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FUNDAMENTOS DE

ADMINISTRAÇÃO
1.1 INTRODUÇÃO
Bem-vindo ao mundo da administração, um local fascinante em que as possibilidades são infinitas. Os gestores,
aqueles que fazem a administração acontecer são, de fato, os cientistas das organizações, pois o seu objeto de estudo
sao organizações. Portanto, o seu papel fundamental é trazer resultados às mesmas, por meio de suas funções
elementares: planejamento, organização direção e controle.

O mundo de hoje é uma sociedade composta de organizações. Todas as atividades voltadas para a produção de bens
(produtos) ou para a prestação de serviços (atividades especializadas) são planejadas, organizadas, dirigidas e
controladas dentro de organizações.

Todas as organizações são constituídas de pessoas e de recursos não-humanos (como recursos físicos e materiais,
recursos financeiros, recursos tecnológicos, recursos mercadológicos etc.). A vida das pessoas depende das
organizações e estas dependem do trabalho daquelas. As pessoas nascem, crescem, aprendem, vivem, trabalham, se
divertem, são tratadas e morrem dentro de organizações. As organizações são extremamente heterogêneas e
diversificadas, de tamanhos diferentes, de características diferentes, de estruturas diferentes, de objetivos diferentes.

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Existem organizações lucrativas (chamadas empresas) e organizações não-lucrativas (como o Exército, a Igreja, os
serviços públicos de natureza gratuita, as entidades filantrópicas, etc). A Teoria das Organizações (TO) é o campo do
conhecimento humano que se ocupa do estudo das organizações em geral. Pelo seu tamanho e pela complexidade de
suas operações, as organizações quando atingem um certo porte precisam ser administradas e a sua administração
requer todo um aparato de pessoas estratificadas em diversos níveis hierárquicos que se ocupam de incumbências
diferentes. A administração nada mais é do que a condução racional das atividades de uma organização, seja ela
lucrativa ou não-lucrativa.

A Administração trata do planejamento, da organização (estruturação), da direção e do controle de todas as atividades


diferenciadas pela divisão de trabalho que ocorram dentro de uma organização. Assim, a Administração é algo
imprescindível para a existência, sobrevivência e sucesso das organizações. Sem a Administração, as organizações
jamais teriam condições de existir e crescer.

A Administração revela-se nos dias de hoje como uma das áreas do conhecimento humano mais impregnadas de
complexidades e de desafios. O profissional que utiliza a Administração como meio de vida pode trabalhar nos mais
variados níveis de uma organização: desde o nível hierárquico de supervisão elementar até o nível de dirigente máximo
da organização.

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Pode trabalhar nas diversas especializações da Administração: seja a Administração da Produção (dos bens ou dos
serviços prestados pela organização), ou a Administração Financeira, ou a Administração de Recursos Humanos, ou a
Administração Mercadológica, ou ainda a Administração Geral. Em cada nível e em cada especialização da
Administração, as situações são altamente diversificadas. Por outro lado, as organizações são também extremamente
diversificadas e diferenciadas. Não há duas organizações iguais, assim como não existem duas pessoas idênticas.
Cada organização tem os seus objetivos, o seu ramo de atividade, os seus dirigentes e o seu pessoal, os seus
problemas internos e externos, o seu mercado, a sua situação financeira, a sua tecnologia, os seus recursos básicos, a
sua ideologia e política de negócios etc.

Em cada organização, portanto, o administrador soluciona problemas, dimensiona recursos, planeja sua aplicação,
desenvolve estratégias, efetua diagnósticos de situações etc., exclusivos daquela organização.

Um administrador bem-sucedido em uma organização pode não sê-lo em outra. Toda vez que uma organização
pretende admitir um executivo em seus quadros administrativos, os candidatos são submetidos a uma infinidade de
testes e de entrevistas que procuram investigar em profundidade os seus conhecimentos, as suas características de
personalidade, o seu passado profissional, a sua formação escolar, os seus antecedentes morais, o seu sucesso ou
fracasso em determinadas atividades e dentre outras coisas. Talvez até a sua situação conjugal ou sua estabilidade
emocional.

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Isto porque o executivo dificilmente pode ser transferido de uma organização para outra sem que algum problema de
adaptação deixe de ocorrer. Mesmo que o executivo tenha profundos conhecimentos de Administração e apresente um
invejável currículo profissional, ele não é julgado pelo que sabe a respeito das funções que exerce em sua
especialidade, mas sim pela maneira com que executa o seu trabalho e os resultados que consegue obter dos recursos
disponíveis. Levitt, professor de Administração de Harvard Business School, chega a refutar a existência do
"administrador profissional", porque, enquanto um advogado ou um médico são considerados profissionais porque
passaram num teste de conhecimentos acerca de suas profissões, o mesmo não acontece com o administrador, cujo
conhecimento é apenas um dos múltiplos aspectos na avaliação de sua capacitação profissional. Ele não é apenas
analisado pelas organizações por seus conhecimentos tecnológicos de Administração, mas, principalmente, por seu
modo de agir, suas atitudes, personalidade e filosofia de trabalho. Segundo Levitt, a finalidade é verificar se essas
qualidades se coadunam com os novos padrões, com a situação da empresa e o pessoal que vai trabalhar com ele,
pois não existe uma única maneira certa de um administrador agir ou de conduzir. O que existe são maneiras corretas
de executar determinadas tarefas em certas empresas, em condições específicas, por dirigentes de temperamentos
diversos e modos de agir próprios. Aliás, Levitt lembra a lei de indeterminação de Heisenberg, pela qual o processo de
se observar um fenômeno altera esse fenômeno.

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Se na Física a observação dos átomos equivale a alterar a posição e velocidade destes, na administração de uma
organização simplesmente a presença de um profissional em uma determinada função afeta e modifica essa função,
independentemente do que seja realizado. A presença de outro profissional produziria outra alteração. Além do mais,
se a modificação ocorre, a maneira de agir deve ser e acaba sendo diferente.

Assim, a conclusão óbvia é a de que Administração não é coisa mecânica que dependa de certos hábitos físicos que
devem ser superados ou corrigidos a fim de obter o comportamento correto. Pode-se ensinar o que um administrador
deve fazer, mas isto não o capacitará efetivamente a fazê-lo em todas as organizações.

O sucesso de um administrador na vida profissional não está inteiramente correlacionado com aquilo que lhe foi
ensinado, com o seu brilhantismo acadêmico ou com o seu interesse pessoal em praticar o que lhe foi ensinado nas
escolas. Esses aspectos são importantes, porém estão condicionados a características de personalidade e ao modo
pessoal de agir de cada um. O conhecimento tecnológico da Administração é importantíssimo, básico e indispensável,
mas depende sobretudo da personalidade e do modo de agir do administrador.

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O PAPEL FUNDAMENTAL DO ADMINISTRADOR NA ORGANIZAÇÃO.
É vital que o administrador tenha sempre em mente o papel fundamental que a empresa lhe reserva. A ideia
clara do seu papel na empresa irá nortear todas as suas ações organizacionais e com isso assegurar o
sucesso almejado. Mas, afinal, que papel tão importante é confinado ao administrador? O PAPEL DE TRAZER
RESULTADOS. Uma única frase resume toda responsabilidade inerente. Se uma empresa existe para
alcançar um determinado fim, o administrador, ou os administradores são os elementos que por meio de suas
habilidades conceituais, humanas e técnicas deverão trazer resultados. E, portanto, precisam a cada momento
identificar os melhores caminhos a serem seguidos e a melhor forma de trilhar estes caminhos para que
consigam trazer resultados.
Nenhuma ação organizacional tem razão de ser em si mesma, e sim, em relação aos impactos que poderão ou
não trazer os resultados concebidos. Até mesmo a implantação de um novo software de gestão deve ser
indagado sobre o que efetivamente pode trazer de benefícios. Resposta como: “Ele nos trará mais
informações”, não são plenamente satisfatórias, afinal, as empresas não necessitam de mais informações, e
sim, o que estas novas informações podem trazer aos objetivos organizacionais.
Não se pode perder de vista os objetivos finais do negócio. O responsável por isto é, sem dúvidas, o
administrador, e o seu papel fundamental na empresa é trazer resultados. Afinal, gestão não é esforço, é
resultado.

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A ADMINISTRAÇÃO É NECESSÁRIA EM TODAS AS
ORGANIZAÇÕES.
Você pergunta: “Quem precisa de administração?”. A
resposta é “A empresa!”. Naturalmente, esta resposta é
parcialmente correta, mas incompleta, porque a
administração também é necessária em todos os tipos
de organização. De fato, a administração é necessária
onde quer que as pessoas trabalhem em conjunto e
procurem alcançar uma meta comum (...) a
administração é encontrada onde haja um grupo de
pessoas. MEGGINSON, MOSLEY e PIETRI (1986, p. 5).

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AS FUNÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO
SÃO UNIVERSAIS.
Você deve ser capaz de compreender onde e por que a Visto que todos os administradores operam pela

administração é necessária, se compreender o conceito de consecução de metas através de esforços

universalidade da administração. A natureza universal da coordenados de outras pessoas, o tipo de

administração resulta deste fato. As funções de organização em que se encontram faz relativamente

administração são as mesmas em todos os lugares, em pouca diferença. MEGGISON, MOSLEY, PIETRO

todas as organizações e em qualquer ocasião. (1986 P.6).

As funções gerenciais são as mesmas tanto para as As funções da administração são: planejar, organizar,
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pequenas empresas como para as grandes; para as dirigir (liderar) e controlar. É importante saber que

organizações públicas, bem como para as privadas; para estas funções podem adquirir conceituações

as empresas manufatureiras, organizações de serviços e diferenciadas de acordo com autor.

lojas (...) em outras palavras, as funções de administração


são basicamente as mesmas para qualquer espécie de
organização, embora possam ser diversamente aplicadas
por administradores diferentes, dependendo de variáveis
tais como o tipo de organização cultural e tipos de
empregados, as funções permanecem as mesmas.
DIFERENTES APLICAÇÕES DO TERMO ADMINISTRAÇÃO.

Um grupamento ocupacional: administração pode significar um grupo de pessoas


desempenhando tarefas e funções gerenciais, ou seja, uma entidade social. O termo é usado
coletivamente para incluir todos os indivíduos nesse grupo.

Um indivíduo: qualquer indivíduo que desempenhe funções gerenciais ou é parte desse


grupo global é considerado como parte da administração.

Uma disciplina acadêmica: administração é uma área de especialização acadêmica, uma


concentração de cursos, ou um campo de estudo.

Um processo: administração também é um processo, porque envolve o desempenho de uma


série de tipos específicos de atividades ou funções. MEGGISON, MOSLEY, PIETRO (1986
P.16-17).

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O QUE É
ADMINISTRAÇÃO.
Para MEGGISON, MOSLEY,
PIETRO (1986, p.17), a
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administração é “trabalhar com as
pessoas para determinar, interpretar
e alcançar os objetivos
organizacionais pelo desempenho
das funções de planejamento,
organização, preenchimento de
cargos, direção e controle”.
ADMINISTRAÇÃO: ARTE X CIÊNCIA.
A administração é ciência quando faz uso de seu conjunto sistemático de
conhecimento, suas teorias, seus modelos e ferramentas de gestão. A administração
tem seu objeto de estudo: a organização. Isto, enfatiza ainda mais a sua condição de
ciência, porém em um mercado de crescente competitividade, onde o provável é
improvável, onde reina a teoria do caos, o cientista – o administrador – passa a ser
também artista, pois precisa identificar os caminhos adequados que, escapam e
transcendem os conhecimentos científicos e neste momento a sua intuição e lógica
pessoal passam a ser o seus importantes instrumentos de trabalho.
A administração é ciência, mas é também uma arte, pois ainda estamos longe do
momento em que modelos matemáticos, ou teorias administrativas se tornem o único
arsenal necessário ao administrador profissional. Para Henry Mintzberg, a
administração é uma prática, ou seja, é construída pela experiência real do gestor
lidando com os desafios organizacionais. É algo como a analogia de andar de
bicicleta. A única forma de se aprender a andar de bicicleta é subindo em cima dela
e andando, caindo, levantando e seguindo.

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EFICIÊNCIA E EFICÁCIA
Estas são três palavras mágicas e, ao mesmo tempo, comuns ao bom administrador. Conhecê-las é
necessário, aplicá-las, fundamental.
Eficiência, diz respeito, a fazer as coisas da melhor forma possível, empregar as melhores técnicas
disponíveis. Eficácia é simplesmente atingir o resultado esperado. A melhor forma de entender o conceito de
eficiência e eficácia é através de um exemplo simples: o gerente chama seu subordinado e pede-lhe que
destrua uma pilha de papel que não tem mais utilidade à empresa. O subordinado um rapaz muito aplicado,
toma o cuidado de colocar toda a pilha de papel em ordem alfabética para depois queimar. Neste caso é
possível perceber que o subornado foi eficaz, pois alcançou os resultados esperados, mas ficou longe de ser
eficiente, pois não cumpriu sua atividade da melhor forma possível. Afinal, para que colocar em ordem
alfabética?

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HABILIDADES NECESSÁRIAS AO ADMINISTRADOR
Há pelo menos três tipos de habilidades necessárias para que o administrador possa executar
eficazmente o processo administrativo: a habilidade técnica, a humana e a conceitual:
• Habilidade técnica: consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos
necessários para a realização de suas tarefas específicas, por meio de sua instrução, experiência
e educação.
• Habilidade comportamental (humana): consiste na capacidade e discernimento para trabalhar
com pessoas, compreender suas atitudes e motivações e aplicar uma liderança eficaz. Além disso,
é claro, da capacidade de lidar consigo mesmo, superando suas próprias barreiras e se
desenvolvendo continuamente.
• Habilidade conceituais: consiste na habilidade para compreender as complexidades da
organização global e o ajustamento do comportamento da pessoa dentro da organização. É como
ver a floresta e não somente as árvores. Tendo uma visão da organização como um todo. Esta
habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organização total e
não apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de seu grupo imediato.
A adequada combinação dessas habilidades varia à medida que um indivíduo sobe na escala
hierárquica, de posições de supervisão a posições de alta direção.

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À medida que se sobe dos níveis inferiores a níveis mais
elevados da organização, diminui a necessidade de habilidades
técnicas, enquanto aumenta a necessidade de habilidade NÍVEIS HABILIDADES
conceitual. Nos níveis inferiores, os supervisores precisam de
considerável habilidade técnica para poder usufruir e formar
ALTA
técnicos e demais subordinados. Nos níveis mais altos, os
DIREÇÃO
executivos não precisam conhecer em detalhes as tarefas
específicas executadas no nível operacional. Embora varie a
proporção das habilidades técnicas e conceituais necessárias ADMINISTRAÇÃO
aos diferentes níveis da organização, o denominador comum DE NÍVEL
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aparentemente crucial em todos os níveis é a habilidade INTERMEDIÁRIO
humana.
A nossa disciplina de Formação Gerencial se propõe a
ADMINISTRAÇÃO
desenvolver a habilidade conceitual, embora não deixe DE NÍVEL
totalmente de lado as habilidades humanas e técnicas. Em DE SUPERVISÃO
outros termos, se propõe a desenvolver a capacidade de pensar, Figura 1. Habilidades administrativas necessárias em vários níveis da
de definir situações organizacionais (ou empresariais) organização comercial ou industrial.

complexas, de diagnosticar e de propor soluções. As aplicações


práticas serão desenvolvidas através das diferentes disciplinas
especializadas da Administração.
INTRODUÇÃO ÀS FUNÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO
Planejar – Tomar decisões antecipadas, visualizando um estado futuro e
traçando um plano de ação.
Organizar - é o processo de arrumar os fluxos de homens e materiais de
trabalho, para obter o máximo resultado com um mínimo de cada recurso
utilizado (meio de estruturar a execução do plano).
Dirigir - realização dos planos através das pessoas, liderando, orientando,
coordenando e resolvendo conflitos.
Controlar - assegurar se tudo ocorre de acordo com o planejado, às ordens
dadas e os princípios adotados.

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Suponha que você está com a idéia de montar o seu próprio Você toma uma caneta e papel é faz uma lista de tudo o que
negócio. Uma fábrica de doces. Você imagina máquinas é preciso e a forma de adquirir cada elemento. Neste
trabalhando, pessoas operando essas máquinas e você em momento você está realizando uma função administrativa
um escritório verificando relatórios de compra de matéria chamada Planejamento. Como a definição acima expôs,
prima e vendas de sua produção de doces. você visualizou um estado futuro (sua fábrica de doces) e
Nesta imaginação, você está visualizando um estado futuro, escreveu tudo o que é necessário para montá-la e a forma de
uma série de acontecimentos que não são realidade, mas adquirir cada elemento que é preciso. Você traçou um plano
você quer atingir. Você tem bons conhecimentos sobre de ação, tomando decisões antecipadas. 16

produção de doces em geral, sabe a receita de ótimos O próximo passo é adquirir cada elemento. Primeiro, você
quitutes e dispõe um certo capital. verifica seu orçamento, e vê que será necessário alugar um
Praticamente você tem o básico para dar início a fabricação imóvel, depois entra em contato com fornecedores de
de doces. Você percebe que é necessário adquirir uma série máquinas mecânicas, e também com fornecedores de
de coisas para montar sua fábrica. É preciso um espaço matéria prima para fabricar doces (açúcar, chocolate,
físico, é necessária algumas máquinas, contato com confeites, etc.) .
fornecedores de matéria-prima, pessoas que vão trabalhar.
Aos poucos você vai adquirindo cada elemento, um por um, Você, o Diretor da empresa fabricante de doces almeja o
sempre obtendo aquele que tem boa qualidade com o menor sucesso de seu empreendimento. Sucesso significa a
preço. Todo esse processo é chamado de Organização. obtenção de bons lucros, que depende da qualidade de seus
Como exposto no conceito acima, Organizar significa adquirir produtos e da boa produção, e para que a produção seja
tudo o que é preciso para atingir os resultados desejados satisfatória e de excelente qualidade há uma dependência do
utilizando um mínimo de recursos, dividindo o trabalho entre trabalho dos funcionários, seres humanos que devem estar
as pessoas e definindo autoridade e responsabilidade. com todas as suas necessidades muito bem supridas .
Próxima etapa, com tudo em mãos (espaço físico, máquinas, Todo ser humano necessita ter boa alimentação, um bom lar, 17

matéria-prima e funcionários) , inicia-se o trabalho. Aqui é um bom repouso, boa saúde e o principal : a estima daqueles
que você, o administrador da empresa que fabrica doces, que estão a sua volta, no trabalho e no lar. Portanto, no
precisará por em prática a Habilidade Humana, pois você processo de Direção, é fundamental o trato dispensado aos
deverá se comunicar com os funcionários orientando-os seus trabalhadores. Cada tarefa deve ser "delegada" e não
sobre rumos a serem seguidos. Inicia-se o processo de "ordenada" . Dar ordens significa comandar com arrogância.
Direção . Como citado, Dirigir é buscar a realização do que Delegar significa comunicar o que se deseja .
foi planejado através das pessoas .
Finalmente, após todo processo de Direção, em que todas as
É de extrema importância manter um clima de amizade
tarefas foram distribuídas e o trabalho iniciou-se, você, o
dentro da organização. O chefe deve ser a figura de amigo e
Administrador da Indústria de doces, começa a acompanhar
não de pressionador. Um chefe mal humorado, carrancudo,
tudo o que acontece no dia a dia. Verifica se está tudo de
orgulhoso, tende a provocar uma reação psicológica negativa
acordo com o que foi previsto . Observa as falhas e acertos,
de seus comandados. E isso, no dia a dia, acaba trazendo
o que pode ser melhorado . Neste momento você está na
insatisfação por parte dos empregados, consequentemente,
última função administrativa que se chama Controlar , que
uma queda na produção, pois o funcionário, no decorrer de
consiste em "assegurar se tudo ocorre de acordo com o
seus meses de trabalho, sofre um desgaste emocional ao
planejado" . O controle busca observar se todos os objetivos
trabalhar Sob pressão. Ocorre stress, cansaço físico e outros
estão sendo atingidos, corrigindo desvios de percurso. 18
males. (Vide " Experiências de Hawthorne " realizadas na
O que acontece após o Controle ? Muitas falhas e erros
Western Electric Company de Hawthorne, próximo a Chicago
podem ser detectados e , então, torna-se necessário traçar
- EUA, sob a coordenação de George Elton Mayo,
novos planos, criar novas metas a fim de corrigir as falhas
sociólogo).
cometidas. Retorna-se ao planejamento. Neste ponto, o
Portanto, Dirigir implica em um cuidado extremo no campo
administrador volta a primeira fase administrativa, que desta
de relações pessoais, para "a realização dos planos através
vez se chama Replanejar . Procurando melhorar as falhas e
das pessoas". É preciso alta gama de Habilidade Humana
erros, todo o ciclo se repete, já que, com o replanejamento
para se delegar tarefas e obter bons resultados.
em mãos, é preciso Reorganizar, Dirigir e Controlar de
acordo com os novos planos.
E, assim, vai se sucedendo o trabalho do Administrador. A cada final de um ciclo
administrativo, novos irão surgindo .
Novos objetivos, novas metas vão aparecendo conforme o desenrolar das
atividades.
Sempre seguindo a sequência das funções (Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar),
o administrador vai desenvolvendo a organização. O sucesso depende de uma série
de fatores internos (produção alcançada, qualidade dos produtos, comercialização,
etc.) e externos (concorrência, preço competitivo, exigências do mercado, etc.) .

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PLANEJAMENTO
As empresas não funcionam ao acaso. E muito menos na base da improvisação. Tudo nelas deve ser
planejado. Isto significa que as empresas precisam decidir antecipadamente o que pretendem e o que
deve ser feito para atingir suas pretensões e alcançar seus objetivos.
Na realidade, o planejamento é um fato muito comum em nossas vidas. A todo o momento estamos
planejando nosso comportamento em relação a certos objetivos. Quando pretendemos ir a algum lugar,
planejamos antecipadamente qual o melhor percurso a ser feito. Qualquer viagem envolve algum
planejamento. As donas de casa planejam constantemente seu dia-a-dia, as compras de casa as
refeições da família, etc. Assim é correto afirmar que, o planejamento é uma decorrência natural do
comportamento das pessoas. Nas empresas, o planejamento é uma necessidade imperiosa: uma vez
definido algum objetivo, o planejamento constitui a melhor maneira de chegar lá.
O Planejamento constitui a primeira etapa do processo administrativo e vem antes da execução de
qualquer atividade. Planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente quais os
objetivos almejados e o que deve ser feito para atingi-los da maneira adequada. No fundo, o
planejamento é a diferença entre uma situação atual e uma situação desejada como objetivo.

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O Planejamento sempre visa uma ação futura. A partir do planejamento, o administrador pode
organizar, dirigir e controlar as atividades da empresa, sempre tendo em mente os objetivos a
serem atingidos.
Suponha que você está com a ideia de montar o seu próprio negócio. Uma fábrica de doces.
Você imagina máquinas trabalhando, pessoas operando essas máquinas e você em um
escritório verificando relatórios de compra de matéria-prima e vendas de sua produção de
doces. Nesta imaginação, você está visualizando um estado futuro, uma série de
acontecimentos que não são realidade, mas você quer atingir. Você tem bons conhecimentos
sobre produção de doces em geral, sabe a receita de ótimos quitutes e dispõe de um certo
capital. Praticamente você tem o básico para dar início à fabricação de doces. Você percebe
que é necessário adquirir uma série de coisas para montar sua fábrica. É preciso um espaço
físico, são necessárias algumas máquinas, contato com fornecedores de matéria-prima,
pessoas que vão trabalhar. Você toma uma caneta e papel e faz uma lista de tudo o que é
preciso e a forma de adquirir cada elemento. Neste momento você está realizando uma função
administrativa chamada Planejamento. Como a definição acima expôs, você visualizou um
estado futuro (sua fábrica de doces) e escreveu tudo o que é necessário para montá-la e a
forma de adquirir cada elemento que é preciso. Você traçou um plano de ação.

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PLANEJAMENTO
• Planejamento não é o mesmo que previsão: é comum muitos estudantes iniciantes, no campo da
administração, confundirem o conceito de planejamento com o de previsão. São totalmente diferentes,
planejar é tomar decisões antecipadas com vistas a um futuro desejado, enquanto prever é fazer
inferências sobre o futuro, tentar descobrir o que irá acontecer, provavelmente. Podemos concluir, então,
que a previsão é apenas uma técnica ou mecanismo utilizado pelo planejamento para facilitar a tomada
de decisões antecipadas.
• Planejar não objetiva reduzir riscos: enquanto o primeiro conceito comentado acima é comum aos
estudantes iniciantes no campo do planejamento, este outro conceito, as vezes é confuso até para
profissionais de administração, que imaginam que o ato de planejar visa diminuir os riscos existentes ao
conjunto de ações mercadológicas para atingir determinado objetivo. Planejar não visa reduzir risco, visto
que o risco é inerente ao problema, ao processo e ao ambiente que cerca a organização. Na verdade, o
planejamento tem unicamente o intuito, neste caso, de conhecer os riscos e, partir deste momento, traçar
o curso de ação desejado, onde a empresa possa correr riscos calculados. Um exemplo simples e de fácil
entendimento, diz respeito aos investimentos financeiros, logicamente os investimentos que trazem maior
retornos são acompanhados de maior risco, o papel do planejamento nesta situação é apenas indicar os
riscos inerentes a cada alternativa.

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• Reduz a possibilidade de erros na tomada de decisão: um planejamento bem feito, onde é levantada
todas as variáveis que possam influenciar o sucesso no atingimento do objetivo, sem dúvida, reduz
drasticamente as chances de tomada de decisões equivocadas e a correção a todo momento dos desvios
de percurso. Desta forma, possibilita um maior sucesso na consecução dos objetivos esperados.
• Não é a mesma coisa que plano: o plano, na realidade, é produto do planejamento. O plano é o
documento formal resultante do processo de planejamento. O plano deve ser escrito de forma que
qualquer pessoa envolvida na sua execução possa entendê-lo facilmente e rapidamente, sem que haja a
necessidade de consultas periódicas ao profissional (ou ao grupo) que o criou.

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1.3. Vantagens do planejamento Abrangência do planejamento

•Ajuda a organização adaptar-se às mudanças ambientais;


•Auxilia na cristalização de acordos sobre assuntos de Planejamento estratégico

importância;
•Proporciona uma visão geral da situação; É o planejamento mais amplo da organização como um

•Tende a tornar os objetivos mais conhecidos; todo. Suas características são:

•Minimiza a adivinhação;
•Poupa tempo, esforço e dinheiro. •É projetado para o longo prazo, tendo seus efeitos e 24
consequências estendidos a vários anos pela frente;

1.4. Desvantagens do planejamento •Envolve a empresa como uma totalidade, abrange todos os

•O trabalho ou tempo envolvido pode exceder às contribuições; recursos e áreas de atividade, e preocupa-se em atingir os

•Pode restringir a iniciativa e a inovação; objetivos ao nível organizacional;

•Algumas vezes os melhores resultados são obtidos com •É definido pela cúpula da organização (no nível

indivíduos avaliando a situação à medida que os problemas institucional) e corresponde ao plano maior ao qual todos os

vão surgindo. demais estão subordinados.


Planejamento tático Planejamento operacional

É o planejamento que abrange cada departamento ou unidade É o planejamento que abrange cada tarefa ou atividade
da organização. Suas características são: específica. Suas características são:
• É projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício • É projetado para o curto prazo, para o imediato;
anual; • Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e
• Envolve cada departamento, abrange seus recursos preocupa-se com o alcance de metas específicas;
específicos e preocupa-se em atingir os objetivos • É definido no nível operacional, para cada tarefa ou 25
departamentais; atividade.
• É definido no nível intermediário, em cada departamento da
empresa. Lembre-se que em nossa disciplina, o objetivo não é
aprofundar o assunto sobre as funções de administração,
mas oferecer uma visão geral e sistêmica do que são, sua
importância e como funcionam conjuntamente.
ORGANIZAÇÃO
Para alcançar qualquer objetivo é preciso estabelecer as bases necessárias que melhor direcione as ações do
administrador. Nesse sentido, a organização é fundamental em qualquer trabalho, possibilitando uma boa
estrutura para a realização das tarefas.
A palavra organização costuma fazer uma certa confusão uma vez que pode assumir vários significados,
podendo ser uma entidade social dirigida para objetivos específicos e deliberadamente estruturada; ou seja,
qualquer empreendimento humano desenhado para alcançar resultados; sejam lucrativos ou não, como
empresas, bancos, financeiras, hospitais, clubes, igrejas etc, todos estes empreendimentos são exemplos de
organização.
A organização (empresa em geral), pode ser analisada tomando por base a divisão de trabalho que especializa
órgãos e pessoas em determinadas atividades, é a chamada organização formal, que está definida no
organograma, oficialmente formalizado. Já, os relacionamentos humanos que se formam a partir das relações
de amizade (ou de antagonismo) e que não aparecem no organograma, constituem a organização informal da
empresa.

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O termo organização é também entendido como função administrativa e parte integrante do processo
administrativo, ou seja, o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgão incumbidos de sua
administração e estabelecer as relações entre eles e as atribuições de cada um.
E é com base nesse ponto de vista, a organização como função administrativa, que nos colocamos no
propósito de definir a organização como parte essencial no processo administrativo. Sendo assim, todas as
partes na qual a organização está envolvida, que vai desde a estrutura empresarial na sua totalidade até o
nível operacional onde estão incluídos cargos e tarefas, serão fundamentais para estruturar a empresa para se
manter produtiva e eficaz.
A organização é parte fundamental do processo administrativo, e é tão importante quanto as demais funções
do administrador, já que elas atuam de forma cíclica em uma interação dinâmica e ao mesmo tempo progridem
na mesma proporção.

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Fica mais que provado, depois de todas as etapas trabalhadas até aqui, a importância da organização em
qualquer empreendimento a ser realizado, desde as mais simples tarefas até os mais complexos trabalhos na
área empresarial. E é exatamente devido a essa grande influência que se torna indispensável no perfil do
administrador, sendo que a organização merece total consideração dentro do processo administrativo, não
desmerecendo as outras funções, já que, coordenar os esforços para atingir o objetivo tão desejado não é
tarefa fácil, mas seguindo passo a passo as funções administrativas, veremos que não é um bicho de sete
cabeças.
Sendo assim, a função do organizador é vital para qualquer empresa que tenha por objetivo o sucesso. Ele
deve saber dividir e estruturar a organização, delegar autoridade aos mais aptos e coordenar as demais
funções para que se tenha uma harmonia generalizada, favorecendo o alcance dos objetivos desejados.

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DIREÇÃO
A direção constitui a terceira função administrativa e
que vem logo depois do planejamento e da
organização. Definido o planejamento e estabelecida a
organização, resta fazer as coisas andarem e
acontecerem. Este é o papel da direção: acionar e
dinamizar a empresa. A direção está relacionada com a
ação, com o colocar-se em marcha, e tem muito a ver
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com as pessoas. Ela está diretamente relacionada com
a atuação sobre os recursos humanos da empresa. As
pessoas precisam ser aplicadas em seus cargos e
funções, treinadas, guiadas e motivadas para
alcançarem os resultados que delas se esperam. A
função de direção se relaciona diretamente com a
maneira pela qual o objetivo ou objetivos devem ser
alcançados por meio da atividade das pessoas que
compõem a organização.
Assim, a direção é a função administrativa que se refere às relações interpessoais dos administradores em
todos os níveis da organização e os seus respectivos subordinados. Para que o planejamento e a organização
possam ser eficazes, eles precisam ser dinamizados e complementados pela orientação a ser dada às
pessoas por meio de uma adequada comunicação e habilidade de liderança e de motivação. Para dirigir os
subordinados, o administrador – em qualquer nível da organização em que esteja situado – precisa comunicar,
liderar e motivar. Como não existem empresas sem pessoas, a direção constitui uma das mais complexas
funções administrativas pelo fato de envolver orientação, assistência à execução, comunicação, motivação,
enfim todos os processos por meio dos quais os administradores procuram influenciar os seus subordinados
para que se comportem dentro das expectativas e consigam alcançar os objetivos da organização.

Autoridade e poder

Para que a empresa possa realizar o que foi planejado dentro do esquema que foi organizado para atingir seus
objetivos, as pessoas devem ser dirigidas. E isto, como vimos, envolve um processo de influenciação das
pessoas. A autoridade e o poder constituem meios de influência. Influência refere-se a qualquer
comportamento da parte de uma pessoa que altera o comportamento, atitudes ou sentimentos de outra
pessoa. A influência pode ser feita por meio de vários meios: pela persuasão, pela coação, por sanções, por
recompensas etc.
30
O poder significa o potencial para exercer influência. Uma pessoa pode ter poder para influenciar outras
pessoas e nunca tê-lo feito.
A autoridade é o conceito mais controvertido. Seu significado é mais restrito e representa o poder
institucionalizado. O termo autoridade refere-se ao poder que é inerente ao papel de uma posição dentro da
organização. Ela é delegada por meio de descrição de cargos, títulos organizacionais, políticas e
procedimentos da empresa. A autoridade é a chave do processo administrativo e representa o poder legal ou
direito de comandar ou agir. A autoridade é um conceito implícito no conceito de poder, o que não ocorre na
recíproca. A autoridade proporciona o poder de comandar, enquanto o poder nem sempre proporciona
autoridade.
Para dirigir os subordinados, o administrador deve dar ordens ou instruções, comunicar, motivar, liderar e,
além disso, também coordenar as diferentes atividades dos diversos subordinados. Coordenar significa unir e
harmonizar todas as atividades e esforços de diferentes pessoas ou órgãos da empresa, tendo em vista o
alcance de um objetivo comum.
A importância da coordenação reside no fato de que todas as diferentes atividades de uma empresa precisam
ser integradas e sincronizadas para que os seus objetivos sejam alcançados plenamente. Se apenas algumas
pessoas ou órgãos funcionam bem, os objetivos empresariais podem ser sacrificados. Torna-se necessário
que a empresa como um todo funcione bem e integradamente para o seu pleno sucesso. Este é o papel da
coordenação.
31
Há fatos interessantes a observar com respeito à coordenação. Não basta a boa vontade dos funcionários ou o
bom funcionamento da cada órgão da empresa. É preciso que todos os esforços das pessoas e todas as
atividades dos diversos órgãos da empresa sejam conjugados e integrados para o pleno alcance dos objetivos
empresariais. Essa conjugação e integração somente podem existir se houver a coordenação.
A coordenação não está presente somente no processo de dirigir, mas deve estar presente em todas as etapas
do processo administrativo, tanto no planejamento, como na organização, na direção e no controle.

32
Evidentemente, não existe uma função de administração, a priori, mais importante que a
outra. Entretanto, está mais do que comprovado que o papel do controle, dentre as
funções de administração: planejar, organizar, dirigir e controlar, é vital para o sucesso
de qualquer tipo de organização, seja do setor público ou privado; de pequeno, médio ou
grande porte. A importância do controle é tão vital para a sobrevivência, assim como para
para o crescimento empresarial, que o melhor planejamento do mundo sucumbirá sem o
controle para garantir o ajuste de rota e o realinhamento das diretrizes organizacionais
dentro de um contexto dinâmico, por que não dizer, turbulento.
Apesar da importância elevada que a função controle desempenha para o sucesso
organizacional, os cursos de administração de empresas, não prepararam, normalmente, 34
33
seus discentes com a competência que deveriam ter sobre o assunto. Muito se propaga
sobre a importância do planejamento, mas pouco se enfatiza sobre a necessidade de se
controlar. Talvez um erro nos currículos propostos, mas acima de tudo um
desconhecimento da sua importância.
Na verdade, apesar desta função ser utilizada desde as primeiras teorias sobre
administração, foi somente com o movimento da gestão pela qualidade total, nos anos
80, que muitas empresas começaram a dar a devida importância para esta essencial
função de administração. Pois, descobriram às duras penas que a qualidade só́ pode ser
conseguida se for, verdadeiramente, controlada.
Juran (1992), um dos mais proeminentes autores da
gestão pela qualidade, afirmava que gerenciar é controlar.
Sem controle não há gerenciamento. Sem medição não há
controle.

NÃO SE PODE GERENCIAR AQUILO QUE NÃO SE


PODE MEDIR.
Ou seja,
NA VIDA OU NAS EMPRESAS, SÓ SE CONSEGUE
AQUILO QUE SE CONTROLA.

35
MAS, AFINAL, O QUE É CONTROLE?
Segundo Megginson, Mosley e Pietro (1986, p. 401): “É
o processo de garantir que os objetivos organizacionais
e gerenciais estejam sendo cumpridos. Diz respeito às
maneiras de fazer com que as coisas aconteçam do
modo planejado”.

Controlar é verificar se aquilo que foi planejamento


estar acontecendo corretamente. Corrigindo quando 36

preciso.

Imagine‐se fazendo uma viagem, de carro, a um


destino muito apreciado por você̂ e que a bastante
tempo vinha planejando, ansiosamente. Contudo, está
em uma estrada sem sinais. E você̂ estar dirigindo à
horas e não há nenhuma placa de sinalização. A cada
encruzilhada há dúvida quanto ao caminho certo a ser
seguido.
Por mais que saiba qual o destino quer chegar, sem as informações das placas de sinalização que lhe dizem
onde está, as suas chances de chegar aonde deseja são mínimas. Quem sabe impossível. Ou seja, sem
placas de sinalização, chegar ao destino é uma questão apenas de sorte.
Com certeza, sorte não deveria ser a palavra mágica no mundo da gestão. Nenhum gestor ou consultor
gostaria de gerenciar com base, apenas, na sorte.
De forma prática, você̂ acabou de entender o que é um controle e a importância do mesmo para o sucesso da
empresa. Gerenciar uma empresa sem os devidos controles é o mesmo que andar por uma estrada sem as
devidas placas de sinalização. Um caos.
Portanto, pode‐se entender o controle como o processo de identificar o que se estar efetivamente acontecendo
e comparar com o desejado, ajustando, se necessário.
O plano é o caminho que foi traçado para se chegar ao um destino final. O controle é o mecanismo para
entender se o caminho seguido é o certo e, se não for, corrigi‐lo.
Sendo assim, imagine uma empresa sem controles? Pois bem, acredite. Muitas empresas são gerenciadas
sem o mínimo de controle necessário. Ou seja, dependem da sorte para acertar o caminho.
Agora, faz sentido a seguinte frase?

37
NÃO SE GERENCIA O QUE NÃO SE CONSEGUE MEDIR (CONTROLAR).
Pense mais a respeito desta frase. Ela deve, daqui para frente, ser um referencial para você, no seu dia‐a‐dia
como executivo ou consultor de empresas. Descobrirá também que nem sequer é possível prestar uma
consultoria para uma organização que não tenha o mínimo de controle dos seus processos e atividades.
Controlar é fundamental.

Exemplos de controles:
1. a) O controle do fluxo de caixa da empresa: por meio deste controle é que se pode saber a receita obtida,
os custos com os empregados e outras informações vitais.
2. b) A pesquisa de satisfação de clientes: é um sistema de controle que informa se os esforços empreendidos
estão sendo eficazes. Clientes satisfeitos significam maiores chances de aumentar a receita e manter a
empresa competitiva.
3. c) Inspeção da qualidade de produtos fabricados: é vital para saber se os processos de produção estão
adequados e coerentes com as especificações planejadas.
Com estes exemplos foi possível perceber a importância do papel dos controles. Sem eles, a empresa está à
deriva, sem rumo. São os controles que contam a história, são os controles que fazem entender a história da
vida da organização. De onde veio e para onde está indo.

38
O QUE SÃO INDICADORES DE DESEMPENHO? E
QUAL A SUA RELAÇÃO COM OS CONTROLES?
São os elementos básicos do processo de controlar. Basicamente são as
39
medidas, as métricas fornecidas pelo sistema de controle da organização. Na 39
prática, os controles existem para oferecer indicadores que servem para verificar
a saúde da organização. E a partir disto definir alguma ação de correção de curso,
se necessário.
Para aprofundar mais e entender melhor o que são indicadores de desempenho, são apresentados vários
conceitos sobre a ótica de diversos autores:

1.a) “É uma relação matemática que mede, numericamente, atributos de um processo ou de seus resultados,
com o objetivo de comparar esta medida com metas numéricas pré‐ estabelecidas” (FNPQ, 1994, p.5);
2.b) “É a quantificação de quão bem as atividades dentro de um processo ou de seu output atingem a meta
específica” (HRONEC, 1994, p.14);
3.c) São informações de determinadas variáveis, focando o negócio e os aspectos que poderão trazer o
desempenho almejado (QUINTELA; OLIVEIRA, 1999);
4.d) “São formas de representação quantificáveis das características de produtos e processos” (TAKASHIMA;
FLORES, 1996, p.19).
Um exemplo prático para entender o que são indicadores de desempenho é comparar o papel do consultor de
empresas ao do médico.

Um médico também precisa de “indicadores de desempenho” para entender a situação, saúde, de seu
paciente.

40
Exemplos de “indicadores” utilizados pelos médicos para avaliar a saúde de alguém:
‐ Nível de triglicerídeos;
‐ Nível de colesterol;
‐ Pressão sanguínea;
‐ Nível de leucócitos;
‐ Quantidade de batimentos cardíacos por minuto e outros.

Quando um médico está de posse destas informações e compara as mesmas entre si, passa a ter uma clara
idéia do estado físico de seu paciente. E somente, com base nestas informações, pode receitar os remédios
certos para a cura que é o objetivo desejado, neste caso.
Ou seja, os indicadores dão informações sobre o estado, a situação da organização.

41
Os indicadores de desempenho fazem parte do controle e são fornecidos pelos mesmos. Pode‐ se dizer que
são subsistemas do sistema de controle empresarial. Para ilustrar melhor, segue alguns exemplos:

Indicador de desempenho Fórmula


= Total de itens fornecidos entregues no
Entrega de itens fornecidos a tempo
prazo/total de entregas no período
= Número de acidentes registrados/horas
Taxas de acidente
trabalhadas
= Quantidade de empregados demitidos/total de
Rotatividade de empregado
empregados no período
Porcentagem de horas‐extras = Horas‐extras/total de horas trabalhadas

Margem líquida
= (Lucro líquido/vendas brutas)x100
Endividamento a longo prazo = (Passivo a longo prazo/patrimônio líquido)x100
= Quantidade de clientes satisfeitos/quantidade
Satisfação de clientes
de clientes
= Quantidade de funcionários
Motivação dos funcionários motivados/quantidade de funcionários de
empresa
= Quantitativo de produtos vendidos X preço dos
Faturamento da empresa
produtos

42
Quanto se está de posse destas informações apresentadas pelos indicadores de desempenho organizacional,
passa‐se a ter um entendimento da real situação da empresa. É claro que os indicadores sozinhos não são
suficientes para uma análise adequada, é preciso compará‐los aos padrões ou metas estipuladas, é
necessário também analisá‐los por meio um retrospecto histórico de acontecimentos e até comparar os
resultados apontados com resultados de indicadores de outras organizações.
Por exemplo, se o indicador de faturamento mensal da empresa apresentou um valor, no mês corrente, de
R$130.000,00, esta informação, sozinha, não quer dizer muita coisa, mas se você̂ compará‐la à meta da
empresa que é de R$150.000,00 e, ainda, verificar os valores históricos dos indicadores nos últimos 3 meses
que foram de R$ 143.000,00; R$ 139.000,00 e R$ 133.000,00; fica claro que a situação da empresa não está
bem e que é necessário uma ação urgente para corrigir a queda do faturamento. Acrescente a sua análise uma
pesquisa feita com empresas do mesmo setor e com o mesmo porte da sua, que teve como resultado que o
faturamento médio das mesmas é de R$200.000,00. Pronto!!! Agora está mais claro, ainda, para você̂, o
estado ou situação que se encontra a sua empresa, pelo menos sobre a ótica do faturamento.

43

Medir é entender, entender é ganhar conhecimento,
ter conhecimento é ter poder, portanto, o que
distingue os seres humanos dos outros animais é
sua capacidade de observar, medir, analisar e usar
essas informações para realizar mudanças.
Harrington (1993).

45
VANTAGENS DA UTILIZAÇÃO DE CONTROLES E INDICADORES
DE DESEMPENHO

Sem dúvida, inúmeras são as vantagens de se gerenciar uma organização por meio de controles efetivos e o uso de indicadores
de desempenho. Muitas delas podem ser percebidas pelo que foi apresentado até o momento sobre o assunto. Mesmo assim,
serão apresentadas a seguir outras vantagens fundamentais:

a) Influenciar positivamente o comportamento das pessoas na organização: se a máxima sobre o assunto diz que “só se
consegue aquilo que se controla”, criar controles ou indicadores para fatores críticos e essenciais da organização levará,
naturalmente, a um melhoramento e a uma melhor eficiência. Pois, os seres humanos são estimulados por inúmeros fatores que
compõem sua motivação. Por isto, o simples fato de se criar um indicador para um processo dentro da organização, já melhora o
resultado, visto que haverá a preocupação de cada indivíduo com os resultados que serão apresentados sobre si e sobre o seu
setor. Um exemplo prático é retirar o controle de ponto, aquele que todos assinam ao chegar e ao sair da empresa. Pense como
agiria a maioria das pessoas da empresa se, mesmo sabendo de seus compromissos de horário, soubessem que não há
nenhum monitoramento quanto ao tempo que permanecem na empresa. Se soubessem que não há registro de ponto e que
seus supervisores não verificam se estão presentes ou ausentes.

46
Com certeza absoluta, muitos relaxariam quanto aos seus horários de entrada e saída e, ainda, quanto ao tempo que dedicam
diariamente ao exercício de suas funções. Logicamente, no início seriam apenas alguns minutos de atraso, em seguida, isto
poderia se exacerbar. Isto vale para outras situações dentro da empresa. Pense o que aconteceria se não houvesse um controle
sobre o desempenho de vendas de cada vendedor. Se ninguém checasse se as vendas ou cotas estipuladas estão sendo
alcançadas. Pense também se não houvesse controle quanto ao número de produtos produzidos por operário na organização.
Ou seja, se não fosse monitorado a produtividade de cada um. Com certeza, se pensou sobre o assunto, já entendeu porque o
controle afeta o comportamento das pessoas dentro da organização ou fora delas. Lembre‐se, mais uma vez, SÓ SE
CONSEGUE AQUILO QUE SE CONTROLA;

b) Munir os gestores com informações relevantes para a tomada de decisão: não existe administrador bom ou ruim, o que existe
é administrador bem ou mal informado. Tomar decisões acertadas não é questão de sorte, é consequência de se estar bem
informado. Ter as informações certas, no momento certo e oportuno. Sem controles rigorosos e exatos, não é possível a tomada
de decisão satisfatória. Os controles cumprem o papel de fornecer um quadro de informações relevantes para que os gestores
possam decidir qual o melhor caminho a ser seguido. Como os controles têm o papel de coletar e registrar informações críticas
sobre o andamento dos processos empresariais e fornecer indicadores sobre a situação vigente, eles passam a ser o fulcro
principal para a análise e interpretação das condições em que se encontra a organização;

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c) Avaliar se os objetivos estão sendo alcançados: por meio do planejamento são definidos os objetivos a serem alcançados. É
o planejamento que mostra a direção e o caminho a ser seguido, mas são os controles que dizem se o caminho está
efetivamente sendo seguido como vislumbrado. Planejar sem controlar é quase inócuo. Os controles por meio de seus
indicadores de desempenho informam aos gestores se a empresa está na direção correta ou não. É por meio dos controles e
dos indicadores de desempenho que os objetivos podem ser alcançados. Pois, apenas com a correção e ajuste de rumo
constante é possível manter a organização alinhada com a sua missão, visão e objetivos. Há uma máxima em gestão que diz
que o “planejamento é eficiente e o controle é eficaz”. Se eficiência, resumidamente, é fazer as coisas da melhor maneira
possível e eficácia é atingir o que se pretende, o planejamento será́ sempre, no máximo, eficiente, pois por melhor que seja
elaborado, nunca poderá garantir o atingimento dos resultados almejados. Visto que o planejamento é baseado em projeções e
previsões sobre o futuro. Quando se planeja não se tem certeza de nada, define‐se um rumo a ser seguido, baseado em
suposições sobre um cenário à frente. Sendo assim, muitas coisas podem mudar ao longo do percurso, sendo preciso um
monitoramento do que está, de fato, acontecendo. Desta maneira, por meio do ajuste e realinhamento constante é que os
resultados esperados podem ser alcançados. E isto só é possível graças aos controles. Não se está afirmando que o
planejamento não é importante ou necessário. Mas, que planejamento e controle são irmãos siameses. Não se pode separar um
do outro.

48
AVALIAÇÃO DO NÍVEL DE QUALIDADE DE UM CONTROLE Os principais atributos para avaliar a qualidade dos

É preciso distinguir os controles que realmente são úteis dos controles são:

que não são. Apesar da importância dos controles para o a) Os controles devem controlar atividades ou fatores

sucesso organizacional, por vezes, muitos sistemas de críticos para o sucesso da organização: não é por que os

controles apresentam baixo nível de qualidade. Pois, a priori, controles são importantes no processo de

não ajudam a empresa a atingir os resultados esperados. gerenciamento que se deve criar controles para tudo que

Esta parte do material tem o intuito de dar subsídios para que acontece na organização. Na prática, isto é impossível. A

se possa fazer uma avaliação do nível de qualidade dos limitação de recursos é um fator inibidor. Não se pode 49
controles utilizados por uma determinada empresa. Ou seja, controlar todas as coisas que acontecem. É preciso definir

será que os controles utilizados são realmente adequados para quais são as atividades ou processos que merecem ser

os propósitos organizacionais? Como identificar os atributos ou controlados. Em qualquer empresa há muito mais ações a

características dos controles de qualidade superior? Aqueles serem desempenhadas do que pessoas e recursos para

que necessariamente cumprem a sua função precípua. isto. Portanto, priorizar o que deve e o que não deve ser
controlado é fundamental. Exemplificando, controlar o tempo
de trabalho que uma pessoa fica conversando e o tempo
que efetivamente fica dedicada ao trabalho não é um fator
crítico para uma organização.
É lógico que quanto menos tempo um funcionário dedicar ao b) Os benefícios dos controles devem superar os seus

desempenho de suas funções para aproveitar um bate‐papo custos: controlar também é uma relação custo x benefício.

com um colega, pior será para a empresa, pois os funcionários Os benefícios devem superar os custos. Por vezes,

não são pagos para conversar, mas para produzir. Entretanto, muitas organizações implementam controles que têm o seus

não é oportuno criar controles para todos os acontecimentos custos de manutenção maior que os resultados e a

organizacionais. Seria muito mais oportuno criar um qualidade das informações que oferece. Um exemplo

controle para medir os resultados apresentados por este simples, mas bem interessante é o caso do gerente que

funcionário. Visto que, independente do tempo que utiliza para avaliando as despesas com o cafezinho consumido pelos 50
conversar, o que importa realmente é o que consegue fazer de empregados, identificou que chegava, em alguns meses, a

útil para a empresa. Ou seja, não se deve controlar tudo, nem R$350,00. A fim de corrigir, segundo ele, este consumo

é possível. O consultor ou executivo precisa ter bom senso excessivo, criou um sistema de controle por meio da

para identificar as atividades ou processos que realmente contração de um inspetor que ficava na copa registrando o

merecem um esforço extra para o devido controle. E isto vai consumo de café por empregado. O resultado foi óbvio, a

variar do contexto em que está inserido cada organização e da partir do momento que os empregados perceberam que

sua missão, visão e valores; estavam sendo monitorados, reduziram o consumo.


Com isto, o gerente ficou contente, pois no mês seguinte à Com isto, os custos para manter recursos desnecessários

implantação do seu novo sistema de controle, o consumo de são maiores que os resultados e a qualidade da informação

café reduziu ao patamar de, apenas, R$120,00 por mês, bem oferecida pelo sistema. Veja bem, ter um sistema

abaixo dos R$350,00 anteriores. Entretanto, há um problema informatizado é vital para o sucesso. Entretanto, saber

neste exemplo. Você já percebeu qual é? Simples, os custos dimensionar os recursos oferecidos com as necessidades

para manter este controle sobre o consumo de café́ é bem da empresa é fundamental;

maior que as despesas resultantes. Some o valor mensal gasto c) As informações fornecidas devem estar disponíveis

com o salário do inspetor, inclua 13o salário, férias, no momento certo: Não basta ter controles que forneçam 51
contribuições sociais e mais vale‐transporte que logo chegará informações apropriadas e relevantes, se estas

a conclusão que os custos suplantam os benefícios. Como informações não chegam no momento certo para basear a

dito, no início, os benefícios dos controles devem superar os tomada de decisão. Para isto, o executivo deve avaliar a

seus custos. Apesar de este exemplo parecer um pouco forma que os dados serão coletados e os procedimentos

exacerbado, a verdade é que há muitas situações semelhantes necessários para disponibilizar as informações ou

no cotidiano corporativo. Muitas empresas contratam sistemas indicadores de desempenho a tempo para a ação, quando

de softwares para controle gerencial que oferecem mais necessária. Para tanto deve definir a freqüência exata:

recursos do que efetivamente vai se utilizado. diária, semanal, mensal, trimestral ou outra periodicidade.
Lembrando que a frequência da disponibilização da informação e) Os controles devem ser aceitáveis para os usuários:

é consequência direta do contexto organizacional; pode parecer estranho, em um primeiro momento, mas

d) As informações fornecidas devem ser confiáveis: é mais controles que são rejeitados pelas pessoas que irão

comum do que parece muitas decisões serem tomadas de desenvolvê‐lo e utilizá‐lo estão fadados ao fracasso. Deve

forma errada, não por que o executivo ou o haver uma preocupação da alta gerência quando da

consultor não soube optar pelo curso de ação adequado. implementação de mecanismos de controles, com relação

Porém, por motivos que antecedem o processo decisório. Ou ao envolvimento de todos os interessados, buscando o

seja, procedimentos pouco confiáveis de geração de convencimento de todos sobre a importância no novo 52
informações ou falhos. Imagine aquele relatório que você controle. Do contrário os resultados podem ser um fiasco.

solicitou ao subordinado e depois de pronto, pairou a dúvida Muitos novos controles começam a todo vapor e com o

quanto a veracidade dos dados apresentados. Sendo assim, o tempo são esquecidos e deixam de ser atualizados. Ficando

gestor deve avaliar a qualidade dos procedimentos que geram por isto mesmo. Portanto, os controles devem ser bem

as informações. Pois, procedimentos errados levam a dados vistos pelos seus usuários. Eles devem estar convencidos

ou informações distorcidas da realidade, ocasionando de sua importância.

problemas futuros que poderiam ter sido evitados;


f) Os controles devem ser simples e objetivos: não basta
que um determinado controle apresente os dados necessários
para a tomada de decisão. Ele deve ser produtivo. Isto é, ter
procedimentos simples e objetivos que tornem o processo de
coleta de dados, registro e distribuição da informação mais ágil
e menos enfadonho. Nenhuma etapa a mais deve ser inserida
no processo de controle, que não seja necessária. Os 53

formulários para registro das informações devem ser claros e


fáceis de preencher, os sistemas informatizados devem ter
uma interface amigável e bastante automatizada para a
inserção dos dados no sistema. Cada procedimento que faça
parte do processo de controlar deve ser rigorosamente
essencial.

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