Ebook Formação Gerencial

Navegue entre
Navegue entre os
os capítulos
capítulos
Volte
Volte ao
ao Sumário
Sumário Navegue entre os capítulos
FORMAÇÃO GERENCIAL
1
1
Auditoria Contábil
Formação GerencialTributária
Didática no Ensino
Navegue entre os capítulos
Volte ao Sumário
Cutrim, Herberth, 2020. Formação Gerencial - Belém, PA: Faculdade

Estratego. 30 páginas.
Palavras-chave: 1. Fundamentos de Administração; 2. Teoria Sistêmica;

3. Formação Gerencial
1
1
Auditoria
FormaçãoContábil Tributária
Gerencial
Didática no Ensino
*
Volte ao Sumário
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................................3
1. O PAPEL FUNDAMENTAL DO ADMINISTRADOR NA ORGANIZAÇÃO....................6
A ADMINISTRAÇÃO É NECESSÁRIA EM TODAS AS ORGANIZAÇÕES. ...........6
s
AS FUNÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO SÃO UNIVERSAIS. ............................................6
DIFERENTES APLICAÇÕES DO TERMO ADMINISTRAÇÃO. ..................................7
HABILIDADES NECESSÁRIAS AO ADMINISTRADOR ..................................................8
1.3. VANTAGENS DO PLANEJAMENTO .................................................................................13
1.4. DESVANTAGENS DO PLANEJAMENTO .......................................................................13
MAS, AFINAL, O QUE É CONTROLE? ....................................................................................17
2. TEORIA SISTÊMICA ..................................................................................................................................25
1.2 EVOLUÇÃO HISTÓRICA...........................................................................................................25
1.3 SISTEMA E SEUS ASPECTOS BÁSICOS...........................................................................26
3. BUSINESS MODEL GENERATION – BMG...................................................................................30
* A navegação deste e-book por meio de botões interativos pode variar de funcionalidade dependendo de cada leitor de PDF.
2
Formação Gerencial
Volte ao Sumário
INTRODUÇÃO
Bem-vindo ao mundo da administração, um local fascinante em que as
possibilidades são infinitas. Os gestores, aqueles que fazem a administração
acontecer são, de fato, os cientistas das organizações, pois o seu objeto de
estudo são organizações. Portanto, o seu papel fundamental é trazer resultados
às mesmas, por meio de suas funções elementares: planejamento, organização
direção e controle.
O mundo de hoje é uma sociedade composta de organizações. Todas as
atividades voltadas para a produção de bens (produtos) ou para a prestação
de serviços (atividades especializadas) são planejadas, organizadas, dirigidas e
controladas dentro de organizações.
Todas as organizações são constituídas de pessoas e de recursos não-humanos
(como recursos físicos e materiais, recursos financeiros, recursos tecnológicos,
recursos mercadológicos etc.). A vida das pessoas depende das organizações e
estas dependem do trabalho daquelas. As pessoas nascem, crescem, aprendem,
vivem, trabalham, se divertem, são tratadas e morrem dentro de organizações.
As organizações são extremamente heterogêneas e diversificadas, de tamanhos
diferentes, de características diferentes, de estruturas diferentes, de objetivos
diferentes.
Existem organizações lucrativas (chamadas empresas) e organizações não-
lucrativas (como o Exército, a Igreja, os serviços públicos de natureza gratuita,
as entidades filantrópicas, etc). A Teoria das Organizações (TO) é o campo do
conhecimento humano que se ocupa do estudo das organizações em geral. Pelo
seu tamanho e pela complexidade de suas operações, as organizações quando
atingem um certo porte precisam ser administradas e a sua administração requer
todo um aparato de pessoas estratificadas em diversos níveis hierárquicos que
se ocupam de incumbências diferentes. A administração nada mais é do que a
condução racional das atividades de uma organização, seja ela lucrativa ou não-
lucrativa.
A Administração trata do planejamento, da organização (estruturação),
da direção e do controle de todas as atividades diferenciadas pela divisão de
trabalho que ocorram dentro de uma organização. Assim, a Administração é algo
imprescindível para a existência, sobrevivência e sucesso das organizações. Sem
a Administração, as organizações jamais teriam condições de existir e crescer.
A Administração revela-se nos dias de hoje como uma das áreas do
conhecimento humano mais impregnadas de complexidades e de desafios. O
profissional que utiliza a Administração como meio de vida pode trabalhar nos
mais variados níveis de uma organização: desde o nível hierárquico de supervisão
elementar até o nível de dirigente máximo da organização.
Pode trabalhar nas diversas especializações da Administração: seja
3
Volte ao Sumário
a Administração da Produção (dos bens ou dos serviços prestados pela

organização), ou a Administração Financeira, ou a Administração de Recursos
Humanos, ou a Administração Mercadológica, ou ainda a Administração Geral. Em
cada nível e em cada especialização da Administração, as situações são altamente
diversificadas. Por outro lado, as organizações são também extremamente
diversificadas e diferenciadas. Não há duas organizações iguais, assim como não
existem duas pessoas idênticas. Cada organização tem os seus objetivos, o seu
ramo de atividade, os seus dirigentes e o seu pessoal, os seus problemas internos
e externos, o seu mercado, a sua situação financeira, a sua tecnologia, os seus
recursos básicos, a sua ideologia e política de negócios etc.
Em cada organização, portanto, o administrador soluciona problemas,
dimensiona recursos, planeja sua aplicação, desenvolve estratégias, efetua
diagnósticos de situações etc., exclusivos daquela organização.
Um administrador bem-sucedido em uma organização pode não sê-lo
em outra. Toda vez que uma organização pretende admitir um executivo em
seus quadros administrativos, os candidatos são submetidos a uma infinidade
de testes e de entrevistas que procuram investigar em profundidade os seus
conhecimentos, as suas características de personalidade, o seu passado
profissional, a sua formação escolar, os seus antecedentes morais, o seu sucesso
ou fracasso em determinadas atividades e dentre outras coisas. Talvez até a sua
situação conjugal ou sua estabilidade emocional.
Isto porque o executivo dificilmente pode ser transferido de uma organização
para outra sem que algum problema de adaptação deixe de ocorrer. Mesmo que
o executivo tenha profundos conhecimentos de Administração e apresente
um invejável currículo profissional, ele não é julgado pelo que sabe a respeito
das funções que exerce em sua especialidade, mas sim pela maneira com
que executa o seu trabalho e os resultados que consegue obter dos recursos
disponíveis. Levitt, professor de Administração de Harvard Business School,
chega a refutar a existência do “administrador profissional”, porque, enquanto
um advogado ou um médico são considerados profissionais porque passaram
num teste de conhecimentos acerca de suas profissões, o mesmo não acontece
com o administrador, cujo conhecimento é apenas um dos múltiplos aspectos
na avaliação de sua capacitação profissional. Ele não é apenas analisado pelas
organizações por seus conhecimentos tecnológicos de Administração, mas,
principalmente, por seu modo de agir, suas atitudes, personalidade e filosofia de
trabalho. Segundo Levitt, a finalidade é verificar se essas qualidades se coadunam
com os novos padrões, com a situação da empresa e o pessoal que vai trabalhar
com ele, pois não existe uma única maneira certa de um administrador agir ou de
conduzir. O que existe são maneiras corretas de executar determinadas tarefas
em certas empresas, em condições específicas, por dirigentes de temperamentos
diversos e modos de agir próprios. Aliás, Levitt lembra a lei de indeterminação
4
Volte ao Sumário
de Heisenberg, pela qual o processo de se observar um fenômeno altera esse

fenômeno.
Se na Física a observação dos átomos equivale a alterar a posição e
velocidade destes, na administração de uma organização simplesmente a
presença de um profissional em uma determinada função afeta e modifica
essa função, independentemente do que seja realizado. A presença de outro
profissional produziria outra alteração. Além do mais, se a modificação ocorre, a
maneira de agir deve ser e acaba sendo diferente.
Assim, a conclusão óbvia é a de que Administração não é coisa mecânica que
dependa de certos hábitos físicos que devem ser superados ou corrigidos a fim de
obter o comportamento correto. Pode-se ensinar o que um administrador deve
fazer, mas isto não o capacitará efetivamente a fazê-lo em todas as organizações.
O sucesso de um administrador na vida profissional não está inteiramente
correlacionado com aquilo que lhe foi ensinado, com o seu brilhantismo
acadêmico ou com o seu interesse pessoal em praticar o que lhe foi ensinado
nas escolas. Esses aspectos são importantes, porém estão condicionados a
características de personalidade e ao modo pessoal de agir de cada um. O
conhecimento tecnológico da Administração é importantíssimo, básico e
indispensável, mas depende sobretudo da personalidade e do modo de agir do
administrador.
5
Volte ao Sumário
1. O PAPEL FUNDAMENTAL DO ADMINISTRADOR NA

ORGANIZAÇÃO.
É vital que o administrador tenha sempre em mente o papel fundamental que

a empresa lhe reserva. A ideia clara do seu papel na empresa irá nortear todas as
suas ações organizacionais e com isso assegurar o sucesso almejado. Mas, afinal,
que papel tão importante é confinado ao administrador? O PAPEL DE TRAZER
RESULTADOS. Uma única frase resume toda responsabilidade inerente. Se
uma empresa existe para alcançar um determinado fim, o administrador, ou os
administradores são os elementos que por meio de suas habilidades conceituais,
humanas e técnicas deverão trazer resultados. E, portanto, precisam a cada
momento identificar os melhores caminhos a serem seguidos e a melhor forma
de trilhar estes caminhos para que consigam trazer resultados. Nenhuma ação
organizacional tem razão de ser em si mesma, e sim, em relação aos impactos que
poderão ou não trazer os resultados concebidos. Até mesmo a implantação de
um novo software de gestão deve ser indagado sobre o que efetivamente pode
trazer de benefícios. Resposta como: “Ele nos trará mais informações”, não são
plenamente satisfatórias, afinal, as empresas não necessitam de mais informações,
e sim, o que estas novas informações podem trazer aos objetivos organizacionais.
Não se pode perder de vista os objetivos finais do negócio. O responsável por isto
é, sem dúvidas, o administrador, e o seu papel fundamental na empresa é trazer
resultados. Afinal, gestão não é esforço, é resultado.
A ADMINISTRAÇÃO É NECESSÁRIA EM TODAS AS ORGANIZAÇÕES.
Você pergunta: “Quem precisa de administração?”. A resposta é “A em-

presa!”. Naturalmente, esta resposta é parcialmente correta, mas incom-
pleta, porque a administração também é necessária em todos os tipos de
organização. De fato, a administração é necessária onde quer que as pes-
soas trabalhem em conjunto e procurem alcançar uma meta comum (...) a
administração é encontrada onde haja um grupo de pessoas. MEGGIN-
SON, MOSLEY e PIETRI (1986, p. 5).
AS FUNÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO SÃO UNIVERSAIS.

Você deve ser capaz de compreender onde e por que a administração é
necessária, se compreender o conceito de universalidade da administração.
A natureza universal da administração resulta deste fato. As funções de
administração são as mesmas em todos os lugares, em todas as organizações
e em qualquer ocasião. As funções gerenciais são as mesmas tanto para as
pequenas empresas como para as grandes; para as organizações públicas,
bem como para as privadas; para as empresas manufatureiras, organizações
6
Volte ao Sumário
de serviços e lojas (...) em outras palavras, as funções de administração são

basicamente as mesmas para qualquer espécie de organização, embora possam
ser diversamente aplicadas por administradores diferentes, dependendo de
variáveis tais como o tipo de organização cultural e tipos de empregados, as
funções permanecem as mesmas.
Visto que todos os administradores operam pela consecução de metas
através de esforços coordenados de outras pessoas, o tipo de organização em
que se encontram faz relativamente pouca diferença. MEGGINSON, MOSLEY,
PIETRO (1986 P.6). As funções da administração são: planejar, organizar, dirigir
(liderar) e controlar. É importante saber que estas funções podem adquirir
conceituações diferenciadas de acordo com autor.
DIFERENTES APLICAÇÕES DO TERMO ADMINISTRAÇÃO.
• Um grupamento ocupacional: administração pode significar um grupo de
pessoas desempenhando tarefas e funções gerenciais, ou seja, uma entidade
social. O termo é usado coletivamente para incluir todos os indivíduos neste
grupo.
• Um indivíduo: qualquer indivíduo que desempenhe funções gerenciais ou
é parte desse grupo global é considerado como parte da administração.
• Uma disciplina acadêmica: administração é uma área de especialização
acadêmica, uma concentração de cursos, ou um campo de estudo.
• Um processo: administração também é um processo, porque envolve o
desempenho de uma série de tipos específicos de atividades ou funções.
MEGGISON, MOSLEY, PIETRO (1986 P.16-17).
O que é Administração?
Para MEGGISON, MOSLEY, PIETRO (1986, p.17), a administração é “trabalhar com as pessoas para de-
terminar, interpretar e alcançar os objetivos organizacionais pelo desempenho das funções de planeja-
mento, organização, preenchimento de cargos, direção e controle”.
ADMINISTRAÇÃO: ARTE X CIÊNCIA:

A administração é ciência quando faz uso de seu conjunto sistemático de
conhecimento, suas teorias, seus modelos e ferramentas de gestão. A administração
tem seu objeto de estudo: a organização. Isto, enfatiza ainda mais a sua condição
de ciência, porém em um mercado de crescente competitividade, onde o provável
é improvável, onde reina a teoria do caos, o cientista – o administrador – passa a
ser também artista, pois precisa identificar os caminhos adequados que, escapam
e transcendem os conhecimentos científicos e neste momento a sua intuição
e lógica pessoal passam a ser o seus importantes instrumentos de trabalho. A
administração é ciência, mas é também uma arte, pois ainda estamos longe do
7
Volte ao Sumário
momento em que modelos matemáticos, ou teorias administrativas se tornem o

único arsenal necessário ao administrador profissional. Para Henry Mintzberg, a
administração é uma prática, ou seja, é construída pela experiência real do gestor
lidando com os desafios organizacionais. É algo como a analogia de andar de
bicicleta. A única forma de se aprender a andar de bicicleta é subindo em cima
dela e andando, caindo, levantando e seguindo.
EFICIÊNCIA E EFICÁCIA:
Estas são três palavras mágicas e, ao mesmo tempo, comuns ao bom
administrador. Conhecê-las é necessário, aplicá-las, fundamental. Eficiência, diz
respeito, a fazer as coisas da melhor forma possível, empregar as melhores técnicas
disponíveis. Eficácia é simplesmente atingir o resultado esperado. A melhor forma
de entender o conceito de eficiência e eficácia é através de um exemplo simples:
o gerente chama seu subordinado e pede-lhe que destrua uma pilha de papel
que não tem mais utilidade à empresa. O subordinado um rapaz muito aplicado,
toma o cuidado de colocar toda a pilha de papel em ordem alfabética para depois
queimar. Neste caso é possível perceber que o subornado foi eficaz, pois alcançou
os resultados esperados, mas ficou longe de ser eficiente, pois não cumpriu sua
atividade da melhor forma possível. Afinal, para que colocar em ordem alfabética?
HABILIDADES NECESSÁRIAS AO ADMINISTRADOR

• Há pelo menos três tipos de habilidades necessárias para que o administrador
possa executar eficazmente o processo administrativo: a habilidade técnica, a
humana e a conceitual:
• Habilidade técnica: consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e
equipamentos necessários para a realização de suas tarefas específicas, por meio
de sua instrução, experiência e educação.
• Habilidade comportamental (humana): consiste na capacidade e
discernimento para trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes e
motivações e aplicar uma liderança eficaz. Além disso, é claro, da capacidade
de lidar consigo mesmo, superando suas próprias barreiras e se desenvolvendo
continuamente.
• Habilidade conceitual: consiste na habilidade para compreender as
complexidades da organização global e o ajustamento do comportamento da
pessoa dentro da organização. É como ver a floresta e não somente as árvores.
Tendo uma visão da organização como um todo. Esta habilidade permite que
a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organização total e não
apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de seu grupo imediato. A
adequada combinação dessas habilidades varia à medida que um indivíduo sobe
na escala hierárquica, de posições de supervisão a posições de alta direção. À
8
Volte ao Sumário
medida que se sobe dos níveis inferiores a níveis mais elevados da organização,
diminui a necessidade de habilidades técnicas, enquanto aumenta a necessidade
de habilidade conceitual. Nos níveis inferiores, os supervisores precisam de
considerável habilidade técnica para poder usufruir e formar técnicos e demais
subordinados. Nos níveis mais altos, os executivos não precisam conhecer em
detalhes as tarefas específicas executadas no nível operacional. Embora varie
a proporção das habilidades técnicas e conceituais necessárias aos diferentes
níveis da organização, o denominador comum aparentemente crucial em todos os
níveis é a habilidade humana. A nossa disciplina de Formação Gerencial se propõe
a desenvolver a habilidade conceitual, embora não deixe totalmente de lado as
habilidades humanas e técnicas. Em outros termos, se propõe a desenvolver a
capacidade de pensar, de definir situações organizacionais (ou empresariais)
complexas, de diagnosticar e de propor soluções. As aplicações práticas serão
desenvolvidas através das diferentes disciplinas especializadas da Administração.
INTRODUÇÃO ÀS FUNÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO:
Fotografia 1: Habilidades administrativas necessárias em vários níveis da organização comercial ou industrial.
• Planejar – Tomar decisões antecipadas, visualizando um estado futuro e

traçando um plano de ação.
• Organizar - é o processo de arrumar os fluxos de homens e materiais de
trabalho, para obter o máximo resultado com um mínimo de cada recurso utilizado
(meio de estruturar a execução do plano).
• Dirigir - realização dos planos através das pessoas, liderando, orientando,
coordenando e resolvendo conflitos.
• Controlar - assegurar se tudo ocorre de acordo com o planejado, às ordens
dadas e os princípios adotados. Suponha que você está com a idéia de montar o
9
Volte ao Sumário
seu próprio negócio. Uma fábrica de doces. Você imagina máquinas trabalhando,
pessoas operando essas máquinas e você em um escritório verificando relatórios
de compra de matéria prima e vendas de sua produção de doces. Nesta imaginação,
você está visualizando um estado futuro, uma série de acontecimentos que
não são realidade, mas você quer atingir. Você tem bons conhecimentos sobre
produção de doces em geral, sabe a receita de ótimos quitutes e dispõe um certo
capital. Praticamente você tem o básico para dar início a fabricação de doces.
Você percebe que é necessário adquirir uma série de coisas para montar sua
fábrica. É preciso um espaço físico, é necessária algumas máquinas, contato com
fornecedores de matéria-prima, pessoas que vão trabalhar.
Você toma uma caneta e papel, faz uma lista de tudo o que é preciso e a
forma de adquirir cada elemento. Neste momento você está realizando uma
função administrativa chamada Planejamento. Como a definição acima expôs,
você visualizou um estado futuro (sua fábrica de doces) e escreveu tudo o que
é necessário para montá-la e a forma de adquirir cada elemento que é preciso.
Você traçou um plano de ação, tomando decisões antecipadas. O próximo passo
é adquirir cada elemento. Primeiro, você verifica seu orçamento, e vê que será
necessário alugar um imóvel, depois entra em contato com fornecedores de
máquinas mecânicas, e também com fornecedores de matéria prima para fabricar
doces (açúcar, chocolate, confeitos, etc.).
Aos poucos você vai adquirindo cada elemento, um por um, sempre obtendo
aquele que tem boa qualidade com o menor preço. Todo esse processo é
chamado de Organização. Como exposto no conceito acima, Organizar significa
adquirir tudo o que é preciso para atingir os resultados desejados utilizando um
mínimo de recursos, dividindo o trabalho entre as pessoas e definindo autoridade
e responsabilidade. Próxima etapa, com tudo em mãos (espaço físico, máquinas,
matéria-prima e funcionários) , inicia-se o trabalho. Aqui é que você, o administrador
da empresa que fabrica doces, precisará pôr em prática a Habilidade Humana,
pois você deverá se comunicar com os funcionários orientando-os sobre rumos
a serem seguidos.
Inicia-se o processo de Direção . Como citado, Dirigir é buscar a realização do
que foi planejado através das pessoas.
Você, o Diretor da empresa fabricante de doces almeja o sucesso de seu
empreendimento. Sucesso significa a obtenção de bons lucros, que depende
da qualidade de seus produtos e da boa produção, e para que a produção seja
satisfatória e de excelente qualidade há uma dependência do trabalho dos
funcionários, seres humanos que devem estar com todas as suas necessidades
muito bem supridas . Todo ser humano necessita ter boa alimentação, um bom
lar, um bom repouso, boa saúde e o principal : a estima daqueles que estão a sua
volta, no trabalho e no lar. Portanto, no processo de Direção, é fundamental o
trato dispensado aos seus trabalhadores. Cada tarefa deve ser “delegada” e não
10
Volte ao Sumário
“ordenada” . Dar ordens significa comandar com arrogância. Delegar significa

comunicar o que se deseja. É de extrema importância manter um clima de
amizade dentro da organização. O chefe deve ser a figura de amigo e não de
pressionador. Um chefe mal humorado, carrancudo, orgulhoso, tende a provocar
uma reação psicológica negativa de seus comandados. E isso, no dia a dia, acaba
trazendo insatisfação por parte dos empregados, consequentemente, uma
queda na produção, pois o funcionário, no decorrer de seus meses de trabalho,
sofre um desgaste emocional ao trabalhar Sob pressão. Ocorre stress, cansaço
físico e outros males. (Vide “ Experiências de Hawthorne “ realizadas na Western
Electric Company de Hawthorne, próximo a Chicago - EUA, sob a coordenação
de George Elton Mayo, sociólogo). Portanto, Dirigir implica em um cuidado
extremo no campo de relações pessoais, para “a realização dos planos através das
pessoas”. É preciso alta gama de Habilidade Humana para se delegar tarefas e
obter bons resultados, o que pode ser melhorado . Neste momento você está na
última função administrativa que se chama Controlar , que consiste em “assegurar
se tudo ocorre de acordo com o planejado” . O controle busca observar se todos os
objetivos estão sendo atingidos, corrigindo desvios de percurso. O que acontece
após o Controle ? Muitas falhas e erros podem ser detectados e , então, torna-
se necessário traçar novos planos, criar novas metas a fim de corrigir as falhas
cometidas. Retorna-se ao planejamento. Neste ponto, o administrador volta a
primeira fase administrativa, que desta vez se chama Replanejar . Procurando
melhorar as falhas e erros, todo o ciclo se repete, já que, com o replanejamento em
mãos, é preciso Reorganizar, Dirigir e Controlar de acordo com os novos planos.
E, assim, vai se sucedendo o trabalho do Administrador. A cada final de
um ciclo administrativo, novos irão surgindo . Novos objetivos, novas metas
vão aparecendo conforme o desenrolar das atividades. Sempre seguindo a
sequência das funções (Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar), administrador
vai desenvolvendo a organização. O sucesso depende de uma série de fatores
internos (produção alcançada, qualidade dos produtos, comercialização, etc.) e
externos (concorrência, preço competitivo, exigências do mercado, etc.).
PLANEJAMENTO
As empresas não funcionam ao acaso. E muito menos na base da improvisação.
Tudo nelas deve ser planejado. Isto significa que as empresas precisam decidir
antecipadamente o que pretendem e o que deve ser feito para atingir suas
pretensões e alcançar seus objetivos. Na realidade, o planejamento é um fato
muito comum em nossas vidas. A todo o momento estamos planejando nosso
comportamento em relação a certos objetivos. Quando pretendemos ir a algum
lugar, planejamos antecipadamente qual o melhor percurso a ser feito. Qualquer
viagem envolve algum planejamento. As donas de casa planejam constantemente
seu dia-a- dia, as compras de casa as refeições da família, etc. Assim é correto
11
Volte ao Sumário
afirmar que, o planejamento é uma decorrência natural do comportamento das

pessoas. Nas empresas, o planejamento é uma necessidade imperiosa: uma vez
definido algum objetivo, o planejamento constitui a melhor maneira de chegar
lá. O Planejamento constitui a primeira etapa do processo administrativo e vem
antes da execução de qualquer atividade. Planejamento é a função administrativa
que determina antecipadamente quais os objetivos almejados e o que deve ser
feito para atingi-los da maneira adequada. No fundo, o planejamento é a diferença
entre uma situação atual e uma situação desejada como objetivo.
O Planejamento sempre visa uma ação futura. A partir do planejamento,
o administrador pode organizar, dirigir e controlar as atividades da empresa,
sempre tendo em mente os objetivos a serem atingidos. Suponha que você
está com a ideia de montar o seu próprio negócio. Uma fábrica de doces. Você
imagina máquinas trabalhando, pessoas operando essas máquinas e você em
um escritório verificando relatórios de compra de matéria-prima e vendas de sua
produção de doces. Nesta imaginação, você está visualizando um estado futuro,
uma série de acontecimentos que não são realidade, mas você quer atingir. Você
tem bons conhecimentos sobre produção de doces em geral, sabe a receita de
ótimos quitutes e dispõe de um certo capital. Praticamente você tem o básico
para dar início à fabricação de doces. Você percebe que é necessário adquirir
uma série de coisas para montar sua fábrica. É preciso um espaço físico, são
necessárias algumas máquinas, contato com fornecedores de matéria-prima,
pessoas que vão trabalhar. Você toma uma caneta e papel e faz uma lista de tudo
o que é preciso e a forma de adquirir cada elemento. Neste momento você está
realizando uma função administrativa chamada Planejamento. Como a definição
acima expôs, você visualizou um estado futuro (sua fábrica de doces) e escreveu
tudo o que é necessário para montá-la e a forma de adquirir cada elemento que é
preciso. Você traçou um plano de ação.
Planejamento não é o mesmo que previsão: é comum muitos estudantes
iniciantes, no campo da administração, confundirem o conceito de planejamento
com o de previsão. São totalmente diferentes, planejar é tomar decisões
antecipadas com vistas a um futuro desejado, enquanto prever é fazer inferências
sobre o futuro, tentar descobrir o que irá acontecer, provavelmente. Podemos
concluir, então, que a previsão é apenas uma técnica ou mecanismo utilizado pelo
planejamento para facilitar a tomada de decisões antecipadas.
Planejar não objetiva reduzir riscos: enquanto o primeiro conceito comentado
acima é comum aos estudantes iniciantes no campo do planejamento, este
outro conceito, às vezes é confuso até para profissionais de administração, que
imaginam que o ato de planejar visa diminuir os riscos existentes ao conjunto
de ações mercadológicas para atingir determinado objetivo. Planejar não visa
reduzir risco, visto que o risco é inerente ao problema, ao processo e ao ambiente
que cerca a organização. Na verdade, o planejamento tem unicamente o intuito,
neste caso, de conhecer os riscos e, partir deste momento, traçar o curso de ação
12
Volte ao Sumário
desejado, onde a empresa possa correr riscos calculados. Um exemplo simples

e de fácil entendimento, diz respeito aos investimentos financeiros, logicamente
os investimentos que trazem maior retornos são acompanhados de maior risco, o
papel do planejamento nesta situação é apenas indicar os riscos inerentes a cada
alternativa.
Reduz a possibilidade de erros na tomada de decisão: um planejamento
bem feito, onde é levantada todas as variáveis que possam influenciar o sucesso
no atingimento do objetivo, sem dúvida, reduz drasticamente as chances de
tomada de decisões equivocadas e a correção a todo momento dos desvios de
percurso. Desta forma, possibilita um maior sucesso na consecução dos objetivos
esperados.
Não é a mesma coisa que plano: o plano, na realidade, é produto do
planejamento. O plano é o documento formal resultante do processo de
planejamento. O plano deve ser escrito de forma que qualquer pessoa envolvida
na sua execução possa entendê-lo facilmente e rapidamente, sem que haja a
necessidade de consultas periódicas ao profissional (ou ao grupo) que o criou.
1.3. VANTAGENS DO PLANEJAMENTO
• Ajuda a organização adaptar-se às mudanças ambientais;

• Auxilia na cristalização de acordos sobre assuntos de importância;
• Proporciona uma visão geral da situação;
• Tende a tornar os objetivos mais conhecidos;
• Minimiza a adivinhação;
• Poupa tempo, esforço e dinheiro.
1.4. DESVANTAGENS DO PLANEJAMENTO

• O trabalho ou tempo envolvido pode exceder às contribuições;
• Pode restringir a iniciativa e a inovação;
• Algumas vezes os melhores resultados são obtidos com indivíduos avaliando
a situação à medida que os problemas vão surgindo.
ABRANGÊNCIA DO PLANEJAMENTO
Planejamento estratégico
É o planejamento mais amplo da organização como um todo. Suas
características são:
13
Volte ao Sumário
• É projetado para o longo prazo, tendo seus efeitos e consequências

estendidos a vários anos pela frente;
• Envolve a empresa como uma totalidade, abrange todos os recursos e áreas
de atividade, e preocupa-se em atingir os objetivos ao nível organizacional;
• É definido pela cúpula da organização (no nível institucional) e corresponde
ao plano maior ao qual todos os demais estão subordinados.
Planejamento tático
É o planejamento que abrange cada departamento ou unidade da organização.
Suas características são:
• É projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício
• anual;
• Envolve cada departamento, abrange seus recursos específicos e preocupa
se em atingir os objetivos departamentais;•
• É definido no nível intermediário, em cada departamento da empresa.
Planejamento operacional
É o planejamento que abrange cada tarefa ou atividade específica. Suas
características são:
• É projetado para o curto prazo, para o imediato;
• Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa se com o alcance
de metas específicas;
• É definido no nível operacional, para cada tarefa ou atividade. Lembre se
que em nossa disciplina, o objetivo não é aprofundar o assunto sobre as funções
de administração, mas oferecer uma visão geral e sistêmica do que são, sua
importância e como funcionam conjuntamente.
ORGANIZAÇÃO
Para alcançar qualquer objetivo é preciso estabelecer as bases necessárias
que melhor direcione as ações do administrador. Nesse sentido, a organização
é fundamental em qualquer trabalho, possibilitando uma boa estrutura para a
realização das tarefas. A palavra organização costuma fazer uma certa confusão
uma vez que pode assumir vários significados, podendo ser uma entidade social
dirigida para objetivos específicos e deliberadamente estruturada; ou seja,
qualquer empreendimento humano desenhado para alcançar resultados; sejam
lucrativos ou não, como empresas, bancos, financeiras, hospitais, clubes, igrejas
etc, todos estes empreendimentos são exemplos de organização. A organização
14
Volte ao Sumário
(empresa em geral), pode ser analisada tomando por base a divisão de trabalho
que especializa órgãos e pessoas em determinadas atividades, é a chamada
organização formal, que está definida no organograma, oficialmente formalizado.
Já, os relacionamentos humanos que se formam a partir das relações de amizade
(ou de antagonismo) e que não aparecem no organograma, constituem a
organização informal da empresa.
O termo organização é também entendido como função administrativa e
parte integrante do processo administrativo, ou seja, o ato de organizar, estruturar
e integrar os recursos e os órgão incumbidos de sua administração e estabelecer
as relações entre eles e as atribuições de cada um. E é com base nesse ponto de
vista, a organização como função administrativa, que nos colocamos no propósito
de definir a organização como parte essencial no processo administrativo.
Sendo assim, todas as partes na qual a organização está envolvida, que vai desde
a estrutura empresarial na sua totalidade até o nível operacional onde estão
incluídos cargos e tarefas, serão fundamentais para estruturar a empresa para
se manter produtiva e eficaz. A organização é parte fundamental do processo
administrativo, e é tão importante quanto as demais funções do administrador, já
que elas atuam de forma cíclica em uma interação dinâmica e ao mesmo tempo
progridem na mesma proporção. Fica mais que provado, depois de todas as etapas
trabalhadas até aqui, a importância da organização em qualquer empreendimento
a ser realizado, desde as mais simples tarefas até os mais complexos trabalhos na
área empresarial. E é exatamente devido a essa grande influência que se torna
indispensável no perfil do administrador, sendo que a organização merece total
consideração dentro do processo administrativo, não desmerecendo as outras
funções, já que, coordenar os esforços para atingir o objetivo tão desejado não
é tarefa fácil, mas seguindo passo a passo as funções administrativas, veremos
que não é um bicho de sete cabeças. Sendo assim, a função do organizador é vital
para qualquer empresa que tenha por objetivo o sucesso. Ele deve saber dividir
e estruturar a organização, delegar autoridade aos mais aptos e coordenar as
demais funções para que se tenha uma harmonia generalizada, favorecendo o
alcance dos objetivos desejados.
DIREÇÃO
A direção constitui a terceira função administrativa e que vem logo depois
do planejamento e da organização. Definido o planejamento e estabelecida
a organização, resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Este é o papel da
direção: acionar e dinamizar a empresa. A direção está relacionada com a ação, com
o colocar-se em marcha, e tem muito a ver com as pessoas. Ela está diretamente
relacionada com a atuação sobre os recursos humanos da empresa. As pessoas
precisam ser aplicadas em seus cargos e funções, treinadas, guiadas e motivadas
para alcançarem os resultados que delas se esperam. A função de direção se
15
Volte ao Sumário
relaciona diretamente com a maneira pela qual o objetivo ou objetivos devem ser
alcançados por meio da atividade das pessoas que compõem a organização.
Assim, a direção é a função administrativa que se refere às relações
interpessoais dos administradores em todos os níveis da organização e os seus
respectivos subordinados. Para que o planejamento e a organização possam ser
eficazes, eles precisam ser dinamizados e complementados pela orientação a
ser dada às pessoas por meio de uma adequada comunicação e habilidade de
liderança e de motivação. Para dirigir os subordinados, o administrador – em
qualquer nível da organização em que esteja situado – precisa comunicar, liderar
e motivar. Como não existem empresas sem pessoas, a direção constitui uma
das mais complexas funções administrativas pelo fato de envolver orientação,
assistência à execução, comunicação, motivação, enfim todos os processos por
meio dos quais os administradores procuram influenciar os seus subordinados
para que se comportem dentro das expectativas e consigam alcançar os objetivos
da organização.
Autoridade e poder
Para que a empresa possa realizar o que foi planejado dentro do esquema que
foi organizado para atingir seus objetivos, as pessoas devem ser dirigidas. E isto,
como vimos, envolve um processo de influenciação das pessoas. A autoridade
e o poder constituem meios de influência. Influência refere-se a qualquer
comportamento da parte de uma pessoa que altera o comportamento, atitudes
ou sentimentos de outra pessoa. A influência pode ser feita por meio de vários
meios: pela persuasão, pela coação, por sanções, por recompensas etc.
O poder significa o potencial para exercer influência. Uma pessoa pode
ter poder para influenciar outras pessoas e nunca tê-lo feito. A autoridade é o
conceito mais controvertido. Seu significado é mais restrito e representa o poder
institucionalizado. O termo autoridade refere-se ao poder que é inerente ao papel
de uma posição dentro da organização. Ela é delegada por meio de descrição
de cargos, títulos organizacionais, políticas e procedimentos da empresa. A
autoridade é a chave do processo administrativo e representa o poder legal ou
direito de comandar ou agir. A autoridade é um conceito implícito no conceito
de poder, o que não ocorre na recíproca. A autoridade proporciona o poder de
comandar, enquanto o poder nem sempre proporciona autoridade. Para dirigir
os subordinados, o administrador deve dar ordens ou instruções, comunicar,
motivar, liderar e, além disso, também coordenar as diferentes atividades dos
diversos subordinados. Coordenar significa unir e harmonizar todas as atividades
e esforços de diferentes pessoas ou órgãos da empresa, tendo em vista o
alcance de um objetivo comum. A importância da coordenação reside no fato
de que todas as diferentes atividades de uma empresa precisam ser integradas e
sincronizadas para que os seus objetivos sejam alcançados plenamente. Se apenas
16
Volte ao Sumário
algumas pessoas ou órgãos funcionam bem, os objetivos empresariais podem ser

sacrificados. Torna-se necessário que a empresa como um todo funcione bem e
integradamente para o seu pleno sucesso. Este é o papel da coordenação.
Há fatos interessantes a observar com respeito à coordenação. Não basta
a boa vontade dos funcionários ou o bom funcionamento da cada órgão da
empresa. É preciso que todos os esforços das pessoas e todas as atividades dos
diversos órgãos da empresa sejam conjugados e integrados para o pleno alcance
dos objetivos empresariais. Essa conjugação e integração somente podem existir
se houver a coordenação. A coordenação não está presente somente no processo
de dirigir, mas deve estar presente em todas as etapas do processo administrativo,
tanto no planejamento, como na organização, na direção e no controle.
Evidentemente, não existe uma função de administração, a priori, mais
importante que a outra. Entretanto, está mais do que comprovado que o papel do
controle, dentre as funções de administração: planejar, organizar, dirigir e controlar,
é vital para o sucesso de qualquer tipo de organização, seja do setor público ou
privado; de pequeno, médio ou grande porte. A importância do controle é tão
vital para a sobrevivência, assim como para para o crescimento empresarial, que o
melhor planejamento do mundo sucumbirá sem o controle para garantir o ajuste
de rota e o realinhamento das diretrizes organizacionais dentro de um contexto
dinâmico, por que não dizer, turbulento. Apesar da importância elevada que a função
controle desempenha para o sucesso organizacional, os cursos de administração
de empresas, não prepararam, normalmente, seus discentes com a competência
que deveriam ter sobre o assunto. Muito se propaga sobre a importância do
planejamento, mas pouco se enfatiza sobre a necessidade de se controlar. Talvez
um erro nos currículos propostos, mas acima de tudo um desconhecimento da
sua importância. Na verdade, apesar desta função ser utilizada desde as primeiras
teorias sobre administração, foi somente com o movimento da gestão pela
qualidade total, nos anos 80, que muitas empresas começaram a dar a devida
importância para esta essencial função de administração. Pois, descobriram às
duras penas que a qualidade só́pode ser conseguida se for, verdadeiramente,
controlada.
Juran (1992), um dos mais proeminentes autores da gestão pela qualidade,
afirmava que gerenciar é controlar. Sem controle não há gerenciamento. Sem
medição não há controle.
Não se pode gerenciar o que não se pode medir. Ou seja, na vida ou nas em-
presas, só se consegue aquilo que se controla.
MAS, AFINAL, O QUE É CONTROLE?

Segundo Megginson, Mosley e Pietro (1986, p. 401): “É o processo de
17
Volte ao Sumário
garantir que os objetivos organizacionais e gerenciais estejam sendo cumpridos.

Diz respeito às maneiras de fazer com que as coisas aconteçam do modo
planejado”. Controlar é verificar se aquilo que foi planejamento está acontecendo
corretamente. Corrigindo quando preciso.
Imagine-se fazendo uma viagem, de carro, a um destino muito apreciado por
vocế e que a bastante tempo vinha planejando, ansiosamente. Contudo, está em
uma estrada sem sinais. E vocếestar dirigindo à horas e não há nenhuma placa de
sinalização. A cada encruzilhada há dúvida quanto ao caminho certo a ser seguido.
Por mais que saiba qual o destino quer chegar, sem as informações das placas
de sinalização que lhe dizem onde está, as suas chances de chegar aonde deseja
são mínimas. Quem sabe impossível. Ou seja, sem placas de sinalização, chegar
ao destino é uma questão apenas de sorte. Com certeza, sorte não deveria ser
a palavra mágica no mundo da gestão. Nenhum gestor ou consultor gostaria de
gerenciar com base, apenas, na sorte. De forma prática, vocế acabou de entender o
que é um controle e a importância do mesmo para o sucesso da empresa. Gerenciar
uma empresa sem os devidos controles é o mesmo que andar por uma estrada
sem as devidas placas de sinalização. Um caos. Portanto, pode-se entender o
controle como o processo de identificar o que se está efetivamente acontecendo
e comparar com o desejado, ajustando, se necessário. O plano é o caminho que
foi traçado para se chegar ao um destino final. O controle é o mecanismo para
entender se o caminho seguido é o certo e, se não for, corrigi-lo. Sendo assim,
imagine uma empresa sem controles? Pois bem, acredite. Muitas empresas são
gerenciadas sem o mínimo de controle necessário. Ou seja, dependem da sorte
para acertar o caminho.
Agora, faz sentido a seguinte frase?
Não se gerencia o que não se consegue medir
Pense mais a respeito desta frase. Ela deve, daqui para frente, ser um
referencial para você, no seu dia a dia como executivo ou consultor de empresas.
Descobrirá também que nem sequer é possível prestar uma consultoria para uma
organização que não tenha o mínimo de controle dos seus processos e atividades.
Controlar é fundamental.Exemplos de controles:
a) O controle do fluxo de caixa da empresa: por meio deste controle é que se
pode saber a receita obtida, os custos com os empregados e outras informações
vitais. b) A pesquisa de satisfação de clientes: é um sistema de controle que informa
se os esforços empreendidos estão sendo eficazes. Clientes satisfeitos significam
maiores chances de aumentar a receita e manter a empresa competitiva. c)
Inspeção da qualidade de produtos fabricados: é vital para saber se os processos
18
Volte ao Sumário
de produção estão adequados e coerentes com as especificações planejadas.

Com estes exemplos foi possível perceber a importância do papel dos controles.
Sem eles, a empresa está à deriva, sem rumo. São os controles que contam a
história, são os controles que fazem entender a história da vida da organização.
De onde veio e para onde está indo.
O QUE SÃO INDICADORES DE DESEMPENHO? E QUAL A SUA

RELAÇÃO COM OS CONTROLES?
São os elementos básicos do processo de controlar. Basicamente são as
medidas, as métricas fornecidas pelo sistema de controle da organização. Na
prática, os controles existem para oferecer indicadores que servem para verificar
a saúde da organização. E a partir disto definir alguma ação de correção de curso,
se necessário.
Para aprofundar mais e entender melhor o que são indicadores de
desempenho, são apresentados vários conceitos sobre a ótica de diversos autores:
a) “É uma relação matemática que mede, numericamente, atributos de um
processo ou de seus resultados, com o objetivo de comparar esta medida com
metas numéricas pré́ estabelecidas” (FNPQ, 1994, p.5);
b) “É a quantificação de quão bem as atividades dentro de um processo ou
de seu output atingem a meta específica” (HRONEC, 1994, p.14);
c) São informações de determinadas variáveis, focando o negócio e os
aspectos que poderão trazer o desempenho almejado (QUINTELA; OLIVEIRA,
1999);
d) “São formas de representação quantificáveis das características de
produtos e processos” (TAKASHIMA; FLORES, 1996, p.19).
Um exemplo prático para entender o que são indicadores de desempenho é
comparar o papel do consultor de empresas ao do médico. Um médico também
precisa de “indicadores de desempenho” para entender a situação, saúde, de seu
paciente.
Exemplos de “indicadores” utilizados pelos médicos para avaliar a saúde de
alguém:
• ‐Nível de triglicerídeos;
• Nível de colesterol;
• Pressão sanguínea;
• Nível de leucócitos;
• Quantidade de batimentos cardíacos por minuto e outros.
Quando um médico está de posse destas informações e compara as mesmas
19
Volte ao Sumário
entre si, passa a ter uma clara idéia do estado físico de seu paciente. E somente,
com base nestas informações, pode receitar os remédios certos para a cura que
é o objetivo desejado, neste caso. Ou seja, os indicadores dão informações sobre
o estado, a situação da organização. Os indicadores de desempenho fazem parte
do controle e são fornecidos pelos mesmos. Pode-se dizer que são subsistemas
do sistema de controle empresarial. Para ilustrar melhor, segue alguns exemplos:
Quanto se está de posse destas informações apresentadas pelos indicadores

de desempenho organizacional, passa-se a ter um entendimento da real
situação da empresa. É claro que os indicadores sozinhos não são suficientes
para uma análise adequada, é preciso compará-los aos padrões ou metas
estipuladas, é necessário também analisá-los por meio um retrospecto histórico
de acontecimentos e até comparar os resultados apontados com resultados de
indicadores de outras organizações. Por exemplo, se o indicador de faturamento
mensal da empresa apresentou um valor, no mês corrente, de R$130.000,00,
esta informação, sozinha, não quer dizer muita coisa, mas se vocếcomparála à meta
da empresa que é de R$150.000,00 e, ainda, verificar os valores históricos dos
indicadores nos últimos 3 meses que foram de R$ 143.000,00; R$ 139.000,00
e R$ 133.000,00; fica claro que a situação da empresa não está bem e que é
necessário uma ação urgente para corrigir a queda do faturamento. Acrescente
a sua análise uma pesquisa feita com empresas do mesmo setor e com o mesmo
porte da sua, que teve como resultado que o faturamento médio das mesmas é
de R$200.000,00. Pronto!!! Agora está mais claro, ainda, para vocế, o estado ou
situação que se encontra a sua empresa, pelo menos sobre a ótica do faturamento.
Medir é entender, entender é ganhar conhecimento, ter conhecimento é
20
Volte ao Sumário
ter poder, portanto, o que distingue os seres humanos dos outros animais
é sua capacidade de observar, medir, analisar e usar essas informações
para realizar mudanças. Harrington (1993).
VANTAGENS DA UTILIZAÇÃO DE CONTROLES E INDICADORES DE
DESEMPENHO
Sem dúvida, inúmeras são as vantagens de se gerenciar uma organização por
meio de controles efetivos e o uso de indicadores de desempenho. Muitas delas
podem ser percebidas pelo que foi apresentado até o momento sobre o assunto.
Mesmo assim, serão apresentadas a seguir outras vantagens fundamentais:
a) Influenciar positivamente o comportamento das pessoas na organização:
se a máxima sobre o assunto diz que “só se consegue aquilo que se controla”, criar
controles ou indicadores para fatores críticos e essenciais da organização levará,
naturalmente, a um melhoramento e a uma melhor eficiência. Pois, os seres
humanos são estimulados por inúmeros fatores que compõem sua motivação.
Por isto, o simples fato de se criar um indicador para um processo dentro da
organização, já melhora o resultado, visto que haverá a preocupação de cada
indivíduo com os resultados que serão apresentados sobre si e sobre o seu setor.
Um exemplo prático é retirar o controle de ponto, aquele que todos assinam ao
chegar e ao sair da empresa. Pense como agiria a maioria das pessoas da empresa
se, mesmo sabendo de seus compromissos de horário, soubessem que não há
nenhum monitoramento quanto ao tempo que permanecem na empresa. Se
soubessem que não há registro de ponto e que seus supervisores não verificam
se estão presentes ou ausentes.
Com certeza absoluta, muitos relaxariam quanto aos seus horários de
entrada e saída e, ainda, quanto ao tempo que dedicam diariamente ao exercício
de suas funções. Logicamente, no início seriam apenas alguns minutos de atraso,
em seguida, isto poderia se exacerbar. Isto vale para outras situações dentro
da empresa. Pense o que aconteceria se não houvesse um controle sobre o
desempenho de vendas de cada vendedor. Se ninguém checasse se as vendas
ou cotas estipuladas estão sendo alcançadas. Pense também se não houvesse
controle quanto ao número de produtos produzidos por operário na organização.
Ou seja, se não fosse monitorado a produtividade de cada um. Com certeza, se
pensou sobre o assunto, já entendeu porque o controle afeta o comportamento
das pessoas dentro da organização ou fora delas. Lembre-se, mais uma vez, SÓ
SE CONSEGUE AQUILO QUE SE CONTROLA;
b) Munir os gestores com informações relevantes para a tomada de decisão:
não existe administrador bom ou ruim, o que existe é administrador bem ou mal
informado. Tomar decisões acertadas não é questão de sorte, é consequência de
se estar bem informado. Ter as informações certas, no momento certo e oportuno.
Sem controles rigorosos e exatos, não é possível a tomada de decisão satisfatória.
Os controles cumprem o papel de fornecer um quadro de informações relevantes
21
Volte ao Sumário
para que os gestores possam decidir qual o melhor caminho a ser seguido. Como
os controles têm o papel de coletar e registrar informações críticas sobre o
andamento dos processos empresariais e fornecer indicadores sobre a situação
vigente, eles passam a ser o fulcro principal para a análise e interpretação das
condições em que se encontra a organização;
AVALIAÇÃO DO NÍVEL DE QUALIDADE DE UM CONTROLE

É preciso distinguir os controles que realmente são úteis dos que não são.
Apesar da importância dos controles para o sucesso organizacional, por vezes,
muitos sistemas de controles apresentam baixo nível de qualidade. Pois, a priori,
não ajudam a empresa a atingir os resultados esperados. Esta parte do material
tem o intuito de dar subsídios para que se possa fazer uma avaliação do nível
de qualidade dos controles utilizados por uma determinada empresa. Ou seja,
será que os controles utilizados são realmente adequados para os propósitos
organizacionais? Como identificar os atributos ou características dos controles
de qualidade superior? Aqueles que necessariamente cumprem a sua função
precípua.
Os principais atributos para avaliar a qualidade dos controles são:
a) Os controles devem controlar atividades ou fatores críticos para
o sucesso da organização: não é por que os controles são importantes no
processo de gerenciamento que se deve criar controles para tudo que acontece
na organização. Na prática, isto é impossível. A limitação de recursos é um fator
inibidor. Não se pode controlar todas as coisas que acontecem. É preciso definir
quais são as atividades ou processos que merecem ser controlados. Em qualquer
empresa há muito mais ações a serem desempenhadas do que pessoas e
recursos para isto. Portanto, priorizar o que deve e o que não deve ser controlado
é fundamental. Exemplificando, controlar o tempo de trabalho que uma pessoa
fica conversando e o tempo que efetivamente fica dedicada ao trabalho não é um
fator crítico para uma organização.
É lógico que quanto menos tempo um funcionário dedicar ao desempenho
de suas funções para aproveitar um bate-papo com um colega, pior será para a
empresa, pois os funcionários não são pagos para conversar, mas para produzir.
Entretanto, não é oportuno criar controles para todos os acontecimentos
organizacionais. Seria muito mais oportuno criar um controle para medir os
resultados apresentados por este funcionário. Visto que, independente do tempo
que utiliza para conversar, o que importa realmente é o que consegue fazer de útil
para a empresa. Ou seja, não se deve controlar tudo, nem é possível. O consultor
ou executivo precisa ter bom senso para identificar as atividades ou processos que
realmente merecem um esforço extra para o devido controle. E isto vai variar do
contexto em que está inserido cada organização e da sua missão, visão e valores;
22
Volte ao Sumário
b) Os benefícios dos controles devem superar os seus custos: controlar

também é uma relação custo x benefício. Os benefícios devem superar os
custos. Por vezes, muitas organizações implementam controles que têm o seus
custos de manutenção maior que os resultados e a qualidade das informações
que oferece. Um exemplo simples, mas bem interessante é o caso do gerente
que avaliando as despesas com o cafezinho consumido pelos empregados,
identificou que chegava, em alguns meses, a R$350,00. A fim de corrigir,
segundo ele, este consumo excessivo, criou um sistema de controle por meio
da contração de um inspetor que ficava na copa registrando o consumo de café
por empregado. O resultado foi óbvio, a partir do momento que os empregados
perceberam que estavam sendo monitorados, reduziram o consumo.
Com isto, o gerente ficou contente, pois no mês seguinte à implantação
do seu novo sistema de controle, o consumo de café reduziu ao patamar de,
apenas, R$120,00 por mês, bem abaixo dos R$350,00 anteriores. Entretanto,
há um problema neste exemplo. Você já percebeu qual é? Simples, os custos
para manter este controle sobre o consumo de café́é bem maior que as
despesas resultantes. Some o valor mensal gasto com o salário do inspetor,
inclua 13o salário, férias, contribuições sociais e mais vale-transporte que
logo chegará a conclusão que os custos suplantam os benefícios. Como dito,
no início, os benefícios dos controles devem superar os seus custos. Apesar
de este exemplo parecer um pouco exacerbado, a verdade é que há muitas
situações semelhantes no cotidiano corporativo. Muitas empresas contratam
sistemas de softwares para controle gerencial que oferecem mais recursos do
que efetivamente vai se utilizado.
Com isto, os custos para manter recursos desnecessários são maiores que
os resultados e a qualidade da informação oferecida pelo sistema. Veja bem, ter
um sistema informatizado é vital para o sucesso. Entretanto, saber dimensionar
os recursos oferecidos com as necessidades da empresa é fundamental;
c) As informações fornecidas devem estar disponíveis no momento
certo: Não basta ter controles que forneçam informações apropriadas e
relevantes, se estas informações não chegam no momento certo para basear
a tomada de decisão. Para isto, o executivo deve avaliar a forma que os
dados serão coletados e os procedimentos necessários para disponibilizar as
informações ou indicadores de desempenho a tempo para a ação, quando
necessária. Para tanto deve definir a freqüência exata: diária, semanal, mensal,
trimestral ou outra periodicidade.
Lembrando que a frequência da disponibilização da informação é
consequência direta do contexto organizacional;
d) As informações fornecidas devem ser confiáveis: é mais comum do
que parece muitas decisões serem tomadas de forma errada, não por que o
executivo ou o consultor não soube optar pelo curso de ação adequado. Porém,
23
Volte ao Sumário
por motivos que antecedem o processo decisório. Ou seja, procedimentos

pouco confiáveis de geração de informações ou falhos. Imagine aquele
relatório que você solicitou ao subordinado e depois de pronto, pairou a
dúvida quanto a veracidade dos dados apresentados. Sendo assim, o gestor
deve avaliar a qualidade dos procedimentos que geram as informações. Pois,
procedimentos errados levam a dados ou informações distorcidas da realidade,
ocasionando problemas futuros que poderiam ter sido evitados;
e) Os controles devem ser aceitáveis para os usuários: pode parecer
estranho, em um primeiro momento, mas controles que são rejeitados
pelas pessoas que irão desenvolvê-lo e utilizá-lo estão fadados ao fracasso.
Deve haver uma preocupação da alta gerência quando da implementação
de mecanismos de controles, com relação ao envolvimento de todos os
interessados, buscando o convencimento de todos sobre a importância no
novo controle. Do contrário os resultados podem ser um fiasco. Muitos novos
controles começam a todo vapor e com o tempo são esquecidos e deixam de
ser atualizados. Ficando por isto mesmo. Portanto, os controles devem ser bem
vistos pelos seus usuários. Eles devem estar convencidos de sua importância.
f) Os controles devem ser simples e objetivos: não basta que um
determinado controle apresente os dados necessários para a tomada de
decisão. Ele deve ser produtivo. Isto é, ter procedimentos simples e objetivos
que tornem o processo de coleta de dados, registro e distribuição da
informação mais ágil e menos enfadonho. Nenhuma etapa a mais deve ser
inserida no processo de controle, que não seja necessária. Os formulários para
registro das informações devem ser claros e fáceis de preencher, os sistemas
informatizados devem ter uma interface amigável e bastante automatizada
para a inserção dos dados no sistema. Cada procedimento que faça parte do
processo de controlar deve ser rigorosamente essencial.
Fotografia 2: Processos, tecnologia, pessoas

Fonte: Facebook
24
Volte ao Sumário
2. TEORIA SISTÊMICA
Neste capítulo são apresentados os aspectos principais da Teoria Geral

de Sistemas, que servirão de base para o perfeito entendimento dos assuntos
abordados. Ao final desta explanação você estará em condições de responder
algumas perguntas, tais como:
• Qual a conceituação de sistemas?
• Qual a sua importância para o administrador ao trabalhar numa empresa?
• Quais são os seus aspectos básicos?
1.2 EVOLUÇÃO HISTÓRICA

Com o avanço da Física, da Mecânica e da Matemática no século XVII, os
homens passaram a interpretar a si próprios e a sociedade sob o prisma dos mesmos
métodos, conceitos e suposições que tais ciências utilizavam. Desse modo,
começaram a rejeitar, em parte, a teologia, o misticismo e o antropomorfismo de
outras formas de interpretação do homem e da sociedade. Surge, assim, o Modelo
Mecânico de interpretação social, através do qual se encara as sociedades como
espécie de máquinas complicadas, cujas ações e processos podem ser analisados
na ação recíproca das causas naturais, na possibilidade da plena identificação dos
elementos componentes e de seus diversos inter-relacionamentos, bem como
na previsão dos efeitos daí decorrentes. Variações conceituais ocorreram durante
os séculos subsequentes, sendo introduzidos conceitos de “transformação de
energia” e “entropia social”. Após a “mecânica racional” de Pareto, adiciona-
se ao conceito mecanístico existente a idéia de que existem elementos com
mútuas inter-relações, que podem ser encontrados em estado de “equilíbrio”,
de tal maneira que quaisquer alterações moderadas nos elementos ou em suas
inter-relações, afastando-os da posição de equilíbrio, são contrabalançadas por
alterações que tendem a restaurá-la.
Assim como o aparecimento do modelo mecânico aconteceu numa era
de progressos da Física, o modelo orgânico da sociedade foi inspirado pelos
progressos da Biologia. Trata-se de um princípio de mútua dependência das partes,
assemelhando a sociedade a um organismo vivo. Fundamentalmente, podem-se
fazer analogias entre as sociedades e o organismo dos seres vivos, comparando-
as aos organismos individuais e à sua fisiologia. Portanto, o “moderno enfoque
dos sistemas” procura desenvolver:
• Uma técnica para lidar com a grande e complexa empresa;

• Um enfoque sintético do todo, o qual não permite a análise em separado
das partes do todo, em virtude das intrincadas inter-relações das partes entre si e
25
Volte ao Sumário
com o todo, as quais não podem ser tratadas fora do contexto do todo;
O estudo das relações entre os elementos componentes, em preferência ao
estudo dos elementos em si, destacando-se o processo e as probabilidades de
transição, especificados em função dos seus arranjos estruturais e da sua dinâmica.
Esta parte inicial, com conceitos teóricos básicos, serviu, única e exclusivamente,
para proporcionar uma visão histórica da teoria de sistemas.
1.3 SISTEMA E SEUS ASPECTOS BÁSICOS

Sistema é um conjunto de partes interagentes e interdependentes que,
conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuam
determinada função. Neste ponto, devem-se fazer algumas considerações sobre
os componentes de um sistema, os quais complementarão o entendimento deste
assunto para o analista de sistemas, bem como para os usuários de seus serviços.
Os componentes/atividades do sistema são:
• Os objetivos, que se referem tanto aos objetivos dos usuários do sistema
quanto aos do próprio sistema. O objetivo é a própria razão de existência do
sistema, ou seja, é a finalidade para a qual o sistema foi criado;
• As entradas do sistema, cuja função caracteriza as forças que fornecem
ao sistema o material, a informação e a energia para a operação ou processo, o
qual gerará determinadas saídas do sistema que devem estar em sintonia com os
objetivos estabelecidos;
• O processo de transformação do sistema, que é definido como a função
que possibilita a transformação de um insumo (entrada) em um produto, serviço
ou resultado (saída). Este processador é a maneira pela qual os elementos
componentes interagem no sentido de produzir as saídas desejadas; as saídas
do sistema, que correspondem aos resultados do processo de transformação. As
saídas podem ser definidas como as finalidades para as quais se uniram objetivos,
atributos e relações do sistema. As saídas devem ser, portanto, coerentes com
os objetivos do sistema; e, tendo em vista o processo de controle e avaliação,
as saídas devem ser quantificáveis, de acordo com parâmetros previamente
fixados; os controles e avaliações do sistema, principalmente para verificar se as
saídas estão coerentes com os objetivos estabelecidos. Para realizar o controle
e avaliação de maneira adequada, é necessária uma medida do desempenho do
sistema, chamada padrão; e a retroalimentação, ou realimentação, ou feedback
do sistema, que pode ser considerado como a reintrodução de uma saída sob a
forma de informação.
A realimentação é um processo de comunicação que reage a cada entrada
de informação incorporando o resultado da “ação resposta” desencadeada por
meio de nova informação, a qual afetará seu comportamento subsequente,
e assim sucessivamente. Essa realimentação é um instrumento de regulação
26
Volte ao Sumário
retroativa, ou de controle, em que as informações realimentadas são resultados

das divergências verificadas entre as respostas de um sistema e os parâmetros
previamente estabelecidos. Portanto, o objetivo do controle é reduzir as
discrepâncias ao mínimo, bem como propiciar uma situação em que esse sistema
se torna autorregulado.
Outro aspecto a ser abordado é o ambiente do sistema, quer seja quando
o sistema considerado é a própria empresa tratada como um todo ou um
procedimento. Neste caso, o sistema considerado pode ser definido como o
núcleo central ou sistema núcleo que é o foco do estudo. E, a partir desta situação,
existem os limites do sistema, dentro do qual se analisa como o ambiente influi ou
é influenciado pelo sistema considerado. Define-se ambiente como o conjunto
de todos os fatores que, dentro de um limite específico, se possa conceber como
tendo alguma influência sobre a operação do sistema. De forma mais simples,
pode-se definir ambiente de um sistema como o conjunto de elementos que
não pertencem ao sistema, mas qualquer alteração no sistema pode mudar ou
alterar os elementos; O ambiente é também chamado de “meio ambiente”, “meio
externo”, “meio” ou “entorno”.
O administrador deve considerar três níveis na hierarquia de sistemas:

• • Sistema é o que se está estudando ou considerando;
• • Subsistema são as partes identificadas de forma estruturada, que integram
o sistema e;
• • Supersistema ou ecossistema é o todo e o sistema é um subsistema dele.
Fica evidente que, dentro do conceito de que sistema é o que se está estudando
ou analisando quando o analista de sistemas, organização e métodos estiver
analisando a estrutura organizacional da empresa como um todo, este é o sistema
quando estiver analisando a situação da atividade de contabilidade de custos, e
assim por diante.
Os três níveis de um sistema podem ser visualizados:
Figura 3 .Níveis de um sistema
Neste ponto, apresentam-se algumas considerações sobre os sistemas

abertos: Por exemplo, são as empresas que estão em permanente intercâmbio
com o seu ambiente e se caracterizam por equilíbrio dinâmico. Esse intercâmbio
é constituído de fluxos contínuos de entradas e saídas de matéria, energia e/
ou informações, caracterizando, dessa forma, o equilíbrio dinâmico, a partir de
27
Volte ao Sumário
uma adaptação da empresa em relação a seu ambiente. Os sistemas abertos

possuem propriedades conceitualmente idênticas, porém insuficientes para
a caracterização precisa de sistemas e subsistemas específicos. Assim, os
sistemas sociais apresentam a falta da estrutura física dos sistemas biológicos,
pois sua estrutura é muito mais uma estrutura de eventos e relacionamentos
e de ações e interações do que de partes físicas visivelmente observáveis. Por
outro lado, as empresas são sistemas planejados que mantêm a integridade
de sua estrutura interna por intermédio de laços psicológicos. Tal integridade
é conseguida por intermédio de padrões formais de comportamento obtidos
pela imposição de regras e normas que, por sua vez, são justificadas pelos
valores. Assim, funções, normas e valores fornecem bases inter-relacionadas
para a integração, o que não ocorre com os sistemas físicos. O grau de
complexidade de integração dos elementos componentes do processo de
transformação de um sistema decorre da complexidade e da dinâmica de
funcionamento dos subsistemas que o integram.
Os subsistemas empresariais variam de empresa para empresa, pois a
natureza das mesmas e a mais diversa possível, demandando, portanto, os
mais variados tipos de subsistemas, os quais contribuem para que os objetivos
empresariais sejam alcançados com a máxima eficiência. Pode-se, desse
modo, classificar os subsistemas da seguinte forma:
• Subsistemas principais: subsistema técnico de produção; e subsistema

mercadológico.
• Subsistemas complementares: subsistema contábil, subsistema
financeiro e subsistema de recursos humanos.
• Subsistemas de apoio: subsistema de processamento de dados;
subsistema de organização e métodos; subsistema jurídico; etc. É evidente
que esta classificação é genérica, sendo necessário ao administrador verificar
a melhor forma de decomposição na sua empresa. Existem dois conceitos
(Von Bertalanffy. 1972, p.194) que facilitam o entendimento da empresa como
sistema aberto e sua integração com o ambiente:
a) Eqüifinalidade, segundo a qual um mesmo estado final pode ser
alcançado, partindo de diferentes condições iniciais e por maneiras diferentes;
t
b) Entropia negativa, que mostra o empenho dos sistemas em se
organizarem para a sobrevivência, através de maior ordenação. O processo
entrópico decorre de uma lei universal da natureza, na qual todas as formas de
organização se movem para a desorganização e morte. Entretanto, os sistemas
abertos podem gerar entropia negativa, por intermédio da maximização da
energia importada, o que pode ser obtido via maximização da eficiência com
28
Volte ao Sumário
que o sistema processa essa energia. Assim, os sistemas sociais podem deter
quase indefinidamente o processo entrópico. Apesar dessa possibilidade, é
grande o número de empresas que ao longo da história deixaram de existir.
Quanto ao estudo do processo entrópico, normalmente se considera este
processo em sua forma negativa. Mas a entropia também pode estar em sua
forma positiva, ou seja, na afirmação da desorganização e do desgaste.
A realidade das empresas é extremamente dinâmica, alterando-se a cada
instante, por intermédio de modificações ocorridas nos níveis de influência e
nos elementos condicionantes e componentes da estrutura organizacional.
Desse modo, as constantes microalterações poderão determinar, ao longo
do tempo, uma total desorganização dos sistemas, levando-os a promoverem
elevada entropia e consequente desaparecimento, desde que os mesmos não
sejam ajustados à nova realidade existente. As microalterações são muito piores
do que as macroalterações, pois enquanto estas alertam os administradores
para os clamorosos desajustes existentes entre os sistemas e a realidade que
o mesmo trata, aquelas só serão percebidas após certo período de tempo,
durante o qual as pequenas alterações podem ter gerado grande dose de
ineficiência e entropia. Assim, o planejamento organizacional é um instrumento
de fundamental importância, pois visa antecipar-se às alterações da realidade
por intermédio do planejamento da mudança (evolução dos sistemas). Para
melhor evitar o processo entrópico, a empresa deve planejar a trajetória dos
sistemas e subsistemas, por intermédio da análise e previsão da evolução
das variáveis ambientais ou incontroláveis, e da análise e planejamento da
evolução das variáveis controláveis e semi-controláveis, adaptando as últimas
às primeiras, através de um processo integrativo.
A eqüifinalidade e a entropia negativa podem facilitar o entendimento
de uma das características dos sistemas abertos, ou seja, a tendência à
diferenciação, em que configurações globais são substituídas por funções
mais especializadas, hierarquizadas e altamente diferenciadas (Katz & Kahn,
1973, p.41); esse é, por exemplo, o caso das empresas.
O conceito de adaptação é definido por Ackoff (1974, p.12) como a resposta
a uma mudança (estímulo) que reduz de fato ou potencialmente a eficiência
do comportamento de um sistema; uma resposta pode ser interna (dentro do
sistema) ou externa (no seu ambiente).
Portanto, o referido autor admite que possa haver mudanças no próprio
sistema, refletindo-se no ambiente ou no próprio sistema. Assim, adaptação é
a habilidade do sistema para se modificar ou modificar seu ambiente quando
algum deles sofreu uma mudança.
29
Volte ao Sumário
BUSINESS MODEL GENERATION – BMG
UM MODELO DE NEGÓCIO DESCREVE A LÓGICA DE COMO UMA

ORGANIZAÇÃO CRIA, ENTREGA E CAPTURA VALOR.
O ponto de partida para qualquer boa discussão, reunião ou workshop sobre
inovação do modelo de negócio deve ser uma compreensão partilhada do que
um modelo de negócio realmente é.
Precisamos de um conceito de modelo de negócio que todos entendam: um
que facilite a descrição e discussão.
Precisamos começar a partir do mesmo ponto e falar a mesma coisa. O desafio
é que o conceito deva ser simples, relevante e intuitivamente compreensível,
embora não a simplifique a complexidade do funcionamento de uma empresa.
Nas páginas seguintes nós oferecemos um conceito que permite a você
descrever e pensar o modelo de negócio de sua organização, seus concorrentes,
ou qualquer outro modelo da empresa. Este conceito foi aplicado e testado em
todo o mundo e já é utilizado em organizações como IBM, Ericsson, Deloitte, Obras
Públicas e Serviços do governo do Canadá, e muitos mais Este conceito pode
tornar-se uma linguagem comum que permite que você facilmente descreva e
manipule modelos de negócios para criar novas alternativas estratégicas. Sem
tal linguagem compartilhada, fica difícil fazer suposições sistemáticas sobre o
modelo e o desafio de um negócio e inovar com sucesso.
Acreditamos que um modelo de negócio pode ser melhor descrito através de
nove blocos básicos que mostram a lógica de como uma empresa tem a intenção
de ganhar dinheiro.
Os nove blocos englobam as quatro principais áreas de um negócio:
• Clientes,
• Viabilidade da oferta,
• Infra-estrutura, e
• Finanças.
CANVAS: OS NOVE BLOCOS:
30
Volte ao Sumário
COSTUMER SEGMENTS:
O Bloco Customer Segments(CS) descreve os diferentes grupos de pessoas
ou organizações que uma empresa pretende alcançar e servir.
Os clientes compõem o coração de qualquer modelo de negócio. Sem
clientes (rentáveis), nenhuma empresa pode sobreviver por muito tempo. Em
ordem, para melhor satisfazer os clientes, uma empresa pode agrupá-los em
segmentos distintos, com necessidades comuns, os comportamentos comuns,
ou outros atributos. Um modelo de negócio pode definir um ou vários segmentos
de clientes, grandes ou pequenos. Uma organização deve fazer uma decisão
31
Volte ao Sumário
consciente sobre quais segmentos irá servir e que segmentos deve ignorar. Uma
vez que esta decisão é tomada, um modelo de negócio pode ser cuidadosamente
projetado em torno de um forte entendimento das necessidades específicas do
cliente.
Grupos de clientes representam segmentos separados se:
• As suas necessidades exigem e justificam uma oferta distinta;
• Eles são alcançados através de diferentes canais de distribuição;
• Eles exigem tipos de relacionamentos diferentes;
• Eles têm rentabilidades substancialmente diferentes;
• Eles estão dispostos a pagar mais por diferentes aspectos;
PARA QUEM ESTAMOS CRIANDO VALOR?

QUEM SÃO NOSSOS CLIENTES MAIS IMPORTANTES?
Existem diferentes tipos de segmentos de clientes. Aqui estão alguns

exemplos:
MERCADO DE MASSA
Modelos de negócios focados em mercados de massa não distinguem os
diferentes segmentos de clientes. As proposições de valor, canais de distribuição,
e relacionamentos com os clientes. Todo o foco fica em um grande grupo de
clientes com necessidades e problemas muito semelhantes. Este tipo de modelo
de negócio é frequentemente encontrado no setor da eletrônica de consumo.
NICHO DE MERCADO
Modelos de negócios visando atender nichos de mercado, especializando-
se em segmentos de clientes.
As proposições de valor, canais de distribuição e as formas de relacionamento
com clientes são todas adaptadas às necessidades específicas de um nicho
de mercado. Tais modelos de negócios são frequentemente encontrados em
relações fornecedor-comprador. Para exemplo, muitos fabricantes de peças
de automóveis dependem fortemente das compras de grandes fabricantes de
automóveis.
SEGMENTADA
Alguns modelos de negócios distinguem-se por atender as necessidades
32
Volte ao Sumário
e problemas ligeiramente diferentes de um segmento de mercado. O braço de

varejo de um banco como o Credit Suisse, por exemplo, pode distinguir entre
um grande grupo de clientes, cada um possuindo bens de até 100.000 dólares,
e um pequeno grupo de clientes, cada um possuindo uma rede de bens superior
a 500.000 dólares EUA. Ambos os segmentos têm semelhanças, mas diferentes
necessidades e problemas. Isto tem implicações para outros blocos de construção
do modelo de negócio da Credit Suisse, tais como a proposição de valor, canais
de Distribuição, relacionamento com o Cliente e fluxos de receita.
Considere Precision Micro Systems, especializada na prestação de design
terceirizado de micromecânica e soluções de manufatura. Ela serve três diferentes
segmentos de clientes - a indústria de relógios, a indústria médica, e o setor de
automação industrial - e oferece proposições de valor diferente para cada um dos
seus segmentos de cliente.
DIVERSIFICADO
Uma organização com uma empresa diversificada de clientes modelo serve
dois segmentos de clientes não relacionados com necessidades muito diferentes
e problemas. Por exemplo, em 2006 Amazon.com decidiu diversificar sua varejo
negócios com a venda de serviços de “cloud computing”: espaço online de
armazenamento e uso de servidor on-demand. Assim ele começou a restauração
de um cliente de segmento totalmente diferente - empresas Web - com uma
proposição de valor totalmente diferente. A estratégia racional por detrás desta
diversificação pode ser encontrada na poderosa infraestrutura de TI da Amazon.
com, que pode ser compartilhada por sua operação de vendas no varejo e a nova
unidade de serviços de cloud computing.
PLATAFORMAS MULTIFACETADAS OU (MULTI-SIDED MERCADOS)

Algumas organizações têm dois ou mais segmentos interdependentes de
clientes. A empresa de cartão de crédito, por exemplo, precisa de uma grande
base de titulares de cartão de crédito e uma grande base de comerciantes que
aceitam os seus cartões de crédito. Da mesma forma, uma empresa que oferece
um jornal gratuito precisa de uma base de leitores para atrair grandes anunciantes.
Por outro lado, ela também precisa de anunciantes para financiar produção e
distribuição. Ambos os segmentos são necessários para fazer funcionar o modelo
de negócio.
VALUE PROPOSITION:
O Bloco Values Proposition (VP) descreve o pacote de produtos e
33
Volte ao Sumário
serviços que criam valor para um segmento de clientes específicos.

A proposição de valor é a razão pela qual os clientes voltam para uma empresa
ao invés de outra. Ele resolve um problema do cliente ou satisfaz o que um cliente
precisa. Cada Proposta de Valor consiste em um pacote de produtos selecionados
e/ou serviços que atendam às exigências de um segmento de clientes. Neste
sentido, a proposição de valor é uma agregação, ou pacote, de benefícios que
uma empresa oferece aos clientes. Algumas proposições de valor podem ser
inovadoras ou perturbadoras e representam uma nova oferta.
Outras podem ser semelhantes ao que já existe no mercado, mas com
recursos e atributos adicionais.
Qual o valor que nós entregamos para o cliente?

Que problemas de nossos clientes estamos ajudando a resolver?
Que necessidades dos clientes estamos satisfazendo?
Quais pacotes de produtos e serviços estamos oferecendo para cada
segmento de clientes?
A Proposta de Valor cria valor para um segmento de cliente através de

uma combinação de elementos distintos, um cardápio montado para sanar às
necessidades desse segmento. Valores podem ser quantitativos (Por exemplo,
velocidade, preço do serviço) ou qualitativa (Por exemplo, design de experiência
do cliente). Um ou mais elementos da lista a seguir podem contribuir para a criação
de valor ao cliente.
Novidade
Algumas proposições de valor satisfazem um conjunto inteiramente novo
das necessidades que os clientes não percebem, porque não havia oferta similar.
Isso é muitas vezes, mas nem sempre, ligado a tecnologia relacionada.
Telefones celulares, por exemplo, criou toda uma nova indústria em torno
de telecomunicações móveis. Por outro lado, produtos, tais como fundos de
investimentos éticos pouco tem a ver com a nova tecnologia.
Execução
Melhorar o desempenho do produto ou serviço tem sido, tradicionalmente,
uma forma comum de criar valor. O setor de PC tradicionalmente contavam com
este fator de trazer máquinas mais poderosas para o mercado. Mas a melhoria
de desempenho tem seus limites. Nos anos recentes, por exemplo, PCs mais
34
Volte ao Sumário
rápidos, oferecendo grande armazenamento em disco, e melhor, não produziram

correspondente crescimento da demanda do cliente.
Customização (Personalização)
Adequar os produtos e serviços para a necessidade específica dos clientes
individuais ou do segmento de cliente cria valor. Nos últimos anos, o conceitos de
customização em massa e de co-criação com os clientes ganharam importância.
Esta abordagem permite a criação de produtos e serviços personalizados, e
ainda aproveita a economia de escala.
COMO O TRABALHO É FEITO

Valor pode ser criado simplesmente pelo modelo de negócio que a
empresa implementa junto a seu cliente. A Rolls-Royce entende isso muito
bem: Seus clientes, companhias aéreas confiam inteiramente na Rolls-Royce
para a fabricação e manutenção de motores a jato. Este arranjo permite que os
clientes se concentrem em executar os negócios de suas companhias aéreas. Em
troca, as companhias aéreas pagam a Rolls-Royce uma taxa para cada hora de
funcionamento de um de seus motores.
Design(Projeto)
Design é um elemento importante, mas difícil de medir. Um produto pode
ficar fora por causa de outros produtos com design superior. Na indústria da moda
e de eletrônicos de consumo, design pode ser parte particularmente importante
da proposição de valor.
Marca / status
Os clientes podem encontrar valor no ato simples de usar e exibição de uma
marca específica. Para quem vê um Rolex no pulso significa riqueza, por exemplo.
Na outra extremidade do espectro, skatistas podem usar as marcas mais recente
do “Underground” para mostrar que eles estão “In” (integrados).
Preço
Uma oferta de valor semelhante a um preço menor é uma maneira comum
de satisfazer as necessidades dos segmentos de clientes sensíveis ao preço.
Mas Proposições de valor com baixo preço têm implicações importantes para o
resto de um modelo de negócio. Não há companhias aéreas, como a Southwest,
easyJet e Ryanair projetaram seus modelos de negócios inteiros especificamente
35
Volte ao Sumário
para permitir as viagens aéreas de baixo custo. Outro exemplo de uma proposição
de valor baseado no preço pode ser visto no Nano, um carro novo projetado e
fabricado pela indiana Tata conglomerado. Seu preço surpreendentemente baixo
faz com que o automóvel seja acessível a todo um novo segmento da população
da índia. Cada vez mais, ofertas “free” estão começando a permear diversos
setores: jornais gratuitos, e-mail gratuito, assinatura gratuita do telefone móvel, e
muito mais (veja p. 88 para mais informações sobre FREE).
Redução de custos
Ajudar os clientes a reduzir custos é uma importante forma de criar
valor. Salesforce.com, por exemplo, oferece uma ferramenta de gestão de
relacionamento com o cliente (CRM) para os clientes que hospedam seus sites
no seu ambiente. Isto alivia os compradores das custas e dos problemas de ter
que comprar, instalar e gerenciar o software CRM.
Redução do risco
Os clientes valorizam a redução dos riscos em que incorrem na compra de
produtos ou serviços. Para um comprador de carro usado, uma garantia de serviço
de um ano reduz o risco de avarias e reparos no pós-venda. Uma garantia de nível
de serviço reduz parcialmente o risco assumido por um comprador de serviços
terceirizados de TI.
Acessibilidade
Tornar os produtos e serviços disponíveis para os clientes que anteriormente
não tinham acesso a eles é outra forma de criar valor. Isso pode resultar de
modelos de negócios inovadores, novas tecnologias, ou uma combinação de
ambos. NetJets, por exemplo, popularizou o conceito de propriedade fracionada
de jatos privados. Usando um modelo de negócios inovador, a NetJets oferece
a pessoas e corporações acesso a jatos particulares, um serviço anteriormente
inacessível para a maioria dos clientes. Os fundos de investimento forneceram
outro exemplo de criação de valor através de maior acessibilidade. Este inovador
produto financeiro, foi possível, mesmo para aqueles com riqueza modesta a
possibilidade de construir uma carteira de investimentos diversificada.
Conveniência / usabilidade
Tornar as coisas mais convenientes ou mais fáceis de usar pode criar um valor
substancial. Com iPods e iTunes, a Apple oferece aos clientes uma conveniência
sem precedentes. Pesquisar, comprar, baixar e ouvir música digital em qualquer
lugar.
36
Volte ao Sumário
CHANNELS:
O Bloco Channels(CH) descreve como uma empresa se comunica e atinge o
seu segmento de cliente para entregar uma proposta de valor.
Canais de distribuição, comunicação e vendas compreendem uma interface
da empresa com os clientes. Canais de contato com o cliente são pontos que
desempenham um papel importante na experiência do cliente.
Canais têm várias funções, incluindo:

• Sensibilizar os clientes sobre os produtos e serviços de uma companhia;
• Ajudar os clientes a avaliar a proposição de valor da empresa;
• Permitir que os clientes comprem produtos e serviços específicos;
• Oferecendo uma proposta de valor para os clientes;
• Fornecimento de apoio no pós-venda do cliente.
Através de quais Canais quero ser alcançado pelo meu segmentos de
clientes?
Como é que vamos alcançá-los agora?
Como são integrados os nossos canais?
Quais os que funcionam melhor?
Quais são os melhores canais no requisito custo-benefício?
Como estamos integrando-os com as rotinas do cliente?
Canais tem cinco fases distintas. Cada canal pode cobrir algumas ou
todas essas fases. Podemos distinguir entre os canais diretos e indiretos,
bem como entre canais próprios e canais parceiros.
Encontrar a combinação certa de Canais para satisfazer como os clientes
querem ser alcançados é crucial em uma proposta de valor para o mercado. Uma
organização pode escolher entre alcançar seus clientes através da seus próprios
Canais, através de canais parceiros, ou através de uma mistura de ambos. Os
Canais de propriedade podem ser diretos, como um servidor que hospede seu
site, ou podem ser indiretos, tais como lojas de varejo de propriedade ou operados
pela organização. Canais parceiros são indiretos e abrangem uma vasta gama de
opções, tais como distribuição em larga escala, varejo, publicidade em um site
parceiro e etc.
Canais parceiros levam margens menores, mas eles permitem que uma
organização expanda seu alcance e benefício a outros clientes. Canais de
propriedade e, em particular as diretas têm margens mais elevadas, mas podem
37
Volte ao Sumário
ser caros para colocar no lugar e operar. O truque é encontrar a equilíbrio correto
entre os tipos de canais diferentes, integrálos de forma a criar uma experiência
positiva ao cliente e maximizar as receitas.
CUSTOMER RELATIONSHIPS:
O Bloco Customer Relationships(CR) descreve os tipos de relacionamentos
que uma empresa estabelece com segmentos específicos de clientes A empresa
deve esclarecer o tipo de relacionamento que quer estabelecer com cada
segmento de clientes.
Relacionamentos podem variar desde o pessoal ao automatizado.

Relacionamentos com os clientes podem ser impulsionados pelas seguintes
motivações:
• Aquisição por cliente;
• A retenção do cliente;
• Impulsionar vendas (upselling);
Nos primeiros dias, por exemplo, o relacionamento com o cliente usuário

de celular foi conduzido por estratégias de aquisição agressivas envolvendo
celulares grátis. Quando o mercado ficou saturado, operadoras passaram a
focar na retenção de clientes e aumentar a receita média por cliente. A forma
como o modelo de negócio da empresa se relaciona com o cliente influencia
profundamente a experiência geral do mesmo.
Que tipo de relacionamento que cada um de nossos segmentos de clientes

esperam que nós estabeleçamos e mantenhamos com eles?
Quais relacionamentos temos estabelecido?
Qual o custo deles?
Como eles são integrados com o resto do nosso modelo de negócio?
Podemos distinguir diversas categorias de Relacionamento com o Cliente,

que pode co-existir em um relacionamento da empresa com um determinado
Segmento de clientes:
Assistência pessoal
Esta relação é baseada na interação humana. O cliente pode se comunicar
38
Volte ao Sumário
com uma pessoa real, representante da empresa para obter ajuda durante o
processo de venda ou após a compra ser concluída. Isso pode acontecer no local,
no ponto de venda, através de call centers, por e-mail, ou através de outros meios.
Assistência Pessoal Dedicada

Este relacionamento envolve dedicar um representante especifico para um
cliente individual. Ele representa o tipo mais profundo e íntimo de relacionamento
e, normalmente, se desenvolve durante um longo período de tempo. Nos serviços
de private banking, por exemplo, dirigem-se banqueiros para servir clientes com
alto patrimônio líquido. Relacionamentos semelhantes podem ser encontrados
em outros negócios na forma de gerentes de contas-chave que mantem relações
diretas com clientes importantes.
Autosserviço
Neste tipo de relacionamento, uma empresa não mantém relação direta com
os clientes. Ela oferece todos os meios necessários para que os clientes se ajudem.
Serviços automatizados
Este tipo de relacionamento mistura uma forma mais sofisticada de
autoatendimento com automatização de processos. Por exemplo, cadastrar-
se em uma rede social. Serviços automatizados podem reconhecer os clientes
individuais e suas características, e oferecer informações relacionadas às ordens
ou transações. No seu melhor, serviços automatizados podem estimular um
relacionamento pessoal (por exemplo, livro de oferta ou recomendações de
filmes).
Comunidades
Cada vez mais, empresas estão utilizando fóruns para se envolver mais
com os clientes. Muitas empresas mantêm comunidades on-line que permitem
aos usuários a troca de conhecimentos e resolver problemas uns dos outros.
As comunidades também podem ajudar as empresas a entender melhor seus
clientes. A gigante farmacêutica GlaxoSmithKline lançou uma comunidade online
privada quando introduziu Alli, um novo medicamento de emagrecimento que
não exige receita. A GlaxoSmithKline queria aumentar a sua compreensão dos
desafios enfrentados por excesso de peso adulto, e, assim, aprender a gerenciar
melhor as expectativas do cliente.
39
Volte ao Sumário
Co-criação
Mais empresas estão buscando ir além da tradicional relação cliente
fornecedor para uma relação de co-criar com os clientes Amazon.com convida
os clientes a escrever opiniões e, assim, criar valor para os amantes de outro livro.
Algumas empresas envolvem os clientes para ajudar na concepção de produtos
novos e inovadores. Outros, como como YouTube.com,angariam clientes para
criar conteúdo para consumo público.
REVENUE STREAMS:
O Bloco Revenue Streams(RS) representa o dinheiro que uma empresa gera
de cada segmento de cliente (custos devem ser subtraídos das receitas para criar
ganhos).
Se os clientes são o coração de um modelo de negócios, o fluxo de receita
são suas artérias. A empresa deve se perguntar: Por que o valor cada segmento
de clientes está verdadeiramente disposto a pagar? O sucesso da resposta a
esta questão permite que a empresa gere um ou mais fluxos de receita de cada
segmento de clientes.
Cada fluxo de receita pode ter mecanismos de preços diferentes, tais como
preços fixos, negociação, leilão, mercado de volume, dependente dependente,
ou rendimento gestão.
Fontes de receita
Um modelo de negócios pode envolver dois tipos diferentes de fluxos de
receitas:
• A receita de transações resultantes dos pagamentos de uma só vez do

cliente;
• Receitas recorrentes resultantes de pagamentos em curso, entregar uma
proposta de valor para os clientes ou fornecer apoio a pós-venda do cliente;
Que valor os nossos clientes realmente estão dispostos a pagar?

Por que é que eles pagam atualmente?
Como eles são atualmente pagando?
Como é que eles preferem pagar?
Quanto o fluxo de receita contribui para as receitas globais?
40
Volte ao Sumário
Existem várias maneiras de gerar fluxos de receita:
Venda de ativos
O fluxo de receitas mais amplamente compreendido deriva da venda de
direitos de propriedade de um produto físico. Amazon.com vende livros, música,
eletrônica de consumo e muito mais online. A Fiat vende automóveis, e seus
compradores são livres para dirigir, revender, ou mesmo destruir.
Taxa de utilização
Esta receita é gerada pelo uso de um serviço particular. Quanto mais um
serviço é usado, mais o cliente paga. A operadora de telecomunicações pode
cobrar seus clientes pelo número de minutos gastos no telefone. Um hotel cobra
dos clientes pelo número de noites que um determinado quarto é usado. Um
serviço de entrega de pacotes cobra dos clientes para a entrega de um local para.
Taxas de inscrição
Esta receita é gerada através da venda de um acesso contínuo a um serviço.
Uma academia vende assinaturas mensais, bimenstrais, semestrais ou anuais, a
seus usuários em troca de acesso às instalações. World of Warcraft Online, um
jogo de computador baseado na Web, permite aos usuários desempenhar o seu
jogo on-line em troca de uma assinatura mensal. O serviço Comes With Music
da Nokia oferece a seus usuários acesso a uma biblioteca de música por uma taxa
deassinatura.
Empréstimos / Locação / Arrendamento

Esta receita é criada temporariamente pela concessão dada a alguém do
direito exclusivo de utilizar uma determinado ativo por um período fixo em troca
de uma taxa. Para o credor, este oferece a vantagem de receitas recorrentes.
Locatários ou arrendatários, por outro lado, aproveitam os benefícios dos gastos
incorridos com apenas um tempo limitado e não tendo a totalidade dos custos
de propriedade. Zipcar.com fornece uma boa ilustração. A empresa permite aos
clientes alugar carros por hora em cidades norte-americanas. O serviço Zipcar.com
tem levado muitas pessoas a decidir alugar ao invés de comprar os automóveis.
Licenciamento
Esta receita é gerada, dando aos clientes permissão de uso da propriedade
intelectual protegidos na troca de taxas de licenciamento. O licenciamento permite
que os titulares de direitos possam gerar receitas a partir de sua propriedade
41
Volte ao Sumário
sem ter que fabricar um produto ou comercializar um serviço. O licenciamento é

comum na indústria de mídia, onde os proprietários de conteúdo retém direitos
autorais ao vender licenças de uso a terceiros. Da mesma forma, em tecnologia
setores de patentholders concedem a outras empresas o direito de usar uma
tecnologia patenteada em troca de uma taxa de licença.
Taxas de corretagem
Esse fluxo de renda deriva da intermediação de serviços prestados em nome
de duas ou mais partes.
Fornecedores de cartão de crédito, por exemplo, ganham receitas dando
uma percentagem do valor de cada venda a operação executada entre os
comerciantes de cartão de crédito e clientes. Corretores e agentes imobiliários
ganham uma comissão cada vez que intermediam a venda entre o comprador e o
vendedor de um imóvel.
Publicidade
Este fluxo de receita resulta das taxas de publicidade de um determinado
produto, serviço ou marca. tradicionalmente, a indústria de mídia e os
organizadores do evento se baseiam fortemente sobre a receita de publicidade.
Nos últimos anos outros sectores, incluindo software e serviços, já começaram
confiando mais pesadamente sobre as receitas de publicidade.
Cada fluxo de receita pode ter mecanismos diferentes de preços. O tipo
de mecanismo de preços escolhido pode fazer uma diferença grande em
termos de receitas geradas. Existem dois tipos principais de mecanismo de
preços: preço fixo e dinâmico.
- Preço fixo ou “menu”. Preços pré-definidos são baseados em variáveis

estáticas
Lista de preços, preços fixos para cada produto, serviços, ou de outras
propostas de valor.
Característica do produto
• Dependente - O preço depende do número ou da qualidade das
características de proposição de valor.
Segmento de clientes
• Dependente - O preço depende do tipo e da característica de um segmento
de clientes.
42
Volte ao Sumário
* Preço por volume dependente da quantidade comprada

- A precificação dinâmica. Os preços variam com base nas condições de
mercado
Negociação - Preço negociado entre dois ou mais parceiros. Depende do
poder de negociação e/ou habilidades de negociação;
Preço gestão de rendimento
- Depende de inventário e hora da compra (normalmente utilizado para
recursos perecíveis, tais como sala de hotel ou lugares de avião)
Em tempo real de mercado. O preço é estabelecido dinamicamente com base
na oferta e demanda. Leilões de preço determinados pelo resultado na licitação.
KEY RESOURCES:
O Bloco Key Resources(KR) descreve o alicerce fundamental de um modelo
de negócios, os ativos mais importantes necessários para fazer um trabalho.
Cada modelo de negócio requer recursos-chave. Estes recursos permitem
que uma empresa crie e ofereça uma proposta de valor, alcance mercados,
mantenha relações com segmentos de clientes, e ganhe receitas. Diferentes
Recursos-chave são necessários, dependendo do tipo de modelo de negócio.
Uma fabricante de micro chips requer instalações de industriais para produção
de capital intensivo, enquanto que um designer de micro chips se concentra mais
em recursos humanos.
Um Recursos-chave pode ser físico, financeiro, intelectual ou humano.
Recursos-chave podem ser próprios, arrendadas pela empresa ou adquiridas de
parceiros-chave.
Que Recursos-chave requerem as nossas proposições de Valor?

Nossos canais de distribuição?
Relacionamento com o Cliente?
Fluxos de receita?
Recursos-chave podem ser categorizadas como segue:
Físico
Esta categoria inclui os ativos físicos, tais como fábricas, edifícios, veículos,
máquinas, sistemas, pontode-venda de sistemas, e redes de distribuição.
Varejistas como Wal- Mart e Amazon.com dependem fortemente de recursos
43
Volte ao Sumário
físicos, que muitas vezes são capital-intensivo. O primeiro tem uma enorme e
mundial rede de lojas e infraestrutura logística associada. Este último tem uma
extensa armazenagem, TI, logística e infraestrutura.
Intelectual
Recursos intelectuais, tais como marcas, conhecimentos protegidos pela
lei de propriedade intelectual, patentes e direitos autorais, parcerias e bases de
dados dos clientes são cada vez mais importante componentes de um modelo
de negócio forte. Recursos intelectuais são difíceis de desenvolver com sucesso,
mas quando criados podem oferecer um valor substancial. Bens de consumo de
empresas como Nike e Sony dependem fortemente da marca como um recurso
fundamental. Microsoft e SAP dependem de softwares e propriedade intelectual
relacionados desenvolvido ao longo de muitos anos.
Qualcomm, um designer e fornecedor de chipsets para a dispositivos de banda
larga móvel, construiu seu modelo de negócio em torno de projetos de microchip
patenteados que custam a companhia taxas substanciais de licenciamento.
Humano
Toda empresa necessita de recursos humanos, mas as pessoas são
particularmente proeminentes em certos modelos de negócio. Por exemplo,
recursos humanos são cruciais para setores de conhecimento intensivo e criativo.
A empresa farmacêutica Novartis, por exemplo, depende fortemente de recursos
humanos: seu modelo de negócios baseia-se um exército de cientistas experientes
e uma grande e qualificada equipe de vendas.
Financeiro
Alguns modelos de negócio mobilizam recursos financeiros e/ou garantias
financeiras, como caixa, linhas de crédito, ou um leque de opções de ações para a
contratação de funcionários-chave. Ericsson, o fabricante de telecomunicações,
fornece um exemplo de alavancagem de recursos financeiros dentro de um
modelo de negócio. Ericsson pode optar por contrair empréstimos de bancos
e mercados de capitais, em seguida, usar uma parte dos recursos para fornecer
financiamento a seus clientes para que possam comprar seus equipamentos,
garantindo assim que as ordens são colocadas com a Ericsson, em vez de
concorrentes.
KEY ACTIVITIES:
Key Activities(KA) descreve as coisas mais importantes que uma empresa
44
Volte ao Sumário
deve fazer em seu modelo de negócio.

Cada modelo de negócio exige uma série de atividades-chave. Estes são as
ações mais importantes que uma empresa deve tomar para operar com sucesso.
Como que recursos-chave, eles são obrigados a criar para oferecer uma proposta
de valor, atingir mercados, manter relacionamentos com clientes, e ganhar receitas.
E como Recursos-Chave, Atividades diferem dependendo do tipo de modelo de
negócio. Para o fabricante Microsoft, atividades chave incluem desenvolvimento
de software. Para fabricante de PC Dell, atividades chave incluem a gestão da
cadeia de suprimentos. Para a consultoria McKinsey, atividades chave incluem
resolução de problemas.
Que Recursos-chave requerem as nossas proposições de Valor?

Nossos canais de distribuição?
Relacionamento com o Cliente?
Fluxos de receita?
Atividades principais podem ser categorizados como segue:
Produção
Estas atividades se relacionam com a concepção, fabricação e entrega de um
produto em quantidades substanciais e/ou de qualidade superior. Atividade de
produção domina os modelos de negócios das empresas industriais.
Resolução de problemas
Atividades chave deste tipo estão relacionados a chegar com novas soluções
para os problemas individuais do cliente. As operações de consultorias, hospitais
e outras organizações de serviços são tipicamente dominados por atividades de
resolução de problemas. Seus modelos de negócios dirigem-se para atividades
como gestão do conhecimento e formação contínua.
Plataforma / rede
Modelos de negócios projetados com uma plataforma como um recurso-
chave são dominados por plataforma ou networkrelated como atividades-
chave. Redes de matchmaking, plataformas, software, e até mesmo as marcas
podem funcionar como uma plataforma. O modelo de negócios da eBay exige
que a empresa continuamente desenvolva e mantenha sua plataforma: o Web
site eBay.com. Modelo de negócios da Visa requer atividades relacionadas ao
45
Volte ao Sumário
seu cartão de crédito Visa ® plataforma de transações para os comerciantes,

clientes e bancos. Modelo de negócios da Microsoft requer gestão a interface
entre o software de outros fornecedores e sua plataforma do Windows ® como
sistema operacional. Atividades chave desta categoria dizem respeito à gestão da
plataforma, provisionamento de serviços, e promoção da plataforma. Ex.: Lojista
que vende pelo ebay.
KEY PARTNERSHIPS:
O Bloco Key Parnerships(KP) descreve a rede de fornecedores e parceiros
que estão envolvidas no modelo de negócios.
Empresas forjam parcerias, por muitas razões, e parcerias estão se tornando
uma pedra angular de muitos modelos de negócios. Empresas criam alianças para
otimizar seus modelos de negócios, reduzir o risco, ou adquirir recursos.
Podemos distinguir quatro tipos diferentes de parcerias:
• As alianças estratégicas entre empresas não concorrentes;

• Coopetição: parcerias estratégicas entre concorrentes;
• Joint ventures para desenvolver novos negócios;
• Relações comprador-fornecedor para assegurar um fornecimento confiável;
Quem são os nossos principais parceiros?

Quem são os nossos principais fornecedores?
Recursos-chave que estamos adquirindo de parceiros?
Principais Atividades que os parceiros realizam?
KEY PARTNERSHIPS:
Pode ser útil distinguir entre três motivações para a criação de parcerias:
Otimização e economia de escala
A forma mais básica de parceria é o relacionamento entre comprador e
fornecedor e é projetado para otimizar a alocação de recursos e atividades. É
ilógico para uma empresa possuir todos os recursos ou realizar qualquer atividade
por si só. Otimização e economia de escala são parcerias geralmente formadas
para reduzir custos, e muitas vezes envolvem terceirização ou de infraestrutura
de partilha.
46
Volte ao Sumário
Redução de risco e incerteza

Parcerias podem ajudar a reduzir o risco em um ambiente competitivo
caracterizado pela incerteza. Não é incomum que concorrentes formem uma
aliança estratégica em uma área enquanto competem em outra. Blu-ray, por
exemplo, é um formato de disco óptico desenvolvido em conjunto por um grupo
líder em eletrônica de consumo, computador pessoal, e os fabricantes de mídia. O
grupo colaborou para trazer tecnologia Blu-ray para o mercado, mas os membros
individuais competiram na venda de seus próprios produtos Blu-ray.
Aquisição de recursos especiais e atividades

Poucas empresas possuem todos os recursos ou realizam todas as atividades
descritas por seus modelos de negócios. Em vez disso, eles estendem as suas
capacidades próprias, baseando-se em outras empresas para fornecer recursos
especiais ou realizar determinadas atividades. Essas parcerias podem ser
motivadas por necessidades de adquirir conhecimento, licenças ou acesso aos
clientes. A fabricante de telefones celulares, por exemplo, pode licenciar um
sistema operacional para seus aparelhos em vez de desenvolver uma in-house.
Um seguradora pode optar por confiar em corretores independentes para vender
as suas políticas, em vez de desenvolver a sua própria força de vendas.
COST STRUCTURE:
Cost Structure(CS) descreve todos os custos incorridos para operar um
modelo de negócio.
Este bloco descreve os custos incorridos mais importantes enquanto
que operam sob um modelo de negócio particular. Criação e entrega de valor,
relacionamento com o cliente manutenção e geração de todas as receitas
incorrentes em custos. Tais custos podem ser calculados de forma relativamente
fácil depois de definir recursos-chave, atividades-chave, e parcerias importantes.
Alguns modelos de negócios, porém, são mais cost-driven do que outros.
Chamados “sem frescura” as companhias aéreas, por exemplo, têm construído
modelos de negócios inteiramente em torno de estruturas de baixo custo.
Quais são os custos mais importantes inerentes ao nosso modelo

denegócios?
Quais recursos-chave são mais caros?
Que atividades-chave são mais caras?
Naturalmente, os custos devem ser minimizados em todas os modelos de

47
Volte ao Sumário
negócio. Mas estruturas de baixo custo são mais importantes para alguns modelos
de negócios do que para outros. Por isso, pode ser útil para distinguir entre duas
grandes classes de estruturas empresariais o modelo de custo: Orientado a custo
e Orientado a Valor (muitos modelos de negócio ficam entre esses dois extremos):
Orientado a custo (cost-driven)

Custo-driven foca modelos de negócios na minimização dos custos sempre
que possível. Esta abordagem tem como objetivo a criação e manutenção da
menor estrutura de custo possível, utilizando propostas de valor com baixo
preço, máxima automação e terceirização ampla. Companhias aéreas frills, como
a Southwest, easyJet, e Ryanair tipificam modelos de negócios conduzidos pelo
custo.
Orientado a Valor(value–driven)
Algumas empresas estão menos preocupados com as implicações do custo
de um projeto particular. Em seu modelo de negócios, elas focam na criação de
valor. Serviços premium, proposições e um alto grau de serviço personalizado
geralmente caracterizam modelos de negócio movidos por valor agregado. Hotéis
de luxo, com suas luxuosas instalações e serviços exclusivos, se enquadram nesta
categoria.
Estruturas de custos pode ter as seguintes características:
Custos fixos
Custos que permanecem os mesmos, apesar do volume de bens ou serviços
produzidos. Exemplos incluem salários, aluguéis e instalações de produção física.
Algumas empresas, tais como empresas de manufatura, são caracterizadas por
uma alta proporção de custos fixos.
Custos variáveis
Custos que variam proporcionalmente com o volume de bens ou serviços
produzidos. Algumas empresas, como festivais de música, são caracterizados por
uma elevada proporção dos custos variáveis.
Economias de escala
Vantagens de custo que uma empresa desfruta quando compra mais. Grandes
empresas, por exemplo, beneficiam-se da compra em larga escala. Este e outros
fatores fazem o custo médio por unidade cair com o aumento da produção. Uma
48
Volte ao Sumário
safra acima da procura pode fazer com que o produto sofra redução de preço.
Economias de escopo
Vantagens de custo que uma empresa desfruta devido a um maior âmbito das
operações. Em uma grande empresa, por exemplo, as atividades de marketing e
os canais de distribuição podem suportar vários produtos.
49
solutípac so ertne eugevaN
Volte ao Sumário oirámuS oa etloV
Desenho Instrucional: Tiago Lobato

Design editorial/gráfico: Darlan Conrado
Revisão pedagógica: Aline Ramos
Revisão ortográfica: Adriana Morais
1
11 2020
Formação Gerencial airátubirT libátnoC airotid50
uA
onisnE on acitádiD

Ebook Formação Gerencial

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Ebook Formação Gerencial

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Navegue entre

Cutrim, Herberth, 2020. Formação Gerencial - Belém, PA: Faculdade

Palavras-chave: 1. Fundamentos de Administração; 2. Teoria Sistêmica;

a Administração da Produção (dos bens ou dos serviços prestados pela

de Heisenberg, pela qual o processo de se observar um fenômeno altera esse

1. O PAPEL FUNDAMENTAL DO ADMINISTRADOR NA

É vital que o administrador tenha sempre em mente o papel fundamental que

A ADMINISTRAÇÃO É NECESSÁRIA EM TODAS AS ORGANIZAÇÕES.

Você pergunta: “Quem precisa de administração?”. A resposta é “A em-

AS FUNÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO SÃO UNIVERSAIS.

de serviços e lojas (...) em outras palavras, as funções de administração são

ADMINISTRAÇÃO: ARTE X CIÊNCIA:

momento em que modelos matemáticos, ou teorias administrativas se tornem o

HABILIDADES NECESSÁRIAS AO ADMINISTRADOR

INTRODUÇÃO ÀS FUNÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO:

Fotografia 1: Habilidades administrativas necessárias em vários níveis da organização comercial ou industrial.

• Planejar – Tomar decisões antecipadas, visualizando um estado futuro e

“ordenada” . Dar ordens significa comandar com arrogância. Delegar significa

afirmar que, o planejamento é uma decorrência natural do comportamento das

desejado, onde a empresa possa correr riscos calculados. Um exemplo simples

1.3. VANTAGENS DO PLANEJAMENTO

• Ajuda a organização adaptar-se às mudanças ambientais;

1.4. DESVANTAGENS DO PLANEJAMENTO

• É projetado para o longo prazo, tendo seus efeitos e consequências

algumas pessoas ou órgãos funcionam bem, os objetivos empresariais podem ser

MAS, AFINAL, O QUE É CONTROLE?

garantir que os objetivos organizacionais e gerenciais estejam sendo cumpridos.

Agora, faz sentido a seguinte frase?

Não se gerencia o que não se consegue medir

de produção estão adequados e coerentes com as especificações planejadas.

O QUE SÃO INDICADORES DE DESEMPENHO? E QUAL A SUA

Quanto se está de posse destas informações apresentadas pelos indicadores

Medir é entender, entender é ganhar conhecimento, ter conhecimento é

AVALIAÇÃO DO NÍVEL DE QUALIDADE DE UM CONTROLE

b) Os benefícios dos controles devem superar os seus custos: controlar

por motivos que antecedem o processo decisório. Ou seja, procedimentos

Fotografia 2: Processos, tecnologia, pessoas

Neste capítulo são apresentados os aspectos principais da Teoria Geral

1.2 EVOLUÇÃO HISTÓRICA

• Uma técnica para lidar com a grande e complexa empresa;

1.3 SISTEMA E SEUS ASPECTOS BÁSICOS

retroativa, ou de controle, em que as informações realimentadas são resultados

O administrador deve considerar três níveis na hierarquia de sistemas:

Figura 3 .Níveis de um sistema

Neste ponto, apresentam-se algumas considerações sobre os sistemas

uma adaptação da empresa em relação a seu ambiente. Os sistemas abertos

• Subsistemas principais: subsistema técnico de produção; e subsistema

BUSINESS MODEL GENERATION – BMG

UM MODELO DE NEGÓCIO DESCREVE A LÓGICA DE COMO UMA

CANVAS: OS NOVE BLOCOS:

PARA QUEM ESTAMOS CRIANDO VALOR?

Existem diferentes tipos de segmentos de clientes. Aqui estão alguns

e problemas ligeiramente diferentes de um segmento de mercado. O braço de

PLATAFORMAS MULTIFACETADAS OU (MULTI-SIDED MERCADOS)

serviços que criam valor para um segmento de clientes específicos.

Qual o valor que nós entregamos para o cliente?

A Proposta de Valor cria valor para um segmento de cliente através de

rápidos, oferecendo grande armazenamento em disco, e melhor, não produziram

COMO O TRABALHO É FEITO

Canais têm várias funções, incluindo:

Relacionamentos podem variar desde o pessoal ao automatizado.

Nos primeiros dias, por exemplo, o relacionamento com o cliente usuário

Que tipo de relacionamento que cada um de nossos segmentos de clientes