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MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR (MFV): UM ESTUDO DE CASO SOBRE A

APLICAÇÃO DA FERRAMENTA

Bruna Bernardo de Melo1

Ricardo Ribeiro Moura

Resumo
O sistema de produção enxuta trouxe grandes mudanças para o cenário industrial a partir da
década de 50. Essa filosofia utilizada de grandes ferramentas para a diminuição dos
desperdícios de produção tais como o Seis Sigma, o Kaizen, o Brainstorming, o Sistema
Kanban, o Programa 5S, o Poka Yoke, entre outros. Como esse mesmo intuito, Womack &
Jones (1998) desenvolveram recentemente a metodologia MFV (Mapeamento do Fluxo de
Valor). O objetivo deste artigo é avaliar a efetividade da utilização da ferramenta MFV aplicada
a um processo de uma empresa do ramo automobilístico, por meio da comparação dos mapas
do estado atual e futuro. O fluxo mapeado é de alta criticidade pois seu tempo de ciclo impacta
diretamente no atendimento à linha de produção. O intuito é otimizar o valor agregado do
processo através da eliminação dos desperdícios a fim de tornar o fluxo mais enxuto e criar
condições para o aprimoramento contínuo do mesmo. Ao desenvolver o mapa atual foi possível
identificar desperdícios como: o excesso de transporte, movimentações e de esperas. A partir
daí a equipe buscou propor ações a fim de eliminar os desperdícios e consequentemente,
diminuir o tempo de ciclo total do processo. Após o desenvolvimento do MFV possível prever
um aumento de 78,51% do valor agregado. A eficiência dos resultados obtidos deve-se a
diminuição dos desperdícios identificados: espera, transporte e movimentação.

Palavras chave: Desperdícios; Mapeamento do Fluxo de Valor; Valor Agregado.

1. Introdução
As organizações cada vez mais têm desenvolvido seu escopo e desdobrado suas metas,
uma vez que, devido à grande competitividade de mercado, o objetivo deve ir muito além de
produzir e vender bens e/ou serviços. Independente do sistema de produção adotado (artesanal,

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Engenharia de Produção
UFCAT - Universidade Federal de Catalão
bruna.melo@crago.adm.br
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manual ou enxuto), é necessária uma visão holística e sistemática na busca da eficiência dos
processos produtivos. Essa eficiência, por sua vez, pode ser medida e acompanhada por
indicadores de tempo de entrega, desperdícios e qualidade. Segundo Womack e Jones (2004),
existe desperdícios em toda parte e o grande antídoto para o desperdício é o pensamento enxuto.
Ainda segundo os autores:
O pensamento enxuto é uma forma de especificar valor, alinhar na melhor
sequencia as ações que criam valor, realizar essas atividades sem interrupção toda vez
que alguém as solicita e realizá-las deforma cada vez mais eficaz. Em suma, o
pensamento é enxuto porque é uma forma de fazer cada vez mais com cada vez menos
– menos esforço humano, menos equipamento, menos tempo e menos espaço – e, ao
mesmo tempo, aproximar-se cada vez mais de oferecer aos clientes exatamente o que
eles desejam. (WOMACK, 2004).

Womack et al. (1992) foi o grande disseminador do conceito lean de produção, ou

produção enxuta, com a publicação do livro “A máquina que mudou o mundo”. Desde então
muitos autores têm definido a metodologia lean de maneiras diferentes (DAHLGAARD &
DAHLGAARD-PARK, 2006). Uma razão para a falta de uma coerente definição pode ser que
o conceito ainda esteja evoluindo (HINES, 2004). No entanto, podemos destacar como sendo o
principal objetivo de um sistema enxuto: produzir produtos ou serviços de melhor qualidade ao
menor custo e no menor tempo possível, eliminando os desperdícios de produção (DENNIS,
2007; LIKER, 1996).
Baseando se na mentalidade lean de produção, este trabalho, tem como objetivo
identificar oportunidades de melhoria e otimizar o valor agregado do processo por meio da
aplicação da ferramenta MFV – Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM – Value Stream Map)
ao processo de expedição de peças em uma empresa automobilística.
Para tal, o trabalho está estruturado da seguinte forma: Seção 2 – Fundamentação
Teórica: apresentará os conceitos de produção enxuta, sete desperdícios e da ferramenta MFV;
Seção 3 – Procedimentos Metodológicos: definirá os procedimentos metodológicos utilizados;
Seção 4 – Estudo de Caso: apresentará a aplicação da ferramenta na empresa em questão; Seção
5 – Conclusões finais: apresentará os resultados obtidos.

2. Fundamentação Teórica
2.1. Produção Enxuta
O sistema de produção enxuta, ou sistema Toyota de produção surgiu no Japão após a
segunda guerra mundial, como uma forma de adaptação já que não se tinham os recursos
disponíveis para atender o modelo de produção em massa, que era o conceito apresentado por
Henry Ford e que se baseava na produção em larga escala.
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Dadas as circunstâncias pós-guerra, Taiichi Ohno e Eiji Toyoda buscaram reduzir os

desperdícios dos processos de produção, bem como reduzir o tempo de entrega dos produtos
para os clientes além de aumentar a qualidade dos produtos e proporcionar a melhoria contínua
dos processos (Kaizen).
Essa sistemática deu origem aos conceitos lean de produção. Vários autores
conceituaram o termo produção enxuta, dos quais podemos destacar:
Podemos ainda confrontar a produção enxuta com os outros dois sistemas de produção:
o artesanal e o em massa. A produção artesanal possibilita produzir de acordo com as
especificações do cliente, no entanto, a um altíssimo custo. A produção em massa consegue
atingir um volume de produção maior e a um custo menor se comparado à artesanal. Por sua
vez, a produção enxuta consegue agrupar as vantagens dos dois sistemas de produção, evitando
os custos elevados do primeiro e diminuindo a rigidez do segundo (WOMACK, 1998).

2.2. Sete Desperdícios

De acordo com Hines e Taylor (2000) a base para a mentalidade enxuta é a eliminação
contínua e sistemática dos desperdícios nos sistemas produtivos.
Segundo Ohno (1997), o movimento dos trabalhadores pode ser dividido em três partes:
a) o trabalho líquido; b) trabalho que não agrega valor, mas que suporta o trabalho efetivo; e c)
as perdas / desperdícios do processo.
A Figura 01 ilustra o desdobramento dos sete desperdícios citados por Ohno (1997):

Figura 01 – Os sete desperdícios

Fonte: 4Lean.net
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a) Superprodução: produzir excessivamente ou cedo demais;

b) Espera: longos períodos de ociosidade de pessoas, peças e/ou informações;
c) Transporte: movimentações excessivas de materiais;
d) Estoques: armazenamento excessivo tanto de materiais produtivos e improdutivos
ou ainda de produtos acabados ou semiacabados;
e) Defeito: produtos e/ou serviços fora das especificações;
f) Movimentação: movimento excessivo de pessoas;
g) Super processamento: etapas do processo que não agregam valor para o cliente.

2.3. Mapeamento do Fluxo de Valor

John Shook e Mike Rother, foram os principais responsáveis por difundir o Mapeamento
do Fluxo de Valor como sendo uma grande ferramenta para a implementação da produção
enxuta., através do livro “Aprendendo a enxergar”.
Para os autores, o grande passo para aprender a enxergar é levar em conta o quadro mais
amplo, não só os processos individuais, melhorar o todo, não só otimizar as partes (ROTHER
& SHOOK, 2003). Outra característica relevante é que, o MFV leva em consideração o fluxo
de materiais e também o fluxo de informações. Onde, o fluxo de material representa o
movimento de materiais dentro da fábrica enquanto que o fluxo de informação informa a cada
processo o que fabricar ou o que fazer em seguida, conforme representado na Figura 02.

Figura 02 – Fluxo da Produção

Fonte: Rother & Shook (2003)

O Lean Institute Brasil (2011) define o Mapeamento de Fluxo de Valor (MFV) como um
diagrama simples de todas as tarefas envolvidas nos fluxos de material e informação,
necessárias para atender aos clientes do pedido à entrega.
Pode-se definir como objetivo da aplicação do MFV: a) representar graficamente, de
acordo dados coletados no local, o estado atual do processo analisado; e b) a partir da análise
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do estado atual, propor um estado futuro onde seja possível um fluxo contínuo do processo,
eliminando as atividades do fluxo que geram desperdícios (ORTIZ et al 2012).
De acordo com o manual de Rother e Shook (2003), o Mapeamento do Fluxo de Valor
deve ser desenvolvido em quatro etapas, as quais estão representados na Figura 03.

Figura 03 – Etapas do MFV

Fonte: Rother & Shook (2003)

a) Família de produtos: como as organizações tendem a produzir um mix de produtos,

é necessário definir uma família para orientar o Mapeamento do Fluxo de Valor. Ou
seja, um grupo de produtos que passam por etapas semelhantes e utilizam
equipamentos comuns em seus processos.
b) Desenho do estado atual: consistem em acompanhar o processo no chão de fábrica,
identificando cada etapa e levantando as informações relevantes. Os autores
orientam que o desenho do mapeamento seja feito nesse primeiro momento a mão e
a lápis.
c) Desenho do estado futuro: a partir da análise do mapa atual, a equipe deve ser capaz
de sugerir melhorias a fim de diminuir e/ou eliminar os desperdícios identificados
no processo e assim, otimizar o valor agregado do processo como um todo.
d) Plano de trabalho e implementação: consiste em transformar em ações e metas
específicas, as oportunidades de melhoria sugeridas no mapeamento, para que o
processo migre do estado atual e atinja o estado futuro proposto. Após
implementação, pode se ainda desenvolver um novo MFV, proporcionando assim, a
melhoria contínua do processo.
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Para delinear o MFV são utilizados símbolos para representar características e detalhes
do processo. Símbolos estes pré-definidos, mas que não impedem que a equipe responsável
inclua novos, de acordo com as suas necessidades.
Na Tabela 01 estão representados todos os símbolos utilizados nos mapeamentos (do
estado atual e futuro) deste estudo de caso:

Tabela 01 – Ícones

Fonte: Elaborado pela autora

3. Procedimentos Metodológicos
3.1. Classificação da Pesquisa
A Tabela 02 indica os métodos e as técnicas que foram abordadas para o
desenvolvimento deste trabalho:
Tabela 02 – Classificação da Pesquisa

A pesquisa quanto Classificação

À natureza Aplicada
Aos objetivos Exploratória
Aos procedimentos técnicos Estudo de caso
À abordagem Qualitativa

Fonte: Elaborado pela autora

A pesquisa foi elaborada com base nos fundamentos teóricos e práticos da filosofia de
Produção Enxuta além de seguir o manual de Rother e Shook (2003) para aplicação da
ferramenta MFV (Mapeamento do Fluxo de Valor).
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O estudo de caso foi desenvolvido em um dos processos do departamento de logística

operativa de uma empresa automobilística.

3.2. Coleta e Análise de Dados

A coleta e a análise de dados foram feitas pela equipe responsável por aplicar a
ferramenta MFV. Compunham a equipe: três operadores, um assistente administrativo, uma
analista e um supervisor de Logística; um analista do Recebimento Fiscal; um analista do
Faturamento; dois analistas, um supervisor e um coordenador do SIGA (Sistema Integrado de
Gestão Automotiva).
A equipe fez o acompanhamento e mapeamento do fluxo do processo determinado a fim
de desenvolver o Mapa do Estado Atual e após identificação dos desperdícios foi elaborado o
Mapa do Estado Futuro a partir do brainstorming para tornar o novo fluxo mais enxuto. Vale
ressaltar que para a elaboração e implementação do Mapa do Estado Futuro a equipe se valeu
de outras ferramentas (Carta de Operação e Plano de Ação).
Em ambos os mapas as informações de tempos são provenientes das cronometragens (de
amostra) realizadas pela própria equipe. Após coleta desses dados, foram calculados o tempo
de ciclo (por operação e total do processo); número de operadores por processo; tempo total e
o valor agregado (porcentagem entre o tempo de ciclo e o tempo total); variáveis necessárias
para avaliar a efetividade do fluxo futuro proposto em comparação ao fluxo atual identificado.

4. Estudo de Caso
4.1. Contextualização
A empresa em questão é uma montadora automobilística, cuja fábrica operada desde
1998. Desde o início das atividades da fábrica, parte dos insumos são adquiridos de
fornecedores nacionais, porém o grande volume de materiais produtivos é de fornecedores
estrangeiros. Em 2015 a empresa passou por um processo de fragmentação, onde partes do
processo produtivo (solda, pintura e montagem dos sistemas de motor e transmissão) foram
migrados dando origem a duas novas empresas.
Nesse cenário, surgiu a problemática em que para alguns materiais os fornecedores
importados não conseguiam destiná-los para as empresas onde eles de fato seriam utilizados no
processo de fabricação dos automóveis. Sendo assim, as três empresas do grupo recebem nos
lotes de materiais produtivos itens para os quais não têm demanda de consumo.
Como contenção, a medida adota é fazer a expedição para as demais empresas, de acordo
com a demanda de consumo de cada um dos itens. No entanto, o fluxo de informações
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(migração e escrituração das NF’s e geração do saldo contábil dos itens) é mais lento do que o
fluxo de materiais (disponibilização das peças fisicamente para serem expedidas).

4.2. Mapa do Estado Atual

A primeira etapa foi a formação da equipe. Como a ferramenta consiste em mapear todas
as etapas de um processo e não simplesmente as atividades desenvolvidas por cada
departamento, é fundamental a participação de membros de cada um desses departamentos que
compõem o fluxo do processo.
De acordo com o conhecimento dos membros da equipe, foram identificadas todas as
etapas do fluxo, conforme indicado na carta de operações (Figura 04). Em um segundo
momento, a equipe se dividiu para acompanhar o processo no gemba (termo em japonês que
significa ‘lugar real’) e fazer as anotações de número de operadores e a medição dos tempos de
ciclo (por amostragem). Todas as informações coletadas foram desenhadas no mapa atual,
conforme representado na Figura 05.
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Figura 04 – Carta de Operações (estado atual)

Fonte: Elaborado pela autora

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Figura 05 – Mapeamento do Fluxo de Valor (estado atual)

Fonte: Elaborado pela autora

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Para desenvolver o estado futuro (estado desejável), é necessário identificar os

desperdícios do fluxo no estado atual. Ou seja, identificar as atividades que não agregam valor.
Com todos os desperdícios identificados, a equipe dá início ao brainstorming a fim de
levantar ideias para eliminação e/ou redução dos desperdícios e assim aumentar o valor
agregado do processo.
Tanto os desperdícios quanto as oportunidades de melhoria sugeridas pela equipe estão
indicadas na Figura 06.

Figura 06 – Análise do Estado Atual

Fonte: Elaborado pela autora

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4.3. Mapa do Estado Futuro

Levando em consideração as melhorias propostas pelo time, é possível atualizar a carta
de operações e desenhar o mapa do estado futuro, conforme Figura 07 e Figura 08,
respectivamente.

Figura 07 – Carta de Operações (estado futuro)

Fonte: Elaborado pela autora

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Figura 08 – Mapeamento do Fluxo de Valor (estado futuro)

Fonte: Elaborado pela autora

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4.4. Alcançando o Estado Futuro

Nas organizações de modo geral, quando se define a necessidade de utilizar uma
ferramenta como o MFV, é nítida a intenção de otimizar os processos. Porém, apenas realizar
o mapeamento do fluxo de valor não garante a eficácia dos resultados.
O que garante que o estado futuro seja alcançado é a utilização sistemática da
metodologia. Nesse sentido, utilizamos o ciclo PDCA como auxílio a fim de executar cada uma
das etapas (Planejamento; Execução; Checagem e Ação Corretiva), onde:
(P) Planejar: A etapa de planejamento consistiu na definição do mapa atual e do
mapa futuro. Em outras palavras, enxergamos o processo atual e identificamos o estado
desejável.
(D) Fazer: Transformamos as oportunidades de melhoria identificadas em ações
concretas a serem realizadas dentro de um espaço de tempo e a um custo determinados.
Podemos observar na Figura 09, o plano de ação desenvolvido pela equipe onde constam
todas as ações/atividades necessárias para alcançar o estado futuro.

Figura 09 – Plano de Ação

Fonte: Elaborado pela autora

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(C) Checar: Realizamos o acompanhamento das atividades propostas a fim de

garantir que todas as melhorias sejam implementadas e, consequentemente, o estado
futuro fosse alcançado.
(A) Agir Corretivamente: Após conclusão da implementação do estado futuro é
necessário realizar a verificação da eficácia dos resultados. Ou seja, se de fato o processo
atingiu o valor agregado desejado. Caso sim, as modificações realizadas devem ser
incorporadas ao fluxo para a padronização do processo, através da atualização das
documentações (DVO – Descrição Verdadeira da Operação) e do treinamento
operacional. Caso os objetivos não tenham sido atingidos, ou ainda, caso surja um novo
cenário e uma nova problemática, voltamos a etapa de planejamento onde iremos nos
valer de outras ferramentas da qualidade ou até mesmo de um novo MFV.

5. Conclusões Finais
Após o desenvolvimento do Mapeamento do Fluxo de Valor, a equipe apresentou aos
gestores tanto o mapa atual quanto o mapa futuro, além das melhorias propostas. Foi possível
prever um aumento de 78,51% do valor agregado uma vez que no estado atual (Figura 05) o
valor é de apenas 20,39% em comparação a 98,9% no estado futuro (Figura 08).
No estudo de caso em questão, o que garantiu a eficiência dos resultados foi o fato de
que a equipe conseguiu atuar diminuindo os desperdícios que foram identificados no processo
(espera, transporte e movimentação).
Se observarmos as cartas de operação do estado atual e futuro é possível perceber que
houve poucas intervenções no tempo de ciclo das atividades. Ou seja, podemos destacar que
existe oportunidade de novas melhorias aplicadas a execução das atividades em cada uma das
etapas.
É importante também salientar que, se tivéssemos observado as etapas do processo
isoladamente não teria sido possível evidenciar os excessivos tempos de espera que existem na
cadeia. Fato este, que confirma que a eficiência dos resultados depende da visão sistêmica de
todas as etapas e partes interessadas do fluxo, e que vai contra a visão ‘departamentalizada’ que
muitas empresas adotam.
Embora os resultados obtidos sejam satisfatórios, ainda cabem duas observações: a) a
coleta de dados do estudo de caso foi feita por amostragem, que é a metodologia adotada pela
empresa na aplicação da ferramenta MFV. Essa amostragem pode ser considerada como uma
‘fotografia’ do processo, ou seja, é o resultado do momento exato em que a equipe realiza a
atividade de cronometragem. Podemos concluir então que a confiabilidade dos cálculos de
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tempo de ciclo total e do valor agregado seria maior se os dados fossem obtidos através de
estudos de tempos e métodos; b) é fundamental não considerar a aplicação do MFV, ou de
qualquer outra ferramenta da qualidade e de resolução de problemas, como um fim, mas sim
como uma etapa de um ciclo em busca da melhoria contínua dos processos.

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Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. Título original: Lean thinking.