ESTE EXEMPLAR CORRESPONDE A REDACAO Fi;~ru ...... " ~ ~ ~ TESE DEFENOIDA POR ..,::;... '.. 7!:? ..:...~.... .................................................................

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UNlVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS
FACULDADE DE ENGENHARIA MECANICA

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COMISSAO DE POS-GRADUACAo EM ENGENHARIA MEcANICA

Urn Estudo da Implementacao da FMEA , (Failure Mode and Effects Analysis) sob a Otic a de Gerenciarnento de Projetos

Autor: Arnaldo Goncalves Orientador: Prof. Dr. Olivio Novaski

64/2006

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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS FACULDADE DE ENGENHARIA MECANICA COMISSAO DE POS-GRADUAc;AO EM ENGENHARIA MECANICA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE FABRICA(:AO

Urn Estudo da Implementacao da FMEA , (Failure Mode and Effects Analysis) sob a Otica de Gerenciamento de Projetos
Autor: Arnaldo Goncalves Orientador: Prof. Dr. Olivio Novaski

Curso: Engenharia Mecanica- Mestrado Area de Concentracao: Fabricacao

Dissertacao de mestrado academico apresentada it comissao de Pos Graduacao da faculdade de Engenharia Mecanica, como requisito para a obtencao do titulo de Mestre em Engenharia Mecanica,

Campinas,2006 S.p . - Brasil

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DATA

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FICHA CATALOGRAFICA BIBLIOTECA DA AREA DE ENGENHARIA

ELABORADA PELA E ARQUlTETURA - BAE - UNICAMP

G586e

Goncalves, Amaldo Urn estudo da implementacao cia FMEA (Failure Mode and Effects Analysis) sob a otica de gerenciamento de projetos 1 Arnaldo Goncalves. --Campinas, SP: [s.n.], 2006. Orientador: Olivio Novaski Dissertacao (mestrado) - Universidade Estadual de Campinas, Faculdade de Engenharia Mecanica. 1. Analise de riscos. 2. Qualidade. 3. Confiabilidade (Engenharia). I. Novaski, Olivio, II. Universidade Estadual de Campinas. Faculdade de Engenharia Mecanica. m. TiMo.

Titulo em Ingles: A study of an FMEA (Failure Mode and Effects Analysis) implementation under project management focus. Palavras-chave em Ingles: Risk analysis, Quality, Reliability (Engineering) Area de concentracao: Engenharia de Fabricacao Titulacao: Mestre em Engenharia Mecanica Banca examinadora: Luiz Cesar Ribeiro Carpinetti e Antonio Batocchio Data cia defesa: 13/06/2006

.........

'

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS FACULDADE DE ENGENHARlA MECANICA COMISSAO DE P08-GRADUACAO EM ENGENHARIA MECANICA DEPARTAMENTO DE ENGENHARlA DE FABRICA<;AO
DISSERTACAO DE MESTRADO ACADEMICO

Urn Estudo da Implementacao da FMEA (Failure Mode and Effects Analysis) sob a , Otica de Gerenciamento de Projetos
A mar: Arnaldo Goaealves Orientador: Prof. Dr. Olivia Novaski

,\ Banca Examinadora

cornposta pelos membros abaixo aprovou esta Dissertacao:

Prof. Dr. Luiz Cesar Carpinetti

[E~~_~_.
Prof. Dr. Antonio Battocbio
1:~'ICAMP

(_~

Prof. Dr. Olivio Novaski U~ICAMP

Campinas, 13 de junho de 2006

Oedicat6ria:
Aos meus pais, pelo amor e incentivo em todos os momentos da minha vida.

Ao meu irmao, que tao cedo se foi, mas que pennanece vivo em nossa memoria.

A minha

esposa, Maria da Graca, pelo arnor e companheirisrno.

Aos meus filhos, Livia Maria e Tiago Luiz, razao maior das nossas vidas.

Agradecimentos
Este trabalho foi concluido com o meu agradecimento:
0

apoio e participacao de diversas pessoas, as quais presto

Ao professor Dr. Olivio Novaski, pela confianca e amizade, e que de maneira sabia me orientou no desenvolvimento deste trabalho.

Aos amigos e professores do departamento de engenharia mecanica, que contribuiram para a conclusao deste trabalho.

Ao Sr.V.ARosales e Sm. N.A Mota da ernpresa A, pela colaboracao, participacao e empenho no desenvolvimento do estudo de caso deste trabalho.

"Nos nascemos, por assim dizer, provisoriamente, em algum lugar, poueo a poueo e que eompomos, em nos, 0 lugar de nossa origem, para hi nascer mais tarde, e a cada dia, mais defmiti vamente". Rainer - Maria Rilke

Resumo
GON<;:ALVES, Arnaldo, "Urn estudo da implantacao da FMEA (Failure Mode and Effects Analysis) sob a 6tica de Gerenciamento de Projetos", Campinas, Faculdade de Engenharia Mecanica, Universidade EstaduaJ de Campinas, 2006, 89 p., Dissertacao de (Mestrado).

A busca continua pela melhoria de desernpenho de produtos, processos, sistemas

services, tern obrigado as organizacoes a experimentar metodologias que gerem melhores indices de desempenho, Aspectos relativos a prazos, custos, qualidade, flexibilidade e confiabilidade sao vitais para garantir urn diferencial que pennita a sua sobrevivencia no mercado. A tecnica FMEA (Failure Mode and Effect Analysis), pela sua relevancia em catalisar os processos de entrada
(inputs) e os processes de saida (outputs) dos sistemas modemos de adrninistracao da qualidade,

vital para

sucesso dos mesmos, A implantacao

eficaz da FMEA

complexa

devido

a
Os

rnultidisciplinaridade

e as muitas interacoes necessarias entre os processos, para assegurar que os sejam transformados em caracteristicas do produto ou service.
0

requisitos dos clientes

objetivos deste trabalho foram: (i) em primeira instancia, estudar

estado da arte da tecnica

FMEA, verificando as interfaces necessarias que garantam a sua efetividade em urn sistema de garantia da qualidade e (ii) aplicar e avaliar a contribuicao da metodologia de Gerenciamento de

Projetos na implantacao de uma FMEA, considerando-a como urn projeto. 0 estudo de caso foi realizado em uma empresa do setor automotivo, definindo e monitorando a eficiencia da FMEA caracterizada por sessoes produtivas e em tempo certo, e a sua eficacia representada influencia nos custos da qualidade, conformidade do produto e satisfacao dos clientes, pela Os de

resultados positivos e expressivos obtidos desde a aplicacao dos processos do gerenciamento projetos encorajam efetividade. Palavras-chave: Analise de Riscos, Qualidade, Confiabilidade (Engenharia).
0

uso desta abordagem

na implantacao

da FMEA para ampliar

a sua

Abstract
GONC;ALVES, Arnaldo, '-'A study of an FMEA (Failure Mode and Effects Analysis) implementation under Project Management focus", Campinas, School of Mechanical Engineering, State University of Campinas, 2006, 89 p., Dissertation of (Master Degree) The continuous seeking for improvements in products, processes, systems and services, stressed by the fast growing competition, has led the organizations to experiment methodologies which can improve performance figures. Aspects related to costs, timing, quality, flexibility and reliability, are strategic in assuring a differential to survive in the business, with higher

competitivity. These demands oblige the organizations to consider more integration among areas, transcending the technical character to a more holistic approach. The FMEA methodology
by

providing a linking among a quality management system input and output process is considered

by many quality management

implementation

systems,

mandatory

and of high relevance.

The FMEA

is quite complex as involves effective interaction among distinct elements, to The aims of

assure the customers needs fulfilling through the product or service characteristics.

this work were: (i) in the first instance, to study the state of the art of the FMEA technique, by checking the strategic interfaces with other tools to assure its effectiveness under a quality management system and (ii) to appJy and evaluate the contribution of Project Management

methodology in the implementation of a FMEA, focusing it as a project. A case study was made in an automotive parts industry, defining and monitoring the FMEA efficiency characterized by productive and in time sessions as well as its efficacy, represented by its influence in quality costs, products conformance and customer satisfaction. The positive and significant results

obtained since the application of the new project management processes, encourage the use of this approach in the FMEA implementation to boost its effectiveness.
Key Words: Risk Analysis, Quality, Reliability (Engineering).

indice

Lista de Figuras........................................................................................................... Lista de Tabelas............................................................................................................

Siglas............................................................................................................................

JV VI

viii

Capitulo
I .I

1 - Introducao

.
1

Introdu(_(ao......................................................................
Problema Proposto........................................................................................... Justificativa e Importancia do Tema................................................................. ObjetivDs.......................................................................................................... Metodoiogia de Pesquisa.................................................................................. Conteudo do trabalho.........

1.: I.:'
1 .-+ I.) 1.6

2 3

4
4 5 7

Capitulo 2 - A Tecnica FMEA....................................................................................

:::.1 :::.1
..,'") 2.3 2.3. 2.4 2.4.1
J

lntroduc;ao.........................................................................................................
Uma Interpretacao Proativa da F1v1EA............................................................. 0 Formulario basi co da FJ\tffiA........................................................................ A FMEA de Conceitos (CFMEA-Concept FMEA)........................................

7
9 11 15 16 19 19

A definicao do QFD e sua interface com a FMEA..........................................

A FMEA de Projetos (DFMEA-Design FMEA)............................................. 0 Diagrama de Escopo como ponto de partida da DFMEA............................

2.4.2 2.4.3 2.4.4 2.4.5 2.4.6 2.5 2.5.1 2.5.2 2.5.3 2.5.4 2.6 2.7 2.8 2.9

A Matriz de Interlaces como subsidio para as ferramentas da Robustez......... 0 Fluxograma proposto para
0

20 21 22 24 25 26 26 27 28 29 29 30 31 32
33

desenvolvimento da DF}JEA.........................

0 Diagrama P como principal ferramenta da Robustez................................... A Interface da DFMEA corn a FTA (Analise da Arvore de Falhas)................ Urna visao das Interfaces da FMEA de Projetos. A FMEA de Processos (pFMEA-Process FMEA)........................................... 0 Fluxograma de Processos como ponto de partida para a PFMEA................ A Matriz de Caracteristicas da FMEA de Processos........................................ A Interface da PFMEA com os PIanos de Controle......................................... Dispositivos a prova de erros e a FMEA de Processos.................................... As relacoes de interdependencia A relacao de interdependencia entre as tecnicas e a FJ\..1EA........................ da FMEA corn a norma ISO-9000.................

A derivacao cia QS-9000 para a ISO! TS 16949:2002... Os erros comuns observados na implantacao cia FMEA.................................

Capitulo 3 - 0 Gerenciamento de Projetos..................................................................

3.1
3.2
3.3

0 Gerenciamento de Integracao do Projeto......................................................

0 Gerenciamento de Escopo do Projeto...........................................................
0 Gerenciamento do Tempo do Projeto...........................................................

35 36
39

3.4
3.5 3.6 3.7 3.8

0 Gerenciamento de Riscos do Projeto............................................................

0 Gerenciamento da Qualidade do Projeto...................................................... 0 Gerenciamento cia Aquisicao do Projeto...................................................... 0 Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto........................................

42
44 44 45 47 48 50 50 52 53 53 55 56

0 Gerenciamento de Comunicacao do Projeto................................................ 0 Gerenciamento de Custos do Projeto............................................................

As acoes definidas para gerenciar a Integray3.o................................... As acoes ditadas pelo Escopo........................................................................... As ayoes definidas para controlar os Prazos..................................................... 0 metodo para avaliacao de Riscos.................................................................. As acoes ditadas para gerenciar a Qualidade.................................................... 0 monitoramento da Eficiencia da FMEA.......................................................

3.9
4.1 4.2

Capitulo 4 - A Implantacao da FMEA pelo Gerenciamento de Projetos....................

4.3
4.4
4.5

4.5.1

II

4.5.2 4.6 4.7 4.8 4.9

0 monitoramento da Eficacia da F:MEA.......................................................... As acoes definidas para gerenciar a Aquisic;ao................................................ As acoes defmidas para gerenciar os Recursos Humanos........ As acoes definidas para gerenciar a Comunicac;iio........................................... As acoes definidas para gerenciar os Custos....................................................

57 58 58 60 60 62 62 62 63

Capitulo 5 - 0 Estudo de Caso.................................................................................... 5.1 5.2 5.3 5,4 5.5 5.6 5.7 5.8 5.9 5.9.1 5.9.2 5.10 5.11 5.12 5.13 5.14 Introducao., Apresentacao cia Empresa................................................................................. Motive da escolha da Empresa A..................................................................... Hist6rico da FMEA na Empresa A................................................................... 0 Enfoque na Integracao da F:MEA................................................................. 0 Enfoque no Escopo da FMEA......................................................................

63
64 65 66 67 69 69 70 73 74 74 75 76 78 80 85

0 Enfoque no Tempo do projeto FMEA..........................................................

0 Enfoque nos Riscos do projeto FMEA......................................................... 0 Enfoque na Qualidade do projeto FMEA..................................................... A Evolucao da Eficiencia da FMEA................................................................ A Evolucao da Eficacia cia FMEA................................................................... 0 Enfoque na Aquisicao no projeto FMEA..................................................... 0 Enfoque nos Recursos Humanos no projeto FMEA..................................... 0 Enfoque na Comunicacao no projeto FrvrEA............................................... 0 Enfoque nos Custos no projeto FillA......................................................... Resultados e Analises do projeto FMEA..........................................................

Capitulo 6 - Cenclusoes............................................................................................... Referencias Bibliograficas.i.., Anexos..........................................................................................................................

111

Lista de Figuras
1.1 2.1 2.2 Pressoes que levarn

a percepcao

global dos riscos..................................

1 8 9 10 11 11 14 18 18 20 22 23 24 25 27 28 30 31 34 34

A FMEA e a "Alavanca da Qualidade·'.................................................. Grafico de Areas da FMEA-Severidade&Ocorrencia............................. Passos de aplicacao da FMEA "Proativa'·..............................................

2.4 2.5

Cabecalho tfpico do formulario FMEA....... Corpo principal do formulario FMEA.................................................... Tecnica para definicao de Modos, Efeitos e Causas de Falhas............... Interface de desempenho da qualidade FMEA & QFD.......................... Fluxograma proposto para urn plano de qualidade................................. Diagrama de Escopo tipico................................ A interface da DFMEA com as ferramentas de Robustez..................... Diagrama P tipico.................................................................................... Analise de urna Arvore de Falhas desdobrada da FMEA....................... A visao global das interfaces da FJ\1EA de Projetos............................... Fluxograma tipico de urn processo.......................................................... A relacao FMEA
0

2.6 2.7

2.8
2.9 2.10 2.11 2.12 2.13 2.14 2.15 2.16 2.17 3.1 3.2

e Plano de Controle......

A Interdependencia das Tccnicas e a FrviEA.......................................... Desmembramento da 1SO-9000......................... As areas de conhecimento conforme

0

PMBOK.....

A sobreposicao das fases em urn projeto................................................

IV

3~3 3.4 3.5 3.6 3.7 4.1 4.2 4.3 4.4 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8 5.9

Tipica Estrutura Analitica do Projeto

~_ ~ _~_ .. .. __

38

Fluxograma de controle de mudancas de Escopo................................... Custos de correcao de falhas em funcao dos estagios do projeto............ Exemplo de grafico representativo de atividades.................................... Estrutura de urn Mapa de Responsabilidade Estrutura organizacional matriciaL Funcoes principais na gerencia de projetos............................................. Estrutura Analitica do Projeto proposta.................................................. Grafico de tendencias da eficiencia da F:MEA........................................ Estrutura matricial do Projeto FMEA-Empresa A................................. Linear '" .

39 39 42 46 50 51 53 57 65 65 66 69 70 72 72 73 76

Estrutura Analitica do Projeto FMEA-Empresa A................................. Inclusao da FMEA no cronograma de produtos novos........................... Evolucao da eficiencia cia FMEA............................................................ Evolucao da produtividade das sessoes FMEA....................................... Evolucao nos indices de Satisfacao dos Clientes-Empresa A................. Evolucao nos indices de Conformidade do Produto-Empresa A. Correlacao Conformidade do ProdutoxDispositivos a prova de erros..

Evolucao dos Custos de Qualidade x Vendas-Empresa A......................

Lista de Tabelas

2. 1
2.2 2.3 2.4 3.1 3.2 3~3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 3.10 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5

Etapas da FMEA.....................................................................................
Classificacao de Caracteristicas Especiais.............................................. Matriz de Interfaces __

8
13

_...... 21 27 36 37 40 41 43 44 45 46 48 48 52 54 55 56 56

Tipica Matriz de Caracteristicas.............................................................. Gerenciamento da Integracao ao longo das fases do projeto.................. Gerenciamento do Escopo ao longo das fases do prQjeto....................... Gerenciamento do Tempo ao longo das fases do projeto.i., ___~_~~~~&.~~r.~... ~ Conceitos basicos da rede PERT............................................................. Gerenciamento de Riscos ao longo das fases do projeto........................ Gerenciamento da Qualidade ao longo das fases de projeto................... Gerenciamento da Aquisicao ao longo das fases de projeto................... Gerenciamento de Recursos Hurnanos ao longo das fases de projcto..., Gerenciamento de Comunicacao ao longo das fases de projeto.... Gerenciamento de Custos ao longo das fases de projeto.............. Caracteristicas de urn lider e urn gerente................................................ Matriz de "ranking" de Riscos................................................................ A F:tv1EAde concepcao do projeto FMEA.............................................. Indicadores de Eficiencia e Eficacia da FMEA...................................... Demeritos para avaliacao da Eficiencia da FMEA.................................

VI

4.6 4.7 5.1 5.2

Mapa Linear de Responsabilidades

sugerido..........................................

59 59 62 67

Matriz de Conhecimentos e Habilidades sugerida para a FMEA........... Produtos da Empresa A........................................................................... Diagrarna de Gantt - FMEA de produtos correntes-Empresa A.............

5.3
5.4 5.5 5.6 5.7 5.8 5.9

A FMEA de concepcao do projeto FMEA..............................................

Avaliacao da Satisfacao dos Clientes-Empresa

68 71
71 74 75 76 77

A.................................

Criterio de avaliacao da Satisfacao dos Clientes..................................... Matriz de Conhecimentos e Habilidades-Empresa Atribuicao de responsabilidades A.............................

da FMEA.............................................

Evolucao dos indices de desernpenho FMEA - Empresa A........................ Acoes recomendadas pelo gerenciamento de projetos - Empresa A......

Vll

Siglas
6 a's
AlAG
AIMDD APQP ASQC CEP CPk CPM DFMEA DOE DVP

Metodologia Sets Sigmas Automotive Industry Action Group Active Implantable Medical Devices Directives Advanced Product Quality Planning American Society for Qualify Control Controle Estatistico do Processo indice de Capacidade de Maquinas Critical Path Method Design Failure Mode and Effect Analysis Design of Experiments Design Verification Plan Estrutura Analitica do Projeto Earned Value Analysis Food Drug Administration Failure Mode and Effect Analysis Failure Mode and Effects Criticality Analysis Fault Tree Analysis Gerenciamento de Projetos Hazard Analysis and Critical Control Point Gerenciamento de Projetos FMEA

EAP
EVA
FDA FMEA FMECA FTA

OP
HACCP GPFMEA

vm

GMP HFMEA IPR ISO

lAMA lCAHO

Good Manufacturing Practices Healthcare Failure Mode and Effect Analysis indice de Prioridade de Riscos International Organization [or Standardization Associacao Japonesa de Fabricantes Automotivos Joint Commission on Accreditation of Health care Organizations Clas sification of Characteristics Metodos de Analise e Solucdo de Problemas Measurement System Analysis Medical Devices Directives Mean Time Between Failures Mean Time Between Repair Original Equipment Manufacturer
PI an- Do-Chec k-A ction

KC :MASP MSA MDD MTBF MTBR

OEM
PDCA PERT PFMEA PMBOK PMI
PMP

Project Evaluation& Review Technique Process Failure Mode and Effect Analysis Project Management Body of Knowledge Project Management Institute Project Management Professional A prova de erros Production Part Approval Process Parts Per Million Quality Operating System Quality System Assessment Robustness Engineering Design Product Enhanced Process Risk Priority Number Sistema de Garantia da Qualidade Statistical Process Control Strength, Weakness. Opportunities and Threats Analysis Work Breakdown Structure

POKA YOKE PPAP PPM QOS QSA REDPEPR RPN SGQ SPC SWOT
WBS

IX

Capitulo 1
1.1 Iatroducao
Casaroto Filho & Favero e Castro (1999) afmnam que mercados globalizados, evolucao tecnologica,
0

ambiente caracterizado por e estabilizacao

difusao da informacao

econ6mica obriga as organizacoes a se adaptarem rapidamente as mudancas. Neste cenario, os riscos sao maiores, os aspectos qualitativos prevalecem sobre os quantitativos,

estrategias devem ser tracadas antes do inicio dos projetos, e os ganhos sao medidos pela produtividade e nao pela especulacao.

o gerenciamento
minimizar

de riscos surgiu da necessidade (Starnatis,

das companhias em prevenir ou urn risco em

os riscos de suas operacoes

2003). Configura-se

potencial qualquer evento au condicao incerta que, ocorrendo, ira ter urn efeito positivo ou negative nos objetivos de urn projeto. Os itens importantes a serem observados no processo de identificacao Figura 1.1: ou analise de riscos tern origens diversas, confonne representacao na

conccrrenoa

Seguranca
I

Des.envolvimento de nSCOS tecnico;

Outros

Pressae do rnercaeo

R",,""sitos
de oonscmidor

Responsabili_
",vii

Figura 1.1 - Pressoes que levam

a percepcao
1

global dos riscos [Stamatis, 2003].

Uma analise de riscos tern

proposito fimdamental de responder a quest5es como

que pode dar errado e, se alga der errado, qual consequencias

e a probabilidade

de acontecer e quais sao as

(Kaplan & Garrick, 1981 apud Stamatis 1992). Em urn enfoque realista e

cientifico, todos os produtos e ou services apresentam defeitos; legahnente, existe consenso que a seguranca perfeita nao

e tecnologicamente

possivel

QU,

se e, tern urn custo muito alto.

E mais

logico entao analisar e discutir urn defeito levando-se em conta quais sao os testes

necessaries para atender as expectativas do consumidor ou a beneficiar a reducao dos riscos (Bass, 1991).
A FMEA (Failure Mode and Effects Analysis)

uma tecnica analitica que pode assim como melhorar a

apontar, eliminar au controlar os riscos de urn ernpreendimento, qualidade e a confiabilidade da probabilidade

de sistemas, proj etos, processos e services, pela minimizacao

de falhas; em alguns sistemas modemos de gerenciamento da qualidade,

considerada obrigat6ria (Pritchard, 2000; Stamatis, 2003).

1.2 Problema Proposto Embora alguns segmentos da industria exijam

0

usa da FMEA para

cumprimento

e manutencao dos seus padroes de qualidade, nao significa que esta tenha sido utilizada de

maneira apropriada,
tempo,perde al,1996).

ao contrario,

encarada como uma atividade

que eonsome muito et

muito de seu potencial (Stamatis,1998;

Ormsby et al,1992; Montgomery

Inumeros relatos de obstaculos e restricoes relativos incluindo a deficiencia de trabalho em equipe, para atender
0

a FMEA

tern sido publicados,

preenchimento tao somente do formulario

as

exigencias dos clientes (Teng & Ho, 1996), a falta de uma visao sistemica tecnologia, organizacao e desempenho, e a abordagem

que integre pessoas, processos,

corretiva ao inves de preventiva (Bongiorno, 2000), a execucao tardia para causar imp acto nas decisoes de projeto (Mackinney, 1991; Kara-Zaitri et al, 1991), entre outros. Surge, entao,
0

estimulo para perscrutar a evolucao, utilizacao e obstaculos

da

metodologia FMEA, verificar os elementos importantes no processo de sua implantacao em uma organizacao, Gerenciamento apresentadas. e avaliar os resultados do sistema com a adocao dos processos para dirimir ou contomar do

de Projetos,

como proposta

as dificuldades

1.3 Justificativa e Importancia do Tema A forte competicao, a seguranca e exigencia dos usuarios, a responsabilidade os custos de garantia e de services, as pressoes do mercado, de analise de riscos, a enfase do gerenciamento as organizacoes a considerar
0 0

civil,

desenvolvimento

de tecnicas

e as exigencias legais ou estatutarias levam de riscos, de custos e da qualidade nao

gerenciamento

somente desejavel, mas obrigatorio (Bass, 1986). Ate a Diretriz de Responsabilidade Civil do Produto (Product Liability Directive)

ser aprovada pelos paises que representam a Uniao Europeia em 1995, os consumidores nao eram protegidos por uma lei de responsabilidade do produto; geralmente,
0

quando run

consumidor se feria devido a um produto defeituoso, prevalecia emptor), em que

0

principio antigo (caveat

usuario era responsavel pela auto protecao (Kolka & Scott, 1992 apud
0

Stamatis, 2003) A referida diretriz mudou ferir e provar que independente

0

sistema; desde a Ultima decada, se alguem se

0

produto defeituoso causou e

0

ferimento responsabiliza-se em minimizar

fabricante, e,

de quem

culpado.

A preocupacao

os riscos

principalmente, se credenciar para fornecer produtos e servicos

a Uniao

Europeia, fez com

que as organizacoes se nivelassem mundialmente e adotassem medidas para minimizar os riscos e melhorar a qualidade de seus produtos nas diversas etapas de desenvolvimento. No Brasil, a Lei 8.078 de 11 de Setembro de 1990, do C6digo de Protecao e Defesa do Consumidor, dispoe, no Artigo 12, praticamente
0

mesmo teor da diretriz europeia:

o fabricante, 0 produtor, 0 eonstrutor, naeional ou estrangeiro, eo importador respondem, independentemente da existencia de culpa, pela reparacao dos danos causados aos consumidores por defeitos deeorrentes de projeto, fabricacao, construcao, montagem, formulas, manipulacao, apresentacao ou acondicionamento de seus produtos, bern como por informacoes insuficientes ou inadequadas sob sua utilizacao e riscos,
As empresas tern procurado, com a FMEA, atender aos requisitos exigidos pelos clientes quanto

melhoria da qualidade e da confiabilidade, bern como do produto e do

processo; discutir as preocupacoes com a seguranca e com a responsabilidade civil sobre os produtos; e reduzir campanhas ("recalls") ja comercializados (Dale & Shaw, 1990). para solucionar problemas cr6n.icos nos produtos

Afuma Stamatis (1991 apud Stamatis, 2003): A FMEA tern apresentado resultados muito satisfatorios na minimizacao de riscos e
melhoria da qualidade, nas industrias de semicondutores, automotiva, aeroespacial, equipamentos medicos, computadores, estendendo-se para as areas de saude, services, que encontram nela uma

ferramenta poderosa para as tomadas de decisao no desenvolvimento de urn projeto. Possuindo a FMEA esse potencial proativo que propicia a tomada de acoes em tempo certo,

e de suma

importancia e interesse conhecer

escopo e as peculiaridades

da

rnetodologia, para que ela seja implantada de maneira eficaz.

1.40bjetivos

objetivo deste trabalho

e propor

a aplicacao da metodologia de Gerenciamento da F~1EA, definindo os process os necessaries

de e
urn

Projetos na implantacao e monitoramento

suficientes para assegurar resultados mais efetivos cia mesrna. A FMEA

e considerada
sua

elemento estrategico em urn sistema de garantia da qualidade, mas enfrenta urn espectro de obstaculos e restricoes que
0

Gerenciamento

de

Projetos

pela

abordagem

multidisciplinar pode contornar. Em primeira instancia se estudara interfaces estrategicas

0

estado da arte da tecnica FMEA, verificando as que garantam a sua efetividade em urn

com outras ferramentas

sistema de garantia da qualidade. Durante a implantacao cia FMEA conforme as "melhores praticas", e seguindo os processos cia metodologia de Gerenciamento o monitoramento da evolucao da eficiencia da FMEA, representada de Projetos, sera feito principalmente pela

cxccucao das sess5es em tempo certo. A eficacia da FMEA sera monitorada verificando a evolucao dos indices de custos de qualidade, de satisfacao dos clientes e de conformidade do produto.

1.5 Metodologia de Pesquisa Trata-se de uma pesquisa exploratoria, que utilizara a estrategia de pesquisa-acao, estabelecendo um primeiro contato com do
0

problema a ser pesquisado, fazendo uma analise confrontando-a com a metodologia de

"status quo" da FMEA

de Projetos

na

empresa

Gerenciamento correlatos.

e propondo

ac;6es em conformidade

com os processos-

Esta abordagem se alinha com a definicao conforme Barbier (2002):

Este tipo de pesquisa (acao-pesquisa) e utilizado e concebido como meio de favorecer mudancas intencionais decididas pelo pesquisador, 0 pesquisador intervern de modo quase militante no processo, em funcao de uma mudanca cujos fins ele define como estrategica, embora nao imponha a sua vontade para os atores. Resulta sim, de uma atividade de pesquisa, na qual as

atares se debrucam sabre eles mesmos. Se 0 processo e induzido pelos pesquisadores, em funcao das modalidades que eles propoem, a pesquisa e efetuada pelos atores em situacao e sabre a situacao destes, A acao parece prioritaria nesse tipo de pesquisa, mas as consequencias da acao
permitem aos pesquisadores explore-los com fins de pesquisa mais academica,

Embora a empresa selecionada seja de urn segmento especifico, pressup5e-se que os resultados da pesquisa podem ser estendidos para outros segmentos de mercado,

considerando-se as suas caracteristicas e particularidades.

1.6 Conteiido do Trabalho

Capitulo 2-A Teenica FMEA Procura-se procedimento para neste capitulo perscrutar
0 0

"estado da arte" da tecnica, detalhar

preen chimento do formulario FMEA, e analisar as interfaces com

outros elementos necessaries para a sua efetividade. Capitulo 3-0 Gerenciamento de Projetos Neste capitulo apresenta-se PMBOK (corpo de conhecimentos
0

conceito de Gerenciamento do Gerenciamento

de Projetos conforme

de Projetos), criado pelo PMI,

0

(Instituto de Gerenciamento de Projetos). Apresentam-se as areas de conhecimento e desdobramento nos processos e sub-processos.

seu

Para cada processo define-se de maneira

resumida a funcoes basicas e as tecnicas correlatas. Capitulo 4-A Implantaeao da FMEA pelo Gerenciamento de Projetos Considerando-se neste capitulo estudar os problemas mencionados na revisao bibliografica procura-se e tecnicas propostos pelo

a aplicabilidade

dos processos

Gerenciamento

de Projetos na implantacao

da FMEA, para sanar ou dirimir as suas

deficiencies que tern urn espectro bastante amplo,

Capitulo S-Estudo de Caso - Empresa A Fruto dos estudos feitos no capitulo anterior, considerando organizacao, Gerenciamento conternplando-a qualidade. Apresentam-se ainda neste capitulo, os resultados obtidos no estudo de caso, de Projetos com e tambem de as peculiaridades a metodologia d.a da de

do projeto em si, aplica-se neste capitulo

Projetos

na implantacao

ou

redirecionamento

FMEA,
da

como urn projeto, dentro do ambito maior do sistema de garantia

verificando-se a aderencia da aplicacao da metodologia de Gerenciamento o objetivo de uma implantacao mais efetiva da FMEA na organizacao. Capitulo 6-Conc1usoes

Neste capitulo, sao apresentadas as conclusoes obtidas da analise das informacoes coletadas na empresa A apos a implantacao do projeto FMEA sob a otica do

Gerenciamento de Projetos, objeto do estudo de caso. Anexos Anexo I-Indice de Severidade (S) Anexo II - indice de Ocorrencia (0) Anexo ITr - indice de Deteccao (D) Anexo N - Verbos e nomes utilizados para definir funcoes Anexo V - Formulario de urn Plano de Controle

Capitulo 2 A Tecnica FMEA

2.1 Introducao

A FMEA

uma ferramenta de engenharia que auxilia na definicao, priorizacao

eliminacao de falhas conhecidas au em potencial dos processos de sistemas, projetos ou de manufatura antes que cheguem aos consurnidores. Tern como meta eliminar os modos de falhas ou reduzir as seus riscos (Stamatis, 2003).

uso adequado

da FillA

traz

como vantagem

a melhoria

na qualidade

confiabilidade dos produtos e processos, levando a uma maior satisfacao do cliente. Se

utilizada em carater preventive, evita revisoes e modificacoes

de projeto, elimina testes

desnecessarios,

que somente acontece quando executada nos estagios preliminares do ciclo

do produto ou service (Dale & Shaw, 1990). Do ponto de vista financeiro, Stamatis (2003) afirma que urn dos grandes beneficios da F1vfEA

a identificacao

de custos latentes, que freqiientemente

sao maiores que os

contabilizados, ainda na fase de desenvolvimento do projeto, Quando executada em tempo certo, ela pode reduzir retrabalhos, refugos, custos de manufatura e de garantia. A figura 2.1 demonstra que quanta mais cedo se planeja e executa uma FMEA, maier
0

retorno do

esforco despendido que vern sob a forma de satisfacao do consumidor, alta eficiencia no desenvolvimento, e maior lealdade dos clientes, Observa-se que a aplicacao tardia

e inocua,

pois

retorno

e menor

que

investimento

(retorno de 1 para cada 10 unidades monetarias aplicadas).

Correcao no projeto do produto 100:1 Planejamento 0:1IT~1io no projeto do processo 10:1 Projeto do Produto & Desenvolvimento

& Definicao

Correcao na
Producao 1:1 Correcao no Cliente ]:10

Projeto do Processo de manufatura & Desenvolvimento

validacao do Processo & Produto

Figura 2.1-A FMEA e a "Alavanca da Qualidade" [Stamatis, 2003]. A FMEA consiste basicamente de tres estagios representados na Tabela 2.1. No

primeiro estagio, identificam-se os modos possiveis de falhas de urn produto ou processo e seus efeitos prejudiciais, No segundo estagio, pontuam-se os riscos destas falhas conforme criterios pre-determinados. As maiores pontuacoes serao priorizadas nas acoes corretivas
da sua ocorrencia.
0

ou nas revisoes do proj eto para minimizar a probabilidade estagio caracteriza-se pelas modificacoes

0 terceiro de

do projeto e do processo e

estabelecimento

controles (Teng & Ho, 1996; Kmenta, 2000).

Tabela 2.1-Etapas da FMEA [Kmenta, 2000J. Tarefa Identificar falhas Avaliar falhas

Metodo

(Causas-« Modos de falhas ~ Efeitos) Avaliacao do Indice de Prioridade de Riscos ou equivalente. Formulacao de planos de testes, melhorias de mudancas de

Implantacao da Solucao

projetos, autorizacao de mudancas de manufatura, implantacao de dispositivos a prova de erros, etc.

Para avaliar a importancia da causa de uma falha, defme-se

Prioridade de Risco) como seria
0

IPR (Indice de

produto de tres indices:

de Severidade (S), que indica quae

0

e a falha

para

produto ou

a seguranca
0

do usuario:

de Ocorrencia (0), que reflete a

probabilidade de ocorrer urna falha e

da Deteccao (D), que avalia a probabilidade de urna

possivel falha nao ser detectada peIo sistema, Tipicamente os valores dos indices D, 0 e S variam de 1 a 10 (Ben Daya & Raouf, 1996; Chang et al, 1999)_ Palady (1995) define esta abordagem como interpretacao tradicionaL

2.1.1-Uma Inrerpretaeao Proativa da FMEA

Publicacoes mais recentes reduzem a enfase no IPR, por considerar que a Severidade e Ocorrencia (proativas) tern uma importancia assumindo este conceito, as acoes prioritarias relativa maior que a Deteccao (reativa);

referem-se ao conjunto Severidade e

autor sugere a criacao do Grafico de

Ocorrencia e, por tim ao indice IPR. A esta interpretacao Palady (1995) chama de interpretacao proativa, Nessa nova abordagem
0

Areas, que considera somente os indices de Severidade e Ocorrencia para a selecao dos itcns mais importantes, Os valores de Deteccao podem ate ser usados posteriormente analise das possibilidades de ganhos proativos, :\ Figura 2.2 estabelece tres areas delimitadas que definem as prioridades nas acoes.
() conjunto das coordenadas

na

ex, y), ou seja, (Severidade,

Ocorrencia), indica as

areas

de

cada caracteristica sendo analisada e por consequencia a sua prioridade. A delimitacao das areas ~ prerrogativa da empresa confonne os seus proprios criterios e politicas podendo ser rnais exigente ou mais condescendente.
10 9
(8,8)

----_._

Atta : Prioridade

Media. Prioridadei

3,

.4

to

Severidade

Figura 2.2-Gnifico de Areas da FIvfEA - Severidade& Ocorrencia [Palady, 1995]

Recentemente,

Ford FMEA Handbook (2004) apresentou como na Figura 2.3, uma

aborclagem que da enfase em primeira instancia it Severidade representacla pelo passo 1. Este passo define as funcoes e as modos de falhas, procura associar os efeitos a eada modo de falha, identifica os indices de severidade e propoe as acoes corretivas possiveis, mesmo antes da definicao das causas. Esta situacao informacfies. Numa segunda etapa definem-se as causas e os indices de probabilidade de ocorrencia (passo 2). 0 produto dos indices de Severidade e Ocorrencia (Criticidade) ira gerar outro grupo de acoes recomendadas.
A terce ira etapa (passo 3) considera

rara, pois

e difieil

tomar acoes somente com estas

os dados obtidos nos passos anteriores,

0

agrega os

indices de Deteccao apurados, e depois calcula

indice IPR baseada nos Anexos I, II, e III.

-Mudancas de projetoj Mudancas de process9 -Controles Especiais

Mudancas em padro procedimentos ou guias

o que

pode dar

errado? -Nao funciona

°Funvao intennitente "Fun"ao indesejada -Funcao parcial.' degtada no tempo

____

__

J _.

I~

_: __

Qual a eficacia deste metodo em detectar?

, , , ,
,, ,, ,, ,,

~.1 J_ .__ .

:,

L.

__________

...1. __

!.... __

il. ___. .

,
.J

: J __ . ;; ~.

_j_. __.

Figura 2.3 - Passos de aplicacao da FMEA "proativa" [Ford FMEA Handbook, 2004] Tendo obtido os indices, classificam-se sobre aquelas cujos lPR's representam
0

as causas das falhas, com acoes prioritarias a ordem de priori dade

maior risco.Usualmente

10

para as acces corretivas

sao as mudancas nos projetos, em seguida nos processos de

manufatura e, finalmente, na inspecao enos controles (Ammerman, 1998).

2.20 Formulario basi co da FMEA

desenvolvimento

da FMEA

e feito

com urn formulario que registra, de maneira

ordenada e sequencial, as etapas importantes do processo. 0 formulario consiste de urn cabecalho (Figura 2.4), que fomece as referencias basicas do objeto em estudo para registro e a rastreabilidade dos itens discutidos. FMEA-Sistemas
i

FMEA-Projetos: _

F11EA-Processos: _

Numero FMEA Pagina _de

_ _ _ _ 1993].
0

Sistema I Componente:

Responsavel pI Projeto: Ano I Modelo: Data inicio: Membros da equipe:

II Data limite:

Preparado por:

Figura 2.4-Cabe<;alho tipico do formulario F11EA [FMEA HandbookASQCIAL4G,

o corpo
Iterni Funcso (I) Modo Potencial de Falha

principal aponta os campos a serem preenchidos culminando com listando as acoes a serem tomadas (Figura 2.5).
i

calculo

do IPR e, principalmente,

I I
;

Efeitors) Potencial de Falha (3)

:z.
>~

.;;1

Causers) Potencial de Falha (6)

Controles

(2)

""

'" '" <

V
...l

':::.
tx:

de Projeto atuais (8)

Si
V 0
<;.; I"'-l

Acoes

Respon savel &. Datas de

Acoes
Tornadas

IPR Resultante
(14)

S Recom.

"" is

~ ~

(1 ])

terrnino
(12)

(13)

Figura 2.5 - Corpo principal do formulario FMEA [FMEA HandbookASQCIAlAG, (1) Irem/Funcae - Define a funcao do item em atender
0

1993]
0

objetivo do projeto. Se

item

tern mais de uma funcao com diferentes modos de falhas, listarn-se todas as funcoes separadamente. Stamatis (2003) enfatiza a importancia de se usar verbos ativos para

descrever uma funcao; verbos ativos definern desempenho, e desempenho define a propria funcao. 0 Anexo IV apresenta verbos e nomes tipicos usados na construcao da FMEA. (2) Modo Potencial de Falha - e defmido como tuna maneira que falhar em atender ao objetivo do projeto. Palady (1995) define negacao da funcao,
0 0

item sob estudo pode

modo de falha como uma

11

(3) Efeito(s) Potencial(ais) de Falha ~ Descreve os efeitos de falha em termos do que consumidor

ira notar

ou experimentar. Aqueles que afetam a seguranca au devem atender atribui-se uma maior priori dade. da gravidade ou do impacto dos sistemas ou consumidores, se

as nonnas

legais ou govemamentais (8) ~

(4) 8everidade

:E

a avaliacao quantitativa

efeitos dos modos de potenciais

falhas em componentes,

ocorrerem (Anexo J). Quando se deseja reduzir a Severidade de uma falha deve-se fazer revisoes nos projetos (Stamatis, 2003). (5) Classjficaea« ~ Qualquer item que requeira controles de proeesso especiais deve ser identificado com
0

simbolo ou earacteristica

na coluna Classificacao, e mencionado

na

coluna de acoes recomendadas. Caracteristicas Especiais sao aquelas que exigem maior atencao para minimizer
0

risco de consequencias adversas. Elas afetam a seguranca do produto ou do processo e a satisfacao do consurnidor, devem eurnprir as exigencias governamentais isso, exigem aeoes especificas para assegurar que os produtos irao atender ou legais, e
POf

as especificacoes
ou

gerais (APQP (Advanced Product Quality Planning and Control Plan) Manual, 1994]. As caracteristicas que possam afetar a conformidade a controles govemamentais

legais, a seguranca do usuario ou, ainda, que requeiram controles para assegurar 100 % de aprovacao, cuja Severidade foi avaliada entre 9 e 10, convenciona-se chama-las de

Caracteristicas Criticas,

E recomendavel

que as Caracteristicas Criticas sejam definidas ja na fase de projetos,

0

porque e nesta fase que

ferramental

comeca

a ser formalizado.

Ate que este seja

totalmente definido, nao se podem delimitar todas as caraeteristicas cnticas (Sloane, 1986). Para os itens nao eriticos, mas importantes acabamento, durabilidade, aparencia, para a satisfacao foi avaliada dos clientes, como entre 5 e 8 e a

cuja Severidade

Ocorrencia em valores maiores que 3, sao chamadas de Caracteristicas Significativas. As caracteristicas Criticas e Significativas sao transportadas da FMEA de projetos ou de processos para registro em urn documento (plano de Controle) para at;:5es pertinentes. A simbologia utilizada para denominar as caracteristicas importantes em ou produto nso
tun

processo

e padronizada,

e varia mesmo dentro do mesmo segmento de mercado. A

Tabela 2.2 mostra as caracteristicas eomumente usadas no segmento automotivo.

12

Tabela 2.2 - Classificacao de Caracteristicas Especiais [APQP, 1994]

1

TipodaFMEA Projeto

Class ifi cacao YC

Indica

Criterio em Severidade

As:6es requeridas Alerta para ser avaliada pela FMEA de processos 5a8 Alerta para ser avaliada pela FMEA de processes

Caracteristica

Critica

Potencial (Iniciar FMEA) Projeto

I

9a 10
em Severidade Ocorrencia ou Severidade

YS

Caracteristica

Critica

Potencial (Iniciar FMEA) Projeto Em bran co Caracteristica Significativa, Processo Critica nao Potenciais Critics como CC)

4 a 10 <5

Nao necessaria

V
SC

Caracteristica (Tam bern definida Caracteristica Significativa

Severidade

9 a J0

Exige Controle

Especial

(Plano de Control e) Severidade Ocorrencia Severidade 5a8 4 a 10 5a8 4 a 10 9 a 10

I'
I

Processo

Exige Controle

Especial

(Plano de Controle)

,•
I

Processo

HI

Alto Impacto

Enfatizar

Processo ,
Processo

as
Em branco

, Seguranca do operador
Caracteristica Nao Especial

Ocorrencia Severidade

Verificacao

da seguranca

Ourras

Nao se aplica

(6) Causa(s) Potencial(is) I Mecanismos de Falha -

E definida
0

como uma identificacao

da fragilidade do projeto, a consequencia pela qual acontece

modo de falha.

As equipes F:MEA

nao

raro encontram dificuldades nas definicoes do que

e modo,

efeito ou causa de falha gerando uma baixa eficiencia nas sess5es FMEA. Kmenta (2000) a este respeito afirma que a representacao e tenninologia da FMEA e ambigua. 0 termo

"modo de falha" depende do nivel do sistema que esta sendo analisado (cornponente, subsistema
Oll

sistema),

que leva a equipe a se confundir ao interpretar FMEA's interligadas

por niveis. Desta forma, as de multiples niveis sao dificeis de juntar e compreender, alem disso, e extremamente dificil considerar as prioridades de risco entre analise de multiples niveis (Humphries, 1994). A tecnica mostrada na figura 2.6 e uma retina para facilitar entendimento do que e modo, efeito e causa da falha pela sequencia das questoes:
0

13

Devino a

(l

Causa

lr
Leva a

M~~h~e

Efeito

-.----~_/

Pode resultar em

Tempo

1) Defina 0 Modo de Falha ; 2) Pergunte no que este Modo de Falha pode resuftar : 3) Pergunte devido a que, existiu este Modo de Falha

Fig. 2.6-Tecnica Handbook, 2004].

para definicao de Modos, Efeitos e Causas de Falhas [Ford FMEA

(7) Ocorrencia ira ocorrer (Anexo II). Quando

(0) -

E a probabilidade

que uma causa ou urn mecanismo especifico

impossivel ou inviavel eliminar totalrnente a causa raiz da falha. procura-se

aumentar a robustez do sistema para reduzir a sua sensibilidade

as

fontes de variabilidade,

conforme a metoda de Taguchi (Roy, 2001). As mudancas feitas no projeto ou no processo perrnitem reduzir principalmente a probabilidade de Ocorrencia de falhas.

(8) Controles de Projetos Atuais - Lista as acoes de prevencao, validacao e verificacao de projetos au outras atividades que garantam a adequacao do projeto para os modos de falha ou causas e mecanismos considerados. Em alguns segmentos de mercado convencionou-se chama-los de Plano de Verificacao de Projetos (DVP-Design (9) Detecca« (D) Verification Plan).

a avaliacao da habilidade potencial

do controle de projeto ou processo em

detectar uma causa ou mecanismo

de falha devido ou seja,

a
0

fragilidade

do projeto

(Anexo III). A Deteccao de falhas somente

e melhorada,

indice de Ocorrencia s6

pode ser reduzido pela implantacao de controles ou melhoria (Stamatis, 2003). Par definicao e considerada como um.a (10) india: de Prioridade de Risco (lPR) -

dos controles ja existentes

3\!ao reativa.

produto dos indices, Severidade (S),

Ocorrencia (0) e Deteccao (D). Nas edicoes em ingles refere-se ao RPN (Risk Priority Number). 14

(11) A~oes Recomendadas

- Apos a ordenacao dos modos de falhas conforme

criterio

escolhido (IPR ou outro) procura-se tomar acoes corretivas nos itens de maior pontuacao, (12) Responsabilidade (pela A~ao Recomendada) - Indica a organizacao
Oll 0

individuo

responsavel pela acao recomendada e a data de termino prevista. (13) A~oes Tomadas - Apos a implantacao de uma acao, descreve de maneira breve a ayao real e a data efetiva da mesma. (14) IPR Resultante - Apos as acoes corretivas, estimam-se e registram-se os indices de
0

Severidade, Ocorrencia e Deteccao. Recalcula-se, entao, Acompanhamento-O

novo IPR.

responsavel pelo projeto deve assegurar a implantacao ou exigir de

outros todas as acoes recomendadas.

2.3 A FMEA de Conceitos (CFMEA-Concept

FMEA)

A FMEA de conceitos (ou sistemas)

e uma

tecnica de analise de modos e efeitos detalhar

0

potenciais de falhas de urn projeto ainda na sua fase conceitual, procurando desenvolvimento,

testes e avaliacoes do mesmo. Esta rase e urn processo que envolve a

aplicacao de varias tecnologias e metodos para produzir as saidas (outputs) efetivas de urn sistema. 0 resultado deste processo sera empregado como entrada (input) para a F:rv1EA de Projetos (Stamatis, 2003). Segundo Blanchard (1986), a FMEA de conceitos efetiva leva em consideracao os processos dos sistemas de engenharia,
0

desenvolvimento

do produto,

a pesquisa e

desenvolvirnento, au a combinacao destes elementos.

foco neste estagio

e transformar

as necessidades

operacionais

na descricao de entre esses

parametres de desempenho do sistema, integrar e assegurar a compatibilidade

sistemas e pragramar as interfaces para otimizacao do sistema totaL Deve tambem integrar confiabilidade, fatores humanos, seguranca, integridade estrutural, viabilidade de producao, e outros aspectos. A meta da FMEA de Conceitas e definir e demonstrar urn meio terma entre os fatores operacionais e economicos, Para atingir este objetivo, se baseia nas necessidades

comprovadas, enos desejos e expectativas dos consurnidores.

15

Oakland, 1989 afirma que

uso mais efetivo da FMEA e a nivel de conceitos, que os requisitos e necessidades dos

antecede a FMEA de projetos para poder transformar consumidores

em processos e controles de manufatura. Em sintonia confirma Ginn et al

(1998 apud Takezawa & Takahashi, 1990). que a F1VfEAde conceitos cria a oportunidade de desdobrar a "voz do consumidor" em especificacoes tecnicas de uma peca, Brown (1991) advoga que somente com como todos
0 0

auxilio de uma ferramenta de qualidade

QFD (Quality Function Deployment) se pode chegar a urn nivel de compreensao de os requisitos do conswnidor para serem desdobrados nos processos de

desenvolvimento

do produto.
0

Justifica-se pelas afirmacoes urn aprofundamento no estudo da interface entre e a F1v1EApara se procurar extrair
0

QFD

maximo das duas tecnicas,

2.3.1 A definieao do QFD e sua interface com a FMEA

QFD

e uma
para

tecnica que assimila a "voz do consumidor" em tennos dos requisitos em objetivos dos mensuraveis processos do produto que podem do produto ou do ser

explicitados, desdobrados Barnard,J996).

e os transforma
0

desenvolvimento

servicot

0 resultado e urn produto com uma maior qualidade nas funcoes gerando

uma maior satisfacao dos c1ientes (McElroy, 1989). A QFD usa uma matriz com dois eixos x e y que estabelecem duas listas: (i) os desejos do consumidor e (ii) a transformacao destes desejos em caracteristicas tecnicas

rnensuraveis. As duas listas sao confrontadas verificando relacocs e correlacoes, e depois cornparadas com
0

produto ou service existente e a concorrencia. Deste processo define-se

a priorizacao de desejos e as caracteristicas tecnicas para atender ao maximo a satisfacao dos consumidores. As caracteristicas tecnicas sao entao desdobradas para
0

proximo nivel

de clientes internos dentro da organizacao (American Supliers Institute, 1992). Este nivel por sua vez tambem se desdobra em efeito "cascara" tradicionalmente 1.
2,

ate

produto fina1. 0 processo

e composto

de quatro fuses (Burton, 1995):

Estagio de requisitos de projeto pelo consumidor; Estagio de definicao das caracteristicas dos componentes; Estagio do processo de producao; Estagio de controle da producao.

3. 4.

16

Observa-se

aqui a similaridade

das quatro fases com os estagios da FMEA de

?

conceitos, projetos e processos (Ginn et al 1998). Barnard (1996) tambem cita similaridades entre a FMEA eo QFD, ja que ambas se valem de processos de relacoes do tipo

° que e como,

ou de causa e efeito, corn ambos os

processos procurando definir a prioridade de requisitos funcionais par calculos matematicos e tambem por identificar acoes que irao assegurar a execucao do que foi recomendado. Considera ainda a importancia da criacao de equipes multidisciplinares sucesso da implantacao em ambas as tecnicas. A questao que ainda perdura para assegurar
0

e qual

limite que efetivarnente define

campo das de

duas tecnicas, que embora tenham objetivos comuns tern seus campos especificos atuacao.

o conceito

do diagrama de Kano (Figura 2.7) desponta como a base para se explicar e

0

definir a interface entre

QFD e a FMEA. 0 referido diagrama considera que as qualidades

de valor aos produtos e services sao invisiveis para
0

atrativas, frutos da agregacao

consumidor ate que conhecidas, e par isso sao qualidades nao esperadas e nso verbalizadas. Ao longo do tempo estas qualidades atrativas tomam-se esperadas e verbalizadas, ou

eventualmente nao verbalizadas (Barnard, 1996). Kano et al (1994) observa a necessidade de balancear e entender as diferencas entre a qualidade atrativa e qualidade esperada. Segundo Ginn et al (1998) a FMEA e
0

QFD ocupam respectivamente os quadrantes

0

opostos de qualidades basicas e atrativas para ocupa

0

consumidor, nao verbalizadas.

0 QFD

dominio das qualidades atrativas e de desernpenho (quadrante 4), enquanto a

0

FMEA ocupa

dominio das qualidades basicas (quadrante 2). Nos quadrantes opostos, em

cinza, se localizam as qualidades basicas mas (Quadrante 3) e os requisitos de desempenho requerido (Quadrante 1), ambos verbalizados. A

area
0

compreendida

entre a verbalizacao do consumidor e a do engenheiro tendo

como centro a diagonal denominada de desempenho da qualidade, FJ\1EA e al,1998).

e 0 foeo

da interface da

QFD que deve ser levada em conta para estudar os beneficios de ambas (Ginn el

Pode-se inferir que a FMEA de Conceitos procura se aproximar dos campos de atuacao do QFD (verbalizacao do consumidor), nas qualidades atrativas e de desempenbo e

17

e de suma importancia, principalmente no desenvolvimento

de novos produtos ou services,

preparando os dados e entrada (inputs) para a FMEA de Projetos abordada a seguir.

Qualid.totS- de d_mpenho (T ecn 01 ogla de ponta de Robustez)

FM~j;;&~

Qualidadas blisicas mlis (reclarnacoes do eonsurnidor) (Tecnologia nac robusta)

.: 1.0".".................

,,~:F /

Niio verbatizadas pelo consurrudor (Tecnologia Robusta)

Figura 2.7-Interface de desempenho da qualidade F:N1EA& QFD [Kano et al,1994]

Ginn et al (1998) propoe urn fluxograma que baseado no conceito de Kano, procura extrair
0

maximo das tecnicas representadas pelo QFD, a FMEA, e outras relacionadas com (Figura 2.8).

a robustez, estabelecendo a relacao de interdependencia

Hrsterico De Qualidade

Dados de emrsce do consumidor CO rrentes & p ",vistas. in duindoo QFD

E studos de case de Robustez Defini<;:ao das ft.mcOes do sistema Projeto de E;t:perimentos M etodologia 80

Dados de qualiclacle lnternes e Extemos induindo FMEA"s

R eq uisitos mundiais c:onsumidor lnforrnacoes de projeto

I
I I

Identifical;ao

de a/lemaUlias

Desajos Do Cons.umidor

-j -l

Geren.ciamenlo de Valor Objetivos tecnicos

Especificayiio ProjeIDS do "i:rtcm ..

Reg lstros des objetivos

Avali~o da Robustez

TIi!stes

FMEA

Processo oe Verificacao do projeto

Figura 2.8-Fluxograrna proposto para urn plano de qualidade [Ginn et al, 1998]

18

2.4 A FMEA de Projetos (DFMEA-Design FMEA)

A FMEA de proj etos

uma tecnica analitica utilizada para assegurar ao maximo

possivel que as modos de falhas assim como as suas causas e mecanismos associados sejam considerados e encaminhados para acoes pertinentes. Ela contribui para reduzir os riscos de falhas nos processos relativos ao projeto, principalmente
potenciais

por desenvolver
0

uma lista de
0

modos

de falhas classificados

de acordo com

efeito para

cliente,

estabelecendo assim urn sistema de priorizacao para melhoria de projetos (FMEA Reference Manual, 1995 -ASQCIAL4G).

2.4.1 0 Diagrama de Escopo como ponto de partida da DFMEA A FMEA de projetos inicia-se com a elaboracao de urn Diagrama de Escopo, uma ilustracao grafica do relacionaroento de sub sistemas, conjuntos, subconjuntos e

componentes que fazem parte do objeto de estudo, assim como as interfaces sistemas adjacentes e as condicoes ambientais;
0

com os

diagrama de escopo

outro nome

atribuido ao diagrama de fluxo funcional (Stamatis, 2003).

o produto
em antecipar inesperadas, ou

do Diagrama de Escopo contribui para eliminar au dirimir as dificuldades interfaces

0

com

outros

sistemas,

condicoes

ambientais

de operacao

usa nao previsto pelo consumidor, alegadas por Kmenta & Ishii (1998).

A Figura 2.9 mostra urn Diagrama de Escopo tipico que mostra as interfaces de urn conjunto, identifica os sistemas adjacentes, as variaveis externas, a influencia do elemento humano, as condicoes ambientais etc.

19

Coletor de escapamento

Cones intemos
I

Subsistema Controle de Emissao Do motor

Substrato cobertura

iSOla;ento

Sistema do motor

IH , I
:;,H;

Subsistema Componentes Controle acUstico Subsistema

Coniunto
Conversor cataI itico

Bandeja assoalho

,-~_F_ixa~r,:a-,--o_e~--, __ Protecao

I
'
II

Car~98

I ~~~~~:~:a;~~~~ :.--.- -.---.----------------..----------- . Sistema de fixar,:ao e tubulacao de

L::::J

L
.

Sistema Estrutural & Montagem

I -Oleo

motor 'Oleo transmissao -Oleo do carter do motor

-Ambiente 'Temperatura ! -Umidade .Vibrar;ao

exaustao

Humano

Figura 2.9 - Diagrama de Escopo tipico [Ford FiUEA Hcmdbook. 2()(J4].

2.4.2 A Matriz de Interfaces como subsidio para as ferramentas de Robustez

A Matriz

de Interfaces

conforme

Ford FMEA Handbook

(2004)

ilustra

rdacionamento

entre sistemas, subsistemas,

conjuntos, subconjuntos

e componentes,

assim

como as suas interfaces com os sistemas e ambientes adjacentes. Juntamente com os dados obtidos no diagram a de Escopo, ela documenta detalhes como
0

tipo,

0 peso,

a importancia e 0 efeito potencial de interface. contribui com dados sobre as funcoes prirnarias au de

A Matriz de Interfaces interface para a identificacao

das funcoes do sistema, sabre as efeitos ambientais au de

sistemas adjacentes, a influencia do elemento humano e tambem identifica os mecanismos e causas potenciais de falhas. Os dados obtidos nesta matriz serao utilizados na confeccao do Diagrama P. A Matriz de Interfaces consiste na definicao de quatro tipos de interface (P, E, M, I), que devem ser avaliados definicao pela Tabela 2.3. com os pesos atribuidos no quadrante apropriado, confonne

20

Tabela 2.3 - Matriz de Interfaces [Ford FMEA Handbook, 2004].

P I E M p- Cantata tlsico 1- Inten:::ambiode informa¢es

E - Transferencia de enerqia M - Inten:::ambiode materiais

+2

A interacao

e necessaria a func;;ao

+1

A interagao e benefica,mas nito absolutamente necessaria is! fun~o

I
;

a
!
-1

A interao;:aonao afeta a tunclonalidade

I I
A interac;;aacausa efeitos negativos .rnas nao evita a funcionalidade
I

, ! i
i

i i

-2

A interac;;aodeve ser evitada para se obter tuncionalidade

Apos a atribuicao das pontuacees, as interacoes negativas serao levadas em conta pela FMEA de Projetos, assim como na preparacao do Diagrama P apresentado a seguir.

2.43 0 fluxograma

proposto para

desenvolvimento da DFMEA

Urna FMEA segundo as "melhores praticas" considera, alem da prevencao de eITOS, a

mclhoria na robustez do produto, aspectos estes distintos, mas complementares,

no esforco

de sc evitar os modos de falhas. A Figura 2.10, uma evolucao do fluxograma ja apresentado por Ci inn et al (1998) identifica ferramentas que tratam dos dois aspectos em comum ate
bi turcar entre erros e os problemas de robustez. Os resultados obtidos separadarnente

se

irneragem mais uma vez com intercambio de dados para tomar a Flv1EA de Projetos mais
cornpleta.

21

. Prevent,;ao do _..:. modo de falha

--'

Hlstortco da Qualidade

l
I

Diagrama do Escopo
j,

n
:

I
Erros Problemas de . Robustez

Matliz de
Interlace

~------- --- ~~.~&~j

FMEA Histortco qualidade & Campo

--,------'

REDPEPR • Diagrama P • Cheek List- Robustez • Maw de Robustez

Plano de verifica~o do orojeto REDPEPR - Robustness Engineering Design Product Enhanced Process

Figura 2.10-A interface da DFMEA com as ferramentas de Robustez [Ford FMEA Handbook 2004].

2.4.4 0 Diagrama P como a principal ferramenta de robustez

Diagrama P se baseia no metoda de robustez criado pm Genuchi Taguchi para

reduzir ou controlar as fontes de variacao de urn sistema. Baseado na teoria de sistemas, Taguchi (1986) criou de metoda influencias (outputs). Os Fatores de Sinal sao definidos por uma ou mais variaveis extemas que iran ativar a funcao sendo analisada. pressao,massa, etc. indesejadas au inesperadas, au condicoes e Pode ser representado por energia termica, mecanica, quimica, de Taguehi. de variaveis 0 item sob analise
0

que se convencionou chamar

definido como urn sistema que sofre

extemas (inputs) que irao afetar as seus resultados esperados

Os Fatores de Ruido sao interfaces

interacoes que podem levar it [alba da funcao, Estes fatores que "perturbam" urn produto ou proeesso sao rotulados

as funcoes de

de "Ruidos" (ex. vibracao induz ao desgaste da

peca), Sao c1assificados em cinco familias:

22

1. V ariacao peca a peca; 2. Mudancas ao longo do tempo (desgaste); 3. Utilizacao pelo consumidor (condicoes); 4. Ambiente extemo (tipo de ambiente, clima); 5. Interacoes do sistema.

Os Fatores de Controle sao as medidas que devem ser tomadas para atenuar os Fatores de Ruidos, ou mesmo dos Fatores de Sinal, tornando os itens mais "robustos", menos susceptiveis as variacoes. Apos a identificacao dos dados de entrada e saida para uma funcao especffica, ou seja,

identificam-se os possiveis Erros. Definem-se Erros tanto aos desvios da funcao pretendida, que equivalem ao modo de falba da FMEA, como sintomas
DaO

desejados no sistema.

A Figura 2.11 mostra urn sistema (conjunto do catalisador) afetado por variaveis diversas, onde se procura definir os Fatores de Controle para controlar os as funcoes pretendidas.
EITOS

e cumprir

V.r1~l<> ·Material ·Processos

_.

__

Utlll~

pelo co""uml<lo,

•_1,,"1e

IIXIomo

de monlagem

·Fon;.a de cravamentc
'Forcade l'ilmclIo 'Composl\>'!o do s<Jb.lralo 'Malmon!ado -Orienta~o e cemraltaacao -Folgas montagam( """"'13) ·DimensOes (monlagem)

-curte, viagens balxa veltIClclade 'Alta velocidade I reboque 'Tlpo & ~ualida<le CIO<'Cmb!.JSlJvel -Motor desregulado

'Tempe!alula 'Tif>O de e.tracla (vibra\>,!o) ·Petlra.,objetos

'Lame, ague e sal Inte~"'" do siste"",

MU<langas ao ~ do IempO -Re.IrI..ao I ble>quelo • Oeter1orao;:llo lIa<fopa <Ie selda ·Eros.}o e quebra de sub.1taIO 'Envelheclmento qulmlca do c8bIlisador ·Corros.}o """"'I"'·Perda p~o termica FATORES DE RuiDO

-Coletor de escape .Contaminal"'"0 de 61ao .Vibra..ao trem de force ·Cargas dirdmlcas int1!zi pelo motor ·calibra,.&o 'Retrooesso de presMe>

des

Sinai dllll Entrada Messa 'Composlo;:llo do 9'\. de..-Energ~ ·Termi"" 'Meca~;"" 'Qulm;"" 'P,ess!\o

CONJUNTO

DO CATALI$ADOR

FATORES

DE CONTROlE

Mec:AnicD 'PJ1ljelo & Material Ca...,..,.. 'Material reteruores de manta" spagUlOlis 'Gaomatri" do Slbstrato (contomo e comerlmente ·E!5Ipes5urB e e densldade do- 5L1b~tralO 'FI",o de distrib"i9M (lIeornelJie <>Onee tubula¢o) QulmlcA •Teorologla ce coPerWJa 'Sel~ ds ""I~ da ""'g" dEl material preoioso

-,

Resp_
-Emls.ao ·Emissao

de ""fda r<;>gulacla nao reglllada

Erros -Rurdo -Perda poIencia 'Calor

-Vaz.amento nail e)(£UJslBD

"Odor J cheiro .Gases de .aIda ate:nd8m norma de &missAo

,,110

Figura 2.11 - Diagrama P tipico [Ford FMEA Handbook 2004]

23

2.4.5 A Interface

da FMEA de Projetos com a FTA (Analise da Arvore de Falhas)

A FTA (Fault Tree Analysis) e uma tecnica analitica para analise da confiabilidade e seguranca, utilizada geralmente para sistemas dinamicos complexos e extensos e tambem para quantificar riscos associados a sistemas potencialmente perigosos, (Andrews & Moss, 1993; Joshua & Garber,1992 ; Brown, 1990). Os resultados obtidos fomecem uma base objetiva para analise e justificativa (Blanchard, 1986; Stamatis, 1992). A FTA utiliza a representacao de uma arvore para mostrar as relacoes de causa e
0

para as modificacdes

e/ou adicoes de componentes

efeito entre urn evento singular indesejado (falba) e as varias causas que contribuem para seu acontecimento. A arvore mostra
0

desdobramento

de uma falha no topo da mesma ate

a(s) causa(s) raiz na base da arvore, Sao utilizados, para a representacao, simbolos 16gicos padronizados (Dhillon & Singh, 1981). Confonne Palady, 1995 uma arvore de falhas desdobra urn modo de falha, previsto pela FMEA, em todas as causas provaveis, criando tantos niveis quanto necessaries, are

atingir os componentes. A ocorrencia do modo de falha baseia-se no indice historico de falhas do componente, que em conjunto com os outros indices irao definir a probabilidade de ocorrencia de falba no conjunto completo. A Figura 2.12 representa uma arvore de falhas com as causas listadas obtidas de uma FMEA onde se deseja verificar a

probabilidade de falha do conjunto completo.

I 0.1228 I

CtlaveOU
Ch ..veE

<>

Falha Ev8f1.to desenvolvid"

nO"

24

Figura 2.12- Analise de uma Arvore de Falhas desdobrada da FMEA [Palady, 1995] Segundo Stamatis (1992), ela sempre complementa a FMEA e nunca no minimo, sao consideradas analises complementares
0

contrario ou,

(Kocza et al, 1999 e Stiilhane et al,

1998). As duas afirmacoes acima nao apresentam conflito, e entende-se que depende do ponto de vista do que se quer investigar.

A FT A

e estatisticamente

mais precisa, com previsoes mais apuradas para modos de

falha que se consiga antecipar, e

e mais

rigorosa que a FMEA. Entretanto nao se conhecem

muito os modos de falha de produtos novos e, portanto, sao impossiveis de avaliar usando as tecnicas tradicionais de confiabilidade. A FMEA, em contraposicao, identifica urn

espectro mais extenso de falhas, mas com menor precisao na previsao dos riscos (Ruiz, 2000; Bednarz & Marriot, 1988). A maior vantagem da FMEA sobre outras tecnicas de gerenciamento segundo Stamatis (2003), ferramenta de projeto. de riscos

a sua flexibilidade,

extensao de escopo e

uso como uma

2.4.6 Uma visao das interlaces da FMEA de Projetos

Teng & Ho (1996) sintetizam
..

que foi apresentado nos topicos anteriores mostrando

as interfaces da FMEA de Projetos com os outros elementos no fluxograma da Figura 2.13

_--_._--

,~recabjmento '\
~
'~'~ "
QeD Especif~ \ i

II
DFMEA

~I

PrevLsao de : oonfiabilidade

Figura 2.13 - A visao global das interfaces da FMEA de Projetos [Teng & Ho, 1996]

25

2.5 A FMEA de Processos (pFMEA-Process

FMEA)

A F:tv1EA de Processes pennite

identificar os modes de falha em potencial

0

nos

processes relativos a urn produto e avaliar os seus efeitos para

consumidor; identifica as

causas de falhas em potencial na manufatura e montagem e aponta as variaveis do processo que devem ser controladas para a deteccao ou reducao das condicoes de falha; desenvolve uma lista de modos de falhas em potencial, estabelecendo urn sistema de priorizacao para as acoes corretivas; documenta os resultados dos processes de manufatura e montagem e contribui para a liberacao do formulario de controles visuais, definindo padroes de aceitacao. 0

preenchimento

e identico

ao da FMEA de projetos, porem os objetivos das

0

duas sao diferentes. Enquanto a Fl\1EA de Projetos questiona como de fazer

0

projeto pode deixar

que foi proposto, eo que fazer para prevenir as suas potenciais falhas , a FMEA
0

de Processes questiona como o processo pode deixar de fazer fazer para prevenir as suas potenciais falhas de processo.

que foi proposto, e

que

2.5.1-0 Fluxograma do Processo como ponto de partida da FMEA de Processos Para se iniciar wna FMEA de Processos deve ser ter uma visao exata das etapas sequenciais do processo,
0 0

que

feito com

auxflio de tun fluxograma,

Respostas

perguntas: Como? ; 0 que

processo supostamente deve fazer? ; Qual

ea

funcao? , entre

outras, auxiliam no perfeito entendimento do processo (Stamatis, 2003; Teng & Ho, 1996). Segundo Stamatis (2003)
0

fluxograma de processos e uma sequencia do fluxo das

operacoes entre processos e individuos, que se utiliza de simbolos padronizados para cada urn dos processos; permite a visualizacao de todas as etapas de tun processo para se

detectar as atividades que nao agregam valor ou que possaro contribuir para tun evento indesejado. , conforme a Figura 2.14.

26

Idootif,cao;ao do passo do prncesso

• Pressl!o de
<If

Caractaristicas , do prodeto " do processo

" Orien~o correta

• CalitJra¢o cia ferramen1a • Operador nao 'esIOla" foo"ameota • Paraluso mcorretc • Intorma.;;ao de detalhes iocorreta do fomecedor • Operador nao a~ corretamente • Operador naa posiciona corretamenle

10 F im, a pi""",
da base
010

• Loca~o

correta

refletor

• Dais parafusos ryz_ 'I • Torque correto X +1- Y

20
Montar
p!lrsfiJso

e rnota

• Orientacao correta • Localiza;:&> correte • Localiza;:ao positNa • Segregar conjuntos suspeitos • Liberar coniuntos aprovaaos • 350 conjurIlos /horn para transporte

Ope<ador

nao trelnado

30 lnspec:ionar visuamenle a montagern

Atividades e Operscoes
Fluxo I Movimento

c=>

Estoque
Demora

V
D

tnspecao

Figura 2.14 - Fluxograma tipico de urn processo [Stamatis, 2003].

2.5.2 Matriz de Caracteristicas da FMEA de Processes

A Matriz de Caracteristicas com
0

auxilio do fluxograma de processos estabelece

vinculo entre produto e processo, assim como entre produto e produto, A compilacao desta matriz (Tabela 2.4) identifica todos os passos do processo que podem afetar as

caracteristicas da peya levadas em consideracao pela FJ\.1EAde projetos.

Tabela 2.4 - Tipica Matriz de Caracterfsticas [AtOP Manual 1994)_

operacoes
i Caracteristica do Produto
placa da base cia base 10 A

I Olientao;:aocorreta -

20

3D

I I

Local<Za.;;ao correta-plaea Dois (2) ....rafusos

Torque correto

i
I

X A

xa.
y

I
x
x

X +/.

Orien~o

correta- conj, molal paratuse

Localizao;:;lio comoto - conj, molal parnfuso Localiza<;;ao posiliva - conj, molaJpar.riuso

I
!

Legend~ x- A caracleris~ca
OU modfficada, C- A camclerls!ica L· A camcterislica

e formada

e usaoa para
e usaoa

fuca,.

pa ra locaIizar,

T- As felT8tr11>Oias comuns aiam mais de <mS cal3Cl<!rislica. M- A earacterislica e monitorada aulOITI!IIicamente, A- Urna caracteristica do produto acabado \em iortR "feiI.o sob<e outra,

27

A FMEA de processos

gera como saidas os pIanos de controle propostos,

necessidade de se estabe1ecer controies visuais para inspecao, as Iistas de verificacao dos processos de producao, os dispositivos a prova de erros tPoka-Yokev. Serve tarnbem de

subsidio irnportante para a execucao da FMECA (Failure Mode and Effects Criticality Analysis), variante da FMEA utilizada em contratos govemamentais, baseada na norma

MIL-STD-1629a, na qual ISimportante a identificacao de caracteristicas especiais criticas,

2.S.3-A interface da FMEA de Processos com os Pianos de Controle

Plano de Controle

e urn

sumario das acoes planejadas de qualidade, especificas de processos e

para urn processo, produto ou service, que lista todos os parametres

caracteristicas de projetos considerados importantes para a satisfacao do consumidor e que requerem acoes de planejamento de qualidade especifico.
0

Descreve, ronda, as acoes e

reacoes necessarias para assegurar que (Stamatis,2003).

processo seja manti do sob controle estatistico

E
portanto,

a FMEA de processos que identifica as caracteristicas

0

criticas e significativas e,

ponto de partida para iniciar urn Plano de Controle. Urn plano de controle lista

as caracteristicas criticas e significativas, os tarnanhos das arnostras, frequencia e metodos de inspecao, estudo de dispositivos e as acoes corretivas (Teng & Ho,1996). A Figura 2.15 mostra
0

desdobramento

das atividades necessarias

a preparacao

dos

PIanos de Controle confonne Stamatis (2003). 0 Anexo V mostra urn formulario tipico de urn plano de controle.
(Entrades) QFD (Desdobramento dafun~
QuaHdade)

Espedficay6es De Prcjeto do

sistema

F_
Func;.ao

r:-MEA - Projetos Falha

Eforito

~.

ctesee

causa

ConIT<>le

Recom.

1
Celre.cterist'o;e!t de

II
FMEA - Processos Fal";;;!

Plano v~

de

Do PTojeto

peya
1 2 :3

Efeito

CQnlroL Norm.

cteese

Causa

Control. E!iopec:.

Reoom.

-:

_.../

R~a~ AvaI_ (S.gn--olT)

Plano da
Contro1e

~hoda~stmboilo:fl de com Ca:rBIc:ter-tsbc.as E:spedats

;1

Figura 2.15 - A relacao FMEA eo Plano de Controle [Stamatis, 2003).

28

2.5.4 Dispositivos a Prova de Erros e a F.MEA de Processos A criacao dos metodos "Poka-Yoke" seguinte afirmacao: As causas de defeitos vern dos erros dos operadores, e os defeitos sao resultados de negligencia-los. Acontece que estes erros nso se tornarao ern defeitos se os erros dos operadores forem descobertos e eliminados antecipadamente. ...Os defeitos aumentam porque acontecem os erros; os dois tern uma relacao de causa e efeito ... Os erros nao se transformarao em defeitos se houver retroalimentacao e as acoes tornadas no estagio onde acontece 0 erro. Shingo (1996) define urn sistema "Poka-Yoke" (a prova de erros) como urn sistema preventivo que tern duas funcoes basicas: 1) Realiza inspecoes 100%; 2) Se ocorrerem anomalias, cria uma retro-alimentacao imediata (feedback) e defme as a90e~ necessarias. A norma ISO-9001 :2000 especifica implicitamente eliminar as causas de nao conformidades
ISO/TS

por Sbingo (1986, p.SO, 82) tern como base a

a criacao de mecanismos para (item 8.5.2), enquanto a

e evitar reincidencia

16949:2002

faz de maneira explicita exigindo que a organizacao utilize metodos

a prova de erros (Poka-Yoke) em seus processos de ac;oes corretivas. A FMEA de Processos identifica causas comuns ou reincidentes dos modos de falhas de urn sistema, subsistema ou componente e, portanto,

e uma

fonte bastante produtiva de

sugestoes para a utilizaeao de dispositivos a prova de erros.

2.6 As relaeoes de iaterdependeaeia

entre as teenleas e a FMEA

A Figura 2.16 apresenta a visao de Teng & Ro,1996 das interfaces das tecnicas em torno da FMEA de Projetos e Processos confonne abordagem em t6picos anteriores , que em conjunto irao contribuir para melhores resultados operacionais de uma organizacao.

29

Comparayao De processes

Relat6rios de Efidencla

Relal6rios de Rejeiyao

Desernpenho do

Fomecedor

: ~i\""'-"""-"
:;; I

•.•.

'.-"

eI .., I :lI I

Relllt6nos CPk

'"

Relai6ric> De Produ¢o

.>:\
.: ,/ .:

~I

1
Usia de Veriftcao;:ao de projelos

~:

i i/
;:
.i!
I

Recebimenlo

Inspey8D de

Cartasde F --en " requ em de In speyao

Estudo de DisposjtiVOB':

'

.'

,,;-.:'
- - - .",,""

Jo'
./

$"

iJJ

Pad roes de aceilayao

apao

id d d II e 0

"" , DFMEA

processo

AAI,p,n.rcPk

f
Cartas de ControlE> do Processo #"

I\

Plano de Conlrole

~/~Q
r:#
:' ~

I !

t
Controle Visual

Inspeyao em procasso PFMEA

Requisitos e Especifica¢ies dos Clienles QFD

\
An;lliseda

__...-r

Ulila Verificavao Procasso de pmdu¢u

ANo .... FTA

de Falhas

Figura 2.16 - A interdependencia

das tecnicas e a FMEA [Teng & Ho, 1996]

2.7 A rela~io de Interdependencia da FMEA com a norma ISO-9000

Com
0

advento da ISO-9000 a adocao da FMEA foi considerada importante nas do projeto e do processo para
0

etapas de desenvolvimento

segmento automotivo.

A QS-9000 foi uma resposta do segmento automotivo para atender aos requisitos da ISO~9000 , mas tambem a requisitos especfficos setoriais, como processos de melhoria continua (dispositivos a prova de erros,sistemas de troca rapida de ferramentas,etc.) e

estudos de capacidade de manufatura, e especificos como a FMEA, os PIanos de Controle, e a Classificacao de Caracteristicas. Afinna Reid (2005):
..embora nao tendo nenhuma objecao contra a IS0-9000, a industria automotiva entendeu que faltavam alguns elementos nos documentos da industria automotiva, como plano de negocios, melhoria contfnua, capacidade de manufatura, e bastante do conteiido de planejamento da qualidade avancada, razoes estas que a levaram a criar e adotar a QS-9000.

Numa

nova tentativa

de padronizacao

segmento

automotivo

conseguiu

em

conjunto com a ISO a liberacao de uma outra modalidade que n3.o e uma norma, mas uma especificacao tecnica, que sera apresentada no proximo topico.

30

2.8 A deriva.;ao da QS-9000 para a ISOrrS l(i949:2002 A especificacao tecnica ISOrrS 16949:2002 criada pela IATF (international

Automotive Task Force) e a Associacao Japonesa de Fabricantes Automotivos (lAMA), em conjunto com a ISO em 1998, especifica requisitos particulares para a aplicacao da IS09000. Caracteriza-se pelo mapeamento obrigatorio de todos os processos, para assegurar as definicoes de responsabilidades, e tambem pelo controle de desenvolvimento dos processos

conforme representacao esquematica na Figura 2.17. Reid (2005) confirma

0

consenso significativo e global no setor automotivo sobre os

requisitos ftmdamentais de qualidade na norma TS 16949:2002: o sucesso da ISorrs 16949:2002 deve-se a concentracao de esforcos sobre
0

gerenciamento das caracteristicas especiais, no qual a FMEA tern urn papel fundamental , assim como os pianos de controles que advern da mesma, alem de processos para aprovacao de pecas de producao, dispositivos it prova de erros e instrucoes de trabalho e treinamento.

International Standards ISO 9000

Define requisitos intemacionais

Requisitos dos Consumidores as-9000 Production Part Approval Process Requisitos especificos da cia

Define requisites dos consumidores

>
Como

Manuais de Referenda dos Consumidores APQP& Planas de Controle FMEA MSA SPC

Nivel 1 - Deline responsabilidade &abordagem

Nivel3 - Respostas,

Outros doculTl!!llloS

Ni'vel 4 - Resultados
Mostra Clue 0 sistema

esta opernndo

Figura 2.l7 -Desmembramento

da ISO-9000 [Manual QS-9000 (ISO! AIAG]

31

2.9 Os erros comuns observados na Implantaea» Os problemas comuns

0bservados

da FMEA

na revisao bibliografica se referem principalmente

as

areas relativas a custos, prazos, escopos, riscos, qualidade, integracao, comunicacao, e

treinamento. A lista abaixo reforca ainda mais esta afirmacao:

A FMEA de processos

e mon6tona

e consome muito tempo (Ormsby et a1

1992; Montgomery et al 1996); • Existe muito pouca interacao entre as FMEA"S de Projeto e de Processos (Dale & Shaw, 1990); • A FMEA de processos

e executada muito tarde para causar impacto nas

tratada como uma lista de verificacao
OU

decisoes de proj eto (Mackinney, 1991; Kara -Zaitri et al, 1991); • A FMEA

freqtientemente

"apos

fate", somente para satisfazer a gerencia

a solicitacao do consumidor

(Dale & Shaw, 1999; Kara-Zaitri et al, 1991; Hawkins & Woollens, 1998); • Nao fomece prescricoes para se identificar falhas, cujas instrucoes esparsas e nao sistematicas. A antecipacao das falhas sao

e uma

funcao critica da este

F:tv1EA, e a literatura
procedimento • A FMEA nao promove fabricacao. A base

existente

falha em enderecar

propriamente

(Krnenta, 2000);

uma analise estruturada de todo

em componentes nao

processo

de

somente

uma abordagem

suficientemente •

completa; vern a se concretizar (

A FMEA nao identifica falhas que eventualrnente

Bednarz & Marriot, 1988; Harspter, 1999 apud Kmenta, 2000).

Esta constatacao rnotiva a abordagern da FMEA como urn projeto ja que as areas mencionadas sao as mesmas abordadas pelo Gerenciamento de Projetos. No capitulo a

seguir procuraremos correlatas.

abordar os conceitos, e os processos assim como algumas tecnicas

32

Capitulo 3

o Gerenciamento

de Projetos

Para Cleland & Ireland (2000) urn projeto consiste em uma combinacao de recursos organizacionais melhoria para se criar algo que

nao

existia anterionnente tanto no desenho

0

e que

ira

fomecer uma de

na capacidade

de desempenho, Os projetos sao

quanta na execucao

estrategias organizacionais.

meio principal pelo qual a organizacao lida

com mudancas em produtos organizacionais, services ou processos organizacionais. Kezner(1998 apud Vargas, 2000) pondera que diversas pressoes extemas podem
0

forcar as companhias a adotarem seus negocios, entre

gerenciamento

de projetos como forma de realizarem de qualidade, os resultados

elas, a competicao,

os padroes

financeiros,os aspectos legais e as pressoes economicas, Diversas organizacoes intemacionais relativas ao gerenciamento de projetos, tern procurado sistematizar padr5es e normas certificando profissionais
0

e representando

os

interesses de seus afiliados e usuaries. Dentre elas destaca-se

Instituto de Gerenciamento do PMBOK GUIDE® do

de Projetos (PMI - Project Management Institute) idealizador (project Management Body of Knowlwdge}; Gerenciamento

este guia do corpo de conhecimentos

de Projetos define urn projeto como urn empreendimento

temporario

realizado para eriar urn produto singular e seu resultado bem ou urn novo service. Apos correntes,
0

e algo

ainda nao existente, seja urn

seu termino, estes bens ou services se tornarao operacoes reproduzidos (Valeriano, 2005). A Figura 3.1

pois seriio repetidamente

representa as referidas areas que serao caracterizadas adiante.

33

Figura 3.1 As areas de conhecimento conforme

PMBOK [Gasnier, 2000] mas tern

guia PMBOK

e estruturado

em tomo de nove areas de conhecimento,

orientacao por processos. Contempla cinco fases de processos que se desdobram em 39 sub-processos tempo: e sao representadas na Figura 3.2 mostrando sobreposicoes em funcao do

........
Execu~o

......
'

Tempo ___..

Figura 3.2 - A sobreposicao das fases em urn projeto [PMBOK, 2000]

34

..

Fase 1: Iniciat;ao - Processos que estabelecem a base e gerencia para com

0

compromisso

da

projeto; - Processos que desenvolvem urn plano para orientar a e

..

Fase 2: Planejamento execucao,

0

controle

encerrarnento

do projeto,

com

enfase

no

cumprimento das metas; .. Fase 3: Execucao - Processos que coordenam os recursos do projeto, tanto os humanos como os materiais, para realizar • Fase 4:Controle
0

trabalho descrito no plano;

0

- Processos que acompanham e medem

desenvolvimento

do projeto, fazendo ajustes para garantir que ele atinja suas metas; .. Fase 5: Encerramento - Processos que concluem formalmente
0 0

projeto

mediante a aceitacao do produto e documentam Observa-se dadas as definicees

encerramento. com
0

das cinco fases, a similaridade

ciclo de

controle de processos

PDCA (Plan-Do-Check-Act),
0

este inserido na versao 2000 das

normas ISO-9000. Campos (1999) define fases para controle de

tun

ciclo PDCA (ou metodo Deming) por quatro Estabelece metas e as

processo:

(i) Plan-Planejamento:

estrategias; (ii) Do-Execucao: Execucao das tarefas como previstas no plano; (iii) CheckVerificacao: Compara-se as resultados alcancados com as metas tracadas; (iv) ActionAcoes Corretivas: Detecta os desvios e atua nas correcoes, Apresentam-se a seguir as definieoes das areas de conhecimento do gerenciamento de projetos e das fases (processos) pertinentes a cada uma delas conforme 2000.
0

guia PMBOK

3.10 Gerenciamento

de Integraeao

do Projeto

Segundo Casaroto & Favero e Castro (1999), ''''[...] para alcancar as metas globais da organizacao,

e necessario

que se visualize todo

sistema, procurando compreender e medir

as inter-relacoes entre as partes e integrando-as de modo eficiente". Os processos de integracao do projeto consistem em garantir que todas as demais areas estejam integradas em urn todo unico. Seu objetivo e estruturar todo
0

projeto de

35

modo a garantir que as necessidades dos envolvidos sejam atendidas pelo projeto (Vargas, 2000). Modarres & Cheon (1998) justificam a necessidade de integracao quando afirmam que embora os sistemas sejam decompostos em partes mais elementares, mais propriedades comportamento, sao propriedades
0

sistema total tern

0

que a simples soma de todas as suas partes flsicas. Portanto

seu

o(s) objetivos(s) e funcaotoes) e a natureza das interacoes entre as partes adicionais que defmem
0

sistema. Pelo exposto infere-se que quanto

maior a interacao entre os processos maior a sinergia e melhores os resultados esperados do sistema.

o gerenciamento

da integracao desdobra-se em tres fases confonne a Tabeia 3.1 ;

- erenciamento daI ntegracao ao 1ongo das f;ases de projeto Tbl3IG a ea Fases do Projeto Descricao do Processo
Planejamento Execueao Controle Desenvolvimento do Plano do Projeto Execucao do Plano do Projeto Controle Integrado de Mudancas

Desenvolvimento
urn documento

do Plano do Projeto:

Utiliza as saidas dos outros processos para criar

0

consistente e coerente e guiar a execucao e

controle do projeto. Cria-se

aqui

Plano do Projeto que tern como sub-elementos

os planos de escopo, tempo, custo,

qualidade, recursos humanos, riscos, comunicacoes e aquisicao. Execucao do Plano do Projeto: Realiza
0

que foi planejado no Plano do Projeto.

0

Controle Integrado de Mudancas: Mantem a base do plano do projeto, garantindo que escopo obtido esteja em conformidade com nas outras areas do projeto.
0

estabelecido e coordena todas as mudancas

3.20 Gerenciamento

de Eseopo do Projeto

Dinsmore (2003), afinna que urn projeto deve comecar pela definicao do seu escopo. A gerencia do escopo do projeto deve assegurar que a equipe de projeto realizara todo e somente
0

trabalho

necessario

para que

projeto seja bem sucedido,

Para todos os

36

processos

devem

ser

atribuidos

itens

tangiveis,
0

mensuraveis

e verificaveis,

que

obrigatoriamente concluido.

devem ser produzidos para que

projeto ou parte dele seja considerado

Sao cinco os processos contemplados Tabeia 3.2:

pelo gerenciamento

do escopo eonfonne

TbI32G - erenciamen t0 d0 Escopo ao 1 a ea ongo d as fiases d e proje t0 Fases do Projeto Descrieae do Processo ~ Iniciaeao - Planejamento

Iniciacao
Planejamento do Escopo Definicao do Escopo

- Controle

Verificacao do Escopo Controle de mudancas do Escopo

Iniciaeae: Reconhece formalmente a existencia de urn projeto. 0 produto desta fase e a criacao de urn documento que atribui a autoridade ao gerente de projetos para aplicar recurs os nas atividades correlatas. A este documento se da
0

nome de Plano Sumario do

Projeto (Dinsmore, 2003), Proposta Executiva do Projeto (Gasnier, 2000), Project Charter (pMBOK, 2000), Plano Global do Projeto (Vargas, 2000) entre outros. Kerzner (1998 apud Vargas, 2000) propoe que este docurnento contenha informacoes como urn resumo das condicoes que definem
0

projeto, descricao do produto, ou service, nome do gerente de e autoridades, cronograma basico do projeto, estimativas

projeto e suas responsabilidades

iniciais de custos, necessidade de recursos humanos, equipamentos e materiais, etc. Planejamento do Escopo: Formaliza
0

escopo dos trabalhos a serem desenvolvidos entregas com suas datas

que contem os objetivos, justificativas

ou missao, principais

previstas, produto, e formas de conducao do projeto. Definieao do Escopo: Confonne Vargas (2000) este processo subdivide
0

projeto em

partes menores - uma aplicacao do principio de Descartes segundo Gasnier (2000) -, de modo a nao so aumentar a precisao nos calculos de custos, tempo e recursos, como tambem a definir uma base para medicao de desempenho e determinacao clara das

responsabilidades

de cada envolvido no projeto. 0 principal produto deste processo e a

Estrutura Analitica do Projeto (EAP). A EAP e definida pelo PMBOK GUIDE (2000) como

37

"urn agrupamento de elementos, componentes do projeto, orientados ao resultado principal, que organiza e define Uma Estrutura
0

escopo total do trabalho de urn projeto", de Projeto, como na Figura 3.3, lista as atividades

Analitica

importantes sob cada agrupamento e as setas tracadas mostram as precedencias requeridas das ati vidades.

Relat6rlo

Figura 3.3 - Tipica Estrutura analitica do Projeto [Cukierman, 2000]

Verificat;io do Escopo: Obtencao da aprovacao formal do escopo do projeto por parte dos seus interessados (stakeholders). Isto

feito por revisoes dos produtos dos

trabalhos e dos resultados de modo a garantir que tudo foi completado satisfatoriamente. Controle de mudaneas de Escopo: Avaliacao dos fatores que eriam mudancas de escopo, de modo a assegurar que essas mudancas sejam benefices, sistema de controle de mudancas de escopo. Verzuh (2000) sugere
0

e a criacao de urn

fluxograma na Figura 3.4 para

registro de decisoes para

aceitacao ou rejeicao de alteracoes,

38

---------~"---------.

~dll!l'f'lUfi~d<=J. q~ es'tB -sujeito A;a~

=:> =:>

Apro\la<;:ao original Proc:esso de altern,.ao

Figura 3.4-Fluxograma

de controle de mudancas de Escopo [Verzuh, 2000]

3.3 0 Gerenciamento do Tempo do Projeto

Stamatis (2003) afinna que nos estagios de planejamento, projeto as mudancas em urn

sao

menos onerosas, uma vez que a companhia

ainda nao investiu muito em

desenhos, prototipos, testes, ferramentais ou equipamentos de montagem; corrigir as falhas nos estagios de planejamento pode economizar quantias monetarias sigrrificativas. A Figura 3.5 mostra que os custos de qualidade aumentam quanta mais tarde forem detectadas e sanadas as falhas ao longo dos estagios de desenvolvimento do projeto.

§
! .c '"

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L
t-, Q

Planejamenlo

Realizayao

Uso

100"10

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8.

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0

!S lli
10% 0.1% Falha sanada nc>estagio oonceitual 1% Falha _da
no es:t.iII!gio de

Falha san.ada no estagio de

Falha corrilioda
no produto no

pro;etos

consumj(tO..-

Tempo

Figura 3.5 - Custos de correcao de falhas em funcao dos estagios do projeto [Braunsperger,1996]

39

objetivo do gerenciamento do tempo (P:tvfBOK, 2000);

e garantir

que

projeto seja concluido dentro uma das razoes mais

do prazo detenninado

tambem considerado

irnportantes na geracao de conflitos entre os envolvidos no projeto, conforme Thamhain & Wilemon; Posner (1975,1986 apud Vargas 2000). A Tabela 3.3 representa as fases do gerenciamento do Tempo de urn projeto:

T a b e 1a .L'- G erenciamento d0 Tempo ao on_g_o _,... clast: ases de projeto Fases do Projeto Descricao do Processo
- Planejamento Definicao de Atividades Seqiienciamento de atividades Estimativa de duracoes das Atividades Desenvolvimento ~ Controle do Cronograma

Controle do cronograma

Defimeao

de Atividades:

Identifica e documenta

as atividades

especificas

listadas na

Estrutura Ana1itica do Projeto. Sequenciamenro atividades para de atividades: Identifica e documenta as interdependencias
0

entre as

° desenvolvimento

de cronogramas realistas para

0

projeto.

Estimativa de duracoes das Atividades: Estima

periodo de tempo necessario para cada

atividade do projeto. Utilizam-se diversos metodos como simulacao, estimativas baseadas em experiencias anteriores de projetos similares, modelos matematicos e estatisticos. Desenvolvimento consequentemente do Cronograma: Define as datas de inicio e termino das atividades e das datas de inicio e termino do projeto. Deste processo se originam os

cronogramas Gantt e PERT -CPM. A tecnica de redes PERT-CPM tecnicas para planejamento, caracteristica (ou PERT somente) e controle

urn

conjunto de processos e Apresenta como daquela

programacao

de um projeto.

fundamental a indicacao, dentre as

van as

sequencias operacionais,

que possui duracao maxima, alem de permitir a indicacao de graus de prioridade relativos, demonstrando distribuicao de recursos e interdependencia entre as varias acoes necessarias

40

ao desenvolvimento

do projeto (Comite Brasileiro

n014, da Associacao

Brasileira

de

Nonnas Tecnicas - ABNT). Confonne Cukiennan (2000), a rede PERT caracteriza-se pela abordagem sistemica de urn projeto, pois fomece uma visao da totalidade (diretrizes e recursos), de correspondencia interdisciplinar
0

do projeto ; ressalta as entradas

processo

(0

desenvolvimento das acoes de acordo com as relacoes

entre elas) e as saidas (resultado final desejado) ; e estabelece claramente as relacoes

uma ferramenta entre clientes e

e de comunicacao

fornecedores (internos e extemos). A Tabela 3.4 representa os conceitos basicos de uma rede PERT

Tabela 3.4 - Conceitos basicos da rede PERT [Cukiennan, 2000] Nome Conceito

Representacao Gnifica

Projeto

Conjunto de acoes e processos envolvendo recursos hurnanos, materiais, fmanceiros, organizados para realizacao de urn objetivo, concretamente definido, a partir de uma situacao inicial conhecida.

Rede, diagrama ou grafo.

Atividade

Identificacao de uma etapa do projeto que consome tempo e recursos, estabelecida em nivel compativel com as necessidades e possibilidades de sua mensuracao,

Setas Nome ou codigo da atividade

..

Evento Atributo

Inicio ou termino de uma ou mais atividade. E tocta caracteristica quantitativa especifica de uma atividade, (tempo, material, mao-de-obra, equipamento, etc).

Circulo numerico

A representacao de tuna rede ou grafo

e baseada

na Estrutura Analitica do Projeto entre urn conjunto

previamente definida (como a da Fig. 3.3) e mostra as interdependencias

de atividades, alern de verificar a duracao do projeto a ser realizado confonne a Figura 3.6.

41

~---,
I

Figura 3.6 - Exemplo de grafo representativo

de atividades [Cukiermann, 2000]

o caminho
seja maxima, critico devem

entre dois pontos para

qual a soma dos tempos de todas as atividades

que fazem parte do eaminho atraso em urna delas ira

chamado de Caminho Critico. As atividades

com mais atencao,

seT monitoradas

pais qualquer

representar

eorrespondente

atraso no cronograma geral.

o eronograma
entre atividades e
0

PERT mostra a relacao de ordem das atividades, as interdependencias

mais importante
0

tempo

total do projeto; permite

a tomada de acoes

em tempo eerto para compensar eventuais atrasos ocorridos nas atividades. Controle do cronograma: Concentra-se na avaliacao dos fatores que podem levar
se inevitaveis,

mudancas de prazo, de modo a garantir que estas mudancas, prejudiciais ao resultado final do projeto.

nao sejam

3.4 0 Gerenciamento

de Riscos do Projeto

Confonne Carbone & Tippet (2004):

Existe certamente urn numero de fatores que determinam se urn projeto sera um sucesso, mas parece provavel que falhas no desempenho adequado do gerenciamento de riscos aumentara a possibilidade de falhas. 0 axioma "falhar em planejar e planejar para falhar' aparentemente aplica-se a riscos, Tendo urn metodo efetivo para plane jar e gerenciar os riscos de urn projeto que seja facil para 0 grupo de projetos entender, usar, e aplicar, e critico. Como os projetos

42

aumentam em complexidade e tamanho, a adocao de uma abordagern multidisciplinar para 0 gerenciamento de urn projeto requer especial atencao ao gerenciamento de riscos. Os projetos executados com sucesso dependem em grande parte da identificacao dos riscos imediatos (Datta & Mukerjee, 2005). Identifica-los consiste em descobrir, definir e documentar investigative, estes fatores e suas caracteristicas gerais. Trata-se de urn processo e documentos,

que requer informacoes

confiaveis por meio de registros

entrevistas e tecnicas de trabalho em grope como "brainstormings ", projetos anteriores, fluxogramas, listas de verificacao, tecnica Delphi, analise SWOT, FMEA (Dinsmore,

2003).0 gerenciamento de Riscos e definido por seis processos identifieados na Tabela 3.5.

Tabela 3.5-Gerenciamento Fases do Projeto - Planejamento

de Riseos ao longo das fases de projeto Deserieao do Processo

Planejamento de Riscos

Identificacao de Riscos
Analise Qualitativa de Riscos Analise Quantitativa de Riscos Planejamento de Respostas aos Riscos - Controle Monitoramento e Controle dos Riscos

Planejamento de Riscos: Acoes relacionadas ao gerenciamento dos riscos no projeto. Identiflcaeae de Riscos: Identifica os riscos que podem afetar Analise Qualitativa de Riscos: Avalia e detennina dos riscos identificados. Analise Quantitativa objetivos do projeto Planejamento de Respostas aos Riscos: Resposta aos riscos qualificados e quantificados nos processos anteriores. Monitoramento monitoramento e Controle dos riscos dos Riscos: Acompanhamento residuais e identificacao dos nseos identificados, riscos e de Riscos: Analise numerica de cada risco e suas consequencias aos
0
0

sucesso do projeto.

impacto dos riscos e a probabilidade

de novas

possiveis

implementacao de pianos de contingencia.

43

3.5 0 Gerenciamento

da Qualidade

do Projeto

o gerenciarnento
satisfacao

da qualidade de um projeto deve incluir processos que assegurem a

das necessidades

dos

interessados

ou

envolvidos

no

referido

projeto

(stakeholders). Com este proposito, inicialmente e preciso identificar os padroes relevantes e como estes serao atendidos (Gasnier, 2000).

0 gerenciamento

da Qualidade

desmernbrado em 3 fases confonne representado na Tabela 3.6 Tb1360 a ea - erenciamento da Qualidad e ao on_godas fases de projeto 1 Fases do Projeto Descri~o do Processo - Planejamento - Execuea» - Controle Planejamento da Qualidade Garantia da Qualidade Controle da Qualidade

Planejamento

da Qualidade:

Identifica os padroes de qualidade relevantes para

projeto

em conjunto com os outros processos de planejamento. Garantia da Qualidade: Engloba todas as atividades para assegurar que
0

projeto ira

satisfazer os mais importantes padroes de qualidade. Controle da Qualidade: Concentra-se no monitoramento dos resultados do projeto. Utiliza diversas ferramentas dentre elas os graficos de controle,
0

grafico

de Pareto,

os

fluxogramas e a analise de tendencies

3.60

Gerenciamento

da Aquisieao do Projeto

Conforme Valeriano

(2005), no que se refere a services, esta gestae abrange a

contratacao de pessoas como consultores, incluindo aquelas que devem integrar a equipe do projeto. 0 correto levantamento de necessidades, caracteristicas do projeto, suas restricoes e Iirnitacoes existentes, hipoteses adotadas e a identificacao de recursos para supri-las

dependem fortemente das informacoes e experiencias pregressas e da analise e opinioes de especialistas.O gerenciamento da Aquisicao se desmembra em seis processos confonne a Tabela3.7.

44

Tabela 3.7-Gerenciamento Fases do Projeto - Planejamento

de Aquisicao ao longo das fases de projeto Descriean do Processo

Planejamento de Suprimentos Planejamento do Processo de Requisicao

- Execueao
I

Processo de Requisicao Selecao de Fomecedores Administracao de Contratos

- Encerramento

Encerramento do Contrato

Planejamento

de Suprimentos:

Identifica as necessidades

do projeto que sao Define a que, como

realizadas com mais propriedade par elementos externos e quanta sera contratado. Planejamento suportar todo
0

a organizacao.

do Processo

de Requisieao:

Prepara os documentos

necessaries para

processo de requisicao, inc1uindo as criterios de avaliacao de forneeedores. Obtencao de cotacoes e propostas de fornecedores

Processo de Requisicao:

Selecao de Fornecedores: Avaliacao das cotacoes e propostas reeebidas segundo criterios definidos no plano de aquisicao. As propostas seleeionadas sao convertidas em contratos. Administraeao de Contratos: Assegura que
0

desempenho

do fornecedor esteja em

conformidade com os parametres estabelecidos

Encerramento do Contrato: Verifica determinada arquivadas fase e formaliza
0

e documenta

os resultados

obtidos em uma para uso futuro,

seu fecharnento.

As informacoes

3.70 Gereociameoto

de Recursos Humanos do Projeto

o Gerenciamento
dos projetos Vargas,2002)

dos Recursos Humanos tern como objetivo central fazer

rnelhor

uso dos individuos envolvidos no projeto. Como se sabe, as pessoas sao os elos principais e seu recurso afirma que
0

mais

importante

(Vargas,

2002).

Galbraith(1995

apud

sucesso ou fracasso de urn projeto dependem do gerenciamento premissas asseguram esta afirmativa segundo ele: I) Pessoas

de Recursos Humanos;duas influenciam

0

sucesso ou fracasso do projeto, 2) Os problemas do projeto somente podem

45

ser resolvidos

por pessoas.

0 gerenciamento

de RH se desdobra

em tres processos

conforme a Tabela 3.8:

- erenciamento de R ecursos Humanos ao 1ongo das fases de_proJeto Tbl38G a ea Fases do Projeto Deserieao do Processo
- Planejamento Planejamento Organizacional Recrutamento de Pessoal - Execucao Desenvolvimento

cia Equipe
e as
0

Plaoejameoto

organizaciooal:

Identifica e documenta as responsabilidades

relacoes hierarquicas entre as pessoas do projeto. 0 plano de gerenciamento de equipes, organograma do projeto, bern como as atribuicoes de responsabilidades processo. Cleland & Ireland (2000) definem
0

sao produtos deste

Mapa de Responsabilidade

Linear (MRL) como

urna j uncao dos pacotes de trabalho do proj eto com pessoas na organizacao. Estes mapas sao uma alternativa necessaria para suprir as deficiencias do mapa tipico cia organizacao piramidal, que nao especifica de maneira detalhada os papeis individuais e coletivos. Para a definicao precisa da autoridade e responsabilidade utiliza-se
0

das tarefas de urn projeto

referido conceito representado graficamente pela Figura 3.7.

II
Pacotede Trabalho

II I ~ ~!
i

Jll/
P
r

Interface pacole de lrabalhoPOSir;.aona organi~o

l i
I

I
i

Acornpaohar cronoqrama

I ,

LJ
Figura 3.7-Estrutura de urn Mapa de Responsabilidade Linear [Cleland, 1999, p.240]

46

Recrutamento de Pessoal: Envolve recrutar os recursos humanos necessaries para

os trabalhos do projeto, tanto interna com extemamente it organizacao, A lista dos membros da equipe e suas funcoes

e urn dos produtos

da Equipe:

desse processo. Este processo promove a potencializacao

Desenvolvimento
(empowerment),

ferramenta do arsenal do gerenciamento de pessoas, que consiste em urn

0

conjunto de medidas e atitudes que visam a reforcar, em todos os membros das equipes, senti do de eficiencia e eficacia no desempenho de suas funcoes, atribuindo-lhes e poder de decisao, encorajando-os obtidos. Isso adiciona valor

autoridade e resultados

e recompensando-os

pelas iniciativas

as equipes,

tornando-as rnais capazes, rnultiplicando potenciais

em sua sinergia que conduz a excelentes resultados (Valeriano, 2005).

3.80 Gerenciamento da Comunieaeao do Projeto Existem varios fatores que contribuem para
(2000). Na relacao apresentada fracasso de urn projeto segundo Cleland de itens relacionados

nota-se a alta porcentagem

cornunicacao deficiente ou mesmo inexistente (40% do total de fatores Iistados): • • • • • Relatorios inadequados de status/progresso. Acompanharnento insuficiente da alta administracao. Nao ha visao do projeto como urn todo. Ma relacao com os envolvidos (stakeholders) de projeto. Ma relacao com
0

cliente.

•
•

Falha em manter a alta administracao informada

Definicao eficiente de autoridade e responsabilidade para a equipe de projetos.

A gestao da Comunicacao

visa a assegurar que, no tempo oportuno, as informacoes

de interesse do projeto sejam geradas, coletadas, disseminadas, armazenadas e descartadas (Valeriano, 2005). Cleland & Ireland (2000) afrrmam que a comunicacao pode ser a

habilidade mais importante a ser exigida do gerente de projeto e dos membros da equipe.

o gerenciamento Tabela 3.9.

da Comunicacao

se desdobra em quatro processos

listados na

47

Tb139G - erenciamento d a C omumcacao ao ongo da s f:ases de proje t0 a ea Fases do Projeto Descrieao do Processo - Planejamento Planejamento das Comunicacoes Distribuicao das Informacoes Relatorios de Desempenho Encerramento Administrative

- Execucao
- Controle - Encerramento

Planejamento

das Cemuaicaeees:

Determina

as necessidades

de informacoes
0

de cada nivel de

envolvido no projeto, como esta informacao sera levada ao envolvido, e qual sera detalhe dado a cada informacao. Distribuieao das Informaeees:

Disponibiliza as informacoes destinadas aos envolvidos no

projeto, a tempo e hora. Valeriano (2005) lembra que se deve atentar para a tecnologia das comunicacoes e levar em conta, desde
0

intercambio

informal

are

sofisticados

equipamentos e softwares especia1izados. Relat6rios de Desempenho: Coleta e dissemina as informacoes relativas ao desempenho do projeto para avaliacao. Encerramento Administrativo; Verifica e documenta as resultados obtidos em cada fase.

Ava1ia os resultados obtidos e arquiva as informacoes do projeto para uso futuro.

3.9-0 Gerenciamento de Custos do Projeto

o gerenciamento

de Custos tern como objetivo assegurar que

capital disponivel sera

suficiente para obter todos os recursos para se realizarem as trabalhos do projeto (Vargas, 2000). A Tabe1a 3.10 representa as quatro processos como segue:

Tab e 1 o. -G erenciamento d e Cust as ao 1ongo das f:ases de proJe t0 a "10

Fases do Projeto - Planejamento - Execuean - Controle - Encerramento Descrieao do Processo Planejamento de Recursos Estimativas de Custos Orcamentacao Controle de Custos

48

Planejamento

de Recursos:

Detennina

os recursos

fisicos (pessoas, equipamentos

materiais) e em que quantidade serao utilizados para realizar as atividades do projeto. 0 produto deste processo de Projeto. Estimativa de Custos: Estima os custos dos recursos do projeto. 0 resultado deste

e a lista

dos recursos alocados para cada item da Estrutura Analitica

processo eo custo de cada elemento da Estrutura Analftica do Projeto (EAP). Oreamentaeao: Alocacao das estimativas de custos a cada item de trabalho para medir
0

desempenho do projeto. A projecao do ±luxo de caixa Cootrole

e deterrninada

neste processo.

de Custos: A valiacao dos fatores que criam mudancas nos custos de modo a

garantir que essas mudancas sejam beneficas.

No proximo capitulo, serao definidas a retinas e tecnicas de cada processo para a implantacao ou redirecionamento
da FMEA sob a otica do Gerenciamento de Projetos,

49

Capitulo 4

A Implantacao da FMEA pelo Gerenciamento de Projetos

A revisao bibliografica nos capitulos anteriores servira de subsidio para a implantacao

da FMEA confonne os processos d.a metodologia

de Gerenciamento de Projetos.

4.1 As ac;oes definidas para Gerenciar a Integraeao Como estrategia para promover a integracao do projeto FMEA, nomeou-se urn gerente de projetos, reportando-se diretamente ao responsavel pelo sistema de garantia da qualidade; criou-se concomitantemente especificarnente para
0

tuna estrutura organizacional Matricial Balanceada

0

projeto FMEA, confonne

modelo da Figura 4.1.

Proj X
Proj Proj Y Z

@
~

,BB~
@ @
@ .

@
@

~
@

.
.

.@

Figura 4.1 - Estrutura organizacional matricial [Valeriano, 2005].

50

Galbraith (1973 apud Vasconcelos, 2003, p.53) defme a matriz Balanceada como aquela que divide a autoridade entre os gerentes de projetos e os gerentes funcionais. Isto nao significa que ambos decidem sabre qualquer assunto com mesmo poder de decisao, mas sim que a area de decisoes de urn e igual

a do outro.

o
assegurar

gerente da FMEA deve ser capaz de se relacionar e interagir com as gerentes envolvidos, coordenando todos as processos para

funcionais de todos os departarnentos

0

sucesso do projeto. Par ser urn integrador do projeto, de lideranca, facilitacao, coordenacao

e desejavel

que a gerente e

tenha habilidades conhecimento

de tarefas,

comunicacao

de gerencia de projetos (Valeriano, 2005). As funcoes principais de um

gerente de projetos sao representadas pela Figura 4.2.

Contn>le Quem jUlga os resultados e por quais padr6",,?

Di~lo Quem decide 0 qoo e quando?

Processo de

P\anejamento Qual 0 nosso allo,lO e pOrque?

gerencia de projeto

Moliva~Jo o que traa a tcna o que ha de melnor nas pesscas>

,
o

..

Organizao;Jo que esta envoMClO e porque>

..

Figura 4.2-Funyoes principais na gerencia de projetos [Cleland & Ireland, 2000]

Cleland & Ireland, 2000 (apud Bennis,W., 1984 pp. 7-11) propoe uma distincao entre as dois papeis .como transcritos a seguir: " Urn lider faz as coisas certasreficacia) gerente faz as coisas de forma certaieficiencia)". ,e urn

Os autores complementam a seguir que os

gerentes de projetos devem tanto liderar, quanta gerenciar urn projeto.

Justifica-se,
trabalho.

pelo exposto, observar

na tabela 4.1 algumas particularidades

dos

conceitos de eficiencia e eficacia ja que os mesmos serao explorados posteriormente neste

51

Tabela 4.I-Caracteristicas Eficacia (Lideranca)

de urn lider e de urn gerente [Cleland & Ireland, 2000] Eficiencia (Gerencia) Enfrenta a complexidade de desenvolver e implementar
urn sistema gerencial para
0

Desenvolve e vende uma visao do projeto.

projeto.
0

Confronta as mudancas operacionais e estrategicas do projeto, Constr6i rede de troca de informacoes reciprocas com os envolvidos. Estabelece a direcao geral do projeto, em

Mantem uma visao geral sobre

usa eficiente e eficaz

dos recursos destinados ao projeto. Planeja e desenvolve as funcoes de planejamento, organizacao, motivacao, direcao e controle do projeto. Reprograma os recursos, na medida do necessario, para manter
0

colaboracao com os envolvidos.

Entende as grandes questoes que tendem a impactar
0

equilibria do apoio ao projeto.

Monitora a competencia dos membros do projeto, busca aprimoramento do conhecimento, habilidades e atitudes.

projeto.

Torna-se simbolo do projeto e seu proposito, Torna-se principal defensor do projeto em contato com os envolvidos. Faz as coisas certas.

Assegura a eficacia nos processos de comunicacao que envolvem

0

projeto. a fun de que os processos de e controle sejam feitos.

\

Acornpanhamento,

avaliacao do monitoramento Faz as coisas da forma certa.

4.2 As a~ijes ditadas pelo Escopo A Estrutura Analitica do Projeto FMEA sera a base para a definicao das atividades essenciais do projeto FMEA. Apos a elaboracao, passa a ser base de referencia para todas as acoes requeridas pelo projeto. 0 Gerente de Projetos FMEA estabelece basicos para a elaboracao da EAP, necessaries, e a operacionalizacao.
0

como niveis os recursos

treinamento e motivacao, a estruturacao,

E de

suma importancia para

melhor entendimento

do projeto, a decomposicao

dos
0

quatro niveis escolhidos em atividades de modo mais detalhado. A Figura 4.3 mostra modelo da estrutura basica da EAP que sera decomposta no estudo de caso no capitulo 5.

52

Estrutura analltlca

FMEA

I
Treinamento & Motivagao

I
Estrutu raeao

I
Recursos

I
Operacionalizac;'io

Figura 4.3-Estrutura Analitica do Projeto FMEA proposta

4.3 As a~oes definidas para controlar os Prazos Todas as atividades da FMEA que tern relacao de ordern com outras atividades no desenvolvimento de urn novo produto, serao monitoradas com
0 0

uso de urn software de

gerenciamento de projetos (MS-Project), que usa

conceito de rede PERT.

Aquelas atividades da FMEA que nao se relacionam diretamente com as atividades de desenvolvirnento do produto, como services extemos de consultoria e treinamento, ou para produtos correntes, sera feito uma planilha Excel.
0

monitoramento por urn diagrama de barras (Gantt) com

4.4 0 metodo para avaliaeao de Riscos

A priori optou-se pela analise qualitativa dos riscos associados de uma matriz com base nas escalas de probabilidade

a FMEA

a construcao

e impacto cujo produto pennite

estabelecer urn "ranking" de riscos, como mostrado na Tabela 4.2. A definicao das areas de baixo, medic ou alto risco

e prerrogativa

do gerente de projetos FMEA consideradas as

suas expectativas ou necessidades. A priorizacao dos riscos com base na analise qualitativa permite identificar quais riscos deverao ser submetidos imediata. Estabelece
0

a analise

e maiores cuidados com os que requerem resposta

"ranking" global de riscos do projeto, util para comparacao entre

projetos, subsidiando as analises de custo-beneficio (Dinsmore, 2003).

53

Tabela 4.2-Matriz de "ranking" de Riscos [Dinsmore, 2003]

Pontuacao de urn Risco Especifico

Probabilidade
0,9 0,7 0,5 0,3 0,1 0,05 0,04 0,03 0,02 0,01 0,05

Pontuacao
0,09 0,07 0,05 0,03 0,01 0,10

=Px I
0,18 0,14 0,10 0,06 0,02 0,20 0,36 0,28 0,20 0,12 0,04 0,40 0,72 0,56 0,40 0,24 0,08 0,80

Irnpacto sobre urn objetivo-escala

I I Baixo

Risco

jMedio Risco

I I Alto

Risco

Em segunda instancia,

observou-se

sua similaridade

com

modelo

da FMEA
0

definida na revisao bibliografica e defendida por Palady (1995), que recomenda priorizar

produto dos indices de Ocorrencia (probabilidade de ocorrencia) e da Severidade (impacto da falha), A similaridade de conceitos motivou a utilizacao da propria metodologia F:MEA para analisar as suas falhas enquanto projeto [A FMEA de urn projeto FMEA]. A Tabela 4.3 mostra
0

formulario de concepcao do projeto F:MEA, que sera utilizado

como ferramenta para identificar os riscos do processo.

54

Tabela 4.3 - A FMEA de concepcao do projeto FMEA.

FUnI;:6es Modo Potencial de Falha Efeito Potencial de Falha Causa

Sever.

Potencial ca Fatha

I
I

Ocorr,

Critic.

A¢es

Responsavet

'i

0=

Crit·

4.5 As a~oes definidas para gerenciar a Qualidade

Chiavenato

(1987) define eficacia como uma medida normativa

do alcance

de

resultados, enquanto eficiencia e uma medida nonnativa da utilizacao dos recursos nesse processo; enfatiza que ambas devem ser consideradas simultaneamente em uma

organizacao. A eficiencia preocupa-se com os meios, com os metodos e procedimentos mais indicados, que precisam ser devidamente planejados e organizados, a fun de assegurar a otimizacao da utilizacao dos recursos disponiveis. A eficiencia nao se preocupa com os fins, mas simplesmente com os meios. 0 alcance dos objetivos visados nao entra na esfera de competencia da eficiencia; e urn assunto ligado

a eficacia.

Estabeleceu-se em consenso que a qualidade da FMEA sera avaliada por indicadores de desempenho de Eficiencia e Eficacia, confonne definidos na Tabela 4.4.

55

Tabela 4.4 - Indicadores de eficiencia e eficacia da FMEA Eficiencia -Cumprimento aos cronogramas das sessoes de FMEA. -Presenca efetiva de todos os membros da equipe nas sessoes.

Eficiencia
Eficacia Eficacia Eficacia

-Reducao dos tempos das sessoes de FMEA. -Correlacao com

0

Indice de Satisfacao dos Clientes, do Produto.

-Correlacao com % de Confonnidade -Custos de Qualidade x Venclas

4.5.1-0 monitoramento da Eficiencia da FMEA A Eficiencia de carla sessao FMEA programada sera feita com base na Tabela 4.5 que especifica os pesos para cada tipo de demerito atribuido. 0 Gerente de Projetos monitora a eficiencia da FMEA comparando-a promove as acoes preventivas como
0

com as metas tracadas, divulga para a organizacao, pelas acoes, assim

e corretivas e registra as responsaveis

prazo das execucoes,

Tabela 4.5-Demeritos para avaliacao da eficiencia da FMEA

Demerito
Cancelamento de sessao FMEA programada Ausencia de moos de urn membro titular da equipe Ausencia par membro titular da equipe (sem substituto) Ausencia pOI membro da equipe (com substituto) Adiamento da FMEA dentro da semana Atraso no inicio das sessoes FMEA (acima de 15 minutos) Atraso no inicio da sessao (acima de 15 minutos)

Peso 12 8

6
4 4

2
2

o calculo

para

valor da eficiencia de uma sessao FMEA e definido como:

[ Eficiencia = (100 - I demeritos) / 100}

56

A evolucao da eficiencia

das sessoes FMEA sera representada

por pontos que

representam a media aritrnetica dos valores obtidos em urn determinado periodo confonne a Figura 4.4.
i

! !

1100%

Meta

Pontuacao minima aceitavel

Requera¢es imediatas

Tempo

Figura 4.4-Gnifico de tendencies cia eficiencia da FMEA

4.5.2-0 monitoramento da Efieacia da FMEA Propos-so

0

monitoramento da evolucao da FMEA comparando-a com os indices de

Satisfacao dos Clientes, Confonnidade do Produto, e dos Custos de Qualidade. Embora a FMEA nao seja a unica variavel de influencia, uma maior eficacia na sua implantacao devera contribuir para melhorar os referidos indices.

Satisfac;ao dos Clientes

indice de Satisfacao dos Cliente.s em Vendas, Qualidade,

e definido

pela empresa A considerando Tecnica, Tecnologia

desernpenho Comunicacao.

Logistica,

Assistencia pelos

Os questionarios

sao preenchidos

clientes

e compilados

para

verificacao dos resultados e planejamento para a tomada de acoes.

Propuseram-se a criacao, registro, acompanhamento e divulgacao de um grafico de tendencias mostrando a evolucao dos indices ao longo da implantacao do projeto FMEA.

57

Conformidade

do Produto, do Produto e definido ern auditorias intemas segundo urn

o indice

de Confonnidade

procedimento que pontua os demeritos observados nos produtos escolhidos aleatoriamente confonne a gravidade. De maneira identica ao t6pico anterior sera feito
0

monitoramento

destes indices com graficos de tendencia ao longo da implantacao do projeto FMEA. Os Custos de Qualidade em fU8(;3.o de Vendas (Faturamento Brute)

Os objetivos da FlY1EA se atingidos devem causar uma reducao nos Custos da Qualidade. Para avaliar a eficacia da FMEA no que se refere a reducao de custos propos-so o acompanhamento dos custos de qualidade com urn grafico seqtiencial a partir das acoes de Projetos.

sugeridas pelo Gerenciamento

4.6 As a~oes definidas para gerenciar

a Aquisic;ao

o Gerente

de Projetos FMEA devera baseado na Estrutura Analitiea do Projeto

FMEA, elaborar uma lista dos recursos necessarios internos ou extemos

a organizacao

e ern

conjunto com todos os gerentes funcionais envolvidos consoli dar os contratos e aquisicoes,

o aeompanhamento
Em conjunto com
0

da matriz de eonhecimentos e habilidades passa a ser a fonte para

Gerente de Recursos Humanos (funcional), gerente de projetos
0

o gereneiamento da Aquisicao no toeante a neeessidade de treinamentos.

0

FMEA controla a qualidade dos services de consultoria e treinamento com

uso de

avaliacoes periodicas envolvendo todos os colaboradores, principalmente os membros das equipes F:MEA.

4.7 As a~oes definidas para gerenciar

os Recursos Humanos

Bell et al (1992) afirmam que a qualidade da FMEA varia e depende bastante da

capacidade e experiencia de quem a analisa. Recomendam que nenhurna etapa de urn projeto seja delegada para individuos que nao tenham conhecimento tecnico e habilidade para influenciar os projetos.

58

Levando em conta a afirmacao acima propoe-se a criacao de urn mapa de

responsabilidades tomando como base
0

exemplo da Tabela 4.6, para a definicao clara e

precisa das responsabilidades

dos elementos das equipes FMEA

Tabela 4.6-Mapa Linear de Responsabilidades

sugerido Executive de Projetos Gerente de projetos Gerente Funcional ..,

j

Atividade

Gerente Geral

Integracao dos projetos Direcao do proj eto

Estrutura Analitica do Projeto (EAP) etc ....
Legenda

2
4 4

1
2

3 1 1

3 3

l-Responsabilidade 2-Supervisao Gem! 3-Deve ser consultado.

4-Pode ser consultado. 5-Deve ser notificado. 6- Autoridade pi aprovayao.r

I
I habilidades conforme a
estabelecer
0

Propoe-se tambem a criacao da matriz de conhecimento

Tabela 4.7 que procura assegurar
0

dominic

de

conhecimentos,

comprometimento

na capacitacao profissional da mao de obra, e prom over a execucao do

projeto de modo mais eficiente.

Tabela 4.7-Matriz de Conhecimentos

e Habilidades sugerida

59

Conhecimentos
I

Habilidades
I

,.
B
Nome

I
N

i
I

...
~

I N til

[]

Necessidade Nao necessita

de treinamento de treinamento

Curso eoncjuloo

D D D

Habilitado On the job I Executa Nao habilitado

4.8 As a~oes definidas para gerenciar a Comunicaeao

A comunicacao

considerada de vital importancia para

sucesso de urn projeto e, enderecada; cabera ao

para tanto, todos os processos

devem ter a responsabilidade

responsavel de cada area responder ao gerente de projetos FMEA por todas as acoes correlatas, incluindo
0

monitoramento dos indices de desempenho de eficiencia e eficacia,

0

o Plano

de Gerenciamento de Comunicacao considera

acompanharnento

das etapas

do projeto FMEA, e a divulgacao "on line" por todos os canais de comunicacao disponiveis. Far-se-a uso do jornal intemo, quadro de Gestae

a Vista,

reuni5es periodicas

conduzidas pela Diretoria, e-mail, faixas e "banners", INTRANET, SITE FTP em comunicacao com todos os clientes (Informacao do Produto), Internet, EDI (Electronic Data Interchange), fax e telefone. Os produtos do gerenciamento de Recursos Humanos tambem contribuem para uma melhor comunicacao, quando efetivamente divulgados.

4.9-As a~oes definidas para gerenciar os Custos

Para os produtos correntes ou novos, os gastos de desenvolvimento

da FMEA ja sao que os

alocados como Custos de Prevencao da Qual idade , ou seja, as horas produtivas integrantes das equipes consomem nas sessoes sao ressarcidas custos associados trabalho;
0

pela referida conta. Os

a FMEA
0

sao considerados irrisorios e nao serao focos de atencao neste investimento, este sim, pode causar urn imp acto significativo no

retorno sobre

60

desenvolvirnento do projeto conforme as referencias bibliograficas. De fato especialistas em custos de Qualidade estimam a perda monetaria na faixa de 20 a 30% das vendas brutas por produtos defeituosos ou insatisfatorios (Ritzman & Krajewsky, 2004) Vargas (2000) j ustifica a proposta a seguir:
de custos nao pode considerar apenas os custos incorridos no proprio projeto. Muitas vezes, 0 projeto esta desenvolvendo urn produto, ou service, com interesse comercial, e esse produto, por sua vez, estara recompensando financeiramente a ernpresa, retornando tanto a dinheiro investido, quanta lucro desejado, estabelecido na concepcao do projeto.

o gerenciamento

Propos-se (Faturamento processos

monitoramento

dos custos de Qualidade

comparados

com Vendas dos se

Bruto) prevendo uma correlacao favoravel durante a implementacao pelo Gerenciamento de Projetos. Os Custos de Qualidade

propostos

desdobram em quatro tipos (Feigenbaum, 1983): • • Custos de Avaliaeao: Testes e inspecao, Auditorias; Custos de Preveneao: Planejarnento da Qualidade, Treinamento, Controle do Processo, Desenvolvimento e Gerenciamento de Sistemas; • • Custos Internos: Custos Externos: Refugos, Retrabalhos, Acoes corretivas; Despesas de Garantia, Servicos aos Clientes.

Estima-se que a irnplantacao do projeto FMEA ira acrescer os Custos de Prevencao, mas oferece tambem maiores chances de reduzir os Custos Internos proporcionalmente sao muito maiores que
0

e Externos,

que

prirneiro em uma organizacao (Cleland, 2000). muito maiores que

0

Por sua vez, os Custos Extemos (Garantia) sao proporcionalmente

os Custos Internos (De Vor et al, 1992 apud Kmenta, 2000), e a melhoria continua que processo todo desencadeia, pode representar urn grande imp acto nos custos totais,

61

Capitulo 5

o Estudo

de Caso

5.1 Introdueao

Este trabalho foi desenvolvido empresa

com a colaboracao

da empresa, denominada

de

A.

localizada a 100 km a sudeste da capital do Estado de Sao Paulo. Trata-se de caixas de direcao, eixos

urn fabricante de sistemas de transmissao de forca (transmissoes, motrizes) para

0

mercado nacional e exportacao.

Neste capitulo, serao definidos os passos para a implantacao do modele proposto.

5.2 Apresentaeao

da Empresa

A empresa A tern aproximadamente 65000 m2 numa area total de 600.000 m". tabela abaixo: Tabela 5.1 - Produtos da empresa A Unidade I II

2000 empregados

e uma area construida de

composta de quatro unidades, conforme a

Produtos Transmissoes, eixos agricolas e reversores maritimos. Caixas de direcao, bombas, componentes de suspensao e sistemas de eixos. Amortecedores, pec;as de metal, borracha. Embreagens automotivas

III
IV

5.3 Motivo da escolha da Empresa A

62

5.3 Motivo da escolha da Empresa A

A empresa A extrema agregando

do segmento automotivo, e fornece conjuntos ou subconjuntos para veiculos automotores. Opera no Brasil desde

de

responsabilidade

1959,

a certificacao

ISO-9000 a certificacao ISO 14001 em 1999. instalacoes modemas e os do de

Embora contasse com urna boa estrutura organizacional, recursos necessarios,

a empresa ainda era penalizada por demeritos nas auditorias

sistema de garantia da qualidade, razao pela qual assentiu em utilizar projetos para diagn6stico e intervencoes no processo.

° gerenciamento

5.4 Hist6rico da FMEA na Empresa A

A empresa A_utilizou a FMEA como urn simples formulario ate 2001, quando, entao,
em analise critica com os envolvidos, considerou-a deficiente. Em 2003, concomitante com a exigencia da adocao da especificacao tecnica ISOITS16949:2002, adotou urn software de gerenciamento da FMEA, com o fluxo de informacoes, de reduzir
0 0

objetivo de padronizar

tempo das atividades de registro e contra le das sessoes

de FMEA e tambern perpetuar, em arquivo eletronico, as informacoes de sessoes anteriores; contava que com esta medida solucionaria os problemas observados. Auditorias Iistados: realizadas, entretanto, ainda apontavam serios problemas, como os

• A integracao cia metodologia entre as areas era deficiente porque nao existiam definicoes

dos indicadores de desempenho das areas e, quando existiam, eram conflitantes havia pleno comprometimento das areas em cumpri-los; era praticamente inexistente;

ou

nao

• A comunicacao das atribuicoes e responsabilidades

• Baixa motivacao causada pela maior atencao em assuntos considerados mais urgentes; • 0 treinamento enfatizava somente
0

preenchimento do formulario FMEA;

• A FMEA de Processos era concluida com a de Projetos ainda em andamento; • Caracteristicas com alto indice de severidade sem simbolos de Caracteristica Especial; • Falta de preenchimento de todos os campos do formulario FMEA;

63

.. Integracao de documentos (Fluxogramas, FMEA e PIanos de Controle) com falhas; .. Foco somente na producao e nas acoes corretivas; .. Definicao feita das caracteristicas criticas baseadas na capacidade do processo e nao pela sua relevancia; .. Alta rotatividade da mao-de-obra, causando a desagregacao das equipes; .. Nao divulgacao de requisitos govemamentais .. Clientes nao sabiam relacionar oujustificar produto; .. Muitos dos problemas citados em relatorios de nao-qualidade, como refugos, retrabalhos e custos de garantia interna e externa, ou especiais para as equipes FMEA; as suas proprias exigencias quanto ao

nao

eram levados em conta nas sessoes de FMEA.

5.S 0 Enfoque na Integraeao da FMEA

Diretor Industrial

e responsavel

por administrar

sistema de garantia da quaIidade funcional, na qual cada

ISOITS-16949:2002.

Trata-se de uma estrutura

organizacional

departamento procura atingir as suas proprias metas de desempenho, por vezes conflitantes.
A

FMEA, oeste contexto, e mais uma tarefa concorrendo com tantas outras importantes. Acatada

a sugestao de nomeacao
no

imediata

de urn gerente de projetos, para se

uma estrutura

concentrar

especificamente

desempenho

da FlVIEA, adotou-se

organizacional matricial balanceada conforme representado pela Figura 5.1.

o
•

gerente de projetos FMEA definiu

Plano do Projeto em toda a sua totalidade

confonne segue, e os detalhes sao distribuidos confonne as

A visao geral dos objetivos;

areas pertinentes.

• • • • • • •

Metas e escopo do projeto; Definicao das equipes FMEA; Principais marcos com suas datas; Estrutura Analitica do Projeto; Utilizacao de recursos; Necessidade de contratacao e treinamento de pessoal; Avaliacao dos indices de qualidade e desempenho

64

Diretor Industrial (ISOITS 16949:2002)

Figura 5.1 - Estrutura matricial do Projeto FMEA - Empresa A

5.6 0 Enfoque no Escopo da F:MEA

Definiu-se a criacao de uma Estrutura Analitica do Projeto (EAP) para relacionar as atividades essenciais para
0

sucesso da FMEA, que foi divulgada a toda a organizacao e e

monitorada pelo gerente de projetos FMEA, conforme a Fig. 5.2.

Estrutura
analitica

FMEA

I
Treinamento &Motiva~ Norma ~ _

I
Estruturacao RecUTSOs

I
ioperacionalizayao
Elaboraeao
I---

- IsorrS-16949
Versao 2002

Definieao Sisternas e
Componentes

Contratacao
f-

Metodologia
FMEA

Requisitos espe ci ficos

dos clientes

Consultoria & treinamento Atualizay!o

cronogramas Sessoes FMEA

I--

software
FMEA Alocacao de

r--

Execucao das
sessoes FMEA

_Metodologias
correlates

(MASP,QFD,
FTA .Set-up, Poke-Yoke).

Criacao I- Equipes multi disciplinares

c__FMEA Fornecedores

Avaliacso da
r-- eficiencia

I-

especlalistas
~

e eficacia

Controle e Comunicacao '------- registro Intema lextema

FMEA

Fig. 5.2 - Estrutura analitica do projeto F1ffiA - Empresa A

65

5.7 0 Enfoque no Tempo da FMEA

Os cronograrnas operacionais da FMEA passarn a ser vinculadas aos cronograrnas

dos produtos novos como atividades, cumprindo a relacao de ordem, ou seja, desenhos finais de engenharia de projetos ou processos, somente sao liberados apos
0

assim como a execucao de ferramentais

aval do termino das atividades da FMEA. A Figura 5.3

mostra a F:rvfEAde Projetos e Processos inseridas no desenvolvimento de urn produto novo

DROP BOX, l.lnha TS

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Figura 5.3 - Inclusao da FMEA no cronograma de produtos novos

66

Para os produtos correntes continua com retroalimentacoes

objetivo da FMEA

e cumprir

a filosofia de melhoria

(feed-back) nos processos de conceito, de manufatura, ou

de projeto. Os produtos correntes nllo estao mais atrelados a urn projeto especifico e por isso, optou-se pOI monitorar as sessoes FMEA por urn diagrama de Gantt, como a Tabela 5.2.

Ta be 1 52 - D'tagrama d e Gan tt - FMEAP ro duos C orren t es- Empresa A a t

REVISAO - FMEA Atividades Itens Relevantes
01.290 01.010 02.010 03.010 03.570 01.010 01.020

Produto - Manufaturados Eixos Eixos Eixos Eixos Eixos Eixos Eixos

3MD30 S800

Prior.

Status DFMEA PFMEA Pmc:esso

TT

Janeiro

3
X

Eixo de ligaC80

cercace Central
Coroa e Pinhao Carcac;a Gaiola Diferencial Ponte 1 Ponte 2 Montagem Montagem Montagem Montagem

3 4

Victor Anisio Ronaldo Yoshida Sola Victor Anlsio Pied Victor Anlsio Seabar Anlsio Sola Victor

XXXXX XXX

5
6

Victor Anisio Victor Anisio Victor

Anlsio

Sola Sola Sola Felix Felix Felix Felix

Drop
T3500

Anlsio Anlsio Anlsio Anisio Anisio Anisio Anisio Anisio Anisio Anisio Anisio Anisio

Avulsos Engrenagem Avulsos Engrenagem Avulsos Luva de Arraste Avulsos Engrenagem Avulsos Coroa e Pinhao Avulsos Eixo de 1iga~o Avulsos Portador Planetario Avulsos Coroa e Pinhao Finalizado Em processo Atrasado Planejado

Agco Agco Aqco Valtra Agco

CNH ZFI

Seabar

Picei

ZFI

Seabar

Picci

Real

5.8 0 Enfoque nos Riscos da FMEA

Optou-se pela adocao da FMEA para reconhecer e minimizar os riscos relativos ao projeto F:rvtEA (A FMEA da F1v1EA).A responsabilidade sobre as a'(oes a serem tomadas

67

para manter a sua efetividade

e atribuida

ao Gerente de Projetos FMEA e ao responsavel

0

pelo sistema de garantia da qualidade. A cada quadrimestre funcao da experiencia vivenciada,

Gerente de Projetos, em FMEA para possiveis

refaz a FMEA do projeto

redirecionamentos. Observa-se que as falhas relatadas na Tabela 5.3 se confundem com a maioria das falhas relatadas na referencia bibliografica. Embora os modos tipicos de falhas da FMEA sejam praticamente os mesmos nas organizacoes,

e importante

que

gerente de projetos do seu sistema

FMEA monitore as causas mais provaveis, considerando as peculiaridades em particular. Tabela 5.3 - A FMEA de concepcao do projeto FMEA
a::

:>

15

,_

a::
u...

J:

D-

<0

<0

68

5.9 0 Eofoque na Qualidade na FMEA

A adocao de indicadores de eficiencia e eficacia alinha-se com a pr6pria exigencia da norma ISOrrS-16949:2002 que afirma que todos os processos dentro de uma organizacao

devem ter os seus pr6prios indicadores de desempenho

5.9.1 A EvolUl;ao da Efieiencia da FMEA o referido projeto iniciou-se a partir do Ultimo quadrimestre do ano de 2004 e terminou
0

seu ciclo no primeiro quadrimestre de 2006, razao pela qual a unidade de tempo

adotada foi quadrimestral. A carta de tendencias (Figura 5.4) reflete melhoria na eficiencia, significando que as sess5es estao sendo cada vez mais realizadas em tempo certo e pela equipe titular que detem
0

conhecimento para extrair

maximo da FMEA.

100%

98%
96%

94% 92% 90%

; ~-~-~"--~~-----,.~.~~-~-~----t~ - - - - - - - - -- - - - .

us
«])

:2:
I.L ctI

'u c:: 'u

tn

Media

Media

Media

Media

93,3%

94.6%

95.6%

97,3%

3· Quad 2004

1° Quad 2005

1· Quad

2006

Tempo (Quadrimestre)

Figura 5.4 - Evolucao da eficiencia da FMEA

Ainda como parte do monitoramento da eficiencia da FMEA, a Figura 5.5 representa urn grafico de evolucao do tempo medic das sessoes FMEA desde a implantacao Gerenciamento internamente, de Projetos. a reducao Atribui-se, baseados em entrevistas a urn maior infonnais do

realizadas

nos tempos

das sessoes

comprometimento,

entendimento e motivacao das equipes, a utilizacao mais adequada do software FMEA, e a melhoria na comunicacao.

69

160

~ ~

166

I
'" ,~
m
U
CII

150

~120

90

~ 60

8.
~
3' Quad

2004

2005

2006

Tempo (Quadrimeslre)

Figura 5.S Evolucao da produtividade das sess5es FMEA

5.9.2 A Evolu.y8o da Eficacia da FMEA A eficacia do projeto FMEA seguintes: • • • Satisfaeao dos Clientes; % de Confonnidade do Produto.

medida como a sua correlacao

com os indices

Custos da Qualidade x Vendas

A evolucao da Satisfacao dos Clientes questionarios Clientes Logistica,

e fruto

da compilacao dos dados colhidos por

aos clientes conforme a Tabela 5.4. 0 valor do mdice de Satisfacao dos que

a media aritmetica das cinco areas estrategicas consideradas Qualidade, Tecnologia e Assistencia

sao

Vendas,

Tecnica, cada qual com sua bateria de condensado dos formularies originais

quest5es especificas. 0 formulario mostrado

e urn

pela inviabilidade de apresenta-los por completo.

70

Tabela 5.4-Avalia~ao da Satisfacao dos Clientes-Empresa A

Cliente: Contato: Cargo:
Departamento: Data:

Vendas Loglstica Qualidade ecno ogla Ass,stenCla Teemea

Quest6es
1 ? (ex.' .-apidez no atendirnento, cumprimento dos prazos estabelecidos, etc)
Sao r-ealizados em tempo habiJ

Pontuac:ao
2 3 4 5

Emrel,,¢oao concorrente ~:

Pia..-

'"
X

Me Ihor

Que-m e 0 Bench marking?

Atendem a qualidad .... stabelecida ? (ex.: atendimento .. sarviO;:Os realizados com consistencia, eflcacia e efici~ncia) clararnente definido seus contetos na A ? (ex.: defini~o de r""ponsallejs, funo;:6 ..s, departamentos, etc)
Eats

as documentos e informao;:oes A necessarios ao pn:>cesso..stao disponlveis ? (ece.: e-mail, internet, ele) Voce consldera-se satisfeita com as produtos .. s..rvi.;as famecidas par A? Os documentos e informao;:Oes necessarios A so processo sao consistentas ? (ex.: COla';Oes, documente~o de engenharia, docurnentacao tecnica de assfstancla t ..cnlca.

Observa-se na tabela que os clientes avaliam a questac especifica, e depois comparam a empresa & com
0

concorrente mais forte. considerados por eles

0

"benchmarking", Para

avaliar as questoes utiliza-se

criterio mostrado na Tabela 5.5,

Tabela 55-Criterio Pontuacao 1 2 3 4 5

de avaliacao da Satisfacao dos Clientes Criterio

A nao atende as necessidades e expectativas do Cliente A atende parcialmente as necessidades e expectativas do Cliente A atende as necessidades e expectativas do Cliente A atende muito bern as necessidades e expectativas do Cliente A supera as necessidades e expectativas do Cliente

Os resultados

obtidos no periodo

considerado

mostram

tendencia

de melhoria

conforme a Figura 5.6, Atribui-se a melhoria do indice global de Satisfacao dos Clientes aos indices relativos

as quest5es

de Qualidade, Logistica e Assistencia Tecnica,

71

5.G 4,5

1,------------

~·T"'---------------i Media=3,9
39 ----

-------

------------1

i i

If-------------f-----------+--------------i
Media =3,4
__3..4_~

Media=3,97
3,9
4,G

4,G

I I
-

38

4,G _ .._--

4,G

3,5
3,G 2,5 2,G 1,5 ',G G,5

~.----

1-

_,_
,-------,-------

-------i
______;

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I--I--I--I---

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1--

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'cii;-';~t.,'--C

----_j

2004

2005

2006

Figura 5.6-Evolult~o nos indices de Satisfacao dos Clientes - Empresa A

A Figura 5.7 identifica as porcentagens de confonnidade observadas padronizados em auditorias internas,

dos produtos (media geral) demeritos do

Para cada tipo de defeito, atribuem-se

conforrne a gravidade, MO apresentados do produto,

aqui, que irao ser descontados

objetivo de 100% de confonnidade

95%

90%

3" Quad

1" Quad

2" Quad

3° Quad

2004

2005
Quadrimestres

2006

Figura 5.7 - Evolucflo nos indices de Conformidade do Produto - Empresa A

72

Os registros dos relatorios de qualidade apontam como fator preponderante melhor desempenho na conforrnidade dos pro dutos ,
0

para

incremento

na implantacao

de

dispositivos a prova de erros.

A Figura 5.8 comprova a afirmacao acima mostrando a correlacao entre os indices de

auditoria interna do produto e a implantaeao dos dispositivos it prova de erros sugeridos nas sessoes FMEA.

96,.

97.

97,

0"5
"0

95%

95,

2 ~
to

~90%

90

:2

co
()

0-

fft

,,"

85%

1" Quad 2004

2" Quad 2005

3" Quad 2006

Figura 5.8 - Correlacao Conformidade do Produto x Dispositivos a prova de eITOS

5.100 Enfoque na Aquisi~io na FMEA

As seguintes medidas foram tomadas pelo gerente de projetos F:MEA em conjunto com os gerentes funcionais e a administracao no tocante

a aquisicao:

Atualizacao

do software de gerenciamento

de projetos para interface com os

fomecedores e clientes, melhorando a cornunicacao. • Adicao de modules no gerenciamento de projetos, que permitem a integracao de
0

metodologias diversas com a FMEA, reduzindo rastreabilidade das sessoes de FMEA.

tempo de registro e melhorando a

73

Contratacao de consultoria especializada para a reciclagem periodica no treinamento de todas as tecnicas relacionadas ao projeto FMEA. 5.11 0 Enfoque nos Recursos Humanos na FMEA Criou-se urn modele conforme a matriz de conhecimentos e habilidades mostrada na

Tabela 5.6 para assegurar

dominio sobre

corpo de conhecimentos e estabelecer

comprometimento na capacitacao profissional da mao de obra, executando assim, de maneira mais eficiente, as Juncoes dos processos a todos os elementos envolvidos no processo, principalmente as equipes FMEA. Tabela 5.6 Matriz de Conhecimentos e Habilidades - Empresa A
Conhecimentos necesaartos Atividades e habllidades

i
Nome V.Rosales J.Moura J.Ruiz M. Nunes T. Gonzales

It

Ij

Ii Ii
G

Ii

I II Ii IS j~ J~

D Nec:essidade de treinamento D Nilo necesslta de trelnamento D Curso conclufdo

Habilitado 'On the job" I Executa Nilo habilitado

5.12 0 Enfoque na Comunlcaeao na FMEA Dada a importancia da comunicacao preconizada pelo Gerenciamento de Projetos, utilizou-se a infra-estrutura ja existente de jornais, quaclros de gestae incorporar e divulgar todas as informacoes pertinentes leitura.

vista, reunifies

periodicas conduzidas pela diretoria, e-mails, faixas e INTRANET _Internet Explorer, para

FMEA, com acesso irrestrito de

74

Como parte das acoes para melhorar atribuicao de responsabilidades relativas

a comunicacao,

definiu-se

uma matriz de

a FMEA

que e divulgada para toda a organizacao,

conforme a Tabela 5.7. A propria matriz de competencias e habilidades apresentada como ferramenta comunicacao. de Recursos Humanos

considerada

como

elemento

importante

de

Tabela 5.7-Atribui~ao de responsabilidades

da FMEA
<D "0

..
0

Responsavel pela Gestao

C.e "5 D..

w~
R p
0" L.I...

Q)!1.

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«I:;::;

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EU

0.,

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11>""0 0" ;:'""0

Q)

""0

Engenhelro de produtos Engenheiro de processes Uder da prodw;ao Supervisor de vendas e pOs vendas Supervisor de qualidade Gerente de projetos FMEA Operadores de maquinas Coordenador de RH R - Responsavel

P
R

R R

I I I R

P
P

P/R P/R

R R I

P
P P R I I

P P P R P
J P - Participa

P
I I R I

P
P P R

PIR
I

Pil
P P I I

P Pll

Pil
I

P
R I- Informado

P
I

5.13 0 Enfoque nos Custos na FMEA

o enfoque

proposto nao foi nos custos do projeto FMEA, mas no seu impacto nos

custos de Qualidade. 0 acompanhamento dos custos de qualidade ao longo da implementaeao da FMEA sob a otica de gerenciamento de projetos apresentou a evolucao conforme mostrado na Figura 5.9. Comparando os valores da relacao custos I faturamento bruto com a faixa media das empresas mencionadas na revisao bibliografica a empresa ainda se coloca acima da faixa do mercado (de 5 a 20% conforme revisao bibliognifica), motivando-a a iniciar mais urn ciclo dentro do conceito de melhoria continua.

75

~ 0.6 r-

:5
~0.5 -

~0.4

o
~

0,34 0.26 r-r-

0.3 0.2

r-r-

0,27 - 0,26

0.1

0.0 ~-L:-.l........:-+--,~_l_:--lf------:~L_-:--+3" Quad Quad I 2" Quad

2004

I Ii"

I
I

I L:--L---,--+----'-----'--__j_-L..L....J...._L......J......J........JI
3" Quad
2005

1• Quad
2006 Anos 2006

2005 2004

Acumulsdo

0 Acumulado

0 Acumulsdo

Figura 5.9-Evoluyao dos Custos de Qualidade x Vendas-Empresa

5.14 Resultados e Analises do projeto FMEA

A implantacao e monitoramento da FMEA sob a 6tica de projetos no periodo de analise considerado de dois anos, se refletiram na evolucao mostrada na Tabela 5.8:

Tabela 5.8-Evolu~ao dos indices de desempenho FMEA - Empresa A Indices de desempenho Eficiencia sessoes FMEA (em tempo certo) Produtividade sessoes FMEA (minutos) Eficacia (Custos Qualidade / Vendas) Eficacia (Conformidade do Produto)
Eficacia (Satisfacao dos Clientes)

Ano 2004

Ano 2005

Ano 2006 97,30% 90" 26% 97,0 3,97

melhoria 93,30 % 165" 34% 87,5 3,40 95,75 % 125" 27% 96,0 3,90 4,3 54,5 23,5 11,0 17,0

o acrescimo j a previsto
relacao de retorno sobre gasta. De fato, implantacao periodo.
0 0

nos Custos de Qualidade de Prevencao apresentou-se irris6rio

em comparacao com a reducao dos Custos de Qualidade Internos e Extemos extrapolando a investimento
0

de 100 unidades monetarias para cada unidade

Retorno sobre

Investimento do projeto F:rvrnA se fez em seis meses apos

0

do Gerenciamento

de Proj etos, ou seja, tudo

que foi gasto foi pago neste

76

A Tabela 5.9 identifica as acoes mais importantes que contribuiram para a evolucao
dernonstrada na tabela acirna.

Tabela 5.9-Ac;oes recomendadas pelo gerenciamento de projetos - Empresa A Problemas observados

Integracao - Dispersao de foco cia FMEA devido a outras atividades importantes. Escopo - FMEA considerada como urn mero forrnulario, - Equipe nao multidisciplinar. A~Oes

propostas pelo GP

- Maior foco na FMEA pela nomeacao de urn Gerente de Projetos (GPFMEA).

- Geracao de uma Estrutura Analitica de Projetos

administrada pelo GPFMEA.

- Formacao de equipes multidisciplinares.

- Desconhecimento
Qualidade

requisitos especificos.

- Inclusao de fomecedores no processo,

- Adocao de indices de desempenho de Eficiencia e Eficacia da FMEA. - Monitoramento I-Inseryiio cia satisfacao de clientes,

- Deficiente em todas as nove areas de conhecimento do gerenciamento projetos. de

I Aquisicao
I

i, Tempo I

- Finalizacao da FMEA apos Iancamento dos produtos novas. - Treinamento feito por multiplicadores

de cronograrnas FMEA Jigados ao

PERT -CPM de produtos novos. - Contratacao de consultoria para a FMEA. - Atualizacao de software para melhorar comunicacao. -Horas sao pagas pela conta Custos de Prevencao da Qualidade. - Maior enfoque Custos de Qualidade x FMEA. - Criacao de Matriz de Conhecimentos Habilidades com treinamento integrado. -Criacao de Matriz de Responsabilidades. e

internos, porem com dificuldades em

atender toda a grade de treinamentos. Custos

- Horas gastas nas sessoes FMEA eram lancadas como improdutivas, gerando

i
Recursos Humanos

conflitos com metas departamentais, - Deficiencia nas habilidades e competencias dos colaboradores. - Desconhecimento das funcoes relativas it

Comunicacao

FMEA_
-Informacoes sobre FMEA inexistente, Riscos Falta de conhecimento da analise de riscos da importancia
0

-Insercao da FMEA no sistema Intranet / Internet.

"status quo" de cada -Divulgacao dos indicadores de Eficiencia e

Eficacia das FMEA.

-Mudanca de paradigma. A empresa esta treinando

o pessoal em Gerenciamento de Projetos,

- Execucao cia FillA de concepcao da FMEA.

A empresa A baseada nos resultados obtidos decidiu pela continuidade do cicio e decidiu
adotar

a metodologia

de

Gerenciamento

de Projetos

para

implantacao

de

outros

empreendimentos na organizacao.

77

Capitulo 6 Conclusoes
Em funcao dos objetivos propostos do Gerenciamento trabalho cumpriu
0

de melhorar a efetividade e monitoramento

da PI\.1EA pela aplicacao pode-se concluir que

0

de Projetos na sua irnplantacao seu objetivo visto que;

Ap6s a implantacao mais de 50%;

da metodologia,

a pro duti vi dade das sessoes FMEA aumentou em

A implantacao da tecnica FMEA com os processos do gerenciamento de projetos permitiu atender plenamente aos requisitos exigidos pelo sistema de garantia da qualidade;

A maior eficacia representada pe1a melhoria nos indices de Satisfacao dos Clientes, de Conformidade do Produto e dos Custos da Qualidade pode ser correlacionada com a

maior efetividade da FMEA. • A implantacao da teenica FMEA nao

simples.

SIm,

bastante

complexa

pela

multidisciplinaridade, •

e exige motivacao e comprometimento

0

de toda a organizacao.

A tecnica FMEA exige

que transcendem
0

dominic completo de urn corpo de conhecimentos e habilidades

preenchirnento do formulario, nao sornente das equipes como

perfeito

de todos os envolvidos no processo, significando a necessidade de treinatnento dos funcionarios. • A utilizacao inedita da metodologia de Gerenciamento

macico

de Projetos na implantacao

da

FMEA se mostrou eficaz e bastante satisfatoria tendo em vista as melhorias verificadas.

78

Com

base

nos

resultados

deste

trabalho,

recomendam-se

as

seguintes

desenvolvimentos futuros: • A adocao da metodologia de Gerenciamento de Projetos como base para a implantacao da FMEA em setores que demandem caracteristicas peculiares, como a area de services, saude, produtos hospitalares, etc. • 0 estudo da utilizacao da metodologia de Gerenciamento de Projetos como subsidio para a definicao do planejamento estrategico da ISO 9000 ou equivalente, contribuindo, alem da certificacao, organizacao. com melhores padroes de qualidade dos produtos au services em tuna

0 estudo da influencia do nivel de maturidade em gerenciamento de projetos de uma

organizacao, para a implantacao de qualquer "projeto", nao somente a FMEA.

0 estudo de outros indicadores de desempenho de eficiencia e de eficacia que possam monitorar e extrair da metodologia FMEA resultados ainda mais proficuos.

79

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