Gestão Estratégica

Definição de Estratégia
Estratégia é a direção e âmbito da organização no longo-prazo (estabilidade no tempo), a qual
obtém vantagens sustentáveis num ambiente em mudança através da configuração dos seus
recursos e competências com o objetivo de satisfazer as expectativas dos stakeholders.

In Johnson, Scholes and Whittington

Pessoas singulares ou coletivas (instituições) que:

Internos
 Afetam a organização
Stakeholders  São afetadas pela organização
Externos  Percecionam que são afetadas pela organização

Estratégia da empresa é o conjunto de decisões e ações que proporciona aos clientes mais
valor que os oferecidos pela concorrência, de uma forma sustentável.

Parte interessada a
quem é dada maior
relevância

Pontos convergentes na definição de estratégia:

 Inseparabilidade entre a organização e o meio envolvente (contexto interno e externo)

 A sua importância no futuro das organizações visão
 O estabelecimento de estratégias pode ocorrer ao nível da organização (geral) ou ao nível
das atividades (específico)
 Todas as organizações têm uma estratégia associada ao seu comportamento (implícita –
apenas poucos a sabem (líderes), o que pode trazer problemas porque nem toda a
empresa pode estar a trabalhar para os mesmos objetivos ou explícita – ocorre nas
organizações maiores)
 As estratégias planeadas diferem das realizadas (falta de utilização do planeamento por
causa de incertezas ou alterações não previstas que ocorreram)

As opções estratégicas são sobre:

 A direção da empresa no longo-prazo

 O âmbito das atividades na organização
 A obtenção de vantagens sobre os concorrentes
 A forma de lidar com as mudanças no ambiente da empresa
 Construir sobre os recursos e competências (capacidade)
 Valores e expectativas dos stakeholders que afetam decisões operacionais
 Uma boa estratégia dá resposta

 Onde é que competem? (indústria/sector; mercados geográficos)

 Que valor único alocam ao mercado?
 Que recursos (tangíveis e intangíveis) /capacidades (habilidade de usar os recursos que
possuímos) utilizam?
 Como sustentam o valor único? (barreiras à imitação) – através da resposta à pergunta
anterior

Criação de valor

 Desempenho de ações que aumentam o valor de bens, serviços ou até mesmo de um

negócio, junto dos stakeholders.
 Principal objetivo de qualquer organização.

Cadeia de valor

 Leque de atividades que as organizações conduzem para levar um produto ou serviço

desde a conceção até à entrega.
 Gestão da cadeia de valor é o processo de organização de atividades primárias apoiadas
pelas secundárias.
 Principal objetivo: identificar fontes e oportunidades para criar ou fortalecer vantagens
competitivas.

Cadeia de Valor de Michael Porter

Ajudam/suportam
as funções primárias

Inclui a receção,
armazenagem e
distribuição de MP
utilizadas no
Fase em que as MP
processo
são transformadas Engloba o
produtivo.
no produto final. armazenamento do
produto acabado,
distribuição e
entrega aos
clientes.

Envolve as Atividades necessárias para

atividades manter ou intensificar o valor
relacionadas do produto após a sua
 Refere-se à estrutura de uma organização e aos seus
mecanismos de gestão, planeamento, contabilidade,
finanças e controlo da qualidade.
A infraestrutura geralmente suporta toda a cadeia de
valor e não atividades individuais. Na contabilidade,
Infraestruturas
muitas atividades de infraestrutura são frequentemente
apelidadas de custos "indiretos". No entanto, essas
atividades não devem ser subestimadas, uma vez que
Atividades de Suporte

podem ser uma das mais poderosas fontes de vantagem

competitiva
Inclui as atividades envolvidas na contratação e
retenção dos colaboradores adequados para ajudar a
projetar, construir e comercializar o produto. A GRH
Gestão de RH afeta a vantagem competitiva de qualquer empresa
devido ao seu papel na determinação das competências
e motivação dos colaboradores e do custo de
contratação e formação dos mesmos
Pode ser usado na fase de investigação e
Desenvolvimento desenvolvimento, na forma como os novos produtos
tecnológico são desenvolvidos e projetados, e na automação de
processos.
Refere-se a como os inputs necessários são obtidos.
As compras incluem MP e outros bens consumíveis,
Aquisição/compras
assim como ativos como máquinas, equipamentos de
laboratório, equipamentos de escritório e edifícios.

Estratégia da Empresa
Existe um alinhamento
Criação de valor através entre a gestão de topo
e a operacional.
Melhorando os processos organizacionais
Missão e Visão

Missão Visão
 Descreve o propósito da organização no  Descreve o que a organização quer ser
presente. no futuro.
 Concentra-se no presente; inclui o  Centra-se no futuro; é uma fonte de
propósito da organização, inclui também inspiração e motivação.
a base da competição e das vantagens  Estado futuro desejado: a aspiração da
competitivas da empresa organização

Objetivos Organizacionais Objetivos SMART

São resultados de curto e médio prazo que uma organização deseja alcançar.

S (específicos) – definidos pormenorizadamente

M (mensuráveis) – quantificáveis para saber com precisão se foram ou não cumpridos

A (atingíveis) – ambiciosos, mas possíveis de alcançar

R (realistas) – exequíveis face aos recursos existentes

T (delimitados no tempo) – enquadrados num intervalo temporal

 Partes Interessadas

O gestor deve identificar as partes

interessadas internas e externas
relevantes para a sua organização,
para posteriormente identificar os
seus requisitos e as suas
expectativas.

Níveis de Gestão Estratégica

 Determinar o âmbito
global da organização
 Adicionar valor às Nível Corporate
Como competir com
diferentes unidades (nível de Empresa)
de negócio sucesso em mercados
específicos
 Responder às
expectativas dos Nível do Negócio
stakeholders (SBU)
Strategic Business Unit é uma
Como as diferentes
parte de uma organização
Nível Operacional partes da organização
para a qual existe um
concretizam a estratégia.
mercado, de bens ou
serviços, externo distinto de
outro ramo de negócio.
 Pensamento e Planeamento Estratégico
Planeamento Estratégico Processo formal e consciente de geração de estratégias que
resulta na conceção de um plano estratégico bastante completo
para o futuro a médio longo prazo.
Envolve a conceção da
estratégia recorrendo a
metodologias e ferramentas.

Objetivo: sistematizar o processo de criação de estratégias e eliminar a subjetividade e a

intuição da formulação estratégica.

Processo de definição planeamento estratégico:

1. Definição dos objetivos da empresa

2. Auditoria externa – oportunidades e ameaças
3. Auditoria interna – forças e fraquezas
4. Avaliação das opções estratégicas e seleção da melhor alternativa
5. Operacionalização da estratégia

Pressupostos: Planeamento é da autoria do

 A criação duma estratégia é um ato formal e consciente. responsável pelo planeamento e
dos gestores de topo.
 Uma estratégia bem formulada é completa e explícita.
O resultado é o plano estratégico.

Deficiências do planeamento:

 Quem planeia não executa Se um plano estratégico não for suficientemente

 Impossibilidade de previsão
 Falta de originalidade
 Rigidez processual
Pensamento Estratégico
Deve preceder o planeamento
estratégico.
flexível para se ajustar à evolução do meio
envolvente e não puder ser bem implementado pelos
próprios executantes, a sua utilidade é muito
reduzida!
As visões estratégicas dos gestores sintetizam as questões
relevantes para a empresa e propõem soluções mais ou menos
criativas para o desenvolvimento futuro da organização.
 Capítulo 2.1 – Análise do Meio Envolvente (externo)

Ambiente Leva à identificação

Externo das oportunidades
e ameaças

Modelo de PESTEL Ambiente

Indústria Concorrência
 Grupos Estratégicos
Macro
(Relacionado com  Clientes Estratégicos
6 dimensões)  Segmento de
5 Forças de Porter Mercado
 Fatores Críticos de
Sucesso

Forças Competitivas na indústria / sector

 Determinam a atratividade da indústria/sector

 Influenciam o modo como as empresas/organizações individuais competem
entre si
 Influenciam as suas decisões quanto a estratégias de produtos / mercados
 Modelo de PESTEL

Associada à legislação.
Ex: Enquadramento internacional;
Ex: leis da
Estabilidade dos governos; Orientação
concorrência, laborais, Ex: Ciclos económicos;
governativa; Políticas fiscais; Normas
sobre saúde e Tendências dos PIB’s;
quanto ao comércio externo; Políticas
segurança, sobre Taxas de juro; Liquidez;
Sociais; Defesa; Segurança.
segurança de Taxas de inflação; Taxas
produtos (patentes) e de desemprego;
sobre a proteção dos Rendimentos disponíveis;
consumidores. Impostos; Custos
energéticos.

Influencia os valores, crenças e

Ex: Leis de proteção estilos de vida de uma sociedade.
ambiental; Tratamento Ex: demografia populacional;
de lixos e efluentes; distribuição dos rendimentos;
Consumo de Energia; mudanças no estilo de vida; níveis
Alterações climáticas; O desenvolvimento tecnológico conduz
de educação; composição étnica
Pressões nas ONG. a novos produtos e serviços e melhora
a forma como estes são produzidos e
distribuídos ao consumidor final.

Esta dimensão pode constituir uma

importante fonte de diferenciação.

Ex: despesas nacionais em I&D; esforço

tecnológico dos governos e empresas;
novas descobertas/desenvolvimentos;
rapidez da transferência tecnológica;
ritmo de obsolescência
 5 Forças de Porter

Dependem da existência de barreiras à entrada e da capacidade

dessas barreiras para dissuadirem os entrantes potenciais.

Barreiras à entrada:

 Economias de escala e efeito experiência

 Acesso a (controlo de) canais de aprovisionamento e/ou
distribuição
 Legislação ou ação dos governos
 Diferenciação

“Entrantes” Potenciais

1. Ameaças
de Entradas
Fornecedores

Compradores
4. Poder de 5. Rivalidade 3. Poder de
Negociação Negociação
Competitiva

2. Ameaças
de
Substituição

Bens / Serviços Substitutos

É de esperar que o É de esperar que o
poder dos fornecedores poder dos compradores
seja alto quando há: seja alto quando há:
1. Concentração de 1. Concentração dos
Redução na procura de produtos,
fornecedores compradores
conforme os clientes optam por
2. Custos de mudança 2. Custos de mudança
alternativas.
(de fornecedor) relativamente
relativamente altos  Substituição de produto por produto baixos
3. Possibilidade dos  Substituição genérica 3. Possibilidade dos
fornecedores compradores
integrarem para integrarem a
jusante montante
Concorrentes: organizações com produtos/serviços semelhantes
dirigidos ao mesmo grupo de compradores – competição direta

É de esperar que a rivalidade Concorrência

competitiva seja alta
 Grupos estratégicos
quando:
São as organizações que, numa indústria ou setor, apresentam características estratégicas
1. Os concorrentes estão
similares, seguindo estratégias similares ou competindo em bases semelhantes.
“empatados” (mesma
Utilidade: Capta diferenças concorrenciais no seio de uma indústria.
dimensão)
2. O mercado cresce
 Clientes estratégicos
lentamente (ciclo de
vida doPessoas
produto)a quem, principalmente, se dirige a estratégia da organização, porque são as que têm
3. Os custos
maisfixos na
influência.
indústria/sector são
altos Utilidade: Captam diferenças entre clientes.
4. As barreiras à saída são
 Segmento de mercado
elevadas
Grupo de
5. Os mercados sãocompradores com necessidades semelhantes entre si e diferentes das necessidades
dos clientes de outras partes do mercado.
indiferenciados
Utilidade: Permitem diferenciais clientes.

Bases para a segmentação de mercado:

 Fatores Críticos de Sucesso

As características do produto/serviço que são particularmente valorizadas por um grupo de

compradores e relativamente às quais a organização tem de se mostrar excelente para superar
o desempenho da concorrência.

Utilidade: Permitem identificar o que é que os clientes valorizam mais.

Capítulo 2.2 – Análise da Empresa

Pirâmide Organizacional

Níveis de Gestão

Estr
atég
ico
Por
quê
Tático
?
O quê?

Operacional
Como?

Estruturas Organizacionais

 Refere-se a subunidades organizacionais e à forma como se relacionam com a organização

geral.
 Determina como as funções, o poder e as responsabilidades são atribuídos, controlados e
coordenados e como as informações fluem entre os diferentes níveis de gestão.

Fatores que Objetivos e estratégias da organização

influenciam uma
estrutura Níveis de formalização,
organizacional (des)centralização e a complexidade.
Organograma: representação gráfica de uma estrutura organizacional

Tipos de Estruturas

Empresas de pequena dimensão, com tarefas

padronizadas, rotineiras.
Existe uma autoridade linear. Linhas formais de
Linear Simples
comunicação. Centralização das decisões. Forma
piramidal.

Autoridade funcional. Descentralização das decisões. Comunicação mais

direta. Foco na
Funcional
especialização.

Maior autonomia de funcionamento. Útil para

organizações cujo processo de expansão
introduza a necessidade de atuar em
Divisional
múltiplos segmentos produtivos ou em
territórios diferenciados.

Estrutura
departamentalizada por
Matricial produtos/projetos.
Exige tomada de decisão
altamente coordenada.
Desagregar as funções da organização,
transferindo-as para outras organizações que
estão interligadas sob a coordenação de um
escritório central.
Em rede
Permite maior adaptação das organizações às
exigências do mercado globalizado.

Cultura Organizacional
  É um sistema de suposições, valores e crenças compartilhadas, que governa a forma como
as pessoas se comportam nas organizações.
 Cada organização desenvolve e mantém uma cultura única, que fornece as diretrizes e
limites para o comportamento dos membros da organização.

Comunicação

A comunicação organizacional (interna e externa) deve considerar: o que, quando, a quem,

como, e quem comunicar.

Liderança

 É um processo pelo qual um indivíduo influencia um grupo de indivíduos para alcançar um

objetivo comum.
Líderes por causa da forma como outros
membros do grupo lhes respondem, ou
Liderança Atribuída vs. Liderança Emergente seja, há perceção de outro líder como o
mais influente.
Líderes por causa da posição formal numa
empresa, ou seja, são líderes designados.

Classificação clássica:

Autocrático Laissez-faire Democrático

Postura autoritária e
centralizadora perante a
equipa. As decisões
estratégicas são tomadas
pelo líder, com base no seu
conhecimento e julgamento.
Os colaboradores estão
sujeitos a regras muito bem
definidas. Há pouca ou
nenhuma abertura para se
posicionarem, questionarem
ou contribuírem com ideias
ou sugestões.
Parte do pressuposto que as Os líderes que trabalham
pessoas possuem um nível com este estilo são abertos à
de maturidade elevado. participação, sugestões e
Equipa tem mais liberdade, contribuições da equipe.
sem necessidade de Procuram estimular os bons
acompanhamento relacionamentos, a
constante. Pressupõe a comunicação aberta e o
capacidade de autogestão da desenvolvimento dos
equipa. colaboradores.
A liderança liberal, no
entanto, não significa ser um
líder omisso. Ele ainda
possui responsabilidades,
como a organização,
delegação de tarefas e
motivação da equipa.

Recursos

 Todos os ativos (ex. capacidades, processos organizacionais) controlados por uma

organização e que os utiliza nas suas atividades para desenvolver e implementar
estratégias criadoras de valor.
 Gerir recursos é a capacidade de pensar criativamente sobre a alocação de recursos
organizacionais para promover o sucesso da organização.
Características distintivas das organizações Recursos e competências estratégicas internas

Promovem o alcance de
vantagens competitivas

Competência estratégica – adequação e a aptidão dos recursos e competências de uma

organização para a sua sobrevivência e prosperidade.

É definida por:

 Recursos – meios disponíveis à organização (tangíveis ou intangíveis);

 Competências – atividade e processos através dos quais uma organização utiliza os seus
recursos eficazmente.

RESOURCE-BASED VIEW DA EMPRESA (RBV)

A vantagem competitiva resulta da natureza distintiva das competências da organização.

Os seus recursos e competências potenciam suportar custos mais baixos para oferecer
produtos pouco diferenciados (ênfase na eficiência) ou gerar produtos/serviços
superiores (ênfase na eficácia).

Categorias dos recursos:

 Recursos tangíveis Contribui para o alcance de vantagens

 Recursos intangíveis competitivas sustentáveis.
 Capacidades organizacionais

Tipos de Recursos
Dinheiro ou equivalente (caixa);
Financeiros
Capacidade de endividamento
Instalações
Físicos Localização da produção
Maquinaria e equipamento
Processos de produção inovadores
Tecnológicos
Patentes
Organizacionais Processos de planeamento estratégico efetivo
Bons sistemas de controlo e avaliação

Inclui:

 Recursos Humanos – experiência e capacidade dos colaboradores; capacidade de gestão;

práticas e conhecimentos específicos da empresa.
 Inovação e criatividade – Capacidades técnicas, científicas e de inovação.
 Reputação – notoriedade da marca.
 Cultura da empresa – fator gerador de vantagens competitivas
Fatores decisivos na
manutenção dos RH: ambiente
e cultura organizacional.
Atração do Capital
Os RH têm de se identificar com Humano
missão e valores da
organização.

Importante a atribuição de Requer o envolvimento

compensações e incentivos. total de todos os líderes
da organização

Retenção do Desenvolvimento
Capital Humano do Capital Humano

Competências

 Forma como a organização utiliza e aplica os recursos.

Critérios para que os recursos e competências concedam vantagens competitivas sustentáveis:

Valor (para Não-

Raridade Robustez
o cliente) substituível

Risco de substituição ao
Aptidão para nível do produto/serviço
“entregar” o que o por outros
Recursos Complexidade. produtos/serviços e ao
cliente quer e
únicos, Cultura e história. nível da competência por
valoriza.
competências uma abordagem
raras. diferente

Análise SWOT

SWOT

Pontos Fortes Pontos Fracos Oportunidades Ameaças

 O que está bem O que está mal Que Quais os principais
Para manter ou Necessita de ser oportunidades problemas a
reforçar melhorado existem lá fora? enfrentar la fora?

Capítulo 3 – Escolha e Formulação da Estratégica

Estratégias a Nível de Negócio

Unidades estratégicas de negócio (SBU) – parte de uma organização para qual existe um
mercado de produtos ou serviços que é distinto do mercado de outra SBU.

RISCOS: demasiados produtos significa falta de focalização, poucos produtos não reflete a
diversidade de produtos/mercados.

Estratégia Competitiva

 Base para atingir vantagens competitivas e para oferecer o “melhor” valor.

Liderança pelo custo – vantagem de custos; alvo alargado

Estratégias
Genéricas de Diferenciação – vantagem da singularidade; alvo alargado
Porter Focalização – vantagem da singularidade ou de custo; alvo estreito

Estratégias de mercado de Bowman e D’Aveni

 Responder às necessidades dos clientes melhor ou mais eficazmente do que os

concorrentes.

Relógio Estratégico
ESTRATÉGIA VERSÃO BÁSICA (1) Princípio “no frills”
produto/serviço do qual as
 Preço baixo características não essenciais
 Benefícios percebidos do produto/serviço baixos são removidas para reduzir o
 Focalização em segmentos de mercado sensíveis ao preço preço.

Existem estes segmentos para produtos/serviços do tipo commodity, para clientes sensíveis ao
preço e para evitar os concorrentes principais.

ESTRATÉGIA PREÇO BAIXO (2) Redução de margens

 Preço mais baixo do que os concorrentes Incapacidade para reinvestir,
 Manter benefícios do produto/serviço similares levando à redução dos benefícios
percebidos do produto.

Custo baixo obtido de forma a que os concorrentes não podem igualar para obter vantagem
competitiva.

Formas de sustentar a vantagem competitiva baseada no preço baixo:

 Operar com margens baixas

 Ter uma estrutura de custos única
 Competências específicas (baixar custos)
 Focalizar em segmentos específicos

Perigos:

 Concorrentes podem ser capazes de manter os preços baixos também

 Clientes associam preço baixo com benefícios baixos
 Incapacidade de diferenciar com a redução de custos

ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO (4)

 Oferecer benefícios diferentes dos concorrentes e valorizados pelos compradores

 Melhores produtos/serviços a preço igual ou mais alto
 Objetivo: alcançar vantagem competitiva oferecendo melhores produtos/serviços ao mesmo
preço, ou melhorando margens colocando produtos a preços ligeiramente mais altos.

Identificar os clientes estratégicos e conhecer o que eles valorizam

Sucesso depende
Base competitiva estreita – diferenciação focalizada
Conhecer os concorrentes Base competitiva ampla – lida com as bases de
diferenciação valorizadas pelos clientes
ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO FOCALIZADA (5)

 Benefícios percebidos elevados para o segmento de mercado selecionado

 Produtos premium com marcas fortes Nicho

Problemas:

 Optar entre a diferenciação focalizada e a diferenciação genérica se for preciso crescer

 Difícil quando a estratégia de focalização é apenas uma parte da estratégia global da
organização
 Novos negócios começam focalizados, mas precisam de crescer
 A situação de mercado pode mudar, reduzindo as diferenças entre segmentos

Formas de sustentar a vantagem competitiva baseada na diferenciação:

 Criar dificuldade de imitação

 Mobilidade Imperfeita
 Posição low-cost

ESTRATÉGIA HÍBRIDA (3)

 Conseguir simultaneamente a diferenciação e preço mais baixo do que os concorrentes.

Sucesso desta estratégia depende da capacidade de entregar benefícios melhorados aos

clientes com preços baixos, e alcançar margens para reinvestir na diferenciação.

Possível alcançar volumes maiores

Estratégia vantajosa quando Redução de custos possível em outras atividades

Estratégia de entrada em mercados com concorrentes estabelecidos

ESTRATÉGIAS DE FALHANÇO (6,7,8)

 Não fornecem relação valor-preço percebida como interessante pelos clientes, em função
das características dos produtos, do preço ou de ambos.
 Estratégia 6 – aumentar o preço sem aumentar os benefícios
Negócios stuck in the middle
Estratégia 7 – aumentar o preço e reduzir os benefícios (não claros quanto à estratégia
genérica)
Estratégia 8 – reduzir os benefícios enquanto mantém o preço

Liderança pelos Custos

 Foco estratégico – minimizar CT atingindo custos mais baixos que a concorrência, mas
mantendo níveis aceitáveis de qualidade e serviço.
 Empresa mais competitiva é a que tem custos mais baixos e tem capacidade de os
minimizar.

FONTE DE EFICIÊNCIA DE CUSTOS

Design do
Economias de Custos de Gestão
Experiência produto e
escala fornecimento desenvolvida
processo

EXEMPLOS
A gestão desenvolvida pelos
 Otimização da utilização das capacidades
concorrentes pode permitir obter
produtivas
níveis competitivos de custos
 Política de subcontratação melhor adaptada
Vantagem de experiência e vantagem de volume
 Focalização em negócios mais vantajosos
 Diversos fatores institucionais
 Melhor calendário de lançamento de P ou S

Estratégias de diferenciação

Inovação
Vantagem competitiva conseguida pela Oferta daquilo que os clientes querem

Diferenciação

Permite alcançar a lealdade dos consumidores menos sensíveis

aos preços.

Permite ter margens de lucro mais altas.

Comercialização/ inovação de um produto percecionado

como único ou de maior valor
Pilares da diferenciação

Construir lealdade do consumidor ao produto/marca, o que

leva à sua menor sensibilidade aos preços

Diferenciação

Alto

Serviço e
Produto Serviço- Preço
Pessoal
Baixo

 Inovação
 Qualidade
 Valor acrescentado
 Design
 Embalagem
 Publicidade
 Imagem
 Conduz a organização para
novos mercados e
Estratégias a Nível da Empresa (Corporate) produtos ou serviços.

Mais que um negócio.

Concentração Diversificação

Todos os recursos
da empresa Ex: McDonalds Ex: Virgin
concentrados num
só negócio

Concentração
Vantagens Desvantagens
 Menor “ambiguidade” sobre a  A empresa não aprende novos
identidade da empresa; conhecimentos e não se prepara para
 Afetação de todos os recursos da acompanhar mudanças do mercado;
empresa a 1 só negócio – onde recursos,  Pode perder oportunidades emergentes
competências e conhecimentos de outros negócios;
adicionam valor;  Exposição apenas a 1 atividade que pode
 Concentração de recursos. entrar em declínio – não diversificação
 de riscos de mercado;
 Integração vertical pode ser requerida
para adicionar valor e estabelecer
vantagem competitiva.
Diversificação
Vantagens Desvantagens
 Maior poder de mercado;  Aumentam os custos burocráticos (da
 Possibilidade de adquirir novas organização e monitorização);
empresas e de restruturar a carteira de  Aumenta a dificuldade de controlo;
negócios;  Impõe exigência de tempo e atenção de
 Permite a transferência de competências gestão;
para outros negócios;  Possível dissipação de valor – se
 Permite beneficiar de economias de diversificação mal selecionada.
gama (pela partilha de recursos);
 Potenciais benefícios de organização
interna.

Montante
Integração
Concentração
Vertical
Estratégias
Relacionada Jusante
Corporate
Integração
Diversificação
Horizontal
Não
relacionada

DIVERSIFICAÇÃO RELACIONADA (ex. Unicer, TATA)

 Desenvolvimento estratégico da empresa para além dos seus produtos e mercados atuais,
mas dentro das competências e rede de valor.

Integração Vertical Integração Horizontal

Montante – atividades que precedem a Passar a desempenhar atividades
atividade inicial complementares.
Jusante – atividades que sucedem a Passar a explorar competências estratégicas
atividade inicial em mercados novos.
 DIVERSIFICAÇÃO NÃO RELACIONADA (ex. Amorim)

 Desenvolvimento de produtos/serviços para além das competências atuais ou da rede de

valor.

Concentrada
Alguma Muita
diversificação diversificação e
e relacionada não relacionada

Matrizes de Portfólios
MATRIZ BCG

Estrelas:
Incógnitas:
 Fluxos financeiros
positivos, mas pouco  Fluxos financeiros
significativos. negativos ou muito
 Investimento constante e baixos.
avultado.  Investimento constante.

Cães:
Vacas de dinheiro:
 Fluxos financeiros pouco
 Fluxos financeiros muito
significativos.
significativos.
 Não exige investimentos
 Investimento baixo.
elevados.
Principais desvantagens: quota e crescimento de mercado não é o único fator de sucesso nem
o único indicador de atratividade do mercado, respetivamente.

MATRIZ MCKINSEY

Indicadores de Força SBU Indicadores de atratividade do mercado

 Quota de mercado  Dimensão do mercado
 Força de vendas  Taxa de crescimento do mercado
 Marketing  Ciclicalidade
 Distribuição  Estrutura competitiva de mercado
 Recursos financeiros  Barreiras à entrada
 Competência de gestão  Rendibilidade da indústria
 Posição competitiva  Tecnologia
 Inflação
 Regulamentação
 Disponibilidade de MO qualificada
 Questões sociais, ambientais, políticas e
legais

Métodos de Desenvolvimento Estratégico

INTERNACIONALIZAÇÃO

Estratégia internacional refere-se à venda de produtos e/ou serviços em mercados fora do

mercado doméstico de uma empresa.
Para que uma empresa avance num processo de internacionalização deve em primeiro lugar
conseguir vantagens competitivas internas e apenas depois avançar neste processo.

Internacionalização permite
 Expansão do mercado
 Retornos sobre o investimento
 Economias de escala e aprendizagem
 Vantagens de localização
Estratégias internacionais

 Global
 Internacional
 Multinacional
AQUISIÇÕES E FUSÕES
 Transnacional
Aquisições são operações em que uma empresa adquire parte ou a totalidade do capital de
outra empresa.

Fusões podem ser por parceria, alianças estratégicas ou joint-ventures.

Vantagens
 Rapidez de entrada
 Acesso a competências complementares
 Melhoria da posição competitiva conjunta
 Aproveitamento de benefícios financeiros
Desvantagens
 Maior investimento inicial
 Elevado custo de reestruturações internas
 Dificuldade de integração de culturas
 Risco de conflitos de interesse

DESENVOLVIMENTO INTERNO

Desenvolvimento das competências da organização. Desenvolvimento orgânico.

Capítulo 4 – Execução da Estratégica

Estrutura Organizacional
A estrutura organizacional tem de estar de acordo com a estratégia definida pela empresa e
deve acompanhar a sua evolução.

Consiste no padrão de relações que une todas as atividades de uma empresa.

ESTRUTURA LINEAR SIMPLES

ESTRUTURA FUNCIONAL

ESTRUTURA DIVISIONAL

ESTRUTURA MATRICIAL

ESTRUTURA EM REDE
Alinhamento entre a estratégia e a estrutura organizacional

Cresce a complexidade da estrutura

Planeamento Estratégico e Planeamento Operacional

Planeamento Top-down e Planeamento Bottom-up

Planeamento por Cenários
Ferramenta usada para se poder ter uma visão mais abrangente num contexto de incertezas,
onde são criados cenários possíveis.

É composto por quatro fases:

Devem ser selecionadas uma ou duas questões chave que sejam consideradas
Fase 1
mais importantes para a organização.
Devem ser selecionados apenas os elementos críticos que forem considerados
Fase 2
mais incertos pela organização.
Fase 3 Definição dos cenários.
Devem ser analisadas as implicações dos diferentes cenários para as decisões
Fase 4
estratégicas da organização, usando questões pré-definidas.

Gestão Por Processos

Processo – conjunto de atividades inter-relacionadas ou interatuantes que utiliza
entradas (inputs) para disponibilizar um resultado pretendido (outputs). (ISO 9000)
Este processo pode ser simples ou complexo.

 Potencia o crescimento das receitas

Contribui para a  Aumenta as margens
criação de valor  Reduz o risco
sustentável pois
 Aumenta a sustentabilidade

O que é necessário para Produto criado pelo processo

operar os processos. e que será obtido pelo cliente.

Podem ser:

 Tangíveis (ocupam espaço, têm

forma, peso e cheiro e podem ser
expedidos)
 Intangíveis (serviços)
 Relacionadas com os
processos de gestão e
de suporte

Relacionadas com os processos de realização

Gestão Por Processos ISSO 9000 – Modelo de Sistema de Gestão de Qualidade (SGQ)

Sistema Processos Atividades

SISTEMA

As organizações procuram compreender o contexto interno e externo para identificar as

necessidades e as expectativas das partes interessadas relevantes, atingindo a
sustentabilidade organizacional, através do desenvolvimento do SGQ.

Cada organização apresenta um SGQ único.

PROCESSOS
A organização tem processos que podem ser definidos, medidos e melhorados e que
interagem para disponibilizar resultados consistentes com os objetivos da organização. Nos
processos há atividades inter-relacionadas em que há entradas e das quais resultam saídas.

ATIVIDADES

Ao levar a cabo as suas atividades diárias, as pessoas colaboram no contexto de um processo.

Monotorização dos processos

 Os indicadores usados para monitorizar os processos de uma organização estão
normalmente relacionados com a medição dos inputs, outputs, atividades e tarefas
realizadas, eventos de risco ocorridos durante o processo, recursos afetos ao processo, e
ainda com a duração do processo.
 Um bom indicador é um instrumento de medida capaz de controlar o desempenho do
processo.

Ciclo PDCA – Ciclo de Melhoria Contínua

P – plan (planear)

Estabelecer os objetivos do sistema e os seus processos, bem como os recursos necessários

para obter resultados de acordo com os requisitos do cliente e as políticas da organização e
identificar e tratar riscos e oportunidades.

D – do (executar)

Implementar o que foi planeado.

C – check (verificar)

Monitorizar e medir os processos e os produtos/serviços resultantes por comparação com

políticas, objetivos, requisitos e atividades planeadas e reportar os resultados.

A – act (atuar)

Empreender ações para melhorar o desempenho, conforme necessário.

Controlo de gestão
Permite avaliar o desempenho da organização, e é um ponto de partida para a melhoria do
ciclo seguinte de planeamento estratégico.

Metodologias: Tableaux de Bord e Balancced Scorecard

TABLEAUX DE BORD

Focado inicialmente em dados financeiros

 Suporte para a tomada de decisão do gestor operacional

 informação rápida (mensal)  apuramento de desvios

Instrumento
 de comparação da realidade com permite  elaboração de diagnósticos
as previsões  tomada de decisões a CP

Tem metas associadas e vai verificando o alcance das mesmas.

BALANCED SCORECARD (evolução do Tableaux de Bord)

 Tem visão completa do negócio

 Adequada para gestores de topo

Permite

↓ Co
lo
 Clarificar visão organização ca
 Clarificar estratégia -
 Obter feedback sobre processos de negócio las
e
m

Começa com

Deve dar resposta a estas

dimensões.

Há desequilíbrio entre
dimensão interna e dimensão
externa.

Dimensão Financeira Dimensão de processos (internos)

 Análise e indicadores financeiros
 Análise de resultados
Como nos devemos apresentar aos nossos
acionistas?
 Informação relevante relativa à
missão da empresa
 Deve definir uma cadeia de valor
Quais os processos em que devemos ser
melhores?
 Dimensão Aprendizagem e Crescimento
 Melhoria (contínua)
 Constante aprendizagem
 Definição de objetivos e medidas de
avaliação
Como iremos manter a nossa capacidade de
mudar e melhorar?
Dimensão do Cliente
 Identificação de segmentos de
clientes e de mercados
 Analisar indicadores como QM,
aquisição de clientes, retenção
clientes
Como nos devemos apresentar aos nossos
clientes?