GESTÃO DE A&B

UNIVAS-2019.1

ÁVNER PIRES.

Estudantes e gestores que detém os fundamentos do planejamento e

controle de A&B (alimentos e bebidas) provavelmente terão suas
oportunidades de carreiras aumentadas. (Ninemeier, 2000)

Estamos atravessando uma era de mudanças, incertezas e

perplexidades. A Era da Informação trouxe novos desafios para as
organizações e, sobretudo, para sua administração. Nunca como
agora a teoria administrativa se tornou tão necessária para o sucesso
do administrador e das organizações. (Chiavenato, 2004)
ABERTURA DE NEGÓCIO

Muitas são as pessoas, dos mais diversos segmentos sociais e empresariais que pensam um dia
montar um negócio: restaurante, bar ou outro tipo de estabelecimento do setor de A&B.
Um verdadeiro fascínio existe em torno desse propósito. Em geral, pensam no negócio, mas com a
visão de cliente; envolvidos pelo “charme” existente em torno da restauração 1, pela elaboração dos
alimentos, pratos, dos coquetéis e bebidas e da movimentação envolvida. Principalmente nos dias de
hoje onde vemos a restauração embalada por todo um “glamour” e muita visibilidade na mídia.
Em princípio pode parecer que “é muito simples tocar um estabelecimento de A&B, basta saber
cozinhar bem” e abrir as portas! Na realidade, trata-se de uma empresa com estrutura complexa, que
requer boa administração, conforme verificaremos neste curso.

O setor de Hospitalidade, e em especial o de Alimentos & Bebidas, além de complexo é

bastante dinâmico. A administração depende de cada estrutura e ambiente organizacional. Portanto, a
utilização dos conceitos administrativos é imprescindível para que os objetivos da empresa e dos
investidores sejam atingidos de forma eficiente.

Toda empresa, independentemente de seu porte ou tamanho, possui áreas de atuação por tipo de
especialidade que visam otimizar seu desempenho.
Normalmente, toda empresa comercial e/ou prestadora de serviço deve ter pessoas voltadas à
produção, outras à venda e outras tantas voltadas ao planejamento e controle da gestão operacional
e/ou gestão financeira.

1 Restauração - ato ou efeito de restaurar-se, alimentação. (Dicionário Michaelis)

Assim, a divisão clássica dos setores das empresas é a seguinte:
 PRODUÇÃO
 MARKETING E VENDAS
 FINANÇAS

1- Produção

Um produto é o resultado de um processo de transformação de matérias-primas envolvendo pessoas,

equipamentos e instalações. O produto passa, pois, por um processo de transformação e beneficiamento
da matéria-prima por meio de pessoas e equipamentos. Trata-se, então, da geração de um produto a
partir da transformação de um ou mais produtos.

Obs: os estabelecimentos de A&B, de forma geral, atuam como empresas PRESTADORAS DE

SERVIÇOS aoatender seu cliente em suas NECESSIDADES. Ao oferecer a HOSPITALIDADE ao
cliente, valoriza-se sobremaneira o ato da restauração. São duas atividades distintas e
interdependentes dentro de uma só empresa (produção e serviço).

2- Marketing e Vendas

Marketing é um investimento (não devendo ser visto como um ônus para a empresa). É o trabalho
envolvido com a divulgação de um produto ou empresa e a conseqüente venda de seus produtos e/ou
serviços. É todo o esforço para tornar conhecido um estabelecimento que esteja entrando no mercado,
que tenha passado por algum tipo de mudança, ou que queira alavancar ou manter um nível alto de
venda.
Desenvolver uma campanha de marketing para vender um produto ou prestar um serviço significa criar
uma relação de entendimento com seu público-alvo, o cliente, e buscar despertar sua motivação para se
aproximar do estabelecimento e adquirir os produtos ofertados. Nos dias de hoje, vender um produto ou
um serviço significa não mais simplesmente abrir a porta do estabelecimento, colocar uma placa e
esperar que os clientes corram para lá. Em tempos globais, de extrema concorrência, é importantíssimo
desenvolver a percepção do cliente para o negócio através dos serviços prestados. Atender cada
cliente como se fosse o único de forma que este perceba o real sentido de “Hospitalidade”local.

Com isto, objetiva-se a formação da “clientela”, razão da existência de qualquer estabelecimento.

Na combinação produtos/serviços o cliente perceberá o atendimento de que está necessitando e a
qualidade do que está recebendo através da análise individual:
Do ambiente, dos produtos servidos, dos outros clientes, dos funcionários e dos serviços prestados.
Portanto, a melhor campanha de marketing de que se pode dispor é a qualificação do atendimento e o
desenvolvimento do chamado “boca a boca”.

3- Finanças

Como veremos a seguir, administrar financeiramente um estabelecimento significa conduzir o

processo operacional de forma o mais racional possível para que gere lucro e rentabilize o capital
investido. Para tanto, deve-se obter uma receita de vendas e/ou serviços que seja superior aos gastos
gerados ao final do processo operacional.
A administração financeira está ligada a TODOS OS PROCESSOS OPERACIONAIS. Compreende o
ato de comprar, estocar, produzir e vender onde sempre haverá recursos financeiros envolvidos.

CUSTOS E CONTROLES

Já vimos que a administração é o PROCESSO de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de

RECURSOS em PROCESSOS OPERACIONAIS a fim de alcançar objetivos organizacionais.

Uma definição prática e funcional de GERENCIAMENTO é: usar o que se tem, para se fazer o que
se quer. Utiliza-se dos RECURSOS disponíveis, através de PROCESSOS operacionais a fim de atingir
objetivos organizacionais.

 A gestão do estabelecimento de A&B visa objetivos focados:

 nas condições econômicas nacionais e regionais
 na capacidade sócio-econômica de seu público alvo
 nos interesses/expectativas dos clientes (marketing)
 nas obrigações profissionais
 nos interesses societários
 nos níveis de lucro e,
 nos gastos relativos à atividade
Os RECURSOS compreendem o PATRIMÔNIO da organização. Temos oito
categorias básicas de RECURSOS a serem geridos:
1.pessoal 2.dinheiro
3.estrutura 4. Instalações
5.produtos 6.tempo
7.tecnologia 8.energia
9.instalações 10.equipamentos
11. marketing

PLANEJAMENTO E CONTROLES

Como já visto planejamento é o meio para manter um estabelecimento preparado para os

desafios do “dia a dia” dos negócios e devidamente avaliado no sentido do alcance dos objetivos.

Enquanto o PLANEJAMENTO:
 estabelece a missão e os objetivos
 examina as alternativas para atingi-los
 determina as necessidades de recursos para execução
 cria a estratégia para atingir os objetivos

O CONTROLE busca confirmar se os objetivos foram alcançados, pois:

 foca os recursos utilizados: humanos, financeiros, materiais, tecnologia,
informações etc.
 compara o realizado com o planejado
 verifica a eficiência de cada processo
 apresenta números para tomada de decisões e melhoria do desempenho

O CONTROLE é uma das funções mais importantes e complexas das atividades empresariais. Está
intimamente ligada ao processo de gerenciamento. Na realidade é uma extensão do processo gerencial.

Numa definição simples, o controle auxilia o Gestor a assegurar-se de que os RESULTADOS REAIS
das operações aproximam-se, o máximo possível, dos RESULTADOS PLANEJADOS.
E como controlar, sem interferir nas demais atividades operacionais e como ajustar meios ou formas de
controle que estejam em acordo com o tamanho e a estrutura da empresa e de seus gestores?

Esta é uma pergunta simples para um assunto complexo que este curso busca elucidar, pois cada
empresa é única e únicos também são seus gestores. O que nos cabe é definir os meios formais que
possam se adaptar aos meios de controle e aos processos operacionais.

As Etapas Básicas do CONTROLE DOS PROCESSOS:

Definir Mensurar Comparar TOMAR AS
resultados o realizado AÇÕES
padrões CORRETIVA
PLANEJAR realizados ao padrão
CONTROLAR definido S:
AVALIAR tanto de
processos
como
de recursos

Para que os sistemas de controle sejam executados de forma a se obter resultados positivos, os
objetivos definidos – planejados – devem ser os mais qualificados para oferecer desafios e
estimular a excelência, mas não tão elevados que não possam ser atingidos e resultem em
frustração.

Exemplo de pontos a serem observados no PROCESSO DE CONTROLE: todos os funcionários

envolvidos deverão participar do processo para que contribuam com a melhora continua.
Portanto, treinamento e reuniões periódicas de análise conjunta (feedback) serão
imprescindíveis;

 no início, os gastos de A&B previstos não deverão exceder em demasiado a média

ideal e, ao mesmo tempo, a qualidade dos produtos e serviços não deverão cair abaixo
dos pré-requisitos mínimos definidos;

 ao se atingir os gastos tidos como meta, o novo patamar a ser alcançado pode
baixar mais 1% ou 2%, até se atingir um padrão definitivo.
Para que os sistemas de controle adotados sejam produtivos, ou seja, tempo e dinheiro empregues
não sejam considerados como despesa inútil, faz- se necessária a adoção de algumas ações:

Precisão – antes de tudo os sistemas devem ser eficazes em termos de custo e de pessoal envolvido, o
que significa sistemas adequados ao porte do estabelecimento para que sejam os mais objetivos
possíveis;

Cronologia – o tempo entre geração dos dados e sua análise devem ser os mais curtos possíveis:
diário, semanal, quinzenal e mensal (que finaliza as informações do período), de forma a se
mostrarem úteis na condução dos negócios;

Praticidade – os sistemas de controle devem ser práticos o bastante, para que todos os envolvidos o
entendam e colaborem na execução;

Flexibilidade – como a área de A&B sofre mutações diárias em função dos recursos envolvidos, os
sistemas de controle devem ser analisados e, substituídos alguns itens ou, modificados os processos
para que o dinamismo seja mantido;

Comprometimento – todos os envolvidos (gestores e funcionários) devem estar envolvidos

(comprometidos) com os sistemas propostos a fim de que se consiga, efetivamente, controles
eficientes.

A importância da Gastronomia

De importância incontestável na economia brasileira, o setor da alimentação é responsável por

mais de 1,3 milhão de empregos em nosso país, crescendo 38% nos últimos cinco anos, dados que
atraem novos investimentos e impulsionam o crescimento da concorrência no mercado de
alimentação elaborada, ampliando a necessidade de mão de obra especializada para o setor.

Num ramo bastante disputado, com 800 mil estabelecimentos no país - exatamente o dobro de cinco
anos atrás, os restaurantes não dependem mais só da boa comida para alcançar o sucesso, devem ficar
atentos aos desejos dos clientes.
De acordo com a Abredi (Assoc. de Bares e Restaurantes Diferenciados), calcula-se que há cerca de
2,5 mil restaurantes por quilo em São Paulo e o mercado não é tão simples como parece: segundo a
Abredi, apenas 25% das casas sobrevivem após o quinto ano de lançamento.

De acordo com estimativas da Associação Nacional de Restaurantes, ao todo são 350 000
estabelecimentos. Restaurantes, bares e lanchonetes faturaram 73 bilhões de reais em 2010. No total,
o setor de alimentação fora do lar movimentou 180 bilhões de reais no ano passado — 79% mais que
há cinco anos. O fenômeno está relacionado a mudanças de hábito da população. O brasileiro passou
a comer mais fora de casa.
Segundo o IBGE do total do orçamento das famílias gasto com alimentação, 31% são aplicados fora
do lar — em 2002, a porcentagem era de 24%. A previsão é que, em 2014, esse número atinja 38%,
valor próximo ao dos Estados Unidos.

Não por coincidência, nesse meio tempo, as mulheres passaram a participar mais do mercado de
trabalho — a fatia delas entre a população economicamente ativa passou de 35,5%, em 1990, para
44%, em 2009.

Fatores que Influenciam o Negócio.

- Definir a quantidade ideal de refeições/dia;

- Manter boa aparência e qualidades nos produtos;
- Rapidez no atendimento;
- Preços acessíveis;
- Contratar um bom cozinheiro;
- Dispor-se a acompanhar pessoalmente o negócio;
- Possuir conhecimentos em administração e manter controle rigoroso dos estoques, receitas e
despesas;

Paralelamente a estas observações, é imprescindível conhecer hábitos alimentares, gostos e

preferências dos futuros consumidores da região onde se localiza o restaurante

O Mercado de Food Service

É tido como o mercado de alimentação fora do lar. Estão envolvidos nesse segmento toda
instituição que produza alimentos diretamente para o consumidor final.

Essa é a definição que geralmente é considerada pela maioria dos profissionais da área, porém não se
pode esquecer que isso também envolve equipamentos, insumos e a distribuição para os
estabelecimentos que preparam e fornecem estas refeições. De acordo com a ABIA, as indústrias
movimentam mais de U$ 443 bilhões por ano no mercado mundial de alimentação fora do lar.

No Brasil ainda são difíceis de serem encontrados dados referentes a este mercado por não existir
algum instituto de pesquisa que faça a leitura deles, a exemplo da Nielsen para o varejo.Existem
apenas algumas instituições e umas poucas empresas que buscam informações parciais através de
pesquisas qualitativas e quantitativas, porém quando o assunto é vendas, é certo que não há material
nenhum no mercado que explore esse tema.

Apesar do crescimento de Food Service comparado ao passado, é possível perceber que o Brasil
ainda está longe dos mercados desenvolvidos, como por exemplo, os Estados Unidos. O
desenvolvimento do mercado de Food Service é uma tendência mundial e está crescendo a passos
largos também no Brasil.
Nos últimos anos o crescimento do mercado brasileiro acompanha cifras de dois dígitos enquanto o
mercado de varejo demonstra um crescimento muito menor, por este motivo as indústrias estão
começando a olhar para FS com mais atenção. Tanto que hoje várias empresas, tais como Unilever,
Nestlé, Sadia, PepsiCo, Ajinomoto, entre outras tantas estão se estruturando de forma consistente
para também atender a essa demanda. A industria de FS emprega mais pessoas que qualquer outra
industria. Sabe-se que a região de São Paulo é responsável por 20% das vendas nesse segmento no
Brasil

Seguida pela região Sul 18% /Nordeste com 15% /Grande Rio de Janeiro 13% /Minas Gerais,
Espírito Santo e interior do Rio de Janeiro 12% / Interior de São Paulo 9% / Centro Oeste 8% /Norte
5%

Sabe-se também que, na Grande São Paulo 1 em cada 3 refeições é feita fora de casa

Amplitude e Variedade no mercado de food service

As mais de 750 mil empresas de food service estão amplamente divididas e variam desde
pequenas lanchonetes, lojas de conveniência e cafés, restaurantes médios e operações hoteleiras até
enormes indústrias de food service como: as do exército e grandes complexos hospitalares.

A indústria de food service para companhias aéreas (catering), sozinha, produz milhões de dólares
em negócios a cada ano. é o serviço de promover serviços alimentares em lugares remotos ou de
difícil alcance, assim como prestar serviços alimentares em eventos

Por possuir trabalho intenso e ser dividida em várias e pequenas unidades que devem produzir
pequenas quantidades “isoladas”, a industria de FS nunca pôde usufruir da produção em massa.

 Ela caracteriza-se por baixa produtividade

 Baixas margens de lucro
 Baixo investimento de capital
 Alto custo de força de trabalho por real vendido
 Alta taxa de turnover(rotatividade de funcionários)

Já se estimou que o treinamento de um novo funcionário que ocupará a vaga de um outro, já

com experiência , custa para a empresa 8% do salário anual desse funcionário.

Sendo assim a indústria está motivada a reduzir o turnover , proporcionando-lhes posições estáveis e
financeiramente atrativas.

A crescente necessidade de as pessoas fazerem suas refeições fora de casa, próximo aos locais de
trabalho ou estudo, é uma tendência mundial que tem impulsionado a atuação comercial e de serviços
no campo da alimentação. Isto vem exigindo dos empreendedores o domínio de habilidades técnicas,
gerenciais, comportamentais e mercadológicas que façam a diferença e propiciem a reestruturação na
cadeia de suprimentos, da racionalização dos custos, manutenção do empreendimento e a
profissionalização dos serviços.

O profissional graduado em Gastronomia - Gestão de Negócios em Serviços de Alimentação - foco

em Resultados poderá atuar no gerenciamento das várias modalidades de negócios, produtos e
serviços de alimentação, como: restaurantes, bares, lanchonetes, empreendimento próprio, hotel,
motel, flats, spas, pousadas, implementação e reposicionamento de restaurantes, consultorias,
administrativas, financeiras, de recursos humanos e no planejamento físico do negócio
Gestão de Empreendimentos Gastronômicos

Antigamente gerenciar um empreendimento gastronômico (restaurante, bar, cafeteria,

Buffet, etc) era tarefa mais simples, pois se tratava simplesmente de gerenciar uma caixa
de madeira. Isto mesmo, uma caixa de madeira em que diariamente o proprietário colocava
o dinheiro recebido dos clientes. O dinheiro das compras saía da mesma caixa. No final do dia, todo
o dinheiro era guardado no bolso do proprietário e levado para casa.
Com o passar do tempo, a caixa registradora foi instalada. O dinheiro das vendas era registrado e o
dinheiro ia para a gaveta. Era acoplada uma fita que registrava os movimentos e que podia ser
retirada no final do dia.
Eventualmente, o proprietário percebia que precisava de mais dados para ajudar seu negócio.
Buscava então os conceitos de contabilidade para registrar os movimentos e preparar um
demonstrativo de entradas e saídas podendo apresentar os resultados do negócio.
Custos fixos e variáveis, muitos funcionários sendo contratados e os impostos para pagar,
o proprietário precisava contrair empréstimos para crescer. O proprietário comprava um carro e
esperava que o negócio pagasse a despesa.
Para competir com a concorrência era necessário fazer mudanças em seu estabelecimento, então ele
lançava mão do próprio carro e com o dinheiro fazia as obras necessárias.
Algumas observações relatadas aqui parecem muito distantes, e ao mesmo tempo muito atuais.

Mas afinal, o que é Gerenciar seu negócio?

Gerenciar é administrar de forma eficiente e eficaz seu empreendimento garantindo a

continuidade do negócio, e para isso é necessário gerenciar os estoques e compras mantendo a
aquisição e perfeita estocagem dos materiais, atendendo os padrões de qualidade e a legislação
sanitária vigente; é administrar a elaboração dos alimentos e bebidas para garantir os padrões
estabelecidos, mantendo um rígido controle do desperdício; é administrar o processo de vendas
buscando um aprimoramento contínuo da qualidade do atendimento, bem como estimulando o
cliente, e fazendo cumprir as metas do empreendimento; é administrar a distribuição de gorjetas
respeitando as práticas usuais de mercado e gerenciar os serviços terceirizados para garantir a
excelência no atendimento
ao cliente; é controlar os procedimentos de manutenção de equipamentos e instalações,
deixando-os adequados ao uso; é controlar as finanças do empreendimento, buscando
adequação e equilíbrio nos fluxos dos recursos e é administrar os custos variáveis
(CMV - Custo da Matéria-prima Vendida e CVV - Custos Variáveis de Vendas) e os custos
fixos, a fim de manter um rígido controle do nível de lucratividade.
A disciplina de Gestão de Negócios Gastronômicos propõe uma visão atual de todo o processo de
Gerenciamento

Conceito de Gestão e de Gestor

Embora não seja possível encontrar uma definição universal para o conceito de gestão e, por
outro lado, apesar deste ter evoluído muito ao longo do último século, existe algum consenso de que
gestão é um conjunto de tarefas que procuram garantir a realização eficaz de todos os recursos
disponibilizados pela organização, afim de serem atingidos os objetivos pré-determinados.

Em outras palavras, cabe à gestão a otimização do funcionamento das organizações através da

tomada de decisões racionais fundamentadas em dados e informações relevantes, contribuindo para
o seu desenvolvimento e para a satisfação dos interesses de todos os seus colaboradores e
proprietários.
Sendo o gestor alguém pertencente à organização e a quem compete a execução das tarefas confiadas
à gestão, torna-se agora mais fácil encontrar um conceito que o identifique.

O gestor é definido pelas suas funções no interior da organização: é a pessoa a quem compete a
interpretação dos objetivos propostos pela organização, através do planejamento, da organização, da
liderança, direção e do controle, afim de atingir os referidos objetivos.

Portanto, conclui se que o gestor é alguém que desenvolve os planos estratégicos e operacionais que
julga mais eficazes para atingir os objetivos propostos, concebe as estruturas e estabelece as regras,
políticas e procedimentos mais adequados aos planos desenvolvidos. Por fim, implementa e coordena
a execução dos planos através de um determinado tipo de gestão.

Administração Geral de Negócios – Gestão Empresarial

A partir da década de 1990 o ambiente de negócios se tornou mais complexo. Fenômenos

econômicos e sociais de alcance mundial estão reestruturando o ambiente empresarial. A
globalização da economia, alavancada pela “TI” e da comunicação, é uma realidade inescapável. As
chamadas novas tecnologias, bem como as novas formas de organização do trabalho, tem colocado
os métodos tradicionais de gestão das empresas no banco dos réus.

Grande desafio desta última década – levar a todos os níveis hierárquicos e funcionais, da alta
gerência ao piso de fábrica, a incorporação de novos modelos, técnicas, instrumentos, atitudes e
comportamentos necessários a mudanças, inovações e a sobrevivência sadia e competitiva no
mercado.

O ambiente de negócios sofre constantes transformações:

 Nas bases da concorrência

 Com o surgimento de novos modelos de gestão
 Mudanças significativas no perfil dos clientes e suas relações com as empresas

É necessário desenvolver a sensibilidade para perceber que as mudanças na gestão empresarial são
um imperativo e não uma simples opção.

A gestor de a&b hoje precisa estar apto a perceber, refletir, decidir e agir, em condições totalmente
diferentes das de antes. Gerir hoje envolve uma gama muito mais abrangente e diversificada de
atividades do que no passado

 Interdisciplinaridade (equipes)
 Complexidade (variáveis)
 Multiculturalidade (culturas)
 Inovação (oportunidades e ameaças)
 Competitividade (competidores – produtos substitutos)
Nesse ambiente, a diferença entre sucesso e fracasso, entre lucro e falência, entre o bom e o mau
desempenho está no melhor uso dos recursos disponíveis para atingir os objetivos focados.
TIPOS DE GESTÃO

Gestão Estratégica

O modelo de gestão estratégica leva a empresa a realizar um diagnóstico situacional,

destacando oportunidades e ameaças, bem como forças e fraquezas, a fim de cruzar estas realidades e
descobrir suas inter-relações. A partir desse processo é possível direcionar o foco da empresa para o
estabelecimento de visão de futuro, missão organizacional, desafios estratégicos e estratégias gerais
que nortearão os rumos do negócio para o curto, médio e longo prazos.
Este modelo leva a empresa a se adequar a realidade de mercado, reduzindo o grau de incerteza para
o alcance de melhores resultados

Gestão Participativa

O modelo de gestão participativa, é o modelo de gestão que mais se adapta ao novo homem
da sociedade do conhecimento.A mudança ocorrida na sociedade do início do século XX até o
momento atual, graças principalmente aos avanços tecnológicos e científicos, ampliaram as áreas do
conhecimento, tornando o homem moderno mais informado e exigente. Este processo teve como
principal conseqüência o deslocamento do poder que antes era concentrado, tanto na sociedade como
nas organizações.
A gestão participativa necessita de um modelo cultural extremamente democrático e aberto, onde
impere a confiança em todos os níveis. Um conjunto de valores baseados em princípios com os quais
todos concordam.

Gestão Holística

Na concepção holística, não só as partes de cada sistema se encontram no todo, mas os

princípios e leis que regem o todo se encontram em cada uma das partes e todos os fenômenos ou
eventos se interligam e se interpenetram, de forma global: tudo é interdependente.
É sobre o contexto de entrelaçamento, de integração, de totalidade que se deva falar em
gerenciamento holístico. É a partir da visão holística da administração que as empresas tradicionais
incorporam preocupações com a administração ecológica.

Gestão Empreendedora
Um empreendedor de sucesso tem a capacidade de transformar desafios em oportunidades, o que
não é uma missão simples no universo empresarial. O empreendedor é aquela pessoa que busca a
solução para os problemas, que transforma sonhos em realidade, decide por si e pela empresa a
melhor estratégia de penetração e posicionamento no mercado, determina o produto e o público-alvo
e arregaça as mangas para alcançar os objetivos e metas traçados.
Como melhorar a gestão de um estabelecimento gastronômico?

No ambiente de negócios atual, alguns fatores são fundamentais: Inovação, Qualidade, Agilidade
e Atenção ao cliente. Na administração estamos na era da ênfase no talento dos indivíduos e na
sinergia do trabalho em equipe. Os elementos necessários para que as pessoas em posição de
responsabilidade pela gestão possam atingir seus objetivos organizacionais são:
 Estratégia e transformação organizacional (visão prospectiva e sistêmica)
 Arquitetura organizacional e orientação a processos
 Aprendizado organizacional (coletivo permanente)
 Processo de decisão
 Qualidade e marketing (expectativas e percepção dos clientes internos e externos)
 Gestão de projetos
 Controle orçamentário
 Cultura organizacional (valores e práticas)
 Strees e qualidade de vida

Medir o desempenho é algo fundamental em qualquer atividade que realizemos

Da mesma forma é fundamental determinar se as técnicas de gestão estão produzindo resultados, ou
seja é necessário uma: avaliação do desempenho empresarial.
A utilização de um modelo adequado de avaliação de resultados leva a empresa a realizar um
diagnóstico situacional, a fim de descobrir suas inter-relações com o mercado competitivo.

Estratégias Empresariais - Aptidão Para Oportunidade De Negócios

Estratégia X Objetivos
Os Objetivos representam os fins que a empresa está tentando alcançar, enquanto a Estratégia é o
meio para alcançar esses fins.
A estratégia e os objetivos são intercambiáveis, por exemplo: participação no mercado, pode ser um
objetivo da empresa num momento e também ser sua estratégia em outro momento.
Um observador empresarial treinado é capaz de identificar uma estratégia específica na maioria das
empresas bem-sucedidas.
Entretanto, freqüentemente as estratégias não são explicitadas, tornam-se um conceito privado,
raramente verbalizado a toda a empresa
 Estratégia Competitiva de Custo – A empresa centra seus esforços na busca de eficiência
produtiva, na ampliação do volume de produção e na minimização de gastos
 Estratégia Competitiva de Diferenciação – Faz com que a empresa invista pesado em
imagem, tecnologia, assistência técnica, distribuição, pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos,
pesquisa de mercado, qualidade, etc., com a finalidade de criar diferenciais para o consumidor.
 Estratégia Competitiva de Foco – Significa escolher um alvo restrito, no qual, por meio da
diferenciação ou do custo, a empresa se especializará atendendo a segmentos ou nichos específicos.
***Qualquer estratégia competitiva tem seus riscos e armadilhas:

 Estratégia de custos – excessiva importância que se dá a fabricação; a possibilidade de acabar

com qualquer chance de diferenciação; que apareça um novo concorrente com nova tecnologia, novo
processo e abocanhe uma parcela significativa de mercado ou o mercado passe a valorar o produto
por critérios diferentes.
Estratégia de diferenciação – diferenciação excessiva, pelo preço premium muito elevado, por um
enfoque exagerado no produto e pela possibilidade de ignorar os critérios de sinalização
Estratégia de foco – o risco é o segmento escolhido não propiciar “massa critica” que permita a
empresa operar.

Planejamento Estratégico

Muito se fala em Planejamento Estratégico (PE), e nas organizações de maneira geral ainda se pode
encontrar uma série de interpretações em relação a esta ferramenta da administração.
O Planejamento Estratégico, que se tornou o foco de atenção da alta administração das
empresas, volta-se para as medidas positivas que uma empresa poderá tomar para enfrentar ameaças
e aproveitar as oportunidades encontradas em seu ambiente.
Empresas de todos os tipos estão chegando à conclusão de que essa atenção sistemática à estratégia é
uma atividade muito proveitosa. Empresas pequenas, médias e grandes, distribuidores e fabricantes,
bancos e instituições sem finalidade de lucro, todos os tipos de organizações devem decidir os rumos
que sejam mais adequados aos seus interesses.
As razões dessa atenção crescente à estratégia empresarial são muitas, algumas mais evidentes que
outras. Dentre as causas mais importantes do crescimento recente do Planejamento Estratégico, pode-
se citar que os ambientes de praticamente todas as empresas mudam com surpreendente rapidez.
Essas mudanças ocorrem nos ambientes econômico, social, tecnológico e político.
A empresa somente poderá crescer e progredir se conseguir ajustar se à conjuntura, e o Planejamento
Estratégico é uma técnica comprovada para que tais ajustes sejam feitos com inteligência.
Trata-se de um instrumento mais flexível que o conhecido Planejamento em longo prazo. Um
elemento-chave da estratégia é a seleção de apenas algumas características e medidas a serem
consideradas tomadas.

É um instrumento que força, ou pelo menos estimula, os administradores a pensar em termos

do que é importante ou relativamente importante, e também a se concentrar sobre assuntos de
relevância.
O mais importante na utilização do Planejamento Estratégico é o seu estreito vínculo com a
administração estratégica nas organizações. Não se pode tratar isoladamente o planejamento
estratégico sem entrar no processo estratégico, contribuindo assim de forma mais eficaz com a gestão
dos administradores na obtenção dos seus resultados.

O planejamento estratégico é um importante instrumento de gestão para as organizações na

atualidade. Constitui uma das mais importantes funções administrativas e é através dele que o gestor
e sua equipe estabelecem os parâmetros que vão direcionar a organização da empresa, a condução da
liderança, assim como o controle das atividades.

O objetivo do planejamento é fornecer aos gestores e suas equipes uma ferramenta que os municie de
informações para a tomada de decisão, ajudando-os a atuar de forma pró-ativa, antecipando-se as
mudanças que ocorrem no mercado em que atuam.
O administrador que não exerce a sua função enquanto planejador, vive apagando incêndios, mas que
não consegue enxergar onde está a causa desses incêndios.
O que determina grande parte do seu sucesso é a capacidade de se adaptar as mudanças de seu
ambiente, antecipando-se aos seus concorrentes.
Saber utilizar os instrumentos do planejamento de forma coerente pode ser uma excelente arma
competitiva

Estratégias Empresariais

Uma empresa deve selecionar uma estratégia de crescimento que resulte em aumento de vendas ou
da participação de mercado, se espera que esse crescimento possibilite um aumento do valor da
empresa
O crescimento interno é conseguido por meio do aumento das vendas, da capacidade de produção e
da força de trabalho.
Algumas empresas optam pelo crescimento através da aquisição de outras organizações (integração).
Estratégia refere-se aos planos da alta administração para alcançar resultados consistentes com a
missão e os objetivos gerais da organização
Pode-se encarar estratégia a partir de três pontos:
 A formulação da estratégia (desenvolvimento da estratégia)
 A implementação da estratégia (colocar a estratégia em ação)
 O controle estratégico (modificar a estratégia ou sua implementação para assegurar que os
resultados desejados sejam alcançados)

“Gestão estratégica é tentar compreender onde você estará amanhã, e não onde você espera estar;
avaliar onde você será capaz de estar e decidir onde você estar”
Gestão estratégica é um termo mais amplo que abrange os estágios iniciais de determinação da
missão e os objetivos da organização
 Para uma gestão estratégica a alta administração deve realizar as seguintes tarefas:
 Analisar oportunidades e ameaças ou limitações que existem no ambiente externo
 Analisar os pontos fortes e fracos de seu ambiente interno (SWOT).
S – Strengths (pontos fortes)
W – Weaknesses (pontos fracos)
O – Opportunities (oportunidades)
T – Threats (ameaças)
 Estabelecer a missão organizacional e os objetivos gerais
 Formular estratégias (no nível empresarial, no nível de unidades de negócios e no nível
funcional) que permitam a organização combinar os pontos fortes e fracos da organização com as
oportunidades e ameaças do ambiente
 Implementar as estratégias
 Realizar atividades de controle estratégico para assegurar que os objetivos gerais da
organização sejam atingidos
 PROCESSO DE PRODUÇÃO E FICHAS TÉCNICAS

Esta fase do cardápio consiste em montar fichas técnicas dos pratos, hora do teste de avaliação e conhecimento
da montagem do prato, A ficha técnica é um instrumento muito importante para a cozinha, porque determina a
quantidade de ingredientes que serão utilizados em cada composição do prato, tem a finalidade de padronizar
as produções e, além disso, quantificar e mensurar seu estoque. Existem dois tipos de FT´s, uma de produção
que trata de ensinar as bases e padronizar pratos, acertar quantidades. E ficha técnica gerencial esta apresenta
valores de custo de cada ingrediente compostos nos pratos.

Segue exemplo de ficha técnica de produção.

FICHA TÉCNICA

Nome técnico do prato: Espaguete

Nome de venda do prato: Espaguete a Monte Carlo
Grupo: Massa
Código do Produto: 228 FICHA N°:001
N° PORÇÕES: 10 TAMANHO DA PORÇÃO:200g
DATA:20.10.13 DATA:29.10.13
INGREDIENTES: Cod. UND QTD UND TOTAL UND TOTAL
Espaguete 1.52 Kg 1.25 1,50 1,87 1,60 2,00
Tomate 8.838 Kg 1 1,30 1,30 0,75 0,75
Cebola 5.577 Kg 0.2 0,55 0,11 0,80 0,16
Salsa 8.835 Mç 1 0,25 0,25 0,30 0,30
Endro 8.930 Mç 1 0,80 0,80 1,00 1,00
Mariscos 2.122 Kg 1 12,00 12,00 8,00 8,00
Vinho Branco 3.312 Litr 0.08 3,50 0,28 1,90 0,15
Manteiga 2.121 Kg 0.1 4,20 0,42 4,50 0,45
Sal 5.560 Kg 0.05 0,35 0,02 0,35 0,02
Noz Moscada 5.570 Und 1/8 28,80 0,02 28,80 0,02

CUSTO TOTAL: R$ 17,06 R$ 12,84

CUSTO P/ PORÇÃO: R$ 1,70 R$ 1,28
PREÇO DE VENDA: R$ 5,61 R$ 4,22
% DE CUSTO: 30,3 30,3

Cálculo de percentual do custo: regra de três simples:

R$5,61 -------100%
R$1.70----------X%
X= 30,3%
 Modo de Preparação:

PASSOS: QTDE: INGREDIENTES: EXPLICAÇÃO:

Cozinhar 1.25 Kg Espaguete Em panela com
2 Litr Água
0.025 Sal E reservar
Kg
Lavar e Cortar 1 Kg Tomates Concassê
1 Mç Endro A brunoise
0.2 KgCebola À Juliana
1 Mç Salsa A Brunoise /Reservar
Saltear A cebola Em frigideira com
0.1 Kg Manteiga
0.5 Kg Mariscos Limpos e
Acrescentar Os tomates
Endro
0.08 Litr Vinho branco Deixar reduzir
Temperar com 0.025 Sal
Kg
1/8 Und Noz moscada E reservar
NOTAS: Colocar o espaguete em prato fundo e napear com molho de mariscos.
Salpicar com salsa.

__________________ _________________________
Chef de Cozinha Controller

Após os testes de degustação e montagem dos pratos que irão compor a lista de opções apresentadas
poderemos fazer uma projeção das nossas vendas, receitas e custos de matéria prima, utiliza-se uma
ferramenta de gestão chamada engenharia de cardápio, nela apresentaremos dados retirados das fichas técnicas
de do plano inicial do que pretendemos vender.
INSTRUÇÃO PARA PREENCHIMENTO DAS CÉLULAS DA FICHA TÉCNICA

NOME TÉCNICO DO PRATO: nome do prato baseado nos ingredientes principais

NOME FANTASIA: deve figurar nesta célula o nome que irá constar do cardápio

CLASSIFICAÇÃO: trata-se do grupo de alimentos em que o prato deve ser classificado: entrada, carnes,
saladas, sobremesas etc

CÓDIGO: numeração do prato de acordo com o “plano de contas”. Número que o identifica para efeito de
controle de vendas.
Para que seja um número permanente, além da numeração, pode-se complementar com dados relativos a mês e
ano em que o prato permaneça no cardápio. Por exemplo, Código : 203/0311 (número 203, do grupo 200; 03
– do mês de março e 11 – do ano de 2011)

DATA: campo para registro da data em que foi finalizada a elaboração do prato, ou seja, quando foi definida
sua comercialização

CÓDIGO DOS INGREDIENTES: trata-se da coluna onde se deve especificar o código de cada ingrediente
relacionado na coluna ingredientes. No Plano de Contas da empresa é a numeração, ou codificação, dos
produtos de compra (matéria-prima ou, insumos)

INGREDIENTES: lista dos ingredientes, ou a matéria-prima que será utilizada no preparo do prato. Devem
ser especificados um a um todos os ingredientes

OBSERVAÇÕES:

1- No caso do emprego de produtos já elaborados, tais como, molhos e outros, deve-se abrir uma ficha
técnica relativa a cada um desses produtos sendo que o custo da porção de molho será computado na ficha
técnica do prato principal;

2- Quando se tratar de venda em forma de buffet (restaurante a quilo,executivo, café da manhã etc.),
para aferição do custo do buffet, deve-se elaborar uma ficha técnica que contemple todos os produtos servidos.
Cada prato do buffet será lançado como porção da Ficha Técnica.
UNIDADE: muitas vezes para identificar a unidade, utiliza-se como unidade de medida o padrão referido na
nota fiscal de compra dos produtos. Porém, o ideal para efeito de controle de custos e baixa de estoque é
utilizar o menor número possível de unidades, centrando em: quilo, litro, unidade, quanto baste e porção.
Dentre as unidades temos:
Co = consumo de óleo
Dz = dúzia
Kg = quilo
Lt = litro
Mç = maço
Pé = pé

Observações:
Qb = quanto baste

1. CONSUMO DE ÓLEO: para calcular a quantidade de óleo gasta com ingredientes que são fritos, em
fritadeira no preparo, pode-se apropriar o custo de duas formas:

o divide-se o óleo consumido em um determinado período pelo número de pratos que utilizam fritura nesse
mesmo período;
o faz-se uma apropriação do tipo quanto baste para facilitar a valoração do custo da fritura utilizada em cada
prato

2. QUANTO BASTE (Qb): trata-se da unidade que irá identificar os ingredientes com participação muito

baixa em peso e custo; ingredientes que não interferem significativamente na composição do custo do prato e,

se valorizados por peso ou litro, seu custo não alcançará R$ 0,01.

Esses produtos são: sal, pimenta, ervas aromáticas, azeite, óleo etc. Seria o mesmo que dizer “um punhado” de
sal, ou “um fio” de óleo.A valoração do custo do ingrediente “quanto baste” pode se dar por:

o centavos de real digitados na coluna de custo bruto: R$ 0,01 ou até R$ 0,05

o apropriação do consumo de sal em um determinado período, nos moldes da apropriação do “consumo de
óleo”

3. PADRÃO DE PESO E LITRO: veremos a seguir, mas é importante frisar a relevância da utilização na ficha

técnica do padrão quilo (Kg) e litro (Lt) e não, os padrões grama (Gr) e mililitro (Ml), pois aquela

padronização facilita na obtenção dos resultados de custo financeiro da ficha.

PESO LÍQUIDO:é a quantidade de produto (ingrediente) pré preparada, disponível como mise en place. Trata-se
da quantidade de cada ingrediente pronta para ser finalizada (realizar a cocção), isentas de perdas do processo de
“limpeza”. As quantidades devem ser expressas em unidades-padrão:
• Quilo = 0,250 Kg
• Litro = 0,200 Lt

RENDIMENTO: é o índice percentual (%) de aproveitamento de determinada matéria-prima; reflete o que

efetivamente se utiliza de um ingrediente no preparo e cocção. São excluídos dos 100% originais (peso bruto)
as perdas do processo de corte, limpeza, lavagem etc.

Pesa-se a matéria-prima “in natura” e depois de finalizado o preparo pesa-se novamente para verificar o PESO
LÍQUIDO obtido.

O quociente (divisão) entre Peso Líquido e Peso Bruto, resulta em um índice percentual que é o
RENDIMENTO (quanto rendeu do produto original).

Na ficha Técnica deve estar grafado o rendimento de cada ingrediente utilizado no preparo de cada prato.
Porém, de tempos em tempos, deve-se refazer os cálculos de rendimento em função de que alguns lotes de
mercadorias podem apresentar variações de rendimento ou, os processos operacionais podem sofrer
modificação.

Exemplo: digamos que uma carne de 300grs fica com 225grs depois de pronta, então teremos:

Rendimento = PESO LÍQUIDO ÷ PESO BRUTO

R = 0,225 Kg ÷ 0,300 Kg = 0,75 a carne rendeu 75%

 ÍNDICES DE DESEMPENHO

Todo índice (%) reflete em números o desempenho de uma atividade. Pode expressar numericamente, até a
qualidade com que se está desempenhando determinada atividade. Aqui, iremos analisar os índices relativos às
operações e processos da área de A&B.

1 - COUVERT MÉDIO

Trata-se do cálculo de receita média por cliente, o quanto cada cliente gasta ou consome no estabelecimento. Este
índice pode ser utilizado para grupos de produtos, como alimentos, bebidas: alcoólicas e não alcoólicas, entradas,
pratos principais e sobremesas, ou por operações de funcionamento, como almoço, jantar; meio de semana ou final de
semana. Neste caso a receita a ser analisada é só a do grupo de venda ou do período analisado.
Deve ser apurado separadamente pela receita de alimentos e a de bebidas. Após, faz-se uma junção dos dois índices

CM = Receita de (Alimentos + Bebidas) / Nº de Couvert

ALIMENTOS

CM (alimento) = Receita de Alimentos / Nº de Couvert

CM(alimento) = R$ 55.000,00 / R$2.000,00

CM (alimento) = R$ 27,50

BEBIDAS

CM (bebidas) = Receita de Bebidas / Nº de Couvert

CM(bebidas) = R$ 20.000,00 / R$2.000,00

CM (bebidas) = R$ 10,00

ALIMENTOS E BEBIDAS

CM = Receita de (Alimentos + Bebidas) / Nº de Couvert

CM = R$55.000,00 + 20.000,00 / R$2.000,00

CM = R$75.000,00 / R$2.000,00

CM = R$37.50
2 - DISPONIBILIDADE DE ASSENTOS

Trata-se do calculo do número de assentos(cadeiras) disponíveis em determinado período analisado, ou operação. Esse
índice expressa a disponibilidade dos assentos disponíveis para venda.

DISPONIBILIDADE = Nº de Assentos x Dias Trabalhados

DISPONIBILIDADE = 40 assentos x 30 dias = 1200 assentos/mês

Em caso de haver dois turnos de trabalho, almoço e jantar:

DISPONIBILDADE = Nº de Assentos x Dias Trabalhados x 2 períodos
DISPONIBILIDADE = 40 assentos x 30 dias x 2 turnos = 2.400 assentos /mês

3 - ROTATIVIDADE DE ASSENTOS:

Índice que calcula quantos clientes atendeu-se ou quantos assentos foram ocupados num determinado período
analisado. Esse cálculo tem importância fundamental para se saber o quanto se está maximizando as estruturas do
restaurante. De preferência que se apure esse índice diariamente (almoço e jantar) e periodicamente (semanal,
quinzenal, mensal).

ROTATIDADE DE ASSENTOS = Nº de Couvert / Nº de Assentos disponíveis

Total de couvert`s durante o mês = 2.000

Disponibilidade de assentos do período acima = 1.200 assentos por mês

ROTATIVIDADE = 2000 / 1200 = 1,66 (assentos ocupados durante o mês)

ROTATIVIDADE
Econômico 3a5
Familiar 2a4
Moderado 1,5 a 2,5
Luxo Até 1,5

4 - POTENCIAL DE RECEITA

Com base nos índices acima, pode-se ter uma idéia do potencial de receita de um estabelecimento; um dado
importante para se estabelecer projeções de movimentos futuros que se calcula com a seguinte fórmula:

POTENCIAL DE RECEITA = couvert médio x rotatividade x disponibilidade

Exemplo:

Levantar o potencial de receita de um estabelecimento a partir de três diferentes índices - 1. Índice pessimista – 2.
Índice médio e 3. Índice otimista
Potencial de Receita 1 = R$ 40,00 x 0,7 x 2.000 = R$ 56.000,00
Potencial de Receita 2 = R$ 40,00 x 1,1 x 2.000 = R$ 88.000,00
Potencial de Receita 3 = R$ 40,00 x 2,0 x 2.000 = R$ 160.000,00

5 - CONSUMO DAS MERCADORIAS VENDIDAS (C.M.V.)

NA COZINHA - OS CUSTOS DE PRODUÇÃO DE ALIMENTOS

Custo do consumo de ingredientes, ou alimentos, necessários e diretamente utilizados no preparo do prato, conforme
previsto nas Fichas Técnicas.

CMV = CONSUMO DE MATÉRIA PRIMA

O CMV será o resultado da avaliação do Estoque no período analisado mais, as compras realizadas, durante esse
mesmo período. Ou seja, o montante de estoque levantado no inicio do período, mais, as compras realizadas, menos,
o estoque levantado no final do período de análise.

CONSUMO DE MATÉRIA PRIMA = ESTOQUE INICIAL + COMPRAS – ESTOQUE FINAL

Comparado à Receita Bruta auferida na venda dos pratos produzirá um índice percentual que será objeto de análise e
avaliação: o índice de referência de CMV percentual - CMV %.

CMV % = CONSUMO DE MATÉRIA PRIMA

RECEITA

Cada tipo de restaurante tem um parâmetro de referência de CMV %. Mas, de uma forma geral os valores são os
seguintes:

Alimentos Referência

até 25% BAIXO

30% a 35% MÉDIO

Acima de 35% ALTO

Com isto a nossa fórmula de cálculo passa a ser a seguinte:

CMV = (ESTOQUE INICIAL + COMPRAS) - ESTOQUE FINAL

RECEITA
CMV = R$ 12.000,00
R$ 45.000,00

CMV = 0,2667 = 26,67%

IMPORTANTE
Para se determinar o Consumo de Matéria-Prima e a
Receita auferida e poder comparar o índice obtido de forma padronizada
deveremos estabelecer, antes de tudo, um período padrão de observação
dividido em dias, semanas quinzenas, meses e anos.
Assim, cada índice obtido poderá ser comparado com outro índice de mesma
proporção

6 - CUSTO DE MÃO DE OBRA – CMO

CUSTO DE MÃO DE OBRA - a mão de obra de cozinheiro e ajudantes (brigada de cozinha), em geral,
representa um dos índices de custo mais importantes. É muito significativo na composição geral de custos.
Juntamente com o custo da matéria-prima compõe a fonte de gastos dos produtos vendidos.

O índice do custo de mão, ou seja, o percentual deste custo em relação a receita, mostra se o tamanho(e o
custo) com a brigada estão de acordo com o tipo de Conceito,para que o negócio se torne viável e lucrativo.

Restaurantes econômicos com baixo couvert médio, onde o atendimento é simples ou inexistente(self service),
o percentual % CMO é baixo, abaixo de 20%.

Restaurantes mais sofisticados, o atendimento requer funcionários de alto nível, e em maior quantidade,
proporcionalmente ao tamanho do restaurante. Neste caso o %CMO é superior a 30%.

Da mesma forma que o CMV, o Custo de Mão de Obra deverá ser comparado com a Receita Bruta de forma
a se estabelecer um índice percentual de participação do custo na receita.
Será então o Custo da Folha de Pagamentos (funcionários diretamente envolvidos com a produção dos
alimentos) do período analisado dividido pela receita bruta do mesmo período.

CUSTO MÃO DE OBRA % = CUSTO DE FOLHA DE PAGAMENTOS

RECEITA
Hipoteticamente poderemos ter então:

C. MÃO DE OBRA = R$ 15.000,00

R$ 45.000,00

CMO = 0,333 = 33,33%

CMO
Econômico Até 20%
Familiar 20 – 25%
Moderado 25 - 39%
Luxo Acima de 30%

7 - PRIME COST
Prime cost – é o somatório dos custos de matéria-prima e custos de mão de obra, representa o custo primário
de produção, ou seja, a soma dos Custos Diretos:

PRIME COST = CMV + CMO

Da mesma forma que a Tabela do CMV, a Tabela do “Prime Cost” é variável de

acordo com as estruturas e tipo de estabelecimento e definida de forma genérica conforma tabela abaixo:

PRIME COST REFERÊNCIA

Até 50% BAIXO

50% a 65% MÉDIO

Acima de 65% ALTO

Da mesma forma que o CMV e o CMO, o Prime Cost deverá ser comparado com a Receita Bruta de forma a
se estabelecer um índice percentual de participação do custo na receita.

A fórmula do Prime Cost será então expressa por:

PRIME COST = CONSUMO DE MATÉRIA PRIMA + CUSTO DA MÃO DE OBRA

RECEITA

Hipoteticamente temos:

PRIME COST % = R$ 12.000,00 + R$ 15.000,00

R$ 45.000,00

PRIME COST % = R$ 27.000,00

R$ 45.000,00

PRIME COST % = = 0,60 = 60%

PRIME COST % = 26,67% + 33,33% = 60,0%

Como foi dito anteriormente, os parâmetros de referência para efeito de análise

da operacionalidade de um restaurante variam de acordo como conceito
adotado. Mesmo dentro de um tipo de restaurante, podemos ter variações de
acordo com o estilo, tipo de serviço, localização e até mesmo horário de
funcionamento
MÉTODO SMITH-KASAVANAS

Método desenvolvido por Donald Smith e Michel Kasavanas e publicado em 1982 com o título de Menu
engineering: a practical guide, por Hospitality Publishers. Esse método analisa o desempenho de vendas por
meio da contribuição de cada prato no total de seu grupo de vendas e suas respectivas margens de lucro.
Para estudar o método desenvolvido por Smith-Kasavanas foi feita uma matriz, que também será utilizada para
os vários outros métodos:
 Grupo de vendas: CARNES

Item Quantidade Preço Preço Total de Total Margem Total CMV Porcentagem
vendida de de vendas de de lucro margem de vendas
venda custo custos de lucro
Escalope 120 12,24 3,46 1468,80 415,20 8,78 1053,60 28,27% 7,79%
Chateaubriand 250 13,80 3,45 3450,00 862,50 10,35 2587,50 25,00% 16,22%
Tournedos 348 14,20 2,34 4941,60 814,32 11,86 4127,28 16,47% 22,58%
Baby-beef 230 15,34 5,56 3528,20 1278,80 9,78 2249,40 36,25% 14,93%
Medalhão 248 13,20 3,45 3273,60 855,60 9,75 2418,00 26,14% 16,09%
Picanha 345 10,26 4,56 3539,70 1573,20 5,70 1966,50 44,44% 22,39%
1541 20201,90 5799,62 14402,20 176,6% 100%
Número de itens 6
CMV médio 29,43
Média das 9,34
margens de
lucro
Linha média de 11,67%
porcentagem de
vendas

Para apurarmos os valores dessa matriz, temos os seguintes raciocínios:

 Item – O item a que nos referimos é o produto tal e qual está descrito no cardápio, ou seja, seu item de venda.
Cabe ressaltar que esses estudos devem ser feitos por grupos de vendas, definidos pela distribuição do
cardápio. Assim, analisaremos entradas frias e entradas quentes em dois grupos diferentes, pois cada um dos
grupos de vendas possui características diferentes dentro de um comportamento de vendas. Não seria correto
analisarmos um prato de carne com os mesmos parâmetros que uma sobremesa, já que possuem
características totalmente díspares, tanto do ponto de vista de intenção de compra quanto do ponto de vista de
alocação gráfica no cardápio.
 Quantidade vendida – A quantidade vendida será apurada por meio do mapa de vendas, em determinado
período, podendo ser este diário, semanal, quinzenal, mensal etc.
 Preço de venda – Será alocado nesta coluna o preço cobrado naquele período, ou seja, o preço do cardápio.
 Preço de custo – O preço de custo a que nos referimos é o da porção, apurado na ficha técnica do prato.
 Total de vendas – O total de vendas é a apuração da receita total do período obtida pelo item. Podemos obtê-
lo multiplicando a quantidade vendida pelo seu preço de venda.
TOTAL DE VENDAS = QUANTIDADE VENDIDA X PREÇO DE VENDA
 Total de custos – É a apuração do custo total da produção das quantidades especificadas no período. Podemos
obtê-lo multiplicando o preço de custo pela quantidade vendida do item em determinado período.
TOTAL DE CUSTOS = QUANTIDADE VENDIDA X PREÇO DE CUSTO
 Margem de lucro – É a diferença entre o preço de venda e o preço de custo.
 MARGEM DE LUCRO = PREÇO DE VENDA – PREÇO DE CUSTO
 Total da margem de lucro – É o resultado da multiplicação da margem de lucro pela quantidade do item
vendido no período.
TOTAL DA MARGEM DE LUCRO = QUANTIDADE VENDIDA X MARGEM DE LUCRO
 Custo de mercadoria vendida (CMV) – O CMV percentual é a relação entre custo e receita. Para apurarmos o
CMV de determinado empreendimento, analisamos, em determinado período, a relação

CMV = (ESTOQUE INICIAL + COMPRAS) – ESTOQUE FINAL

RECEITA
Para apurarmos o CMV de um item, utilizamo-nos do mesmo raciocínio, todavia, o consumo de matéria-
prima, outrora apurado pelos estoques e compras, será dado pelo preço de custo, que nada mais é do que a
mensuração da matéria-prima gasta para a elaboração de determinada preparação.
CMV UNITÁRIO PERCENTUAL = PREÇO DE CUSTO / PREÇO DE VENDA
 Porcentagem de vendas ou menu mix ou popularidade – Refere-se à incidência da venda do item em relação
ao total das vendas, ou seja, a relação percentual a que cada item corresponde. Temos, então, para a
porcentagem de venda, o seguinte cálculo:
PORCENTAGEM DE VENDA = VENDA DO ITEM / TOTAL DE VENDAS DO GRUPO
Outras informações que podemos extrair dessa matriz são algumas médias, que nos fornecerão informações
complementares. São elas:
 Ponto de venda médio – É a divisão do somatório dos preços de venda unitários divididos pelo número de
itens analisados.
 Ponto de custo médio – É a divisão dos somatório dos preços de custo unitários pelo número de itens em
estudo.
 Média das margens de lucro – É a divisão do somatório das margens de lucro individuais pelo número de
itens em estudo.
 CMV médio – É a divisão do somatório dos CMVs individuais pelo número de itens em estudo.
Média de vendas – É o somatório dos itens vendidos dividido pelo número de itens em estudo.

O próximo passo é a análise gráfica do grupo de vendas. Nessa análise gráfica, realizada por meio de
comparações entre contribuição individual de margem de lucro pela sua popularidade ou porcentagem de
vendas, definiremos qual a caracterização de determinado item, dentro de seu contexto de vendas. Para tanto
deveremos definir quais serão os parâmetros de comparação.
A análise gráfica dá-se em dois eixos:
 O eixo X demonstra as margens de lucro, em que estarão representados os valores de margem de
lucro, alocados segundo suas contribuições unitárias individuais.
 No eixo Y estarão alocados os valores de porcentagens de vendas alocados segundo suas margens
de contribuição percentuais no total das vendas do grupo.
Para estabelecer parâmetros de comparação para a análise gráfica deve-se, em primeiro lugar, definir
suas linhas médias.
  Linha média da Margem de Lucro (Eixo X)
Para calcular a linha média do eixo X deve-se tomar os seguintes valores: margem de lucro total
dividida pelo número de pratos vendidos do grupo.
LINHA MÉDIA MARGEM DE LUCRO = Σ MARGENS DE LUCRO / NÚMERO DE PRATOS VENDIDOS
No exemplo, tem-se:
Σ MARGENS DE LUCRO = R$ 14.402,20
TOTAL DE PRATOS VENDIDOS NO PERÍODO = 1 541 UNIDADES
LINHA MÉDIA EIXO X = R$ 14.402,20 / 1 541 = R$ 9,34

 Linha média da Porcentagem de Vendas (Eixo Y)

Tomando um grupo qualquer de vendas, pela sua constituição, deveremos ter uma distribuição
igualitária de vendas. Ou seja, partindo de um total de 100, teremos como a participação de cada
prato uma fração que corresponde à distribuição ideal de vendas.
Em um grupo de dez unidades, portanto, devemos ter como a distribuição de porcentagem relativa
10% para cada unidade.
Via de regra, no entanto, existe uma variação de consumo. Assim sendo, trabalhamos com uma margem de
segurança nesse conceito.
Vamos supor uma margem de segurança de 70%. Para o exemplo de dez itens do grupo, tomamos 10% como
a contribuição equitativa, com a aplicação da margem de segurança aplicada, ou seja, 70% de 10%. Teremos,
então, 7% como linha média.
Assim, para calcular a linha média de porcentagem de vendas, toma-se 100 como o total da análise (100%),
divide-se pelo número de itens em estudo, no exemplo, calculando-se assim a distribuição equitativa de 16,67.
Aplica-se, então, a margem de segurança de 70% a essa distribuição; 11,67% será a linha média de
porcentagem de vendas.
LINHA MÉDIA PORCENTAGEM DE VENDAS = (100 / NÚMERO DE ITENS) X 0,70
Apurados esses valores e alocando os valores médios no gráfico, tem-se uma divisão em quatro quadrantes,
caracterizados pela sua relação entre margem de lucro e porcentagem de vendas, da seguinte maneira:

Quadrante 1
 Relação com margem de lucro negativa.
 Relação com porcentagem de vendas positiva.
Os pratos que se encontram neste quadrante recebem o nome de burro de carga. São caracterizados por uma
baixa margem de lucro e alta porcentagem de vendas. Esses pratos contribuem para o restaurante com o giro
de mercadorias e demanda.
Pode-se tomar a seguinte atitude: aumentar a margem de lucro, reduzindo o preço de custo e aumentando
dessa forma a contribuição na margem de lucro. Isso pode ser feito de diversas formas: estudando a redução da
porção; analisando a composição do prato para detectar quais itens possuem maior participação no custo do
prato e tentar reduzir sua incidência, visando minimizar uma eventual queda da qualidade; e, por último,
aumentando o preço de venda do prato. Essa medida tenderá a provocar uma queda de vendas.

Quadrante 2
 Relação com margem de lucro positiva.
 Relação com porcentagem de vendas positiva.
 Os pratos que se encontram neste quadrante são caracterizados como estrela. São pratos mais populares e
lucrativos do restaurante e merecem atenção, mantendo controle sobre a manutenção do padrão e da qualidade
e orientando o pessoal do salão para estimular as vendas.

Quadrante 3
 Relação com margem de lucro negativa.
 Relação com porcentagem de vendas negativa.
 Os pratos que se encontram neste quadrante são denominados abacaxi ou cão.
 Em primeiro lugar, deve-se analisar a que distância se encontram das linhas médias. Caso não estejam muito
distantes da linha média da margem de lucro, devemos tentar aumentar sua margem de contribuição,
analisando a composição de custo. Analisa-se, também, a sua relação com a linha média de porcentagem de
vendas. Se não estiverem muito distantes dessa linha, devemos instruir o pessoal do salão para estimular a
venda do prato, caso haja sucesso na redução dos custos. Se as alternativas anteriores não forem viáveis,
estudar uma nova composição para o prato, mudando seu nome e sua colocação no cardápio. Em último caso,
retira-se o prato do cardápio e um pequeno estoque é mantido, até que as pessoas que eventualmente
consumiam o prato se acostumem com a sua ausência.

Quadrante 4
 Relação com margem de lucro positiva.
 Relação com porcentagem de vendas negativa.
 Os pratos deste quadrante caracterizam-se como quebra-cabeça ou menino prodígio. Esses pratos possuem
uma boa margem de lucro e uma baixa porcentagem de vendas. São, de certa maneira, pratos positivos para o
restaurante, pois sua contribuição para margem de lucro é boa. Todavia, sua relação de porcentagem de vendas
é baixa. Assim, deve-se incentivar suas vendas, por indicação dos profissionais de salão, pela mudança na
colocação do prato no cardápio, ou, ainda, promovê-lo por meio de comunicação visual ou outra forma de
comunicação.
 Tomando, então, a matriz utilizada para fazer uma análise do cardápio:

Grupo de vendas: CARNES

Item Quantidade Preço Preço Total Total Margem Total CMV Porcentagem
vendida de de de de de margem de
venda custo vendas custos lucro de lucro vendas
Escalope 120 12,24 3,46 1468,80 415,20 8,78 1053,60 28,27% 7,79%
Chateaubriand 250 13,80 3,45 3450,00 862,50 10,35 2587,50 25,00% 16,22%
Tournedos 348 14,20 2,34 4941,60 814,32 11,86 4127,28 16,43% 22,58%
Baby-beef 230 15,34 5,56 3528,20 1278,80 9,78 2249,40 36,25% 14,93%
Medalhão 248 13,20 3,45 3273,60 855,60 9,75 2418,00 26,14% 16,09%
Picanha 345 10,26 4,56 3539,70 1573,20 5,70 1966,50 44,44% 22,39%
1541 20201,90 5799,62 14402,20 177% 100%
Número de itens 6
CMV médio 29,43
Média das margens de lucro 9,34
Linha média de porcentagem de vendas 11,67%

Assim, tem-se as seguintes caracterizações por prato, segundo o método Smith-Kasavanas:

Prato Caracterização Relações
Escalope Cão ––
Chateaubriand Estrela ++
Tournedos Estrela ++
Baby-beef Burro de carga –+
Medalhão Estrela ++
Picanha Burro de carga –+

Referencias Bibliográficas:
BRAGA, Roberto M.M. Gestão da Gastronomia. São Paulo: Senac Editora
ZANELLA, Carlos Zanella. Instalação e administração de restaurantes. São Paulo: Editora Metha, 2007
TRALDI, Marcelo Fonseca. Tecnologias gerenciais em restaurantes. 5 ed. São Paulo: Editora Senac, 2009
KNIGHT, John B., Kotschevar, Lendal H. Gestão, Planejamentos e Operação de Restaurantes.
São Paulo: Editora Rocca, 3ªed., 2005
FREUND, Francisco Tommy. Alimentos e bebidas, Uma visão gerencial. 2 ed. São Paulo: Editora Senac
Nacional, 2008
MAXIMIANO Antonio Cesar Amaru, Administração para Empreendedores, 2 ed. São Paulo: Editora
Pearson Prentice Hall, 2011.