Producción: su organización y administración en el umbral del tercer milenio

Capítulo IV
Ricardo Solana

ESTRATEGIA

Definición de Estrategia:

Es un conjunto de planes y políticas con las cuales una empresa trata de obtener ventaja sobre la
competencia.
A nivel organizacional, la estrategia debe predicar la manera de unir su competencia distintiva
(para lo que es buena) con su tarea principal (lo que debe hacer en vista de las condiciones
competitivas).
Para la función de operaciones, la estrategia operativa debe proporcionar políticas y objetivos
operativos claros y consistentes que sean razonablemente factibles.

Por lo tanto, la estrategia involucra la decisiones principales para la vida y porvenir de la

organización: el desarrollo de nuevos productos, el posicionamiento en el mercado, la incursión en
nuevos mercados, la instalación de plantas industriales, la fusión de empresas, etc.

La dinámica de las organizaciones y de su contexto hace que las estrategias cambien con el
transcurso del tiempo; la posibilidad de generar nuevas oportunidades y la modificación del
contexto y del valor de los recursos dan lugar a que se requieran nuevas estrategias.

Características de una estrategia:

 Horizonte de tiempo: se refiere al tiempo para llevar a cabo las actividades como al tiempo
que se necesita para observar su impacto.

 Impacto: aunque es probable que tarden en aparecer las consecuencias de seguir una
estrategia, su impacto eventual puede ser importante.

 Concentración del esfuerzo: generalmente una estrategia eficaz requiere concentrar

actividades, esfuerzo o atención en unas cuantas metas. Al hacer hincapié en esas
actividades selectas, se reducen los recursos para otras actividades.

 Modelos de decisión: aunque algunas compañías sólo tienen que tomar unas cuantas
decisiones para implantar la estrategia que eligen, la mayoría de las estrategias requieren
que se tomen ciertos tipos de decisiones con el transcurso del tiempo. Estas decisiones
deben apoyarse mutuamente y seguir un modelo consistente.

 Penetración: una estrategia comprende una gama amplia de actividades que van desde los
procesos de asignación de recursos a las operaciones cotidianas. Además, como se
requiere la consistencia continua de estas actividades, es necesario que todos los niveles
de la organización actúen casi de manera instintiva, de forma que se refuerce la estrategia.

La estrategia implica un modelo de dirección que hace hincapié en su propia flexibilidad, con vistas
a inducir la innovación y desarrollar el potencial que viabilice la concreción de futuros cambios.

La carencia de información, el riesgo y la incertidumbre son el marco habitual en el que se

desarrollan las estrategias.

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Como consecuencia del ritmo exponencial de cambio y de una nueva escala de actividades
empresarias (por la globalización como por la integración de muchas empresas para formar
grandes grupos o corporaciones), en los países de mayor desarrollo se tomó conciencia, hacia
1960, de la necesidad de contar con herramientas más idóneas para desenvolverse con éxito en
un contexto así convulsionado. La respuesta fue el desarrollo del planeamiento estratégico.

El planeamiento estratégico fue concebido inicialmente como un procedimiento formal, para

adoptar ordenadamente aquellas decisiones que involucran los objetivos generales de la
organización y que afectan significativamente a su futuro. El procedimiento parte de la fijación de
tales objetivos, para luego preguntarse sobre la posición actual en que la organización se
encuentra y los obstáculo que pueden inhibir su consecución y, finalmente, establecer las acciones
conducentes a alcanzarlos. El análisis de las fortalezas y debilidades de la organización y de las
oportunidades y amenazas del contexto, tiene lugar en la instancia de diagnóstico estratégico.

El procedimiento para llevar a cabo el planeamiento estratégico prevé casi siempre la formación de
archivos o bases de datos, listas de preguntas para el análisis actual y objetivo de las posiciones,
métodos de predefinición del futuro, baterías de planes y otras herramientas administrativas, todos
ellos estructurados con vistas a construir un sistema integrado que pueda operar formalmente.

Luego de dos décadas de experiencia con el planeamiento estratégico, resultante de su aplicación

en los países de mayor desarrollo industrial, se llegó a la conclusión de que el mismo constituía
una buena iniciativa para hacer frente al ritmo avasallador de cambio, pero en la práctica, no
brindaba los frutos esperados, quizá porque pretendió dar un tratamiento muy formal a la
creatividad en vez de haberse ocupado más de ella. O tal vez porque se orientó en exceso a los
aspectos comerciales, generando un enfoque de comportamiento de tipo competitivo (enfoque de
hombre de negocios), en lugar de uno de tipo empresario (enfoque de hombre de empresa) en el
que la estrategia competitiva se integra dentro de la estrategia empresaria.

Por lo señalado, se ha producido una evolución desde el planeamiento estratégico hacia la

administración estratégica, que implica la presencia de ciertos elementos que interactúan entre
sí. Tales elementos son:

 Un pensamiento estratégico muy difundido

 Procesos gerenciales coherentes y reforzados
 Un sistema de valores y un clima que le dé sustento

La selección y formación del nivel directivo y gerencial pasa a prevalecer sobre el procedimiento
de planeamiento estratégico. Se trata de que los que dirigen internalicen la actitud estratégica, de
forma que la organización adquiera una verdadera cultura estratégica, compuesta por elementos
tales como:

 Reconocimiento del cambio como un estado normal y no patológico

 Disposición para buscar formas de accionar en condiciones de incertidumbre y riesgo
 Disposición para poner en práctica experiencias cuyos resultados son difíciles de controlar
en el corto plazo
 Disposición para aceptar nuevos métodos gerenciales con sus implicancias socio-políticas
 Capacidad para manejar conflictos, así como para minimizar los costos del cambio
 Interés en la acumulación de potencial, más que en los resultados inmediatos, y énfasis en
el potencial de cambio
 Reconocimiento generalizado del valor de los procesos de aprendizaje

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 Aceptación de la necesidad de desenvolverse en un contexto multicultural y en estructuras

políticas ambiguas.
 Capacidad para rediseñar los métodos gerenciales de manera que las prácticas de
planeamiento, estructura y control social se refuercen entre sí y contribuyan al aprendizaje
y difusión acumulativos del lenguaje estratégico

En función de la actitud estratégica, el comportamiento gerencial puede ser clasificado en las

siguientes categorías:

Comportamiento burocrático o inactivo: es conservador, se satisface con que las cosas sigan su
curso, rechaza el cambio y su objetivo principal es mantener el status quo. El burócrata sabotea el
proceso de cambio tratando de “que todo cambie para que nada cambie”, buscando influir para
que los cambios sean más aparentes que profundos. Es afecto al papel escrito y a emplear
procedimientos formales. Tiende a que lo formal prevalezca sobre los objetivos y las cuestiones de
fondo.

Comportamiento adaptativo o reactivo: busca reaccionar ante el cambio, con la finalidad de

retornar al estado de equilibrio existente antes que éste se produjera. En lugar de sabotear el
cambio, los gerentes adaptativos tratan de ajustarse a él, pero con los mismos propósitos que
persiguen los burócratas. Su esquema de fijación de metas se caracteriza por tender a minimizar
los desvíos a la eficiencia. Se basan en la experiencia y su administración está centrada en el
control presupuestario.

Comportamiento anticipativo o proactivo: tiene un enfoque orientado a adelantarse al cambio.

Acepta el cambio y cree inclusive que el futuro puede ser distinto y mejor que el presente. Sus
objetivos persiguen el mejoramiento del desempeño pasado. Considera que, si bien el provenir es
incontrolable, es posible tratar de controlar sus efectos. El gerente anticipativo planea para el
futuro. Trata de predecir o pronosticar el contexto a efectos de tomar de antemano las medidas
que le permitan encarar mejor las circunstancias que se presume se le habrán de presentar. Su
búsqueda se orienta hacia las oportunidades potenciales disponibles. Es reformista, no
revolucionario. Se preocupa por lograr el mejor uso de los recursos disponibles. Tiende a optimizar
y su esquema de administración se vale principalmente de presupuestos y planes a largo plazo.

Comportamiento innovador o interactivo: es aquel que pretende diseñar el futuro, que promueve el
cambio y se orienta a lograr el mejor objetivo posible. Define primero su misión y luego busca el
camino para alcanzarla. Es idealista, creativo y trata de generar oportunidades. Tiene iniciativa y
se basa, en gran medida, en la intuición. Planea el futuro, en lugar de planear para el futuro (como
el anticipativo). Considera que puede actuar sobre el contexto. No le basta con extenderlas
tecnologías existentes o con modificarlas, ampliarlas o adaptarlas; pretende innovar en el
verdadero sentido de la palabra, creando nuevas formas de producir riqueza. Pone énfasis en su
propia flexibilidad.

Los cuatro tipos de comportamiento constituyen modelos básicos, existiendo tipos intermedios.
Cada tipo puede ser el más adecuado en un determinado momento de la existencia de una
organización o del ciclo de vida de sus productos.

Michael Porter, señala que “la esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en
relacionar a una empresa con su medio ambiente”, fundamentalmente con el sector de la actividad
económica (el sector industrial) en el cual compite, y sintetiza las cinco fuerzas que movilizan la
competencia en un sector:
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Amenaza de ingreso de nuevos competidores al mercado: además de la reacción que el que

pretende ingresar debe esperar de los competidores actuales, existen barreras para el ingreso,
como: economía de escala de los oferentes en actividad, productos y marcas ya acreditados,
requerimientos de inversión, costos en que tiene que incurrir el comprador para cambiar de su
proveedor habitual a uno nuevo, dificultades de acceso a las materias primas y a los canales de
distribución establecidos, patentes, ubicaciones favorables ya ocupadas, subsidios o restricciones
gubernamentales, curva de aprendizaje o experiencia correspondiente a la entrada al nuevo
negocio o mercado, etc.

Intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes: competencia de precios, batallas

publicitarias, introducción de nuevos productos, incrementos en el servicio al cliente o de la
garantía, etc. Diversos factores inciden en la intensidad de la competencia. Entre los que la
aumentan: gran cantidad de competidores y equilibrio entre ellos, estancamiento o crecimiento
lento del sector, productos perecederos o elevados costos de mantener inventarios, poca
diferenciación entre los productos, incrementos importantes en la capacidad instalada, fuertes
barreras de salida(como activos especializados, interrelaciones estratégicas entre productos o
unidades de negocios, restricciones gubernamentales).

Presión de productos sustitutos: que satisfacen las mismas necesidades de los consumidores

Poder negociador de los clientes: ya sea por su elevada participación en las ventas de la empresa,
su gran volumen de compra, la facilidad para cambiar de proveedor, sus políticas de integración
vertical hacia atrás, etc.

Poder negociador de los proveedores: por razones similares a las anteriores pero en sentido
inverso.

Según Porter, para enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas hay tres estrategias genéricas:

 Liderazgo en costo
 Diferenciación de productos
 Focalización o alta segmentación (orientación a un nicho de mercado)

En función de estos elementos, la empresa optará por las acciones competitivas:

 Guerra competitiva
 Movimientos competitivos (cooperativos, amenazantes o defensivos)
 Asunción de un compromiso frente a los clientes
 Acción centrada en puntos focales (por ej. Precio)

Las estrategias competitivas no implican una actitud tendiente a la destrucción de los competidores
sino a lograr una posición ventajosa frente a ellos.

La producción en la estrategia empresaria:

La importancia estratégica de la producción es hoy reconocida en forma generalizada. Tom Peters

señala. “La fabricación debe convertirse en una, si no en la, de las principales armas de marketing
del arsenal de la empresa. La fábrica controla factores tan importantes como la calidad, el
mantenimiento, la sensibilización hacia el cliente (rapidez en la entrega del producto), la flexibilidad
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y la duración del ciclo de innovación (para mejoras incrementales de los productos ya existentes y
para un mayor desarrollo de nuevos productos).”

Algunas concepciones que marcan el nuevo rumbo estratégico de la producción actual:

 Dirección de la producción centrada en la estrategia organizacional, su misión y objetivos

 Énfasis puesto en la creatividad y la innovación
 Reconocimiento del cambio y la incertidumbre como estados normales
 Diseño del sistema de producción de manera de otorgarle tanta flexibilidad como sea
posible y conveniente
 Adecuada descentralización organizacional
 Eliminación de las barreras departamentales y funcionales
 Gerencia de producción en manos de generalistas con buena formación profesional
 Atención apropiadamente distribuida entre las decisiones estratégicas, tácticas y logísticas
 Atracción y formación de gente de buen nivel para el área producción, con puntos de vista
amplios e integradores, concentrados en los intereses de la empresa por encima de los de
su departamento o planta; gente que conciba su cometido entendiendo que el futuro
depende de sus decisiones y acciones
 Ingenieros de procesos e industriales que caminen la fábrica y estén en contacto
permanentemente con la realidad productiva
 Unidades de producción que incluyan sólo actividades estratégicamente compatibles entre
sí (la fábrica focalizada), evitando aglutinar fenómenos dispares que institucionalicen
rumbos estratégicos contradictorios
 Aprovechamiento pleno de los avances de la tecnología
 Mejoramiento permanente del equipamiento y coexistencia de vieja y nueva maquinaria,
evitando reemplazar prematuramente a aquella que todavía presta eficientes servicios
 Creación de lazos estables con proveedores y clientes, que vengan a la fábrica, que
supervisores y trabajadores los visiten para optimizar la producción
 Actitud de búsqueda de los límites: cero stock, cero defectos, cero paradas de las
máquinas, etc.
 Asignación de una importancia creciente a la calidad y tendencia hacia la calidad total,
ampliándola a todo lo que se hace para los clientes internos de otros sectores de la
organización
 Predisposición para decidor en forma dinámica en base a la información con que se cuente,
aunque ésta sea imperfecta, incompleta y/o inoportuna, y mejoramiento permanente de la
misma en base a las posibilidades que brinda la informática

De esta forma, la estrategia de producción debe nutrirse de la estrategia empresaria, que responde
a ciertos objetivos generales y al concepto de misión de la organización. Ésta puede ser concebida
como la expresión de la razón de ser de la organización, más allá de su acotamiento a
circunstancias de tiempo y espacio. La misión está antes que cada objetivo en particular y consiste
en la definición del negocio o actividad central de la organización con una perspectiva amplia.

La definición de la misión de la organización resulta clave para la estrategia de las áreas

funcionales. La de comercialización se nutrirá de ella para delinear los caminos a través de los
cuales habrá de satisfacer las necesidades del consumidor, cuál será su mercado objetivo y los
productos a comercializar. La de producción construirá su estrategia partiendo del producto, para
establecer luego con qué procesos y qué recursos habrá de fabricar los bienes o prestar los
servicios correspondientes.
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Las decisiones estratégicas de producción:

 Tecnología
 Producto
 Proceso
 Dimensión
 Localización
 Organización

Las cuatro estrategias de innovación de Peter Drucker (ver syllabus):

Meterse a lo grande

Encontrar y ocupar nichos especializados

Cambiar las características económicas de un producto, mercado o empresa (creando utilidad,

modificando el precio, adaptándose a la realidad económica y social de los clientes y/o
proporcionándoles lo que para ellos tiene valor).

, ya sea por imitación creativa o mediante el denominado yudo empresario innovador (que
aprovecha la fuerza ajena, al capitalizar en beneficio propio las invenciones de los demás).

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