TÉCNICAS AVANÇADAS DE

ANÁLISE DE CUSTOS
AULA 1

Profª Neide Borscheid Mayer

 CONVERSA INICIAL

Olá! Seja bem-vindo à disciplina de Técnicas Avançadas de Análise de

Custos.
O objetivo desta disciplina é promover a compreensão de que há
diferentes formas para se estruturar um sistema de custeio, procurando sempre
a maneira mais adequada de fazer com que cada empresa gere informações
úteis e tempestivas, que permitam o efetivo controle e, como consequência,
ajudem a organização a alcançar seus objetivos estratégicos. Ao longo desta
aula, analisaremos as possibilidades de implementar um sistema de custeio com
enfoque no produto ou no departamento e, a partir dessa perspectiva, a
classificação dos custos por nível de responsabilização.
Veremos, ainda, que a informação gerada deve permitir a comparação do
desempenho com base tanto nos dados históricos quanto nas estimativas
futuras, tendo em vista que qualquer desvio precisa ser constatado rapidamente
de forma a implementar ações de correção, quando necessário, ou de
adequação das previsões realizadas.
Da mesma forma, há metodologias que permitem comparar esse
desempenho com indicadores de mercado. O indicador de que trataremos nessa
aula é o que chamamos de Inflação da Empresa, que viabiliza a medição rápida
das alterações nos custos e despesas da empresa (Padoveze, 2010, p. 454).
Desejamos a você um excelente aproveitamento da disciplina.
Bons estudos!

CONTEXTUALIZANDO

Vivenciamos, já há algum tempo, um crescente nível de competitividade

entre as organizações de contextos nacional e internacional. Essa
competitividade leva as empresas a uma constante busca de diferenciais e de
otimização de processos necessários à manutenção de índices adequados de
qualidade, rentabilidade, eficiência e produtividade.
Nesse contexto, a gestão de custos e a própria atividade intrínseca à
contabilidade das empresas assume um papel importante no processo decisório,
pois subsidia os usuários com informações, sejam financeiras ou não, precisas
e tempestivas para a tomada de decisão. Por isso, o objetivo desta aula é
contextualizar os aspectos estruturais da gestão e análise de custos.

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 Para que a gestão de custos consiga cumprir com o seu propósito e atuar
efetivamente em um contexto estratégico, deve acompanhar e gerenciar
informações de todos os níveis produtivos, além de conhecer com profundidade
as atividades e os processos das organizações. Com base nessas informações
geradas, a instituição deve ter clareza em relação à margem de lucro praticada
por produto ou serviço vendido, identificar se o preço de venda adotado está ou
não adequado, qual é a contribuição no resultado por cada unidade de negócio
ou departamento, dos índices de perdas produtivas, entre muitas outras
informações do negócio.

TEMA 1 – ABORDAGENS INICIAIS DE CUSTOS PARA PLANEJAMENTO E

CONTROLE

Para que as organizações consigam cumprir seus objetivos com níveis de

eficiência e eficácia adequados, as atividades são divididas e estruturadas em
funções administrativas. Essas funções são classificadas em planejamento,
organização, direção e controle. A gestão de custos corresponde a uma das
partes dessas funções, vamos descobrir de que forma?

1.1 O que significa planejamento?

Planejar é definir com antecedência as ações a serem desenvolvidas e a

forma como serão estruturadas as atividades para que a empresa consiga atingir
os seus objetivos. Drucker (2006) diz que “plano é uma direção”.
Nesse sentido, são analisados os possíveis cenários futuros para se
definir o melhor caminho a ser seguido a fim de alcançar o resultado esperado.
Na fase de planejamento, a alta administração das empresas define o
resultado ou a rentabilidade que se espera para os períodos analisados. A partir
desses dados, a gestão de custos tem a responsabilidade de atuar junto das
demais equipes da empresa para analisar a capacidade produtiva e a força de
vendas disponível, e definir, por exemplo, os volumes de produção, as horas de
trabalho necessárias para conseguir atender a demanda esperada, bem como
gerar informações detalhadas e precisas dos custos e margens de lucro
individualizados de cada produto ou processo.
Utilizando ferramentas de gestão, ocorrerá que, no orçamento, por
exemplo, na fase de planejamento, serão definidos os volumes de venda de cada

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 item da empresa e, para conseguir atender a essa demanda, a quantidade de
matéria-prima, mão de obra e demais insumos e estrutura necessários.
Vamos utilizar como exemplo uma confeitaria. Na fase de planejamento,
é definida a quantidade de bolos, por sabor, que se pretende vender em
determinado período, para que se consiga atingir a lucratividade esperada. Com
base nessa informação, é necessário apurar quantos confeiteiros precisarão
trabalhar nessa atividade, os turnos de trabalho, a quantidade de equipamentos
para produção e armazenamento, além, da matéria-prima e dos insumos
(ingredientes para produção) que devem ser adquiridos a cada período para
viabilizar a demanda de venda prevista.

1.2 E depois do planejamento, qual é o próximo passo?

Uma vez que a empresa já definiu os objetivos a serem atingidos, é

necessária uma estruturação nos processos e nas atividades para que isso, de
fato, possa ser alcançado. Essa é a fase a que se refere à Organização. Nesse
momento, trabalha-se de forma integrada e consultiva com todas as áreas da
empresa, tendo em vista que os processos das diferentes áreas acabam se
interligando uns aos outros e influenciando seus resultados.
Nesse momento, entramos no aspecto diretivo, ou seja, a função de
Direção, que tem o propósito de gerir as atividades em si, direcioná-las como o
próprio nome indica, para garantir que os processos sejam desenvolvidos de
acordo com a estruturação e definição realizadas. Essas atividades são
desenvolvidas por cada departamento ou área em si, de acordo com as
responsabilidades que foram previamente estabelecidas na fase de organização.
Depois vem a fase de controle, que, para Martins (2010, p. 305), “significa
conhecer a realidade, compará-la com o que deveria ser, tomar conhecimento
rápido das divergências e origens e tomar atitudes para correção”. Esse é o
momento em que a equipe responsável pela gestão de custos das organizações
mais atua, pois fica constantemente acompanhando se aquilo que foi previsto e
pré-definido como meta efetivamente foi realizado. Identificadas as divergências,
são estabelecidas medidas tempestivas para correção dos desvios.
Ainda de acordo com Martins (2010), por mais completo que seja o
sistema de custeio, sempre serão identificadas divergências entre o realizado e
o previsto, porque ocorrem influências do mercado que não são controláveis pela
empresa. Porém, é essencial que esses desvios sejam identificados de forma
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 rápida e que se atue para correção, evitando, assim, perdas e prejuízos
desnecessários.

TEMA 2 – CUSTOS POR PRODUTO VERSUS CUSTOS POR DEPARTAMENTO

Como pudemos constatar, a atividade de controle é um dos pontos vitais

para uma adequada gestão de custos. Nesse sentido, ao se implementar um
sistema de custeio, é preciso analisar as várias possibilidades de estruturação
das informações para garantir que, efetivamente, contribuam com o controle e a
gestão. Uma das visões de custo que deve ser definida diz respeito ao sistema
de acumulação por produto ou por departamento.

Sistema de acumulação de custos representa a forma com que os custos são

transferidos aos produtos. (Portal de auditoria, S.d.)

Saiba mais
Leia mais sobre sistemas de acumulação de custos em
<http://www.portaldeauditoria.com.br/tematica/contabilidade-gerencial_sistema-
acumulacao-custos.htm>.

Entendemos como departamento, em contabilidade de custos, “uma

unidade operacional representada por um conjunto de homens e/ou máquinas
de características semelhantes, desenvolvendo atividades homogêneas dentro
de uma mesma área” (Perez Junior; Oliveira; Costa, 2008, p. 50). Essa definição
tem relação direta com a responsabilização, porque, para cada departamento,
deve haver um responsável com poder de gestão sobre os custos dessa unidade
operacional.
Segundo Martins (2010), normalmente, um Departamento é um centro de
custos, porque nele são acumulados os custos para posterior alocação aos
produtos ou a outros Departamentos.
Qual o melhor cenário, dentro dessas duas visões: produto ou
departamento?
Na apuração do custo dos produtos para avaliação de estoques, uma das
possibilidades é o de apropriar os custos diretos diretamente nos produtos ou
serviços, e os custos indiretos, nos departamentos para, depois, passarem a
compor o custo do produto ou serviço em si.

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 Quando se opta pelo enfoque mais centrado no custo por produto, deve-
se ter em mente que esse produto passa por diversos departamentos, até que
esteja disponível para venda, ou seja, o custo será acumulado pelas diferentes
fases de produção, não havendo necessariamente uma responsabilidade única
identificável por ele, o que poderia dificultar a atividade de controle. Isso ocorre
porque, para determinar o custo de cada produto, a acumulação ocorre pelos
setores, departamentos e fases de produção e, posteriormente, é rateada ou
alocada para cada quantidade produzida.

Ratear significa alocar os custos acumulados de forma proporcional aos

produtos ou aos centros de custo.

Por outro lado, a análise dos custos por departamento simplifica o sistema
de apuração porque, de acordo com Martins (2010), ocorre numa fase do
processo normal. Nesse sistema de acumulação, tanto os custos diretos quanto
os indiretos são alocados ao departamento e somente depois são apropriados
ao produto.
Vamos a um exemplo: a empresa Delta apurou, no mês de
setembro/20XX, os custos de produção apresentados a seguir para compor os
custos dos produtos em estoque:

Figura 1 – Exemplo de custos de produção

Fonte: Adaptado de Martins, 2010, p. 307.

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 Da tabela apresentada, verificamos que o custo total de produção do
período foi de R$ 5.700.000,00, além disso, há custos que podem ser
identificados diretamente no Departamento Alfa (R$ 2.460.000,00) e há custos
que foram gerados em outros departamentos e não são gerenciáveis ou
controlados pelo Departamento Alfa (R$ 240.000,00 e R$ 3.000.000,00).
Nesse cenário, a empresa Delta pode fazer as seguintes opções de
análise:

1. Cada setor faz o controle e a gestão dos custos incorridos diretamente no

seu departamento. Assim, haveria relatórios com a informação dos custos
gerenciáveis pelo Departamento Alfa (R$ 2.460.000,00) e outros dos
custos a serem rateados (R$ 240.000,00), analisados no departamento
de origem (administrativo, almoxarifado, manutenção etc.). Ao optar por
essa visão, as análises dos custos incorridos com as projeções são
realizadas em cada um dos departamentos. Caso sejam identificadas
distorções significativas, a identificação da origem e responsabilidade fica
facilitada. A vantagem que podemos destacar nessa forma de controlar
os custos é de que a apuração não sofre influência de critérios de rateio
muitas vezes arbitrários.
2. Outra opção seria a de analisar os custos em sua totalidade, somando,
nos relatórios, os custos gerados diretamente no Departamento Alfa com
os custos gerados por outros departamentos e rateados ao Departamento
Alfa (R$ 2.460.000,00 + R$ 240.000,00). Em relação a essa opção, a
vantagem é a de que seriam analisados, de fato, todos os custos
consumidos, porém, o nível de assertividade nesse modelo dependerá da
identificação e escolha dos direcionadores de custos adequados e reais
(critérios de rateio). Se isso não for possível, a primeira opção trará uma
qualidade melhor das informações.

TEMA 3 – CUSTOS POR RESPONSABILIDADE E CUSTOS CONTROLÁVEIS

Como vimos, sob o enfoque de controle e nível de identificação de

responsabilidades da gestão de custos, o sistema de acumulação por
departamento permite uma gestão mais facilitada. Dentro desse contexto, é
possível detalhar e qualificar ainda mais as informações geradas, classificando
os custos como controláveis e não controláveis.

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 Esse detalhamento não gera um novo sistema de acumulação, mas sim,
dentro do sistema escolhido (por exemplo, departamentalização), relatórios
auxiliares com a abertura da classificação em custos controláveis e não
controláveis.
Os custos não controláveis são aqueles gerados no departamento, em
função de decisões tomadas por nível hierárquico diferente do gestor direto da
unidade operacional em análise (Martins, 2010). Esse é o caso, por exemplo,
dos custos com depreciação. A depreciação corresponde ao reconhecimento da
perda de vida útil dos bens, por obsolescência ou desgaste. O investimento
nesses bens, como é o caso das máquinas e equipamentos, é definido pela alta
administração, cabendo ao gestor direto do departamento somente a utilização
desses equipamentos na produção. Nesse caso, a depreciação é uma
consequência de uma decisão tomada por outra gestão e inevitável dentro do
departamento.
Os custos controláveis, por sua vez, de acordo com Martins (2010, p. 309),
são os que estão diretamente sob responsabilidade e controle de determinada
pessoa cujo desempenho se quer analisar e controlar. Um exemplo de custos
efetivamente controláveis no departamento são as matérias-primas e os insumos
utilizados na produção. Nesse exemplo, o gestor tem gerência direta sobre
quando e como consumir esses custos, influenciando diretamente sobre a
eficiência e eficácia desse consumo.
A abertura das informações nos níveis mencionados caracteriza o Custeio
por Responsabilidades, ou seja, é a separação dos custos pelos diferentes níveis
de responsabilidade (Martins, 2010).

TEMA 4 – BASES PARA COMPARAÇÃO E ESTIMATIVAS DE CUSTOS

Seguindo na mesma linha de gestão de custos sob o enfoque de controle

e responsabilização, uma vez definidos os sistemas de acumulação e as
classificações dos custos incorridos, é essencial acompanhar de forma
tempestiva o desempenho de cada departamento e dos centros de custos com
os planejamentos e objetivos previstos. Uma das maneiras de avaliar o
desempenho atual é confrontar o resultado de determinado período (mês,
semestre, ano) com o realizado em períodos anteriores, ou com a média do
desempenho dos períodos anteriores, por exemplo:

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 O Departamento Delta apurou os custos controláveis e não controláveis
do mês de novembro/20XX e confrontou o resultado por unidade com o
desempenho no mês imediatamente anterior:

Figura 2 – Exemplo de apuração de custos

DEPARTAMENTO DELTA
NOVEMBRO / 20XX OUTUBRO / 20XX
REALIZADO PLANEJADO DIFERENÇA REALIZADO PLANEJADO DIFERENÇA
REALIZADO PLANEJADO DIFERENÇA
por unidade por unidade por unidade por unidade por unidade por unidade
CUSTOS CONTROLÁVEIS R$2.200.000 R$2.105.960 R$ 94.040
Materiais - Compras Diretas R$1.800.000 R$1.728.000 R$ 72.000 R$ 250 R$ 240 -R$ 10 R$ 235 R$ 240 R$ 5
Mão-de-obra Direta R$ 150.000 R$ 161.250 -R$ 11.250 R$ 200 R$ 215 R$ 15 R$ 216 R$ 215 -R$ 1
Despesas Variáveis R$ 250.000 R$ 216.710 R$ 33.290 R$ 150 R$ 130 -R$ 20 R$ 145 R$ 140 -R$ 5

CUSTOS NÃO CONTROLÁVEIS R$ 180.000 R$ 180.000 R$ -

Depreciação R$ 50.000 R$ 50.000 R$ -
Aluguel R$ 80.000 R$ 80.000 R$ -
Manutenção preventiva
definida pelo departamento
Beta R$ 50.000 R$ 50.000 R$ -

CUSTOS TOTAIS DO DEPARTAMENTO R$ 2.380.000 R$ 2.285.960 R$ 94.040

Fonte: Adaptado de Martins, 2010.

Como podemos constatar no exemplo apresentado, o foco maior da

análise das variações está nos custos controláveis, uma vez que o departamento
apresenta gestão sobre eles para implementar ações corretivas necessárias.
Caso sejam identificadas variações significativas e desproporcionais por meio da
base comparativa, é possível realizar ação assertiva para implementar medidas
corretivas.
Além disso, para que a base comparativa seja de fato efetiva, é preciso
levar em consideração também a estimativa dos custos, que corresponde a uma
projeção dos recursos necessários para a produção em períodos futuros.
Essa estimativa é elaborada considerando as expectativas de alteração
nos volumes de produção, as mudanças previstas nos projetos dos produtos ou
até mesmo dos materiais utilizados, a implementação de novas tecnologias,
entre outros aspectos.
Um ponto importante a ser destacado quando se trata de comparações
de informações é o de que se deve adotar sempre o mesmo critério e/ou métrica
para apuração dos valores (passados, atuais e estimados). Dessa forma, se
garantirá que a análise será realizada sempre com a mesma base de
informações.
Nas próximas aulas, falaremos mais a respeito de como essa estimativa
é elaborada.

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 TEMA 5 – INFLAÇÃO DA EMPRESA

Outra forma de medir o desempenho da empresa em determinado período

é calcular a inflação interna gerada pela empresa. De acordo com Padoveze
(2010, p. 454), “a inflação da empresa é a variação média ponderada dos preços
dos custos e despesas em determinado período”.
Para que se consiga apurar esse índice, é necessário que a empresa
apresente um sistema de custos bem detalhado, porque o cálculo deve ser
inicialmente realizado item a item e, depois, consolidado em grupos maiores dos
quais esses custos e despesas fazem parte (materiais diretos, mão de obra
direta etc.).

5.1 Qual é a finalidade desse índice?

A utilização da inflação da empresa é interessante para fins comparativos

com os índices oficiais do país ou do setor onde atua, ou seja, compara-se a
inflação da empresa com a inflação geral do mercado econômico em que a
empresa está inserida.
A partir dessa análise, é possível avaliar se (Francischetti; Padoveze;
Farah, 2006):

a. O aumento ou a manutenção dos preços de venda está acompanhando a

desvalorização do dinheiro.
b. O aumento ou a manutenção dos preços de venda está acompanhando o
aumento dos custos dos produtos.
c. O aumento dos preços de venda é maior do que o aumento médio
ponderado dos custos e despesas da empresa.

Para que essa comparação seja assertiva e tempestiva, é recomendada

a apuração mensal da inflação interna e a acumulação em períodos maiores,
para que se tenha uma visão, além da mensal, anual e semestral, por exemplo.

5.2 Cálculo da inflação da empresa

O primeiro passo para calcular a inflação é definir o escopo da análise que

se pretende realizar. Esse escopo, conforme Padoveze (2010), pode ser da
inflação geral da empresa, de um departamento ou uma divisão, por linha de
produtos etc.

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 Para facilitar a compreensão do cálculo da inflação da empresa, iniciamos
com um exemplo simples. Vamos utilizar somente uma matéria-prima para esse
cálculo, de acordo com os dados apresentados a seguir:

 Preço unitário pago em outubro/20XX (Preço Médio Ponderado) R$ 3,00.

 Preço unitário pago em novembro/20XX (Preço Médio Ponderado) R$
3,30.
 Inflação Interna = [(R$ 3,30 – R$ 3,00 ) / R$ 3,00] . 100.

Em nosso exemplo, a Inflação interna apurada no mês foi de 10%.

Como você pode notar, o cálculo é relativamente simples, porém, torna-
se mais complexo quando aplicado a todos os demais custos e as despesas da
empresa. Nesse caso, é necessário considerar o índice de participação dos
materiais no todo para que a análise esteja mais próxima da realidade, ou seja,
efetua-se a ponderação, também, dos custos e despesas.
Para ficar mais claro, vamos exemplificar o cálculo da inflação dos
materiais diretos, considerando hipoteticamente que essa empresa utiliza três
tipos de materiais diretos na sua produção, conforme a imagem apresentada a
seguir:

Figura 3 – Cálculo da inflação

Fonte: Adaptado de Martins, 2010.

A partir das informações apresentadas na imagem, podemos calcular a

inflação interna desses materiais, considerando a variação de preços e o peso
que cada material tem no valor total despendido.

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 Figura 4 – Inflação interna

Fonte: Adaptado de Martins (2010).

Como você pode verificar no desenvolvimento do exemplo, a inflação

interna dos materiais diretos dessa empresa no mês de novembro foi de 5%.
Sendo a variação no preço calculada da mesma maneira que no primeiro
exemplo apresentado e o percentual de participação do material no total
adquirido no mês calculado considerando:

% Participação = (valor total de cada material / valor total) . 100

Para calcular a inflação geral da empresa, é possível utilizar a metodologia

demonstrada no nosso exemplo, ou, conforme Padoveze (2010), considerar a
participação de cada produto no mix de vendas. Para que o índice apurado
efetivamente represente a empresa, é importante garantir que as informações
estejam bem estruturadas e que espelhem, de fato, a realidade da empresa.
Quando ocorrer uma variação muito significativa nos custos e nas despesas, é
prudente fazer uma avaliação da acurácia do percentual apurado.
Outro cuidado destacado por esse autor diz respeito ao repasse do índice
inflacionário ao preço de venda, porque há uma variável que também precisa ser
considerada, a produtividade. Enquanto a inflação aumenta o custo dos
produtos, a produtividade o diminui, por isso, precisa ser considerada
proporcionalmente no cálculo final do preço de venda.

TROCANDO IDEIAS

Ao longo desta aula, conseguimos perceber que, quando se trata de

gestão de custos nas organizações, não há, necessariamente, um modelo que
possa ser considerado melhor ou pior, uma vez que todas as empresas têm
especificidades e características próprias, por isso o acompanhamento e o

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 controle são fundamentais. Existem várias ferramentas que podem ser utilizadas
para que o controle ocorra de maneira mais assertiva e tempestiva possível e
que, quando for identificado algum desvio significativo do que havia sido previsto,
as ações corretivas sejam implementadas.
Compartilhe com seus colegas as metodologias que você conhece nessa
gestão dos custos e mencione os pontos positivos e negativos desse modelo.

Saiba mais
Caso você não tenha experiência ou conhecimento sobre esse tipo de
ferramentas, você pode conhecer alguns modelos nos links a seguir:
O uso do orçamento na gestão de custos:
<https://www.portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/educacao/orcamento-de-
custos-como-instrumento-de-planejamento-e-controle-da-empresa/16359>.
O uso do PDCA na gestão de custos:
<http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/as-contribuicoes-do-
metodo-pdca-no-gerenciamento-de-custos-e-riscos-de-projetos/82512/>.
O uso de dashboards de indicadores-chave na gestão de custos:
<https://pmisp.org.br/document-repository/15sigp/179-15sigp-proposta-de-
dashboard-aplicado-a-operacao-de-indicadores-de-custo-e-prazo-em-
gerenciamento-de-projetos-de-engenharia-com-aplicacao-de-um-estudo-de-
caso/file>.

NA PRÁTICA

Imagine-se como responsável pela definição do sistema de acumulação

de custos de determinada empresa do ramo alimentício e que apresenta os
seguintes dados para apuração de custos:

Figura 5 – Dados para apuração de custos

1.1. Custos Diretos R$ 270.000,00 1.1. Custos Diretos

Matérias-primas (ingredientes) R$ 100.000,00 Matérias-prima
Embalagens R$ 20.000,00 Embalagens
Mão-de-obra direta (cozinheiros e assistentes de cozinha) R$ 150.000,00 Mão-de-obra d

1.2. Custos Indiretos R$ 17.000,00 1.2. Custos Indiret

Depreciação (forno, geladeira, congelador, etc) R$ 5.000,00 Depreciação (f
Consumo de materiais Indiretos (limpeza, manutenção, etc) R$ 12.000,00 Consumo de m

Fonte: Adaptado de Martins, 2010.

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 Quais seriam os possíveis direcionadores de custos (critérios de rateio)
que poderiam ser utilizados para alocar o custo ao produto em relação aos
valores comuns a todos os itens produzidos de forma que o valor do custo do
produto seja o mais próximo do real?

FINALIZANDO

Ao longo desta aula, vimos a importância da gestão de custos nas funções

de planejamento e controle das organizações, auxiliando a tomada de decisão
por meio do fornecimento de informações úteis e tempestivas de seu
desempenho econômico-financeiro, previsto e realizado.
Vimos, ainda, que, para cumprir com esse propósito, há diferentes formas
para promover a acumulação de custos, podendo, por exemplo, ser por
departamento ou por produto. A escolha dependerá da realidade de cada
empresa frente à robustez do sistema de controle vigente e do nível de
responsabilização por ela já utilizado.
Essa definição impactará na eficiência da análise e tomada de decisão,
que deve ser realizada frente às variações identificadas daquilo que foi previsto
para o atingimento dos objetivos estratégicos das empresas e do que, de fato,
foi realizado.
Outro aspecto importante tratado no tema 5 diz respeito à inflação interna
gerada, que é uma opção interessante de análise, frente ao desempenho da
empresa com ela mesma e com o mercado de forma geral, uma vez que os
índices oficiais do país tratam essa inflação de forma genérica, sem levar em
consideração as particularidades de cada empresa. Assim, a inflação interna
espelha exatamente o comportamento das variações de preços dos insumos
especificamente dessa organização.

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 REFERÊNCIAS

BORNIA, A. C. Análise gerencial de custos: aplicação em empresas

modernas. 3. ed. São Paulo: Altas, 2010.

DRUCKER, P. HSM Management. São Paulo, n. 54, ano 10, v.1, jan.-fev. 2006.

FRANCISCHETTI, C. E.; PADOVEZE, C. L.; FARAH, O. E. Porquê e como

calcular a inflação interna da empresa. Disponível em:
<http://www.redalyc.org/html/2737/273720539003/>. Acesso em: 13 nov. 2017.

MARTINS, E. Contabilidade de Custos. 10 ed. São Paulo: Altas, 2010.

PADOVEZE, C. L. Contabilidade Gerencial: um enfoque em sistema de

informação contábil. 7 ed. São Paulo: Atlas, 2010.

PEREZ JR., J. H.; OLIVEIRA, L. M. de; COSTA, R. G. Gestão Estratégica de

Custos. 5 ed. São Paulo: Atlas, 2008.

REDAÇÃO Indústria Hoje. O que são custos diretos e indiretos de produção?

Disponível em: <https://www.industriahoje.com.br/o-que-sao-custos-diretos-e-
indiretos-de-producao>. Acesso em: 20 nov. 2017.

SCHIER, C. U. da C. Gestão de Custos. 2 ed. Curitiba: Ibpex, 2011.

SISTEMAS de acumulação de custos. Portal de auditoria. Disponível em:

<http://www.portaldeauditoria.com.br/tematica/contabilidade-gerencial_sistema-
acumulacao-custos.htm>. Acesso em: 10 abr. 2018.

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