Critérios de Priorização para o Portfólio de Projetos Da Tic - Tecnologia Da Informação e Telecom

Fundação Instituto de Administração
Trabalho de Conclusão de Curso de Especialização Lato Sensu em

Gerenciamento de Projetos - Petrobras
Turma 14 – Rio de Janeiro
CRITÉRIOS DE PRIORIZAÇÃO PARA O PORTFÓLIO DE PROJETOS

DA TIC – TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E TELECOMUNICAÇÕES
ALEXANDRE CARVALHO DA SILVA

MARCIO CARMO LOPES PONTES
MARTHA BARROS DE CARVALHO
SIMONE FERREIRA RODRIGUES
Trabalho de Conclusão de Curso

apresentado a Coordenação do Curso
de Especialização Lato Sensu em
Gerenciamento de Projetos como
requisito parcial à obtenção do
Certificado de Conclusão.
Orientador:
Prof. Alonso Soler
Rio de Janeiro – Fevereiro / 2010

ALEXANDRE CARVALHO DA SILVA
MARCIO CARMO LOPES PONTES
MARTHA BARROS DE CARVALHO
SIMONE FERREIRA RODRIGUES
CRITÉRIOS DE PRIORIZAÇÃO PARA O PORTFÓLIO DE PROJETOS

DA TIC – TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E TELECOMUNICAÇÕES
Trabalho de Conclusão de Curso

apresentado a Coordenação do Curso
de Pós-Graduação Lato Sensu em
Gerenciamento de Projetos como
requisito parcial à obtenção do
Certificado de Conclusão.
Orientador:
Prof. Alonso Soler
Rio de Janeiro – Fevereiro / 2010

Critérios de priorização para o portfólio de projetos da TIC – C934
Tecnologia da Informação e Telecomunicações / Alexandre
Carvalho da Silva, Marcio Carmo Lopes Pontes, Martha Barros de
Carvalho, Simone Ferreira Rodrigues. – Rio de Janeiro, 2010.
78 f. : il.
Orientador: Prof. Alonso Soler

Trabalho de Conclusão de Curso (especialização em
Gerenciamento de Projetos) - Fundação Instituto e Administração,
Universidade Petrobras, 2010.
1. Gerenciamento de projeto. 2. Tecnologia da informação. 3.

Portfólio. I. Silva, Alexandre Carvalho da II. Pontes, Marcio Carmo
Lopes. III. Carvalho, Martha Barros de IV. Rodrigues, Simone
Ferreira. V. Fundação Instituto de Administração VI. Universidade
Petrobras.
CDD – 658.404
CDU - 658
Ficha elaborada pela Biblioteca do RH/UP/CSATA

AGRADECIMENTOS
Gostaríamos de agradecer a todas as pessoas que participaram e

colaboraram para a realização de nosso trabalho de conclusão de curso.
Ao Prof. Alonso Soler agradecimentos pela orientação recebida para o
desenvolvimento desse trabalho.
Ao patrocinador Luis Claudio Pereira Sampaio e ao colega Roberto Santos
Constantino nosso agradecimento no apoio à escolha do tema e ao desenvolvimento
do mesmo, bem como, a orientação recebida e ajuda com a estruturação e
consistência do nosso trabalho.
Nosso agradecimento especial também ao Prof. Roberto Sbragia que
colaborou muito, não somente como professor, mas também pelas rápidas respostas
e prontidão para ajudar no trabalho.
A todos da coordenadoria e da secretaria do curso de especialização em
Gerenciamento de Projetos e da Universidade Petrobras, nossos agradecimentos
pelo apoio ao longo do curso, em especial a coordenadora pedagógica de nossa
turma Isabel Santana e a Vilma Serafim de Souza.
Por fim, a todos que colaboraram como respondentes de nossa pesquisa,
agradecemos a cooperação prestada, sem as quais, não seria possível construirmos
a pesquisa realizada.
RESUMO
O presente trabalho tem por objetivo fornecer uma lista de critérios para
apoiar a decisão quanto a priorização de projetos da Tecnologia da Informação e
Telecomunicações (TIC) a serem executados, tanto para projetos dos clientes como
projetos internos de TIC, através de uma pesquisa de cunho exploratório. Para
formar uma proposta inicial foram pesquisadas referências bibliográficas de autores
conceituados no assunto e critérios já utilizados por áreas da empresa com
experiência em priorização do portfólio de projetos, tanto em áreas de negócio como
em áreas prestadoras de serviço, onde a TIC está inserida. Posteriormente foram
entrevistadas várias pessoas das diversas áreas da empresa, que lidam com gestão
de portfólio, para validar a lista de critérios de modo a torná-la o mais consistente
possível. Esta lista de critérios servirá para que as áreas interessadas em priorizar
seus projetos, após determinarem pesos e valores para cada critério, possam
calcular a prioridade relativa de cada projeto em relação aos demais e auxilie na
identificação dos projetos que são mais importantes, direcionando assim os recursos
para projetos que estejam em consonância com os objetivos estratégicos da
empresa e agreguem maior valor para esta. A metodologia utilizada foi o Estudo de
Caso, baseada na coleta de dados através da realização de entrevistas, análise de
documentação, registros e literatura sobre o tema do autor Robert K. Yin.
PALAVRAS-CHAVE: Gestão de Portfólio. PMI. Priorização de projetos. Grid

Estratégico.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Processos do Gerenciamento de Portfólio – PMI .....................................12

Figura 2 - Grid Estratégico ........................................................................................15
Figura 3 - Modelo conceitual .....................................................................................21
Figura 4 - Plano geral do estudo de caso..................................................................24
Figura 5 - Modelo de atuação da Função TIC ...........................................................26
Figura 6 - Estrutura Organizacional da TIC...............................................................27
Figura 7 - Estrutura dos Escritórios de Projetos da TIC ............................................33
Figura 8 - Gestão de Portfólio ...................................................................................36
Quadro 1 –Critérios propostos por James J. Jiang e Gary Klein...............................17

Quadro 2 – Critérios sugeridos pelo padrão de portfólio PMI....................................18
Quadro 3 - Critérios para priorização ........................................................................40
Quadro 4 - Critérios para priorização final.................................................................57
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Contribuição para os resultados econômicos e financeiros.......................41

Tabela 2: Melhorias da qualidade de produtos e serviços ........................................42
Tabela 3: Impacto na implantação de novos negócios/empreendimentos ................42
Tabela 4: Nível de satisfação do cliente....................................................................43
Tabela 5: Contribuição para atividades de SMS e responsabilidade social .............43
Tabela 6: Aumento de receitas..................................................................................44
Tabela 7: Aumento de receitas..................................................................................45
Tabela 8: Estudo de Viabilidade Técnica e Econômica.............................................45
Tabela 9: Disponibilidade de recursos tecnológicos..................................................46
Tabela 10: Domínio tecnológico ................................................................................46
Tabela 11: Disponibilidade de recursos humanos.....................................................47
Tabela 12: Risco cultural (gestão da mudança) ........................................................47
Tabela 13: Impacto da não execução do projeto.......................................................49
Tabela 14: Impacto em sistemas existentes..............................................................50
Tabela 15: Esforço Estimado ....................................................................................50
Tabela 16: Prazo estimado........................................................................................51
Tabela 17: Padronização de sistemas ......................................................................51
Tabela 18: Necessidade de interfaces entre aplicações ...........................................52
Tabela 19: Consolidação de serviços semelhantes ..................................................52
Tabela 20: Nível de Abrangência do Projeto .............................................................53
Tabela 21: Impactos legais, fiscais e normativos ......................................................53
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .........................................................................................................7
2 REFERENCIAL TEÓRICO.......................................................................................9
2.1 CONCEITOS .........................................................................................................9
2.2 A INTEGRAÇÃO ENTRE A GOVERNANÇA DA ORGANIZAÇÃO E O
GERENCIAMENTO DO PORTFÓLIO (THE STANDARD FOR PORTFOLIO
MANAGEMENT (SECOND EDITION – PMI- 2008) ..................................................11
2.3 A IMPORTÂNCIA DOS CRITÉRIOS PARA A SELEÇÃO, A PRIORIZAÇÃO E O
BALANCEAMENTO ADEQUADO DOS PROJETOS QUE COMPÕE O PORTFÓLIO
..................................................................................................................................13
2.4 GRID ESTRATÉGICO.........................................................................................15
2.5 CRITÉRIOS PARA PRIORIZAÇÃO IDENTIFICADOS E SELECIONADOS NA
BIBLIOGRAFIA .........................................................................................................16
3 METODOLOGIA ....................................................................................................19
3.1 EMBASAMENTO TEÓRICO ...............................................................................19
3.2 MODELO CONCEITUAL.....................................................................................20
3.3 PROCEDIMENTOS DE CAMPO.........................................................................22
3.4 ESTRATÉGIA E ESTRUTURA DAS ENTREVISTAS .........................................22
3.5 PLANO GERAL DO ESTUDO DE CASO............................................................23
4 PLANO DE ANÁLISE ............................................................................................25
4.1 A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E TELECOMUNICAÇÕES E SUA
ESTRUTURA ............................................................................................................25
4.2 A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E TELECOMUNICAÇÕES E A
ESTRATÉGIA............................................................................................................29
4.3 OS MOTIVOS DE CRIAÇÃO DOS ESCRITÓRIOS DE PROJETOS DA TIC .....32
4.4 A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E TELECOMUNICAÇÕES E A GESTÃO
DE PORTFÓLIO DE PROJETOS. ............................................................................35
4.5 ENTREVISTAS E RESULTADOS.......................................................................37
4.6 ANÁLISE .............................................................................................................55
5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ................................................................60
5.1 SUMÁRIO DO ESTUDO .....................................................................................60
5.2 CONCLUSÕES ...................................................................................................61
5.3 RECOMENDAÇÕES ...........................................................................................64
REFERÊNCIAS.........................................................................................................67
APÊNDICE I – ENTREVISTAS DO 1º QUESTIONÁRIO..........................................69
7
1 INTRODUÇÃO
A adoção de processos e técnicas de gerenciamento de portfólio de projetos

abre uma enorme oportunidade para as organizações empregarem os seus recursos
limitados, sejam financeiros ou de pessoal, de forma efetiva e alinharem melhor os
seus esforços aos seus objetivos de negócio. Assim sendo, faz-se necessário a
aplicação de um processo de priorização que permita identificar que projetos são
mais importantes, quais trazem maior retorno e que riscos estão envolvidos. A partir
desta definição direcionam-se os recursos para os projetos de maior prioridade e
valor.
A partir do atual nível de maturidade em Gestão de Portfólio na empresa,

verificando que a maioria das áreas já faz grande parte dos processos de
Governança do Portfólio (Identificação, Categorização, Avaliação, Priorização,
Balanceamento, Comunicação dos Ajustes do Portfólio, Autorização, Reavaliação e
Relatório do Desempenho do Portfólio e Monitoramento do Impacto no Portfólio das
Mudanças de Estratégia do Negócio) do The Standard for Portfolio Management –
PMI (2008), embora de forma não padronizada; o grupo acredita que sua maior
contribuição no momento seja “traçar um conjunto padronizado de critérios de
priorização a serem considerados e que sirva de diretriz para a priorização dos
projetos elencados na composição do Portfólio de Projetos da TIC”, e assim permitir
que os projetos selecionados sejam ordenados pelo valor que trazem para a
empresa e riscos envolvidos; e assim direcionar os recursos para os projetos de
maior prioridade e valor.
Empresas grandes correm um alto risco de investir em projetos errados, pois

realizam centenas de projetos e os diversos departamentos disputam os escassos
recursos na esperança de ter “seus” projetos priorizados, o que torna o processo de
priorização ainda mais complexo se não temos critérios claros para priorização que
permeiem toda uma área e sejam orientados à luz de sua estratégia.
A gestão de portfólio de projetos da área de Tecnologia da Informação e

Telecomunicações está ganhando cada vez mais importância e nos moveu a
elaborar nosso trabalho para responder à questão chave:
8
“Quais são os melhores critérios de priorização para o portfólio de projetos

da TIC da Petrobras?”
Para avaliarmos os critérios de priorização atualmente utilizados, e
compormos um conjunto adequado às necessidades da empresa, pesquisamos na
literatura corrente os critérios recomendados e coletamos dados das áreas sobre os
critérios considerados relevantes na organização, selecionamos pessoas com
experiência em gerenciamento de portfólio de projetos de várias áreas da empresa
para responderem o questionário e validar nossa proposta, realizamos análise do
resultado e apresentamos nossas conclusões.
Entendemos que o processo Seleção está muito relacionado ao processo de

Priorização, porém dois fatores nos levaram a focar neste segundo processo.
Primeiro, o fato de que a TIC (Tecnologia da Informação e Telecomunicações) é
prestadora de serviços e participa de forma mais efetiva na priorização do que na
seleção dos projetos para clientes, geralmente quando a TIC é envolvida, já foi feita
a seleção, onde geralmente são usados os critérios tais como: alinhamento
estratégico, escassez de algum recurso crítico, completude da definição do escopo,
integração de demandas, identificação de projeto semelhante já existente. Segundo,
ao iniciarmos o estudo, verificamos que os questionários, o público alvo e o formato
da pesquisa seriam bem diferentes para os dois processos. Com isso, os autores
decidiram focar este trabalho no processo Priorização dos Componentes, de modo
que o processo de Seleção dos Componentes ficará como possibilidade para uma
próxima pesquisa.
Pretendemos com este trabalho contribuir na adequação dos critérios

utilizados para a priorização de projetos de TIC da Petrobras frente às necessidades
de negócio e alinhamento estratégico da empresa.
9
2 REFERENCIAL TEÓRICO
De acordo com Cooper, Edgett e Kleinschmidt (2001), à medida que entramos

no novo milênio, o desenvolvimento efetivo de novos produtos está emergindo como
a principal iniciativa estratégica para as organizações nas próximas décadas.
Corporações que forem bem sucedidas no desenvolvimento de novos produtos e
serviços serão as futuras Pfizers, HPs, 3Ms e Microsofts. Aquelas que falharem,
invariavelmente desaparecerão ou serão dominadas e incorporadas pelas
vencedoras.
Ainda de acordo com os autores, uma questão vital para enfrentar esse
desafio é: como as corporações devem investir da forma mais efetiva seus recursos
em pesquisa e desenvolvimento para a obtenção de novos produtos? Essa é a
questão central tratada pelo gerenciamento do portfólio de projetos: Alocação de
recursos para atingir os objetivos corporativos em termos de desenvolvimento de
novos produtos e serviços.
Segundo Kerzner (2006), aquilo que uma empresa deseja fazer nem sempre
é o que ela pode fazer. Normalmente, o maior obstáculo está na disponibilidade e
qualidade dos recursos necessários. As empresas quase sempre têm inúmeros
projetos potenciais nos quais gostariam de trabalhar, porém, devido exatamente à
limitação de recursos, são obrigadas a elaborar uma escala de prioridades de
projetos.
2.1 CONCEITOS
Inicialmente, é importante apresentar alguns conceitos que servem de base

para esse estudo de caso.
De acordo com Dye e Pennypacker (1999), um projeto é um empreendimento

temporário e único realizado para criar um produto ou serviço dentro de parâmetros
definidos. Os parâmetros são tipicamente escopo, prazo e custo. Exemplos de
projetos incluem a concepção e o desenho de um novo automóvel, a implementação
10
de um novo serviço ao cliente, a mudança da estrutura de uma organização.

Projetos competem pelos recursos escassos porque normalmente há mais projetos a
escolher do que recursos para realizá-los.
Segundo os mesmos autores, um portfólio é um conjunto de investimentos.

Sinônimos incluem coleção, agregação, variedade, acumulação, multidão,
agrupamento. Portanto, um portfólio de projetos é uma coleção de projetos que, em
conjunto, constituem a estratégia de investimentos de uma organização.
Kerzner (2006) apresenta a diferença entre gestão de projetos e

gerenciamento de portfólio de projetos em TI: Um portfólio em TI compreende um
conjunto ou coleção de iniciativas ou projetos. A gestão de projetos é um processo
contínuo que abrange o que uma determinada iniciativa estabelece, mantém e
realiza em termos de objetivos dentro de uma estrutura de prazos, custos,
capacidade técnica e desempenho. O gerenciamento de portfólio concentra-se num
nível mais agregado. Seus principais objetivos são identificar, selecionar, financiar,
monitorar e manter a combinação apropriada de projetos e iniciativas para atingir as
metas e objetivos organizacionais.
Segundo Dye e Pennypacker (1999), o gerenciamento de projetos é a arte e a

ciência de aplicar um conjunto de conhecimentos, habilidades, ferramentas e
técnicas visando organizar e realizar atividades para atingir ou exceder as
necessidades e expectativas dos interessados em um projeto. O gerenciamento de
um portfólio de projetos é a arte e a ciência de aplicar um conjunto de
conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas a uma coleção de projetos para
atender ou exceder as necessidades e expectativas da estratégia de investimentos
de uma organização.
The Standard for portfolio management – PMI (2008), descreve um portfólio

como uma coleção de projetos ou programas ou outros tipos de trabalho, agrupados
para facilitar o seu efetivo gerenciamento, de forma a atingir os objetivos
estratégicos do negócio. Os projetos ou programas do portfólio não são
necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados. Entretanto, esses
componentes do portfólio podem ser medidos, ordenados, classificados e
priorizados. Um portfólio existe dentro de uma organização, e consiste de um
conjunto de componentes presentes e planejados ou de futuras iniciativas. Portanto,
um portfólio não é temporário como projetos ou programas. Uma organização pode
11
ter mais de um portfólio, cada um endereçando uma única área ou objetivo de

negócio. Iniciativas propostas passam a fazer parte do portfólio quando são
identificadas, selecionadas e aprovadas.
Para o The Standard for Portfolio Management – PMI (2008), o

gerenciamento do portfólio é o gerenciamento adequado de seus componentes para
atingir objetivos organizacionais específicos. Todos os componentes de um portfólio
apresentam as seguintes características comuns:
a) representam investimentos feitos ou aprovados pela organização.

b) estão alinhados com os seus objetivos estratégicos.
c) têm características peculiares que permitem agrupá-los para um
gerenciamento efetivo.
d) são quantificáveis, e, portanto, podem ser medidos, ordenados e
priorizados.
2.2 A INTEGRAÇÃO ENTRE A GOVERNANÇA DA ORGANIZAÇÃO E O

GERENCIAMENTO DO PORTFÓLIO (THE STANDARD FOR PORTFOLIO
MANAGEMENT (SECOND EDITION – PMI- 2008)
A governança organizacional estabelece os limites de poder, normas de

conduta, protocolos e padrões para orientar e medir o progresso em direção às
metas estratégicas da organização. Através de controles, a governança
organizacional procura maximizar a agregação de valor e reduzir a exposição aos
riscos. A governança organizacional é o processo que orienta e controla as
operações e atividades estratégicas, e pelo qual a organização responde aos
legítimos direitos, expectativas e desejos de seus acionistas. A governança do
portfólio de projetos e programas é o conjunto de processos pelos quais uma
organização seleciona, prioriza e aloca seus recursos para atingir, da melhor forma
possível, seus objetivos. Como o gerenciamento de portfólio é uma disciplina dentro
da governança organizacional, a falta de integração aumenta o risco de iniciativas de
baixa prioridade absorverem recursos críticos.
12
O gerenciamento do portfólio é realizado através de processos usando

conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas; os processos recebem “inputs”
e produzem resultados. Um processo é um conjunto de ações e atividades inter
relacionadas, executadas para obter um produto, resultado ou serviço predefinido.
O modelo a seguir apresenta, de forma resumida, os processos de

gerenciamento de portfólio e seu relacionamento com os processos de governança
da organização e com os processos de gerenciamento de projetos e programas do
portfólio.
Figura 1 - Processos do Gerenciamento de Portfólio – PMI

Fonte: The Standard for Portfolio Management 2º Edition – PMI, traduzido pelos autores
Nota-se pela figura 1 que a Priorização dos Componentes faz parte da

Gerência de Portfólio e neste processo é feita a comparação de cada componente
com todos os outros, usando critérios definidos pela organização. O processo de
priorização gera uma lista ordenada por prioridade dos componentes do portfólio que
13
será usada para decidir quais componentes podem ser compatibilizados com os
recursos financeiros, humanos e tecnológicos da organização, e com a sua
capacidade de assimilar as mudanças resultantes. A priorização do portfólio é um
pré-requisito para o seu balanceamento.
2.3 A IMPORTÂNCIA DOS CRITÉRIOS PARA A SELEÇÃO, A PRIORIZAÇÃO E O

BALANCEAMENTO ADEQUADO DOS PROJETOS QUE COMPÕE O PORTFÓLIO
Segundo Dye e Pennypacker (Ed.) (1999), as técnicas usadas para alocar

recursos e justificar os investimentos (em projetos) fazem grande diferença. Na
maioria das organizações, as oportunidades para investimentos superam as
possibilidades de seus limitados recursos. No negócio gerenciamento do portfólio de
projetos, não existe varinha mágica, nem bola de cristal que responda a questão
quais projetos devem ser escolhidos. É necessário que se tenha uma boa e
compreensível ferramenta que possa ser usada pela administração para ajudar a
avaliar os desafios e os riscos do portfólio e sirva de guia para a seleção e
priorização dos projetos.
Para Kerzner (2006), a alta administração é basicamente responsável por

definir e comunicar claramente as metas e objetivos do portfólio de projetos, bem
como os critérios e condições considerados para a seleção e priorização de projetos
que constarão do portfólio.
Cooper, Edgett e Kleinschmidt (2001), estudaram o processo de gestão do

portfólio de projetos e sua implementação em diferentes empresas e encontraram
uma gama dos mais diversos métodos, como listado a seguir:
a) métodos financeiros (77,3%);
b) métodos de estratégia do negócio (64,8%);
c) diagramas de bolhas (40,6%);
d) scoring Models (37,9%);
e) checklists (20,9 %).
Cooper, Edgett e Kleinschmidt (2001) verificaram que as empresas utilizam

múltiplos métodos de gestão de portfólio, sendo os métodos financeiros os mais
14
utilizados, entretanto, consideram que este não é o melhor método, quando utilizado
isoladamente, pois é negativamente afetado pela má qualidade dos dados,
ocasionando distorções e decisões equivocadas.
Assim, é possível concluir que existe a possibilidade do uso de mais de um

método de modo sinérgico e complementar. Outra conclusão plausível é que a
empresa deve ser capaz de escolher o melhor conjunto de métodos disponíveis, de
modo a atender suas necessidades básicas na gestão de portfólio.
McFarlan (1984) ratifica este ponto de vista e afirma que diferentes projetos
requerem diferentes abordagens de gerenciamento. Entretanto, este autor adverte
que as companhias estudam exaustivamente os benefícios financeiros, qualidade
dos projetos, custos de implementação, prazos e competências necessárias, mas
elas raramente armazenam dados sobre riscos dos projetos. Estes riscos são
descritos como sendo atrasos no cronograma de implantação, estouro no valor
orçado, falhas técnicas e problemas com desempenho após a implantação por
ignorar a possibilidade de tais problemas.
Assim, é necessário classificar os projetos de modo que seja possível

diferenciá-los e compará-los com projetos similares. O grid estratégico proposto por
McFarlan (1984) permite visualizar a relação entre estratégia de TI e a carteira de
projetos futuros dividindo em quatro quadrantes: Inovação, Estratégico,
Produtividade e Continuidade (Manutenção/Melhorias).
15
2.4 GRID ESTRATÉGICO
O grid estratégico proposto por McFarlan (1984) permite visualizar a relação

entre a estratégia de TI (atual) e a carteira de projetos (futuro). Cada quadrante
representa um papel para a TI dentro da organização: Inovação, Estratégico,
Produtividade e Continuidade (Manutenção/Melhorias).
Figura 2 - Grid Estratégico

Fonte: Dos autores
Projetos incluídos no quadrante “Inovação” são de ALTO RISCO e BAIXO

IMPACTO nas operações de negócio em geral.
Projetos de “Manutenção/ Melhorias” são de BAIXO RISCO e BAIXO

IMPACTO na performance do negócio.
O quadrante “Produtividade” indica projetos de BAIXO RISCO e ALTO

IMPACTO na performance do negócio no que diz respeito aos aspectos táticos e/ou
operacionais.
Projetos classificados como “Estratégicos” são de ALTO RISCO e ALTO

IMPACTO nas operações de negócio em geral.
16
2.5 CRITÉRIOS PARA PRIORIZAÇÃO IDENTIFICADOS E SELECIONADOS NA

BIBLIOGRAFIA
Jiang e Klein (1999) propõem uma relação de critérios para avaliação e

priorização de projetos de sistemas de informação conforme apresentado a seguir, e
uma escala de 1 a 5 para estabelecer sua importância relativa (1: não é importante;
3: tem alguma importância; 5: muito importante). A atribuição de valores nessa
escala deve refletir as prioridades da estratégia de sistemas de informação de cada
organização.
17
Beneficio/custo
Taxa de Retorno
Benefícios Contribuição para o lucro
Financeiros Taxa de crescimento
Retorno sobre investimento
Payback
Contribuição para os objetivos da organização
Melhorar a vantagem competitiva
Necessidades Decisões políticas internas
Organizacionais Importância para o sucesso futuro da organização
Importância para o funcionamento da organização
Satisfação do cliente
Importância para os fatores críticos de sucesso da organização
Requisitos legais
Vantagem Competitiva
Vantagem
Requisitos dos clientes e fornecedores
Competitiva
Novos padrões da indústria
Informação requerida para o processo
Projeto simples, independente e modular
Projeto prioritário
Sub-sistema de um sistema
Tecnologia
Módulo para operações
Disponibilidade de recursos humanos com perfil
Disponibilidade da tecnologia
Riscos técnicos
Riscos estruturais
Risco
Risco de orçamento
Risco de prazo
Aceitação Política
Entendimento do projeto e cooperação do usuário final
Suporte ao
Suporte de gerentes do nível alto da empresa
usuário
De encontro aos interesses dos usuários
Suporte de gerentes de nível médio da empresa
Quadro 1 –Critérios propostos por James J. Jiang e Gary Klein
Fonte: Artigo Information System Project - Selection Criteria Variations within Strategic
Classes (c1999) traduzido pelos autores
18
The Standard for Portfolio Management (PMI, 2008) propõe a relação de

critérios apresentada a seguir para a priorização dos componentes do portfólio.
Aumento de receita
Produtividade
Melhoria de processos
Vantagem competitiva
Impacto no Negócio
Satisfação dos funcionários
Satisfação dos clientes
Propriedade intelectual
Impacto de não realizar o projeto
Aumento de receita
Redução de custos
Taxa Interna de Retorno (TIR)
Valor Presente Líquido (VPL)
Benefícios Financeiros
Retorno sobre investimento (ROI)
Período de retorno (PR)
Custo
Geração de fluxo de caixa
Riscos do negócio
Riscos de tecnologia
Riscos de gerenciamento
Riscos Riscos de implementação
Riscos de aceitação do mercado
Riscos de relações públicas
Risco de imagem e marca
Competência específica
Satisfação dos funcionários
Recursos Humanos Disponibilidade de recursos
Capacidade de recursos humanos
Impacto nas condições de trabalho
Impacto no mercado
Probabilidade de sucesso
Marketing
Vida útil estimada do produto
Impacto nas linhas de produto existentes
Alinhamento de arquitetura
Capacidade de prover informações
Tecnologia Probabilidade de sucesso
Confiabilidade, disponibilidade, capacidade de
suporte
Conformidade aos padrões
Alinhamento jurídico ou
Critérios de alinhamento jurídico ou regulatório
regulatório
Quadro 2 – Critérios sugeridos pelo padrão de portfólio PMI
Fonte: The Standard for Portfolio Management (PMI, 2006), traduzido pelos autores
19
3 METODOLOGIA
Este capítulo apresenta o método de pesquisa empregado no decorrer dessa

monografia.
Inicialmente o item sobre embasamento teórico respalda conceitualmente a

compreensão da metodologia adotada e suas limitações.
Posteriormente serão apresentados o modelo conceitual propriamente dito, os

procedimentos adotados em campo, a estratégia e estrutura das entrevistas, e
finalmente, o plano geral adotado no estudo de caso, o qual, consolida as principais
etapas dessa pesquisa.
3.1 EMBASAMENTO TEÓRICO
Para respondermos a questão chave, objeto de estudo de nossa pesquisa,

verificamos que o tema abordado trata de uma questão exploratória voltada a um
tipo de pesquisa qualitativa, baseada em respostas voltadas à reflexão do
entrevistado, caracterizando um estudo de caso.
Segundo Yin (2001, pág. 19), Estudo de Caso: “É a estratégia de investigação

mais adequada quando queremos saber o ‘como’ e o ‘porquê’ de acontecimentos
atuais sobre os quais o investigador tem pouco ou nenhum controle”.
As evidências para um estudo de caso, apresentadas abaixo, segundo Yin

(2001), podem vir de fontes diversas, o que caracteriza-se como um diferenciador
nesse tipo de pesquisa :
a) documentos (memorandos, relatórios, estudos, artigos, etc);

b) entrevistas (base para um estudo de caso);
c) observação direta (observação passiva na pesquisa de campo);
d) observação participante (observação ativa na pesquisa de campo);
e) artefatos físicos (uma ferramenta, um aplicativo, ou outra evidência
física).
20
Portanto,
“o Estudo de Caso é uma investigação empírica que investiga um

fenômeno no seu ambiente natural, quando as fronteiras entre o
fenômeno e contexto não são bem definidas [...] em que múltiplas
fontes de evidência são usadas”. (YIN, 2001, pág. 32)
O método aplicado está baseado na coleta de dados através da realização de

entrevistas, análise de documentação, registros e evidências, observações e
literatura sobre o tema, tanto formal como informal (artigos técnicos).
Foram construídas algumas ferramentas para apoio à construção do

questionário final e aplicação do mesmo, como entrevistas semi-estruturadas e
coleta de evidências em documentos administrativos e na Intranet; montagem de
matriz de categorias de critérios utilizados por diversas áreas organizacionais,
integrantes de nosso campo de estudo; mapa de critérios consolidado das unidades
organizacionais envolvidas; roteiro para aplicação do questionário e seleção dos
entrevistandos para aplicação do questionário.
As limitações relativas a uma pesquisa qualitativa no que concerne a não

utilização de métodos estatísticos, foram contornadas através do desenvolvimento
de um questionário voltado para categorias de priorização e seus critérios, dando
caráter mais formal à coleta e análise de dados.
3.2 MODELO CONCEITUAL
A partir do embasamento teórico adotado pretendemos responder nossa

questão chave :
“Quais são os melhores critérios de priorização para o Portfólio de Projetos

da TIC da Petrobras?”
Através da análise das variáveis envolvidas e processo de análise a seguir,

baixo pretendemos responder a questão proposta :
21
a) Variáveis de Entrada :
Processo de priorização de portfólio de projetos.
Critérios de priorização de portfólio de projetos na literatura
corrente, e em áreas da empresa.
Documentos internos.
Entrevistas.
b) Variáveis de Saída :
Critérios de priorização mais adequados à realidade da TIC da
Petrobras.
c) Processo de Análise :
Análise e validação do material coletado e geração de proposta
para TIC da Petrobras.
Coleta de Dados Análise Resultados
Critérios recomendados
na literatura
Análise e
validação Critérios de
Critérios utilizados priorização
atualmente nas áreas do material
coletado e de projetos
escolhidas da empresa mais
geração de
proposta adequados a
para a TIC
Documentos internos
empresa
Entrevistas
Figura 3 - Modelo conceitual

Fonte: Dos autores
22
3.3 PROCEDIMENTOS DE CAMPO
Foram realizadas pesquisas bibliográfica e documental sobre o tema

apresentado e pesquisa de campo através de aplicação de questionário em
gerências pré-selecionadas para coleta dos dados.
Na pesquisa bibliográfica foi utilizada literatura corrente sobre o assunto em

livros, artigos publicados, teses e dissertações, bem como, em sites da Internet
sobre boas práticas em gestão de portfólio e sites de institutos especializados em
gerência de projetos.
A pesquisa de campo teve como premissa estudo da coleta de dados em

diversas fontes como: memorandos internos, registro de documentos, apresentações
realizadas e informações sobre o tema divulgadas na Intranet.
A partir das etapas anteriores, foram aplicados os questionários juntamente

com entrevista aos profissionais envolvidos das áreas selecionadas como
colaboradoras na pesquisa.
As entrevistas abrangeram coordenadores e profissionais especialistas,

diretamente envolvidos com o tema, em gerências selecionadas, a saber: E&P,
ABAST, DSG, ENGENHARIA e TIC.
3.4 ESTRATÉGIA E ESTRUTURA DAS ENTREVISTAS
Foram realizadas entrevistas estruturadas para aplicação do questionário a

fim de possibilitar a identificação e a categorização dos critérios de priorização
deixando espaço para sugestões do entrevistado, com o intuito de flexibilizar a
coleta de dados e possibilitar que o entrevistado emita sua opinião.
Foi adotado o roteiro abaixo para aplicação do questionário e realização das

entrevistas:
23
a) os entrevistadores apresentavam o contexto em que a entrevista estava

sendo inserida, ou seja, trabalho de conclusão de curso de pós-
graduação “lato-sensu” em Gerênciamento de Projetos e o objetivo a
ser atingido - critérios de priorização de projetos para a TIC da
Petrobras – instruindo-os sobre o propósito do questionário e a
formalização da resposta;
b) os respondentes expunham aspectos que também consideravam
importantes e os pesquisadores orientavam quanto ao registro daqueles
em espaço específico no questionário;
c) uma série de critérios de priorização e sub-critérios usualmente citados
na literatura corrente, bem como, pesquisados como utilizados em
diversas áreas da empresa, foram apresentados na composição do
questionário, que deveriam ser classificados por seu grau de
importância;
d) após a conclusão do questionário pelos respondentes uma entrevista
de encerramento foi realizada com o intuito de coletar impressões finais
sobre o tema, e do próprio questionário aplicado.
Critérios como alinhamento estratégico, benefícios financeiros, risco,

tecnologia, alinhamento jurídico ou regulatório e sub-critérios pertinentes, e espaço
para sugestão de novos critérios e sub-critérios compuseram o conjunto abordado
no questionário aplicado.
3.5 PLANO GERAL DO ESTUDO DE CASO
O plano para o estudo de caso aqui tratado foi elaborado em etapas, a saber:
revisão bibliográfica, onde foi identificada a literatura científica existente sobre o
tema escolhido como referencial teórico; definição metodológica, onde foi definido o
tipo e método de pesquisa pertinente ao tema pesquisado, e o modelo conceitual
adotado, identificando as variáveis de entrada, processo e variáveis de saída, bem
como, o roteiro definido para aplicação da pesquisa; análise dos resultados, onde a
partir da coleta de dados, análise e interpretação foram categorizados os dados para
24
identificação dos critérios de priorização indicados, objetivo central da pesquisa de

campo realizada; por fim, foram formuladas conclusões e recomendações a partir do
cenário identificado, como forma de agregar valor ao contexto estudado.
Formulação
do problema A
Coleta de Aplicação
Determinação dados Questionário
do plano de pesquisa de
pesquisa campo (dados
primários)
Elaboração
Análise e Matriz de Critérios e
dos Gráficos por tipo de
interpretação
instrumentos Projeto
de coleta de dos dados
dados
Livros, Artigos Publicação dos

Internet, Áreas Coleta de dados resultados
envolvidas –bibliografia
(dados
secundários)
Figura 4 - Plano geral do estudo de caso

Fonte: Dos autores
25
4 PLANO DE ANÁLISE
4.1 A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E TELECOMUNICAÇÕES E SUA

ESTRUTURA
Em 2008 ocorreu uma fusão entre as áreas Tecnologia da Informação e

Telecomunicações, que passou a ser chamar TIC – Tecnologia de Informação e
Telecomunicações, estabelecendo mecanismos necessários para maximizar a
contribuição da área de informática e telecomunicações aos objetivos de negócios
da Petrobras.
Iniciou-se então, o processo de integração da TI com a área de

Telecomunicações com a elaboração de sete fluxos de trabalho nas diversas áreas
envolvidas, que deu subsídios para a geração da nova Cadeia de Valor TIC,
aprovada em 2009. Para contemplar a integração TI e telecomunicações, um novo
modelo de gestão e uma nova estrutura organizacional da TIC foram desenhados
tendo como principais objetivos aumentar a eficiência e agilidade; e tornar a TIC um
parceiro estratégico de negócio.
A estrutura é baseada em um modelo de atuação que estrutura a organização

em Gestão, Serviços e Agilidade, pressupondo a atuação da TIC em atividades
relacionadas à excelência operacional, à prospecção e aplicação inovadora da
tecnologia para o negócio, à garantia de alinhamento com as estratégias da
PETROBRAS e à agilidade no atendimento as necessidades das áreas e unidades.
26
Estratégico
papel
Operacional
Tecnologia foco Negócio

Figura 5 - Modelo de atuação da Função TIC
Fonte: Dos autores
• Gestão: orientado ao alinhamento com os imperativos de negócio e

maximização do valor agregado pela TIC.
• Serviços: orientado a excelência operacional dos serviços prestados
associados a uma gestão eficiente dos ativos de infra-estrutura de TIC. Ela é
dividida em três centros de atendimento, todos atendendo demandas
solicitadas por qualquer gerência da Agilidade e podendo utilizar fornecedores
externos no desenvolvimento dos produtos e serviços solicitados.
• Agilidade: orientado ao conhecimento dos processos de negócios dos
Clientes de modo a possibilitar o pronto atendimento às suas necessidades,
oferecendo soluções que agreguem valor ao negócio. Estruturada em
gerências separadas por áreas de negócio, tendo em cada gerência
profissionais conhecedores dos processos de negócios dos clientes podendo
com isso apresentar soluções que agreguem resultados às atividades da
Companhia. (TIC, 2009).
27
A estrutura organizacional da TIC e as políticas de cada uma de suas áreas

de atuação são apresentadas a seguir:
Figura 6 - Estrutura Organizacional da TIC

Fonte: TIC
Políticas de Gestão
• A TIC deve evitar a proliferação de diferentes soluções para um
mesmo objetivo.
• A TIC deve ter foco permanente na melhoria da ambiência.
• A TIC deve seguir padrões de qualidade do mercado para
gerenciamento de níveis de serviço e otimização de recursos de infra-
estrutura.
• A prestação de contas aos clientes da TIC deve ser feita através
de um processo simples, claro e objetivo.
• Os processos de compra e contratação da TIC que envolvam
economia de escala devem ser padronizados e negociados de forma única.
• A TIC deve buscar as fontes mais adequadas no provimento de
produtos e serviços (“sourcing”), com contratação de serviços, consolidação
de contratos, regionalização de fornecimento e foco nas atividades mais
valiosas para a Companhia.
• As áreas e unidades de negócio devem participar do
estabelecimento de metas para o sistema de conseqüências da TIC.
28
• Os projetos da TIC devem ser gerenciados segundo uma

metodologia única.
• A TIC deve atuar nas áreas de negócio em conformidade com as
práticas administrativas de cada área.
• As medidas de desempenho de TIC devem estar alinhadas com
as métricas empresariais da Companhia.
• As áreas de serviço e agilidade da TIC devem adotar as
arquiteturas tecnológicas aprovadas pela TIC.
• A TIC deve estudar tecnologias com aplicação direta em
soluções de negócio.
• O conjunto de arquiteturas, diretrizes e padrões para os produtos
e serviços de TIC da Companhia devem seguir referenciais de mercado.
• A TIC deve buscar uma gestão efetiva de metadados visando à
integração e o re-uso de componentes.
• A TIC deve sistematizar a rede de competências de profissionais
especialistas em TI da Companhia.
Políticas de Serviços
• No processo Implementar Soluções a TIC deve priorizar
soluções existentes no mercado.
• A TIC deve minimizar a “customização” de pacotes adquiridos no
mercado.
• A TIC deve avaliar sistematicamente a opção de terceirização
(“outsourcing”) para as atividades operacionais.
• Os serviços de TIC devem ser regularmente acompanhados,
avaliados e comparados com referenciais de excelência (benchmarking) do
mercado.
• As operações da TIC devem ser realizadas visando os ganhos
de escala, a eficiência e os níveis de serviço acordados.
• A infra-estrutura da TIC deve ser provida de forma segura, e
compatível com a arquitetura tecnológica padrão.
Políticas de Agilidade
29
• A TIC deve manter organizações de TIC nos segmentos de

negócio visando o suporte aos processos específicos do negócio.
• O processo decisório da TIC deve estar próximo ao cliente para
aumentar a agilidade.
• A TIC deve sempre propor soluções que mantenham o
alinhamento com o negócio, garantindo a maior contribuição para a
Companhia.
• O processo Implementar Soluções deve sempre seguir os
padrões tecnológicos da TIC, mesmo quando houver desenvolvimento
externo.
• Todo projeto de TI deve ter um cliente como responsável
principal e com nível de competência para assumir compromissos
compatíveis com os custos do empreendimento.
• A TIC deve manter os especialistas em soluções próximos aos
respectivos usuários gestores.
• A TIC deve prover soluções de forma integrada, internamente e
com os clientes.
• A TIC deve priorizar a aplicação de seus recursos nas soluções
que representem diferenciação competitiva para a Companhia. (SINPEP,
2009)
4.2 A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E TELECOMUNICAÇÕES E A

ESTRATÉGIA
Após a fusão TI e Telecomunicações, gerando a atual TIC - Tecnologia da

Informação e Telecomunicações, foi necessário uma nova revisão da Razão de Ser,
do Desafio da Função, direcionamento Estratégico e Imperativos estratégicos da
área da Tecnologia da Informação e Telecomunicações.
A focalização estratégica na TIC definiu a sua contribuição para a Razão de

Ser e Desafio da Função, respectivamente:
30
• Estabelecer políticas e diretrizes corporativas e prover serviços e soluções

de tecnologia de informação e telecomunicações que contribuam para o
crescimento sustentável e para a otimização dos processos do Sistema
Petrobras, atuando de forma segura e integrada;
• Atingir os padrões de excelência mundial no provimento de serviços e ser
reconhecida como função estratégica no apoio à gestão dos processos do
Sistema Petrobras.
Definiu também como Direcionamento Estratégico da companhia:
• Ter excelência na gestão por processos e governança de tecnologia da
informação e telecomunicações, com arquitetura padronizada, disciplina
de prazos e custos, dentro dos requisitos de qualidade, segurança e valor
agregado, enfatizando comunicação, ambiência adequada e pessoas
motivadas.
E como Imperativos Estratégicos:
• Prover soluções integradas de TIC que contribuam para o crescimento das
reservas, produção e excelência dos processos de E&P.
• Contribuir, por meio de soluções de TIC, a integração e otimização dos
processos de refino, comercialização, logística e distribuição.
• Disponibilizar soluções de TIC para viabilizar o modelo de negócio de gás
natural e energia elétrica.
• Suportar, por meio de soluções de TIC, o processo de crescimento e
reposicionamento da atuação da Petrobras na área de petroquímica e
fertilizantes.
• Suportar, por meio de soluções de TIC, a atuação global da Petrobras no
segmento de biocombustíveis. (TIC, 2009)
A TIC da Petrobras define seus objetivos, indicadores, metas e iniciativas

estratégicas através da metodologia BSC, estabelecida pela empresa para
consolidação do planejamento estratégico, processo que considera o
desdobramento dos painéis de desempenho da Petrobras e da Diretoria de
Serviços. Como resultado deste processo é definido o Mapa Estratégico da Função
TIC, validado com a área de Estratégia e Desempenho Empresarial da Petrobras.
31
Este processo faz parte do trabalho de Focalização Estratégica da TIC, que

tem como objetivo principal direcionar a atuação da TIC na execução da estratégia
da Petrobras.
O processo da Focalização Estratégica da TIC utiliza como referência a

versão vigente do Plano Estratégico da Petrobras, os Planos de Negócio das
diversas áreas da empresa, bem como as análises dos ambientes externo e interno
da Unidade de TIC.
O início do ciclo de planejamento da TIC ocorre de forma alinhada com o

cronograma estabelecido pelas áreas de Serviços e de Estratégia e Desempenho
Empresarial da Petrobras.
O entendimento do processo de Focalização Estratégica da TIC, onde está

inserida a metodologia do BSC, descrito de forma sintética a seguir, é fundamental
para ratificar a importância e a adequação do uso do BSC como uma ferramenta de
suporte a decisão na seleção e priorização de projetos de Tecnologia da Informação
e Telecomunicações. A TIC deixou de ser vista como atividade de suporte aos
processos administrativos que apoiavam a operação da empresa, para ser vista
como parte integrante do negócio, responsável por prover soluções que apóiem os
processos de negócio estratégicos da empresa.
O Processo é iniciado com a análise do Plano Estratégico vigente da

Petrobras e dos Planos de Negócio das diversas áreas da empresa, onde são
avaliados os impactos na TIC e identificadas as possíveis áreas de contribuição da
TIC aos negócios. Esta análise deverá ser articulada com as outras atividades sendo
realizadas em paralelo, especialmente com a definição e/ou revisão do
direcionamento estratégico da TIC.
São realizadas entrevistas em diversos níveis e áreas da companhia que

possibilitam obter elementos, tantos estratégicos quanto táticos, que foram
agrupados de acordo com vetores do planejamento estratégico da companhia.
Através da análise de cenários externos à Petrobras, são identificados fatores

críticos de sucesso dependentes de TIC para outras companhias de petróleo e
levantados cenários mundiais e nacionais da evolução tecnológica, de fornecedores,
de processos e de gestão de tecnologia da informação. Com a análise do cenário
interno são levantadas também questões específicas de TIC na Petrobras. A partir
32
desses cenários, é realizada uma avaliação de forças, oportunidades, fraquezas e

ameaças, metodologia de análise SWOT, para a atuação da Petrobras na área de
TIC.
Portanto, a análise do planejamento estratégico da companhia, com

entrevistas realizadas aliadas à análise dos cenários externo e interno, derivou os
imperativos estratégicos das atividades da Petrobras na área de TIC, resultando nas
definições de sua contribuição para a missão e a visão da companhia.
Neste ponto é onde a metodologia BSC passa a ser considerada. São

definidos os objetivos estratégicos da TIC para a execução da estratégia da
Petrobras, organizados num mapa estratégico dentro da filosofia do BSC. Para cada
objetivo, metas e indicadores iniciais são traçados.
Nesse mapa, as relações de causa e efeito entre os objetivos estratégicos,

distribuídas de forma balanceada nas quatro perspectivas: Financeira, Processos
Internos, Cliente e Aprendizado e Crescimento, constroem uma estratégia de
geração de valor para o negócio da Petrobras.
Para executar estes objetivos estratégicos, são definidas as iniciativas

estratégicas, com responsáveis na TIC pelas ações que irão ser desdobradas em
projetos da TIC. Estas iniciativas são as ações que visam o alcance dos objetivos
estratégicos e sua evolução pode ser acompanhada no mapa estratégico da TIC no
ambiente BSC da Companhia.
Mais à frente, essas iniciativas serão desdobradas em programas e projetos

que devem compor o portfólio de projetos a ser executado incluído no plano de
trabalho de cada área na TIC a ser executado no próximo ano.
Desta forma, considerando a existência no BSC da inter-relação entre a

estratégia da TIC e suas metas e indicadores, fica facilitada e viabilizada a
quantificação do alinhamento estratégico de cada projeto a ser considerado no
portfólio de projetos da TIC da Petrobras. (SINPEP, 2009).
4.3 OS MOTIVOS DE CRIAÇÃO DOS ESCRITÓRIOS DE PROJETOS DA TIC

33
Em 2006 foi criada uma estrutura de Escritórios de Gerenciamento de

Projetos (EGP) na TI para melhorar o índice de sucesso de projetos, criar uma
Metodologia de Gerenciamento de Projetos única para a TI e elaborar um processo
de Gestão de Portfólio para melhorar o alinhamento estratégico dos projetos. O
Escritório de Gerenciamento de Projetos formal da TI foi criado em 2005, ligado à
área de Planejamento e Gestão da TI e em final de 2006 foi criada uma estrutura
informal de EGPs nas diversas gerências da TI, que juntos controlam os projetos e
apóiam os líderes de projeto das áreas, conforme mostrado na figura 7.
Figura 7 - Estrutura dos Escritórios de Projetos da TIC

Fonte: Dos autores
Na época, final de 2006, o cenário era de grande quantidade de projetos

abortados, poucos projetos fechando no escopo, prazo e orçamento acordados,
muitos projetos interligados necessitando de uma participação mais ativa dos
processos de Gestão de Portfólio de Projetos, o mercado exigindo que mais projetos
fossem executados em prazos menores, os projetos ficando cada vez mais
complexos e os recursos limitados nem sempre direcionados aos projetos mais
importantes da organização.
Este cenário não diferenciava do restante das empresas do Brasil, onde,

segundo Estudo Benchmarking em Gerenciamento de Projetos PMI Brasil (2007),
apenas 22% das empresas entrevistadas disseram que seus projetos não sofreram
problemas de prazo e 44% afirmaram que seus projetos consumiram de 10 a 30%
mais do que o orçamento estipulado e 7% mais de 30% do valor orçado.
34
Com a implantação da estrutura de Escritórios de Projeto na TI da Petrobras

em 2006, grandes desafios tiveram que ser enfrentados. No contexto projeto
podemos citar: diferentes áreas de negócio, diferentes tipos de projeto
(desenvolvimento/manutenção de aplicações, infra-estrutura, rede, gestão,
consultoria, arquitetura e prospecção) e diferentes portes de projeto quanto à
Estratégia, ao custo, ao prazo e à abrangência geográfica. No contexto pessoas
podemos citar: grandes equipes, multidisciplinares e distribuídas geograficamente;
equipes com diferentes competências e níveis de maturidade; pessoal próprio e
terceirizado e pessoas trabalhando em projetos e rotinas.
Atualmente, temos como contribuição e atribuições do Escritório de Projetos

da TIC:
• Contribuição à Razão de Ser: A missão do Escritório de Projetos da

TIC/PG é ser referência para toda a TIC sobre gerenciamento de projetos.
• Contribuição ao Desafio: Contribuir para que a TIC atinja o mais elevado
nível de maturidade em Gerenciamento de Projetos em 2010 (indicadores
consistentes, metas e planos baseados em dados e processos integrados
e alinhados).
• Atribuições:
O Escritório de Projetos da TIC fica subordinado à área de Planejamento e
Gestão da Tecnologia da Informação e Telecomunicações e tem por
objetivo melhorar a taxa de sucesso de projetos que continuamente se
tornam mais complexos e promover a visibilidade dos projetos
selecionados pelo Gerente Executivo da TIC.
O escritório de projetos executa este objetivo através das seguintes
atribuições:
- Contribuir para a identificação, priorização e seleção de projetos;

- Possibilitar o alinhamento dos projetos às estratégias de TIC;
- Coordenar o Fórum de Projetos;
- Assessorar decisões dos gerentes de TIC;
- Definir metodologia e ferramentas para GP;
- Divulgar, orientar e estimular o uso da metodologia e das ferramentas de
GP;
35
- Gerir a carteira de projetos da TIC;

- Promover a revisão de qualidade dos projetos da TIC;
- Apoiar os projetos com problemas (mentoring);
- Fornecer treinamento em GP;
- Pesquisar e identificar as melhores práticas de GP do mercado e
- Apoiar RH/APS na contratação de gerentes de projeto. (EPTIC, 2009)
4.4 A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E TELECOMUNICAÇÕES E A GESTÃO

DE PORTFÓLIO DE PROJETOS.
Atualmente as diversas áreas da TIC fazem um levantamento de todos os

projetos e/ou programas e/ou outras iniciativas em tempo de planejamento para o
próximo período, com a respectiva estimativa dos recursos. O orçamento deve ser
aprovado pela Lei de Diretrizes Orçamentárias, após negociação, e posteriormente é
feito o acompanhamento da realização dos custos dos projetos, programas e
iniciativas durante o período.
Algumas áreas da TIC já buscam o alinhamento estratégico dos projetos,

porém grande parte ainda não executa este processo de forma regular. Algumas
áreas já utilizam uma sistemática, com: Identificação, Categorização, Avaliação,
Priorização, Balanceamento, Comunicação dos Ajustes do Portfólio, Autorização,
Reavaliação e Relatório do Desempenho do Portfólio e Monitoramento do Impacto
no Portfólio das Mudanças de Estratégia do Negócio do portfólio de projetos,
conforme os processos de Governança do Portfólio do The Standard for Portfolio
Management – PMI (2008). Algumas áreas já têm inclusive experiência em gestão
de portfólio de alguns anos, e vem evoluindo com as lições aprendidas dos anos
anteriores, porém ainda existem áreas que consideram que todas as necessidades
serão executadas no próximo ano e ainda não fazem a seleção e a priorização
prévia dos projetos que agregam mais valor.
Neste trabalho vamos gerar uma lista de critérios de priorização que possa
servir de base para que as áreas considerem na hora de criar ou rever seu processo
36
de gestão do portfólio. A TIC teve como estratégia inicial concentrar seus esforços
na Gestão do Portfólio de Projetos (item 4 da figura 8) definindo metodologia única
de gerenciamento de projetos com indicadores para o acompanhamento do portfólio
de projetos e somente em 2008 começou a dar maior foco ao processo de Definição
e Gestão de Portfólio de Projetos (item 3 da figura 8) a ser utilizado pelas áreas da
TIC para projetos internos e para apoiar o cliente na avaliação de suas
necessidades.
Figura 8 - Gestão de Portfólio

Fonte: PMI, 2006
Com a participação ativa da TIC na definição do portfólio de projetos de TIC

do cliente, as necessidades podem ser agrupadas por similaridade de assunto ou
desmembradas considerando sua complexidade. São considerados os recursos
disponíveis para atendimento, a complexidade do projeto e as demandas já em
execução.
Hoje são acompanhados mais de perto os projetos definidos como prioritários

pela Gerência Executiva e aqueles que apresentam problemas durante a sua
execução. No último caso, o sinal de alerta, em geral, é disparado pelo líder de
37
projeto que verifica o desvio entre o plano de projeto e sua execução e explicita a
dificuldade que está encontrando em recuperar o andamento do projeto, solicita
então uma reunião com o gerente responsável pela área para buscar apoio. Os
principais pontos que disparam o sinal de alerta são o prazo e custo estimados do
projeto, que são as referências mais concretas para o cliente.
Existe uma forma estruturada de acompanhamento dos projetos, são

realizadas reuniões mensais em cada área com o gerente responsável para avaliar o
portfólio de projetos: projetos a iniciar, em andamento, cancelados, suspensos e
concluídos.
Os indicadores utilizados para realizar o acompanhamento dos projetos em

andamento são: desvio de custo, desvio de prazo, desvio de homem/hora e situação
geral, que é derivado dos outros três citados.
Para os projetos concluídos no mês são analisados critérios como
atendimento aos requisitos propostos, cumprimento dos planos, objetivos
alcançados, dificuldades encontradas, riscos e lições aprendidas. (EPTIC, 2009)
4.5 ENTREVISTAS E RESULTADOS
O plano de análise relativo aos dados coletados nas entrevistas, literatura

técnica, consultas sobre o tema na internet, documentos e sites relacionados foram
avaliados de forma comparativa, de modo a evidenciar a pertinência do que hoje é
realizado na TIC frente à literatura e o mercado. Foi montada, então, uma árvore de
critérios para priorização do portfólio de projetos, onde fossem consolidados os
critérios de priorização mais adequados à TIC, em prol das entrevistas e
questionários aplicados.
O questionário para obtenção das informações consta de oito questões,
discriminadas abaixo:
1. Os projetos são agrupados em categorias? Se sim: Quais?
2. Quais os critérios adotados na priorização dos projetos (em cada
categoria, se for o caso) que vigoraram na última priorização feita na sua
área?
38
3. Se a sua área utiliza critério financeiro:

a. Qual o utilizado?
b. Qual o percentual dos projetos analisados você conseguiu obter
este critério?
4. É utilizada alguma ferramenta para administrar o processo de priorização
dos projetos? Se sim: Qual?
5. Estão sendo realizados os projetos definidos na fase de priorização? Qual
o percentual de realização dos projetos priorizados?
6. Você vê algum benefício em ter um processo estruturado de priorização
dos projetos? Qual (is)?
7. Você acha que os critérios utilizados na sua área poderiam ser utilizados
em outras áreas da sua empresa? Por quê?
8. Você acha que a ordem de priorização dos projetos deve ser seguida sem
alteração ou esta ordem deve ser avaliada por um comitê gerencial, e
possivelmente alterada após análise?
Com o resultado deste 1º. Questionário nas quatro áreas (as respostas das
quatro áreas estão no Apêndice I), os critérios pesquisados no The Standard for
Portfolio Management – PMI (2006), e os critérios retirados do Artigo Information
System Project - Selection Criteria Variations within Strategic Classes de James J.
Jiang e Gary Klein; criamos uma árvore de critérios para servir de base ao 2º.
Questionário, anexada logo abaixo:
Critério Sub-Critério Definição
Alinhamento Contribuição para os Avalia a contribuição do projeto para

Estratégico resultados econômicos e os resultados econômicos e
financeiros financeiros do negócio.
Avalia a contribuição do projeto para
Melhorias da qualidade
atingir a excelência de produtos e
de produtos e serviços
serviços da área.
Impacto na implantação Avalia o impacto do projeto na
de novos contribuição para o cumprimento de
negócios/empreendiment metas relacionadas a um novo
os negócio/empreendimento da área.
39
Avalia a contribuição do projeto para a

Nível de satisfação do
satisfação e/ou fidelização do cliente
cliente
Petrobras.
Contribuição para Avalia a contribuição do projeto para a
atividades de SMS e área atingir a excelência em SMS e
responsabilidade social responsabilidade social.
Benefícios Aumento de receitas Avalia o impacto do projeto nas
Financeiros receitas futuras da empresa. Observa-
se que este critério somente poderá
ser mensurado em projetos em que
sejam apresentados benefícios
financeiros: ROI, Pay-Back e VPL.
Racionalização de Avalia a contribuição do projeto para a
custos redução de custos na área.
Observamos que este critério somente
poderá ser mensurado em projetos em
que sejam apresentados benefícios
financeiros: ROI , Pay-Back e VPL.
EVTE (Estudo de Estudo de Viabilidade Técnica e
Viabilidade Técnica e Econômica baseado em parâmetros
Econômica) da área em questão.
Risco Disponibilidade de Avalia a disponibilidade de recursos

recursos tecnológicos tecnológicos para o projeto na
Petrobras ou no mercado de TI.
Domínio tecnológico Avalia a incerteza em relação ao
sucesso do projeto, em função da
maturidade e complexidade da
tecnologia no ambiente da Petrobras
ou no mercado.
Disponibilidade de Avalia a disponibilidade de recursos
recursos humanos humanos necessários para o projeto
na Petrobras ou no mercado de TI.
Risco cultural (gestão da Avalia o impacto da cultura para a
mudança) obtenção de resultados do projeto
(gestão da mudança).
Impacto da não Avalia o impacto da não execução do
execução do projeto projeto para o negócio.
Impacto em sistemas Avalia os impactos em sistemas
existentes existentes, procurando avaliar os
riscos envolvidos.
Esforço Estimado Avalia o esforço a ser empregado em
função da quantidade de HH estimada
para a realização do mesmo.
40
Prazo estimado Avalia o tempo de duração para

execução do projeto em função da
complexidade envolvida e dos
recursos especialistas disponíveis.
Tecnologia Padronização de Avalia a contribuição do projeto para o
sistemas Programa de Padronização de
Sistemas
da área.
Necessidade de Avalia o grau de complexidade para a
interfaces entre implementação de interfaces com
aplicações aplicações existentes ou em
desenvolvimento.
Consolidação de Priorizar projetos que realizam a
serviços semelhantes consolidação de serviços, evitando-se
dessa forma, manter infra-estruturas
distintas para serviços semelhantes.
Nível de Abrangência do Avaliar o nível de abrangência do
Projeto (Nacional, projeto, estudando-se o benefício que
Estadual, Regional) o mesmo possa trazer para o negócio
da empresa.
Alinhamento Impactos legais, fiscais e Mede o impacto do projeto nas
jurídico ou normativos atividades da empresa para atender
regulatório exigências fiscais, legais e normativas.
Quadro 3 - Critérios para priorização
Fonte: Dos autores
Foram escolhidos nove participantes em várias áreas da Petrobras, quatro

trabalham na TIC e cinco em outras áreas de negócio da empresa; oito deram notas
aos sub-critérios apresentados e um respondente não deu nota ao questionário,
porém contribuiu com suas observações. Todos os respondentes que participaram
do 2º questionário são especialistas em gestão de portfólio de projetos, com
experiência na escolha de critérios de priorização em suas áreas.
Com base no artigo Information System Project - Selection Criteria Variations

within Strategic Classes de James J. Jiang e Gary Klein e no resultado do 1º
questionário que mostrou que duas, das quatro áreas respondentes do 1º
questionário, utilizam o Grid Estratégico como categoria dos projetos, o grupo
utilizou no 2º questionário os quatro quadrantes do Grid Estratégico na pontuação
dos critérios, já que um critério/sub-critério pode ser considerado muito importante
em um determinado tipo de projeto (ou quadrante do Grid Estratégico) e menos
importante, ou até mesmo sem nenhuma importância, em outro tipo de projeto.
41
Foi utilizada a escala abaixo representada para dar nota ao critério:
1 - Sem importância
2 - Importância Baixa
3 - Importância Média
4 - Importância Alta
5 - Importância Muito Alta
Com base nesta escala, cada respondente indicou o grau de importância para
cada critério por quadrante do Grid Estratégico e teve a oportunidade de fazer
comentários sobre o texto de descrição dos critérios, incluir critério(s) que não
estivesse(m) representado(s) na tabela apresentada no questionário e fazer algum
outro comentário ou sugestão que julgasse que poderia agregar no trabalho.
Tivemos oito questionários respondidos com uma nota para cada critério/sub-
critério para cada quadrante do Grid Estratégico. Criamos uma tabela para cada
critério/sub-critério (21 tabelas no total) com sua respectiva definição e as notas
dadas pelos respondentes com a média aritmética das notas na última linha. Em
cada linha foi colocada a nota dada por um dos oito respondentes. O grupo definiu
que um critério/sub-critério com média aritmética inferior a 3, conforme sugestão do
nosso orientador, seria retirado da tabela; e, sugestões de novos critério/sub-critério
e outras observações seriam avaliadas pelo grupo com possibilidade de aplicação
na árvore de critérios proposta. Abaixo apresentamos o resultado da pesquisa e a
análise feita:
Tabela 1: Contribuição para os resultados econômicos e financeiros

Critério: Alinhamento Estratégico
Sub-Critério: Contribuição para os resultados econômicos e financeiros
Definição: Avalia a contribuição do projeto para os resultados econômicos e
financeiros do negócio.
Inovação Estratégico Produtividade Continuidade
5 4 3 1
3 4 5 2
5 5 5 2
5 4 4 2
5 5 5 5
3 4 5 1
4 4 5 5
4 5 3 3
42
Média: 4,25 4,38 4,38 2,63

Fonte: Dos autores
O sub-critério Contribuição para os resultados econômicos e financeiros do

critério Alinhamento Estratégico teve nota inferior a 3 no quadrante Continuidade e
será retirado deste quadrante.
Tabela 2: Melhorias da qualidade de produtos e serviços

Sub-Critério: Melhorias da qualidade de produtos e serviços
Definição: Avalia a contribuição do projeto para atingir a excelência de produtos e
serviços da área.
4 4 5 5
4 3 4 4
5 5 4 1
3 4 4 2
5 5 5 5
2 3 4 4
5 3 3 5
4 4 4 2
Média: 4,00 3,88 4,13 3,50
Fonte: Dos autores
O sub-critério Melhorias da qualidade de produtos e serviços do critério

Alinhamento Estratégico teve nota maior ou igual a 3 nos quatro quadrantes e será
mantido em todos.
Tabela 3: Impacto na implantação de novos negócios/empreendimentos

Sub-Critério: Impacto na implantação de novos negócios/empreendimentos
Definição: Avalia o impacto do projeto na contribuição para o cumprimento de
metas relacionadas a um novo negócio/empreendimento da área.
5 5 2 2
3 5 5 3
5 5 4 1
4 5 2 4
2 5 5 4
5 5 3 1
5 5 5 4
43
4 4 3 2
Média: 4,13 4,88 3,63 2,63
Fonte: Dos autores
O sub-critério Impacto na implantação de novos negócios/empreendimentos

do critério Alinhamento Estratégico teve nota inferior a 3 no quadrante Continuidade
e será retirado deste quadrante.
Tabela 4: Nível de satisfação do cliente

Sub-Critério: Nível de satisfação do cliente
Definição: Avalia a contribuição do projeto para a satisfação e/ou fidelização do
cliente Petrobras.
4 4 5 5
4 5 5 4
3 5 4 3
4 4 2 1
5 5 5 5
4 3 4 4
5 5 3 5
3 4 3 2
Média: 4,00 4,38 3,88 3,63
Fonte: Dos autores
O sub-critério Nível de satisfação do cliente do critério Alinhamento

Estratégico teve nota maior ou igual a 3 nos quatro quadrantes e será mantido em
todos.
Tabela 5: Contribuição para atividades de SMS e responsabilidade social

Sub-Critério: Contribuição para atividades de SMS e responsabilidade social
Definição: Avalia a contribuição do projeto para a área atingir a excelência em
SMS e responsabilidade social.
4 3 3 3
2 2 2 2
4 5 4 3
4 4 2 1
5 5 5 5
44
3 5 3 3
4 4 4 5
Média: 3,71 4,00 3,29 3,14

Fonte: Dos autores
O sub-critério Contribuição para atividades de SMS e responsabilidade social

do critério Alinhamento Estratégico teve nota maior ou igual a 3 nos quatro
quadrantes e será mantido para todos os tipos de projeto. O 8º respondente colocou
como comentário: “tenho dificuldade para avaliar este sub-critério”.
Tabela 6: Aumento de receitas

Critério: Benefícios Financeiros
Sub-Critério: Aumento de receitas
Definição: Avalia o impacto do projeto nas receitas futuras da empresa. Observa-
se que este critério somente poderá ser mensurado em projetos em que sejam
apresentados benefícios financeiros: ROI, Pay-Back e VPL.
4 4 3 3
3 4 5 2
4 5 5 2
5 3 4 1
5 5 4 4
2 3 5 1
4 4 5 5
3 5 4 3
Média: 3,75 4,13 4,38 2,63
Fonte: Dos autores
O sub-critério Aumento de receitas do critério Benefícios Financeiros teve

nota inferior a 3 no quadrante Continuidade e será retirado da árvore deste
quadrante.
45
Tabela 7: Aumento de receitas

Sub-Critério: Racionalização de custos
Definição: Avalia a contribuição do projeto para a redução de custos na área.
Observamos que este critério somente poderá ser mensurado em projetos em que
sejam apresentados benefícios financeiros: ROI , Pay-Back e VPL.
5 5 3 3
2 3 5 4
5 4 5 5
5 3 4 1
5 5 5 5
2 3 5 3
5 4 4 4
3 4 4 3
Média: 4,00 3,88 4,38 3,50
Fonte: Dos autores
O sub-critério Racionalização de custos do critério Benefícios Financeiros
teve nota maior ou igual a 3 nos quatro quadrantes e será mantido para todos os
tipos de projeto.
Tabela 8: Estudo de Viabilidade Técnica e Econômica

Sub-Critério: EVTE (Estudo de Viabilidade Técnica e Econômica)
Definição: Estudo de Viabilidade Técnica e Econômica baseado em parâmetros da
área em questão.
4 4 3 3
2 3 5 4
5 4 3 1
5 5 2 2
1 1 1 1
5 4 4 2
5 5 5 5
3 4 3 2
Média: 3,75 3,75 3,25 2,50
Fonte: Dos autores
46
O sub-critério Estudo de Viabilidade Técnica e Econômica do critério

Benefícios Financeiros teve nota menor que 3 no quadrante Continuidade e será
retirado deste quadrante.
O grupo, após as entrevistas com os respondentes, entendeu que este critério

deve ficar junto com o sub-critério Racionalização de custos, e não como um sub-
critério separado.
Tabela 9: Disponibilidade de recursos tecnológicos

Critério: Risco
Sub-Critério: Disponibilidade de recursos tecnológicos
Definição: Avalia a disponibilidade de recursos tecnológicos para o projeto na
5 5 2 2
5 4 4 3
5 5 2 1
4 4 3 3
5 4 4 4
3 3 3 3
5 5 5 5
4 4 3 2
Média: 4,5 4,25 3,25 2,88
Fonte: Dos autores
O sub-critério Disponibilidade de recursos tecnológicos do critério Risco teve

nota menor que 3 no quadrante Continuidade e será retirado deste quadrante.
Tabela 10: Domínio tecnológico

Critério: Risco
Sub-Critério: Domínio tecnológico
Definição: Avalia a incerteza em relação ao sucesso do projeto, em função da
maturidade e complexidade da tecnologia no ambiente da Petrobras ou no
mercado.
5 4 2 1
5 4 3 2
5 5 2 1
5 3 3 2
5 4 4 4
2 2 2 2
1 5 5 5
47
5 4 4 2
Média: 4,13 3,88 3,13 2,38
Fonte: Dos autores
O sub-critério Domínio tecnológico do critério Risco teve nota menor que 3 no

quadrante Continuidade e será retirado deste quadrante.
Tabela 11: Disponibilidade de recursos humanos

Critério: Risco
Sub-Critério: Disponibilidade de recursos humanos
Definição: Avalia a disponibilidade de recursos humanos necessários para o
projeto na Petrobras ou no mercado de TI.
5 5 2 2
5 4 4 4
5 5 5 5
4 4 3 2
4 4 4 4
3 3 3 3
5 5 5 5
3 4 4 4
Média: 4,25 4,25 3,75 3,63
Fonte: Dos autores
O sub-critério Disponibilidade de recursos humanos do critério Risco teve nota
maior ou igual a 3 nos quatro quadrantes e será mantido para todos os tipos de
projeto.
Tabela 12: Risco cultural (gestão da mudança)

Critério: Risco
Sub-Critério: Risco cultural (gestão da mudança)
Definição: Avalia o impacto da cultura para a obtenção de resultados do projeto
4 4 1 1
5 5 4 2
5 5 3 1
5 5 3 2
5 5 5 3
5 4 3 2
1 4 1 1
2 4 3 2
Média: 4,00 4,50 2,88 1,75
Fonte: Dos autores
48
O sub-critério Risco cultural do critério Risco teve nota menor que 3 nos
quadrantes Produtividade e Continuidade e será retirado destes dois quadrantes.
49
Tabela 13: Impacto da não execução do projeto

Critério: Risco
Sub-Critério: Impacto da não execução do projeto
Definição: Avalia o impacto da não execução do projeto para o negócio.
3 4 5 5
4 5 4 5
4 5 4 5
5 5 4 4
5 5 4 3
3 5 3 3
5 5 5 5
Média: 4,14 4,86 4,14 4,29

Fonte: Dos autores
O sub-critério Impacto da não execução do projeto do critério Risco teve nota

maior ou igual a 3 nos quatro quadrantes e será mantido para todos os tipos de
projeto.
O respondente número 4 comentou que em sua área é utilizado Impacto da

não execução do projeto – curto prazo para os quadrantes Produtividade e
Continuidade e Impacto da não execução do projeto – longo prazo para os projetos
dos quadrantes Inovação e Estratégico.
O respondente número 8 comentou que fica difícil pontuar este sub-critério

fora de um contexto.
50
Tabela 14: Impacto em sistemas existentes

Critério: Risco
Sub-Critério: Impacto em sistemas existentes
Definição: Avalia os impactos em sistemas existentes, procurando avaliar os riscos
envolvidos.
5 5 4 4
5 4 4 2
5 4 3 1
3 3 3 3
1 1 1 1
2 2 2 2
5 5 5 5
3 4 4 4
Média: 3,63 3,50 3,25 2,75
Fonte: Dos autores
O sub-critério Impacto em sistemas existentes do critério Risco teve nota
menor que 3 no quadrante Continuidade e será retirado deste quadrante.
Tabela 15: Esforço Estimado

Critério: Risco
Sub-Critério: Esforço Estimado
Definição: Avalia o esforço a ser empregado em função da quantidade de HH
estimada para a realização do mesmo.
3 3 3 3
4 4 3 3
2 2 4 4
2 2 3 4
1 1 1 1
5 5 5 5
4 3 4 4
3 4 4 3
Média: 3,00 3,00 3,38 3,38
Fonte: Dos autores
O sub-critério Esforço Estimado do critério Risco teve nota maior ou igual a 3

nos quatro quadrantes e será mantido para todos os tipos de projeto
51
Tabela 16: Prazo estimado

Critério: Risco
Sub-Critério: Prazo estimado
Definição: Avalia o tempo de duração para execução do projeto em função da
complexidade envolvida e dos recursos especialistas disponíveis.
1 2 3 3
2 5 5 3
4 4 4 3
3 3 3 3
1 1 1 1
2 2 2 2
3 5 3 3
3 4 4 3
Média: 2,38 3,25 3,13 2,63
Fonte: Dos autores
O sub-critério Prazo estimado do critério Risco teve nota menor que 3 nos
quadrantes Inovação e Continuidade e será retirado destes dois quadrantes.
Tabela 17: Padronização de sistemas

Critério: Tecnologia
Sub-Critério: Padronização de sistemas
Definição: Avalia a contribuição do projeto para o Programa de Padronização de
Sistemas da área.
3 3 5 5
4 3 3 1
1 1 2 1
1 1 2 4
1 1 1 1
4 4 4 3
2 2 2 2
4 4 4 2
Média: 2,5 2,38 2,88 2,38
Fonte: Dos autores
O sub-critério Padronização de sistemas do critério Tecnologia teve nota

menor que 3 nos quatro quadrantes e será retirado de todos eles.
Este sub-critério tem grande importância em áreas de infra-estrutura de TI.

52
Tabela 18: Necessidade de interfaces entre aplicações

Sub-Critério: Necessidade de interfaces entre aplicações
Definição: Avalia o grau de complexidade para a implementação de interfaces com
aplicações existentes ou em desenvolvimento.
5 5 2 2
3 4 4 2
4 4 3 2
2 2 3 4
4 5 5 2
2 2 2 2
2 2 3 3
2 4 4 2
Média: 3,00 3,50 3,25 2,38
Fonte: Dos autores
O sub-critério Necessidade de interfaces entre aplicações do critério

Tecnologia teve nota menor que 3 no quadrante Continuidade e será retirado deste
quadrante.
Tabela 19: Consolidação de serviços semelhantes

Sub-Critério: Consolidação de serviços semelhantes
Definição: Priorizar projetos que realizam a consolidação de serviços, evitando-se
dessa forma, manter infra-estruturas distintas para serviços semelhantes.
3 3 5 5
5 5 5 5
2 2 4 3
1 1 2 5
2 5 5 2
2 2 2 2
5 5 3 3
2 3 4 2
Média: 2,75 3,25 3,75 3,38
Fonte: Dos autores
O sub-critério Consolidação de serviços semelhantes do critério Tecnologia

teve nota menor que 3 no quadrante Inovação e será retirado deste quadrante.
53
Tabela 20: Nível de Abrangência do Projeto

Sub-Critério: Nível de Abrangência do Projeto (Nacional, Estadual, Regional)
Definição: Avaliar o nível de abrangência do projeto, estudando-se o benefício que
o mesmo possa trazer para o negócio da empresa.
5 5 4 3
5 5 5 4
3 5 5 4
5 4 4 4
1 5 5 2
4 2 2 2
4 5 5 5
3 4 4 2
Média: 3,75 4,38 4,25 3,25
Fonte: Dos autores
O sub-critério Nível de Abrangência do Projeto do critério Tecnologia teve

nota maior ou igual a 3 nos quatro quadrantes e será mantido para todos os tipos de
projeto.
Foi sugerido pelo respondente 1 que “a descrição deste sub-critério seja:

Priorizar projetos que efetuem serviços corporativos” e esta descrição será
reavaliada pelo grupo.
Tabela 21: Impactos legais, fiscais e normativos

Critério: Alinhamento jurídico ou regulatório
Sub-Critério: Impactos legais, fiscais e normativos
Definição: Mede o impacto do projeto nas atividades da empresa para atender
exigências fiscais, legais e normativas.
5 5 5 5
5 5 5 5
1 3 3 1
1 1 1 5
1 5 5 5
3 5 5 5
5 5 5 5
Média: 3,00 4,14 4,14 4,43

Fonte: Dos autores
54
O sub-critério Impactos legais, fiscais e normativos do critério Alinhamento

jurídico ou regulatório teve nota maior ou igual a 3 nos quatro quadrantes e será
mantido para todos os tipos de projeto.
O respondente número 8 comentou que “este sub-critério deveria ser levado

em consideração antes mesmo da priorização para selecionar previamente os
projetos que se tornam praticamente obrigatórios para atender obrigatórios para
atender exigências fiscais, legais e normativas”. Porém este sub-critério será
mantido pela sua importância na seleção/priorização do portfólio.
Outras considerações:
Foi sugerido pelo respondente número 9:

• “o custo total do projeto deveria ser incluído como sub-critério do critério
risco”. O grupo entende que não deve entrar como critério de priorização, o
custo total do projeto, por si só ele não é uma informação relevante para ser
considerada como critério de comparação na priorização dos projetos. Esta
informação, entretanto, deve constar na identificação do projeto para ser
analisada junto com as demais informações;
• “deveria ser incluído um sub-critério no critério risco relacionado à
confidencialidade do negócio para manter o domínio do negócio na
empresa”.
O grupo entende que esta informação é importante para definição se o
projeto será implementado por recursos próprios da empresa ou terceirizados
mas não como critério de priorização.
Foi comentado pelo respondente número 2:

• “Avaliei o quadrante Continuidade sob ótica de continuidade operacional. Os
exemplos seriam projetos de ampliação da capacidade, ampliação da oferta
de recursos de infra ou projetos necessários para garantir a continuidade
operacional dos serviços. Exemplos: Projetos de ampliação de pontos de rede
em um Data Center; Adequação ou ampliação da infra de backup. Sugiro
verificar na literatura especializada se existem critérios que enderecem
questões de infra tais como: Aderência aos padrões de infra-estrutura da
55
empresa; adequação a virtualização e consolidação; maturidade da

tecnologia utilizada e sua disponibilidade (fornecedor único por exemplo).”
Foi comentado pelo respondente número 6:

• “deveria ser incluído um sub-critério Eficiência no Processo no critério risco
(Melhora na utilização dos recursos do processo, menor coeficiente na
relação de insumos/produto) e o sub-critério Impacto em pessoas no critério
risco (Avalia o grau de complexidade para implantação da melhoria em função
do impacto sobre as pessoas. Esforço em Gestão de Mudanças.).
4.6 ANÁLISE
Com o resultado das avaliações e validações feitas pelos nove entrevistados

foram feitos os ajustes na árvore de critérios e sub-critérios, ficando no formato como
se segue (quadro 4):
Inovação
Estratégico
Produtividade
Continuidade
Alinham Contribuição Avalia a contribuição do projeto

ento para os para os resultados econômicos e
Estratégi resultados financeiros do negócio.
co econômicos e
financeiros
Melhorias da Avalia a contribuição do projeto
qualidade de para atingir a excelência de
produtos e produtos e serviços da área.
serviços
Impacto na Avalia o impacto do projeto na
implantação contribuição para o cumprimento
de novos de metas relacionadas a um
negócios/emp novo negócio/empreendimento
reendimentos da área.
Nível de Avalia a contribuição do projeto
satisfação do para a satisfação e/ou
cliente fidelização do cliente Petrobras.
56
Inovação
Estratégico
Produtividade
Continuidade
Contribuição Avalia a contribuição do projeto

para para a área atingir a excelência
atividades de em SMS e responsabilidade
SMS e social.
responsabilida
de social
Benefíci Aumento de Avalia o impacto do projeto nas
os receitas receitas futuras da empresa.
Observa-se que este critério
Finance
somente poderá ser mensurado
iros em projetos em que sejam
apresentados benefícios
financeiros: ROI, Pay-Back e
VPL.
Racionalizaçã Avalia a contribuição do projeto
o de custos para a redução de custos na
área. Observamos que este
critério somente poderá ser
mensurado em projetos em que
sejam apresentados benefícios
financeiros: ROI , Pay-Back e
VPL.
Risco Disponibilidad Avalia a disponibilidade de
e de recursos recursos tecnológicos para o
tecnológicos projeto na Petrobras ou no
mercado de TI.
Domínio Avalia a incerteza em relação ao
tecnológico sucesso do projeto, em função
da maturidade e complexidade
da tecnologia no ambiente da
Petrobras ou no mercado.
Disponibilidad Avalia a disponibilidade de
e de recursos recursos humanos necessários
humanos para o projeto na Petrobras ou
no mercado de TI.
Risco cultural Avalia o impacto da cultura para
(gestão da a obtenção de resultados do
mudança) projeto (gestão da mudança).
Impacto da Avalia o impacto da não
não execução execução do projeto para o
do projeto negócio.
57
Inovação
Estratégico
Produtividade
Continuidade
Impacto em Avalia os impactos em sistemas

sistemas existentes, procurando avaliar os
existentes riscos envolvidos.
Esforço Avalia o esforço a ser
Estimado empregado em função da
quantidade de HH estimada para
a realização do mesmo.
Prazo Avalia o tempo de duração para
estimado execução do projeto em função
da complexidade envolvida e
dos recursos especialistas
disponíveis.
Tecnolo Necessidade Avalia o grau de complexidade
gia de interfaces para a implementação de
entre interfaces com aplicações
aplicações existentes ou em
desenvolvimento.
Consolidação Priorizar projetos que realizam a
de serviços consolidação de serviços,
semelhantes evitando-se dessa forma, manter
infra-estruturas distintas para
serviços semelhantes.
Nível de Avaliar o nível de abrangência
Abrangência do projeto, priorizando os mais
do Projeto corporativos.
(Nacional,
Estadual,
Regional)
Alinha- Impactos Mede o impacto do projeto nas
mento legais, fiscais atividades da empresa para
e normativos atender exigências fiscais, legais
jurídico
e normativas.
ou
regulató
rio
Quadro 4 - Critérios para priorização final
Fonte: Dos autores
Vale ressaltar que as partes do quadro acima que estão preenchidas com
cinza foram critérios retirados da tabela proposta, somente as partes em branco
fazem parte da proposta.
58
A árvore de critérios teve as seguintes alterações:
• Retirada do sub-critério EVTE (Estudo de Viabilidade Técnica e Econômica);

• Retirada do sub-critério Padronização de sistemas;
• Retirada dos sub-critérios para projetos caracterizados no quadrante Inovação

(preenchidos de cinza):
o Prazo estimado
o Consolidação de serviços semelhantes
• Retirada dos sub-critérios para projetos caracterizados no quadrante

Produtividade (preenchidos de cinza):
o Risco cultural
• Retirada dos sub-critérios para projetos caracterizados no quadrante

Continuidade (preenchidos de cinza):
o Contribuição para os resultados econômicos e financeiros
o Impacto na implantação de novos negócios/empreendimentos
o Aumento de receitas
o Disponibilidade de recursos tecnológicos
o Domínio tecnológico
o Risco cultural
o Impacto em sistemas existentes
o Prazo estimado
o Necessidade de interfaces entre aplicações
• Alteração da descrição da sub-critério Nível de Abrangência do Projeto.
Tivemos muito boa receptividade dos respondentes da nossa pesquisa,

porém encontramos algumas dificuldades, que residem principalmente no fato de
alguns dos entrevistados não terem muita familiaridade com os conceitos utilizados e
manifestar pouca experiência na priorização do portfólio de projetos. Ressaltamos
que os critérios de priorização de projetos utilizados na segunda entrevista, foram
obtidos em entrevistas com áreas da empresa que apresentavam maior maturidade
quanto à gestão de portfólio, além da pesquisa bibliográfica.
Ao final da pesquisa, observamos que o quadrante Continuidade foi o
quadrante que teve mais critérios caracterizados com irrelevantes para a priorização.
Acreditamos que isto se deva ao fato de muitas pessoas considerarem que os
projetos que já estão em andamento devam ser mantidos no portfólio, para não
perder o investimento já efetuado, somente em casos especiais deveriam ser
retirados. Verificamos que algumas pessoas acham que este tipo de projeto nem
deveria ser priorizado junto com os demais, para não sobrecarregar os recursos que
trabalham na priorização do portfólio, geralmente gerentes.
59
Verificamos que projetos de Inovação também têm suas especificidades e o

critério Prazo Estimado não deve ser considerado para a priorização deste tipo de
projeto.
Quando fizemos a pesquisa, colocamos o critério Consolidação de Serviços
Semelhantes, um critério mais específico para a área de infra-estrutura, e pensamos
que as demais áreas fossem votar na retirada deste critério, porém, para nossa
surpresa, as áreas só desconsideraram este critério para projetos de Inovação,
mantendo-o para os demais tipos de projeto.
60
5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
5.1 SUMÁRIO DO ESTUDO
Priorizar oportunidades que tragam alto valor agregado aos negócios é o

grande desafio de qualquer organização.
Hoje muito se fala nas empresas sobre gerenciamento de portfólio de

projetos. O gerenciamento de portfólio de projetos busca fazer o projeto certo,
Kerzner (2006). Isso significa alocação apropriada de recursos, operacionalização
das estratégias do negócio, manutenção do posicionamento competitivo,
balanceamento de projetos e investimentos, comunicação da prioridade do projeto
por toda organização e claro uma seleção correta dos projetos e sua priorização.
O gerenciamento de portfólio de projetos é de suma importância para as

organizações. De um modo geral ainda existem dificuldades a serem vencidas
como: a insuficiência e falha na alocação de recursos, técnicas fracas de seleção de
projetos, deficiência na qualidade das informações necessárias ao bom desempenho
dos projetos e, muitas vezes, a desmotivação da equipe dado ao curto espaço de
tempo para se dedicar aos projetos e também às tarefas rotineiras.
Dentre as várias iniciativas de gerenciamento de portfólio de projetos na

Petrobras, o que se desenvolve neste trabalho, representa a iniciativa de se criar
uma tabela básica de critérios para priorização de projetos para a TIC, entendendo
que priorizar projetos é uma tarefa muito importante, já que possibilita gerar grande
benefício para a organização, bem como perdas significativas, caso um projeto de
TIC não esteja interligado ao planejamento estratégico da empresa.
Como se pode ver pela estrutura organizacional, a TIC da Petrobras trabalha

de forma descentralizada e é muito comum que uns projetos sejam executados em
detrimento de outros, que poderiam agregar muito mais valor para a empresa, por
estarem estes muito mais aderentes aos seus objetivos estratégicos.
61
Espera-se, portanto que essa iniciativa promova melhorias quanto a

priorização de projetos, buscando elevar as taxas de sucesso em suas
implementações e assegurando a devida percepção dos resultados por parte da
organização, consumindo-se os recursos em projetos cada vez mais alinhados com
suas metas.
Administrar todos os processos e projetos ao mesmo tempo e buscar uma

sintonia entre todas as áreas da empresa é um desafio constante para os
profissionais de TI. A integração deve ser feita em todos os departamentos:
financeiro, recursos humanos, comercial e operações.
Um bom método de priorização deve considerar as definições fundamentais

do planejamento estratégico empresarial (Missão, Visão, Estratégia, Objetivos
Estratégicos, Iniciativas, etc.). Os projetos realizados também são decorrentes de
um desdobramento da estratégia da organização. A missão será cumprida em
conformidade com a visão, através da execução efetiva da estratégia, a qual será
executada através do alcance dos objetivos estratégicos e da implementação das
iniciativas propostas. A estratégia e os objetivos estratégicos dependem, para que
se alcance o sucesso, da identificação e superação de determinados fatores críticos.
Estes, por sua vez, serão traduzidos em necessidades de informação a serem
supridas através de Sistemas de Informação, desenvolvidos a partir de projetos de
Tecnologia da Informação.
5.2 CONCLUSÕES
Com a nossa resposta a questão chave “Quais são os melhores critérios de

priorização para o portfólio de projetos da TIC?” apresentada no quadro 4,
acreditamos que este trabalho seja o embrião para a TIC definir quais projetos
devem ser realizados e garantir que estes estejam alinhados com os objetivos
estratégicos da empresa. Desta forma os recursos materiais, humanos e financeiros
poderão ser alocados de forma mais correta, partindo-se de um princípio único e que
com certeza trará mais valor para o negócio.
62
Entendemos que, com a maior maturidade do corpo gerencial da Petrobras

em gerenciamento de projetos, poderemos ter uma empresa mais eficiente na
aplicação de seus recursos, sejam humanos, financeiros ou materiais, em projetos
que agreguem mais valor para o negócio e, consequentemente, alinhados com os
seus objetivos estratégicos. Já há alguns anos a empresa investe de forma massiva
no treinamento e aperfeiçoamento de seus profissionais na área de gerenciamento
de projetos, seja para aumentar o conhecimento na área de técnicas de gestão
(aderente aos processos do PMI), seja para aumentar a massa de discussão e
conseqüente crescimento de seu corpo profissional.
O que também ficou evidente foi a importância que se dá ao gerenciamento

do portfólio por parte dos entrevistados, porém com uma visão muito pontual,
fazendo com que a TIC tenha problemas para a execução de todos os pedidos que
são muitos, e seus recursos finitos. Por isso recomendamos a criação de um comitê
de gerenciamento de portfólio de mais alto grau.
Também se comprovou a falta de uma base de critérios de priorização padrão

para toda a TIC. Elementos comuns foram encontrados durante a pesquisa, porém
a falta de maturidade sobre este tema evidencia a necessidade de uma base de
critérios conforme proposta deste trabalho.
O processo de priorização de projetos e gerenciamento do portfólio tem que

caminhar juntos, para manter o alinhamento dos projetos selecionados, pois os
objetivos podem mudar e portanto os critérios para a manutenção da execução dos
projetos podem ou não ser alterados, ou até mesmo os que serão executados. Por
isso é tão importante o gerenciamento do plantel dos projetos ativos, podendo ser
acelerados ou atrasados, suspensos ou eliminados ou a se iniciarem.
Aumentar a percepção de risco, também é necessário quando da escolha de

um projeto para execução. O Risco é definido como sendo a exposição as seguintes
conseqüências (MCFARLAN, 1981) :
– Falhas em obter benefícios antecipados;

63
– Custos de implementação acima dos planejados;

– Tempo de implementação acima do esperado;
– Performance abaixo das expectativa;
– Incompatibilidade do sistema com o hardware e software escolhidos.
Três fatores teriam maior influência no risco de um projeto de TI:

– Tamanho do projeto ◊ maior quantidade de recursos ◊ maior o risco;
– Familiaridade com a tecnologia ◊ quanto menor ◊ maior o risco;
– Estrutura do projeto ◊ mais estruturado ◊ menor o risco.
A TIC não poderá deixar de assumir projetos de risco elevado, pois poderá
perder um nicho de mercado e deixá-lo livre para a concorrência.
Em relação aos resultados, ressaltamos que:

• O critérios, relacionados ao Alinhamento Estratégico, deverão ser revistos
pelo menos uma vez ao ano, para contemplar os objetivos Estratégicos da
empresa;
• O sub-critério EVTE foi considerado redundante com o sub-critério
Racionalização de Custos, e por isso não deverá ser mantido;
• O sub-critério Padronização de sistemas não se aplica à maioria das áreas
da empresa, provavelmente se aplicará em áreas relacionadas à infra-
estrutura;
• O procedimento de priorização melhorará à medida que o processo de
gestão de portfólio for ganhando maturidade nas áreas, com criação de
novos critérios e eliminação de outros.
64
5.3 RECOMENDAÇÕES
Gostaríamos de ressaltar alguns tópicos que identificamos na nossa

pesquisa:
A importância do patrocínio da alta gerência no processo de definição da

árvore de critérios para a priorização dos projetos candidatos para um efetivo
comprometimento dos vários níveis gerenciais e especialistas da empresa e
da criação de um comitê de alto nível para gerenciamento do portfólio de
projetos, se iniciando pela seleção e priorização dos mesmos.
Que sejam executadas revisões anuais nos critérios de priorização de

portfólio para contemplar possíveis mudanças nos objetivos estratégicos da
área e demais necessidades de ajuste;
Que sejam definidos pelas áreas pontos e pesos para os critérios/sub-critérios

para cálculo da prioridade dos projetos.
Que seja feita a análise dos riscos envolvidos nos projetos com bastante
atenção e por profissionais treinados para tal.
Participação de profissionais especialistas nas várias áreas envolvidas no

grupo de votação dos projetos, de acordo com o grupo de critérios
(estratégicos, técnicos, de SMS, por exemplo).
Análise dos processos de priorização anualmente, pois provavelmente sofrerá

melhorias à medida que o processo de gestão de portfólio for ganhando
maturidade na empresa.
Um importante benefício da sistemática proposta foi auxiliar os gerentes a

sistematizar suas idéias e refletir sobre o processo e os impactos dos projetos de TI
selecionados naquilo que é importante para a empresa. Este trabalho traz visões de
várias áreas de negócios da empresa, não só da área de TI, permitindo assim que
65
se tenha uma base de critérios que reflita na melhoria das necessidades das partes
envolvidas. Dessa forma, fica facilitada uma visão estratégica tanto do negócio como
da TI, de forma a analisar e avaliar os ganhos na produtividade e na competitividade
dos negócios oriundos de maior eficácia no uso da TI, em alinhamento com a
operação e a estratégia da empresa. Contudo, ainda persiste a necessidade de
eficiência na operação da TI, bem como a importância da capacitação técnica nos
processos de gestão de projetos de TI (Carvalho et al., 2003; Laurindo et al., 2002).
Como a empresa é muito grande, algumas áreas têm mais projetos em

determinado quadrante do Grid Estratégico que em outros, porém seja qual for a
área da empresa ou o quadrante do Grid, a gestão da TIC deve ser sempre
integrada aos negócios, não correndo assim o risco de perder o foco.
Percebemos um grande número de necessidades sendo encaminhadas e

executadas pela TIC. Entretanto, não há uma separação clara para toda a unidade
entre o que se constitui Projeto e o que se constitui Rotina.
Conforme descrito no capítulo de análise, na estrutura atual da TIC as

agilidades são os setores orientados ao conhecimento dos processos de negócios
dos Clientes de modo a possibilitar o pronto atendimento às suas necessidades; as
áreas de serviço são orientadas a excelência operacional através da gestão eficiente
dos ativos de infra-estrutura de TIC e a IDTA (Integração da Demanda, Tecnologia e
Arquitetura) por proporcionar e garantir a arquitetura de informações. Entretanto,
para cumprirem estes propósitos, estas áreas acabam por assumir um grande
número de papéis, o que, juntamente com a baixa maturidade em gestão de
projetos, dificulta o foco na execução de projetos e, por conseqüência, na gestão da
capacidade de recursos da TIC.
Este trabalho pode ser o início de uma sistematização para priorização de

projetos na TIC e que por extrapolação poderia ser usado em futuro próximo em
toda a organização.
Através das ferramentas e processos atuais, os projetos são derivados das

necessidades de TIC. Mas devido ao grande volume destas, não se consegue
66
evidenciar e focar nos projetos realmente importantes e estratégicos para os

clientes.
Finalmente é importante destacar que a TIC da Petrobras possui atualmente

uma atuação muito descentralizada, adotando fortemente uma orientação por
clientes em detrimento da visão de processos. Não objetivando detalhar as
vantagens e desvantagens desta forma de atuação, ela deve ser levada em
consideração, uma vez que interfere de maneira decisiva na estruturação dos
processos de gestão de portfólio para a unidade.
Esperamos que o quadro consolidado de critérios de priorização (quadro 4)

sirva de base para nortear as escolhas de projeto com foco na prioridade de
quesitos a serem considerados, contribuindo para uma melhor identificação e
priorização dos projetos relevantes, alinhados aos objetivos estratégicos da
companhia.
67
REFERÊNCIAS
BOURDEAUX-REGO, R. et al. Viabilidade econômica-financeira de projetos. Rio

de Janeiro: FGV, 2006.
CLELAND, David I. IRELAND, Lewis R. Gerência de projetos. Rio de Janeiro:

Reichmann & Affon, 2004.
COHEN, D. J; Graham, R. J. Gestão de projetos – MBA executivo: como

transformar projetos em negócios de sucesso. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
COOPER, Robert G.; EDGETT, Scott J.; KLEINSCHMIDT, Elko J.

Portfolio management in new product development: lessons from the leader - II.
Research Technology Management, Arlington, v. 40, n. 6; p. 43-53, Nov/Dec.
2001.
COSTA, Ana Lucia dos Santos et al. Gestão do portfólio de projetos de TI da

Petrobras. Trabalho de Conclusão de Curso (Especialização em Gerenciamento de
Projetos)-Fundação Instituto e Administração, São Paulo, 2006.
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GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo:
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68
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LAPPONI, J. C. Projetos de investimentos: construção e avaliação do fluxo de

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LEVINE, H. A. Project management: a practical guide to selecting projects,

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McFARLAN, W. E. Information technology changes the way you compete. Harvard

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PMI. A guide to the project management body of knowledge: (PMBOK Guide).

Fourth Edition. Pennsylvania: Project Management Institute, Inc., 2008.
PMI. The standard for portfolio management. . Pennsylvania: Project

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Project Management Institute, Inc., 2008.
ROSS, S. A.; WESTERFIELD, R. W.; JAFFE, J. F. Administração financeira São

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SINPEP. Sistema Integrado de Padronização Eletrônica da Petrobras. Disponível em

<http://rjln202.petrobras.com.br/sinpep/ti/sinpdfti.nsf>. Acesso em: 1º out. 2009.
TIC (Tecnologia da Informação e Telecomunicações). In: PORTAL da Tecnologia da

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VERZUH, E. The fast forward MBA in project management. New York: John Wiley
& Sons, 1999.
YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e métodos. Porto Alegre: Bookman,

2001.
69
APÊNDICE I – Entrevistas do 1º questionário
Entrevistado 1 : especialista da área 1 – área Cliente

Data : 15/07/09
1. Os projetos são agrupados em categorias? Se sim: a) Quais?
Ex: Grid Estratégico:

Inovação – projetos de tecnologia inovadora ou pouco disseminada que podem ser
importantes para o sucesso no futuro
Estratégico – projetos que fornecerão vantagens estratégicas para o negócio
Produtividade – projetos que são críticos para o sucesso no presente e visam o aumento
da eficiência
Continuidade – projetos de melhorias e manutenções em sistemas existentes:
adaptativas, corretivas planejadas e evolutivas
Resp: Sim. As do Grid Estratégico.
2. Quais os critérios adotados na priorização dos projetos (em cada categoria,

se for o caso) que vigoraram na última priorização feita na sua área?
Resp: Usamos os mesmos critérios para todas as categorias.
Critério Sub-critério Definição

Potencial do Grau de alinhamento Descreve o nível de alinhamento e
Projeto estratégico importância do projeto para com as
(intangível) iniciativas estratégicas da área.
Contribuição para os Avalia a contribuição do projeto para os
resultados econômicos e resultados econômicos e financeiros do
financeiros negócio.
Contribuição para Avalia a contribuição do projeto para a
atividades de SMS e área atingir a excelência em SMS e
responsabilidade social responsabilidade social.
Impacto na implantação de Avalia o impacto do projeto na
novos contribuição para o cumprimento de
negócios/empreendimentos metas relacionadas a um novo
negócio/empreendimento da área.
Nível de satisfação do Avalia a contribuição do projeto para a
cliente Petrobras satisfação e/ou fidelização do cliente
Petrobras.
Padronização de sistemas Avalia a contribuição do projeto para o
Programa de Padronização de Sistemas
da área.
70
Melhorias da qualidade de Avalia a contribuição do projeto para

produtos e serviços atingir a excelência de produtos e
serviços da área.
Impactos legais, fiscais e Mede o impacto do projeto nas atividades
normativos da empresa para atender exigências
fiscais, legais e normativas.
Domínio tecnológico Avalia a incerteza em relação ao sucesso
Riscos do projeto, em função da maturidade e
complexidade da tecnologia no ambiente
da Petrobras ou no mercado.
Disponibilidade de recursos Avalia a disponibilidade de recursos
humanos humanos necessários para o projeto na
Disponibilidade de recursos Avalia a disponibilidade de recursos
tecnológicos tecnológicos para o projeto na Petrobras
ou no mercado de TI.
Risco cultural (gestão da Avalia o impacto da cultura para a
mudança) obtenção de resultados do projeto
Necessidade de interfaces Avalia o grau de complexidade para a
entre aplicações implementação de interfaces com
aplicações existentes ou em
desenvolvimento.
Esforço estimado Avalia o grau de complexidade do projeto
em função da quantidade de HH
estimada para a realização do mesmo.
Prazo estimado Avalia o grau de complexidade do projeto
em função do tempo estimado para a
realização do mesmo.
Racionalização de custos Avalia a contribuição do projeto para a
redução de custos na área. Observamos
que este critério somente poderá ser
Contribuição mensurado em projetos em que sejam
para os apresentados benefícios financeiros:
ROI, Pay-Back e VPL.
71
resultados Impacto nas Avalia o impacto do projeto na proteção

econômicos vendas/receitas ou ampliação do ambiente de vendas e
e
geração de receitas no mercado interno e
financeiros
externo de petróleo, derivados e bio-
combustível. Observamos que este
critério somente poderá ser mensurado
em projetos em que sejam apresentados
benefícios financeiros: ROI , Pay-Back e
VPL.

a) Qual o utilizado? (VPL, EVTE, ROI,...) - Resp: VPL
b) Qual o percentual dos projetos analisados você conseguiu obter este
critério? Resp: uns 3%.
4. É utilizada alguma ferramenta para administrar o processo de priorização dos

projetos?
Se sim: a) Qual?
Resp: Decision Lens.
5. Estão sendo realizados os projetos definidos na fase de priorização? Qual o

percentual de realização dos projetos priorizados?
Resp: Aproximadamente 100%.
6. Você vê algum benefício em ter um processo estruturado de priorização dos

projetos? Qual(is)?
Resp: Sim. Projetos mais alinhados com os objetivos estratégicos da
empresa, otimização de recursos e melhor controle do portfólio de projetos.
7. Você acha que os critérios utilizados na sua área poderiam ser utilizados em
outras áreas da sua empresa? Por quê?
Resp: Sim porque temos critérios de alinhamento estratégico, financeiro e de
risco que serviriam para todas as áreas da empresa.
Resp: Eu acho que a ordem de priorização do portfólio pode ser alterada de
acordo com a sensibilidade gerencial com as respectivas justificativas.
Entrevistado 2: especialista da área 1 – área da TIC

Data : 21/07/09

72

da eficiência
Resp: Sim. Categorias do Grid Estratégico.

Resp:
Categor Critério Sub-critério Definição

ia
Inovaçã Gerenciai Viabilizar a Priorizar projetos que gerem a
oe s estratificação de possibilidade para os clientes de
Estraté
serviços escolherem serviços com custos e
gico
desempenho mais adequados as suas
necessidades.
Satisfação do Priorizar projetos que causam impacto
Cliente positivo na satisfação do cliente.
Redução de Priorizar projetos que efetivamente
Custos tragam redução de custos da função
TIC
Valorização da Priorizar projetos que valorizem a
capacitação capacidade técnica local das regionais.
técnica local
Técnicos Padronização Adotar ou criar uma Infra-estrutura
padrão para o tipo de serviço definido
na Arquitetura de referência ou
definido pelo GT técnico responsável.
Consolidação Priorizar projetos que realizam a
de Serviços consolidação de serviços, evitando
dessa forma manter infra-estruturas
diferentes para serviços semelhantes.
Viabilização da Priorizar projetos que tenham ligação
Migração para o direta com o programa de migração
Centro dos equipamentos para o Centro
Integrado de Integrado de Processamento de
Processamento Dados.
de Dados
Abrangência Priorizar a ampliação ou substituição
de infraestruturas que atendam a todo
o Sistema Petrobras
73
Produti Gerenciai Alinhamento Priorizar projetos que sejam aderentes

vidade s estratégico aos focos definidos para a área 2 em
e
2010.
Continu
idade Satisfação do Priorizar projetos que causam impacto
Cliente positivo na satisfação do cliente.
Redução de Priorizar projetos que efetivamente
Custos tragam redução de custos da função
TIC
Importância Priorizar a ampliação ou substituição
para o Negócio de infra-estruturas que atendam a todo
sistema Petrobras.
Técnicos Padronização Adotar a Infra-estrutura padrão para o
tipo de serviço definido na Arquitetura
de referência ou definido pelo GT
técnico responsável.
Grau Priorizar a substituição ou ampliação
obsolescência / de infra-estruturas que possuem mais
Saturação tempo de serviço ou maior grau de
utilização.
Virtualização / Implantar a virtualização ou
Consolidação consolidação desses servidores ao
invés de simplesmente substituir ou
ampliar.
Abrangência Priorizar a substituição ou ampliação
de ambientes que hospedem serviços
com maior abrangência.

a) Qual o utilizado? (VPL, EVTE, ROI,...)
Resp: Não.
critério? Resp:

projetos?
Se sim: a) Qual?
Resp: Decision Lens.


projetos? Qual(is)?
Resp: Sim porque a realização dos projetos definidos na fase de
planejamento é muito baixa devido à grande demanda extemporânea. Com a
74
priorização dos projetos e seu maior controle esta área está conseguindo
aumentar o percentual da pergunta 4.
Resp: Acredito que sim para projetos internos da área.
Resp: Como esta área tem muitos clientes, a priorização dos projetos pode
ser alterada por um comitê gerencial para atender demandas não planejadas
pelos clientes.
Entrevistado 3: especialista da área 3 – área Cliente

Data : 23/07/09

da eficiência
Resp: Não.

Resp:

Estratégico Contribui para o atendimento à crescente
s demanda de empreendimentos da
Grau de aderência companhia
estratégica sob a Contribui para aumentar o grau de
perspectiva de satisfação dos clientes
resultados para as Colabora para maximizar a contribuição
partes interessadas da Engenharia para o resultado das áreas
de negócio (Econômica, Ambiental e
Social)
Grau de aderência Contribui para o cumprimento dos prazos
estratégica sob a dos empreendimentos
perspectiva de Contribui para o cumprimento dos
processos internos orçamentos dos empreendimentos
(Desempenho do Contribui para a garantia da operabilidade
Produto) das instalações entregues
75
Contribui na busca pela excelência na

Grau de aderência
gestão da implementação de
estratégica sob a
empreendimentos e da prestação de
perspectiva de
serviços de engenharia
processos internos
Contribui na busca dos padrões de
(Excelência em
excelência em Responsabilidade Social e
Gestão)
em SMS
Grau de aderência Contribui para a promoção da expansão
estratégica sob a do mercado fornecedor nacional
perspectiva de
Contribui para a expansão da capacidade
processos internos
de realização da Engenharia de forma
(Adequação da
integrada
Capacidade)
Contribui para a promoção do
comprometimento da força de trabalho
com a Responsabilidade Social e
Ambiental
Apóia na preservação e disseminação do
conhecimento em implementação de
Grau de aderência empreendimentos e prestação de serviços
estratégica sob a de engenharia
perspectiva de Contribui com a promoção do
aprendizado e comprometimento da força de trabalho
crescimento com o resultado da Engenharia
Contribui para o desenvolvimento de
competências técnicas e de gestão
críticas à Engenharia
Contribui para o aumento do
comprometimento e satisfação de todos
os empregados da Companhia
Tem como fundamento garantir as
Certificações da
certificações da engenharia ou ainda
Engenharia,
adequações às normas ou demandas de
Normas, Auditoria
auditoria
Tem como fundamento o cumprimento de
Requisito Legal
algum requisito legal
Abrangência
Órgãos Atendidos
Corporativa
Eficiência
Redução de HH
Operacional
Aumento na Funcionalidade,
Melhoria da
Confiabilidade, Usabilidade, Eficiência,
Qualidade
Manutenibilidade, Portabilidade
TIR Taxa Interna de Retorno do Projeto
Impactos de não
Impactos de não realização
realização
Táticos/Op Situação do Projeto
Se previsto em PAN
eracionais quanto ao PAN
Escopo Se o escopo está bem definido
76
Maturidade de Grau de conhecimento do cliente em

Processos de relação ao negócio / mapeamento do
Negócios processo de negócio
RH com conhecimento técnico para
Recursos Humanos
executar as tarefas
Infra-estrutura Disponibilidade de recursos apropriados
Disponibilidade do Suporte e envolvimento do cliente no
Cliente projeto
Progresso do
Avanço físico
Projeto

a) Qual o utilizado? (VPL, EVTE, ROI,...) Resp: Sim, o EVTE.
critério? Resp: Dependendo do valor envolvido no projeto, é obrigatório a
utilização do EVTE. Em alguns casos VPL.

projetos?
Se sim: a) Qual?
Resp: No momento está sendo utilizado o Excell, porém está sendo
estudada uma nova ferramenta.

Resp: Sim. Uns 80% dos priorizados.

projetos? Qual(is)?
Resp: Sim, aplicação correta dos recursos de engenharia para contribuir com
os clientes na obtenção de seus objetivos, e conseqüentemente, os da
empresa.
Resp: Sim, os nossos critérios refletem o Balanced Score Card da área.
Resp: Dentro do possível esta priorização deve ser obedecida, pois nossos
projetos, em geral, são longos e alterações podem gerar grandes impactos na
área.
Entrevistado 4: especialista da área 4 – área da TIC

Data : 28/07/09
77

da eficiência
Resp: Sim. São eles:

• Da necessidade ao pagamento de bens e serviços
• Atendimento às necessidades de viagens
• Da concepção à disponibilidade da capacidade
• Análise e fechamento contábil
• Análise e apuração fiscal
• Operações de tesouraria
• Gestão e Controle de parcerias
• Proposição orçamentária
• Produção ao estoque
• Logística de suprimento e gestão de estoques
• Logística de apoio à produção – manutenção e inspeção
• Logística de apoio à produção – logística de transporte E&P
• Do pedido do Cliente ao dinheiro em caixa – petróleo & derivados
• Comercialização e suprimento de Gás & Energia
• Da identificação à disponibilização de competências

Resp: Os critérios são os mesmos para todas as categorias.
Critério Sub-critério Definição

Classific Atendimento à demanda A oportunidade de melhoria tenha que
ação legal ou normativa atender a demanda legal ou normativa.
Impacto de não realizar o Avaliar perdas e danos significativos
projeto - Avaliação se há para a empresa.
perdas e danos
Impacto de não realizar o Avaliar a possibilidade de mensurar o
projeto -Mensurar perdas valor da perda ou dano à empresa.
e danos
Possibilidade de esperar A oportunidade de melhoria pode ou
próximo ciclo de não esperar o próximo ciclo de
aprovação aprovação da carteira.
Data limite da Informar a data limite para implantação
implantação da oportunidade de melhoria para
atendimento de demanda
legal/normativa ou que cause
perdas/danos significativos para a
Companhia.
78
Data da expectativa para Informar a data esperada do solicitante

implantação para implantação da melhoria, em
função do ponto de vista do negócio
Negócio Benefício financeiro para Oportunidade de melhoria traga
a empresa benefícios financeiros para a
Companhia.
Mensurar o valor do Possibilidade de mensurar o valor do
benefício financeiro benefício financeiro quanto ao aumento
de receita ou à redução de custo ou
despesa.
Avaliar impacto em SMS Oportunidade de melhoria tenha
impacto em Segurança, Meio Ambiente
ou Saúde e especificá-los.
Contribuição para o Oortunidade de melhoria contribua para
Plano Estratégico da o Plano Estratégico da Petrobras e, se
Petrobras possível, especificar em que sentido.
Processo O processo envolvido O processo correspondente à
está mapeado oportunidade de melhoria esteja
mapeado.
Requer alteração nos Oportunidade de melhoria requeira
processos envolvidos ou alterações nos processos ou nas
nas interfaces entre interfaces entre processos.
processos
Existência de indicador Existência de indicador que justifique a
para a necessidade de necessidade de melhoria.
melhoria
A melhoria tem impacto Oportunidade de melhoria minimize a
nos controles internos da ocorrência de eventos (riscos) que
empresa afetem desfavoravelmente a realização
dos objetivos da empresa.
Aumento na eficiência Oportunidade de melhoria traga
dos processos aumento na eficiência dos processos
integrados e justifique com os
indicadores impactados.
Associada a projeto Oportunidade de melhoria esteja
inovador na empresa associada a projetos inovadores e
especificá-los.
Associada a projetos em Oportunidade de melhoria esteja
andamento na empresa associada a projetos que estejam em
andamento pela Petrobras e especificá-
los.
Pessoas Necessidade de Oportunidade de melhoria necessite de
capacitação capacitação das pessoas envolvidas.
Necessidade de ajustes Oportunidade de melhoria aponte para
na estrutura potenciais ajustes organizacionais na
organizacional Companhia.
Tecnolog Necessidade de Oportunidade de melhoria requeira
ia alteração de sistema alteração em sistema.
Atendida por solução Oportunidade de melhoria implique
padrão do SAP resgate ao padrão do SAP.
79
Atendida por outro Oportunidade de melhoria possa ser

sistema (não SAP) atendida por sistema não SAP
existente existente.
Implica em aquisição de Necessidade de aquisição de novos
novo produto e/ou produtos (software ou pacotes de
sistema terceiros, licenças etc).
Envolve aquisição de Necessidade de aquisição de infra-
infra-estrutura e/ou estrutura ou telecomunicações para
telecomunicação implementação da melhoria.
Redução de aplicativos Oportunidade de melhoria reduza o
existentes número de aplicativos existentes.
Associada a correção Melhoria refere-se à correção
planejada planejada.
Estimativa de homem- Quantidade de homem-hora necessária
hora para atender a oportunidade de
melhoria

a) Qual o utilizado? (VPL, EVTE, ROI,...)
Resp: Sim, o valor do impacto de não realizar o projeto, mensurar perdas
e danos; e benefício financeiro para a empresa.

critério? Resp: N.A.

projetos?
Se sim: a) Qual?
Resp: Um sistema desenvolvido na plataforma Excell.


projetos? Qual(is)?
Resp: Sim. Ajuda a empresa a efetuar de forma mais eficiente seus negócios
e otimiza os recursos.
Resp: Alguns critérios poderiam ser utilizados em outras áreas e outros são
bastante específicos da área.
Resp: Em geral a ordem deve ser seguida até a próxima revisão.

Critérios de Priorização para o Portfólio de Projetos Da Tic - Tecnologia Da Informação e Telecom

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Critérios de Priorização para o Portfólio de Projetos Da Tic - Tecnologia Da Informação e Telecom

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Fundação Instituto de Administração

Trabalho de Conclusão de Curso de Especialização Lato Sensu em

CRITÉRIOS DE PRIORIZAÇÃO PARA O PORTFÓLIO DE PROJETOS

ALEXANDRE CARVALHO DA SILVA

Trabalho de Conclusão de Curso

Rio de Janeiro – Fevereiro / 2010

CRITÉRIOS DE PRIORIZAÇÃO PARA O PORTFÓLIO DE PROJETOS

Trabalho de Conclusão de Curso

Rio de Janeiro – Fevereiro / 2010

Orientador: Prof. Alonso Soler

1. Gerenciamento de projeto. 2. Tecnologia da informação. 3.

Ficha elaborada pela Biblioteca do RH/UP/CSATA

Gostaríamos de agradecer a todas as pessoas que participaram e

PALAVRAS-CHAVE: Gestão de Portfólio. PMI. Priorização de projetos. Grid

Figura 1 - Processos do Gerenciamento de Portfólio – PMI .....................................12

Quadro 1 –Critérios propostos por James J. Jiang e Gary Klein...............................17

Tabela 1: Contribuição para os resultados econômicos e financeiros.......................41

A adoção de processos e técnicas de gerenciamento de portfólio de projetos

A partir do atual nível de maturidade em Gestão de Portfólio na empresa,

Empresas grandes correm um alto risco de investir em projetos errados, pois

A gestão de portfólio de projetos da área de Tecnologia da Informação e

“Quais são os melhores critérios de priorização para o portfólio de projetos

Entendemos que o processo Seleção está muito relacionado ao processo de

Pretendemos com este trabalho contribuir na adequação dos critérios

De acordo com Cooper, Edgett e Kleinschmidt (2001), à medida que entramos

Inicialmente, é importante apresentar alguns conceitos que servem de base

De acordo com Dye e Pennypacker (1999), um projeto é um empreendimento

de um novo serviço ao cliente, a mudança da estrutura de uma organização.

Segundo os mesmos autores, um portfólio é um conjunto de investimentos.

Kerzner (2006) apresenta a diferença entre gestão de projetos e

Segundo Dye e Pennypacker (1999), o gerenciamento de projetos é a arte e a

The Standard for portfolio management – PMI (2008), descreve um portfólio

ter mais de um portfólio, cada um endereçando uma única área ou objetivo de

Para o The Standard for Portfolio Management – PMI (2008), o

a) representam investimentos feitos ou aprovados pela organização.

2.2 A INTEGRAÇÃO ENTRE A GOVERNANÇA DA ORGANIZAÇÃO E O

A governança organizacional estabelece os limites de poder, normas de

O gerenciamento do portfólio é realizado através de processos usando

O modelo a seguir apresenta, de forma resumida, os processos de

Figura 1 - Processos do Gerenciamento de Portfólio – PMI

Nota-se pela figura 1 que a Priorização dos Componentes faz parte da

2.3 A IMPORTÂNCIA DOS CRITÉRIOS PARA A SELEÇÃO, A PRIORIZAÇÃO E O

Segundo Dye e Pennypacker (Ed.) (1999), as técnicas usadas para alocar

Para Kerzner (2006), a alta administração é basicamente responsável por

Cooper, Edgett e Kleinschmidt (2001), estudaram o processo de gestão do

Cooper, Edgett e Kleinschmidt (2001) verificaram que as empresas utilizam

Assim, é possível concluir que existe a possibilidade do uso de mais de um

Assim, é necessário classificar os projetos de modo que seja possível

2.4 GRID ESTRATÉGICO

O grid estratégico proposto por McFarlan (1984) permite visualizar a relação

Figura 2 - Grid Estratégico

Projetos incluídos no quadrante “Inovação” são de ALTO RISCO e BAIXO

Projetos de “Manutenção/ Melhorias” são de BAIXO RISCO e BAIXO

O quadrante “Produtividade” indica projetos de BAIXO RISCO e ALTO

Projetos classificados como “Estratégicos” são de ALTO RISCO e ALTO

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