Logistica Integrada

Logística Integrada
Prof. Valdecir Knuth

Prof.ª Aliciane Kohlm
2013
Copyright © UNIASSELVI 2013
Elaboração:
Prof.ª Aliciane Kohlm
Revisão, Diagramação e Produção:

Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri

UNIASSELVI – Indaial.
658.7
K67l Knuth, Valdecir
Logística integrada / Valdecir Knuth. Aliciane Kohlm.
Indaial : Uniasselvi, 2013.
266 p. : il
ISBN 978-85-7830-795-0
I. Administração de materiais. 2. Logística. 1.Centro

Universitário Leonardo da Vinci. 2. Knuth, Valdecir.
Impresso por:
Apresentação
Caro acadêmico!
A logística existe desde a Antiguidade, e as primeiras atividades

logísticas foram o deslocamento de produtos de um determinado ponto
geográfico até outro e as trocas de mercadorias.
Nas últimas décadas, a globalização é um dos principais fatores

que contribuiu para um maior desenvolvimento da logística. As transações
comerciais nos setores de bens de consumo, de produção e de serviços foram
extremamente afetadas. Os critérios de localização de fábricas e de centros
de distribuição passaram a ser estabelecidos de acordo com a capacidade de
levar o produto ao consumidor no menor tempo possível ao mínimo custo.
Desta forma, com o crescimento do mercado globalizado, a logística

teve um grande crescimento na área empresarial, responsabilizando-se por
todas as atividades de movimentação e armazenagem, e tem por finalidade
facilitar o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até
o ponto de consumo final.
Assim, com o propósito de contribuir para o fornecimento de uma

visão teórico-prática do trabalho nas atividades abrangidas pelo setor
logístico, estamos iniciando o estudo da disciplina de Logística Integrada.
Na Unidade 1 estudaremos os principais aspectos da origem e

crescimento da logística, seus conceitos e as atividades de trabalho que
envolvem esta área. No Tópico 1 abordaremos os elementos históricos,
sua utilização e importância nas diversas épocas da humanidade e o
desenvolvimento da logística no Brasil. No Tópico 2 estudaremos os conceitos
da logística e o seu desenvolvimento a partir do processo de globalização. O
Tópico 3 trata dos tipos de atividades dentro da cadeia logística, que são as
atividades primárias e as atividades de apoio.

A Unidade 2 refere-se à gestão na área da logística. O Tópico
1 abrange a gestão da cadeia de suprimentos, que envolve o conjunto de
atividades de movimentação dos insumos e produtos, desde o seu ponto de
origem, passando pela transformação da matéria-prima em produto acabado
até a sua chegada ao cliente. No Tópico 2 estudaremos a importância da
administração de materiais para a gestão dos resultados da empresa e, no
Tópico 3, abordaremos os custos logísticos das empresas deste setor.
III
Finalmente, a Unidade 3 aborda os sistemas logísticos. Por isso, no
Tópico 1 conheceremos a Logística de Produção, considerando o fluxo de
materiais e informações em todas as etapas da produção, desde a fase de
projetos até o transporte do produto para o cliente. No Tópico 2 apresentaremos
os sistemas de informações logísticas, que têm a função de facilitar, agilizar e
contribuir para a melhoria da qualidade do processo decisório pertinente às
atividades do setor. E, por fim, no Tópico 3 conheceremos a logística reversa,
responsável pela reutilização de produtos e materiais, como coleta, desmonte
e processo de produtos e/ou materiais e peças usados, com o propósito de
garantir uma recuperação sustentável.
O material apresentado tem o objetivo de orientar os seus estudos.

Porém, a busca de mais informações e uma atualização constante são
indispensáveis para o enriquecimento de seus conhecimentos. Então, vamos
ao estudo do nosso caderno!
APRESENTAÇÃO DO CONTEUDISTA
Olá! Sou o professor Valdecir Knuth, mestre em Ciências Contábeis

pela Fundação Universidade Regional de Blumenau, com área de concentração
em Controladoria. Sou professor do Centro Universitário Leonardo da Vinci
em cursos de graduação e pós-graduação.
Tenho atuação em cursos de graduação, desde 1996, na área de

Contabilidade, com ênfase em Contabilidade Geral, Custos, Controladoria
e Auditoria, principalmente nos seguintes temas: Gestão Econômica de
Negócios, Gestão de Custos e Resultados, Resultado Econômico, Ética
Profissional, Responsabilidade Profissional, Sistemas de Custeio, Método de
Custeio e Orçamentos.
Atuo na pós-graduação, em cursos de especialização/lato-sensu,

desde 2001, na área de Contabilidade com ênfase em Controladoria, Gestão
Econômica, Finanças Internacionais e Auditoria (Controles Internos/Sarbanes
Oxley).
Sou autor de Cadernos de Estudos de Ensino a Distância (EAD) nas

áreas de Orçamento Empresarial, Custos Industriais, Engenharia Econômica,
Controladoria e coautor no Caderno de Estudos de Empreendedorismo.
Atuo com consultoria empresarial. Meu e-mail de contato é: <valdecir.

knuth@tpa.com.br>.
IV
NOTA
Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto

para você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é veterano, há
novidades em nosso material.
Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é

o material base da disciplina. A partir de 2017, nossos livros estão de visual novo, com um
formato mais prático, que cabe na bolsa e facilita a leitura.
O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova
diagramação no texto, aproveitando ao máximo o espaço da página, o que também
contribui para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel, por exemplo.
Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente,

apresenta também este livro no formato digital. Assim, você, acadêmico, tem a possibilidade
de estudá-lo com versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador.
Eu mesmo, UNI, ganhei um novo layout, você me verá frequentemente e surgirei para
apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o assunto
em questão.
Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas
institucionais sobre os materiais impressos, para que você, nossa maior prioridade, possa
continuar seus estudos com um material de qualidade.
Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de

Desempenho de Estudantes – ENADE.
Bons estudos!
UNI
Olá acadêmico! Para melhorar a qualidade dos

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facilidade para aprimorar seus estudos!
V
VI
Sumário
UNIDADE 1 - LOGÍSTICA INTEGRADA....................................................................................... 1
TÓPICO 1 - ELEMENTOS HISTÓRICOS DOS SISTEMAS LOGÍSTICOS............................. 3

1 INTRODUÇÃO................................................................................................................................... 3
2 ORIGEM E EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA .................................................................................. 3
2.1 ETAPAS DA EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA DEPOIS DA REVOLUÇÃO
INDUSTRIAL................................................................................................................................ 6
3 AS REVOLUÇÕES OCORRIDAS NA LOGÍSTICA................................................................... 7
3.1 A PRIMEIRA REVOLUÇÃO LOGÍSTICA................................................................................. 8
3.2 A SEGUNDA REVOLUÇÃO LOGÍSTICA................................................................................. 8
3.3 A TERCEIRA REVOLUÇÃO LOGÍSTICA . .............................................................................. 8
3.4 A QUARTA REVOLUÇÃO LOGÍSTICA................................................................................... 9
4 A LOGÍSTICA NO BRASIL.............................................................................................................. 9
4.1 PERSPECTIVAS DA INFRAESTRUTURA BRASILEIRA........................................................ 10
4.2 ANÁLISE DA INFRAESTRUTURA DE TRANSPORTES E DA LOGÍSTICA
BRASILEIRA................................................................................................................................... 12
4.2.1 Setor ferroviário.................................................................................................................... 12
4.2.2 Setor portuário...................................................................................................................... 12
4.2.3 Setor aquaviário.................................................................................................................... 13
4.2.3.1 Hidrovias............................................................................................................................ 13
4.2.3.2 Transporte de cabotagem................................................................................................. 14
4.2.4 Infraestrutura rodoviária..................................................................................................... 15
4.3 BARREIRAS PARA A MODERNIZAÇÃO................................................................................ 16
4.3.1 Infraestrutura de transporte................................................................................................ 16
4.3.2 Infraestrutura de comunicação........................................................................................... 17
5 OS NOVOS DESAFIOS NO SÉCULO XXI................................................................................... 17
RESUMO DO TÓPICO 1..................................................................................................................... 20
AUTOATIVIDADE............................................................................................................................... 21
TÓPICO 2 - CONCEITO E IMPORTÂNCIA DA LOGÍSTICA.................................................... 23

1 INTRODUÇÃO................................................................................................................................... 23
2 A LOGÍSTICA E A GLOBALIZAÇÃO........................................................................................... 23
3 EVOLUÇÃO CONCEITUAL............................................................................................................ 39
4 CONCEITOS DE LOGÍSTICA......................................................................................................... 43
RESUMO DO TÓPICO 2..................................................................................................................... 60
AUTOATIVIDADE............................................................................................................................... 61
TÓPICO 3 - ATIVIDADES DA LOGÍSTICA................................................................................... 63

1 INTRODUÇÃO................................................................................................................................... 63
2 ATIVIDADES PRIMÁRIAS............................................................................................................. 63
3 ATIVIDADES DE APOIO................................................................................................................. 70
LEITURA COMPLEMENTAR............................................................................................................. 76
RESUMO DO TÓPICO 3..................................................................................................................... 80
AUTOATIVIDADE............................................................................................................................... 81
VII
UNIDADE 2 - GESTÃO DA LOGÍSTICA........................................................................................ 83
TÓPICO 1 - GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS............................................................ 85

1 INTRODUÇÃO................................................................................................................................... 85
2 GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS................................................................................ 85
2.1 IMPLEMENTAÇÃO DO SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM) OU
CADEIA DE LOGÍSTICA INTEGRADA................................................................................... 93
2.2 CICLO DE PEDIDOS..................................................................................................................... 97
2.3 SISTEMAS “EMPURRADOS” VERSUS SISTEMAS “PUXADOS”........................................ 101
2.3.1 Gestão de fornecedores........................................................................................................ 104
2.3.2 Gestão de compras............................................................................................................... 106
RESUMO DO TÓPICO 1..................................................................................................................... 108
AUTOATIVIDADE............................................................................................................................... 109
TÓPICO 2 - ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS......................................................................... 113

1 INTRODUÇÃO................................................................................................................................... 113
2 ESTRATÉGIAS PARA ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES................................................... 113
2.1 CONCEITOS E TÉCNICAS PARA CONTROLE DE ESTOQUES.......................................... 114
2.2 PLANEJAMENTO DO INVENTÁRIO....................................................................................... 116
2.2.1 Quando pedir a reposição do estoque............................................................................... 116
2.2.2 Quanto pedir na reposição do estoque.............................................................................. 118
2.3 CUSTO DE MANUTENÇÃO DO ESTOQUE........................................................................... 120
2.4 POLÍTICAS DE GERENCIAMENTO DE ESTOQUE............................................................... 124
2.4.1 Estoque cíclico em cadeia de suprimento......................................................................... 127
2.5 TIPOS DE ESTOQUES.................................................................................................................. 128
2.6 ARMAZENAGEM......................................................................................................................... 129
2.7 MOVIMENTAÇÃO (TRANSPORTE)......................................................................................... 136
2.7.1 Manuseio de materiais......................................................................................................... 139
RESUMO DO TÓPICO 2..................................................................................................................... 141
AUTOATIVIDADE............................................................................................................................... 143
TÓPICO 3 - CUSTOS LOGÍSTICOS................................................................................................. 147

1 INTRODUÇÃO................................................................................................................................... 147
2 ESTRUTURA DOS CUSTOS LOGÍSTICOS................................................................................ 147
2.1 COMPENSAÇÃO DE CUSTOS................................................................................................... 149
2.2 CONCEITO DE CUSTO TOTAL................................................................................................. 150
2.3 ACTIVITY BASED COSTING (CUSTEIO BASEADO EM ATIVIDADES OU ABC)............ 151
2.3.1 Direcionadores...................................................................................................................... 153
2.3.2 A finalidade do custeio ABC .............................................................................................. 156
2.3.3 Divergências entre ABC e custeio tradicional.................................................................. 160
2.3.4 Eliminação/redução de custos que não adicionam valor................................................ 161
3 A INTEGRAÇÃO DAS FERRAMENTAS DE CUSTOS APRESENTADAS NO
CUSTEIO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS...............................................................................................161
3.1 QUANDO APLICAR O MÉTODO ABC?.................................................................................. 167
3.2 CUSTOS DAS EMBALAGENS.................................................................................................... 168
3.3 CUSTOS DE IMOBILIZAÇÃO DOS ESTOQUES .................................................................... 170
RESUMO DO TÓPICO 3..................................................................................................................... 180
AUTOATIVIDADE............................................................................................................................... 181
VIII
UNIDADE 3 - SISTEMAS LOGÍSTICOS......................................................................................... 185
TÓPICO 1 - LOGÍSTICA DA PRODUÇÃO..................................................................................... 187

1 INTRODUÇÃO................................................................................................................................... 187
2 PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO............................................................................................. 187
2.1 MÉTODOS DE PROGRAMAÇÃO AGREGADA (GRÁFICO DE GANTT
E MODELO PERT)......................................................................................................................... 190
2.2 MÉTODO KANBAN...................................................................................................................... 193
3 LOGÍSTICA DA PRODUÇÃO........................................................................................................ 195
3.1 PROCESSOS DA CADEIA DE ABASTECIMENTO................................................................. 196
3.1.1 Planejamento da cadeia de abastecimento........................................................................ 198
3.1.2 A distribuição de produtos e serviços............................................................................... 202
3.1.3 Canais de distribuição.......................................................................................................... 203
3.1.3.1 Relacionamento no canal de distribuição...................................................................... 205
RESUMO DO TÓPICO 1..................................................................................................................... 211
AUTOATIVIDADE............................................................................................................................... 212
TÓPICO 2 - SISTEMAS DE INFORMAÇÕES LOGÍSTICAS...................................................... 215

1 INTRODUÇÃO................................................................................................................................... 215
2 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES LOGÍSTICAS (SIL)................................................................ 215
2.1 SISTEMA DE GERENCIAMENTO DE PEDIDOS (SGP)......................................................... 217
2.2 SISTEMA DE GERENCIAMENTO DE ARMAZÉNS - SGA (WMS)..................................... 220
3 PLANEJAMENTO DE RECURSOS EMPRESARIAIS................................................................ 223
3.1 INTERCÂMBIO ELETRÔNICO DE DADOS (EDI)................................................................. 224
3.1.1 Intercâmbio e gerenciamento de cadeia de suprimentos
business-to-business (B2B)...................................................................................................... 226
3.2 INTERNET...................................................................................................................................... 226
3.2.1 Linguagem de marcação extensível (XML)....................................................................... 229
3.2.2 Tecnologia de satélite........................................................................................................... 230
3.2.3 Código de barras................................................................................................................... 231
3.2.4 RFID – Radio frequency identification................................................................................... 235
RESUMO DO TÓPICO 2..................................................................................................................... 236
AUTOATIVIDADE............................................................................................................................... 237
TÓPICO 3 - LOGÍSTICA REVERSA................................................................................................. 241

1 INTRODUÇÃO................................................................................................................................... 241
2 ASPECTOS CONCEITUAIS DA LOGÍSTICA REVERSA......................................................... 241
3 DESENHANDO UM SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS.................................... 243
4 ADMINISTRAÇÃO DA RECUPERAÇÃO DE PRODUTOS OU PRODUCT
RECOVERY MANAGEMENT (PRM)............................................................................................... 244
4.1 A CONTRIBUIÇÃO DA LOGÍSTICA REVERSA NA ADMINISTRAÇÃO
DA RECUPERAÇÃO DE PRODUTOS....................................................................................... 245
5 CUSTOS EM LOGÍSTICA REVERSA............................................................................................ 249
6 LOGÍSTICA VERDE.......................................................................................................................... 251
RESUMO DO TÓPICO 3..................................................................................................................... 255
AUTOATIVIDADE............................................................................................................................... 256
REFERÊNCIAS....................................................................................................................................... 259
IX
X
UNIDADE 1
LOGÍSTICA INTEGRADA
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
A partir desta unidade você será capaz de:
• conhecer os principais aspectos da evolução da logística;
• entender o crescimento da logística, seus conceitos e importância de acor-

do com cada época histórica da humanidade;
• identificar as principais atividades da logística de acordo com as ativida-

des essenciais e de apoio.
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade de estudos está dividida em três tópicos, que abordam
assuntos tais como: histórico dos sistemas logísticos, conceito e importância
da logística, atividades primárias e atividades de apoio, o gerenciamento da
cadeia de suprimentos e seus principais conceitos, compras e fornecedores,
administração e controle de estoques e armazenagem, custos logísticos,
logística de produção, a dimensão do serviço ao cliente, sistemas de
informações logísticas, transporte e suas características, distribuição física e
logística reversa.
TÓPICO 1 – ELEMENTOS HISTÓRICOS DOS SISTEMAS LOGÍSTICOS
TÓPICO 2 – CONCEITO E IMPORTÂNCIA DA LOGÍSTICA
TÓPICO 3 – ATIVIDADES DA LOGÍSTICA
1
2
UNIDADE 1
TÓPICO 1
ELEMENTOS HISTÓRICOS DOS

SISTEMAS LOGÍSTICOS
1 INTRODUÇÃO
Neste primeiro tópico estudaremos um pouco sobre a origem e evolução
da logística, as revoluções ocorridas neste setor, a logística no Brasil com a
abertura da economia, a globalização e os novos desafios no século XXI.
2 ORIGEM E EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA

A logística, na sua essência, como forma de conduzir ou deslocar produtos
ou pessoas, existe desde a Antiguidade, mais especificamente desde a época das
cavernas. Praticamente, teve início com a própria evolução da humanidade, pela
necessidade de locomover-se até onde havia a caça para o consumo.
Nos primórdios da Idade da Pedra, o ser humano tinha por atividades

apenas a caça e a coleta de frutos para o consumo próprio, e o alimento era
ingerido no próprio local onde havia sido conseguido. Ainda não havia meios e
recursos para deslocamento e transporte da caça, pesca ou colheita.
Com o passar do tempo, o ser humano criou seus próprios meios de

comunicação e foi se socializando. Através deste processo de socialização,
percebeu a necessidade de trocar os produtos colhidos.
Desta forma, as atividades de troca de mercadorias e o deslocamento dos

produtos de um determinado ponto geográfico até outro podem ser considerados
como as primeiras atividades logísticas. Assim, o ser humano foi se desenvolvendo
e ocorreu o aprimoramento das técnicas de cultivo e a necessidade de melhorar
seus controles e administração das sobras.
No entanto, até aquele momento o homem apenas colhia, consumia e trocava

as sobras por outros produtos que outras aldeias forneciam (talvez por condições
climáticas naquela época, não fosse possível cultivar todos os tipos de produtos
de que se necessitava). Por esse motivo, percebeu-se a necessidade de construir
locais (hoje conhecidos como armazéns) para guardar e estocar os grãos e também
para a criação de animais, além de desenvolver meios de transporte dos produtos
excedentes à feira, entre outras coisas importantes para a época. Para os agricultores
daquela época, a logística passou a ser uma importante ferramenta de apoio.
3
UNIDADE 1 | LOGÍSTICA INTEGRADA
FIGURA 1 – TRANSPORTE COM CARRO DE BOI
FONTE: Disponível em: <http://logisticadesuprimentos.blogspot.com.br/2011/10/

voce-sabia-10-curiosidades-sobre.html>. Acesso em: 11 out. 2012.
Mas o grande avanço na área da logística deu-se na área militar, devido às

grandes movimentações de tropas na Europa e no Oriente Médio.
Como as batalhas eram numerosas desde os antigos períodos da civilização,

havia a necessidade de fornecimento de mantimentos e suprimentos de guerra
para as tropas e, assim, nenhuma tática militar poderia deixar de considerar os
aspectos da logística.
FIGURA 2 – TRANSPORTE DE MANTIMENTOS E SUPRIMENTOS NAS GUERRAS ASSÍRIAS

4
TÓPICO 1 | ELEMENTOS HISTÓRICOS DOS
Na figura anterior observa-se que os assírios estão utilizando cavalos

para o transporte de suprimentos e mantimentos. Os assírios podiam realizar
os transportes com cerca de 120 quilos de carga e com movimentação a uma
velocidade de aproximadamente 6 km/h. Em um período de 8 horas diárias,
percorriam, em média, 48 km por dia.
NOTA
Outro exemplo de importantes conceitos logísticos foi introduzido por

Alexandre, “O Grande”, há cerca de 2.300 anos, quando se movia em torno de 65 km
por dia, permitindo que seu império pudesse atingir a área da Grécia, a Índia e a Pérsia.
Assim, percorreu cerca de 6.500 km, sendo considerada a marcha mais longa da história da
humanidade. Devido aos seus avançados conhecimentos na área da logística, o seu exército
com aproximadamente 35 mil soldados derrotou o exército de Dario, o Rei da Pérsia, com
cerca de 160 mil soldados, em 333 a.C., na batalha chamada de Amuq Plain.
FONTE: Adaptado de: <http://logisticadesuprimentos.blogspot.com.br/2011/10/voce-sabia-

10-curiosidades-sobre.html>. Acesso em: 11 out. 2012.
FIGURA 3 – REI ALEXANDRE, “O GRANDE”

Para termos uma ideia da importância da logística no setor militar, hoje

há em torno de 90 soldados de apoio para cada 10 soldados combatentes. Desta
forma, a guerra deixou de ser o tradicional combate corpo a corpo e adquiriu
características high tech, fazendo com que a necessidade dos materiais disponíveis
de forma correta passasse a ser a maior preocupação no setor militar. No quadro
a seguir apresentamos um comparativo de dados que demonstram a evolução e
a importância da logística nesta área.
5
QUADRO 1 – IMPORTÂNCIA DA LOGÍSTICA NO SETOR MILITAR
Etapa Soldados Combatentes Soldados de Apoio

50 a.C. 9.000 25
1914-1918 10 3
1939-1945 1 1
Vietnã 15 85
Guerra do Golfo 10 90
FONTE: Disponível em: <http://xa.yimg.com/kq/groups/21959774/1693519264/name/Au-

la+01+-+Logistica.pdf>. Acesso em: 22 out. 2012.
Diferente do setor militar, na área empresarial, a logística tomou formas

mais consistentes a partir da Revolução Industrial.
Mas, por quê?
Com o surgimento das empresas, alavancaram-se as necessidades por novos

produtos e isso passou a ser uma constante nos aspectos da produção. A logística
foi o alicerce fundamental que possibilitou a manutenção e sustentabilidade do
sistema de produção (para não mencionarmos o sistema capitalista).
Contudo, foi no século XX, mais precisamente a partir dos anos 50, com o
final da Segunda Guerra Mundial, que a logística passou a expandir-se e ganhou
a importância necessária. Durante este século ocorreram várias mudanças no seu
contexto, o que exigiu novas formas de lidar com os materiais e informações.
Quanto a isso, podemos fazer uma pequena retrospectiva, enfocando a evolução
do campo da logística.
2.1 ETAPAS DA EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA DEPOIS DA

REVOLUÇÃO INDUSTRIAL
Vamos verificar e analisar quais foram as etapas e períodos em que
ocorreram as maiores evoluções no campo logístico.
a) Antes de 1950 (anos adormecidos)
Antes de 1950, a área de logística não possuía uma definição estabelecida

como ocorre na atualidade, e cada atividade logística era dividida entre os
departamentos. O fato é que isso permitiu a geração de conflitos acerca dos
objetivos nas atividades logísticas. Por exemplo, enquanto a área de marketing
tinha por objetivo acumular larga escala de estoques com o intuito de atender os
clientes, o setor financeiro tinha por objetivo estocar cada vez menos, para não
incentivar o acúmulo de capital físico.
6
b) Período de 1950 a 1970 (período de desenvolvimento)
Houve uma fase que culminou com a decolagem e ascensão da prática

logística, que compreende os anos 50 até os anos 60. Podemos perceber uma clara
evidência de novidades no pensamento administrativo. É que antes as empresas
tinham o seu maior foco no produto, mas essa mentalidade mudou, passando a
ter o maior foco no cliente, ou seja, a produção passou a ser focada naquilo que o
cliente necessita.
Neste período surgiram quatro condições-chave que disciplinaram

a atividade da logística e que culminaram com o seu desenvolvimento que
conhecemos hoje. São as seguintes:
1) influência e alterações dos padrões e atitudes da demanda;

2) incentivo para melhor controle dos custos nas indústrias;
3) avanços na tecnologia dos sistemas de informática e da capacidade física dos
computadores;
4) desenvolvimento logístico militar.
c) Após os anos de 1970
Depois dos anos de 1970, o mercado observou um crescimento exorbitante

na área da logística. Os princípios básicos da logística já haviam se estabelecido
no mercado de forma clara e objetiva para a sua aplicação nas empresas, as quais,
em geral, beneficiaram-se desta área para poder aprimorar sua competitividade e
melhorar inclusive seus processos de produção.
Com a crise do petróleo em 1973, ocorreu um grande reflexo nos custos e

no aumento da inflação, gerando redução do poder aquisitivo da população. Os
gestores das empresas passaram a ter maior interesse nos aspectos da redução
de custos, melhor controle no fluxo da produtividade e melhoria na qualidade
dos seus produtos, pois, de outro lado, a inflação corroía o poder econômico da
população e deixava o valor do capital cada vez mais elevado. Despertou-se para
a necessidade de se conhecer e apurar os custos logísticos.
3 AS REVOLUÇÕES OCORRIDAS NA LOGÍSTICA

A história da logística evoluiu juntamente com a própria história da
humanidade, pois os grupos sociais foram se desenvolvendo e a logística
acompanhou este desenvolvimento. Com a criação do escambo, que era o modelo
de comércio mais rudimentar que existia, as pessoas envolvidas tinham que se
preocupar com as formas do deslocamento do produto.
7
Talvez alguns grupos sociais desenvolveram mais o pensamento logístico

e sua aplicação, e outros grupos sociais menos, mas isso vai de acordo com as
necessidades de cada grupo social, e a evolução vai ao encontro das necessidades
das pessoas.
3.1 A PRIMEIRA REVOLUÇÃO LOGÍSTICA

A primeira revolução logística seguiu um padrão específico de mudança
estrutural. A causa deste desenvolvimento revolucionário foi a diminuição
gradativa de barreiras ao transporte e comércio com lugares distantes.
3.2 A SEGUNDA REVOLUÇÃO LOGÍSTICA

Com a proliferação das atividades mercantis entre cidades cada vez mais
distantes entre si e com o aumento no volume dos negócios entre os mercados
multilaterais, houve a necessidade do crédito comercial e a utilização de moedas
confiáveis.
Assim, surgiu em Amsterdã a primeira entidade autorizada a responder

pela demanda de bancos eficientes. Desta forma, a partir do século XVII ocorreu
uma inovação entre os governantes de Amsterdã, quando foi criado o primeiro
banco oficialmente garantido.
De modo geral, a causa da segunda revolução logística foi determinada

pelas melhorias no sistema de transações para o comércio internacional.
3.3 A TERCEIRA REVOLUÇÃO LOGÍSTICA

A terceira revolução logística culminou com o início da Revolução
Industrial, quando se descobriu que a atividade de mão de obra de forma
coordenada poderia promover o surgimento de grandes capacidades produtivas,
com o foco na geração dos lucros nas empresas.
Esta revolução surgiu inicialmente na Grã-Bretanha, e alguns fatores

contribuíram para isso, tais como:
• a localização ideal para explorar a matéria-prima vinda da América do Norte em

combinação com a concentração de mão de obra e a associação administradora
das Ilhas Britânicas;
• o sistema naval britânico tinha melhores condições de proteger a indústria
marítima em expansão;
• e as condições fluviais do país possibilitavam a construção de baratos sistemas
de canais fluviais que integravam o interior do país.
8
3.4 A QUARTA REVOLUÇÃO LOGÍSTICA

Esta revolução logística está associada ao desenvolvimento e
processamento na área da informação, do aumento da capacidade de comunicação
e do crescimento do conhecimento tecnológico e robótico. Toda esta evolução
possibilitou o aperfeiçoamento do sistema de transporte, especialmente o aéreo
(além do próprio sistema de produção).
A quarta revolução logística teve algumas consequências, tais como:
• primeira consequência: integração global das atividades industriais com

o próprio fluxo comercial das mercadorias. Além dessa integração entre
o complexo industrial e o de serviços, ocorria a integração de pessoas e
informações, para que, de forma coordenada, houvesse a redução do tempo
utilizado entre as transações comerciais e, por que não dizer, também as
transações financeiras;
• segunda consequência: aumento cada vez maior no comércio entre indústrias

do tipo já observado nos modelos de comércio internacional dos grandes
centros comerciais;
• terceira consequência: nova direção da escolha do modo de transporte mais

eficiente e eficaz possível;
• quarta consequência: surgimento de uma nova hierarquia de cidade, com uma

importância cada vez menor das primeiras cidades industriais que existiam em
relação às novas que estavam surgindo;
• quinta consequência: surgimento de uma nova estrutura política, principalmente

em decorrência do surgimento das associações de trabalhadores (consequência
das lutas de classes).
4 A LOGÍSTICA NO BRASIL
A abertura da economia e a globalização impulsionaram as empresas
brasileiras a buscar novos referenciais de atuação. A logística é uma das áreas
que vem crescendo, ainda que de forma bastante tímida.
A este respeito, Coronado (2007, p. 1) aborda que:
No Brasil, a partir de 1950, com a abertura da economia para os produtos

manufaturados, originários de outros países, com a reabertura da economia no início
da década de 90, com a estabilização da moeda em 1994 e, ainda, com a globalização
– fenômeno que impõe maior velocidade nas transferências de produtos e serviços
entre empresas, facilitada pela transmissão de informações por redes de comunicação
–, fica evidente a necessidade de as empresas adaptarem-se a essa nova realidade. 
9
Algumas empresas atuam ainda na fase da primeira revolução logística,

outras na fase da segunda, buscando uma evolução para a terceira. Algumas
já estão interligadas via estrutura eletrônica de dados, possibilitando maior
flexibilização na entrega dos componentes. Na fase da quarta revolução logística,
percebem-se resultados ainda incipientes.
Há muitas limitações na estrutura organizacional das empresas brasileiras,

dentre as quais podemos citar:
• em muitos casos, a função de chefia no setor de logística não tem a devida

importância da administração da empresa, que chega a promover profissionais
de outras áreas para exercer o cargo;
• na maioria das empresas existe dificuldade com os sistemas informatizados,

pela falta de integração em rede e outras necessidades de investimento
e aprimoramento para melhor controle das atividades do setor (grandes
corporações industriais que não estão adotando sistemas integrados de gestão
terão sérias dificuldades em gerir as informações do seu negócio);
• existem dificuldades em estabelecer parceria entre empresas. Para terem efetividade,

as parcerias precisam estar alicerçadas na confiança mútua e ações profissionais
contínuas (infelizmente, em alguns casos, ainda predominam no Brasil atitudes
como a busca pelo menor esforço e melhor proveito em tudo. Isso leva algumas
empresas a não terem plena confiança nas atitudes de outras empresas);
• há operações logísticas que são complexas e, por isso, torna-se necessário um

sistema de custos com as informações adequadas e consistentes. Atualmente,
com a enorme competitividade entre as empresas e algumas classes sociais
que não possuem melhores padrões de poder aquisitivo, faz-se necessário que
as empresas conheçam melhor seus custos logísticos e atendam essas classes
sociais da melhor forma possível com custos reduzidos.
4.1 PERSPECTIVAS DA INFRAESTRUTURA BRASILEIRA

Atualmente passando por um contexto com maior integração comercial,
as perspectivas de crescimento da economia brasileira exigem a expansão e a
melhoria da infraestrutura de transportes, que é um dos elementos cruciais para
a competitividade da produção nacional de bens.
A estratégia do governo está apoiada na transformação estrutural da

matriz modal de transporte de cargas e no aprofundamento do programa de
concessões de vias públicas para exploração da iniciativa privada. Espera-se, no
fim do processo, a obtenção de uma matriz modal equilibrada, com uma rede de
transporte mais extensa, de melhor qualidade e com gestão eficiente.
10
“O mapeamento realizado pelo Ministério dos Transportes indica a

necessidade de investimentos de R$ 428 bilhões, em valores de junho de 2011,
na expansão dos diferentes modais, de 2008 até 2023. Esse esforço seria dividido
entre os setores público e privado”. (MARCHETTI; FERREIRA, 2013, p. 9). Isso
significa que a elevada participação dos modais ferroviário e portuário reflete o
objetivo de rebalanceamento da matriz modal de transporte de cargas. O elevado
montante de inversões no modal rodoviário, por sua vez, atende a necessidade de
manutenção da extensa malha rodoviária. Os principais desafios na consecução
dos objetivos propostos são a capacidade de investimento e a qualidade da gestão
dos ativos (estes, algumas vezes esquecidos pela gestão pública).
A principal alternativa passa a ser a ampliação do programa de concessões

no setor de transportes nos setores rodoviário, aeroportuário e portuário.
Complementa-se que no setor portuário, as concessões poderiam abranger
as administrações portuárias, enquanto no segmento rodoviário, as parcerias
público-privadas (PPP) viabilizariam uma grande expansão do Programa Federal
de Concessões Rodoviárias. Mas esse é um programa moroso e seus resultados
poderiam demorar a surtir efeitos. A transferência de ativos para a gestão do setor
privado, em geral, está associada à melhoria de qualidade, que pode ser exigida por
meio de parâmetros técnicos especificados nos editais e nos contratos de concessão.
A participação do setor privado exige a busca e agilidade por novos

mecanismos de financiamento aos investimentos, além do tradicional apoio do
BNDES, podendo ser inclusive financiamentos internacionais. Até há pouco tempo,
empresas se utilizaram de alternativas como o lançamento de debêntures de longo
prazo. As debêntures são um instrumento com elevado potencial de crescimento,
pois as empresas captam recursos com a oferta das debêntures e estas, no momento
do seu vencimento, podem ser resgatadas ou convertidas em ações por quem de
direito de resgate. Também há casos de abertura de capital em bolsa de valores, e
este é um movimento que tende a crescer nos próximos anos, quando são esperadas
novas ofertas públicas de ações de empresas do setor de transportes.
Em termos gerais, a estratégica pública engloba:
• expansão da infraestrutura ferroviária;
• ampliação das concessões rodoviárias;
• reforma regulatória nos portos e nas ferrovias;
• maior competição na operação setorial;
• elaboração de um plano diretor estratégico para novos investimentos no setor

aquaviário (hidrovias);
• participação do setor privado na expansão aeroportuária.
11
4.2 ANÁLISE DA INFRAESTRUTURA DE TRANSPORTES E DA

LOGÍSTICA BRASILEIRA
4.2.1 Setor ferroviário

Recentemente os diagnósticos identificados a respeito do desempenho
e das perspectivas do crescimento do setor de transporte ferroviário de cargas
brasileiro são de grande interesse, por se tratar de prestação de serviço público
essencial e por envolver parte importante da cadeia da economia de exportação,
que são importantes para a melhoria da Balança Comercial brasileira.
Alguns desses diagnósticos reforçam a posição de empresas monopolistas

em determinadas regiões, que são responsáveis por algumas mazelas ainda
existentes no setor de transportes (como exemplo disso podemos colocar a
prática de preços com base no modal concorrente e/ou a existência de demanda
reprimida, pois em algumas áreas há a concorrência desleal). Entretanto, deve-
se ressaltar que, depois da entrada do setor privado na operação do sistema, a
expansão da taxa de investimento no segmento superou significativamente o
crescimento do PIB, atestando o resultado positivo do processo de concessão,
mesmo que ainda sejam necessárias muitas melhorias nesse setor.
4.2.2 Setor portuário

Muitas foram as mudanças no setor portuário depois do advento da Lei
dos Portos, que modificou a estrutura de funcionamento do setor, notadamente
quanto à operação da superestrutura portuária, que, a partir de então, se tornou,
além de mais produtiva, majoritariamente exercida pelo setor privado.
A taxa de crescimento da movimentação portuária nos últimos dez
anos aumentou 31% em relação ao período imediatamente anterior,
puxada, principalmente, pelo crescimento da movimentação de carga
geral, situando-se perto de 6% a.a., mas também de commodities de
exportação. Essa aceleração deve-se ao crescimento da corrente de
comércio brasileiro, inclusive a importação de bens. (MARCHETTI;
FERREIRA, 2013, p. 20-21).
Por meio de investimentos na superestrutura portuária, na aquisição

de equipamentos de movimentação de carga mais produtivos, na extensão da
infraestrutura de berços de atracação de navios e na capacidade de prestação
de serviços logísticos associados, houve compatibilidade entre o crescimento da
demanda e a capacidade de ajuste da oferta portuária, chegando à situação atual,
próxima ou, em alguns portos, acima do limite de capacidade.
12
Diversos são os desafios futuros do setor, entre eles a superação dos gargalos
inerentes ao aumento da produtividade e expansão dos ativos da infraestrutura
portuária. É necessário o fortalecimento da administração dos portos públicos,
com o aperfeiçoamento do modelo de governança, que contemple, entre outros,
alguma representação da localidade onde o porto está inserido e maior autonomia
decisória no modelo de gestão, inclusive com a contrapartida de resultados.
4.2.3 Setor aquaviário
4.2.3.1 Hidrovias
O potencial hidroviário nacional é pouco explorado e sua utilização
concentra-se na Região Norte, onde desempenha papel crucial na capilaridade
do sistema de transportes. Um dos principais entraves ao seu desenvolvimento
é a frágil estrutura institucional e de gestão.
Os principais investimentos são relacionados à construção de eclusas,

o que deve ser realizado, tanto quanto possível, de maneira integrada à
exploração da hidroeletricidade dos rios de maior potencial navegável. As
diretrizes definidas pelo Ministério dos Transportes indicam a necessidade
de maior sincronia entre a implantação dos empreendimentos de geração de
energia e os necessários à navegação interior. As dificuldades advêm do ritmo
diferenciado entre a implantação dos projetos dos referidos setores e da forma
de financiamento (intempestivo) destes. Esse quadro acaba por viabilizar
usinas hidrelétricas sem que os dispositivos de transposição hidroviária sejam
concomitantemente implantados. Duas questões são fundamentais para o
transporte hidroviário: viabilizar a construção das eclusas prioritárias e garantir
os níveis mínimos de navegação nos trechos em que haverá aproveitamento
energético do leito do rio.
FONTE: Adaptado de: <http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/export/sites/default/bndes_pt/Gale-

rias/Arquivos/conhecimento/livro60anos_perspectivas_setoriais/Setorial60anos_VOL2Logistica.
pdf>. Acesso em: 29 jul. 2013.
13
4.2.3.2 Transporte de cabotagem

Segundo Marchetti e Ferreira (2013, p. 29), “o mercado de contêineres na
cabotagem cresceu 7,6% a.a. entre 2001 e 2010”.
Houve investimentos na encomenda de navios porta-contêineres na

indústria nacional e a entrada de novos atores. Entretanto, esse transporte
ainda está longe de atingir seu potencial, haja vista a extensão da costa litorânea
do país e as condições potencialmente mais econômicas do modal aquaviário.
Alguns aspectos são fundamentais para o desenvolvimento mais

acelerado do transporte de cabotagem no país. Entre elas, na carga geral,
destaca-se o aumento da frequência dos navios nos portos, o que requer maior
número de embarcações dedicadas, de porte não muito elevado, e operação
logística integrada, com a disponibilização de serviço porta a porta nos mesmos
moldes do que é oferecido pelo modal rodoviário. Somente dessa forma o
serviço rodomarítimo poderá ser comparável com o serviço concorrente, que é
flexível, de alta frequência e com serviços logísticos integrados.
Nesse sentido, outros aspectos, de natureza tributária, regulatória

e de cunho industrial, também podem se tornar impulsionadores do
desenvolvimento do transporte de cabotagem, em benefício da economicidade
do sistema de transportes brasileiro: do ponto de vista tributário, as condições
definidoras do custo do combustível para o modal aquaviário (vis-à-vis o do
modal rodoviário); do ponto de vista regulatório, a correlação entre transporte
de cabotagem, bandeira brasileira e indústria de construção naval, inclusive
regras de afretamento de embarcações, além das exigências de controle dos
contêineres de cabotagem pela Receita Federal; e do ponto de vista industrial,
a capacidade de fornecimento em prazo e custos competitivos, tendo em
vista, entre outros, o cronograma de encomendas de embarcações oriundo da
indústria de exploração de óleo de gás.
Custos portuários competitivos para transferência da carga de

cabotagem para caminhões também se inserem no quadro necessário ao
desenvolvimento desse tipo de transporte.
O conjunto desses aspectos, importante fator de competitividade do

transporte de cabotagem, dada sua relevância econômica, pode ser objeto de
propostas específicas de política de atuação para o desenvolvimento do modal,
inclusive nos moldes do disposto no estudo de portos mencionado.
FONTE: Adaptado de: <http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/export/sites/default/bndes_pt/Gale-

rias/Arquivos/conhecimento/livro60anos_perspectivas_setoriais/Setorial60anos_VOL2Logistica.
pdf>. Acesso em: 29 jul. 2013.
14
4.2.4 Infraestrutura rodoviária

Na década de 1990, apesar da recomposição dos investimentos na
infraestrutura rodoviária, o estado de conservação da malha era insatisfatório. Além
de sobrecustos, como o aumento da necessidade de manutenção dos veículos, a
baixa qualidade da rede tinha correspondência com a ocorrência de acidentes.
Na busca pela recuperação da infraestrutura, a principal medida foi a

concessão de trechos importantes ao setor privado, que superaria a restrição
orçamentária do setor público, assegurando o nível de investimento necessário
à manutenção das vias. Iniciados ainda na década de 1990, os programas de
concessões rodoviárias brasileiros estão consolidados, com a implantação, nos
últimos 17 anos, de 55 lotes, abrangendo mais de 15,5 mil km concedidos à
administração do setor privado, sendo relevantes em nível internacional. Além
do programa federal, que se encontra em sua terceira fase de implantação,
há sete programas estaduais implantados (o do estado de São Paulo em sua
terceira etapa), e um municipal (Rio de Janeiro).
A melhoria da qualidade das rodovias concedidas representa

importante benefício econômico, por serem as rodovias de maior fluxo de
tráfego, as que escoam importante parcela da produção agroindustrial e as
que dão acesso a alguns dos principais portos do país.
A contrapartida da melhor qualidade é o pagamento de pedágio para

circulação. Considerados elevados em alguns casos, os valores de pedágios das
primeiras rodadas de concessão, em geral, eram reajustados pelo IGP-M, que
podiam descolar da evolução dos preços aos consumidores. Além disso, as tarifas
de pedágio foram definidas em um ambiente no qual as taxas de juros eram mais
elevadas que as atuais, assim como o ambiente de risco pela ótica privada.

Nos programas de concessão de rodovias mais recentes, em virtude
dos requerimentos de investimentos, da queda do patamar da taxa básica de
juros, da consolidação e da maturidade do processo e da intensificação da
competição pela existência de numerosos interessados, inclusive de capital
externo, ocorreram expressivas reduções nas tarifas.
O desafio atual é assegurar uma qualidade satisfatória ao restante da

malha pavimentada, mais de 190.000 km. Em face das restrições orçamentárias
do setor público, uma saída é aprofundar o processo de transferência de parte
das atividades à iniciativa privada, com o estabelecimento de parcerias público-
privadas, nas quais parcela dos recursos que remuneram o investimento do
setor privado seria oriunda da cobrança de pedágios e o restante através de
contrapartida pública. A viabilização desse modelo depende da estruturação
de fundos para garantir a transferência da contrapartida pública.
FONTE: Adaptado de: <http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/export/sites/default/bndes_pt/Galerias/Arquivos/co-

nhecimento/livro60anos_perspectivas_setoriais/Setorial60anos_VOL2Logistica.pdf>. Acesso em: 29 jul. 2013.
15
4.3 BARREIRAS PARA A MODERNIZAÇÃO
4.3.1 Infraestrutura de transporte

Existem várias barreiras internas e externas à implementação da logística
reversa. Elas variam desde a falta de sistemas, negligências administrativas, falta
de recursos financeiros e de pessoal, subestimação da importância desse setor
perante outros, políticas das empresas, entre outros (CAMPOS, 2006).
Em pesquisas realizadas nos Estados Unidos por Rogers e Tibben-Lembke

(1998), com mais de 150 administradores, foram constatadas algumas barreiras à
execução da logística reversa, mencionadas na tabela a seguir.
TABELA 1 – BARREIRAS NA LOGÍSTICA REVERSA
Barreias Porcentagem(%)
Pouca importância da logística reversa ás demias ativi-
39,2
dades da empresa
Política da empresa 35,0
Falta de sistemas de informação 34,3
Atividade competitiva 33,7
Descaso da administração 26,8
Recursos financeiros 19,0
Recursos humanos 19,0
Recursos legais 14,1
FONTE: Adaptado de: Rogers e Tibben-Lembke (1998, p. 33)
As barreiras citadas estão inter-relacionadas. A pouca importância dada à

logística reversa, o descaso da administração e a destinação insuficiente de recursos
financeiros são consequências de que, para muitas empresas, não é justificável um
alto investimento no processo da logística reversa (CHAVES, 2009).
Nesse sentido, segundo Chagas, Elias e Rocha (2011, p. 8), “ressalta-se

que uma das grandes barreiras ao desenvolvimento de um programa eficaz de
logística reversa, na maioria dos casos, é a questão financeira”.
A política de muitas empresas também afeta a prática da logística reversa,

pois essa política baseia-se na produção exclusiva a partir de matérias-primas
virgens. Dessa forma, as empresas não lidam com o retorno de seus produtos,
nem recuperam parte do valor que poderia lhes caber (CAMPOS, 2006).
16
4.3.2 Infraestrutura de comunicação

A falta de sistemas de informação está relacionada à falta de uniformização
do processo da logística reversa, assim, deverão ser elaborados sistemas com
grande flexibilidade. Os recursos humanos representam um obstáculo, à medida
que as empresas não possuem mão de obra especializada para esse processo e
nem investem para isso (ROGERS; TIBBEN-LEMBKE, 1998).
Pode-se notar ainda que os elevados custos de transportes do fluxo

reverso e a falta de intermediários especializados nas funções desse fluxo (coleta,
manuseios, armazenagem, processamento e troca de materiais recicláveis)
também são considerados como barreiras à logística reversa (CHAVES, 2009).
5 OS NOVOS DESAFIOS NO SÉCULO XXI

Segundo Façanha, Silva e Feldmann (2010, p. 5),
A logística evoluiu e se adaptou às mudanças percebidas neste novo
contexto global. Diferente do que ficou conhecido como “produção
em massa”, a indústria procura uma “produção customizada”, tendo
como parâmetros o sistema de produção enxuta, evitando alto nível
de estoque e privilegiando entregas fragmentadas e mais frequentes.
Ou seja, entregas rápidas, com poucos volumes para cada destinatário,

mas possibilitando agilidade.
Para Façanha, Silva e Feldmann (2010, p. 5), “tal mudança de paradigma

somente foi possível com expressivos avanços tecnológicos no suporte à logística,
os quais permitiram maior velocidade, flexibilidade e confiabilidade”. Conforme
Dicken (2009), entre tais avanços merecem destaque os seguintes:
• intercâmbio eletrônico de dados (EDI).
• sistemas de código de barras e identificação por radiofrequência (RFID).
• centros de distribuição com esteiras de alta velocidade com controles

avançados de direcionamento e chaveamento;
• confiabilidade e precisão do uso de tecnologia a laser na identificação de containers.
17
Entretanto, mais do que um suporte à indústria baseada no sistema

de produção enxuta, os avanços logísticos também viabilizaram o surgimento
do comércio eletrônico, permitindo superar – ao menos de forma parcial –
as dificuldades existentes entre o mundo virtual do comércio da internet e
o mundo real das entregas de mercadorias comercializadas na internet.
Além das novas tecnologias já mencionadas, novas técnicas logísticas foram
implementadas, como é o caso do milkrun, cross-docking, entre outras. De forma
combinada, tais mudanças ensejaram novos formatos de entregas, fugindo da
tradicional entrega direta de um fornecedor para um cliente.
O declínio das barreiras de comércio, a melhoria das tecnologias de

comunicação e a redução dos custos de transporte proporcionaram uma
ascensão aos termos de produção em que atividades funcionais integradas
se difundem por fronteiras organizacionais e geográficas (JORGENSEN;
KNUDSEN, 2006), fomentando assim o surgimento das cadeias de suprimentos
em um contexto global, constituídas por empresas transnacionais.
Outra consideração relevante a respeito dessas cadeias de fornecimento

é o poder de influência, ou domínio, de uma determinada empresa (ou seja,
o monopólio). Ao longo do século passado, tal poder foi exercido de forma
predominante pelos elos industriais da cadeia. Nas últimas décadas, ele tem
sido exercido de forma predominante pelos elos mais próximos do consumidor
final, especificamente as grandes cadeias de varejo, salvo algumas exceções,
como é o caso da cadeia automobilística, onde as grandes montadoras ainda
exercem alto poder de influência.
Em geral, existem duas barreiras distintas ao gerenciamento da cadeia

global de suprimentos: um foco de curto prazo e a não comunicação entre
os parceiros da cadeia (JORGENSEN; KNUDSEN, 2006). Decorrentes disso,
informações cruciais não são compartilhadas oportuna e completamente,
comprometendo o desempenho das atividades da cadeia, trazendo consequências
muito nocivas, entre elas o famoso “efeito chicote”. Complementando a visão
dos autores anteriormente citados, Cohen e Mallik (1997) argumentam que
a empresa transnacional enfrenta riscos suplementares, tais como: riscos de
câmbio, rompimento e atrasos na sua rede de cadeia de suprimentos, incertezas
políticas, políticas dos governos locais e barreiras comerciais.
Além das dificuldades anteriormente citadas, as cadeias de suprimento

têm que satisfazer consumidores finais com crescentes expectativas de produtos
com maior qualidade e menor preço. Para atender tais expectativas, as empresas
têm procurado diferentes alternativas. Uma delas é a terceirização parcial ou
integral dos processos na cadeia de suprimento, por intermédio de um operador
logístico, visto que, em muitos dos casos, essa alternativa tem diminuído o custo
total e melhorado a qualidade da prestação de serviços ao consumidor final.
18
A origem do termo operador logístico vem do conceito de terceirização

dos serviços logísticos (outsourcing) ou contrato logístico (LIEB; RANDALL, 1996).
Surgido nos Estados Unidos na década de 80, é difundido também nos países
europeus com o nome de third party logistics provider – 3PL ou logistics provider.
A demanda pela utilização de operadores logísticos tem crescido,

principalmente, devido à complexidade operacional e à sofisticação tecnológica.
Os operadores logísticos têm potencial para operar com custos menores
e melhores serviços, bem como gerar vantagens competitivas para seus
contratantes, tais como foco na atividade central do negócio, maior flexibilidade
de operações e na diminuição de investimento em ativos (DUTRA, 1999).
Por último, mas não menos importante, uma questão de crescente interesse
relacionada com as cadeias de suprimentos tem sido a preocupação ambiental,
traduzida pela emissão global de diferentes gases, mas especialmente o dióxido
de carbono (CO2), considerado responsável por boa parte do efeito estufa.
Consumidores conscientes sobre as questões ambientais tornaram-se

mais exigentes com relação à qualidade dos serviços e produtos vendidos.
Decorrente disto, a utilização de transportes que emitem um menor nível de
CO2 na atmosfera e a implementação eficaz de uma logística reversa, com o
devido tratamento relacionado ao pós-consumo dos produtos, surgem como
diferenciais competitivos para as cadeias de suprimento, contribuindo de
forma positiva para a fidelização dos clientes.
Corroborando o pensamento acima, Mentzer et al. (2001) destacam

que o desenvolvimento sustentável está na ideia de atender as necessidades
do presente sem comprometer as gerações futuras no atendimento de suas
próprias necessidades. Para consecução deste objetivo faz-se necessário o
planejamento e o reconhecimento de que os recursos naturais são finitos. O
desenvolvimento sustentável representa uma nova forma de desenvolvimento
econômico, com equilíbrio dos diversos aspectos ecológicos.
FONTE: Adaptado de: <http://www.ead.fea.usp.br/semead/13semead/resultado/trabalhosP-

DF/293.pdf>. Acesso em: 29 jul. 2013.
19
RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico, estudamos que:
• A logística, na sua essência, como forma de conduzir ou deslocar produtos

ou pessoas, existe desde a Antiguidade. Praticamente, teve início com a própria
evolução da humanidade, pela necessidade de locomover-se até onde havia caça
para o consumo.
• O grande avanço da logística deu-se na área militar, devido às grandes

movimentações de tropas na Europa e no Oriente Médio.
• As pessoas ficaram mais exigentes e passaram a buscar ofertas por variedade.

Exemplo disso são os automóveis, que antigamente eram vendidos em cores
sólidas como o branco e o preto, sendo que atualmente há variações dessas cores
em metálico ou sólido, além de vermelho, prata etc.
• O aprimoramento das técnicas de produção trouxe mudanças dos componentes

das matérias-primas para o processo produtivo, o que levou os executivos a
repensar as necessidades de aplicação de ferramentas para melhor controle dos
custos. Assim, a logística passou a ser identificada como a última fronteira para
esses procedimentos.
• Com a mudança dos conceitos de consumo e da larga oferta de produtos novos

no mercado, os consumidores passaram a avaliar melhor as ofertas disponíveis.
Desse modo, ficou cada vez mais difícil administrar os estoques das empresas,
em função da enorme variedade de produtos e movimentações físicas que se
tornaram necessárias.
• Assim como ocorrem fatores positivos em um desenvolvimento urbano,

também ocorreram algumas consequências pautadas no aumento desigual da
distribuição de renda, proliferação e criação de novas cidades e comunidades,
criação de novos grupos de poder com influência no cenário econômico, o que
acabou influenciando na criação de cidades-Estado que se engajaram em luta
pelo poder contra a sociedade feudal e a própria Igreja.
• Com o surgimento do novo sistema econômico, as lideranças industriais em

ascensão passaram a exigir do governo garantias de produção e transportes mais
eficientes de acordo com a necessidade.
20
AUTOATIVIDADE
1 Assinale a alternativa correta:
Em relação à história e origem da logística, quais eram as

atividades do ser humano na Idade da Pedra?
a) ( ) Nos primórdios da Idade da Pedra, o ser humano exercia atividades

apenas para o consumo próprio, e o alimento era ingerido no próprio
local onde havia sido conseguido.
b) ( ) Nos primórdios da Idade da Pedra, o ser humano tinha por atividades
apenas a caça e a coleta de frutos para o consumo próprio, e o alimento
era ingerido no próprio local onde havia sido conseguido.
c) ( ) Nos primórdios da Idade da Pedra, o ser humano tinha por atividades
apenas a coleta de frutos para o consumo próprio, e o alimento era
ingerido no próprio local onde havia sido conseguido.
d) ( ) Nos primórdios da Revolução Industrial, o ser humano tinha por
atividades apenas a caça e a coleta de frutos para o consumo próprio,e
o alimento era ingerido no próprio local onde havia sido conseguido.
Em relação ao desenvolvimento da logística, que área teve maior

avanço?
a) ( ) O maior avanço da logística deu-se na área militar, devido às grandes

movimentações de tropas na Europa e no Oriente Médio.
b) ( ) O maior avanço da logística deu-se na área comercial, devido às grandes
movimentações da Marinha Mercante.
c) ( ) O maior avanço da logística deu-se na área educacional, devido às
aplicações destas matérias nos cursos de Gestão Empresarial.
d) ( ) O maior avanço da logística deu-se na área industrial, devido às
necessidades de maiores controles nas linhas de produção.
A causa da primeira revolução logística seguiu um padrão

específico de mudança estrutural. Isso estava relacionado a quê?
a) ( ) Ao aumento gradativo das barreiras ao transporte e comércio com

lugares distantes.
b) ( ) À diminuição gradativa do comércio entre países ocidentais.
c) ( ) À diminuição gradativa de barreiras ao crédito e financiamento das
atividades de exportação.
d) ( ) À diminuição gradativa de barreiras ao transporte e comércio com
lugares distantes.
21
A causa da segunda revolução logística foi determinada por

melhorias em algumas áreas. Qual ou quais foram essas áreas?
a) ( ) No sistema de informática para melhor controle do tráfego aéreo.

b) ( ) No sistema de transações para o comércio internacional.
c) ( ) No sistema de navegação marítima para melhorar a capacidade de
transportes desta modalidade.
d) ( ) No sistema de gestão empresarial para assegurar rapidez no
fornecimento de informações para decisão dos gestores.
A terceira revolução logística ocorreu a partir de um fato

marcante na história da humanidade. Qual foi esse fato?
a) ( ) O início da Revolução da Informação com o aumento da necessidade

da gestão de informações para as empresas.
b) ( ) O início da Revolução Industrial, quando se descobriu que a atividade
de mão de obra de forma coordenada poderia promover o surgimento
de grandes capacidades produtivas com o foco na geração dos lucros
nas empresas.
c) ( ) O início da Revolução Comercial, quando houve o início das atividades
mercantis entre países ocidentais e orientais.
d) ( ) O início da II Guerra Mundial, quando as tropas militares necessitavam
de maior volume e controle do deslocamento de provisões para as áreas
de combate.
22
UNIDADE 1
TÓPICO 2
CONCEITO E IMPORTÂNCIA DA LOGÍSTICA
1 INTRODUÇÃO
Neste tópico estudaremos a logística inserida no processo de globalização,
enfatizando o entendimento acerca do que é logística, trazendo conceitos sobre
sistemas de distribuição, estoques, integração, logística reversa, operadores
logísticos, entre outros.
2 A LOGÍSTICA E A GLOBALIZAÇÃO
O processo de globalização foi a mudança mais marcante que ocorreu no
mundo nestes últimos tempos. As transações comerciais nos setores de bens de
consumo, de produção e de serviços foram extremamente afetadas. Os critérios
de localização de fábricas e de centros de distribuição são estabelecidos de acordo
com a capacidade de levar o produto ao consumidor no menor tempo possível e
ao mínimo custo.
Em função da globalização dos produtos e da proliferação das empresas

multinacionais em outros países, as distâncias em vários aspectos foram sendo
encurtadas, e, assim, alguns tipos de empresas estão mais próximos do mercado
consumidor, o que reduz drasticamente os problemas com just in time (que
significa produtos em tempo certo). As empresas devem ter processos adaptados
às condições locais quando se trata de recursos tecnológicos, mão de obra
disponível e fornecimento de materiais.
Mas, o que é logística?

Na sua origem, o conceito de logística estava essencialmente ligado
às operações militares. Ao decidir avançar suas tropas seguindo
determinada estratégia militar, os generais precisavam ter, sob suas
ordens, uma equipe que providenciasse o deslocamento, na hora certa,
de munições, víveres, equipamentos e socorro médico para o campo
de batalha. (NOVAES, 2007, p. 31).
Sobre a logística empresarial, Ballou (2011, p. 24), por sua vez, afirma
que “a logística empresarial trata de todas as atividades de movimentação e
armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da
matéria-prima até o ponto de consumo final [...]”.
23
Então, podemos entender que, através do conceito inicial de logística, os

administradores foram forçados a pensar e agir de forma sistêmica, repensando e
transformando esse conceito de ferramenta para as movimentações operacionais em
ferramenta estratégica para os melhores meios de distribuição dos seus produtos.
Desta forma, os diferenciais competitivos das empresas passaram a ser

custo, qualidade, confiabilidade, flexibilidade e inovação.
Essa condição de flexibilidade e inovação praticamente obrigou as

empresas a inovar, e dessa forma passaram a atuar com excelência na área da
logística. Verificaremos essa dimensão da área logística.
• Dimensões de excelência logística
Já faz um bom tempo, talvez décadas, que a logística passou a ser vista
como uma atividade estratégica, que integra e complementa outras áreas da
empresa.
Mas aqui no Brasil, o processo foi um pouco mais lento, e isso se deu
por diversos motivos. Tendo em vista os diversos custos que cada vez mais
são um desafio para que as empresas possam manter-se competitivas no
mercado, a logística tem esse papel estratégico de reduzir custos e otimizar a
performance das empresas. E essa performance está relacionada com agilidade
no armazenamento e distribuição.
Existem diversas atividades que compõem a logística, como,

por exemplo: transportes, movimentação de materiais, armazenagem,
distribuição, compras, estocagem etc. Entre a grande gama, a logística também
faz o uso intenso de outras ciências que são necessárias para fazer com que o
sistema logístico possa alcançar resultados significativos no mercado global.
Destacando a área de OTIMIZAÇÃO aplicada na logística, muitas vezes,

nos deparamos com um cenário que não é tão interessante ou favorável assim
para as empresas, e temos que fazer com que ele atinja um nível de excelência.
Nesse sentido, podemos otimizar um sistema de transporte, centro de distribuição,
armazenamento, ou seja, qualquer sistema logístico pode ser melhorado.
Porém, isso demanda planejamento e investimentos, que podem

demorar para gerar resultados satisfatórios.
24
TÓPICO 2 | CONCEITO E IMPORTÂNCIA DA LOGÍSTICA
A otimização refere-se ao estudo e pesquisas de problemas com o

objetivo de maximizar ou minimizar uma função, assim, pode ser uma função
de custos de transportes, distâncias percorridas etc. A otimização utiliza
muitas ferramentas advindas das áreas da Matemática, Pesquisa Operacional,
Ciências da Computação, entre outras. Pois essas ferramentas de apoio
contribuem para a gestão das empresas da área de logística.
FONTE: Adaptado de: <http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-e-negocios/

algumas-dimensoes-da-logistica-parte-1-otimizacao/32337/>. Acesso em: 29 jul. 2013.
• Sucesso do cliente
A fidelidade é fundamental quando há abertura de mercado, quebra de

regulamentação, novos entrantes, porque a todo o momento surge um imenso
leque de atrativos para cativar clientes de concorrentes. O papel da logística nesse
tema é que a prestação do serviço logístico lida diretamente com empregados,
fornecedores e clientes, e indiretamente com os acionistas. Para prestar o serviço
logístico, a empresa necessita que seus empregados e fornecedores estejam
comprometidos com a missão de satisfazer e superar as expectativas dos clientes.
E os resultados de um bom e eficiente serviço logístico impactam o lucro da
organização, elemento de interesse dos acionistas, afirma Christopher (1997).
Segundo Christopher (1997), todas as estratégias e sistemas logísticos

deveriam ser bem planejados, identificando-se as necessidades de serviços dos
clientes, a definição dos objetivos do serviço ao cliente e a projeção do sistema
logístico. Não se pode continuar a análise da eficiência logística sem antes
esclarecer mais um pouco do processo de satisfação, lealdade e fidelização de
clientes. Este deve estar paralelamente vinculado aos esforços para o desempenho
operacional. Esse desempenho operacional está pautado em otimizar os resultados
da empresa no campo logístico, com foco no cliente.
Temos também a satisfação do cliente, que, apesar de ser um estado

momentâneo, é quando o cliente identifica um serviço ou produto como sendo
adequado, atendendo, a um mínimo tolerável, as suas necessidades. Assim,
percebendo este valor superior, o cliente se transforma em cliente leal. E a
manutenção dessa fidelização e satisfação do cliente é um dos diferenciais da
empresa no campo logístico.
Existem diversos programas de fidelização dos clientes na literatura

especializada e estes se voltam para algumas ações que procuram dar um
tratamento diferenciado aos parceiros que se deseja manter. Como alguns destes
programas, podemos citar os mecanismos que procuram retribuir a lealdade
do cliente, como prêmios, bônus, descontos. Este tipo de programa é facilmente
imitado e não pode se traduzir em uma vantagem competitiva por longo prazo.
Assim, essas ações, ao invés de um diferencial, passam a ser uma obrigação
quando a maioria dos concorrentes faz o mesmo.
25
• Integração interna
Outro fator importante a ser observado é a integração interna das

atividades da empresa. A integração das atividades da empresa também contribui
para a otimização das atividades de controle na logística.
Existem alguns fatores que podem ser observados para uma integração
interna, tais como:
• a influência do e-commerce caracteriza-se pela rapidez e precisão do atendimento

dos pedidos tanto quanto da loja e do atendimento físico, gestão de armazém,
gestão de transporte e atendimento ao cliente. Nas grandes lojas, ele passa a ser
um engenho de vendas;
• temos situações em que os armazéns de grandes redes de supermercado

abrigam até 10 vezes menos itens que os armazéns das grandes lojas virtuais.
Para complicar a situação, a quantidade média em estoque dos itens do comércio
eletrônico é baixa e os itens são efêmeros (sem histórico de vendas). Isso pode
gerar consequências físicas de estocagem com grandes consequências, como,
por exemplo, o recebimento que é muito mais intenso e a armazenagem, na
prática, que exige misturar unidades de diferentes itens na mesma posição de
estoque, entre outros. Isso pode gerar problemas com a armazenagem, pois itens
com tamanhos e pesos diferentes podem ocupar espaços desproporcionais nos
armazéns e, se forem empilhados, podem estragar os produtos. Tais problemas
tendem a se agravar com a concentração dos produtos nas lojas em função dos
ganhos de escala, e exigem apoio sistêmico crescente e de alta sofisticação;
• de acordo com os volumes e características que relacionam a logística interna do

comércio eletrônico, podemos destacar outros problemas, como: a grande variedade
de itens que se precisa manter em estoques, uma enorme quantidade diária de
pedidos a atender, a separação por unidade, poucos itens por pedido e mão de
obra mais intensiva. O elevado nível de atividade exige um enfoque administrativo
similar ao usado na indústria: planejamento, programação e controle da produção;
• uma das grandes vantagens do comércio eletrônico é a flexibilidade do investimento

na área comercial (capital de giro, propaganda, descontos, entre outros). Qualquer
percentual de aumento no investimento na área comercial resulta numa parte bem
superior em termos quantitativos, afetando direta e rapidamente a logística. Se esta
passa a ser uma vantagem, também passa a ser grande perigo, ou seja, a capacidade
de entrega envolvendo a logística interna (gestão do armazém) e a externa
(transporte), pois, sem um bom planejamento em armazenagem e distribuição,
podem ocorrer perdas por deterioração dos produtos na sua manipulação.
26
• Integração externa
A integração externa dos processos na cadeia de suprimentos pode

proporcionar um resultado eficaz à empresa, e os custos podem ser reduzidos e
níveis de serviços ao consumidor melhorados. Porém, a fórmula para a integração
não é tão simples.
Para Consoli, Barbosa e Musetti (2007, p. 5),

Empresas que objetivam tornar-se parte de uma extensa e integrada
rede de fornecimento podem também esperar que estas requisitem
uma infraestrutura que permita um eficaz fluxo logístico e de
informação. Assim sendo, o componente-chave dessa infraestrutura
é baseado em um forte e durável arranjo colaborativo com parceiros
de negócio, sendo que o mais eficaz desses relacionamentos é aquele
capaz de proporcionar o mix de informações exigidas, a distribuição
física e colaboração, provendo benefícios compartilhados para os
maiores dos participantes da cadeia.
Akkermans, Bogerd e Vos (1999) chamam isso de integração, e sua base

pode ser caracterizada pela cooperação, colaboração, compartilhamento de
informações, confiança, parceria, tecnologia compartilhada e uma fundamental
mudança do “administrar processos funcionais individuais” para “administrar
cadeias integradas de processos”. Já Wood (1997) foca na importância de se
alinhar objetivos entre departamentos através da cooperação e colaboração e cita
o tradicional “pobre” alinhamento de objetivos entre fabricantes e vendedores/
distribuição, como um exemplo de oportunidades de melhoria nas práticas da
cadeia. Outros autores, como Parnell (1998), afirmam que a integração na cadeia de
suprimentos realmente ocorre quando consumidores e fornecedores estabelecem
parcerias com objetivos que levam a prováveis consequências de inventário
reduzido, menores lead times e maiores níveis de serviços ao consumidor.
Vejamos dois modelos de excelência em logística que demonstram a

importância da integração externa ou gestão de alianças na cadeia de suprimentos.
a) Modelo da Michigan State University (1995): segundo este, uma empresa

possuidora das melhores práticas em logística, ou com “Logística de Classe
Mundial”, é aquela que possui um alto nível de execução e integração das
dimensões do modelo, quais sejam: posicionamento, integração, agilidade e
mensuração, conforme mostra a figura a seguir.
FIGURA 4 – MODELO DE LOGÍSTICA DE CLASSE MUNDIAL
Posicionamento
Integração Agilidade
Mensuração
FONTE: Council of Logistics Management (1995)
27
A integração lida com o que fazer e como fazer para criar uma estrutura de
excelência em logística. Ser integrado significa que uma organização deve empreender
iniciativas específicas seguindo regras formalizadas e procedimentos projetados para
facilitar o atendimento aos objetivos almejados. A integração interna e externa que
forma a configuração descreve como uma empresa de classe mundial desempenha
sua logística e participa em seus relacionamentos na cadeia de suprimentos.
b) Modelo de Fawcett e Clinton (1997): este identifica sete áreas-chave para a

implementação de uma estratégia logística competitiva, conforme detalhado
na figura a seguir.
FIGURA 5 – MODELO DE FAWCETT E CLINTON (1997)
Desempenho
Medição de Logístico Sistemas de
desempenho informação
Gestão de Integração
Alianças
Gestão de Mudanças
Orientação Estratégica
FONTE: Fawcett e Clinton (1997)
Para os autores, a integração das atividades-chave que ocorrem intra e

interempresas na cadeia de suprimentos corresponde ao terceiro nível do modelo.
Tem ligação direta com o segundo nível (gestão de mudanças), pois um efeito
crítico dessa gestão é a grande coordenação que ela pode proporcionar entre os
departamentos operacionais.
Ainda relacionando a integração na cadeia de suprimentos com

outras dimensões do modelo, constata-se que, para as organizações estabelecerem
uma correta orientação estratégica (primeira dimensão do modelo), devem-se
realizar contínuos processos de renovação e promoções de integração interna e
externa, usando para isso dois importantes facilitadores, quais sejam: sistemas de
medição de desempenho e sistemas de informações logísticas (SIL), respectivamente
quarta e quinta dimensões do modelo, também chamadas de atividades de suporte,
daí a razão de estarem nas laterais da pirâmide, dando ideia de sustentação e apoio.
• Processos baseados no tempo
A combinação entre a administração da cadeia de suprimentos e a

logística baseada no tempo pode oferecer às empresas uma grande oportunidade
de aumento nos lucros.
Mas o que vem a ser logística baseada no tempo?
28
De acordo com o crescimento populacional e a crescente competitividade

acelerada pela globalização, é de conhecimento de todos que colocar os produtos
para os clientes mais rápido do que a concorrência fará a empresa melhorar sua
posição à frente de outros competidores.
Claramente, a logística tem um papel fundamental na movimentação

mais rápida de bens para o seu destino.
No entanto, esta velocidade envolve muito mais do que apenas entregas

rápidas. Fundamentalmente, envolve eliminação de perdas em toda a cadeia
de suprimentos, desde a tomada do pedido até a disponibilização do mesmo
ao cliente. E a administração efetiva da cadeia de suprimentos desempenha
um papel fundamental para que estes objetivos sejam alcançados.
Isto porque, ao invés de tratar as funções como atividades discretas, a

administração da cadeia de suprimentos as considera interdependentes, e por
isso é capaz de revelar quais as possíveis consequências que uma ação isolada
pode trazer a todo o sistema.
FONTE: Adaptado de: <http://www.avm.edu.br/monopdf/9/LILIANE%20LOPES%20BRAND%-

C3%83O.pdf>. Acesso em: 29 jul. 2013.
Até parece óbvio, mas por que é tão importante disponibilizar produtos
para os clientes rapidamente? A necessidade em agilizar a colocação dos produtos
no mercado é um fator vital para o aumento das vendas. A principal vantagem
diz respeito à diferença de tempo entre a sua entrada no mercado e a de seu
concorrente. Se você puder estar primeiro, é provável que consiga mais pedidos
e maior participação no mercado.
Para analisarmos esta questão, basta nos colocar no lugar do

consumidor. Se você, como consumidor, encontrasse no mercado dois produtos
aparentemente iguais, um imediatamente disponível e o outro em apenas uma
semana, qual escolheria? Se ainda esta velocidade for posteriormente vinculada
a um serviço confiável, sua empresa ganhou uma ferramenta poderosa para
ganhar negócios e aumentar o "market share".
A visão quanto à eficácia da velocidade aplicada à colocação de

produtos no mercado parece ter ficado clara. Mas as vantagens não param por
aí. Podemos analisar também a eficiência dessa estratégia. Colocar produtos
mais rapidamente no mercado pode oferecer vantagens de custo para sua
organização. Isto porque alcançar uma disponibilidade mais rápida para o
cliente exige que as empresas reduzam o número de vezes em que o produto é
manuseado e geralmente resulta em uma significativa redução no inventário.
Isto não apenas reduz o tempo do ciclo, mas também os custos.
FONTE: Adaptado de: <http://www.guialog.com.br/ARTIGO6.htm>. Acesso em: 29 jul. 2013.
29
Conforme Carlini (2002, p. 39),

Vários fatores, dentre os quais o ciclo de vida dos produtos, mercado,
fornecedores, distribuidores, consumidores que trocam de marcas
facilmente, têm levado as empresas a mudarem suas estruturas
organizacionais e a implantarem novos modelos de gestão, com
maior agilidade dos seus processos de decisão para uma condição de
competitividade.
Para melhorar a integração da cadeia, Christopher (1997) sugere as

seguintes linhas de ação:
a) reduzir os tempos nos processos;
b) melhorar a visibilidade da cadeia; e
c) gerenciamento da logística como um sistema.
A gestão da cadeia de suprimentos na busca da integração interna – cadeia

de valores – da integração externa, integrando toda a cadeia, está representada na
figura a seguir:
FIGURA 6 – INTEGRAÇÃO INTERNA E EXTERNA

Integração
Interna Fluxo Físico
Apoio à
Fornecedores Compras Distribuição Consumidores
Produção
Fluxo de Informação
Integração
Externa
Fluxo Físico
Apoio à
Fornecedores Compras Distribuição Consumidores
Produção
Fluxo de Informação
FONTE: Adaptado de: Bowersox e Closs (2010).
Quando estiver implantado, o sistema de integração interna e externa

pode apresentar uma série de vantagens, sendo as principais:
• redução dos esforços para entrega e eliminação das atividades desnecessárias;

• redução do lead-time entre a armazenagem e entrega dos produtos;
30
• melhoria da eficiência da cadeia de suprimentos no que tange à armazenagem

e distribuição.
Para Bowersox e Closs (2010), a principal unidade da análise da logística

integrada é o ciclo de atividades. A análise da logística integrada em ciclos de
atividades ainda fornece uma perspectiva básica da dinâmica das interfaces e
das decisões que devem ser tomadas para o desenvolvimento de um sistema
operacional, de modo que fornecedores, empresa e clientes estejam vinculados
uns aos outros por meio de canais de comunicação. Isto demonstra que, para
cada pedido, o sistema demanda ações/atividades para atender esta necessidade
através de transações do sistema integrado. A eficiência está relacionada com os
recursos necessários para obter a eficácia em logística. A eficácia e a eficiência
são questões-chave no gerenciamento da logística. No entanto, a estrutura desses
ciclos de atividades é a base para a implementação da logística integrada.
• Mensuração abrangente
Para a empresa, é possível alcançar qualquer nível de serviço logístico se

ela estiver disposta a alocar os devidos recursos. No ambiente operacional atual
das empresas, o fator restritivo é simplesmente econômico e não tecnológico. Por
exemplo, é possível manter um determinado estoque exclusivamente direcionado
geograficamente próximo a um cliente importante. Também é possível
disponibilizar uma frota de caminhões em estado de permanente prontidão para
entrega dos produtos aos clientes. Para facilitar o recebimento de pedidos, é
possível manter comunicações exclusivas em tempo real entre a empresa cliente
e a operação logística do fornecedor.
Com essa programação e prontidão logística, um produto ou componente

pode ser entregue de forma rápida ao cliente após a colocação do pedido. Outra
forma de melhorar a disponibilidade dos estoques de forma rápida é quando o
fornecedor concordar em manter consignação dos estoques no cliente. O processo
da estocagem por consignação elimina a necessidade de deslocamentos em
resposta às necessidades do cliente.
Em última análise, o serviço logístico representa um equilíbrio entre

prioridade de serviço e custo. Um material que não esteja disponível no momento
necessário para a produção pode forçar uma paralisação da fábrica, causando
transtornos significativos em termos de custos e possível perda de clientes.
O impacto sobre os lucros com esse tipo de falha pode ser substancial.
Por outro lado, o impacto sobre os lucros, causado por um atraso inesperado de
dois dias na entrega de produtos para reabastecer um armazém, pode ser mínimo
ou mesmo insignificante ao considerarmos o desempenho operacional geral. Na
maioria das situações, o impacto de uma falha logística sobre o custo-benefício
está diretamente relacionado com a importância da execução do serviço para o
cliente envolvido. Quanto mais significativo for o impacto da falha do serviço
sobre o cliente, maior será a prioridade dada ao desempenho logístico.
31
A confiabilidade de serviço envolve os atributos de qualidade

da logística. A chave para a qualidade é a mensuração precisa
da disponibilidade e do desempenho operacional. Apenas pela
mensuração abrangente do desempenho é possível determinar se
todas as operações logísticas estão alcançando as metas de serviço
desejadas. Para obter confiabilidade no serviço é essencial adotar
medidas para avaliar a disponibilidade de estoque e desempenho
operacional. (NEVES JÚNIOR, 2011, p. 48).
• Benchmarking
É importante, na área da logística, compreender e aplicar o chamado

benchmarking.Mas o que é o benchmarking?
Aprofundando o conceito de benchmarking, podem-se apresentar três

definições:
A primeira consiste na definição formal, de aplicação empresarial bde
David T. Kearns, executivo-chefe da Xerox, na qual o “benchmarking é
o processo contínuo de medição de produtos, serviços e práticas em
relação aos mais fortes concorrentes, ou às empresas reconhecidas
como líderes em suas indústrias. [...] A segunda diz respeito à “marca
deixada por um agrimensor [...] em uma posição predeterminada [...] e
usada como ponto de referência [...] padrão pelo qual uma coisa pode
ser medida ou julgada”. (CAMP, 1998, p. 8-10).
O mesmo autor acrescenta, como terceira definição, que a indústria de

computadores descreve o benchmarking como um padrão para a comparação de
outros objetos ou atividades, utilizado para medir o desempenho de hardwares e
softwares.
Leibfried (1994) coloca benchmarking como sendo a aceitação da capacidade

dos demais em efetuar uma melhor avaliação das oportunidades, traçando metas
eficazes para atingir os objetivos propostos. Zairi e Leonard (1995), considerando
o fator de continuidade, afirmam ser o benchmarking uma ferramenta de condução,
educação e liberdade de questionamento, construindo confiança e lealdade
àqueles que o utilizam. Os autores definem benchmarking como a mensuração da
performance empresarial através da comparação com o melhor posicionado no seu
ramo de atuação.
De acordo com a ideia de McNair e Leibfried (1992), o benchmarking

consiste em uma ferramenta utilizada na obtenção das informações necessárias
para apoiar a melhoria contínua e, através dessa, auferir vantagem competitiva
perante a concorrência.
Esse processo gerencial de autoaperfeiçoamento precisa de continuidade

para alcançar o sucesso. Não pode ser executado apenas uma vez e depois
abandonado, como se a tarefa já estivesse concluída.
Dessa forma, essas atividades consistem em um processo de pesquisa que

permite realizar comparações de processos e práticas “empresa para empresa”
32
e permite aplicar o melhor em alcançar um nível de superioridade ou vantagem

competitiva. No entanto, há mitos e tabus a respeito do que realmente é ou não
benchmarking, o que é possível visualizar no quadro a seguir.
QUADRO 2 – MITOS DE BENCHMARKING

Benchmarking é Benchmarking não é
Um processo contínuo; Um evento que ocorre uma única vez;
Um processo de investigação que fornece informa- Um processo de investigação que fornece respostas
ções valiosas; simples;
Um processo de aprendizado com os outroa;
Copiar, imitar;
uma busca pragmática de idéias;
Um processo que leva tempo e dá trabalho, exigindo
Rápido e fácil;
disciplina;
Uma ferramenta viável que fornece informações úteis para
Uma novidade, uma moda.
melhorar praticamente qualquer atividade de negócio.
FONTE: Spendolini (1994, p. 34)
A seguir são descritos os passos a ser seguidos pelas organizações na

utilização do benchmarking na avaliação do desempenho das atividades logísticas.
Podem-se resumir os passos do benchmarking em planejamento, coleta de dados,
processamento e análise dos resultados e adaptação de melhoria. Tais passos são
ilustrados na figura a seguir.
FIGURA 7 – PASSOS DO PROCESSO DE BENCHMARKING

1. Identificar o objeto do benchmarking
2. Identificar o parceiro do benchmarking

Planejamento
3a. Determinar o método de coleta de dados
3b. Coletar dados
4. Determinar a diferença competitiva

Análise
5. Projetar o desempenho futuro
6. Comunicar os resultados
Integração
7. Estabelecer as metas futuras
8. Desenvolver planos de ação
9. Implementar ações específicas

Ação e monitorar os resultados
10. Recalibrar os referenciais
Posição de liderança atingida

Maturidade
Práticas plenamente integradas aos processos
FONTE: Camp (1998, p. 16)
33
Vejamos o que significa cada um destes passos do processo de benchmarking.
1) Planejamento: objetiva investigar as seguintes perguntas: O que deve ser

usado como marco de referência? Ou seja, que produto? Com quem ou o
que iremos comparar? São os concorrentes diretos, os melhores líderes, onde
quer que existam; como serão coletados os dados? É preciso ter curiosidade,
método e engenho para conduzir a investigação.
2) Análise: depois de determinar o que, quem e como deve ser o marco de referência,
é preciso coletar e analisar os dados (comparar) e o desempenho interno (forças
e fraquezas) para identificar a lacuna de desempenho, que deve ser mudada
com as práticas e com a constante recalibração direcionada à superioridade.
3) Integração: processo que fixa as metas operacionais das mudanças, envolve um

planejamento para que as descobertas sejam incorporadas às novas práticas da
operação. É preciso que sejam demonstradas de forma clara e que se baseiem
em dados corretos para que o plano de ação seja aceito e desenvolvido.
4) Ação: as descobertas e os princípios operacionais devem ser convertidos em

ações de implementação com constante medição e avaliação, principalmente
pelas pessoas que executam as tarefas do trabalho, pois são detentoras de
talento e criatividade.
5) Maturidade: quando as melhores práticas estiverem incorporadas a todos

os processos da empresa e essa atingir uma posição de liderança, então se
atinge a superioridade. É importante que o benchmarking seja permanente e
institucionalizado, de tal maneira que o foco sobre as práticas externas passe
a ser prática contínua e de responsabilidade de toda a organização.
FONTE: Adaptado de: <http://www.aedb.br/seget/artigos08/516_516_benchmarking_logistico_

seget.pdf >. Acesso em: 29 jul. 2013.
Segundo Melo (2013, p. 1),

O benchmarking é uma importante ferramenta para ser utilizada na
logística, pois a empresa pode realizar comparações de uma série de
indicadores com outras empresas do ramo e verificar onde pode ter
oportunidades de melhoria. Algumas empresas realizam benchmarking
mensal, porém a grande maioria realiza pesquisas trimestrais,
semestrais ou anuais.
A seguir, veja um exemplo de indicadores de um benchmarking logístico:
• Indicadores econômicos:
• custo por unidade entregue (pode ser por família de produtos);
• custo por unidade movimentada (pode ser por família de produtos);
34
• custo por unidade transferida;
• porcentagem de receita líquida (para melhorar a margem das receitas de

vendas por movimentação em cada unidade de produto ou família de
produtos).
• Indicadores de produtividade:
• Índice de retorno (aplicado para identificar o giro da rentabilidade dos

produtos, ou seja, identificar quantas vezes é necessário promover as
vendas para gerar um giro completo dos produtos na empresa).
• Produtividade no carregamento (para identificar e agilizar a distribuição

dos produtos, reduzindo-se os custos fixos da empresa por unidade). Ou
seja, quanto mais produtos a empresa movimenta, mais reduzidos serão
os custos, pois a premissa está em acelerar a movimentação com o mesmo
número de pessoas.
• Índice de utilização da frota (com isso, os custos fixos de transportes também

reduzem, pois, com mais movimentação, os custos de licenciamento da
frota, salário do motorista e depreciação da frota são distribuídos em maior
giro de distribuição).
• Indicadores de perfil de unidade:
• Drop size – este é um interessante indicador de análise, pois se determinada

empresa distribui 1.000 unidades de certo produto para 10 clientes, essa
empresa terá um drop size de 100. E se a empresa distribuir essas mesmas
1.000 unidades para 100 clientes, o seu drop size será 10. Assim, quanto
mais clientes forem atendidos, maiores serão as redes logísticas.
• Km por dia/veículo – esse indicador estabelece o giro da frota por clientes,

ou seja, quanto mais clientes em determinado número de quilometragem
forem visitados, mais otimizados serão os recursos da empresa.
• Visita por veículos – esse indicador está relacionado com o indicador

anterior, que correlaciona informações referentes a km por dia/veículo.
• Logística x marketing
A tecnologia tem contribuído para evolução e otimização dos processos

de uma empresa. Esta evolução acelerada causou diversas mudanças, em um
espaço curto de tempo, na forma como as empresas entregam seu produto, qual a
qualidade do produto entregue, qual o tempo determinado para entrega, sem falar
em como ocorrem os atendimentos. Para se adaptar a estas mudanças, a empresa
e os setores em foco, “logística e marketing”, devem, acima de tudo, ser versáteis.
35
Os profissionais de logística e marketing, entendendo a importância desta

integração, podem utilizar todos os benefícios de um planejamento adequado, a
fim de chegar aos relatórios esperados como sendo os seguintes:
• Projeto de uma nova embalagem

• Levantamento de dados
• Conhecimento dos materiais de embalagens
• Conhecimento das condições logísticas e condições formais.
a) Integração de forma vertical
A integração de forma vertical determina a amplitude do leque de

processos internos de uma empresa e suas ligações e relacionamentos em cada
ponto do espectro do processo com fornecedores, distribuidores e clientes.
b) Transporte x pós-vendas
A definição de uma política de transporte envolve a escolha entre modos

de transporte, a decisão do tamanho das entregas, rastreamento e programação.
As decisões de transporte são altamente inter-relacionadas com o serviço ao
cliente e com as decisões de política e localização de estoques.
c) Comercial x abastecimento e capacidade de entregas
A empresa deve decidir o papel do setor comercial quanto às estratégias

de fornecimento/ abastecimento em geral. Escolher a forma organizacional mais
apropriada para seu departamento comercial é trivial, assim não será prometido
um maior número do que a capacidade logística e a realidade da malha viária
suporta. Assim se evitam atritos com o cliente/comprador.
• Logística x custo total
As empresas, para poderem prestar um bom serviço ao cliente, devem

conhecer todos os fatores que afetam o custo e que criam valor para o cliente. Não
obstante, é preciso um modelo que capture elementos do custo para a empresa,
o fornecedor, os canais de distribuição e os consumidores finais, e que também
permita identificar fatores importantes de valor para o cliente.
Veja a seguir um modelo que fornece uma hierarquia de custos e outros

fatores, iniciando com os custos da aquisição da matéria-prima, em seguida
passando pelo processo de manufatura, distribuição, venda e, finalmente, seleção
e uso pelo consumidor final. Nele são identificados 20 custos básicos e elementos
de valor que são combinados em 10 áreas-chave estratégicas e de gerenciamento.
(CAVINATO, 1992).
36
FIGURA 8 – MODELO DE HIERARQUIAS DE VALOR/CUSTO TOTAL

Modelo de Hierarquias de Valor / Custo Total
Custo/Valor do
Cliente Final } Fatores estratégicos do
Negócio
S
}
|
Vendas
U
|
Fatores de Intermediação /
Custo do Canal (Downstream)
Cliente
}
|
Melhorias no Produto
|
Custo do Fornecedor
P
|
Pesquisa e Desenvolvimento / fornecedores
Fatores Táticos de Entrada P
L
|
Custos Indiretos / transações
}
|
}
Prazo de Pagamento Custos Indiretos FInanceiros
|
Custos da cadeia Logística
|
Custos de Produção
|
Custos do Tamanho do Lote
Custos de Logística / Operação
|
Custos de Recebimento
|
Custos de Qualidade
|
Termos de Garantia
|
} Custo de Qualidade / Fator
C
Modo de Transporte
|
H
}
Custo de Transporte
A
| Custo de descarregar
Iniciar e manter uma relação de
}
Abastecimento
I
| Custo Relacionados com
Fornecedores
}
Termos FOB
|
Custo do método de transação
|
Custos das transações
N
Preço Básico de Materiais
FONTE: Adaptado de: Cavinato (1992)

} Custo de Entrada Básico
De acordo com a figura anterior, que está relacionado com o MODELO

DE HIERARQUIAS DE VALOR/CUSTO TOTAL, vamos identificar cada um
deles separadamente (CAVINATO, 1997).
1) Custo de Entrada Básico: é o preço pago pela empresa na aquisição de materiais

ou produtos, ou seja, a matéria-prima. Este é o preço que os compradores
procuram por meio de licitações, negociações, entrega dos produtos etc. É
basicamente fácil de mensurar, e por muito tempo tem sido o fator pelo qual se
avalia o desempenho do comprador. Embora, na supply chain, isso é só um fator
que a empresa deve levar em consideração no processo de aquisição.
37
2) Custo das Transações: este é formado pelos custos de detecção, transmissão das
necessidades de materiais e processamento desse fluxo de materiais na ordem
em que são requisitados pelos produtos. Estes custos incluem os processos de
cálculo de estoques ótimos, ou seja, o ponto de ressuprimento, requisições de
material, preparação e transmissão da ordem de pedido para o fornecedor,
documento de embarque, manuseio e recebimento do estoque (com adequada
embalagem e deslocamento por empilhadeiras e operadores treinados para
evitar perdas ou quebras).
3) Custos Relacionados com Fornecedores: derivam da constituição e manutenção

de uma relação com o fornecedor. Esses custos incluem viagens, estabelecimento
de planos e operações que, por sua vez, estão ligados com as compras e as
operações de ordem de entrada ao fornecedor, tráfego, engenharia, pesquisa e
desenvolvimento em ambas as firmas. Num processo tradicional de compras,
isso inclui a técnica de avaliar e qualificar um fornecedor e, inclusive, de escolher
aqueles fornecedores que se ajustam mais às necessidades do comprador.
4) Custos de Descarregar: o fluxo de transporte inbound inclui dois elementos-

chave de custo: o custo de transporte atual e o termo de frete da venda/FOB.
5) Custos de Qualidade/Fatores: os custos relativos à qualidade e garantias afetam

a produção da empresa, os custos de vendas, a distribuição reversa, o serviço
ao cliente e os custos por goodwill. A qualidade deriva da adaptação dos bens a
uma especificação desejada. Isso inclui os custos de adaptação, não adaptação,
avaliação e descarte. O goodwill está relacionado à capacidade de geração de
lucros futuros da empresa, e esses recursos, se não forem bem mensurados,
também geram determinados custos aos produtos da empresa. Tente imaginar
uma marca de produtos de uma empresa que necessita de investimentos e
esses investimentos devem ser transformados em receitas de vendas.
6) Custos de Logística/Operação: quatro áreas-chave estão incluídas neste grupo:
a) custos de makeready e recebimento: representam o fluxo de atividades

entre uma entrega de transporte inbound e a disponibilidade da produção
ou de outras áreas para usar o material;
b) custos relativos ao tamanho do lote de produtos: relacionam-se

diretamente com as exigências de espaço, fluxo de manuseio, preço
unitário e os relativos fluxos de caixa;
c) custos de produção: estes custos podem ser impactados pelo tipo de

matéria-prima que é adquirida, uma vez que a qualidade da matéria-
prima, os diferentes processos de produção, a umidade etc. podem fazer
com que o uso de um material gere mais despesas e pouca produtividade,
enquanto o uso de outro pode permitir maior produtividade, menor
desperdício e, portanto, menores despesas;
38
d) custos da cadeia logística: determinados por fatores tais como tamanho

do produto, peso, volume e forma.
7) Custos Indiretos de Financiamento: os termos de pagamento para o fornecedor

causam um impacto financeiro sobre o custo total. Um pagamento rápido reduz
o caixa e a disponibilidade de dinheiro para investimentos de curto prazo ou
redução de outras dívidas. Por sua vez, produtos parados nas prateleiras ou
armazéns aumentam o custo do dinheiro no tempo, pois estoques parados
geram custos financeiros que precisam ser mensurados aos produtos.
3 EVOLUÇÃO CONCEITUAL
A logística também sofreu uma boa evolução conceitual durante os
tempos. Desde o tempo em que as empresas concentravam seus esforços apenas
na distribuição, até a atualidade, a resposta eficiente ao consumidor é uma arte.
Mas, por quê? Porque a logística está desempenhando seu papel como se
fosse um pilar que sustenta todas as bases das mudanças.
Veja a seguir cada fase desta evolução:
a) fase zero: administração de materiais:
• gestão de estoques (concentração em volumes de produção);

• gestão de compras (controle de compras de acordo com as necessidades do
volume de compras);
• movimentação de materiais (preocupação com a movimentação interna dos
materiais na empresa).
b) fase um: administração de materiais e distribuição:
• otimização do sistema de transportes, que é a busca de novas e constantes

alternativas para melhorar a distribuição do volume da produção das empresas.
c) fase dois: logística integrada:
• visão sistêmica da empresa como forma de cada departamento concentrar

esforços para a otimização das suas atividades e direcionar o resultado global
para atender as necessidades dos seus gestores;
• integração por sistema de informações, o que facilitou o controle de todo o
processo produtivo, distribuição, transporte, registro e, por que não dizer,
controles dos custos logísticos.
39
Para Bio (2013, p. 1),

Uma solução de Logística Integrada é aquela em que o processo
concebido atende os níveis de serviço objetivados ao menor custo total
possível. O nível de serviço traduz a qualidade no atendimento às
necessidades, exigências e expectativas dos clientes. Níveis de serviço de
excelência, por exemplo, podem evitar falta de produtos nas prateleiras
do varejista, efetivamente agregando valor para estes. Entre outras
exigências, prazos, precisão nas entregas, ausências de danificações
etc. são aspectos definidores do nível de serviço. Em muitos casos, os
indicadores de desempenho adotados medem tais fatores para avaliar
(e corrigir, se necessário) o andamento do nível de serviço. Níveis de
serviço diferenciados e de difícil reprodução, na prática, podem até
mesmo constituir importante vantagem competitiva.
Quanto aos componentes dos custos logísticos, Coelho (2013) afirma:

Considerando que a matriz de transporte brasileira, que utiliza
fundamentalmente o transporte rodoviário mesmo para longas
distâncias, faz com que os custos de transportes sejam muito elevados,
o que influencia o custo final dos produtos e a competitividade de
nossas empresas. Assim, o custo de transporte é composto por custos
fixos e variáveis. Os fixos incluem depreciação da frota, salários,
manutenção. Os variáveis incluem: combustíveis, pneus, lubrificantes,
dentre outros. Caso o transporte seja terceirizado, então todo o custo é
pago na forma de frete. (COELHO, 2013, p.1).
Quanto aos participantes principais de um sistema de logística integrada,

podemos destacar os seguintes:
a) Cliente
Para alcançar o sucesso, produtos e serviços devem conter um conjunto de

características que compõem seu valor para o mercado-alvo.
b) Área comercial
O crescimento dos mercados nacionais e internacionais, a expansão das

linhas de produtos e as possibilidades enormes das telecomunicações fazem
da distribuição e do processo logístico um conjunto importante das operações
gerenciais. As chamadas fronteiras logísticas em geral são consideradas como
as últimas etapas que podem ser exploradas para aumentar a praticabilidade
das empresas de qualquer categoria de obter e manter vantagens diferenciais
competitivas.
FONTE: Disponível em: <http://www.fontedosaber.com/administracao/logistica-empresarial.

html >. Acesso em: 29 jul. 2013.
40
c) Administração
A administração logística permite a concentração de produção e

armazenagem, é um exemplo do diferencial de vantagem de custo, onde, em
decorrência da necessidade de reduzir custos, as empresas têm pensado e
investido em fábricas para propiciar o crescimento da produção de um conjunto
reduzido de produtos, numa única planta, com o objetivo de obter economias
de escala e centralizando estoques visando à redução dos níveis de estoque.
FONTE: Disponível em: <http://www.fontedosaber.com/administracao/logistica-empresarial.

html >. Acesso em: 29 jul. 2013.
d) Mercado
O marketing busca identificar as necessidades do mercado-alvo e

satisfazê-las com os recursos disponíveis na empresa. O foco das necessidades do
consumidor é mais importante que o foco nos produtos ou serviços. O valor dos
produtos e serviços é determinado pela perspectiva do consumidor.
e) Fornecedor
Significa reestruturar (geralmente através de redução) o número

de fornecedores, construindo e aprofundando as relações de parceria com
o conjunto de empresas com as quais, realmente, se deseja desenvolver um
relacionamento colaborativo e com resultado sinérgico.
FONTE: Disponível em: <http://www.numa.org.br/conhecimentos/conhecimentos_port/pag_

conhec/supply_chain_v5.html>. Acesso em: 29 jul. 2013.
f ) Transportadora
O transportador faz parte do contexto logístico como um dos agentes

partícipes da cadeia logística de qualquer empresa, mas isto não quer dizer que
ele seja um operador logístico. [...] O operador logístico é o agente responsável
por ter a visão e gestão sistêmica dos dois principais fluxos – mercadorias e
informações – ao longo de toda a supply chain”.
FONTE: Adaptado de: <http://www.logweb.com.br/novo/conteudo/noticia/14599/o-papel-das-

-transportadoras-na-cadeia-de-suprimentos/>. Acesso em: 29 jul. 2013.
41
d) fase três: supply chain management (SCM)
• A aplicação da visão sistêmica da empresa, incluindo os fornecedores da

empresa e os canais de distribuição (seria um modelo de gerenciamento
integrado de compras).
• Entre os anos de 1980 até o ano de 2000, houve várias transformações em conceitos
gerenciais da logística, inclusive o desenvolvimento de novos produtos sendo
a mais óbvia dessas mudanças. Diversos aspectos do negócio foram incluídos
nesta atividade, tais como: o marketing para estabelecer o conceito; pesquisa
e desenvolvimento para a formulação do produto; fabricação e logística para
executar as operações; e finanças para a estruturação do financiamento.
• Ocorre a integração dos processos na cadeia de suprimentos entre as áreas

de desenvolvimento de produtos, processamento de dados, marketing para
distribuição e comercialização e finanças (no ambiente de custos logísticos e
controle de finanças gerais e fluxo de caixa).
• Deverá haver preocupação em manter um canal de distribuição que harmonize

todo o controle no conjunto das atividades das unidades organizacionais,
instituições e agentes, internos e externos, que executam funções de apoio ao
marketing de produtos e serviços de determinada empresa.
• A atividade de suporte na área da logística deverá envolver as áreas de compras,

vendas, informações, transporte, armazenagem, estoque, programação da
produção e finanças.
• Embora o sistema logístico possua razoável complexidade, um bom sistema de

informações integrado possibilita rastrear e controlar o fluxo dos produtos na
cadeia de fornecimento.
• O SCM praticamente obriga que ocorra a interação entre os participantes

dos agentes logísticos onde o lead time permitirá melhorar os controles do
fornecimento e entrega dos produtos entre fornecedores e clientes.
• O SCM pode ultrapassar as fronteiras organizacionais, pois, com a integração dos

sistemas de distribuição logística, os fornecedores poderão acessar os sistemas de
estoques dos seus clientes e antecipar-se quanto à entrega dos produtos.
• O SCM passa a considerar todas as operações trade-off internas e

interorganizacionais, pois há situações em que as empresas precisam decidir
ou optar por produtos e serviços em substituição a outros: perde-se em prazo
de entrega e ganha-se em qualidade ou preço.
Os aspectos do SCM que se relacionam aos benefícios para a cadeia logística

são a redução dos custos operacionais, com o mapeamento das atividades relacionadas
com a cadeia de suprimentos; a melhoria da produtividade dos ativos também se
torna evidente, pois o sistema integrado logístico pode melhorar a produtividade
42
em armazenagem e distribuição e, consequentemente, a redução dos tempos de ciclo

de produtos implicará a melhoria do tempo de ressuprimento dos produtos entre
fornecedores e clientes. Esse ressuprimento possibilitará a redução dos custos logísticos
(em armazenagem, transporte e distribuição), e consequentemente haverá a melhoria
do nível de serviço: entrega rápida e produção personalizada, abordagem sistêmica
de razoável complexidade, implica interação entre os participantes, ultrapassa
fronteiras organizacionais e considera trade-off internos e interorganizacionais.
e) fase quatro: resposta eficiente ao consumidor (ECR)
Amplo uso de alianças estratégicas entre operadores logísticos, bancos,

fabricantes de equipamentos e veículos, empresas de informática etc., para a efetiva
melhoria das relações de produção. A ideia central desta estratégia é integrar todos os
processos ao longo da “cadeia”, de forma a responder à demanda real do consumidor
de maneira rápida e eficiente, com menores preços ao consumidor final.
O ECR permite melhorar o desempenho da cadeia de distribuição em

alguns processos, como:
• determinar o mix de produtos mais adequado para cada centro de distribuição e vendas;
• programação do ressuprimento do mix dos produtos na quantidade certa e no exato

momento em que a demanda ocorre, o que possibilita para a empresa aumentar o
giro dos estoques e redução desses estoques por perdas ou obsolescências;
• adequar e implantar promoções, a partir do melhor planejamento operacional

na alocação dos recursos da empresa;
• oferecer sempre novos produtos visando maximizar o seu valor na visão do

cliente final, o que aumenta as chances de sucesso, pois o consumidor sempre
espera por novidades no mercado, provocadas pela prática e aplicação das
ferramentas de marketing.
4 CONCEITOS DE LOGÍSTICA
A logística se constitui em um campo novo de estudo relacionado às áreas de
finanças, marketing e produção. Refere-se ao processo de gerenciamento estratégico da
aquisição, movimentação e armazenagem de materiais, peças e produtos acabados,
através da organização e seus canais de marketing com lucratividade e baixo custo.
Logística é o processo de gerenciamento estratégico da compra, do

transporte e da armazenagem de matérias-primas, partes e produtos
acabados (além dos fluxos de informação relacionados) por parte da
organização e seus canais de marketing, de tal modo que a lucratividade
atual e futura seja maximizada mediante a entrega de encomendas
com o menor custo associado. (CHRISTOPHER, 2010, p. 3).
43
Segundo Ballou (2011), em 1961 foi publicado o primeiro assunto sobre

logística que sugeria benefícios da gestão logística coordenada. Mais tarde surgiu
uma representação mais fiel, que define a logística como sendo uma organização
de gestores logísticos, educadores e profissionais da área, criada em 1962 pelo
Council of Logistics Management (CLM) para incentivar o ensino nesse campo e o
intercâmbio de ideias.
Enfim, pode-se dizer que a logística empresarial é uma área da

administração responsável pelo transporte e armazenamento de mercadorias.
Desta forma, se constitui num conjunto de atividades, tais como: planejamento,
operação e controle do fluxo de materiais, mercadorias, serviços e informações da
empresa, de modo integrado e racionalizado desde a produção até a entrega, com
vantagens competitivas na cadeia de distribuição e satisfação dos clientes.
Podemos observar que esta definição abrange o fluxo natural das

mercadorias acompanhado e fiscalizado desde o ponto inicial da matéria-prima
até o ponto onde essas mercadorias deverão ser descartadas. Desta forma, entende-
se que a logística é uma parte da cadeia de suprimentos e não um processo inteiro.
A figura a seguir nos traz um exemplo da cadeia logística, pois na

estratificação dos componentes da matéria-prima, como os pescados e os
componentes extraídos do gado ou da agricultura, são encaminhados às
unidades selecionadoras ou frigoríficos para que sejam processados. Em
seguida, são encaminhados para outras empresas, que realizam o beneficiamento
desses componentes da matéria-prima. Ao final dessa etapa, são realizados os
procedimentos do envasilhamento dos produtos beneficiados, que, por sua vez,
são distribuídos aos armazéns atacadistas. A partir de então, esses produtos são
disponibilizados para o consumo final.
FIGURA 9 – CADEIA LOGÍSTICA
CADEIA LOGÍSTICA
Armazéns/
Instalações de Atacadistas/ Consumidor
Extratificação Distribuidores final
Frigorífico/Selecionadora Instalações de Lojas de Auto-

Envasilhamento Serviço Varejistas
FONTE: Pereira (2000)
44
O campo da logística é amplo e diversificado, e muitas são as áreas que se

utilizam da logística. Para que possamos melhor compreender essa área, vamos
estudar um pouco mais sobre as definições e terminologia utilizada na área da
logística empresarial.
• Armazém ou warehouse: o armazém ou warehouse se constitui em um espaço

amplo e coberto para receber, classificar, estocar, controlar e expedir os materiais
ou produtos. Este procedimento é bastante utilizado pelas empresas, que, por
estarem distantes da sua unidade produtora, mantêm estes armazéns em locais
estratégicos, como fonte de abastecimento ao seu mercado-alvo.
FIGURA 10 – ARMAZÉM OU WAREHOUSE
FONTE: Disponível em: <http://www.motorola.com/Business/XL-

-PT/Solucoes+para+Empresas/Product+Solutions/Gerenciamen-
to+de+Armazem>. Acesso em: 19 out. 2012.
• Armazenagem: é um processo que envolve etapas operacionais de recebimento,

conferência, classificação e estocagem de produtos. Observando a figura a
seguir, percebe-se que há um determinado envolvimento e movimentação de
pessoas para a administração da armazenagem.
FIGURA 11 – ARMAZENAGEM
FONTE: Disponível em: <http://www.logismarket.ind.br/psion-teklogix/so-

lucoes-de-armazenagem-e-distribuicao/1263878752-1179619260-p.html>.
Acesso em: 19 out. 2012.
45
• Cluster: é uma atividade que envolve a concentração geográfica de empresas

interligadas entre si que, muitas vezes, atuam em um mesmo setor, com
fornecedores especializados, provedores de serviços e instituições associadas.
Um exemplo são as indústrias do ramo da informática, que possuem seus
sistemas interligados com fornecedores de componentes eletrônicos para a
produção dos seus produtos. Nesse caso, as indústrias de informática são os
clientes dos fornecedores dos componentes eletrônicos, e o sistema gerencia as
necessidades de estoques para sua produção, entre outros.
FIGURA 12 – CLUSTER
FONTE: Disponível em: <http://makerplanet.com/?view=cluster&lang=BR>. Aces-

so em: 19 out. 2012.
• Conhecimento de transporte: É um documento legal para o transporte e

fiscalização das mercadorias. Ele é emitido pela empresa transportadora e
seu preenchimento é baseado nos dados da nota fiscal, que informa o valor
do frete e acompanha a carga. Este documento é utilizado em todos os tipos
de transportes. O conhecimento de transporte no modal marítimo é conhecido
como B/L – Bill of Landing, e no aéreo como Air Bill.
46
FIGURA 13 – CONHECIMENTO DE TRANSPORTE
FONTE: Disponível em: <http://www.grafimig.com.br/index.php/servicos/formularios-conti-

nuos/conhecimentos-de-transporte/>. Acesso em: 19 out. 2012.
• Contêiner: o container é um equipamento reutilizável feito à base de metal, em

quatro opções de tamanhos, que são de 10, 20, 25 e 30 toneladas. É utilizado no
transporte de diversos materiais, permitindo acondicionar a carga de maneira
uniforme (unitização), que, uma vez acondicionada no seu interior, não corre
o risco de sofrer danos durante o trajeto percorrido, nem em caso de troca de
tipo de transporte. Por exemplo, transporte rodoviário até o porto onde há o
transbordo ao navio.
FIGURA 14 – CONTÊINER
FONTE: Disponível em: <http://www2.nykline.com/liner/container_specifications/

index.html>. Acesso em: 19 out. 2012.
47
• Cross docking: é um tipo de operação que envolve a rápida movimentação de

produtos acabados para expedição, que ocorre entre fornecedores e clientes,
sem a efetiva estocagem na empresa distribuidora. Esse procedimento
objetiva diminuir custos em função da ocupação do espaço físico e custo de
movimentação e administração de materiais, que, por consequência, envolve
o tempo de estocagem. É importante reduzir o tempo de estocagem, pois,
com maior giro de estocagem dos produtos, melhora a geração das receitas de
vendas das empresas.
FIGURA 15 – CROSS DOCKING

Estoque CD
Loja
Via CD
Fornecedor CD
Cross-Docking
Cross-Docking
Fornecedor
CD
Entrega direta na loja DSD

Fornecedor
FONTE: Disponível em: <http://www.ecrbrasil.com.br/ecrbrasil/page/reposicaoeficiente.
asp>. Acesso em: 19 out. 2012.
• Custos logísticos: envolvem os desembolsos feitos por uma pessoa ou empresa

para realizar determinada atividade na área da logística. Nestes aspectos
logísticos, são custos todas as despesas geradas com transportes, armazenagem
e manutenção dos produtos. Esses custos são identificados e apurados com uso
de planilhas eletrônicas ou sistemas informatizados adotados por empresas de
transportes ou de armazenagem e servem de parâmetro para a apuração do
preço de venda dos serviços prestados.
48
FIGURA 16 – CUSTOS LOGÍSTICOS
Recursos Atividades Objetos de Custo
ARMAZENAGEM
Ativos
ESTOQUES
Operadores
Logísticos
Pessoas MOVIMENTAÇÃO
TRANSPORTES
Estoque Clientes
FONTE: Disponível em: <http://www.partnerconsulting.com.br/artigos_det.
asp?artigo=126&pagina=1>. Acesso em: 20 out. 2012.
• Distribuição: é o processo que estabelece a ligação entre a produção e o

cliente final com o uso de uma rede de entrega de produtos/serviços de forma
a satisfazer plenamente as necessidades desses clientes. Estas atividades de
distribuição devem ser realizadas com o menor custo e qualidade de serviço.
FIGURA 17 – SISTEMAS DE DISTRIBUIÇÃO
Refinarias
Bases
Postos Grandes
Atacadistas
de Abastecimento Consumidores
FONTE: Disponível em: <http://www.ilos.com.br/web/index.php?option=com_
content&task=view&id=1132&Itemid=74&lang=br>. Acesso em: 20 out. 2012.
49
• Estoques: são as parcelas de mercadorias tangíveis que são alocadas e

disponibilizadas em determinado local para posterior distribuição dos
fornecedores aos seus clientes. Os estoques também são muito utilizados nas
empresas industriais produtoras, onde devem manter os seus estoques de
produtos em condições de armazenagem suficientemente seguras para manter
o seu nível de produção em dia.
FIGURA 18 – ESTOQUES
FONTE: Disponível em: <http://planetainteligente.blog.terra.com.br/2009/04/08/

logistica-para-salvar-o-varejo/>. Acesso em: 20 out. 2012.
• Fulfillment: este é um termo utilizado pelas empresas que realizam um conjunto

de operações e atividades desde o recebimento de um pedido até sua entrega
final. Cabe a elas receber os pedidos, processar todas as embalagens, codificar,
despachar, rastrear e verificar as condições de chegada ao seu destino final.
FIGURA 19 – FULFILLMENT
FONTE: Disponível em: <http://jallcard.com.br/2011/12/27/o-que-e-fulfill-

ment/>. Acesso em: 20 out. 2012.
50
NOTA
Vejamos alguns exemplos de atividades de fulfillment:

• recepção dos pedidos;
• impressão de mala direta;
• emissão de mailing;
• etiquetagem;
• armazenagem, remessa de encomendas e checagem de entregas;
• distribuição de brindes ou prêmios;
• sistema de contabilidade de pontos;
• atendimento 0800;
• suporte a clientes;
• recepção de devoluções;
• rastreabilidade;
• higienização do mailing;
• montagem de kits.
FONTE: Disponível em: <http://jallcard.com.br/2011/12/27/o-que-e-fulfillment/>. Acesso
em: 20 out. 2012.
• Just in time: termo inglês que significa no tempo certo. Devemos entendê-lo
como um programa que serve para eliminar as atividades que não agregam
valor em qualquer etapa da operação. Tem por finalidade focar a fabricação de
produtos de alta qualidade (com estritamente zero defeitos), com altos níveis
de produtividade e baixos níveis de estoque, desenvolvendo relações de longo
prazo com os membros da cadeia de suprimentos. Em outras palavras, significa
eliminar todos os desperdícios e tornar a empresa ágil o suficiente por meio da
utilização das relações comerciais com as empresas fornecedoras de produtos
e a empresa cliente. Por exemplo, pode-se utilizar o just in time no caso de a
empresa ter seu fornecedor próximo ao seu cliente, porque elimina tempo
desnecessário no deslocamento de materiais entre cliente e fornecedor.
FIGURA 20 – JUST IN TIME
Just in Time
5'S Kaizen TQC TRF Kanban TPM
Limpeza Melhoria Qualidade Flexibilidade Sincronização Máquinas

e Contínua Assegurada e Fluxo em
Organização Competitividade Disponibilidade
FONTE: Disponível em: <http://joaomayer-purchasinglogistics.blogspot.com.

br/2008/10/just-in-time-jit.html>. Acesso em: 20 out. 2012.
51
• Kanban: é uma palavra japonesa que quer dizer "cartão visual" e se constitui
como uma metodologia utilizada para reposição de produtos. O processo se
baseia na utilização de cartões (kanbans) que são colocados em recipientes ou
cestos que contêm um número preestabelecido de peças. Seu controle para
reposição é realizado de forma visual.
FIGURA 21 – KANBAN
Hum... Então é preciso acionar o Kanban... Liberando...

Caixa vazia!
Ordem de
compra
Ordem de
fabricação
Opa!
Super fácil!
Ordem de
compra
FONTE: Disponível em: <http://www.focco.com.br/public/blog/?p=658>. Acesso em: 20 out. 2012.
•Logística in bound: este é um procedimento da logística empresarial em que o

conjunto de operações é associado ao fluxo de materiais e informações, desde a
fonte do fornecedor até a utilização na fábrica.
FIGURA 22 – LOGÍSTICA IN BOUND
Depósito Armazém
Almoxarifado Estoque
FONTE: Disponível em: <http://logistica70.blogspot.com.br/2012/02/

04-elementos-da-logistica-inbound.html>. Acesso em: 20 out. 2012.
52
• Logística out bound: é quando a administração de materiais é realizada após

o processo produtivo de materiais (produtos acabados). Nesta etapa se efetua
o acompanhamento dos reprocessos, processos de indenização por defeitos
de fabricação, os famosos “recalls” dos automóveis quando ocorrem possíveis
retrabalhos que se fazem necessários.
FIGURA 23 – LOGÍSTICA OUT BOUND
Falhas
os
Defeit
rmes
Confo
Recall
rk
Rewo
FONTE: Disponível em: <http://logistica70.blogspot.com.br/2012/02/

05-elementos-da-logistica-outbound.html>. Acesso em: 20 out. 2012.
• Logística empresarial: é o conjunto de todas as atividades de movimentação

e armazenagem com a finalidade de facilitar o fluxo de produtos, desde a
aquisição da matéria-prima até o consumo do produto final, considerando os
fluxos de informação que colocam os produtos em movimento.
FIGURA 24 – LOGÍSTICA EMPRESARIAL
LOGÍSTICA
EMPRESARIAL
SUPRIMENTO DISTRIBUIÇÃO
FÍSICO FÍSICA
FORNECEDORES FÁBRICAS CLIENTES
TRANSPORTE TRANSPORTE
MANUTENÇÃO DE MANUTENÇÃO DE
ESTOQUE ESTOQUE
PROCESSAMENTO PROCESSAMENTO
DE PEDIDOS DE PEDIDOS
OBTENÇÃO PROGRAMAÇÃO DE
EMBALAGEM PRODUÇÃO
PROTETOTA EMBALAGEM
ARMAZENAGEM PROTETORA
MANUSEIO DE ARMAZENAGEM
MATERIAIS MANUSEIO DE
MANUTENÇÃO DE MATERIAIS
INFORMAÇÕES MANUTENÇÃO DE
INFORMAÇÕES
FONTE: Disponível em: <http://logisticaemtudo.blogspot.com.br/2011/06/logistica-

-empresarial.html>. Acesso em: 20 out. 2012.
53
• Logística integrada: é a integração das atividades logísticas com prazos acordados.
FIGURA 25 – LOGÍSTICA INTEGRADA
Logística Integrada
Logística de Logística de Logística de Logística Logística

Abastecimento Distribuição Manufatura Organizacional Reversa
FONTE: Disponível em: <http://www.portogente.com.br/portopedia/Logistica_Inte-

grada/>. Acesso em: 20 out. 2012.
• Logística reversa: se constitui um processo de movimentação de produtos de

seu tradicional destino final para outro local com vistas a elevar o valor ora
indisponível ou para a adequada disposição dos produtos.
FIGURA 26 – LOGÍSTICA REVERSA
MATERIAIS NOVOS
PROCESSO LOGÍSTICO DIRETO

Suprimento Produção Distribuição
MATERIAIS PROCESSO LOGÍSTICO REVERSO

REAPROVEITADOS
FONTE: Disponível em: <http://www.rumosustentavel.com.br/logistica-reversa-de-embala-

gens-vazias-de-agrotoxico-para-preservacao-do-meio-ambiente/>. Acesso em: 20 out. 2012.
• Milk run: consiste na busca de produtos diretamente os fornecedores, de forma

programada para atender a sua necessidade de abastecimento.
54
FIGURA 27 – MILK RUN
Fornecedor D
CLIENTE
Fornecedor C
INTEGRA
FONTE: Disponível em: <http://logisticaecomunicacao.blogspot.com.br/p/milk-run.html>.

• Operador logístico: é considerada a empresa especializada em movimentar,

armazenar, transportar, processar pedidos e controlar estoques, entre outras
coisas. Os serviços são fornecidos com mão de obra qualificada, que pode ser
na própria empresa logística (operador logístico) ou na empresa do cliente,
conforme o acordo preestabelecido.
FIGURA 28 – OPERADOR LOGÍSTICO
FONTE: Disponível em: <http://www.logismarket.ind.br/navigation/

search/SearchTextualAction.do?sp=true&searchParam=operador%20
logístico>. Acesso em: 20 out. 2012.
55
• Operador de transporte multimodal – OTM: o operador de transporte

multimodal (OTM) é a empresa responsável pela prestação de serviços de
operação de transporte multimodal, podendo assumir como principal, e não
apenas como agente, a responsabilidade do transporte multimodal, desde o
momento em que recebe a carga até a sua entrega ao destinatário, envolvendo
estes serviços a coleta, unitização, armazenagem, manipulação, transporte e
desunitização, ou seja, todas as etapas necessárias ao cumprimento desta
finalidade, desde a coleta até a entrega da carga.
FONTE: Disponível em: <http://www.sdr.com.br/dicas/transportes/Transp_009.htm>. Acesso em:

20 out. 2012.
FIGURA 29 – OPERADOR DE TRANSPORTE INTERMODAL
FONTE: Disponível em: <http://www.sdr.com.br/dicas/transportes/Transp_009.

htm>. Acesso em: 20 out. 2012.
• Simuladores logísticos: são equipamentos (softwares) utilizados para a análise

de diferentes cenários logísticos e assim ter melhores possibilidades de tomar
as decisões mais adequadas.
56
FIGURA 30 – SIMULADORES LOGÍSTICOS
FONTE: Disponível em: <http://www.cetind.fieb.org.br/conteudo.asp?pg=osenai.asp&subp-

g=infra_imagens.asp&tipo=educ_sup&m=infra-estrutura&un_id=&un=&infra=laboratorios>.
• Supply chain management: é um conjunto de atividades que envolvem uma

sequência de processos desenvolvidos em áreas que incluem projeto, aquisição,
execução/produção, distribuição/entrega e serviço ao cliente. A integração dos
membros desta cadeia se dá sem verticalização, e o objetivo é a maximização do
lucro para a empresa e a satisfação ao cliente.
FIGURA 31 – SUPPPLY CHAIN MANAGEMENT
Supply Chain
Operations
Supply Chain Supply Chain

Strategy Planning
Supply Chain
Management
Abastecimento Logística
FONTE: Disponível em: <http://www.ibm.com/br/services/bcs/scm/solutions.phtml>. Aces-

so em: 20 out. 2012.
57
• Transporte: é a movimentação do produto desde o ponto de origem até o ponto

de destino.
FIGURA 32 – TRANSPORTE
FONTE: Disponível em: <http://www.ibm.com/br/services/bcs/scm/so-

lutions.phtml>. Acesso em: 20 out. 2012.
• Transporte intermodal: envolve a utilização dos serviços de mais de um meio de

transporte de forma integrada. Nesta modalidade ocorre a emissão de documentos
para cada transportador, o qual assume a responsabilidade pelo seu transporte.
FIGURA 33 – TRANSPORTE INTERMODAL
1. "Rodoviáriarolante" ou "autoestradaferroviária":
transporte de caminhões e seus motoristas em um
vagão-leito.
2. Transporte combinado: apenas as caçambas,

encaixadas em vagões, seguem viagem.
3. Transporte de contêineres: a operação é feita

com um guindaste, os contêineres são içados so-
bre um caminhão ocom caçamba.
4. Técnica do semitrem: as caçambas repousam

sobre vagões descobertos.
FONTE: Disponível em: <http://www.geografiaparatodos.com.br/index.

php?pag=capitulo_22_meios_de_transporte%20e%20telecomunicaco-
es>. Acesso em: 20 out. 2012.
58
• Transporte multimodal: envolve a utilização dos serviços de mais de um meio

de transporte de forma integrada, porém, nesta modalidade existe um único
responsável pelo serviço, conhecido como Operador de Transporte Multimodal
– OTM, que emite um único documento de transporte.
FIGURA 34 – TRANSPORTE MULTIMODAL
FONTE: Disponível em: <http://www.transpoquip.com.br/br/index.html>. Acesso em: 20 out. 2012.
• Unitização: é a agregação de diversos pacotes ou embalagens menores numa

carga unitária maior. É o desenvolvimento de modernos sistemas para sua
movimentação, que consiste em acondicionar volumes uniformes em unidades
de carga, visando reduzir os custos de viagem e o tempo de permanência dos
veículos transportadores nos portos de embarque e desembarque.
FIGURA 35 – UNITIZAÇÃO
Unidade Primária Unidade Secundária Unidade Terciária
FONTE: Disponível em: <http://www.ecrbrasil.com.br/ecrbrasil/page/cadeiadeabasteci-

mento.asp>. Acesso em: 20 out. 2012.
Agora que estudamos os conceitos de logística e as diversas definições

e terminologia utilizada na área da logística empresarial, vamos partir para o
Tópico 3, que relaciona as atividades pertencentes à área de logística.
59
RESUMO DO TÓPICO 2
• A logística se constitui em um campo novo de estudo relacionado às áreas

definanças, marketing e produção.
• A logística se configura como um processo de planejamento, implantação e

controle de fluxo de mercadorias, serviços e informações desde o ponto de origem
até o ponto de consumo, com o propósito de atender as exigências dos clientes.
• Podemos entender que através do conceito inicial de logística, os administradores

foram forçados a pensar e agir de forma sistêmica, repensando e transformando
esse conceito, de ferramenta para as movimentações operacionais em ferramenta
estratégica para os melhores meios de distribuição dos seus produtos.
• Em função da globalização dos produtos e da proliferação das empresas

multinacionais em outros países, as distâncias em vários aspectos foram sendo
encurtadas, e assim alguns tipos de empresas estão mais próximos do mercado
consumidor, o que reduz drasticamente os problemas com just in time (que
significa produtos em tempo certo).
• Cluster é uma atividade que envolve a concentração geográfica de empresas

interligadas entre si que, muitas vezes, atuam em um mesmo setor, com
fornecedores especializados, provedores de serviços e instituições associadas.
• Contêiner é um equipamento confeccionado em metal e serve para o transporte

de diversos materiais.
• Custos logísticos envolvem os desembolsos feitos por uma pessoa ou empresa

para realizar determinada atividade na área da logística.
• Kanban é uma palavra japonesa que quer dizer “cartão visual”, e se constitui
como uma metodologia utilizada para reposição de produtos.
60
AUTOATIVIDADE
É um equipamento reutilizável feito à base de metal em

quatro opções de tamanhos, que são de 10, 20, 25 e 30 toneladas,
e é utilizado no transporte de diversos materiais.
a) ( ) Contêiner.
b) ( ) Cluster.
c) ( ) Transporte.
d) ( ) Cross docking.
É a aplicação da visão sistêmica da empresa, incluindo os fornecedores

das empresas e os canais de distribuição (seria um modelo de gerenciamento
integrado de compras).
a) ( ) Supply chain management.

b) ( ) Administração de materiais.
c) ( ) Logística integrada.
d) ( ) Administração de materiais mais a distribuição.
É o amplo uso de alianças estratégicas entre operadores

logísticos, bancos, fabricantes de equipamentos e veículos,
empresas de informática etc., para a efetiva melhoria das relações de produção.

b) ( ) Logística integrada.
c) ( ) Administração de materiais mais a distribuição.
d) ( ) Resposta eficiente ao consumidor (ECR).
Envolve a utilização dos serviços de mais de um meio de

transporte de forma integrada, porém, nesta modalidade, existe
um único responsável pelo transporte.

b) ( ) Transporte multimodal.
c) ( ) Transporte intermodal.
d) ( ) Simuladores logísticos.
61
Envolve a utilização dos serviços de mais de um

meio de transporte de forma integrada. Nesta modalidade
ocorre a emissão de documentos para cada transportador, o qual assume a
responsabilidade pelo seu transporte.
a) ( ) Simuladores logísticos.
b) ( ) Transporte intermodal.
c) ( ) Supply chain management.
d) ( ) Milk run.
É uma atividade que envolve a concentração geográfica

de empresas interligadas entre si que, muitas vezes, atuam em
um mesmo setor, com fornecedores especializados, provedores de serviços e
instituições associadas.
a) ( ) Milk run.
b) ( ) Transporte intermodal.
c) ( ) Supply chain management.
d) ( ) Cluster.
62
UNIDADE 1
TÓPICO 3
ATIVIDADES DA LOGÍSTICA
1 INTRODUÇÃO
Neste último tópico da Unidade 1, veremos que existem dois tipos de
atividades dentro da cadeia logística: as atividades primárias e as atividades de
apoio. Estudaremos como se desenvolve cada uma delas.
2 ATIVIDADES PRIMÁRIAS
As atividades que são consideradas primárias têm a função de contribuir
com a maior parcela do custo total da logística ou, no mínimo, são fundamentais
para a coordenação e cumprimento da tarefa logística. São muito importantes
para a obtenção dos objetivos logísticos de custo e qualidade de serviço adequado
às exigências do mercado.
E
IMPORTANT
As atividades logísticas absorvem uma parcela relevante dos custos totais das
empresas, representando em média 25% das vendas e 20% do Produto Nacional Bruto.
Para que se obtenha sucesso no processo logístico, é muito importante ter um sistema de
informações que possa atender e dar suporte aos processos que compõem sua estrutura.
Estas atividades são denominadas da seguinte forma: a) transportes; b)

manutenção de estoques; c) processamento de pedidos.
Na figura a seguir podemos observar a relação das etapas das atividades

primárias.
63
FIGURA 36 – CICLO DAS ATIVIDADES PRIMÁRIAS
Ciclo das Atividades Primárias
Processamento
de
Pedidos
Manutenção
de Transporte
Estoques
FONTE: Disponível em: <http://tecnologiaelogistica.blogspot.com.br/2009/09/

ciclo-das-atividades-primarias_22.html>. Acesso em: 20 out. 2012.
Na figura a seguir, as atividades primárias estão em posição de destaque

por sua importância como ciclo crítico de atividade logística. As três atividades
mencionadas são centrais para cumprir a missão logística de disponibilizar serviços
e mercadorias para os clientes conforme o prazo e o lugar por eles determinados.
FIGURA 37 – ATIVIDADES PRIMÁRIAS NO CICLO CRÍTICO DE ATIVIDADE LOGÍSTICA
FONTE: Adaptado de: Ballou (2011)
Desta forma, as atividades-chave em logística estão relacionadas com a

identificação dos padrões do circuito de atendimento ao cliente. E estes padrões
devem estar correlacionados com a área de marketing com os seguintes objetivos:
a) identificar e determinar necessidades e desejos de clientes quanto aos serviços

logísticos;
64
TÓPICO 3 | ATIVIDADES DA LOGÍSTICA
b) identificar a reação dos clientes aos serviços;
c) estabelecer o nível de serviços aos clientes.
Vamos agora conhecer alguns aspectos sobre cada uma das atividades
primárias separadamente.
a) Transportes: é a atividade básica de movimentação de materiais, tanto no

ambiente interno de empresas como fora dela, chegando a absorver cerca de
dois terços dos custos logísticos. É considerada primária por ser essencial, isto
é, as organizações modernas precisam da movimentação de suas matérias-
primas ou de seus produtos acabados desde a origem até o consumidor final.
Outro fator importante é que os transportes agregam valor de “lugar” ao
produto, por ser posicionado adequadamente para atender a demanda.
TUROS
ESTUDOS FU
Existem vários sistemas de transportes para se movimentar produtos: o sistema

rodoviário, o sistema ferroviário e o sistema aeroviário.
Para a maioria das empresas, o transporte é a atividade logística mais

importante, porque ela acaba absorvendo, em média, de um a dois terços dos
custos logísticos.
O gerenciamento do transporte geralmente envolve a tomada de decisões

em atividades como:
• seleção do modal (rodoviário, ferroviário, aeroviário, aquaviário e dutoviário);
• serviço de transportes;
• consolidação de fretes;
• roteiro do transporte;
• programação de veículos;
• seleção de equipamentos;
• processamento de reclamações;
• auditoria de tarifas.
65
De acordo com Bowersox, Closs e Cooper (2006, p. 51, grifo dos autores),
existem três fatores fundamentais que indicam o desempenho do transporte, que
são o custo, a velocidade e a consistência. Vejamos:
O transporte é a área operacional da logística que move e aloca,

geograficamente, o inventário. Devido à sua importância fundamental e ao
seu custo visível, o transporte tem, tradicionalmente, recebido considerável
atenção gerencial. Quase todas as empresas, grandes ou pequenas, possuem
gerentes responsáveis pelo transporte. As necessidades de transporte
podem ser satisfeitas de três modos básicos. Primeiro, uma frota própria de
equipamentos pode ser operada. Segundo, contratos podem ser feitos com
competentes especialistas em transportes. Terceiro, uma empresa poderá
contratar serviços de uma ampla variedade de transportadoras, que ofereçam
diferentes serviços de transportes, com base em embarque. Do ponto de vista
do sistema logístico, três fatores são fundamentais para o desempenho do
transporte: (1) custo, (2) velocidade e (3) consistência.
O custo do transporte é o pagamento por embarque entre duas

localizações geográficas e os gastos relacionados à manutenção do inventário
em trânsito. Os sistemas logísticos devem utilizar um transporte que minimize
o custo total do sistema. Isso pode significar que o método de transporte menos
caro pode não resultar no mais baixo custo total de logística.
A velocidade do transporte é o tempo exigido para completar um

movimento específico. Velocidade e custo de transporte estão relacionados de
duas formas. Primeiro, as empresas de transporte, capazes de oferecer serviços
mais rápidos, comumente cobram tarifas mais altas. Segundo, quanto mais
rápido o transporte, mais curto é o intervalo de tempo em que o inventário
está em trânsito e não disponível. Assim, um aspecto crítico quanto à seleção
do método de transporte mais apropriado está no equilíbrio entre velocidade
e custo de serviço.
A consistência do transporte refere-se às variações em tempo exigidas

para se desempenhar uma movimentação específica através de um número
de embarques. A consistência reflete a dependência ao transporte. Durante
anos, gestores de transportes reconheceram na consistência o mais importante
atributo de qualidade do transporte. Se há um embarque entre duas localizações,
na primeira vez, e seis, nas próximas, a variação inesperada pode criar sérios
problemas operacionais na cadeia de suprimentos. Quando falta consistência
ao transporte, são necessários estoques de segurança de inventário para
proteção contra paralisações de serviço, afetando o comprometimento geral de
inventário, tanto do vendedor como do comprador. Com o advento da nova
tecnologia de informação para controlar e registrar a situação de embarque,
os gerentes logísticos têm procurado movimentação mais rápida, enquanto
mantêm a consistência. Velocidade e consistência se combinam para criar o
aspecto qualitativo do transporte.
66
Os autores ainda ressaltam que, na projeção de um sistema logístico, um

equilíbrio delicado tem de manter-se entre o custo do transporte e a qualidade
do serviço. Em algumas situações, pode ser satisfatório um transporte de baixo
custo e lento, mas, em outras, pode ser necessário um serviço mais rápido. A
responsabilidade essencial da logística é justamente encontrar e gerenciar uma
combinação de transporte desejada dentro da cadeia de suprimentos.
b) Manutenção dos estoques ou inventário: esta atividade possibilita

disponibilizar as mercadorias aos clientes, incluindo o procedimento de
entrega imediata conforme a demanda, a partir da manutenção de níveis
mínimos de estoques dos produtos. Sendo assim, os estoques têm a função de
servir como “amortecedores” entre a oferta e a demanda existente, prevenindo
problemas com o atendimento de pedidos de clientes. Podemos, então, dizer
que a manutenção de estoques pode agregar valor de tempo à mercadoria,
disponibilizando-a quando o cliente desejar. Mas, atenção: estoques ou
inventário em excesso podem gerar um alto custo de manutenção e, por sua
vez, comprometer o resultado financeiro da empresa. Sobre esse assunto,
Bowersox, Closs e Cooper (2006, p. 48) abordam que:
As necessidades de inventário de uma empresa estão diretamente

relacionadas à rede de instalações e ao nível desejado de serviços aos
consumidores. Teoricamente, uma empresa poderia estocar qualquer
item vendido em qualquer instalação dedicada ao atendimento de
cada cliente. Poucas operações comerciais podem pagar esse luxuoso
comprometimento de inventário, pois o risco e o custo total são
proibitivos. O objetivo na estratégia de inventário é o de alcançar o
serviço desejado ao consumidor, com comprometimento mínimo de
inventário. Inventários excessivos podem compensar deficiências
no projeto básico de um sistema logístico, mas, em última instância,
resultarão num custo logístico total superior ao necessário.
As estratégias logísticas devem ser projetadas para manter o
investimento financeiro em inventário o mais baixo possível. O
objetivo é o de alcançar o giro de inventário máximo, enquanto se
satisfazem os compromissos de serviço. Uma estratégia saudável de
inventário baseia-se na combinação de cinco aspectos de distribuição
seletiva: (1) segmentação de clientes essenciais, (2) lucratividade de
produtos, (3) integração de transportes, (4) desempenho baseado em
tempo, (5) desempenho competitivo.
Em síntese, o maior desafio nesta área é o de manter o volume de estoque o

mais baixo possível, porém não pode chegar ao ponto de faltar mercadoria ao cliente.
Assim, os estoques devem ser mantidos com equilíbrio entre a oferta e a demanda.
67
ATENCAO
Como vimos anteriormente, o transporte agrega valor de “lugar” ao produto,

enquanto o estoque agrega valor de “tempo”. No estoque, o produto só tem valor quando
estiver sob a posse do cliente no tempo e local por ele desejado. Para que este valor
seja adicionado, o estoque deve permanecer próximo ao consumidor ou aos pontos de
manufatura. Contudo, o volume destes pontos de estocagem e os altos custos com a
armazenagem dos produtos exigem uma eficiente gestão.
Por isso, a gestão de estoques é uma atividade fundamental, uma vez que,
normalmente, é inviável providenciar produção ou entrega de modo instantâneo aos
clientes. Além de esta atividade envolver a manutenção dos estoques em um nível
mínimo possível, destaca-se a necessidade de tomada de decisões em relação a(a):
• quantidade, tamanho da área e local dos pontos de estocagem;
• melhor combinação de produtos nos pontos de estocagem;
• segurança;
• estratégias de suprimento;
• diretrizes gerenciais para estocagem de matérias-primas e de produtos acabados; e
• outros tipos de estratégia, como just in time.
c) Processamento de pedidos: com essa atividade se inicia a movimentação de

materiais e produtos e a entrega desses serviços. Os custos geralmente são menores
que o transporte e a manutenção de estoques, mas é uma atividade essencial, pela
necessidade de organizar e levar o produto ao cliente no prazo determinado.
O processamento de pedidos está associado ao transporte e à manutenção

de estoques, que forma o “Ciclo Crítico das Atividades Logísticas”, e está
relacionado ao dead-line (significa limite do tempo utilizado em cada etapa do
ciclo das atividades primárias) de todas as etapas dessas atividades.
A figura a seguir apresenta as etapas do processamento do pedido com base

no planejamento da produção, pois há necessidade de a empresa primeiramente
identificar a disponibilidade dos produtos para então encaminhar a sua fabricação
(no caso da indústria) ou remessa (no caso do comércio). O fluxo do pedido deve
estar sincronizado com o fluxo dos materiais, para evitar possíveis perdas ou
parada de produção em decorrência da falta de materiais.
68
FIGURA 38 – PROCESSAMENTO DE PEDIDOS/PLANEJAMENTO DE PRODUÇÃO
FONTE: Silva (2013, p. 29)
Quando comparados aos custos de transporte ou de manutenção de

estoques, o processamento de pedidos e seu fluxo de informação apresentam
custos bem menores. No entanto, se analisarmos o fator tempo necessário para
encaminhar bens e serviços aos clientes, o processamento de pedidos se constitui
em uma atividade crítica, sendo também uma atividade que marca o início da
movimentação de produtos e entrega de serviços.
Na administração do processamento de pedidos, deve-se ficar atento para

decisões que envolvem:
• procedimentos de interface dos estoques com pedidos de venda.
• regras de pedido.
• métodos de transmissão de informação de pedido etc.
A importância de informações precisas para o desempenho da

logística não tem sido historicamente reconhecida. Enquanto muitos aspectos
da informação são cruciais para as operações logísticas, o processamento de
pedidos é de importância fundamental. A falha em entender precisamente
essa importância resultou da incapacidade em entender como a distorção e a
dinâmica influenciam as operações logísticas.
A atual tecnologia de informação é capaz de lidar com a maioria das

necessidades do cliente exigente. Quando necessário, as informações do pedido
podem ser obtidas em tempo real.
69
O benefício de um fluxo rápido de informações está diretamente

relacionado ao equilíbrio dos trabalhos. Não tem sentido, para uma empresa,
acumular pedidos em um escritório de vendas local durante uma semana, enviá-
los para um escritório regional, processar os pedidos em bloco, destiná-los a um
armazém de distribuição e então embarcá-los via aérea, para obter uma entrega
rápida. Ao contrário, a transmissão de dados ou uma comunicação de pedidos
baseada na web (web-based communication), diretamente do escritório dos clientes,
combinada com um transporte terrestre mais lento e menos dispendioso, pode
obter um serviço de entrega ainda mais rápido, com um custo total menor. O
objetivo-chave é equilibrar os componentes do sistema logístico.
Previsão e comunicação das necessidades do cliente são as duas áreas

do trabalho logístico determinadas pela informação. A importância relativa
de cada faceta da informação operacional está diretamente relacionada ao
grau com que a cadeia de suprimentos está configurada, para funcionar com
base na resposta ou de forma antecipatória. Quanto mais a resposta estiver
relacionada à cadeia de suprimentos, maior a importância da informação
precisa e em tempo, no que diz respeito ao comportamento de compra dos
clientes. [...], as cadeias de suprimentos estão progressivamente refletindo
uma combinação de operações de resposta e antecipatórias.
Na maioria das cadeias de suprimentos, as exigências do cliente

são transmitidas na forma de pedidos. O processamento desses pedidos
envolve todos os aspectos do gerenciamento das necessidades dos clientes,
desde o recebimento inicial do pedido, entrega, faturamento e cobrança. As
capacitações logísticas de uma empresa só podem ser tão boas quanto a sua
competência no processamento de pedidos.
FONTE: Bowersox, Closs e Cooper (2006, p. 48)
3 ATIVIDADES DE APOIO
As atividades de apoio são complementares às atividades primárias e lhes
dão o devido suporte em relação à criação e manutenção da carteira de clientes,
de forma a contribuir para otimizar os resultados da empresa.
As atividades de apoio podem ser assim definidas:
a) Armazenagem: esta atividade está relacionada com a gestão dos espaços físicos
mínimos e necessários para manter os materiais em estoque, tanto em locais
cobertos (armazéns internos), como em espaços abertos (armazéns externos).
E isso tem a ver com dimensionamento de área, arranjo físico, recuperação de
estoques, projeto de docas ou baias de atracação e configuração do armazém.
70
Os armazéns internos são utilizados na estocagem de materiais perecíveis

ou sujeitos às ações do tempo, como a chuva, principalmente, e os armazéns
externos lidam com materiais que não necessitam dessa preocupação em curto
espaço de tempo, como estocagem de ferro, ou contêineres. Contudo, os armazéns
devem estar situados próximo dos clientes.
Para Ballou (2006), esta atividade está relacionada com a administração

do espaço necessário para manter os estoques. Sua antiga missão de “guardar
estoques” era considerada como um custo a mais no negócio. Atualmente, a
armazenagem está com uma nova função, que é a de gerenciar o fluxo físico e de
informações. Dentre os fatores que foram determinantes para essa mudança de
visão, citam-se as exigências de qualidade e as reduções de desperdício.
Assim, a atividade de armazenagem possui dois focos de atuação, que são:
• área operacional: voltada para os procedimentos internos, é um conjunto

de processos voltados para estocagem, movimentação e processamento de
produtos e informações;
• área estratégica: Voltada para a visão externa, com a função de ligar e coordenar
os processos no canal de distribuição e atender com eficácia e mercados
distantes, procurando criar valor para os clientes;
A armazenagem da área operacional e da área estratégica pode ser

dividida conforme os seguintes tipos de armazém:
• armazém primário: responsável pelo armazenamento de UNIMOV – Unidades

de Movimentação.
• armazém secundário: responsável pelo armazenamento de UNICOM –

Unidades de Comercialização ou módulo mínimo de vendas.
• armazém terciário: responsável pelo armazenamento de UNIAP – Unidades

de Apresentação, embalagens de apresentação com as quais os usuários têm
contato direto.
Para que se proceda à eficiente gestão de armazenagem, é necessário adotar

um sistema de gerenciamento de armazéns ou WMS (Warehouse Management
Systems – Sistemas de Gereciamento de Armazéns). Este sistema tem a função de
gerenciar as operações do dia a dia de um armazém, assegurando a qualidade
e a velocidade das informações. Sua utilização está voltada à área operacional e
compreende atividades dentre as quais podemos citar: recebimento, inspeção,
endereçamento, estocagem, separação, embalagem, carregamento, expedição,
emissão de documentos e inventário. As atividades são realizadas de forma
integrada, de modo a atender as necessidades logísticas, prevenir problemas e
maximizar os recursos da empresa.
71
O sistema de gerenciamento agiliza o fluxo de informações na

armazenagem, melhora sua operacionalidade e otimiza o processo, permitindo à
empresa tirar o máximo proveito dessa atividade.
b) Manuseio de materiais: o manuseio dos materiais possui forte relação com

a armazenagem e a manutenção dos estoques. Também está relacionado ao
processo de movimentação dos materiais.
Ching (2009) enfatiza que o manuseio de materiais refere-se à movimentação

dos produtos no local da armazenagem. O processo envolve desde o recebimento de
mercadorias, no ponto de recebimento do depósito, sua movimentação até o local de
armazenagem e, por fim, a movimentação do ponto de armazenagem até o ponto de
despacho. Além disso, envolve todos os cuidados necessários para a transferência
aos processos produtivos ou ainda para os outros depósitos, dependendo da
localização do cliente ou espaços geográficos para seu deslocamento.
Alguns dos problemas existentes no manuseio de materiais e que

utilizam observação especial no seu planejamento de atividades são a seleção
do equipamento adequado para a movimentação e os procedimentos para a
formação e efetivação dos pedidos e balanceamento de carga.
c) Embalagem: os serviços que envolvem a embalagem têm como objetivo cuidar

da movimentação dos produtos com todo o zelo necessário, conforme o tipo
de produto. Há produtos perecíveis que necessitam de acondicionamentos
especiais para evitar que se deteriorem. E há outros tipos de produtos que, por
sua vez, necessitam de grandes espaços físicos para seu acondicionamento, por
exemplo, o algodão, que não é perecível, mas necessita de local seco e ocupa
bastante espaço físico. Os estudos da logística contribuem para definir o melhor
tipo de embalagem para o manuseio e armazenagem eficientes, sem danificá-
los e que sejam de ordem econômica (baixos custos).
A finalidade principal da embalagem é a proteção dos produtos e das

mercadorias. Ela deve garantir a sua movimentação sem problemas, ter a dimensão
adequada de empacotamento do produto para facilitar o manuseio ergonômico
e otimizar ao máximo a utilização de espaço no local de armazenagem e durante
o transporte.
d) Suprimentos: esta área se utiliza do sistema logístico para disponibilizar o

produto ao cliente no momento exato. Sua função é conhecer e selecionar as
melhores fontes de fornecimento dos produtos, assim como as quantidades
necessárias para a sua aquisição. Também são utilizados sistemas que auxiliam
na programação das datas para a realização das compras e da forma como o
produto será comprado, por exemplo, via aérea ou via marítima. A atividade
de suprimentos está ligada à aquisição de insumos dos fornecedores.
72
Portanto, na área de suprimentos existem os procedimentos de obtenção dos

recursos da empresa, que é a atividade que trata do fluxo de entrada dos produtos,
deixando-os disponíveis para o sistema logístico. Segundo Ballou (2006), a obtenção
trata da seleção das fontes de suprimento, das quantidades a serem adquiridas, da
programação das compras e da forma pela qual o produto é comprado.
e) Planejamento: está relacionado com a avaliação e previsão das quantidades

de produtos a serem adquiridos pela produção e verificação das principais
fontes de fornecedores desses produtos. Um bom planejamento contribui na
identificação dos melhores fornecedores para oferecer os produtos necessários
para a empresa. Desta forma, o planejamento permitirá programar os prazos
exigidos pelo mercado.
O objetivo principal do planejamento/coordenação é identificar a

informação operacional exigida e facilitar a integração da cadeia de suprimentos
via (1) objetivos estratégicos, (2) restrições de capacidade, (3) necessidades
logísticas, (4) disposição de inventário, (5) exigências de produção, (6) exigências
de compras e (7) previsão. A menos que um alto nível de planejamento/
coordenação seja atingido, existirá um potencial para ineficiências operacionais
e excesso de inventário. O desafio é alcançar tal planejamento/coordenação, ao
longo do conjunto de empresas participantes de uma cadeia de suprimentos,
para reduzir duplicações e redundâncias desnecessárias.
Os direcionadores fundamentais das operações da cadeia de suprimentos

são os objetivos estratégicos, oriundos da meta de marketing e financeiras. Essas
iniciativas detalham a natureza e a localização dos clientes, que as operações da
cadeia de suprimentos procuram adequar aos produtos e serviços planejados.
Os aspectos financeiros dos planos estratégicos detalham recursos exigidos para
apoiar o inventário, mercadorias, instalações, equipamentos e capacidade.
As restrições de capacidade identificam as limitações internas e

externas da produção e da distribuição ao mercado. Dados os objetivos
estratégicos, as restrições de capacidade identificam limitações, barreiras ou
pontos de estrangulamento das instalações de produção e de distribuição.
Também ajudam a identificar quando um trabalho específico da produção
ou da distribuição deve ser terceirizado. Para exemplificar, enquanto Kellogg
é proprietária da marca e distribui o Cracklin’ OatBran, toda a produção
é realizada por um terceiro contratado. O resultado do planejamento das
restrições de capacidade implica objetivos distribuídos no tempo, que
detalham e programam a utilização da instalação, dos recursos financeiros e
das necessidades de pessoal.
As necessidades logísticas identificam instalações de trabalho,

equipamentos e força de trabalho específicos, exigidos para apoiar o
planejamento estratégico, utilizando informações oriundas de previsões,
programações promocionais, pedidos de clientes e situação de inventários.
73
A disposição de inventário faz interface com a gestão do inventário e

o planejamento/coordenação e operações [...]. O plano de disposição detalha
o tempo adequado para posicionamento de inventário, movimentando-o
eficientemente ao longo da cadeia de suprimentos. De uma perspectiva
de informação, a disposição especifica o que, onde e quando para os
processos logísticos. Do ponto de vista operacional, a gestão do inventário é
desempenhada no dia a dia.
Em situação de produção, as exigências de produção determinam

as programações planejadas. A saída tradicional é uma declaração das
necessidades de inventário dispostas no tempo, que é utilizada para direcionar
a Programação Mestre da Produção (MPS – Master Production Scheduling)
e o Planejamento das Necessidades da Produção (MRP – Manufacturing
Requirements Planning). Em situações caracterizadas por um alto grau de
resposta, Sistemas de Planejamento Avançado (APS – Advanced Planning
Systems) são mais comumente utilizados para produção disposta no tempo.
As exigências de compras (procurement) representam uma

programação em sequência temporal de materiais e componentes necessários
para atender as exigências da produção. Em estabelecimentos de varejo e
de atacado, a aquisição determina a recepção de mercadorias. Em situações
de produção, compras estabelecem a chegada de materiais e de peças de
componentes dos fornecedores. Independentemente da situação de negócios,
informações de compras são utilizadas para coordenar decisões relativas
a qualificações do fornecedor, grau de especulação desejada, arranjos
terceirizados e praticabilidade de contratos de longo prazo.
A previsão utiliza dados históricos, níveis atuais de atividades e

hipóteses de planejamento para prever futuros níveis de atividades. A previsão
logística geralmente diz respeito a previsões de prazos relativamente curtos.
Horizontes comuns de previsão são de 30 a 90 dias. O desafio da previsão é o
de quantificar as vendas esperadas para produtos específicos. Tais previsões
formam a base das necessidades logísticas e dos planos operacionais.
FONTE: Bowersox, Closs e Cooper (2006, p. 55 - 56, grifos dos autores)
De modo geral, o planejamento lida com a distribuição (fluxo de saída)

e trata das quantidades agregadas que devem ser produzidas, onde e quando
devem ser fabricadas, ou seja, em que sequência e tempo de produção.
f) Sistema de informação: esta atividade é essencial para o correto planejamento

e controle logístico. É uma das ferramentas que permite o alcance do sucesso
da empresa. Conforme Ching (2009), ter um sistema de informação é ter uma
base de dados para o planejamento e o controle da logística.
74
Custos logísticos, planejamento de rotas de distribuição, sistemas

de controle de estoques são algumas atividades que, através do Sistema de
Informação, poderão contribuir para a otimização das atividades da logística.
Outras atividades com que o Sistema de Informação pode contribuir para a
melhoria da gestão das empresas estão voltadas ao planejamento da produção dos
produtos para o atendimento à carteira dos clientes (administração do volume de
vendas) e ao melhor controle dos níveis de estoques e dos controles financeiros
da empresa. As informações geradas através do sistema devem responder a
perguntas como: Onde estão os clientes da empresa? Qual é o melhor volume de
estoques que deve ser mantido na empresa?
Veja na figura a seguir como todas estas atividades, se combinadas de forma

harmoniosa, podem agregar valor ao ciclo das atividades primárias e de apoio.
FIGURA 39 – CICLO DAS ATIVIDADES PRIMÁRIAS E DE APOIO
Relacionamento entre as
Atividades Primárias e de Apoio
Nível de Serviço
Logístico
Processamento de Manutenção
Transporte
Pedidos de Estoques
Programação Manutenção Manuseio de Embalagem

Armazenagem Obtenção
do Produto de Informações Materiais de Proteção
FONTE: Disponível em: <http://tecnologiaelogistica.blogspot.com.br/2009/09/ciclo-das-ativida-

des-primarias_22.html>. Acesso em: 20 out. 2012.
As atividades logísticas de apoio (armazenagem, manuseio de materiais,

embalagem de proteção, obtenção, programação do produto e manutenção da
informação) dão suporte indispensável às atividades primárias da logística
(transportes, manutenção de estoques e processamento de pedidos). Desta
forma, o trabalho integrado através do sistema de informação, juntamente com o
bom desempenho de ambas, é responsável pela excelência logística de qualquer
organização.
75
LEITURA COMPLEMENTAR
O APERTO DA LOGÍSTICA NO BRASIL

Com falta de mão de obra, de equipamentos e de centros de distribuição,
o setor logístico no Brasil está à beira do estrangulamento
SÃO PAULO - O mineiro Urubatan Helou, de 61 anos, começou a trabalhar

no ramo de logística quando essa palavra nem era usada para o setor. Quando
fundou a Braspress, em 1977, ele mesmo dirigia uma Kombi e um caminhão,
com os quais fazia entregas. Quase 35 anos depois, sua frota é composta de 1.100
caminhões, todos estampados na cor azul royal.
Desse total, 80 veículos estão parados na garagem da transportadora na zona

norte da cidade de São Paulo. Não é por falta de serviço ou demanda no mercado – o
maior dinamismo da economia brasileira tem garantido o aumento das vendas de
quase todos os setores. Faltam, sim, motoristas para conduzir os veículos.
Nos últimos três meses, Helou contratou imigrantes bolivianos (antes

ilegais, mas agora regularizados pelo governo brasileiro) para suprir a carência
de profissionais. Mas não foi o suficiente. "Se eu não consigo formar motoristas,
vou tomar dos outros", afirma Helou.
Ele passou a oferecer salários melhores e caminhões mais novos – com no

máximo dois anos de uso – para atrair motoristas. "Ambiente de trabalho para
um motorista é dentro do caminhão", diz. Foi assim que a Braspress, em março
de 2011, convenceu o baiano Aílton Ferreira de Souza a deixar a transportadora
na qual ele trabalhou por dois anos.
Souza teve seu salário aumentado de 1.157 para 1.320 reais e hoje faz de duas
a três viagens por semana entre a capital paulista e Curitiba. Depois que chegou à
Braspress, Souza foi sondado por outra empresa do ramo para trocar de emprego.
"O mercado de trabalho está muito bom para o motorista, mas preferi ficar", diz.
76
A falta de motoristas é mais um problema na lista de carências do setor

logístico. O Brasil padece há muito tempo com rodovias precárias, portos ineficientes
e uma malha ferroviária mirrada.
Agora, sofre também com a falta de centros de distribuição, com a carência

de equipamentos para operar estoques e com a insuficiência de profissionais de
diferentes calibres – do engenheiro de logística ao operador de empilhadeira.
A combinação de infraestrutura ruim com o crescimento da economia

brasileira exige das empresas um superdimensionamento de quase tudo. É
preciso ter mais frota, mais estoque, mais gente e mais tempo para fazer o negócio
girar – o que se traduz em ineficiência e eleva os custos.
O conceito de logística – como a integração do transporte com a produção,

o armazenamento e a distribuição – é relativamente novo no Brasil. Nos anos 90, a
estabilidade econômica impôs a redução das operações industriais, e a terceirização
do transporte foi adotada como medida para ganhar competitividade.
A partir do ano 2000, as grandes companhias passaram a delegar todo o

entra e sai das fábricas aos operadores de carga. "Logística de verdade existe no
Brasil há menos de dez anos", diz Fernando Simões, presidente do grupo JSL, o
maior operador logístico do Brasil.
O que acontece agora é que a necessidade de processos mais eficientes de

distribuição tem sido exigida também das médias empresas – apertando ainda
mais o fluxo de distribuição no país.
"O problema do Brasil não é falta de caminhão. Faltam mesmo empresas

capazes de fazer a distribuição de uma forma segura e eficiente”, diz Marise Barroso,
presidente da Mexichem Brasil, empresa de tubos e conexões, dona da marca Amanco.
Estima-se que não haja mais de 30 empresas de logística realmente

preparadas para atender o mercado brasileiro. "A competição é tão intensa que
já tem transportadora escolhendo cliente", diz Adalberto Panzan, presidente da
Associação Brasileira de Logística.
A ineficiência logística custa caro para o país. De acordo com o Banco

Mundial, o custo no Brasil equivale a 20% do PIB – o dobro dos países ricos.
"Todos os modais de transporte, rodoviário, ferroviário e aquaviário, estão

estrangulados, e qualquer expansão de atividade vai significar piores serviços
de transporte para as empresas", diz Peter Wanke, coordenador do Centro de
Estudos em Logística, da Universidade Federal do Rio de Janeiro.
77
A falta de infraestrutura explica parte do problema. A escassez de mão de

obra, que atinge quase toda a economia, também penaliza o setor – como no caso
da Braspress. Calcula-se que faltem 100.000 motoristas de caminhão no Brasil. Uma
parcela significativa daqueles que no passado trabalhavam como autônomos acabou
migrando para a construção civil ou para a indústria.
É fato também que a carreira de motorista não tem o mesmo apelo do

passado - o antigo desbravador ao volante encara agora o trânsito caótico e as
restrições de circulação nos centros urbanos.
No final de junho, a Confederação Nacional dos Transportes entregou ao

ministro Aloizio Mercadante, da Ciência e Tecnologia, um plano de formação de
caminhoneiros que pretende treinar 150.000 motoristas nos próximos três anos.
Isso cobriria o déficit atual e ainda atenderia a expansão futura da

atividade. A entidade pede que o governo solucione um dos maiores obstáculos à
formação de novos motoristas: a habilitação profissional custa 2.400 reais.
Nas empresas usuárias do transporte, a ordem do dia é criar saídas para

contornar os obstáculos logísticos e continuar atendendo o cliente. A Kimberly-
Clark, fabricante de produtos de higiene pessoal, opera com estoque 30% acima
do que seria ideal para evitar eventuais desabastecimentos. O envio de uma carga
de São Paulo a Manaus pode levar até 30 dias — o prazo aceitável seria de no
máximo dez dias.
"O custo financeiro de carregar um estoque tão grande é enorme", diz João
Damato, presidente da Kimberly-Clark. A fabricante de eletroeletrônicos Samsung
mantém uma verdadeira operação de guerra diária em Manaus para conseguir a
liberação dos contêineres com componentes importados que chegam da Ásia.
"Como há apenas três fiscais agropecuários que liberam os contêineres,

precisamos caçá-los todos os dias nos três portos da cidade", diz Benjamin Sicsu,
vice-presidente de novos negócios da Samsung. "Às vezes, colocamos a carga no
caminhão e vamos atrás deles."
A liberação no prazo pode significar custo mais competitivo para a

empresa – e preço menor para o consumidor. Na divisão de TVs da Samsung, a
logística representa 10% do custo final do produto.
Com as empresas tentando reduzir os riscos de desabastecimento, não é

para menos que o setor logístico esteja num aperto. Hoje, a busca por centros para
a estocagem e a distribuição é intensa. No cinturão que liga as cidades de São
Paulo, Sorocaba e Campinas estão em construção 40 centros logísticos de grande
porte. Todos os espaços já estão pré-locados ou vendidos.
78
"Quem quiser um novo armazém tem de esperar de seis a sete meses",

afirma Pedro Candreva, diretor da consultoria imobiliária Jones Lang LaSalle.
O reflexo da situação é que o preço médio real do metro quadrado para aluguel
dessas estruturas aumentou quase 70% desde 2005.
E mesmo quem consegue lugar ainda tem de enfrentar os tradicionais

problemas de infraestrutura no Brasil. Em maio de 2011, a operadora logística
americana Penske inaugurou um centro de distribuição na cidade de Cajamar, na
região metropolitana de São Paulo.
Até o final de junho, o centro operava com gerador – a concessionária de

energia não havia feito a conexão à rede elétrica. Também não havia chegado lá
o cabo de telefone fixo. No Brasil que cresce sem infraestrutura, as carências não
se limitam à logística.
FONTE: STEFANO, Fabiane. O aperto da logística no Brasil. Revista Exame, São Paulo, ed. 099502, 6
jul. 2011. Disponível em: <http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/099502/noticias/o-aper-
to-da-logistica>. Acesso em: 24 fev. 2013.
79
RESUMO DO TÓPICO 3
• Existem dois tipos de atividades dentro da cadeia logística: as atividades

primárias e as atividades de apoio.
• Atividades primárias são consideradas primárias porque têm a função de

contribuir com uma maior parcela do custo total da logística, ou, no mínimo,
são fundamentais para a coordenação e cumprimento da tarefa logística. Nestas
atividades temos os: transportes: é a atividade básica de movimentação de
materiais, tanto no ambiente interno de empresas como fora dela, chegando a
absorver cerca de dois terços dos custos logísticos. Manutenção dos estoques:
tem o desafio de manter o volume de estoque o mais baixo possível, porém não
pode chegar ao ponto de faltar mercadoria ao cliente. Processamento de pedidos:
com essa atividade se inicia a movimentação de materiais e produtos e a entrega
desses serviços.
• Atividades de apoio são aquelas que dão suporte ao desempenho das atividades
primárias, no sentido de manter e criar clientes com pleno atendimento do
mercado em busca do maior lucro possível. São elas: armazenagem: envolve a
administração dos espaços necessários para manter os materiais estocados, tanto
internamente como em locais externos, mais próximo dos clientes. Manuseio
de materiais: associado à armazenagem/manutenção de estoques, envolve a
movimentação de materiais no local da estocagem, bem como quando da sua
transferência diretamente ao processo produtivo ou, ainda, para os outros
depósitos. Embalagem: tem por objetivo movimentar produtos com toda a
proteção, sem danificá-los, observando os aspectos econômicos. Suprimentos:
responsável por disponibilizar o produto no momento exato, para ser utilizado
pelo sistema logístico. Planejamento: refere-se primariamente às quantidades
agregadas que devem ser produzidas, bem como quando, onde e por quem
devem ser fabricadas. Sistema de informação: função que permitirá o sucesso da
ação logística na organização.
80
AUTOATIVIDADE
Função que permitirá o sucesso da ação logística na

organização. As informações necessárias de custos, procedimentos
e desempenho são essenciais para o correto planejamento e
controle logístico.
a) ( ) Sistema de informação.
b) ( ) Planejamento.
c) ( ) Transporte.
d) ( ) Embalagem.
Estas atividades são consideradas desta maneira porque

têm a função de contribuir com uma maior parcela do custo total
da logística ou, no mínimo, são fundamentais para a coordenação
e cumprimento da tarefa logística.
a) ( ) Atividades secundárias.
b) ( ) Administração de materiais.
c) ( ) Atividades primárias.
d) ( ) Atividades terciárias.
São aquelas que dão suporte ao desempenho das

atividades primárias no sentido de manter e criar clientes com
pleno atendimento do mercado em busca do maior lucro possível.
a) ( ) Atividades primárias.
b) ( ) Atividades de logística integrada.
c) ( ) Atividades de administração de materiais mais distribuição.
d) ( ) Atividades de apoio.
Com esta atividade se inicia a movimentação de materiais

e produtos e a entrega destes serviços.
a) ( ) Atividades de logística integrada.

b) ( ) Processamento de pedidos.
c) ( ) Transporte intermodal.
d) ( ) Manutenção dos estoques.
81
82
UNIDADE 2
GESTÃO DA LOGÍSTICA
Esta unidade tem por objetivos:
• compreender a importância da gestão na logística integrada;
• conhecer os aspectos que envolvem a gestão da cadeia de suprimentos;
• compreender a importância da administração dos estoques na cadeia de

suprimentos;
• identificar os custos logísticos.
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em três tópicos. No final de cada tópico,
você encontrará atividades que possibilitarão a apropriação de conhecimen-
tos na área.
TÓPICO 1 – GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
TÓPICO 2 – ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
TÓPICO 3 – CUSTOS LOGÍSTICOS
83
84
UNIDADE 2
TÓPICO 1
GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
1 INTRODUÇÃO
A gestão da cadeia de suprimentos compreende um conjunto de atividades
de grande relevância no processo logístico, pois é a área responsável pelo conjunto
de atividades que envolve toda a movimentação dos insumos e produtos, desde o
seu ponto de origem, passando pela transformação da matéria-prima em produto
acabado até a sua chegada ao consumidor final.
O desenvolvimento deste processo forma uma rede na qual empresas,

clientes e fornecedores têm o seu papel determinado para que o produto pronto
possa chegar ao seu destino final.
Considerando este contexto, neste tópico, veremos como toda a

movimentação acontece, levando em conta o dinamismo do mercado.
2 GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

A gestão em logística se destaca na gerência da cadeia de suprimentos
por ser responsável pela movimentação dos produtos na empresa. Toda a
movimentação da cadeia logística está diretamente ligada ao sistema produtivo
da empresa e sofre influência dos seus fatores internos e externos. Entre os
fatores externos está toda a rede de distribuição dos fornecedores da empresa,
e entre os fatores internos está a movimentação dos insumos, adquiridos pelos
fornecedores para o processo de produção e que devem impactar de forma
positiva nos resultados da empresa. Toda esta movimentação faz parte da gestão
dos resultados logísticos.
85
UNIDADE 2 | GESTÃO DA LOGÍSTICA
TUROS
ESTUDOS FU
A gestão dos resultados logísticos é uma área que vamos estudar no Tópico 3
desta unidade.
A cadeia de suprimentos é constituída por um conjunto de atividades

funcionais, tais como transportes, controle de estoques, entre outros, que se
repetem diversas vezes durante o processo pelo qual matérias-primas são
transformadas em produtos prontos para serem disponibilizados ao consumidor
com valor agregado.
Novaes (2001, p. 38) contribui dizendo que “[...] o longo caminho

que se estende desde as fontes de matéria-prima, passando pelas fábricas dos
componentes, pela manufatura do produto, pelos distribuidores e chegando
finalmente ao consumidor através do varejista, constitui a cadeia de suprimentos”.
Observe, na figura a seguir, as condições externas da empresa. Há uma

rede de fornecedores que se relacionam entre si, isto é, uma empresa A extrai e
encaminha a matéria-prima para a empresa B, que beneficia essa mesma matéria-
prima. Nessa situação já existe a relação entre duas empresas que também
dependem da empresa C para o transporte (é comum o transporte ser terceirizado).
Na sequência, a empresa B, que beneficia a matéria-prima, encaminha a sua
produção para o seu cliente, a empresa D, que utiliza esse produto no seu processo
industrial. Por sua vez, a empresa D utiliza os produtos da empresa B e assim cria
novos produtos para vender ao seu cliente, que é a empresa E. Finalizando este
ciclo, a empresa E utiliza os produtos da empresa D para produzir mercadorias
com destino ao consumidor final.
FIGURA 40 – A CADEIA DE SUPRIMENTOS IMEDIATA DA EMPRESA
Fornecimento Rede Total Distribuição
Rede Imediata
Rede Interna
Cliente
Final
FONTE: Slack (1993)
86
TÓPICO 1 | GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Imagine que a empresa A produz o polipropileno e o vende para a empresa

B, que beneficia esse polipropileno e produz o fio sintético. O transporte destes
materais de uma empresa a outra é feito pela transportadora, aqui denominada
como empresa C. A empresa B vende o fio sintético para a empresa D, que utiliza
este componente como um dos itens para a produção de tela industrial. Quando
este produto estiver finalizado, a empresa D vende para a empresa E, que utiliza
esta tela industrial para a produção do papel a partir da celulose e, em seguida,
fornece o papel pronto para o consumidor final através do atacado.

Com a formação de toda esta rede, surge a preocupação de orientar o
fluxo de produção para que seja atendida a demanda necessária na cadeia de
suprimentos de uma empresa para outra, muitas vezes, relacionando atividades
intercaladas com empresas transportadoras.
Segundo Christopher (2010, p. 4),

A logística é essencialmente a orientação e a estrutura de planejamento
que procuram criar um plano único para o fluxo de produtos e de
informação ao longo de um negócio. O gerenciamento da cadeia
de suprimentos apoia-se nessa estrutura e procura criar vínculos e
coordenação entre o processo de outras organizações existentes no
canal, isto é, fornecedores e clientes, e a própria organização.
A preocupação dos gestores de empresas está relacionada com as boas

práticas administrativas, gerenciamento de relações, para atingir os melhores
resultados com o menor custo de deslocamento e de fornecimento (estudaremos
isto um pouco melhor no Tópico 3 sobre custos logísticos).
Segundo Christopher (2010, p. 4), “[...] o foco do gerenciamento da cadeia

de suprimentos objetiva, no gerenciamento de relações, atingir um resultado
mais lucrativo para todas as partes da cadeia”.
A figura a seguir mostra a cadeia de suprimentos entre as empresas

fornecedoras da matéria-prima até o cliente consumidor final. De acordo com a figura,
podemos observar que antes da empresa focal existe uma teia de relacionamentos
em que empresas extratoras da matéria-prima transferem estes produtos in natura
para empresas beneficiadoras que utilizam, inclusive, serviços de armazenagem e
novos serviços de transporte até chegar a essa empresa focal para, então, transformar
as matérias-primas em novos produtos. Após a empresa focal, há uma nova teia
de relacionamentos em que estes produtos (da empresa focal) são utilizados para a
produção de novos produtos até chegar ao consumidor final.
87
UNI
Lembre-se do que vimos anteriormente entre as empresas A até E.
FIGURA 41 – REDE DE SUPRIMENTOS

Fornecedores de Fornecedores Fornecedores Clientes de Clientes de Clientes de
3º nível ou de de 2º nível de 1º nível 1º nível 2º nível 3º nível ou finais
ponto de origem
Forneced. do 3º ao nível "n"
Fornecedores no ponto de origem
Clientes do 3º ao nível "n"
Cliente Final
Empresa Focal Membros da Cadeia de Suprimentos da Empresa Focal
FONTE: Lambert, Cooper e Pagh (1998 apud TALAMINI; PEDROZO; SILVA, 2005, p. 1)
Mais um exemplo para esclarecer esta rede de relacionamentos na cadeia

de suprimentos pode ser visualizado na figura a seguir, em que as atividades do
fluxo dos produtos em trânsito podem eliminar algumas etapas entre elas.
FIGURA 42 – ATIVIDADES LOGÍSTICAS NA CADEIA DE SUPRIMENTOS IMEDIATA DA EMPRESA

Fluxo do Merge in Transit
Cliente 01
Fornecedor 01 Consolidação 1
Cliente 02
Consolidação 2
Fornecedor 02
Cliente 03
Fornecedor 03
FONTE: Lara (2008)
88
Observe, na figura, que está sendo eliminado um armazém de estocagem,

porque os fornecedores estão encaminhando seus produtos diretamente a
seus clientes, que irão transformá-los ou simplesmente transportá-los aos
consumidores finais.
Esse tipo de atividade é comum de se observar nas operações back to back. Por
exemplo: uma empresa multinacional atende um cliente no mercado nacional, mas
essa empresa não possui o produto que o cliente deseja em estoque. No entanto, uma
de suas empresas filiais situada em outro país encaminha o produto diretamente do
país de onde está para o cliente mencionado, sem passar pelo estoque da empresa
matriz no território nacional. Este procedimento elimina uma etapa de estocagem e,
portanto, elimina os custos do armazenamento e do transporte que seriam utilizados
nesta etapa, reduzindo-se consideravelmente esses tipos de gastos.
A logística integrada destaca interações que ocorrem entre as funções de

marketing, logística e produção de uma empresa e entre empresas no que concerne
ao fluxo de produtos. Devido a isso, hoje as empresas que atuam no varejo obtêm
sucesso compartilhando informações com os fornecedores, os quais concordam
em manter e gerenciar estoques nas estantes dos varejistas, proporcionando
manutenção mais eficaz de estoques.
Um exemplo de marketing integrado à logística e produção são as grandes

redes de supermercados, que disponibilizam produtos de determinadas marcas
em pontos estratégicos do estabelecimento comercial para fácil visualização,
permitindo, assim, a divulgação dessas marcas.
Cookson (2001 apud CHRISTOPHER, 2010, p. 179) aborda que “[...]

alguns processos fundamentais precisam estar conectados [...]”, para que ocorra
a sincronização da cadeia de suprimentos:
• Planejamento e programação: posicionamento/

visibilidade da matéria-prima, planejamento avançado,
programação, previsão, gerenciamento da capacidade.
• Design: design mecânico, design elétrico, design para a
cadeia de suprimentos, seleção de componentes.
• Lançamento de um novo produto: gerenciamento
da lista de matérias-primas, prototipagem, validação
do design, testagem, validação da produção, ajustes
e mudanças necessárias para que o novo produto
seja manufaturado e distribuído ao nível máximo da
capacidade.
• Gerenciamento do conteúdo do produto: geração
de mudanças, avaliação do impacto da mudança,
comunicação sobre a mudança do produto,
interrupção/desaceleração da mudança.
89
• Gerenciamento do pedido: captação/configuração

do pedido, disponibilidade, acompanhamento do
pedido, gerenciamento de exceções.
• Aquisições e compra de matéria-prima: gerenciamento
do fornecedor aprovado, aquisições estratégicas,
seleção de fornecedores, seleções de componentes.
(COOKSON, 2001 apud CHRISTOPHER, 2010, p. 179).
As fábricas que operam no sistema de produção just in time (no tempo

certo) fazem determinados acordos de relações comerciais com seus fornecedores
que beneficiam ambas as partes com a redução dos estoques. Os fornecedores
produzem os produtos para as fábricas de acordo com a demanda requerida,
planejando seus recursos em função dessa demanda, enquanto as fábricas recebem
estes produtos dos fornecedores no tempo programado e na quantidade necessária.
Ballou (2011) afirma que o gerenciamento da cadeia de suprimentos é

nada mais nada menos que a integração das atividades mediante relacionamentos
aperfeiçoados na cadeia de suprimentos, com a finalidade de conquistar vantagem
competitiva sustentável.
O modelo de gerenciamento de cadeia de suprimentos da figura a seguir

mostra o escopo desta definição.
FIGURA 43 – UM MODELO DO GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Planejamento
de Produção e
Materiais
Atendimento
ao Cliente
na Linha
Matéria
Prima
Distribuição
Produção
Expedição
FONTE: Blog PMG&E (2012)
90
Conforme a figura anterior, o sistema de gerenciamento da cadeia de

suprimentos funciona da seguinte forma: No planejamento de produção e
materiais se elabora todo o plano da produção com o devido consumo dos recursos.
Com base nisso, se encaminha a necessidade da matéria-prima para o setor de
almoxarifado, que disponibiliza os materiais necessários ou comunica ao setor
de compras as possíveis necessidades para novas aquisições. Ao disponibilizar
a matéria-prima para a área da produção, esta, por sua vez, processa todos os
recursos necessários até deixar os produtos em condições de encaminhá-los ao
departamento da expedição, que tem a incumbência de encontrar a melhor forma
de promover a distribuição para atender o cliente nesta rede logística.
Ballou (2011) destaca o gerenciamento da cadeia de suprimentos como

uma função responsável pela coordenação do fluxo de produtos ao longo de
funções e de empresas, com o propósito de adquirir ou aumentar a vantagem
competitiva e a lucratividade de cada uma das empresas envolvidas e também do
conjunto dos integrantes dessa cadeia.
A cadeia de suprimentos, então, compreende um conjunto de instalações

localizadas em diversos espaços diferentes que interagem entre si. Podemos
exemplificar estas instalações como fornecedores de matéria-prima, centros
industriais, centros de distribuição, centros varejistas, administração do estoque
em trânsito e demais produtos intermediários e produtos acabados.
Desta maneira, compreendemos que a cadeia de suprimentos é um

subconjunto das atividades da cadeia de valor e tem por foco agregar valor aos
serviços e produtos físicos, pois a cadeia de suprimentos está voltada apenas à
produção, distribuição física e respectivas vendas.
E
IMPORTANT
O foco na gestão da cadeia de suprimentos está na integração de cada fase

da rede de distribuição, pois cada componente desta rede tem por atribuição maximizar a
eficiência, determinando a maior satisfação do cliente e o crescente nível do market share
(diversidade de produtos).
91
Com isso, entendemos que as empresas se preocupam com a maximização

da utilização dos ativos da atual cadeia de suprimentos, fazendo grande uso da
tecnologia da informação. Na década de 70 a preocupação estava voltada para a
melhoria das eficiências operacionais (produzir o máximo possível com o menor
volume de recursos, o que comprometia consideravelmente a qualidade dos
produtos). A partir dos anos 80, a maior preocupação passou a ser a eficiência
estratégica do atendimento ao cliente (exemplo: reservas de passagens aéreas
funcionavam como uma forte vantagem competitiva). O foco das empresas passou
a ser a busca pela satisfação do cliente e, com isso, começou a haver uma maior
preocupação com a oferta de melhores produtos e serviços, mesmo que onerasse
um pouco mais o custo desses serviços, pois cliente satisfeito é cliente fiel.
Hoje, percebemos que as eficiências dos setores operacional e estratégico

estão sendo atendidas com o uso da tecnologia da informação. Embora as atividades
envolvidas no relacionamento da cadeia de suprimentos tenham se tornado bastante
complexas, o objetivo é atender à missão do cliente e à missão do fornecedor,
considerando que suas práticas devem atender o mercado com padrão ético.
O gerenciamento eficaz destas atividades está pautado no relacionamento

direto dos profissionais que trabalham nessas atividades e tem a fundamental
tarefa de reduzir os lead times e estoques ao mínimo necessário.
A tecnologia da informação, basicamente toda on-line, permite acompanhar

todas as rotas da cadeia de suprimentos a fim de evitar qualquer transtorno que
possa gerar ao cliente ou mercado consumidor. Qualquer situação adversa é
corrigida em tempo hábil, para evitar que se prejudique a pessoa física ou jurídica
que esteja no destino final deste ciclo logístico.
Percebe-se que os sistemas informatizados da cadeia de suprimentos

muitas vezes se confundem entre as empresas. Hoje é possível acessar dados
de outra empresa via internet, por exemplo, rastrear encomendas nos correios e
planejar o seu recebimento. A isto chamamos de sistemas abertos, cuja facilidade
de acesso e controle possibilita antever qualquer necessidade de ajuste ou
adaptação e corrigir possíveis falhas.
Desta forma, fica difícil identificar onde se inicia e termina a concorrência

e a cooperação, já que, com os sistemas abertos, é possível mapear todas as etapas
logísticas, viabilizar as fronteiras organizacionais e melhorar a gestão de processo
entre as empresas.
92
Isso quer dizer que os conceitos de logística evoluíram a tal ponto que
se tornou possível identificar o produto certo para ser disponibilizado na hora
certa no respectivo local solicitado e ao menor custo possível. Portanto, a logística
é definida como uma área do processo da cadeia de suprimentos que realiza o
planejamento, a implantação e o controle, de forma eficiente e eficaz, do fluxo e
do fluxo reverso, da estocagem de materiais, do fornecimento de serviços e da
disposição das informações correlacionadas a partir do ponto de origem até o
ponto de consumo, de forma a atender as necessidades dos clientes.
De modo mais abrangente, a logística empresarial abarca as áreas que

atuam diretamente no fluxo de beneficiamento das matérias-primas em produtos
acabados e envolve todos os fornecedores de matérias-primas e partes que
compõem um produto, até o ponto de ocorrência da demanda deste produto pelo
consumidor final.
Isto significa dizer que tanto o ambiente interno como as relações e

influências externas da empresa fazem parte da rede logística. Esta integração
envolvendo os agentes externos, por exemplo, fornecedores, tem em seu
funcionamento o desenvolvimento de relacionamentos baseados na confiança,
capacitação técnica e troca de informações, permitindo eliminar duplicidades,
reduzir custos, acelerar o aprendizado e customizar serviços.
As empresas transnacionais que adotarem o planejamento das cadeias

de abastecimento globais poderão obter economias de abrangência, escala e
velocidade, que são fatores-chave para a liderança mundial.
2.1 IMPLEMENTAÇÃO DO SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

(SCM) OU CADEIA DE LOGÍSTICA INTEGRADA
Nos dias atuais, cada vez mais se torna evidente a necessidade de ampliar o
conceito de integração na logística para fora do ambiente da empresa, estendendo
aos fornecedores e clientes. O aumento da produtividade, a qualidade do produto e
o excelente nível de atendimento prestado ao cliente são fatores fundamentais para
a obtenção ou permanência de vantagens competitivas por parte das empresas.
Esta é uma realidade que não pode mais depender exclusivamente dos processos
internos da empresa, devendo incluir todas as partes envolvidas no processo e que
estão fora da empresa, como fornecedores e clientes. Dentro deste contexto é que
surge a Cadeia de Logística Integrada ou Supply Chain Management (SCM). Sua
função é o foco no alinhamento dos processos-chave do negócio como um todo, isto
é, o acompanhamento do produto desde a sua fonte, na extração da matéria-prima,
até o consumo final, enquanto as informações e os recursos financeiros fazem o
caminho oposto, iniciam nos consumidores e vão até a origem do produto.
De acordo com Ching (2009, p. 67-68), este conceito pode ser assim
explicitado:
93
Supply chain é todo o esforço envolvido nos diferentes processos e

atividades empresariais que criam valor na forma de produtos e
serviços para o consumidor final. A gestão do supply chain é uma
forma integrada de planejar e controlar o fluxo de mercadorias,
procurando administrar as relações na cadeia logística de forma
cooperativa e para o benefício de todos os envolvidos.
A gestão do supply chain é um conceito mais amplo e estrategicamente
mais importante, que se inicia na saída das matérias-primas dos
fornecedores, passa pela produção, montagem e termina na distribuição
dos produtos acabados aos clientes finais. Inclui considerações
estratégicas que passam por focalizar a satisfação do cliente, formular
e implementar estratégias baseadas na retenção dos clientes atuais e
obtenção de novos e gerenciar a cadeia de forma eficaz.
O desempenho do supply chain depende principalmente de quatro
fatores, a saber:
• capacidade de resposta às demandas dos clientes;
• qualidade de produtos e serviços;
• velocidade, qualidade e timing da inovação nos produtos;
• efetividade dos custos de produção e entrega e utilização de capital.
Coronado (2000) aborda que os excelentes resultados obtidos pelas

empresas que já conseguiram implementar o SCM na prática são uma garantia
de que este não é apenas mais um modismo gerencial. É um assunto que vem
despertando a atenção da alta cúpula nas grandes e mais modernas empresas
internacionais, pela redução de custos e melhoria dos serviços na cadeia.
Pesquisas preliminares sobre os ganhos que podem ser obtidos
pela utilização correta do conceito indicam que as empresas têm
obtido reduções substanciais nos custos operacionais da cadeia de
suprimentos. Também os movimentos setoriais organizados com
o objetivo de tirar proveito do SCM, como o Efficient Consumer
Response – ECR no setor de produtos de mercearia, e o Quick Response
– QR no setor de confecções e têxteis, têm demonstrado o potencial de
redução de custos e melhoria de serviços na cadeia. No caso do ECR,
por exemplo, a estimativa nos EUA era de uma redução de custo de
cerca de US$ 30 bilhões. (CORONADO, 2000, p. 152).
Uma das fases mais importantes na implementação deste conceito é

a montagem de equipes. Para atingir o máximo de eficiência e extrair todo o
potencial, a empresa deve permanecer ligada aos participantes externos na cadeia
de suprimentos. Esses participantes são fornecedores, distribuidores, atacadistas,
prestadores de serviços e clientes.
Para se ter uma ideia, Ching (2009, p. 66) apresenta alguns resultados de
empresas que estão integrando a cadeia logística.
A Motorola reduziu em 75% sua base de fornecedores; 85% de seus

fornecedores são preferenciais, e obteve assim economia anual de
5% a 7%. A Procter & Gamble integrou-se com a Kmart, e as vendas
dobraram em cinco anos; os custos da cadeia logística caíram em 25%
e os estoques foram limitados a no máximo 20 dias. A Quaker Oats
reformulou a cadeia logística com seus clientes e com isso obteve
ganho de margem em 2,5% e redução de estoques [...].
94
Contudo, devido à natureza colaborativa da cadeia logística na sua integração,

torna-se imprescindível a seleção de parceiros corretos. Para serem integradas, as
empresas devem ter excelência de qualidade em seus produtos e serviços e também
solidez e estabilidade financeira, uma vez que a relação de parceria é de longo prazo.
É possível observar a logística integrada com a cadeia de suprimentos na

figura a seguir, onde existe uma forte tendência entre os canais de abastecimento e os
canais da logística reversa entre a fábrica, a transportadora, a central de distribuição e
os hipermercados. Cada um exerce papel fundamental para o desempenho da outra
empresa até fechar o ciclo em que o canal de distribuição e o hipermercado possam
fornecer produtos aos clientes, inclusive podendo haver a utilização de vendas on-line.
FIGURA 44 – CADEIA DE SUPRIMENTOS

Cadeia de Suprimentos - Supply Chain Management (CSM)
FÁBRICA/INDUSTRIA TRANSPORTADORAS
CENTRAL DE DISTRIBUIÇÃO
VENDAS ON-LINE
HIPERMERCADO CLIENTES
Canal de Vendas On-Line (Internet)

Canal Abastecimento/Entregas
Canal Logística Reversa
FONTE: Blog Logística BR (2008)
É muito importante estabelecer um mecanismo que permita o acesso das

informações entre todos os participantes da cadeia. Muitas empresas possuem as
condições tecnológicas para tal, porém não as utilizam da forma mais adequada
ao bom funcionamento da cadeia logística. Coronado (2000) afirma que o ideal
é disponibilizar e compartilhar a informação com os demais participantes
(transportadoras, fabricantes, fornecedores de componentes e de matéria-prima,
entre outros) a partir do momento em que o consumidor efetiva a compra. O
autor ainda complementa que dar visibilidade às informações partindo do ponto
de venda do produto, em tempo real, contribui para que todos os participantes
gerenciem a verdadeira demanda de mercado de forma mais precisa, resultando na
redução da necessidade de estoque na cadeia de suprimento de forma substancial.
95
ATENCAO
É fundamental a criação de um canal de comunicação para conectar todos os

participantes e assim permitir o trânsito das informações do modo mais correto para o bom
funcionamento da cadeia logística.
Ching (2009, p. 68) demonstra, na figura a seguir, que “[...] as empresas

líderes utilizam a integração da cadeia logística para alcançar vantagens
competitivas [...].”
FIGURA 45 – INTEGRAÇÃO DA CADEIA LOGÍSTICA
Fluxo de processos Design e conjunto Planejamento conjunto

otimizados com engenharia fornecedor/empresa/cliente
Pesquisa e
Melhores características Melhor funcionalidade
desenvolvimento em
dos produtos dos produtos
conjunto com marketing
Atendimento, disponibilidade, Melhor preço do produto

velocidade e qualidade
Tudo isso para agregar maior valor ao cliente final!
Melhor performance do negócio;
Lucratividade a longo prazo.
FONTE: Ching (2009, p. 68)
De modo geral, a implantação da cadeia de logística integrada requer

reavaliações e possíveis mudanças, em algumas situações significativas nos
procedimentos internos e externos das empresas, especialmente no relacionamento
com clientes e fornecedores.
96
2.2 CICLO DE PEDIDOS

A realidade do mercado consumidor mudou drasticamente nos últimos anos.
Determinados produtos possuem tempo de vida útil ou prazos de validade cada
vez menores, como no caso dos produtos alimentícios. A própria tecnologia tem um
grande efeito nestas características, pois muda frequentemente e existe uma maior
demanda por equipamentos avançados, modernos, ágeis e que constantemente
precisam ser trocados no ambiente físico da empresa. A isso chamamos de cadeia de
suprimentos responsiva, cuja pressão pela demanda de novos produtos no mercado
faz com que o público consumidor, sejam empresas ou pessoas, exija cada vez mais
novidades, gerando, assim, um ciclo vicioso entre consumo e produção.
Segundo Christopher (2010, p. 116),

Um dos maiores desafios que atualmente se impõe às organizações é
a necessidade de responder a níveis cada vez maiores de volatilidade
na demanda. Por várias razões, os ciclos de vida dos produtos e da
tecnologia estão diminuindo, pressões competitivas forçam, com
frequência, mudanças nos produtos, e os consumidores demandam
variedades como jamais se viu.
O uso da mídia televisiva através de propagandas com apelos visuais é

uma das opções de marketing que exerce forte influência na cadeia de suprimentos.
A imagem de um ator famoso ou atriz famosa utilizando determinados produtos
ou novas tecnologias provoca no consumidor o desejo de adquirir esses produtos
(produtos de beleza etc.) ou utilizar essas novas tecnologias (celulares, computador,
carros etc.). O resultado é o aumento da produção e maior movimentação da
cadeia produtiva, impulsionados pelo aumento do consumo.
Em síntese, muitas vezes uma simples propaganda na TV exerce influência

na demanda de consumo pelo produto, que, por sua vez, está diretamente ligada
à determinação do volume de produção e, por consequência, possui reflexos em
toda a cadeia de suprimentos.
Christopher (2010, p. 116) prossegue em seu raciocínio dizendo que “[...] para
enfrentar esse desafio, a organização precisa concentrar seus esforços de modo que
obtenha maior agilidade, a fim de responder em intervalos de tempo menores, tanto
em termos de mudança de volume quanto em termos de mudança de variedade”.
As empresas captam essa tendência de mercado e assim passam a se

preocupar em desenvolver ou adaptar metodologias de enxugamento na cadeia
produtiva para agilizar os processos de produção e atender o mercado consumidor
de forma rápida, pois ele está sempre em busca de novidades, e quem não estiver
preparado poderá sofrer dificuldades.
Prossegue Christopher (2010, p. 117):
97
A agilidade, [...], não é sinônimo de ‘enxugamento’, mas pode

desenvolver-se a partir desse princípio. Em certo sentido, enxugamento
significa fazer mais por menos. Tem origem no sistema de produção
Toyota (TPS, do inglês Toyota production system) e sua preocupação
com redução ou eliminação do supérfluo [...].

Como vimos, um exemplo é a Toyota, que adotou um programa para
a redução dos desperdícios em todos os aspectos da produção e que podemos
visualizar na figura a seguir.
FIGURA 46 – ÁGIL OU RESPONSIVA
"Enxuta" funciona me-

Variedade/variabilidade
lhor em ambientes previ-

Alta
Ágil
síveis, de alto volume e
baixa variedade.
A "agilidade" é necessá-
ria e, ambientes menos
Baixa
Enxuto previsíveis, nos quais a

demanda por variedade
é alta.
Baixo Alto
Volume
FONTE: Christopher (2010, p. 118)
Como o conceito de enxuta funciona melhor em ambientes previsíveis,

de alto volume e baixa variedade de produtos, não há preocupação de controlar
variedades de produtos, mas sim de administrar as pequenas variedades, porém
de maior volume físico. Já em ambientes onde a agilidade torna-se necessária,
acontece apenas em ambientes menos previsíveis, nos quais a demanda por
variedade de produtos é alta, e assim a empresa necessita de agilidade na sua
administração de processos.
Podemos chamar esse espaço-tempo de demanda e produção de lead time.
Mas, o que vem a ser esse lead time? Lead time é o tempo da emissão do
pedido até o recebimento dos produtos desse pedido, porque neste processo
ainda há etapas a serem geridas, tais como a entrada do pedido, processamento
do pedido, montagem do pedido e o transporte dos produtos.
Do ponto de vista do cliente, existe apenas um lead time: aquele que
decorre entre o pedido e a entrega. [...]. Da perspectiva do fornecedor, tão
importante quanto isso é o tempo que se leva para converter um pedido
em caixa e, de fato, o tempo total em que o capital de giro é utilizado, desde
a compra de materiais, até o momento em que é recebido o pagamento do
cliente. (CHRISTOPHER, 2010, p. 151-152).
Veja na figura a seguir os principais componentes do ciclo do pedido.
98
FIGURA 47 – O CICLO DO PEDIDO
Cliente faz Entrada do Processamento Montagem Pedido

Transporte
o pedido pedido do pedido do pedido recebido
Há várias etapas no desenvolvimento do ciclo do pedido, e cada uma

delas demanda um tempo consumido na cadeia de suprimentos. A tarefa do
gestor da empresa é empenhar-se para reduzir o lead time das etapas do ciclo de
distribuição de materiais.
Acerca dos impactos da cadeia de abastecimento e os impactos nas

organizações e na sociedade, Bertaglia (2009, p. 4) contribui com exemplo prático
da seguinte forma:
O nosso dia a dia está repleto de exemplos de comportamento
relacionados às demandas que desencadeiam atividades muito
parecidas com aquelas executadas dentro das organizações. A
preparação de uma feijoada exige processos administrativos e logísticos
importantes, tais como: estimativa de demanda, que irá variar em
função do número de pessoas; compra de ingredientes; armazenagem
dos ingredientes, alguns exigindo tratamentos especiais; tempo de
preparação, distribuição do produto e retroalimentação – quando
os consumidores emitem opiniões, favoráveis ou não – relacionadas
diretamente à qualidade da feijoada, acomodação, ambiente e outros.
As empresas que atuam na área de gestão da cadeia de suprimentos devem

observar fatores como: número da demanda a ser atendida, as necessidades dos
seus clientes e o tempo necessário para dispor desses recursos para que a empresa
possa processá-los e melhor atender os clientes. Para isso, podemos observar na
figura a seguir a importância de identificar o tempo consumido de acordo com a
variabilidade do pedido.
FIGURA 48 – CICLO TOTAL DO PEDIDO COM VARIABILIDADE
2. Entrada e processamento 3. Separação ou produção

1. Comunicação do pedido.
do pedido. do pedido.
{ {
{ {
{ {
3 dias de tempo 2 dias de tempo 5 dias de temoi

Intervalo de tempo Intervalo de temoi Intervalo de tempo
1 a 5 dias 1 a 3 dias 1 a 9 dias
4. Transporte 5. O cliente recebe o pedido TOTAL
3 dias de temoi 2 dias de temoi 5 dias 15 dias 25 dias

Intervalo de temoi Intervalo de temp Intervalo de tempo
1 a 5 dias 1 a 3 dias 1 a 9 dias
FONTE: Adaptado de: Christopher (2010, p. 153)
99
Observe que cada etapa do ciclo do suprimento de materiais possui um

tempo necessário para a execução de cada atividade, partindo da comunicação do
pedido, depois a entrada e processamento do pedido, a separação ou produção
do pedido e, em seguida, o devido transporte dos produtos até o momento em
que o cliente recebe o pedido. No exemplo da figura anterior há um lead time de
15 dias do ciclo inteiro. Há a necessidade de identificar o lead time de cada etapa
para evitar que ocorram falhas em alguma delas.
E
IMPORTANT
O administrador dos materiais da empresa precisa estar atento ao lead time do

ciclo da logística de suprimentos para adequar a qualidade com o menor tempo possível na
entrega do produto final.
Por sua vez, quando existe a previsibilidade da demanda de produtos, os

tempos para reabastecimento são curtos e a melhor ferramenta de gestão da cadeia
de suprimentos responsiva é o tipo kanban. O sistema kanban é um sistema que,
por medidas de sinalização, controla os fluxos de produção ou transportes em
uma indústria. Esta é uma filosofia de reabastecimento de forma continuada, na
qual a reposição dos materiais é feita à medida que o produto é vendido ou usado
(isso ocorre em casos extremos de administração da cadeia de suprimentos).
Veja na figura a seguir o funcionamento das estratégias genéricas para a

cadeia de suprimentos.
FIGURA 49 – ESTRATÉGIAS GENÉRICAS PARA A CADEIA DE SUPRIMENTOS

Leatimescurtos Leadtimeslongos
Características de oferta
Enxuta Híbrido
Planejar e Desacoplar por
otimizar adiamento
Kanban Ágil
Reabastecimento Resposta
contínuo rápida
Previsível Imprevisível
Características da demanda
100
Podemos ter lead times diferentes de acordo com a produção enxuta, pois
a produção será em grande escala e há menor necessidade de emissão de pedidos
entre um lote de produção e outro. O lead time curto existe em modelos de
produção com a metodologia kanban, pois as reposições dos estoques são feitas à
medida que determinados volumes de insumos vão sendo consumidos, assim há
necessidade de encurtar o tempo de reposição dos produtos com maior número
de emissão de pedidos.
2.3 SISTEMAS “EMPURRADOS” VERSUS SISTEMAS “PUXADOS”

Em logística de suprimentos temos o chamado sistema “empurrado”
versus sistema “puxado”, e determinada atividade, ao completar o seu ciclo,
obedece ao cumprimento de várias etapas de desenvolvimento.
Mas, como isso funciona?
Veja a contribuição de Christopher (2010, p. 123) a esse respeito:

Muitas ideias novas e muitos novos conceitos surgiram na área de
administração [...]. Um dos mais importantes, que foi amplamente
adotado e praticado nas empresas, é o just in time (JIT). O JIT é tanto
uma filosofia quanto uma técnica. Baseia-se na ideia relativamente
simples de que, sempre que possível, nenhuma atividade deve ocorrer
em um sistema até que ocorra a necessidade para tal.
Isso quer dizer que nenhum tipo de atividade em cadeia de suprimentos

deverá iniciar ou ocorrer sem que haja a emissão de um determinado pedido ou
uma necessidade de um cliente para que ocorra o início desses eventos no ciclo
logístico de suprimentos.
Conforme Christopher (2010, p. 123):
Assim, nenhum produto deve ser produzido, nenhum componente

encomendado, até que haja um pedido à jusante. Basicamente, o JIT
é um conceito de “puxar”, em que a demanda, no término do canal,
puxa os produtos em direção ao mercado e, por trás desses produtos, o
fluxo de componentes também é determinado pela mesma demanda.
Isso contrasta com o tradicional sistema “empurrado”, em que os
produtos são fabricados ou montados em lotes antes da demanda e
posicionados na cadeia de suprimentos como “estoques de segurança”
entre várias funções e atividades [...].
O sistema JIT, nesse caso, serve como uma forma para “puxar” os produtos.
A demanda no término do canal de distribuição acaba puxando os produtos para
o mercado e, em contrapartida a esses produtos, os componentes que o agregam
(peças de reposição, serviços prestados, entre outros) são determinados também
por essa demanda. Isso significa que deverá ocorrer a manutenção de estoques de
segurança ou de reposição para que se atenda a demanda de mercado e a devida
manutenção da oferta dos produtos para os serviços de reposição.
101
Sobre o controle básico de estoques puxados, vamos buscar a contribuição

de Ballou (2011, p. 282):
[...] o controle de estoque puxado resulta em níveis reduzidos de

estoque nos pontos de armazenagem devido à sua reação às condições
de demanda e custos específicas de cada um desses pontos. [...]
Especificamente, será estabelecido um contraste entre: 1) demanda
única, altamente sazonal, ou perpétua; 2) ordens de compras
desencadeadas por um determinado nível de estoque ou por um
processo de revisão de nível de estoque; 3) o grau de incerteza em
demanda e no tempo médio de reposição.
Mas o sistema de puxar os estoques tem determinadas influências que

devem ser observadas, como a alta demanda por aspectos sazonais. Por exemplo:
o abastecimento de sorvete no verão deverá atender a demanda nas regiões mais
quentes cujo mercado consome esse produto; há situações em que o volume das
ordens de compras emitidas por um determinado departamento em uma empresa
deverá ser ajustado em decorrência das revisões orçamentárias (revisão de orçamento
por ajuste de mercado, quando há a previsão no aumento ou redução da participação
da empresa no mercado) e também por motivos de incerteza do próprio mercado.
Esse nível de incerteza é gerado pela inflação ou variação nas taxas de câmbio, entre
outros fatores.
Isso corrobora a afirmação de Christopher (2010, p. 123):
O método convencional para atender as exigências do cliente baseia-

se em alguma forma de controle estatístico do estoque, que pode
contar com novas encomendas quando os níveis de estoque atingem
determinado ponto – o assim chamado reorder point (ROP) ou
quantidade do ponto de pedido.
Observe na figura a seguir como são apresentados os processos no sistema

“empurrar” versus “puxar” na cadeia de suprimentos.
FIGURA 50 – “EMPURRAR” VERSUS “PUXAR” NA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Produção Puxada Produção Empurrada
Fornecedor Estoque Produção Estoque Cliente
Requisição
Requisição
Entrega Entrega
Cliente Produção Fornecedor
FONTE: Freire (2012)
102
Na produção empurrada, o fornecedor fabricante de determinado tipo de

produto efetua a sua devida produção, que permanece armazenada em estoques
de produtos prontos oferecidos aos clientes.
Para Ballou (2011), os métodos para empurrar quantidades aos pontos de

estocagem possuem alguns passos a ser seguidos, que são:
1. determinar as necessidades para o período entre hoje e o próximo processo de

produção ou próxima compra de fornecedores por meio de previsão ou outros
meios;
2. conferir as atuais quantidades disponíveis em cada ponto de estoque;
3. estabelecer o nível de disponibilidade de estoque em cada ponto de estocagem;
4. apurar as necessidades totais das previsões mais as quantidades adicionais

necessárias para cobrir incertezas na previsão de demanda;
5. determinar as necessidades líquidas como as diferenças entre as necessidades

totais e as quantidades disponíveis;
6. distribuir o excedente das necessidades totais da rede aos pontos de estoque

com base na taxa de demanda média prevista;
7. somar as necessidades líquidas e ratear proporcionalmente os excedentes a fim

de determinar o total a ser alocado a cada ponto de estocagem;
8. como exemplo, podemos citar uma fábrica de roupas de malhas ou de tecidos

(camisas e calças sociais) onde são produzidas de acordo com uma demanda
necessária. A moda divulgada em diversos tipos de mídia é oferecida
ao consumidor, que consome esses produtos conforme as empresas os
disponibilizam no mercado.
No caso da produção puxada ocorre o inverso da produção empurrada.

Neste caso, o ponto de partida é o mercado consumidor. Exemplo disso são os
produtos sob medida, como a fabricação de móveis.
Sobre produção empurrada, Christopher (2010, p. 131) faz a sua

contribuição:
O Kanban é um sistema “puxado” direcionado pela demanda no ponto

mais próximo ao cliente. Em uma operação de produção, a meta seria
produzir apenas a quantidade necessária para a demanda imediata.
Quando há a necessidade de peças na linha de montagem, estas são
fornecidas a partir da próxima etapa na cadeia, na quantidade exata
necessária e no momento em que são necessárias. Da mesma maneira,
esse movimento ativará a demanda no próximo elo da cadeia e assim
sucessivamente.
103
Observe que, neste caso, o cliente faz o pedido de acordo com as suas
necessidades de consumo, e a empresa que irá produzir o móvel sob medida
(no caso, a marcenaria) fará o pedido necessário da matéria-prima (madeira ou
materiais de acabamento) para a empresa que extrai a madeira da natureza e a
beneficia. Assim, uma etapa da produção somente é atendida ou cumprida se
houver uma situação anterior que a desencadeou. Somente haverá produção se
houver um pedido emitido do mercado consumidor.
2.3.1 Gestão de fornecedores

Atualmente, as cadeias de suprimentos têm demonstrado uma tendência
à reestruturação e consolidação da base de fornecedores, com uma definição mais
acurada e determinada do conjunto daqueles com os quais se deseja construir
uma parceria, manter um alinhamento estratégico e estabelecer um canal de
comunicação direto, ágil e eficaz. É sabido que esse processo envolve basicamente
a redução do número de fornecedores com os quais se estabelece a parceria.
Para que esta relação com os fornecedores seja viabilizada com sucesso,
é fundamental, primeiramente, a identificação dos potenciais da empresa que
possam trazer diferenciação perante a concorrência e os clientes. Desse modo, as
cadeias são ajustadas com base no foco de atuação no mercado, e a partir daí os
fornecedores dessa empresa poderão ser claramente selecionados conforme o grau
de aderência do core business (significa negócio central ou principal da organização
e foco dado a este). O relacionamento da empresa com seus fornecedores deve ter
como observância o nível de atividades (qualidade oferecida) com o seu custo de
serviço agregado. Contudo, é importante salientar que as definições de fornecedores
não podem ser baseadas somente nos custos, elas devem ter um cunho estratégico,
pois em vários casos envolve a decisão de terceirização de atividades ou processos.
Assim sendo, os fornecedores devem oferecer produtos e serviços capazes de

agregar valor aos seus clientes e, por conseguinte, proporcionar eficiência e eficácia
para que sejam cumpridos os seus planos de resultados que têm impacto na satisfação
do cliente, na cadeia de suprimentos. Esses planos de resultados são mensurados
com base em: a) disponibilidade; b) desempenho operacional; e c) serviço confiável.
Vejamos cada um desses parâmetros separadamente.
a) Disponibilidade: refere-se à manutenção do nível de estoques consistentes de

acordo com as necessidades dos clientes em relação aos volumes dos materiais
e produtos. Existia o paradigma de que quanto mais altos os volumes de
estoques, mais altos são os investimentos da empresa para a manutenção da
sua comercialização. Mas atualmente a tecnologia permite que as empresas
tenham sistemas informatizados que contribuem para o controle dos volumes
de estoques nos níveis ideais para o bom atendimento aos clientes, sem que
sejam necessários altos investimentos financeiros para a manutenção da sua
comercialização.
104
b) Desempenho operacional: refere-se ao lapso de tempo da ordem de recebimento

para a ordem de entrega. Envolve entregas rápidas e consistentes, com a
utilização de conceitos de gerenciamento de cadeia de suprimentos, contendo
o ECR – Efficient Consumer Response –, que significa Resposta Rápida ao
Consumidor, e se traduz num sistema de controle e acompanhamento do
trâmite dos produtos entre fornecedor e cliente.
c) Serviço confiável: requer qualidade para que o cliente também sinta segurança
no tipo de produto ou serviço oferecido pelo seu fornecedor para que se
promova a continuidade da parceria entre fornecedor e cliente.
Para obter a eficácia no trabalho é preciso uma correta mensuração da

disponibilidade dos estoques e na performance operacional com rapidez nas
entregas. A finalidade é a de assegurar que as mercadorias necessárias estejam
disponibilizadas no momento e local certos, sem risco de perda de oportunidade
da realização de vendas por parte do cliente.
Conforme Ching (2009, p. 61),

As empresas estão cada vez mais racionalizando sua base de
fornecedores. Empresa e fornecedores estão estreitando suas relações
e criando sistemas de parceria em que ambos atuam de forma
harmoniosa, na busca de qualidade, preço, tempo de entrega exato e
muitos outros atributos que fazem parte da logística de suprimento.
Todavia, não se trata somente da parceria entre clientes e fornecedores. Em

muitos casos a cadeia torna-se muito mais complexa para dar conta das necessidades
de provimento de todas as etapas da fabricação do produto. Neste sentido, existe o
chamado sistema modular de fornecimento, que Ching (2009, p. 61) elucida a seguir:
As empresas estão procurando adotar o que se prega como ‘sistema
modular de fornecimento’ [...], em que alguns fornecedores
ficam responsáveis por manter abaixo de si uma cadeia de outros
subfornecedores. Essa cadeia fornece peças e componentes para o
fornecedor acima que se encarrega de montar conjuntos ou módulos e
entregá-los para a empresa. Isso está ocorrendo de maneira assustadora
na indústria automobilística, com seus fornecedores de autopeças.
Esses diversos níveis de fornecedores são chamados, tecnicamente, de
tier ou layer de fornecedores.
Seguindo na linha de raciocínio da definição de Ching, para entendermos

melhor o que significa tier ou layer de fornecedores, veja na figura a seguir um
sistema modular de fornecimento. A centralidade do fornecedor será mais elevada
quanto maior a diferenciação de seu produto e melhor apresente o valor criado e
percebido pelo cliente. O custo de troca é aquele que pode ocorrer em uma eventual
troca de fornecedor e será maior ou menor de acordo com a especificidade dos
ativos, o grau de monopólio do fornecedor e os custos de transação.
105
FIGURA 51 – EXEMPLO DE SISTEMA MODULAR DE FORNECIMENTO
Empresa Cliente
First tier ou layer

Fornecedor 1 Fornecedor 2
de fornecedores
Second tier ou
Subforn. 1 Subforn. 2 Subforn. 1 Subforn. 2 Subforn. 3
layer de fornec.
FONTE: Ching (2009, p. 62)
De modo geral, as empresas devem dar atenção especial ao relacionamento

com seus clientes e fornecedores. Nesta parceria é fundamental que haja
identidade de linguagem e que os vários participantes da cadeia tenham noção
da importância do giro do produto em seus negócios, fazendo a sua parte dentro
desta cadeia para que a logística funcione.
2.3.2 Gestão de compras

A área de compras existe com a finalidade de adquirir serviços, materiais e
mercadorias solicitados por outros departamentos da empresa. Cabe ao gestor da
área de compras viabilizar as compras necessárias ao andamento das atividades
da empresa, no mercado, buscando os melhores fornecedores com o intuito de
agregar valores, refletindo no resultado econômico específico e global.

Catelli (1999, p. 430) enfatiza que a “[...] missão do gestor, nesse contexto,
consiste em aumentar o nível de eficácia da organização, área, departamento,
atividade que administre. Toda decisão que um gestor toma deve ter por objetivo
a eficácia empresarial”.
Para tanto, existem várias formas de se efetuar o processo de compras, às

quais o gestor deve estar atento (TEIXEIRA, 2012), que são:
• Compras de emergência: são realizadas com urgência devido a uma necessidade

surgida inesperadamente. É uma situação que pode resultar em desvantagem
de valores na negociação com o fornecedor. As situações emergenciais acabam
ocasionando compras com altos preços, além da possibilidade de parar a unidade
de produção pela falta da mercadoria. Isso pode ser motivado pela falta de controle
por parte de quem requisita ou por parte de quem compra. Com um controle de
estoque adequado, podem-se reduzir ou anular as compras de emergência.
106
• Compras especulativas: são feitas com base em especulações sobre um futuro

aumento de preços, sem que a necessidade de aquisição de determinado produto
ou serviço se apresente naquele período. Esta forma de compra compromete o
capital de giro, podendo acarretar prejuízos para a empresa se a previsão de
alta de preços não se confirmar. Por isso é uma forma de compra que requer
muito cuidado ao se decidir efetivá-la.
• Compras contratadas: são compras feitas mediante contrato com datas

determinadas para a entrega dos produtos. Costuma-se utilizar na indústria,
para fornecimento de matéria-prima, e no comércio, para mercadorias especiais,
modelos exclusivos ou produtos novos não lançados ainda no mercado.
• Compras de reposição: são aquisições de mercadorias com comportamento estável

de vendas. É amplamente utilizada no comércio, por exemplo, em supermercados.
Também se deve atentar para uma avaliação criteriosa na escolha dos

melhores fornecedores antes de definir a compra, pois existem condições
necessárias a ser observadas, tais como:
• preço justo e que ofereça condições de estabelecer um preço de venda

competitivo e obter uma boa margem de lucro;
• qualidade dos produtos ou mercadorias;
• quantidade suficiente para suprir as necessidades de produção e vendas de um

determinado período;
• prazos de entrega satisfatórios;
• prazos de pagamento acessíveis que não comprometam o capital de giro próprio.
E para que uma boa avaliação possa ser feita, a empresa deve implantar
e manter um bom cadastro, onde são registradas as informações necessárias
sobre os fornecedores, como: endereço, número do CNPJ, número da inscrição,
objetivos sociais, pessoas para contato, linhas de produtos ou mercadorias, prazo
médio de entrega, condições de pagamento, política de descontos etc.
107
RESUMO DO TÓPICO 1
Chegamos ao final do Tópico 1. Vamos fazer uma revisão do que
estudamos até agora?
• A gestão em logística se destaca na gerência da cadeia de suprimentos porque é

responsável pela movimentação dos produtos na empresa. Toda a movimentação
da cadeia logística está diretamente ligada ao sistema produtivo da empresa e
sofre influência dos fatores internos e externos à empresa.
• A cadeia de suprimentos é constituída por um conjunto de atividades funcionais,

tais como transportes, controle de estoques, entre outros, que se repetem diversas
vezes durante o processo pelo qual matérias-primas são transformadas em produtos
prontos que serão disponibilizados ao consumidor com valor agregado.
• A logística integrada destaca interações que ocorrem entre as funções de

marketing, logística e produção de uma empresa e entre empresas no que concerne
ao fluxo de produtos.
• As fábricas que operam no sistema de produção just in time (no tempo certo) fazem
determinados acordos de relações comerciais com seus fornecedores que beneficiam
ambas as partes com a redução dos estoques. Os fornecedores produzem os produtos
para as fábricas de acordo com a demanda requerida, planejando seus recursos em
função dessa demanda, enquanto as fábricas recebem estes produtos dos fornecedores
no tempo programado e na quantidade necessária.
• O foco na gestão da cadeia de suprimentos está na integração de cada fase

da rede de distribuição, pois cada componente desta rede tem por atribuição
maximizar a eficiência, determinando a maior satisfação do cliente e o crescente
nível do market share (diversidade de produtos).
• A tecnologia da informação, basicamente toda on-line, permite acompanhar

todas as rotas da cadeia de suprimentos a fim de evitar qualquer transtorno que
possa gerar ao cliente ou mercado consumidor. Qualquer situação adversa é
corrigida em tempo hábil, para evitar que se prejudique a pessoa física ou jurídica
que esteja no destino final deste ciclo logístico.
• Lead time é o tempo da emissão do pedido até o recebimento dos produtos desse
pedido, porque neste processo ainda há etapas a ser geridas, tais como a entrada do
pedido, processamento do pedido, montagem do pedido e o transporte dos produtos.
• Na produção empurrada, o fornecedor fabricante de determinado tipo de

produto efetua a sua devida produção, que permanece armazenada em estoques
de produtos prontos oferecidos aos clientes.
• Na produção puxada ocorre o inverso da produção empurrada. Neste caso, o

ponto de partida é o mercado consumidor.
108
AUTOATIVIDADE
1 Em atividades relacionadas com a cadeia de suprimentos, há

situações em que várias empresas interligadas entre si realizam
o fornecimento das mercadorias para uma determinada
indústria. A partir desse ponto, a indústria processa todos os
insumos e, com o uso de um canal de distribuição, efetua o
fornecimento dos produtos para os clientes.
A este processo podemos chamar de REDE TOTAL, na qual uma empresa
A produz o polipropileno e o vende para a empresa B, que beneficia esse
polipropileno e produz o fio sintético. O transporte destes materiais de uma
empresa a outra é feito pela transportadora, aqui denominada como empresa
C. A empresa B vende o fio sintético para a empresa D, que utiliza este
componente como um dos itens para a produção de tela industrial. Quando
este produto estiver finalizado, a empresa D vende para a empresa E, que
utiliza esta tela industrial para a produção do papel a partir da celulose e, em
seguida, fornece o papel pronto para o consumidor final através do atacado.
Este processo está caracterizado como:

a) ( ) Cadeia de suprimentos em transportes fluviais.
b) ( ) Cadeia de estocagem de produtos.
c) ( ) Custos de estocagem da empresa.
d) ( ) Cadeia de suprimentos imediata da empresa.
2 Algumas empresas que possuem relações com o mercado

externo conseguem abastecer o mercado interno dos seus
clientes com determinadas operações que visam eliminar
etapas no processo de estocagem.
Esse processo de estocagem geralmente é caro, pois os custos
de translado da mercadoria envolvem determinadas somas de recursos
financeiros na composição dos seus gastos, podendo-se ganhar tempo
enviando o produto diretamente do fornecedor exterior para o cliente.
Identifique, a seguir, qual é esse processo que visa atender a situação acima.
a) ( ) Operação low cost prices.
b) ( ) Operação taxes improvement fright.
c) ( ) Operação back to back.
d) ( ) Operação free on board.
3 Alguns processos da cadeia de suprimentos precisam estar

conectados entre si, garantindo assim maior agilidade e qualidade
para o atendimento dos clientes. Para atendimento na cadeia de
suprimentos, seguem algumas premissas.
Correlacione a 1ª coluna com a 2ª coluna de acordo com essas
premissas.
109
1) Planejamento e programação ( ) gerenciamento da lista de matérias-primas,
prototipagem, validação do design, testagem, validação da
produção, ajustes e mudanças necessárias para que o novo
produto seja manufaturado e distribuído ao nível máximo
da capacidade.
2) Design ( ) captação/configuração do pedido, disponibilidade,
acompanhamento do pedido, gerenciamento de exceções.
3) Lançamento de um novo ( ) geração de mudanças, avaliação do impacto da
produto mudança, comunicação sobre a mudança do produto,
interrupção/desaceleração da mudança.
4) Gerenciamento do conteúdo do ( ) posicionamento/visibilidade da matéria-prima,
produto planejamento avançado, programação, previsão,
gerenciamento da capacidade.
5) Gerenciamento do pedido ( ) gerenciamento do fornecedor aprovado, aquisições
estratégicas, seleção de fornecedores, seleções de
componentes.
6) Aquisições e compra de ( ) design mecânico, design elétrico, design para a cadeia de
matéria-prima suprimentos, seleção de componentes.
4 Todo o trabalho efetuado no campo da logística estuda o

tempo da demanda e a produção das empresas. Esse espaço-
tempo pode demorar horas ou dias, conforme o ramo de
atividades da companhia, e compete aos gestores a capacidade
de otimizar este tempo.
Com base nessas informações, identifique a alternativa que esteja de acordo

com o tema lead time.
a) ( ) É o tempo da emissão do pedido até o pagamento dos produtos desse

pedido, porque nesses processos ainda há etapas a ser geridas, como a
entrada do pedido, processamento do pedido, montagem do pedido e
o transporte dos produtos.
b) ( ) É o tempo da emissão do pedido até o recebimento dos produtos desse
entrada do pedido, processamento do pedido, montagem do pedido e
o transporte dos produtos.
c) ( ) É o tempo da emissão do pedido até o recebimento dos produtos desse
pedido.
d) ( ) É o tempo da emissão do pedido até o recebimento dos produtos desse
entrada do pedido, processamento dos componentes da matéria-prima
na produção e montagem do pedido.
5 Existem empresas em que o tempo de reabastecimento é rápido

e corresponde à previsibilidade de atendimento da demanda, e,
para isso, a empresa poderá adotar uma ferramenta de gestão
na cadeia de suprimentos.
110
De acordo com esses dados, analise a seguinte sentença:
Por sua vez, quando existe a ___________________ da demanda de
produtos, os tempos para ___________________ são curtos e a melhor ferramenta
de gestão da cadeia de suprimentos responsiva é o tipo ________________.
Com base nessas informações, assinale a alternativa a seguir.
a) ( ) previsibilidade, reabastecimento, kanban.

b) ( ) resposta, envio, lead time.
c) ( ) opção, efetivação, kanban.
d) ( ) resposta, reabastecimento, free on board.
6 O sistema kanban é um modelo de controle de estoque que

adota a filosofia do reabastecimento contínuo.
Com base na informação acima, analise a seguinte frase:
O sistema ____________________ é um sistema que, por medidas de

sinalização, controla os __________________________ ou transportes em uma
indústria. Esta é uma filosofia de reabastecimento de forma continuada, na
qual a reposição dos materiais é feita à medida que o produto é vendido ou
usado (isso ocorre em casos extremos de administração da_________________
_______________).
Agora assinale a alternativa com a opção CORRETA:
a) ( ) de controle de estoques, fluxos de materiais, produção.

b) ( ) Kanban, fluxos de produção, cadeia de suprimentos.
c) ( ) de controle de estoques, fluxos de vendas, logística da empresa.
d) ( ) Kanban, fluxos de vendas, cadeia de vendas.
111
112
UNIDADE 2 TÓPICO 2
ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
1 INTRODUÇÃO
O Tópico 2 tem o objetivo de mostrar que a administração de materiais é muito
importante para a gestão dos resultados da empresa, pois envolve o controle dos
estoques. E são os estoques das empresas que geram a riqueza em uma organização,
que está fundamentada nas vendas e na geração dos respectivos lucros.
2 ESTRATÉGIAS PARA ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES

Os estoques são constituídos de bens tangíveis ou intangíveis e podem
ser adquiridos ou produzidos pela empresa com objetivo de venda ou utilização
própria no curso normal de suas atividades. Eles representam um dos ativos mais
importantes do capital circulante no Balanço Patrimonial e da posição financeira
de uma empresa. Para uma apuração adequada do lucro líquido do exercício, é
essencial a correta posição da quantidade de estoque no início e fim do período
contábil. Por ser um setor ou departamento intimamente ligado às principais
áreas de operação da empresa, envolve aspectos da administração, controle,
contabilização e, principalmente, de avaliação.
A preocupação que os gestores precisam ter em relação aos estoques da

empresa está pautada em saber o momento certo para aquisição das mercadorias, o
volume mínimo necessário das quantidades de mercadorias, para evitar estoques
em demasia e o nível de segurança dos estoques mínimos que a empresa precisa
manter para atender a demanda da produção. Além disso, o montante de capital
investido em estoque também faz parte das preocupações do gestor da empresa.
Mas o valor do capital investido deve ser confrontado com o chamado

giro de estoques.
A este respeito, Ballou (2011, p. 204) diz que:
A armazenagem de mercadorias, prevendo seu uso futuro, exige

investimento por parte da organização. O ideal seria a perfeita
sincronização entre oferta e demanda, de maneira a tornar a
manutenção de estoques desnecessária. Entretanto, como é impossível
conhecer exatamente a demanda futura e como nem sempre os
suprimentos estão disponíveis a qualquer momento, deve-se acumular
estoque para assegurar a disponibilidade de mercadorias e minimizar
os custos totais de produção e distribuição.
113
E
IMPORTANT
O giro de estoque corresponde ao número de vezes em que o estoque está

sendo consumido na sua totalidade em determinado período (geralmente de um ano).
Acompanhe um exemplo de cálculo de giro de estoques:
Tomemos um determinado produto que tenha realizado vendas anuais na

ordem de R$ 1.000.000,00 com um investimento médio em estoque no valor de R$
100.000,00. Isso representa um giro médio de investimentos em 10 vezes durante
um ano, o que significa que o estoque foi reposto 10 vezes durante esse período.
Segundo Bertaglia (2009, p. 334), a fórmula para o cálculo do giro do

estoque é:
Giro de estoque = vendas anuais ($)

estoque médio ($)
ou
Giro de estoque = vendas anuais (unidades)

estoque médio (unidades)
Nesta situação, as vendas anuais têm relação com o valor ou quantidade

vendida durante o período de um ano, e o estoque médio está relacionado à
quantidade média ou valor médio dos recursos que foram mantidos em estoque.
2.1 CONCEITOS E TÉCNICAS PARA CONTROLE DE

ESTOQUES
As técnicas para controle de estoque devem atender situações como
necessidades de produção e estratégias de marketing da empresa, pois em muitos
casos as empresas têm um alto volume de investimentos em estoque, mas
dependem das políticas de marketing para o seu giro.
Vamos observar a tabela que segue, onde constam os percentuais de

investimentos em estoque de algumas empresas conceituadas.
114
TÓPICO 2 | ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
TABELA 3 – DADOS SELECIONADOS DE ALGUMAS EMPRESAS FABRICANTES E COMERCIAIS DE

PRODUTOS INDUSTRIAIS E DE CONSUMO ($ milhões)
Lucro Ativos Invest. em % de

Empresa Vendas
líquido totais estoques estoque
Johnson & Johnson 13.753 1.030 11.884 1.742 14,70
RJR-Nabisco 15.734 319 32.041 2.776 8,70
Dow Chemical 18.971 276 25.360 2.692 10,60
Bergen Brunswig 5.048 61 1.412 548 38,80
Fleming
12.938 113 3.118 959 30,80
Companies
Ace Hardware 1.871 61 595 213 35,80
Kmart 37.724 941 18.931 8.752 46,20
JC Penney 18.009 777 13.563 3.258 24,00
Dillards 4.714 236 4.107 1.106 26,90
FONTE: Bowersox e Closs (2010, p. 224)
Podemos observar que algumas empresas, como a Johnson & Johnson e

a Nabisco, possuem um percentual de investimentos em estoque relativamente
baixo, o que denota que seus ramos de atuação possivelmente proporcionam um
giro mais rápido dos estoques. As demais empresas possuem elevados percentuais
de investimentos em estoque, e a maioria está na ordem de 30% a 40% em relação
aos seus ativos totais. Isso demonstra que possivelmente estas empresas têm um
lead time maior e, assim, o tempo de processamento e de giro destes estoques
também é grande.
Talvez um bom trabalho em marketing possa contribuir para que estes

estoques tenham um giro mais rápido e assim as empresas possam reduzir o
volume de recursos investidos nesta área.
Chopra e Meindl (2003, p. 226, grifo dos autores) a este respeito enfatizam
que:
O nível de disponibilidade do produto é medido usando-se o nível de
serviço por ciclo ou o grau de atendimento. O nível de disponibilidade
do produto mede a fração de demanda do cliente que é satisfeita com
o estoque disponível. O nível de disponibilidade do produto é também
denominado nível de serviço ao cliente. O nível de disponibilidade
do produto é parte importante da responsividade de qualquer cadeia
de suprimento. A cadeia de suprimento pode adotar um alto nível de
disponibilidade do produto para melhorar sua responsividade e atrair
consumidores. Isso aumenta as receitas da cadeia de suprimentos devido
ao crescimento nas vendas e à garantia de disponibilidade do produto
quando os clientes aparecem para efetuar uma compra. Entretanto, o alto
nível de disponibilidade do produto exige grandes estoques e grandes
estoques costumam elevar os custos da cadeia de suprimentos.
115
Observa-se então que uma boa ferramenta para controle de estoques e

uma contribuição para a minimização dos custos da cadeia de suprimentos está
no uso do cálculo do ponto de ressuprimento.
2.2 PLANEJAMENTO DO INVENTÁRIO

Uma das características mais importantes da logística de suprimentos é o
planejamento do inventário dos estoques. Como é um recurso que demanda elevados
valores de investimentos e é o principal item gerador das riquezas da empresa, nada
mais importante que tomar certos cuidados na gestão destes recursos.
Mas, como gerir estes recursos?
Uma das formas utilizadas na gestão é a identificação da quantidade a ser

adquirida e a definição adequada da época para que ocorram estas aquisições.
2.2.1 Quando pedir a reposição do estoque

Várias empresas sofrem com diversos fatores externos a ela e que
condicionam a sua existência no mercado. Entre alguns fatores, citam-se o marketing
e as políticas do governo. Por exemplo, existem incentivos a determinados
segmentos industriais, como o automobilístico e o de produtos eletrodomésticos,
que estão relacionados à redução da carga tributária. Como o mercado consumidor
é impulsionado pela oferta de produtos com preços reduzidos, a tendência é que
estes segmentos da economia tendem a aquecer o mercado, e a busca desenfreada
por estes produtos a partir do mercado consumidor acelera o sistema de produção
das empresas industriais.
Sobre a reposição do estoque, vamos buscar em Ballou (2011, p. 344-345)

a sua contribuição a respeito:
A programação just in time (JIT) é uma filosofia operacional que

representa alternativa ao uso de estoques para que se possa cumprir
a meta de disponibilizar os produtos certos, no lugar certo e no
tempo certo. É uma maneira de gerenciar o canal de suprimentos de
materiais popularizada a partir da experiência dos japoneses, que a
desenvolveram com base nas circunstâncias econômicas e logísticas
diferenciadas em seu país nos últimos 40 anos.
[...]
Suas características principais:
• relações privilegiadas com poucos fornecedores e transportadores;
• informação compartilhada entre compradores e fornecedores;
• produção/compra e transporte de mercadorias em pequenas
quantidades são frequentes e se traduzem em níveis mínimos de
estoques;
• eliminação das incertezas sempre que possível ao longo do canal de
suprimentos;
• metas de alta qualidade.
116
De acordo com Ballou, as metas de alta qualidade estão relacionadas à

implantação do JIT. Com a redução dos níveis de estoque devido às parcerias
clientes/fornecedor, é possível otimizar a movimentação interna de mercadorias.
Com o método just in time (JIT), as empresas necessitam fortemente manter

parcerias com os seus fornecedores, e estes geralmente devem estar próximos aos
fabricantes dos produtos. Há características positivas quanto a isto, já que reforça
o compromisso de parceria entre elas, mas há risco de algum desses fornecedores
ir à falência e, assim, romper a parceria.
É interessante que estas empresas aproximem as suas relações operacionais

e financeiras para evitar uma possível ruptura entre elas.
No que tange ao ponto de ressuprimento, o mesmo é muito bem aceito

quando há aquecimento do mercado, pois, com o mercado consumidor em alta,
as empresas necessitam agilizar os seus processos industriais.
Com esse aquecimento do mercado, os níveis de abastecimento de

matéria-prima se tornam mais rápidos, e as empresas necessitam determinar o
momento de realizar as compras dos seus estoques.
Conforme Bowersox, Closs e Cooper (2006, p. 247),

[…] o ponto de reabastecimento define quando um embarque de
reposição deve ser iniciado. O ponto de reposição pode ser especificado
em termos de unidades ou de dias de suprimentos. Essa discussão
concentra-se na determinação dos pontos de reposição sob condições
de certeza de demanda e do ciclo de desempenho.
Isso nos remete ao entendimento de que devemos identificar o ciclo de

produção com a demanda em unidades necessárias para atender esse ciclo. É
em circunstâncias de mercado aquecido que esse ciclo se torna mais rápido, e é
necessário que os gestores da cadeia de suprimentos fiquem atentos para evitar
estoques em demasia.
Para isso buscamos em Bowersox, Closs e Cooper (2006, p. 247) a seguinte

fórmula do ponto de reposição:
R=DxT
Onde
R = Ponto de reposição em unidades

D = Demanda média diária em unidades
T = Duração média do ciclo de desempenho em dias
117
Agora vamos ilustrar na prática a resolução desta fórmula.
Imaginemos uma demanda de 40 unidades ao dia com um ciclo de

desempenho de 10 dias. Qual é a quantidade a ser pedida?
R=DxT
R = 40 unidades ao dia x 10 dias
R = 400 unidades em 10 dias
Assim, podemos identificar que o tempo de reposição de estoques encontra-

se a cada 10 dias entre um pedido e outro, bem como o estoque de reposição estará
com 400 unidades para atender a demanda produtiva até que o produto seja entregue.
2.2.2 Quanto pedir na reposição do estoque

O outro ponto a ser planejado pelo gestor de suprimentos da empresa está
em identificar as quantidades necessárias para atender a sua demanda produtiva.
Situações de cadeia de abastecimento com lead times maiores dependem de um
volume bem maior de reposição em quantidades, e empresas com lead times
menores irão depender de menores quantidades de reposição dos seus estoques.
Além de definir a época para reposição de estoque, é necessário identificar

também a quantidade a ser adquirida e, nesse caso, é necessário observar algumas
situações importantes.
O tamanho do lote equilibra o custo de manutenção de inventários com
o custo dos pedidos. A chave para entender essa relação é lembrar que o
inventário médio é igual à metade da quantidade do pedido. Portanto,
quanto maior a quantidade do pedido, maior o inventário médio
e, consequentemente, maior o custo anual de manutenção. Porém,
quanto maior a quantidade do pedido, menos pedidos serão feitos por
período de planejamento e, consequentemente, mais baixo será o custo
total. Fórmulas para a quantidade de lotes identificam as quantidades
precisas, cujo custo total anual combinado dos custos de pedido e de
manutenção de inventário é o mais baixo para um determinado volume
de vendas. (BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2006, p. 247).
Para entendermos o raciocínio dos autores, vamos buscar a ferramenta

do Lote Econômico de Compra (LEC), que permite identificar a quantidade que
supostamente atende a demanda onde os custos sejam relativamente estáveis
durante um determinado período. Este modelo tem por incumbência apurar o
menor custo combinado entre o pedido e a manutenção dos inventários da empresa.
Matematicamente, esta relação de quantidades é apurada com uma

fórmula padrão para o LEC, apresentada por Bowersox, Closs e Cooper (2006, p.
248), conforme a seguir.
118
LEC =
√
2CoD
CiU
LEC = Lote Econômico de Compra

Co = Custo por pedido
Ci = Custo anual de manutenção do inventário
D = Volume anual de vendas, unidades
U = Custo por unidade
Vamos aplicar esta fórmula em um exemplo prático, onde o custo por

pedido é R$ 19,00, o volume de vendas anual é 2.400 unidades, o custo anual de
manutenção do inventário é estimado em R$ 0,20 e o custo de cada unidade das
peças de reposição é de R$ 5,00.
LEC =
√
2x19x2400
0,20x5
√
LEC = 91.200
LEC = 302 unidades
Para entendermos este resultado, Bowersox, Closs e Cooper (2006, p. 248)

esclarecem que:
Para se beneficiarem do sistema de compras mais econômico, os
pedidos de quantidade devem ser de 302 unidades em vez de 100,
200 ou 600. Dessa forma, oito pedidos seriam feitos durante o ano e o
inventário básico médio seria de 150 unidades.
Mas esta ferramenta possui algumas limitações e peculiaridades que devem

ser observadas e, para isso, Bowersox, Closs e Cooper (2006, p. 248) afirmam:
Ao mesmo tempo em que o modelo do LEC determina a quantidade
de reposição ideal, ele impõe algumas condições um tanto rígidas. As
principais condições impostas pelo modelo simples do LEC são: 1) que
toda a demanda seja atendida; 2) que a taxa de demanda seja contínua,
invariável e conhecida; 3) que o tempo do ciclo de desempenho da
reposição seja invariável e conhecido; 4) que o preço do produto seja
invariável, independentemente da quantidade do pedido ou do tempo;
5) que o horizonte de planejamento seja infinito; 6) que não haja interação
entre os múltiplos itens do inventário; 7) que não haja nenhum inventário
em trânsito; e 8) que a disponibilidade de capital seja ilimitada.
119
Embora o cálculo do ponto de ressuprimento seja importante para

que o administrador do estoque (cadeia de suprimentos) possa identificar as
necessidades ideais para reposição dos produtos na empresa, as limitações que
são impostas são matemáticas. De acordo com a citação anterior, a demanda do
estoque deve ser linear com investimento ilimitado e não pode ocorrer nenhum
tipo de interferência do mercado, pois a fórmula estudada anteriormente não
permite calcular certas variáveis que o mercado nos coloca.
2.3 CUSTO DE MANUTENÇÃO DO ESTOQUE

Assim como todas as operações da empresa que possuem custos
relacionados à sua manutenção e visam sua permanência no mercado, outros
custos são preponderantes e essenciais para promover a perenidade da empresa.
A manutenção do estoque também tem um custo a ser analisado pelos

gestores logísticos, com especial observação para alguns itens importantes, de
acordo com Bowersox e Closs (2010, p. 232-233):
a) Custo de capital. O aspecto mais controverso do custo de manutenção de

estoque é a determinação da taxa de custo mais apropriada a ser aplicada ao
capital investido. A experiência de muitas empresas mostra que os valores
variam entre a taxa de juros básica (prime rate) e 25%. O motivo para usar a taxa
de juros básica, ou outra taxa praticada no mercado financeiro, é que ela seria
uma taxa de oportunidade com que o mercado estaria disposto a remunerar
o capital se este não estivesse investido em estoque. Quando são usadas taxas
mais altas, estas são aquelas aplicadas no retorno do investimento de todo o
capital da empresa. Recursos investidos em estoque perdem seu poder de gerar
lucro, restringem a disponibilidade de capital e limitam outros investimentos.
b) Impostos. Nos Estados Unidos, algumas regiões tributam estoque como

propriedade enquanto está armazenado em instalações de distribuição. A
alíquota de imposto e a base de cálculo geralmente diferem de região para
região. Normalmente, o imposto é calculado sobre o volume de estoque em
determinado dia do ano ou sobre o estoque médio de determinado período.
Algumas regiões não tributam estoque.
c) Seguro. Normalmente, o custo do seguro é calculado com base em estimativa

de risco ou exposição a risco, em determinado período. Risco e exposição
dependem da natureza dos produtos e das instalações de armazenagem.
Produtos de grande valor, facilmente sujeitos a roubo, e produtos perigosos,
como combustíveis, têm custos de seguro mais elevados. O custo de seguro
também depende de características preventivas nas instalações, como câmaras
de segurança e sistemas automáticos de extinção de incêndio.
120
d) Obsolescência. É a perda de utilidade de um produto armazenado que não

está coberto por seguro. Os cálculos desse custo são baseados na experiência
passada relativamente a quantidades de produtos que devem ter seus
preços rebaixados e quantidades que devem ser descartadas. O conceito de
obsolescência também pode ser ampliado para incluir produtos que se tornam
obsoletos pelo modelo. O custo de obsolescência deve ser tratado com cautela
e deve ser limitado à perda direta relativa à armazenagem de estoque.
e) Armazenagem. O custo de armazenagem refere-se ao custo de permanência

incorrido com as instalações, sem considerar o custo de manuseio dos produtos.
Esse custo deve ser atribuído especificamente aos produtos, pois não tem
relação direta com o valor do estoque. Dependendo do tipo de depósito usado
(público ou próprio, por exemplo), o custo total de armazenagem pode ser
direto ou pode necessitar de apropriação.
Percebe-se que o custo de capital na manutenção dos estoques é tão

fundamental quanto o próprio valor do seu custo de reposição, pois o custo de
capital envolve taxas de captações de recursos financeiros do mercado.
Os recursos financeiros do mercado geralmente são remunerados por

taxas de juros. Devemos entender que quanto mais a empresa investe em estoques
físicos, menos recursos financeiros ela terá e, em casos de necessidade de recursos
financeiros para outros investimentos, a empresa acabará optando por captações
no mercado financeiro. Por exemplo, se a empresa disponibiliza o valor de R$
1.000.000,00 em estoque, então ela não tem esse valor no seu caixa. Em caso de
necessidade de captação de recursos no mercado financeiro, a uma taxa de 6%
ao ano, significa que ela teve uma perda de oportunidade em R$ 60.000,00, o que
deve ser considerado como custo de estoque.
Não é comum ocorrer no Brasil, porém é importante conhecer os aspectos

da tributação dos impostos nos estoques, prática esta realizada nos Estados Unidos.
Em certas regiões da América, enquanto os estoques estiverem armazenados e
não estiverem em circulação, ou seja, não estão gerando recursos para a empresa
e, por consequência, não estão gerando empregos e renda, o governo tributa em
um determinado percentual (embora isso não ocorra em alguns estados norte-
americanos). Caso isso ocorra naquele país e alguma empresa brasileira estiver
importando alguma mercadoria, esta também sofrerá com esses custos adicionais.
O seguro sobre os estoques também tem fundamental importância no

cálculo do seu custo de estocagem, pois fatores como incêndio, roubo, ações
de natureza climática podem gerar grande influência nos resultados de uma
empresa, caso esta não tiver o seu estoque devidamente assegurado. Na ocorrência
de algum tipo de sinistro, a empresa que não tiver os seus estoques segurados
incorrerá em sérios problemas, tanto na manutenção do próprio estoque como
no resultado econômico e financeiro, pois a perda do valor de estoque decorrente
121
do não ressarcimento de uma indenização reduzirá significativamente o seu

lucro. E no caso de a empresa conseguir o ressarcimento do estoque decorrente
de algum tipo de perda, terá grandes chances de equilibrar as suas perdas com o
ressarcimento pela indenização do seguro e reduzir significativamente o impacto
do seu resultado, não reduzindo o seu lucro.
Perdas decorrentes da obsolescência tecnológica ou de mercado de

alguns tipos de produtos também geram determinados custos de estocagem não
previstos. A empresa deverá promover a redução de seus preços de venda devido
a uma situação que não foi planejada. Situações como esta somente poderão ser
contornadas caso a empresa atue em um ramo que possua rápido giro de seus
estoques, não dependendo exclusivamente de fatores como sazonalidade, moda
ou características tecnológicas.
Outro aspecto relevante são os custos da armazenagem, que é o que

leva em conta os custos da permanência dos estoques nos armazéns, pois estes
utilizam espaços físicos que, se não forem rapidamente circulados (circulação da
mercadoria), consomem uma grande parcela do custo da depreciação do prédio
do armazém, se for da própria empresa, ou do aluguel do armazém, se não for da
própria empresa.
Vejamos o caso de uma empresa que mantém um valor de aluguel mensal

em R$ 30.000,00. Se ela tiver dois tipos de produtos com a mesma quantidade e o
mesmo valor agregado, mas um tipo de produto fica estocado 10 dias, então o valor
do aluguel apropriado para este produto será de R$ 10.000,00, e o outro produto
fica estocado 20 dias, então o custo proporcional do aluguel para este estoque será
de R$ 20.000,00. Essa conta, a princípio, é muito fácil, mas empresas com grande
volume e variedade de estoques devem optar por cálculos informatizados para
melhor acurácia destes custos de armazenagem.
Ballou (2011) complementa que as três classes gerais de custos relevantes

de estoques estão pautadas em:
Custos de aquisição: os custos com a aquisição de mercadorias para a

reposição dos estoques são quase sempre uma significativa força econômica que
determina as quantidades de reposição. Esses custos podem incluir:
• o preço ou custo de fabricação do produto conforme as quantidades pedidas;
• o custo de preparação do processo de produção;
• o custo do processamento de um pedido pelos departamentos de contabilidade

e compras;
• o custo de transmissão do pedido ao ponto de ressuprimento, normalmente

pela utilização de correios ou meios eletrônicos;
122
• o custo do transporte do pedido quando as tarifas de transporte não fazem

parte de compra dos produtos; e
• o custo de qualquer manuseio ou processamento dos produtos no ponto de

recepção.
Custos de manutenção: os custos de manutenção dos estoques são aqueles

resultantes do armazenamento, ou propriedade, de produtos durante um determinado
período, proporcionais à média das quantidades de mercadorias disponíveis.
Custos de falta de estoques: esses custos ocorrem quando um pedido não

pode ser atendido a partir do estoque ao qual é normalmente encaminhado. São
dois os tipos desses custos: o das vendas perdidas e o de pedidos atrasados.
Ainda de acordo com Ballou (2011), para o gerenciamento dos gastos com
estoques há necessidade de apurar os custos, como os de aquisição, que envolvem
especificamente o próprio valor da matéria-prima, o custo do transporte ou
locomoção, o custo para o preparo do processo da produção que envolve todas as
etapas da logística interna da empresa, inclusive as atividades relacionadas com
a área de compras.
TUROS
ESTUDOS FU
A área de compras envolve as atividades dos custos logísticos pelo método de

custeio ABC, que veremos no Tópico 3 desta unidade.
Os custos de aquisição englobam também o custo da transmissão do

pedido (exemplo: via Sedex pelo correio) e todos os custos do manuseio dos
materiais, como armazenagem, transporte das mercadorias entre as centrais de
abastecimento e outros.
Os custos de manutenção dos produtos são aqueles gastos com a

propriedade dos produtos (utilização dos espaços físicos existentes na fábrica) e
todos os gastos necessários para os seus controles.
Outro aspecto importante, conforme Ballou (2011), é o custo da falta de

produtos em estoques, que envolve as perdas com as vendas não realizadas, pois
os lucros embutidos nessas vendas acabam não sendo efetuados.
123
Devem-se considerar também os pedidos em atraso, pois podem

ocasionar possíveis perdas de vendas futuras, já que as parcerias poderão ser
rompidas com este tipo de procedimento, em função de não haver mais garantias
de cumprimento de prazos (os clientes buscariam outros fornecedores).
Estes fatores são preponderantes para o cálculo dos custos dos estoques e
devem ser levados em consideração para que se evite qualquer tipo de perda no
resultado.
2.4 POLÍTICAS DE GERENCIAMENTO DE ESTOQUE

O gestor deve conhecer com determinada profundidade a tendência e os
acontecimentos do mercado onde a empresa atua, para determinar as necessidades
de controle de estoque.

Conforme Bowersox e Closs (2010, p. 254-255),
O gerenciamento de estoques é o processo integrado pelo qual são
obedecidas as políticas da empresa e da cadeia de valor com relação
aos estoques. A abordagem reativa ou provocada usa a demanda dos
clientes para deslocar os produtos por meio dos canais de distribuição.
Uma filosofia alternativa é a abordagem de planejamento, que projeta
a movimentação e o destino dos produtos por meio dos canais de
distribuição, de conformidade com a demanda projetada e com a
disponibilidade dos produtos.

Na abordagem reativa, o planejamento das ações é fundamental para
proporcionar à empresa melhores condições de mapear todas as movimentações e
os destinos dos seus produtos, aproveitando as informações que a empresa possui
sobre os canais de distribuição existentes e considerando a capacidade instalada
de produtos disponíveis (capacidade física e financeira para a manutenção dos
estoques) e a demanda que a empresa pode atingir de acordo com o seu histórico
de informações e as informações geradas no seu sistema.
Isso quer dizer que a empresa consegue atender a demanda com as

informações geradas por intermédio das atividades do canal de distribuição.
E
IMPORTANT
- Há demanda a ser atendida?

- Há estoques suficientes para atender essa demanda?
- Os canais de distribuição estão devidamente mapeados para atender essa demanda?
Para se certificar de que tudo está devidamente em ordem, o gestor de estoques deve
checar estas informações.
124
Conforme Bowersox e Closs (2010, p. 258), em primeiro lugar, “[...] o

sistema reativo de estoques, como indica seu nome, responde às necessidades de
controle de estoques de uma empresa, ao longo do canal de distribuição”.
Podemos entender que é o canal de distribuição que responde às

necessidades de estoque da empresa, porque é através dele que a empresa
consegue identificar a demanda de consumo.
Segundo Bowersox e Closs (2010, p. 258),

A fim de proporcionar um conhecimento mais pormenorizado do
sistema reativo do controle de estoques, são abordadas a seguir suas
principais hipóteses e implicações. Em primeiro lugar, o sistema baseia-
se na hipótese de que todos os clientes, mercados e produtos contribuem
igualmente para os lucros. [...] um sistema puramente reativo minimiza
movimentos antecipados de estoques e, assim, elimina a necessidade de
movimentos de grandes volumes de produtos.
Assim, não há necessidade de grandes volumes de estoque se o próprio canal

de distribuição tem determinados clientes ou mercados que já têm uma quantidade
de consumo regular de estoques. Por exemplo, o produtor de peças de reposição de
um veículo modelo X, ano de fabricação Y, sabe que se a fábrica produziu dois milhões
de veículos com essa característica, ele terá que produzir em média dois milhões de
pares de amortecedores dianteiros ou traseiros para atender essa demanda, já que
as peças possuem um tempo de vida útil e, portanto, a cada período, em condições
normais de uso, há a necessidade de consumo dessa peça de reposição.
Bowersox e Closs (2010, p. 259) afirmam: “[...] em segundo lugar, esse

sistema assume que não existem limitações significativas de fabricação e de
capacidade de armazenagem. Essa hipótese, que limita sensivelmente o sistema,
implica que o produto pode ser fabricado e armazenado livremente até ser exigido
pelo centro de distribuição”.
De acordo com o exemplo da fábrica de autopeças de reposição, a empresa

não necessariamente precisa entregar todo o volume de peças de reposição em
um mesmo período, pois fatores como durabilidade fazem com que essas peças
sejam repostas em determinados períodos intercalados.
Isso significa que a empresa fabricante de peças de reposição poderá produzir

e estocar determinados volumes até atender a demanda necessária e depois repor
os produtos entregues, sabendo-se que há pelo menos um número aproximado de
dois milhões de pares de amortecedores dianteiros a serem repostos.

Dando continuidade ao raciocínio de Bowersox e Closs (2010, p. 259),
Em terceiro lugar, o sistema reativo de estoques supõe a existência
de disponibilidade infinita de estoques na fonte de suprimentos.
Por outras palavras, não existem limitações de capacidade e de
disponibilidade de estoques. A combinação da segunda e da terceira
hipóteses implica relativa certeza de prazo de ressuprimento.
125
Em relação à quantidade infinita de estoque, podemos exemplificar o

setor de alimentos, onde há sempre reposição de estoques, pois a população
indefinidamente consome determinados produtos sem que haja necessidade
de marketing. Exemplo: o arroz, esse alimento contém substâncias e nutrientes
para o nosso corpo (há raros casos de pessoas que não consomem arroz, por
não satisfazer ao paladar ou por questões de saúde). Os supermercados sabem
a demanda de clientes que eles atendem e as empresas beneficiadoras do arroz
conhecem a demanda a ser atendida.
Em quarto lugar, Bowersox e Closs (2010, p. 259) enfatizam que:

[...] as regras desse sistema consideram que o tempo de ressuprimento
é previsível e que a duração desses períodos é independente. Isso
significa que o tempo de entrega de cada pedido é um evento aleatório
e que suas variações não afetam necessariamente os pedidos seguintes
de ressuprimento.
Para melhor compreender, vejamos o exemplo do arroz. Uma empresa

beneficiadora de arroz tem o seu tempo de ressuprimento com certa previsibilidade.
Se ela sabe que o mercado consumidor de determinada localidade consome uma
tonelada de arroz parboilizado a cada semana, então a empresa semanalmente
atende o ponto de ressuprimento de uma tonelada de arroz parboilizado para
atender o mercado consumidor.
“Em quinto lugar, o sistema funciona com mais eficiência quando os perfis
de demanda dos clientes são relativamente estáveis e consistentes.” (BOWERSOX;
CLOSS, 2010, p. 259).
Seguindo o raciocínio dos autores, no exemplo do arroz parboilizado, a

demanda de clientes é estável e consistente, pois já existe um determinado padrão
de quantidades a serem fornecidas.
Este caso pode sofrer algumas alterações quanto ao fornecimento de

determinados alimentos de acordo com estações do ano, por exemplo, o pinhão,
que só é consumido no inverno. Neste caso, já existe o histórico dos anos anteriores
que informa a demanda existente.
Segundo Bowersox e Closs (2010, p. 259), “[...] em sexto lugar, o sistema

reativo de controle de estoques determina o momento e a quantidade dos pedidos
de ressuprimento de cada centro de distribuição independentemente uns dos
outros, incluindo fontes de suprimento”.
Neste sistema reativo de controle de estoques funciona o sistema de produção

em determinados segmentos, como a produção de lavadoras de roupas. As lavadoras
de roupas têm consumo o ano todo, mas em determinadas épocas do ano, como em
datas especiais (Dia das Mães e Natal), o sistema de produção já aciona todo o ciclo
de ressuprimento e de produção para atender a demanda. Isso também se aplica a
outras áreas de produção de bens de consumo (televisores, geladeiras etc.).
126
Para Bowersox e Closs (2010, p. 259), “[...] a última característica dos

sistemas reativos dos controles de estoques é não considerar que a duração do
tempo de ressuprimento está relacionada à demanda”. É porque a produção
também busca atender outros mercados consumidores, por exemplo, uma
empresa fabricante de roupas que visa atender determinadas regiões do país.
Se o número de ressuprimentos realizados for 10 durante certo período, alguns
ressuprimentos destes podem ter sido feitos com uma maior quantidade
atendendo a demanda extra, e assim por diante.
2.4.1 Estoque cíclico em cadeia de suprimento

Há setores da produção, por exemplo, as montadoras de veículos, que
adquirem insumos e demais componentes de um veículo em demasia, algumas
vezes extrapolando as necessidades do mercado de consumo de veículos no
âmbito nacional. Para evitar este problema, as montadoras adotam o sistema do
estoque cíclico, para não deixar faltar componentes da matéria-prima, mesmo
que reduza a sua quantidade de consumo. Entende-se esta quantidade de
consumo como sendo a demanda necessária para atender os potenciais clientes
que adquirem veículos.

Conforme Chopra e Meindl (2003, p. 140), “[...] o estoque cíclico é o estoque
médio construído na cadeia de suprimentos quando um estágio da cadeia produz
ou compra em lotes maiores do que os necessários para atender a demanda do
cliente”. Os autores afirmam que, “[...] quando a demanda é constante, o estoque
cíclico e o tamanho do lote relacionam-se” (CHOPRA; MEINDL, 2003, p. 141), de
acordo com a seguinte fórmula:
Estoque cíclico = tamanho do lote/2 = Q/2
Logo, o estoque cíclico é determinado por 50% do tamanho do lote de cada

ressuprimento. Isso quer dizer que, independente do número de ressuprimentos
que possam surgir a cada metade do lote anterior, faz-se um novo pedido.
Mesmo reduzindo a demanda por consumo dos produtos, a empresa continuará
produzindo para outros mercados, incluindo o mercado externo.
Tomemos como exemplo uma empresa que tem o tamanho do lote em 1.000
unidades. Seguindo o raciocínio da fórmula, o estoque cíclico será de 500 unidades.
127
2.5 TIPOS DE ESTOQUES

Devemos também conhecer os tipos de estoques existentes na empresa, os
quais têm por finalidade funcionar como reguladores do fluxo de negócios. Assim,
lembrando que eles podem ser relacionados no balanço patrimonial da empresa,
na conta estoque como subcontas, podemos relacioná-los da seguinte forma:

a) Produtos acabados
São produtos fabricados pela própria empresa e que se encontram prontos

e disponíveis para a venda. Podem estar estocados na fábrica, em depósitos, em
filiais ou em consignação com terceiros.
Segundo Martins e Alt (2009, p. 171), este tipo de estoque é constituído por
[...] itens que já estão prontos para ser entregues aos consumidores
finais. São os produtos finais da empresa. Os produtos acabados são
bem conhecidos por nós em nosso dia a dia, e itens como os de revenda
enquadram-se nesta categoria.
b) Mercadorias para revenda
Compreendem os produtos que são adquiridos de terceiros com o objetivo

de revendê-los, sem que ocorra qualquer processo de transformação na empresa.
c) Produtos em elaboração
Este tipo de estoque envolve todas as matérias-primas requisitadas que

estão em processo de transformação. “Correspondem a todos os itens que já
entraram no processo produtivo, mas que ainda não são produtos acabados. São
os materiais que começaram a sofrer alterações, sem, contudo, estar finalizados.
Muitas pessoas usam a expressão ‘produtos que estão no meio da fábrica’ para
designá-los”. (MARTINS; ALT, 2009, p. 170, grifos nossos).
d) Matérias-primas
É o conjunto de matérias-primas ou materiais mais importantes e essenciais

que sofrem transformações no processo produtivo. Sua composição e natureza
são diversificadas e dependem do ramo de atuação da indústria. Normalmente,
representa um valor significativo em relação ao total dos custos da produção.
e) Materiais de acondicionamento e embalagem
São todos os materiais utilizados na embalagem do produto ou no seu

acondicionamento para remessa.
f) Materiais auxiliares
128
Correspondem aos estoques de materiais utilizados no processo

industrial considerados de menor importância. Estes itens podem ser
apropriados diretamente ou não ao produto e são caracterizados por não terem
uma representação significativa no valor global do custo de produção e pela
dificuldade de serem identificados fisicamente no produto.
g) Manutenção e suprimentos gerais
Refere-se aos estoques de materiais utilizados em consertos, lubrificação,

pintura, enfim, na manutenção de máquinas, equipamentos, edifícios etc.
h) Almoxarifado

Cada empresa tem as suas peculiaridades e necessidades, e o almoxarifado
engloba todos os itens de estoque de consumo geral. Exemplo: produtos de
alimentação do pessoal, materiais de escritório, peças em geral e uma variedade
de itens. Geralmente representam uma quantidade muito grande de itens, mas de
pequeno valor total, não afetando os resultados financeiros da empresa.
2.6 ARMAZENAGEM
A armazenagem consiste em um conjunto de atividades relacionadas à
administração do espaço necessário para manter os estoques. Ao projetar um
armazém, deve-se atentar para os seguintes itens:
• localização;
• dimensão da área;
• arranjo físico e baias de atracação;
• equipamentos para movimentação;
• tipo e sistemas de armazenagem;
• sistemas informatizados para localização de estoques; e
• mão de obra disponível.
Para o armazém ter um funcionamento adequado, é essencial dispor de

um sistema rápido para transferência da carga, imobilizando o veículo durante o
menor tempo possível. Além disso, existem diversos tipos de estruturas utilizadas
na armazenagem para o melhor aproveitamento do espaço e também de acordo
com os tipos de carga existentes. O modelo de estruturas de armazenagem que
formam estantes (porta-paletes) para abrigar os paletes pode ser observado nas
figuras a seguir, tanto do ponto de vista lateral como frontal.
129
FIGURA 52 – VISTA FRONTAL DO PORTA-PALETE
FONTE: Disponível em: <http://profjgarcia.files.wordpress.com/2011/04/

apostila-de-logistica-2011.doc>. Acesso em: 28 fev. 2013.
FIGURA 53 – VISTA LATERAL DO PORTA-PALETE
FONTE: Disponível em: <http://profjgarcia.files.wordpress.com/2011/04/apostila-de-

-logistica-2011.doc>. Acesso em: 28 fev. 2013.
130
Percebe-se que a frente e a lateral da estrutura para colocar os paletes possuem

uma formação com duas colunas, uma ao fundo e outra, à frente. A vantagem
desse tipo de estrutura está em otimizar o espaço físico e organizar os produtos
armazenados por lotes. Porém, deve-se tomar cuidados quanto ao prazo de validade
desses produtos, evitando que a coluna do fundo deixe de ser movimentada.
Vejamos os principais tipos de porta-paletes:
a) Porta-paletes convencional: é um modelo bastante utilizado pelas empresas

que têm a incumbência da armazenagem, pois há necessidade de observar os
tipos de cargas dos paletes, que podem variar substancialmente. Os paletes
podem ser armazenados em qualquer tipo de posição da estrutura nas áreas
de armazenagem, uma vez que não existem construções ou obstáculos que
interfiram na sua movimentação.
A figura a seguir apresenta um modelo de estrutura de armazenagem

para porta-paletes convencional.
FIGURA 54 – PORTA-PALETES CONVENCIONAL
FONTE: Disponível em: <http://profjgarcia.files.wordpress.com/2011/04/apos-

tila-de-logistica-2011.doc>. Acesso em: 28 fev. 2013.
A vantagem desse tipo de estrutura é a rapidez nas operações de carga e

descarga, já a desvantagem é que, em função dos diferentes tamanhos ou tipos de
paletes, pode-se ocupar demasiada área da armazenagem.
b) Porta-paletes em corredores estreitos: é uma estrutura que permite a redução

dos corredores de acesso, permitindo maior área de armazenagem. Para este
tipo de porta-paletes faz-se necessária a utilização de empilhadeiras trilaterais,
mas a desvantagem está em que, se houver pane da empilhadeira, outra
máquina não poderá acessar a área de movimentação, pois a empilhadeira
danificada estará obstruindo os trilhos de acesso.
c) Porta-paletes no modelo transelevadores: essa modalidade permite um

melhor aproveitamento do espaço em relação à altura da área da armazenagem,
pois seu corredor de movimentação é menor do que os espaços utilizados pela
empilhadeira trilateral, conforme se observa na figura a seguir.
131
FIGURA 55 – PORTA-PALETES PARA TRANSELEVADORES

Este tipo de porta-paletes permite controlar o estoque pelo tipo de controle

PEPS (Primeiro a Entrar, Primeiro a Sair) ou na sigla em inglês FIFO (First In, First
Out).
d) Porta-paletes autoportante: este porta-paletes elimina a utilização de áreas

físicas construídas por causa da utilização da estrutura de armazenagem
como suporte do fechamento das laterais e da cobertura, permitindo que seja
utilizada uma maior área de distribuição de armazenagem no piso, o que
possui reflexo na economia na construção das fundações.
e) Porta-paletes móvel: este modelo permite armazenar os paletes em forma

de blocos, porque são utilizados para produtos de baixo giro e alto valor
agregado. Como seu giro é baixo, não há necessidade de muita movimentação
das empilhadeiras, o que permite manter o estoque intocado durante mais
tempo. A sua vantagem é manter o estoque armazenado em alta densidade
(maior volume) e em uma menor área útil.
Além das estruturas de armazenagem que acabamos de conhecer, há

outras com características especiais que facilitam o processo de armazenagem,
como veremos a seguir:
Estrutura dinâmica (deslizante): este modelo é muito utilizado na indústria

de alimentos, por ser possível controlar o estoque no sistema PEPS (Primeiro a
Entrar, Primeiro a Sair). De acordo com o prazo de validade, é possível identificar
os estoques mais antigos e que precisam ser movimentados em primeiro lugar.
Para que funcione, o palete é colocado em uma das extremidades do espaço de
armazenagem para que possa deslizar por trilhos ou pista de roletes até atingir
a outra extremidade do espaço de armazenagem. Neste sistema, há redutores de
velocidade para que o palete mantenha a velocidade constante. Veja um modelo
deste tipo de estrutura na figura a seguir:
132
FIGURA 56 – ESTRUTURA DESLIZANTE
FONTE: Disponível em: <http://profjgarcia.files.wordpress.com/2011/04/

apostila-de-logistica-2011.doc>. Acesso em: 28 fev. 2013.
Estrutura cantiléver: este modelo de estrutura é composto por colunas

centrais e braços para dar suporte às cargas, formando um tipo de uma árvore
metálica. Este modelo é utilizado para armazenagem principalmente de madeiras,
barras, tubos, trefilados e pranchas, pois as empilhadeiras trabalham com poucos
movimentos, mas em grande quantidade. Os braços da estrutura cantiléver
permitem armazenagem de cargas de grande comprimento, conforme se observa
na figura a seguir, em que a estrutura possui vista frontal.
FIGURA 57 – ESTRUTURA CANTILÉVER

Estrutura drive-in e drive-thru: esta estrutura apresenta 100% de

acessibilidade a todo o estoque de maneira estática, mas a desvantagem é a
inviabilidade do aproveitamento volumétrico da área de armazenagem, pois
há muita perda de espaço formado por corredores e que poderiam ser melhor
aproveitados com a armazenagem. Veja um modelo na figura a seguir.
133
FIGURA 58 – ESTRUTURA DRIVE-IN E DRIVE-THRU
FONTE: Disponível em: <http://profjgarcia.files.wordpress.com/2011/04/apostila-de-

-logistica-2011.doc>. Acesso em: 28 fev. 2013.
Na estrutura drive-in o armazenamento é caracterizado pela colocação e

retirada dos materiais pelo mesmo corredor, isso quer dizer que o sistema de controle
de estoque deste modelo pode ser o UEPS (Último a Entrar e Primeiro a Sair) ou na
sigla em inglês LIFO (Last In First Out). Assim, conforme a figura a seguir, torna-se
possível aproveitar melhor os espaços dos corredores com a armazenagem.
FIGURA 59 – ESTRUTURA DRIVE-IN
FONTE: Disponível em: <http://profjgarcia.files.wordpress.com/2011/04/apostila-de-logisti-

ca-2011.doc>. Acesso em: 28 fev. 2013.
134
Na estrutura drive-thru o modelo de estocagem permite a entrada dos

materiais em um lado do corredor e a saída dos materiais do outro lado do
corredor, conforme demonstra a próxima figura. Há a desvantagem de menor
aproveitamento da área útil do armazenamento, pois do lado da entrada do
corredor não é possível visualizar o espaço vazio do lado da saída.
FIGURA 60 – ESTRUTURA DRIVE-THRU
FONTE: Disponível em: <http://profjgarcia.files.wordpress.com/2011/04/apostila-de-lo-

gistica-2011.doc>. Acesso em: 28 fev. 2013.
Estrutura push-back: é utilizada para que a empilhadeira empurre o

palete por um trilho com vários níveis, o que permite armazenagem em até quatro
paletes na profundidade (figura seguinte). Esse tipo de armazenagem é conhecido
por Glide In – Gravity Feed, Push-Back (alimentado por gravidade, empurra e volta),
porque o palete da extremidade que é acessado pela empilhadeira empurra o
próximo palete contra a outra extremidade.
FIGURA 61 – ESTRUTURA PUSH-BACK
FONTE: Disponível em: <http://profjgarcia.files.wordpress.com/2011/04/apostila-de-lo-

gistica-2011.doc>. Acesso em: 28 fev. 2013.
135
Estrutura flow-rack: esta estrutura geralmente é usada com uma caixa

para o despacho dos produtos. É como se a estocagem fosse feita no sistema de
atacado e a saída dos produtos no sistema de varejo. Pode ser utilizada como
exemplo uma distribuidora de livros em que os paletes com as caixas estão
armazenados por atacado, mas a partir de cada pedido que a distribuidora recebe
são retirados apenas os livros necessários para atender a necessidade do pedido
e, nesse caso, os livros são embalados em pequenas caixas para os seus clientes.
2.7 MOVIMENTAÇÃO (TRANSPORTE)

O fundamento básico do uso da logística no transporte é a precisão de
suas operações, tornando-o mais rápido, com melhor aproveitamento de carga.
Mesmo que o sistema de transporte da empresa seja terceirizado, é necessário
fazer o planejamento e a programação das entregas do produto final, para manter
um rígido controle dos custos e prazos.
Desta forma, o transporte logístico é o deslocamento de bens de um pon

to a outro da rede comercial, respeitando as restrições de integridade da carga e
de confiabilidade de prazos. É fundamental para que eles cheguem ao seu ponto
de aplicação, de forma a garantir o melhor desempenho dos investimentos dos
diversos agentes econômicos envolvidos no processo.
O planejamento de transporte deve levar em conta muitos fatores, entre

os quais destacamos os mais importantes:
• estabelecer o que transportar em peso e volume mensal, semanal e diariamente;
• definir o tipo de transporte a ser utilizado (rodoviário, ferroviário, aéreo,

marítimo ou fluvial);
• definir o tipo de veículo a ser utilizado;
• determinar as distâncias mínimas e máximas a ser percorridas;
• estabelecer as entregas e retiradas com bloqueio de horário;
• programar primeiramente as entregas e retiradas com horário preestabelecido;
• definir tráfego e horário para carga perigosa ou perecível;
• executar o PEPS (Primeiro que Entra, Primeiro que Sai);
• definir a necessidade de criação de entreposto, armazém regional ou distrital;
• determinar a porcentagem do custo de transporte sobre o faturamento líquido

da empresa;
136
• definir o programa computadorizado a ser utilizado;
• elaborar os formulários de controle a ser utilizados.
Podemos ter como transportes os seguintes modais de carga:
• Modal – é o deslocamento de carga por um único meio de transporte, em que

cada transportador emite seu próprio documento de transporte.
• Intermodal – é o deslocamento de carga por vários meios de transporte, em que

um único transportador organiza o transporte desde o ponto de origem, via um
ou mais pontos de interligação, até o ponto ou porto final.
• Multimodal – quando o transportador que organiza o transporte assume inteira

responsabilidade pelo transporte “porta a porta” e emite um documento único
de transporte, o Conhecimento de Transporte Multimodal de Cargas (CTMC).
Vamos ver a seguir alguns modais:
a) Modal aéreo
É o tipo de transporte adequado para mercadorias de alto valor agregado,

pequenos volumes ou com urgência na entrega. O transporte aéreo é vantajoso
por ser mais rápido e seguro, não necessita de embalagem mais reforçada
(manuseio cuidadoso), além de os custos serem menores com seguro, estocagem
e embalagem. É mais viável para o envio de amostras, brindes, bagagem
desacompanhada, partes e peças de reposição, mercadoria perecível, animais
etc. Tem como desvantagem a menor capacidade de carga e valor do frete mais
elevado em relação aos outros modais.
b) Modal ferroviário
É viabilizado por estradas de ferro. Embora seja vantajoso por seu menor
custo de frete, infelizmente a malha ferroviária brasileira é muito pequena,
aproximadamente 29.000 km, sendo que no estado de São Paulo há cerca de 5.400
km. Tem como principais vantagens a sua adequação para longas distâncias e
grandes quantidades, menor custo de seguro e menor custo de frete. E como
desvantagens ocorre a diferença na largura de bitolas, menor flexibilidade no
trajeto, necessidade maior de transbordo.
c) Modal hidroviário (fluvial)
É usado principalmente no transporte de soja, óleo vegetal, trigo, milho,

açúcar, cana-de-açúcar, sorgo, madeira e outros. Possui baixo custo do frete, pois
desenvolve papel importante na logística de transporte em algumas regiões do
137
Brasil. No Sul e Sudeste, tem forte integração com os países do bloco do Mercosul.
Tem como vantagens o custo baixo, carregamento de grande quantidade de carga,
baixo impacto ambiental. E como desvantagem, o seu transporte é regional, não
abrangendo todo o país.
d) Modal marítimo
É muito utilizado no comércio internacional ou de longo curso. Inclui os

navios de tráfego regular, pertencentes a conferências de frete, acordos bilaterais
e os outsides, os de rota irregular. Tem como vantagens a sua capacidade de
carregar qualquer tipo de carga com menor custo do frete. Como desvantagem, há
a necessidade de transbordo nos portos, maior exigência de embalagens, menor
flexibilidade nos serviços, aliado a frequentes congestionamentos nos portos.
O transporte marítimo realizado ao longo da costa brasileira chama-se

cabotagem, e “grande cabotagem” é o transporte feito ao longo da costa até países
vizinhos. O maior problema da cabotagem está na regulamentação, nos impostos
e na infraestrutura portuária.
e) Modal rodoviário
No Brasil representa o maior tipo de modal de transporte, com cerca de 62%

da carga transportada. O transporte rodoviário caracteriza-se pela simplicidade
de funcionamento. Tem como vantagem o ponto de carga e ponto de descarga
(origem e destino), maior frequência e disponibilidade de vias de acesso, maior
agilidade e flexibilidade na manipulação da carga, facilidade na substituição do
veículo no caso de quebra, ideal para viagens de curta e média distâncias.
Como desvantagens temos os fretes mais altos em alguns casos, menor

capacidade de carga entre os modais, mais vulnerável ao roubo de cargas, menor
capacidade de carga e o maior custo operacional.
f) Modal dutoviário
Essa modalidade de transporte é uma das formas mais econômicas

de transporte para grandes volumes, como óleo, gás natural e derivados, se
comparados com os modais rodoviário e ferroviário.
Pode ser dividido em:
1. Oleodutos, que transportam, em sua maioria, petróleo, óleo combustível,

gasolina, diesel, álcool, querosene, GLP, nafta e outros.
2. Minerodutos, que transportam sal-gema, minério de ferro e concentrado

fosfático.
3. Gasodutos, que transportam gás natural. O Gasoduto Brasil-Bolívia (2.950 km
138
de extensão) é um dos maiores do mundo.
g) Transporte combinado
É o transporte de carga em um único carregamento ou veículo, através de

uma combinação entre modais rodoviário/ferroviário/aquaviário.
h) Transporte segmentado
Quando a prestação de serviços for realizada por mais de um meio

de transporte, emitindo cada transportador o conhecimento de transporte e
assumindo a responsabilidade de transportar a mercadoria no trajeto que lhe
competir acontece o transporte segmentado.
i) Transportes sucessivos
Quando a mercadoria, para alcançar o destino final, necessitar ser

transportada para prosseguimento em veículo da mesma modalidade de
transporte, regido por um único contrato, existe transporte sucessivo.
2.7.1 Manuseio de materiais

O manuseio ou movimentação interna é o transporte de pequenas
quantidades de bens, em curtas distâncias, em depósitos, fábricas, lojas e no
transbordo entre modais de transporte. O foco dessa operação é o baixo custo
e a rapidez. Deve-se ter a consciência de que pequenas ineficiências repetidas
representarão grandes prejuízos, quando multiplicadas ao volume de produtos
movimentados pelo período de tempo. Mais do que em qualquer outra atividade
logística, métodos e equipamentos de movimentação interna apresentaram
grande progresso.
a) Equipamentos de movimentação
Os mais comuns entre os equipamentos mecânicos são:
1. Empilhadeiras e tratores: são meios utilizados para abreviar o tempo

de movimento de produtos que demandam muito tempo e esforço se executados
manualmente, devido ao seu grande peso. O trabalho concentra-se em empilhar
os produtos e torná-los volumes únicos transportáveis de uma só vez (unitização).
Para isso, são utilizados equipamentos que variam desde pequenas plataformas
manuais (paletes) até pequenos tratores, que se adequarão a cada situação,
como quantidade e volume de carga, altura máxima de elevação, capacidade de
operação em corredores estreitos, operação manual ou motorizada e velocidade.
139
2. Transportadores e esteiras: utilizados para bens pequenos e pesados, os

transportadores são o segundo método mais popular de movimentação interna
de produtos. Seu objetivo é o de transportar grande número de itens em uma
mesma rota. Os dois principais são os movidos à gravidade e os mecânicos. O
primeiro utiliza rodas, esferas e roletes para deslizar sobre um plano inclinado com
superfícies planas. O segundo, motorizado, e devido ao maior custo, é utilizado
em pequenas distâncias para mover produtos para cima. Os transportadores de
correias ou de rosca servirão melhor para cargas a granel, como grãos e carvão. A
vantagem deste método é a de conciliar a atividade de seleção com movimentação.
3. Guinchos e semelhantes: esse método de manuseio interno não se

limita à operação em superfície, mas em área de armazenagem, não necessitando
de corredores; além disso, apresenta grande capacidade para mover cargas
extremamente pesadas, com agilidade e segurança. São utilizados, especialmente,
para carga e descarga de navios, manuseio de matérias-primas, como aço
e alumínio e transbordo de carga entre trens e caminhões. O transelevador
automático, destaque nos armazéns automatizados, projetado para conservar
espaço físico e reduzir mão de obra, é uma plataforma eletrônica que armazena e
pega produtos, geralmente paletizados, em estantes.
b) Equipamentos auxiliares
Equipamentos auxiliares diminuem o dano no manuseio, otimizam

espaços de armazenagem, oferecendo boa organização de itens, com fácil
reconhecimento e manuseio.
Como exemplo, podem-se citar: os porta-paletes, sem prateleiras, para

caixas, em fileiras, de fluxo contínuo (flow-through), de corredores móveis (drive-
through), de estrutura em A, removível e de piso duplo (double-deck).
140
RESUMO DO TÓPICO 2
• A preocupação que os gestores das empresas precisam ter em relação aos estoques
da empresa está pautada em saber o momento certo para aquisição das mercadorias,
o volume mínimo necessário das quantidades de mercadorias para evitar estoques
em demasia e o nível de segurança dos estoques mínimos que a empresa precisa
manter para atender a demanda da produção. Além disso, o montante de capital
investido em estoque também faz parte das preocupações do gestor da empresa.
• O giro de estoque corresponde ao número de vezes em que o estoque está sendo

consumido na sua totalidade em determinado período (geralmente de um ano).
• As técnicas para controle de estoque devem atender situações como necessidades

de produção e estratégias de marketing da empresa, pois em muitos casos as
empresas têm um alto volume de investimentos em estoque, mas dependem das
políticas de marketing para o seu giro.
• Uma das características mais importantes da logística de suprimentos é o

planejamento do inventário dos estoques.
• Uma das formas utilizadas na gestão é a identificação da quantidade a ser

adquirida e a definição adequada da época para que ocorram estas aquisições.
• A manutenção do estoque também tem um custo a ser analisado pelos gestores

logísticos com especial observação para alguns itens importantes, de acordo
com Bowersox e Closs (2010), tais como: custo de capital, impostos, seguro,
obsolescência e armazenagem.
• Existem diversos tipos de estoques na empresa, os quais têm por finalidade

funcionar como reguladores do fluxo de negócios e que são os seguintes: produtos
acabados, mercadorias para revenda, produtos em elaboração, matérias-primas,
materiais de acondicionamento e embalagem, materiais auxiliares, manutenção e
suprimentos gerais, almoxarifado.
• A armazenagem consiste em um conjunto de atividades relacionadas à

administração do espaço necessário para manter os estoques.
141
• Para o armazém ter um funcionamento adequado, é essencial dispor de um
sistema rápido para transferência da carga, imobilizando o veículo durante o
menor tempo possível. Além disso, existem diversos tipos de estruturas utilizadas
na armazenagem para o melhor aproveitamento do espaço e também de acordo
com os tipos de carga existentes.
• O manuseio ou movimentação interna é o transporte de pequenas quantidades

de bens, em curtas distâncias, em depósitos, fábricas, lojas e no transbordo entre
modais de transporte. O foco dessa operação é o baixo custo e a rapidez.
142
AUTOATIVIDADE
1 As empresas, além de gerenciar todos os processos da logística,

necessitam avaliar também se a capacidade do volume dos
recursos aplicados está realmente girando o suficiente para
prover esse retorno (lucro) para a empresa. Um determinado produto
realizou vendas anuais na ordem de R$ 2.000.000,00 com um investimento
médio em estoque no valor de R$ 100.000,00. Pergunta-se:
Qual é o giro de estoques que a empresa apurou com as informações

dadas?
a) ( ) Giro de 20 vezes. A empresa promoveu vendas em 20 vezes o valor do

estoque.
b) ( ) Giro de 5 vezes. A empresa promoveu vendas em 5 vezes o valor do
estoque.
c) ( ) Giro de 10 vezes. A empresa promoveu vendas em 10 vezes o valor do
estoque.
d) ( ) Giro de 25 vezes. A empresa promoveu vendas em 25 vezes o valor
do estoque.
2 As indústrias deverão corrigir sua demanda de produção de

acordo com o ciclo ou grau de atendimento ao cliente. E esse
atendimento é satisfeito com o nível de estoque disponível na
empresa.
De acordo com essas informações, identifique como é denominado o

nível de disponibilidade do produto.
a) ( ) Nível de ponto de ressuprimento.

b) ( ) Nível de serviço ao mercado fornecedor.
c) ( ) Nível de serviço ao cliente.
d) ( ) Nível de controle mínimo de estoque.
3 É uma das maneiras de gerenciar o canal de suprimentos

com o uso de relações privilegiadas com poucos fornecedores
e transportadores e com informação compartilhada entre
compradores e fornecedores. Essa relação de gerenciamento
é uma filosofia operacional que representa alternativa ao uso de estoques
para que se possa cumprir a meta de disponibilizar os produtos certos, no
lugar certo e no tempo certo.
143
Esse tema está em conformidade com o sistema:
a) ( ) Kanban.
b) ( ) Operações de vendas casadas.
c) ( ) Suporte ao nível de abastecimento de acordo com coordenador
logístico local.
d) ( ) Just in time.
4 A empresa precisa conhecer todos os tipos de movimentações

financeiras e de materiais que ela possui. Desta forma, precisa
estar atenta ao nível de reabastecimento. Então, se a empresa
possui uma demanda de 50 unidades ao dia com um ciclo de
desempenho de 10 dias, qual é a quantidade a ser pedida de acordo com o
ponto de ressuprimento?
a) ( ) 500 unidades.
b) ( ) 100 unidades.
c) ( ) 450 unidades.
d) ( ) 300 unidades.
5 A empresa possui custos de manutenção de estoque que na

verdade são os gastos necessários para que ela mantenha
estoques na empresa. Muitos são esses gastos de manutenção,
mas um deles envolve os gastos com armazenagem.
De acordo com os dados anteriores, analise a seguinte frase:
O custo de _________________ é o custo de permanência incorrido com

as instalações, sem considerar o custo de _______________ dos produtos. Esse
custo deve ser atribuído especificamente aos __________________, pois não
tem relação direta com o valor do estoque. Dependendo do tipo de depósito
usado (público ou próprio, por exemplo), o custo total de armazenagem pode
ser direto ou pode necessitar de apropriação.
Agora assinale as alternativas que se correlacionam com a frase

anterior.
a) ( ) reposição, transporte, lotes de produção.

b) ( ) armazenagem, manuseio, produtos.
c) ( ) reposição, manuseio, lotes de produção.
d) ( ) transporte, manuseio, clientes.
144
6 Uma empresa pode gerar os custos por falta de estoques e a
consequência geralmente aparece na insatisfação dos clientes.
De acordo com os dados anteriores, analise a seguinte

frase:
Os custos de falta de estoques ocorrem quando um pedido não pode

ser ______________ a partir do estoque ao qual é normalmente encaminhado.
São dois os tipos desses custos: os de _________________________ e os de
__________________________.
Agora assinale a alternativa que apresenta a opção CORRETA.
a) ( ) verificado, vendas atendidas, vendas geradas.

b) ( ) observado, indenizações geradas, produtos aceitos.
c) ( ) verificado, vendas perdidas, vendas geradas.
d) ( ) atendido, vendas perdidas, pedidos atrasados.
7 A falta de estoques na empresa pode ser gerada por falta

de gerenciamento da cadeia de suprimentos. Essa falta de
gerenciamento acaba desencadeando situações que não
permitem o pleno atendimento do cliente e isso pode gerar
insatisfações e grandes perdas, gerando resultados negativos no lucro da
empresa (podendo gerar prejuízos).
Assinale a alternativa que relaciona esse tipo de perdas.
a) ( ) Um custo de venda perdida, o custo de pedidos atrasados.

b) ( ) Um custo de produto gerado, o custo de indenização gerada.
c) ( ) Um ganho de venda gerada, o custo de pedidos elaborados por
empresa terceirizada.
d) ( ) Um custo de produto gerado, o custo de pedidos enviados via mala
postal.
145
146
UNIDADE 2 TÓPICO 3
CUSTOS LOGÍSTICOS
1 INTRODUÇÃO
Vamos, neste tópico, estudar os custos logísticos das empresas deste setor
que efetuam movimentações de serviços.

Estes serviços estão relacionados com as operações de transporte,
comunicações, transmissão de dados, checagem de dados com órgãos
governamentais, entre outros.
O sistema de custeio mais adequado para a área da logística, que vamos

ver no decorrer deste tópico, é o Custeio Baseado em Atividades (ABC), por ser o
único que permite identificar as atividades relacionadas com a área da logística.
2 ESTRUTURA DOS CUSTOS LOGÍSTICOS

Os principais custos logísticos são originados pelas atividades de
transporte e de manutenção de estoques. Pesquisas indicam que os transportes
são responsáveis, em média, por 1/3 a 2/3 dos custos logísticos totais. Da
mesma maneira, os custos referentes à manutenção de mercadorias em estoque
podem representar, em média, 1/3 a 2/3 dos custos logísticos. O restante dos
custos logísticos é originado pelas atividades de processamento de pedidos, de
embalagem, de troca de informações etc.
Conforme Faria e Costa (2005, p. 67), “[...] os custos logísticos são os custos
de planejar, implementar e controlar todo o inventário de entrada (inbound), em
processo e de saída (outbound), desde o ponto de origem até o ponto de consumo”.
E de acordo com a finalidade da informação, os custos logísticos são classificados
conforme o quadro a seguir, pois é necessário identificar se são diretos ou indiretos
e, no caso de serem custos indiretos, necessitam ser alocados pelo método ABC.
147
QUADRO 3 – CLASSIFICAÇÃO DOS CUSTOS QUANTO À FINALIDADE DA INFORMAÇÃO

Finalidade da Informação Classificação dos Custos Logísticos
Quanto ao relacionamento com o objeto Diretos e indiretos
Quanto ao comportamento diante do volume de
Variáveis e fixos
atividade
Controláveis e não controláveis
Custos de oportunidade
Custos relevantes
Custos irrecuperáveis
Quanto ao relacionamento com o processo de
Custos incrementais ou diferenciais
gestão
Custos ocultos (hidden costs)
Custo-padrão
Custo-meta
Custo Kaizen
Custo do ciclo de vida
FONTE: Faria e Costa (2005, p. 70)
De acordo com o quadro anterior, existe maior relevância nos custos de

gestão, pois possuem a característica de serem controláveis ou não controláveis, e
estes aspectos exigem uma análise profunda para alocação dos custos logísticos.
E
IMPORTANT
Além do enfoque do método de custeio ABC, existem outros conceitos rela-

cionados aos custos logísticos que auxiliam a resolução dos problemas logísticos utilizando
o enfoque sistêmico, tanto para reduzir os custos como para melhorar o serviço de atendi-
mento ao cliente. Estas ferramentas referem-se à compensação (trade off) nos custos e ao
conceito de custo total.
Keedi (2007) também determina os custos logísticos da seguinte forma:
Os custos logísticos gerais envolvem os custos de armazenagem ou

permanência da mercadoria no ponto de origem, onde permanece à espera
do embarque para ser levada ao local definido e ocorra um embarque para o
exterior. O passo seguinte é o custo de carregamento e estiva da mercadoria na
sua origem, num veículo para transporte interno, e o próprio transporte até o
local de embarque final, podendo ser um porto, aeroporto ou ponto de fronteira
ou um local qualquer definido entre as partes. Após isso e após o desembarque,
há que se considerar, novamente, o custo de permanência da mercadoria no
local à espera do embarque para o exterior, podendo ser um armazém ou pátio,
dependendo da forma de envio da mercadoria.
148
TÓPICO 3 | CUSTOS LOGÍSTICOS
Dando continuidade no fluxo da mercadoria, o próximo passo são os custos

relativos ao deslocamento até o local de embarque e a operação de movimentação
da carga na área portuária ou aeroportuária, bem como de embarque no navio
ou avião para a viagem internacional. Teremos a mesma situação no caso de
embarque em um ponto de fronteira em veículo rodoviário, situação mais difícil
de ocorrer. É que nos transportes rodoviários para o exterior a carga já tem,
normalmente, seu embarque ocorrendo no local de origem, apresentando apenas
um veículo no transporte da carga da origem ao destino.
O custo de transporte da mercadoria para o exterior dependerá do modo

de transporte utilizado, se marítimo, fluvial, lacustre, rodoviário, ferroviário ou
aéreo, visto que cada um deles tem custos diferentes.
Conforme Keedi (2007), os custos logísticos relacionados com armazenagem

são todos os considerados no ponto de origem, depois são incluídos os gastos com
o translado para o exterior. Este translado pode ser o do carregamento no porto
ou o transporte em veículo específico a partir do canal de distribuição até o porto,
havendo também todos os gastos adicionais com o embarque final (quando se
fala em porto, não podemos esquecer também o aeroporto ou ponto de fronteira).

Como custos de mercadoria são considerados os realizados por meio
de transporte lacustre, fluvial, rodoviário ou ferroviário. Dependendo do local
de embarque, a mercadoria deve ser transportada cruzando-se vasto espaço
territorial de norte a sul, de leste a oeste e vice-versa, como é o caso do território
brasileiro, que mantém grandes áreas de fronteira no oeste, norte e sul do país
com outros países e a leste possui um vasto espaço litorâneo.
2.1 COMPENSAÇÃO DE CUSTOS

O conceito de compensação de custos reconhece que os modelos de
custos das várias atividades da empresa possuem características que colocam
estas atividades em determinadas situações de conflito econômico entre si.
(RAZZOLINI FILHO, 2011).
Isto acontece porque carregamentos volumosos dos fornecedores podem

ser feitos para os armazéns a fretes menores. Além disso, a distância percorrida
pela entrega de menor volume do armazém para os clientes se reduz, diminuindo
o custo do transporte de ponta.
Por outro lado, os custos de estoque e de processamento de pedidos têm

um comportamento oposto ao custo de transporte, ou seja, eles aumentam com
o aumento do número de depósitos, e estão, portanto, em conflito com os custos
de transporte.
149
Os custos de estoque também aumentam com o número de armazéns, mais

estoques são necessários para manter a mesma disponibilidade de mercadorias
do que quando o número de armazéns for menor. Já os custos de processamento
de pedidos sofrem aumento com o maior número de depósito, servem como um
ponto de processamento de pedidos.
Quando uma empresa de logística tem necessidade de conhecer se ela

deve ou não adotar o método de custeio ABC para que se processem os custos dos
seus produtos e serviços, Kaplan e Cooper (1998 apud NOVAES, 2007) orientam
nos seguintes aspectos:
Deve-se primeiramente verificar se a empresa apresenta setores ou

atividades com gastos elevados em recursos indiretos ou de suporte e também se
esses gastos vêm crescendo ao longo do tempo. Nos casos em que a maior parte dos
gastos é formada por mão de obra e utilização direta de insumos (principalmente
materiais), sendo possível ligá-las aos diferentes produtos por meio dos métodos
convencionais de custeio, o emprego do método ABC é menos justificado.
Em seguida, deve-se verificar se a empresa apresenta intensidade muito

diversificada no que diz respeito a tipos de produto ou serviços, classes de clientes
e uso de processos. Por exemplo, pode acontecer de a empresa oferecer produtos
de baixo valor e em grandes volumes ao mesmo tempo em que comercializa
produtos de valor elevado e em pequenas quantidades. Também pode trabalhar
com clientes que adquirem grandes volumes e exigem acentuado esforço de
vendas e, ao mesmo tempo, vender no varejo. Todas essas situações favorecem a
utilização do método ABC.
TUROS
ESTUDOS FU
Estudaremos o Custeio Baseado em Atividades – ABC – no item 2.3 deste tópico.
2.2 CONCEITO DE CUSTO TOTAL

O conceito de custo total é complementar à compensação de custos. Ele
reconhece que os custos individuais exibem comportamentos conflitantes e devem
então ser examinados coletivamente e balanceados conforme o melhor resultado.
Ele mostra ainda que a administração das atividades de forma conjunta pode
levar a substanciais reduções no custo quando comparado com a administração
das atividades em separado.
150
O custo total para determinado número de armazéns nos sistemas de

distribuição é o somatório dos três custos (transportes, estoques e processamento
de pedido), formando o custo total. É importante notar que o ponto de custo total
de estoque e processamento de pedidos é mínimo. O ponto de mínimo custo total
situa-se num lugar intermediário entre eles.
Assim, para decidir sobre o número de depósito no sistema de

distribuição, o profissional de logística deve então balancear ou compensar estes
custos conflitantes. A escolha recairá sobre o número de depósito que ocasiona
um custo total mínimo. A essência que ocasiona um custo total é considerar todos
os aspectos relevantes de custos numa decisão particular e procurar a alternativa
de mínimo custo total.
2.3 ACTIVITY BASED COSTING (CUSTEIO BASEADO EM

ATIVIDADES OU ABC)
O Custeio Baseado em Atividades foi desenvolvido na década de 1980
nos Estados Unidos, por professores da Harvard Business School, a partir da
compreensão de que os custos indiretos, que hoje são uma categoria de gastos
muito relevantes na maioria das empresas, são causados pelas atividades
executadas (KAPLAN; COOPER, 1998). Foi encontrada, dessa forma, uma nova
lógica para a distribuição de custos, a partir da compreensão de que os produtos
(ou serviços) consomem atividades e de que as atividades consomem recursos.
O custeio baseado em atividades, do inglês Activity Based Cost, procura

aprimorar o custeamento dos produtos, através de mensurações corretas dos
custos fixos indiretos, em cima das atividades geradoras desses custos.
Este tipo de custeio tem sido abordado por vários autores nacionais e
estrangeiros, cada um apresentando sua conceituação própria.
Vejamos a definição de alguns autores:
Para Pamplona (1994, p. 122 apud LEONE, 1997, p. 254-255), o custeio

ABC “[...] é uma técnica de custeamento em que os custos e despesas indiretos são
apropriados a várias unidades através de algumas bases que não são relacionadas
aos volumes dos fatores de produção”. Ching (2001, p. 41) diz que o “ABC é um
método de rastrear os custos de um negócio ou departamento para as atividades
realizadas e de verificar como estas atividades estão relacionadas para a geração
de receitas e consumo de recursos”. A definição de Horngren, Datar e Foster
(2000, p. 76) é no sentido de que “o ABC é um enfoque para o aperfeiçoamento
de um sistema de custeio, que se concentra nas atividades como os principais
objetos de custo”. E de acordo com Martins (2000, p. 93), “[...] o Custeio ABC é um
método de custeio baseado em atividades, que procura alocar os custos indiretos
reduzindo as distorções provocadas pelos critérios arbitrários dos métodos de
custeio tradicionais”.
151
Com base nessas definições, pode-se concluir que o custeio ABC é um

método ou sistema de custeio capaz de apurar o custo das atividades operacionais
e de custear os produtos ou serviços com base nessas atividades, fornecendo
informações úteis à tomada de decisões no sentido da melhoria dos processos
das organizações.
Podemos definir o custo por atividade como um método de custeamento

que identifica um conjunto de custos para cada evento ou transação (atividade),
que age como um direcionador de custos. Os custos indiretos estão alocados
aos produtos e serviços na base do número destes eventos ou transações que o
produto ou serviço tem gerado ou consome como recurso.
Para se entender o custeio ABC, primeiramente é necessário que se defina

com clareza o que são atividades, pois estas são o objeto do ABC.
Quem bem define e estabelece a hierarquia das atividades desenvolvidas

pelas organizações é Brimson. Para ele, uma atividade é um conjunto de recursos
constituído por pessoas, tecnologia, matérias-primas, métodos e ambiente para
produzir algum bem ou serviço. (BRIMSON, 1996).
Por esta definição, podem-se apresentar como exemplos de atividades:
• a emissão de pedidos de compras;
• a visita a clientes;
• o desenvolvimento de produtos;
• o estabelecimento de rotas de distribuição;
• o pagamento de fornecedores; e
• a cobrança das contas de clientes.
Estas atividades são as que consomem os recursos necessários para a

produção dos bens ou serviços, tendo elas a função principal de converter estes
recursos em produção ou receitas.
Na hierarquização das atividades, Brimson (1996) apresenta o seguinte:
• Função (ou departamento): é um conjunto de atividades relacionadas a um

propósito comum. Exemplo: compra de materiais, segurança e qualidade.
• Processo: é definido como uma rede de atividades relacionadas e

interdependentes ligadas pela produção que permutam.
152
• Tarefa: é a combinação dos elementos de trabalho ou operações que compõem

uma atividade. Em outras palavras, é a maneira como a atividade é realizada.
• Operação: é definida como a menor unidade de trabalho utilizada com o

propósito de planejamento ou controle.
2.3.1 Direcionadores
O direcionador ou cost driver é o fator que determina como os recursos são
consumidos pelas atividades e como estas são consumidas pelos produtos.
Os fatores que direcionam os custos às atividades podem ser chamados

de direcionadores de custos e aqueles que direcionam as atividades aos produtos,
de direcionadores de atividades.
Para Nakagawa (1994, p. 74), “Cost driver é uma transação que determina a
quantidade de trabalho (não a duração) e, através dela, o custo de uma atividade”.
Como direcionadores de custos (como os custos dos recursos são

transferidos às atividades), podemos citar:
• o número de empregados;
• o número de clientes;
• a área ocupada;
• a hora-homem;
• a hora-máquina;
• a quantidade de kWh; e
• estimativa do responsável pela área.
Como direcionador de atividades (como os custos das atividades são

levados aos produtos), podemos citar:
• número de pedidos;
• número de fornecedores;
• número de recebimentos e despachos de materiais;
153
• número de produtos ou de lotes de produtos;
• apontamento de tempo etc.
O desenvolvimento do modelo ABC partiu da condição de que as

atividades desempenhadas em uma empresa geram custos e que essas atividades
são consumidas por produtos e serviços gerados por essa empresa. Assume-
se o pressuposto de que os recursos de uma empresa são consumidos por suas
atividades e não pelos produtos que ela fabrica, estes são consequência das
atividades necessárias à sua fabricação ou comercialização.
A alocação dos custos indiretos aos produtos ocorre em dois estágios. No

primeiro estágio, os custos dos recursos (elementos de custos) são transferidos
para as atividades. Essa alocação é realizada com base em direcionadores de
custos primários ou direcionadores de recursos. No estágio secundário, os custos
das atividades são transferidos para os objetos de custos (produtos, serviços,
clientes, linhas etc.), com base no consumo dessas atividades pelos objetos.
Os direcionadores de custos utilizados para fazer estas apropriações são

denominados direcionadores de atividades ou direcionadores de custos secundários.
Considerando-se o crescimento dos custos relacionados às atividades

indiretas, esta primeira versão do ABC procurou estabelecer uma atribuição
mais criteriosa dos custos indiretos aos bens e serviços produzidos, fornecendo
informações que podem ser utilizadas com o objetivo de direcionar a atenção
para as atividades responsáveis pelos custos.
Outra abordagem do método ABC foi desenvolvida pelo Computer

Aided Manufacturing International (CAM-I). Este modelo enfatiza não somente o
custeio de produtos, mas também os custos relacionados com o aspecto gerencial.
FIGURA 62 – O MODELO ABC DESENVOLVIDO PELO CAM-I
Visão de Custeio de Produtos
Recursos
Visão de Controle Operacional
Direcionadores de Medidas de
Atividades
Atividades Desempenho
Objetos de Custos
FONTE: Börjeson (1997)
154
Pela figura, pode-se observar que o processo de alocação em dois

estágios relaciona-se com o eixo vertical, que pode ser entendido como uma
perspectiva econômica de custeio à medida que apropria os custos aos objetivos
de custeio de produtos ou serviços. O eixo horizontal é visto como perspectiva de
aperfeiçoamento de processos, posto que sejam captados os custos dos processos
através das atividades realizadas na empresa. Esta visão horizontal reconhece que
um processo é formado por um conjunto de atividades encadeadas. Seguindo essa
lógica, a visão horizontal corresponde ao gerenciamento baseado em atividades
(ABM - Activity Based Management). O ABM é uma das áreas de gerenciamento
das atividades a partir do método de custeio ABC.
O ABC e o ABM respondem a problemas práticos distintos. O ABC

reconhece a falta de técnicas de determinação dos custos, ao passo que o ABM
reconhece a falta de controle, técnicas e medidas dos custos. Ainda de acordo
com Börjeson (1997), o ABC e o ABM recebem o mesmo rótulo, isso tem causado
confusão e distorceu o potencial de cada conceito na análise individual.
A definição das várias atividades executadas na empresa facilita a visão

horizontal da empresa. A visão de processos, conforme ilustra a figura a seguir,
e a utilização da hierarquia de processos podem auxiliar no detalhamento de
etapas críticas, tornando mais fácil a identificação de oportunidades de melhoria.
Para a determinação dos custos logísticos, a utilização da visão de

processo permite que sejam definidas todas as atividades executadas na cadeia
logística da empresa. Para o custeamento dos objetos de custo (produtos, clientes,
fornecedores, canais), uma dificuldade pode ocorrer no momento da definição
dos direcionadores de custos que servirão de base para a alocação dos gastos
das atividades aos objetos, porém a compreensão das causas dos custos das
atividades facilita essa tarefa.
FIGURA 63 – HIERARQUIA DE PROCESSOS
FONTE: Harrington (1993)
155
Para Christopher (1997), um sistema de custeio logístico deve refletir

o fluxo de materiais, possibilitando a identificação dos custos resultantes do
fornecimento de serviço ao cliente. A aplicação do ABC na logística poderia,
portanto, identificar: oportunidades para a eliminação de atividades redundantes
dentro da cadeia logística; membros do canal de distribuição com excessivo
consumo de recursos ou estruturas alternativas para a distribuição, além de
mostrar o montante de custos referentes às atividades logísticas de cada produto,
cliente ou fornecedor.
2.3.2 A finalidade do custeio ABC

O custeio ABC foi concebido inicialmente (primeira versão) para apurar o
custo das atividades desenvolvidas para a produção de bens e/ou serviços pelos
processos operacionais.
Posteriormente (segunda versão), sua preocupação evoluiu no sentido de

fornecer informações úteis à tomada de decisão para a melhoria dos processos
das organizações.
Para Martins (2000, p. 67), “[...] o principal papel do ABC é o de espelhar

com a maior fidelidade e clareza possíveis as operações de uma empresa, de
modo a comunicar às pessoas as causas e taxas de consumo de recursos em seus
principais processos de negócios (business processes).
De acordo com Nakagawa (1994, p. 67),

Há basicamente duas versões para o modelo conceitual do ABC. A
primeira delas foi desenvolvida no final dos anos 80, com objetivos
estratégicos, como ferramenta para melhorar a acurácia do custeio dos
produtos e serviços e, através desta, a determinação do melhor mix e
preços dos produtos.
“Entretanto, essa versão da metodologia não apresentava condições de

separar as atividades em ordem de relevância, não permitindo, portanto, identificar
os atributos e desempenhos dessas atividades”. (NAKAGAWA, 1994, p. 68).
Para Martins (2000), a segunda versão do ABC veio corrigir esta deficiência,
pois ela foi desenvolvida para suprir as informações necessárias para haver duas
visões: 1) a visão econômica de custeio, que trata da apropriação dos custos aos
objetos de custeio através das atividades realizadas em cada departamento; e
2) a visão de aperfeiçoamento de processos, que apura os custos dos processos
através das atividades realizadas nos vários departamentos funcionais.
A visão de aperfeiçoamento de processos parte do princípio de que um

processo é formado por uma cadeia de atividades, que podem ser realizadas por
vários departamentos da empresa. Sendo assim, esta visão permite: a) a análise
do processo; b) custeamento do processo; e c) o aperfeiçoamento do processo,
156
através da melhoria do desempenho na execução das atividades.
Portanto, para Martins (2000), o foco da segunda versão ou geração do

ABC, na visão horizontal, é o custeio do processo, e o ABC pode ser utilizado
para analisar os fluxos de custos, aumentando os benefícios deste sistema
de custeio proporcionalmente ao número de processos interdepartamentais
existentes na empresa.
Segundo o autor, o ABC pode incorporar conceitos utilizados na gestão

econômica, como custo de oportunidade, custo de reposição, depreciação
diferente dos critérios legais etc., propiciando uma análise de custo que pode ser
complementada pela análise de valor das atividades e dos processos, sempre sob
a ótica do cliente que recebe ou utiliza o bem ou serviço gerado pela atividade.
Nesta ótica, o ABC possibilita a seguinte classificação das atividades: a)

atividades que agregam valor para o cliente (interno ou externo); b) atividades que
não agregam valor para o cliente, ou seja, aquelas que poderiam ser eliminadas
sem afetar os atributos do produto ou serviço.
Segundo Ching (2001), o ABC demonstra o consumo de tempo e recursos

para atingir determinados objetivos, identificando o quanto cada atividade agrega
ao desempenho do negócio ou de cada departamento. O ABC separa os fatores
geradores de custos positivo e negativo, sendo os primeiros definidos como custos
que resultam em receitas ou produção e os últimos como custos que os clientes
não estão dispostos a pagar, tais como retrabalho, serviços desnecessários, má
qualidade etc.
As principais aplicações do custeio ABC em 162 empresas pesquisadas

nos Estados Unidos são, respectivamente: 1) custeio dos produtos e/ou serviços, 2)
redução de custo e 3) melhoria de processos. (HORNGREN; DATAR; FOSTER, 2000).
Em empresas canadenses, os pontos que mais atraem no uso do ABC são:

1) informações de custo mais precisas para custear produtos; 2) análise de lucro
mais precisa; 3) melhoria das medidas de desempenho; e 4) melhor identificação
das causas dos custos.
Vanderbeck e Nagy (2001) afirmam que este sistema de custeio identifica

os custos da prestação de serviços para clientes diferentes uns dos outros.
De modo geral, as finalidades do ABC podem ser resumidas da seguinte

forma:
• apurar o custo das atividades;
• fornecer informações para a tomada de decisão visando ao aperfeiçoamento

dos processos;
157
• evidenciar as causas e os custos do consumo de recursos nos principais

processos dos negócios;
• identificar e custear as atividades que agregam e que não agregam valor para
os clientes;
• informar com mais precisão o lucro de cada produto ou grupo de produtos.
Apesar de ter sido desenvolvido inicialmente nas empresas industriais, o

ABC pode ser aplicado em qualquer tipo de organização, inclusive naquelas sem
fins lucrativos, mas que também necessitam distinguir as atividades que agregam
ou não valor aos seus produtos ou serviços, fornecendo às entidades informações
que auxiliem na tomada de decisões para a melhoria dos seus processos.
Os custos indiretos de fabricação concentram-se nos departamentos de

serviços que apoiam os departamentos de produção. Os departamentos de produção
também podem ter custos indiretos, mas tendencialmente em menor relevância.
O custeamento por atividades não necessariamente se baseia em

identificar uma atividade para cada departamento de serviço. Este método
busca identificar as atividades relevantes que geram os custos necessários para
os produtos. Um departamento pode ter mais de uma atividade, assim como
podem existir atividades que não necessariamente tenham que ser acumuladas
por departamentos ou centros de custos. De qualquer forma, é possível que se
consiga identificar uma atividade relevante para cada departamento. No quadro
a seguir, observamos quais são as atividades e as tarefas que são subdivididas
entre cada departamento.
QUADRO 4 – ATIVIDADES DA LOGÍSTICA DE ABASTECIMENTO (POR CENTRO DE CUSTO)
Logística de Materiais Logística de Materiais Armazenagem/Movimentação

Nacionais Importados de Materiais
Contratar operadores Contratar operadores Planejar materiais
Carregar Carregar Receber/inspecionar
Classificar e registrar
Transportar Transportar
contabilmente
Descarregar Descarregar Movimentar
Desembaraçar documentação Estocar (acondicionar)
Separar/conferir
Expedir para planta
158
No próximo quadro podemos observar de que forma os gastos são

alocados por centros de custos.
QUADRO 5 – ATIVIDADES DA LOGÍSTICA DE PLANTA (POR CENTRO DE CUSTO)

PPCP Movimentação
Planejar/controlar a produção Receber materiais
Estocar produtos em processo Movimentar internamente materiais/produtos
Transferir componentes entre plantas
Expedir para a distribuição
O quadro a seguir apresenta a distribuição dos gastos por centros de

custos de acordo com as atividades relacionadas entre si.
QUADRO 6 – ATIVIDADES DA LOGÍSTICA DE DISTRIBUIÇÃO (POR CENTRO DE CUSTO)

Armazenagem de Produtos Logística de Distribuição
Logística de Exportação
Acabados Nacional
Planejar demanda Contratar operadores Contratar operadores
Receber Carregar Carregar
Movimentar Transportar Transportar
Estocar (acondicionar) Descarregar Descarregar
Separar/conferir Desembaraçar documentação
Expedir para o cliente
Como já vimos anteriormente, o custo ABC é definido como um método de

custeamento que atribui primeiro os custos para as atividades e depois aos produtos,
baseado no uso das atividades de cada produto. O custeamento baseado em
atividades é fundamentado no conceito: produtos consomem atividades e atividades
consomem recursos. Isso pode ser evidenciado no seguinte esquema a seguir:
Recursos----------> Atividades ---------> Produtos ou outros objetos
As atividades consomem recursos (custos) em nível de processos. Os

produtos consomem atividades em vários graus, dependendo do nível de
diferenciação destes.
Segundo Novaes (2007, p. 348),
159
Uma vez definidas claramente todas as atividades e seus custos, é

necessário alocá-los aos objetos. Os objetos podem ser produtos ou
tipos de serviço, podendo ser representados também por clientes
diversos. Para isso são definidos direcionadores de atividades, que
possibilitam o rateio dos custos aos diversos objetos considerados.
Reduzindo atividades que não adicionam valor, os custos dos processos

também são reduzidos.
2.3.3 Divergências entre ABC e custeio tradicional

O ABC se diferencia do sistema de custos tradicional porque este último
utiliza rateios baseados em volumes, enquanto no primeiro o rateio é efetuado
por geradores de custo valorizando as atividades.
O sistema tradicional é considerado como um sistema de três estágios

(Despesas/Centros de Custos/Produtos), enquanto o ABC é um sistema de quatro
estágios (Despesas/Processos/Atividades/Produtos).
O sistema tradicional calcula o custo do produto composto por material,

mão de obra e custos indiretos de fabricação, enquanto no ABC são considerados
todos os recursos necessários à produção, inclusive comerciais e administrativos,
que tradicionalmente são alocados ao resultado do período. Podemos considerar
o custo ABC como um sistema de custeamento total do produto.
O ponto coincidente entre os dois sistemas é que ambos podem utilizar

a mesma base de dados como ponto de partida, ou seja, os recursos do período
corrente para valorização. Para o ABC, podemos considerar projeções, pois não
está ligado a nenhuma exigência fiscal ou contábil.
Outro ponto interessante do sistema de custos ABC é a forma de alocação

dos recursos às atividades. Esta é efetuada sobre os geradores de custos, que
devem ser, necessariamente: um evento ou transação, mensurável e físico e iniciar
uma atividade ou processo que cause um custo para esta atividade. Exemplo:
número de clientes, peças, opções, localidades de distribuição, vendedores, peças
retrabalhadas, entre outras.
160
2.3.4 Eliminação/redução de custos que não adicionam

valor
As empresas que buscam se tornar competitivas no mercado global
estão adotando a filosofia de excelência empresarial. Indica a experiência que as
empresas bem-sucedidas são as que têm assumido compromisso com a eliminação
de custos, principalmente de atividades que não adicionam valor.
Uma atividade que não adiciona valor ao produto é aquela que pode ser
eliminada, sem que os atributos do produto (desempenho, função, qualidade)
sejam afetados.
O custeio por atividades também facilita a análise do valor agregado por

produto, identificando as atividades que não agregam valor e, consequentemente,
são passíveis de ser eliminadas e/ou reduzidas, através de melhor controle.
3 A INTEGRAÇÃO DAS FERRAMENTAS DE CUSTOS

APRESENTADAS NO CUSTEIO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Os custos logísticos necessitam apresentar informações com capacidade
de gerar valores a partir dos próprios fornecedores, pois com o cálculo dos custos
dos fornecedores é possível a empresa antecipar as informações relativas ao
resultado que ela poderá atingir. A perspectiva da empresa na obtenção destes
resultados está relacionada entre os fornecedores dos produtos e os clientes,
conforme podemos observar na figura seguinte.
FIGURA 64 – POSICIONAMENTO DAS FERRAMENTAS DE CUSTO AO LONGO DE UMA CADEIA

DE SUPRIMENTOS
FONTE: Adaptado de: Freires (2000)
161
A cada uma das ferramentas é aplicada uma porção da cadeia de

suprimentos. Note-se que o ABC permeia toda a cadeia e, dependendo do seu nível
de detalhamento, ele pode ser implementado de forma a que sejam agrupadas
as atividades relacionadas com os canais de distribuição, clientes, fornecedores
e produtos. O ABC deve ser o eixo central do sistema, pois permite integrar
corretamente as ferramentas TCO, DPP e CPA. Os dados extraídos do sistema
ABC são mais viáveis que os fornecidos pelos sistemas de custeio tradicionais.
A integração destas ferramentas representa um grande impacto na

visibilidade dos custos ocorridos em uma cadeia de suprimentos genérica. Além
de favorecer a compreensão dos custos logísticos, esta integração também propicia
a relação entre os custos das atividades logísticas e medidas não financeiras.
FONTE: Adaptado de: Bornia e Freires (2013)
DICAS
Este modelo integrado está descrito na obra de Freires (2000).
Observando o fluxo superior da cadeia (interface empresa-fornecedores),

pode-se compreender que através da análise do TCO é possível estabelecer
medidas não financeiras que auxiliem a empresa no processo de avaliação do
desempenho de seus fornecedores, transportadores e canais de abastecimento.
Pela utilização e compreensão do TCO, os custos logísticos podem ser

reduzidos através da eliminação de atividades como controle de ordens de
recebimento, ordens de requisição ou controle de qualidade de lotes recebidos.
A redução destes custos reflete também no relacionamento da empresa com
seus clientes, à medida que esses custos não são mais repassados para a parcela
inferior da cadeia de suprimentos (interface empresa-clientes).
A relação entre os custos das atividades com medidas não financeiras

pode ser uma ferramenta estratégica para a reestruturação do relacionamento
entre as empresas e seus fornecedores, clientes, canais de abastecimento e
canais de distribuição.
As empresas podem, através da compreensão destas medidas não

financeiras, estabelecer alianças estratégicas ou parcerias, enquanto, ao mesmo
tempo, tomam decisões para reduzir ou eliminar custos e atividades que não
agreguem valor.
162
Um exemplo de eliminação de custos e de atividades não agregadoras

de valor é a utilização do código de barras nas mercadorias desde o fabricante.
A codificação de barras permite que os membros do fluxo inferior da cadeia
consigam eliminar atividades manuais relacionadas com o recebimento e
despacho das mercadorias, além de facilitar o controle do manuseio das
mercadorias em estoque.
Em situações em que os clientes (varejistas, por exemplo) e fabricantes estão

conectados eletronicamente, a codificação resulta em economias de escala para o
fabricante, à medida que ele consegue obter informações de mercado relacionadas
a seus produtos e com elas planejar mais eficientemente a sua produção.
Veja a seguir um modelo de como apurar o resultado dos custos logísticos

por cliente.
TABELA 4 – A CONTA DE LUCROS E PERDAS POR CLIENTE
• Valor líquido das vendas

• Custo de vendas (mix de produtos)
• Comissões
• Chamadas de vendas
• Tempo de gerenciamento das principais contas
• Bônus e descontos especiais
• Custos de processamento do pedido
Receitas
• Custos promocionais (visíveis e ocultos)
menos
• Custos de comercialização
custos
• Embalagem não padronizada
(somente custos atribuíveis)
• Custos de manutenção de estoque exclusivo
• Espaço dedicado no armazém
• Custo de manuseio de materiais
• Custos de transporte
• Custos de documentação/comunicações
• Devoluções/recusas
• Crédito comercial (prazo real de pagamento)
Observando o fluxo inferior da cadeia, podemos utilizar a Análise da

Lucratividade de Clientes (CPA) para estabelecer novas relações entre empresa
e clientes. O caso da empresa sueca Kanthal demonstra como, a partir da
análise dos custos logísticos, um cliente não lucrativo pode se tornar bastante
lucrativo no futuro. (SHANK; GOVINDARAJAN, 1997).
163
A CPA pode também ser associada com a lucratividade dos canais

de distribuição. Tal associação pode ser viabilizada através da utilização do
sistema ABC. Com as informações fornecidas pelo sistema ABC, podemos
determinar a lucratividade relativa de grupos de clientes e canais de distribuição
(POHLEN; LALONDE, 1996).
Ressalte-se, ainda, que através da CPA as empresas podem avaliar e

selecionar parceiros baseados em sua capacidade de aumentar a competitividade
global da cadeia de suprimentos. O desempenho de um parceiro potencial ou
existente pode ser traduzido através dos custos que afetam a empresa, a cadeia
de suprimentos e os serviços prestados. Ser competitivo, no conceito de cadeia
de valor, é aumentar a competitividade de seus parceiros.
As mudanças em uma cadeia de suprimentos para aumentar o nível

de serviço e a lucratividade globais da cadeia requerem mecanismos para a
distribuição dos benefícios entre os vários membros da cadeia. Os custos e
benefícios da implementação de mudanças, contudo, poderão não ocorrer em
toda a cadeia de suprimentos.
Por exemplo, investimentos ocorridos no fluxo superior com adoção

de código de barras, melhoria na embalagem ou melhoria dos sistemas de
troca eletrônica de dados (EDI) irão aumentar os custos destas empresas,
mas os participantes do canal inferior irão se beneficiar de melhorias no
gerenciamento de informações, níveis de estoques e manuseio de mercadorias.
Os custos logísticos totais podem ser minimizados através da análise

da compreensão dos dados fornecidos pelas ferramentas mencionadas ao
longo do artigo. Deve-se, entretanto, observar que os incentivos para a adoção
e implementação destas ferramentas nem sempre são claros.
Muitas empresas ainda não conseguem sequer compreender como

mudanças internas podem afetar os seus custos. Observe-se, com isso, a
dificuldade que estas empresas teriam para visualizar o potencial de redução
de custos de sua cadeia de suprimentos.
A grande dificuldade de se custear as atividades logísticas está ligada à

alta proporção de custos indiretos e à grande segmentação de produtos e serviços.
A filosofia do ABC é uma alternativa que tem se mostrado eficiente diante destas
necessidades.
164
Uma vantagem primordial deste sistema é ter uma visão de processos

e estar orientado para as atividades da empresa. Entre outras vantagens do
ABC, pode-se destacar:
• A alocação dos custos indiretos e despesas de overhead de maneira mais

criteriosa, evitando os subsídios cruzados de custo.
• Propicia o controle e monitoramento voltado para as atividades, permitindo

um gerenciamento mais eficiente dos processos da empresa.
• Tem flexibilidade para trabalhar com diferentes objetos de custos, permitindo

mensurar os custos de produtos, serviços, canais de distribuição, clientes etc.
FONTE: LIMA, Roberto. Disponível em: <http://www.ilos.com.br/web/index.php?option=com_

content&task=view&id=1147&Itemid=74>. Acesso em: 24 jun. 2013.
É importante apurar a lucratividade por produto para que se possam

identificar as margens de lucro mais vantajosas e assim trabalhar com aqueles
produtos que agregam valor à empresa.
Usando a tabela a seguir, podemos conhecer uma das metodologias para

apuração da lucratividade direta do produto e que permite identificar produtos
que agregam ou não valor à empresa.
TABELA 5 – LUCRATIVIDADE DIRETA DO PRODUTO (LDP)

A contribuição do lucro líquido das vendas de um produto depois de adicionadas as sobretaxas
e subtraídos todos os custos que podem ser racionalmente alocados ou atribuídos a um produto
específico igual lucratividade direta do produto.
Vendas
- Custo das mercadorias vendidas
= Margem bruta
+ Abatimentos e descontos
= Margem bruta atualizada
- Custos de armazenagem
Mão de obra (Modelo de trabalho – por unidade, volume, peso)
Instalações (área e cubagem)
Estoque (estoque médio)
- Custos de transporte (cubagem)
- Custos de varejo
Mão de obra de estocagem
Mão de obra dos balconistas
Instalações
Estoque
= Lucro direto do produto
165
Além das vantagens já mencionadas, o ABC aplicado às atividades logísticas

permite a extensão do sistema por toda a cadeia de suprimentos, possibilitando
a propagação desses benefícios para todas as empresas que a compõem. Neste
caso, o ABC seria também um facilitador para minimizar o custo total da cadeia de
suprimentos, não analisando os custos de maneira fragmentada por empresa.
No Brasil, o sistema ABC vem sendo aplicado em uma série de empresas,

porém são poucas as aplicações focadas nas atividades logísticas.
FIGURA 65 – RELACIONAMENTO DE ATIVIDADES DE APOIO X PRIMÁRIAS
Nível de Serviço
Processamento Manutenção de
Transporte
de Pedidos Estoque
Movimentação Programação
Armazenagem
de Materiais de Produção
Embalagem Manutenção de
Suprimentos
de Transporte Informações
FONTE: Cometti (2003)
Em contrapartida a esta tendência, o movimento ECR Brasil criou

um subcomitê do qual participam 18 empresas, dos setores da indústria e
do varejo, cujos primeiros resultados foram apresentados no Congresso ECR
Brasil, realizado em novembro de 2000. Numa das seções do congresso foi
apresentado um projeto piloto realizado pelas empresas Sonae/Cândida, Coca-
Cola/Panamco-Spal e Copersucar-União. Este projeto piloto foi baseado na
metodologia ABC e considera o processo desde a saída da linha de produção
até a disponibilização dos produtos nas gôndolas dos varejistas.
FONTE: Disponível em: <http://www.avm.edu.br/monopdf/9/RITA%20VIEIRA%20COELHO%20

XAVIER.pdf>. Acesso em: 24 jun. 2013.
Este pode ser o início de uma conscientização da importância do tema

para as empresas que operam no Brasil.
166
3.1 QUANDO APLICAR O MÉTODO ABC?

Duas regras simples ajudam a buscar uma resposta para esta questão,
segundo Kaplan e Cooper (1998).
1ª Regra: Verifique se a empresa apresenta setores ou atividades com gastos

elevados em recursos indiretos ou de suporte. Verifique também se esses gastos
vêm crescendo ao longo do tempo. Para os casos em que a maior parte dos gastos
é formada por mão de obra direta e utilização direta de insumos (principalmente
materiais), sendo possível ligá-los aos diferentes produtos por meio dos métodos
convencionais de custeio, o emprego do método ABC é mais justificado.
2ª Regra: Verifique se a empresa apresenta intensidade muito diversificada

no que diz respeito a tipos de produto ou serviços, classes de clientes e uso de
processos. Por exemplo: a empresa pode oferecer produtos de baixo valor e em
grandes volumes; ao mesmo tempo em que comercializa, a empresa pode estar
trabalhando com clientes institucionais, que adquirem grandes volumes e exigem
acentuado esforço de vendas, mas ao mesmo tempo vendendo no varejo, com
consumidores do tipo pessoa física.
Também é possível ocorrer a manufatura de um produto com a marca e

especificações impostas pelo varejista, o que pode exigir processos de fabricação
especiais ou longos períodos de set-up das máquinas. Todas estas situações
favorecem a utilização do método ABC.
O sistema de custeio ABC pode ajudar também as empresas do setor de

logística com deficiências na área e que sejam operadores logísticos, os quais
dependem de um correto equacionamento de seus serviços para enfrentar a
competição e oferecer um bom serviço a seus clientes.
Padoveze (2000, p. 251) o define “[...] como um método de custeamento

que atribui primeiro os custos para as atividades, e depois aos produtos, baseado
no uso das atividades de cada produto”. Veja o esquema na figura a seguir:
167
FIGURA 66 – VISÃO CONCEITUAL RESUMIDA DO CUSTO ABC (RECURSOS, ATIVIDA-

DES, PRODUTOS)
Recursos
Cost Drivers
Atividades
(Direcionadores de custos)
Produtos ou outros
objetos
FONTE: Padoveze (2000, p. 251)
Na verdade, por se tratar de um sistema de formulação mais sofisticado,

requer dados de melhor qualidade e mais desagregados. Empresas com operações
deficientes, sistemas precários de registro de informações e atividades mal
definidas e sem controle precisam passar primeiro por uma reengenharia para,
depois, ser submetidas a uma reestruturação no seu sistema de custeio.
3.2 CUSTOS DAS EMBALAGENS

Um dos fatores que geram maior peso nos custos logísticos são os custos
das embalagens, pois, de acordo com a especificação de cada produto, podem se
tornar mais caras ou mais baratas, conforme o tipo de produto (frágil, perecível,
embalagens com retorno – logística reversa –, entre outros).
Para otimizar a cadeia logística, é importante padronizar a embalagem
para reduzir o custo de transporte, manuseio, movimentação e
armazenagem. O contêiner é uma forma de padronizar a embalagem,
visando aumentar a eficiência do manuseio e movimentação dos
materiais. Como o investimento em contêineres é alto, o armador cobra
um aluguel e, se é ultrapassado o tempo contratado, existe multa pelo
atraso na devolução. (FARIA; COSTA, 2005, p. 100).
Os tipos de embalagem utilizados devem ser considerados como custos

variáveis aos produtos, por serem facilmente identificáveis ao objeto de custeio.
Faria e Costa (2005, p. 101, grifo das autoras) prosseguem:
168
Os usuários da embalagem no sistema podem considerá-la como custo

variável nas cadeias de abastecimento ou distribuição, pois dependem
do volume movimentado/transportado; ou, também, ser considerada
como custo direto aos objetos de custeio a serem analisados, tais como,
por exemplo, cadeia, cliente ou canal de distribuição, quando é possível
identificá-la ao referido objeto.
Segue uma relação dos impactos que as embalagens exercem nas operações
da cadeia de suprimentos e também nos custos logísticos.
QUADRO 7 –IMPACTOS NOS CUSTOS DE SOLUÇÕES DE EMBALAGENS EM OPERAÇÕES LO-

GÍSTICAS
Etapas da Cadeia Consequências/Trade off

• Maior ou menor dificuldade no processo de embalamento e
consequente utilização de recursos.
Embalamento no país de • Maior ou menor risco de avarias no processo de embalamento.
origem. • Maior ou menor quantidade de peças por embalagem
(otimização cúbica).
• Maior ou menor complexidade de movimentação, armazenagem
Movimentação,
e carregamento com consequência nos recursos necessários e
armazenagem temporária,
custos.
conteinerização e
• Otimização da utilização de contêineres e/ou de meios de
carregamentos.
transportes.
• Proteção adequada das peças, evitando ou minimizando custos
Transporte internacional
de avarias, quebras, corrosão etc.
rodoviário até o porto ou
• Otimização da utilização no transporte, acarretando
aeroporto.
significativas reduções ou aumentos de custos do transporte por
Marítimo ou aéreo.
peça (otimização cúbica no transporte).
Descarregamento no porto
• Riscos de avarias.
ou aeroporto e transporte
• Custos de transporte até o destino final.
até o destino final.
Recebimento, • Facilidade ou dificuldade de movimentação.
desconsolidação, • Idem para desconsolidar cargas.
armazenagem temporária e • Área demandada para movimentação e armazenagem.
abastecimento de linhas. • Abastecimento de linha.
• Controle de devolução de embalagens retornáveis (quantidade
Reutilização ou disposição
potencial de sua reutilização versus custo).
final de embalagens one-
• Dificuldade de disposição final (poluição, área, processamento,
way.
danos ambientais etc.).
FONTE: Faria e Costa (2005 p. 102, grifos das autoras)
169
As embalagens possuem um impacto significativo sobre o custo e a

produtividade dentro dos sistemas logísticos. Seus custos mais evidentes
se encontram na execução de operações automatizadas ou manuais de
embalagem e na necessidade subsequente de descartar a própria embalagem.
A embalagem pode ser visualizada tanto dentro do sistema logístico total e
seu papel nos mercados industrial e de consumo; as três principais funções
da embalagem (utilidade e eficiência de manuseio, proteção contra avarias e
comunicação); e materiais de embalagem tradicionais, tecnologias emergentes
e implicações ambientais. O custo da embalagem afeta todas as atividades de
logística, desde o controle de estoque até a forma como são transportadas para
que cheguem ao seu destino final, que seria o consumidor final.
FONTE: Disponível em: <http://etescoembalagens.com.br/blog/>. Acesso em: 24 jun. 2013.
3.3 CUSTOS DE IMOBILIZAÇÃO DOS ESTOQUES

Outro fator importante para avaliação dos custos na empresa é o que
se refere ao custo da imobilização dos estoques, que está representado pelo
tempo de permanência dos estoques na empresa. Esse tempo envolve diversos
fatores, como o valor de captação do dinheiro para aquisição de insumos, pessoal
empregado para o controle dos estoques, valores dos seguros, dentre outros.
Veja a seguir um modelo simplificado de uma estrutura dos custos de

imobilização dos estoques para você ter uma melhor ideia do seu funcionamento.
FIGURA 67 – CUSTOS DE IMOBILIZAÇÃO DOS ESTOQUES
Custos do capital Custos de

oportunidades
Seguros
Custos referentes
a serviço
Taxas
Custos de Custos variáveis

imobilização
dos estoques Custos de utiliza- Custo de
ção do espaço de oportunidades
armazenagem
Armazém público ver-
sus armazém privado
Obsolescência
(retorno)
Quebras
Custos relaciona-
dos aos riscos
Furtos
Mudanças de localização
FONTE: Martel e Vieira (2010, p. 63)
170
Conforme os dados da figura, temos relacionados os custos do capital por

meio dos quais a empresa poderá obter o valor do custo de oportunidade (podendo
ser ganhos ou perdas). Por sua vez, o custo de oportunidade é caracterizado por
calcular se é mais vantajoso manter o estoque parado e disponível para o cliente
(disponibilidade imediata) ou manter o dinheiro aplicado no mercado financeiro
obtendo-se alguns ganhos nesta aplicação, enquanto a empresa adquire os
produtos assim que o cliente necessitar (não havendo disponibilidade imediata
dos produtos ao cliente).
Temos também os custos que se referem aos serviços de manutenção do

espaço físico dos estoques, como seguros, por exemplo, para ressarcir qualquer
tipo de avarias que possam ocorrer neste espaço físico (sinistros por ocasião de
incêndio, queda de aeronave e demais situações que possam danificar o prédio/
armazém onde são estocados os produtos) e pagamento de taxas.
Os custos de utilização do espaço físico para armazenagem do estoque

envolvem gastos variáveis, como energia elétrica, combustível para a máquina de
empilhadeira, pessoal empregado para o controle do estoque.
Os que se referem aos custos dos riscos de estocagem são as obsolescências

tecnológicas dos produtos, prazos de validade, que muitas vezes podem ser
curtos, assim como os sinistros por ocasião de furtos ou ações de intempéries.
ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
No cenário atual, onde encontramos à nossa frente um mercado

globalizado e extremamente competitivo, surge a necessidade de aplicação das
melhores práticas dentro das organizações, desde o recebimento da matéria-
prima até a entrega do produto ou serviço e manutenção dos clientes.
171
Atividades ligadas ao setor de almoxarifado passam a ser instigadoras

do processo sistêmico de qualidade, considerando que o mesmo encontra-se na
ponta inicial do processo prático de qualquer instituição.
Questões como eliminação de perdas de materiais, maximização no

aproveitamento do tempo de movimentação e estocagem dos mesmos e uma boa
armazenagem fazem com que o processo flua de maneira mais eficiente e eficaz.
Cabe ao gestor do almoxarifado adequar as atividades de fluxo de materiais

ao layout físico e outros mecanismos inseridos no contexto dos armazéns.
Dentre algumas atividades a serem descritas neste trabalho, vemos a utilização

de estratégias que focam na visibilidade dos materiais, análise de layout, identificação
automática de produtos, execução de contagens cíclicas, reposições, auditorias,
monitorias, benchmark, simplificação de processos, organização, automação, fluxo e
medição contínua dos processos, no intuito único de agilizar o processo de fabricação
e controle das atividades iniciais de cada processo.
Vale salientar que não cabe exclusivamente ao gestor a execução de

melhores práticas destes processos, e sim a internalização desta ideia entre a
equipe, de forma a manter uma operação limpa e organizada para que assim
seja suprida a base da produtividade e cadeia de abastecimento, destas que estão
centradas no ideal de competitividade.
OPERAÇÕES DE ALMOXARIFADO
Para analisarmos as características das operações e competências de uma

unidade de almoxarifado das organizações, sejam elas com ou sem fins lucrativos,
devemos inicialmente entender o que é um almoxarifado e qual a sua finalidade
principal. Vejamos:
O almoxarifado (também conhecido como armazém ou depósito,

dependendo da política de conceituação da organização) é uma área ou setor
(estrutural e institucional) onde se desenvolve a movimentação interna e
acondicionamento/estocagem de matéria-prima, produtos em processo e
produtos acabados de forma coordenada, visando à redução dos custos com
materiais, qualidade dos produtos e aceleração constante do ritmo de trabalho,
pois o mesmo organiza de forma prática e ordenada os estoques das instituições.
172
A determinação da eficiência de um sistema para armazenagem e do

valor a ser investido com a estruturação do mesmo depende necessariamente das
características de cada organização e da escolha coerente de um sistema gerencial.
Portanto, um modelo de sucesso utilizado em uma organização pode não ser a
melhor escolha para outra.
Case Duoflex
“Localizada em Vinhedo, no interior de São Paulo, a Duoflex atua há 16 anos

na fabricação de travesseiros de alta tecnologia e também exporta seus produtos na
América Latina, América do Norte e Europa. Aproximadamente no início do ano de
2008, a empresa enfrentou um grande problema devido à falta de espaço em seus
armazéns, apesar de adotar a filosofia de operar com estoque minimizado – devido
às próprias características dos produtos comercializados – e precisou aumentar sua
capacidade de estocagem. Em consequência da falta de espaço, a empresa encontrava
dificuldades também para atender o lead time* exigido por determinados clientes; em
dias de pico, os próprios caminhões serviam como estoque. É claro que isso tem um
custo e um alto risco. A solução mais coerente encontrada foi a verticalização dos
estoques, tanto de insumos quanto de produtos acabados, que, além do aumento da
capacidade de estocagem, proporcionou grande melhoria no layout e na organização
dos armazéns. Afirma o gerente de logística da Duoflex, Fábio Sacheto, que foi obtido
um aumento de 60% na capacidade de estocagem e a capacidade de embarque
foi aumentada em 25%. Esses ganhos foram obtidos sem aumento no quadro de
funcionários nos departamentos envolvidos. A empresa ganhou eficiência nos
processos internos e credibilidade em relação aos lead times exigidos.
Situações diferentes, como visão de futuro, missão e valores do negócio,

exigem formalizações e definições customizadas para a obtenção do sucesso com
as estruturas, sejam elas de almoxarifado ou qualquer outro setor da instituição.
* Tempo decorrido entre a adoção de uma providência e sua concretização (ex.: o

tempo havido entre a formulação do pedido e o recebimento da mercadoria correspondente).
Sistemas de Gerenciamento de Almoxarifado
A escolha do sistema ideal do almoxarifado deve estar norteada na ideia

de melhoria do aproveitamento da matéria-prima e dos meios de movimentação
característicos da organização, evitando assim problemas corriqueiros como
perda de produtos por batidas e impactos decorrentes da má localização do lote
do produto ou mesmo por condições de não conformidade física, química ou
biológica exigida para o acondicionamento de determinados produtos.
Características a serem observadas na escolha de um sistema de

gerenciamento de almoxarifado:
173
• características físicas, químicas e biológicas dos produtos;
• quantidade do material a ser movimentado;
• especificações técnicas de exigência de acondicionamento físico do material;
• capital disponível na organização para manutenção e potencial ampliação

futura do armazém;
• relação custo x benefício (obtida através de cálculos de ganhos em mão de obra

direta, de materiais e da redução das despesas indiretas comparadas com os
custos de implementação dos maquinários e suas instalações e manutenções);
• e outras características interessantes para cada tipo de instituição.
Sistema de endereçamento, localização de materiais:
O objetivo de um sistema de localização de materiais deverá ser o

estabelecimento de meios necessários à perfeita identificação da localização dos
materiais estocados sob a responsabilidade do almoxarifado. Deverá ser utilizada
uma codificação representativa de cada local de estocagem, abrangendo até o
menor espaço de uma unidade de estocagem. Cada conjunto de código deve
indicar, precisamente, o posicionamento de cada material estocado, facilitando
as operações de movimentação, inventário etc.
Normalmente são utilizados dois critérios de localização de material:
• Sistema de Estocagem Fixa: sistema onde é determinado um número de áreas

de estocagem para cada tipo de material, definindo-se que somente os materiais
desse tipo poderão ser estocados nessas áreas.
Técnica: os requisitos de espaços físicos devem ser calculados para o pico

de estoque de cada produto.
Desvantagem: nesse sistema poderão ser criados espaços com alto grau
de ociosidade, e como os níveis máximos de estoque geralmente não ocorrem no
mesmo período, o nível de utilização resultante pode ser baixo.
• Sistema de Estocagem Livre: sistema onde não existem locais fixos de

armazenagem, a não ser para materiais de estocagens especiais.
Técnica: quando os produtos chegam ao armazém, são designados

a qualquer espaço livre disponível, possibilitando o melhor uso da área. Para
manter o registro de um item que pode estar em diversos locais diferentes, deve-
se ter um código de recuperação eficaz. Devido ao padrão sempre variável do
arranjo dos produtos, deve existir um sistema elaborado de preenchimento dos
pedidos combinados com a codificação.
174
Desvantagem: esse sistema poderá ocasionar maiores percursos para

montagem dos pedidos, tendo em vista que um único item poderá ser localizado
em diversos pontos.
Segundo o livro Planejamento de instalações (Facilities planning), de

James Tompkins e John White, é dito que o endereçamento ideal considera cinco
princípios: popularidade, similaridade, tamanho, características e utilização de
espaços. A maioria dos armazéns estoca os itens de alta popularidade próximos
à expedição, porém muitas vezes ignora a possível ergonomia da estocagem na
chamada ‘zona de ouro’, ou área ideal.
Dentro das operações de endereçamento e localização de materiais, vemos

a necessidade de implantação de códigos ou indicações de cada item, para que
haja um controle do processo distributivo de alocação de produtos. A tecnologia
da Informação pode vir a revolucionar a identificação de pacotes e acelerar
seu manuseio. A chave para a rápida identificação do produto, quantidades e
fornecedor, é o código de barras linear ou código de distribuição.
Um exemplo de codificação bastante utilizado atualmente é o de

identificação por radiofrequência, como será visto no case a seguir:
CASE GM
O gerente geral de Tecnologia da Informação da GM Argentina, Fernando

Rostock, explica um pouco de seus processos de localização de carroçarias através
do Sistema Radio Frequency Identification – RFID: “Cada carroçaria tem um
número que identifica e que está vinculado a uma etiqueta inteligente aplicada a
um skid. A etiqueta pode ser lida ou apenas posicionada nas entradas e saídas desse
‘ armazém’, proporcionando maior eficiência no fluxo de carroçarias que surgirão
para o processo de montagem. Outros benefícios obtidos foram a alocação de mão
de obra em atividades de maior valor agregado (antes, o controle era totalmente
manual, com uso de coletores de dados e códigos de barras) e a modernização
da área de manufatura. Foi preciso construir um novo Banco de Seletividade
para abrigar cerca de 200 carroçarias, instalar antenas e portais, enfim, um esforço
conjunto da manufatura e da área de TI para avançar e aprender a operar a
tecnologia, acompanhar a modernidade e garantir o crescimento da produção”.
Principais Operações de Competência do Almoxarifado
Existem atividades que são indispensáveis para um bom gerenciamento

do almoxarifado, e a execução das mesmas em consonância com a capacidade
humana e técnica da organização possibilita a redução de custos e de melhorias dos
seus processos de abastecimento. Dentre estas atividades, existem três principais
que serão abordadas, são elas: Recebimento, Armazenagem e Distribuição.
175
Vale salientar que dentro de cada categoria existem seus subgrupos

específicos, que interagem em uma sequência lógica ou acessória, mas que juntas
tornarão o armazém uma unidade sistêmica. Falemos um pouco mais sobre cada
uma das atividades.
Recebimento
A operação envolve desde a recepção do material na entrega pelo

fornecedor até a entrada nos estoques e compreende os materiais com política
de ressuprimento e os de aplicação imediata, sofrendo critérios de conferência
quantitativa e qualitativa.
• Descarga: Atividade inicial do processo ocorre quando o produto chega ao

local de armazenagem – armazém, galpão, etc. – através das transportadoras,
sejam do fornecedor, sejam da própria empresa. Dependendo da natureza do
material envolvido, é necessária a utilização de equipamentos, dentre os quais
se destacam paleteiras, talhas, empilhadeiras e pontos volantes, além do esforço
físico humano, envolvendo o fator segurança, não só com relação ao material,
como também ao funcionário.
• Conferência Quantitativa: é o momento de verificação da quantidade de

produtos entregues de acordo com a discriminação da documentação fiscal.
• Conferência Qualitativa: é o momento de análise efetuada pela inspeção

técnica por meio da confrontação das condições contratadas na autorização de
fornecimento com as efetivamente recebidas, visando garantir o recebimento
adequado do material contratado.
• Regularização: é o controle do processo de recebimento, pela confirmação das

conferências qualitativa e quantitativa, por meio de laudos de inspeção técnica
para decisão de aceitar ou recusar, e, finalmente pelo encerramento do processo.
Existe uma interligação com as áreas de contabilidade, compras e transporte,

para que seja evitado o recebimento de produtos desconformes com o pedido.
Armazenagem
Entre as operações existentes dentro das atividades de armazenagem estão

as que envolvem os cuidados específicos de acondicionamento dos produtos, tais
como: armazém, galpão etc.
• Guarda: é a atividade de designação de itens a uma divisão ou seção particular,

significando que esta não estará disponível para outros produtos.
176
• Preservação: a preservação ou conservação do material é um fator de extrema

importância para o almoxarifado, tendo em vista que este deve administrar todo
material para produção e expediente de sua organização, devendo para isto adequar
o ambiente aos materiais, de forma que suas características sejam preservadas até o
momento da liberação, pois, se for realizado de maneira inadequada, pode acarretar
grandes prejuízos para a empresa, maximizando periculosidade e insalubridade
(risco na saúde dos funcionários em caso de produtos químicos).
Neste caso existem as embalagens que servem para proteger os produtos

contra avarias durante o manuseio e a armazenagem, como também protegem
contra furtos, além da existência de dessecantes, anticorrosivos e inibidores
de corrosão no mercado para proteção dos produtos, seja no armazém, seja no
momento da entrega.
O ambiente também deve ser estudado quanto às suas características

físicas e aos fatores que o compõem. O ambiente físico que envolve um produto é
o ambiente logístico, ele influencia e é influenciado pela possibilidade de avaria.
Quanto menos controle a empresa tiver sobre o ambiente físico, maiores

devem ser as precauções com a embalagem para evitar avarias.
Alguns exemplos de dessecantes em comercialização no mercado
• Sílica Gel: proteção de medicamentos, eletrônicos, couros, tecidos.
• Argila de Bentonita: proteção de peças metálicas, semicondutores, explosivos etc.
• Cloreto de Cálcio: utilizado no transporte e proteção de cargas em ambientes

hermeticamente fechados ou semiabertos etc.
Separação: atividade de separação de determinados suprimentos para

armazenagem específica ou para entrega e liberação de materiais através de pedidos.
Ex.: Existem atualmente sistemas de separação por voz, onde os

separadores são guiados até as diversas estações de picking através de um fone
de ouvido ligado a um terminal de dados via rádio, e após a conclusão de uma
separação, a retirada é confirmada por voz.
177
CASE Hermes
“Localizada no Rio de Janeiro, a Hermes, empresa de vendas de produtos

por catálogos, é um dos maiores players nacionais de e-commerce. A Hermes
trabalha com linha diversificada de produtos e alto giro dos estoques, que
levaram a empresa a investir em tecnologia para a separação de pedidos, optando
por um sistema dos mais eficientes para esse tipo de operação: o “pick by ligth”.
São duas linhas “espelhadas”, cada uma com 22 estações, onde os produtos
de alta popularidade estão dispostos em uma linha com produtos de baixa
e média popularidade. Com a tecnologia “pick by ligth” empregada nas linhas
de alta popularidade, os cestos de um pedido são transferidos para frente do
operador, através da leitura dos códigos de barras do cesto que está associado ao
pedido e, automaticamente, os displays fixados na frente de cada SKU (posição
de picking) indicam a quantidade requerida no pedido. Os operadores ficam em
áreas de trabalho para terem um deslocamento mínimo e maior produtividade.
A velocidade de separação pode variar de operador para operador entre 800 e
1.200 apanhes/pessoa/hora. São 44 estações “pick by ligth” para a separação, e cada
estante tem quatro níveis com 8 a 10 bins para separação”.
• Liberação para entrega: É a atividade de preparação do material para distribuição,

normalmente são utilizadas fichas de liberação impressa ou eletrônica.
Distribuição
A operação de distribuição envolve atividades de programação e entrega

dos produtos dentro da empresa, e se esta etapa não for bem concretizada, terá
impactos negativos no sistema do almoxarifado.
• Programação.
• Entrega.
Inventário físico
É a atividade de contagem de todos os materiais inseridos nos estoques da

empresa, para verificar se as quantidades correspondem aos controles do estoque.
Os benefícios dos inventários é a verificação de eventuais desvios no

controle – estoques de materiais na empresa.
Hoje, em empresas que trabalham com volumes de estoques pequenos,

pratica-se o inventário contínuo, no qual são feitas contagens semanais de um
pequeno porcentual do universo de peças para verificação de diferenças de peças
entre o físico e o controle. Essa prática é denominada de verificação de acuracidade
do estoque, na qual até um determinado percentual de desvio é aceito, e acima
deste valor, ações são imediatamente tomadas para corrigir os desvios.
178
Conclusão
Podemos, pois, observar a importância do almoxarifado para uma boa

saúde da empresa e depreender a ideia de que, se este sistema não for muito bem
administrado, todo o processo sistêmico da empresa poderá ser afetado.
As empresas, como sabemos, vivem de suas atividades produtivas, e, para

que isto aconteça no tempo correto e com o custo preciso, devemos administrar
todo material da empresa de maneira a evitar faltas ou avarias.
Portanto, dentre cases de sucessos e teorias absorvidas em livros e artigos,

podemos identificar boas práticas, e com o benchmarking aplicar à organização em
que estamos inseridos processos desenhados nos conceitos de qualidade, com o
intuito-fim de redução máxima de custos e velocidade nos processos produtivos.
FONTE: MARINHO, Marcopolo; ALBUQUERQUE, Ana Carla; OLIVEIRA; Jaciara. Administração de

materiais e recursos patrimoniais. 2009. Disponível em: <https://sites.google.com/site/ferramentas-
gerenciais/logistica/administracao-de-materiais-e-recursos-patrimoniais>. Acesso em: 30 nov. 2012.
179
RESUMO DO TÓPICO 3
Chegamos ao final do tópico 3. Vamos fazer uma revisão do que
• “Os custos logísticos são os custos de planejar, implementar e controlar todo o

inventário de entrada (inbound), em processo e de saída (outbound), desde o ponto
de origem até o ponto de consumo.” (FARIA; COSTA, 2005, p. 67).
• O conceito de compensação de custos reconhece que os modelos de custos

das várias atividades da empresa possuem características que colocam
estas atividades em determinadas situações de conflito econômico entre si.
(RAZZOLINI FILHO, 2011).
• O conceito de custo total é complementar à compensação de custos. Ele reconhece

que os custos individuais exibem comportamentos conflitantes e devem então ser
examinados coletivamente e balanceados conforme o melhor resultado.
• O custeio baseado em atividades, do inglês Activity Based Cost, procura

aprimorar o custeamento dos produtos, através de mensurações corretas dos
custos fixos indiretos, em cima das atividades geradoras desses custos.
• O custeio ABC é um método ou sistema de custeio capaz de apurar o custo das

atividades operacionais e de custear os produtos ou serviços com base nessas
atividades, fornecendo informações úteis à tomada de decisões no sentido de
melhoria dos processos das organizações.
• O direcionador ou cost driver é o fator que determina como os recursos são

consumidos pelas atividades e como estas são consumidas pelos produtos.
• O ABC e o ABM respondem a problemas práticos distintos. O ABC reconhece

a falta de técnicas de determinação dos custos, ao passo que o ABM reconhece a
falta de controle, técnicas e medidas dos custos. Ainda de acordo com Börjeson
(1997), o ABC e o ABM recebem o mesmo rótulo, isso tem causado confusão e
distorceu o potencial de cada conceito na análise individual.
• ABC se diferencia do sistema de custos tradicionais porque este último utiliza

rateios baseados em volumes, enquanto no primeiro o rateio é efetuado por
geradores de custo valorizando as atividades.
• As empresas que buscam se tornar competitivas no mercado global estão

adotando a filosofia de excelência empresarial. Indica a experiência que as
empresas bem-sucedidas são as que têm assumido compromisso com a eliminação
de custos, principalmente de atividades que não adicionam valor.
180
AUTOATIVIDADE
1 A empresa que atua no setor de logística deverá estar atenta

aos custos gerados para que ela possa otimizar os seus
resultados. É importante atentar para a geração dos custos,
pois eles possuem reflexos na geração dos preços de vendas
dos serviços prestados em logística.
De acordo com a expressão acima, complete a seguinte frase.
Conforme Faria e Costa (2005, p. 67), “[...] os custos logísticos são

os custos de ___________, implementar e controlar todo o _____________
de entrada (inbound), em processo e de saída (outbound), desde o
________________ até o ponto de consumo”.
Agora assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) repor, transporte, ponto de vendas.

b) ( ) planejar, inventário, ponto de origem.
c) ( ) planejar, montante de contas a pagar, almoxarifado.
d) ( ) repor, transporte, almoxarifado.
2 Em relação à compensação do estoque, o conceito admite que

os modelos de custos das várias atividades de uma empresa
apresentam características que colocam essas atividades em
determinadas situações de conflito econômico entre si. Isto
acontece porque carregamentos volumosos dos fornecedores podem ser
feitos para os armazéns a fretes menores.
De acordo com a expressão acima, complete a seguinte frase.
Os custos de estoque ____________ também com o número de

armazéns, pois mais estoques são necessários para manter a mesma
disponibilidade de mercadorias do que quando o número de armazéns for
_______________. Já os custos de processamento de pedidos sofrem aumento
com o ______________ número de depósito que serve como um ponto de
processamento de pedidos.
a) ( ) diminuem, menor, maior.

b) ( ) aumentam, compatíveis com o volume, menor.
c) ( ) diminuem, maior, maior.
d) ( ) aumentam, menor, maior.
181
3 Os custos logísticos devem ser apurados com acurácia
para que se evitem distorções nas suas alocações. Uma das
ferramentas de custeio que podem contribuir de forma
significativa para a melhor identificação desses custos é o
método de custeio ABC.
Assinale a alternativa que melhor se relaciona com o método de

custeio exposto nesta questão.
a) ( ) Podemos definir o custo por atividade como um método de

custeamento que identifica um conjunto de custos para cada evento ou
transação (atividade) na organização que age como um direcionador
de custos. Os custos indiretos estão alocados aos produtos e serviços
na base do número desses eventos ou transações que o produto ou
serviço tem gerado ou consome como recurso.
b) ( ) Podemos definir o custo por absorção como um método de custeamento
que identifica um conjunto de custos para cada evento ou transação
(atividade) na organização que age como um direcionador de custos.
Os custos indiretos estão alocados aos produtos e serviços na base do
número desses eventos ou transações que o produto ou serviço tem
gerado ou consome como recurso.
c) ( ) Podemos definir o custo por atividade como um método de
custeamento que identifica um conjunto de custos indiretos que
devem ser absorvidos por algum critério de absorção. Os custos
indiretos estão alocados aos produtos e serviços na base do número
desses eventos ou transações que o produto ou serviço tem gerado ou
consome como recurso.
d) ( ) Podemos definir o custo variável como um método de custeamento
que identifica um conjunto de custos diretos para cada evento ou
transação (atividade) na organização que age como um direcionador
de custos (matéria-prima). Os custos indiretos estão alocados aos
produtos e serviços na base do número desses eventos ou transações
que o produto ou serviço tem gerado ou consome como recurso.
4 Na hierarquia das atividades, é necessário identificar quais

são os processos e atividades da empresa, dentre outras
relações de procedimento para a identificação do custeio. Ao
que se identifica com uma rede de atividades relacionadas
e interdependentes ligadas pela produção que permutam,
podemos destacar:
a) ( ) Função (ou departamento).

b) ( ) Processo.
c) ( ) Operação.
d) ( ) Tarefa.
182
5 Existem regras, de acordo com Kaplan e Cooper (1998), que
estabelecem a correta implantação do método de custeio
ABC, uma delas está relacionada com a seguinte frase:
Verifique se a empresa apresenta setores ou atividades com gastos

elevados em recursos indiretos ou de suporte. Verifique também se esses gastos
vêm ______________ ao longo do tempo. Para os casos em que a maior parte
dos gastos é formada por mão de obra direta e utilização _______________
de insumos (principalmente materiais), sendo possível ligá-los aos diferentes
produtos por meio dos métodos convencionais de custeio, o emprego do
______________ é mais justificado.
a) ( ) crescendo, direta, método ABC.

b) ( ) diminuindo, indireta, método absorção.
c) ( ) aumentando, direta, método variável.
d) ( ) diminuindo, diárias, estoque mínimo.
6 Além dos custos dos procedimentos logísticos, dentre outros

fatores relacionados com essa área, há um determinado custo
que algumas vezes os gestores da cadeia de suprimentos não
levam em consideração. Esses custos estão relacionados com
a imobilização do estoque.
De acordo com o exposto, complete a seguinte frase:
Outro fator importante para avaliação dos custos na empresa é o

que se refere ao custo da imobilização dos _________________ que estão
representados pelo tempo de permanência dos estoques na empresa, pois
esse tempo envolve diversos fatores, como o valor ______________ para
aquisição de insumos, pessoal empregado para o controle dos estoques,
_______________.
a) ( ) móveis, dos empréstimos, marketing.

b) ( ) estoques, da captação do dinheiro, valores dos seguros.
c) ( ) móveis, do patrimônio da empresa, gastos com a contabilidade.
d) ( ) estoques, do patrimônio da empresa, valores dos seguros.
183
184
UNIDADE 3
SISTEMAS LOGÍSTICOS
Esta unidade tem por objetivos:
• identificar os principais aspectos dos sistemas logísticos, como os estudos

da programação, a logística da produção e a distribuição ao cliente;
• analisar a logística de produção como um processo abrangente que integra

o fluxo dos materiais e informações em todas as etapas da produção;
• conhecer a importância dos sistemas de informação na área da logística;
• compreender o funcionamento da logística reversa e a sua importância

para o desenvolvimento econômico sustentável.
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em três tópicos. No final de cada um deles
você encontrará atividades que reforçarão o seu aprendizado.
TÓPICO 1 – LOGÍSTICA DA PRODUÇÃO
TÓPICO 2 – SISTEMAS DE INFORMAÇÕES LOGÍSTICAS
TÓPICO 3 – LOGÍSTICA REVERSA
185
186
UNIDADE 3
TÓPICO 1
LOGÍSTICA DA PRODUÇÃO
1 INTRODUÇÃO
A logística de produção deve ser percebida como um processo abrangente
que integra o fluxo dos materiais e informações em todas as etapas da produção.
Ela começa na fase de projeto e planejamento dos produtos, passa para a etapa de
desenvolvimento dos fornecedores, em seguida vai para a etapa de recebimento de
matérias-primas e demais componentes da produção, entra na etapa da produção
propriamente dita, passa para a armazenagem e distribuição, e, por fim, envolve o
transporte dos produtos de forma a atender as necessidades do cliente.
Neste tópico aprofundaremos os estudos da programação, logística da

produção e distribuição ao cliente.
2 PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO
No campo da logística da produção, o executivo de logística está mais
preocupado em identificar quais são os tipos de produtos necessários para
atender a demanda do que com a programação da produção em si.
Mas, por que isso?
Porque na atualidade é o mercado que determina o que o consumidor

deseja adquirir, e não o contrário, como ocorria muitos anos atrás em território
nacional. O nosso país era um mercado fechado na época da ditadura militar, as
empresas ofereciam o que elas tinham como opções, pois a ditadura militar impôs a
reserva de mercado para o fortalecimento da indústria nacional e proibiu a entrada
de produtos similares no país. Isso gerou certo atraso na tecnologia industrial e
no desenvolvimento do mercado consumidor. Após este período, mesmo com a
abertura do mercado, a população “descobriu” a tecnologia com certo atraso, daí
que existem muitos produtos na atualidade com preços estratosféricos enquanto
que o produto similar custa a metade do preço em países desenvolvidos.
De qualquer forma, a demanda por novos produtos e novas tecnologias

está em alta no nosso país.
De acordo com Ballou (2011), a maioria das empresas tanto de manufatura

como de serviços opera considerando diversas etapas no planejamento de operações.
187
UNIDADE 3 | SISTEMAS LOGÍSTICOS
Entradas: toda programação de produção deve iniciar com o conhecimento

da demanda disponível e uma estimativa da demanda presente e futura. É a
diferença entre a demanda e o estoque que indica as necessidades de suprimentos,
mão de obra e capacidade produtiva.
Lista de materiais: geralmente a programação da produção de um produto

ou serviço necessita que se faça uma lista detalhada de peças e materiais, além dos
seus códigos de identificação, que tomam parte na sua fabricação. Normalmente
o responsável pela geração e atualização destas listas para cada lote de produção
é o Departamento de Engenharia.
Tempos de carência (lead times): deve-se programar o tempo necessário de

produção, inclusive o tempo de entrega dos fornecedores, com vistas a atender a
demanda nas datas planejadas.
Custos: os custos para a programação da produção são os mesmos usados

no controle de estoques. Há compensação de custos entre aqueles associados a
liberar pedidos de suprimento para fornecedores externos e para outras divisões
da mesma empresa muito antes das necessidades de fabricação e os custos de
parada de produção devido a atrasos de fornecimento.
Veja que a programação de produção envolve diversas etapas e itens a

serem observados com zelo, para evitar atrasos e possíveis perdas.
Observe na figura a seguir que a programação de produção encontra-se

entre a Logística de Suprimentos e a Logística de Distribuição e praticamente
envolve as seguintes etapas: planejamento, programação e controle da produção,
estocagem em processo e embalagem.
188
TÓPICO 1 | LOGÍSTICA DA PRODUÇÃO
FIGURA 68 – MOVIMENTAÇÃO DE MATERIAIS NA CADEIA DE ABASTECIMENTO
CADEIA DE ABASTECIMENTO
LOGÍSTICA
MANUFATURA
ARMAZÉM
FORNECEDORES CENTRAL
CENTRO DE
DISTRIBUIÇÃO
VAREJO
TERCEIROS DISTRIBUIDOR
RECEBIMENTO ALMOXA- FABRICAÇÃO ESTOCAGEM MONTAGEM ARMAZÉM DE PRODUTOS EXPEDIÇÃO
RIFADO DE EM PROCESSO ACABADOS ATACADISTA
MATÉRIAS-
PRIMAS
CONSUMIDOR
LOGÍSTICA DA PRODUÇÃO MONTADORA
LOGÍSTICA DE SUPRIMENTOS LOGÍSTICA DE DISTRIBUIÇÃO
ADMINISTRAÇÃO MOVIMENTAÇÃO DISTRIBUIÇÃO

DE MATERIAIS DE MATERIAIS FÍSICA
• SUPRIMENTOS PLANEJA- • PLANEJAMENTO PROGRAMAÇÃO PLANEJAMENTO • ARMAZENAGEM PRODUTO
• TRANSPORTES MENTO E E CONTROLE DA PRODUÇÃO DOS RECURSOS ACABADO
• ARMAZENAGEM MATÉRIA-PRIMA CONTROLE DE • ESTOCAGEM EM PROCESSO DA DISTRIBUIÇAÕ • TRANSPORTES
ESTOQUES • EMBALAGEM • PROCESSAMENTO DE PEDIDO
FONTE: Disponível em: <http://www.guiadotrc.com.br/logistica/visao_sistemica.asp>. Acesso

em: 3 dez. 2012.
Percebe-se que o ciclo descrito explica um dos níveis da cadeia de

abastecimento (Supply Chain). É nessa cadeia de abastecimento que temos a
administração de materiais.
Tome como exemplo um determinado fabricante de produtos que

adquire matéria-prima e a beneficia para vender para outra empresa que utiliza
este produto beneficiado, e que, por sua vez, venderá um novo produto para
uma terceira empresa. Portanto, além da visão sistêmica da empresa, ela deverá
considerar demais etapas como a coleta e a reciclagem de sucata gerada nas
diversas operações.
Se, por um determinado aspecto, torna-se importante a visão sistêmica

da atuação da empresa no mercado, como observado anteriormente, por outro,
torna-se necessário fazer um estudo individual de cada um dos elementos da
cadeia logística, como as suas características, as possibilidades de inter-relações,
os seus custos atribuídos e a forma como são agrupados.
Vamos verificar cada um destes pontos a seguir.
a) LOGÍSTICA DE SUPRIMENTOS: a característica da cadeia de suprimentos é o

início da cadeia logística e possui como principais elementos: desenvolvimento,
especificação e projeto do produto, previsão de demanda, planejamento
das necessidades de novas fontes de fornecimento, compras, recebimento,
estocagem de matérias-primas e componentes e seus respectivos controles.
189
b) LOGÍSTICA DE PRODUÇÃO: aqui se inicia o planejamento, programação e

controle da produção (PPCP – que recebe matérias-primas e componentes do
estoque e os envia para a produção, realiza o manuseio e transporte interno
dos estoques de produtos em processo).
c) LOGÍSTICA DE ARMAZENAGEM: esta etapa recebe todos os fluxos da

produção e toma providências quanto à estocagem de produtos acabados,
embalagem e processo de pedidos.
d) LOGÍSTICA DE DISTRIBUIÇÃO E TRANSPORTE: esta é a etapa que realiza

o planejamento da distribuição (Centro de Distribuição Central e Regional,
depósito local, atacadista, varejista, revendedor, loja, representante, entre
outros) que é tomado a partir dos pedidos, e se definem as modalidades desta
distribuição (rodoviário, ferroviário, aéreo, marítimo e fluvial) e rotas (com
utilização de roteirizadores) de transporte (próprio ou de terceiros), sendo
responsável desde a expedição, a partir da retirada dos estoques, até a entrega
ao cliente final (consumidor).
DICAS
Sugestão de leitura em administração da produção: disponível em: <http://www.

ciflorestas.com.br/arquivos/doc_estrategia_biodiesel_14857.pdf>. Acesso em: 2 dez. 2012.
2.1 MÉTODOS DE PROGRAMAÇÃO AGREGADA (GRÁFICO

DE GANTT E MODELO PERT)
A programação da produção nas empresas depende muito de cada caso
particular que elas possuem. Características como a demanda por produtos da
empresa (se for uma demanda constante, ou derivada de outras linhas de produção,
ou se a demanda da produção for sazonal ou irregular quando a empresa produz
de forma aleatória) ou a programação da produção está de acordo com a natureza
da produção (podendo ser uma linha de produção intermitente, contínua ou de
apenas uma unidade).
Vamos estudar aqui dois tipos de programa de produção.
O primeiro modelo é o clássico gráfico de barras (Gantt) e o segundo é

o MRP (material-requirements planning), lembrando que ambos são aplicações do
conceito just in time.
190
Sobre o conceito do gráfico de barras ou Gantt, Ballou (2011, p. 239)

contextualiza:
Gráfico de barras ou de Gantt. Foi desenvolvido por H.L. Gantt em 1917.
É uma técnica clássica, pois foi a primeira tentativa formal de relacionar
tempo e atividades operacionais no planejamento da produção. Técnicas
mais sofisticadas, como o CPM (Critical Path Method, ou método de
caminho crítico) e o PERT (Project Evaluation and Review Technique,
ou técnica de avaliação e revisão de projetos), são empregadas nas
indústrias de construção civil, naval e aeroespacial. Todos esses métodos
reconhecem que algumas atividades só podem ser executadas após o
término de outras. Algumas delas são menos dependentes da sequência
e existe, portanto, maior liberdade quanto à sua programação. O gráfico
de Gantt deixa claro quando os materiais devem estar disponíveis
e quando determinada mão de obra deve ser designada para cada
tarefa. Os pedidos de materiais podem ser liberados com antecipação
equivalente a seu tempo de ressuprimento. Como se deve preparar um
gráfico para cada produto, a quantidade de materiais necessária pode
ser calculada com o emprego da lista de materiais.
Vejamos um modelo do gráfico de Gantt na figura a seguir.
FIGURA 69 – GRÁFICO DE GANTT
Reunião com projetistas

Reunião com gerentes
Elaboração do projeto
Aprovação dos projetos
Entrega da documentação
Convite para palestrantes
Organizar planilha de horários
Reunião com projetistas
Reunião com gerentes
Elaboração do projeto
Aprovação dos projetos
Entrega da documentação
Convite para palestrantes
Organizar planilha de horários
Início das pesquisas
Elaboração de relatórios
Envio de relatórios
Impressão do material
Preparo audiovisual
Evento
18/out 2/nov 17/nov 2/dez 17/dez 1/jan 16/jan
FONTE: Disponível em: <http://www.cursosprime.com.br/blogprime/2011/08/excel-criando-

-graficos-de-gantt/>. Acesso em: 30 nov. 2012.
Com o gráfico de Gantt, pode-se claramente perceber a possibilidade para o

planejamento de projeto por etapas. Cada etapa tem um prazo a ser executado, e uma
nova atividade não terá início sem que a etapa anterior esteja finalizada. Isso porque
cada atividade tem interdependência com a outra atividade e assim cada processo
poderá ser bem planejado para evitar problemas de cumprimento nos prazos.
191
O planejamento das etapas da produção, juntamente com a cadeia de

suprimentos, pode ser muito bem realizado com o gráfico Gantt, uma vez que
todas as etapas de utilização dos materiais e prazos a serem cumpridos conforme
a estrutura do produto, assim como o planejamento do número de pessoas
envolvidas, pode ser visualizado e acompanhado com esse tipo de gráfico.
Porém, este gráfico não permite identificar determinados limites ou gargalos, e,
neste caso, se utiliza a rede PERT.
A tabela PERT também apresenta as etapas de cada processo a ser

desenvolvido na empresa, porém a vantagem dessa ferramenta está em apresentar
os gargalos ou críticas das etapas que estão com problemas.
FIGURA 70 – TABELA PERT (PROJECT EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUE)
Período de arrec. Balanço da arrec.

Data: Inicial Final Data: Inicial Final
26/out 30/nov 30/nov 30/nov
% Planej. % Exec. % Planej. % Exec.
45% 45% 0% 0%
Aquisição dos Insumos Compra dos Insumos

Data: Inicial Final Data: Inicial Final
1/dez 11/dez 1/dez 1/dez
% Planej. % Exec. % Planej. % Exec.
0% 0% 0% 0%
FONTE: Disponível em: <http://www.espacoexploratorioludico.blogspot.com.br/>. Acesso

em: 30 nov. 2012.
Veja na figura anterior a etapa do PERÍODO DE ARRECADAÇÃO dos

recursos financeiros para a empresa. Essa etapa apresenta 45% do montante
executado, ou seja, ainda faltam 55% dos recursos para finalizar a arrecadação.
Isso com um prazo de 26 de outubro até 30 de novembro.
Sem fechar a etapa em 100% das tarefas planejadas, a empresa não passará
para a próxima etapa, que, no exemplo da figura anterior, é o balanço de arrecadação.
Perceba que o balanço de arrecadação não foi finalizado, embora o prazo

para este balanço seja de 30 de novembro, mesma data para a finalização do
período de arrecadação. Por causa disso, haverá um problema com a aquisição/
compra dos insumos que se dará no início do período de dezembro.
Portanto, a tabela PERT, em conjunto com o gráfico de Gantt, pode
muito bem contribuir para o planejamento das etapas de produção da empresa
e identificar possíveis gargalos que possam “atrapalhar” o desempenho da
administração da produção.
192
2.2 MÉTODO KANBAN

Além das ferramentas de gestão de produção baseadas no gráfico de Gantt
e do método PERT, que podem muito bem contribuir para a efetiva programação
da produção, podemos também utilizar a ferramenta kanban.
O kanban é um método desenvolvido pelos japoneses, e a palavra

KANBAN significa cartão.
Mas, como funciona este método?
Segundo Ballou (2011, p. 248-249):

[...] é, basicamente, um sistema de puxar estoques, especificamente o
método de duas gavetas ou ponto de reposição. Como sabemos que
os sistemas de puxar estoques resultam em estoques elevados, como o
kanban consegue minimizá-los? A resposta está na maneira com que a
Toyota executa o método. Em primeiro lugar, as taxas de produção são
mantidas muito estáveis. A Toyota é muito reticente quanto a alterar
o nível da força de trabalho. Isso deixa o nível de produção (saída)
muito previsível.
Até aqui percebemos que, pelo motivo de a empresa Toyota ser bastante
metódica e não alterar o fluxo de produção, esta se torna bastante previsível e
de fácil planejamento para a produção. O que é bom, pois em alguns momentos
percebemos que determinadas empresas contratam funcionários ou adquirem
matéria-prima em demasia em virtude do aumento do nível de produção de um
momento para outro. Isso é perigoso e poderá afetar a programação da produção
de um determinado momento para outro.
E se a empresa aumentar essa produção momentânea, como ficará para os

próximos períodos do ano? Com certeza, poderá haver demissões ou dificuldade
para realocação do pessoal empregado.
E como esta situação pode ser evitada?
Seguindo a maneira de executar o método kanban da Toyota, Ballou (2011,

p. 249) prossegue:
Em segundo lugar, a Toyota tenta produzir todo o produto diariamente
ao invés de gerar longas corridas de produção para o mesmo item.
Os tempos de preparação são mantidos pequenos e o horizonte de
previsão para matérias-primas e componentes também é igualmente
curto e com pouca incerteza.
Entendemos que a Toyota centraliza toda a produção em um determinado
item para a produção em larga escala, assim o período para a programação de
produção e aquisição dos insumos se torna pequeno e o tempo de ressuprimento
também reduz.
193
E os fornecedores? Como ficariam?

Finalmente, os fornecedores estão localizados próximos às fábricas, de
forma que os tempos de ressuprimento são pequenos. Isto reduz ainda
mais o estoque.
Quando acaba algum material, um cartão kanban é enviado ao fornecedor
para repô-lo. Como as quantidades previstas e os tempos de ressuprimento
são pequenos, os lotes de reposição também são pequenos. Além disso,
o estoque mantido até o ressuprimento pode ser diminuto porque os
tempos de reposição são pequenos. (BALLOU, 2011, p. 249).
Então, a solução seria estrategicamente ter os fornecedores perto da sua

empresa produtora.
UNI
Lembre-se: este sistema deverá ser muito bem avaliado em países com extensão
territorial grande, como é o caso do Brasil. Muitos fabricantes do Sul do país têm os seus
principais fornecedores no Sudeste (mais precisamente no estado de São Paulo). Isso complicaria
um pouco os aspectos da reposição das matérias-primas em função da logística de transporte.
Uma alternativa é a instalação e manutenção de armazéns regionais que esses fornecedores do
Sudeste do Brasil disponibilizariam em regiões do Sul para o fornecimento dos insumos na região.
Uma ferramenta muito útil para o controle da reposição dos produtos e

que permite identificar se os prazos estão devidamente planejados quanto ao seu
cumprimento conforme o tempo de ressuprimento é o modelo de cartão kanban.
FIGURA 71 – MODELO CARTÃO KANBAN
FONTE: Disponível em: <http://www.isoflex.com.br/pt/produto/

quadros-cavaletes-e-acessorios/kanban/pecas-e-acessorios/454/
cartao-kanban-em-pvc>. Acesso em: 30 nov. 2012.
194
Na figura anterior temos um modelo de cartão kanban onde consta o

código e a descrição da matéria-prima com a respectiva bitola. Logo abaixo da
descrição da matéria-prima pode-se observar o número de peças requeridas.
Em seguida, vamos estudar a logística da produção.
3 LOGÍSTICA DA PRODUÇÃO
A logística de produção envolve o planejamento dos estoques quanto aos
aspectos da aquisição dos insumos, processos produtivos e armazenagem.
É um tema que exige bastante senso de observação, pois há a necessidade

de não exceder os custos da manutenção destes estoques.
Wanke (2010, p. 38-39) estabelece a base da estratégia logística para a

produção em três elementos fundamentais:
O conceito do serviço que se deseja prestar ao cliente, envolvendo as
definições sobre quais seriam os níveis apropriados de disponibilidade
de produto, tempo de entrega e a flexibilidade de volume e escopo
desejada para atender os clientes.
As decisões sobre a organização do fluxo de produtos. No total de
três, seriam a base da estratégia logística para produtos acabados. A
combinação das diferentes alternativas de cada uma destas três decisões
definiria seis diferentes tipos ou políticas para organização do fluxo
de produtos. Estas seriam as decisões de mais alto nível da estratégia
logística, afetando as decisões sobre recursos.
As decisões sobre os recursos, ou seja, sobre o conjunto de ativos,
sistemas, procedimentos e rotinas que viabilizariam a consecução física
de determinada política para a organização do fluxo de produtos. Os
recursos seriam divididos em três categorias: recursos de produção,
recursos de distribuição e recursos de apoio à organização do fluxo
de produtos.
Assim, entendemos que a empresa deverá identificar qual é o tipo de

produto e serviço que deseja oferecer para atender o cliente e, com base nesta
observação, planejar o fluxo da produção e, por final, decidir quais melhores
recursos adquirir para atender a demanda.
O quadro a seguir exemplifica bem este assunto.
195
QUADRO 8 – CONCEITO PARA ENTENDIMENTO DA ESTRATÉGIA LOGÍSTICA PARA PRO-

DUTOS ACABADOS
FONTE: Wanke (2010, p. 39)
No quadro anterior se pode perceber a clara necessidade de decisões sobre

recursos no que se refere à produção (com o planejamento e controle dos recursos
da matéria-prima e com a aplicação da tecnologia nos processos industriais
reduzindo-se tempos e métodos para o seu desenvolvimento). Também há clara
evidência na preocupação sobre a distribuição (com a identificação da modalidade
ideal ao transporte e distribuição necessária) e apoio à organização (que concerne
ao gerenciamento da demanda e respectiva gestão dos estoques como ponto
de ressuprimento, lote econômico de compras, entre outras ferramentas que
estudamos na Unidade 2 deste Caderno de Estudos).
3.1 PROCESSOS DA CADEIA DE ABASTECIMENTO

Na área industrial, os elementos para atender a demanda geralmente
são curtos para completar determinadas quantidades de estoque ou uma
determinada quantidade de pedido. Esta relação de tempo geralmente é curta,
pois o planejamento do processo da logística industrial requer flexibilidade.
Como a flexibilidade pode contribuir nos processos da cadeia de

abastecimento?
196
Você deve ter ouvido que as empresas precisam enxugar suas atividades
com o intuito de se tornar cada vez mais ágeis com menos custos.
A redução de custos gera impactos positivos no crescimento das vendas e

dos lucros, e é pela gestão dos ciclos de produção que a empresa pode aumentar
a flexibilidade dos seus processos.
Conforme Bertaglia (2009, p. 154, grifo do autor), “[...] para buscar a

vantagem competitiva, o primeiro passo a ser dado é entender os processos
que compõem a cadeia de abastecimento integrada e de que forma eles afetam o
ecossistema organizacional”.
Mas, o que é um ecossistema organizacional? Ele é formado por

organizações que têm responsabilidades compartilhadas sob um mesmo conjunto
de decisões.
Todavia, quando tratamos de ecossistema organizacional, devemos

atentar para os estudos do sistema empresa, pois os controles dos produtos na
área de recebimentos devem ser conferidos e devidamente encaminhados para
a armazenagem. No processo da armazenagem estes produtos deverão ser
registrados no controle do estoque, que permitirá utilizar o cartão kanban para as
devidas reposições, por exemplo.
A figura a seguir possibilita a visualização do ecossistema organizacional

nas devidas áreas da logística.
FIGURA 72 – ECOSSISTEMA ORGANIZACIONAL NA LOGÍSTICA
Pedido
Venda Contrato Implantação Pedido Faturamento recorrente
Visão macro Produto
Montagem
Impressão Manuseio Distribuição Cliente
de talões
Fornecedor Fornecedor
de papel da capa do
moeda talão
Estoque
FONTE: Disponível em: <http://www.biinternational.com.br/aluno/mzguillaumon/>. Acesso em:

10 maio 2013.
Na figura acima, é possível observar as etapas e cada tipo de atividade

que envolve o ecossistema organizacional no campo logístico da empresa.
197
3.1.1 Planejamento da cadeia de abastecimento

A cadeia de suprimentos da empresa precisa planejar seu abastecimento, sendo
que esta é uma importante etapa no campo da gestão da logística. “O planejamento
da cadeia de abastecimento é orientada pelas necessidades provenientes do plano
de negócios da empresa ou plano empresarial. É de fundamental importância o
alinhamento desses planos.” (BERTAGLIA, 2009, p. 158).
Para se elaborar o plano da cadeia de abastecimento, alguns processos

básicos de planejamento devem ser seguidos, conforme a figura a seguir.
FIGURA 73 – PLANEJAMENTO
FONTE: Adaptado de: Bertaglia (2009, p. 158)
Para a análise do requerimento do negócio, é importante elaborar um

processo de análise e definição das prioridades do negócio da empresa (foco no
mercado) que por si só tem a necessidade da demanda de determinado serviço ou
cadeia de abastecimento na empresa.
A análise das necessidades de recursos envolve características como

identificar todos os elementos dos recursos necessários para formalizar as
atividades da empresa, mas é importante ressaltar que essas atividades deverão
ser apenas aquelas que agregam valor ao negócio.
Sobre o equilíbrio dos recursos disponíveis e das necessidades, podemos

identificar que a necessidade de recursos deve ser sempre orientada de acordo
com a demanda gerada, e as possibilidades para atendê-las devem ser geradas
em vários processos e opções disponíveis no mercado (não devendo focar apenas
a relação da produção).
A elaboração dos planos envolve as ações a ser tomadas para o período

estabelecido e planejar os recursos que devem se definidos para suportar essa
demanda.
Sobre o planejamento de suprimentos, veja a figura a seguir.
198
FIGURA 74 – PLANEJAMENTO DE SUPRIMENTOS
O planejamento de suprimentos tem por objetivo definições pertinentes à

obtenção de materiais necessários para atender a cadeia de suprimentos da empresa.
Como medidas de desempenho, podemos utilizar o tempo cíclico para a

obtenção de materiais, qualidade no nível de serviços dos fornecedores, apuração
do custo de armazenagem do estoque, a identificação do número de fornecedores
(qualidade da matéria-prima, se os prazos de entrega estão sendo devidamente
cumpridos ou não).
Quando a empresa tiver condições de identificar a demanda da produção,

ela pode também planejar toda a necessidade dos componentes necessários para
atendê-la.
Outro ponto a ser checado é sobre a capacidade das fontes de suprimentos

em conseguir atender a demanda necessária. Este é um importante item restritivo
que deve ser identificado, objetivando a eliminação dos atrasos, entre outros.
O equilíbrio das necessidades de materiais vem de acordo com o

planejamento da demanda necessária com o tempo de ressuprimento necessário.
Esse equilíbrio pode ser identificado com o uso do próprio ponto de equilíbrio da
produção da empresa, onde é possível apurar a quantidade mínima da produção
necessária para cobrir todos os gastos fixos e variáveis da empresa.
Vejamos um exemplo de ponto de equilíbrio de produção da empresa:
199
QUADRO 9 – APURAÇÃO DO PONTO DE EQUILÍBRIO DA PRODUÇÃO
Total dos Custos Fixos R$ 53.000,00

Total das Despesas Fixas R$ 22.000,00
Preço de Venda R$ 500,00

Custo e Despesa Variável R$ 200,00
Margem de Contribuição R$ 300,00
Cálculo do Ponto de Equilíbrio

Ponto de Equilíbrio = Custos Fixos + Despesas Fixas
Margem de Contribuição
Ponto de Equilíbrio = R$ 75.000,00

R$ 300,00
Ponto de Equilíbrio = 250 unidades
Prova Real
Receitas de Vendas = R$ 125.000,00 (250 unidades x R$ 500,00)
Custo e Despesa Variável -R$ 50.000,00 (250 unidades x R$ 200,00)
Margem de Contribuição = R$ 75.000,00
Total dos Custos Fixos -R$ 53.000,00
Total das Despesas Fixas -R$ 22.000,00
Resultado Final R$ -
FONTE: O autor
Veja que no exemplo a apuração do ponto de equilíbrio é feita em unidades

de produção da empresa. Os dados forneceram que a quantidade de 250 unidades
de produção é necessária para haver o ponto de equilíbrio.
Assim, 250 unidades x R$ 500,00 do preço de venda perfaz o valor das

receitas de vendas em R$ 125.000,00.
Na continuidade, é necessário descontar os custos e despesas variáveis

da produção da empresa que, neste exemplo, representam as 250 unidades x R$
200,00 dos custos e despesas variáveis, o que perfaz um total de R$ 50.000,00.
Após a apuração das receitas de vendas e do desconto dos custos e

despesas variáveis, a empresa pode apurar o valor de R$ 75.000,00 como margem
de contribuição.
200
Mas, você saberia dizer o que é a margem de contribuição?
A margem de contribuição é o valor destinado para cobrir os gastos fixos

da empresa. Neste caso temos o total dos custos fixos em R$ 53.000,00 e o total das
despesas fixas em R$ 22.000,00.
Perceba que há uma correlação entre o valor dos custos e as despesas fixas
da empresa, pois perfazem o valor total de R$ 75.000,00.
Esse valor de R$ 75.000,00 é o que corresponde à margem de contribuição.
E
IMPORTANT
Então, a margem de contribuição desse produto deve ser o suficiente para cobrir
os gastos fixos que a empresa possui para a manutenção dos departamentos de apoio.
FIGURA 75 – PLANO DE PRODUÇÃO
No plano de produção da empresa há a necessidade de se analisar as

necessidades da produção, em que é necessário identificar as fontes da demanda
na produção de qualquer item.
Assim que forem estabelecidas e identificadas as prioridades da demanda,

deverão ser avaliados os tipos de recursos que a empresa utilizará no seu processo
industrial.
Para equilibrar as necessidades de produção, a empresa deverá identificar

e providenciar os recursos necessários conforme o gerenciamento da cadeia de
suprimentos.
201
Por sua vez, o plano da produção da empresa definirá os recursos de

produção de que irá dispor em cada período estabelecido e que possam atender
as demandas de produção da empresa.
Vamos agora estudar o planejamento da distribuição dos produtos da

empresa.
FIGURA 76 – PLANEJAMENTO DE DISTRIBUIÇÃO
Esta etapa consiste em identificar as fontes de recursos da empresa

que contribuirão para o atendimento prioritário aos clientes de acordo com as
necessidades dos produtos ou serviços a ser prestados.
Assim que forem definidas as prioridades para atender as necessidades

de distribuição dos produtos da empresa, deverão ser considerados os recursos
que agregam valor para que estas atividades de distribuição gerem melhores
resultados à empresa.
Após definir os recursos de distribuição, a empresa deverá equilibrar os

recursos de distribuição, para garantir a entrega de acordo com as requisições dos
clientes.
3.1.2 A distribuição de produtos e serviços

A missão da área comercial é colocar o produto certo, no lugar certo, no
momento certo, a um preço justo e com qualidade assegurada ao cliente.
Segundo Oliveira (2013), “[...] manter um profissional responsável pela

comercialização em determinado território é delegar uma grande responsabilidade,
pois em muitos casos se observam operações deficitárias de vendas”.
Para a autora, a empresa deve definir claramente as metas dos agentes
202
de vendas para uma determinada região antes de contratá-los. Entre essas metas
podemos citar as seguintes:
• alcançar as metas de vendas estabelecidas com resultados;
• vender, além dos produtos e serviços, obviamente, a imagem, confiança e

credibilidade;
• praticar o jogo do “ganha-ganha”, contemplando os interesses das partes

envolvidas;
• realizar uma eficiente e eficaz cobertura de visitação nas áreas sob sua
responsabilidade;
• ter mais prazer em servir e solucionar problemas dos clientes do que o interesse
pelas comissões, produtos e vendas;
• participar com boa vontade de reuniões sistemáticas de planejamento e soluções

de problemas da empresa para a qual vendem;
• ser os olhos e os ouvidos da empresa, captando e trazendo informações do

mercado e da concorrência, pois, em certas circunstâncias, a empresa precisa de
informações do mercado para ajustar as suas estratégias.
Considerando todos esses fatores envolvidos, a escolha e a gestão de quem

representará comercialmente a sua empresa devem ser feitas com muito critério.
3.1.3 Canais de distribuição

Os canais de distribuição são definidos a partir de decisões estratégicas
da empresa. Quanto maior a verticalização, maior o controle dentro do fluxo das
mercadorias.
A figura a seguir apresenta dois tipos de fluxos de distribuição. A distribuição

física conta com o transporte entre os diversos depósitos existentes, e o canal de
distribuição envolve empresas diferentes, desde o fabricante até o consumidor.
203
FIGURA 77 – DISTRIBUIÇÃO FÍSICA X CANAL DE DISTRIBUIÇÃO

Distribuição Física Canal de Distribuição
Depósito
da Fabricante
Fábrica
Transporte
Depósito (centro
Atacadista
de distribuição)
Transporte
Depósito Varejista Varejista
CONSUMIDOR FINAL
FONTE: Novaes (2007, p. 109)
Há casos em que uma única empresa possui todo um canal de distribuição,

pois fabrica o produto e assume a condição de atacadista e também de varejista.
Essas empresas têm condições de estabelecer preços mais baixos no mercado, pois
não existirá a agregação de lucros das demais empresas. Contudo, a abrangência
de mercado será menor, ou então os custos fixos serão muito maiores por precisar
manter diversas estruturas para armazenagem e distribuição no varejo. Por isso,
essa condição de assumir todo o canal de distribuição é mais adequada para
empresas de menor porte.
Vejamos alguns exemplos de atuação nos canais de distribuição:
a) a empresa produz a mercadoria e abastece diretamente os varejistas;
b) a empresa fabricante abastece seus próprios depósitos ou centros de distribuição

para, a partir daí, abastecer os varejistas;
c) a empresa produz a mercadoria e abastece os depósitos ou centros de distribuição

do varejista;
d) a empresa fabricante abastece os depósitos do atacadista ou distribuidor que

abastece os varejistas;
e) a empresa fabricante distribui seus produtos para o centro de distribuição de

um operador logístico que, posteriormente, faz a entrega no varejo
f) a empresa fabricante distribui seus produtos, pelo correio ou courier,

diretamente no domicílio do consumidor final.
204
Ressalte-se que os objetivos e funções dos canais de distribuição dependem

da atuação da empresa no mercado e da estrutura geral da cadeia de suprimento.
É importante atentar para os seguintes aspectos:
a) cooperação dos envolvidos na cadeia de suprimento para a distribuição;
b) garantia do cumprimento do que foi preestabelecido pelos parceiros da cadeia

de suprimento;
c) intensificar ao máximo o potencial de vendas do produto em questão;
d) garantia de disponibilidade do produto nos segmentos prioritários do mercado;
e) garantia de um fluxo ágil e eficaz de informações;
f) atuar de forma integrada e permanente com vistas a reduzir custos.
3.1.3.1 Relacionamento no canal de distribuição

É importante que no gerenciamento da cadeia de distribuição haja
planejamento conjunto e eficácia quanto ao fluxo de informações para permitir
melhores resultados para as partes envolvidas.
O relacionamento estabelecido em forma de parceria pode contribuir para

o aumento da competitividade, reduzir custos, aperfeiçoar o processo logístico,
eliminar trabalho em duplicidade e diminuir riscos. Mas, deve-se atentar para
alguns cuidados na integração da cadeia de distribuição, tais como:
a) definição de parceiros;
b) definição clara e objetiva das regras do relacionamento;
c) compartilhamento de valores e ética de trabalho entre os parceiros;
d) parcerias com capacidade de complementar conhecimentos e competências

tecnológicas;
e) consolidar relacionamentos com sólido desempenho.
Para melhorar as parcerias referentes ao relacionamento no canal de

distribuição é importante ressaltar os seguintes aspectos:
a) No serviço ao cliente
205
O serviço ao cliente como estratégia competitiva necessita da união

eficiente entre logística e marketing, devendo incluir um compromisso da empresa
com o benefício do cliente, a criação de um diferencial e a geração de valor para
o cliente e colaboradores.
Existem alguns aspectos que devem ser levados em consideração no

serviço ao cliente:
• é fundamental o cumprimento de prazos de entrega de mercadorias ou serviços;
• o melhor serviço é aquele que satisfaz o cliente, por isso é fundamental conhecê-
lo e entender suas necessidades, desejos e atitudes;
• não é recomendável um número grande de pessoas diretamente envolvidas

com o cliente, pois diminui a probabilidade de satisfação do atendimento;
• é preciso investir na qualificação de pessoal;
• manter o suporte ao pessoal de linha de frente no atendimento sobre

informações do desempenho global e das reações dos clientes em relação aos
serviços recebidos.
b) Perspectivas do serviço ao cliente
A partir da perspectiva dos clientes, a empresa pode alinhar alguns

conceitos fundamentais para com os seus clientes, tais como satisfação, fidelização,
aquisição, retenção e lucratividade.
Teixeira (2011, p.1) diz que “[...] a proposição de valor ao cliente representa
os atributos que a empresa fornece através dos seus produtos e serviços. Estas
proposições de valor criam fidelização e satisfação nos seus clientes alvo”. E
podem variar conforme o tipo de empresa ou mercado.
Mesmo assim, o autor aborda que é possível elencar um conjunto comum de

critérios independentemente do tipo de mercado ou empresa, que são os seguintes:
1) Atributos de produto ou serviço: refere-se à funcionalidade do produto ou

serviço e o seu preço e qualidade. Alguns clientes optam por preços baixos,
enquanto outros preferem exclusividade e qualidade. A abordagem do produto
ou serviço no mercado deve se preocupar com estabelecer a receita adequada
para sustentar o normal funcionamento do negócio e garantir o suficiente
retorno do investimento aplicado.
2) Relacionamento com o cliente: refere-se a alguns aspectos, entre eles a

distribuição dos produtos e serviços ao cliente e indicadores para avaliar o
comportamento do cliente em relação ao produto ou serviço. Para tanto, alguns
critérios devem ser avaliados, como:
206
a) percepção do cliente sobre a empresa;
b) definição de perfil de funcionários para atendimento aos clientes;
c) percepção do cliente sobre a qualidade do serviço ou produto fornecido pela

empresa;
d) avaliar eficiência e eficácia de respostas da empresa em situações de rotina e

tempo de resposta em situação de problema;
e) avaliar se o acesso ao produto ou serviço é o mais adequado.
3) Imagem e reputação: refere-se à capacidade de geração de confiança com seus

clientes, considerando tanto os aspectos tangíveis como intangíveis associados
aos produtos ou serviços da empresa.
De modo geral, o relacionamento com o cliente deve levar em conta

a qualidade da experiência de compra e do relacionamento pessoal dessa
mesma experiência. Por último, a imagem e reputação da empresa devem ser
desenvolvidas de modo que possam fortalecer a execução da estratégia da
empresa no seu mercado alvo.
c) Definindo o serviço ao cliente
Para Collins, Henchion e O’Reilly (2001 apud MARCHESINI;

ALCÂNTARA, 2012), os elementos mais comuns do serviço ao cliente estão
relacionados com os seguintes fatores:
• tempo do ciclo do pedido;

• consistência e confiança na entrega;
• conveniência na colocação do pedido;
• sistema de picking;
• precisão na embalagem e etiqueta;
• prazo de entrega e flexibilidade;
• habilidade de expedição;
• habilidade de substituição;
• disponibilidade de estoque;
• limitadores do tamanho do pedido;
• procedimento e precisão do faturamento;
• procedimentos de reclamação;
• condições da mercadoria na chegada;
• suporte pós-venda do produto;
• rastreabilidade do produto;
• informações sobre a situação do pedido.
207
De todos estes elementos, o mais importante é a disponibilidade de

produto. No setor da indústria, o tempo de ciclo do pedido relacionado ao tempo
de montagem, transporte e embarque é o segundo elemento mais importante.
Segundo Collins, Henchion e O’Reilly (2001 apud MARCHESINI; ALCÂNTARA,
2012), no serviço logístico os mais importantes são:
a) tempo: refere-se ao ciclo do pedido sob a ótica do vendedor, enquanto que

na visão do comprador geralmente está vinculado ao lead time ou tempo de
ressuprimento (processamento, preparação e embarque do pedido);
b) confiança: confiança no lead time e na entrega do pedido conforme solicitado

pelo cliente;
c) comunicação: deve existir de modo interativo entre vendedor e comprador,

com o vaivém de informações relevantes à operação;
d) conveniência: deve haver flexibilidade para atender as solicitações não

homogêneas dos clientes.
d) Compreendendo a capacidade de atendimento ao cliente
Primeiramente, vamos refletir sobre a capacidade que é a mola propulsora

do processo produto. Pode-se medir a capacidade de uma empresa pela
quantidade de entregas de pedidos em um determinado período, por exemplo:
A capacidade fica determinada pelos recursos de que o sistema dispõe

para desempenhar suas atividades. Espaço para armazenagem, veículos
de entrega, investimento em estoque, técnicos para dar assistência aos
clientes etc. são exemplos de recursos que determinam a capacidade de
prestação do serviço logístico. (FIGUEIREDO, 2001, p. 1).
Por isso, a capacidade é um dos grandes desafios da gestão de uma

prestação de serviços. E para a realização deste trabalho, segundo Figueiredo
(2001), existem duas estratégias básicas.
1) Perseguir a demanda, pois a capacidade aumenta ou diminui conforme a

demanda. Esta estratégia é utilizada onde há intensa sazonalidade ou flutuação de
demanda. É indicada em processos intensos em mão de obra pouco especializada
e abundante e quando os investimentos em recursos físicos são mínimos.
2) Fixar a capacidade em um nível capaz de atender um determinado percentual

da demanda máxima esperada. Para definir o percentual deve-se avaliar o tipo
de serviço, a disposição do cliente em pagar pela disponibilidade, o nível de
importância da falta de disponibilidade e o custo da ociosidade dos recursos
nas ocasiões em que a demanda é inferior ao nível de capacidade fixada.
208
Salienta-se que é possível que a utilização da estratégia de acompanhamento

da demanda sirva para determinado processo, e, para outro, o mais viável seja
fixar a capacidade. De modo geral, as duas estratégias possuem vantagens e
desvantagens, mas é recomendável afastar-se dos dois extremos.
Para Figueiredo (2001, p. 1),
No caso de serviços logísticos, a estratégia de acompanhamento da

demanda tem limitações evidentes. Não é economicamente viável
estar continuamente investindo e desinvestindo em instalações,
equipamentos, pessoal etc. Assim, a estratégia de nível de serviço é a
mais indicada e o problema consiste então em decidir que percentual
da demanda máxima esperada a empresa quer atender. Se a decisão é
ter capacidade para atender o pico da demanda, isto significa assumir
os custos de ociosidade nos períodos de demanda normal.
A estratégia do acompanhamento da demanda pode ser justificada

quando as margens obtidas em situações de demanda máxima compensam o
custo da baixa utilização nos períodos normais.
e) Valor agregado no serviço ao cliente
Conquistar o cliente é o foco de uma empresa. O bem produzido adquire

um valor de mercado, que se traduz no resultado de todo esforço para produzi-lo
acrescido do lucro.
Mas nesse conjunto de valores, o que realmente importa é o valor na

percepção do cliente. De acordo com Shultz, Tannenbaum e Lauterborn (1994,
p. 25), “[...] para o consumidor, a percepção é a verdade. A percepção pode não
estar correta, mas é o que ele conhece, e o que ele conhece é tudo o que ele precisa
conhecer”. Assim, a formação de preço do produto ou serviço é norteada pela
concorrência do mercado.
f) Indicadores de desempenho
Atualmente, os indicadores de desempenho são amplamente utilizados

no controle da qualidade da produção. De acordo com Ângelo (2005, p. 1), “[...]
na logística, eles avaliam e auxiliam o controle da performance logística.” Porém,
visar somente ao aprimoramento das atividades internas da empresa não basta.
Atualmente, um alto nível de integração e interação entre os parceiros de uma
mesma cadeia tornou-se fundamental.
Observe a classificação dos indicadores em relação ao âmbito interno

e externo.
209
QUADRO 10 – CLASSIFICAÇÃO DOS INDICADORES DE DESEMPENHO QUANTO AO ÂMBITO
Âmbito Processos
Monitoram o desempenho dos processos internos á empresa (EX.: giro de

Interno
estoques, ruptura de estoque, etc.)
Monitoram o desempenho dos serviços prestados pelos parceiros (fornecedo-

Externo res) da empresa. (Ex. entregas realizadas dentro do prazo, tempo de ressu-
primento do fornecedor, etc.)
FONTE: Ângelo (2005, p. 1)
Com estes indicadores, pode-se monitorar a qualidade das atividades

logísticas internas à empresa ou a de seus parceiros (fornecedores). Contudo,
devem-se tomar alguns cuidados, pois “[...] o acompanhamento de indicadores
para todos eles não é recomendado, sob pena de tornar o processo de coleta
de dados demasiadamente complexo e dificultar a tomada de decisões diante
de informações dispersas” (ÂNGELO, 2005, p. 1). Segundo a autora, são
recomendadas quatro áreas para se desenvolver os indicadores de desempenho
logístico interno, que são o atendimento do pedido ao cliente, a gestão de estoques,
a armazenagem e a gestão de transportes.

Quanto aos indicadores externos, tornam-se cada vez mais fundamentais
para definir políticas e processos internos que dependem do desempenho de
seus parceiros e na coordenação de políticas que garantam a competitividade da
cadeia de suprimentos.
210
RESUMO DO TÓPICO 1

• A programação de produção envolve diversas etapas e itens a serem observados

com zelo, para evitar atrasos e possíveis perdas. Estas etapas são as seguintes:
planejamento, programação e controle da produção, estocagem em processo e
embalagem.
• É importante a visão sistêmica da atuação da empresa no mercado, mas também

é necessário um estudo individual de cada um dos elementos da cadeia logística,
como as suas características, as possibilidades de inter-relações, os seus custos
atribuídos e a forma como são agrupados.
• Os elementos da cadeia logística são: logística de suprimentos, logística de

produção, logística de armazenagem, logística de distribuição e transporte.
• A programação da produção nas empresas depende muito de cada caso

particular que elas possuem.
• O planejamento das etapas da produção, juntamente com a cadeia de

suprimentos, pode ser muito bem realizado com o gráfico Gantt, uma vez que
todas as etapas de utilização dos materiais e prazos a serem cumpridos conforme
a estrutura do produto, assim como o planejamento do número de pessoas
envolvidas, podem ser visualizados e acompanhados com esse tipo de gráfico.
Porém, este gráfico não permite identificar determinados limites ou gargalos, e,
neste caso, se utiliza a rede PERT.
• O kanban é um método desenvolvido pelos japoneses, e a palavra KANBAN

significa cartão. É uma ferramenta muito útil para o controle da reposição dos
produtos e que permite identificar se os prazos estão devidamente planejados
quanto ao seu cumprimento conforme o tempo de ressuprimento.
• A logística de produção envolve o planejamento dos estoques quanto aos

aspectos da aquisição dos insumos, processos produtivos e a armazenagem.
211
AUTOATIVIDADE
1 A programação da produção depende do planejamento das

operações. No caso das empresas de manufatura, as operações
são praticamente semelhantes entre si.
Quanto a esses aspectos, analise a seguinte frase:
Para atender a demanda nas datas planejadas, deve-se alocar tempo

suficiente no programa de produção para permitir a entrega dos fornecedores
e a manufatura dos produtos. A eficácia dos programas e custos de produção
está intimamente ligada à precisão com que podem ser estimados os tempos
de carência (ressuprimento ou fabricação) de milhares de componentes,
subconjuntos, suprimentos e matérias-primas.
Agora assinale a alternativa que melhor corresponda a essa frase.
a) ( ) As entradas.
b) ( ) Lista de Materiais.
c) ( ) Tempos de carência (lead times).
d) ( ) Custos.
2 A cadeia de abastecimento envolve a administração de

materiais. Essa administração de materiais envolve vários
sistemas logísticos gerando informações que inter-relacionam
a cadeia logística.
Com base nesta informação, analise a seguinte frase.
A característica da ____________________________ é o início da cadeia

logística e possui como principais elementos:_________________________,
especificação e projeto do produto, previsão de demanda,
___________________________ de novas fontes de fornecimento, compras,
recebimento, __________________________e componentes e seus respectivos
controles.
a) ( ) cadeia de suprimentos, desenvolvimento, planejamento das

necessidades, estocagem de matérias-primas.
b) ( ) área de vendas, compras, descarte, compras.
c) ( ) área financeira, cobrança, contatos, compras de imobilizado.
d) ( ) área de vendas, compras, contatos, compras de imobilizado.
212
3 A programação da produção nas empresas depende de caso
a caso e cada empresa tem suas características particulares
(como produção sazonal ou irregular, entre outras). Para esse
tipo de situação há programas de produção como o gráfico de
barras (Gantt) e o MRP (Material Requirements Planning).
No seu entendimento, o que caracteriza o gráfico de barras?
Assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) Há clara evidência na preocupação sobre a distribuição (com a

identificação da modalidade ideal ao transporte e distribuição necessária)
e apoio à organização (que concerne ao gerenciamento da demanda
e respectiva gestão dos estoques como ponto de ressuprimento, lote
econômico de compras, entre outras ferramentas).
b) ( ) Envolve as ações a serem tomadas para o período estabelecido e planeja
os recursos que devem se definidos para suportar essa demanda.
c) ( ) Pode-se claramente perceber a possibilidade para o planejamento de
projeto por etapas. Cada etapa tem um prazo a ser executado, e uma
nova atividade não terá início sem que a etapa anterior esteja finalizada.
d) ( ) É uma técnica clássica, pois foi a primeira tentativa formal de relacionar
tempo e atividades operacionais no planejamento da produção.
4 No que se refere a planejamento de suprimentos, existem

algumas medidas de desempenho a serem atendidas.
Leia a seguinte frase:
Como medidas de _______________________, podemos utilizar o tempo

______________________ para a obtenção de materiais, qualidade no nível de
serviços dos fornecedores, apuração do custo de _________________________,
a identificação do número de ______________________ (qualidade da matéria-
prima, se os prazos de entrega estão sendo devidamente cumpridos ou não).
a) ( ) ressuprimento, não cíclico, armazenagem de estoque, compradores.

b) ( ) desempenho, cíclico, armazenagem do estoque, fornecedores.
c) ( ) suprimento, não cíclico, armazenagem de estoque, compradores.
d) ( ) desempenho, cíclico, ocioso, fornecedores.
213
214
UNIDADE 3
TÓPICO 2
SISTEMAS DE INFORMAÇÕES LOGÍSTICAS
1 INTRODUÇÃO
A área de logística requer sistemas de informações que agilizem o processo
decisório que vão desde medidas estratégicas até medidas operacionais.
Estes recursos cada vez mais requerem agilidade nos sistemas

informatizados, memória disponível para criar um bom banco de dados que
permita a organização e a utilização dos sistemas empresariais, como o SAP, o
Oracle, o Baan e o J. D. Edwards, bem como plataformas aperfeiçoadas para a
transmissão de dados como o EDI e internet.
2 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES LOGÍSTICAS (SIL)

O Sistema de Informações Logísticas precisa ser bastante abrangente e
permitir, da melhor forma possível, a interação dos dados da empresa com todas
as suas áreas funcionais. Áreas como marketing, finanças, logística e produção são
algumas das principais áreas da empresa que necessitam interagir em um banco
de dados que permita rápida visualização e localização dos dados da empresa e
agilizar o canal de comunicação com os membros das áreas de suprimentos da
empresa, como os vendedores e os clientes.
Segundo Ballou (2006, p. 133),

Compartilhar informação selecionada sobre vendas, embarques,
programas de produção, disponibilidade de estoques, situação dos
pedidos e dos similares com vendedores e compradores são ações que
conseguem reduzir as incertezas ao longo da cadeia de suprimentos, à
medida que seus usuários vão encontrando maneiras de tirar proveito
da disponibilidade da informação.
Obviamente haverá situações em que algum funcionário ou gestor da

empresa irá relutar em compartilhar informações importantes, o que não é ruim,
pois a ética profissional deverá preservar o sigilo das informações da empresa.
Veja na figura a seguir uma noção do funcionamento de um Sistema de

Informação Logística.
215
FIGURA 78 – SISTEMA DE INFORMAÇÃO LOGÍSTICA
Gestão de
Inventário
Vendas Compras
Clientes Integração
Internet/sms
LAN Terminais
Contabilidade
Folha de Pagamentos
FONTE: Disponível em: <http://logisticabr.blog.terra.com.br/page/6/>. Acesso em: 30 nov. 2012.
Observe na figura acima a integração das informações nos sistemas

logísticos de informações: várias áreas geram as informações necessárias para
alimentar o sistema ERP (Enterprise Resource Planning) da empresa.
Segundo Ballou (2006, p. 133):
No âmbito do SIL, os principais subsistemas são: 1) sistema de

gerenciamento de pedido (SGP); 2) sistema de gerenciamento de
armazéns (SGA); 3) sistema de gerenciamento de transportes (SGT).
Cada um deles contém informação para objetivos, mas também
ferramentas de suporte de decisões muito úteis no planejamento de
atividades específicas. A informação flui entre eles, bem como entre o
SIL e os outros sistemas de informação da empresa, a fim de criar um
sistema integrado.
O sistema de informações de logística (SIL) é útil para o controle dos

recursos da empresa quando forem utilizados com um sistema de informações
gerenciais integrado. Nesse sistema integrado há correlação de dados entre a área
de almoxarifado, a área de custos, a área contábil, entre outros.
216
TÓPICO 2 | SISTEMAS DE INFORMAÇÕES LOGÍSTICAS
O SIL facilita a análise das informações na identificação dos componentes

consumidos do produto durante todas as etapas da produção, bem como aponta o
tempo gasto e a mão de obra alocada nos departamentos por onde esses produtos
passaram. Nesse caso, o sistema integrado de logística permite saber qual é a
necessidade de pedidos (SGP - Sistema de Gerenciamento de Pedido) da empresa.
Se é possível mapear todas as informações contidas no processo de produção
de uma peça e a empresa tem uma determinada demanda de produção, o SIL
pode ajudar a identificar o número de peças a ser produzido em um determinado
período de tempo, as matérias-primas necessárias, o tempo de ressuprimento
para efetuar novos pedidos de matéria-prima para atender a demanda necessária
e o volume dessa matéria-prima.
De acordo com Chopra e Meindl (2003, p. 342),
O uso dos sistemas de TI para receber e analisar informações pode

exercer um impacto significativo no desempenho da empresa. Por
exemplo, o principal fabricante de estações de trabalho e servidores
descobriu que a maior parte das informações sobre demanda de clientes
não estava sendo usada para determinar cronogramas de produção
e níveis de estoque. A equipe de fabricação não possuía informações
sobre a demanda e, portanto, não tinha uma visão da demanda, o que
forçava a tomada de decisões sobre estoque e produção no escuro.
Na área do sistema integrado logístico temos o chamado ERP (Enterprise

Resource Planning) que interliga todas as áreas da empresa para facilitar e melhorar
o processo de gestão.
O sistema ERP utiliza as informações geradas pelo sistema de

gerenciamento de pedido, sistema de gerenciamento de armazéns e sistema de
gerenciamento de transporte para facilitar a inter-relação dos dados a fim de
agilizar os processos do planejamento da produção e o atendimento da demanda
da empresa.
Vamos em seguida estudar um pouco sobre cada sistema de informação

logística.
2.1 SISTEMA DE GERENCIAMENTO DE PEDIDOS (SGP)

O sistema de gerenciamento de pedidos mapeia as necessidades dos
clientes em relação aos produtos da empresa e “procura” quais são os produtos
disponíveis para que se possa atender esse cliente da forma mais rápida possível.
Mas, como é o seu funcionamento?
217
Os usuários digitam as informações referentes ao gerenciamento

de pedidos nos terminais operativos em cada departamento, e esses dados
armazenados ficarão disponíveis para a área de suprimentos poder mapear as
disponibilidades dos recursos ou repor as possíveis necessidades de estoque. Mas
em situações de nível crítico (limite mínimo de recursos de estoque), o sistema
SGP emite pedidos necessários para atender as demandas da produção existentes
nos quais os gestores das áreas industrial e de compras irão checar quais são os
fornecedores disponíveis para atender esta demanda de pedidos da empresa.
O sistema de gerenciamento de pedidos permite identificar estas

demandas necessárias para evitar parada de produção por falta de controle.
FIGURA 79 – SISTEMA DE GERENCIAMENTO DE PEDIDOS SGP
Terminais de Hab. de cartões c/Leitores de cartão
Terminais de Caixa
Impressora Impressora Impressora

PinPod - TEF
Balcão Cozinha Fiscal
Impressora de Impressora de
Palm Palm Palm
Pré-Conta Relatórios
Access Point Comanda 1 Comanda 2 Comanda N
(Wirelles) (Wirelles) (Wirelles) (Wirelles)
Quiosques de Consultas
Terminal de Libe-
ração de Bebidas
Modem
Gerenciador de
Servidor Servidor Micro Terminais
Backup
FONTE: Disponível em: <http://www.lasertech.com.br/index.php?p=produto&cod=1>.

Acesso em: 30 nov. 2012.
Observe na figura acima a relação e integração das informações entre todos

os dispositivos de comunicação na empresa. Assim, o gerente responsável da cadeia
de suprimentos da empresa consegue obter o escopo global das informações.
Chopra e Meindl (2003, p. 343) afirmam:

218
Como um gerente consegue esse escopo amplo? O escopo da cadeia

de suprimento é formado inteiramente por informações e a amplitude
dessas informações determina se o escopo é global ou local. Para
obter um escopo global da cadeia de suprimento, o gerente precisa de
informações precisas e periódicas sobre todas as funções e organizações
da empresa na cadeia de suprimento. [...] A empresa precisava também
conhecer a demanda e até mesmo os lead times e a variabilidade do
fornecedor. Com esse escopo mais amplo, a empresa conseguiu
estabelecer os níveis de estoque que maximizavam a lucratividade.
Isso permite a rápida identificação e localização das informações

necessárias como a emissão do pedido, a análise de crédito, possibilidade
de faturamento de acordo com a aprovação do crédito e disponibilidade dos
produtos da empresa para os clientes.
Com essas informações, a empresa pode identificar se há possibilidade de

atender o cliente sem risco da inadimplência, pois, segundo Ballou (2006, p. 133):
O SGP entra em comunicação com o sistema de gerenciamento de
armazéns para atualizar-se sobre a situação da disponibilidade do
produto, a partir dos estoques ou dos programas de produção. Isso gera
informação sobre a exata localização do produto na cadeia de suprimentos,
as quantidades disponíveis e possivelmente o prazo estimado da
entrega. Uma vez aceitável para o cliente a disponibilidade do produto,
a verificação do crédito pode ocorrer tão logo o SGP se comunique com
o sistema de informação financeira da empresa para checar o status do
cliente e a situação do seu crédito. Uma vez aceito o pedido, o SGP alocará
produto ao pedido do cliente, a partir de um local de produção e, quando
confirmado o embarque, encaminhará o faturamento.
Percebe-se que dessa maneira o sistema SGP não fica isolado em relação
aos outros sistemas, e conforme visto acima, o compartilhamento de dados e
informações na cadeia de suprimentos da empresa se torna fundamental.
Caso a empresa tiver oportunidade de rastrear o pedido juntamente ao

gerenciamento de transporte, torna-se imprescindível essa atividade em função
do cruzamento das informações referentes à capacidade logística do fornecimento
dos materiais.
Com o SGP interligado ao setor de compras, é possível (se necessário)

monitorar constantemente os fornecedores para identificar sua capacidade de
fornecimento dos materiais.
219
2.2 SISTEMA DE GERENCIAMENTO DE ARMAZÉNS - SGA

(WMS)
O Sistema de Gerenciamento de Armazéns pode englobar o SGP porque
correlaciona as atividades da emissão dos pedidos com a disponibilidade dos
produtos da empresa. E é com o trabalho do departamento de vendas que se
identifica a disponibilidade dos produtos. Este sistema é considerado um dos
subsistemas que assessora o monitoramento de todos os materiais assim como
seu fluxo de materiais na empresa.
Mas, quais são os principais elementos que pode ser identificados no

Sistema de Gerenciamento de Armazéns (SGA)?
Os principais elementos podem ser identificados, segundo Ballou (2006),

como:
a) entrada;
b) estocagem;
c) gerenciamento de estoques;
d) processamento e retirada de pedidos;
e) preparação do embarque.
Esse sistema apresenta como benefício o aumento da produtividade

por meio da redução do tempo médio de separação e preparação de pedidos
de expedição, que é um índice também buscado pelas empresas em relação à
diminuição de custos no uso de maquinários e dispositivos de movimentação, a
partir da otimização de fluxos e processos. A instalação da solução e dos coletores
tem ainda como metas o mapeamento das operações, a fim de identificar as
oportunidades de melhorias e treinamentos específicos aos funcionários, e a
redução a zero nas falhas humanas envolvendo endereçamento, recebimento e
expedição.
As informações necessárias para chegar ao escopo mais amplo podem ser

divididas nos seguintes itens básicos, que correspondem a diferentes estágios da
cadeia de suprimento:
220
• Informações do fornecedor. Que produtos podem ser comprados,

a que preço, com que lead time e onde podem ser entregues. As
informações do fornecedor incluem ainda a situação do pedido, as
modificações e os modos de pagamento.
• Informações de fabricação. Que produtos podem ser fabricados, em
que quantidade, em quais instalações, com qual lead time, fazendo
quais trade-off, a que custo e em lotes de que tamanho.
• Informações de distribuição e varejo. O que deve ser transportado de
que lugar, em que quantidade, por qual meio, a que preço, quanto
deve ser armazenado em cada localidade e qual o lead time.
• Informações sobre demanda. Quem está comprando o que, a que
preço, onde e em que quantidade. As informações sobre demanda
incluem ainda informações sobre previsão e distribuição de
demanda. (CHOPRA; MEINDL, 2003, p. 343).
Com o exposto acima, vamos verificar, na figura a seguir, a relação entre

estes elementos, que podemos analisar de forma bem específica.
FIGURA 80 – SISTEMA DE GERENCIAMENTO DE ARMAZÉNS (GPA)
FONTE: Disponível em: <http://pmgee.blogspot.com.br/2011/05/wms-e-

-logistica-reversa-parte-1.html>. Acesso em: 3 dez. 2012.
Vamos buscar em Ballou (2006) os esclarecimentos dos elementos do

Sistema de Gerenciamento de Armazéns:
• Entrada: é o ponto de partida ou “check-in” da informação no SGA. Desembarca-

se o produto nas docas de recebimento do armazém e identifica-se por código
e quantidade.
• Gerenciamento de estoque: em cada ponto de estocagem no armazém, os

níveis de produto são monitorados pelo SGA.
221
• Estocagem: quando o produto, que chega ao estoque, precisa ser

temporariamente estocado no armazém. O SGA mantém o leiaute do espaço do
edifício e o estoque guardado nas instalações. Com base no espaço disponível
e nas regras do leiaute de estocagem, o SGA aloca o produto que chega a um
local específico para posteriormente ser retirado.
• Processamento de pedidos e retirada: a identificação dos itens solicitados nos

pedidos talvez seja o aspecto de maior valor do SGA. A retirada de estoques
é a parte que mais exige mão de obra e quase sempre a mais dispendiosa das
operações de armazenagem.
• Preparação do embarque: geralmente os pedidos são separados em ondas pelo

armazém, o que significa que, entre todos os outros pedidos, um subconjunto é
processado de uma vez só.
O sistema de gerenciamento de armazéns traz alguns benefícios para a

empresa. Entre eles os seguintes:
a) definição de horários diferentes para equipes de armazenadores e separadores por

causa do excesso de movimentação de empilhadeiras nos corredores do depósito;
b) definição da metragem cúbica para no mínimo duas semanas de estoques nos

endereços dos armazéns, pois são utilizadas horas extras com frequência no
reabastecimento;
c) formas de premiação por produtividade devem ser estimuladas;
d) desocupação de endereços devido à identificação de itens em desuso ou sem

giro no depósito;
e) disparo de pedidos de compra em função de estoques mínimos pelo Cyber WMS

(Warehouse Management System significa sistema de automação e gerenciamento
de depósitos, armazéns e linhas de produção pelo controle cibernético ou local
que possui uma grande concentração de tecnologia avançada, em especial
computadores, internet, entre outros);
f) cyber WMS interligado com o Sistema de Gerenciamento de Transporte (SGT);
g) elaboração do romaneio de entrega pelo Cyber WMS, facilitando a entrega ponto

a ponto nos setores demandantes dos pedidos, mesmo após retenção da nota
fiscal no recebimento do cliente.
222
3 PLANEJAMENTO DE RECURSOS EMPRESARIAIS

Os sistemas logísticos que envolvem o ERP são praticamente o que as
empresas no campo logístico mais utilizam. Esses sistemas auxiliam as empresas
no ramo da logística a terem ao seu alcance informações interligadas que
contribuem para o mapeamento dos produtos e serviços ofertados.
Segundo Bowersox, Closs e Cooper (2006, p. 172), “[...] os sistemas ERP

facilitaram a integração de operações e de relatórios para iniciar, monitorar e
acompanhar atividades cruciais, como atendimento de pedidos e processamento
de reposições”.
Na figura a seguir os diversos subsistemas de informações interagem com

o sistema ERP da empresa.
FIGURA 81 – SISTEMA ERP INTERLIGADO COM OS DEMAIS SISTEMAS
HRM
(Human Resource
Management)
CRM
FRM (Customer
(Financial Resource Relationship
Management) Management)
ERP
SCM MRP
(Supply Chain (Manufacturing
Management) Resource Planning
FONTE: Disponível em: <http://www.manutencaoesuprimentos.com.br/

conteudo/4999-o-que-e-um-sistema-erp/>. Acesso em: 30 nov. 2012.
Na figura acima, o sistema ERP recebe informações do sistema MRP

(Manufacturing Resource Planning) que é um sistema que planeja os recursos
da manufatura da empresa; em seguida, temos o sistema SCM (Supply Chain
Management) que é o planejamento dos recursos da empresa que envolve as
aquisições dos fornecedores da empresa; o sistema FRM (Financial Resource
Management) que é o sistema de gerenciamento dos recursos financeiros da
empresa envolvendo a área do fluxo de caixa, contas a pagar e a receber da
empresa; o CRM (Customer Relationship Management) é o sistema que monitora
as atividades relacionadas com os clientes da empresa, com informações geradas
como estatísticas de vendas, maior e menor volume de compras, entre outros e, por
final, o sistema HRM (Human Resource Management) que é o sistema que gerencia
os potenciais colaboradores da empresa, assim como as devidas disponibilidades
de mão de obra na empresa.
223
Chopra e Meindl (2003) esclarecem que os sistemas ERP possuem

diversos módulos e cada um cobre funções diferentes, sendo todos conectados
entre si para que os usuários de cada função possam enxergar o que acontece em
outras áreas da empresa. Há diversos módulos-chave em um sistema ERP, e cada
um deles pode ser instalado separadamente ou combinado com outros módulos:
1. Finanças. Este módulo rastreia informações de finanças, tais como

dados sobre receita e custo, por diversas áreas da empresa.
2. Logística. Este módulo é muitas vezes desmembrado em diversos
submódulos que lidam com funções diferentes de logística como
transporte e gerenciamento de estoques e depósito.
3. Fabricação. Este módulo rastreia o fluxo de produtos pelo processo
de fabricação, coordenando o que é feito em que peça e em que
momento.
4. Atendimento do pedido. Este módulo monitora o ciclo de
atendimento de pedido inteiro, acompanhando o progresso feito pela
empresa na satisfação da demanda.
5. Recursos humanos. Este módulo lida com todas as tarefas de
recursos humanos, como, por exemplo, os turnos de funcionários.
6. Gerenciamento do fornecedor. Este módulo monitora o desempenho
do fornecedor e rastreia as entregas de seus produtos. (CHOPRA;
MEINDL, 2003, p. 349).
3.1 INTERCÂMBIO ELETRÔNICO DE DADOS (EDI)

No passado o telefone, o fax e a conexão direta por computador eram
importantes ferramentas aliadas aos serviços logísticos no campo da comunicação.
Logo, o EDI e a internet se tornaram ferramentas que rapidamente se

transformaram em padrões de utilização das empresas em geral, assim como no
campo logístico também.
Conforme Bowersox, Closs e Cooper (2006, p. 179):
O EDI é definido como uma troca interempresarial, computador a

computador, de documentos comerciais em formato padrão para
facilitar um alto volume de transações. Isso envolve capacitação e
prática para intercomunicação eletrônica entre empresas, substituindo
os meios tradicionais, como correspondência, courier ou até mesmo fax.
Os padrões de comunicação EDI funcionam com um conjunto interligado

de transações. A figura a seguir nos permite essa informação.
224
FIGURA 82 – SISTEMA EDI EM LOGÍSTICA
FABRICANTE
EDI CENTRAL DE DISTRIBUIÇÃO
SISTEMA ERP SISTEMA ERP

SERVIDORES EDI
FONTE: Disponível em: <http://logisticabr.blog.terra.com.br/category/sem-

-categoria/>. Acesso em: 30 nov. 2012.
De acordo com a figura acima observam-se os servidores EDI

“conversando” com os sistemas ERP do fabricante e do canal de distribuição
checando quais são os produtos e recursos disponíveis na empresa.
Mas o sistema EDI possui programas específicos para os diversos tipos de

mercados existentes. Vamos identificar alguns desses padrões de acordo com o
quadro a seguir.
QUADRO 11 – PADRÕES PRINCIPAIS DE EDI NO SETOR LOGÍSTICO
UCS (Uniform Communication Standard – Padrões Uniformes de

Mercearias
Comunicação):
Comerciantes
VICS (Voluntary Interindustry Communication Standard Committee
atacadistas
– Comitê Voluntário de Padrões de Comunicação Interindústrias):
Operadores de
WINS (Warehouse Information Network Standards – Padrões de
armazéns
Rede de Informações de Armazéns):
TDCC (Transportation Data Coordinating Commitee – Comitê Transportadoras

Coordenador de Dados de Transporte):
AIAG (Automotive Industry Action Group – Grupo de Ação da Indústria automotiva

Indústria Automotiva):
FONTE: Adaptado de: Bowersox, Closs e Cooper (2006, p. 181)
225
Esse tipo de padrões de comunicação facilita o intercâmbio das informações

entre os parceiros logísticos de qualquer setor ou país.
Cada setor (podem ser os departamentos da empresa ou os diversos

ramos de atividades da empresa) possui um conjunto de informações que são
transmitidas conforme a necessidade de cada tipo de documento da empresa,
documentos esses que são os desembaraços aduaneiros, autorização para
embarque ou as próprias invoices (que são as faturas emitidas pelas empresas),
também podem ser os encaminhamentos de pedidos, as operações de transporte
e o armazenamento.
3.1.1 Intercâmbio e gerenciamento de cadeia de suprimentos

business-to-business (B2B)
A expressão business-to-business em inglês significa de empresa para
empresa. É a denominação do comércio estabelecido entre empresas.
As operações de intercâmbio business-to-business (B2B) são realizadas

em mercados eletrônicos com uso da internet, e os fornecedores e clientes dos
produtos interagem constantemente focando as operações para agilizar os
processos da emissão dos pedidos e entrega dos produtos.
Chopra e Meindl (2003, p. 358) afirmam que “[...] muitos intercâmbios

B2B surgiram em 1999 e 2000, cada um focado em determinado setor, como a
indústria de componentes eletrônicos, plásticos ou de peças de automóveis”.
Diversos tipos de empresas atuam nas operações B2B, realizando transações

de produtos entre essas companhias com o objetivo de agilizar o fornecimento
dos materiais direto de um fabricante para outra empresa que também é uma
indústria (mas em outro ramo de atuação). Por exemplo, empresa que produz
tecidos têxteis precisa adquirir os equipamentos de informática para processar
todas as suas operações, portanto ela irá manter contatos diretamente com uma
empresa da área de produção de computadores, o que beneficia inclusive a
empresa compradora no que se refere a preços baixos, pois há a eliminação de um
comerciante de produtos de computadores (comprando diretamente da fábrica).
3.2 INTERNET
A internet é uma das ferramentas de transmissão de dados mais utilizados
na atualidade, pois é a que mais agiliza informações de transmissão de pedidos,
movimentações de inventários, atualizações de produtos ou embarques.
226
Arbache et al. (2011, p. 93) reforçam o que nos mostra a realidade do

comércio eletrônico: “As mudanças nos hábitos de consumo são cada vez mais
imprevisíveis, demandando das empresas o aprimoramento de sua capacidade
de análise de tendências, por meio da utilização de e-mail, chats ou call centers, que
aumentam a aproximação com os clientes”.
Alguns dos navegadores mais utilizados que oferecem interfaces aos seus
usuários é o Netscape ou Internet Explorer.
FIGURA 83 – INTERNET
FONTE: Disponível em: <http://poweruser.aeiou.pt/wp-content/up-

loads/2012/12/internet.jpg>. Acesso em: 30 nov. 2012.
O comércio mundial eletrônico utiliza diversas formas de divulgação

(marketing), operações financeiras (transações bancárias) e compras por internet (com
recebimento de boleto bancário via e-mail ou pagamento com cartão de crédito).
Isso gera um novo tipo de operação que se chama B2C (business-to-consumer).
Chopra e Meindl (2003, p. 396, grifo dos autores) afirmam: “O e-business

denominado business-to-consumer (B2C) diz respeito a transações entre empresa
e cliente. Temos alguns exemplos como AMAZON, Dell e Wall-Mart que vendem
seus produtos aos clientes pela internet”.
O e-business gerou determinados impactos no desempenho dos resultados

das empresas como, por exemplo, na Dell Computadores. Seguem os principais
tipos de impactos.
227
TABELA 6 – IMPACTO DO E-BUSINESS NO DESEMPENHO DA DELL

Fator Impacto
Causas principais
Vendas diretamente ao cliente
Flexibilidade de preços
Receita Aumenta Grande variedade e customização
Lançamento mais ágil de produtos
Entrega rápida do pedido do cliente
Agregação com adiamento e uso de componentes comuns
Custo de estoque Diminui Agregação geográfica
Compartilhamento de informações
Não há outlets de varejistas
Custo de instalação Diminui
Participação do cliente na hora de fazer o pedido
Custo de transporte Aumenta Custo de transporte de saída mais alto
FONTE: Chopra e Meindl (2003, p. 406)
Por sua vez, a Amazon.com também sofreu determinados impactos no

desempenho do seu resultado, conforme podemos avaliar na tabela a seguir.
TABELA 7 – IMPACTO DO E-BUSINESS NO DESEMPENHO DA AMAZON.COM

Fator Impacto Causas principais
Aumenta Conveniência
Enorme variedade de livros
Recomendações específicas ao cliente
Receita
Diminui Margens do distribuidor
Pressão para reduzir preços
Impossibilidade de o cliente folhear os livros
Agregação geográfica (a maior vantagem é para livros menos
Custo de estoque Diminui
procurados)
Diminui Não há lojas, apenas depósitos
Custo de instalação Não são necessárias caixas
Aumenta Todo pedido é retirado e empacotado
Custo de transporte Aumenta Custos de transporte de saída são mais altos
FONTE: Chopra e Meindl (2003, p. 409)
As operações efetuadas pela internet têm encurtado bastante os prazos de

pagamento ou de remessa dos produtos, pois antes era necessário dirigir-se até
uma rede bancária para efetuar um pagamento ou deslocar-se até uma loja para
as compras necessárias. Estas operações realizadas pela internet possuem alguns
riscos como digitação de dados inválidos, fornecimento de dados que podem
ser utilizados para fins escusos, a ação criminosa de hackers que podem desviar
recursos bancários ou roubar informações sigilosas simplesmente arrombando o
sistema de segurança da rede web (World Wide Web).

Embora o site de uma determinada empresa possa veicular uma boa
propaganda na internet, ela aumenta a complexidade, já que todos os
parceiros devem se confrontar com interfaces múltiplas e exclusivas,
resultando em um alto custo de transações.
228
Veja na figura a seguir como funciona a troca de informações no portal

que um determinado setor automotivo desenvolveu para que possa ocorrer a
facilidade na comunicação entre os fabricantes de equipamentos originais (marcas
da própria fábrica) e seus diversos fornecedores.
As informações contidas neste portal oferecem facilidade para troca de

informações como os contidos em projetos, propostas, programações de produção,
participação em licitações com órgãos públicos, entre outros.
FIGURA 84 – PORTAL DE TROCA DA INDÚSTRIA AUTOMOTIVA
Fornecedores de Fornecedor Fornecedor Fornecedor Fornecedor

segundo nível A B C D
Principais fornecedores Johnson

do setor automotivo Delphi Visteon
Controls
Convisit.com
Infomediary
Montadoras do setor automotivo Daimler General

Ford
Chrysler Motors
Vamos a seguir identificar um tipo de linguagem de computador utilizado

na transferência de informações eletrônicas.
3.2.1 Linguagem de marcação extensível (XML)

Com o crescimento do uso das informações eletrônicas e a troca das
informações, inclusive com a emissão de notas fiscais eletrônicas sobre as quais
o governo exerce forte controle para acompanhamento do recolhimento dos
impostos e diminuição dos potenciais riscos de fraudes, passou-se a utilizar
determinados tipos de linguagem eletrônica como o XML.

A Linguagem de Marcação Extensível (XML – Extensive Markup
Language) é uma linguagem computacional flexível que facilita a
transferência de informações entre uma ampla gama de aplicações,
sendo de fácil interpretação por todos. Ela foi difundida em 1998
pelo World Wide Web Consortium, para facilitar a transferência de
informações entre sistemas, banco de dados e navegadores da rede.
229
A linguagem XML passou a ser adotada na área da logística em substituição

ao sistema EDI. Bowersox, Closs e Cooper (2006, p. 186) prosseguem:
Uma vez que o EDI é bastante estruturado, o custo de instalação e
a perícia exigida são relativamente altos, limitando os aplicativos
a situações que envolvem grandes volumes de transações. A XML
surge como um meio de transferência de informações entre empresas
e provedores de serviços que não possuem volumes de transações que
justifiquem o EDI. [...]
Uma mensagem básica em XML consiste em três componentes: a
informação sendo transmitida, as etiquetas dos dados e uma DTD
(Document Type Definition – Definição do Tipo de Documento) ou
esquema.
A linguagem XML é fácil de manter na rede de computadores, pois pode ser

facilmente convertida em linguagem HTML (Hypertext Markup Language – Linguagem
de Marcação Hipertexto) que é a linguagem dos navegadores de internet.
3.2.2 Tecnologia de satélite

Devido à vasta extensão geográfica do país com suas rodovias, precisa-se cobrir
longas distâncias com transporte. Muitas empresas da área logística têm utilizado
serviços de satélite para facilitar a comunicação entre as empresas transportadoras.

Bowersox, Closs e Cooper (2006, p. 187) afirmam que
A comunicação via satélite oferece um canal rápido e de grande volume
para as informações se movimentarem pelo globo. A Schneider National,
uma empresa transportadora que cobre o país inteiro, faz uso desse
tipo de tecnologia em seus caminhões, para permitir a comunicação
em duas vias entre os motoristas e seus expedidores. Essa interação em
tempo real fornece informações atualizadas relativas à localização e
informações de entrega, permitindo também aos expedidores alterarem
a rota dos veículos quando necessário ou devido ao tráfego intenso.
O Global Positioning System, mais conhecido como GPS, é um sistema de

cálculo de posicionamento a partir de sinais enviados por uma rede de satélites,
mantida pelo Departamento de Defesa dos EUA – DOD.
Os satélites permanecem em uma órbita geoestacionária, a 20.2 km de

altitude, formando uma constelação de satélites, projetada de maneira que pelo
menos 4 deles sejam visíveis a partir de qualquer ponto do planeta.
Estes satélites transmitem um sinal de alta frequência, contendo pacotes

de informação com indicações precisas da hora em que cada um foi transmitido.
Os receptores em terra captam o sinal e usam um sistema de trilateração para
calcular a posição, comparando a diferença de tempo entre a transmissão e a
recepção de cada pacote, calculando assim a distância de cada satélite. Conforme
você se desloca, a distância em relação aos satélites muda, gerando uma pequena
diferença no tempo do percurso, que é usada para atualizar a localização.
230
O receptor precisa do sinal de três satélites para calcular a

posição (latitude e longitude) e com o sinal de 4 satélites é possível
calcular também a altitude, fornecendo as coordenadas 3D.
No espaço, o sinal se propaga a uma velocidade muito próxima da

velocidade da luz, de forma que ele demora apenas algumas frações de segundo
para percorrer a distância entre o satélite e o receptor. Dentro da atmosfera, a
velocidade é um pouco mais baixa, já que a ionosfera e a atmosfera causam um
leve atraso na propagação do sinal em relação à velocidade da luz (fenômeno
batizado de atraso ionosférico), uma diferença que é levada em conta durante o
cálculo da posição.
3.2.3 Código de barras

Com a proliferação do uso dos sistemas eletrônicos, as empresas passaram
a utilizar o sistema de códigos de barras com o objetivo de facilitar as transações
e operações.
Essas informações envolvem controle de estoques, apuração dos custos,

automação dos registros fiscais e contábeis, entre outros.
Quem já não viu um cupom fiscal ao passar os produtos com seu código de
barra e pôde perceber na margem do cupom o percentual do ICMS de cada produto?
Isso facilita o registro, o controle e apuração dos impostos.
Segundo Arbache et al. (2011, p. 96-97),

[...] entretanto, para que os produtos sejam corretamente identificados
denominados univocadamente, é necessário adotar alguns procedimentos,
sendo o primeiro a utilização de códigos gerados e cadastrados pelo
sistema EAN/UCC. O European Article Numbering (EAN) e o Uniform
Code Council (UCC) são organizações internacionais que normatizam o
uso do código de barras, possibilitando que cada código seja identificável,
sem ambiguidade, em qualquer parte do globo.
Vamos verificar um exemplo do código de barras EAN/UCC-8 que possui

8 dígitos e é utilizado pelo varejo onde o mercado consumidor adquire produtos
em quantidades pequenas como é o caso das guloseimas (chocolate, bombom,
chicletes, entre outros.)
Veja o exemplo a seguir:
231
FIGURA 85 – EAN/UCC-8
FONTE: Disponível em: <http://www.gs1ge.org/info.php?S=28&l-

n=en>. Acesso em: 30 nov. 2012.
FIGURA 86 – EMBALAGEM DE CHICLETES EM CAIXAS CARTONADAS
FONTE: Disponível em: <http://www.ulmapackaging.com.br/solucoes-de-

-empacotamento/alimentos/doce-confeitaria/goma-de-mascar/embalagem-
-de-chicletes-em-caixas-cartonadas>. Acesso em: 30 nov. 2012.
O código de barras EAN/UCC-13 utiliza 13 dígitos e é também utilizado

no varejo, porém na comercialização de itens unitários e embalagens multipacks
(essas embalagens são aquelas utilizadas para acondicionar o pacote de 12
latinhas de cerveja, por exemplo).
Observe a figura a seguir para termos uma ideia do modelo desse tipo de
código de barras.

232
FIGURA 88 – EMBALAGEM MULTIPACK PARA CERVEJA
FONTE: Disponível em: <http://www.pack.com.br/blog/index.php/tag/

cerveja/>. Acesso em: 30 nov. 2012.
Por sua vez o código de barras que utiliza o número EAN/UCC-14 é

destinado para diferenciar as embalagens multipack que, de um mesmo tipo de
produto, podem ter quantidades diferentes.
Veja na figura a seguir um exemplo desse tipo de código de barras.

O quadro a seguir nos traz uma ideia da variação existente entre o código
de barras com 13 dígitos e o código de barras de 14 dígitos.
QUADRO 12 – VARIAÇÃO DO GTIN EAN/CC-14
Produto Qtde. de itens GTIN EAN/UCC-13 GTIN EAN/UCC-14
Extrato de tomate Etta 200 g 6 latas 789 56793 0025 9 1 789 56793 0025 9
Extrato de tomate Etta 200 g 12 latas 789 56793 0025 9 2 789 56793 0025 9
3 789 56793 0025 9

Extrato de tomate Etta 200 g 24 latas 789 56793 0025 9
FONTE: Arbache et al. (2011, p. 102)
233
De acordo com o quadro anterior, o número 1 que precede o código

de barras de 13 dígitos significa que a embalagem possui 6 latas. Por sua vez
o número 2 que precede o código de barras significa que a embalagem possui
12 latas. E por final, o número 3 que precede o código de barras significa que a
embalagem possui 24 latas do produto.
Outro exemplo são os produtos com código de barras 128 no final. Esse
tipo de código de barras é usado em paletes para rastrear e concatenar todos
os produtos com registro GTIN em um único código. Seu registro é feito com
números e letras (mas pode apresentar letras e números, ou apenas letras, ou
apenas números entre parênteses), conforme o modelo a seguir.

Sua estrutura possui o seguinte registro conforme o quadro a seguir.
QUADRO 13 – REGISTRO DE EAN/UCC-128

Produto Extrato de tomate Etta 200g
Código de barras EAN/UCC-13 789 56793 0025 9

Código de barras EAN/UCC-14
- 789 56793 0025 8
24 itens/caixa 15/8/2007
Data de validade BE57
Lote 32 caixas
Número de caixas
FONTE: Arbache et al. (2011, p. 103)
As principais vantagens deste sistema são o aumento da segurança no

processo de captura e identificação das informações, a eliminação de erros, a
redução de desperdícios, eficiência no desempenho e melhores margens.
234
3.2.4 RFID – Radio frequency identification

Com o advento do sistema do código de barras, passou-se a difundir uma
outra ferramenta de registro e identificação que é a radio frequency identification
(RFID) ou identificação por radiofrequência. As RFIDs são denominadas de
etiquetas eletrônicas ou smart tags (ou etiquetas inteligentes), pois estas etiquetas
têm a capacidade de armazenar dados em um chip instalado em sua estrutura.
Conforme Arbache et al. (2011, p. 105),

As etiquetas inteligentes, por exemplo, em paletes provenientes de
uma manufatura, podem conter informações como data de validade,
origem, destino, tipos de produtos e quantidades consolidadas no
palete. Como a leitura é imediata, e com erros próximos de zero,
há um incremento na velocidade dos processos de recebimento,
minimizando etapas na inserção do produto no estoque, reduzindo
custos e aumentando a agilidade.
O sistema por radiofrequência, conforme Razzolini Filho (2007, p. 248),

funciona assim:
O sistema inclui aparatos de antenas, coletores de dados com leitura a
laser dos códigos de barras, tanto dos produtos quanto das alocações nas
estruturas e nos locais de armazenagem, baterias e processamento on-line.
A leitura de etiquetas inteligentes (smart labels), em um processo
que envolve todas as informações sobre os produtos transportados,
elimina, por exemplo, a necessidade de conferência física de todo um
carregamento em um posto fiscal e garante redução significativa nos
tempos de trânsito. Antenas colocadas em pontos estratégicos efetuam
a leitura de todo esse conteúdo no momento em que o veículo passa
pelo ponto de leitura, o que garante menos erros de separação e envio
de mercadorias, menor tempo de carregamento e descarregamento,
entre outras vantagens significativas.
É possível avaliarmos que o sistema de registro e identificação por

radiofrequência é bastante ágil e seguro, pois o chip instalado nas etiquetas de
identificação nos paletes ou nas caixas permite a leitura do conjunto de dados.
Por exemplo, quando um caminhão carregado de produtos passa pela portaria
de uma empresa, um sistema de sinais capta os registros do chip de cada caixa ou
palete informando a carga total e o tipo de produto que ali consta, evitando-se,
assim, o descarregamento manual e a conferência visual, o que demandaria muita
perda de tempo.
235
RESUMO DO TÓPICO 2

• O sistema de informações de logística (SIL) é útil para o controle dos recursos

da empresa quando forem utilizados com um sistema de informações gerenciais
integrado no qual há correlação de dados entre as áreas de almoxarifado, custos,
contábil, entre outras.
• Na área do sistema integrado logístico temos o chamado ERP (Enterprise

Resource Planning) que interliga todas as áreas da empresa para facilitar e melhorar
o processo de gestão.
• O sistema ERP utiliza as informações geradas pelos sistemas de gerenciamento

de pedido, de armazéns e de transporte para facilitar a inter-relação dos dados
a fim de agilizar os processos do planejamento da produção e o atendimento da
demanda da empresa.
• O sistema de gerenciamento de pedidos mapeia as necessidades dos clientes em

relação aos produtos da empresa e “procura” quais são os produtos disponíveis
para que se possa atender esse cliente da forma mais rápida possível.
• O sistema de gerenciamento de armazéns pode englobar o SGP porque correlaciona

as atividades da emissão dos pedidos com a disponibilidade dos produtos da empresa.
Este sistema é considerado um dos subsistemas que assessora o monitoramento de
todos os materiais, assim como seu fluxo, na empresa.
• Os sistemas logísticos que envolvem o ERP são praticamente o que as empresas

no campo logístico mais utilizam. Esses sistemas auxiliam as empresas no ramo
da logística a terem ao seu alcance informações interligadas que contribuem para
o mapeamento dos produtos e serviços ofertados.
• As operações de intercâmbio business-to-business (B2B) são realizadas em

mercados eletrônicos com uso da internet, e os fornecedores e clientes dos produtos
interagem constantemente focando as operações para agilizar os processos da
emissão dos pedidos e entrega dos produtos.
• A internet é uma das ferramentas de transmissão de dados mais utilizadas na

atualidade, pois é a que mais agiliza informações de transmissão de pedidos,
movimentações de inventários, atualizações de produtos ou embarques.
• A linguagem XML passou a ser adotada na área da logística em substituição ao

sistema EDI.
236
AUTOATIVIDADE
1 A área da logística na atualidade necessita interligar todas as

áreas da empresa para facilitar o controle, a movimentação,
a localização, a distribuição e demais itens relacionados às
operações da logística. Essas atividades precisam ser acompanhadas com
a utilização de determinados sistemas de informações que permitem as
melhores práticas dessas atividades.
Quanto a estes aspectos, assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) Sistema de gerenciamento de pedido (SGP), sistema de gerenciamento

de armazéns (SGA), sistema de gerenciamento de transportes (SGT).
b) ( ) Sistema de gerenciamento de pedido (SGP), sistema de gerenciamento
de imobilizado (SGI), sistema de gerenciamento de transportes (SGT).
c) ( ) Sistema de gerenciamento de rastreamento por satélite (SRS/GPS),
sistema de gerenciamento de armazéns (SGA), sistema de gerenciamento
de transportes (SGT).
d) ( ) Sistema de gerenciamento de pedido (SGP), sistema de gerenciamento de
armazéns (SGA), sistema de gerenciamento de caixa e disponibilidades
(SGCD).
2 O SIL facilita a análise das informações na identificação dos componentes

consumidos do produto durante todas as etapas da produção, bem como
aponta o tempo gasto e a mão de obra alocada nos departamentos que esses
produtos passaram.
Com base nesta informação, analise a seguinte frase.
O sistema integrado de logística permite saber qual é a necessidade de

pedidos (SGP - Sistema de Gerenciamento de Pedido) da empresa. Se é possível
mapear todas as informações contidas no processo de produção de uma peça
e se a empresa tem uma determinada _______________ de produção, o SIL
pode ajudar a _______________ o número de peças a ser produzido em um
determinado período de tempo, as matérias-primas necessárias, o tempo de
_______________ para efetuar novos pedidos de matéria-prima para atender a
_______________ necessária e o volume dessa matéria-prima.

a) ( ) atuação, movimentar, vendas, demanda.
b) ( ) demanda, separar, retirada, demanda.
c) ( ) demanda, identificar, ressuprimento, demanda.
d) ( ) demanda, movimentar, ressuprimento, perspectiva.
237
3 O sistema de gerenciamento de pedidos (SGP) mapeia as
necessidades dos clientes em relação aos produtos da empresa e
“procura” quais são os produtos disponíveis para que se possa
atender os clientes da forma mais rápida possível.
De acordo com a frase acima, assinale a alternativa que melhor relaciona

a seguinte afirmativa:
Com o SGP interligado ao setor de _______________, é possível (se

necessário) monitorar constantemente _______________ para identificar sua
capacidade de fornecimento dos _______________.
a) ( ) vendas, os clientes, materiais.

b) ( ) produção, os refugos de produção, materiais.
c) ( ) vendas, os fornecedores, produtos refugados.
d) ( ) compras, os fornecedores, materiais.
4 O Sistema de Gerenciamento de Armazéns pode englobar o

SGP porque correlaciona as atividades da emissão dos pedidos
com a disponibilidade dos produtos da empresa.
De acordo com a frase acima, assinale a alternativa que corresponda à

frase abaixo.
É com o trabalho do departamento de _______________ que se identifica a

_______________ dos produtos. Este sistema é considerado um dos subsistemas
que assessora o monitoramento de todos os _______________ assim como seu
_______________ de materiais na empresa.
a) ( ) compras, oferta, materiais, fluxo.

b) ( ) vendas, disponibilidade, materiais, fluxo.
c) ( ) finanças, cobrança, materiais, fluxo.
d) ( ) engenharia, ficha técnica, produtos, volume.
5 A internet é uma das ferramentas de transmissão de dados mais

utilizadas na atualidade, pois é a que mais agiliza informações
de transmissão de pedidos, movimentações de inventários,
atualizações de produtos ou embarques.
De acordo com a frase acima, assinale a alternativa que corresponda à

frase abaixo.
As operações efetuadas pela internet têm encurtado bastante os prazos de

_______________ ou de remessas dos produtos, pois antes era necessário dirigir-se
até uma rede _______________ para efetuar um _______________ ou deslocar-se
238
até uma loja para as compras necessárias. Estas operações realizadas pela internet
possuem alguns riscos como digitação de dados inválidos, fornecimento de dados
que podem ser utilizados para fins escusos, a ação _______________ de hackers que
podem desviar recursos bancários ou roubar informações sigilosas simplesmente
arrombando o sistema de segurança da rede web (World Wide Web).
a) ( ) compras, cobrança, remessa, beneficente.

b) ( ) fornecimento, vendas, desembolso, criminosa.
c) ( ) finanças, bancária, desembolso, beneficente.
d) ( ) pagamentos, bancária, pagamento, criminosa.
239
240
UNIDADE 3
TÓPICO 3
LOGÍSTICA REVERSA
1 INTRODUÇÃO
Neste tópico estudaremos uma área específica da logística que é a logística
reversa. Ela se refere a todas as operações relacionadas com a reutilização de
produtos e materiais, como coleta, desmonte e processo de produtos e/ou materiais
e peças usados, com o propósito de garantir uma recuperação sustentável.
Vamos à busca deste conhecimento?
2 ASPECTOS CONCEITUAIS DA LOGÍSTICA REVERSA

O processo de retorno de produtos, embalagens ou materiais ao seu cen
tro produtivo é desenvolvido na área da logística reversa. Há algumas décadas
a logística reversa já existia em algumas indústrias apesar de o uso da expressão
logística reversa ser bem mais recente. As indústrias de bebidas reutilizavam as
garrafas, isto é, o produto chegava ao consumidor e retornava ao seu centro pro
dutivo para que a embalagem fosse reutilizada e voltasse ao consumidor final.
Era uma prática contínua que praticamente foi extinta com o surgimento das
embalagens descartáveis.
Atualmente as empresas reciclam materiais e embalagens descartáveis, como

latas de alumínio, garrafas plásticas e caixas de papelão, entre outras. Assim, no
processo de reciclagem pode se perceber a presença da logística reversa, uma vez que
esses materiais retornam para diferentes centros de produção como matéria-prima.
No Brasil ainda não existe nenhuma legislação que trate da logística

reversa. Esta área da logística não tem sido percebida como um processo necessário
nas empresas. A maioria delas ainda não tem um setor específico para tratar dos
produtos retornáveis. Podemos citar, como exemplo, a finalização dos processos
logísticos realizados nos armazéns, onde são descartadas quantidades enormes
de materiais como fitas de arquear de aço e plástico, papelão, espumas plásticas,
paletes de madeira, filmes de polietileno, espumas plásticas, entre outros. Esses
materiais, além de não poderem ser simplesmente atirados em um aterro sanitário,
causando sérios impactos ao ambiente, constituem bens que podem ser reutilizados
nos processos produtivos proporcionando retorno econômico às empresas.
241
Em termos conceituais, pode-se dizer que a logística é definida como o

planejamento, implementação e controle do fluxo e armazenagem de matérias-
primas, estoque em processo, produto acabado e informações relacionadas
de forma eficiente e com baixo custo, desde o ponto de origem até o ponto de
consumo, de modo a garantir o bom atendimento ao cliente. Já a logística reversa
faz exatamente o processo inverso.
Rogers e Tibben-Lembke (1999 apud GARCIA, 2006) afirmam que a

logística reversa é o processo de planejar, implementar e controlar o fluxo de
forma eficiente e com o menor custo possível de matérias-primas, estoque em
processo, produto acabado e informações relacionadas, desde o ponto de consumo
até o ponto de origem, com o propósito de recuperar o valor ou fazer o descarte
apropriado para coleta e tratamento de lixo.
A logística, normalmente, é feita para frente, em direção aos processos

produtivos e de consumo. É assim que sempre se define a atividade logística.
Entretanto, a logística possui fluxos para trás, de volta às fontes de suprimento.
Vejamos como isso ocorre. Existem vários tipos de retorno ao longo da

cadeia de suprimento:
a) o cliente não ficou satisfeito com o produto que comprou (internet);
b) o cliente comprou um número errado/recebeu presente com número errado;
c) a mercadoria chegou no cliente com algum defeito;
d) a mercadoria chegou fora da data estabelecida para entrega;
e) a mercadoria chegou com preço e/ou condições de pagamento diferentes do

combinado;
f) a mercadoria está fora da data de validade e tem de ser recolhida ao fabricante etc.
Ela pode ser ainda dividida em duas áreas de atuação: logística reversa de
pós-venda e a logística reversa de pós-consumo. A primeira pode ser entendida
como a área da logística reversa que trata do planejamento, do controle e da
destinação dos bens sem uso ou com pouco uso, que retornam para a cadeia de
distribuição por diversos motivos: devoluções por problemas de garantia, avarias
no transporte, excesso de estoques, prazo de validade expirado etc. E a logística
reversa de pós-consumo trata dos bens no final de sua vida útil, dos bens usados com
possibilidade de reutilização das embalagens, paletes e dos resíduos industriais.
242
TÓPICO 3 | LOGÍSTICA REVERSA
A logística do pós-venda se inicia logo após o momento da aquisição de um

produto ou serviço de uma empresa ou organização. Com a entrega, o consumidor
passa a usufruir desse produto ou serviço. Muitas empresas que se preocupam
com a satisfação do cliente não finalizam a relação de consumo na aquisição de seus
produtos ou serviços, também consideram a manutenção da relação pós-compra e
da satisfação do cliente com vistas à fidelização desse cliente.
O pós-consumo trata dos produtos já adquiridos e descartados pelo

consumidor. Referem-se aos canais de distribuição da logística reversa de pós-
consumo responsável pelo fluxo reverso de produtos ou materiais descartados
depois de encerrada a sua vida útil e que retornam ao ciclo produtivo.
Na logística dos transportes a definição de logística reversa se concentra no

máximo de aproveitamento da capacidade de carga dos veículos transportadores,
tanto na ida como na volta, reduzindo o custo do frete, com menos veículos
transportando a mesma carga, menor consumo de combustível e consequente
diminuição da poluição.
Muitas empresas não dão muita atenção a esta área por se tratar de um
conjunto de atividades que gera custo e normalmente não é lucrativo. O aspecto
mais significativo da logística reversa é a necessidade de máximo controle quando
existem produtos vencidos ou contaminados. Assim, a retirada desses produtos
do mercado é semelhante a uma estratégia de serviço máximo ao cliente que deve
ser realizado sem se considerar o custo.
A logística reversa, também conhecida como logística verde, trata dos

aspectos de retorno de produtos, embalagens ou materiais ao seu centro produtivo.
O principal objetivo da logística verde é o de atender os princípios

de sustentabilidade ambiental como o da produção limpa, no qual a
responsabilidade é desde a origem do produto até o seu descarte final. Assim,
quem produz deve responsabilizar-se também pelo destino final dos produtos
gerados, de forma a reduzir o impacto ambiental que eles causam. Desta forma,
as empresas organizam canais reversos, ou seja, de retorno dos materiais para
conserto, reutilização ou reciclagem.
3 DESENHANDO UM SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS

A reciclagem de materiais deve ser considerada pelo fabricante ainda
na fase inicial de planejamento e desenvolvimento. Com a definição de postos
de coleta os produtos podem retornar ao ponto de origem ou ser enviados para
descarte adequado, sendo que o sistema de logística reversa pode ser ou não o
mesmo utilizado na logística normal.
243
Em alguns casos, o sistema reverso utiliza-se da rede de transporte logística

normal como é o caso da indústria de bebidas. Já em outros, o planejamento deve
ser completamente distinto como é o caso de baterias de telefones celulares (o
motivo é simples: nas indústrias de bebidas, os vasilhames vazios são recolhidos
nos mesmos locais onde são entregues os cheios e envolve os mesmos atores,
facilitando o controle e a utilização da mesma estrutura utilizada para a logística
normal; já no caso de baterias usadas o retorno nem sempre acontece de modo
linear. As baterias (ou latas de alumínio, por exemplo) são vendidas como parte
de um outro produto e nem sempre pelo mesmo fabricante. A devolução ou
descarte ocorre bastante tempo após a venda e por canais bastante diversos.
Rogers e Tibben-Lembke (1999 apud GARCIA, 2006) propõem a utilização de
centros especializados apenas para gerenciar os retornos ao canal, já que as
características de retorno, por serem distintas do fluxo normal, requerem um
sistema de controle bem diferente.
A definição do tipo de sistema de informações gerenciais que será utilizado é

feita com base no papel que a logística reversa desempenha na estratégia empresarial.
4 ADMINISTRAÇÃO DA RECUPERAÇÃO DE PRODUTOS OU

PRODUCT RECOVERY MANAGEMENT (PRM)
A administração da recuperação de produtos é também conhecida
como PRM que em inglês significa Product Recovery Management. Segundo
Thierry et al. (apud KRIKKE, 1998, p. 9), PRM é “[...] o gerenciamento de todos
os produtos, componentes e materiais usados e descartados pelos quais uma
empresa fabricante é responsável legalmente, contratualmente ou por qualquer
outra maneira”. O objetivo é a recuperação do valor econômico e ecológico dos
produtos, componentes e/ou materiais. O PRM lida com uma série de problemas
administrativos, entre os quais se encontra a logística reversa.
Thierry et al. (apud KRIKKE, 1998, p. 11-20, grifos dos autores) destacam
as seis principais áreas do PRM:
Tecnologia: nesta área estão incluídos desenho do produto, tecnologia
de recuperação e adaptação de processos primários.
Marketing: diz respeito à criação de boas condições de mercado para
quem está descartando o produto e para os mercados secundários.
Informação: diz respeito à previsão de oferta e demanda, assim como
à adaptação dos sistemas de informação nas empresas.
Organização: distribui as tarefas operacionais aos vários membros
de acordo com sua posição na cadeia de suprimentos e estratégias de
negócios.
Finanças: inclui o financiamento das atividades da cadeia e a avaliação
dos fluxos de retorno.
Logística reversa e administração de operações: este é o
desenvolvimento do presente tópico de estudos.
244
Krikke (1998) estabelece quatro níveis de recuperação de produtos

retornados que são: produto, módulo, partes e material. A reciclagem faz parte
do nível de material, que é o nível mais baixo. A tabela a seguir apresenta as
opções de recuperação.
TABELA 8 – RESUMO DE OPÇÕES DE RECUPERAÇÃO DE PRODUTOS
Nível de
Opções de PRM Exigências de Qualidade Produto Resultante
Desmontagem
Restaurar o produto para Algumas partes reparadas
Reparo Produto
pleno funcionamento ou substituídas
Inspecionar e atualizar Alguns módulos reparados
Renovação Módulo
módulos críticos ou substituídos
Inspecionar todos os Módulos/partes usados e
Remanufatura Parte
módulos/partes e atualizar novos em novo produto
Recuperação Algumas partes reutilizadas,
Depende do uso em outras
Canibalização seletiva de outras descartadas ou para
opções de PRM
partes reciclagem
Depende do uso em Materiais utilizados em
Reciclagem Material
remanufatura novos produtos
FONTE: Krikke (1998, p. 35)
Como muitas empresas utilizam uma ou mais opções de PRM, seu

sistema de logística reversa deve ser planejado considerando a(s) opção(ões) de
PRM utilizada(s). Para o bom andamento do PRM, é fundamental o planejamento
e uma organização eficiente da logística reversa.
4.1 A CONTRIBUIÇÃO DA LOGÍSTICA REVERSA NA

ADMINISTRAÇÃO DA RECUPERAÇÃO DE PRODUTOS
Lambert, Stock e Vantine (1998, p. 13-19) relacionam as seguintes
atividades como parte da administração logística em uma empresa:
Serviço ao cliente, processamento de pedidos, comunicações de
distribuição, controle de inventário, previsão de demanda, tráfego e
transporte, armazenagem e estocagem, localização de fábrica e armazéns/
depósitos, movimentação de materiais, suprimentos, suporte de peças
de reposição e serviços, embalagem, reaproveitamento e remoção de
refugo e administração de devoluções. De todas estas atividades, fazem
parte diretamente da logística reversa o reaproveitamento e remoção de
refugo e a administração de devoluções.
245
É comum que as empresas industriais tenham sua preocupação voltada ao

foco principal do seu negócio. No entanto, há exigências da legislação ambiental,
que atualmente está mais severa, para que as empresas façam a devida coleta dos
produtos recicláveis e demais descartes. Por exemplo, empresas do ramo têxtil
contratam outras empresas especializadas no descarte dos resíduos da tinturaria,
pois o foco da empresa têxtil é a produção dos itens nesta área.
Embora muitas empresas conheçam a importância do fluxo reverso, a

maioria delas tem dificuldades ou desinteresse em implementar o gerenciamento
da logística. Algumas razões levam a isso:
• a falta de sistemas informatizados para possibilitar a sua integração ao fluxo

normal de distribuição é um grande problema no seu gerenciamento. Por este
motivo, algumas empresas optam por desenvolver sistemas proprietários ou
pela terceirização deste setor de serviços (CALDWELL, 1999);
• a dificuldade existente com o desconhecimento da necessidade de controle

dos produtos retornados e da falta de mensuração do impacto causado com
os retornos de produtos e/ou materiais (ROGERS; TIBBEN-LEMBKE, 1999
apud GARCIA, 2006);
• o fluxo reverso representa custo e não receitas, e por isso recebe pouca prioridade
(QUINN apud DAHER; SILVA; FONSECA, 2001);
• um dos pontos positivos a ser destacado com a implantação da logística reversa

é a economia. Em uma pesquisa, Rogers e Tibben-Lembke (1999 apud GARCIA,
2006) analisaram uma empresa varejista que obtinha 25% de lucro por causa
de um melhor gerenciamento de sua logística reversa. Caldwell (1999) cita a
empresa Esteé Lauder Corporation com uma economia de US$ 30 milhões em
produtos não desperdiçados após a implantação da logística reversa. Outros
autores como Terry (2000) e Quinn (2001) (apud DAHER; SILVA; FONSECA,
2001) também enfatizam economias de custos nas empresas que implementaram
o controle do fluxo reverso.
No Brasil podemos relatar a reciclagem das embalagens de alumínio

com excelentes resultados financeiros e também ecológicos, diminuindo
consideravelmente os volumes importados de matérias-primas e colocando a
indústria deste setor entre os maiores recicladores de alumínio do mundo.
Para Lambert, Stock e Vantine (1998), a logística desempenha um papel

relevante no planejamento estratégico e como instrumento de marketing nas
empresas. Os autores destacam ainda que empresas possuidoras de um bom
sistema logístico conseguiram uma grande vantagem competitiva sobre as que
não o possuem. A maior contribuição está na ampliação do serviço ao cliente com
a satisfação de exigências e expectativas. Assim, não há mais como pensar um
sistema logístico completo sem incorporar a logística reversa.
246
Rogers e Tibben-Lembke (1999 apud GARCIA, 2006) apontam alguns

motivos estratégicos para as empresas implementarem a logística reversa, tais como:
a) as exigências da legislação ambiental em relação à obrigação de as empresas

retornarem seus produtos e encaminhar os procedimentos necessários;
b) o retorno do produto ao processo de produção traz benefícios econômicos, o

que não acontece no caso de descartar corretamente o produto no lixo;
c) o aumento da consciência sobre as questões ambientais por parte dos

consumidores;
d) aumento da capacidade competitiva;
e) a limpeza do canal de distribuição;
f) proteção de margem de lucro;
g) recuperação de ativos.
De acordo com Bowersox, Closs e Cooper (2006, p. 15-16), “[...] o processo

logístico é visto como um sistema que liga a empresa ao consumidor e seus
fornecedores”. Na figura a seguir podemos observar que no processo logístico o
fluxo de estoques de valor adicionado e as necessidades de fluxo de informações
estão inter-relacionados.
FIGURA 91 – SISTEMA LOGÍSTICO
Fluxo de Estoques de Valor Adicionado
Empresa
Suporte a Distribuição
Clientes Aquisições Fornecedores
Produção Física
Necessidades de Fluxo de Informação
Observando a figura anterior, os mesmos autores (2006) destacam a

importância do fluxo reverso como um fator comum que compreende aspectos como:
procedimentos obrigatórios por lei, vencimento de produtos, responsabilidade
pelo descarte adequado de produtos perigosos após o uso, produtos com defeitos e
encaminhados para troca e desistência da compra por parte do cliente.
247
Com o sistema logístico e também a logística reversa, podemos identificar

a cadeia de suprimentos integral que, de acordo com Krikke (1998), ao adicionar o
sistema de logística reversa ao fluxo de saída de mercadorias, tem-se uma Cadeia de
Suprimentos Integral (CSI), que é baseada no conceito de ciclo de vida do produto. A
CSI é acrescentada às etapas de descarte, recuperação e reaplicação, o que possibilita a
reentrada do fluxo de material na cadeia de suprimentos. A figura a seguir demonstra
os laços no ciclo de vida de recuperação na fabricação de bens duráveis.
FIGURA 92 – LAÇOS NO CICLO DE VIDA NA FABRICAÇÃO DE BENS DURÁVEIS

(Re)Montagem
Fabricação Logística à
componentes frente
Laço médio
Laço
curto
ongo
Fornecimento
de material
Uso do cliente
Recuperação Recuperação Recuperação

de material de componente do produto
Descarte Logística
Desmontagem
de lixo Reversa
FONTE: Ferrer (apud KRIKKE,1998, p. 10)
Os laços no ciclo de vida da recuperação dos produtos são separados

em laço longo, médio e curto. O laço longo passa por mais etapas da produção
demandando maior tempo. Na outra ponta está o laço curto que passa por apenas
uma área que é a recuperação do produto, e o laço médio passa por duas etapas,
a desmontagem e a recuperação do componente.
Os mesmos elementos do planejamento logístico convencional são

utilizados no plano de logística reversa, como nível de serviço, armazenagem,
transporte, nível de estoques, fluxo de materiais e sistema de informações.
Muitas empresas se atêm a slogans como “garantimos a sua satisfação

ou devolvemos o seu dinheiro” ou “garantimos a troca do produto em caso
de defeito”, e estas situações demandam um nível de serviços que fazem parte
das estratégias de venda da empresa. Por sua vez, a empresa deve estar com o
seu sistema logístico preparado para o fluxo reverso, pois qualquer ocorrência
de falha ou problema que não atenda as expectativas do cliente poderá causar
danos à sua imagem. De acordo com o volume das operações que a empresa
deverá atender, esta necessita criar e coordenar áreas estratégicas em centros de
distribuição ou de fornecimentos para atender esta demanda estabelecida.
248
Segundo Bowersox, Closs e Cooper (2006, p. 267), “[...] o objetivo

administrativo fundamental é obter integração de todos os componentes no
sistema logístico”. São três os níveis que esta integração deverá atingir: primeiro
nível, deve haver a integração dos componentes das áreas de distribuição física,
suporte à manufatura e compras em uma base de custo total; segundo, estas três
áreas têm que ser coordenadas em um esforço logístico único; e terceiro, a política
de logística da empresa deve ser coerente com os objetivos globais e dar apoio às
outras áreas no busca destes objetivos.
Além dos três níveis que a integração logística deve atingir, vamos
observar quais são as diferenças entre a logística com fluxo normal e a logística
reversa. Krikke (1998, p. 154) identifica quatro diferenças importantes, que são:
A primeira diferença é que a logística tradicional à frente é um sistema
onde os produtos são puxados (pull system), enquanto que na logística
reversa existe uma combinação entre puxar e empurrar os produtos
pela cadeia de suprimentos. Em segundo lugar, os fluxos tradicionais de
logística são basicamente divergentes, enquanto que os fluxos reversos
podem ser fortemente convergentes e divergentes ao mesmo tempo.
Terceiro, os fluxos de retorno seguem um diagrama de processamento
predefinido, no qual produtos descartados são transformados em
produtos secundários, componentes e materiais. No fluxo normal,
esta transformação acontece em uma unidade de produção, que serve
como fornecedora da rede.
Por último, na logística reversa, os processos de transformação tendem
a ser incorporados na rede de distribuição, cobrindo todo o processo
de ‘produção’, da oferta (descarte) à demanda (reutilização).
Outro fator relevante é o alto nível de incerteza existente no fluxo reverso

quanto à quantidade e qualidade de produtos.
5 CUSTOS EM LOGÍSTICA REVERSA

O sistema de custeio deve ter uma abordagem bastante ampla na logística
reversa visto que os fabricantes têm a responsabilidade do retorno do produto à
empresa para reciclagem ou para o descarte.
Horngren, Datar e Foster (2000, p. 315) apontam três benefícios

proporcionados pela elaboração de um relatório correto do ciclo de vida do
produto: “a) evidencia todo o conjunto de receitas e despesas associadas a cada
produto; b)destaca o percentual de custos totais incorridos nos primeiros estágios;
c) destaca as relações entre as categorias de custo da atividade.”
Além dos custos de compra de matéria-prima, de produção, de

armazenagem e estocagem, o ciclo de vida de um produto inclui outros custos que
estão relacionados a todo o gerenciamento do seu fluxo reverso. Esta também é
uma forma de avaliar qual o impacto que um produto tem sobre o meio ambiente.
Esta abordagem sistêmica é fundamental para planejar a utilização dos recursos
logísticos de forma a contemplar todas as etapas do ciclo de vida dos produtos.
249
De certa forma, a logística reversa ainda é uma área de pouca prioridade no

meio empresarial. Mesmo assim, pode-se dizer que essa realidade vem mudando
em razão das pressões externas, incluindo um maior rigor da legislação ambiental, a
necessidade de reduzir custos e oferecer mais serviços por atividades de devolução
mais eficientes e de coleta de refugo, produtos com validade expirada, obsoletos etc.
A tendência de crescimento desta área de atividade pressupõe um

aumento do fluxo de carga reverso e de seus custos. Desta forma, serão
necessárias iniciativas para melhor estruturar os sistemas de logística reversa e o
gerenciamento desta cadeia.
Para Rodrigues et al. (2012, p. 3),

Deverão ser aplicados os mesmos conceitos de planejamento do fluxo
logístico direto, tais como estudos de localização de instalações e
aplicações de sistemas de apoio à decisão (roteirização, programação
de entregas e coletas, redes logísticas etc.). Isto requer vencer desafios
adicionais, haja vista a necessidade básica de desenvolvimento de
procedimentos padronizados para a atividade de logística reversa.
Em qualquer ciclo produtivo, o processo de produção pode dar origem a

três tipos de bens:
a) Os produtos objetivos do processo: depois de vendidos aos consumidores e

utilizados por estes, poderão:
• ser inseridos novamente no mercado de segunda mão, como o de veículos e móveis;

• ser reutilizados como certas embalagens que poderão ser aproveitadas em
outros usos;
• ser reciclados como embalagens plásticas que são moídas e servirão para
fabricar sacos de lixo;
• ser colocados no lixo, que poderá ser controlado em aterros sanitários corretos
ou em lixões sem nenhum controle.
b) Os coprodutos: são produtos que saem junto com o processo produtivo, porém
não são o objetivo principal do processo. Exemplo: para fabricar queijo existe
um processo de produção. O mesmo processo fabrica o soro e, continuando
este processo, o resultado é uma ração animal, pois é depositário de várias
proteínas.
c) Os resíduos do processo: podem ser recicláveis ou resíduos poluentes.
• Exemplo de recicláveis: cavacos de usinagem, aparas de papel, rebarbas de

plástico injetado etc. Esses resíduos são moídos, fundidos etc. e dão origem a
novas matérias-primas que entrarão em novos ciclos produtivos.
250
• Exemplo de poluentes: líquidos, sólidos e gases não aproveitáveis em outros

ciclos produtivos e que deverão ser, de alguma forma, filtrados ou dispostos
adequadamente para não abalar muito o meio ambiente. Atualmente tem
crescido o volume de pesquisas que desenvolvem novas formas de produzir
reduzindo ou eliminando os resíduos poluentes. É a chamada produção limpa.
6 LOGÍSTICA VERDE
A logística verde se traduz no conjunto de operações logísticas que
visam diminuir o impacto ambiental das atividades da empresa. Nesse conjunto
podemos incluir processos produtivos mais adequados, transporte eficiente,
logística reversa no pós-uso e reciclagem, entre outras atividades.
O objetivo principal da logística é coordenar as atividades de armazenagem,

circulação e distribuição de produtos de acordo com as expectativas do cliente
a um custo mínimo. A diferença promovida pela logística verde é que o custo
não é mais definido nos termos puramente monetários. A preocupação com os
problemas ambientais fez com que fossem integrados aos custos outros fatores
como mudança climática, poluição do ar, poluição sonora, risco de acidentes,
entre outros. Segundo Brito (2013a, p. 1), a partir desta nova perspectiva surgiu
“[...] a necessidade de equilibrar a atividade logística em três grandes pilares:
econômico/financeiro, social e meio ambiente, em um processo de equilíbrio
sustentável que considere e beneficie esses três objetivos”.
Desta forma, o principal objetivo da logística verde consiste em atender

os princípios de sustentabilidade ambiental. Refere-se à chamada produção
limpa, onde quem produz é responsável também pelo destino final dos produtos
gerados, como forma de reduzir o impacto ambiental que eles causam. Deste
modo, as empresas organizam canais reversos dentro da prática dos 3Rs – reparo,
reutilização ou reciclagem.
Conforme Brito (2013b, p. 1), “[...] a grande preocupação dos

administradores são os custos associados a essas iniciativas. É na avaliação do
trade-off entre o verde e o financeiro que está o ponto crucial dessa forma de se
fazer logística”. É importante compreender que determinados custos não são
contabilizados, é como se eles simplesmente não existissem. Na verdade, são
custos assumidos pelo meio ambiente, como maior emissão de CO2, maiores
riscos de vazamentos e acidentes, destinação irresponsável dos insumos, maior
geração de resíduos, entre outros. Hoje, já está mais do que provado que o meio
ambiente é uma fonte não renovável de geração de recursos, assim esses custos
acabam causando prejuízos irreparáveis à nossa geração e às gerações futuras.
251
UNI
Hoje se afirma que resíduo é, quase sempre, o resultado de um processo não

ótimo, pois não consegue aproveitar totalmente a matéria-prima que entrou no processo.
A LOGÍSTICA ADUANEIRA COMO FERRAMENTA ESTRATÉGICA

– UM ESTUDO DE CASO DE IMPORTAÇÃO
O mundo econômico atual obriga a sociedade ser cada vez mais interativa,
dinâmica e evolutiva, o que exige das empresas a busca pela fidelização dos
seus clientes. E de nada adianta entregar o bem se o consumidor final não ficou
encantado. Nas operações logísticas devemos ter isso em mente: não basta fazer o
transporte, armazenagem e entrega – é preciso fazer algo a mais.
E como o ciclo dos produtos ficou mais curto (o tempo decorrido entre o
pedido, fabricação, transporte e entrega é cada vez menor, mesmo para produtos
vindos do outro lado do mundo), as empresas se veem obrigadas a inovar
rapidamente e não deixar seus produtos se tornarem commodities, o que reduz
as margens e dissipa a sua vantagem competitiva. E essa inovação precisa passar
pela otimização dos serviços, de forma que as necessidades e expectativas do
cliente sejam superadas.
Sabe-se que a cada dia mais o consumidor quer mais qualidade pelo
menor preço, quer mais valor agregado, e a logística é a chave para esse processo
de encantamento do cliente. É ela quem proverá recursos, informações, tecnologia
adequada e equipamentos para as diversas atividades de uma empresa.
As atividades logísticas possuem diversos segmentos, as quais incluem

o transporte, a armazenagem, a separação, a preparação e a movimentação de
insumos e produtos. Algumas possuem baixo grau de sofisticação, mas outras são
altamente tecnológicas. Embora essas atividades já existam há décadas, mesmo
antes dos computadores e da tecnologia de informação estarem presentes no nosso
dia a dia, é fato que para operações de grande porte e complexidade é impossível
obter sucesso sem o uso correto das ferramentas de gestão de planejamento.
E nas operações internacionais, há uma atividade extremamente

sofisticada, que é o planejamento logístico aduaneiro ou logística aduaneira. Ao
longo deste artigo destacaremos as principais atividades da logística aduaneira,
com atenção a pontos nos quais muitas empresas pecam e perdem dinheiro e
clientes, por oferecer produtos e serviços caros e de baixa qualidade.
252
LOGÍSTICA ADUANEIRA
Na logística aduaneira todas as etapas de uma compra ou venda internacional

(importação ou exportação) são analisadas em seus pequenos detalhes, de forma
que a estruturação e administração desse processo estejam conectadas com o core
business dos clientes. A logística aduaneira envolve decisões como escolha dos tipos
de transporte, suas características técnicas, cumprimento de exigências sanitárias,
desembaraço alfandegário, entre outras as quais veremos a seguir.
Existem estudos os quais apontam que os custos logísticos representam

13% do PIB no Brasil, enquanto nos países desenvolvidos esse valor está entre 8%
e 10%. Além de uma infraestrutura inadequada e deficiente, um dos principais
motivos para essa diferença é a falta de planejamento no início do processo, antes
mesmo de o pedido ser confirmado com o fornecedor. Nas próximas páginas
você verá por que isso é tão importante.
Para ilustrar a importância desse processo decisório e da importância de

planejarmos as tomadas de decisões, utilizaremos um estudo de caso de compra
internacional do bacalhau, produto mundialmente apreciado e que, segundo
relatos, foram os vikings os pioneiros na descoberta desta iguaria gastronômica.
Neste estudo de caso, analisaremos todas as etapas para a importação

desse peixe nobre, originado da Noruega, e enfatizaremos a complexidade
logística e a importância do planejamento.
PROCESSO DE COMPRA DO BACALHAU NORUEGUÊS
Aalesund, uma pequena cidade da Noruega, e de apenas 40.000

habitantes, é a capital mundial do bacalhau, pois contém diversas indústrias de
beneficiamento e preparação deste peixe.
Bacalhau é o nome comum para os peixes do gênero Gadus, COD, Saithe,

Ling e Zarbo e que habita as águas frias do Oceano Atlântico nas regiões do Canadá,
nos mares da Noruega e na região do Alaska, portanto muito longe do Brasil.
Mesmo tão distante, faz bastante sucesso por aqui e, para garantir que o
peixe consumido na mesa do consumidor seja de qualidade, não só os produtores
noruegueses precisam fazer um bom trabalho como também os importadores
brasileiros.
E o planejamento logístico ou a logística aduaneira desse processo tem

início no momento da confirmação do pedido de compra do importador brasileiro.
253
Antes de decidir por qual exportadora ou qual tipo de bacalhau se comprará,

é preciso analisar as exigências sanitárias e aduaneiras existentes no Brasil.
Chamamos isso de tratamento administrativo e se configura em uma importante
etapa a ser conhecida por aqueles que desejam importar e revender esse alimento
amplamente consumido, principalmente durante a Sexta-Feira Santa.
No Brasil, os órgãos intervenientes no processo de liberação aduaneira são

a Receita Federal do Brasil (no controle aduaneiro) e o Ministério da Agricultura
(no controle sanitário).
Comprar esse produto do exterior exige autorização prévia ao embarque,

e o importador precisa estar cadastrado no RADAR (Ambiente de Registro e
Rastreamento da Atuação dos Intervenientes Aduaneiros) da Receita Federal,
além de o Ministério da Agricultura aprovar o rótulo do produto e a licença de
importação, que veremos mais adiante.
A autorização prévia consiste na obtenção da Licença de Importação (LI)

não automática, emitida pelo importador no Siscomex (Sistema Integrado de
Comércio Exterior) e deferida (autorizada) pelo Ministério da Agricultura.
Para conceder a LI a autoridade sanitária procederá com a análise

cadastral do importador, análise documental (fatura proforma) e análise do
rótulo do produto, de responsabilidade do DIPOA – Departamento de Inspeção
de Produtos de Origem Animal –, ligado ao Ministério da Agricultura.
O acompanhamento dessas etapas acontece pelo interessado por meio do

sistema eletrônico da Receita Federal (Siscomex), e somente após o deferimento é
possível iniciar os trâmites de transporte da carga. No Brasil, a autorização para
que a carga seja embarcada é de 60 dias após a concessão da autorização.
Não cumprir qualquer das etapas listadas acarreta sanções administrativas,

multas ou até perda da carga do importador. Mas se tudo estiver quite, o próximo
passo é pensar no transporte.
Repare quanto trabalho administrativo já foi feito antes mesmo de a carga

estar disponível no país de origem. Só a partir desse momento se pode passar à
primeira atividade de transporte.
FONTE: COELHO, Leandro Callegari. A logística aduaneira como ferramenta estratégica – um

estudo de caso de importação. Disponível em: <http://www.logisticadescomplicada.com/a-lo-
gistica-aduaneira-como-ferramenta-estrategica-%e2%80%93-um-estudo-de-caso-de-importa-
cao/>. Acesso em: 12 abr. 2013.
254
RESUMO DO TÓPICO 3
• No Brasil ainda não existe nenhuma legislação que trate da logística reversa.
Esta área da logística não tem sido percebida como um processo necessário nas
empresas. A maioria delas ainda não tem um setor específico para tratar dos
produtos retornáveis.
• A logística é definida como o planejamento, implementação e controle do fluxo

e armazenagem de matérias-primas, estoque em processo, produto acabado e
informações relacionadas de forma eficiente e com baixo custo, desde o ponto
de origem até o ponto de consumo, de modo a garantir o bom atendimento ao
cliente. Já a logística reversa faz exatamente o processo inverso.
• A logística reversa pode ser dividida em duas áreas de atuação: de pós-venda e

de pós-consumo.
• Na logística dos transportes a definição de logística reversa se concentra no

máximo de aproveitamento da capacidade de carga dos veículos transportadores,
tanto na ida como na volta, reduzindo o custo do frete, com menos veículos
transportando a mesma carga, menor consumo de combustível e consequente
diminuição da poluição.
• Muitas empresas não dão muita atenção à área da logística reversa por se tratar
de um conjunto de atividades que gera custo e normalmente não é lucrativo.
• A administração da recuperação de produtos é também conhecida como PRM

que em inglês significa Product Recovery Management. O objetivo é a recuperação
do valor econômico e ecológico dos produtos, componentes e/ou materiais.
• Um dos pontos positivos a ser destacado com a implantação da logística reversa

é a economia.
• Os mesmos elementos do planejamento logístico convencional são utilizados

no plano de logística reversa, como nível de serviço, armazenagem, transporte,
nível de estoques, fluxo de materiais e sistema de informações.
• Como na logística reversa os fabricantes têm a responsabilidade do retorno

do produto à empresa para reciclagem ou mesmo para o descarte, o sistema de
custeio deve ter uma abordagem bastante ampla.
• Em qualquer ciclo produtivo, o processo de produção pode dar origem a três

tipos de bens: os produtos objetivos do processo, os coprodutos e os resíduos
do processo.
255
AUTOATIVIDADE
1 Atualmente as empresas reciclam materiais e embalagens

descartáveis, como latas de alumínio, garrafas plásticas e caixas
de papelão, entre outras. Assim, no processo de reciclagem
pode-se perceber a presença da logística reversa, uma vez que
esses materiais retornam para diferentes centros de produção
como matéria-prima.
Quanto a esses aspectos, analise e assinale a alternativa que corresponda

à seguinte frase:
O processo de __________________ de produtos, embalagens ou materiais

ao seu centro produtivo é desenvolvido na área da ________________________.
Há algumas décadas a logística reversa já existia em algumas indústrias apesar
de o uso da expressão logística reversa ser bem mais recente. As indústrias
de bebidas reutilizavam as__________________, isto é, o produto chegava
ao consumidor e retornava ao seu centro produtivo para que a embalagem
fosse reutilizada e voltasse ao consumidor final. Era uma prática contínua que
praticamente foi extinta com o surgimento das _________________________.
Agora assinale a alternativa que melhor corresponda a essa frase.
a) ( ) remessa, engenharia industrial, caixas, garrafas de vidro.

b) ( ) remessa, armazenagem industrial, caixas de papelão, garrafas de fibra
de carbono.
c) ( ) retorno, logística reversa, garrafas, embalagens descartáveis.
d) ( ) retorno, engenharia industrial, caixas, embalagens descartáveis.
2 Em termos conceituais, pode-se dizer que a logística é definida

como o planejamento, implementação e controle do fluxo
e armazenagem de matérias-primas, estoque em processo,
produto acabado e informações relacionadas de forma eficiente
e com baixo custo, desde o ponto de origem até o ponto de
consumo, de modo a garantir o bom atendimento ao cliente. Já a logística
reversa faz exatamente o processo inverso.
Com base nesta informação, complete a seguinte frase.
Rogers e Tibben-Lembke (1999 apud GARCIA, 2006) afirmam que a

logística reversa é o processo de __________________, implementar e controlar
o fluxo de forma eficiente e com o ______________ custo possível de matérias-
primas, estoque em processo, _________________ e informações relacionadas,
desde o ponto de consumo até o ponto de origem, com o propósito de recuperar
o valor ou fazer o descarte apropriado para coleta e tratamento de lixo.
256
a) ( ) armazenar, maior, estoque de refugos.

b) ( ) planejar, maior, imobilizado.
c) ( ) armazenar, maior, imobilizado.
d) ( ) planejar, menor, produto acabado.
3 Muitas empresas se atêm a slogans como “garantimos a sua

satisfação ou devolvemos o seu dinheiro” ou “garantimos
a troca do produto em caso de defeito”, e estas situações
demandam um nível de serviços que fazem parte das
estratégias de venda da empresa.
No seu entendimento, a empresa deve estar atenta a situações que

atendam as premissas acima.
Assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) Por sua vez, a empresa deve estar com o seu sistema logístico preparado
para o fluxo reverso, pois qualquer ocorrência de falha ou problema que
não atenda as expectativas do cliente poderá causar danos à sua imagem.
De acordo com o volume das operações que a empresa deverá atender, ela
necessita criar e coordenar áreas estratégicas em centros de distribuição
ou de fornecimentos para atender esta demanda estabelecida.
b) ( ) Por sua vez, a empresa deve estar com o seu sistema de informática
preparado para o custo do seus produtos logísticos, pois qualquer
ocorrência de falha ou problema que não atenda as expectativas do
cliente poderá causar danos à sua imagem. De acordo com o volume das
operações que a empresa deverá atender, ela necessita criar e coordenar
áreas estratégicas em centros de distribuição ou de fornecimentos para
atender esta demanda estabelecida.
c) ( ) Por sua vez, a empresa deve estar com o seu sistema logístico preparado
para o fluxo reverso, pois qualquer ocorrência de falha em sistemas de
gerenciamento de pedidos, poderá causar danos à sua imagem. De
acordo com o volume das operações que a empresa deverá atender, ela
necessita criar e coordenar áreas estratégicas em centros de custos ou de
fornecimentos para atender esta demanda estabelecida.
d) ( ) Por sua vez, a empresa deve estar com o seu sistema logístico preparado
para o fluxo de caixa, pois qualquer ocorrência de falha ou problema
que não atenda as expectativas do cliente não irá causar danos à sua
imagem. De acordo com o volume das operações que a empresa deverá
atender, ela necessita criar e coordenar áreas estratégicas em centros
de distribuição ou de fornecimentos para atender esta demanda
estabelecida.
257
4 Rogers e Tibben-Lembke (1999 apud GARCIA, 2006) apontam
alguns motivos estratégicos para as empresas implementarem
a logística reversa.
Agora assinale a alternativa que melhor se adapte à frase

acima:
a) ( ) As exigências da legislação tributária em relação à obrigação de as

empresas retornarem seus produtos e encaminhar os procedimentos
necessários.
b) ( ) O retorno do produto ao processo de produção não traz benefícios
econômicos, o que não acontece no caso de descartar corretamente o
produto no lixo.
c) ( ) O aumento da consciência sobre as questões políticas e financeiras por
parte dos consumidores.
d) ( ) Aumento da capacidade competitiva.
258
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Prof. Valdecir Knuth

Revisão, Diagramação e Produção:

Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri

I. Administração de materiais. 2. Logística. 1.Centro

A logística existe desde a Antiguidade, e as primeiras atividades

Nas últimas décadas, a globalização é um dos principais fatores

Desta forma, com o crescimento do mercado globalizado, a logística

Assim, com o propósito de contribuir para o fornecimento de uma

Na Unidade 1 estudaremos os principais aspectos da origem e

O material apresentado tem o objetivo de orientar os seus estudos.

Prof. Valdecir Knuth

Olá! Sou o professor Valdecir Knuth, mestre em Ciências Contábeis

Tenho atuação em cursos de graduação, desde 1996, na área de

Atuo na pós-graduação, em cursos de especialização/lato-sensu,

Sou autor de Cadernos de Estudos de Ensino a Distância (EAD) nas

Atuo com consultoria empresarial. Meu e-mail de contato é: <valdecir.

Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto

Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é

Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente,

Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de

Olá acadêmico! Para melhorar a qualidade dos

TÓPICO 1 - ELEMENTOS HISTÓRICOS DOS SISTEMAS LOGÍSTICOS............................. 3

TÓPICO 2 - CONCEITO E IMPORTÂNCIA DA LOGÍSTICA.................................................... 23

TÓPICO 3 - ATIVIDADES DA LOGÍSTICA................................................................................... 63

TÓPICO 1 - GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS............................................................ 85

TÓPICO 2 - ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS......................................................................... 113

TÓPICO 3 - CUSTOS LOGÍSTICOS................................................................................................. 147

TÓPICO 1 - LOGÍSTICA DA PRODUÇÃO..................................................................................... 187

TÓPICO 2 - SISTEMAS DE INFORMAÇÕES LOGÍSTICAS...................................................... 215

TÓPICO 3 - LOGÍSTICA REVERSA................................................................................................. 241

• conhecer os principais aspectos da evolução da logística;

• entender o crescimento da logística, seus conceitos e importância de acor-

• identificar as principais atividades da logística de acordo com as ativida-

TÓPICO 1 – ELEMENTOS HISTÓRICOS DOS SISTEMAS LOGÍSTICOS

TÓPICO 2 – CONCEITO E IMPORTÂNCIA DA LOGÍSTICA

TÓPICO 3 – ATIVIDADES DA LOGÍSTICA

ELEMENTOS HISTÓRICOS DOS

2 ORIGEM E EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA

Nos primórdios da Idade da Pedra, o ser humano tinha por atividades

Com o passar do tempo, o ser humano criou seus próprios meios de

Desta forma, as atividades de troca de mercadorias e o deslocamento dos

No entanto, até aquele momento o homem apenas colhia, consumia e trocava

FIGURA 1 – TRANSPORTE COM CARRO DE BOI

FONTE: Disponível em: <http://logisticadesuprimentos.blogspot.com.br/2011/10/

Mas o grande avanço na área da logística deu-se na área militar, devido às

Como as batalhas eram numerosas desde os antigos períodos da civilização,

FIGURA 2 – TRANSPORTE DE MANTIMENTOS E SUPRIMENTOS NAS GUERRAS ASSÍRIAS

FONTE: Disponível em: <http://logisticadesuprimentos.blogspot.com.br/2011/10/

Na figura anterior observa-se que os assírios estão utilizando cavalos

Outro exemplo de importantes conceitos logísticos foi introduzido por

FONTE: Adaptado de: <http://logisticadesuprimentos.blogspot.com.br/2011/10/voce-sabia-

FIGURA 3 – REI ALEXANDRE, “O GRANDE”

FONTE: Disponível em: <http://logisticadesuprimentos.blogspot.com.br/2011/10/

Para termos uma ideia da importância da logística no setor militar, hoje

QUADRO 1 – IMPORTÂNCIA DA LOGÍSTICA NO SETOR MILITAR

Etapa Soldados Combatentes Soldados de Apoio

FONTE: Disponível em: <http://xa.yimg.com/kq/groups/21959774/1693519264/name/Au-