutenção da piscina
quente bomba de calor reaquecer a piscina
Manobrista Está 0,95 1 0,95 Receber senha do Passar chaves para o
ausente em estacionando porteiro, deixando o manobrista, assim que
momento de veículos; foi ao auto parado na ele puder estacionar o
grande banheiro entrada do hall; veiculo
movimento reposicionar pessoal
apoio
Falta de Energia Black out geral; 0,15 -3 -0,45 Acionar gerador Iluminação c/ luzes de
Elétrica falha no gerador auxiliar; emergência; colocar
principal Contatar eletricista pessoal de apoio nos
ou Cia. Energia corredores
GUT – Gravidade, Urgência
e Tendência
Matriz para a seleção de alternativas com base nos critérios de
Gravidade, Urgência e Tendência, os quais indicam uma priorização.

Matriz de Análise de Prioridades


 
Causas Descrição da Gravidade Urgência Tendência Resultad Grau O
Relacionadas com Causa G U T o Total de B
GxUxT Priorid S.
Processo Produto
ade

Observações:
 
Pontos G U T
(Desdobramento do processo) (Prazo para tomada de decisão) (Evolução dos efeitos no futuro)
5 Os prejuízos ou dificuldades são É necessária uma ação imediata Se nada for feito haverá um
extremamente graves grande e imediato agravamento

4 Os prejuízos ou dificuldades são É necessária uma ação com Se nada for feito haverá um
muito graves alguma urgência agravamento a curto prazo

3 Os prejuízos ou dificuldades são È necessária uma ação o mais Se nada for feito haverá um
graves cedo possível agravamento a médio prazo

2 Os prejuízos ou dificuldades são Pode esperar um pouco pela ação Se nada for feito, haverá
poucos graves agravamento a longo prazo

1 Os prejuízos ou dificuldades não Não tem pressa alguma pela Se nada for feito, não haverá
têm gravidade ação agravamento podendo até
melhorar
Seqüência
1)Pela Tabela de Pontuação acima, a equipe analisa o processo/produto destacando o quê lhe parece
mais adequado, ou, em último caso, através da consideração média das pontuações individuais de
cada participante é realizada uma avaliação geral;

2)Como os problemas não têm notas iguais em todas suas dimensões, a escala de pontuação variará
de 1 ate 125, ocupando-se diferentes valores, como por exemplo um determinado problema pode ter
3 em Gravidade (Prejuízos ou Dificuldades são graves), 2 em Urgência (Pode esperar um pouco pela
ação) e 3 em Tendência (Se nada for feito, haverá um agravamento a médio prazo), totalizando 18
pontos;

3)Uma vez estabelecido o Grau de Prioridade, alocam-se os recursos necessários para iniciar
a
atividade de maior pontuação (mais importante) até chegar àquela considerada mais trivial.
Matriz GUT – Indústria de Luminárias ACENDER – 1 o. sem. 2007
 

Causas Relacionadas com Gravidade Urgência Tendência Resultado Grau


G U T Total de
Processo Produto Descrição da Causa GxUxT Priori-
dade

X Galvanização apresentando bolhas em 3 3 4 36 3


certas partes

X A montagem acusa perda de tinta no 4 4 3 48 2


contato manual com hastes
 
 
X Caixas empilhadas apresentando 2 2 3 12 4  
amassados no papelão

X Compra de matérias primas (vidros) 2 2 2 8 5


sem verificar especificações

X Devolução, acentuada, de arandelas 4 5 3 60 1


com problemas de fiação.

Observações: Os processos acima fazem parte da produção da linha Clean-House, interior e exterior.
MATRIZ SETFI

Matriz para a seleção de alternativas com base nos critérios de Segurança ,


Emergência, Tendência, Facilidade e Investimento, os quais indicam uma
priorização

Pontuação SEGURANÇA EMERGÊNCIA TENDÊNCIA FACILIDADE INVESTI-


MENTO
1 Sem risco Ação futura Estacionário Difícil solução alto

3 Algum risco Médio prazo Piorar m.prazo Média solução pouco

5 Alto risco Ação imediata Piorar c.prazo Fácil solução nenhum


Seqüência
1)A equipe deve listar todas as alternativas possíveis numa tabela que permita pontuar as mesmas,
em função de valores previamente acordados;

2)Na ausência de consenso, o coordenador deverá utilizar como recurso a média de cada pessoa do
grupo, para os itens em análise;

3)As abrangências dos fatores SETFI, quanto ao principal quesito do processo, são:
SEGURANÇA- considera o perigo que compromete o resultado;
EMERGÊNCIA- avalia a urgência na obtenção do resultado;
TENDÊNCIA- dispõe sobre o agravamento do processo;
FACILIDADE- considera o grau de facilidade na execução;
INVESTIMENTO- avalia o investimento que deve ser realizado,
de imediato.

4)Após realizada as pontuações de cada fator, efetua-se a multiplicação dos mesmos, sendo que o
resultado deverá estar na última coluna da tabela, indicando assim, quais obtiveram maior valor e
são os mais importantes, decrescentemente.
5W2H
PASSOS PARA ELABORAÇÃO

“Eu tive sete honestos servidores que me ensinaram tudo que convém.
São eles: que, porque,onde, quando , como, quanto e quem.”
W.E.Deming

1- Levantar os fatores ou ações que compõem um assunto O QUE e POR


QUE, relacionando-os nas coluna iniciais da tabela,
 
2- Escolher na seqüência das colunas, as demais perguntas, segundo a
necessidade da situação.
 
3- Preencher cada linha conforme o conteúdo exigido pela pergunta. Posicionar
a pergunta QUANTO, na última coluna, nos casos em que a tabela for utilizada
também como planilha de custos de acompanhamento
5W2H para Direcionar Ações de Coleta de Dados.
O QUE PORQUE COMO ONDE QUE M QUANTO QUANDO
             
5W2H
PERGUNTAS COMPLEMENTARES

 
Perguntas auxiliares :
O que mais ? O que não? O que não mais?
Por que mais? Por que não? Por que não mais?
Quem mais? Quem não? Quem não mais?
Quando mais? Quando não? Quando não mais?
Onde mais? Onde não? Onde não mais?
Como mais? Como não? Como não mais?
 
DISPERSÃO
Gráfico que representa a variação simultânea dos valores
de duas características em um mesmo processo.

FINALIDADES GERAIS Elementos Principais do


Verificar a existência de Diagrama de Dispersão
uma relação entre duas
características, mostrando
seu tipo e intensidade.

Pode ser usado para:

• Visualizar o que ocorre com


certa característica quando a
outra se altera para níveis
diferentes
• Verificar os limites de
validade da correlação entre
as características de um
processo
DISPERSÃO
Coeficiente de Correlação de Pearson.

Y . . Causa-efeito Observações:
. . . Correlação linear positiva
. .
. . .. Y cresce quando X cresce 1) O coeficiente de correlação não é
. .. uma percentagem. Assim uma
Ex.: quanto maior a renda (causa), mais alto o correlação de 0,30 não corresponde
X consumo de artigos de qualidade (efeito). a 30% da correlação perfeita;

Y Inversa 2) -1 < r < 1, os valores de r só


. .. . Y decresce quando X cresce serão iguais a +1 ou -1 no caso dos
. . .. pontos estarem totalmente em linha
.. ..
. . Ex : quanto mais baixa a renda (causa), mais alta a reta (correlação perfeita);
mortalidade infantil (efeito)
X 3) Os coeficientes de correlação não
constituem uma escala de intervalos.
Inexistente Isso quer dizer que uma correlação
Y Nenhuma correlação (neste caso pode não haver de 0,40 não é o dobro de outra de
. correlação linear) 0,20. As diferenças entre 0,30 e 0,40
. . ..
. . . . e entre 0,80 e 0,90 não são iguais.
. .. . . Ex.: um aumento na produção de milho nem sempre Mas, pode-se comparar processos
é consequência do uso de fertilizantes ou semelhantes.
X implementos agrícolas; a causa pode ter sido uma 4) As D.Fs. das variáveis X e Y
estação de chuva devem ser simétricas e unimodais.
DISPERSÃO
Passos Para Elaboração
 
1 - Identificar, observando a relação causa e efeito, duas características para o
Gráfico de Disperão.
 
2 - Preparar a Lista de Verificação para coleta ou organização dos dados.
 
3 - Desenhar, em papel rnilimetrado ou quadriculado, os eixos horizontal e
vertical. Definir e marcar as escalas e unidades do gráfico. Colocar no eixo
horizontal a variável considerada independente ou “causa”. Colocar no eixo
vertical considerada dependente ou ‘‘efeito”.
 
4 - Marcar os pontos correspondentes aos pares de dados. Quando houver
valores repetidos. circular os novos pares tantas vezes quantas repetirem.
 
5 - Escrever o título e o período a que se referem os dados.
ANÁLISE DE CORRELAÇÃO E
REGRESSÃO
Os métodos estatísticos apresentados até aqui foram todos eles referentes á variável isolada X e sua
distribuição de freqüência. Os problemas da vida real, no entanto, envolvem muitas variáveis.
Inicialmente, passamos a lidar com duas variáveis, mas o emprego do método pode-se estudar mais
de duas.
 
Em alguns problemas, as diversas variáveis são estudadas simultaneamente para se ver como estão
interrelacionadas; em outro há uma variável de particular interesse e as demais variáveis são
estudadas pela sua possível ajuda em trazer esclarecimentos sobre essa variável particular.
Correlação e regressão, respectivamente.
  
2-CORRELAÇÃO
 
Se X e Y representam duas variáveis e queremos detectar o grau de relação entre elas, basta
procurarmos uma equação linear ou de outra espécie que descreva ou explique tal relação. Isto é,
posto num diagrama de dispersão, a localização dos pontos das duas variáveis estabelecerá um
“sistema equacional” qualquer nas coordenadas retangulares.
 
O modo qualitativo de observação da relação entre as variáveis, nos diz que se todos os pontos
caírem nas proximidades de uma reta, a correlação é denominada linear.
LISTA DE VERIFICAÇÃO
Acidentes de Trabalho - Partes do corpo
Empresa MB - Março/05
Cabeça

Membros Superiores

Tronco

Membros
Inferiores
od o
ét
M Sin
Pro toma
Pro blem ?
bl e a E
ma me
Cr rgen
ôni te ?
“Aplicar métodos e técnicas de gestão co?
em processos desorganizados, é
passar perfume em carne estragada…”
“Pare de ficar dando
T.I.R.O. no pé...”
Evolução do Pensar

Dedução p/ resolver problemas

Cálculo

Raciocínio Lógico

Reflexão

Ter consciência

Sentir vontades

Ter sensações
GERENCIAMENTO ATRAVÉS DO PDCA
MÉTODO PARA ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS ( MASP )

CICLO
FLUXO ETAPA OBJETIVO
PDCA
DEFINIR CLARAMENTE O PROBLEMA E

P
ETAPA 1 IDENTIFICAÇÃO
RECONHECER SUA IMPORTÂNCIA
INVESTIGAR AS CARACTERÍSTICAS ESPECÍFICAS
ETAPA 2 OBSERVAÇÃO DO PROBLEMACOM VISÃO AMPLAE SOB
(PLAN ) VÁRIOS PONTOS DE VISTA
ETAPA 3 ANÁLISE DESCOBRIR AS CAUSAS FUNDAMENTAIS
( PLANEJAR )

D
DESENVOLVER UM PLANO DE AÇÃO
ETAPA 4 ( 4Q1POC ) PARA BLOQUEAR AS
PLANO E AÇÃO CAUSAS FUNDAMENTAIS E EXECUTAR
ESTE PLANO, BLOQUEANDO AS
(DO ) CAUSAS FUNDAMENTAIS
( EXECUTAR )
VERIFICAÇÃO

C N
ETAPA 5

?
VERIFICAR SE O BLOQUEIO DAS
CAUSAS FUNDAMENTAIS FOI EFETIVO.
SE NÃO FOI EFETIVO, VOLTAR NA
(CHECK ) BLOQUEIO FOI EFETIVO ETAPA 2 OBSERVAÇÃO
( VERIFICAR ) ?
S
DOCUMENTAR AS AÇÕES TOMADAS PARA

A
ETAPA 6
NORMATIZAÇÃO PREVENIR CONTRA REAPARECIMENTO DO
PROBLEMA, TREINANDO PESSOAL ENVOLVIDO

RECAPITULAR O PROCESSO DE
(ACTION ) ETAPA 7 CONCLUSÃO SOLUÇÃO DO PROBLEMA PARA
( AGIR ) TRABALHOS FUTUROS
Gerenciamento através do PDCA - MASP
IDENTIFICAÇÃO
RECONHECER A IMPORTANCIA
CONCLUSÃO DO PROBLEMA APRESENTANDO
O HISTÓRICO, MOSTRANDO
# ESTABELECER PLANOS PARA GANHOS E PERDAS
PROBLEMAS REMANESCENTES FERRAMENTAS:
# REFLETIR SOBRE O QUE FOI FEITO BRAINSTORMING
# REGISTRAR OS FATOS OCORRIDOS PARETO
# COMEÇAR RESOLUÇÃO DE OUTRO
PROBLEMA OBSERVAÇÃO
DESCOBRIR FATORES QUE CAUSAM O
PROBLEMA, INVESTIGANDO SOB
VÁRIOS ANGULOS ( QCAMS ),
VERIFICANDO IN LOCO
FERRAMENTAS:
PADRONIZAÇÃO PARETO-FLUXOGRAMA-5w2h
# ELABORAR PROCEDIMENTOS
PADRÃOI
# TREINAR PESSOAL P.P
# COMUNICAR MUDANÇAS
# DEFINIR RESPONSABILIDADES
FERRAMENTAS : ANÁLISE
MATRIZ DE ATRIBUIÇÃO BUSCAR CAUSAS PRINCIPAIS
4Q1POC ESTABELECER E VERIFICAR
HIPÓTESES
FERRAMENTAS:
PARETO-GUT-CAUSA E EFEITO
BRAINSTORMING

PLANO AÇÃO
TRAÇAR ESTRATÉGIAS
VERIFICAÇÃO
PLANEJAR AS PROPOSTAS
CERTIFICAR EFEITOS
# COMPARAR DADOS ANTES E
COLATERAIS
DEPOIS DO PLANO
FERRAMENTA:
# ANOTAR EFEITOS ( BONS OU RUINS)
AÇÃO 5w2h
# VOLTAR A FASE 2 (OBSERVAÇÃO )
SE A AÇÃO DE BLOQUEIO NÃO FOR DIVULGAR O PLANO
EFETIVA TREINAR PESSOAL
FERRAMENTAS: PARETO - GRÁFICO EXECUTAR O PLANO
DE LINHA COMPARATIVO - GUT

BLOQUEIO NÃO EFETIVO


Estudo Comparativo
Método
Ciclo
Científico MASP FTA/FMEA 8D QFD 6 Sigma
Q

1-Pesquisa 1-Formação da Equipe


1 - Identificar as
Bibliográfica 1 - Identificar as características dos 2-Descrever o Problema necessidades dos 1-Define
1 – Identificação do processos clientes
2- Observação problema 3-Implementar Ações de 2- Measure
2–Estabelecer as
3- Formulação 2 – Observação 2– Definir a equipe e coordenador da Bloqueio Interinas 3- Analyse
FTA/FMEA características do
P 4-Definir Causas- Raiz
de Hipóteses 3 – Análise prod./serv
3 – Coletar Informações disponíveis e
5-Desenvolver Soluções 3 -Projetar o prod/serv. e
4 – Planejamento da elaborar a Árvore
ação seu processo
4- Criar os padrões iniciais (normas e
4 – Criar os padrões iniciais
diretrizes, descrição de formulários)

4- Experimen- 5- Estabelecer os fatores de


Severidade, Ocorrência e Detecção
tacão (Simula- 6-Implementar as Soluções 5- Fabricar e testar/ simular 4- Improve
6- Calcular o RPN resultante o prod/serv. serviço piloto
D ção) * 5 – Ação
7-Implementar a FMEA,
acompanhando os processos e
atualizando as normas
5- Análise
6 – Verificar a satisfação do
C 6- Síntese 6 – Verificação 8– Revisão dos procedimentos 7- Prevenir a Reincidência cliente
5-Control

7- Teoria 9 – Estabelecer os padrões finais


7 – Estabelecer os
(Confirmação 7-Padronização 10 – Incorporar ao processo de 8-Reconhecimento da padrões finais
A melhoria contínua da empresa Equipe
da Hipótese) 8 – Conclusão 8 – Revisar e documentar
(Colaboradores, Clientes,
Fornecedores). o processo
FALHA : Interrupção ou alteração da capacidade de um item que compõe um bem ou serviço (ou estes mesmos), em
desempenhar a função requerida, quanto a:
Dimensão Descrição
Parcial Considerando os limites de especificação, que já possuem uma margem de segurança, é
aquela que ultrapassa tais limites mas sem perder totalmente a função requerida.
Completa O rompimento de tais limites de especificação, implica na perda total da função.
Rapidez
Graduais Podem ser previstas através de rotinas/técnicas anteriores, atenuando, por outras
atividades, seus impactos.
Repentinas Não podem ser previstas.
Conseqüências
Degradação Uma associação das falhas gradual com a parcial, ao longo de um período de tempo,
podendo, inclusive tornar-se completa: é dar chance ao azar.
Catastrófica Uma associação das falhas repentina e completa.
Intermitente Persiste por tempo limitado, após o qual, o item (produto/serviço) recupera-se sem
ações externas.
Criticidade
Não críticas Pode acontecer, mas não assume uma prioridade na sua solução.
Críticas Produz condições perigosas ou inseguras para quem utiliza/faz o produto/serviço, ou
pode causar danos materiais graves.
Período de Vida
Prematuras Ocorrem no período inicial de vida do produto/serviço, sendo associadas a erros
grosseiros de fabricação.
Aleatórias Ocorrem de maneira imprevisível durante o ciclo de vida do produto/serviço, sendo
típicas em estruturas complexas.
Deterioração Ocorrem no final do período de vida útil estimado do produto/serviço, como resultado
do desgaste e envelhecimento.
MASP 1
IDENTIFICAÇÃO
IDENTIFICAÇÃO
ANTECEDENTES : Sabemos a Situação Problema, mas não
identificamos o Problema.

DESAFIO : Promover entendimento e


comprometimento com a análise e
solução do problema a partir do ponto de
vista do cliente, assegurando capacidade
de mobilização das pessoas envolvidas.

OBJETIVO : Definir o Problema, reconhecendo sua


importância.
MASP 1 IDENTIFICAÇÃO
IDENTIFICAÇÃO
TAREFAS
TAREFAS &
& CRITÉRIOS
CRITÉRIOS
• RECONHECER A SITUAÇÃO PROBLEMA E PRAZOS
• Registrar o enunciado da Situação Problema
• Definir quem são os Clientes diretamente envolvidos
• Identificar quem são os Fornecedores envolvidos
• Reconhecer a origem da Situação Problema como:
• item de controle estabelecido pelo cliente
• item de verificação ou norma da área
• conclusão de Análise de Falha ou MASP,anterior
• Paralisação por falha em elemento do processo.

• FORMAR A EQUIPE
• Coordenador : pessoa do processo
• Assegurar 1 (um) representante do :
Cliente, Fornecedor, Processo, convidado eventual
MASP 1 IDENTIFICAÇÃO
IDENTIFICAÇÃO
TAREFAS
TAREFAS &
& CRITÉRIOS
CRITÉRIOS
• CARACTERIZAR A SITUAÇÃO PROBLEMA
• Levantar fatos e dados históricos da situação
• Definir o fator, unidade de medida e ferramenta mais adequada
para mostrar a Situação Problema como um desvio de uma meta
• Proceder observação específica casa não haja dados
previamente registrados
• Verificar a extensão e a confiabilidade dos dados disponíveis
para caracterizar a realidade.

• MOSTRAR O PROCESSO ENVOLVIDO


• Desenvolver FLUXOGRAMA (macrofluxo e/ou conteúdo)
do processo para delimitar fronteiras e mostrar a seqüência
dos elementos básicos e influentes no processo.
• Resgatar dados atualizados de projetos, limites e variavéis atinentes.
MASP 1 IDENTIFICAÇÃO
IDENTIFICAÇÃO
TAREFAS
TAREFAS &
& CRITÉRIOS
CRITÉRIOS
• MOSTRAR PERDAS E GANHOS
• Levantar e organizar dados do custo nos processos
adequado para valorizar os diferentes fatores da situação.
• Analisar oportunidades, confirmar uma meta viável,
projetar impactos e importância de resultados intangíveis,
secundários, terciários,... $
• Iniciar Análise Custo-Benefício.
• PRIORIZAR A ANALISAR FATORES
• Analisar os fatores mais significativos junto ao cliente
e ao processo
• Desdobrar os fatores, subgrupando-os
• Verificar as necessidades de subdividir a situação problema
quando mais de um fator mostrar influência significativa.
MASP 1 IDENTIFICAÇÃO
IDENTIFICAÇÃO
TAREFAS
TAREFAS &
& CRITÉRIOS
CRITÉRIOS
• ENUNCIAR O PROBLEMA
• Formular o PROBLEMA em termos de objetivo :
EXEMPLO :
• Quantificado, realizável, num prazo estabelecido
Reduzir o consumo de
combustível de 12 para
• Considerar as dimensões Q, C, A, M, S,M 10 1/h até abril 2001

• ESTABELECER PLANO PARA A OBSERVAÇÃO


• Distribuir seqüencialmente as atividades da equipe para iniciar
a observação, indicando responsáveis e prazos.
• Resumir as atividades da etapa em um impresso adequado
e comum a todos.
MASP 2
OBSERVAÇÃO
OBSERVAÇÃO
ANTECEDENTES : Identificamos o Problema, mas não
conhecemos todas as suas características.

DESAFIO : Levantar informações do processo,


relacionadas aos resultados, para
descobrir fatores que poderão ser causas
influentes.

OBJETIVO : Descrever o Problema sob vários


aspectos, confirmando-o ou
reestruturando.
MASP 2 OBSERVAÇÃO
OBSERVAÇÃO
TAREFAS
TAREFAS &
& CRITÉRIOS
CRITÉRIOS
• RECONHECER OS FATORES INFLUENTES
• Complementar fatores levantados na etapa 1:
Identificando e investigando o que influencia o problema
sob vários pontos de vista, sem procurar definir causas nesta etapa.
Tipo - diferença de natureza no fator considerado
Sintoma - diferença da ocorrência no resultado
Local - diferença em função de localização/origem
Tempo - diferença por duração, turno ou época
• CONTINUAR PLANO PARA A OBSERVAÇÃO
• Investigar variação nos resultados, definindo dados por atributos
ou variáveis; inspeção 100% ou amostragem; por máquina;
por turno; por material; por posição.
• Definir a forma de registro dos dados.
MASP 2 OBSERVAÇÃO
OBSERVAÇÃO
TAREFAS
TAREFAS &
& CRITÉRIOS
CRITÉRIOS
• COLETAR DADOS NO LOCAL DE OCORRÊNCIA
CLIENTE E PROCESSO
• Constatar condições do desempenho no cliente
• Buscar evidências objetivas de variações nos elementos do
processo - x(4,5,6) M-relacionadas com o resultado
• Conferir percepções e opiniões
• Conduzir a estratificação dentro do plano, porém
privilegiando os indicativos de maior influência.

• LEVANTAR CONDIÇÕES DO AMBIENTE


• Convicção das pessoas, moral, nível de treinamento
• Confiabilidade e atualidade das normas
• Estado das máquinas, sistema de energia, ferramentas e
instrumentos de medição, condições climáticas, limpeza.
MASP 2 OBSERVAÇÃO
OBSERVAÇÃO
TAREFAS
TAREFAS &
& CRITÉRIOS
CRITÉRIOS
• DESCREVER OS DADOS OBTIDOS,
CONSOLIDANDO O PROBLEMA
• Registrar as observações priorizando a seqüência em
função dos fatores que se apresentam mais significativos
• Descrever circunstâncias reunindo evidências e pistas
importantes
• Indicar impacto, influências e valores envolvidos para
os fatores significativos.
• DESDOBRAR PLANO DE TRABALHO
• Elaborar a seqüência das próximas atividades,
nomeando os responsáveis dentro e fora da equipe,
quando necessário.
• Distribuir no tempo os prazos para as etapas :
análise, plano e ação, verificação, normalização e conclusão.
MASP 3
ANÁLISE
ANÁLISE
ANTECEDENTES : Conhecemos as Características, mas não
sabemos as Causas Fundamentais.

DESAFIO : Deduzir e estabelecer hipóteses de


fatores-causas, que influenciam
significativamente o resultado dos
processos. Estabelecer protótipos e
executar experimentos de forma
científica antes de atuar na realidade.

OBJETIVO : Confirmar a Causa e a possibilidade de


Eliminação.
MASP 3 ANÁLISE
ANÁLISE
TAREFAS
TAREFAS &
& CRITÉRIOS
CRITÉRIOS
• LEVANTAR CAUSAS PROVÁVEIS
• Por que ocorre a SITUAÇÃO-PROBLEMA ?
• Convidar pessoas que possam contribuir na
identificação de prováveis causas.
• Levantar e listar as várias causas que podem estar
ocorrendo no processo

• DESCREVER RELAÇÃO ENTRE AS CAUSAS


• Construir diagrama do interelacionamento entre Causas-Efeito

• Grupar causas mais gerais nas ramificações maiores - 4/5/6M

• Dispor as causas secundárias ou terciárias nas ramificações menores.


MASP 3 ANÁLISE
ANÁLISE
TAREFAS
TAREFAS &
& CRITÉRIOS
CRITÉRIOS
• SELECIONAR CAUSAS MAIS PROVÁVEIS
• Considerar na análise os dados de observação
• Buscar experiência dos membros da equipe e
outras pessoas para reduzir por eliminação as
causas menos prováveis.
• Priorizar as causas remanescentes e anotar
aquelas escolhidas.

• ANOTAR OS CRITÉRIOS DE SELEÇÃO


•• Para as causas consideradas importantes - A, B e C, 5
registrar
registrar os
os raciocínios,
raciocínios, modelos matemáticos e formulações PORQUÊS
científicas, se houver, que suportam a escolha realizada para TABELA DE
HIPÓTESES
prosseguimento da analise.
•• Anotar os mecanismos e motivos destas causas no processo.
MASP 3 ANÁLISE
ANÁLISE
TAREFAS
TAREFAS &
& CRITÉRIOS
CRITÉRIOS
• VERIFICAR INFLUÊNCIA DAS CAUSAS
• Definir formas de apurar o efeito que fatores presentes
venham realmente ter sobre o problema
• Visitar o local onde atuam as causas 1M,2M,3M...
para coletar novos dados
• Descrever os dados observados e analisar variações
nos resultados relacionados às observações

• EXECUTAR EXPERIÊNCIAS DE COMPROVAÇÃO


•• Planejar
Planejar ee executar EXPERIÊNCIAS
EXPERIÊNCIAS ESTATÍSTICAS
ESTATÍSTICAS
para testar hipóteses de influência das causas
sobre
sobre oo PROBLEMA
PROBLEMA
•• Analisar
Analisar os resultados das experiências, inferindo-os
MASP 3 ANÁLISE
ANÁLISE
TAREFAS
TAREFAS &
& CRITÉRIOS
CRITÉRIOS
• CONFIRMAR CAUSA FUNDAMENTAL
• É possível responsabilizar uma das causas pela
maior variação no resultado ?
• Decidir pela(s) causa(s) fundamental(is), com base nos fatos
e dados, conseguidos até o momento
• Mostrar, com a ferramenta adequada, a influência
da causa eleita ( 5 Porquês, Tabela de Hipóteses)
• PROPOR AÇÃO DE BLOQUEIO
•• Evidenciar a possibilidade de eliminar/incrementar
eliminar/incrementar aa
causa para suprimir/obter o efeito
•• Evidenciar, técnica e economicamente, condições para
aceitação das pessoas, e prazos envolvidos
•• Enunciar a Ação de Bloqueio
•• Verificar a existência e impacto de efeitos colaterais
MASP 4
PLANO
PLANO EEAÇÃO
AÇÃO
ANTECEDENTES : Sabemos as Causas Fundamentais mas
não efetuamos o bloqueio.

DESAFIO : Desenvolver a criatividade. Estabelecer


viabilidade das alternativas. Calcular
custo-benefício. Comunicar, obtendo
cooperação (Glasnost e Perestroika).
Treinar pessoal. Definir e executar a
sequencia de atividades sobre as causas
minimizando os efeitos colaterais.

OBJETIVO : Estabelecer as AÇÕES sobre as causas


MASP 4 PLANO
PLANO EEAÇÃO
AÇÃO
TAREFAS
TAREFAS &
& CRITÉRIOS
CRITÉRIOS
• DEFINIR SEQUÊNCIA DE ATIVIDADES
• Certificar que o conjunto de ações esteja agindo
sobre a causa fundamental e não sobre um efeito.
• Criar ações para prevenir influências em outras
causas ou efeitos colaterais

• ESTIMAR MUDANÇAS E CUSTOS


• Ter em mente sempre as alternativas de melhor custo-beneficio
Determinar custo levantando montante e natureza $
dos investimentos no Processo
• Estimar impacto e percepção do cliente – Q, C, A, M, S e M
com relação as mudanças previstas
MASP 4 PLANO
PLANO EEAÇÃO
AÇÃO
TAREFAS
TAREFAS &
& CRITÉRIOS
CRITÉRIOS
• CONSOLIDAR O PLANO DE AÇÃO
• Registrar o Plano de Ação, incluindo as atividades de verificação e testes

• Fixar as formas do levantamento de dados durante as ações.

• NEGOCIAR O PLANO DE AÇÃO


• Combinar com as pessoas as datas, objetivos específicos,
amostragens e aferições setoriais (vender o peixe)
• Assegurar ativa cooperação e participação nas ações
principais por parte do pessoal da área e equipe
• Verificar nível da alteração nas normas em uso no processo
MASP 4 AÇÃO
AÇÃO
TAREFAS
TAREFAS &
& CRITÉRIOS
CRITÉRIOS
• DIVULGAR O PLANO DE AÇÃO
• Informar ao cliente,interno e externamente, do
processo, inicio e término das ações
(transparente e democraticamente)

Apresentar claramente as tarefas e suas razões

• TREINAR AS PESSOAS ENVOLVIDAS


• Assegurar entendimento e concordância com
as medidas propostas

• Ensinar como operar e registrar dados durante


as alterações
MASP 4 AÇÃO
AÇÃO
TAREFAS
TAREFAS &
& CRITÉRIOS
CRITÉRIOS
• EXECUTAR AS AÇÕES
• Alterar os parâmetros do processo

• Acompanhar as operações nos locais de trabalho

• Verificar os ajustes, “set points” e cumprimento


das normas
• ACOMPANHAR E REGISTRAR DADOS
• Registrar a sequência das ações

• Anotar os valores obtidos nos parâmetros do


processo e eleitos nos resultados
MASP 5
VERIFICAÇÃO
VERIFICAÇÃO
ANTECEDENTES : Atuamos sobre as causas fundamentais
mas não verificamos os efeitos
desejados.

DESAFIO : Controlar parâmetros do processo para


tornar as ações efetivas. Analisar
confiabilidade dos dados e a obtenção
dos resultados planejados.

OBJETIVO : Comparar resultados, confirmando a


ação efetiva.
MASP 5 VERIFICAÇÃO
VERIFICAÇÃO
TAREFAS
TAREFAS &
& CRITÉRIOS
CRITÉRIOS
• ASSEGURAR AFERIÇÃO DOS MEIOS DE MEDIÇÃO
• Utilizar instrumentação adequada ao porte e precisão
dos ensaios e testes a serem realizados.

Utilizar instrumentação aferida e com rastreabilidade


a padrões oficiais.

• COMPILAR REGISTROS DOS RESULTADOS


• Verificar a correta identificação de amostras e características
adicionais dos produtos testados nos laboratórios de apoio
• Resgatar anotações dos dados nos registros de inspeção,
diários de acompanhamento
• Resgatar gráficos e informações iniciais do processo.
MASP 5 VERIFICAÇÃO
VERIFICAÇÃO
TAREFAS
TAREFAS &
& CRITÉRIOS
CRITÉRIOS
• MOSTRAR BLOQUEIO DA CAUSA FUNDAMENTAL
• Utilizar os mesmos formatos de descrição dos dados
antes de e após as ações
• Comparar redução/elevação dos resultados
negativos/positivos , em termos monetários
• Reforçar o bloqueio, estudar condições de
manutenção e confiabilidade
• CONFIRMAR CONTINUIDADE DO BLOQUEIO
• Verificar a EFETIVIDADE das ações, comparando antes depois
os resultados com as metas, nos prazos acertados
• Verificar confiabilidade estatística do resultado obtido
• Levantar os custos orçados, desvios e retorno
econômico.
MASP 6
NORMATIZAÇÃO
NORMATIZAÇÃO
ANTECEDENTES : Verificamos a efetividade da ação, mas
não perpetuamos a solução.

DESAFIO : Obter consenso quanto à forma de agir,


assegurando compreensão das pessoas
para a execução das atividades em
melhoria contínua (Kaizen), através de
princípios claros.

OBJETIVO : Elaborar e aplicar normas, assegurando


resultados.
MASP 6 NORMATIZAÇÃO
NORMATIZAÇÃO
TAREFAS
TAREFAS &
& CRITÉRIOS
CRITÉRIOS
• ELABORAR OU REVISAR NORMAS
• Registrar valores para os itens de gerenciamento que
conduzirão ao bloqueio do problema, resgatando dados
do plano de ação
• Estabelecer “o que”, “como”, “quem”, “onde”, “porque”,
“quando” para repetir os bons resultados

• ESTABELECER MECANISMOS DE PROTEÇÃO


• Descrever atividades ou mecanismos de proteção

• Elaborar lista/quadro de atividades corretivas para


os desvios comuns do processo.
MASP 6 NORMATIZAÇÃO
NORMATIZAÇÃO
TAREFAS
TAREFAS &
& CRITÉRIOS
CRITÉRIOS
• COMUNICAR E TREINAR PESSOAL
• Assegurar que os novos padrões ou revisões atualizadas
sejam transmitidos a todos os envolvidos
• Elaborar manuais de treinamento e treinar no local de trabalho
• Expor as razões da mudança, aspectos
importantes e o que mudou
• Estabelecer datas de inicio das mudanças, áreas afetadas
• ACOMPANHAR APLICAÇÃO DAS NORMAS
• Evitar reaparecimento do problema, devido ao
não cumprimento das normas

• Estabelecer um programa, envolvendo o próprio pessoal


do processo na verificação dos resultados da aplicação das normas
NORMATIZAÇÃO DE TODA DOCUMENTAÇÃO
TÉCNICA, ELETRONICA E MANUALMENTE

MA
BA
SA
MASP 7
CONCLUSÃO
CONCLUSÃO
ANTECEDENTES : Normalizamos as atividades, mas não
exploramos todas as oportunidades

DESAFIO : Refletir sobre os resultados bons ou


ruins. Analisar participação e
crescimento das pessoas na equipe.
Aperfeiçoar o método e projetar novos
desafios. Consolidar o resumo com o
registro das etapas, para consultas
posteriores
OBJETIVO : Descrever os resultados e relacionar
novas ações
MASP 7 CONCLUSÃO
CONCLUSÃO
TAREFAS
TAREFAS &
& CRITÉRIOS
CRITÉRIOS
• MOSTRAR OS RESULTADOS OBTIDOS
• Delimitar as atividades quando o prazo
preestabelecido for atingido
• Indicar resultados finais comparando os
resultados antes e depois do MASP
• Relacionar o que (e porquê) não foi realizado

• APRENDER COM O EXERCÍCIO DO MÉTODO


• Refletir sobre as próprias ações durante
o desenvolvimento do MASP
• Avaliar atrasos, enunciados, dedicação do pessoal
da equipe; elaboração de ferramentas da Qualidade
• Avaliar o uso das ferramentas, sequência dos passos
e possibilidade de incorporar novas técnicas
MASP 7 CONCLUSÃO
CONCLUSÃO
TAREFAS
TAREFAS &
& CRITÉRIOS
CRITÉRIOS
• PLANEJAR DESDOBRAMENTO DE ATIVIDADES
• Reavaliar os fatores pendentes priorizando e
indicando quais serão tratados por futuro MASP
• Definir a continuidade do ataque ao problema atual
a partir das prioridades e benefícios esperados,
caso relevantes para a empresa

• CONSOLIDAR REGISTRO RESUMO DAS ETAPAS


• Consolidar os registros das etapas no impresso
próprio incluindo relatórios parciais do MASP
organizando os anexos por etapa, manual ou
eletronicamente
• Preparar o resumo em uma folha para divulgação
quando necessário
Bibliografia Virtual
 
Métodos - FMEA
www.fmea.com
(inglês)
 
 
ISO 9000
http://www.iso.ch/iso/en/ISOOnline.openerpage
( inglês ISO9000/ISO14000)
 
PROGRAMAS DA QUALIDADE (download)
www.vtb.com.br
( softwares , cursos ,treinamento, consultoria)
 
www.da.com.br
(prestação de serviços)
 
Philip Crosby
http://www.philipcrosby.com.br/main.htm
(curso Philip, treinamento)
 
Treinamento QT
http://www.atsg.com.br/
(catálogo de cursos para desenvolvimento de pessoas e organizações)
 
Artigos
http://www.dinsantos.hpg.ig.com.br/planejar.htm
(artigo técnico sobre benefícios do bom uso do planejamento da qualidade
do produto)
 
Normas
http://www.pti.com.br/ris/
(normas técnicas e publicações internacionais)
 
Sistema produtivo
http://www.eps.ufsc.br/disserta/gaona/cap2/cp2_gao.htm
(sistema produtivo/JIT)
Produção SIG
http://www.eps.ufsc.br/disserta/gaona/indice/index.htm#listfig
(lista de figuras/gráficos/tabelas)

Produção e ISO
http://www.abraci.org.br/manual_8.htm
(manual de auditoria/procedimentos)

Administração e SIG
http://www.administracaopratica.com.br/
(curso e publicação de administração prática)

Tecnologia Estado
http://www.prossiga.br/finep/
(biblioteca de inovação tecnológica/consulta)

Recursos Humanos
http://www.sato.adm.br/relats/rec_humanos.htm
(recursos humanos/avaliação)

Pesquisa
http://www.geocities.com/Eureka/2471/p_cni.htm
(Qualidade e produtividade na industria brasileira)
ISO 9000
http://www.iso9000.com.br/
(SGQ/ consultoria e treinamento empresarial/ISO9000)

Mestres da Qualidade
http://www.calidad.org/articles/jul97/2jul97.htm
(mestres da qualidade/vida e obra)

Avaliação Desempenho
http://eps.ufsc.br/teses/cosmo/capit_3/cp3a_cos.htm
(medidas de produtividade e desempenho dos sistemas avançados de
produção)

Teoria Integrada
http://www.infolink.com.br/~pombo/index.htm#Index2
(portal da administração/divulgação de teorias e técnicas)

Auditoria
http://www.auditoriainterna.com.br/principal.htm
(auditoria interna/divulgação, debate, aprendizado
Qualidade Total
http://www.eps.ufsc.br/disserta/fiates/cap3/cap3.htm
(controle da qualidade total / TQC)

SGI
http://www.vr2.com/
(software para gestão de negócios / VR2gestão integrada)

Política e Etica da Qualidade


http://www.lts.coppe.ufrj.br/qualidade/
(tecnologia submarina)

Revista Banas Qualidade


http://www.banas.com.br/por/intro.htm
(editora / lançamentos,novidades e destaques)

Artigos Importantes
http://www.qualitas.eng.br/qualitas_minicurso.html
(mini cursos sobre sistemas de gestão)
OBRIGADO !!!!
MB

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