Melhorias Que Podem Ser Introduzidas Nos Escritorios de Projeto Da Engenharia-Ieteg Da Un-Am e Do

Fundação Instituto de Administração
Trabalho de Conclusão de Curso de Especialização Lato Sensu em

Gerenciamento de Projetos - Petrobras
Turma 14
MELHORIAS QUE PODEM SER INTRODUZIDAS NOS ESCRITÓRIOS DE

PROJETO DA ENGENHARIA/IETEG, DA UN-AM E DO SMS CORPORATIVO
COM BASE NAS MELHORES PRÁTICAS IDENTIFICADAS NA LITERATURA
Adalberto Ermida Franco

Leila Macedo de Oliveira
Pedro Paulo Barbosa Leite
Tania Maria Moraes de Amorim
Vanderlei Alves da Silva
Trabalho de Conclusão de Curso

apresentado a Coordenação do Curso
de Especialização Lato Sensu em
Gerenciamento de Projetos como
requisito parcial à obtenção do
Certificado de Conclusão.
Orientador:
Prof. Dr. Roque Rabechini Jr.
Rio de Janeiro – fevereiro / 2010

ADALBERTO ERMIDA FRANCO
LEILA MACEDO DE OLIVEIRA
PEDRO PAULO BARBOSA LEITE
TANIA MARIA MORAES DE AMORIM
VANDERLEI ALVES DA SILVA
MELHORIAS QUE PODEM SER INTRODUZIDAS NOS ESCRITÓRIOS DE PROJETO DA

ENGENHARIA/IETEG, DA UN-AM E DO SMS CORPORATIVO COM BASE NAS MELHORES
PRÁTICAS IDENTIFICADAS NA LITERATURA
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado

a Coordenação do Curso de Pós-Graduação
Lato Sensu em Gerenciamento de Projetos
como requisito parcial à obtenção do
Orientador: Prof. Dr. Roque Rabechini Jr.
Rio de Janeiro
2010
M521 Melhorias que podem ser introduzidas nos escritórios de projeto da
Engenharia/IETEG, UN-AM e do SMS corporativo com base nas melhores
práticas identificadas na literatura / Adalberto Ermida Franco et al. – Rio de
Janeiro, 2010.
127 f. : il. ; 30 cm.
Orientador: Prof. Dr. Roque Rabechini Jr.

Trabalho de conclusão do curso (especialização em Gerenciamento de
Projetos) – Fundação Instituto de Administração. Universidade Petrobras,
2010.
1. Gerenciamento de projetos. 2. Fatores Críticos de Sucesso. 3. Melhores

Práticas. I. Franco, Adalberto Ermida. II. Oliveira, Leila Macedo de. III. Leite,
Pedro Paulo Barbosa. IV. Silva, Vanderlei Alves. V. Tania Maria . VI Rabechini Jr.,
Roque.
VII. Título.
CDD: 658.040
Ficha elaborada pela Biblioteca do RH/UP/CSATA

ADALBERTO ERMIDA FRANCO
LEILA MACEDO DE OLIVEIRA
PEDRO PAULO BARBOSA LEITE
TANIA MARIA MORAES DE AMORIM
VANDERLEI ALVES DA SILVA
MELHORIAS QUE PODEM SER INTRODUZIDAS NOS ESCRITÓRIOS DE PROJETO DA

ENGENHARIA/IETEG, DA UN-AM E DO SMS CORPORATIVO COM BASE NAS MELHORES
PRÁTICAS IDENTIFICADAS NA LITERATURA
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado

a Coordenação do Curso de Pós-Graduação
Lato Sensu em Gerenciamento de Projetos
como requisito parcial à obtenção do
Aprovado em ______ de __________ de ________.
________________________________________________
Prof. Dr. Roque Rabechini Jr.
Rio de Janeiro
2010
AGRADECIMENTOS
A Deus, que nos concedeu saúde e disposição para realizar este trabalho.
Aos nossos familiares que são o sustentáculo e motivação para que possamos estar
continuamente desenvolvendo nosso conhecimento.
À Petróleo Brasileiro S. A. pelo investimento em nosso desenvolvimento e em especial aos

nossos gerentes que nos proporcionaram a oportunidade de realização deste trabalho.
Ao nosso orientador prof. Dr. Rabechini que durante este trabalho sempre contribuiu com
presteza e atenção.
A coordenação do MBA de gerenciamento de projetos da Universidade Petrobras pelo

empenho na realização de um curso de elevada qualidade.
A Anna Paula do RH/UP/CSATA que teve paciência e dedicação contribuindo para

formatação deste trabalho.
RESUMO
A Petrobras vem apresentando um crescimento significativo na adoção de metodologias de

gerenciamento de projetos no sentido de melhorar os resultados obtidos com a infinidade
de projetos que atualmente desenvolve. Este crescimento vem sendo incentivado pela
empresa com ações, entre outras, como a realização pela empresa de cursos de MBA em
gerenciamento de projetos. Este maior conhecimento, que seus empregados vêm obtendo,
tem proporcionado o estabelecimento de escritórios de projetos (Project Management
Office – PMO) em diferentes áreas da empresa. Exemplo da formação destes escritórios é o
da Engenharia/IETEG, da UN-AM e do SMS Corporativo. O escritório da Engenharia/IETEG
vem atuando no gerenciamento de projetos desenvolvidos para obras de infra-estrutura de
gás natural do Programa de Aceleração do Crescimento (PAC). O PMO da UN-AM atua em
projetos da unidade que desenvolve atividades de exploração e produção de gás natural e
petróleo na Amazônia. O escritório de projetos do SMS Corporativo foi implantado para
coordenar o Projeto Estratégico Excelência em SMS que tem desdobramento em toda a
Petrobras. Este trabalho, após uma exaustiva revisão na literatura, relacionou fatores críticos
de sucesso para implantação de um PMO e posteriormente identificou os aspectos
relacionados a cada fator de forma a identificar melhores práticas que serviu para a geração
de um instrumento de pesquisa que foi aplicado em clientes, membros do PMO e gerentes
de projeto dos 3 escritórios pesquisados. Os resultados obtidos confrontados com a base
teórica permitiram elencar oportunidades de melhorias aos PMO´s pesquisados e que
poderão ser utilizados inclusive em outros PMO’s visto a semelhança que pode ser
constatada com o estudo.
PALAVRAS-CHAVE: Escritório de Projeto. Fatores Críticos de Sucesso. Melhores Práticas.

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Modelos de Escritórios de Projetos e foco na atuação ......................................... 23

Figura 2 – Três níveis de um escritório de projetos ............................................................... 24
Figura 3 – Implantação de PMO – Fase I ................................................................................ 28
Figura 4 – Implantação de PMO – Fase II ............................................................................... 29
Figura 5 – Esquema simplificado de identificação de melhorias para os Escritórios de Projetos
estudados ............................................................................................................................... 45
Figura 6 – Sistemática de Acompanhamento do Projeto Estratégico Excelência em SMS .... 53
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Perfil da amostra PMO ENGENHARIA .................................................................. 49

Gráfico 2 – Perfil da amostra PMO UN-AM ............................................................................ 51
Gráfico 3 –. Perfil da amostra PMO – SMS Corporativo ......................................................... 54
Gráfico 4 – Análise de resultados – Fator Crítico: Patrocínio e apoio gerencial - PMO SMS .. 58
Gráfico 5 – Análise de resultados – Fator Crítico: Alinhamento e adequação da organização ...
................................................................................................................................................ 61
Gráfico 6 – Análise de resultados – Fator Crítico: Metodologia e Sistema de Informações .. 64
Gráfico 7 – Análise de resultados – Fator Crítico: Qualificação de pessoal e excelência dos
serviços prestados .................................................................................................................. 67
Gráfico 8 – Análise de resultados – Fator Crítico: Stakeholders e Comunicação ................... 71
Gráfico 9 – Análise de resultados – PMO SMS – Concordância & Discordância Geral ........... 74
Gráfico 10 – Análise de resultados – PMO SMS – “Nota Global” ponderada ........................ 74
Gráfico 11 – Análise de resultados – Fator Crítico: Patrocínio e apoio gerencial - PMO
ENGENHARIA ......................................................................................................................... 78
Gráfico 12 – Análise de resultados – Fator Crítico: Alinhamento e adequação da organização .
................................................................................................................................................ 81
Gráfico 13 – Análise de resultados – Fator Crítico: Metodologia e Sistema de Informações .....
................................................................................................................................................ 84
serviços prestados .................................................................................................................. 87
Gráfico 15 – Análise de resultados – Fator Crítico: Stakeholders e Comunicação ................. 90
Gráfico 16 – Análise de resultados – PMO ENGENHARIA – Concordância & Discordância Geral
................................................................................................................................................ 93
Gráfico 17 – Análise de resultados – PMO ENGENHARIA – “Nota Global” ponderada .......... 93
Gráfico 18 – Análise de resultados – Fator Crítico: Patrocínio e apoio gerencial - PMO UN AM
................................................................................................................................................ 98
Gráfico 19 – Análise de resultados – Fator Crítico: Alinhamento e adequação da organização
.............................................................................................................................................. 101
.
Gráfico 20 – Análise de resultados – Fator Crítico: Metodologia e Sistema de Informações ..
.............................................................................................................................................. 104
serviços prestados ............................................................................................................... 108
Gráfico 22 – Análise de resultados – Fator crítico: Stakeholders e Comunicação ............... 111
Gráfico 23 – Análise de resultados – PMO UN AM – Concordância & Discordância Geral .. 115
Gráfico 23 – Análise de resultados – PMO UN AM – “Nota Global” ponderada .................. 115
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Matriz de priorização dos Fatores Críticos para o PMO SMS ............................... 76
Tabela 2 – Matriz de priorização dos Fatores Críticos para o PMO ENGENHARIA ................ 95
Tabela 3 - Matriz de priorização dos Fatores Críticos para o PMO UN-AM ......................... 117
Tabela 4 – Fatores críticos X Concordância geral em percentual ......................................... 119
Tabela 5 – Fatores críticos X Discordância geral em percentual .......................................... 119
Tabela 6 – Fatores críticos X Nota global ponderada ........................................................... 119
Tabela 7 – Fatores críticos X Prioridades de implantação de melhorias .............................. 119
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Situações relevantes para diferentes estratégias de pesquisa ........................... 40

Quadro 2 – Principais práticas associadas aos Fatores Críticos para implementação de um
PMO ....................................................................................................................................... 56
Quadro 3 – Oportunidades de Melhorias em função do Fator Crítico para o PMO SMS ....... 77
Quadro 4 – Oportunidades de Melhorias em função do Fator Crítico para o PMO
ENGENHARIA .......................................................................................................................... 96
Quadro 5 – Oportunidades de Melhorias em função do Fator Crítico para o PMO UN AM..118
Quadro 6 – Tipos de projetos e Abrangência dos PMOs .......................................................119
Quadro 7 – Conclusão geral comparativa dos Fatores Criticos .............................................122
Quadro 8 – Comparação de sugestão de melhorias entre os PMOs .....................................123
Quadro 9 – Oportunidades de Melhoria para aplicação em Nível Corporativo ....................124
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ...............................................................................................................15
2 BASE CONCEITUAL ........................................................................................................17
2.1 CONCEITUAÇÃO..................................................................................................................17
2.2 FUNÇÃO/OBJETIVO.............................................................................................................18
2.3 TIPOS DE PMO ....................................................................................................................20
2.3.1 Equipe de Projetos Autônoma (APT – Autonomous Project Team) ...........................20
2.3.2 Escritório de Suporte de Projetos (PSO – Project Support Office) .............................21
2.3.3 Centro em Excelência de Gestão de Projetos (Project Management Center of
Excellence – PMCOE) .......................................................................................................21
2.3.4 Escritório de Gerência de Programas (PMO – Program Management Office) ............21
2.4 APLICAÇÃO DO PMO...........................................................................................................24
2.5 IMPLANTAÇÃO DO PMO.....................................................................................................26
2.5.1 Fase 1 .....................................................................................................................28
2.5.2 Fase II .....................................................................................................................28
2.6 FATORES CRÍTICOS PARA IMPLANTAÇÃO...........................................................................29
2.6.1 Patrocínio e apoio gerencial ....................................................................................30
2.6.2 Adequação e alinhamento do PMO a Organização...................................................31
2.6.3 Metodologia ...........................................................................................................32
2.6.4 Qualificação de pessoal e excelência dos serviços prestados....................................32
2.6.5 Sistema de informações ..........................................................................................33
2.6.6 Partes Interessadas (Stakeholders)..........................................................................34
2.6.7 Comunicação ..........................................................................................................34
2.6.8 Outros fatores diretamente ligados ao PMO............................................................35
2.7 BENEFÍCIOS DO PMO ..........................................................................................................36
3 METODOLOGIA.............................................................................................................39
3.1 INTRODUÇÃO......................................................................................................................39
3.2 MÉTODO DE PESQUISA.......................................................................................................39
3.3 COLETA DE DADOS..............................................................................................................41
3.3.1 Dados Gerais...........................................................................................................42
2
3.3.2 Melhores Práticas ...................................................................................................42

3.3.3 Interpretação dos resultados ..................................................................................45
3.4 LIMITAÇÕES DO MÉTODO ..................................................................................................46
4 RESULTADOS ................................................................................................................47
4.1 ESCRITÓRIOS PESQUISADOS...............................................................................................47
4.1.1 Engenharia IETEG....................................................................................................47
4.1.1.1 Informações gerais .......................................................................................................47
4.1.1.2 Perfil dos Participantes – ENGENHARIA .......................................................................48
4.1.2 Unidade Amazonas .................................................................................................49
4.1.2.2 Perfil dos Participantes – UN AM .................................................................................51
4.1.3 SMS Corporativo .....................................................................................................52
4.1.3.2 Perfil dos Participantes – SMS Corporativo..................................................................54
5 ANÁLISE DOS RESULTADOS ...........................................................................................55
5.1 INTRODUÇÃO......................................................................................................................55
5.1.1 Análise por Fator Crítico..........................................................................................55
5.1.2 Análise por PMO .....................................................................................................57
5.1.3 Análise em Nível Corporativo – Petrobras ...............................................................57
5.2 ESCRITÓRIO DE PROJETO DO SMS CORPORATIVO.............................................................57
5.2.1.1 PMO SMS - Fator Crítico: Patrocínio e apoio gerencial................................................58
5.2.1.2 PMO SMS - Fator crítico: Alinhamento e adequação da organização .........................61
5.2.1.3 PMO SMS - Fator crítico: Metodologia e Sistema de Informações..............................64
5.2.1.4 PMO SMS - Fator crítico: Qualificação de pessoal e excelência dos serviços prestados
..................................................................................................................................................67
5.2.1.5 PMO SMS - Fator crítico: Stakeholders e Comunicação...............................................70
5.2.2 Análise por PMO - SMS Corporativo ........................................................................74
5.2.2.1 Conclusão Geral PMO SMS Corporativo.......................................................................75
5.3 ESCRITÓRIO DE PROJETO DA ENGENHARIA .......................................................................77
5.3.1.1 PMO ENGENHARIA - Fator Crítico: Patrocínio e apoio gerencial.................................78
3
5.3.1.2 PMO ENGENHARIA - Fator crítico: Alinhamento e adequação da organização...........81

5.3.1.3 PMO ENGENHARIA - Fator crítico: Metodologia e Sistema de Informações ...............83
5.3.1.4 PMO ENGENHARIA - Fator crítico: Qualificação de pessoal e excelência dos serviços
prestados ..................................................................................................................................86
5.3.1.5 PMO ENGENHARIA - Fator crítico: Stakeholders e Comunicação ................................90
5.3.2 Análise por PMO - ENGENHARIA .............................................................................92
5.3.2.1 Conclusão Geral PMO ENGENHARIA ............................................................................93
5.4 PMO UN AM .......................................................................................................................96
5.4.1.1 PMO UN AM - Fator Crítico: Patrocínio e apoio gerencial ...........................................97
5.4.1.2 PMO UN AM - Fator crítico: Alinhamento e adequação da organização...................100
5.4.1.3 PMO UN AM - Fator crítico: Metodologia e Sistema de Informações .......................103
5.4.1.4 PMO UN AM - Fator crítico: Qualificação de pessoal e excelência dos serviços
prestados ................................................................................................................................107
5.4.1.5 PMO UN AM - Fator crítico: Stakeholders e Comunicação ........................................111
5.4.2 PMO UN AM - Análise por PMO ............................................................................ 114
5.4.2.1 Conclusão Geral PMO UN AM ....................................................................................115
5.5 ANÁLISE CORPORATIVA COMPARATIVA ..........................................................................118
5.5.1 Síntese comparativa dos resultados entre os PMOs............................................... 120
5.5.2 Conclusão Geral Comparativa entre os PMOs ........................................................ 121
5.5.3 Oportunidades de Melhorias para aplicação em Nível Corporativo ........................ 124
6 CONCLUSÃO ............................................................................................................... 125
REFERÊNCIAS................................................................................................................. 127
ANEXO A – Práticas de gerenciamento de projeto – escritórios de projetos...................... 131
15
1 INTRODUÇÃO
A Petrobras é uma das empresas que mais investem em capacitação no mundo.

Desenvolver seu pessoal sempre foi prioridade da companhia pela carência de mão-de-obra
especializada para a instalação da indústria de petróleo no país. Neste sentido a
Universidade Petrobras (UP) através da Escola de Gestão de Negócios (EGN) em
atendimento a demanda identificada em 2007 contratou a Fundação Instituto de
Administração (FIA) um curso visa capacitar empregados em gerenciamento de projetos nas
diversas áreas da Companhia e torná-los aptos a:
a) utilizar os conceitos básicos e as técnicas do Gerenciamento de Projetos, com
base no Project Management Body of Knowledge (PMBOK);
b) conhecer e aplicar os princípios da gestão eficaz de projetos;
c) entender e aprimorar seu desempenho como gerente de projetos e
administradores organizacionais de projetos, desenvolvendo atitudes e
habilidades necessárias para assegurar seu sucesso;
d) relacionar a gestão de projetos com a gestão estratégica da organização;
e) delinear sistemas de administração organizacional de projetos.
Esta formação tem levado a uma mudança na cultura de gerenciamento de projetos
na empresa e tem contribuído para implantação de escritórios de projetos e na introdução
de melhorias nos escritórios existentes fortalecendo o gerenciamento dos projetos.
Kerzner (2002) ressalta que no início do século XXI o escritório de projeto se tornou
lugar comum na hierarquia das corporações e inclui como parte de sua missão sustentar o
planejamento estratégico da corporação. Neste sentido se torna relevante identificar pontos
de melhorias que podem ser implantados em escritórios existentes vista a relevância
crescente que os mesmos vêm tendo na Petrobras.
Podemos citar como exemplos de escritórios de gerenciamento de projetos da
Petrobras os existentes na Engenharia/IETEG, na UN-AM e no SMS Corporativo aos quais
alguns membros do grupo de trabalho têm uma relação direta.
Portanto identificar pontos de melhorias para estes escritórios de projetos através
da adoção de um instrumento de pesquisa se torna importante, pois irá permitir a ampliação
dos ganhos já obtidos e melhorar a eficiência dos mesmos. Neste sentido se considera
16
proveitoso que seja efetuada uma identificação na literatura de melhores práticas de

escritórios de projeto permitindo responder a seguinte questão-chave:
“Quais as melhorias que podem ser introduzidas nos escritórios de projeto da
Engenharia/IETEG, da UN-AM e do SMS Corporativo com base nas melhores práticas
identificadas na literatura”.
Para responder esta questão foi utilizada uma base conceitual como fonte para a
geração de um instrumento de pesquisa que foi aplicado em clientes, membros do escritório
de projetos e coordenadores/gerentes de projetos. A análise dos resultados permitiu a
elaboração de pontos de melhoria que os responsáveis pelos escritórios de projeto poderão
utilizar na ampliação dos ganhos dos escritórios existentes.
No capítulo 1 é feita uma introdução do problema a ser estudado.
O capítulo 2 apresenta a base conceitual utilizada para elaboração do questionário
utilizado na pesquisa e foi realizado de forma abrangente indo desde a conceituação de um
escritório de projeto até os benefícios que podem ser obtidos com os mesmos.
O capítulo 3 descreve a metodologia aplicada que consiste num estudo de caso
através da adoção de um questionário, desenvolvido a partir da base conceitual pesquisada,
e aplicado a gerentes, membros e clientes de PMO’s.
O capítulo 4 fornece as informações gerais das unidades as quais os escritórios
estão vinculados bem como o perfil dos pesquisados.
O capítulo 5 contém uma análise dos resultados obtidos para cada um dos
escritórios de projeto bem como uma síntese para os três escritórios.
O capítulo 6 apresenta a bibliografia utilizada na pesquisa realizada.
17
2 BASE CONCEITUAL
2.1 CONCEITUAÇÃO
O conceito de escritório de gerenciamento de projetos Project Management Office

(PMO), segundo Kerzner (2006) – em seu livro “Gestão de Projetos – As Melhores Práticas”-
vem evoluindo desde os anos 50. Inicialmente o PMO era considerado como um setor
destinado a gerenciar grandes projetos notadamente na indústria aeroespacial, militar de
defesa, e da construção pesada. O conceito e a abordagem do escritório de projetos era
basicamente a aproximação do projeto ao cliente exclusivo. A partir dos anos 90, os
conceitos de gestão aplicáveis a grandes projetos foram reconhecidos como também
aplicáveis a projetos de menor porte em outros setores. Identificou-se a necessidade de um
profissionalismo essencial para a maximização do lucro e do desempenho empresarial e
levou as corporações a aceitarem as certificações em gerenciamento de projeto Project
Management Professional (PMP) do Project Management Institute (PMI), como padrão de
reconhecimento deste profissionalismo no gerenciamento de projetos. As empresas
passaram então a identificar as atividades críticas relacionadas à gestão de projetos
colocando-as sob a supervisão de um escritório central com atribuições objetivas para a
padronização, o desenvolvimento de procedimentos e de práticas buscando a capacitação, a
maturidade e o desenvolvimento da gestão de projetos. A partir do ano 2000 o escritório de
projetos passou a exercer outro serviço as corporações, em especial nas atividades do
planejamento estratégico, atuando agora de uma forma mais abrangente, lidando não
somente com projetos específicos, mas com o portfólio de projeto das empresas, além de
manter a propriedade intelectual relativa à gestão de projetos. Observa-se então a evolução
do conceito do PMO do restrito para o amplo, da gestão de um projeto específico para a
gestão de portfólios de projetos, do serviço do projeto para o serviço da corporação.
18
2.2 FUNÇÃO/OBJETIVO
O “Project Management Body of Knowledge” – PMI (2004) estabelece que o PMO

supervisione o gerenciamento de projetos, programas ou uma combinação dos dois e que o
mesmo se concentra no planejamento, na priorização e na execução coordenada de projetos
e subprojetos que estão vinculados aos objetivos gerais de negócios da matriz ou do cliente.
Eles podem operar de modo contínuo, desde o fornecimento de funções de apoio ao
gerenciamento de projetos na forma de treinamento, software, políticas padronizadas e
procedimentos, até o gerenciamento direto real e a responsabilidade pela realização dos
objetivos do projeto. O Project Management Institute (PMI), também considera que um
PMO específico pode receber uma autoridade delegada para atuar como parte interessada
integral e um importante tomador de decisões durante o estágio de iniciação de cada
projeto, pode ter autoridade para fazer recomendações ou pode encerrar projetos para
manter a consistência dos objetivos de negócios. Além disso, o PMO pode estar envolvido na
seleção, no gerenciamento e na realocação, se necessário, do pessoal compartilhado do
projeto e, quando possível, do pessoal dedicado do projeto.
Rabechini Jr. (2007) salienta que a literatura teórica ainda não estabeleceu uma
definição de escritório de projetos que seja aceita em todo mundo e este fato já permite que
existam diferentes entendimentos em relação à função e os objetivos de um escritório de
projetos. Aborda a evolução dos PMO e que esta organização vem assumindo na atualidade
uma conotação estratégica e que o posicionamento e, portanto as funções e objetivos dos
mesmos devem estar sendo rediscutidos em relação ao posicionamento organizacional.
Bates (1994) apud Rabechini Jr. (2007) considera que em linhas gerais um PMO poderá:
Liderar a transição da organização na direção do gerenciamento de projetos,
gerenciar o ambiente de projetos na organização, gerenciar as informações dos
projetos, prover suporte ao ambiente de projetos, ter um corpo de senioridade em
termos de competências em gerenciamento de projetos, prover instrutores para
desenvolver programas de treinamento em gerenciamento de projetos, prover
metodologia de avaliação de riscos em projetos, prover serviços de avaliação pós-
projetos, desenvolver um guia ou roteiro de gerenciamento de projetos,
desenvolver a carreira do gerente de projetos e dos diversos praticantes, isto
evidentemente feito com anuência do setor de recursos humanos da organização,
desenvolver uma política de gerenciamento de projetos aprovada pela alta direção,
gerenciar a informação dos projetos, provendo formulários para controlar a
entrega dos produtos/serviços de projetos, acompanhar financeiramente os
projetos, considerando-se o orçamento definido. responsabilizar-se pela seleção e
treinamento de recursos humanos, apoiar os gerentes de projetos na confecção
dos planos de projetos, desenvolver o trabalho de gerenciamento de projetos com
19
a devida responsabilidade, considerando-se a ética vigente nos locais onde esta o

escritório de projetos, apoiar o código de ética do gerente de projetos adotado
pelo senso comum em gerenciamento de projetos (entidades de gerenciamento de
projetos como: Project Management Institute (PMI), International Project
Management Association (IPMA).
Dinsmore (1999) apud Rabechini Jr. (2007) discorrre sobre os estágios de evolução
dos PMO e sobre o aumento progressivo de recursos para os mesmos. Considera que no
segundo estágio de evolução onde existem equipes de apoio já se pode considerar um
escritório de projetos. No terceiro estágio denominado centro de excelência o escritório de
projetos deve conhecer:
a) metodologia de gerenciamento de projetos não mais restrita às áreas de
prazo e custo (inclui-se aqui a administração da qualidade das várias entregas
do projeto, do gerenciamento do escopo do produto e do projeto, da
avaliação e análise de riscos, e, fundamentalmente, das informações do
projeto);
b) formas de administrar os recursos humanos e materiais do projeto;
c) programas de computador que ajudem os interessados no controle do
projeto;
d) processos gerenciais incluindo os procedimentos de início e fim de projetos.
Mulcahy (2007) trata o PMO como um departamento que centraliza o
gerenciamento de projetos e que em geral, o mesmo assume uma das seguintes funções:
a) fornecer as políticas, as metodologias e os modelos para gerenciar projetos na
organização;
b) fornecer apoio e orientação para outras pessoas na organização sobre como
gerenciar projetos, fornecer treinamento sobre gerenciamento de projetos ou
software de gerenciamento de projetos, e apoiar o uso de ferramentas
específicas de gerenciamento de projetos;
c) fornecer gerentes de projetos para diferentes projetos e assumir a
responsabilidade pelos resultados dos mesmos (todos os projetos, ou projetos
de um determinado porte, tipo ou influência, são gerenciados por este
escritório).
Cleland e Ireland (2007) ao considerar que um escritório de projetos pode ser
simples com umas poucas pessoas e também ter muitas pessoas em função das
20
necessidades da organização. Eles elaboraram uma tabela a partir de um exemplo prático

com as funções desempenhadas pelo escritório de projetos. A tabela é dividida por áreas de
trabalho e para cada uma das áreas são relacionados os serviços prestados. Julga-se
oportuno transcrever as áreas de trabalho consideradas pelos autores. São elas:
a) suporte ao planejamento do projeto;
b) auditoria do projeto;
c) apoio ao controle do projeto e à equipe do projeto
d) desenvolvimento de habilidades de gerenciamento de projetos;
e) manutenção do processo de gerenciamento de projetos;
f) ferramentas do gerenciamento de projetos;
g) suporte executivo ao projeto;
h) relatórios do Projeto;
i) problemas, risco, comunicação, prazos, custo, qualidade.
j) consultoria interna de gerenciamento de projetos.
2.3 TIPOS DE PMO
Encontra-se tanto nas empresas, como na literatura, diferentes nomenclaturas para

estrutura do PMO.
De acordo com o consenso obtido na reunião do Fortune 500 Project Management
Benchmarking Fórum, realizado em 1997, apud Dinsmore (1999), definem-se quatro tipos
fundamentais de escritórios de projetos, descritas a seguir.
2.3.1 Equipe de Projetos Autônoma (APT – Autonomous Project Team)
Esta configuração ocorre tipicamente em situações em que o projeto não tem um

relacionamento estreito com o restante da organização e a empresa não tem muita
experiência em gerenciamento de projetos. Nesses casos, as práticas de gerenciamento de
21
projetos são derivadas da experiência do gerente de projeto, não havendo suporte por parte
da organização. Para Vargas (2003), este tipo de escritório destina-se ao gerenciamento de
um projeto ou programa específico, onde toda responsabilidade sobre o resultado, é da
equipe do projeto.
2.3.2 Escritório de Suporte de Projetos (PSO – Project Support Office)
Vargas (2003) destaca que o PSO, em geral, destina-se ao suporte de diversos

projetos simultaneamente, dando suporte técnico, fornecendo ferramentas e recursos.
Também acrescenta que um PSO, pode ser departamental ou corporativo, variando apenas
em sua colocação, dentro da estrutura organizacional da empresa.
2.3.3 Centro em Excelência de Gestão de Projetos (Project Management Center of Excellence

– PMCOE)
Um Centro de Excelência em Gestão de Projetos, segundo Dinsmore (2003), é a

referência em gestão de projetos na empresa, mas não assume a responsabilidade pelos
resultados do projeto.
Segundo Kerzner (2002), o PMOCE assume a responsabilidade maior de
proporcionar informações às partes diretamente interessadas, em vez de comandar
projetos. Dinsmore (1999) complementa que outra missão do PMOCE é a de disseminar a
cultura de gerenciamento de projetos na empresa, sendo responsável por manter as
metodologias.
2.3.4 Escritório de Gerência de Programas (PMO – Program Management Office)

22
Este modelo, segundo Dinsmore (1999), gerencia os gerentes de projetos, e é

responsável em última instância, pelo resultado dos projetos. Engloba assim, as funções do
PMOCE e PSO e, neste caso, os projetos geridos isoladamente por um determinado
departamento, tem apoio do PMO na medida do necessário. Kerzner (2003), salienta que o
PMO é responsável pela condução de grandes projetos interdepartamentais da organização
e acrescenta que as principais funções do PMO são:
a) designar recursos humanos para os projetos;
b) recrutamento e desenvolvimento de gerentes de projetos;
c) seleção e priorização de projetos; e
d) coordenação dos gerentes de projetos.
Verzuh (2000) propõe uma classificação em cinco tipos:
a) Center of Excellence (CE): tipo mais simples de escritório de projetos;
b) Project Support Office (PSO): cuida da saúde física e financeira do projeto,
gerencia as informações dos projetos, desta forma participa das tomadas de
decisões;
c) Project Management Office (PMO): representa a estrutura que abriga os
gerentes de projetos, responsável pelo plano de carreira dos GPS, bem como
responsável pelo sucesso ou fracasso dos projetos;
d) Program Manager Office (PrgMO): é uma estrutura temporária construída
apenas para suportar programas (conjunto de projetos relacionados);
e) Accontable Project Office (APO): tipo mais completo de escritório de projetos,
não só participa, mas assume toda a responsabilidade pelos projetos.
Casey e Peck (2001 apud Rabechini Jr., 2005) apontam três modelos de escritório de
projetos, onde pode ser utilizado um tipo independentemente ou uma combinação dos
mesmos na empresa.
a) “Estação Metereológica” registra e gerencia eventos como o progresso,
custos, atrasos, riscos e problemas dos projetos sem diretamente influenciá-
los, comunicando-os aos executivos e gerentes da empresa;
b) a “Torre de Controle”, por sua vez, estabelece padrões para gerenciamento
de projetos, provendo consultoria de como seguir e melhorar continuamente
esta metodologia implantada na empresa;
23
c) “Esquadrão de Comando” tem-se o levantamento das habilidades e

conhecimentos dos gerentes de projetos da empresa. Desta forma os
executivos que necessitam de empreendimentos contratam um gerente de
projeto deste repositório, garantindo uma uniformidade elevada na alocação
dos gerentes de acordo com os padrões da organização.
Foco para o EGP Foco para a Projetos Projetos Projetos

Organização multi- grandes e médios e
funcionais funcionais funcionais
Relatórios e Estação Metereológica

acompanhamento de
Indicadores
Controle de Projetos e Torre de Controle

Gestão do
Conhecimento em GP
Gerenciamento e Esquadrão de Comando

alocação de recursos
Figura 1 – Modelos de Escritórios de Projeto e foco de atuação

Fonte: CASEY; PECK, 2001.
Crawford (2002) ao analisar os tipos de escritório de projetos afirma que sua missão
poderá envolver do operacional ao estratégico dependendo da sua forma de implantação.
A figura 3 apresenta três níveis de um escritório de projetos:
a) Nível 1: o escritório de projetos oferece a função de suporte e controle a um
programa ou projeto complexo;
b) Nível 2: o escritório ainda oferece suporte a projetos individuais a unidades de
negócios ou divisões, integrando um grande número de projetos de tamanho
variados;
c) Nível 3: o escritório gerencia as necessidades de recursos continuamente
dando prioridade à lista dos projetos alinhando com o planejamento
estratégico da empresa.
24
Figura 2 – Três níveis de um escritório de projetos.

Fonte: CRAWFORD, 2000.
2.4 APLICAÇÃO DO PMO
Segundo Frame (1995), as pessoas realizam projetos desde os primórdios da

civilização. As caçadas organizadas por nossos ancestrais pré-históricos foram projetos, bem
como a construção das Pirâmides e da Grande Muralha da China que, guardadas as devidas
proporções, podem ser comparados a grandes projetos mais atuais como o Projeto
Manhattan, que construiu a primeira bomba atômica, ou o Projeto Apollo, que permitiu ao
homem chegar à Lua. Ainda de acordo com o mesmo autor, todos nós executamos projetos
no nosso dia-a-dia, a maioria deles de maneira inconsciente, e isto vem sendo feito
rotineiramente há mais de dez mil anos. Porém o gerenciamento de projetos, como uma
disciplina, é um desenvolvimento recente e teve seu início como um subproduto dos
esforços da Segunda Guerra Mundial, com o Projeto Manhattan durante o qual foi feito um
esforço consciente de coordenar o imenso orçamento, os prazos apertados e a
complexidade dos recursos. Nos últimos anos, o gerenciamento de projetos vem tornando-
se cada vez mais estudado e utilizado.
Rad e Raghavan (2000) dizem que o gerenciamento de projetos é uma das
disciplinas que mais cresce em praticamente todas as indústrias do mundo de hoje. Seus
25
principais objetivos giram em torno de manter um balanço lógico e eficiente entre custo,
prazo, qualidade e escopo dos objetivos ou produtos do projeto.
Kate (2000) acrescenta que o aumento da complexidade do mundo dos negócios faz
com que as empresas necessitem de uma maior capacidade de coordenar, gerenciar e
controlar suas atividades de maneira a responder mais rapidamente aos estímulos externos.
Essa coordenação e controle de atividades são o foco do gerenciamento de projetos e estão
intimamente ligados ao sucesso da implementação de estratégias de negócios por meio de
projetos.
Crawford (2001) justifica esta aparente ineficácia no gerenciamento de projetos
dizendo que a maioria dos problemas relativos aos projetos ocorre devido à falta de
processos adequados e padronizados de gerenciamento, ou seja, a maior causa das falhas
nos projetos não são as especificidades do que efetivamente deu errado, mas sim a falta de
procedimentos, metodologias e padrões.
Kate (2000) complementa dizendo que o gerenciamento de projetos isolados é
somente parte do que uma empresa deve fazer para ser competitiva atualmente. Também é
crítico o conhecimento do que se passa em todos os projetos da organização. A empresa
necessita assegurar-se de que os projetos mais importantes para a organização tenham
acesso privilegiado a recursos de forma a produzir os melhores resultados possíveis.
O Escritório de Gerenciamento de Projetos surge, então, como um elemento
organizacional responsável pela minimização dos problemas de falta de processos e para a
divulgação das melhores práticas de gerenciamento de projetos para toda organização.
Possibilita o fornecimento da infra-estrutura necessária, a diminuição dos índices de falha de
processos bem definidos e padronizados, pela divulgação das melhores práticas de
gerenciamento de projetos, proporcionando a diminuição dos índices de falhas e garantido
que os projetos mais importantes para a organização sejam os mais prioritários.
Por outro lado, alguns autores, como Dinsmore (2002), discordam mostrando que
alguns estudos estão evidenciando que os Escritórios de Gerenciamento de Projetos (PMO)
podem não ser uma solução viável para um grande número de empresas e sua evidência nos
dias de hoje pode ser fruto de um modismo passageiro.
Neste contexto, que alguns autores tratam o PMO como um alto potencial de
ganhos para empresas e outros o caracterizam como uma moda passageira é mister fazer
26
um estudo mais profundo do assunto, para então apresentarmos fatos e dados para uma
análise mais criteriosa do assunto.
2.5 IMPLANTAÇÃO DO PMO
As empresas precisam mudar de um enfoque funcional para um enfoque mais

projetizado, o que demanda mudanças na estrutura organizacional, visando suportar tanto o
planejamento estratégico quanto os projetos desenvolvidos. Os escritórios de projetos estão
se tornando rapidamente uma ferramenta de valor no mundo dos negócios - quando as
empresas sabem como utilizá-los. O papel principal do Escritório de Projetos - seja físico ou
virtual – é atender às necessidades de Gerenciamento de Projetos da empresa, através de
profissionais qualificados. Este atendimento inclui o desenvolvimento e a manutenção de
um repositório de padrões, processos e metodologias responsáveis pela melhora no
desempenho individual de cada projeto. A função mais importante é facilitar a capacidade
da empresa em gerenciar sua carteira de projetos, servindo, como uma fonte única de
informações sobre todos os projetos.
Entre os benefícios oferecidos pela implantação de um Escritório Corporativo de
Gerenciamento de Projetos podemos citar:
a) estabelecimento de padrões de projeto, treinamento e metodologias de
gerenciamento de projetos, permitindo uma execução, controle e avaliação
mais eficientes;
b) capacitar os Gerentes de Projetos em habilidades e ferramentas que aceleram
a entrega de projetos, reduz o tempo para lançamento e aumentam a
satisfação de todos os envolvidos;
c) otimização do uso de recursos compartilhados;
d) gerência de Portfólio eficaz, priorizando corretamente os projetos e
contribuindo para a tomada de decisões;
e) estabelecimento de atividades e fatores críticos para o sucesso de projetos;
f) visão integrada dos projetos, estabelecimento de um processo consistente de
avaliação de resultados;
27
g) aceleração do ciclo de desenvolvimento de produtos;

h) informações precisas e úteis para a alta direção da empresa;
i) local central para conduzir, planejar, organizar, controlar e finalizar as
atividades do projeto;
j) local onde se pode obter uma visão global e panorâmica de todo o projeto
sem se perder em detalhes.
A implantação de um escritório de projetos surge diante da necessidade do
aprimoramento das melhores práticas sobre gestão dos projetos desenvolvidos na empresa
e com o objetivo de propiciar o desenvolvimento de uma metodologia padrão e garantir a
avaliação de recursos, efetuarem o planejamento de projetos com maior segurança, reduzir
incertezas, riscos e custos imprevistos.
Podem ser considerados como aspectos motivadores para a implantação do PMO: a
falta de um processo padronizado de gestão de projetos e a falta de informações para o
monitoramento do portfólio de projetos. Com a implantação do Escritório de Projetos,
espera-se que haja maior assertividade financeira, cumprimento de prazos e a redução de
incertezas e riscos, possibilitando, ainda, a diminuição dos custos do projeto e o aumento da
satisfação do cliente.
Segundo os especialistas da área, existem diferentes abordagens para a
implantação de um escritório de projetos, já que dependerá da estrutura organizacional da
empresa. Mas existe o consenso de que este esteja diretamente ligado aos níveis de decisão
e ao planejamento estratégico. Na literatura sobre o assunto, o PMO tem sido descrito como
um projeto e como um meio de promover a cultura da gerência de projetos sob a
perspectiva de melhoria de métodos e processos. Em resumo, um escritório de projetos, é
uma estrutura de gerenciamento de projetos, voltada para apoiar os gestores destes com
ações de definição de práticas padronizadas, consultoria, treinamento, etc.
A implantação de um projeto pode ser executada por fases, com evolução gradativa
de acordo com o grau de maturidade da organização. As ações iniciais estão focadas no
amadurecimento do conhecimento, interiorização gradual dos fundamentos básicos do
gerenciamento de projetos e técnicas e práticas adequadas em um processo contínuo de
aprimoramento, que tem como sustentação três pilares: processos, pessoas e tecnologia.
28
2.5.1 Fase 1
O Escritório de Projetos realiza ações de definição do direcionamento corporativo e

do processo de gerenciamento de projetos, promove à disseminação das melhores práticas,
a capacitação de profissionais envolvidos com a definição do processo, suporte ao uso do
processo para alguns projetos estratégicos da Empresa e elabora o Programa de
Implantação, com o planejamento das próximas fases.
Figura 3 – Implantação de PMO – Fase I

Fonte: BORLAND, 2008.
2.5.2 Fase II
Trata da interiorização da política e do processo corporativo de gerenciamento de

projetos, da estruturação dos escritórios de suporte e controle no âmbito das unidades e
ações de conscientização e realização de projetos piloto.
29
Figura 4 – Implantação de PMO – Fase II.

Fonte: BORLAND, 2008.
A implantação de PMO requer apoio da alta administração, deve está alinhado ao

planejamento estratégico da organização, onde será considerado o nível de maturidade
existente em gerenciamento de projetos e deverá a acontecer de forma progressiva, mas
como um projeto.
Os benefícios podem demorar, um pouco, para serem alcançados. O time do PMO e
suas responsabilidades devem estar adequados às reais necessidades da organização.
2.6 FATORES CRÍTICOS PARA IMPLANTAÇÃO
Apesar dos diversos benefícios produzidos pela implantação de um escritório de

projetos, esse processo, pode ser bastante difícil e muitas vezes fracassar se determinados
fatores não forem considerados. Os autores são unânimes em destacar a importância do que
podemos chamar de fatores críticos de sucesso na implantação de um PMO. É interessante
considerar, como afirma Sbragia (2007), que:
Os fatores que facilitam ou restringem a implementação de um EGP são
basicamente os mesmos que estão presentes em qualquer processo de mudança
organizacional. Estes fatores, de acordo com os casos estudados e com a literatura,
30
envolvem a dimensão de pessoas da organização. A implementação de um EGP é um projeto

essencialmente organizacional, independente do espaço físico necessário ou das
ferramentas tecnológicas que possam ser adotadas.
Outro aspecto interessante que o mesmo autor argumenta é que, fatores
facilitadores estão diretamente ligados ao estágio em que se encontra a organização em
termos de utilização dos processos de gerenciamento de projetos, ligados ao grau de
maturidade nestes processos.
Verzuh (2005) diz que é necessário reconhecer que a implantação de um PMO é
muito mais do que desenvolver e implantar padrões e ferramentas. Ao invés disso, é uma
mudança cultural que mexe nos valores pessoais e da organização.
Nesse contexto, são apresentados a seguir, diversos aspectos citados pelos
diferentes autores. Não necessariamente os aspectos listados estão apresentados
explicitamente como fatores críticos de sucesso na literatura, mas foram aqui listados em
função da relevância que foram tratados por autores.
2.6.1 Patrocínio e apoio gerencial
Sem menosprezar qualquer outro aspecto importante para a implantação de um

PMO, certamente o patrocínio e o apoio da liderança está dentre aqueles de maior
relevância. O tema é apontado praticamente em toda literatura sobre escritórios DE
projetos. Para efeito ilustrativo, são citadas algumas referências encontradas:
Segundo Dinsmore (1999), é preciso apoio do sponsor (patrocinador) ou diretoria
com poder e influência na empresa para assegurar que fatores externos sejam tratados. Os
escritórios de projetos necessitam de ressonância com a alta gerência e devem ser parte da
estrutura de poder da empresa para serem eficazes.
Na mesma direção, afirma Cleland e Ireland (2007) “o escritório de projeto deve ter
apoio dos dirigentes para sua iniciação”.
Para Crawford (2002) é preciso manter o processo simples; foco em valor;
planejamento; patrocínio da alta administração e comunicação. Sem o apoio da
administração, a implantação falhará.
31
Também Valeriano (2001) destaca as conseqüências da ausência desse apoio “um

fator decisivo para o sucesso da implantação de escritório de projetos é o valor que a alta
gerência dá aos projetos e aos processos gerencias. Se o apoio for pouco, e não houver
comprometimento no alto nível, o fracasso será provável”.
Segundo Kerzner (2006) a gerência sênior em muitos casos delega o planejamento
(e o concomitante processo de tomadas de decisões) à integrantes da equipe de projeto
podendo desencadear um processo de planejamento ineficiente. Este mesmo autor também
aborda aspectos de empresas excelentes em gestão de projetos e o apoio visível da
administração elencando uma série de características como não interferir, mas estar
disponível em caso de problemas, capacidade de delegar, descentralização de poder e
tomada de decisões entre outras.
2.6.2 Adequação e alinhamento do PMO a Organização
Dentre os fatores para o sucesso do desenvolvimento do PMO, Crawford (2002)

lista a necessidade de focar os principais problemas da organização, de modo que se
entendam os problemas da organização sob vários pontos de vista.
Após o apoio da liderança, Patah e Carvalho (2003) lista como um segundo fator
crítico a realização de uma avaliação do tipo da organização e dos tipos de projetos que esta
organização executa, para que seja possível a escolha do tipo de PMO mais adequado à
mesma, sua missão, seus objetivos e os benefícios esperados.
Para Lima (2008), é importante focar nos problemas da organização, fator
relacionado ao diagnóstico atual, direcionamento estratégico, objetivos estratégicos e fases
de implantação.
Patah e Carvalho (2003) também destaca como fator crítico o alinhamento do PMO
com a estratégia da organização com o objetivo de empreender somente as mudanças
realmente necessárias à organização.
Barcaui e Quelhas (2006) destacam a importância de uma análise para que se
entenda como a organização está posicionada em termos de maturidade de gerenciamento
de projetos.
32
Dentre os fatores que comprometem a implantação do PMO, Crawford (2002)

inclui:
a) solicitar informações da organização (gerentes de projetos e gerentes de
linha) antes de fornecer outras;
b) tentar mudar as pessoas, os processos e as ferramentas da organização de
uma única vez.
Em um estudo de caso em uma empresa de informática, Gerhard (2004) relata que
a capacidade de adaptação do escritório à realidade dos projetos foi determinante para sua
implantação.
2.6.3 Metodologia
Encontramos referencias quanto ao desenvolvimento e implantação da

metodologia em autores como Kerzner (2002) e Dinsmore (1999). Na essência, devem ser
buscadas referências sobre metodologias já aplicadas, com resultados consolidados, sem
“reinventar a roda”. Outra questão é que a metodologia de gestão a ser utilizada deve ser
coerente, com processos e procedimentos explicando detalhadamente como conduzir os
projetos. Por fim, Kerzner (2002) destaca:
A aceitação e utilização da metodologia pelo conjunto da organização é que
conduzem a excelência.
Segundo Manchester (2005), em termos de metodologia como fator de sucesso,
deve-se buscar processos baseados em atividades coerentes e detalhados sobre como fazer
projetos. A metodologia deve ser compreendida e respeitada por todos os integrantes das
equipes de projetos. Crawford (2002) aponta inclusive para a realização de testes pilotos das
metodologias desenvolvidas.
2.6.4 Qualificação de pessoal e excelência dos serviços prestados

33
Como listado a seguir, vários são os autores que dão destaque à qualidade da
equipe e dos serviços do PMO:
Barcaui e Quelhas (2006) “dependendo da competência do PMO e do patrocínio da
empresa, o escritório de projetos tem o potencial de se tornar o ‘braço direito’ da alta
gerência”.
Manchester (2005) segue na direção de Dinsmore (1999), destacando a importância
do que ele se refere como Competência “pessoas preparadas para gerenciar e prestar
suporte técnico aos projetos”.
Valeriano (2001) trata ambos os aspectos:
a) a qualidade e excelência dos serviços prestados é ponto importante, uma vez
que se estes não satisfizerem suas atribuições iniciais, dificilmente irão evoluir
para exercer atividades mais elevadas;
b) a equipe do PMO deve ser corretamente dimensionada, com dedicação
suficiente para resolução dos problemas de projetos abordados pelo
escritório de projetos.
2.6.5 Sistema de informações
A necessidade de recursos para suporte ao PMO é muito bem destacada por

Kerzner (2006) “dado o fato que o escritório de projetos é atualmente o guardião da
propriedade intelectual em gestão de projetos, devem existir processos e ferramentas que
captem essas informações”.
Path (2003) diz que a integração da implantação do PMO com os sistemas de
informação existentes na empresa e com seus processos também deve ser considerada um
fator crítico de sucesso
Contudo, deve-se ter atenção para evitar o que Rad e Raghavan (2000) apontam
como uma das causas de fracasso na implantação de um PMO “dar prioridade de
implantação às ferramentas e aplicativos, ao invés de concentrar esforços em obter altos
níveis de integração entre os departamentos”.
34
Valeriano (2001) sinaliza também nessa direção quando lembra que o sistema de
informações para o armazenamento de dados e informações dos projetos deve visar à
melhoria dos processos gerenciais.
2.6.6 Partes Interessadas (Stakeholders)
De forma bem objetiva, Cleland e Ireland (2007) destaca a importância das partes
interessadas (stakeholders) no processo de implantação do PMO:
O sucesso do escritório de projetos será determinado pelos seus clientes, que são
aqueles que recebem os produtos e serviços do escritório de projeto. (Dirigentes gerentes
ou líderes de projeto, membros da equipe do projeto, gerentes funcionais e “stakeholder”)
A implantação é de cima para baixo, para a autoridade iniciar e manter o escritório
de projetos. Se os usuários não estão satisfeitos com os serviços, o apoio superior será
erodido e o escritório de projetos será interrompido.
Por sua vez, Crawford (2002) inclui o esquecimento dos “stakeholder”, chave do
processo de implantação, dentre os possíveis fatores de fracasso do processo.
Mulcahy (2007) destaca que deve haver uma tentativa de equilibrar os interesses
das parte interessadas durante a iniciação e o planejamento do projeto.
2.6.7 Comunicação
Em relação à comunicação, três aspectos importantes são abordados:

a) a necessidade de comunicar o PMO para a Organização, como tratado por
Schmidt (2006) que destaca que conscientizar a organização para o PMO é
fator crítico de sucesso , e por Barcaui e Quelhas (2006), que falam sobre a
necessidade de comunicação formal do PMO para a organização;
b) a necessidade de comunicação do PMO com a Organização, como abordado
por Dinsmore (1999): premissas organizacionais que facilitem a comunicação
35
do escritório de projetos com as diversas áreas da organização são

importantes;
c) a necessidade de comunicar os objetivos e sucessos atingidos pelo PMO,
como citado por Crawford (2002). Dinsmore (1999) também aponta no
sentido dos escritórios de projetos serem capazes de demonstrar os
benefícios da adoção das práticas de gerenciamento que estão propondo.
2.6.8 Outros fatores diretamente ligados ao PMO
Alguns outros aspectos interessantes relativos ao PMO citados na literatura:

a) a implantação do PMO deve ser considerada como um projeto real para
Dinsmore (1999) e Valeriano (2001). Dessa forma, como sinaliza este último
autor, deve-se elaborar um plano de projeto e ser designado um gerente de
projeto. Nessa linha, segue Crawford (2002), que inclui dentre os fatores de
sucesso, um planejamento detalhado do processo de implementação do
PMO;
b) o papel do escritório de projetos deve estar claramente definido, conforme
Dinsmore (2003);
c) o nível de atuação do escritório pode determinar seu sucesso, uma vez que
quanto mais amplas forem suas atribuições em perspectiva, maiores às
perspectivas de dar certo, pois uma vez que suas atividades iniciarem
restritas, dificilmente será possível expandi-las quando necessário conforme
Valeriano (2001);
d) a implementação do PMO não deve ser adiada após a decisão ter sido
tomada, como alerta Crawford (2002);
e) por fim, um aspecto interessante levantado por Kerzner (2006), são os riscos
após a implementação do escritório de projetos. A maioria dos riscos não
aparece durante a criação de um escritório de projetos, mas bem depois de
sua implementação esse autor inclui dentre os riscos:
36
− número de pessoas trabalhando na área – risco de aumentar

excessivamente o número de pessoas no escritório de projetos,
− desmotivação do pessoal,
− excesso de burocracia,
− reestruturação organizacional em função de conflitos de poder em torno
do controle do escritório,
− tentativa de atender a todos na organização ,
− dificuldades nas revisões de progresso,
− dificuldade na tomadas de decisões no escritório,
− reuniões desnecessárias,
− quantidade inadequada de informações.
2.7 BENEFÍCIOS DO PMO
Segundo Cleland e Ireland (2007)

O escritório de projetos é um conjunto de funções que servem aos gerentes de
projetos para o desempenho de suas obrigações. Aliviam os gerentes de funções
rotineiras críticas, ao mesmo tempo em que institui práticas consistentes e
uniformes nas funções desempenhadas. Pode também servir como um centro de
“contato” com setores da organização.
O maior benefício da implantação de um EGP é concentrar todas as atividades com

os gerentes de projetos, estabelecendo parcerias internas e transformando informações
dispersas em conhecimento organizacional. O número de benefícios está diretamente ligado
com a eficácia na implementação do gerenciamento de um projeto.
Podemos citar os seguintes benefícios:
a) para a organização
− melhora da produtividade,
− melhora do resultado financeiro,
− melhora do processo do projeto, otimizando o fluxo de trabalho,
− melhora da capacidade e maturidade nas soluções empresariais,
− melhora do índice de sucesso nas decisões,
37
− melhor integração dos resultados do projeto na organização,

− melhora do desenvolvimento e da implementação do produto,
− melhora do processo organizacional.
b) para os gerentes
− confiança nos resultados dos esforços do trabalho,
− melhor previsibilidade,
− redução das mudanças no esforço do trabalho durante a execução,
− entrega mais rápida ao cliente dos produtos e serviços,
− melhores informações para tomada de decisões pela liderança,
− melhora das comunicações com os interessados,
− confiança na capacitação empresarial da organização,
− melhora do processo de aprovação para iniciação de um novo trabalho,
− melhor definição das necessidades de um novo trabalho,
− melhor facilitação da missão, dos objetivos e das finalidades da
organização,
c) para os líderes de projeto e membros de equipes
− melhora na satisfação no emprego, por meio de um desempenho melhor,
− redução das dificuldades decorrentes da mudança de necessidades,
− orgulho pelo trabalho realizado,
− confiança na capacidade de gerenciar/trabalhar em busca de uma
solução,
− menos esforço (horas trabalhadas) com melhores resultados,
− melhora das comunicações com os gerentes e os clientes,
− confiança na capacidade de concluir o trabalho,
− melhor acompanhamento e controle do trabalho,
− melhora do fluxo de informações,
− melhora do desenvolvimento profissional,
d) para os clientes
− confiança na alta administração, no líder e na equipe de projetos,
− confiança na entrega dos produtos e serviços estipulados,
− confiança na entrega no prazo e no preço,
38
− melhora da visibilidade no planejamento do trabalho e no processo de

execução,
− melhora da satisfação do produto ou serviço,
− melhora da definição do produto e da comunicação de suas necessidades,
− melhora da relação funcional com a equipe de projeto,
Os benefícios derivados do gerenciamento de projetos são geralmente
considerados a diferença entre o que é fornecido sob as práticas atuais de planejamento e
execução e após a implementação das novas práticas de gerenciamento de projetos, desta
forma pode-se ter uma quantificação dos benefícios obtidos.
39
3 METODOLOGIA
3.1 INTRODUÇÃO
A evolução do conceito de Escritório de Projetos vem ocorrendo constantemente

nos últimos 50 anos conforme afirma Kerzner (2006) e para empresas que tem uma elevada
demanda na realização de projetos, como a Petrobras, é fundamental acompanhar esta
evolução. Este trabalho pretende contribuir com a Petrobras na identificação de
oportunidades de evolução nas práticas adotadas em 3 (três) escritórios de projetos
previamente selecionados. Resumidamente a metodologia a ser adotada no trabalho
consiste em:
a) geração de um instrumento de levantamento de dados com base nas práticas
identificadas na literatura;
b) aplicação do instrumento gerado em 3 (três) escritórios de projeto de áreas
distintas da Petrobras. Os escritórios onde o instrumento foi aplicado são as
seguintes,
− SMS Corporativo Escritório de Gerenciamento do Projeto Estratégico
Excelência em SMS,
− E&P/UN-AM Escritório de Gerenciamento dos Projetos de
Desenvolvimento da Produção da UN-AM,
− ENGENHARIA/IETEG Implementação de Empreendimentos para
Transporte Dutoviário, Gás e Energia,
c) analise dos resultados obtidos de forma a disponibilizar informações que
permitam a melhoria dos escritórios de projeto selecionados.
3.2 MÉTODO DE PESQUISA

40
O estudo de caso foi a forma identificada para conduzir esta pesquisa, pois sua
utilização como estratégia de pesquisa é utilizada em muitas situações sendo que entre elas
estão estudos organizacionais e gerenciais conforme Yin (2001). Este mesmo autor após
comparar a adoção do estudo de caso frente a outras estratégias de pesquisa comenta da
incorreção da visão hierárquica de considerar a adoção de estudos de caso apenas como
ferramenta exploratória e estabelece as três condições para definir a estratégia de pesquisa.
São elas:
a) no tipo de questão de pesquisa proposta;
b) na extensão de controle que o pesquisador tem sobre eventos
comportamentais efetivos;
c) grau de enfoque em acontecimentos históricos em oposição a
acontecimentos contemporâneos.
O Quadro 1, elaborado por COSMOS Corporation, apresenta as situações relevantes
para diferentes estratégias de pesquisa.
Quadro 1 – Situações relevantes para diferentes estratégias de pesquisa.

Fonte: YIN, 2001.
A estratégia de pesquisa adotada, portanto trata de um levantamento seguido de

uma abordagem de pesquisa descritiva. A pesquisa descritiva mostra-se adequada ao
trabalho porque conforme Cervo e Bervian (1983), “a pesquisa descritiva observa, registra e
correlaciona fatos ou fenômenos variáveis sem manipulá-los”. A pesquisa descritiva procura
ainda “classificar, explicar e interpretar os fenômenos que ocorrem, trabalhando sobre
dados ou fatos colhidos da própria realidade” (BARBOSA, 2001).
41
Em síntese, a pesquisa descritiva trabalha sobre dados ou fatos colhidos. Pode

assumir diversas formas, entre elas o estudo de caso, que é definido como uma pesquisa
sobre um determinado indivíduo, família, grupo ou comunidade que seja representativo do
seu universo.
Segundo Mattar (1996) são caracterizadas por possuírem objetivos bem definidos,
procedimentos formais, serem bem estruturadas e dirigidas para a solução de problemas ou
avaliação de alternativas de curso de ação.
De acordo com Gil (1999, p. 44), a pesquisa descritiva tem “como objetivo
primordial a descrição das características de determinada população ou fenômeno ou o
estabelecimento de relações entre variáveis”.
Os resultados serão organizados em tabelas e gráficos em relação aos achados mais
significativos diante dos objetivos propostos.
3.3 COLETA DE DADOS
A coleta de dados foi feita de forma objetiva através de questionários de múltiplas

escolhas, acompanhado de instruções para o seu preenchimento. Os dados após coletados
foram tabulados e tratados. No caso em estudo, optou-se pela investigação técnico-
empírica, uma vez que foram extraídas da literatura as boas práticas utilizadas nos
Escritórios de Gerenciamento de Projetos, além da utilização de um questionário em três
escritórios de projeto da Petrobras: SMS Coorporativo, E&P/UN-AM e Engenharia.
O questionário utilizado pelo grupo para a coleta de dados foi dividido em duas
partes. A primeira parte aborda dados gerais a respeito da pessoa pesquisada e do escritório
de projeto que o pesquisado tem relacionamento. A segunda parte contém o questionário
com as questões contendo as melhores práticas selecionadas na literatura pelo grupo de
trabalho e que permitiram levantar pontos de melhorias nos escritórios de projeto
selecionados.
42
3.3.1 Dados Gerais
O questionário elaborado conta com uma parte relativa a dados gerais desenvolvido de
forma objetiva visando traçar um perfil simplificado das pessoas que responderam ao
questionário e das suas áreas de atuação. As questões incluídas foram às seguintes:
a) escritório de projeto Identificar a qual dos escritórios de projeto analisados
o respondente mantêm relacionamento. As possibilidades são: UN-AM,
Engenharia e SMS;
b) função atual Identificar se o respondente atua em um dos escritórios de
projeto como parte integrante do mesmo, como cliente ou então como
gerente de projeto. As possibilidades são: escritório/cliente/gerente de
projeto;
c) tempo na função Visa identificar o tempo em que o entrevistado atua com
gerenciamento de projetos. As possibilidades foram classificadas em anos da
seguinte forma: até 4; 4 até 8; maior que 8;
d) conhecimento em gerenciamento de projetos Tem como objetivo
identificar se o entrevistado tem conhecimento da metodologia de
gerenciamento de projeto. As possibilidades possíveis são: nenhum; básico;
avançado;
e) adoção dos processos definidos no PMBOK pelo PMI Visa verificar se o
entrevistado utiliza as práticas do PMI no gerenciamento de seus projetos. As
respostas possíveis são: não; parcial; sim;
f) qualificação ou certificação Visa identificar a formação do entrevistado em
relação ao gerenciamento de projetos. Os tipos de qualificação e/ou
certificação consideradas são: nenhum; PMP; MBA ou similar.
3.3.2 Melhores Práticas

43
O questionário de melhores práticas foi elaborado com base na pesquisa

bibliográfica utilizada para este trabalho, que procurou ser o mais abrangente possível.
Inicialmente a pesquisa bibliográfica apresentou a conceituação dos escritórios de projetos
permitindo que o instrumento desenvolvido estivesse alinhado aos conceitos atualmente
reconhecidos na literatura. Posteriormente a função, os objetivos, os diferentes tipos de
escritórios de projetos e suas aplicações também foram pesquisados na literatura, em
virtude de sua relevância para o entendimento da pesquisa desenvolvida. Finalmente foram
buscados na literatura os fatores críticos na implantação bem como os benefícios obtidos
com um escritório de projeto. A pesquisa bibliográfica, portanto buscou ser abrangente e
estruturada na medida em que percorreu o tema escritório de seu conceito até seus
benefícios permitindo assim a geração de um instrumento de pesquisa consistente com as
informações disponíveis na literatura.
As informações obtidas foram então analisadas pelo grupo de forma a identificar os
pontos relevantes que poderiam dar uma efetiva contribuição aos escritórios de projeto
existentes. O fato dos pesquisadores já disporem de experiência na condução de projetos na
Petrobras contribuiu para a elaboração do instrumento de pesquisa fundamentado na
revisão conceitual. Foram elaboradas 30 questões e com base nos fatores críticos de sucesso
identificados no levantamento bibliográfico as questões foram agrupadas em 5 (cinco)
grupos da seguinte forma:
a) patrocínio e apoio gerencial O patrocínio e o apoio gerencial aos escritórios
de projeto são de alta relevância para o sucesso de um escritório e se tornou
importante um número de questões abordando este tema. No questionário
as questões que abordam este assunto são as de número 1-3-14-17-23-26;
b) alinhamento e adequação da organização O alinhamento do escritório de
projeto com a organização e sua adequação são fundamentais para o sucesso
do mesmo. No questionário as questões que abordam este assunto são as de
número 5-10-13-20-22-24;
c) metodologia e sistema de informação A metodologia adotada pelos
escritórios de projeto e os sistemas de informação são em grande parte da
literatura indicados como grandes ganhos que os escritórios de projeto
podem introduzir no gerenciamento de projetos. No questionário as questões
que abordam este assunto são as de número 7-9-12-19-21-27;
44
d) qualificação de pessoal e excelência de serviços prestados A qualificação

das pessoas que trabalham no escritório de projetos e a excelência dos
serviços prestados fortalecem o mesmo. No questionário as questões que
abordam este assunto são as de número 4-6-8-11-25-29;
e) partes interessadas e comunicação As partes interessadas e o processo de
comunicação do escritório são elementos importantes para o seu sucesso. No
questionário as questões que abordam este assunto são as de número 2-15-
16-18-28-30;
No questionário as respostas foram classificadas com base na percepção do
pesquisado e considerada a seguinte escala (peso e percepção):
-3 Discordo totalmente
-2 Discordo
-1 Discordo parcialmente
0 Sem opinião
1 Concordo parcialmente
2 Concordo
3 Concordo totalmente
Esse tipo de classificação foi utilizado dada a dificuldade de se estabelecer de forma
pontual se uma melhor prática foi ou não implementada. Com uma escala mais gradual
buscou-se dar mais liberdade e facilitar a opinião das pessoas que responderam ao
questionário. Durante a avaliação dos resultados essa escala será, em alguns momentos,
simplificada, focando-se de forma geral na concordância ou discordância em relação à
consolidação de uma melhor prática de forma a facilitar a interpretação dos resultados.
A metodologia de classificação acima permite 2 tipos de análise: a primeira, a partir
dos pesos (-3 a 3) é possível, considerando a freqüência de resposta a cada um desses pesos,
obter uma “nota global” ponderada que permite rankear de forma objetiva o grau de
concordância, e conseqüente discordância, entre as diferentes práticas. Uma segunda
análise, menos “matemática” e mais conceitual, mais focada na freqüência de respostas do
que na “nota global” propriamente dita, considerará uma melhor análise dos resultados,
destacando concordâncias/discordância totais, situações com simultaneidade de
concordância e discordâncias, etc.
45
O questionário elaborado pelo grupo, Anexo A, foi então aplicado, através de

piloto, em 2 (duas) pessoas com um bom conhecimento em escritórios e no gerenciamento
de projetos. Com base neste piloto foram efetuados ajuste no questionário que
posteriormente foi utilizado para as demais pessoas selecionadas.
3.3.3 Interpretação dos resultados
Os resultados obtidos com a aplicação do instrumento de pesquisa desenvolvido

fornecem indicadores de concordância / discordância em relação à incorporação das
melhores práticas identificadas na literatura por meio da identificação de fatores críticos de
sucesso - e dos diferentes aspectos que compõem esses fatores - na implantação de um
PMO, no escritório de projetos estudado. A partir desse ponto, é possível identificar as
oportunidades de melhorias que podem ser introduzidas nos escritórios de projeto da
Engenharia/IETEG, da UN-AM e do SMS Corporativo, conforme objetivo do presente estudo.
A figura 5 apresenta de forma simplificada o processo de identificação de melhoria.
Esquema simplificado do processo de identificação de melhoria para os

Escritórios de Projetos estudados
(Base teórica) Fatores Críticos de Sucesso para a

implementação de PMO
Aspectos relacionados a cada Fator

Crítico de Sucesso
Melhores Práticas
Instrumento de pesquisa
(Base teórica X Situação real) Amostra selecionada
Avaliação da incorporação de melhores
práticas pelo PMO estudado
(concordância total/parcial; discordância
total /parcial; e nota global ponderada)
(Alinhamento Base teórica / Situação real)

Oportunidade de Melhorias
Objetivo do estudo
Figura 5 – Esquema simplificado de identificação de melhorias para os Escritórios de Projetos estudados.

Fonte: os Autores, 2009.
46
3.4 LIMITAÇÕES DO MÉTODO
Todo o método de pesquisa tem suas limitações, Vergara (1997). Faz-se

conveniente que tais limitações sejam então explicitadas antecipando-se às eventuais
críticas dos leitores. Dado ao método de pesquisa descritiva selecionada para este trabalho,
em cujo processo, há a análise conclusiva do pesquisador em suas observações a respeito do
fenômeno objeto da pesquisa, bem como orientações para melhoria pode-se identificar as
seguintes limitações:
a) a confidencialidade dos dados a serem obtidos não permitirá discussão ampla
fora do âmbito da Petrobras e da FIA;
b) as análises e conclusões realizadas serão relativas às subdimensões avaliadas
na pesquisa;
c) as conclusões estarão limitadas ao universo restrito da pesquisa;
d) as conclusões sobre o resultado da pesquisa e sua utilização nos processos de
melhoria referem-se ao atual estado da arte e, portanto limitado no seu
tempo;
e) limitações de cognição dos pesquisadores e sua conclusão;
f) a aplicação do método em número pequeno de setores na Companhia traz
uma limitação referente à extensão da utilidade do método para outros
setores.
47
4 RESULTADOS
O estudo envolve áreas distintas da Petrobras: SMS Corporativo; E&P/UN-AM e

ENGENHARIA/IETEG e se procura inicialmente dar uma breve visão das unidades para as
quais os escritórios de projetos pesquisados desenvolvem suas atividades.
A pesquisa foi aplicada a pessoas lotadas nessas três áreas da empresa. Para
garantir a abrangência do estudo, para cada uma dessas áreas buscou-se pessoas com
diferentes experiências e atuações frente a escritórios de projeto, ou seja, basicamente,
pessoas que atuavam diretamente no escritório de projetos, incluindo gerente de projetos,
ou que eram clientes de um escritório. O questionário foi distribuído entre pessoas com
tempo de atuação diferente nessas funções, conhecimento e qualificação / certificação em
Gerenciamento de projetos. Por fim, foi considerado se a pessoa usa efetivamente a
metodologia no gerenciamento de seus projetos. Apresenta-se um breve resumo do perfil
dos entrevistados e gráficos ilustrando os diferentes aspectos dos mesmos.
4.1 ESCRITÓRIOS PESQUISADOS
4.1.1 Engenharia IETEG
4.1.1.1 Informações gerais
A ENGENHARIA IETEG é um órgão da estrutura organizacional da Engenharia da

Petrobras e foi criada após a reestruturação da empresa ocorrida no ano 2000. Este órgão
tem por objetivo principal o atendimento à Unidade de Negócio de Gás e Energia da
Petrobras no desenvolvimento dos projetos de sua carteira de investimento desde a fase de
elaboração dos projetos conceituais até a fase de implantação final dos mesmos.
48
Desta forma contribui para do estudo de viabilidade econômica dos projetos

apoiando a Unidade de Negócio de Gás e Energia e tem como principais atividades a
elaboração de projetos básicos, e a implementação destes projetos atuando nas fases de
iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento.
A sua equipe atual, derivada na sua grande maioria, de profissionais participantes
da implementação do Projeto Gasoduto Bolívia Brasil, possui hoje grande experiência e tem
sido responsável pelo desenvolvimento da infra-estrutura duto viária da malha de gás
natural em todo o Brasil nos últimos 15 anos.
A partir da construção do gasoduto Bolívia Brasil, e a necessidade do
desenvolvimento da matriz energética brasileira, vêm atuando também no desenvolvimento
de projetos de ampliação da capacidade de energia elétrica com a implantação das usinas
termelétricas participantes do Plano Prioritário de Termelétricas (PPT) criado pelo Decreto
n° 3.371 de 24 de fevereiro de 2000.
Mais recentemente em 2007 a ENGENHARIA IETEG vem atuando no
desenvolvimento das obras de infra-estrutura de gás natural referentes ao Programa de
Aceleração do Crescimento (PAC), programa criado pelo Governo Federal que inclui além do
desenvolvimento da malha duto viária de gás natural as obras de desenvolvimento do Gás
Natural Liquefeito (GNL).
4.1.1.2 Perfil dos Participantes – ENGENHARIA
A pesquisa foi aplicada a membros de escritórios (36%), gerentes de projetos (31%)

e demais clientes (33%).
53% dos participantes tinham mais que 4 anos na função atual de membro de
escritório, gerente de projetos ou eram clientes, dos quais 12% mais de 8 anos.
Em torno de 50% dos participantes tinha conhecimento avançado em
gerenciamento de projetos e 45% conhecimento básico. De todos os respondentes, 39%
adotam as práticas do PMI e 53% adotam parcialmente.
Em termos de qualificação, 60% dos participantes possuía PMP e 13% MBA ou
similar.
49
Função dos participantes Tempo na função atual (anos)
31% 36% Escritório 12% 47%
Cliente
Até 4
Gerente de 4 até 8
33% Projeto Maior que 8
41%
Conhecimento em Adoção de metodologia PMI

Gerenciamento de Projetos
4% 39% 8%
45%
Nenhum Não
Básico Parcial
51% Avançado 53% Sim
Qualificação ou Certificação
60% 27% Nenhuma
PMP
MBA ou
13% similar
Gráfico 1 – Perfil da amostra PMO ENGENHARIA

4.1.2 Unidade Amazonas
A UN-AM é uma das oito unidades operativas da Área de Negócio de E&P da

Petrobras.
Seu objetivo é explorar e produzir gás natural e petróleo na Amazônia, de forma
competitiva e rentável, contribuindo para o desenvolvimento sustentável da Região.
A área de atuação abrange as bacias sedimentares do Acre, Tacutu, Solimões e
Amazonas. Atualmente, as atividades estão concentradas em blocos ou ring fences nas
bacias do Solimões e do Amazonas.
Possui sede em Manaus (em duas instalações, com escritórios para atividades
técnicas e administrativas, oficinas de manutenção, áreas para estocagem de materiais e
50
equipamentos, além de porto fluvial) e instalação industrial no Município de Coari – AM,

denominada de Base de Operações Geólogo Pedro de Moura, com cinco campos de
produção, que compõem a Província Petrolífera do Urucu.
A instalação industrial está situada numa região cuja realidade biológica é bem
individualizada, caracterizada por floresta tropical úmida, de grande biomassa, com vários
tipos de ecossistemas e habitat, constituindo uma área de grande heterogeneidade e
riqueza vegetal. Compreendem estações coletoras e dutos, unidade de separação de óleo e
gás, unidades de processamento de gás natural, unidade de produção de diesel e estações
de compressão de gás, além de escritórios, alojamentos, refeitórios, ambulatório, aeroporto,
portos fluviais e estradas.
Em sítios temporários, dentro da área de atuação da Unidade, podem operar
sondas de perfuração e produção, além de equipe sísmica.
A UN-AM produz óleo cru, Gás Liquefeito de Petróleo (GLP) e gás natural. A Área de
Negócio ABASTECIMENTO é o cliente do óleo cru e do GLP, atendendo com estes produtos a
todos os Estados da Região Norte. O gás natural ainda não é comercializado, sendo
reinjetado nos reservatórios a maior parte do gás produzido.
A Unidade tem projetos nas áreas de Suporte e Melhoria de Gestão, Exploração e
Desenvolvimento de Produção.
Os projetos na área de Suporte e Melhoria de Gestão visam o desenvolvimento de
soluções de eficiência logística e infra-estrutura.
Os projetos na área de Exploração visam atuar em novas fronteiras exploratórias;
atuar em parceria e otimizar tempo e custo da perfuração e avaliação de poços com garantia
da qualidade.
Os projetos na área de Desenvolvimento da Produção buscam garantir atendimento
e Crescimento da Produção e das Reservas Provadas de Óleo e Gás.
A Gerência de Desenvolvimento da Produção, responsável pela coordenação dos
projetos da mesma área e de Suporte e Melhoria de Gestão, tem em seu quadro uma equipe
voltada a acompanhamento de Projetos, onde é considerado a viabilidade econômica e a
realização física e financeira dos projetos, hoje com a responsabilidade de acompanhamento
de 40 projetos que importam em cerca de US$ 2 bilhões.
51
4.1.2.2 Perfil dos Participantes – UN AM
A pesquisa foi aplicada na sua maioria a membros de escritórios e gerentes de

projetos. Não houve resposta de clientes, o que merecerá uma atenção especial no capítulo
de análise e conclusões.
Os participantes tinham até 8 anos na função atual de membro de escritório ou
gerente de projetos, sendo que 44% tinha entre 4 e 8 anos.
Dentre os participantes 67% tinha conhecimento avançado em gerenciamento de
projetos e 56% de todos os respondentes adotam a metodologia em PMI. Os demais 44%
adotam parcialmente.
Em termos de qualificação, 56% dos participantes possuía PMP e 33% tem MBA ou
similar.
Função dos participantes Tempo na função atual em

anos
44% 56% Escritório
44% 0% 56%
Cliente
Até 4
Gerente de 4 até 8
0% Projeto Maior que 8

11% 56% 0% 44%
22%
Nenhum Não
Básico Parcial
67% Avançado Sim
11% 33%
Nenhuma
PMP
56% MBA ou
similar
Gráfico 2 – Perfil da amostra PMO UN-AM

52
4.1.3 SMS Corporativo
A Política de Segurança, Meio Ambiente e Saúde (SMS) da Petrobras, explicitada no

Plano Estratégico 2015, busca consolidar os aspectos de SMS como um valor intrínseco aos
processos de planejamento e gestão da companhia, tendo como base 15 Diretrizes
Corporativas, aprovadas pela Diretoria Executiva em 2001 e desdobradas em padrões de
diversos níveis. Estes padrões estão reunidos no Manual de Gestão de SMS da Petrobras
sendo que as Diretrizes Corporativas de SMS da Petrobras são:
1 - Liderança 9 - Gestão de Informações
2 - Conformidade Legal 10 - Comunicação
3 - Avaliação e Gestão de Riscos 11 - Contingência
4 - Novos Empreendimentos 12 - Relacionamento com a Comunidade
5 - Operação e Manutenção 13 - Análise de Acidentes e Incidentes
6 - Gestão de Mudanças 14 - Gestão de Produtos
7 - Aquisição de Bens e Serviços 15 – Processo de Melhoria Contínua
8 - Capacitação, Educação e Conscientização
As Diretrizes Corporativas de SMS da Petrobras vêm sendo implementadas desde
2002 pelo Programa de Segurança de Processo (PSP), por meio do qual foram desenvolvidos
e operacionalizados planos de ação corporativos e planos específicos para as Unidades de
Negócio e de Serviço, a fim de que os objetivos da Política de SMS sejam alcançados em
todos os níveis da companhia.
O Projeto Excelência em SMS se constitui em um dos projetos da Agenda
Estratégica do Plano Estratégico Petrobras 2015 que foi aprovado em abril de 2004 no
Comitê de Negócios. O Projeto Estratégico Excelência em Segurança, Meio Ambiente e
Saúde, que tem por objetivo proporcionar à Companhia padrões internacionais de
excelência em SMS por meio da implementação das 15 Diretrizes, dando continuidade às
ações iniciadas com o PSP, tendo como foco 6 Iniciativas Estratégicas:
1- Gestão Integrada de SMS;
53
2- Eco eficiência de Operações e Produtos;

3- Prevenção de Acidentes, Incidentes e Desvios;
4- Saúde dos Trabalhadores;
5- Prontidão para Situações de Emergência – Contingência;
6- Minimização de Riscos e Passivos ainda Existentes.
O Seminário do Planejamento Estratégico 2015, realizado em março de 2006,
determinou que fossem estabelecidos Marcos Referenciais para seu acompanhamento
sendo que o Comitê de Gestão de SMS, no mês de julho de 2006, aprovou a sistemática de
acompanhamento apresentada na Figura 6.
Os Marcos Referenciais e a Sistemática de Acompanhamento do Projeto Excelência
em SMS foram apresentados ao Comitê de Negócios em janeiro de 2007. O
acompanhamento do Projeto Excelência em SMS vem sendo realizado por meio de 54
Marcos Referenciais, sendo 10 vinculados a ações do SMS Corporativo e 44 vinculados a
ações das demais Áreas e Empresas do Sistema Petrobras.
Figura 6 – Sistemática de Acompanhamento do Projeto Estratégico Excelência em SMS.

54
O acompanhamento deste Projeto Estratégico vem sendo operacionalizado por um

Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) que inclusive disponibiliza consultoria
alocada em algumas das Áreas e Empresas do Sistema Petrobras.
4.1.3.2 Perfil dos Participantes – SMS Corporativo
A pesquisa foi aplicada a membros de escritórios (31%), gerentes de projetos 25%) e

clientes (44%).
54% dos participantes tinham mais que 4 anos na função atual de membro de
escritório, gerente de projetos ou eram clientes, dos quais 16% mais de 8 anos.
Em torno de 47% dos participantes tinha conhecimento avançado em
gerenciamento de projetos e 50% conhecimento básico. De todos os respondentes, 38%
adotam a metodologia em PMI e 49% adotam parcialmente.
Em termos de qualificação, não havia PMP, mas 69% possuía MBA ou similar.
Função dos participantes Tempo na função atual (anos)

25% 31% Escritório 16%
46%
Cliente
Até 4
4 até 8
Gerente de
44% 38% Maior que 8
Projeto

3% 38% 13%
47%
50%
Nenhum Não
Básico Parcial
Avançado 49% Sim
69% 31%
Nenhuma
PMP
0% MBA ou
similar
Gráfico 3 – Perfil da amostra PMO – SMS Corporativo.

55
5 ANÁLISE DOS RESULTADOS
5.1 INTRODUÇÃO
A análise dos resultados foi efetuada de forma distinta para os 3 (três) escritórios de
projetos independentemente e no seu conjunto. A análise foi 3 (três) diferentes níveis: Fator
crítico, PMO e Corporativo Petrobras.
5.1.1 Análise por Fator Crítico
Estudo das diferentes práticas associadas a cada fator crítico para cada PMO
tornando possível uma consolidação no nível de fator crítico para cada escritório.
A análise nesse nível trará os resultados obtidos com o uso do instrumento de
pesquisa, ilustrados por gráficos; os principais pontos evidenciados; as conclusões e
oportunidades de melhorias para o escritório estudado e um embasamento teórico por meio
de um exemplo de referência bibliográfica que destaca a importância da melhoria sugerida.
As práticas relacionadas a cada fator crítico estudado estão sintetizadas no quadro a
seguir.
56
Qualificação de
Alinhamento e Metodologia e
Fator Patrocínio e apoio pessoal e Stakeholders e
adequação da Sistema de
crítico gerencial excelência dos Comunicação
organização Informações
serviços prestados
Práticas apoio gerencial aos alinhamento do PMO existência de disponibilização pelo consideração dos
trabalhos do PMO com objetivos processos e PMO de corpo de interesses das
associadas estratégicos da procedimentos que senioridade em partes interessadas
Organização e foco orientam a condução termos de nos produtos e
nos problemas de sua dos projetos na competências em serviços gerados
área de atuação metodologia do PMO G.P pelo PMO
participação do proposições pelo disponíbilidade de disponibilidade de estabelecimento de
patrocinador no PMO de mudanças na sistemas de instrutores para processos formais
processo de metodologia a informações que programas de de comunicação
planejamento dos medida que ocorrem fortaleçam o papel treinamento em G.P pelo PMO
projetos coordenados mudanças na do PMO como pelo PMO
pelo PMO Organização guardião da
propriedade
intelectual em G.P
delegação de consultas a gerentes disponibilidade de desenvolvimento comunicação pelo
autoridade ao PMO de linha e de projeto sistema de pelo PMO do PMO dos objetivos
pelas gerências previamente à informações de gerenciamento de e sucessos
responsáveis disponibilização de dados que projetos com alcançados nos
informações pelo contribuam para a responsabilidade e projetoss.
PMO melhoria dos considerando a ética
processos gerenciais vigente na empresa
aprovação gerencial capacidade de valorização pelo dimensionamento existência de
das diretrizes de adaptação do PMO à PMO da implantação adequado a processo de
gerenciamento de realidade dos de Sistemas de realidade atual da comunicação
projetos elaboradas projetos que Informações, sem equipe do PMO fortalecendo a
pelo PMO necessita coordenar perder o foco na importância do
integração dos PMO
projetos.
a capacidade de melhoria da compreensão, qualidade dos disponibilização
delegar, descentralizar integração dos aceitação e utilização trabalhos do PMO pelo PMO de canais
o poder, tomar resultados do projeto da metodologia de comunicação
decisões e a na organização em adotada pelo PMO com as partes
disponibilidade da função do PMO pela organização interessadas nos
administração projetos
a capacidade de adequação do suporte de forma envolvimento e atuação do PMO no
assumir o dimensionamento do adequada da integração das sentido de
planejamento e a PMO e sua estrutura condução dos partes interessadas equilibrar os
tomada de decisões para o projetos pela pela equipe do PMO interesses das
por parte da gerência acompanhamento metodologia adotada quando realiza seus partes interessadas
do projeto. dos projetos. pelo PMO trabalhos nos projetos
Quadro 2 – Principais práticas associadas aos Fatores Críticos para implementação de um PMO .
57
5.1.2 Análise por PMO
Analisados os diferentes fatores críticos para cada PMO pesquisado tornando

possível uma consolidação que permita levantar contribuições para um escritório específico.
5.1.3 Análise em Nível Corporativo – Petrobras
Analisados, em conjunto, os diferentes PMO permitindo a obtenção de algumas

conclusões em termos da implantação dos escritórios de projetos na PETROBRAS. Embora
não seja o objetivo primário desse trabalho chegar a uma análise corporativa, com o
desenvolvimento do mesmo foi possível observar várias características comuns nos
resultados de cada PMO que podem ser representativas da situação corporativa,
representando uma grande oportunidade de gerar melhorias também nesse nível.
5.2 ESCRITÓRIO DE PROJETO DO SMS CORPORATIVO
As questões relacionadas aos Fatores Críticos buscam avaliar para cada fator, a
concordância ou discordância com a consolidação de melhores práticas, identificadas na
literatura, pelo PMO em estudo.
58
5.2.1.1 PMO SMS - Fator Crítico: Patrocínio e apoio gerencial
Gráfico 4 – Análise de resultados – Fator Crítico: Patrocínio e apoio gerencial - PMO SMS
5.2.1.1.1 Principais pontos evidenciados

59
A análise geral do fator crítico patrocínio e apoio gerencial mostra em 85% dos
casos, uma concordância geral (incluindo parcial) sobre a consolidação das melhores práticas
nesse PMO, sendo que em 31% dos casos essa concordância é total. Deve ser destacado que
esses percentuais são influenciados pelo percentual significativo de respostas “sem opinião”
(10% no caso geral, incluindo todas as práticas). Se forem desconsiderados os casos onde
não há opinião, a concordância geral, incluindo concordância parcial ou total, sobe para
94%.
Analisando cada prática relacionada ao fator crítico, observa-se que a concordância
geral (incluindo parcial) quanto à consolidação da prática no escritório varia entre 78% e
100%: em 33% dos casos está em 100% e 50% dos casos em torno de 80%; e o restante 17%
dos casos em 65%.
Dentre todas as práticas consideradas, aquela que apresenta maior concordância
total quanto a sua consolidação no escritório em estudo é a aprovação gerencial das
diretrizes de gerenciamento de projetos elaboradas pelo PMO (69%). O apoio gerencial aos
trabalhos do PMO também tem alta concordância total (47%). Essa posição se mantém em
termos de "nota global" ponderada para as práticas citadas.
Embora com 25% de concordância total em relação a sua implementação, a
"capacidade de assumir o planejamento e a tomada de decisões por parte da gerência do
projeto" pelo escritório foi a única prática relacionada a patrocínio e apoio gerencial que
apresentou discordância total (3%). Em conjunto com a prática "delegação de autoridade ao
PMO pelas gerências responsáveis", ambas possuem menor "nota global" ponderada para o
fator crítico "Patrocínio e apoio gerencial". O impacto nas notas se deve à discordância total
no primeiro caso e a menor concordância total (13%) dentre as práticas aliada à discordância
geral (9%), ainda que não total, no segundo caso.
Entre 15 e 20% de concordância total encontramos as práticas "participação do
patrocinador no processo de planejamento dos projetos coordenados pelo PMO" (19%) e
"a capacidade de delegar, descentralizar o poder, tomar decisões e a disponibilidade da
administração" (16%). Ambas apresentam discordância geral (9% e 3% respectivamente),
sem que haja indicação de discordância total.
60
Em relação ao apoio gerencial aos trabalhos do PMO e à aprovação gerencial das

diretrizes de gerenciamento de projetos elaboradas pelo PMO, não foi evidenciada nenhum
tipo de discordância.
5.2.1.1.2 Conclusões e oportunidades de melhorias para o escritório estudado
Os resultados relacionados ao fator crítico "Patrocínio e o apoio gerencial" indicam

uma situação razoavelmente favorável considerando a concordância geral; em 67% das
práticas estudadas esse indicador é maior que 81%. Contudo, é possível evidenciar algumas
oportunidades de melhoria, principalmente no que se refere à delegação de autoridade ao
PMO pelas gerências responsáveis, pois esta prática tem indicação de discordância geral,
menor concordância total e está no menor patamar de "nota global" ponderada.
Um segundo ponto para melhorias se refere à gerência do projeto assumir o
planejamento e o processo de tomada de decisões, não os delegando à equipe de projeto,
porque além de ter menor concordância geral e também estar no menor patamar de "nota
global" ponderada, essa prática foi a única que apresentou discordância total.
Por fim, é importante que seja identificada a causa do percentual significativo de
resposta "sem opinião" em relação a algumas práticas. No caso geral, esse valor chega a
10%, podendo ser sinalizador de alguma dificuldade no processo de comunicação ou mesmo
alguma causa específica.
5.2.1.1.3 Exemplo de referência bibliográfica que destaca a importância da melhoria

sugerida
Kerzner (2006): a gerência sênior em muitos casos delega o planejamento (e o

concomitante processo de tomadas de decisões) aos integrantes da equipe de projeto
podendo desencadear um processo de planejamento ineficiente; aspectos de empresas
excelentes em gestão de projetos e o apoio visível da administração elencando uma série de
61
características como não interferir, mas estar disponível em caso de problemas, capacidade
de delegar, descentralização de poder e tomada de decisões entre outras.
5.2.1.2 PMO SMS - Fator crítico: Alinhamento e adequação da organização

62
Em 91% dos casos, há concordância geral (incluindo parcial) sobre a consolidação

das melhores práticas nesse PMO, sendo que em 38% dos casos essa concordância é total.
Se forem desconsiderados os casos onde não há opinião, a concordância geral, incluindo
concordância parcial ou total, sobe para 96%.
geral (incluindo parcial) quanto a consolidação da prática no escritório varia entre 75% e
100%: em 67% dos casos é maior que 90% e em 33% dos casos entre 75 e 87%.
total quanto a sua consolidação no escritório em estudo é o alinhamento do PMO com
objetivos estratégicos da Organização e foco nos problemas de sua área de atuação (53%). A
posição se mantém em termos de "nota global" ponderada. Em patamares também
elevados, em torno de 40%, estão às práticas "capacidade de adaptação do PMO à
realidade dos projetos que necessita coordenar" (44%), "melhoria da integração dos
resultados do projeto na organização em função do PMO" (41%) e "consultas a gerentes de
linha e de projeto previamente à disponibilização de informações pelo PMO" (38%). Em
termos de "nota global" ponderada, não necessariamente na mesma ordem, os valores
também estão próximos.
As práticas "adequação do dimensionamento do PMO e sua estrutura para o
acompanhamento dos projetos" e "Proposições pelo PMO de mudanças na metodologia a
medida que ocorrem mudanças na Organização" apresentam menor concordância total
(22% e 28%) e maior discordância geral (12% e 6%) quanto a sua consolidação e
conseqüente menores "notais globais" ponderadas dentre as práticas associadas ao fator
crítico "Alinhamento e adequação da organização".
Quanto à capacidade de adaptação do PMO à realidade dos projetos que necessita
coordenar, embora a "nota global" ponderada seja parcialmente compensada pelo
percentual de 44% de concordância total, há também uma indicação de 3% de discordância
geral.
63
De forma geral, este PMO está bem posicionado em relação às práticas relacionadas
ao "Alinhamento e adequação da organização", já que apresentou 91% de concordância
geral em relação a sua consolidação (96% se forem excluídos os itens "sem opinião").
Considerando as diferentes práticas separadamente, em 67% das mesmas há concordância
geral quanto a sua consolidação maior que 93%. As principais oportunidades de melhoria
devem ser desenvolvidas visando à adequação do dimensionamento do PMO e sua estrutura
para o acompanhamento dos projetos, pois foi a prática com menor concordância geral,
menor concordância total, menor "nota global" ponderada e maior discordância geral. Com
resultados também menos favoráveis, algum esforço também pode ser dedicado no sentido
de fortalecer a prática "proposição de mudanças na metodologia à medida que ocorram
mudanças na organização".

sugerida
Gerhard (2004): a capacidade de adaptação do escritório à realidade dos projetos é

determinante para sua implantação
Valeriano (2001): a equipe do PMO deve ser corretamente dimensionada, com
dedicação suficiente para resolução dos problemas de projetos abordados pelo escritório de
projetos.
64
5.2.1.3 PMO SMS - Fator crítico: Metodologia e Sistema de Informações
Gráfico 6 – Análise de resultados – Fator Crítico: Metodologia e Sistema de Informações

65

96%: em 50% dos casos é maior que 90%; em 33% dos casos em torno de 84%; e o restante
17% dos casos em 71%.
total quanto a sua consolidação no escritório em estudo relaciona-se com a “disponibilidade
de sistemas de informações que fortaleçam o papel do PMO como guardião da
propriedade intelectual em G.P” (31%). Em termos de "nota global" ponderada, a prática
com maior consolidação é a relativa à “existência de processos e procedimentos que
orientam a condução dos projetos na metodologia do PMO”, pois, apesar de ter menor
concordância total, não apresenta nenhum tipo de discordância, como acontece com a
prática anterior.
Com um percentual próximo, ambas com 28% de concordância total, estão às
práticas "existência de processos e procedimentos que orientam a condução dos projetos
na metodologia do PMO" e "valorização pelo PMO da implantação de Sistemas de
Informações, sem perder o foco na integração dos projetos". Com 25% encontramos o
"suporte de forma adequada da condução dos projetos pela metodologia adotada pelo
PMO".
A prática “compreensão, aceitação e utilização da metodologia adotada pelo PMO
pela organização” apresentou a menor concordância total (16%), embora em termos de
concordância geral, incluindo a parcial, tenhamos um percentual de 97%, razão pela qual em
termos de "nota global" ponderada, esta prática não apresente o menor valor, estando na
faixa média dentre as notas.
Embora com 22% de concordância total em relação a sua consolidação no escritório
em estudo, a prática "disponibilidade de sistema de informações de dados que contribuam
66
para a melhoria dos processos gerenciais" tem a maior discordância geral (19%), o que
explica sua menor "nota global" ponderada. A discordância geral considerando todas as
práticas fica no patamar de 5%.
Em relação à existência de processos e procedimentos que orientam a condução
dos projetos na metodologia do PMO e ao suporte de forma adequada da condução dos
projetos pela metodologia adotada pelo PMO, não foi evidenciada discordância.
Os resultados relacionados ao fator crítico "Metodologia e Sistemas de

Informações" indicam uma situação razoavelmente favorável considerando a concordância
geral, pois em 83% das práticas estudadas esse indicador é maior que 84%, sendo que em
50% dos casos é superior a 96%. Contudo, devem ser desenvolvidas ações para fortalecer a
contribuição dos sistemas de informações para a melhoria dos processos gerenciais, pois
para essa prática temos, não apenas uma concordância geral fora do perfil citado acima,
como também uma maior discordância total e menor "nota global" ponderada.

sugerida
Valeriano (2001) lembra que o sistema de informações para o armazenamento de

dados e informações dos projetos deve visar à melhoria dos processos gerenciais.
67
5.2.1.4 PMO SMS - Fator crítico: Qualificação de pessoal e excelência dos serviços prestados
Gráfico 7 – Análise de resultados – Fator Crítico: Qualificação de pessoal e excelência dos serviços prestados.
68
Em 84% dos casos, há concordância geral (incluindo a parcial) sobre a consolidação

Deve ser destacado que esses percentuais são influenciados pelo percentual significativo de
respostas “sem opinião” (9% no caso geral, incluindo todas as práticas). Se forem
desconsiderados os casos onde não há opinião, a concordância geral, incluindo concordância
parcial ou total, sobe para 93%.
100%: em 67% dos casos é maior que 90%; em 17% dos casos em 75%; e o restante 17% dos
casos em 37%. Deve-se considerar que o menor valor ocorre numa situação onde o
percentual relacionado a “sem opinião” é relativamente alto (40%), o que levou a uma
redução no percentual de concordância e a uma discordância geral na faixa de 20%.
total quanto a sua consolidação no escritório em estudo relaciona-se ao “desenvolvimento
pelo PMO do gerenciamento de projetos com responsabilidade e considerando a ética
vigente na empresa” (75%), conforme sinalizado também pela "nota global" ponderada. Nos
demais 25% houve concordância com o tema. Ou seja, não há nenhum tipo de discordância
e nem mesmo concordância parcial no que se refere a consolidação dessa prática no
escritório estudado.
Embora com concordância total de 53%, não há discordância também em relação à
qualidade dos trabalhos do PMO.
Em relação à consolidação da prática relacionada ao envolvimento e integração das
partes interessadas pela equipe do PMO quando realiza seus trabalhos, é evidenciada uma
pequena queda na concordância total (31%); valor próximo aos das praticas
“disponibilização pelo PMO de corpo de senioridade em termos de competências em G.P”
e “dimensionamento adequado a realidade atual da equipe do PMO”, com 28%.
No caso das “notas globais” ponderadas, as mesmas estão bem alinhadas com a
concordância total em relação à consolidação das práticas, mantendo as mesmas posições
em ambos os casos.
69
A menor concordância total é associada à “disponibilidade de instrutores para

programas de treinamento em G.P pelo PMO” (6%). Com menor "nota global" ponderada
também, essa prática apresenta o maior percentual de discordância quanto a sua
implementação (22%), apesar de não apresentar indicação de discordância total.
Há de se destacar uma discordância total de 3% em relação à “adequação do
dimensionamento da equipe do PMO para a realidade atual”. Se for considerada a
discordância geral em relação a essa mesma prática, esse valor sobe para 12%, embora haja,
como citado anteriormente, uma concordância total em 28% quanto a sua consolidação, o
que de certa forma compensa sua "nota global" ponderada. A discordância geral
considerando todas as práticas fica no patamar de 7%.
Dentre as práticas associadas ao fator crítico "Qualificação de pessoal e excelência

dos serviços prestados", duas em especial merecem atenção em termos de identificar ações
que promovam melhoria na sua consolidação no PMO do SMS Corporativo: 1.
“disponibilidade de instrutores para programas de treinamento em G.P”, que apresenta
concordância geral e total em patamares bem inferiores às demais práticas relacionadas a
esse fator crítico, além de apresentar a maior discordância total dentre as mesmas; e 2.
“adequação do dimensionamento da equipe do PMO para a realidade atual”: embora com
indicador de concordância bem superior ao da prática anterior, temos um indicador
importante de discordância total quanto a sua consolidação.
Por fim, é importante que seja identificada a causa de um percentual significativo
de resposta "sem opinião" em relação a algumas práticas, principalmente no que se refere à
disponibilização de instrutores para programas de treinamento em G.P, onde 41% das
respostas estão nessas condições. No caso geral, esse valor chega a 9%, podendo ser
sinalizador de alguma dificuldade no processo de comunicação ou mesmo alguma causa
específica.
70

sugerida
Quelhas e Barcaui (2006): dependendo da competência do PMO e do patrocínio da

empresa, o escritório de projetos tem o potencial de se tornar o “braço direito” da alta
gerência.
projetos.
5.2.1.5 PMO SMS - Fator crítico: Stakeholders e Comunicação

71
Gráfico 8 – Análise de resultados – Fator Crítico: Stakeholders e Comunicação


72

geral (incluindo parcial) quanto a consolidação da prática no escritório varia entre 93% e
100%: em 33% dos casos esta em 100%; e em 67% dos casos é maior que 93%.
total quanto a sua consolidação no escritório em estudo é a “consideração dos interesses
das partes interessadas nos produtos e serviços gerados pelo PMO” (56%). A posição se
mantém em termos de "nota global" ponderada. Em patamares também elevados, em torno
de 50%, estão as práticas “comunicação pelo PMO dos objetivos e sucessos alcançados nos
projetos" (53%) e "disponibilização pelo PMO de canais de comunicação com as partes
interessadas nos projetos" (50%). Em termos de "nota global" ponderada, não
necessariamente na mesma ordem, os valores também estão próximos.
Em um nível menor de concordância total estão as práticas "estabelecimento de
processos formais de comunicação pelo PMO" (43%) e "atuação do PMO no sentido de
equilibrar os interesses das partes interessadas nos projetos" (40%). O menor percentual
de concordância total é referente à "existência de processo de comunicação fortalecendo a
importância do PMO" (28%) que associada a uma discordância geral de 3% leva a menor
"nota global" ponderada para o fator crítico Stakeholders e Comunicação.
Há uma discordância geral de 3% em relação à consolidação de cada uma das
seguintes práticas: "comunicação pelo PMO dos objetivos e sucessos alcançados nos
projetos"; "disponibilização pelo PMO de canais de comunicação com as partes
interessadas nos projetos"; e "atuação do PMO no sentido de equilibrar os interesses das
partes interessadas nos projetos". A discordância geral considerando todas as práticas fica
no patamar de 2%.
Em relação à “consideração dos interesses das partes interessadas nos produtos e
serviços gerados pelo PMO” e “estabelecimento de processos formais de comunicação
pelo PMO”, não foi evidenciada nenhum tipo de discordância.
73
De forma geral, há uma boa percepção quanto ao fator "Stakeholders e

Comunicação" no PMO SMS Corporativo. A concordância quanto à consolidação das práticas
relacionadas a esse fator estão em patamares próximos, sem grandes discrepâncias.
Considerando as diferentes práticas separadamente, não há concordância geral quanto à
consolidação menor que 93%. Por consequência, as principais oportunidades de melhorias
em relação à consolidação destas práticas devem buscar reduzir as eventuais discordâncias
existentes, principalmente no que se refere ao processo de comunicação fortalecendo a
importância do PMO, que obteve a menor "nota global" ponderada, a menor concordância
total e a menor concordância total.

sugerida
Cleland (2007) destaca a importância das partes interessadas (Stakeholders) no

processo de implantação do PMO: o sucesso do escritório de projetos será determinado
pelos seus clientes, que são aqueles que recebem os produtos e serviços do escritório de
projeto. Crawford (2002) inclui o esquecimento dos “Stakeholders”, chave do processo de
implantação, dentre os possíveis fatores de fracasso do processo.
Mulcahy (2007) destaca que deve haver uma tentativa de equilibrar os interesses
das partes interessadas durante a iniciação e o planejamento do projeto.
Schmidt (2006) relata que conscientizar a organização para o PMO é fator crítico de
sucesso e Quelhas e Barcaui (2006) falam sobre a necessidade de comunicação formal do
PMO para a organização.
74
5.2.2 Análise por PMO - SMS Corporativo
Gráfico 9 – Análise de resultados – PMO SMS – Concordância & Discordância Geral

Gráfico 10 – Análise de resultados – PMO SMS – “Nota Global” ponderada

75
5.2.2.1 Conclusão Geral PMO SMS Corporativo
De forma simplificada, em uma primeira análise podemos destacar:

a) a concordância geral (incluindo parcial) quanto à consolidação das diversas
práticas relacionadas a cada fator crítico no escritório varia entre 84% e 97%,
enquanto a discordância geral varia de 2% a 7%;
b) os fatores críticos “Stakeholders e Comunicação” e “Alinhamento e adequação da
Organização” são aqueles que apresentaram maior concordância geral quanto a
sua consolidação (97,4% e 91.1% respectivamente), seguido pelo fator crítico
“Metodologia e sistemas de informações” (88,5%);
c) os menores percentuais de concordância quanto a sua consolidação foram
atribuídos aos fatores críticos “Qualificação de pessoal e excelência dos serviços
prestados” (83,9%) e “Patrocínio e apoio gerencial” (84,4%). Deve ser destacado
que esses percentuais são influenciados pelo percentual significativo de respostas
“sem opinião' para essas práticas;
d) a maior discordância geral foi associada ao fator crítico “Qualificação de pessoal e
excelência dos serviços prestados” (6,8%).
Uma avaliação geral, considerando as escalas de discordância e concordância e a
freqüência de cada uma delas por meio da “nota global” ponderada, indica a mesma
situação: os fatores críticos “Stakeholders e Comunicação” e “Alinhamento e adequação da
organização” obtêm os melhores resultados também para esse indicador.
As menores “notas globais” ponderadas são relativas à “Metodologia e Sistema de
Informações” e “Patrocínio e apoio gerencial”.
Analisando os resultados citados anteriormente, pode ser observado que dentre
todos os fatores críticos estudados, a “Qualificação de pessoal e excelência dos serviços
prestados” foi o que apresentou maior % de discordância (6,8%) em relação a sua
consolidação no escritório em questão, devido, principalmente, à discordância geral de 22%
referentes a disponibilidade de instrutores para programas de treinamento em G.P pelo
PMO e devido a 12% de discordância geral inerente à adequação do dimensionamento da
equipe do PMO para a realidade atual.
76
Em termos de “nota global” ponderada, a menor pontuação refere-se ao fator

crítico “Metodologia e Sistemas de Informação”, principalmente devido à discordância
quanto à disponibilização pelo PMO de sistemas de informação de dados que contribuam
para a melhoria dos processos gerenciais.
Contudo, independentemente da análise, em ambos os casos são esses dois fatores
os indicados para concentração de esforços em termos de melhorias. Também deve ser dada
atenção ao fato de existir um percentual razoável de respostas “sem opinião”,
principalmente em relação às práticas associadas aos fatores críticos “Patrocínio e apoio
gerencial” e “Qualificação de pessoal e excelência dos serviços prestados”, que pode estar
associada, senão a uma causa específica, pelo menos a uma dificuldade no processo de
comunicação.
A seguir estão listadas as oportunidades de melhoria identificadas por fator,
priorizadas de acordo com a matriz abaixo, em função de suas "notas globais" ponderadas e
concordância e discordâncias gerais. Deve se observar que se está considerando
prioritariamente o fator crítico em função de sua abrangência de sucesso e não determinada
prática específica. Isso significa que embora um fator tenha sido priorizado, não
necessariamente todas as práticas relacionados ao este fator possuem os piores indicadores:
Tabela 1 – Matriz de priorização dos Fatores Críticos para o PMO SMS

Concordância Discordância Nota
Matriz de priorização dos Fatores Críticos Priorização
Geral Geral global
Patrocínio e apoio gerencial 84,38% 5,21% 1,72 3
Alinhamento e adequação da organização 91,15% 3,65% 2,00 4
Metodologia e Sistema de Informações 88,54% 5,21% 1,67 2
Qualificação de pessoal e excelência dos serviços
prestados
83,85% 6,77% 1,81 1
Stakeholders e Comunicação 97,40% 2,08% 2,20 5
77
Fator Crítico Principais Oportunidades de Melhoria
Qualificação de pessoal e Disponibilizar instrutores para programas de treinamento em G.P.

excelência dos serviços
prestados Adequar o dimensionamento da equipe do PMO para a realidade atual.
Estabelecer e implementar ações para que o sistema de informações

de dados e informações dos projetos promova a melhoria dos
Metodologia e Sistema de processos gerenciais.
Informações
Identificar a causa do percentual significativo de resposta "sem
opinião" para esse fator crítico.
Estabelecer ações que promovam junto às gerencias responsáveis a
delegação de autoridade ao PMO.
Patrocínio e apoio Estabelecer processo que desenvolva a gerência do projeto no sentido

gerencial que a mesma assuma o planejamento e o processo de tomada de
decisões, sem os delegar à equipe de projeto.
Identificar a causa do percentual significativo de resposta "sem
opinião" para esse fator crítico.
Adequar dimensionamento do PMO e sua estrutura para o

acompanhamento dos projetos.
Alinhamento e adequação
da organização Estabelecer sistemática que vise sistematizar a proposição de
mudanças na metodologia a medida que ocorram mudanças na
organização
Stakeholders e Rever o processo de comunicação e identificar e implantar ações que
Comunicação fortaleçam a importância do escritório de projetos.
Quadro 3 – Oportunidades de Melhorias em função do Fator Crítico para o PMO SMS
5.3 ESCRITÓRIO DE PROJETO DA ENGENHARIA
78
5.3.1.1 PMO ENGENHARIA - Fator Crítico: Patrocínio e apoio gerencial
Gráfico 11 – Análise de resultados – Fator Crítico: Patrocínio e apoio gerencial - PMO ENGENHARIA.
79

das melhores práticas nesse PMO, sendo que em 26% dos casos, essa concordância é total.
Deve ser destacado que esses percentuais são influenciados pelo percentual significativo de
respostas “sem opinião” (10% no caso geral, incluindo todas as práticas). Se forem
desconsiderados os casos onde não há opinião, a concordância geral, incluindo concordância
parcial ou total, sobe para 92%.
100%: em 33% dos casos é superior a 97%; em 50% dos casos está entre 76 e 80%; e o
restante 17% dos casos em 65%.
total quanto a sua consolidação no escritório em estudo é a "aprovação gerencial das
diretrizes de gerenciamento de projetos elaboradas pelo PMO" (53%). O "apoio gerencial
aos trabalhos do PMO" aparece com a segunda colocação em termos de concordância total
(38%) e praticamente 100% de concordância geral (incluindo a parcial). Com posição
invertida, as mesmas práticas se destacam em termos de "nota global" ponderada.
A prática relativa ao fato da gerência do projeto assumir o planejamento e o
processo de tomada de decisões, sem os delegar à equipe de projeto, foi a única relacionada
a patrocínio e apoio gerencial para esse escritório que apresentou discordância total (2%).
Em conjunto com a prática "delegação de autoridade ao PMO pelas gerências responsáveis",
possuem menor "nota global" ponderada. O impacto nas notas se deve no primeiro caso não
só a discordância total, mas também a maior discordância geral (incluindo a parcial) (14%) e
a menor concordância geral (67%). No segundo caso, temos a menor concordância total e a
segunda pior concordância e discordâncias gerais.
Apesar de valores menores, encontramos discordância geral também quanto à
participação do patrocinador no processo de planejamento dos projetos coordenados pelo
PMO (8%) e quanto à capacidade da administração em delegar, descentralizar o poder,
tomar decisões e estar disponível em caso de problemas (6%). A discordância geral
considerando todas as práticas fica no patamar de 5%.
80
Em relação ao apoio gerencial aos trabalhos do PMO, não foi evidenciada nenhum
tipo de discordância.
Com um percentual de 84% de concordância geral (incluindo a parcial), e indicação

de discordância em relação à maioria das práticas estudadas, é possível identificar várias
oportunidades de melhorias relativas ao fator crítico "Patrocínio e o apoio gerencial" para o
PMO ENGENHARIA.
Inicialmente deve ser identificada a razão do percentual significativo de respostas
"sem opinião" em relação a algumas práticas. No caso geral, incluindo todas as práticas, o
valor chega a 10%. Esse fato pode indicar alguma dificuldade no processo de comunicação,
já que há também indicação de concordância total em relação às práticas, ou ter causas
específicas, em função dos valores de discordância total ou geral associados às mesmas.
Analisando as práticas separadamente, as principais ações de melhoria devem contribuir
para que as gerências responsáveis pelos projetos deleguem autoridade ao PMO, mas que
assumam o planejamento e o processo de tomada de decisões e não os delegue a equipe de
projeto. Dentro da mesma iniciativa, é importante incluir ações que intensifiquem a
participação do patrocinador no processo de planejamento dos projetos coordenados pelo
PMO, de modo a reduzir a discordância quanto à consolidação desta prática.

sugerida

concomitante processo de tomadas de decisões) a integrantes da equipe de projeto
podendo desencadear um processo de planejamento ineficiente; aspectos de empresas
excelentes em gestão de projetos e o apoio visível da administração elencando uma série de
81
características como não interferir, mas estar disponível em caso de problemas, capacidade
de delegar, descentralização de poder e tomada de decisões entre outras.
5.3.1.2 PMO ENGENHARIA - Fator crítico: Alinhamento e adequação da organização

82

98%: em 67% dos casos está em patamar entre 90 e 98%; e o restante 33% dos casos entre
70 e 80%.
total quanto a sua consolidação no escritório em estudo refere-se ao alinhamento do PMO
com objetivos estratégicos da Organização, tendo como foco os problemas de sua área de
atuação (39%). Embora com uma discordância geral (incluindo parcial) de 2%, essa prática
também apresenta também maior "nota global" ponderada e maior concordância geral
(98%).
Não houve indicação de discordância quanto à disponibilização de informações pelo
PMO após consultas prévias a gerentes de linha e de projeto. Em termos de "nota global"
ponderada e concordância geral e total, essa prática apresenta o segundo melhor resultado.
Quanto à capacidade de adaptação do PMO à realidade dos projetos que necessita
coordenar e a melhoria promovida pelo mesmo na integração dos resultados do projeto na
organização, os resultados indicam um mesmo percentual de 90% de concordância geral e
31% de concordância total para ambas as práticas, embora a primeira apresente menor
"nota global" ponderada em função de uma maior discordância geral, respectivamente 6% e
4%.
Os resultados mais baixos referem-se à adequação do dimensionamento do PMO e
sua estrutura para o acompanhamento dos projetos, com menor "nota global ponderada",
menor concordância total (16%), menor concordância geral (71%) e maior discordância geral
(20%). Em seguida encontra-se a prática relativa à proposição pelo PMO de mudanças na
83
metodologia a medida que ocorrem mudanças na Organização com 24% de concordância

total, 78% de concordância geral e 8% de discordância geral.
Dentre as práticas associadas ao fator crítico "Alinhamento e adequação da

organização", um maior esforço deve ser dedicado na adequação do dimensionamento do
PMO e sua estrutura para o acompanhamento dos projetos, pois para todos os indicadores
estudados, essa prática obteve o pior resultado, seja em termos de discordância,
concordância ou "nota global" ponderada.
Considerando-se que em 67% das práticas, a concordância geral quanto a sua
consolidação é maior ou igual a 90%, se identifica também como melhoria o
estabelecimento de sistemática para que o PMO garanta mudanças na metodologia a
medida que ocorram mudanças na Organização.

sugerida

projetos
determinante para sua implantação.
5.3.1.3 PMO ENGENHARIA - Fator crítico: Metodologia e Sistema de Informações

84

85

96%: em 33% dos casos é maior que 90%; em 33% dos casos está entre 80% e 90%; e 33 dos
casos entre 70% e 80%.
total quanto a sua consolidação no escritório em estudo relaciona-se com a disponibilidade
de sistemas de informações que fortaleçam o papel do PMO como guardião da propriedade
intelectual em G.P (31%). Contudo, apesar da maior concordância total, essa prática
apresenta a segunda menor concordância geral (incluindo a parcial) (77%) e está no segundo
maior patamar de discordância geral (8%). Um resultado melhor em termos de concordância
geral (96%) e de menor patamar de discordância geral (4%) é associado a prática
"Compreensão, aceitação e uso da metodologia adotada pelo PMO pela Organização".
Como essa prática tem um peso razoável na concordância parcial (47%), a maior "nota
global" ponderada, refere-se não a essa mesma prática, mas à existência de processos e
procedimentos na metodologia do PMO que orientem condução dos projetos, que se
encontra numa segunda posição quanto à concordância geral (92%), concordância total
(22%) e mesmo patamar de discordância geral (4%).
A menor concordância geral à consolidação relaciona-se disponibilização de
sistemas de informação de dados que contribuam para a melhoria dos processos gerenciais
pelo PMO (71%). Essa prática apresenta também a menor "nota global" ponderada e a maior
discordância geral (16%), contribuindo de modo significativo para discordância geral
considerando todas as práticas (8%). Destaca-se que em todas as práticas houve indicação
de discordância quanto a sua implementação.
86
As práticas estudadas apresentaram resultados bastante variados para esse

escritório de projetos. A prática com maior concordância total, não foi a que apresentou
maior concordância geral, que por sua vez, não foi a que apresentou maior "nota global"
ponderada. Por outro lado, aquela com maior "nota global" ponderada não tem a maior
concordância geral ou total. Contudo é possível perceber a necessidade de melhorias no que
se refere principalmente à disponibilização de sistemas de informação de dados que
contribuam para a melhoria dos processos gerenciais pelo PMO, com maior discordância
geral e menor "nota global" ponderada. Outras melhorias poderiam ser focadas na redução
da discordância geral em relação a algumas práticas e nesse sentido, provavelmente um
fortalecimento do processo de comunicação poderia contribuir, já que em parte explica a
não uniformidade nos indicadores.

sugerida
Valeriano (2001) lembra que o sistema de informações para o armazenamento de

dados e informações dos projetos deve visar à melhoria dos processos gerenciais.
5.3.1.4 PMO ENGENHARIA - Fator crítico: Qualificação de pessoal e excelência dos serviços
prestados
87
88

100%: em 67% dos casos é maior que 90%; e o restante 33% é menor que 65%. Deve-se
considerar que o menor valor (40%) ocorre numa situação onde o percentual relacionado a
"sem opinião" é relativamente alto (30%), o que levou a uma redução no percentual de
concordância e a uma discordância geral na faixa de 29%.
total quanto a sua consolidação no escritório em estudo relaciona-se ao desenvolvimento
vigente na empresa (69%), conforme sinalizado também pela "nota global" ponderada e pela
concordância global. Nos demais 31% houve concordância com o tema. Ou seja, não há
nenhum tipo de discordância e nem mesmo concordância parcial no que se refere à
consolidação dessa prática no escritório estudado.
No tocante a qualidade dos trabalhos do PMO, a concordância geral (incluindo
parcial) também é alta (98%), embora haja uma pequena discordância geral (2%). Num
patamar pouco menor de concordância geral, entre 94% e 90%, encontram se,
respectivamente, as práticas relacionadas à disponibilização de corpo de senioridade em
termos de competências em G.P, e à realização dos trabalhos pelo PMO envolvendo e
integrando as partes interessadas. Contudo, ambas já apresentam discordância geral um
pouco mais elevada (8% e 6%).
A menor concordância total é associada à disponibilidade de instrutores para
programas de treinamento em G.P pelo PMO (4%). Essa prática tem também a menor "nota
global" ponderada e o segundo maior percentual de discordância quanto a sua
implementação (29%), apesar de não apresentar indicação de discordância total. A maior
discordância geral (31%) refere-se ao dimensionamento adequado da equipe de PMO à
89
realidade atual. Há de se destacar que essa prática foi a única com discordância total (8%). A
discordância geral considerando todas as práticas fica no patamar de 13%.
Dentre as práticas associadas ao fator crítico "Qualificação de pessoal e excelência

dos serviços prestados", duas em especial merecem atenção em termos de identificar ações
que promovam melhoria na sua consolidação no PMO SMS: 1. Adequação do
dimensionamento da equipe do PMO para a realidade atual: apesar de não apresentar a
menor concordância geral, apresenta a maior discordância total quanto a sua consolidação e
foi a única prática com indicação de discordância total; 2. Disponibilidade de instrutores
para programas de treinamento em G.P, que apresenta concordância geral e total em
patamares inferiores as demais práticas relacionadas a esse fator crítico. Deve se destacar
nesta última que é importante que seja identificada a causa do percentual relativamente
alto de resposta "sem opinião" (32%).

sugerida

projetos.
gerência
90
5.3.1.5 PMO ENGENHARIA - Fator crítico: Stakeholders e Comunicação

91

100%: em 83% dos casos é maior que 93%; e os 17% restantes está em 83%.
total quanto a sua consolidação no escritório em estudo é a consideração dos interesses das
partes interessadas nos produtos e serviços gerados pelo PMO (47%). A posição se mantém
em termos de "nota global" ponderada, concordância geral (100%). Em um patamar menor,
em torno de 30%, estão as práticas "disponibilização pelo PMO de canais de comunicação
com as partes interessadas nos projetos" (33%) e "atuação do PMO no sentido de
equilibrar os interesses das partes interessadas nos projetos" (31%). Em termos de "nota
global" ponderada, não necessariamente na mesma ordem, os valores também estão
próximos.
Com 29% de concordância geral quanto a sua consolidação estão as práticas
"estabelecimento de processos formais de comunicação pelo PMO" e "comunicação pelo
PMO dos objetivos e sucessos alcançados nos projetos". O menor percentual de
concordância total e a menor "nota global" ponderada estão associadas "existência de
processo de comunicação fortalecendo a importância do PMO" (18%). Contudo, em termos
de discordância total, o maior indicador refere-se a atuação do PMO no sentido de equilibrar
os interesses das partes interessadas nos projetos (8%). A discordância geral considerando
todas as práticas fica no patamar de 13%. Não foi evidenciada discordância geral para as
práticas estudadas.
Em relação consideração dos interesses das partes interessadas nos produtos e
serviços gerados pelo PMO não foi evidenciada nenhum tipo de discordância.
92
De forma geral, há uma boa percepção quanto a "Stakeholders e Comunicação" no

PMO ENGENHARIA. Considerando as práticas separadamente, somente aquela relacionada
com o processo de comunicação fortalecendo a importância do PMO, obteve concordância
geral quanto à consolidação menor que 90%. Por conseqüência, como principal
oportunidade de melhoria, deve-se desenvolver e implantar ações que fortaleçam o
processo de comunicação. Destaca-se que essa questão impacta também o resultado de
outros fatores críticos estudados anteriormente.
Também como oportunidade de melhoria, algum esforço deve ser concentrado
para reduzir as eventuais discordâncias existentes, principalmente à associada à atuação do
PMO no sentido de equilibrar os interesses das partes interessadas nos projetos.

sugerida
Schmidt (2006): conscientizar a organização para o PMO é fator crítico de sucesso.

Quelhas e Barcaui (2006): necessidade de comunicação formal do PMO para a
organização.
5.3.2 Análise por PMO - ENGENHARIA

93
Gráfico 16 – Análise de resultados – PMO ENGENHARIA – Concordância & Discordância Geral

Gráfico 17 – Análise de resultados – PMO ENGENHARIA – “Nota Global” ponderada

5.3.2.1 Conclusão Geral PMO ENGENHARIA

94
De forma simplificada, em uma primeira análise podemos destacar que para o PMO
ENGENHARIA:
a) a concordância geral (incluindo parcial) quanto à consolidação das diversas
enquanto a discordância geral varia de 5% a 13%;
b) os fatores críticos "Stakeholders e Comunicação" e "Alinhamento e adequação da
Organização" são aqueles que apresentaram maior concordância geral quanto a
sua consolidação (92,2% e 86,6% respectivamente), seguido pelo fator crítico
"Metodologia e sistemas de informações" (84,4%);
atribuídos aos fatores críticos "Qualificação de pessoal e excelência dos serviços
prestados" (80,6%) e "Patrocínio e apoio gerencial " (83,3%);
d) a maior discordância geral foi associada ao fator crítico "Qualificação de pessoal e
excelência dos serviços prestados" (6,8%).
freqüência de cada uma delas por meio da "nota global" ponderada, indica a mesma
situação: os fatores críticos "Stakeholders e Comunicação" e "Alinhamento e adequação da
organização" obtêm os melhores resultados também para esse indicador;
As menores "notas globais" ponderadas são relativas a "Metodologia e Sistema de
Informações" e "Qualificação de pessoal e excelência dos serviços prestados" .
Analisando os resultados citados anteriormente, pode ser observado que dentre
todos os fatores críticos estudados, a "Qualificação de pessoal e excelência dos serviços
prestados" foi o que apresentou maior % de discordância (12,6%) em relação a sua
consolidação no escritório em questão, devido, principalmente, à discordância geral de 30%,
sendo 8% de discordância total, inerente à adequação do dimensionamento da equipe do
PMO para a realidade atual e devido a 29% referentes a disponibilidade de instrutores para
programas de treinamento em G.P pelo PMO .
Em termos de "nota global" ponderada, a menor pontuação refere-se ao fator
crítico "Metodologia e Sistemas de Informação", principalmente devido à discordância
quanto à disponibilização pelo PMO de sistemas de informação de dados que contribuam
para a melhoria dos processos gerenciais.
95
Contudo, independentemente da análise, em ambos os casos são esses dois fatores

os indicados para concentração de esforços em termos de melhorias.
A seguir estão listadas as oportunidades de melhoria identificadas por fator,
concordância e discordâncias gerais. Deve se observar que se está considerando
Tabela 2 – Matriz de priorização dos Fatores Críticos para o PMO ENGENHARIA

Matriz de priorização dos Fatores Concordância Discordância Nota Priorização
Críticos Geral Geral global

Qualificação de pessoal e excelência dos 80,61% 12,59% 1,51 1
serviços prestados
96
adequar o dimensionamento da equipe do PMO para a realidade atual.
Qualificação de pessoal e disponibilizar instrutores para programas de treinamento em G.P.

excelência dos serviços
prestados
identificar a causa de um percentual relativamente alto de resposta
"sem opinião" para esse fator crítico, principalmente no que se refere a
disponibilização de instrutores para programas de treinamento em G.P.
estabelecer e implementar ações para que o sistema de informações de

dados e informações dos projetos promova a melhoria dos processos
Metodologia e Sistema de gerenciais.
Informações Analisar a eventual contribuição do processo de comunicação na não
uniformidade nos resultados dos indicadores, e se for o caso, fortalecer
esse processo.
estabelecer ações que promovam junto às gerencias responsáveis a
delegação de autoridade ao PMO.
estabelecer processo que desenvolva a gerência do projeto no sentido

que a mesma assuma o planejamento e o processo de tomada de
Patrocínio e apoio estabelecer e implementar ações que intensifiquem a participação do
gerencial patrocinador no processo de planejamento dos projetos coordenados
pelo PMO
identificar a causa de um percentual relativamente alto de resposta "sem

opinião" para esse fator crítico, analisando a eventual contribuição do
processo de comunicação nesse percentual.
adequar dimensionamento do PMO e sua estrutura para o

Alinhamento e adequação
da organização
estabelecer sistemática que vise sistematizar a proposição de
mudanças na metodologia a medida que ocorram mudanças na
organização
Rever o processo de comunicação e identificar e implantar ações que
Stakeholders e fortaleçam a importância do escritório de projetos.
Comunicação Identificar ações que fortaleçam a atuação do PMO no sentido de
equilibrar os interesses das partes interessadas nos projetos.
Quadro 4 – Oportunidades de Melhorias em função do Fator Crítico para o PMO ENGENHARIA
5.4 PMO UN AM

97
5.4.1.1 PMO UN AM - Fator Crítico: Patrocínio e apoio gerencial

98
Gráfico 18 – Análise de resultados – Fator Crítico: Patrocínio e apoio gerencial - PMO UN AM.

99

100%: em 50% dos casos está em 100% e 50% dos casos entre 78% e 90%.
total quanto a sua consolidação no escritório em estudo é o próprio apoio gerencial aos
trabalhos do PMO (45%). Contudo se considerarmos a "nota global" ponderada para as
práticas, a que apresenta a maior pontuação é a relativa à participação do patrocinador no
processo de planejamento dos projetos coordenados pelo PMO.
A participação do patrocinador no processo de planejamento dos projetos
coordenados pelo PMO; a aprovação gerencial das diretrizes de gerenciamento de projetos
elaboradas pelo PMO e a capacidade de delegar, descentralizar o poder, tomar decisões e a
disponibilidade da administração estão no mesmo patamar de concordância total, em torno
de 20%.
No que se refere à delegação de autoridade ao PMO pelas gerências responsáveis, a
concordância total diminui um pouco, caindo para 11%.
A consolidação da prática "capacidade de assumir o planejamento e a tomada de
decisões por parte da gerência do projeto" pelo escritório não apresenta concordância
total, sendo a única que apresenta, ainda que parcial, alguma discordância (22%). Contudo,
se for considerada não apenas a concordância total, mas incluindo a
concordância/concordância parcial, temos um índice de 78%. A menor concordância com a
consolidação dessa prática pode ser evidenciada pela menor "nota global" ponderada da
mesma.
Embora com "notas globais" ponderadas diferentes, todas as demais práticas
listadas apresentam concordância geral em relação a sua consolidação, incluindo a parcial,
de 100%.

100
De forma geral, o fator crítico "Patrocínio e o apoio gerencial" não representa um

problema maior para esse PMO, mas é um ponto forte do mesmo. Considerando as
diferentes práticas separadamente, não há concordância geral quanto a consolidação menor
que 77%. De qualquer forma, se esforços forem concentrados para a melhoria de alguma
prática relacionada a este fator, os mesmos devem buscar que a gerência do projeto assuma
o planejamento e o processo de tomada de decisões, sem os delegar à equipe de projeto, já
que foi sinalizada alguma discordância quanto à consolidação desta prática.

sugerida

concomitante processo de tomadas de decisões) a integrantes da equipe de projeto
podendo desencadear um processo de planejamento ineficiente.
5.4.1.2 PMO UN AM - Fator crítico: Alinhamento e adequação da organização

101
Gráfico 19 – Análise de resultados – Fator Crítico: Alinhamento e adequação da organização.


102

100%: em 33% dos casos está em 100%; em 50% dos casos em torno de 88%; e o restante
17% dos casos em 65%.
total quanto a sua consolidação no escritório em estudo é o fato do PMO propor mudanças
na metodologia a medida que ocorram mudanças na Organização (33%). Em termos de
"nota global" ponderada, a prática com maior consolidação é a relativa ao alinhamento do
PMO com objetivos estratégicos da Organização e foco nos problemas de sua área de
atuação, já que para esta prática não foi indicada concordância parcial.
O alinhamento do PMO com objetivos estratégicos da Organização e foco nos
problemas de sua área de atuação e a consultas a gerentes de linha e de projeto
previamente à disponibilização de informações pelo PMO estão no mesmo patamar de
concordância total, em torno de 22%.
No que se refere à capacidade de adaptação do PMO à realidade dos projetos que
necessita coordenar e a melhoria da integração dos resultados do projeto na organização em
função do PMO, a concordância total diminui um pouco, caindo para 11%.
A consolidação da prática "adequação do dimensionamento do PMO e sua
estrutura para o acompanhamento dos projetos" não apresenta concordância total, sendo
a única que apresenta, ainda que parcial, alguma discordância (33%). Contudo, se for
considerada não apenas a concordância total, mas incluindo a concordância/concordância
parcial, temos um índice de 67%. A menor concordância com a consolidação dessa prática
pode ser evidenciada pela menor "nota global" ponderada da mesma.
Embora com "notas globais" ponderadas diferentes, todos as demais práticas
de 100%.

103
De forma geral, este PMO está bem posicionado em relação às práticas relacionadas
ao "Alinhamento e adequação da organização", já que apresentou 88% de concordância
geral em relação a sua consolidação (96% se forem excluídos os itens "sem opinião").
Considerando as diferentes práticas separadamente, em 83% das mesmas há concordância
geral quanto à consolidação maior que 85%. Apenas no caso da "adequação do
dimensionamento do PMO e sua estrutura para o acompanhamento dos projetos" esse
valor foi menor, ficando em 67%. Da mesma forma, esta prática apresentou menor "nota
global" ponderada, foi a única a apresentar discordância e não apresentar concordância
total, de modo que as principais oportunidades de melhorias devem estar voltadas para
promover a consolidação dessa prática em específico.

sugerida

determinante para sua implantação
projetos
5.4.1.3 PMO UN AM - Fator crítico: Metodologia e Sistema de Informações

104


105

100%: em 50% dos casos está entre 85% e 100%; em 50% dos casos entre 55 e 67%.
total quanto a sua consolidação no escritório em estudo relaciona-se com “a disponibilidade
de sistemas de informações que fortaleçam o papel do PMO como guardião da
propriedade intelectual em G.P” (45%). Em termos de "nota global" ponderada, a prática
com maior consolidação é a relativa à existência de processos e procedimentos que
orientam a condução dos projetos na metodologia do PMO.
A existência de processos e procedimentos que orientem a condução dos projetos
na metodologia do PMO apresenta o segundo nível de concordância total, no patamar de
22%.
As demais práticas listadas: disponibilidade de sistema de informações de dados
que contribuam para a melhoria dos processos gerenciais; a valorização pelo PMO da
implantação de Sistemas de Informações, sem perder o foco na integração dos projetos; a
compreensão, aceitação e utilização da metodologia adotada pelo PMO pela organização; e
o suporte de forma adequada da condução dos projetos pela metodologia adotada pelo
PMO, não apresentaram concordância total, embora se for considerada a
concordância/concordância parcial, os percentuais subam respectivamente para 56%, 67% ,
100% e 89%.
Há de se destacar uma discordância total de 11% em relação à contribuição dada
pelos sistemas de informações de dados disponibilizados pelo PMO para a melhoria dos
processos gerenciais. Se for considerado qualquer nível de discordância em relação a essa
mesma prática, esse valor sobre para 22%. A menor concordância com a consolidação dessa
prática pode ser evidenciada pela menor "nota global" ponderada da mesma. A discordância
geral considerando todas as práticas fica no patamar de 11%.
Em relação à existência de processos e procedimentos que orientam a condução
dos projetos na metodologia do PMO e à compreensão, aceitação e utilização da
106
metodologia adotada pelo PMO pela organização, não foi evidenciada nenhum tipo de
discordância.
O fator crítico "Metodologia e Sistemas de Informações", principalmente no que se

refere a Sistemas de Informações, merece atenção por parte do PMO em estudo: parte das
práticas relacionadas ao mesmo apresenta baixa concordância geral; na maioria delas, não
há concordância total; consideradas todas as práticas estudadas há 13% de discordância
geral e 11% de discordância total em relação à consolidação da contribuição dos sistemas de
informações para a melhoria dos processos gerenciais. Justamente para essa ultima prática,
que apresentou os piores resultados, devem ser prioritariamente concentrados os esforços
buscando melhorias em relação a este fator crítico.
Um aspecto interessante como oportunidade de melhoria seria intensificar a
divulgação dos sistemas de informações fortalecendo o papel do PMO como guardião da
propriedade intelectual em G.P, pois apesar dessa prática apresentar o maior % de
concordância total em relação a sua consolidação e não apresentar discordância total,
apresenta 22% de discordância.
Um terceiro ponto conseqüente dos resultados seria a identificação de ações que
evitassem que a implantação de ferramentas e aplicativos tirasse o foco prioritário da
integração dos projetos

sugerida
Valeriano (2001): o sistema de informações para o armazenamento de dados e

informações dos projetos deve visar à melhoria dos processos gerenciais.
107
Rad e Raghavan (2000): uma das causas de fracasso na implantação de um PMO

seria dar prioridade de implantação às ferramentas e aplicativos, ao invés de concentrar
esforços em obter altos níveis de integração entre os departamentos
5.4.1.4 PMO UN AM - Fator crítico: Qualificação de pessoal e excelência dos serviços

prestados
108

109

Para este fator crítico não houve questões com resposta "Sem Opinião".
100%: em 50% dos casos está em 100%; em 33% dos casos entre 77 e 89%; e o restante 17%
dos casos em 45.
total quanto a sua consolidação no escritório em estudo relaciona-se ao desenvolvimento
vigente na empresa (89%), conforme sinalizado também pela "nota global" ponderada. Nos
demais 11% houve concordância com o tema. Ou seja, não há nenhum tipo de discordância
e nem mesmo concordância parcial no que se refere à consolidação dessa prática no
escritório estudado.
O dimensionamento adequado à realidade atual da equipe do PMO apresenta o
segundo nível de concordância total, no patamar de 22%.
No que se refere à qualidade dos trabalhos do PMO e ao envolvimento e integração
das partes interessadas pela equipe do PMO quando realiza seus trabalhos, a concordância
total diminui um pouco, caindo para 11%.
As demais práticas listadas: disponibilização pelo PMO de corpo de senioridade em
termos de competências em G.P e disponibilidade de instrutores para programas de
treinamento em G.P pelo PMO, não apresentaram concordância total, embora se for
considerada a concordância / concordância parcial, os percentuais subam respectivamente
para 89% e 78%.
Há de se destacar uma discordância total de 34% em relação à adequação do
dimensionamento da equipe do PMO para a realidade atual. Se for considerado qualquer
nível de discordância em relação a essa mesma prática, esse valor sobre para 56%. A menor
concordância com a consolidação dessa prática pode ser evidenciada pela menor "nota
global" ponderada, que nesse caso chegou a "zero". A discordância geral considerando todas
as práticas fica no patamar de 15%.
110
Em relação à qualidade dos trabalhos do PMO e o envolvimento e integração das

partes interessadas pela equipe do PMO quando realiza seus trabalhos, não foi evidenciada
nenhum tipo de discordância.
Dentre todos os fatores críticos estudados, a “Qualificação de pessoal e excelência

dos serviços prestados” foi o que apresentou maior % de discordância (15%) em relação a
sua consolidação no escritório em questão, devido, principalmente, à discordância total de
34% (56% de discordância geral) referentes à adequação do dimensionamento da equipe do
PMO para a realidade atual. Considerando que sinalização nesse sentido foi dada também
ao estudarmos o fator crítico “alinhamento e adequação a organização”, é necessário
adequar o dimensionamento do escritório para a realidade atual.
Embora em patamares inferiores, há discordância também em relação à
disponibilização de instrutores para programas de treinamento em G.P e de corpo de
senioridade em termos de competências em G.P, de modo que se evidencia que é
necessário não apenas investir no dimensionamento do PMO, mas também na formação e
disponibilização de pessoal para programas de treinamento

sugerida

gerência.
projetos.
111
5.4.1.5 PMO UN AM - Fator crítico: Stakeholders e Comunicação

112
Apesar de incluídos na amostra selecionada, não houve retorno dos clientes, o que
afeta diretamente a efetiva consolidação das práticas relacionadas aos fatores críticos, em
particular o fator "Stakeholders e processo de comunicação". O não retorno dos
questionários pelos clientes evidencia de imediato que os mesmos não estão sendo
devidamente envolvidos e, por consequência, que seus interesses não são adequadamente
considerados e ao tempo que também expõe a fragilidade do processo de comunicação.
Dessa forma, as evidencias descritas a seguir se baseiam nos resultados dos questionários,
mas devem ser entendidas como a visão de pessoas diretamente ligadas ao escritório,
incluindo gerente de projetos, mas sem a visão dos clientes - cuja inclusão deverá ser tratada
como uma necessidade de melhoria para o escritório!
das melhores práticas nesse PMO, sendo que em 9% dos casos essa concordância é total. Se
forem desconsiderados os casos onde não há opinião, a concordância geral, incluindo
100%: em 50% dos casos está em 100%; em 33% dos casos em 88%; e o restante 17% dos
casos em 66.
A despeito da ausência dos clientes (!?!), dentre todas as práticas consideradas,
aquela que apresenta maior concordância total quanto a sua consolidação no escritório em
estudo relaciona-se com consideração dos interesses das partes interessadas nos produtos e
serviços gerados pelo PMO (33%), conforme sinalizado também pela "nota global"
ponderada. Nos demais 67% houve concordância, pelo menos parcial, com o tema. Ou seja,
não há nenhum tipo de discordância quanto à consolidação dessa prática no escritório
estudado. Essa evidência, que a princípio seria bastante positiva para o escritório UN-AM
necessita, como as demais relativas à Stakeholders e comunicação, ser validada com a visão
dos clientes.
113
Voltando a resposta dos questionários, a atuação do PMO no sentido de equilibrar

os interesses das partes interessadas nos projetos apresenta o segundo nível de
concordância total, no patamar de 22%.
As demais práticas listadas: estabelecimento de processos formais de comunicação
pelo PMO; comunicação pelo PMO dos objetivos e sucessos alcançados nos projetos;
existência de processo de comunicação fortalecendo a importância do PMO; e
disponibilização pelo PMO de canais de comunicação com as partes interessadas nos
projetos; não apresentaram concordância total, embora se for considerada a
concordância/concordância parcial, os percentuais subam respectivamente para 89%, 100%;
67% e 100%.
Há de se destacar uma discordância de 11% em relação à atuação do PMO no
sentido de equilibrar os interesses das partes interessadas nos projetos, bem como em
relação à existência de processo de comunicação fortalecendo a importância do PMO
(menor "nota global" ponderada). A discordância geral considerando todas as práticas fica
no patamar de 4%.
Embora com "notas globais" ponderadas diferentes, todas as demais práticas
de 100%.
O não retorno dos clientes deve ser um ponto de atenção para o PMO UN-AM. É
necessário com urgência identificar suas causas e desenvolver ações que os envolvam de
forma efetiva, os inclua no processo e que fortaleçam o processo de comunicação com os
mesmos, lembrando que sem clientes não ha escritório de projetos. Na consolidação geral
do escritório essa recomendação será associada a todas as práticas de forma geral.
De forma geral, mesmo para o restante da amostra, percebe-se que a principal
oportunidade de melhoria em termos de consolidação de práticas associadas ao fator crítico
“Stakeholders e Comunicação” relaciona-se com o processo de comunicação que fortaleça a
114
importância do PMO. Nesse sentido, além de discordância geral e não concordância total
tem também a menor concordância geral.
Oportunidade de melhorias no processo de comunicação aparece sinalizado
também na menor “nota global” ponderada da prática, confirmando por vários indicadores,
a conclusão obtida ao se analisar a ausência dos clientes na pesquisa desse escritório.

sugerida
Cleland (2007): a importância das partes interessadas (Stakeholders) no processo de

implantação do PMO: o sucesso do escritório de projetos será determinado pelos seus
clientes, que são aqueles que recebem os produtos e serviços do escritório de projeto.
Crawford (2002): o esquecimento dos “Stakeholders”, chave do processo de
implantação, dentre os possíveis fatores de fracasso do processo.
Schmidt (2006): conscientizar a organização para o PMO é fator crítico de sucesso
Quelhas e Barcaui (2006): necessidade de comunicação formal do PMO para a
organização.
5.4.2 PMO UN AM - Análise por PMO

115
Gráfico 23 – Análise de resultados – PMO UN AM – Concordância & Discordância Geral.

Gráfico 24 – Análise de resultados – PMO UN AM – “Nota Global” ponderada.

5.4.2.1 Conclusão Geral PMO UN AM

116
De forma simplificada, em uma primeira análise podemos destacar:

a) a concordância geral (incluindo parcial) quanto a consolidação das diversas
enquanto a discordância geral varia de 3% a 15%.
b) os fatores críticos “Patrocínio e apoio gerencial” e “Stakeholders e Comunicação”
são aqueles que apresentaram maior concordância geral quanto a sua
consolidação (90,7%), seguido, num valor um pouco menor, pelo fator crítico
“Alinhamento e adequação da organização” (88,9%);
atribuídos aos fatores críticos “Metodologia e sistemas de informações” (75,9%) e
“Qualificação de pessoal e excelência dos serviços prestados” (85,1%);
d) a maior discordância geral foi associada ao fator crítico “Qualificação de pessoal e
excelência dos serviços prestados” (14,8%), seguido do fator “Metodologia e
sistemas de informações” (11,1%).
freqüência de cada uma delas por meio da “nota global” ponderada, indica uma situação
não muito diferente: os fatores críticos “Patrocínio e apoio gerencial”, “Stakeholders e
Comunicação” e “Alinhamento e adequação da organização”, embora os 2 últimos troquem
de posição, obtêm os melhores resultados também para esse indicador.
Também com posição invertida em relação à concordância geral, os fatores críticos
“Metodologia e sistemas de informações” e “Qualificação de pessoal e excelência dos
serviços prestados” ficam com as posições inferiores em termos de “nota global” ponderada.
Contudo, ao avaliar os resultados desse escritório de projetos, deve ser considerado
que, apesar de incluídos na amostra selecionada, não houve retorno dos clientes, o que
afeta diretamente a efetiva consolidação das práticas relacionadas aos fatores críticos, em
particular o fator "Stakeholders e processo de comunicação”.
Feita essa consideração, é possível analisar os resultados citados anteriormente:
dentre todos os fatores críticos estudados, a "Qualificação de pessoal e excelência dos
serviços prestados" foi o que apresentou maior % de discordância (15%) em relação a sua
consolidação no escritório em questão, devido, principalmente, à discordância total de 34%
referentes à adequação do dimensionamento da equipe do PMO para a realidade atual. Em
termos de "nota global" ponderada, a menor pontuação refere-se ao fator crítico
117
"Metodologia e Sistemas de Informação", principalmente devido a Sistemas de Informações.

Contudo, independentemente da análise, em ambos os casos são esses dois fatores os
indicados para concentração de esforços em termos de melhorias. Também deve ser dada
atenção especial ao fator crítico "Stakeholder e comunicação" devido ao não retorno dos
questionários dos clientes, sendo necessário com urgência identificar suas causas e
desenvolver ações que os envolvam de forma efetiva, os incluam no processo e que
fortaleçam o processo de comunicação com os mesmos.
Os demais fatores críticos para a implantação de um PMO parecem estar em
patamares compatíveis no escritório de projetos da UN-AM, com destaque para o
"Patrocínio e apoio gerencial", em função de uma maior concordância geral quanto à
consolidação de melhores práticas no escritório estudado e ao mesmo tempo uma maior
"nota global" ponderada.
A seguir estão listadas as oportunidades de melhoria, identificadas por fator,
concordância e discordâncias gerais. Importante observar que se está considerando
Tabela 3 – Matriz de priorização dos Fatores Críticos para o PMO UN AM

Concordância Discordância Nota
Matriz de priorização dos Fatores Críticos Priorização
Geral Geral global
Qualificação de pessoal e excelência dos serviços
prestados
85,19% 14,81% 1,31 2
118

Identificar causas da não participação dos clientes na pesquisa (não
retorno dos questionários).
Todos Desenvolver ações que envolvam de forma efetiva os clientes e os
incluam no processo relacionado ao PMO fortalecendo o processo de
comunicação com os mesmos.
Estabelecer e implementar ações para que o sistema de informações
de dados e informações dos projetos promova a melhoria dos
processos gerenciais.
Metodologia e Sistema de Intensificar a divulgação dos sistemas de informações fortalecendo o

Informações papel do PMO como guardião da propriedade intelectual em G.P.
Identificar e implementar de ações que viabilizem a implantação de

ferramentas e aplicativos sem comprometer o foco prioritário da
integração dos projetos
Adequar o dimensionamento da equipe do PMO para a realidade atual.

Qualificação de pessoal e
excelência dos serviços Disponibilizar instrutores para programas de treinamento em G.P.
prestados
Garantir corpo de senioridade em termos de competências em G.P.
Alinhamento e adequação Adequar dimensionamento do PMO e sua estrutura para o

da organização acompanhamento dos projetos (obs: já tratado anteriormente no fator crítico
"Qualificação de pessoal e excelência dos serviços prestados").
Stakeholders e Rever o processo de comunicação e identificar e implantar ações que

Comunicação fortaleçam a importância do escritório de projetos.
Estabelecer processo que desenvolva a gerência do projeto no sentido
Patrocínio e apoio
que a mesma assuma o planejamento e o processo de tomada de
gerencial
Quadro 5 – Oportunidades de Melhorias em função do Fator Crítico para o PMO UN AM.
5.5 ANÁLISE CORPORATIVA COMPARATIVA
Na escolha dos Escritórios de Projetos que seriam estudados, optou-se em buscar

uma abrangência corporativa, com alcance em diferentes níveis da Companhia (Corporativo,
Área de Negócios e Unidade de Negócios), representativos dos planos operacional, tático e
estratégico da Empresa.
Ainda que o objetivo do trabalho buscasse melhorias para cada um dos PMOs,
vislumbrou-se uma excelente oportunidade de expandir os resultados e agregar um maior
valor ao estudo. A proposta nessa linha foi desenvolver uma análise comparativa dos
119
resultados obtidos para os diferentes PMOs, buscando diferenças e similaridades.

Considerando que o tipo do projeto poderia também influenciar essas conclusões, foram
selecionados PMO com projetos com focos totalmente diferentes. Toda essa proposta inicial
para que, se confirmada a convergência dos resultados, essa não fosse simplesmente
atribuída à similaridade entre projetos, clientes, abrangência do estudo ou outro fator, mas
à características da PETROBRAS, que apesar do porte e complexidade, mantém uma
integração e alinhamento muito forte em suas Áreas.
O quadro 6 a seguir ilustra as questões citadas anteriormente.
Lotação do PMO Foco dos projetos Abrangência

PMO SMS: Alcance e manutenção da
O projeto associado a esse PMO é
Segurança, Meio PETROBRAS em níveis de
voltado diretamente para toda a
Ambiente e Saúde excelência em Segurança,
PETROBRAS - abrangência Corporativa.
(SMS Corporativo) Meio Ambiente e Saúde.
PMO ENGENHARIA:
Implementação de Os projetos associados a esse PMO são
Implementação de
Empreendimentos voltados diretamente para a Área de
Empreendimentos para
para Transporte Negócio de Gás e Energia da
Transporte Dutoviário, Gás
Dutoviário, Gás e PETROBRAS – abrangência de Área de
e Energia
Energia Negócio.
(ENGENHARIA/IETEG)
Os projetos associados a esse PMO são
PMO UN AM:
voltados diretamente para a Unidade
Unidade de Negócios Desenvolvimento da
de Negócios Amazonas dentro da Área
Amazonas (E&P/UN- Produção
de Negócio de Exploração e produção
AM)
– abrangência de Unidade de Negócio
Quadro 6 – Tipos de projetos e Abrangência dos PMOs.
120
5.5.1 Síntese comparativa dos resultados entre os PMOs
As tabelas a seguir apresentam uma síntese dos resultados de forma comparativa

entre os PMOs considerando diferentes indicadores – concordância total, discordância total,
nota global ponderada e prioridades na implantação das propostas de melhorias indicadas.
Tabela 4 – Fatores Críticos x Concordância Geral em percentual

Matriz de priorização dos Fatores Críticos UN-AM Engenharia SMS
Patrocínio e apoio gerencial 90,74 88,33 84,38

Alinhamento e adequação da organização 88,89 86,39 91,15
Metodologia e Sistema de Informações 75,93 84,35 88,54
Qualificação de pessoal e excelência dos serviços prestados 85,19 80,61 83,85
Stakeholders e Comunicação 90,74 92,18 97,40
Tabela 5 – Fatores Críticos x Discordância Geral em percentual


Tabela 6 – Fatores Críticos x Nota Global Ponderada


Tabela 7 – Fatores Críticos x Prioridades de implantação de melhorias.

Patrocínio e apoio gerencial 5 3 3

Alinhamento e adequação da organização 3 4 4
Metodologia e Sistema de Informações 1 2 2
Qualificação de pessoal e excelência dos serviços prestados 2 1 1
Stakeholders e Comunicação 4 5 5
121
5.5.2 Conclusão Geral Comparativa entre os PMOs
Confirmadas as expectativas, pode-se observar que, independentemente das

peculiaridades de cada escritório, há uma coincidência entre os fatores críticos que
merecem maior atenção por parte de cada escritório, bem como em relação às práticas que
impactam tais fatores e, consequentemente, também em relação às principais
oportunidades de melhoria para os mesmos.
O quadro 7 apresenta as conclusões gerais comparativas entre os PMOs para cada
fator crítico estudado.
O quadro 8 apresenta uma comparação de sugestão de melhorias entre os PMOs.
Destaca-se que mais de 60% dessas melhorias foram sugeridas a pelo menos, dois entre os
três escritórios estudados e que, quase 50% das mesmas, sugeridas a todos os escritórios.
Para o adequado entendimento deste quadro, deve ser lembrado que para cada fator crítico
e por sua vez, para cada prática associada ao mesmo, buscou-se uma indicação de
consolidação da prática no PMO. Em função dessa indicação, foram apresentadas as
melhorias que refletem a priorização das diferentes práticas. Dessa forma, o fato de uma
melhoria não estar associada a um escritório não significa que ela não possa ser aplicada,
mas apenas que a prática a que ela se refere, para aquele PMO, não está dentre aquelas
com indicação de menor consolidação, requerendo uma maior concentração de esforços.
122
Fator(es) Críticos Conclusão Geral Comparativa

A sinalização da necessidade de focar em um desses dois fatores ocorre em
todos os escritórios. Se considerarmos as duas maiores preocupações, elas
• Qualificação de estão concentradas, para todos os escritórios, em todos os indicadores
pessoal e estudados, nesses 2 fatores críticos.
excelência dos Se analisarmos as práticas relacionadas a esses fatores, observamos uma
serviços coincidência também dentre elas para todos os PMOs:
prestados - No caso da “Qualificação de pessoal e excelência dos serviços prestados”,
as ações visando melhorias devem estar relacionadas à adequação do
• Metodologia e dimensionamento da equipe do PMO à realidade atual e à disponibilização
Sistema de de instrutores para programas de treinamento em G.P .
Informações - No caso da “Metodologia e Sistemas de Informações”, em todos os PMO é
identificada a necessidade de que os sistemas de informação de dados
contribuam para a melhoria dos processos gerenciais
Aparece como um dos fatores com maior consolidação de boas práticas nos
• Stakeholders e PMOs, apesar de existir uma sinalização em todos os PMO da necessidade
Comunicação de revisão do processo de comunicação para fortalecer a importância do
Aparece normalmente logo após o fator crítico anterior como uma indicação
positiva de consolidação das boas práticas em todos os PMOs apresentados
• Alinhamento e para quase todos os indicadores estudados. Contudo, a maior preocupação
adequação da relacionada a esse fator, em todos os PMOs, refere-se à adequação do
organização dimensionamento do PMO e sua estrutura para o acompanhamento dos
projetos, reforçando o que já havia sido evidenciado pelo fator crítico
“Qualificação de pessoal e excelência dos serviços prestados”.
Embora sem nunca apresentar efetivamente o pior resultado dentre os
demais fatores, existe certa discordância quanto ao grau de implementação
das práticas relacionadas a esse fator crítico. Se para um PMO esse fator
apresenta os melhores indicadores, para outro, ele pode estar próximo aos
piores resultados.
• Patrocínio e
Contudo, a convergência existe também para esse fator crítico se forem
apoio gerencial
analisadas as práticas com maior dificuldade de consolidação: em todos os
PMOs encontramos as maiores dificuldades associadas à delegação de
autoridade ao PMO pelas gerências responsáveis e à necessidade da
gerência do projeto assumir o planejamento e o processo de tomada de
Quadro 7 – Conclusão geral comparativa dos Fatores Criticos.
123
PMO PMO PMO

Fator Crítico Oportunidade de Melhoria
SMS ENG. UN-AM
adequar o dimensionamento da equipe do PMO para a

X X X
realidade atual.
Qualificação de
pessoal e disponibilizar instrutores para programas de treinamento
excelência dos X X X
em GP.
serviços
prestados
garantir corpo de senioridade em termos de
X
competências em G.P.
estabelecer e implementar ações para que o sistema de

informações de dados e informações dos projetos X X X
promova a melhoria dos processos gerenciais.
Metodologia e intensificar a divulgação dos sistemas de informações
Sistema de fortalecendo o papel do PMO como guardião da X
Informações propriedade intelectual em G.P.
identificar e implementar ações que viabilizem a
implantação de ferramentas e aplicativos sem
X
comprometer o foco prioritário da integração dos
projetos
estabelecer ações que promovam junto às gerencias
X X
responsáveis a delegação de autoridade ao PMO.
estabelecer processo que desenvolva a gerência do

Patrocínio e projeto no sentido que a mesma assuma o
X X X
apoio gerencial planejamento e o processo de tomada de decisões, sem
os delegar à equipe de projeto.
estabelecer e implementar ações que intensifiquem a

participação do patrocinador no processo de X
planejamento dos projetos coordenados pelo PMO
adequar dimensionamento do PMO e sua estrutura para

X X X
Alinhamento e o acompanhamento dos projetos.
adequação da
organização estabelecer sistemática que vise sistematizar a
proposição de mudanças na metodologia à medida que X X
ocorram mudanças na organização
Rever o processo de comunicação e identificar e

implantar ações que fortaleçam a importância do X X X
Stakeholders e
Comunicação
Identificar ações que fortaleçam a atuação do PMO no
sentido de equilibrar os interesses das partes X
interessadas nos projetos.
Quadro 8 – Comparação de sugestão de melhorias entre os PMOs.
124
5.5.3 Oportunidades de Melhorias para aplicação em Nível Corporativo
Como citado anteriormente, embora não seja objetivo direto desse estudo, em
função da grande convergência dos resultados encontrados para os PMOs estudados,
considerou-se importante consolidá-los para que os mesmos possam servir como ponto de
partida para um posterior estudo corporativo ou possam diretamente subsidiar melhorias
nesse nível, sem que isso descaracterize a importância de uma análise corporativa específica
com uma amostra mais abrangente, que represente melhor a Corporação.
As melhorias listadas a seguir para aplicação em Nível Corporativo, ou seja, em toda
a Companhia, foram aquelas atribuídas a todos os PMOs estudados. Sugere-se nesse caso
que os demais PMO da Empresa façam uma análise de abrangência imediata verificando a
adequação e aplicabilidade dessas medidas no caso específico.
Oportunidades de Melhoria para aplicação em Nível Corporativo
• disponibilizar instrutores para programas de treinamento em GP

(prática associada ao Fator Crítico: Qualificação de pessoal e excelência dos serviços prestados).
• adequar o dimensionamento da equipe do PMO para a realidade atual

(prática associada ao Fator Crítico: Qualificação de pessoal e excelência dos serviços prestados).
• estabelecer e implementar ações para que o sistema de informações de dados e
informações dos projetos promova a melhoria dos processos gerenciais
(prática associada ao Fator Crítico: Metodologia e Sistema de Informações).
• estabelecer processo que desenvolva a gerência do projeto no sentido que a mesma
assuma o planejamento e o processo de tomada de decisões, sem os delegar à equipe
de projeto
(prática associada ao Fator Crítico: Patrocínio e apoio gerencial).
• adequar dimensionamento do PMO e sua estrutura para o acompanhamento dos
projetos
(prática associada ao Fator Crítico: Alinhamento e adequação da organização).
• Rever o processo de comunicação e identificar e implantar ações que fortaleçam a
importância do escritório de projetos
(prática associada ao Fator Crítico: Stakeholders e Comunicação).
Quadro 9 – Oportunidades de Melhoria para aplicação em Nível Corporativo.
125
6 CONCLUSÃO
O objetivo do estudo efetuado era identificar melhorias que pudessem ser

introduzidas nos escritórios de projeto da Engenharia/IETEG, da UN-AM e do SMS
Corporativo com base nas melhores práticas identificadas na literatura e para tanto uma
pesquisa na literatura serviu de base para elaboração de um questionário que foi enviado a
clientes, membros de PMO e gerentes de projeto. Todo trabalho de consolidação de dados
foi feito considerando os PMOs de forma independente e as principais oportunidades de
melhorias foram relacionadas para cada um dos PMOs.
O estudo permitiu, a partir da respostas dos entrevistados, identificar
oportunidades de melhorias que poderão ser introduzidas pelos responsáveis pelos PMO’s
respondendo, portanto a questão chave da pesquisa:
Quais as melhorias que podem ser introduzidas nos escritórios de projeto da
Engenharia/IETEG, da UN-AM e do SMS Corporativo com base nas melhores práticas
identificadas na literatura”.
Foi possível observar uma semelhança entre os pontos de melhoria para os três
PMO’s. No caso do PMO da Engenharia e do SMS Corporativo as prioridades são as mesmas
e se entende que o mesmo não ocorreu no escritório da UN-AM em virtude da não obtenção
de resposta dos questionários de nenhum dos clientes deste PMO.
O estudo também permitiu identificar, apesar das importantes diferenças entre os
escritórios pesquisados, que o fator crítico Qualificação de pessoal e excelência dos serviços
prestados, na visão dos pesquisados, teve o pior resultado no PMO da Engenharia e do SMS
Corporativo e o segundo pior para o escritório da UN-AM. Neste sentido foi possível indicar
oportunidades de melhorias abrangentes aos três PMO’s. São elas:
a) adequar o dimensionamento da equipe do PMO para a realidade atual;
b) disponibilizar instrutores para programas de treinamento em G.P.
O fator crítico Metodologia e Sistemas de Informações, na visão dos pesquisados,
teve o segundo pior resultado no PMO da Engenharia e do SMS Corporativo e o primeiro
para o escritório da UN-AM. Neste sentido foi possível indicar uma oportunidade de
melhoria abrangente aos três PMO’s:
126
a) estabelecer e implementar ações para que o sistema de informações de dados e

informações dos projetos promova a melhoria dos processos gerenciais.
Os PMO’s da Engenharia e do SMS Corporativo tiveram como ponto forte o fator
crítico Stakeholders e Comunicação enquanto o da UN-AM foi o fator Patrocínio e apoio
gerencial fazendo a ressalva que este resultado pode ter sido influenciado pela falta de
respostas de clientes deste PMO. As oportunidades de melhoria aplicáveis para os três
escritórios relativas a Stakeholders e Comunicação é “Rever o processo de comunicação e
identificar e implantar ações que fortaleçam a importância do escritório de projetos”. No
tocante ao Patrocínio e apoio gerencial a oportunidade aplicável aos PMO’s é “Estabelecer
processo que desenvolva a gerência do projeto no sentido que a mesma assuma o
planejamento e o processo de tomada de decisões, sem os delegar à equipe de projeto”.
“Adequar dimensionamento do PMO e sua estrutura para o acompanhamento dos
projetos” foi a oportunidade de melhoria abrangente aos três PMO’s quando abordado o
fator crítico Alinhamento e adequação da organização.
O estudo, apesar de inicialmente não contemplar este objetivo permitiu identificar
que caso se pretenda implantar melhorias em escritórios de projetos a priorização de
medidas deve ser a seguinte:
1. Qualificação de pessoal e excelência dos serviços prestados
2. Metodologia e Sistemas de Informações
3. Patrocínio e apoio gerencial
4. Alinhamento e adequação da organização
5. Stakeholders e Comunicação
Considera-se que os objetivos propostos para este trabalho foram atendidos e fica
como sugestão para estudos futuros a avaliação da priorização relativa aos fatores críticos
que identificamos durante o estudo na medida em que os questionários foram aplicados a
escritórios de projeto de áreas totalmente diferentes da Petrobras.
127
REFERÊNCIAS
BARCAUÍ, A.; QUELHAS, O. Escritório de projetos: uma visão geral. Disponível em:
http://www.bbbrothers.com.br/scripts/Artigos/Escrit%F3rios%20de%20Projeto-
Uma%20vis%E3o%20geral.pdf. Acesso em: Acesso em: 16 de novembro de 2008.
BORLAND DEVELOPER NETWORK. Disponível em: http://bdn.borland.com. Acesso em: 16 de

novembro de 2008.
CASEY, W., PECK, W. Choosing the right PMO setup. PM Network, v. 15, n. 2, Feb. 2001.
CERVO, A. L.; BERVIAN P. A. Metodologia científica. 3. ed. São Paulo: McGraw-Hill, 1983.
CLELAND, D. I.; IRELAND, L. R. Gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: Reichmann &

Affonso, 2002.
______; ______.______. Rio de Janeiro: LTC, 2007.
CRAWFORD, J. K. Making a place for success. Project management best practices report.
Jun. 2000.
______. The strategic project office: a guide to improving organizational performance. New
York, Marcel Dekker Inc, 2001.
______. ______. Boca Raton: Taylor and Francis, 2002.
DINSMORE, P. C. Sixteen reason not to implement a project office. PM Network, v. 16, n. 2,

Feb. 2002.
______. Transformando estratégias empresariais em resultados através da gerência por

projetos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999.
______. Winning business with enterprise project management. New York: Amacom, 1999.
128
______; CAVALIERI, A. Como se tornar um profissional em gerenciamento de projetos:

livro-base de “Preparação para Cerfiticação PMP - Project Management Professional”. Rio de
Janeiro: QualityMark, 2003.
FRAME, J. Davidson-managing projects in organizations. São Francisco: Jossey-Bass, 1995.
______; BLOCK, T. The project office. New York: Crisp Publications, 1998.
GERHARD, E. Causas e conseqüências da implantação de um PMO – Project Management

Office. 2004. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação)- Universidade do Vale do Rio dos
Sinos, Centro de ciências exatas e tecnológicas, São Leopoldo, 2004.
KATE, J, Program office: an enterprise view. In: PROJECT MANAGEMENT INSITUTE ANNUAL
SEMINARS & SYMPOSIUM, 2000, Houston. Proceedings…, 2000.
KERZNER, H. Gestão de projetos: as melhores práticas. Porto Alegre: Bookman, 2002.
______. ______. Porto Alegre: Bookman, 2003.
______. ______. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.
LIMA, M. P. Análise crítica do processo de planejamento da implantação de um escritório de

gerenciamento de projetos. 2008. 179 f. Dissertação (Mestrado)- Universidade de São Paulo,
São Paulo, 2008.
MANCHESTER, A. M. Diretrizes essenciais na implantação de um PMO. 2005. Disponível em:

http://www.ogerente.com.br/projetos/dt/proj-dt-am-implantacao_pmo.htm. Acesso em: 16
nov. 2008.
MELLO, A. M. Diretrizes essenciais na implantação de um PMO. Disponível em:

http://www.ogerente.com.br/projetos/dt/proj-dt-am-implantacao_pmo.htm. Acesso em: XX
de mês de ano.
MEREDITH, J. R.; MANTEL JR., S. J. Administração de projetos: uma abordagem gerencial. 4.

ed. Rio de Janeiro: LTC, 2000
129
MULCAHY, R. Preparatório para Exame de PMP: aprendizado acelerado para passar no

exame de PMP do PMI : na primeira tentativa! 5. ed. [Lakewood]: RMC, 2007.
PATAH, L. A.; CARVALHO, M. M. de Processo de implementação de um project management

Office. In: SEMINÁRIO DE GESTÃO DE PROJETOS, 2003, São Paulo. Anais... São Paulo:
SUCESO, 2003. Disponível em: http://www.pmiba.org.br/modulos/adm/documentos_
view.asp?id_documento=51. Acesso em: 16 nov. 2008.
PMI. Um guia do conjunto de conhecimentos do gerenciamento de projetos: PMBOK guide.

3. ed. Pensilvânia, 2004.
RABECHINI Jr., R. O gerente de projetos na empresa. São Paulo: Atlas, 2005.
______. ______. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
RAD, P.; RAGHAVAN, A. Establishing an organizational project office. AACE International

Transactions, 2000.
SBRAGIA, R. Escritório de gerenciamento de projetos: teoria e prática. São Paulo: Edusp,

2007. (Série de Working papers, n. 02-007).
SCHMIDT, T. Escritório de projetos. Disponível em: http://s3.amazonaws.com/ppt-

download/gp-do-bb-20397.ppt. Acesso em: 16 nov. 2008.
VALERIANO, D. L. Gerenciamento estratégico e administração por projetos. São Paulo.

Makron Books, 2001.
VARGAS, R. V. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. Rio de

Janeiro: Brasport, 2003.
VERZUH, E. The fast forward MBA in Project Management. New York: J. Wiley, 1999.
______. ______. 2nd. Ed. New York: J. Wiley, 2005.

130
______. MBA compacto gestão de projetos. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
YIN, R. Estudo de caso: planejamento e métodos. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
131
ANEXO A – Práticas de gerenciamento de projeto – escritórios de projetos
Trabalho de Conclusão MBA de Gerenciamento de Projetos

Práticas de Gerenciamento de Projetos - Escritórios de Projeto
Nome do Respondente Data Projeto
Dados Gerais
Escritório de Projeto UN-AM Engenharia SMS
Função atual Escritório Cliente Gerente de Projeto
Tempo na Função Atual em anos Até 4 4 até 8 Maior que 8
Conhecimento Gerenciamento de Projetos Nenhum Básico Avançado
Adoção das práticas do PMI Não Parcial Sim
Qualificação e ou certificação Nenhuma PMP MBA ou similar
te
te
ão
te
te
ia o
do
ta rdo
en
en
ta d o
ia o
ni
en
en
rc rd
rd
rc rd
or
lm
lm
pi
To cor
Pa nco
T o co
lm
lm
co
Pa sco
nc
O
n
s
is
QUESTÕES
Co
Co
Di
i
D
C
Se
COMENTÁRIOS
-3 -2 -1 0 1 2 3
Os trabalhos realizados pelo escritório de projetos contam com o

1
apoio gerencial.
Os produtos e serviços gerados pelo escritório de projeto

2
consideram os interesses das partes interessadas
O patrocinador participa do processo de planejamento dos projetos

3
coordenados pelo escritório de projetos.
O escritório de projetos disponibiliza corpo de senioridade em

4
termos de competências em gerenciamento de projetos.
O escritório de projetos está alinhado com objetivos estratégicos da

5
Organização e tem como foco os problemas de sua área de atuação
O escritório de projetos dispõe de instrutores para programas de

6
treinamento em gerenciamento de projetos.
A metodologia do escritórios de projetos tem processos e

7
procedimentos que orientam a condução dos projetos
O escritório de projetos desenvolve o gerenciamento de projetos

8
com responsabilidade e considerando a ética vigente na empresa.
Estão disponíveis sistemas de informações que fortalecem o papel

9 do escritório de projetos como guardião da propriedade intelectual
em Gerenciamento de Projetos
O escritório de projeto propõe mudanças na metodologia a medida

10
que ocorrem mudanças na Organização
O dimensionamento da equipe do escritório de projetos esta

11
adequado a realidade atual.
O escritório de projetos disponibiliza sistema de informação de

12
dados que contribuem para a melhoria dos processos gerenciais.
As informações disponibilizadas pelo escritório de projetos

13
consideram consultas prévias a gerentes de linha e de projeto
As gerências responsáveis pelos projetos delegam autoridade ao

14
O escritório de projetos estabelece processos formais de

15
comunicação.
O escritório de projetos comunica os objetivos e sucessos

16
alcançados nos projetos.
132
te
te
ão
te
te
ia o
ta rdo
en
en
ta d o
do
ia o
ni
en
en
rc rd
rd
rc rd
lm
lm
pi
To cor
or
Pa nco
co
To co
lm
lm
Pa sco
O
sc
on
on
s
Co
Di
Di
Di
C
Se
COMENTÁRIOS
-3 -2 -1 0 1 2 3
As diretrizes de gerenciamento de projetos elaboradas pelo

17
escritório de projetos tem a aprovação gerencial.
Existe processo de comunicação fortalecendo a importância do

18
O escritório de projetos valoriza a implantação de Sistemas de

19
Informações, sem perder o foco na integração dos projetos
O escritório de projetos tem capacidade de adaptação à realidade

20
dos projetos que necessita coordenar.
A metodologia adotada pelo escritório de projetos é compreendida,

21
aceita e utilizada pela organização
O escritório de projetos melhorou a integração dos resultados do

22
projeto na organização.
A capacidade de delegar, a descentralização do poder, a tomada de

23 decisões e a disponibilidade em caso de problemas são
características da administração
O dimensionamento do PMO e sua estrutura são adequadas para o

24
25 O escritório de projetos realiza seus trabalhos com qualidade.
A gerência do projeto assume o planejamento e o processo de

26
tomada de decisões, não os delegando à equipe de projeto
A metodologia adotada pelo escritório de projetos suporta de forma

27
adequada a condução dos projetos
O escritório de projetos disponibiliza canais de comunicação com

28
as partes interessadas nos projetos.
A equipe do escritório de projetos realiza seus trabalhos

29
envolvendo e integrando as partes interessadas.
O escritório de projetos atua no sentido de equilibrar os interesses

30
das partes interessadas nos projetos.

Idioma

Melhorias Que Podem Ser Introduzidas Nos Escritorios de Projeto Da Engenharia-Ieteg Da Un-Am e Do

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Melhorias Que Podem Ser Introduzidas Nos Escritorios de Projeto Da Engenharia-Ieteg Da Un-Am e Do

Título original:

Enviado por

Direitos autorais:

Fundação Instituto de Administração

Trabalho de Conclusão de Curso de Especialização Lato Sensu em

MELHORIAS QUE PODEM SER INTRODUZIDAS NOS ESCRITÓRIOS DE

Adalberto Ermida Franco

Trabalho de Conclusão de Curso

Rio de Janeiro – fevereiro / 2010

MELHORIAS QUE PODEM SER INTRODUZIDAS NOS ESCRITÓRIOS DE PROJETO DA

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado

Orientador: Prof. Dr. Roque Rabechini Jr.

Orientador: Prof. Dr. Roque Rabechini Jr.

1. Gerenciamento de projetos. 2. Fatores Críticos de Sucesso. 3. Melhores

Ficha elaborada pela Biblioteca do RH/UP/CSATA

MELHORIAS QUE PODEM SER INTRODUZIDAS NOS ESCRITÓRIOS DE PROJETO DA

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado

Aprovado em ______ de __________ de ________.

À Petróleo Brasileiro S. A. pelo investimento em nosso desenvolvimento e em especial aos

A coordenação do MBA de gerenciamento de projetos da Universidade Petrobras pelo

A Anna Paula do RH/UP/CSATA que teve paciência e dedicação contribuindo para

A Petrobras vem apresentando um crescimento significativo na adoção de metodologias de

PALAVRAS-CHAVE: Escritório de Projeto. Fatores Críticos de Sucesso. Melhores Práticas.

Figura 1 – Modelos de Escritórios de Projetos e foco na atuação ......................................... 23

Gráfico 1 – Perfil da amostra PMO ENGENHARIA .................................................................. 49

Quadro 1 – Situações relevantes para diferentes estratégias de pesquisa ........................... 40

3.3.2 Melhores Práticas ...................................................................................................42

5.3.1.2 PMO ENGENHARIA - Fator crítico: Alinhamento e adequação da organização...........81

A Petrobras é uma das empresas que mais investem em capacitação no mundo.

proveitoso que seja efetuada uma identificação na literatura de melhores práticas de

O conceito de escritório de gerenciamento de projetos Project Management Office

O “Project Management Body of Knowledge” – PMI (2004) estabelece que o PMO

a devida responsabilidade, considerando-se a ética vigente nos locais onde esta o

necessidades da organização. Eles elaboraram uma tabela a partir de um exemplo prático

2.3 TIPOS DE PMO

Encontra-se tanto nas empresas, como na literatura, diferentes nomenclaturas para

2.3.1 Equipe de Projetos Autônoma (APT – Autonomous Project Team)

Esta configuração ocorre tipicamente em situações em que o projeto não tem um

2.3.2 Escritório de Suporte de Projetos (PSO – Project Support Office)

Vargas (2003) destaca que o PSO, em geral, destina-se ao suporte de diversos

2.3.3 Centro em Excelência de Gestão de Projetos (Project Management Center of Excellence

Um Centro de Excelência em Gestão de Projetos, segundo Dinsmore (2003), é a

2.3.4 Escritório de Gerência de Programas (PMO – Program Management Office)

Este modelo, segundo Dinsmore (1999), gerencia os gerentes de projetos, e é

c) “Esquadrão de Comando” tem-se o levantamento das habilidades e

Foco para o EGP Foco para a Projetos Projetos Projetos

Relatórios e Estação Metereológica

Controle de Projetos e Torre de Controle

Gerenciamento e Esquadrão de Comando

Figura 1 – Modelos de Escritórios de Projeto e foco de atuação

Figura 2 – Três níveis de um escritório de projetos.

2.4 APLICAÇÃO DO PMO

Segundo Frame (1995), as pessoas realizam projetos desde os primórdios da

2.5 IMPLANTAÇÃO DO PMO

As empresas precisam mudar de um enfoque funcional para um enfoque mais

g) aceleração do ciclo de desenvolvimento de produtos;

O Escritório de Projetos realiza ações de definição do direcionamento corporativo e

Figura 3 – Implantação de PMO – Fase I

Trata da interiorização da política e do processo corporativo de gerenciamento de

Figura 4 – Implantação de PMO – Fase II.

A implantação de PMO requer apoio da alta administração, deve está alinhado ao

2.6 FATORES CRÍTICOS PARA IMPLANTAÇÃO

Apesar dos diversos benefícios produzidos pela implantação de um escritório de

envolvem a dimensão de pessoas da organização. A implementação de um EGP é um projeto

2.6.1 Patrocínio e apoio gerencial

Sem menosprezar qualquer outro aspecto importante para a implantação de um

Também Valeriano (2001) destaca as conseqüências da ausência desse apoio “um

Aprovado em de de ____.