Coaching

Robert E.
Logan e Sherilyn Carlton

com Tara Miller
PARÀ INICIANTES
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UMAPERSPECTIVACRISTADO COACHING
COACHING
PARA INICIANTES
Robert E. Logan e Sherilyn Carlton
com Tara Miller
COACHING
Pm INICIANTES
dsMubAjDL 0 puodíüL do ayadfWfUf.
UMAPERSPECTIVACRISTÃDOCOACHING

com Tara Miller
PA L AV R A
Brasília, 2015
Coaching para iniciantes
Descubra o poder do Coaching
com Tara Miller
Publicado por ResourceZone International

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do contexto de seu ministério pessoal. Por favor, não distribua nenhuma parte
do manuscrito para outros indivíduos sem autorização escrita dos autores.
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Tradução: Jorge Camargo

Revisão: Eliane Wemer e Richard Werner
Publicado no Brasil com a devida autorização

e com todos os direitos reservados pela
PA I AV R A
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação

CIP - Brasil. Catalogação na fonte
Logan, Robert E. & Carlton, Sherilyn
Coaching para Iniciantes - Descubra o Poder do Coaching

Brasília - DF : Palavra 2013 I44p.:2l cm
I. Liderança cristã 2. Desenvolvimento pessoal

I. Título
índice
Prefácio 7
11
Agradecimentos
13
Dedicação
15
Introdução
27
Capítulo 1 - O que é coaching mesmo?
37
Capítulo 2 - RELACIONAMENTO: Não pule a conversa fiada
51
Capítulo 3 - REFLEXÃO: Onde você está?
69
Capítulo 4 - ROTEIRO DE AÇÃO: O que você fará?
83
Capítulo 5 - RECURSO: O que você precisa?
97
Capítulo 6 - REVISÃO: Vamos celebrar!
109
Capítulo 7 - Diretrizes para relacionamentos de coaching eficazes
127
Capítulo 8 - Para onde vou daqui?
137
Apêndice:
Perguntas de coaching
Amostra de contrato de coaching
Recursos adicionais e informações de contato
7
Prefácio
Por Bob Logan
O coaching' centrado em Deus tem o poder de transformar vidas

- a sua e a vida daqueles com quem você entra em contato. Sherilyn me
contou sobre uma ocasião quando parou à beira de uma estrada para com
prar sorvete na travessia de ferry boat de volta para Seattle. O atendente
era simpático e eles logo passaram a conversar sobre seu curso de infor
mática e de música e sobre onde pretendia chegar em sua carreira. Ao lhe
dar o dinheiro e apanhar o sorvete, ele perguntou a ela, "e você, o que
faz?"
Sherilyn contou a ele que era uma coach de Vida e de Liderança:

"ajudo pessoas a ter clareza e alcançar o que desejam realizar na vida e
no trabalho - eu os ajudo a viver conforme a essência do que são".
Ele sorriu e disse "Uau! Como acabou de fazer comigo? Isso é muito
legal!"
A conversa deles durara cinco minutos no máximo. No entanto,
naquele pequeno espaço de tempo, o vendedor de sorvete conseguiu
enxergar seu futuro com mais clareza e Sherilyn saiu dali sentindo o prazer
silencioso de quem é instrumento para facilitar uma descoberta pessoal.
Queremos dar a você o paradigma e as ferramentas de que necessita
para experimentar o poder do coaching. Você pode usar as ferramentas
1 N.T. - a tradução literal seria "treinamento", mas como o conceito é bem específico neste contexto,
manteremos o termo em inglês, também para a palavra "coach".
8 COACHING PARAINICIANTES
sempre que quiser, em qualquer lugar, em qualquer função. Pode esco

lher rabiscar a superfície, usando técnicas simples de coaching aqui e ali
na vida cotidiana, ou pode escolher cavar fundo, estabelecendo parcerias
oficiais de coaching que irão facilitar mudanças radicais. De ambas as
maneiras, este livro é o primeiro passo na jomada. Esperamos que seja o
começo de muitas descobertas prazerosas na jomada do ministério de trei
nar outros para que conheçam e façam a vontade de Deus.
Eu considero um privilégio ser coautor deste livro com Sherilyn
Carlton. Há muito eu respeito suas percepções e habilidades como coach.
Muitas das histórias neste livro têm origem direta em suas experiências
como coach e treinadora de coaches, e sua colaboração tem causado
enorme impacto e servido como referência no livro Coaching para ini
ciantes. Suas habilidades e sua confiança são impecáveis, mas o que apre
cio mais é o seu coração temo para com Deus e sua paixão por ajudar
outros a terem sucesso. O coach eficaz combina sólida formação espiri
tual, capacidade relacionai e habilidade estratégica - e Sherilyn incorpora
todas as três.
As idéias apresentadas neste livro estão baseadas em um extenso

projeto de pesquisa qualitativa. Pelo fato de Coaching para iniciantes ser
criado para servir como introdução básica ao coaching e ser somente o
primeiro de toda uma série de recursos a serem lançados em breve, deci
dimos não nos aprofundarmos sobre esse projeto de pesquisa aqui. Nos
livros posteriores teremos mais informações detalhadas sobre o resultado
da pesquisa. Para atualizações sobre quando os novos recursos estarão
disponíveis, por favor, visite o site www.coachnet.org ou escreva para o
escritório da CoachNet® em logan@coachnet.org. Você também pode
contactar CoachNet® para obter informações sobre treinamento de coa
ching especializado para seu gmpo ou denominação.
Apenas uma nota prática: escrever um livro com dois autores pode
apresentar certos desafios de estilo. Como identificamos quem está falando
e quando? Como o leitor sabe de quem é a experiência ou os pensamen
tos que estão sendo apresentados em vários pontos no texto? Em prol da
clareza e da fluência, decidimos por uma abordagem mais simples. "Eu"
refere-se a Bob Logan: "Quando eu estava pastoreando minha primeira
PREFÁCIO 9
igreja..." Sherilyn é mencionada na terceira pessoa: "Sherilyn acha que

os que treinam coaches....^'' Tudo o mais - a grande maioria do livro - foi
feita em colaboração. Esperamos que isso tome sua leitura mais leve e que
dê ainda mais clareza ao texto.
Os insights deste livro são fruto de nossa experiência coletiva de
mais de trinta anos na área. Nossa oração é que o Espírito Santo use esta
experiência para guiá-lo em sua própria jornada de coaching. Nossa mais
profunda esperança é que Deus use você para fazer uma diferença signi
ficativa na vida de outras pessoas em seu esforço de liberar o potencial
daqueles que lhe cercam.
Agradecimentos
Tara Miller - Uau, seus dedos caminham! Obrigado por transformar

palavras perdidas e idéias maravilhosas que trocamos por quilômetros de
linha telefônica em palavras legíveis.
Gary Reinecke - Nós apreciamos sua parceria diligente com Bob em

pesquisa qualitativa que forma a estrutura desta obra,
Jeamette Buller - Você não só facilitou o nosso trabalho como
gerente de projeto como contribuiu para ele com sua sabedoria e seu enco
rajamento.
Colin Noyes - Suas percepções e sua intuição são inestimáveis como

sempre. O feedback que você ofereceu nos desafiou a nos empenharmos
por excelência.
CoachQS - As histórias que vocês compartilharam a partir de seus

ministérios de coaching nos ajudaram a entender as experiências de uma
vasta gama de coaches no campo.
Dave Ifb/z/er- Obrigado por sua orientação e seu apoio durante toda
a jornada. Obrigado por nos capacitar a compartilhar o dom do coaching.
Kimberly Miller e Peggy Newell - Sua edição e sua revisão se con

centraram em detalhes importantes nos estágios finais.
12 COACHING PARA INICIANTES
Julie Becker - Sua arte gráfica da capa e seu layout do livro acrescen
tam à sua beleza e legibilidade.
Deus - Obrigado pelas possibilidades. Obrigado por todos os cami

nhos que o Senhor traçou e por ser nosso coach através do Espírito Santo.
Somos muito gratos pela oportunidade de servi-lo e de darmos uma
pequena contribuição ao avanço do seu reino.
De Sherílyn
Papai e Mamãe - Tenho sido aluna de vocês desde meu primeiro
suspiro. Obrigado por me fazerem quem sou e acreditarem que sou ainda
mais.
Renee - Sua torcida e suas orações têm sido uma força poderosa em
minha vida. E as risadas incontroláveis que temos repartido como irmãs
estão em minha lista de coisas preferidas.
Chad & Madi - Por causa de vocês, ouso acreditar no impossível. Se

uma imagem vale mil palavras, eu precisaria de mil imagens para expres
sar o amor, o respeito, a apreciação e o prazer pelo presente que Deus me
deu em vocês.
De Bob
Janet - Como minha parceira de vida por 26 anos, sou muito grato
pelo seu amor, sua amizade e seu encorajamento. As palavras não podem
expressar o quanto você tem me influenciado e me ajudado a crescer como
pessoa.
Papai - Sua definição de sucesso tem me guiado por toda a vida e

todo o ministério. Obrigado por seu coaching e pelo seu encorajamento
através dos anos.
Dedicação
A todos os que temos tido a honra de treinar - vocês têm sido uma
inspiração e têm nos dado o privilégio de ver Deus em ação.
Introdução: Por que coaching?
Enxergando as oportunidades
Um ano atrás Joe, um aluno de faculdade recém-formado aproxi
mou-se de você empolgado, com uma proposta de iniciar um grupo de
jovens. Em poucas semanas, vocês dois começaram a se reunir para trocar
idéias. Por fim, você pensou, nosso objetivo de muito tempo na igreja de
ter um grupo de jovens secundaristas estava se tomando realidade.
Joe e dez garotos iniciaram o grupo com um retiro de final de semana
com esportes radicais e que foi bem recebido pelos jovens e por seus pais.
Apenas nove meses depois, no entanto, você começou a se sentir descon
fortável. Notou que Joe não mostrava a mesma animação quando você
perguntava como estava o grupo. Na verdade, com o passar dos meses
você começou a sentir que ele se ressentia das horas que passava prepa
rando cada evento e se desgastava muito ao fim de cada um deles. Você se
perguntou se não deveria conversar com ele, mas ficou preocupado com
a sua reação.
Depois do café da manhã de oração mensal com os homens da igreja
no último sábado, Scott e Kevin lhe contaram sobre um evento dos Cum
pridores de Promessa em sua cidade ao qual haviam comparecido recen
temente. Eles disseram que a experiência os fizera desejar pertencer a
grupos semanais de prestação de contas. Você sorriu e concordou com a
cabeça entusiasticamente, embora soubesse que não haveria como acres
centar mais nenhuma responsabilidade à sua agenda. "Ah, a propósito".
OS homens acrescentaram, "adoraríamos ajudar a igreja a iniciar grupos

como esse. Como podemos contribuir para que isso aconteça?"
Rebecca, um antigo membro da igreja e guerreira de oração expressou
o desejo de ver pessoas orando juntas antes dos cultos de domingo de manhã.
"Nós precisamos mesmo de uma equipe de oração. Eu gostaria de ajudar a
começar uma, mas não sou o tipo de pessoa que assume a responsabilidade".
Todas essas situações são oportunidades de coaching aguardando
para acontecer. Um coach é alguém que anda ao lado de outros para
ajudá-los a encontrar seu foco - e você pode ser esse alguém na vida
de outros. Pode ser um coach, ajudar pessoas como Joe, Scott, Kevin,
e Rebecca a viverem de maneira mais plena o chamado que Deus tem
para eles. Um coach ajuda outros a chegar ao seu destino; ajuda pessoas a
encontrarem seu caminho e lhes dá um sentido de perspectiva. Dentro da
estrutura de um relacionamento de coaching, as pessoas podem fazer um
balanço de onde estão, entender onde Deus quer que estejam e decidir que
passos darem para chegar lá.
Por que devo investir em coaching?

Talvez seja claro o quanto o coaching pode ajudar pessoas que estão
sendo acompanhadas, mas e os coachesl Muitos possíveis coaches já
estão atolados de responsabilidades, sentindo-se desgastados e sem nada
para oferecer. No entanto, em sua sabedoria, Deus estabeleceu relacio
namentos de coaching para que fossem mutuamente benéficos - eles
às vezes ajudam ao coach tanto quanto a
pessoa acompanhada.
O coaching pode ser usado para
Sempre que você investe desenvolver mais líderes para trabalharem
no desenvolvimento de
com você, pessoas que sejam equipadas
pessoas, sua carga de para assumir mais responsabilidade e com
trabalho diminui. partilhar o fardo. Você lidera uma equipe
ministerial? Trabalha com pessoas? Quer
ser um pai (ou mãe) melhor? Está discipu-
lando novos crentes? Quer ajudar pessoas a estabelecerem um ministério
em sua igreja ou comunidade? As aplicações são ilimitadas. Não importa
N
I TRODUÇÃO:PORQUECOACHH
IP
I 17
qual seja a sua área de atuação, o coaching oferece princípios sólidos e

comprovados que podem ser adaptados à sua situação.
Sempre que você investe no desenvolvimento de pessoas, sua carga
de trabalho diminui. Está cansado de ser a pessoa que tem as respostas?
Comece a desenvolver mais pessoas que possam lidar com as pergun
tas. Está cansado de ser a pessoa procurada para todo projeto? Levante
mais líderes que possam supervisionar novas iniciativas. Está pastoreando
gente demais? Treine mais pastores para ajudá-lo a compartilhar o fardo.
Você está no limite de sua capacidade evangelística? Levante mais evan
gelistas para continuar a colheita. Ao explorar o potencial dado por Deus
a outros e aumentar sua capacidade de responsabilidade e de liderança,
o coaching permite que você diminua sua própria carga de trabalho e ao
mesmo tempo realize mais.
Tome o exemplo dos pais. Quando pais treinam seus filhos, com o
passar do tempo eles assumem cada vez mais responsabilidades, enquanto
os pais não precisam mais fazer tudo para eles. Por exemplo, uma menina
que esteja aprendendo a se vestir. Demora muito tempo para que ela faça
isso sozinha? A demora não é inconveniente? Seria mais fácil se os pais
fizessem isso por ela? Sim, mas só no curto prazo. Pais sábios sabem que
no longo prazo é muito melhor ensinar seus filhos a serem independentes.
Eles não somente aprenderão a realizar tarefas práticas sozinhos, como
obterão autoconfiança.
Eles são fortalecidos quando um pai ou uma mãe comunicam, "você
é capaz. Vou estar aqui se precisar de ajuda, mas não preciso interferir
nem assumir nada. Acredito que você consiga." O caminho na direção
da independência e da autonomia é uma parte essencial do processo de
amadurecimento.
Muitas vezes esquecemos que o papel de um líder não é o de fazer
todo trabalho sozinho, e sim preparar outros para o trabalho que Deus tem
para eles. Efésios 4 explica que o papel dos líderes da igreja é o de prepa
rar o povo de Deus para obras de serviço, a fim de que o corpo de Cristo
possa crescer e ser edificado em amor à medida que cada parte faz o seu
trabalho. O papel de um líder cristão é o de equipar. E esse papel não está
restrito a pastores e líderes eclesiásticos. Nós todos podemos ajudar uns
aos outros a nos prepararmos para a obra do reino. Hebreus 10:24-25

conclama os crentes a considerar como podemos nos encorajar um ao
outro para o amor e as boas obras. Parte de nossa responsabilidade cristã
é ajudar um ao outro a liberar seu potencial pleno - e muito disso pode
ser feito entre pares. Coaches não são especialistas ou sabichões - eles
são cristãos comuns, que têm a oportunidade e o privilégio de caminhar
ao lado de outros e ajudá-los a ter sucesso no uso de seu potencial dado
por Deus.
Se chamar outros a cumprirem o propósito de Deus para a sua vida
soa bem, este livro é para você. Se levantar novos líderes para comparti
lhar as responsabilidades do reino soa bem, este livro é para você. Se libe
rar mais do seu tempo soa bem, este livro é para você. Todas essas coisas
podem ser realizadas através do coaching. Treinar alguém é realizar um
investimento duradouro na vida de outra pessoa e no reino de Deus. Ima
gine o impacto que você poderia causar por Cristo sendo um Bamabé, um
encorajador, na vida de outros.
O Fator Barnabé
Originalmente chamado de José, Bamabé foi um dos companheiros

mais próximos de Paulo, acompanhando-o em suas viagens missionárias.
Traduzido literalmente, Bamabé significa 'filho da consolação".
Atos 11:23-24 diz o seguinte de Bamabé: "Este, ali chegando e vendo
a graça de Deus, ficou alegre e os animou a permanecerem fiéis ao Senhor,
de todo o coração. Ele era um homem bom, cheio do Espírito Santo e
de fé; e muitas pessoas foram acrescentadas ao Senhor" (Atos 11:23-24).
Esta é uma grande descrição de um coach: alguém que é chamado para
ficar ao lado e encorajar, preparar, equipar e ajudar outros a terem sucesso.
O coaching é uma função bíblica.
Bamabé muitas vezes agiu como uma ligação entre pessoas, cons-
tmindo pontes para uni-las. Depois de sua conversão, Paulo tentou reunir
discípulos em Jemsalém, mas eles o temeram. Afinal, Paulo tinha uma
reputação de matar cristãos. Os discípulos - o que era compreensível -
pensaram que isso era uma armadilha. Mas Bamabé tomou Paulo e o levou
diante dos discípulos, testemunhando a genuinidade de sua conversão.
INTRODUÇÃO; POR QUE CQ4rM 19
Bamabé também serviu para trazer de volta João Marcos à equipe

depois que ele abandonara Paulo e ele em uma viagem anterior. A despeito
dessa história, Bamabé viu potencial em João Marcos para um ministério
futuro relevante. Ele sabia que Deus ainda poderia usá-lo para edificar o
seu reino. Imagine o que isso deve ter representado para João Marcos - ter
alguém que acreditasse nele a despeito de fracassos passados.
Muitas vezes em seminários, conferências ou outros eventos, per
gunto às pessoas como elas se sentiriam de ter Bamabé em sua vida -

alguém que acreditasse nelas, alguém que andasse ao lado delas para escu
tá-las, fazer perguntas e ajudá-las a entender para onde Deus quer que elas
sigam. Pergunto se elas acham que isso seria útil. Nunca alguém me res
pondeu, "não, isso não seria útil - não consigo enxergar qualquer necessi
dade de alguém assim". Nunca ouvi isso. Eu vejo muitas mãos erguidas,
de pessoas que querem Bamabé em sua vida. A necessidade está lá, e você
pode ser parte da solução.
Os fundamentos do coaching não são difíceis e qualquer um pode
aprendê-los. O que Bamabé faz? Ele ajuda pessoas a responder três per
guntas: Onde estou? Onde quero ir? Como chego lá?
Onde estou?
Eu certa vez me perdi em um shopping. Era o auge da época do Natal

e o shopping estava lotado. Para onde eu olhasse, via distrações e propa
gandas. Os aromas e os sons eram muitos. Eu sabia que loja queria encon
trar, mas no meio da multidão e da confusão perdi meu senso de direção.
Onde eu estava?
Àquela altura, fiz o que a maioria de nós faria. Encontrei um mapa

e procurei pelo sinal "você está aqui". Tudo que encontrei foi um grande
mapa, mas o sinal "você está aqui" havia desaparecido. Sem ele para me
mostrar onde eu estava no shopping, o mapa era inútil. Não podemos dar
nenhum passo na direção do objetivo a menos que primeiro saibamos por
onde começar. Há a necessidade de algum ponto de referência. Um bom
coach ajuda pessoas a encontrar o sinal "você está aqui" em sua vida para
que possam começar a dar passos que os conduzirão na direção de seus
objetivos.
Onde eu quero ir?

É claro que dar passos na direção de um objetivo requer identificar
o destino. O problema é que no início da jomada a maioria das pessoas
nem sempre sabe exatamente aonde quer ir. O destino talvez seja um pouco
vago ou até mesmo incompleto. Elas não têm um endereço e um mapa deta
lhado com todas as ruas assinaladas e rotu
ladas. Antes, começam a desenhar o mapa à
medida que seguem - como faz um explora
dor. O mapa do explorador é desenhado de Coaching é uma
acordo com as melhores suposições e está maneira de aprimorar
baseado em dados incompletos. Um explo o mapa à medida que
rador talvez tenha um sentido geral de dire
a jornada contínua.
ção e de propósito, porém há muita coisa
ainda incerta. Afinal, um explorador está se
aventurando em território desconhecido e o
mapa precisará ser aprimorado ao longo da jomada. A maioria das pessoas

está na mesma posição que a de um explorador: têm de desenhar e aprimo
rar seus mapas ao longo do caminho. Talvez tenham uma idéia geral de seu
destino, mas ele ainda é vago e sem muitos detalhes.
Coaching é uma maneira de aprimorar o mapa à medida que a jornada
continua. Ele assegura que as pessoas têm alguém para viajar ao seu lado
à medida que descobrem seu destino - alguém para ajudá-las a pensar em
suas opções e desenhar seu curso. O cristianismo nunca foi uma fé solitária,
a despeito de nossas tentativas freqüentes de fazer o nosso próprio caminho.
Deus nos chamou para parcerias colaborativas com outros crentes para rea
lizar o que ele quer que façamos: "E consideremo-nos uns aos outros para
incentivar-nos ao amor e às boas obras. Não deixemos de reunir-nos como
igreja, segundo o costume de alguns, mas encorajemo-nos uns aos outros,

ainda mais quando vocês veem que se aproxima o Dia" (Hebreus 10:24-25).
Deus desejou que os crentes se unissem no caminho do crescimento. Ao
caminhar juntos, podemos ter um sentido mais claro de direção e de propó
sito, enxergando armadilhas com antecedência e descobrindo rotas altema-
tivas quando necessário. Nós podemos nos encorajar mutuamente quando
perdemos de vista o nosso destino. Não temos de seguir sozinhos.
INTRODUÇÃO; POR QUE 21
Como chego lá?

Finalmente, coaching tem o olhar para frente e está voltado para
a ação - fornece às pessoas o foco necessário para que tomem seus
sonhos e os tornem realidade. Estratégia e passos de ação são essenciais,
pois a mudança positiva requer uma abordagem pró-ativa.
Deus tem algo para que cada um de nós realize. Paulo escreveu em
Efésios 2:10
"Porque somos criação de Deus realizada em Cristo Jesus para

fazermos boas obras, as quais Deus preparou de antemão para que nós
as praticássemos". Jesus, quando chegou ao fim de sua vida e de seu
ministério disse em João 17:4, "Eu te glorifiquei na terra, completando
a obra que me deste para fazer". Nosso Pai Celestial quer criar em nós
um caráter semelhante ao de Cristo. Se permitirmos que ele entre em nós
plenamente, ele nos moldará para que possamos refleti-lo mais clara
mente. Deus nos deu um papel a desempenhar na expansão do seu reino.
Temos sucesso quando descobrimos qual é esse papel e aprendemos a
desempenhá-lo bem. Quando então estivermos diante de Deus ele dirá,
"muito bem, servo bom e fiel".
O coaching pode ajudar as pessoas a darem passos que as levem a
concluir a obra que Deus lhes deu para realizar. Isso é estratégia - isso é
coaching em ação. Os coaches são aqueles que reconhecem que têm a
oportunidade de participar nos planos de Deus caminhando ao lado
de outros que buscam crescer e alcançar o seu pleno potencial.
O que coaching não é

Mas a maioria de nós é como Moisés. Quando uma oportunidade se
apresenta, muitas são as objeções. Em Êxodo 3 e 4, quando Deus ordenou a
Moisés que fosse falar com o faraó, oportunidade não é a primeira palavra
que passou pela cabeça de Moisés. Antes ele respondeu, "quem sou eu para
ir até faraó e tirar os israelitas do Egito?" Uma lista com outras objeções foi
apresentada. "E se eles não acreditarem em mim?" "Mas eu não falo bem
em público." E finalmente, a abordagem direta: "ó Senhor, por favor, envie
outro para fazer isso".
Quando contemplam a perspectiva de coaching, muitas pessoas bem

intencionadas supõem que sejam desqualificadas. "Quem, eu? Um coach?
Mas eu não sei todas as respostas. Nunca freqüentei um seminário. E se
alguém me pedir conselho e eu não souber o que dizer? Quem sou eu para
me colocar acima dos outros?"
Perguntas como estas revelam uma falta de compreensão do que seja

coaching e do que ele pretende realizar. Colocar-se acima dos outros é
exatamente aquilo que o coaching não é: ele não significa dizer aos outros o
que fazer. Conselho tem pouco a ver com ele. Na verdade, à medida que con
tinuar lendo, você perceberá que dar conselho é algo que bons coaches tentam
evitar. Antes, eles ajudam as pessoas a fazerem descobertas por elas mesmas.
Outra pergunta que faço em seminários é, "quantos de vocês identifi
cam uma área de sua vida onde Deus quer que cresçam?" Todos levantam
as mãos. Nós todos sabemos. Então eu pergunto, "o que precisamos para
fazer com que isso se tome uma realidade?" ninguém jamais respondeu
"conselho". Antes, recebo respostas como apoio, encorajamento e compa
nhia. O coaching não tem a ver com dar conselho - as pessoas já sabem no
que precisam trabalhar. Ele tem a ver com apoio. Elas querem saber que
não têm de navegar pelas dificuldades da vida sozinhas.
O coaching também não é uma questão de autoridade. Paulo e Bar-
nabé eram cooperadores mútuos; um não tinha autoridade sobre o outro.
Embora tenhamos usado Bamabé como um exemplo de coach, ele muito
provavelmente também aprendeu com Paulo. Em alguns casos, um coach
talvez seja mais experiente em determinada área que a pessoa que está
treinando, mas nem sempre. Muitas vezes um relacionamento de coaching
entre pares funciona melhor. Às vezes precisamos apenas de um par de
olhos externos para nos dar um sentido de perspectiva.
E coaching não tem a ver com ser um especialista. Há conhecimento
envolvido? Certamente. Mas o conhecimento mais crucial se concentra
em áreas como habilidades para ouvir e fazer boas perguntas. Os coa
ches não precisam ter todas as respostas certas para que possam dizer às
pessoas o que fazer. Não se trata de escutar o coach - trata-se de ajudar
outros a aprenderem a ouvir a Deus por si mesmos. Você consegue lem
brar-se de uma ocasião quando um amigo separou tempo para lhe escutar
INTRODUÇÃO:PORQUECOytCW23
e lhe ajudou a organizar as coisas em sua mente até que você conseguisse
chegar às suas próprias conclusões? Isso foi coaching.
Em sua essência, coaching é muito simples. Você não tem de ser
um especialista - qualquer pessoa pode aprender a arte do coaching.
Na verdade, você provavelmente esteja funcionando como um coach de
muitas maneiras. Todos nós desempenhamos o nosso papel de coach às
vezes, sem nem sempre reconhecer que isso seja coaching. Pastor, líder de
louvor, pai e mãe, irmão, supervisor, amigo... todos nós treinamos alguém.
Se você supervisiona pessoas no trabalho, tem uma oportunidade de ser
um coach. Se trabalha em uma equipe, você provavelmente esteja envol
vido em relacionamentos de coaching com pares. Se está discipulando um
crente novo, isso também é coaching. Aprender as idas e vindas do coa
ching e algumas habilidades básicas talvez lhe leve a novas responsabili
dades e a novos relacionamentos de coaching, ou talvez simplesmente lhe
ajude a se tomar um coach melhor onde está agora mesmo.
Coaching: um investimento que dura

À medida que o mundo se torna cada vez mais high tech, sua habi
lidade de treinar pessoas - alcançá-las em nível pessoal - é o que irá dis
tingui-lo. Coaches fazem investimentos que duram. Quando você trabalha
com outros, nunca sabe onde eles irão parar.
Dorothy certa vez treinou uma jovem em sua igreja, chamada Lisa.
Lisa era estudante na universidade local, mas era muito tímida e care
cia de autoconfiança. Muitas vezes ela chamava Dorothy para lhe ajudar
em pequenas decisões. Dorothy era uma coach iniciante, mas começou a
notar esta tendência. Da próxima vez que Lisa a chamou e perguntou, "o
que você acha que eu deveria fazer", Dorothy começou a fazer perguntas
que estimulassem os próprios pensamentos de Lisa. Logo Lisa descobriu
que era capaz de tomar decisões sozinha sobre amigos, atividades extra
curriculares e sua especialização.
No decorrer dos anos seguintes, a transformação no caráter de Lisa
foi marcante. Ela ganhou confiança para iniciar projetos de serviço à
comunidade. Embora ainda falasse com voz doce e não fosse de muitas
palavras, seus dons de evangelismo ficaram mais evidentes. Na verdade.
U COACHING PARA INICIANTES
ela descobriu que as palavras que dizia tinham impacto ainda maior por
causa da ênfase no serviço silencioso. À medida que Lisa começou a
aprender mais sobre si mesma e seus valores, ela percebeu que estava
propensa a trabalhar com os pobres da cidade. Hoje ela supervisiona um
grande ministério de tutoria em uma comunidade urbana da periferia.
O papel de um coach é de muita importância e nós o
desempenhamos em um nível ou outro. No entanto, quase sempre
ele é um papel pouco observado. Ao separar tempo para nos
conscientizarmos das maneiras como treinamos e ao aprendermos al
gumas habilidades de coaching básicas, podemos fazer diferença na vida
de outros - e em nossa própria. Qualquer um pode aprender habilidades
de coaching, e os dividendos são grandes. Você irá aliviar sua carga de
trabalho à medida que ajuda outros a se desenvolverem. Você construirá
relacionamentos mais sólidos. Estará fazendo um investimento que dura.
É sobre tudo isso que trata este livro - fazer um investimento que
dure. Você tem o potencial para fazer isso colocando-se ao lado de outros
para ajudá-los a ter sucesso. Ao ler sobre princípios de coaching e colocá-
-los em prática, você verá o quanto ele poderá ser poderoso - na vida de
quem você treina e em sua própria vida.
Por todo este livro, nós lançaremos os alicerces de uma estrutura e de
um processo que poderão guiá-lo passo a passo através de relacionamen
tos de coaching. Embora o nosso modelo de coaching esteja enraizado
em pesquisa qualitativa e sólida, você perceberá que ele está escrito de tal
modo a tomar fácil sua aplicabilidade. O ceme do coaching é simples:
você pode ajudar e muito as pessoas escutando bem e fazendo boas
perguntas. Entender os estágios do processo de coaching é fornecer um
importante mapa para o relacionamento, porém cada estágio - em
sua essência - diz respeito a escutar e a fazer boas perguntas. Essas são
as duas maneiras significativas de coaches ajudarem pessoas a enxerga
rem onde estão hoje, para onde estão indo, e que passos precisam dar para
chegar onde necessitam.
Você não tem de ser um especialista para ser um coach. Você pode
fazer isso. Colocando em prática as habilidades de coaching básicas deli
neadas neste livro, você pode ter um impacto significativo na vida de
INTRODUÇÃO; POR QUE C0/ÍCM6? 25
outras pessoas e na obra que Deus tem chamado você para fazer. Nós lhe
daremos ajuda suficiente para começar, e você passará a enxergar o poder
do coaching liberado em sua vida e em seu ministério.
Sua vez
Para fazer da leitura deste livro uma experiência revolucionária em
sua vida ao invés de simplesmente algo que você possa riscar na sua lista
de "coisas a fazer", nós lhe convidamos a separar tempo para refletir e
para praticar. Se você está trabalhando neste livro com uma equipe, dis
cuta cada capítulo e/ou façam o trabalho de campo juntos.
• Quem em sua vida tem sido um Bamabé, um coach, para você? O

que ele ou ela fizeram?
• Para quem você poderia ser um Bamabé? Quem em sua vida você
poderia treinar?
• Trabalho de Campo: ore e peça a Deus que deixe claro para você
enquanto lê este livro onde você poderia começar a usar com mais eficiên
cia estes princípios de coaching.
27
CAPÍTULO1
o que é coaching mesmo?
O que é sucesso?
Meu pai é engenheiro e um homem muito sábio. Eu perguntei a
ele certa ocasião, "pai, o que é sucesso para você?" Meu pai respondeu,
"pensei nisso por muito tempo, Na verdade eu tinha mais ou menos vinte
anos quando percebi que essa era uma pergunta muito importante para eu
fazer para mim mesmo. Não queria passar pela vida e chegar ao seu final
para perceber que a havia desperdiçado.
Eu então ponderei sobre essa pergunta
por vários meses e finalmente resumi a
resposta em uma frase: Descobrir o que Descobrir o que
Deus quer que você faça, e fazer!"
Deus quer que VOCÊ
Eu nunca tinha ouvido a uma defi
faça, e fazer!
nição tão profunda de sucesso. E ao
mesmo tempo tão simples. O sucesso
pode parecer muito diferente para pes
soas diferentes, mas sua essência é
sempre a mesma: descobrir o que Deus quer que você faça e fazer. O
papel de um coach é simplesmente o de ajudar pessoas a descobrirem o
que isso é para elas e então ajudá-las a encontrar maneiras de fazer isso.
Coaches caminham ao lado de pessoas por todo o processo: esclarecendo
objetivos, discutindo e refietindo sobre planos, experimentando-os, revi-
sando-os, tentando de novo e celebrando sucessos. Eles ajudam pessoas
a descobrir o que Deus as criou para serem e a se alegrarem na missão

única que ele as chamou para realizarem. Quer estejamos falando sobre
um coach na área teatral, que esteja tentando ajudar alguém a representar
bem um papel ou um coach nadador, que esteja tentando ensinar o nado de
costas, o objetivo do coach é ajudar outros a terem sucesso.
O desafio do sucesso
Descubra o que Deus quer que você faça e faça. Soa simples, não
soa? No entanto, na simplicidade da definição reside a dificuldade da jor
nada. É difícil descobrir aquilo que Deus quer que você faça e é ainda
mais difícil fazer. Como disse um líder, "sempre pensei que descobrir
a vontade de Deus seria como descobrir um presente debaixo de uma
árvore. No entanto, tenho descoberto que a mudança é difícil. Não vou
simplesmente chegar por acaso onde deveria estar. Isso requer esforço de
minha parte - tenho de me dedicar e trabalhar duro".
A jornada é difícil, mas qualquer coisa que valha a pena ser feita
requer esforço - e a despeito dos desafios, podemos ter sucesso. Entender
esse sucesso é descobrir o que Deus quer que você faça e fazer isso pode
transformar a sua vida e o seu ministério. E o coaching o capacita a ajudar
outros também a ter sucesso. O segredo está em escutar a Deus. Se nós
pudermos ouvir sua voz e descobrir a pessoa única que ele nos criou para
ser, nós naturalmente iremos expandir o seu reino. O conceito é surpreen
dentemente simples: o sucesso é escutar a Deus... e responder.
Escutando a Deus e respondendo

Em sua essência, o coaching é um processo espiritual. Escutar a
Deus e responder nem sempre se traduz claramente no papel: se você fizer
X e Y, o resultado será Z. Deus às vezes intervém de maneira surpre
endente. Muito cedo no meu ministério recebemos alguns crentes novos
em nossa igreja e eu tive o privilegio de discipular um homem tão logo
ele se convertera a Cristo. Quando discipulamos alguém, esperamos que
essa pessoa se tome um discípulo - alguém que obedeça amorosamente
aos mandamentos de Jesus. O mesmo se dá no coaching. Ao nos colocar
mos ao lado de pessoas para ajudá-las a descobrir a agenda de Deus - e
OQUEÉCO>tC///iV(;MESMO? 29
a cooperar com o Espírito Santo para que essa agenda se tome uma reali
dade - elas crescerão em semelhança com Cristo em seu caráter e perce
berão seu pleno potencial.
Gary, o homem que eu estava discipulando, havia vivido uma vida
bem difícil antes de receber a Cristo. Ele tinha problemas com raiva, havia
bebido demais, fumado, gritado com seus filhos e assim por diante. No
entanto, também havia experimentado uma conversão genuína e sentido
o poder do Espírito Santo em sua vida. O preconceito que havia sentido
contra certos gmpos de pessoas antes agora havia se transformado em
amor para com elas. Gary e eu fazíamos tipos normais de lições para novos
convertidos e ele ficava enlouquecido. Trabalhar com ele era empolgante,
porque eu via mudanças incríveis acontecendo em seu coração.
Um dia Gary me disse, "Bob, tenho de vender meu barco".
Eu disse, "tudo bem".
Ele respondeu, "não Bob, você não entendeu. Eu preciso vender meu
barco!" E continuou explicando, "eu costumava sair naquele barco e ficar
bêbado e fazer todo tipo de coisas que agora me deixam envergonhado.
Esse barco é um ídolo para mim. Deus me mostrou o versículo da Bíblia
que diz que se você tiver fé como um grão de mostarda, poderá mover
uma montanha. O Senhor então me mostrou aquele que diz que se eu pedir
qualquer coisa em seu nome irei receber. Também achei mais versículos
assim! Eu então tenho orado para que Deus venda esse barco para mim.
Não vou fazer nenhuma propaganda. E eu já disse a Deus o preço que
quero por ele. Você oraria comigo por isso, Bob?"
Você pode imaginar o dilema que eu enfrentei. Gary chamou seu
barco de um ídolo. Nos dias do Antigo Testamento, você destruía ídolos.
Os esmagava, picava e queimava. Não pedia a Deus que os vendesse para
você. Também me senti desconfortável com a interpretação literal de Gary
dos versículos que havia citado. No entanto, orei com ele. Não me lembro
exatamente o que orei, mas lembro de ter pensado, "tudo bem. Deus. O
que quer que o Senhor queira".
Algumas semanas depois Gary veio falar comigo. Ele estava tão
empolgado que mal conseguia se conter. "Bob, Bob, adivinhe! Deus
vendeu meu barco! Eu estava lavando meu caminhão um dia e esse
camarada parou, abaixou o vidro de sua janela e disse, 'ei, quer vender
seu barco?'"
Gary agora era um vendedor, e estava se sentindo muito bem assim.

Tinha a intenção de considerar a idéia e perguntou, "bem, quanto você
me paga por ele?" O sujeito olhou com atenção para o barco e então
propôs exatamente o valor que Gary havia pedido a Deus. Ele foi buscar
o dinheiro, trouxe-o a Gary, assinou os papéis, apanhou o barco e zarpou
com ele naquele mesmo dia. Ao terminar de me contar a história, Gary
disse, "Bob, Deus verdadeiramente ouve as orações, não ouve?"
Eu fiquei sem saber o que dizer. Tantos dos meus paradigmas teológi
cos haviam sido destruídos. Eu fui para casa e me sentei por horas porque
fiquei muito chocado. O que eu havia experimentado? Depois de quatro
horas sentado ali em minha cadeira preferida, percebi que poderia ter dis-
cipulado esse camarada até Jesus voltar e não teria lidado com uma ques
tão de suma importância em sua vida. Ele tinha tantos outros problemas
que eram muito mais óbvios para quem olha de fora. Cheguei à conclusão
que não sou inteligente o bastante para ser o Espírito Santo. Posso apenas
extrair o que já está presente dentro da pessoa.
A melhor coisa que posso fazer como coach é estar ao lado de
outros e ajudá- los a escutar o Espírito Santo, por si mesmos. Nenhum
de nós sabe o que Deus está chamando outros para fazer. Tentar pressionar
nossa própria agenda é o caminho mais rápido para sufocar um relaciona
mento de coaching. Somente à medida que as pessoas descobrirem por si
mesmas o que Deus quer que façam e fizerem é que elas irão começar a
perceber todo o seu potencial. Como coaches, não podemos fazer o papel
do Espírito Santo. A maioria das pessoas sabe o que precisa tratar, e nós
precisamos confiar em sua habilidade de ouvir a voz do Espírito Santo.
Nosso trabalho é ficar ao lado delas para suscitar isso, e então caminhar
com elas à medida que entendem qual é o próximo passo.
A história de Meredith
Meredith trabalhava em tempo integral para uma organização

internacional cristã. Seu trabalho envolvia desenvolver materiais, dar
aulas, organizar seminários e participar de eventos de treinamento
OQUEÉC04MMESMO? 31
noturnos. Ela às vezes viajava e quase sempre trabalhava mais de

quarenta horas por semana. Meredith também freqüentava um semi
nário cujo conteúdo ensinado era muito denso. Ela tinha dificuldades
com o grego, e passava muitas horas estudando, porque tirar boas
notas para ela era algo importante. Meredith também estava bastante
envolvida com liderança. Ela freqüentava uma igreja em células onde
liderava grupos, participava de inúmeros eventos de evangelismo e
ajudava a equipe de louvor.
E todo o tempo e energia que Meredith estava investindo come
çaram a produzir seus efeitos. Sua saúde começou a se deteriorar. Ela
não dormia o suficiente e se sentia cansada o tempo todo. Embora
tivesse pouco mais de quarenta anos, começou a desenvolver pro
blemas cardíacos. Meredith adoecia por meses, mas achava que não
havia nada que pudesse mudar, porque tudo que estava fazendo era
importante. Seu trabalho era importante. O envolvimento com a
igreja era importante. O seminário era importante.
Desde pequena cercada por críticas, Meredith cresceu em um
ambiente opressor e abusivo. Consequentemente, tinha dificuldade
de dizer não - mesmo quando sabia que estaria sobrecarregada ao
dizer sim.
Sherílyn, a coach de Meredith, começou a ajudá-la a começar a

explorar seus valores.- O que elas descobriram foi uma vida quase que
diametralmente oposta àquela que ela vivia no momento. Meredith
amava passar tempo sozinha para ler, com espaço e silêncio. Sentia-
-se revigorada quando podia passar o dia inteiro em casa no jardim ou
cozinhando. Ela desejava se casar, ter uma família, viver no campo e
cultivar seu próprio alimento.
A disparidade entre o que desejava e como estava vivendo
foi um choque para Meredith. Ela percebeu que estava vivendo em
função das "obrigações", frenética com atividades porque pensava
que era isso que as outras pessoas esperavam dela. Como dizer não a
um evento de evangelismo porque queria ficar em casa sozinha? Ela
se sentia estúpida por sequer ter esse desejo. Ele não era "importante"
o bastante. No entanto, Sherilyn ajudou-a a avaliar o custo em rela
ção ao modo como estava vivendo a sua vida e elas concordaram que
algumas mudanças precisavam ser feitas.
Meredith começou a separar períodos de tempo no fim de

semana para ficar só, fazendo coisas que a revigoravam. Também
começou a dizer não a demandas adicionais e diminuiu o tempo no
seminário e atividades na igreja. Embora no começo sentisse bastante
medo do que os outros pensariam sobre suas decisões, os resultados
foram animadores. Pela primeira vez em anos Meredith sentiu que
tinha tempo para reabastecer seu espírito. Tinha o tempo com Deus
que desejava e estava aprofundando sua intimidade com ele. O tempo
que ainda estava dedicando ao ministério ficou mais rico e mais pro
dutivo. Amigos e colegas de trabalho comentavam sobre seu novo
"gás" e sua nova empolgação.
Embora inicialmente se sentisse confusa sobre o que deveria
fazer, em um nível mais profundo sabia do que precisava. Sabia quais
atividades a faziam se sentir revigorada e quais a deixavam esgotada.
No entanto, para ter mais confiança para agir a partir dessa consciên
cia, ela precisou de alguém que caminhasse ao seu lado para validar
seus desejos e inclinações. Todos nós precisamos de alguém ao nosso
lado para nos oferecer a graça e o amor de Deus, para nos encorajar
a viver como Deus nos criou para ser, a despeito de nosso "desempe
nho" atual no ministério. Esse tipo de amor e de apoio incondicional
faz toda a diferença na eficiência e na alegria de nossa vida e de nosso
ministério em longo prazo.
A história de Lou
Eu usava uma abordagem de coach com minha primeira assis

tente administrativa. Quando Lou e eu começamos a trabalhar juntos,
ela vinha me consultar freqüentemente: "Fulano e cicrano ligaram.
O que quer que eu lhes diga?" Ao invés de dar a ela uma resposta
rápida, eu escolhia puxar conversa e ajudá-la a pensar nas perguntas
que me trazia. Com o passar do tempo, Lou ficou mais confiante para
liderar, gerenciar e delegar. Ela logo conseguiu dar bons conselhos
e orientações às pessoas que ligavam, sem ter a necessidade de me
envolver diretamente. Por fim, ela assumiu o cargo de administradora
financeira. Nesse papel, Lou supervisionava um grande e complexo
projeto de construção, que conseguiu colocar em prática no prazo
estipulado e no orçamento previsto.
OQUEÉC0>lC//Af(>MESMO? 33
Assim como professores de canto ampliam os limites de seus alunos

por meio de exercícios vocais, coaches aumentam o nível de desafio
pouco a pouco a fim de estimular o crescimento daqueles que treinam. As
pessoas podem quase sempre fazer muito mais do que pensam que podem,
e muito bem. Muitas pessoas, como Lou, talvez necessitem fazer algo
novo e diferente e sair de sua zona de conforto para perceberem todo o
seu potencial. Alguns talvez se lancem em um novo projeto, outros talvez
assumam a liderança de um ministério, e outros talvez retomem à escola -
as opções são infinitas. Para outros - como Meredith - alcançar seu pleno
potencial talvez signifique fazer menos.
Como os coaches ajudam as pessoas a ter sucesso?

Agora que começamos a explorar o que é um relacionamento de
coaching e o que ele supostamente produz, a próxima pergunta lógica é,
"como fazemos isso?"
O coaching é mais uma arte que uma ciência; não estamos
resolvendo equações de álgebra. Antes, coaching é mais como pintar.
Toda pintura será única, pois fomos criados de maneira única à imagem
de Deus e ele tem um plano diferente para cada um de nós. Há tantas res
postas certas sobre o que Deus gostaria que fizéssemos quanto há pessoas.
Não temos uma "medida única" - toda pessoa precisa descobrir o que
Deus quer que ela faça pessoalmente.
Embora seja verdade que coaching é mais uma arte que uma
ciência, console-se no fato de que coaching pode ser aprendido. O
processo básico é simples. Em um esforço para entender como coaches
ajudam pessoas a ter sucesso, Gary Reinecke e eu fizemos um projeto de
pesquisa qualitativa sob a direção do Dr. Charles Ridley. Chuck é profes
sor e diretor de treinamento no programa de doutorado em psicologia de
aconselhamento na universidade de Indiana. Ele é conhecido nacional
mente por sua especialidade em avaliação psicológica, aconselhamento
e terapia multiculturais, consultoria organizacional e seleção de pessoal
para o ministério. Nosso objetivo era definir o processo e os resultados do
coaching, criando um mapa que pudesse guiar o pensamento das pessoas.
3^ COACHING PARAINICIANTES
NÓS realizamos uma pesquisa extensa em nível internacional avaliando

coaches de desempenho alto, médio e baixo, identificando as competên
cias específicas que os coaches excelentes apresentam. Embora não tenha
mos espaço neste livro para relatar os resultados desse estudo de maneira
detalhada, o material mais importante que encontramos foram os cinco
Rs do processo de coaching: relacionamento, reflexão, roteiro de ação,
recurso e revisão.
O Processo de coaching
■ Relacionamento — Estabeleça um relacionamento e uma agenda
■ Reflexão — Descubra e explore questões-chave
■ Roteiro de ação — Determine prioridades e passos de ação
■ Recurso — Ofereça apoio e encorajamento
■ Revisão—Avalie, celebre e revise planos
Este processo básico de coaching será explorado em profundidade

muito maior no restante do livro, porém o esboço acima pode servir como
uma visão geral. Ver o quadro como um todo antes de entrar nos muitos
detalhes específicos na maioria das vezes ajuda a deixar as coisas mais
claras. Seguindo esta estrutura básica e praticando as habilidades de coa
ching discutidas neste livro, qualquer um pode aprender a ser um coach.
Tenho descoberto por todo o mundo que depois de dar uma breve orienta
ção de três horas sobre coaching - basicamente o que você tem neste livro
- as pessoas podem usar ferramentas básicas para começarem a ajudar
outros e serem ajudadas.
Embora haja cinco estágios relacionados, tenha em mente que coa
ching não é um processo puramente linear. Você poderá muito bem estar
na fase de recurso quando perceberá que precisa concentrar-se novamente
na reflexão por um tempo. Tudo bem. O processo de coaching é feito
para ser flexível. Ao iniciar uma relação de coaching, certifique-se de
manter abertura à direção do Espírito e de estar consciente do fluir natural
da relação.
QmíícoACHmmmi 35
Conclusão
Aprender a se tomar um coach excelente é uma jornada contínua.

Quando uma alpinista tenta escalar uma montanha, talvez nem sempre
escolha o melhor caminho na primeira vez. Porém se uma rota não estiver
funcionando, ela sempre poderá retomar e escolher uma rota diferente para
chegar onde deseja. Mesmo se não fizermos o que é correto da primeira vez,
tudo bem. Por meio da perseverança e do encorajamento poderemos alcan
çar nossos objetivos.
O coaching não é para especialistas. Os métodos básicos são simples
e qualquer um pode aprendê-los. Todos nós precisamos nos estimular uns
aos outros ao amor e às boas obras, a fim de desenvolvermos o potencial
pleno que Deus deseja que usemos. E todos precisamos considerar como
podemos ajudar outros ao longo do caminho. Precisamos estar ao lado de
pessoas para ajudá-las a determinar os passos corretos, porque na análise
final, o sucesso não é medido por quantas pessoas você ganha para Cristo,
por quanto a sua igreja cresce, por quantas pessoas famintas você alimenta,
por quantos missionários você forma ou por quantas igrejas você planta. O
sucesso, na análise final é medido por uma única coisa: conhecer e fazer a
vontade de Deus. Como coaches, temos o privilegio de andar ao lado de
outros para ajudá-los ao longo de sua jomada - a se tomarem o que Deus
quer que eles se tomem e realizarem aquilo que ele quer que realizem.
Sua vez
Alguém já ajudou você a perceber a obra do Espirito Santo em sua

vida quando você estava tomando uma decisão? Como você se sentiu? Em
que direção você sente o Espirito Santo lhe impulsionando hoje?
Trabalho de campo: sente-se com alguém e pergunte, "para onde
você sente o Espirito Santo lhe impulsionando?" Passe um mínimo de
cinco a dez minutos escutando. Não faça perguntas, não faça comentários,
apenas concorde. Quando o tempo acabar, simplesmente diga, "obrigado
por compartilhar isso comigo". Registre a experiência. Se estiver traba
lhando com uma equipe, repita este exercício com outros. E depois que
todos tiverem tido a chance de serem ouvidos, separe um ou dois minutos
para que compartilhem uns com os outros como foi terem sido escutados.
37
CAPÍTULO2
O poder de se relacionar:
Não pule a conversa fiada
Introdução
John começou a ser coach de Ene, outro homem em sua igreja. A
medida que se conheciam, John começou a fazer perguntas a Eric. "O que
lhe dá energia? Com o que você se importa?" Na medida em que Eric con
versava e explorava as respostas a essas perguntas, John o ajudava a cana
lizar sua energia para uma direção específica. "Quais são suas opções? O
que você acha que Deus lhe está chamando para fazer?"
Enquanto Eric processava seus pensamentos, John notava um tema
recorrente. O ministério de homens sempre vinha à mente. Ele se impor
tava com eles, sua falta de vida comunitária, as lutas que enfrentavam ten
tando equilibrar trabalho e família. Sem ser orientado sobre o que fazer,
Eric passou a ter uma direção clara sobre o assunto. A abordagem de John
comunicava que ele se importava profundamente e estava comprometido
a andar ao seu lado e ajudá-lo a realizar o que ele havia sido criado para
fazer. Uma conexão havia se estabelecido - Eric sabia que não estava
nisso sozinho.
Às vezes podemos esquecer que em sua essência o coaching é um
relacionamento. Ele tem a ver com qualidades como confiança, conexão,
apoio e compreensão. O relacionamento é o que dá força ao coaching. Se
deixamos de construir um alicerce relacionai sólido em nossa pressa de
realizar mais, nossa estratégia será um tiro no próprio pé. O coaching que
despreza o elemento relacionai será na melhor das hipóteses ineficiente.
Pense em pessoas que produziram maior impacto em sua vida. Muito

provavelmente você não está pensando em um palestrante de conferên
cia ou no autor de um livro que tenha lido. Está pensando em pessoas
que conhece pessoalmente, pessoas que separaram do seu tempo para
investir em sua vida. Relacionamentos causam grande impacto em nossa
vida - e o coaching não é exceção. Se você quer produzir impacto, pre
cisa ter relacionamentos.
No entanto, os relacionamentos são desafiadores. Eles não aconte
cem simplesmente. Na verdade, na maioria das vezes eles demandam um
grande esforço. Longe de terem uma medida única, cada um deles pode
ser considerado diferente do anterior. Dependendo dos indivíduos envol
vidos, diferentes estilos e abordagens relacionais serão requeridos. Para
construir relacionamentos fortes, honestos e eficientes, os coaches pre
cisam se conhecer e conhecer aqueles de quem são coaches. Construir
relacionamentos leva tempo, mas eles formarão o alicerce essencial sobre
o qual tudo o mais será edificado.
Muitos de nós supomos que já sabemos como construir relaciona
mentos - e em grande medida isso talvez seja verdade. No entanto, o coa
ching difere das amizades e dos outros tipos de relacionamento: o coa
ching é um relacionamento com propósito. Embora amizades possam
servir ao propósito da comunhão e da companhia, o propósito de um rela
cionamento de coaching é mais concreto e definido.
Quando estou em seminários, às vezes descrevo o relacionamento de
coaching visualmente. Coloco minhas mãos, uma de frente para a outra,
indicando duas pessoas que se relacionam e então uno meus dedos indi
cando um foco comum.
Quando Lana contratou Sharon como assistente de ministério, elas
passaram uma manhã inteira lendo e discutindo o Sistema de Perfil Pes
soal (popularmente chamado de DiSC*), que identifica estilos de compor
tamento das pessoas. Elas consideraram as maneiras prováveis com que
suas tendências comportamentais iriam interagir e como isso afetaria seu
relacionamento de trabalho. O propósito - neste caso - era de se conhe
cerem para trabalharem bem juntas. Conhecer um ao outro nem sempre
precisa ser estruturado assim, mas algum plano precisa existir. Pular a fase
oPODERDESERELACO
I NAR:NÀOPULEACONVERSAFA
I DA39,
de construção de relacionamento pode fazer com que os outros se sintam

projetos e não pessoas, como se estivessem tomando seu tempo valioso.
John e Eric também tinham um propósito. Não estavam apenas juntos
- estavam trabalhando em prol de um objetivo. John primeiro ajudou Eric
a entender melhor para onde Deus queria que ele fosse. Eles então come
çaram a considerar que passos dar para alcançarem esse objetivo. O resul
tado final foi o florescimento do ministério de homens de sua igreja.
Uma vez que o foco do coaching é ajudar a outra pessoa a fazer o
que Deus quer que ela faça, essa pessoa deve ela mesma definir a agenda
e determinar o que precisa ser trabalhado - não o coach. Ela deve ir até
o coach e dizer, "eu realmente quero trabalhar nesta área. Você seria meu
coachT Os dois então negociam um relacionamento que seja definido e
objetivo.
Nesse relacionamento, o coach desempenha um papei de apoio.
Ele talvez pergunte, "há alguma área de sua vida onde você sente que
Deus quer que você cresça? Onde você precisa de ajuda para desenvolvê-
-la?" Às vezes grandes descobertas acontecem e novas percepções se
manifestam. Outras, a ajuda oferece confirmação de onde a pessoa já está
indo e a principal tarefa do coach é simplesmente encorajar o processo.
Portanto, como você constrói um relacionamento de coaching efi
ciente? As duas melhores maneiras de conhecer outros são também as
mais óbvias: escutar e fazer perguntas. No entanto, é surpreendente a fre
qüência com que esses atos simples são menosprezados.
A escuta como alicerce dos relacionamentos

Embora haja muitos ingredientes para uma parceria de coaching
bem-sucedida, o mais importante, de longe,
é a escuta. Ela é o elemento central de
Um dos problemas
todo relacionamento. Como você conhece
com a escuta é que
alguém? Escutando. Como estabelece con
fiança? Escutando. Como ajuda as pessoas ela é freqüentemente
a pensarem em seus objetivos, suas opções confundida com não
e seus sentimentos? Escutando. As pessoas fazer nada.
querem saber que são ouvidas. Quantas
vezes você já se ouviu ou ouviu outros perguntarem: "sabe o que quero

dizer?" O verdadeiro ato de escutar é algo raro. Um dos problemas com
a escuta é que ela é freqüentemente confundida com não fazer nada. A
maioria de nós tem sido treinada a acreditar que alguém interessado e
engajado em nossa conversa fala muito. Não falar é visto como um gesto
passivo - um sinal de desinteresse. No entanto, escutar e não falar são
duas coisas muito diferentes - e essa distinção faz toda a diferença do
mundo para a pessoa que está falando.
Quando eu era muito jovem, me lembro de estar conversando e
interagindo com outros. Eu em parte escutava, mas na maioria das vezes
tentava organizar o que diria a seguir, de modo a não estar verdadeira
mente prestando atenção plena ao que a outra pessoa estava dizendo. De
alguma forma, a pessoa que estava falando sempre sabia disso. À medida
que tenho amadurecido em minha vida e em meu ministério, tenho
percebido o poder da escuta. A sua arte está em capturar o que a outra
pessoa está dizendo e fazer isso sem interpretar, avaliar ou guiá-la em
uma direção em particular.
Grupos de recuperação de doze passos demonstram o poder de se
escutar bem. A estrutura do grupo é simples: quando uma pessoa está
falando, fala somente sobre si e tem a palavra por completo até con
cluir. Ninguém interrompe e diz, "você já fez isso? Já tentou aquilo?
Talvez devesse fazer isso ou aquilo". Não há conversa cruzada em
momento algum durante as reuniões. As pessoas não aprendem com
o conselho de outras, mas conversando
- processando verbalmente coisas em
voz alta que estão começando a perce

ber sobre si mesmas. E quando não estão Algumas pessoas são
compartilhando, aprendem ouvindo as capazes de ouvir a
histórias de outros. voz de Deus enquanto
Escutar é tudo menos passivo. É algo falam com outras.
ativo e poderoso, uma ferramenta impor
tante que Deus nos tem dado para usar na
vida de outras pessoas - pois escutar é uma atividade centrada no outro
por excelência. Um bom ouvinte concentra-se completamente na outra
o PODER DE SE RELACIONAR; NÀD PULEACONVERSAFIADA
pessoa, dando a ela atenção integral.

Algumas pessoas são capazes de ouvir a voz de Deus enquanto falam
com outras. Talvez não saibam qual seja o problema - ou mesmo que há
um problema - até que comecem a falar. Um grupo de quatro mulheres
já vinha se encontrando regularmente por quatro anos para falar sobre
Deus e a vida. Elas se conheciam bem e tinha épocas em que parecia que
nada de especial estava acontecendo em suas vidas. No entanto, aplicavam
rigidamente sua regra: todas tinham uso da palavra por meia hora. Quase
sempre uma mulher começava dizendo, "bem, não tem acontecido muita
coisa ultimamente. Não acho que tenha muito o que dizer..." E meia hora
depois ela concluía com "uau, na verdade tinha muito o que dizer, afinal".
E saía tendo ouvido a voz de Deus guiando sua vida.
O dom de escutar
A escuta concentrada é um dom fenomenal. Imagine o sentimento
de ter alguém realmente escutando você por meia hora - alguém que
fosse capaz de se concentrar completamente no que você está dizendo,
sem interrupções, sem desviar a atenção de você ou tentar fazer com que
enxergasse as coisas de outra perspectiva.
Um pastor chamado Dan participou de um seminário sobre habilida
des de comunicação. Depois da aula, todos os participantes se dividiram
em grupos de três.
Uma pessoa devia compartilhar e as outras duas deviam escutar.
Dan começou compartilhando alguns problemas que estava tendo em seu
ministério. Ele recebeu meia hora de tempo e de atenção integral. Nin
guém o interrompeu. Ninguém deu conselhos não solicitados sobre como
resolver o problema. Eles apenas escutaram, balançando a cabeça em sinal
de compreensão. Ao fim dessa meia hora, Dan foi quase às lágrimas de
gratidão. Não conseguia se lembrar da última vez que alguém havia real
mente o escutado por mais que alguns minutos.
Tenho descoberto, pessoal e profissionalmente, o quanto a escuta
pode ser poderosa. Já há um ano tenho usado o seguinte processo: quando
as pessoas se aproximam de mim depois de seminários e me fazem per
guntas, respondo dizendo, "diga-me o que você pensa", ou "que idéias
kl COACHING PARA INICIANTES
você tem tido?" Às vezes elas se agitam porque querem a opinião de um

especialista, mas na maioria das vezes elas ficam bem satisfeitas de me
contar o que pensam e de ter alguma confirmação de estarem seguindo
numa boa direção.
Quando repito de forma resumida o que outros estão me dizendo,
os convido a dizer mais e continuo "extraindo" seus recursos, eles resol
vem seus próprios problemas 70 ou 80 por cento das vezes, sem qualquer
observação minha. Em quase metade desses casos, eles apertarão minha
mão e dirão, "muito obrigado pela observação", sem perceberem que não
dei nenhuma direção, qualquer que seja.
Regras cardeais da escuta

Infelizmente, habilidades de escuta não surgem naturalmente. Elas
precisam ser aprendidas e todos nós temos espaço para nos aprimorar.
A lista a seguir pode servir como guia para o aperfeiçoamento das suas
habilidades de escuta. Ao revisá-la, considere em que nível você já pra
tica algumas delas. Quais são os pontos fortes? Que pontos precisam
melhorar? Tente uma experiência nesta semana: escolha uma ou mais
conversas da vida real e - sem dizer à outra pessoa o que está fazendo
- comece praticando as habilidades de escuta abaixo. Você se surpreen
derá com os resultados.
• Focalize: Dê atenção integral à pessoa com quem está conversando,

sem permitir que sua mente vagueie na direção do que gostaria de dizer a
seguir ou das preocupações de sua própria vida.
• Resuma: Resumir é refletir o que as pessoas estão dizendo. Em
pontos de parada apropriados, reflita o que ouviu a pessoa dizer sem inter
pretar, avaliar ou projetar sentimentos sobre a declaração da pessoa.
• Convide: Quando uma pessoa conversa um pouco sobre um tópico e
para, pergunte mais. Freqüentemente as pessoas introduzem uma questão e
então param de discuti-la prematuramente porque estão incertas quanto ao mVel
de interesse de sua platéia. Nós quase sempre nos editamos ao falar porque
estamos acostumados a pouca atenção por parte de quem nos escuta
• Extraia: Esgote os recursos de quem fala antes de compartilhar o que
oPODERDESERELACIONAR:NÃOPULEACONVERSAFIADA43
quer que seja. Treine-se para pensar na idéia de quem fala como sendo mais
valiosa que a sua. Para essa pessoa, elas serão.
• Esclareça; Às vezes achamos muito depressa que entendemos
alguém, mas na verdade não estamos na mesma página. Confira suas
suposições perguntando, "é isso o que estou ouvindo você dizer até
aqui... está correto?" Você se surpreenderá com a freqüência com que
correções serão feitas.
Olhe para o modo como essas habilidades de escuta são usadas na

amostra de conversa de coaching abaixo:
Carh Oi, Brian. Como tem sido a sua semana?
Brian: um pouco difícil, na verdade.
Carl: Difícil?
Brian: Sim. Recebemos uma visitante em meu grupo e os freqüenta

dores regulares não deram muita atenção a ela.
Carl: Não deram atenção?
Brian: Não. Quase não lhe fizeram perguntas.
Fiquei frustrado com eles.
Carl: Me fale mais sobre o que aconteceu pra lhe deixar fhistrado.
Brian: Bem, eles disseram oi no começo e perguntaram de onde ela
era, mas depois se envolveram em suas conversas. A visitante sentou
ali aparentando não estar à vontade.
Carl: Então os membros do seu grupo não tomaram muita iniciativa
de inclui-a na conversa.
Brian: Não. Suponho que seja muito mais fácil para eles conversar
com pessoas que já conhecem.
Carl: Mais alguma coisa?
Brian: Sim, na verdade. Me frustrei com essa atitude porque ela não é
o que Deus gostaria que fizéssemos, mesmo sendo coisa mais fácil a
ser feita. Talvez eu precise propor algumas discussões ao grupo sobre
coisas como evangelismo e inclusão, mesmo que isso custe nosso
conforto pessoal!
Carl: Hmmm.
Brian: sabe, não é uma má idéia. Quero dizer, há muitos textos nas
Escrituras que apoiam esse argumento. Talvez eu pudesse fazer algo a
lÀ COACHING PARAINICIANTES
partir de Atos na semana que vem... Obrigado pela observação, Carl.

Foi realmente muito útil.
Um bom coach não tem de dizer muito para ser eficiente. Carl escla
receu as coisas quando perguntou: "Difícil?". Ele refletiu o que estava
ouvindo à medida que Brian dava detalhes da situação. Carl então convi
dou Brian a dizer mais sobre seus sentimentos quando comentou, "diga-
-me mais sobre o que aconteceu para lhe deixar frustrado". Depois de
escutar, Carl resumiu o que havia ouvido sem interpretar: "então os mem
bros do seu grupo não tiveram muita iniciativa de inclui-la na conversa".
Não era uma pergunta; Carl apenas resumiu e refletiu sobre o que Brian
havia dito. No final, os recursos e as idéias expostos foram exclusivamente
de Brian. Nada que Carl disse teve a intenção de conduzir Brian a uma
direção em particular, ou levá-lo a um caminho pré-determinado.
Fazendo perguntas
Depois de escutar, fazer boas perguntas é a habilidade mais impor
tante na construção de um relacionamento de coaching consistente. Per
guntas relevantes podem ajudar as pessoas a se sentirem valorizadas, o
que por sua vez irá ajudar na construção da confiança. Sherilyn recor
da-se de observar seus pais interagindo com convidados, quando ela era
criança. Eles eram ativos em sua igreja e tinham os dons de hospitalidade
e de evangelismo. Quando notavam visitantes na comunidade, na maioria
das vezes os convidavam para ir à sua casa para jantar depois do culto.
Mesmo aos sete ou oito anos de idade, Sherilyn desfiaitava dessas conver
sas à mesa do jantar. Os adultos diziam coisas tão interessantes! Só muito
tempo depois é que Sherilyn percebeu que a habilidade de seus pais de
fazer perguntas tinha muito a ver com o quanto as conversas eram interes
santes. Eles perguntavam às pessoas sobre coisas que elas haviam feito,
coisas que desejavam fazer e sobre o que pensavam da vida. Eles condu
ziam as pessoas de tal modo a permitirem que elas se dessem a conhecer.
Embora haja muitas maneiras diferentes de formar um relaciona
mento sólido com a pessoa de quem se é coach, às vezes fazer boas per
guntas pode servir para abrir a porta. As perguntas certas podem ajudar a
oPODERDESERELACIONAR:NÃOPULEACONVERSAFIADAÃ5
estabelecer confiança e criar laços entre as pessoas. Abaixo estão apenas

algumas perguntas que poderiam criar uma porta de entrada na vida de
alguém. Passe algum tempo pensando em mais possibilidades que se
encaixem no contexto onde você trabalha.
• Quais são suas paixões mais profundas? O que realmente lhe satisfaz
e preenche?
• O que lhe dá energia? O que lhe tira energia?
• Que legado você quer deixar? Pelo que gostaria de ser lembrado?
• Quais são as suas qualidades? Quais são os seus dons?
• O que gostaria de mudar em você?
Esclarecendo expectativas
Fazer perguntas também é uma excelente maneira de esclarecer
expectativas. O que você está tentando conseguir em um relacionamento
de coaching? O que a outra pessoa está tentando conseguir? Certificar-se
de que estão na mesma sintonia no começo pode poupar muito tempo e
energia em longo prazo. Afinal, o trabalho do coach é ajudar uma pessoa
em todas as áreas de sua vida. Coaches não são gurus exaltados, mento
res multidotados, capazes de lidar com qualquer coisa. Estabelecer clareza
desde o princípio sobre o que está tentando obter permite que o coach se
comprometa a andar ao lado da pessoa para trabalhar em áreas definidas
em comum acordo.
Allison talvez busque um coach para ajudá-la a criar tempos devo-
cionais mais significativos com Deus e a aprofundar sua vida de oração.
Charles talvez deseje aprender a se comunicar melhor com sua filha ado
lescente. Tracy talvez peça ajuda a seu coach para tomar-se uma líder de
pequeno grupo melhor. Todos desejam algo diferente de seu relaciona
mento de coaching, mas o segredo é que eles decidem o que é. Coaches
talvez façam perguntas com o objetivo de esclarecer expectativas e deter
minar um ponto de foco, mas qualquer estabelecimento de direção deve
ser feito pelas pessoas a serem acompanhadas - elas são as únicas que
podem determinar quais áreas de sua vida e de seu ministério Deus quer
que elas cuidem.
Gerando suas próprias soluções

Outro resultado importante de "escutar e fazer perguntas", como Carl
e Brian descobriram em sua conversa anteriormente neste capítulo, é que
pessoas freqüentemente geram suas próprias soluções. Nesse cenário. Gari
não fez sugestão de nenhum tipo. Brian chegou a uma conclusão e a uma
estratégia de ação sozinho. Quase sempre se um coach escuta o tempo
suficiente, a outra pessoa por fim diz, "sabe de uma coisa, acho que já
entendi..." Muitas coisas podem ser resolvidas sem qualquer comentário e
as pessoas descobrem que já têm as respostas que estão procurando.
No entanto, para que isso aconteça, o ambiente em uma sessão deve fazer
com que os líderes se sintam valorizados, escutados e respeitados o bastante
para compartilharem suas próprias conclusões. E em um ambiente assim, se
você escutar bem e esperar, as pessoas quase sempre irão compartilhar.
Stuart estava tendo problemas para se ajustar à sua nova função
ministerial. Ele havia aceitado recentemente uma posição nova na equipe
de uma igreja em crescimento, que acabara de alugar o espaço de uma
escola. Todo domingo, ele estava responsável por transformar o auditório
em um santuário: montar o som, colocar as canções no PowerPoint, coor
denar a equipe de recepção, as bebidas, o berçário, cuidar da limpeza e
de guardar tudo em seu devido lugar. Depois de alguns meses na função,
Stuart se sentia sobrecarregado por tantas tarefas para coordenar, proces
sos a desenvolver e peças para encaixar. Era muita coisa para aprender em
pouco tempo e durante o trabalho. Ele estava sentindo a pressão.
Sherilyn, sua coach, fez a ele uma pergunta simples, "como você
controla as coisas que precisa ou deseja fazer?" Ele pensou por um
minuto. "Bem, eu as coloco em uma lista de afazeres todos os dias.
Quando tenho encontros com pessoas das equipes que coordeno, tomo
nota em um cademo e o papel acaba parando em outro lugar. Às vezes eu
o coloco com um clipe em minha agenda. Tenho outro cademo onde anoto
as idéias". Ele continuou descrevendo seus métodos por alguns minutos e
então ficou em silêncio. "Estou percebendo enquanto falo que não tenho
um sistema muito bom de controle do meu trabalho. Acho que isso está
contribuindo para o meu nível de estresse e preciso descobrir uma maneira
melhor de monitorar minhas responsabilidades. Eis o que eu acho que irei
oPODERDESERELACIONAR:NÃOPULEACONVERSAFIADA47
fazer..." Stuart teve uma idéia sobre o que fazer sem qualquer participação
de Sherilyn. Quando coachQS praticam a paciência e as boas habilidades
de escuta, descobrem que as pessoas na maioria das vezes elaboram res
postas ótimas e funcionais completamente por conta própria.
No entanto, ao invés de esperar que as pessoas descubram solu
ções sozinhas, muitos coaches caem na armadilha de uma tentação muito
comum: apresentar suas próprias soluções. Se alguém nos traz um pro
blema, a tendência normal para a maioria de nós é de intervir e rapida
mente tentar resolvê-lo para a pessoa. Isso não somente tira dela a pos
sibilidade de resolver seu próprio problema como também quase sempre
prova que a nossa proposta é ineficiente. Se não separamos o tempo para
escutar, as soluções que apresentamos terão pouco ou nenhum impacto.
Ações que as pessoas decidem tomar têm muito mais convicção e entu
siasmo que as ações que alguém lhes diz para tomarem.
Lembre-se de três regras simples:
• Não dê conselhos.
• Não diga às pessoas algo que elas podem descobrir por elas mesmas.
• Não resolva o problema para elas.
Antes, dê às pessoas a dignidade de serem capazes de escutar a Deus

por si mesmas. Se Carl tiver um problema, me fizer uma pergunta e eu
lhe der uma boa resposta, o que acontecerá da próxima vez que tiver um
problema? Ele virá até mim. Mas eu quero que Carl aprenda como resol
ver seus problemas sozinho. O bom coaching não cria dependência, e sim
independência.
Os pais de Sherilyn - seus melhores professores - insistiram nesse
ponto em casa. Quando ela perguntava, "o que significa narcolepsia?" eles
lhe diziam, "vá procurar no dicionário". Na adolescência ela participou de
um projeto missionário de verão. Parte de sua responsabilidade era erguer
baldes pesados de água e carregá-los até a colina. O exercício de erguer
os baldes pareceu lhe fazer bem e Sherilyn chegou ao ponto de conseguir
erguer um balde em cada mão. Ela quis saber quanto cada balde pesava
e perguntou ao seu pai, um engenheiro, que sabia esse tipo de coisa. Ao
invés de uma resposta, ela recebeu uma fórmula para descobri-la: "um
copo de água pesa tanto, agora você calcula".
Na grande maioria das vezes, quando as pessoas vêm até você com
um problema, elas já têm a resposta - ou os meios para descobri-la. Quase
sempre quando perguntadas e com tempo para pensar, as pessoas produ
zem elas mesmas uma solução ótima e totalmente viável. O que precisam
é simplesmente de alguém que as estimulem e ajudem a se organizar. O
impacto de ter alguém que as escute, resuma e reflita sem interpretar pode
parecer simples, mas não pode ser menosprezado.
Coaches não precisam saber todas as respostas - precisam
apenas saber como ajudar as pessoas a encontrá-las. Quando um
coach finalmente entendeu a simplicidade deste conceito, ele respon
deu com um suspiro, "que alívio! Como é libertador não ter de bancar
o especialista. Nunca me senti confortável em meu papel de coach antes
porque pensava que deveria saber todas as respostas e sabia que não sabia.
Sempre me senti fingindo de alguma maneira".
Finalmente, coaching tem a ver com ajudar pessoas a pensar por si
mesmas no contexto do relacionamento. Habilidades de escuta sólidas
formam o cerne de um bom relacionamento de coaching: oferecem apoio
relacionai, estimulam os melhores pensamentos nas pessoas, as ajudam a
selecionarem suas opções e as encorajam a tomarem suas próprias deci
sões. Através da escuta formamos um vínculo com aqueles de quem somos
coaches. E em cada passo da jornada eles sabem que não estão sozinhos.
Como um coach em desenvolvimento, você pode obter muita con
fiança e ser eficiente aprimorando suas habilidades de ouvinte. Tome o
desafio do terceiro dia: tente um processo disciplinado de fazer perguntas
para estimular o pensamento de outros antes de contribuir com seus pró
prios pensamentos, e veja quantas vezes eles podem propor soluções por
conta própria. Você ficará surpreso com o quanto as pessoas consideram o
processo útil e quantas idéias viáveis são apresentadas.
oPODERDESERELACIOHAR;NÃOPULEACONVERSAFIADAA9
Sua vez
Quando foi a última vez que alguém realmente lhe escutou? Qual foi
o sentimento?
Trabalho de campo: tente um experimento esta semana: proponha-se
a usar boas perguntas. Escolha uma ou mais conversas da vida real e - sem
dizer à outra pessoa o que está fazendo - tente fazer algumas das pergun
tas abaixo, e responder somente com perguntas e comentários que con
centrem, resumam, convidem, extraiam ou esclareçam (conforme descrito
anteriormente neste capítulo). Se estiver trabalhando com uma equipe, se
revezem escutando e dando feedback um ao outro. Sugestão para o início
da discussão: "Descreva uma frustração com a qual esteja lidando em casa
ou no trabalho".
• Quais são suas paixões mais profundas? O que realmente lhe satis
faz e preenche?
• O que lhe dá energia? O que lhe tira energia?
• Que legado você quer deixar? Pelo que gostaria de ser lembrado?
• Quais são as suas qualidades? Quais são os seus dons?
• O que gostaria de mudar em você?
CAPÍTULO3
O poder da reflexão:
Onde você está?
Introdução
Eu fiz uma viagem de bicicleta até uma montanha recentemente. Não
conhecia o terreno e depois de um tempo perdi o senso de direção. Quanto
progresso eu havia feito? Que distância ainda precisava percorrer? Que
obstáculos ainda me aguardavam adiante? Obter perspectiva é fundamen
tal quando você faz uma viagem de bicicleta. Sem ela, é fácil desanimar
e perder o rumo. Isso é ainda mais verdadeiro em se tratando da vida e
do ministério. Podemos ficar tão ocupados com atividades que podemos
perder o foco de onde estamos indo e do que realmente importa.
Obter perspectiva é a tarefa central do estágio da reflexão. Precisa
mos de uma imagem boa e precisa de onde estamos, de onde estivemos
e de onde queremos ir. Estes são os passos chave para a boa reflexão:
celebrar o progresso, clarear a direção e valores, reconhecer e
compreender os obstáculos. Refletir bem é crucial; nos ajuda a identi
ficar nossas prioridades e entender a realidade da nossa situação. Durante
boa parte da vida não temos realmente um mapa claro, de modo que obter
um forte senso de perspectiva é particularmente importante.
Por todo o processo de coaching, quanto mais as pessoas agirem por
si mesmas, melhor. Isso é particularmente verdade no estágio da reflexão.
A melhor maneira de ajudar outros a ter uma imagem clara de onde estão
e de onde querem ir é estimulando seus desejos e seguindo seus passos.
As pessoas precisam ter liberdade e autonomia para estabelecerem sua
própria agenda. As perguntas "onde estou?" e "com o que estou lidando

aqui?" devem ser respondidas pelos próprios indivíduos, e não por seus
coaches. Quando um coach diz, "é nisso que você precisa trabalhar",
deixa de ser um coach e se toma um consultor especialista.
Basicamente, o estágio da reflexão envolve a conscientização do que
está se passando, o levantamento de várias questões, a decisão sobre quais
são as mais importantes, e o compromisso de lidar com elas. Ele forma o
ponto de partida para o trabalho e o planejamento que vêm adiante. Por
meio da escuta e da elaboração de perguntas, os coaches e aqueles que
eles acompanham podem descobrir e explorar questões-chave, desenvol
ver um melhor entendimento da situação e reconhecer as áreas que mais
necessitam de mudança. Você se lembra da minha história, quando me
perdi no Shopping no primeiro capítulo? O estágio da reflexão é a nossa
busca pelo sinal "você está aqui". A reflexão nos ajuda a entendermos
onde estamos. Precisamos saber disso antes de poder decidir aonde ir.
A próxima parte deste capítulo está organizada em tomo de cinco
perguntas-chave de coaching. Estas perguntas podem ser usadas para
ajudar pessoas no processo de obtenção de perspectiva durante o estágio
da reflexão.
O que podemos celebrar?

Sherilyn e eu começamos todo compromisso de coaching com esta
pergunta, ou uma variação dela: Que coisas boas estão acontecendo? Com
o que você está empolgado? Começar com uma observação positiva ajuda
as pessoas a evitar a tendência quase universal de focar-se nos problemas.
Nossa inclinação natural é olhar para o que está errado antes de olhar para
o que está certo. Celebrar o bem nos dá o encorajamento e a força que nos
são tão necessários para encararmos os obstáculos adiante.
Os obstáculos, é claro, surgem. As coisas às vezes dão errado. Está
vamos em nossa viagem de bicicleta na montanha e um vento forte nos
atingiu, tivemos de parar, talvez pudéssemos até mesmo cair e ralar os
joelhos... mais uma razão para olharmos para trás, para o progresso feito
até ali. A perspectiva obtida com a consciência do que estamos realizando
faz com que a dor valha um pouco mais a pena.
oPODERDAREFLEXÃO:ONDEVOCÊESTÁ?53
O que realmente importa?

Perguntar às pessoas o que é realmente importante para elas ajuda a
selecionar questões e valores prioritários e as leva na direção de um sen
tido do chamado de Deus para a sua vida. Fomos concebidos para conectar
o nosso trabalho com nossos valores, pois somos feitura de Deus, criados
em Cristo Jesus para as boas obras. Ele está formando o seu caráter em
nós, para que possamos realizar a obra que ele nos deu.
Para fazê-la, devemos primeiro decidir o que é importante e então
olhar para a dissonância entre o que importa e o que é jogado sobre nós
diariamente. O encanamento começa a vazar, surge uma crise familiar, o
conflito se estabelece na igreja - situações aparecem para nos arrastar de
nosso curso e nos empurrar em direções diferentes. Perguntar ás pessoas o
que é realmente importante as ajuda a definirem suas prioridades.
Uma mulher, quando seu coach lhe perguntou o que era realmente
importante para ela, tinha uma resposta pronta: "Relacionamentos. Inves
tir em relacionamentos autênticos com outros é o que melhor demonstra o
amor de Cristo e traz pessoas para o reino". No entanto, assim que acabou
de dizer isso, percebeu que sua agenda frenética de atividades lhe deixava
pouco espaço para investir profundamente em relacionamentos.
Perguntar o que realmente importa ajuda pessoas a examinarem sua
situação á luz de seus valores e de suas prioridades: o que conecta você
com o chamado de Deus? O que você mais valoriza? Respostas a pergun
tas como estas fornecem uma importante chave para a direção futura do
relacionamento de coaching.
Que obstáculos você está enfrentando?

Abordar o estágio da reflexão do ângulo dos obstáculos também pode
lançar uma luz necessária ao tema. Às vezes os obstáculos são legítimos:
você não pode assumir todas as oportunidades ministeriais que gostaria
porque está na fase de cuidar dos pais idosos. Certas soluções podem ser
encontradas, mas a dificuldade básica permanece. Outras vezes os obstácu
los não são tão legítimos - são simplesmente barreiras que construímos em
nossa própria mente. Em ambos os casos, qualquer obstáculo percebido pre
cisa ser reconhecido, pois podem ajudar a entender melhor a situação atual.
Esta pergunta pode ser feita de duas maneiras. A primeira é a maneira

que já abordamos: que obstáculos você está enfrentando? A segunda tem
uma abordagem mais interior: o que lhe frustra? Ambas são maneiras de
fazer a mesma pergunta, porém levam em consideração que algumas pes
soas são motivadas externamente, e outras internamente. Se um caminho
não parece estar produzindo muito fruto, tente outro método.
Eu certa vez fui coach de um pastor chamado Scott. Quando pergun
tei a ele quais obstáculos estava enfrentando em seu ministério de lide
rança, ele não conseguiu pensar em nenhum, apenas repetia, "eu deve
ria ser capaz de fazer isso". No entanto, quando perguntei a Scott o que
deixava frustrado, ele encontrou bastante assunto para conversar. "Estou
cansado das pessoas em minha congregação dependerem tanto de mim
- eles conferem comigo cada passo do caminho, mesmo as coisas mais
insignificantes. E estou farto de constantemente ter de apagar incêndios e
resolver problemas. E não quero passar minha vida inteira em reuniões.
Meu tempo é consumido com problemas de gerenciamento ao invés de
estar focado no que realmente quero fazer, que é desenvolver lideranças".
Ao tratarmos dos obstáculos mencionados por Scott, ele começou a
ver um quadro mais amplo de como essas questões interagem com seus
valores e objetivos. Embora ainda não tivesse estabelecido estratégias, seu
foco estava ficando mais claro e ele começou a identificar questões-chave
para examinar. Olhar para os obstáculos pode ajudá-lo a alcançar um dos
objetivos principais do estágio da reflexão: obter uma imagem mais clara
da realidade atual, tanto positiva quanto negativa.
No entanto, às vezes esses obstáculos ameaçam bloquear nosso pro
gresso por completo. Sherilyn foi coach de Molly, uma dona de casa e
esposa de pastor que estava passando por uma crise de identidade e tudo
o que conseguia enxergar eram os obstáculos. Seu marido acabara de se
formar no seminário e aceitara um convite para pastorear, e ela agora
estava tentando entender o que isso significaria para ela. Por conta disso,
estava tendo dificuldade para estabelecer suas prioridades nesse novo
papel de mãe e de esposa de pastor.
"Não sei o que fazer ou onde me encaixar", ela explicou. "Sinto-me
tão insatisfeita com tudo - minha vida, minha maternidade, meu papel na
igreja - tudo! Minha vida parece não estar indo a lugar nenhum. Sinto-me
mal dizendo isso, mas quando vai chegar a minha vez? Não terminei a facul
dade, apoiei meu marido durante o seminário e agora estou em casa com
as crianças. Eu as amo, mas me sinto presa em uma armadilha. Não posso
voltar para a escola agora porque não temos dinheiro. Na verdade, não
temos dinheiro para fazer nada, portanto fico em casa. Não tenho amigos
nesta comunidade ainda e é difícil me assumir como a esposa do pastor".
Sherilyn começou a analisar alternativas com Molly. O que ela gos
taria de poder fazer? O que poderia fazer com que sentisse que tinha uma
vida? Molly conseguiu fazer uma lista de possibilidades: clube de vôlei,
um dia fora voltado para mães, noites exclusivas com o marido, ir para a
escola... mas todas custavam dinheiro. Seu marido havia se oferecido para
olhar as crianças para que ela dedicasse um tempo a si mesma, mas ela
sentia que teria de pagar por isso mais tarde. Se ele olhasse as crianças,
teria de trabalhar mais em outras ocasiões ao invés de passar tempo com
a família. Molly se sentiu de mãos atadas, como se não tivesse opções,
nada a fazer, e nenhum lugar para onde ir. A mudança era impossível e ela
pagaria por isso se tentasse fazer algo diferente.
Durante alguns meses, Sherilyn e Molly trabalharam juntas para
esclarecer os valores de Molly. O que era mais importante para ela? Em
que medida ela estava honrando seus valores? Quais seriam os resultados
de continuar a viver como estava vivendo? Quais seriam os ganhos de
investir tempo, energia e dinheiro em si mesma? Um dos valores mais
importantes para Molly era a comunidade, mas isso não estava aconte
cendo. Inicialmente ela se sentia impedida pelas circunstâncias, mas por
fim reconheceu que com suas decisões não estava dando prioridade à vida
em comunidade.
Ela mergulhou de cabeça e fez algumas mudanças. Começou seu
próprio grupo de atividades (gratuito), matriculou-se no clube de vôlei e
guardou algum dinheiro para pagar alguém que olhasse as crianças uma
vez por semana para que ela e o marido pudessem sair sozinhos. Depois
de algumas saídas por alguns meses, Molly concordou que o gasto valia
a pena. Ela também começou a fazer amigas no grupo de atividades e no
clube de vôlei.
Em menos de seis meses, Molly matriculou-se em um curso de peri-

odo parcial para concluir sua faculdade de enfermagem. Ela explicou, "o
mais importante para mim foi perceber que
a mudança era possível e que dependia de
mim. A maioria das coisas que parecem A BMÍOria das pBSSOáiS^^^^
impossíveis nâo são". tjin jigu^ jg
A maioria das pessoas tem algum fnislração quantO 30
n í v e l d e f r u s t r a ç ã o q u a n t o a o q u e D e u s n t i . ■.
, r. tr. \ que Deus lhes cham ou
lhes chamou para fazer. Elas sentem que
não têm tempo para fazê-lo por causa de fazer.
todas as outras coisas que as atrapalham e
demandam sua atenção. A reflexão ajuda a mudar o nosso foco para aquilo
que realmente importa, fazendo os ajustes necessários em nossa vida.
Para onde você quer ir?

Uma vez tendo decidido o que é realmente importante e analisado os
obstáculos, uma reafirmação de nossa direção se faz imprescindível. A essa
altura precisamos voltar ao início e focar onde queremos ir. Qual o próximo
passo? Dadas nossas prioridades e dados os nossos obstáculos, que questões
precisam ser abordadas? Onde precisamos nos concentrar? Embora não pre
cisemos entrar no estágio do planejamento ainda, precisamos lançar o nosso
olhar de volta no horizonte e recobrar o nosso sentido de direção.
Se eu estou fazendo coaching com alguém e lhe pergunto, "qual é a
área onde você sente que Deus quer que você cresça?" esse alguém talvez
responda, "tempo de qualidade com Deus". Ele respondeu à primeira
questão sobre o que realmente importa. Nós então passamos a lidar com
obstáculos, e ele cita as demandas da carreira sobre seu tempo e as inter
rupções da família sempre que está em casa. Depois de explorar esses obs
táculos um pouco, eu talvez lhe pergunte, "o que você deseja?" (o que na
verdade é outra maneira de perguntar, "aonde você quer ir?"). Depois de
refletir, ele muda seu foco das dificuldades que enfrenta para seu objetivo
final e responde, "quero criar espaço para Deus em minha vida. Tenho que
encontrar uma maneira de fazer isso". Ele identificou suas prioridades e
estabeleceu a direção para a estrada adiante.
o PODER DA REFLEXÃO: ONDE VOCÊ ESTÁ? 57
Às vezes discernir prioridades pode ser um processo longo

e penoso; na maioria das vezes é desafiador obter essa informação da
pessoa que você está acompanhando. No entanto, em outros casos, pes
soas começarão o processo de coaching com idéias muito claras sobre as
áreas nas quais necessitam de ajuda e nas que não necessitam.
Quando Norm, líder da equipe de recepção, iniciou um relaciona
mento de coaching, não precisava de muita ajuda nas questões de lide
rança interpessoal. Seu ministério ia bem nessa área, e ele tinha uma ótima
comunicação com seus liderados. Ele estava consciente, no entanto, de
outras áreas em que necessitava de ajuda e comunicou isso ao seu coach:
"eu sou muito desorganizado. Tenho dificuldade em manter a logística
no meu ministério. Tenho papéis rabiscados com números de telefone
sobre a minha mesa. Quando preciso de um, às vezes encontro, às vezes
não. Minha base de dados simplesmente não existe".
Norm precisava essencialmente de ajuda em uma matéria de ordem
prática, e reconhecia que precisava melhorar nisso. Seu coach disse,
"muito bem, nessa situação, eis o que você pode esperar de mim. Eu lhe
darei toda ajuda que eu puder. Vamos trabalhar". O coach de Norm explo
rou várias opções de organização e o ajudou a estabelecer um sistema de
controle de informações que funcionaria para ele.
Como coach, é importante seguir os passos da pessoa com quem
se está trabalhando, e de maneira simples. Um coach pode dizer, "estou
aqui para apoiá-lo. O que você precisa?" não é tarefa do coach deter
minar onde as pessoas precisam trabalhar. Se os problemas surgem em
uma área nas quais eles não se concentraram, um bom coach irá simples
mente perguntar como elas gostariam de lidar com a situação ou o que
gostariam de mudar. As pessoas quase sempre reconhecem seus próprios
focos de problemas.
O quanto você está comprometido?

Outra maneira de fazer esta pergunta é, "o que você está disposto a
enfrentar para ver sua visão tomar-se uma realidade?" Esse é o verdadeiro
teste da sua devoção. Às vezes as pessoas seguem as propostas de resolu
ção do processo de coaching esperando que isto de algum modo mude o
modo como se sentem. No entanto, se elas não avaliaram com honestidade

seu nível de disposição para a mudança, o custo não foi contabilizado.
Lucas 14:28 diz, "Qual de vocês, se quiser construir uma torre, pri
meiro não se assenta e calcula o preço, para ver se tem dinheiro suficiente
para completá-la?" A mudança sempre custa - não há como escapar disso.
A questão é se a mudança proposta vale o quanto nos custará. Para que a
mudança seja bem-sucedida, precisamos calcular o custo e desejar muito
pagar esse preço.
É fácil gerar boas idéias sem agir: podemos dizer, "sim, gostaria de
estar em melhor forma física". É ainda mais fácil tentar correr uma vez
ou duas. A parte difícil é o compromisso no longo prazo. Falta de deter
minação na maioria das vezes é a causa de nossas tentativas fracassadas.
E por que nos falta determinação? Porque não encaramos as dificuldades
olho no olho e decidimos, "sim, este objetivo vale os desafios que enfi-en-
taremos para alcançá-lo".
Eu sempre quis correr uma maratona. Provavelmente jamais a cor
rerei, porque não estou disposto a fazer sacrifícios em outras áreas da
vida para treinar de maneira adequada. Simplesmente não tenho convic
ção suficiente. Por outro lado, investi tempo para treinar para viagens
longas, de bicicleta, nas montanhas. Entrei em forma e gosto da ativi
dade. Nesse caso, me dispus a fazer um compromisso, mas no outro, o
desafio não foi o bastante para mim. Eu gostaria de correr uma maratona,
mas não estou disposto a pagar o preço. Não há tempo suficiente na
vida para fazermos todas as coisas boas que desejamos fazer. Precisamos
de um sentido de convicção de que Deus está nos chamando para um
objetivo em particular.
A insatisfação com o modo como as coisas estão talvez seja o fator
motivador mais poderoso para gerar compromisso com a mudança.
Somente quando olharmos ao nosso redor e ficarmos genuinamente insa
tisfeitos com o que vemos é que iremos nos comprometer plenamente
com o processo de mudança. John Kotter, em Leading Change [Liderando
a Mudança], escreve que a razão principal para a mudança não aconte
cer é a falta de senso de urgência. Para sermos ouvintes e praticantes da
Palavra devemos ter um senso de urgência quanto ao que Deus está nos
chamando para fazer. Essa urgência brota de uma insatisfação com a situ
ação como está, comparada a como poderia estar. A visualização de um
futuro melhor combinada com um senso de determinação pode produzir
resultados poderosos.
A obtenção de um compromisso para resolver problemas talvez seja
a tarefa mais menosprezada do estágio da reflexão no coaching. É muito
fácil supor compromisso quando não há nenhum. Os coaches precisam
ser mais específicos. Quando será feito? A que dias e a que hora? O que
você mudará em sua agenda para liberar tempo para isso? O que você
irá parar de fazer? O quão realista você acha que é esse horário? Pedir
detalhes irá gerar muitas informações sobre o nível de compromisso da
pessoa. Em alguns casos, um pouco de pressão nessa área irá trazer à tona
fortes resistências implícitas.
Um pastor chamado Dan sempre tinha dificuldade para reduzir sua
carga horária de trabalho a um nível razoável e ter assim um dia livre na
semana. Ele conversou muito com Sherilyn, sua coach, sobre como gos
taria de ter um dia inteiro livre na semana sem nenhum compromisso de
trabalho. Ele queria gastar parte dele com sua família e parte sozinho para
repor suas energias.
Sherilyn perguntou a ele qual dia da semana ele planejara não tra
balhar. Dan hesitou. Não podia ser na segunda, por causa da reunião dos
presbíteros, terça não dava porque era o único dia que ele tinha tempo para
preparar o sermão... Cada dia da semana foi sistematicamente descartado.
Sherilyn então lhe perguntou quais de suas responsabilidades poderiam
ser delegadas para liberar seu tempo. De novo, houve resistência. Todas as
responsabilidades de Dan eram muito importantes e ele as cumpria pesso
almente. A conclusão foi que Dan não estava comprometido em fazer uma
mudança em seu estilo de vida como seus comentários anteriores suge
riam. Se sua coach não tivesse tentando confirmar o compromisso pergun
tando qual dia ele teria de folga, Dan teria continuado como antes: falando
sobre a importância de um dia livre, sem dar os passos para mover-se
nessa direção.
Ilustração
Vamos observar uma amostra de conversa de reflexão e extrair mais
alguns detalhes sobre como a reflexão pode funcionar com eficiência.
Michelle: Carolyn, fale-me sobre seu ministério atual.

Carolyn: Bem, tenho tentado iniciar um ministério com mulheres na
igreja. Até aqui organizei alguns retiros, mas não muito mais que
isso.
Michelle: Como foram os retiros?
Carolyn: Muito bem, eu acho.

Michelle: Conte-me mais sobre o que deu certo. O que você gostou
no último retiro?
Carolyn: Bem, acho que o ponto mais alto foi que uma pessoa rece
beu a Cristo.
M i c h e l l e : M a r a v i l h o s o ! F i c o c o n t e n t e e m s a b e r.
Carolyn: Sim, desde então ela se envolveu em um grupo de estudo da

Bíblia e tem crescido na fé.
Michelle: Isso é ótimo. Quais foram outros pontos positivos do retiro?

Carolyn: Tivemos alguns voluntários muito dedicados a planejar e
a coordenar o fim de semana - eles fizeram um grande trabalho com
todos os detalhes. E as atividades foram maravilhosas. Algumas das
mulheres me contaram depois que o ritmo do fim de semana e as ati
vidades oferecidas deram a elas a chance de se conectar com outras
mulheres na igreja.
Michelle: Isso diz muito. Conseguir voluntários e criar oportunidades
de conexão são coisas difíceis de acontecer.
Carolyn: Hum. Suponho que sim. Não havia pensado assim antes.
Michelle: Como havia pensado antes?
Carolyn: Acho que estava me concentrando nas coisas que haviam
dado errado.
Michelle: Que coisas?

Carolyn: A participação foi bem baixa — apenas 20 por cento das
mulheres que freqüentam a igreja foram.
Michelle: Hum. Alguma idéia do por que disso?
Carolyn: Suspeito agora que não fizemos divulgação suficiente.
Colocamos um anúncio no boletim, mas acho que muita gente não
viu. Deveríamos ter encontrado maneiras mais criativas de divulgá-lo

logo de início.
Michelle: Isso soa válido. Mais alguma coisa que lhe deu preocupação?
Carolyn: Bem, os palestrantes foram bons, mas os tópicos não pare
c e r a m m u i to r e l e v a n te s.
Michelle: Como assim?
Carolyn: Os palestrantes pareciam supor que as mulheres que vieram

eram em sua maioria casadas, donas de casa, quando na verdade tive
mos um alto percentual de mulheres solteiras e que trabalham fora.
Acho que elas se sentiram um pouco excluídas.
Michelle: Sim, conhecer o seu público com certeza é importante.
(Pausa) Dando um passo para trás e olhando para o ministério de
mulheres na sua igreja, o que você enxerga como as áreas que mere
cem mais atenção hoje?
Carolyn: Vejo a necessidade de mais ministério contínuo ao invés de
apenas retiros esporádicos. Gostaria também de nos ver mais envol
vidas com trabalhos comunitários. Mas não sei ao certo como isso
seria. Como a nova líder, sinto que esse ministério como um todo
carece de visão e de direcionamento.
Michelle: De todas as coisas que mencionou, qual a que lhe parece

mais importante?
Carolyn: Eu acho que visão e direção. Não consigo organizar outras
idéias sem ter uma direção clara para onde conduzir as pessoas e uma
visão para inspirá- Ias.
Michelle: Essa é então a área que você mais gostaria de nos ver abor
dando no futuro?
Carolyn: sim, esse seria provavelmente o melhor lugar para se come

çar. Eu vou ponderar e listar algumas idéias sobre essa área antes do
nosso próximo encontro.
A fase da reflexão é um tempo para explorar o passado e o presente.

Durante sua conversa de coaching, Michelle e Carolyn passaram um
tempo avaliando o que havia ido bem e o que não havia antes de começa
rem a selecionar, priorizar e a se comprometer com os temas.
Note que Michelle começou celebrando o processo. Ela perguntou
a Carolyn como foi o retiro e continuou suscitando seus comentários.
Quando Carolyn deu respostas breves e vagas, tais como "muito bem,
eu acho", Michelle perguntou por mais: "conte-me mais sobre o que deu
certo. O que você gostou no último retiro?" Essa pergunta serviu para des
tacar áreas positivas. Às vezes nossa mente corre à nossa frente, na dire
ção de todas as coisas que não foram feitas ou que não foram bem feitas.
Carolyn reconheceu que havia se concentrado nas coisas negativas; as per
guntas de sua coach suscitaram o comentário sobre as positivas.
A maior das tentações durante a fase da reflexão é partir para os pró
ximos passos antes de gastar o tempo adequado para avaliar o que já acon
teceu. No início desta conversa, Carolyn disse, "até aqui organizei alguns
retiros, mas nada muito além disso". Felizmente, Michelle resistiu à tenta
ção de acelerar e perguntar, "então o que devemos fazer a seguir?" Antes,
ela passou algum tempo processando o que havia acontecido até ali com os
retiros das mulheres. Ela queria abordar a questão, "até onde caminhamos?"
Carolyn então pensou nas coisas negativas - nos obstáculos que
haviam prejudicado o retiro - e buscou aprender com eles, usando as infor
mações estrategicamente no futuro. No entanto, após examinar alguns
dos problemas, Michelle ajudou Carolyn a mudar sua atenção novamente
para o ministério como um todo e perguntou a ela o que ela acreditava
que eram as áreas mais críticas e que mereciam foco. Depois de Carolyn
ter gerado várias idéias, Michelle ajudou-a a decidir quais eram as mais
importantes e acabou obtendo um compromisso acordado de concentração
em questões prioritárias.
O poder das perguntas

Provavelmente já ficou claro a esta altura que fazer boas perguntas
seja uma parte absolutamente essencial do processo de coaching. Cada
estágio do relacionamento de coaching deve estar associado a pergun
tas eficazes. No entanto, uma vez que na etapa da reflexão começamos a
explorar questões importantes, parece ser este o lugar certo para aprofun
darmos a arte de fazer boas perguntas.
Perguntas eficazes fazem uma grande diferença. Elas podem des-
travar portas que as melhores declarações não conseguem penetrar. Uma
das regras cardeais da escrita criativa é, "mostre, não conte". Do mesmo
modo, uma das regras cardeais do coaching é, "pergunte, não conte".

Nunca conte às pessoas algo que podem descobrir por si mesmas. Pense
em seus professores na faculdade ou no colégio. Quem mais lhe ensinou?
O professor que lia suas anotações em voz alta enquanto você copiava as
informações? Ou aquele que conseguia iniciar uma discussão acalorada e
relevante, onde os alunos eram os que mais falavam e tiravam suas pró
prias conclusões? Bons professores, assim como bons coaches, perguntam
ao invés de contar. Eles pressionam, desafiam e fazem o papel de advo
gado do diabo para terem certeza de que você pensou detalhadamente em
sua opinião.
Certo coach lembra um professor de história que fazia com que
sua matéria ganhasse vida pelo modo como usava as perguntas: "o que
você teria feito se fosse aquele rei?" "Como você acha que eles resolve
ram aquele problema?" "O que vai acontecer quando a inflação disparar
assim?" Os alunos começaram a considerar história de uma perspectiva
pessoal - e de repente ela fez muito mais sentido e parecia muito mais
relevante e interessante. Fazer boas perguntas é muito mais eficiente que
meramente passar informação adiante.
Portanto, o que toma uma pergunta boa? Boas perguntas não têm de
ser complicadas para serem eficazes - indagações simples, do tipo "qual é
o próximo passo?" podem produzir muitas percepções e mudanças. Na ver
dade, uma regra geral simples o levará bem longe: faça perguntas abertas.
Uma pergunta aberta é aquela que não pode ser respondida com um
sim ou um não. Se você perguntar às pessoas, "que questões você enxerga
como sendo as mais cruciais hoje?" elas devem pensar de forma inde
pendente e gerar opções. Por outro lado, se você perguntar, "você não
acha que cumprir o orçamento é a questão mais crítica hoje?" elas podem
apenas responder sim ou não - e baseado no modo como a pergunta foi
feita, poderiam facilmente supor que a resposta certa seja sim.
A maioria das perguntas que fazemos são fechadas. Uma pergunta
fechada é aquela que não dá espaço para discussão ou que não busca reve
lar novas informações. Quando fazemos perguntas fechadas, na maio
ria das vezes estamos tentando limitar as opções do outro ou guiá-lo na
direção de uma conclusão pré-determinada. Pense em um interrogatório.
feito por um advogado em um julgamento: "você pegou ou não pegou

a faca?" A resposta sim/não que é sugerida elimina qualquer chance de
explicação das circunstâncias - a pergunta foi feita para servir como
uma armadilha. Por outro lado, o advogado de defesa faz a mesma per
gunta de maneira diferente, de modo aberto, com o objetivo de permitir
que a testemunha seja ouvida: "diga-nos, em suas próprias palavras, o
que aconteceu quando você entrou no quarto".
Pais são famosos por fazerem perguntas fechadas: "você me
ouviu?" "Você quer ficar de castigo de novo?" "Você quebrou isso?"
Essas perguntas na verdade não são perguntas. Não se espera nenhuma
resposta, uma vez que ela é conhecida por todos. Elas são floreios retóri
cos - apenas outra maneira de fazer declarações. Perguntasnunca deve
riam ser usadas como um método mais sutil de dizer a alguém o que
fazer. É claro que nem todas as perguntas ruins são tão óbvias como
os exemplos acima. Muitas vezes caímos inconscientemente na armadi
lha de fazer perguntas fechadas. Perguntamos, "você quer abordar essa
questão semana que vem?" ao invés de "o que você gostaria de abordar
semana que vem?" Todos temos culpa nisso às vezes. A única solução
é a conscientização e a prática. Precisamos estar atentos ao fazermos as
perguntas sim/não e pensarmos em maneiras de refazê-las como pergun
tas abertas.
Lembre-se que coachts fazem perguntas com o propósito de ajudar

outros a descobrirem o que Deus quer que façam. Use as histórias e as
experiências da própria pessoa para suscitar sentimentos, desejos e obje
tivos. Digamos que alguém tenha tido uma experiência ruim na igreja.
Ela queria ajudar na equipe de hospitalidade antes e depois do culto, mas
teve conflito com uma pessoa que liderava aquele ministério. Seu coach
poderia perguntar, "o que você gostaria que tivesse sido diferente?" ou
"como você lidaria com a situação de modo diferente?"
Evite a síndrome do especialista

Um benefício extra de fazer boas perguntas é o de reduzir a pressão
sobre o coach. Uma das maiores razões pelas quais as pessoas evitam
assumir um papel de liderança no coaching é o medo de não terem todas
as respostas. Um coach não precisa ter todas as respostas, apenas algu

mas boas perguntas. Para a maioria deles, isso é um grande alívio.
Quando Sarah, a líder de um pequeno grupo percebeu que o seu
estava crescendo demais e perdendo a eficiência, ela abordou Lou
como uma líder em potencial. Sua resposta imediata foi, "mas eu não
sei o bastante para liderar um grupo. E se me fizerem perguntas sobre
doutrina que eu não consigo responder?" Sarah a tranqüilizou, enfati
zando que essa habilidade não era uma exigência. "Ser um líder não quer
dizer que você tenha de saber tudo. Estou disposta a servi-la como sua coach,
para que quando você tiver dificuldades possamos trabalhá-las juntas. Além
disso, os tipos de perguntas técnicas que lhe preocupam geralmente não são
feitas. As perguntas sempre têm a ver com a vida real. E quando você não
souber a resposta para elas, pergunte ao grupo o que eles acham.
Liderar um grupo bem-sucedido não tem muito a ver com responder
perguntas, e sim com fazê-las".
Como com qualquer tipo de ministério, as qualificações mais impor
tantes para o coaching não estão relacionadas ao que você sabe - estão
relacionadas a quem você é. Você não precisa saber tudo. Quando ficar
num beco sem saída, pergunte à pessoa que está acompanhando: "para
onde você acha que devemos ir daqui?"
Na verdade, não ter todas as respostas é uma vantagem. Fazer per
guntas eficazes é como segurar um espelho: ele simplesmente mostra o
que está diante dele.
Um espelho não diz à pessoa o que ela deveria ver - ou o que o coach
vê - ele apenas oferece uma maneira de a pessoa fazer observações e des
cobertas pessoais. Não ter respostas prontas libera as pessoas para que
pensem por si mesmas. Boas perguntas encorajam o pensamento criativo
e permitem que as pessoas tirem suas próprias conclusões.
Lembre-se de usar o silêncio como uma ferramenta. Um dos erros
mais comuns de coaches, professores e líderes de grupo novos é o de não
esperar o bastante pelas respostas depois que uma pergunta foi feita. Não
temam o silêncio. Ele dá às pessoas o tempo necessário para processarem
seus pensamentos. Sempre espere no mínimo cinco segundos. Conte se
tiver que contar - eles parecem muito mais longos do que são.
Em alguns casos, você encontrará resistência quando se recusar a fazer

o papei do especialista. Stan estava criando um site para divulgar o ministério
de um grupo de missionários transculturais. Seu plano era usá-lo para comuni
cação e para levantamento de recursos. Ele estmturou o site, quase como um
mini negócio. Visitantes tinham a opção de adquirir lembranças da região onde
os missionários serviam e parte dos recursos iam para sustentar seu ministério.
Stan fez perguntas específicas ao seu coach sobre o site - conselho finan
ceiro e administrativo, preocupações técnicas, ajuda na edição, feedback sobre
abordagens de relações públicas, idéias sobre como levantar mais dinheiro.
Seu coach quase sempre respondia com outras perguntas ou outros comentá
rios, feitos para provocar reflexões: "o que você acha que seria o melhor?" "O
que você gostaria de ver acontecendo?" "Fale-me sobre suas opções". Stan foi
ficando cada vez mais fiustrado. Ele queria alguém que lhe desse respostas
às suas perguntas. Ele e seu coach haviam tido um problema fundamental de
comunicação: Stan não queria um coach - ele queria um consultor especialista.
Bons coachos resistem a ser a pessoa que tem as respostas; eles reconhecem
que seu papel principal é ser a pessoa que faz as perguntas.
Sensibilidade ao Espirito
Aprender maneiras de perguntas eficazes pode ajudar todos nós a sermos
bons coaches. Treinar as habilidades é útil. No entanto, todo o treinamento do
mundo não consegue substituir a sensibilidade ao Espírito de Deus. Às vezes
ele nos conduz a tomarmos direções inesperadas e nos surpreende com sua
presença. Escute uma das experiências de Sherilyn:
Ela estava acompanhando John em sua carreira. Ele se sentia infeliz com
seu trabalho atual e meio perdido. Não estava certo se era o trabalho ou se pre
cisava mudar de carreira, mas tinha aquele sentimento geral de peso e de perda.
Embora tivesse uma formação sólida e dois mestrados, não se sentia satisfeito
e questionava se estava na área certa.
Ele havia pedido a Sherilyn que se concentrasse em sua carreira. Ele
não estava envolvido no ministério e não tinha nenhuma conexão com igreja,
porém durante um encontro, ela teve esse insight de que precisava lhe per
guntar sobre Deus. Isso a deixou nervosa porque ela não o conhecia bem e
não queria estragar o relacionamento deles, mas o sentimento de que precisava
o PODER DAREFLEXÃO: ONDE VOCÊ ESTÁ? 67
fazer isso era forte. Sherilyn então lhe disse, "pode parecer uma peiigunta estra
nha, mas onde Deus se encaixa nisso tudo?" Ele parou e então começou a falar
sobre como Deus era apenas para feriados, porque as únicas ocasiões em que
ia à igreja eram no Natal e na Páscoa. Ele acreditava em Deus, mas Deus não
era parte da vida cotidiana de John.
O que resultou dessa pergunta foi um relacionamento de discipulado, no
qual eles se concentraram em tomar Deus parte de cada aspecto da vida de
John. Ele começou fazendo devocionais diárias e conseguiu diminuir o ritmo de
sua vida. Antes ele era o tipo de pessoa que literalmente não conseguia apenas
falar ao telefone; tinha de falar ao telefone e arrumar o jardim. Mas agora John
começara a se assentar com calma para ler sua BiTília e orar. Amigos notaram a
diferença nele. Ao fim de seu relacionamento de coaching, ele disse, "não tenho
nenhuma idéia de onde seguiremos daqui. Se você tivesse me dito que acabarí
amos falando sobre Deus eu teria pensado que você fosse louca. Mas acho que
Deus sabia do que eu realmente precisava - e não era de um novo emprego ou
de uma mudança na carreira. Eu precisava de foco espiritual. O que eu precisava
mesmo era de Deus. Sinto como se uma luz tivesse entrado em mim e eu sequer
sabia que estava escuro". E tudo isso aconteceu porque o Espírito Santo ficou
insistindo que Sherilyn lhe fizesse aquela pergunta. Embora tenha sido difícil na
hora, ela ficou muito contente de ter escutado o recado.
Conclusão
O estágio da reflexão serve para dar às pessoas um retrato de onde estão

e do quanto andaram. Somente quando têm essa perspectiva é que estão prepa
radas para fazerem escolhas conscientes sobre os rumos que tomarão no futuro.
O papel do coach é o de orientar as pessoas no processo de explorarem
questões-chave, desenvolvendo uma melhor compreensão da situação
atual e reconhecendo áreas que mais precisam de mudança.
Durante este estágio crítico, as perguntas são uma das ferramentas mais
poderosas do coach. Na verdade, elas são a única maneira eficiente de ajudar
pessoas a refletirem sobre onde estão e que questões precisam ser aborda
das. Olhe com atenção os exercícios relacionados em "Sua Vez" - inves
tir tempo estudando essas importantes habilidades de coaching produzirá
muitos dividendos.
Sua Vez
Trabalho de Campo: Algumas pessoas acham útil elaborar perguntas
em termos de informação, conscientização e ação. Pensar nestas catego
rias pode ajudar coaches a formular perguntas mais profundas. Considere
a seguinte situação: alguém lhe diz que não está satisfeito no trabalho e
está pensando em mudar de carreira ou explorar outras opções vocacio
nais. Elabore algumas perguntas abertas que poderia usar a partir de cada
uma das categorias abaixo.
Informação:
O que você está procurando em uma carreira?
Amplie a consciência:
Como uma mudança de carreira poderia ter impacto em seus relaciona
mentos familiares?
Promova ação:
Quais são alguns passos possíveis que você poderia dar à medida que
avalia suas opções?
CAPITULO 4
O poder do roteiro de ação:

O que você fará?
Introdução
Alguns anos atrás eu tive uma consulta de rotina com um oftalmolo-
gista. Ele disse, "Bob, a notícia boa é que seus olhos estão em ótimas con
dições. Mas você precisa saber que em poucos anos vai precisar de óculos
para leitura". Óculos de leitura: isso me atingiu duramente. Somente
velhos precisavam de óculos de leitura. Eu sentei em silêncio por um
minuto. Devo ter deixado transparecer minha decepção, porque o médico
me disse, "Não se preocupe. Bob. Trata-se de uma parte normal do pro
cesso de envelhecimento". A frase não foi exatamente reconfortante. Eu
fui para casa e fiquei remoendo o assunto.
Depois de lidar com minhas próprias questões relativas à mortali
dade, o que chamou minha atenção é que o meu diagnóstico tinha um
paralelo na área da liderança. Percebi que todos os líderes eficazes têm
visão bifocal. Você tem de ter uma visão de longo alcance para enxergar
onde Deus quer que você vá no futuro, e precisa ter uma visão de curto
alcance, para enxergar passos individuais que dará para chegar lá. Se
tiver apenas o seu destino em vista enquanto caminha, ficará tão con
centrado no horizonte que poderá cair num buraco. Por outro lado, se
caminhar com seus olhos fixos em cada passo que der, poderá se perder
completamente. Você precisa manter seus olhos em ambos, trocando o
foco periodicamente. Criar esse equilíbrio saudável é o objetivo do está
gio do roteiro de ação.
Essencialmente, o roteiro de ação se constitui no estágio do plane

jamento. Após obter um senso geral de direção no estágio da reflexão,
podemos agora nos mover no sentido de dar à nossa visão alguma defini
ção e especificidade. É hora de criar um plano de jogo e dar alguns passos
concretos que possam levar-nos onde queremos ir. Se alguém decidiu no
estágio da reflexão que gostaria de fazer um trabalho melhor como pai,
agora é a hora de entender como isso se dá. Para um pai, isso talvez signi
fique ser mais rígido na disciplina. Para outro, talvez isso signifique levar
os filhos ao parque com mais freqüência. Para que ambos os pais façam
progresso, há que se fazer um plano. Isso significaria decidir imaginar o
que é ser um pai melhor, e então entender o que fazer para que essa visão
se tome realidade.
Estabelecer atos como a ponte entre boas intenções e a realização de
fato dessas intenções. Todos nós temos sonhos e desejos, mas precisamos
traduzi-los em pontos de ação específicos se esperamos vê-los tomarem-
-se realidade. O roteiro de ação reafirma o nosso destino, a nossa direção
e as nossas prioridades, mas também os traduzem em passos concretos
que nos ajudarão a seguir adiante. Para revê-los bem, precisamos manter
nossos olhos ora no horizonte, ora nos passos individuais ao longo do
caminho.
Fazer o trabalho requerido durante o estágio do roteiro de ação pode

gerar um impacto significativo; pode também produzir os resultados dese
jados e ajudar a antecipar e evitar armadilhas. Charles estava refazendo
a estmtura organizacional de sua igreja. No trabalho de coaching com
Sherilyn, ele já havia entendido onde estava - atolado. Percebera que a
estmtura atual estava limitando o crescimento - a liderança não consegui
ria lidar com mais expansão, e ninguém estava treinando novos líderes.
Ele queria estmturar equipes ministeriais de tal modo a planejar para os
próximos cem membros, ao invés de apenas cuidar das pessoas que eles
já tinham. A igreja estava presa a um ciclo que excluía mais crescimento,
e Charles desejava interromper esse ciclo. O próximo passo no processo
foi perguntar, "o que você quer alcançar exatamente e como fazer isso?"
Sherilyn ajudou Charles utilizando várias estratégias de tempestade
de idéias. Ele escreveu perguntas para si mesmo como pontos de partida.
oPODERDOROTER
I OOEAÇÀO:OOUEVOCÊFARÁ?71
Criou listas de tarefas importantes e priorizou sua agenda pastoral para

concentrar-se em maneiras de progredir, ao invés de somente manter o
que já existe. Ele fez mais listas de tarefas que poderiam ser delegadas ou
extintas. Sentado à sua mesa de trabalho com um caderno diante dele, ele
desenhava gráficos, dando forma e estrutura às idéias. Se a pessoa X for
coach de três pessoas... e um gráfico era lentamente formado.
Mesmo na ausência de resultados imediatos, Sherilyn podia ver a
empolgação de Charles crescendo. Uma mudança positiva em sua maneira
de enxergar as coisas era visível: "ei, isso poderia funcionar. Tenho um
senso de direção. Isso é algo maior e melhor do que eu tinha antes. Posso
enxergar potencial aqui". Ao pensar em algumas das possibilidades de
maneira mais concreta, ele se viu olhando para a igreja como um todo, que
poderia continuar crescendo. De repente a visão parecia viável. Charles
estava concluindo o estágio do roteiro de ação: ganhar um senso de movi
mento para frente, entendendo mais especificamente onde Deus queria
que ele fosse a partir dali, e criando estratégias para chegar lá.
Barreiras para um roteiro de ação bem-sucedido

Muitas atitudes e interpretações equivocadas conspiram para nos
impedir de descobrir o que Deus quer que façamos e então fazermos. Ao
olhar para mais alguns dos obstáculos discutidos abaixo, considere quais
lhe prejudicam com mais freqüência.
Falsas crenças sobre planejamento

Uma barreira ao processo de planejamento é a crença de que planejar
é restringir. Estabelecer alvos pode paralisar algum potencial desper
cebido, portanto é melhor mantermos nossas opções abertas para não
perdermos nenhuma oportunidade que possa surgir. Um coach des
creveu o dilema desse modo, "Há uma resistência real à idéia de colo
car qualquer coisa no papel porque pessoas supõem que não serão
capazes de mudá-la. Eu tento comunicar que planos são feitos para
serem flexibilizados. Não estão escritos em pedra. Não são os Dez
Mandamentos. Se um plano não estiver funcionando, você pode
avaliar e fazer ajustes - ou até mesmo descartá-lo por completo.
Isso às vezes ajuda a aliviar os temores das pessoas de que se esta

belecerem objetivos, não poderão mudá-los. As opções ainda estão
todas diante delas. É apenas uma questão de escolher qual querem
implementar".
O planejamento na verdade oferece e promove liberdade. Nós orça
mos o nosso tempo e o nosso dinheiro a fim de termos mais, não
menos. Um orçamento financeiro nos permite gastar nosso dinheiro
naquilo que realmente queremos, e não no que quer que venha à mente
primeiro. Sem esse orçamento, se algo verdadeiramente importante
surgir ao fim do mês, nós provavelmente já estaremos sem dinheiro.
O mesmo se dá com o planejamento - ele nos dá a liberdade de esco
lhermos o que queremos ao invés de estarmos à mercê das circuns
tâncias.
Outros pensam que o planejamento não é espiritual. Para ser guiado

pelo Espírito, reza essa teoria, é preciso não ter estrutura e ser espon
tâneo. Se você pensar antecipadamente, isso não deve ser de Deus.
No entanto, o próprio Deus tem um plano do desenrolar da história.
Ele o estabeleceu antes do início do tempo. Criados à sua imagem,
também somos planejadores. Como Jesus ensinou em Lucas 14:28
- "Qual de vocês, se quiser construir uma torre, primeiro não se
assenta e calcula o preço, para ver se tem dinheiro suficiente para
completá-la?" Para sermos espirituais, somos guiados pelo Espírito
ao fazermos decisões, mantendo flexibilidade suficiente para adap
tarmos nossos planos de acordo com a sua orientação à medida que
caminhamos. Um líder de louvor piedoso tem um plano para o culto,
mas também um espírito sensível o bastante ao que Deus pode estar
fazendo para promover modificações. Deus pode conduzir antes e
durante - ser guiado pelo Espírito significa ambas as coisas.
Medo de fracassar
O risco de fracassar é a razão silenciosa para muitos de nós resistir
mos ao planejamento. Nós pensamos, "se eu estabelecer alvos e não
os atingir, sou um fracassado. Mas se não escrever nada, então o que
quer que aconteça está tudo bem". No entanto, essa abordagem não
nos dá qualquer senso de progresso. Onde queremos estar daqui a um
mês? Em seis meses? Em um ano? Sem um plano, normalmente não
oPODERDDROTER
IODEAÇÃO:OQUEVOCÊFARÁ?73
chegamos a lugar nenhum. Termos clareza da nossa visão e definir

mos o nosso planejamento nos dá um senso de propósito e de com
promisso. Isso pode fazer a diferença entre chegar a algum lugar
e nunca tentar. Se permitirmos que o medo e o fi-acasso detenham
nossos esforços antes de começarmos, nós terminaremos nossa vida
nos perguntando o que poderíamos ter feito.
Vivendo pelo **deveria ser assim**

Com freqüência as pessoas tentam alcançar seus objetivos do modo
que pensam que deveriam, ao invés do como que melhor funcionaria
para elas. É como se alguém que quer entrar em forma mas nunca fez
exercícios antes dissesse, "a partir de amanhã vou fazer exercícios
todos os dias por uma hora". Essa provavelmente não é a melhor
abordagem para uma pessoa que esteja começando. Estabelecer um
padrão muito alto no começo porque achamos que é o que devería
mos estar fazendo é decretar o fracasso na certa. Objetivos menores
e mais viáveis no começo se mostrará provavelmente uma rota bem-
sucedida no longo prazo.
Precisamos ter cuidado em não nos permitir ser "encaixotados" pelo
modo como os outros fazem as coisas. Não temos de levantar antes
do amanhecer para fazer devocionais porque essa é a maneira correta
ou espiritual de fazer isso. Tardes e noites podem funcionar melhor.
CoachQS precisam estar cientes das ocasiões quando as pessoas se
deixam oprimir sob o peso de falsas expectativas e dar a elas a per
missão e o encorajamento para mudarem. Cada pessoa precisa explo
rar as maneiras que funcionarão melhor para elas, ao invés de lutarem
ao longo do caminho com a maneira que pensam que deveria funcio
nar. O resultado será um plano de ação realista que é personalizado
para amoldar-se à agenda, ao estilo de vida e à personalidade do indi
víduo.
Às vezes até escolhemos os alvos errados - aqueles que os outros

pensam que deveríamos ter ao invés daqueles que realmente
queremos. Encoraje aqueles que você está acompanhando^ a
2 N.T. - A expressão original é "being coached", referindo-se ao "cliente". Aqui usaremos a expressão
"acompanhando" ou "sendo acompanhado".
U COACHING PARA INICIANTES
examinarem seus alvos escolhidos- e as razões pelas quais eles os

escolheram. Quando as pessoas selecionam objetivos que não dese
jam de verdade, raramente são bem-sucedidas. Lembre-se que há uma
grande diferença entre estabelecer um roteiro de ação e simplesmente
tentar com mais empenho algo que já não vinha funcionando antes.
Tentar com mais empenho raramente é a resposta - normalmente é o
método ou o objetivo que precisa ser mudado. As visões mais pode
rosas e convincentes são as que desenvolvemos sozinhos, não as que
permitimos que outros escolham por nós.
Diálogo interior negativo

Nós todos as temos - aquelas pequenas vozes em nossa cabeça que
dizem: "Você não é inteligente o bastante para fazer isso". "O que eles
vão pensar de você se você fracassar?" "Essa é uma idéia estúpida".
"Você não é bom o bastante". "Você vai entristecer as pessoas". "Elas
ficarão muito decepcionadas com você". "Você nunca irá se firmar".
É hora de identificar o que essas vozes realmente são: fortalezas
espirituais que Satanás usa para nos persuadir a pensarmos mal de
nós mesmos e deixarmos de fazer o que Deus quer que façamos. O
medo induzido pelo diálogo interior negativo é uma das armas mais
poderosas de Satanás. Jane, que queria começar um ministério de
mulheres em sua igreja, explicou sua hesitação em termos de diálogo
interior negativo: "Sempre que penso em dar passos nessa direção,
ouço essa voz em minha cabeça dizendo, 'ninguém gosta de você.
Elas não irão seguir a sua liderança. Mesmo que consiga começar,
ninguém virá. Isso jamais vai funcionar'. Portanto evito a rejeição e o
fracasso antecipados simplesmente deixando de tentar".
Fortalezas como estas nos impedem de corrermos o risco de ousar
mos e fazermos mudanças positivas. Coaches fariam bem de encora
jar avaliações periódicas perguntando, "que atitudes lhe custam mais
em termos de satisfação e de felicidade?" Quer seja a inabilidade de
perdoar, as preocupações constantes com o que os outros estão pen
sando ou a reedição de fracassos passados, essas respostas irão ajudar
a identificar as fortalezas de Satanás e despojá-las de seu poder.
oPODERDOROTER
I ODEAÇÃO:OOUEVOCÊFARÁ?75
O que você quer realizar?

A primeira pergunta do roteiro de ação nos convida a confirmarmos
ou deixarmos mais claros nossos objetivos à luz das realidades presen
tes. "Nós agora passamos dos desejos gerais do estágio da reflexão, "onde
você quer ir?" para os objetivos mais específicos do estágio do roteiro de
ação, "o que você quer realizar?" Bons objetivos são concretos e men
suráveis: quero desenvolver uma estratégia para recrutar lideres para o
meu ministério; preciso entender como obter maior participação das pes
soas em meu pequeno grupo; quero planejar o lançamento de um novo
ministério; quero dar passos definidos para melhorar meu crescimento
espiritual. Quanto mais claramente você puder definir o objetivo, mais
bem-sucedido será em definir a estratégia para alcançá-lo.
Durante o processo de definição do objetivo, a tarefa do coach é
estimular as idéias. Continue fazendo perguntas que force os que
você tem acompanhado a olhar para o resultado final e definir o que
estão tentando realizar. "Você disse que quer fazer mais exercícios; o
que seria estar em forma para você?" Escute, resuma o que está ouvindo
e então pergunte mais, "o que mais?" Ao fazê-lo, você os está ajudando
a enxergar o contraste entre onde estão neste momento e onde gostariam
de estar no futuro. Eles estão articulando, definindo e esclarecendo o que
precisa mudar.
Muitas pessoas entendem ser útil
pensar três, seis e doze meses adiante, no Se você pudesse escolher
futuro. Ao terem uma visão clara de onde
um único objetivo, algo
querem estar, elas podem trabalhar hoje
que deseja realizar nos
para entender quais passos darão para
próximos três meses,
chegar onde desejam. Às vezes as pessoas
discutem objetivos demais, muitos deles qual seria?
impossíveis de serem alcançados num
futuro próximo. Para ajudá-las a serem
mais seletivas você poderia perguntar, "se você pudesse escolher um
único objetivo, algo que deseja realizar nos próximos três meses, qual
seria?" Afunilar os objetivos ajuda as pessoas a estabelecerem priorida
des, decidindo quais são as mais importantes ou mais estratégicas. Às
vezes elas percebem que seus objetivos funcionam como trampolins uns
dos outros. Alcançar um servirá de ajuda para alcançar outro.
Quais são os caminhos possíveis para se chegar lá?

Ao estabelecerem seu objetivo, as pessoas quase sempre cometem o
erro de eleger apenas um caminho para alcançá-lo, e passam a percorrê-lo
sem olhar para trás. Para tomarem melhores decisões, elas precisam pri
meiro multiplicar o número de opções disponíveis. Quanto mais opções
criadas, melhor será a decisão final.
Se o seu objetivo é cruzar um riacho, que opções você teria dis
poníveis? Você poderia pular. Poderia saltá-lo com uma vara. Poderia
construir uma catapulta e cruzá-lo impulsionado por ela. Poderia cruzá-
-lo andando. Poderia atravessá-lo pisando sobre as pedras. Poderia ainda
cruzá-lo assentado sobre um tronco. Poderia procurar por uma ponte. Há
muitas maneiras de atravessá-lo. Algumas opções talvez não sejam tão
viáveis quanto outras: usar a catapulta pode ser divertido enquanto se está
no ar, mas e a aterrissagem? Algumas podem demandar recursos adicio
nais: uma serra estaria disponível? No entanto, o tempo para a avaliação
é depois. Por hora, a tarefa é simplesmente dar asas à imaginação criativa
e gerar o máximo de opções possíveis. Às vezes soluções inviáveis irão
conduzir a soluções viáveis se você deixar que a sua mente viaje nas
idéias. As melhores soluções normalmente aparecem no fim do processo
de tempestade de idéias, não no começo.
Como coach, continue pressionando por mais possibilidades.
Resuma o que eles disseram até aqui e então pergunte, "o que mais?"
Quando chegar ao ponto em que estimulou todas as idéias, talvez queira
dar algumas suas, próprias. As pessoas às vezes travam. Sua contribuição
pode levá-las a gerar mais opções adicionais. Lembre- se de que vocês
precisam ter no mínimo três alternativas viáveis para tomarem uma boa
decisão. Se tiverem apenas uma opção viável, ainda não têm uma escolha.
E para obterem três, precisarão gerar no mínimo dez possibilidades.
A pressão contínua por possibilidades adicionais talvez faça com que
pessoas mais orientadas à ação fiquem paralisadas. Outros podem travar
durante o estágio de tempestade de idéias porque acham que têm de pensar
oPODERDOROTER
I ODEAÇÀO:OODEVOCÊFARÁ?77
lá na frente, em como a idéia vai se desenvolver depois. Nesses casos, um

coach talvez deva perguntar que passos práticos os ajudariam a realizar
seus objetivos.
Digamos que você esteja trabalhando com uma líder de ministé
rio que queira desenvolver um sistema de mobilização de dons. Você
pergunta, "que opções você possui?" e ela trava. Sua mente está muito
adiante, concentrada nas ações que podem ser tomadas e em como tudo
se encaixa. Você talvez possa dar um passo para trás e perguntar, "que
coisas poderiam ser feitas para ajudar as pessoas a serem mobilizadas
de acordo com seus dons?" "Bem, o pastor poderia ensinar sobre isso,
os consultores de ministério poderiam entrevistar pessoas, os pequenos
grupos poderiam discutir sobre o assunto, nós poderíamos fazer isso por
intermédio da classe de novos membros, poderíamos oferecer um rela
tório e um seminário...".
Pensar em ações - passos e atitudes individuais - ao invés de

opções, ajuda algumas pessoas a refletir e discutir idéias com mais efi
ciência. Ações podem se traduzir em opções mais tarde. Quase sempre,
a melhor solução é uma combinação destas ações. A líder de ministério
poderá por fim decidir oferecer um seminário sobre dons, seguido
de reuniões ministeriais para todos os membros da igreja, e então
oferecê-lo regularmente como parte da classe de novos membros.
Para chegar a essa conclusão, múltiplas idéias tiveram de ser concebidas.
Que caminho você escolherá?

Chegamos ao ponto da decisão: é hora de comprometer-se com uma
estratégia e um caminho em particular para alcançar o objetivo. Depois de
gerar uma gama de possibilidades, podemos seguir adiante para a avalia
ção e a seleção. Ter boas opções é essencial para se tomar decisões sábias,
pois precisamos escolher um plano que se encaixe à situação individual.
Vamos olhar novamente para o exemplo da seleção de um sistema
de mobilização de dons. Se a pessoa que você está acompanhando está
em uma igreja onde o nível de habilidades para leitura é baixo, ela prova
velmente irá querer trabalhar com estratégias orais, e não escritas. Talvez
pudesse realizar entrevistas ao invés de oferecer um teste escrito. Encontre
a opção mais apropriada às pessoas com quem estiver trabalhando:

considere a versatilidade, a acessibilidade, as limitações de tempo e o
ajuste geral.
Uma tentação comum é a de usar uma solução que funcionou para
outra pessoa e importá-la por completo para uma situação diferente. Na
maioria dos casos, não vai funcionar. Um sistema de mobilização de dons
pronto, que funcionou bem para uma mega igreja talvez não funcione
em uma igreja pequena, onde uma abordagem mais pessoal seria melhor.
É como Davi vestindo a armadura de Saul: a armadura em si pode ser
muito boa, mas Davi não se sentiu confortável ao vesti-la e não conseguiu
se mexer com desenvoltura. Devemos pensar com criatividade a fim de
encontrarmos soluções que funcionem bem em determinada situação.
Bill, um líder bastante sociável, talvez organize grandes festas e as
use como uma maneira de alcançar pessoas e atrai-las para o seu grupo.
Essa mesma estratégia, por melhor que seja, talvez não funcione para
Jane. Depois de considerar sua própria personalidade e suas inclinações,
ela talvez reconheça que é mais eficiente no ministério pessoal e será mais
bem-sucedida conectando-se com pessoas em particular. Não olhe para o
que fianciona para os outros; considere o que irá funcionar para você ou
para a outra pessoa que estiver acompanhando.
Um bom plano de ação precisa ser realista e funcional. Precisamos
levar em consideração as circunstâncias atuais da vida e reconhecermos
que nem sempre iremos funcionar com força máxima. Darryl havia tido
um semestre muito ocupado. Nesse período, sofreu um acidente de carro,
submeteu-se a uma cirurgia dentária e também em sua mandíbula, fez
terapia hospitalar, perdeu dias de trabalho, seu escritório mudou de ende
reço e perdeu sua mãe. Agora seu filho estava se casando e Darryl estava
tentando resolver o inventário da mãe, vender a casa dela, cuidar de ques
tões legais e médicas relacionadas ao seu acidente de carro e recuperar o
tempo perdido de trabalho.
Ele estava sobrecarregado. Sua coach, Sherilyn, escutou Darryl
expressar sua frustração: "Além disso tudo, também preciso dar conta do
restante da vida - todas as coisas do cotidiano. Quando vou conseguir
pagar minhas contas e cuidar da grama do jardim? Normalmente sou uma
oPODERDOROTER
IODEAÇÃO:DOUEVOCÊFARÁ?79
pessoa muito competente, organizada e eficiente. Agora estou atrasado no

trabalho e não consigo me ver saindo do atoleiro. Sei como fazer tudo o
que tenho para fazer. Sinto que deveria conseguir e me sinto culpado por
não estar conseguindo".
Sherilyn enfatizou todas as mudanças traumáticas que haviam ocor
rido recentemente: "Você tem experimentado múltiplas perdas e esperar
um fiincionamento normal não é realista. Você não está sendo fraco ou
incapaz; está sendo humano. E tudo bem que tudo isso seja difícil. Faça
o que puder e isso será o bastante". Darryl caiu no choro. Essas palavras
o libertaram da tirania de suas próprias expectativas. Depois disso, ele
e Sherilyn trabalharam sobre objetivos realistas, encontrando estratégias
para organizar suas tarefas e dividi-las em partes administráveis.
A vida é um processo, não uma conclusão. Nunca chegamos ao des
tino final. À medida que crescermos, nossos objetivos irão mudar conosco
e precisaremos continuar refazendo o roteiro de ação por toda a vida. E ao
fazermos isso, precisaremos nos certificar de que estabelecemos objetivos
que sejam consistentes com quem somos e onde estamos. Nossos alvos
e planos de ação precisam estar alinhados com os desejos do nosso cora
ção e com o modo como Deus nos fez. As diferenças nas pessoas estarão
refletidas nas diferenças e nas decisões. Avalie a sua vida holisticamente,
reconhecendo que aquilo que você faz deve fluir de quem você é. O ser e
o fazer estão intimamente ligados.
O que você fará?

A pergunta "O que você fará?" nos convida a um plano de ação espe
cífico. Precisamos olhar para o quem, o que, o onde, o quando e o como.
Que passos de ação precisam ser dados? Quem os dará? Quando serão
concluídos? Como serão realizados? Certifique-se de lembrar a pessoa
que você está acompanhando que ela não tem de fazer isso sozinha. Em
muitos casos, ela pode se unir a outros.
O mais importante aqui é ser específico. A razão principal pela qual
as pessoas não realizam seus objetivos é porque possuem apenas intenções
gerais, porém a visão não foi traduzida em passos de ação concretos. Um
líder de pequeno grupo talvez deseje multiplicar seu grupo. No entanto.
se não estabelecer uma data e se novos líderes não forem conectados, as

chances de uma multiplicação espontânea serão mínimas.
Uma das melhores perguntas que um coach pode fazer a essa altura
no processo do roteiro de ação é, "o que você sente que Deus deseja
que você faça entre hoje e a próxima vez que nos encontrarmos?" Cada
pequena parte do plano não tem de ser entendida, somente o próximo
passo. Depois que a pessoa der esse passo, poderá se sentar com seu
coach, celebrar o progresso e então entender o próximo passo a seguir.
Um plano completo e bem elaborado não é necessário; o que é necessário
é o processo de seguir adiante e refinar o plano à medida que caminha.
Uma alpinista deseja chegar ao topo da montanha. Escolheu um caminho,
mas depois de iniciá-lo percebe que precisa atravessar um riacho. Ao atra
vessá-lo, descobre que precisa escalar uma saliência rochosa. Ela ainda
possui o mesmo objetivo em mente, mas como não tomou esse caminho
antes, não conhece todos os passos adiante. Terá de fazer improvisos
enquanto o percorre.
O roteiro de ação é um processo dinâmico e contínuo de planeja
mento. O plano em si não é nada. O planejamento enquanto processo é
tudo. Os planos que desenvolvemos são uma foto instantânea de nossa
melhor conjectura quanto a como devemos proceder. Ao começarmos,
devemos continuar mudando nossos planos para que se encaixem à reali
dade ou eles se tomarão irrelevantes.
Como você medirá o seu progresso?

Quando as pessoas estão em uma jomada, precisam de sinalizações
ao longo do caminho para saber que estão fazendo progresso. Ao passarem
por cidades e regiões, o destino parece mais e mais próximo. Do mesmo
modo, quando nos movemos na direção de nossos objetivos, precisamos
de alguns marcos ao longo do caminho para sabermos como estamos indo.
Os pequenos sucessos e as pequenas realizações nos fazem saber que esta
mos seguindo adiante.
Considere como o cumprimento de um objetivo pode ser dividido
em pequenas partes. Digamos que uma pessoa esteja tentando perder
peso. O alvo final poderia ser perder dez quilos, mas esse número talvez
oPODERDOROTER
IODEAÇÃO:OODEVOCÊFARÃ?81
esteja muito fora do alcance, especialmente no começo. A pessoa talvez se

sinta desmotivada ao ver tanto trabalho adiante e perca a motivação. No
entanto, se o objetivo for dividido em partes de dois quilos e meio, perder
a primeira parte já será um marco para celebrar.
Para cada objetivo maior estabelecido pela pessoa que você está
acompanhando, discutam juntos quais seriam alguns marcos e então esta
beleçam um tempo para identificarem que tipo de progresso está sendo
feito. Se um líder tem um alvo de seis meses para montar determinada
equipe, pergunte que coisas específicas ele espera realizar. O primeiro
marco poderia ser recrutar membros para a equipe, o segundo treiná-los e
o terceiro desenvolver um plano de ação com a equipe.
Na maioria dos casos, é útil conferir o progresso periodicamente,
mas não monitorá-lo perto demais. A pessoa que deseja peder dez
quilos talvez não queira se pesar todos os dias - uma vez por semana
talvez seja melhor. O progresso pode ser irregular, mas tempos regulares
de avaliação e checagem dos marcos dão um senso de progresso e de
prestação de contas.
Outra maneira de conferir o progresso é perguntando à pessoa
que você está acompanhando, "se você fosse avaliar se está sendo efi
ciente, o que mediria? Que evidência você buscaria?" Uma líder de grupo
pequeno talvez deseje ver seus membros envolvidos em trabalho comu
nitário, levando pessoas a Cristo e recepcionando-as no grupo. A líder e
seu coach podem sugerir várias maneiras possíveis de medir a eficiên
cia. Todos os membros do grupo identificaram pessoas específicas que
queiram alcançar? Eles oram por essas pessoas ao menos uma vez por
semana? Têm contato regular com elas? Convidaram-nas para visitar o
grupo? Essa abordagem divide o processo, para que as pessoas possam
avaliar se estão fazendo as coisas certas para ajudá-las a avançarem em
direção ao objetivo.
Um líder de grupo de células que queira treinar um líder aprendiz
talvez possa ter em mente uma lista de tarefas específicas que o aprendiz
precisará assimilar. Ele talvez precise aprender como abrir a reunião com
um quebra-gelo, liderar o tempo de louvor, facilitar a discussão e prepa
rar uma lição. Cada vez que o aprendiz atingir um desses marcos, terá
a oportunidade de celebrar e de perguntar sobre o próximo passo. Divi

dir objetivos maiores em partes administráveis pode ajudar as pessoas a
manter um senso de progresso à medida que trabalham.
Conclusão
Uma mudança profunda e duradoura não acontece do nada - ela
requer planejamento e estratégia. Como coachQs, precisamos ajudar as
pessoas a identificar suas áreas problemáticas e guiá-las na criação de
passos concretos que irão conduzi-las na direção de seus objetivos. Enco
raje a visão bifocal naqueles que você acompanha. As pessoas precisam
tanto da visão de longo alcance, para enxergarem onde Deus quer que
elas sigam, como também da visão de curto alcance, para enxergarem os
passos individuais necessários para levá-las até lá.
Fazer o trabalho árduo do estágio do roteiro de ação é na maioria das
vezes o que faz a diferença crucial; isso pode suscitar resultados desejados
e ajudar a antecipar (e evitar) armadilhas. Em resumo, o estágio do roteiro
de ação pergunta às pessoas qual é o próximo passo, pois a análise por si
só não as leva onde querem chegar - é preciso agir.
Sua vez
O que você enxerga como sendo os principais desafios/tentações do
estágio do roteiro de ação para a pessoa que está sendo acompanhada? E
para o coachl
Trabalho de Campo: encontre alguém disposto a ajudá-lo a praticar
suas habilidades de coaching - um amigo, um cônjuge ou alguém de sua
equipe. Peça a essa pessoa que lhe conte sobre um projeto ou objetivo
significativo no qual esteja trabalhando e pratique as tarefas do estágio
do roteiro de ação. Ao final, peça que compartilhe suas reflexões sobre a
experiência.
CAPT
Í ULO5
O poder do recurso:
O que você precisa?
Introdução
Nos tempos de faculdade eu e meu amigo viajamos de mochilas nas
costas. Eu nunca havia feito isso antes - era um principiante. Don, por
outro lado, era um aventureiro experiente. Ele havia sido um escoteiro e
chegou preparado, com uma mochila cheia de equipamentos. Nós anda
mos por horas até chegarmos em um acampamento e descobrirmos que
não havia água. Eu não acreditei. Estávamos a quilômetros de distância
de qualquer civilização, a noite se aproximava rapidamente e não havia
água. Como acamparmos ali?
Eu fiquei preocupado, mas Don estava empolgado. Apanhou pílu
las purificadoras de sua mochila e começou a cavar em busca de água.
Desanimado e sedento, perambulei pela área, explorando o lugar. Perto
da próxima colina, descobri uma torneira. Quando girei a maçaneta, a
água jorrou. Eu então fiz o que qualquer bom colega de faculdade faria:
retomei e fiquei olhando Don cavar por outros dez minutos. Finalmente,
fiz uma sugestão casual: "talvez fosse um pouco mais fácil caminhar até
aquela colina e usar a torneira".
Às vezes as pessoas precisam apenas estar um pouco mais
conectadas com as opções disponíveis. O papel de um coach é o de
conectar aqueles que ele acompanha com os recursos necessários e
ajudá-los a olhar para além de seus círculos imediatos de possibilidades.
O recurso quase sempre significa a diferença entre lutar para fazer algo
8A COACHING PARA INICIANTES
funcionar sozinho ou estar mais bem conectado para tomar a estrada

mais fácil.
Como nós, no papel de coaches, determinamos se e quando alguém

precisa de recursos? Na maioria dos casos, as pessoas simplesmente irão
pedir por eles. No entanto, talvez não sejam tão diretas a ponto de dizer,
"eu preciso de alguns recursos", de modo que os coaches precisam escutar
atentamente. Se alguém disser, "bem, nosso plano de ação parece bom...
mas como irei aplicá-lo?" um bom coach reconhecerá a pergunta como
uma possível solicitação por recursos. Muitas vezes as pessoas estabelece
rão um objetivo, identificarão alguns passos de ação, mas não conseguirão
fazer com que esses passos sejam dados. Ter os recursos certos em mãos
talvez seja o impulso de que precisam para seguir adiante.
Ao final de um relacionamento de coaching, Sherilyn perguntou
ao pastor com que havia trabalhado o que fez grande diferença para que
conseguisse alcançar seus objetivos. Originalmente ele havia se frustrado
com a organização das reuniões de liderança da comunidade - ele estava
perdido em termos de idéias específicas sobre o que fazer e para onde
ir. Ele disse a ela o quanto apreciou os recursos que ela havia sugerido:
"Simplesmente dar uma olhada no material disponível no site da Coach-
Net® me deu esperança de que eu poderia fazer algo em relação à minha
fhistração".
Usar recursos de maneira eficaz é mais que apenas um acréscimo;
isso pode fazer a diferença entre alcançar e não alcançar seus objetivos.
Um pastor quis adotar o coaching em sua igreja e tentou por um tempo,
mas não estava funcionando. Aqueles que foram nomeados como
coaches não entenderam o que deveriam estar fazendo. Se encontravam
com líderes para almoçar, perguntavam como estavam indo e então
falavam. Os líderes não acharam esse tempo útil e todos envolvidos se
perguntaram por que esses encontros extras eram necessários.
Naquela altura, o pastor participou de um seminário sobre coaching
e aprendeu sobre os cinco Rs: relacionamento, reflexão, roteiro de ação,
recurso e revisão. Ele voltou para a sua igreja repleto de material para
treinar seus coaches. Agora eles tinham propósito, estrutura, estratégias e
um processo para seguir. Estavam assim aptos a trabalharem juntos para
oPODER00RECURSO:OOUEVOCÊPRECS
I A?85
tomar o coaching eficiente em sua igreja. Encontrar os recursos certos

pode fazer toda a diferença.
Que recursos você precisa para alcançar seus objetivos?

Tendo a pessoa que está sendo acompanhada esclarecido seus objeti
vos durante o estágio do roteiro de ação, a próxima pergunta a ser feita é,
"que recursos você precisa para chegar lá?" Ter recursos significa aplicar
a ferramenta certa na hora certa. Um cimrgião competente não somente
sabe como usar cada um de seus instmmentos, mas também sabe em que
ordem usá-los e a qual propósito cada um deles serve. Para fazer uma ope
ração bem-sucedida, o cimrgião precisa estar apto a enxergar a situação
como um todo e entender como todas as peças se encaixam.
Se alguém estiver organizando um seminário, terá de ter vários recur
sos para fazê-lo acontecer: um local reservado, pessoas inscritas, comes
e bebes, cartões de registro, possivelmente alguma divulgação... a lista é
longa. Quanto mais peças do quebra-cabeça forem antecipadas, melhor.
À medida que novas necessidades se tornarem aparentes, serão
necessárias mudanças.
Uma coisa é ter um plano. Outra é ter recursos para implementá-lo.
Ter recursos significa mais que apenas recomendar um bom livro. Consi
dere toda a gama de recursos diversos - eles podem incluir tempo, dinheiro,
contatos, conhecimento, experiência, pessoal, apoio, oportunidades de trei
namento, currículos, música, sites, apresentações em PowerPoint e fóruns
de discussão e feedback. Uma tempestade de idéias pode ajudar as pessoas
a não se limitarem a usar apenas uma ou duas das muitas vias disponíveis.
Sarah já havia determinado que seu objetivo era ter Deus presente em
todos os aspectos da sua vida, e decidido quanto aos passos de ação para
se criar um tempo devocional diário e um retiro espiritual mensal. Mas o
que ela faria nesses tempos? Sarah se sentiu paralisada. Nunca conseguira
dar consistência às suas horas devocionais antes. Quando se sentava para
seu tempo com Deus, percebia que dez minutos depois sua mente vagava.
A culpa então a impedia de tentar novamente no dia seguinte. O pensa
mento de um retiro espiritual de dia inteiro era assustador: "se eu tenho
tanta dificuldade em permanecer concentrada durante um tempo devocional
de quinze minutos, o que é que eu faço durante todo um dia?" Sarah seguiu
adiante, porém precisava de recursos que lhe ajudassem a permanecer no
caminho.
Juntas, ela e sua coach, Sherilyn, discutiram uma lista de atividades

que ela poderia fazer durante seus tempos ou retiros devocionais. Elas
tentaram encontrar uma variedade de opções que poderiam funcionar bem
com a personalidade e os interesses de Sarah, ao invés de tentarem forçar
métodos mais estruturados que não combinassem com ela.
Sarah se sentiu mais confiante enquanto fazia as malas para o seu
retiro espiritual, selecionando alguns CDs de adoração preferidos e com
prando um livro devocional na livraria que esperara havia muito para ser
lido. Ela colocou seu caderno de desenho e seus lápis em sua mochila,
sabendo que as gravuras a levam a um estado mental de relaxamento e de
abertura. Ela levou também seu tênis, porque planejava correr pela região,
pois ela sabia que as pessoas ali necessitavam de renovação e de oração.
Enquanto terminava de fazer as malas, Sarah se sentiu mais pronta para o
sucesso que temerosa pelo fracasso.
Que recursos você já tem?

Sarah já tinha acesso a muitos recursos de que necessitava. Já pos
suía os CDs, um toca-cds, um caderno de desenho, lápis e tênis. Outros
eram fáceis de conseguir: ela comprou um livro devocional que há tempo
esperava comprar. Quando uma pessoa decide quais recursos são neces
sários, o próximo passo é tomar pé do que já possui e do que pode ser
adquirido com facilidade.
Considere os recursos que estão disponíveis antes de decidir desen
volver novos. Alguém que esteja liderando um estudo bíblico para mulhe
res talvez deseje procurar alguns guias de estudo já existentes antes de
começar a escrever o seu. Líderes cristãos quase sempre gastam enorme
quantidade de tempo trabalhando em um projeto quando muitos recursos
de qualidade já existem, que podem poupar tempo, dinheiro e energia.
Uma tarefa importante de coaching é orientar as pessoas na direção de
recursos já existentes, e prontamente disponíveis, que podem ser úteis a
elas neste momento em que se encontram.
oPODER00RECÜRSO:OOUEVOCÊPRECS
I A?87
Alguns homens em uma igreja menor estavam se reunindo para

planejar o lançamento de um ministério de homens. Enquanto discu
tiam idéias, um membro percebeu que muitas das perguntas que estavam
fazendo já haviam sido respondidas no site de um ministério de homens
que ele visitara recentemente. Ele contou ao líder da equipe sobre o site
e esse líder encontrou muitas informações úteis ali sobre como recrutar
homens para o ministério e como desenvolver líderes. A referência àquele
recurso poupou horas de trabalho à equipe. A maioria das pessoas tem
mais recursos à sua disposição do que pensa; é só uma questão de encon
trar os lugares certos para procurá-los.
Que recursos estão faltando?

Depois de reunir os recursos existentes, algumas lacunas ainda
podem permanecer. Effie aproximou-se de mim certo domingo depois da
classe de novos membros na igreja que eu estava pastoreando. Ela tinha
seus vinte e poucos anos, era casada e tinha duas crianças, e a nossa igreja
era bem pequena à época. Ela me contou o quanto havia gostado da classe
e como havia descoberto seus dons espirituais de liderança e de misericór
dia. Effie então começou a me contar que tipos de ministério de compai
xão nossa igreja precisava oferecer para dar vazão a esses dons: "precisa
mos de um ministério que leve alimento às pessoas quando elas estiverem
doentes, tiverem crianças recém-nascidas ou quando houver morte na
família". Pensei por alguns minutos e disse, "Effie, você está absoluta
mente certa. E está agora responsável para fazer com que isso aconteça".
A primeira coisa que ela fez foi começar a orar. Logo começou a
reconhecer os limitados recursos que tinha. Um ministério do tamanho
que ela enxergara demandaria muita coordenação e comunicação. Ela era
uma líder visionária, porém precisaria de um organizador para fazê-lo
acontecer. Ela recrutou Judy, uma mulher na igreja com o dom de admi
nistração, que criou um sistema para organizar e revezar voluntários e
também para comunicar necessidades quando surgissem. Juntas, elas lan
çaram um ministério chamado Care Team (Equipe de Cuidados).
Effie logo percebeu que precisaria de no mínimo dez voluntários
para evitar ter as mesmas pessoas fazendo as refeições sempre e ficando
esgotadas. Ao recrutar pessoas na igreja para unirem-se ao Care Team,

ela passava seus nomes para Judy que as lançava nos sistema. No
entanto, ao conversar com voluntários em potencial, Effie percebia que
comprar comestíveis extras seria pesado financeiramente para alguns.
Outros queriam servir, porém sentiam que suas habilidades culinárias
eram insuficientes. No entanto, dinheiro e habilidades culinárias eram
recursos necessários para o sucesso do ministério. Ao unir pessoas,
ela conseguiu repartir o fardo e preencher essas lacunas de recursos.
Algumas pessoas transformaram a iniciativa em uma ocasião social,
comprando juntas e dando aulas de culinária improvisadas.
Logo os pais dos novos bebês passaram a receber alimento por
duas semanas. Conseguiam a permissão para organizar bufês na casa
das pessoas depois de funerais. Não cristãos conheceram a Cristo, atra
ídos pelo modo como os crentes se ajudavam em tempos de necessi
dade. À medida que a igreja crescia, o ministério de refeições envolveu
outras duzentas pessoas e funcionava com um orçamento menor que
200 dólares por ano. Ao identificar e fornecer recursos ausentes tais
como uma administradora, voluntários e dinheiro, Effil construiu um
ministério bem-sucedido, crescente e revolucionário.
Onde você encontrará os recursos que necessita?

Encontrar recursos pode na maioria das vezes ser desafiador. Nós
vivemos na era da informação: livros, seminários, fitas, e sites existem
em grande número. No entanto, essa abundância pode comprometer o
acesso ao que é necessário. Com tanta coisa disponível, onde começar a
procurar? Muitos coaches não são bons em sugerir o recurso perfeito.
Antes, pense em networking. Quem está bem relacionado em determi
nada área? Você talvez não saiba a resposta, mas provavelmente conheça
alguém que sabe. Com algumas ligações estratégicas, as pessoas nor
malmente conseguem ter acesso às informações que necessitam.
Um recurso capcioso para a maioria de nós é o tempo. Limita
ções de tempo podem ser melhor equacionados olhando-se primeiro
para aquilo que deveria estar ocupando nossos dias. O consultor Peter
Drucker escreve, "ainda não encontrei um executivo, a despeito da
oPODER00RECURSO;OQUEVOCÊPRECS
I A?89
condição ou do nível, que não conseguisse lançar 25 por cento das

demandas em seu tempo no cesto do lixo sem que ninguém notasse seu
desaparecimento". Trata-se de uma declaração forte - de milhares de
líderes com quem Drucker tem trabalhado, ele não encontrou um que
não esteja desperdiçando 25 por cento do seu tempo. Acrescentar mais
e mais tarefas às suas agendas já ocupadas não é a solução. Antes, pre
cisamos aprender a como cortar e podar. Deus fornece todo o tempo
necessário para fazermos o que precisa ser feito, mas se desperdiçamos
porções dele, talvez nos vejamos com muito pouco em mãos.
Um recurso comumente desperdiçado são as pessoas que conhe
cemos. Freqüentemente sentimos que devemos alcançar nossos obje
tivos sozinhos. Mas precisamos reconhecer que Deus colocou outros
em nossa vida com um propósito. Podemos formar equipes, encorajar
os dons de outras pessoas e mobilizá-las para fazerem aquilo que estão
motivadas para fazer. Delegar tarefas não somente faz com que libere
mos o nosso tempo, como também capacita outros.
Se a experiência é necessária, considere quem a possui e como
podemos aprender com essas pessoas. Um diretor de jovens novo e inex
periente talvez possa visitar uma igreja com um ministério de jovens
estabelecido e observar. Se o dinheiro é necessário, pense e discuta luga
res e maneiras possíveis de obtê-lo. Ou considere onde o orçamento
existente pode ser reduzido para liberar os recursos necessários.
O papel de um coach é o de encontrar maneiras de ajudar
pessoas a pensar em opções criativas de encontrar o que precisam.
Em alguns casos, as pessoas podem alocar ministérios ou igrejas que
não estejam usando certos itens. A Hope International Bible Fellowship
é uma igreja com uma baixa receita situada em uma área no centro da
cidade. Um de seus ministérios envolve oferecer treinamento na área
de informática para ajudar pessoas a manter seus empregos. A Hope
sempre tem necessidade de computadores, de modo que busca orga
nizações e indivíduos que estejam atualizando seus equipamentos e
pede a doação dos antigos. Para os seus objetivos, os computadores
mais antigos servem. Eles precisam apenas dos editores de texto bási
cos; a tecnologia não precisa ser a mais atualizada. A criatividade e a
adaptabilidade podem desempenhar um papel fundamentai na localiza

ção dos recursos necessários.
O que posso fazer para apoiá-lo?

Coaches na maioria das vezes ficam indecisos quanto ao seu nível
de envolvimento durante o estágio dos recursos. Será que deveriam dar
sugestões? Deveriam permitir que a pessoa que está sendo acompanhada
tomasse a frente no processo? O que seria mais útil? A melhor maneira de
encontrar a resposta é perguntar a essa pessoa, "o que eu posso fazer para
ajudá-la?" Às vezes o que ela mais precisa é de uma simples introdução ou
conexão. Outras vezes uma referência ao material escrito seria bem-vinda.
Às vezes é preciso ajuda para remover um obstáculo aos recursos. Na
maioria das vezes oração e encorajamento são os fatores mais essenciais.
Os coaches às vezes hesitam em perguntar, porque temem não con
seguir ajudar. E se alguém pergunta sobre as opções de currículo da escola
dominical quando o coach não tem conhecimento nessa área? Nenhum
coach, não importa o quão habilidoso seja, terá todas as respostas. E tudo
bem - como aqueles que eles estão acompanhando, os coaches não exis
tem para fazer tudo sozinhos.
Mobilizar recursos tem a ver com fazer conexões. O coach talvez
não saiba muito sobre escolhas de currículos de escola dominical, mas
talvez conheça um professor de escola dominical experiente. Coaches não
têm de saber tudo; é muito melhor conhecer quem sabe, e trabalhar no
corpo de Cristo para fazer as conexões. Uma boa regra é: se você não sabe,
saiba aonde ir - o bibliotecário e o gerente da livraria são seus amigos.
Se não chegar ao recurso certo na primeira vez, sempre poderá tentar
de novo mais tarde. As oportunidades continuarão surgindo. A obtenção de
recursos é um processo continuo, não um acontecimento isolado. Aprenda
a saber quando voltar e revisite o estágio do recurso. Ele talvez seja a área
onde o coach precise ser mais flexível.
Embora um bom coach possa ajudar estando disposto a fazer con
tatos, ele precisa tomar cuidado para evitar o excesso de ajuda. Quando
um coach cai na armadilha de sentir-se responsável por investigar e pes
quisar todos os recursos necessários, ele rouba da pessoa que está sendo
oPODERDORECURSO:OOUEVOCÊPRECISA?91
acompanhada uma experiência valiosa. Assim como as crianças crescem

para serem mais autoconfiantes quando seus pais permitem que elas lutem
um pouco e trabalhem para obter privilégios, os que são acompanhados
se fortalecem através da experiência de seguir passos e de buscarem os
recursos necessários.
Recursos da vida real
Vamos observar uma conversa que demonstra como se dá a mobili

zação de recursos.
Annaleise freqüentava uma igreja no centro, onde as necessidades da
comunidade em seu derredor são grandes. Ela se preocupava em particular
pelas adolescentes da vizinhança. Muitas engravidavam cedo, saindo da
escola e se tomando mães solteiras ou se envolvendo em relacionamentos
violentos. Annaleise teve uma visão de iniciar um centro de atendimento
a adolescentes grávidas fora da igreja. Depois de conversar sobre a idéia
com um dos pastores, ela começou a trabalhar com um coach. Reggie
estabeleceu um relacionamento de confiança e de apoio com Annaleise
e caminhou com ela, refletindo, planejando e revendo sua visão, além de
criar um plano de ação.
Ao se aproximarem do estágio do recurso, Reggie perguntou a Anna
leise que recursos ela poderia precisar para alcançar seu objetivo. Ao pen
sarem e discutirem idéias, a lista de Annaleisse foi ficando cada vez maior,
e Reggie ia destacando os pontos principais enquanto ela falava.
"Bem, não posso fazer isso sozinha. Portanto, uma das primeiras
coisas de que vou necessitar é de uma equipe".
"Que tipo de pessoas você precisaria nessa equipe?" perguntou Reggie.
"Definitivamente vou precisar de pessoas que compartilhem da
minha visão. Mas, mais especificamente, vou precisar de alguns conse
lheiros leigos. E então vou precisar de algumas pessoas que treinem esses
conselheiros. Os conselheiros irão precisar ser treinados nas habilidades
de escuta, aconselhamento sobre abstinência, evangelismo, e talvez algu
mas questões transculturais".
"Bem, você precisaria de treinadores competentes nessas áreas",
concordou Reggie. "Quem mais seria útil ter na equipe?"
"Bem," considerou Annaieise, "com a grande população hispânica

em nossa área, seria bom ter algumas pessoas bilíngües".
"Boa observação," Reggie disse, concordando com a cabeça. "Mais
alguém?" "Hum... Não que eu consiga pensar agora. Mas é provável que
eu lembre de algo mais depois".
"Sim, às vezes funciona assim. Além da sua equipe, quais são os
recursos adicionais que você acha que precisaria?" perguntou Reggie.
"Precisaremos de um escritório. Também de suprimentos; testes
de gravidez e panfletos. Também vamos precisar de um sistema de refe
rências, uma vez que talvez necessitemos encaminhar nossos clientes a
agências de adoção, clínicas médicas para não segurados e escolas de
segundo grau alternativas. Também precisaremos fazer algum tipo de pro
paganda ou campanha de conscientização comunitária para que as pessoas
na comunidade saibam que esses serviços estão disponíveis. Por que ter
uma clínica para garotas adolescentes grávidas se ninguém sabe que ela
existe?"
"Bom. O que mais?"
"Bem, também gostaria de encontrar uma maneira de recepcionar as
meninas na igreja. Mas esse seria outro ministério e não tenho nenhuma
idéia de como fazê-lo", disse Annaieise.
"Lembre-se de que não tem de fazer tudo isso sozinha", disse Reggie.
"É por isso que tem uma equipe".
"Sim, talvez eu pudesse recrutar alguém com habilidades de evange-
lismo e de recepção que encontrasse uma maneira de colocar essas pes
soas na igreja". Annaieise anotou alguns nomes.
E então suspirou e colocou as mãos na cabeça. "É tanta coisa! Eu
gostaria de ter uma linha telefônica para atender os necessitados, organi
zar um seminário... sei que essas coisas provavelmente terão de esperar,
mas mesmo agora estou percebendo que vou precisar de muitos recursos
para fazer com que os serviços básicos do centro funcionem. Onde será
que vou conseguir tudo isso?"
"Sei que tudo parece demais á primeira vista", disse Reggie, "então
vamos voltar um pouco. Vamos olhar para os recursos que já temos". E lhe
deu uma folha com a relação de todos os recursos que havia mencionado.
oPODERDORECURSO;ODUEVOCÊPRECISA?93
"Uau, que lista longa," disse Annaleise enquanto corria os olhos por
ela. Então, parou numa determinada linha. "Bem, já tenho o espaço do
escritório encaminhado. O pastor Dan disse que eu poderia usar os fundos
da igreja. É um bom local, com uma entrada mais privativa e menos visí
vel da rua. Algumas garotas talvez estranhem entrar pela frente da igreja
e passar por todos os escritórios, assim este é muito melhor. B temos bas
tante espaço nos fundos".
Annaleise continuou olhando a lista. "Acho que esse é o único
recurso que identifiquei... ah, e Donna me disse que faria alguns panfletos
para que as meninas levassem para casa. Ela é designer gráfico. Preciso
apenas dizer para ela o conteúdo que queremos que inclua".
"Então você tem o espaço do escritório e os panfletos. E quanto aos
membros da equipe?" perguntou Reggie.
Annaleise considerou. "Embora ainda não tenha fechado com nin
guém ainda, não acho que terei muita dificuldade em conseguir alguns
conselheiros leigos. Já conversei com várias pessoas interessadas.
Algumas delas também são bilingües. O pastor Dan também disse que eu
poderia fazer um anúncio no culto para recrutar voluntários".
"Ótimo. Os voluntários parecem estar bem adiantados. Alguns recur
sos você já tem - como o escritório - e outros já estão praticamente dispo
níveis - como os conselheiros leigos e os panfletos". Mais alguma coisa
encaminhada em sua lista?"
"Não. Acho que é isso por hora".
"Muito bem, então o que está faltando?"
Annaleise olhou na lista. "Treinadores, testes de gravidez, propa
ganda, assimilação da estratégia pela igreja, e uma rede de referências".
"Você mencionou anteriormente que tinha alguém em mente que
poderia ser uma boa pessoa para encontrar maneiras de recepcionar pes
soas na igreja?"
"Ah, sim. Lisa. Vou pedir a ela que ore a respeito. Ela tem um grande
dom de evangelismo - seria ótima em encontrar maneiras de introduzir
pessoas na igreja". "Sim, seria uma grande área a ser delegada. Como você
disse, seria outro ministério, totalmente diferente. É bom tentar não ficar
com muita coisa sobre si", disse Reggie. "Então restam os treinadores, os
testes de gravidez, propaganda e uma rede de referências. Onde você acha

que conseguiria encontrar esses recursos?"
"Bem, suponho que poderia pedir a uma empresa da área a divulga
ção. Algumas estariam dispostas a financiar o centro de atendimento ou
a expor os cartazes ou panfletos nas salas de suas mulheres", disse Anna-
leise. "Boa idéia. O que mais?"
"Gostaria de fazer uma chamada de rádio, mas precisaríamos levantar
alguns recursos. Vamos precisar fazer uma campanha financeira também
para os testes de gravidez. Acho que posso tentar ver como".
"Lembre-se de que não tem de fazer tudo isso sozinha, Annaleise.
Você está montando uma equipe".
"Você está certa. Estou começando a me sentir sobrecarregada", ela
disse. "Como posso ajudá-la?"
"Bem, não tenho idéia de por onde começar em relação aos treinado
res e à rede de referências. Simplesmente não conheço pessoas com esse
tipo de habilidade ou de conhecimento. Não sei como treinar conselheiros
leigos; não conheço agências de adoção locais ou escolas. Não estou certa
nem ao menos de por onde começar".
"Também não conheço sobre esses tipos de questões, mas sei de
alguém com quem você poderia conversar. Ela é enfermeira há quinze
anos e tem conexões muito boas na área da saúde - sei que está familiari
zada com agências de adoção e programas de abstinência. Conversar com
ela poderia ser um bom ponto de partida à medida que forma uma rede de
pessoas na área".
"Obrigada. Entrarei em contato com ela, com certeza", disse Annaleise.
"Ótimo. Vamos nos encontrar em algumas semanas e ver em que
ponto você estará. Talvez tenhamos mais algumas pistas para seguir".
Conclusão
Reunir e usar bem os recursos é mais que apenas um acréscimo -

isso pode fazer a diferença entre uma boa idéia e uma realidade autêntica.
Annaleise nunca conseguirá tomar esse centro uma realidade só plane
jando, não importa o quão clara seja a sua visão. A obtenção de recursos
será o verdadeiro teste para o seus planos. Para a maioria das pessoas, a
oPODER00RECURSO;OQUEVOCÊPRECISA?95
obtenção de recursos anda de mãos dadas com a implementação do piano

de ação. Há uma interação constante entre a execução de passos individu
ais do plano e a obtenção dos recursos requeridos para levar adiante esses
passos. Separar tempo para reunir todos os recursos necessários é como
colocar argamassa entre os tijolos do plano de ação; ela mantém a estru
tura unida e permite que os tijolos funcionem apropriadamente.
Sua vez
Pense em relacionamentos de coaching nos quais esteja envolvido
atualmente ou nos quais espera se envolver num futuro próximo. Que
recursos seriam necessários?
Que redes de relacionamentos você possui que poderiam ajudar pes

soas a encontrarem recursos adicionais?
Trabalho de campo: comece uma lista de bons recursos. Para come
çá-la e ver uma amostra dos recursos disponíveis, talvez deseje visitar dois
sites relacionados a coaching - www.coachnet.org (cristão) e www.coach-
ville.com (secular) - e considere o benefício de inscrever-se.
CAPÍTULO6
O poder da revisão:
Vamos celebrar!
Introdução
Depois de Deus haver criado o mundo, ele inspecionou sua obra e viu
que ela era boa. Separou um tempo para sentar, observar e considerar -
não partiu imediatamente para o novo projeto. Como pessoas criadas à sua
imagem, fomos feitos para funcionar da mesma maneira. Nossas tarefas
podem não ser tão grandes quanto as de Deus, mas é bom e natural para
nós avaliarmos nossas realizações e celebrarmos a obra que fizemos antes
de seguirmos adiante.
O estágio final do processo de coaching é o estágio da revisão.
Nesse ponto, olhamos para trás, para o nosso progresso, e
perguntamos, "o que foi realizado?" e "até onde chegamos?" Embora
quase sempre sejamos tentados a pular esta fase e seguirmos para o novo
projeto, o potencial de crescimento da fase da revisão é considerável.
Ela dá espaço à prestação de contas e ao encorajamento para permane
cermos nos trilhos. Ela inclui também a celebração do passado e o olhar
na direção do futuro. Nunca subestime o poder de separar tempo para
olhar para trás, para realizações passadas e celebrá-las. Esse processo
gera a maturidade que é fruto da autoavaliação honesta, nos dá o enco
rajamento tão necessário para a estrada a seguir, e oferece um sentido de
satisfação por um trabalho bem realizado.
Depois de conduzir seu povo pelo deserto por quarenta anos, Moisés
subiu ao monte Nebo para avistar a Terra Prometida. Deus lhe mostrou
a terra toda, até o mar, a oeste. Esse foi o seu presente para Moisés - ele
permitiu que Moisés visse o produto final de todo os seus labores e que
soubesse que as promessas de Deus não foram em vão.
A revisão pode, na maioria das vezes, mudar inteiramente a nossa
perspectiva. Jeff estava trabalhando com Sherilyn a fim de criar equilíbrio
entre sua vida espiritual, sua família e seu ministério. Como pastor, ele
se sentia sobrecarregado por demandas constantes ao seu tempo, e sua
vida espiritual e familiar estavam sofrendo. A pergunta que ele estava se
fazendo era, "o que tem prioridade e como devo viver em conformidade
com ela?" Ele criou alvos distintos para cada uma destas três áreas de sua
vida e estava tentando mantê-las em equilíbrio.
Quando ele e Sherilyn se encontraram para sua reunião mensal, ela
perguntou, "que sucessos você tem obtido?"
Jeff balançou a cabeça. "Este último mês não foi bom. Não estou
dando conta de meus objetivos ministeriais e de meus passos de ação".
E continuou descrevendo crianças doentes, reuniões perdidas e questões
familiares que estavam tomando o seu tempo. Ele e Sherilyn começaram a
dialogar. Ao fim do encontro, Jeff parou. "Na verdade", ele disse, "percebi
que este foi um grande mês. Vivi de acordo com meus valores, o que eu
vinha tentando fazer já havia um bom tempo. Quando olho para o todo, foi
um mês muito bem sucedido".
Embora Jeff tenha iniciado sua reunião de coaching sentindo-se
desmotivado, ele a terminou com confiança e entusiasmo. Perceber que
estava conseguindo aos poucos viver de acordo com seus valores renovou
seu compromisso de seguir adiante. Ele e sua coach reconheceram isso
como uma grande vitória a ser celebrada.
O que está funcionando?

Esta primeira pergunta é essencialmente um chamado à celebração.
Sherilyn e eu usamos algo parecido com esta pergunta para iniciarmos
toda sessão de coaching. A maioria das pessoas tende a concentrar-se nos
problemas e naquilo que não está funcionando. Nós ao contrário as enco
rajamos a começar lembrando-se daquilo que está funcionando. Algu
mas áreas estão funcionando e outras não. Não somos de todo sucesso ou
o PODER DAREVISÃO; VAMOS CELEBRAR! 99
fracasso. Começar com um olho voltado para o que é positivo nos ajuda a
ganhar ânimo e percebermos que estamos fazendo progresso.
Elizabeth havia alcançado objetivos consideráveis através do coa
ching. Certa noite ela e sua coach Marie celebraram com um café. Ao
sentarem do lado de fora da cafeteria, Elizabeth disse a Marie, "seu enco
rajamento representa no mínimo metade da minha conquista". O que foi
exatamente que fez tamanha diferença para Elizabeth?
No trabalho juntas, Marie havia chamado continuamente a atenção
de Elizabeth em relação às suas realizações. O encorajamento que Eliza
beth recebeu a motivaram a seguir adiante. Ela descobriu que concentrar-
-se nas coisas positivas aumentava a sua determinação de um modo que o
medo do fracasso e a critica nunca haviam aumentado.
Sherilyn tem o hábito de começar toda conversa de coaching pergun
tando, "que vitórias você tem tido desde a última vez que conversamos?" e
de concluir cada sessão perguntando, "que nova descoberta você teve em
nossa conversa hoje?" Ela gasta cada sessão celebrando vitórias e revendo
o que foi aprendido. A perspectiva resultante quase sempre dá àqueles que
ela acompanha o encorajamento para seguirem adiante.
Perguntar sobre as descobertas e insights - aqueles momentos
quando acende uma luz de repente - pode ser surpreendentemente moti
vador. Quando Sherilyn perguntou a um pastor chamado Andrew sobre
um momento assim, ele respondeu, "Na medida em que eu falava, fui per
cebendo que minha autoestima está associada à minha posição ministerial
e não na definição divina do que seja sucesso. Acho que preciso de uma
mudança de paradigma: para quem estou trabalhando - Deus ou a igreja?
Meu sucesso está baseado em outros ou em Deus?" Depois dessa percep
ção, Andrew começou a trabalhar menos horas e a realizar mais. Ele cos
tumava passar boa parte do tempo tentando manter todos felizes, o que o
deixava exausto e insatisfeito com seu nível de produtividade. Agora ele
tem revisto seu foco na direção de objetivos de longo alcance, os quais ele
sente que Deus o chamou a realizar e se sente muito mais bem-sucedido,
como jamais se sentiu antes.
Às vezes podemos esquecer nossos sucessos quando enfrentamos
problemas ou estamos ocupados concentrando-nos em nossos
fracassos. Promover um tempo de celebração é uma boa maneira de nos

lembrar do que já realizamos e reforçar nossas prioridades. No início de
cada relacionamento de coaching, Sherilyn pede a todos que acompanha
que façam uma lista de seus dez principais valores em ordem de priori
dade. Ela então pede que classifiquem cada um deles em uma escala de
um 1 a 10, de acordo com o quanto sentem que estão honrando esses
valores em sua vida. Depois de três meses de coaching, ela lhes pede que
classifiquem novamente seus valores e observem como as notas subiram.
Muitas pessoas não percebem quantas mudanças positivas foram feitas em
poucos meses até compararem suas notas.
Todos precisam parar e separar tempo para notar o que está funcio
nando, mesmo se o objetivo geral ainda não tenha sido alcançado. Talvez
os relacionamentos em uma equipe estejam funcionando bem. Talvez a
preparação esteja sendo feita fielmente e bem. Mudanças positivas são
motivo de celebração.
E como se dá essa celebração? Das mais variadas formas. Nor
malmente o elogio ou o reconhecimento verbal de um coach. Às vezes
recompensas mais tangíveis. Sherilyn descreve sua experiência com
celebração: "já enviei um cartão eletrônico ou um bilhete pelo correio
dizendo, 'sei que tem sido difícil para você, mas parabéns! Você tem dese
jado fazer isso há um bom tempo'. Também tenho encorajado algumas
pessoas a recompensarem a si mesmas. Elas decidem com antecedência
qual será sua recompensa. Algumas escolheram um dia em um parque de
diversões; outras um tempo livre para sentar e ler um livro; outras, sair
para fazer as unhas. Na maioria das vezes em que um marco foi atingido,
sugiro adiarmos o nosso próximo encontro. Eu digo à pessoa, "Você tra
balhou muito. É hora de um intervalo. Aproveite o tempo que se encontra
comigo e vá fazer algo divertido - tomar um banho de espuma, fazer uma
trilha, ir a uma livraria". O segredo é olhar para o que está funcionando e
encontrar maneiras de celebrar o que tem dado certo.
O que não funcionou?

Depois de perguntarmos o que funcionou, também precisamos per
guntar o que não funcionou. Juntas, essas duas perguntas servem para
o PODER DAREVISÀD: VAMOS CELEBRAR! 101
avaliar o progresso. Somente depois de enxergarmos a realidade da situ

ação é que podemos fazer melhorias. Portanto, antes de propor qualquer
mudança, separe um tempo para identificar áreas específicas que, qualquer
que seja a razão, não estão correspondendo às expectativas.
Talvez um líder responsável pela recepção de novos membros queira
saber por que as pessoas novas na igreja não estão fazendo amizades. Algo
parece estar bloqueando esse processo. Depois de verificação posterior,
fica aparente que membros da igreja inicialmente dão boas vindas aos
novos membros, mas não dão continuidade ao contato. Nesse caso, desco
brir o que.não está funcionando leva diretamente a uma área que precisa
ser melhorada.
Em outros casos, nossas expectativas são muito altas. A percepção
do sucesso não leva em conta a realidade da situação. Um plantador de
igreja que alcançou três ou quatro famílias em alguns meses esperava ter
alcançado cinqüenta. Um evangelista levou várias pessoas a Cristo, mas
imaginara alcançar uma centena delas. Seus esforços não estão funcio
nando ou eles estabeleceram seus objetivos iniciais em um nível irreal?
Perguntar sobre o que não funcionou pode abrir novas áreas para pensa
mento e discussão.
Às vezes perguntas de acompanhamento são necessárias para
ajudar as pessoas a determinarem o que não está funcionando. Consi
dere algumas das seguintes possibilidades: Como está seu nível de estresse
nessa área? Onde você se sente atolado? Em que áreas você se sente ten
tando conjugar coisas incompatíveis? Com o que está se sentindo culpado
ou desanimado? Se tivesse uma varinha de condão, sobre quais esforços
você a utilizaria? Preencha o espaço em branco: "Tenho tentado muito
, mas não está funcionando."
Avaliar áreas que não corresponderam às expectativas faz sentido,
ao menos no papel. No entanto, coaches na maioria das vezes encontram
resistência. Em muitos casos, o medo do fracasso impede as pessoas de
olhar para trás: "e se eu avaliar o meu progresso e ele não for bom?" As
pessoas têm medo de que os fracassos passados surjam para envergonhá-
-las. Ao invés de aprender com os erros, elas argumentam que o que está
feito está feito e que não há nada que possam fazer a respeito, quando de
fato o oposto é que é verdade. Os fracassos passados fornecem muitas per

cepções úteis... o que nos leva à nossa próxima pergunta.
O que você está aprendendo?

Quer os planos estejam indo bem ou mal, há lições a serem aprendi
das. Sem separar tempo durante o estágio da revisão para refletir sobre elas
e considerá-las, essas lições podem passar despercebidas. Quase sempre
somos movidos a ações - e as ações sem reflexão geralmente produzem
uma grande quantidade de energia desperdiçada. Sem considerarmos o
que Deus está nos ensinando com a nossa experiência, estamos fadados a
repetir erros. Também corremos o risco de não repetirmos as ações boas e
produtivas que fizemos.
Como coach, se você caminhar com as pessoas pelo processo de
pensar sobre suas ações, irá aumentar a probabilidade de que elas sejam
mais eficientes no futuro. Se forem deixadas por sua conta, a maioria
das pessoas não irão diminuir o ritmo o bastante para fazer isso por elas
mesmas. O ritmo da vida é alucinante, e a maioria de nós prefere agir
a refletir. Nós acalentamos a crença de que sentar e pensar não produz
coisa alguma. No entanto, pensar bem requer uma enorme quantidade de
energia mental e de foco. Jesus regularmente separava um tempo para
estar só e pensar, orar e meditar sobre a vontade do Pai. Ele também sepa
rava tempo para que seus discípulos descansassem e processassem o que
haviam experimentado.
Como coach, encoraje as pessoas a refletirem no que estão apren
dendo por intermédio de suas experiências. Faça perguntas complementa-
res: "O que mais?" "Conte-me mais". Faça um resumo de suas respostas.
Pratique a escuta reflexiva para extrair a riqueza de suas experiências,
lembrando que Deus nos dá sabedoria à medida que aprendemos por meio
dos nossos sucessos e fracassos.
Eu estava acompanhando um líder recentemente, que estava ten
tando desenvolver um ministério de evangelismo. Ele havia experimen
tado algum crescimento, mas com certa dificuldade. Quando perguntei
a ele o que estava aprendendo com a sua experiência, ele pensou por um
momento e disse, "Tenho aprendido a nos concentrarmos naquilo em que
o PODER DAREViSÀÜ: VAMOS CELEBRAR! 103
somos bons. Temos descoberto que o que realmente funciona conosco são
pessoas se conectando a pessoas. Precisamos criar oportunidades para
que as pessoas tenham esses tipos de relacionamentos. O que precisamos
fazer é nos concentrarmos naquilo em que somos bons". Separar o tempo
para pensar sobre o que aprendeu ajudou esse líder a ganhar mais foco e
extrair lições do passado.
O que precisa mudar?

A natureza verdadeira do planejamento é que ele pode ser modi
ficado - nos melhores planos já estão previstos os momentos de rea
valiação. A partir de um conjunto inicial de circunstâncias, podemos
fazer suposições razoáveis sobre o que será necessário para atingirmos
o nosso objetivo. No entanto, ao começarmos a dar os primeiros passos,
é quase certo que algo imprevisto aconteça. Fazer correções e alterações
no plano no meio do percurso a essa altura não é apenas necessário como
recomendável. Qualquer marinheiro competente sabe como fazer ajustes
no curso quando o vento muda. Às vezes como resultado de um erro, ou
então de um sucesso inesperado, mudanças de algum tipo é natural que
o c o r r a m .
O grupo de estudo bíblico de Cheryl era popular e havia crescido

bastante. No entanto, ela disse ao seu coach que se sentia esgotada e
não queria mais liderá-lo. Sean reconheceu que Cheryl estava tendo um
grande estresse pessoal e a encorajou em sua decisão de dar um tempo
da liderança. No entanto, ambos estavam preocupados em promover uma
transição tranqüila para o grupo.
Quando Cheryl comunicou ao grupo sua decisão de dar um tempo
da liderança, eles ficaram decepcionados. "O que você vai fazer?" eles
perguntaram. "Todos queremos muito continuar as reuniões". Dois mem
bros, Doug e Chris descreveram o quanto o grupo de estudo havia influen
ciado a vida deles e o quanto desejavam continuar. Concluíram pedindo a
Cheryl que indicasse um novo líder. Ela sorriu e disse, "Bem, não tenho
nenhum substituto na manga, mas gostaria de pedir a vocês dois que oras
sem sobre essa possibilidade. Eu enxergo dons de liderança em ambos e
estaria disposta a ser sua coach se vocês decidirem liderar".
Na semana seguinte, Doug e Chris decidiram que Deus os estava

chamando para assumirem a responsabilidade pelo grupo. Eles reconhe
ceram que o grupo estava muito grande para ser liderado com eficiência,
de modo que o dividiram em dois, e cada um assumiu uma parte. Ambos
os grupos de estudo estão firmes e Doug e Chris se tomaram líderes habi
lidosos e eficientes.
Cheryl comentou sobre a situação tempos depois. "É como se a minha

necessidade de dar um tempo tivesse aberto as portas da oportunidade
para uma nova liderança. Nada foi forçado em relação a Doug e Chris. Eu
simplesmente os encorajei para fazer o que já queriam fazer".
Por fim, correções no meio do percurso nos permitem aprender com
os erros passados e oferecem a chance de aproveitarmos as oportunidades
presentes. Alguém já disse que o homem que não aprende com a história
está fadado a repeti-la. Correções no meio do percurso são uma maneira
de romper esse ciclo. Do mesmo modo, se você se agarrar demais ao seu
plano original, poderá perder opções e possibilidades que se apresentarem.
O que mais precisa ser feito?

Ocasiões assim, quando correções no meio do percurso requerem de
nós que reavaliemos nossa estratégia, quase sempre criam oportunidades
para novos planos de ação e projetos. Em um exame mais cuidadoso, a
mudança quase sempre nos apresenta novas oportunidades. A conclusão
de um projeto anterior - bem-sucedido ou não - nos libera tempo para
nos concentrarmos em uma direção nova ou semelhante.
Mark começou a trabalhar na igreja seis meses atrás como novo dire
tor de programação infantil. Não havia um diretor da área infantil na igreja
anteriormente e o sistema de voluntários com crianças estava desorga
nizado. Ele buscou apoio com seu coach durante o desafiador período
de transição que ele sabia que viria. Inicialmente, alguns poucos ajustes
foram necessários. No entanto, depois que Mark criou uma nova infraes-
trutura para o programa infantil que já havia na igreja, seu coach o ajudou
a começar a procurar por novas oportunidades. Agora que as manhãs de
domingo estavam fluindo bem, ele percebeu que poderia iniciar um pro
grama de evangelismo para alcançar os pais da comunidade. A escola
o PODER DAREVISÀO: VAMOS CELEBRAR! 105
bíblica de férias trouxe muitas crianças da comunidade e seus pais come

çaram a fazer perguntas. Quando visitaram a igreja, os programas infantis
estavam prontos para recebê-los.
Mesmo as mudanças que julgamos negativas quase sempre carre
gam em si sementes de novas oportunidades. A equipe de recepção em
outra igreja estava completamente desarticulada. As ofertas estavam
decrescendo e a igreja tinha congelado despesas. Os voluntários eram
cada vez mais esparsos, e as mesmas poucas pessoas pareciam cuidar dos
comes e bebes toda semana. Depois de alguns anúncios sem resposta, a
equipe decidiu redirecionar recursos. Eles concentraram o dinheiro em um
esforço de plantação de igrejas que estava apenas começando. Os voluntá
rios existentes, liberados de suas responsabilidades anteriores foram enco
rajados a se envolverem em outros ministérios conforme suas habilidades.
Um começou a ensinar em uma escola, na classe de sexto ano e outro
iniciou uma equipe de missões. Dinheiro e tempo foram redirecionados a
ministérios que se mostravam mais produtivos.
Lembre-se de que qualquer idéia sobre novos planos de ação e pro
jetos devem vir daqueles que você está acompanhando. Bons coaches não
começarão dando sugestões ou tarefas a essa altura; eles farão perguntas
com o objetivo de provocar reflexão e suscitar a visão para o futuro, dada
por Deus à pessoa.
Talvez um dos benefícios mais menosprezados de se perguntar o que
mais precisa ser feito é o de que essa pergunta evita a estagnação. Se
temos um sistema ou um estilo de vida que nunca questionamos ou avalia
mos, ele pode se tomar ineficiente sem que percebamos. Somos tentados
a sentar e a dizer, "cheguei". Cuidado para não confundir essa atitude com
celebração. Quando celebramos, validamos nosso sentimento legítimo de
realização, mas também somos estimulados a crescer. Especialmente na
área do ministério, devemos continuar mudando e crescendo - ou mor
remos. Perguntar o que mais precisa ser feito pode ajudar a evitar aquela
atitude do "eu cheguei" e a estagnação que a acompanha.
Paul e Jean eram líderes muito visionários. Tinham algumas pro
postas maravilhosas para trabalhos comunitários e seu coach, Craig, os
ajudou a construírem alguma inffaestrutura e a colocarem suas idéias
em prática. Àquela altura, Craig sugeriu que avaliassem o ministério,

fazendo alguns ajustes finos e olhando para o que mais precisava ser
feito. Eles trocaram olhares e disseram, "obrigado por tudo o que tem feito
para nos ajudar a tirar as coisas do papel inicialmente, mas temos bastante
experiência ministerial. Não acho que precisemos de sua ajuda nisso".
Craig se calou. Às vezes quando líderes resistem a revisões e a avaliações,
a melhor coisa a fazer é deixá-los ir. Afinal, como coaches nós podemos
dar sugestões, porém a decisão final precisa ser tomada por aqueles que
estamos acompanhando.
As coisas não aconteceram conforme o planejado. O ministério
nunca decolou. Ele demorou a "pegar" e por fim parou de funcionar. Atra
vés deste processo. Paul e Jean aprenderam mais sobre si mesmos e por
fim reconheceram que mesmo os líderes mais experientes podem se bene
ficiar de uma perspectiva externa ou de outro ponto de vista.
Craig sabiamente decidiu abrir mão do discurso "eu lhes avisei", e
escolheu colocar-se à disposição deles quando quisessem fazer perguntas.
O segredo foi deixar que experimentassem por si mesmos - as pessoas não
aprendem só com a teoria, aprendem através de experiências. Em muitos
casos, o papel do coach é sair do caminho e dizer, "muito bem, vá em
frente e vejamos o que acontece". Se não funcionar, os coachQS poderão
estender a mão, mas também fazer perguntas abertas: "o que você poderia
ter feito diferente?" As conseqüências da vida real se mostram os profes
sores mais eficientes.
Que treinamento complementar seria útil?

À medida que as pessoas progridem, talvez percebam que têm
novas áreas que precisam desenvolver, que pode levá-las a novos
objetivos em relacionamentos de coaching ou áreas particulares nas
quais precisem trabalhar.
Eu certa vez trabalhei com um homem chamado Doug. Seu primeiro
objetivo era o gerenciamento do tempo. Ele estava trabalhando em uma
igreja, trabalhando em um serviço secular e tentando equilibrar sua vida
familiar. Ao trabalharmos juntos, Doug fez progressos e nós os celebra
mos. Quando perguntei a ele que treinamento complementar seria útil, ele
o PODER DAREVISÃO: VAMOS CELEBRAR! 107
pediu ajuda no gerenciamento das finanças. Estava tendo problemas com

dívidas e gastos excessivos. Nós trabalhamos juntos para estruturar um
orçamento, e em um ano a situação financeira de Doug era muito melhor.
Tenho descoberto que quando você pergunta às pessoas onde elas necessi
tam de ajuda ou de treinamento, elas normalmente sabem.
Qual o próximo passo em seu relacionamento de coaching?

Uma área que precisa de revisão regular é a do próprio relaciona
mento de coaching. É bom pensar periodicamente onde se está e que
mudanças precisam ser feitas para tornar o relacionamento mais
produtivo.
Em alguns casos, talvez você deseje
renovar um compromisso de trabalho em ResIsta à tentacãO de
equipe; em outros, talvez seja hora de supor que aS COisaS
encetrar a parceria. eStãO bem, a IHenOS que
Resista à tentação de supor que as , , .
ouça 0 contrario.
coisas estão bem, a menos que ouça o con- ^
trário. Rara é a pessoa que irá se oferecer
para dar um feedback ao seu coach, espe
cialmente se ele for negativo. Coaches precisarão iniciar o processo tendo
a coragem de fazer perguntas difíceis.
Uma vez que uma revisão do relacionamento de coaching não se
dará naturalmente na maioria dos casos, ter um plano de avaliação desde
o princípio normalmente fará mais sentido. O ideal é que os coaches
tenham formulários de avaliação mensal ou trimestral feitos para o rela
cionamento. Eles poderão ser preenchidos à mão ou por e-mail. Abaixo
estão algumas amostras de perguntas. Assim como em todo o processo de
coaching, perguntas abertas darão mais fruto.
• O que você gostaria que fizéssemos mais, menos ou deixássemos de fazer?

• O que você realizou neste mês que não teria feito se não tivesse um coach?
• Como você se sente em relação ao que realizou e não realizou neste mês?
• Quais são as coisas que teria feito diferente?
• O que eu poderia ter oferecido e que lhe ajudaria ainda mais a realizar
seus objetivos?
• Você acha que eu estou lhe cobrando o bastante, muito ou pouco?
• Onde você acha que falhei neste mês?
Conclusão
Todos precisamos parar e recuperar o fôlego de vez em quando.
Sem tempo para revisão, podemos nos mover freneticamente de um pro
jeto para o próximo sem considerarmos o valor de nossas atividades. Ao
separarmos tempo para avaliarmos o nosso progresso, podemos obter
um senso de perspectiva. Uma revisão sólida olha para o passado e para
o futuro, pois aprender do passado - com os sucessos e fracassos - nos
dá força renovada e visão para a estrada que vem adiante.
Sua vez
Como é o estágio da revisão, tanto olhando para trás quanto para
frente? Dê exemplos de sua própria vida e de seu ministério.
Trabalho de Campo; gaste quinze minutos revisando suas realizações
nos últimos três meses. Escreva sobre elas sozinho ou sente com alguém
para discuti-las. Tente apresentar no mínimo dez realizações. Elas podem
ser tão grandes quanto correr uma maratona, ou tão pequenas quanto fazer
a sua cama pela primeira vez em semanas.
CAPÍTULO7
Diretrizes para relacionamentos
de coaching Bíkms
Introdução
Steve estava sendo treinado para se tomar um coach de Desenvolvi
mento Natural da Igreja. Ele queria trabalhar com congregações para ajudá-
-las a melhorar sua saúde geral administrando a pesquisa DNl, identificando
as áreas da vida da igreja mais necessitadas de mudança, e guiando-as pelo
processo de crescimento. Steve estava apenas começando o trabalho com
algumas congregações e não estava certo sobre como estmturar seus rela
cionamentos de coaching. Dizer simplesmente: "me avise como posso aju
dá-lo", não parecia específico o bastante. Os pastores queriam saber exata
mente o que ele faria e o que poderiam esperar. Steve não tinha certeza sobre
o que lhes dizer. Ele se sentia como alguém aprendendo a nadar.
Lentamente, Steve aprendeu como estabelecer expectativas logo no
início do relacionamento. Quanto tempo iremos trabalhar juntos? Com que
freqüência nos encontraremos? Em muitos casos ele apresentava altemati-
vas aos que estavam trabalhando com ele, mas só o fato de ter uma estrutura
os deixava mais à vontade. Eles poderiam estabelecer objetivos e alinhar
seus planos de ação tendo o quadro geral em mente. Steve descobriu que
quando as pessoas sabiam o quanto tinham de tempo com ele e quando, o
processo se tomava muito mais produtivo.
Portanto, como você organiza um relacionamento de coaching? O
que você pode fazer para que ele seja um sucesso? Embora haja diferen
tes opções e variáveis para diferentes contextos, é melhor ter certas peças
no lugar. Este capítulo explora os detalhes do relacionamento de coaching,

abordando algumas áreas-chave que merecem discussão no inicio do rela
cionamento. As recomendações feitas baseiam-se em anos de experiência.
No entanto, longe de ser rigidamente normativo, o material neste capitulo é
elaborado para estimular o seu pensamento - questões a serem consideradas
à medida que você estabelece e apoia um relacionamento de coaching.
Estabelecendo expectativas claras

É essencial oferecer uma estrutura e expectativas claras para o pro
cesso de coaching desde o principio a fim de estabelecer e de manter a con
fiança. Para visualizar o que vem adiante, fazer mudanças e alcançar um
bom nivel de eficiência, as pessoas precisam começar de um lugar seguro.
Saber o que esperar e entender as regras e o processo de coaching desempe
nha um grande papel na construção de um relacionamento seguro.
Quantas amizades e relacionamentos de namoro terminaram por conta
de expectativas incertas? "Você deveria..." "Você não..." "Por que você...?"
Esclarecer e ter acordo em relação a expectativas logo de inicio ajuda e
muito a manter um relacionamento de coaching saudável. Certifique-se de
discutir suposições sobre pontualidade, cancelamento de reuniões, e com
promisso de lidar com questões previamente concordadas.
Três homens formavam um grupo de prestação de contas, uma forma
de coaching entre amigos. No principio, eles concordaram que o grupo ser
viria como espaço de prestação de contas para áreas de tentação e de fiuque-
zas em suas vidas. No entanto, eles nunca sentaram e definiram como isso
se daria. Eles acharam que sabiam as implicações disso.
Em poucos meses, um deles passou a expressar uma fiustração recor
rente: "pensei que seriamos específicos em relação ao nosso comportamento
e que faríamos várias perguntas um ao outro sobre uma série de assuntos".
Um deles discordou: "não, a idéia é que o grupo fosse menos estruturado.
Imaginei que teríamos oportunidade de conversarmos sobre o que se pas
sava em nossa vida, enquanto o outro escutaria e ofereceria apoio". O ter
ceiro homem admitiu, "agora pensando melhor, não estou realmente certo
do que esperava". Em seis meses, o grupo acabou. Expectativas diferentes
fez com que todos se decepcionassem.
DIRETRIZES PARARELACIONAMENTOS DE COACHING EFICAZES 111
Encontros regularmente agendados

Se você está envolvido em um relacionamento de coaching, ele fun
ciona melhor se tiver encontros regularmente agendados. A abordagem do
"me ligue quando precisar" raramente funciona. As pessoas nào têm certeza
se precisara de você, e assim nào ligam e o relacionamento de coaching
acaba perdendo a força. Encontrar-se uma ou duas vezes por mês é uma
opção viável - menos que isso pode comprometer a eficiência e semanal
mente pode ser desgastante. Em certos casos, talvez você deseje se reunir
com mais freqüência se estiver acompanhando uma pessoa que está traba
lhando em um projeto intenso, porém encontros semanais nào deveriam ser
uma norma. Ao menos uma semana por mês deveria estar livre para permitir
que os pensamentos das pessoas tomem corpo. O segredo é encontrar um
padrão que seja eficiente, e ao mesmo tempo não seja estressante.
Uma sessão de quarenta ou quarenta e cinco minutos normalmente
é o suficiente para o propósito do relacionamento. Uma hora deveria ser o
tempo máximo - qualquer tempo além disso serve apenas para desgastar
as pessoas. Qualquer que seja o tempo que escolher, deixe claro quando a
sessão irá terminar. Estabelecer expectativas claras demonstra respeito pelo
tempo da outra pessoa. Ela saberá quanto tempo terá para realizar o que se
propôs a realizar e que a sessão não irá se arrastar indefinidamente ou inter
ferir em suas outras atividades. Se reuniões de coaching durarem indefini
damente, as pessoas ficarão conversando até acabar a energia, ao invés de
terminá-la bem.
Um começo e um fim
Assim como as sessões individuais,
o relacionamento de coaching deveria ter
um início e um fim previamente acordado. Embora os começos
Embora os começos sejam normalmente sejam normalmente
óbvios, as finalizações são facilmente igno óbvios, as finalizações
radas. As pessoas freqüentemente supõem são facilmente
que saberão quando terminar o que inicia Ignoradas.
ram. No entanto, não ter um destino em
mente muda a dinâmica do relacionamento.
O entusiasmo e a motivação diminuem. Sem a estrutura que uma data de

término oferece, as pessoas sentem falta de uma direção para onde ir e
podem sentir que estão apenas revendo o mesmo material repetidas vezes.
E começam a se perguntar, "quando vou alcançar a linha de chegada e
dizer que terminei a corrida?" A data de término talvez não seja total
mente final, mas é uma boa prática para especificar determinado período
de tempo. A essa altura, o relacionamento poderá ser reavaliado e os que
dele participam poderão decidir se ele precisa ou não continuar.
O melhor período de tempo para um relacionamento de coaching
dura normalmente de três a doze meses. Joan planejou começar seu novo
ministério na comunidade em sua igreja e quis o apoio de um coach. Pediu
a Sherilyn se poderiam trabalhar juntas por um mês. Ela tinha planos de
viajar, o que não permitiria um compromisso mais longo. Sherilyn recu
sou o convite, citando a importância de se ter um relacionamento de coa
ching por no mínimo três meses. Ela explicou que nenhuma mudança
pode tomar-se permanente em um período de tempo muito curto. O ciclo
da mudança envolve o progresso inicial, passando por algumas barricadas
e então retomando pelo outro lado, onde fica evidente que todo o esforço
está fazendo diferença - somente então as mudanças se tomarão parte da
vida de alguém.
Joan decidiu esperar pelo coaching depois de retomar de viagem,
quando poderia comprometer-se com um período mais longo. Depois de
três meses, ela disse a Sherilyn, "agora entendo por que você não permitiu
que fizesse isso por apenas um mês. Eu jamais teria chegado ao lugar em
que estou agora se tivéssemos nos encontrado apenas uma ou duas vezes".
Assim como há um tempo mínimo, também deve haver um
tempo máximo. O coaching não é feito para durar indefinidamente, pois
o seu objetivo é gerar independência em quem é acompanhado. Ao alcan
çar seus objetivos iniciais, as pessoas seguem adiante na vida, usando as
habilidades que aprenderam. Elas podem receber coaching adicional em
outras áreas de sua vida e de seu ministério. Podem começar a acompa
nhar outros. No entanto, qualquer que seja o caminho escolhido, o coa
ching nunca deverá se tomar um relacionamento de dependência, no qual
as pessoas precisem do coach para realizar seus objetivos. Se essa for a
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I ETRZ
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I AZES113
dinâmica estabelecida, o relacionamento de coaching não terá sido sau

dável ou bem-sucedido. Um ano geralmente é tempo suficiente para que
as pessoas aprendam novas habilidades, intemalizem mudanças e então
estabeleçam novos objetivos por si mesmas.
Prestação de contas
A prestação de contas é uma das bases essenciais do relacionamento
de coaching - é o que faz as coisas funcionarem. Uma maneira fácil de
assegurar consistência é usando um formulário de prestação de contas a
cada sessão. Quando as pessoas escrevem os objetivos que desejam alcançar
para a próxima sessão, eles ficam claros para ambos, quem é acompanhado
e seu coach. Ao escreverem objetivos e passos de ação, eles se tomam mais
definitivos. Às vezes apenas saber que da próxima vez que se encontrarem
com seu coach eles irão conferir o formulário é o bastante para estimular
pessoas à ação.
Terry era um líder denominacional. Um de seus objetivos era escrever
sua visão em uma carta, que seria enviada a todos os pastores em sua região.
Depois de adiá-la por dois meses, Terry finalmente a escreveu. No formulá
rio de prestação de contas de sua próxima sessão, ele escreveu, "a carta com
a visão foi concluída somente porque não quis vir para mais um encontro
sem tê-la terminado". A despeito de se usar um formulário oficial ou não,
ter algum tipo de estmtura ajuda as pessoas a realizarem seus objetivos com
mais consistência.
Sigilo
Uma vez que o coaching exige que as pessoas sejam vulneráveis o bas
tante para compartilhar seus desafios e falhas, os coaches freqüentemente
se encontram em posição de confiança. Honrar essa confiança requer que a
informação compartilhada em sigilo seja mantida em sigilo. A fim de tra
balhar com eficiência em áreas que carecem de mudança, necessitamos de
um ambiente seguro. Isso significa que sabemos que aquilo que comparti
lhamos permanece entre as quatro paredes do relacionamento de coaching.
Ninguém deseja reconhecer uma área de luta e saber que outras pessoas de
repente parecem ter tido acesso a ela.
1U COACHING PARA INICIANTES
Uma boa regra é: na dúvida, não diga. É claro que se um coach

souber que alguém representa um perigo para si ou para outros, as regras
de sigilo não terão validade. Nesses casos, essa pessoa precisa de ajuda,
e todos os passos no sentido de ajudá-la deverão ser dados.
As especiíicidades do sigilo devem ser esclarecidas no início do
relacionamento de coaching. Eileen estava conversando com um homem
de quem seu marido era coach quando ele começou a fazer referências
a questões com as quais estava lidando, supondo que ela sabia sobre
elas. Ela teve de interrompê-lo e explicar que seu marido nunca com
partilhou informações de relacionamentos de coaching com ela. Depois
dessa experiência, o marido de Eileen escreveu sua política de sigilo e
começou a se certificar de que aqueles que ele acompanhava estavam
cientes dela.
Dependendo da situação, talvez seja uma boa idéia não divulgar

a identidade de quem você está acompanhando. Em alguns casos, isso
não fará muita diferença - quando um coordenador da área de louvor,
experiente, estiver acompanhando um novo coordenador. No entanto,
em outros casos, questões mais pessoais podem facilmente ser especula
das. Keith, um homem que havia tido uma história de múltiplos vícios,
estava em tratamento havia dez anos. Quando começou a acompanhar
outros em sua igreja, manteve seus nomes no anonimato, preocupado
que fossem feitas suposições quanto à natureza dos relacionamentos de
coaching.
Salvaguardar o sigilo também reduz a probabilidade de que fatos
sejam distorcidos. Um missionário chamado Jeremy estava em casa, de
licença, e se envolveu em um grupo de coaching. Por meio dessa expe
riência, ele percebeu que muitas das dificuldades que enfrentara eram
questões de ordem transcultural. Em alguns meses, Jeremy concluiu
que não tinha dom para o trabalho transcultural. Logo depois, renunciou
ao trabalho na agência missionária e decidiu servir em um abrigo para
homens de rua no centro de Chicago, onde ele havia crescido. Enquanto
Jeremy conversava com Bill, o diretor do abrigo. Bill lhe perguntou,
"Poderia me dizer mais sobre o motivo de você haver deixado o campo
missionário? Ouvi algumas informações conflitantes". Ocorre que um
homem no grupo de coaching de Jeremy contou a um amigo que estava

na equipe do abrigo, que por sua vez contou a Bill, que Jeremy havia tido
problemas transculturais com algumas mulheres no campo missionário.
A quebra de sigilo não é diferente da fofoca e pode causar o mesmo dano
ao ministério, à carreira, à família e à reputação de uma pessoa.
Estabelecendo alvos
Um dos erros mais comuns que novos coaches cometem é não fazer
com que as pessoas que estão acompanhando desenvolvam uma agenda
para o relacionamento. Para evitar pressão, sua abordagem no relacio
namento de coaching é a da atitude expressa na pergunta "sobre o que
devemos conversar hoje?". No entanto, se ambas as partes souberem de
antemão que três questões específicas precisam ser tratadas, os encon
tros de coaching poderão ser muito mais proveitosos.
No início do relacionamento, os coaches poderão fazer pergun
tas que lhes darão muito mais percepções acerca dos objetivos da outra
pessoa: "Fale três coisas que você gostaria de realizar entre os próximos
trinta a noventa dias?" "Quais são as três coisas que, se você realizasse,
o deixaria muito contente, como se estivesse caminhando nas nuvens?"
Compare suas respostas com qualquer objetivo declarado anteriormente.
Como mencionado antes, as pessoas quase sempre estabelecem alvos
que acham que deveriam ter, ao invés daqueles que verdadeiramente
desejam. Eis o problema freqüente por detrás dos passos de ação que
são planejados "entra mês, sai mês", mas que nunca são dados - eles
representam alvos que não são de fato incorporados. Não há nenhum
coaching, nenhuma estrutura, ou nenhuma prestação de contas capaz de
fazer com que as pessoas façam algo que não queiram fazer - algo que
não combine com quem são ou com o que Deus as chamou para fazer.
O coaching é mais efetivo quando objetivos específicos e
mensuráveis são estabelecidos. Um alvo generalizado como "tomar-
-me o melhor líder que posso ser" - embora seja um ponto de partida
importante - não será tão produtivo no curto prazo quanto objetivos
mais específicos, tais como ler um livro em particular, discutir as idéias
de um tópico ou reavaliar uma agenda.
Estabelecendo limites
Um relacionamento que não é definido não é seguro. Precisamos
conhecer as regras e as expectativas dentro das quais o relacionamento está
fiincionando para que possamos relaxar e nos concentrar em nossos objeti
vos. Posso ligar para o meu coach fora dos horários de nossos compromis
sos de coachingl Eu o estaria incomodando? E quanto a enviar e-mails?
Quais são as fronteiras do relacionamento? Somos amigos ou ele é pura
mente profissional?
As respostas a estas perguntas irão diferir, dependendo das circunstân
cias e dos indivíduos envolvidos, mas perguntas serão feitas - explícita ou
implicitamente. Fronteiras precisam ser esclarecidas: quando nos encontrar
mos, onde, por quanto tempo e o que faremos durante esses encontros. Parâ
metros claros e de comum acordo, feitos com antecedência, também ajudam
as pessoas a evitarem problemas com o sexo oposto. Quando as pessoas
sabem antes, "esta é a única quantidade de tempo que iremos gastar e isto
é o que faremos", ficam mais livres para se concentrarem na tarefa à mão.
Quando Sherilyn faz o seu trabalho de coaching profissionalmente,
estabelece as fronteiras de seus relacionamentos de coaching por escrito: o
número de sessões esperadas por mês, apoio ilimitado por e-mail e ligações
telefônicas breves de dez minutos para cada conversa objetiva se surgirem
problemas. Certo dia Sharon ligou para ela aos prantos. Sharon era uma
atriz, mas devido à falta de trabalho, ela decidiu dar aula em uma escola de
segundo grau por um ano. A decisão havia sido difícil e ela agora estava em
dúvida. Se perguntava se deveria ou não estar fazendo isso. Juntas, Sharon e
Sherilyn analisaram as razões dela ter decidido dar aulas temporariamente,
concentrando-se em seus valores, suas prioridades e sua estratégia de longo
prazo. Com a conversa, Sharon começou a se sentir segura de que não estava
abrindo mão de seus sonhos. Depois de analisar a situação como um todo,
ela reconheceu que embora a situação fosse difícil por hora, sua decisão
ainda assim havia sido a melhor para ela no longo prazo.
Definindo papéis
Enquanto trabalha para estabelecer expectativas realistas para o rela
cionamento de coaching, tenha em mente as três regras do coaching:
DIRETRIZESPARARELACIONAMENTOSDECOACHMEFICAZES117
1. A pessoa que está sendo acompanhada faz o trabalho.

Se as pessoas não fizerem o trabalho por si mesmas, não aprenderão. É

como aprender tabuada. Se você sempre tiver alguém ali para dar as respos
tas, nunca aprenderá por si mesmo.
Falar para as pessoas sobre as três regras do coaching logo de início
ajuda a evitar falsas expectativas de "ajuda". Às vezes as pessoas começam
um relacionamento de coaching pensando que seu coach irá lhe assegurar a
realização de seus objetivos. Embora o coaching ofereça uma estrutura útil
e prestação de contas, ele ainda se resume ao fato de que a pessoa que está
sendo acompanhada é quem faz o trabalho. Não há mágica.
O contrato de coaching
Com que freqüência nos encontraremos, por quanto tempo, prestação
de contas, sigilo, objetivos, limites, expectativas... isso pode começar a
sobrecarregar. É por isso que é uma boa idéia deixar tudo claro no início
do relacionamento de coaching - em um contrato de coaching. Um con
trato de coaching às vezes chamado de aliança de coaching, pode ser
comparado a um programa recebido no início de uma aula. Um programa
define os parâmetros da aula, destacando áreas tais como a matéria a ser
estudada, livros, métodos de avaliação e muitas outras expectativas. Ele
basicamente cobre as regras com que a aula será dada. Ao olhar para o
programa, a maioria dos alunos poderá ter uma idéia bem clara se essa é a
aula que desejam. Se não, ainda há tempo de deixá-la.
Do mesmo modo, em um relacionamento de coaching, é melhor
delinear os parâmetros e expectativas claramente no princípio, para que
as pessoas que estão sendo acompanhadas saibam onde estão pisando.
Se isso não for o que desejarem, é muito melhor descobrir agora do que
dois ou três meses depois. Uma vez feito o acordo, os que dele partici
parem entenderão as expectativas gerais e saberão se estão na mesma
página.
O ideal é que o contrato de coaching seja elaborado conforme a situ

ação que se apresenta. Embora haja semelhanças entre diferentes tipos de
relacionamento de coaching, o coaching dos plantadores de igreja será dife
rente do coaching de gestão de vida ou de carreira. Qualquer contrato pre
cisará ser adaptado à área específica de coaching e às personalidades e pre
ferências dos indivíduos envolvidos. Separe lun tempo para verificar livros
e sites sobre coaching para ter uma idéia do que há disponível. Também
incluímos uma amostra de contrato de coaching no apêndice. Ao rever algu
mas opções, faça o seu próprio contrato - que fará sentido em seu contexto
de coaching.
Usando ferramentas de coaching online

Muitos coaches têm achado benéfico acrescentar um elemento online
aos seus relacionamentos de coaching. Ele não é concebido para ser um subs
tituto ao coaching presencial ou por telefone, e sim uma ferramenta para
melhorar significativamente a qualidade e o foco do tempo que vocês têm
juntos. Pessoalmente acho que usar um processo online para preparar-me para
as sessões e dar seqüência a elas posteriormente tem dobrado minha efici
ência. O coaching online oferece estrutura incorporada, permitindo o fácil
acompanhamento dos objetivos, pedidos de oração, passos de ação, e elemen
tos da agenda. Embora uma estrutura assim possa ser montada em relaciona
mentos de coaching tradicionais, muitas pessoas - mesmo as que se encon
tram pessoalmente com regularidade - acham muito mais fácil se preparar, se
organizar e acompanhar o progresso em um único lugar: online.
Quando as pessoas usam ferramentas de coaching online para prepa
rar-se com antecedência, sabem que estão lidando com questões que são
da maior importância para aqueles que elas estão acompanhando. Elas
também podem acompanhar as áreas abordadas com mais facilidade. Um
homem descreveu o quanto o coaching online acrescentou ao processo de
prestação de contas: "quando escrevo algo nesse registro de coaching, eu
terei de pedir desculpas ou celebrar o que foi realizado. Se isto está bem
na minha frente, em uma lista de tarefas que precisam ser realizadas, sei
que estarei me encontrando com alguém em breve, que cobrará meu nível
de realização".
DIRETRIZESPARARELACIONAMENTOSOECOAC/Z/MCEFICAZES119
Preencher registros de coaching online também ajuda a continuidade

da manutenção de registros. Ao olhar para o resumo, as pessoas poderão
enxergar o processo no longo prazo. Ver toda a história do que tem sido
realizado dará às pessoas uma perspectiva completa - um beneficio parti
cularmente importante em tempos de dificuldade ou de desânimo.
Muitos coaches têm descoberto que o coaching online poupa
tempo, tomando os encontros mais eficientes. A agenda específica pode
ser estabelecida antes de cada encontro, permitindo que todos se prepa
rem na mesma sintonia. Um coach que havia preparado o encontro ante
cipadamente chegou Já tendo revisto um documento-chave, comentado
sobre ele, feito algumas perguntas, e trazido alguns recursos potenciais.
Em essência, ele conseguiu dialogar com a equipe com quem estava tra
balhando tendo eliminado todas as preliminares do caminho - elas haviam
sido cobertas no resumo de coaching. O coaching online pode aumentar
e muito a eficiência das reuniões regulares gerenciando compromissos,
registrando e monitorando o progresso e simplificando as informações no
relacionamento.
Eu uso coaching online em todos os meus relacionamentos de coa
ching. Acho que sua força está em ajudar as pessoas a se prepararem com
antecedência, o que realça os encontros presenciais e o acompanhamento.
Para saber mais sobre ferramentas de coaching online, visite www.coach-
net.org. Longe de serem impessoais, as ferramentas de coaching online
ajudam a tomar o tempo presencial ainda melhor.
Lidando com conflito

Infelizmente, nem tudo pode ser tratado com antecedência no contrato
de coaching. Quem dera a vida fosse assim clara e fácil. Os relacionamentos
de coaching são feitos por pessoas e elas, se forem honestas, terão conflitos.
Algum tipo de conflito é sempre inevitável, é só uma questão de tempo.
Uma vez estabelecido um relacionamento de coaching, lidar com con
flitos quando eles surgem é uma das maneiras mais essenciais de apoiar e de
manter o relacionamento. Para permanecer eficiente e concentrado, o rela
cionamento de coaching deve estar isento de impedimentos. Qualquer que
seja a natureza do conflito, ele precisará ser tratado de imediato.
Um coach chamado Sam compartilha uma de suas experiências com

c o n fl i t o s :
"Uma pergunta de um casal de líderes de grupo que eu acompanho
me acertou em cheio antes de eu sair de férias. Bill e Rachel estavam tendo
problemas com crianças durante seus encontros de pequeno grupo já havia
algum tempo. Como lidar com vários bebês cujos pais freqüentavam o
grupo era uma questão complexa e constante que havíamos examinado
por vários ângulos no passado. Bill então me ligou antes de minhas
férias deixando uma mensagem, querendo saber se a igreja tinha algum
dinheiro previsto para pequenos grupos que pudesse ser usado no cuidado
das crianças.
"Depois de conferir com os administradores e alguns membros da
equipe pastoral, tive de tomar uma decisão. Poderia tomar tempo para
investir explicando a situação ou poderia simplesmente optar pela opção
mais fácil. Optei por ela. Escrevi um e-mail dizendo que não, não havia
dinheiro disponível. Expliquei bem por alto e em linhas gerais o tipo de
coisas que a igreja precisava pagar e o que era responsabilidade dos mem
bros, e então parti.
"É de se compreender que eles ficaram chateados com o modo como
tratei o problema - e estavam certos". Basicamente, comuniquei uma ques
tão de política sobre grupos por e-mail quando deveria ter sentado com eles
e explicado o raciocínio por trás da decisão. A grande questão não estava em
tomo da política de decisões em si, mas do modo como escolhi comunicá-
-la. Um e-mail não tem nuances. Há certas coisas que você pode comunicar
usando e-mail, mas há outras que não pode. A tentação com a tecnologia
é tentar resolver os problemas rapidamente usando o e-mail, e eu fiz isso.
Optei pelo caminho mais rápido, e ele não funcionou. Foi uma lição impor
tante para eu aprender como coach.
"Quando Bill respondeu o e-mail percebi que havia errado e que pre
cisava ouvir como minhas ações lhes haviam afetado. Retomei e me sentei
com eles para realmente ouvir e validar suas preocupações. Bill estava
triste e expressou seus sentimentos, mas Rachel disse, 'sim, me pareceu um
pouco seco, mas não tive problemas com ele'. Àquela altura eu a interrompi
dizendo, 'falo sério, quero saber de verdade como isso afetou vocês'. À
medida que convidava Bill e Rachel a participarem do processo, descobri

que separar tempo para escutar bem pode ajudar a reconstruir a confiança.
Perguntas mais freqüentes
É apropriado que homens sejam coaches de mulheres e vice-versa?

Acreditamos que a resposta a essa pergunta dependa em grande parte
do tipo de questões com os quais estejam trabalhando no relacionamento
de coaching. Um líder de ministério sendo coach de outro durante o início
de um novo ministério seria apropriado entre gêneros na maioria dos
casos, enquanto que analisar questões mais pessoais talvez não fosse.
Lembre-se de que em ambos os casos, coaching não é aconselhamento.
Em U Timóteo 5:1-2, Paulo escreve, "Não repreendas asperamente
os anciãos, mas admoesta-os como a pais; aos moços como a irmãos; As
mulheres idosas, como a mães, às moças, como a irmãs, em toda a pureza".
A diretriz para qualquer relacionamento entre pessoas de outro sexo é a
pureza absoluta. Portanto, não hesite em estabelecer qualquer fronteira pes
soal que julgue apropriada. Algumas denominações ou grupos podem ter
regras sobre essa matéria, portanto, siga suas convicções e viva dentro das
diretrizes de sua organização.
Acima de tudo, use o bom senso. Não se coloque em uma posição que
possa ser um problema em potencial. Mantenha um senso de profissiona
lismo e certifique-se de que está se relacionando com os outros com pureza
absoluta. O que quer que seja necessário para que você faça isso, faça.
O que devo fazer se a pessoa que estou acompanhando não estiver

cumprindo suas responsabilidades?
Isso já aconteceu com todos nós - já deixamos de fazer o nosso traba
lho, já ficamos fora do escritório, já esquecemos compromissos. Não fomos
necessariamente irresponsáveis - tivemos um tempo complicado no mês
passado, por exemplo. Todos têm ocasiões em que a vida fica muito corrida.
Quando alguém que você está acompanhando começa a não cumprir suas
obrigações, há várias possibilidades a serem consideradas. Pergunte-se
se o problema é puramente circunstancial. Tem havido alguma crise recente
122 COACKIKG PARA INICIANTES
de saúde na família ou alguma outra emergência? Ou trata-se de um modo

de vida padrão? Se a questão for circunstancial, uma interrupção no coa
ching talvez se faça necessária. Afinal, o coaching não deve aumentar o
estresse e sim ajudar a aliviá-lo.
A melhor maneira que temos para discemir por que as pessoas não
estão cumprindo suas obrigações é conversar honestamente com elas sobre
isso. Não faça rodeios com relação ao assunto. Tente promover uma dis
cussão aberta: "Veja o que observei. Você trouxe coisas que gostaria de
fazer, mas elas parecem não ter sido feitas. Qual é o problema?" Deixe claro
para a pessoa que está tudo bem - não é que ela esteja recebendo uma nota
ruim. Você apenas quer encontrar uma melhor maneira de ajudá-la. Talvez
queira lhe fazer algumas das seguintes perguntas: o que estamos fazendo
está dando certo para você? O que está funcionando? O que não está? Você
quer realmente fazer isso? O objetivo que você estabeleceu é algo que real
mente deseja? Com o que você está comprometido? O que está disposto a
fazer para alcançar seu alvo? O que eu estou fazendo está sendo útil? Como
posso lhe ajudar com mais eficiência? Estabeleça então com essa pessoa
uma agenda e passos de ação baseados em suas próprias respostas.
Lembre-se de que coaches não têm sucesso ou fi"acasso com base no
que as pessoas fazem ou não em relação ao seu trabalho. Aqueles que você
está acompanhando são os que devem estabelecer a agenda. Eles estão no
controle, e escolheram trabalhar com você. Reveja o que eles desejam. E
talvez tenha que fazer isso com freqüência, mesmo tendo sido feito no prin
cípio do processo. Ao deixar que aqueles que está acompanhando controlem
a agenda, você está liberado para ser verdadeiramente útil. A agenda deles
lhe libera porque ela é deles, porque quer eles a cumpram ou não isso é res
ponsabilidade exclusiva deles. Coaches podem ficar sobrecarregados por
muitas obrigações.
O que devo fazer se precisar sair do relacionamento de coaching?

Como coaches^ devemos já ter estabelecido os termos sob os quais tra
balhamos com as pessoas. Um bom contrato de coaching especifica o tempo
de compromisso com o relacionamento de coaching e estabelece revisões
periódicas dentro desse tempo. O ideal é que um coach espere pelo tempo
DIRETRIZES PARARELACIONAMENTOS OE CQACHH
i G EFICAZES 123
de reavaliação agendado para dar fim ao relacionamento de coaching. No

entanto, sob circunstâncias extremas, isso nem sempre é possível. Se em
algum momento você precisar encerrar o relacionamento de coaching,
explique as razões ou as circunstâncias, agende uma sessão final e certifi
que-se de fornecer uma lista de outros coaches que a pessoa possa contatar
se desejar continuar o trabalho.
Como devo responder se descobrir que a pessoa que estou acompa
nhando tem questões sérias a serem tratadas e das quais não estou ciente?
Às vezes durante o processo do coaching, fica aparente que a pessoa que
você está acompanhando precisa de um conselheiro. Se você chegar a uma situ
ação assim, saiba os seus limites e não hesite em colocar essa pessoa em contato
com alguém que possa ajudá-la. Certos casos são nítidos para aconselhamento:
depressão, distúrbios alimentares, doença mental, vícios, abuso, relacionamen
tos extraconjugais. Esses tipos de problemas requerem mais ajuda do que a que
você pode dar como coach.
Em outros, decidir quando uma indicação de aconselhamento se faz
necessária é um processo mais intuitivo. Questões matrimoniais que estejam
influenciando negativamente o ministério de uma pessoa podem às vezes ser
resolvidas com estratégias simples: compromisso de gastar mais tempo juntos e
de priorizar o relacionamento por meio de coaching, por exemplo. No entanto,
outros padrões continuam atrapalhando o caminho, a despeito das estratégias.
Quando você como coach se pegar pensando, "isso precisa realmente ser con
sertado", reconheça que o aconselhamento é imprescindível.
Eu certa vez acompanhei um plantador que parecia estar continuamente
sobrecarregado. Nenhuma quantidade de energia que colocávamos nas habili
dades de gerenciamento de tempo ou de delegação pareciam ser de ajuda. Eu
finalmente perguntei o que estava se passando, e ele explicou que tinha um sen
timento profundamente enraizado de compulsão ao sucesso que herdara desde
a infância.
"Você acha que seria útil fazer aconselhamento?" eu perguntei. "Sim,
eu acho," ele respondeu.
"Como você gostaria de prestar contas disso?"
Ele pensou por um momento.
"Provavelmente sendo perguntado se fiii capaz de manter meu
compromisso."
Enquanto o aconselhamento o ajudou a lidar com os impulsos dessa
compulsão ao sucesso, fomos capazes de continuar trabalhando na parte
prática das coisas relacionadas ao seu ministério de plantação de igrejas.
Às vezes ajuda ter o reconhecimento de outra pessoa de que determinada
questão é um problema.
Sherilyn acha que quando problemas sérios aparecem durante o coa
ching, o coach pode ser mais útil quando consegue levar a pessoa a buscar
ajuda o mais rápido possível. Ela certa vez trabalhou com uma mulher que
lutava com a bulimia, e um de seus objetivos no coaching tomou-se o de
dar seguimento à busca por ajuda. Encorajamento, acompanhamento e pres
tação de contas podem desempenhar um papel de grande importância no
processo de cura.
O coaching é muito comportamental. Se uma pessoa não consegue
mudar o problema mudando de comportamento, recomende aconselha
mento. O problema passa ou está mais profundamente enraizado? O obje
tivo do coaching é o de trabalhar em uma questão em particular, mas
às vezes algo maior e mais profundo fica interferindo nele, prejudicando-o
e tomando-o ineficiente. É quando as indicações de aconselhamento ou de
um grupo de doze passos são apropriadas. CoachQS não têm de fazer tudo
e ser capazes de lidar com qualquer coisa - estamos presentes apenas para
acompanhar processos.
Conclusão
Estabelecer diretrizes claras no começo de um relacionamento de

coaching é fundamental. Leve o tempo necessário, oralmente ou por
escrito, para deixar claras as expectativas de como deve ser o processo.
Quando sabemos o que esperar, estamos livres para concentrarmos nossa
atenção e energia na tarefa, organizando as coisas visando o sucesso da
empreitada desde o começo. Oferecer alguma estrutura e clareza irá tomar
o relacionamento de coaching ainda mais útil.
A maioria das pessoas começa um relacionamento de coaching incer
tas quanto ao que esperar. Elas deixam que o coach estabeleça as normas
para o relacionamento. Como coach, não tenha medo de se posicionar e
de deixar bem claras as expectativas. Longe de se sentir encaixotadas, as

pessoas em sua maioria irão apreciar seus esclarecimentos. É claro que
é necessário estar aberto ao diálogo sobre o que cada um gostaria
que fosse o relacionamento, mas saiba de antemão quais áreas são
negociáveis para você. Ter seus próprios parâmetros em mente irá ajudá-lo
a conhecer o nível de flexibilidade que poderá ter com outros.
Sua vez
Trabalho de Campo: Estabeleça um relacionamento de coach com
alguém. Considere as sete perguntas abaixo e formule um acordo de coa
ching baseado nelas.
• Com que freqüência nos encontraremos?
• Onde nos encontraremos?
• Quanto tempo irá durar cada encontro de coaching?
• De que maneira estaremos em contato em outros momentos e com que
objetivo? (por ex., por e-mail, telefone, ferramenta de coaching online Coach-
Net)
• Que compromissos iremos assumir? (por ex., sigilo, acompanhamento)
• Por quanto tempo teremos um relacionamento de coaching? Quando
iremos avaliar a nossa eficiência?
• No que você quer se concentrar durante o relacionamento de coaching?
• Que questões você está sentindo que o Espírito Santo lhe está orientando
a tratar?
CAPITULO 8
Para onde eu vou daqui?
Introdução
Citando uma de nossas perguntas de coaching prediletas... qual o
próximo passo? Agora que você já leu sobre os cinco Rs do processo de
coíJc/?mg- relacionamento, reflexão, roteiro de ação, recurso e revisão - o
que pode fazer para começar a crescer como coach"} Nós lhe damos duas
recomendações: simplifique e comece.
A tentação de esperar até saber o que está fazendo é forte. O pro
blema é que não podemos saber de verdade o que estamos fazendo até que
comecemos a fazer. Um terapeuta iniciante certa vez reclamou com um
colega experiente, "às vezes acho que as pessoas com quem estou traba
lhando são cobaias. Não sei se o que estou fazendo é útil ou não. Gosta
ria de já ter dez anos de prática. Assim eu
saberia o que estou fazendo".
Seu colega respondeu, "ninguém
começa especialista. A única maneira de Ninguém ja
chegar onde deseja é através da experiên- COmGÇa sabando tüdo.
cia - não há atalhos".
O mesmo é verdade para coaches:

Ninguém já começa sabendo tudo. A fim
de desenvolver habilidades e obter compe
tência, precisamos mergulhar de cabeça no que fazemos e ganhar alguma
experiência. Às vezes isso significa que você irá cometer erros. Tudo bem
- faz parte do processo de aprendizado. Tomar-se um coach melhor sig

nifica começar e descobrir onde precisa crescer. Uma vez identificadas as
áreas com necessidade de crescimento, lembre-se que há muitos recursos
e muita ajuda disponíveis. Mas, por agora, tudo o que você precisa fazer é
começar. O material neste livro lhe dá tudo o que você precisa para iniciar
o coaching, e o restante deste capítulo destaca alguns primeiros passos
sugeridos.
Atividades para o desenvolvimento de habilidades

Onde quer que esteja e qualquer que seja a sua habilidade atual, você
pode exercer essas atividades e obter mais competência como coach. Nós
recomendamos que você comece com o seguinte:
Comece agindo como um coach

Aja como um coach, praticando um estilo de vida de coaching. Quando
seu filho lhe fizer uma pergunta, entre na conversa ao invés de apenas dar
uma resposta rápida. Quando as pessoas envolvidas no ministério lhe pro
curarem com um problema, separe tempo para estimulá-las a encontrar uma
solução, ao invés de se concentrar em dar uma. A vida diária comum - desde
que você a viva com os olhos e os ouvidos abertos - lhe oferece incontáveis
oportunidades para praticar habilidades de coaching.
Eu recentemente dei carona a um amigo até a igreja. Ele começou
a me contar que havia sido promovido a um cargo de supervisão e que
estava tendo algumas respostas negativas de seus ex-pares. Ao invés de
me solidarizar ou de dar um conselho, comecei a lhe perguntar sobre seus
desejos e suas opções. Dar uma carona a esse amigo até a igreja foi uma
atividade comum e estávamos tendo uma conversa comum, no entanto,
descobri que ainda tinha a oportunidade de praticar habilidades de coa
ching. Você não tem de estar envolvido em um relacionamento de coa
ching formal para unir-se a pessoas no processo de descoberta.
Alguns de vocês talvez sejam novos neste mundo do coaching;
outros talvez sejam líderes experientes. Em ambos os casos, talvez des
cubram que possuem maus hábitos a serem superados a fim de se tor
narem coaches mais eficientes. Tente alguns dos seguintes exercícios da
PARA ONDE EU vou DAQUI? 129
vida diária: force-se a usar somente perguntas abertas um dia inteiro -

nenhuma pergunta do tipo sim/não será permitida. Sempre que se perceber
desejando fazer declarações ou dar conselhos, faça uma pergunta. Tome
nota da linguagem corporal das pessoas. Prepare uma lista de boas pergun
tas e veja de quantos modos você pode usá-las, em diferentes situações.
Pratique habilidades de escuta reflexiva com um cônjuge ou um amigo, e
tome nota de suas respostas. Quando habilidades de coaching essenciais
são praticadas de maneira criativa na vida cotidiana, elas podem encorajar
o desenvolvimento de hábitos bons e de longo prazo.
Pratiquem em trios
Alguns anos atrás eu estava trabalhando como consultor para uma
denominação que desejava criar um processo abrangente de coaching.
Eles já haviam trabalhado bastante na área com seus plantadores de igreja,
mas até então não haviam compartilhado o que haviam aprendido com
pastores das igrejas existentes. Enquanto eu dialogava com os pasto
res senti sua relutância em formarem relacionamentos de coaching em
pares. Eles estavam preocupados com orgulho e competição na definição
do papel de mentor/coúfcÃ. Enxergavam coaching como uma espécie de
supervisão e não acreditavam que poderia ser experimentado como um
relacionamento entre iguais.
Foi quando introduzi os trios. Trios são excelentes para relaciona
mentos assim e podem ser uma das opções menos intimidadoras para os
que ainda estão começando a trabalhar como coaches. Ao se encontrar
com outros dois coaches iniciantes, você pode correr riscos e tentar novas
idéias, em um ambiente seguro e sem ameaças. Trios são o lugar perfeito
para a prática, o desenvolvimento e o aprimoramento de suas habilidades
de coaching, dando a confiança necessária para aplicar essas habilidades
em outras áreas da vida.
Eis como funcionam os trios: três coaches iniciantes se reúnem por
uma hora e meia uma vez por mês. Todos individualmente já foram treina
dos em habilidades de coaching básicas - o grupo pode até mesmo optar
por ler e trabalhar neste livro juntos. Cada pessoa tem meia hora para
falar sobre uma situação da vida real, enquanto as outras duas agem como
coaches. Não é permitida nenhuma mudança de foco; não se trata de uma

discussão livre, mas de um processo disciplinado dentro de uma estrutura
de tempo definida. Depois de cada meia hora os participantes trocam de
papel, para que cada pessoa tenha a oportunidade de receber atenção inte
gral e duas oportunidades de praticar o coaching. Os coaches comparti
lham o fardo, de modo que a pressão não fique apenas sobre uma pessoa,
permitindo mais relações entre iguais e percepções adicionais.
Um grupo de pastores que formou um trio de coaching teve resul
tados imediatos e expressivos. Necessidades começaram a ser atendidas
enquanto eles experimentavam o poder de uma comunidade que cuida e
que apoia. Os pastores ficaram impressionados com a raridade que é ter
um presente de receber meia hora de atenção concentrada e a oportuni
dade de expor seu problema sem interrupções, ou alguém dizendo, "veja
o que aconteceu comigo..." Este breve exercício de apenas uma hora e
meia por mês lhes deu um gosto de como poderia ser o coaching, junta
mente com um sentimento de empolgação por poderem passar esse pre
sente adiante para outros.
Cultive relacionamentos de coaching

Seja mais intencional quanto a incorporar o coaching em seus rela
cionamentos. Considere seus colegas de trabalho, seus filhos, cônjuges,
pais, amigos e membros da equipe ministerial. Qualquer relacionamento
que você possua pode se beneficiar do uso de habilidades de coaching.
Lembre-se: o coaching não é você ser superior aos outros a fim de ensi
ná-los. Ele significa escutar e fazer boas perguntas para extrair mais deles
mesmos. Identifique em sua vida quem poderia ser beneficiado por sua
prática de habilidades de coaching e cultive objetivamente uma aborda
gem de coaching a esses relacionamentos.
Além de sua rede natural de relacionamentos, considere aquelas pes
soas com quem você poderia desenvolver um relacionamento formal de
coaching. No começo deste livro, você leu a pergunta dirigida a você:
"quem tem feito diferença em sua vida estando ao seu lado como coachl"
Agora a pergunta é outra: "quem você pode acompanhar como coach?
De quem você pode se colocar ao lado e ajudar como irmão ou irmã em
Cristo? Onde você fará diferença?" Agora é hora de passar adiante as bên
çãos que lhe foram dadas.
De quem você pode ser coach agora mesmo, onde está? Considere
as possibilidades que estão disponíveis atualmente. Você poderia ser um
coach de novos convertidos? Novos líderes? A que grupos ou indivíduos
você se sente mais atraído? Lembre-se de que o coaching inclui todas
as áreas da vida, não apenas o ministério na igreja local. As habilidades
que você está desenvolvendo são aplicáveis em todos os níveis, em todos
os relacionamentos. Quando tiver alguma idéia de com quem gostaria de
estabelecer um relacionamento formal de coaching, tome a iniciativa de
se encontrar com essa pessoa. Seja objetivo e marque um encontro. Você
pode fazer diferença começando onde quer que esteja.
Procure um coach
A melhor maneira de aprender a como ser um coach é conseguindo
um coach. Como Sherilyn diz, "uma das melhores coisas sobre ter um
coach foi experimentar na vida real todas as coisas que eu sabia em nível
intelectual. Estou contente por ter experimentado o poder do coach em
minha própria vida porque ele me toma mais sensível para com aqueles
que acompanho como coach. Eu entendo como eles se sentem, e isso me
ajuda a me comunicar com mais eficiência. Também foi uma grande opor
tunidade obter amostras de recursos, formulários, estmturas, avaliações e
ferramentas de meu coach mentor". Há muitos recursos disponíveis que
podem ajudar os que são novos na área a fazerem conexões com coaches
mentores - seminários, empresas de coaching, redes de relacionamento ou
recursos online, tais como www.coachnet.org.
Conselhos para novos coaches

Certa vez perguntaram que conselho eu daria para ajudar pessoas a
terem um começo eficiente como coaches. Eu mencionei seis pensamen
tos e gostaria de compartilhá-los também com você.
• Em algum momento perto de concluir este livro, faça um com
promisso consigo mesmo de, por uma hora e meia sentar e processar o
material oferecido aqui. É fácil esquecer se você esperar mais tempo
que isso. Coloque no papel passos de ação, conceitos que lhe pareçam
importantes, perguntas que tiver, tempestades de idéias, e áreas que pre
cise estudar mais a fundo.
Agende um compromisso com você mesmo de, por duas horas por
mês continuar analisando o processo de coaching. Implementação é um
processo paulatino que requer estratégia de longo prazo.
• Considere a formação de um trio com outros coaches. Reúnam-se
uma vez por mês por uma hora e meia, e experimentem a estrutura que
lhes permitirá manter-se nos trilhos e prestar contas uns aos outros.
• Organize um treinamento em sua igreja sobre habilidades básicas
de coaching. Você não precisa cobrir todo o material deste livro, mas ofe
reça algo que possa ajudar as pessoas neste processo.
• Vá para o site da CoachNet (www.coachnet.org) e confira as ferra
mentas de coaching disponíveis.
• Comece tendo o fim em mente. Considere o impacto de longo prazo
em seu ministério e em suas escolhas. Quando olhar para trás ao fim de sua
vida, que legado quer deixar?
Coaching: um processo espiritual

Coaches em desenvolvimento têm muito a aprender: escutar, fazer
perguntas, se relacionar, refletir, planejar, mobilizar recursos e revisar. O
domínio dessas habilidades nos ajudará a nos tomarmos coaches mais efi
cientes. É nossa tarefa nos prepararmos o melhor possível.
No entanto, certifique-se de não perder de vista um fato central: é
Deus quem faz a obra. Só podemos fazer todas as coisas por intermédio
dele, que nos fortalece. Deus é aquele que atua em nossos relacionamen
tos de coaching, gerando crescimento e transformação. É ele quem fala
em nossos ouvidos as palavras que produzirão mudanças profundas
e definitivas. É ele quem dirige os nossos passos, que fecha algumas
portas e abre outras. O coaching é território divino, não nosso. Com
todas as nossas habilidades não somos senão ferramentas em suas mãos,
prontas e disponíveis para serem usadas.

Deus escolhe trabalhar por intermédio de pessoas - e Suas escolhas
são, na maioria das vezes, surpreendentes. Ele nem sempre usa os mais
bem treinados, talentosos e inteiros. Ele usa aqueles cujos corações estão
abertos para ele. Se ninguém que se encaixe nessa descrição estiver dispo
nível, Ele usará mulas e pedras (Num. 22:28, Lucas 19:40) - não importa.
Deus fará prevalecer a Sua vontade.
Ele nos chama a nos prepararmos com diligência. Nos chama a nos
abrirmos para o inesperado, andarmos com fé quando sentirmos que
esgotamos as nossas possibilidades. Paradoxalmente, ambas as coisas
são verdadeiras, pois nosso Deus é um Deus de paradoxos. Ele é três em
um, o Alfa e o Ômega. Ele trabalha de maneira misteriosa - e de maneira
não tão misteriosa. Nossa tarefa como coaches é treinarmos com afinco e
então corrermos a corrida na Sua força.
Ver pessoas através dos olhos de Deus

O coaching nos permite enxergar o coração de outros. Uma das recom
pensas mais doces que os coaches recebem é poder ter relances da vida de
outras pessoas. Às vezes, apenas rapidamente, podemos enxergá-las como
Jesus as enxergaria. Trata-se de uma enorme honra para coaches, e - se bem
administrada - um presente para aqueles que estão sendo acompanhados.
Um pastor bem-sucedido e muito querido, agora aposentado depois
de liderar uma igreja grande por décadas e de plantar várias igrejas filhas,
lembra de uma declaração importante, feita no início do seu ministério. Ele
havia acabado de sair do seminário e estava desanimado por não encontrar
trabalho quando seu coach lhe disse, "você é importante para mim, para
Deus e para a igreja... e eu acredito que Deus pode trabalhar através da sua
vida". Esse momento foi um momento decisivo para esse pastor. Essa decla
ração de seu coach foi como um presente: saber que alguém acreditava nele.
Deus nos chama para olharmos para além da superfície, do encanto e
do carisma, para além de nossos fi^cassos e falhas presentes, a fim de enxer
garmos a marca única da imagem divina na vida de outros. Como coaches,
somos chamados a enxergar não apenas quem as pessoas são agora, mas
quem elas poderiam ser.
Erin comprou uma casa. Era uma casa velha, em estilo vitoriano e
necessitava de reforma. Uma semana depois de se mudar, apareceu um
vazamento no teto. Um mês depois, o forno parou de funcionar. Depois de
ter que fazer reparos adicionais em encanamentos e escadas, Erin come

çou a se sentir esgotada e desanimada.
No entanto, sempre que andava pela sala e via a velha lareira, sentia
esperança.
Ocupando quase que a parede inteira, ela era uma dessas estruturas
antigas, feitas de ferro e cercadas por tijolos. Embora manchada por anos
de negligência, Erin podia enxergar sua beleza escondida. Ela a esfregou
por semanas, tirando camada após camada de sujeira escura, até que o
metal brilhasse e sua glória anterior fosse restaurada.
Erin não havia concebido ou construído a lareira; apenas descobriu
o que já estava ali. Ela conseguiu olhar para além do que era repugnante
e desgastado para enxergar a obra de arte que se escondera com o tempo.
O mesmo se dá com os coaches - nós temos o privilégio de enxergar e de
desenvolver o que Deus já colocou dentro das pessoas. Nossa visão e o
nosso trabalho árduo servem apenas para revelar as possibilidades que já
estão presentes.
"Porque sou eu que conheço os planos que tenho para vocês", diz o
Senhor, "planos de fazê-los prosperar e não de lhes causar dano, planos de
dar-lhes esperança e um futuro". (Jr 29:11). Prosperidade é uma palavra
forte - comunica um sentido de alegria abundante e transbordante. Deus
não quer nos tomar aceitáveis o bastante para sobrevivermos, "úteis" e
nada mais. Ele disponibilizou possibilidades inumeráveis.
Sua Vez
Que pensamentos ou idéias mais chamam sua atenção ao concluir

este livro?
Trabalho de Campo: Faça um plano definitivo para liberar o poder

do coaching em sua vida. Expresse seus pensamentos no espaço abaixo e
escreva sua oração de resposta a Deus.
"Os propósitos do coração do homem são águas profundas, mas

quem tem discernimento os traz à tona^* Provérbios 20:5
APÊNDICE
Perguntas estratégicas de coaching
RELACIONAMENTO
1. Como você está?
2. Onde você está agora?
3. Como posso orar por você?
4. Do que você quer tratar?
5. Como podemos trabalhar juntos?
REFLEXÃO
1. O que podemos celebrar?
2. O que é realmente importante?
3. Que obstáculos você está enfrentando?
4. Para onde você quer ir?
5. O quanto você está comprometido?
ROTEIRO DE AÇÃO
1. O que você deseja realizar?
2. Quais são os caminhos possíveis para se chegar lá?
3. Que caminho você escolherá?
4. O que você fará? (quem, o que, onde, quando, como)
5. Como você medirá o seu progresso?
RECURSO
1. De que recursos você precisará para cumprir os seus objetivos?
(pessoas, finanças, conhecimento, etc.)
2. Que recursos você já tem?
3. Que recursos estão faltando?
4. Onde você encontrará os recursos de que precisa?
5. O que posso fazer para apoiá-lo?
REVISÃO
1. O que está funcionando?
2. O que não está funcionando?
3. O que você está aprendendo?
4. O que precisa mudar?
5. O que mais precisa ser feito?
6. Que treinamento a mais seria útil?
7. Qual o próximo passo em nosso relacionamento de coachingl
Amostra de Contrato de Coaching

Abaixo está uma amostra de contrato de coaching entre um coach
leigo e um novo líder de pequeno grupo que gostaria de ajuda para iniciar
seu grupo. Você pode adaptar este acordo para que se ajuste ao seu con
texto, aos seus objetivos e às suas diretrizes preferidas.
Agenda e objetivos
O foco do relacionamento de coaching é ajudar a iniciar um novo
pequeno grupo. Objetivos iniciais incluem o recrutamento de aprendizes,
o recrutamento de membros do grupo, o estabelecimento de normas sau
dáveis de grupo e o aprendizado de maneiras mais eficientes de facilitar as
discussões em grupo.
Sessões
Nós nos encontraremos duas vezes por mês nos primeiros dois meses
à medida que o grupo se formar e então uma vez por mês depois disso. As
APÊNDICE 139
sessões acontecerão às quintas-feiras durante o almoço em um restaurante

a meio caminho entre nossos escritórios e terão a duração de quarenta e
cinco minutos.
Contato Adicional
Se houver perguntas, estarei disponível via e-mail e telefone. A pre
paração para os nossos encontros será feita online no site www.coachnet.
org no mínimo dois dias antes de cada reunião agendada.
Compromissos e expectativas
1. Seja pontual nas reuniões.
2. Ligue se precisar cancelar ou remarcar.
3. Comprometa-se em abordar as questões acordadas e em cumprir
as tarefas.
Todos os objetivos e tarefas serão estabelecidos por escrito via online
para evitar problemas de comunicação e para assegurar a prestação de
contas.
4. O sigilo será mantido, exceto quando a permissão for expressa

mente concedida ou quando revelações afetarem a possibilidade de ser
viço em determinado ministério.
Duração do compromisso de coaching

Nós começaremos o coaching no dia 1° de março e trabalharemos
juntos por três meses. Até lá, avaliaremos a eficiência do relacionamento
de coaching e a situação atual, e decidiremos se será benéfico continuar
por outros três meses.
Recursos Adicionais de Coaching
O Manual de Coaching para iniciantes é um recurso criado para

ajudar líderes a aplicarem os princípios práticos introduzidos no livro
Coaching para iniciantes e começarem a jornada de se tornarem
c o a c h e s m a i s e fi c i e n t e s .
Você terá uma apreciação mais profunda pelo processo de coaching e
da postura de "colocar-se ao lado" para ajudar outros à medida que enten
der o modelo descrito nestas páginas:
• RELACIONAMENTO - estabelecimento de um relacionamento
de coaching e de uma agenda.

• REFLEXÃO - descoberta e exploração de questões-chave.
• ROTEIRO DE AÇÃO - determinação de prioridades e de passos
de ação.
• RECURSO - fomecimento de apoio e de encorajamento.
• REVISÃO - avaliação, celebração e revisão de planos.
O Manual de Coaching para Iniciantes está repleto de maneiras

práticas de melhorar suas habilidades para acompanhar aqueles que Deus
colocou em seu caminho. Descubra o poder do coaching e a aventura que
Deus tem reservado para você e para aqueles que você acompanha. O
amanhã nunca será o mesmo!
U2 COACHING PARA INICIANTES
Desenvolvendo Excelência no Coaching é um recurso destinado a

motivar líderes a fazer coaching com excelência. O processo de coaching
baseado em pesquisa, competências e princípios bíblicos sólidos dão uma
estrutura abrangente a todos os seus relacionamentos de coaching. Ela
borado a partir do Manual de Coaching para iniciantes, o livro Desen
volvendo Excelência no Coaching irá ajudá-lo a melhorar sua eficiência
geral como coach para que você possa alcançar a excelência no coaching.
Você descobrirá cinco métodos de avaliação para determinar sua
eficiência como coach, juntamente com um processo passo a passo para
ajudá-lo a identificar passos de ação em um Plano de Desenvolvimento
Pessoal.
Você será desafiado a desenvolver nove competências de coaching
que pesquisas têm demonstrado que irão ajudar os líderes a deixar clara
uma missão pessoal ou de grupo, para que eles possam cooperar com Deus
na expansão do Reino e alcançar seus objetivos.
COMPETÊNCIAS BÁSICAS
• Permanecer em Cristo
• Autoavaliação
• Comunicação
COMPETÊNCIAS RELACIONAIS
• Estabelecimento
• Apoio
• Conclusão
COMPETÊNCIAS ESTRATÉGICAS
• Diagnóstico
• Planejamento
• Monitoramento
Descubra a aventura que Deus tem reservado para você, para aquele
que você acompanha e para aqueles que treina como coaches. Isso pode
fazer diferença... para sempre.
RECURSOSADICIONAIS DE COACHING U3
O coaching está disponível para você!

O coaching é um dos melhores investimentos que você pode fazer
para melhorar sua vida e seu ministério. Quer esteja desenvolvendo
líderes, plantando uma igreja, orientando sua comunidade para que
seja mais saudável ou mobilizando seu bairro visando a multiplicação
de igrejas, o coaching regular pode ajudá-lo a aprimorar seu foco, tanto
para os objetivos pessoais quanto para os profissionais.
Imagine-se tendo o apoio consistente de um líder experimentado
para andar ao seu lado e ajudá-lo a:
• Superar desafios e obstáculos;
• Dar mais clareza a seus objetivos e alcançá-los;
• Maximizar o impacto de seus esforços;
• Restaurar um equilíbrio saudável entre o seu ministério e a sua vida
pessoal.
E lembre-se, ser acompanhado por um coach é uma das melhores
maneiras de aprender como serum! Enquanto tiver um relacionamento
de coaching, você poderá tratar de suas questões pessoais e ministeriais, e
experimentar treinamento para coaching ao mesmo tempo. Contate a Coa-
chNet através do e-mail coachnet@coachnet.org para obter mais infor
mações sobre como encontrar um coach que lhe ajudará a obter foco e
sucesso!
Sim, você pode ser um coach certificado!

Certificação de Coach Individual: o coaching cultiva a saúde, faci
lita a mudança e otimiza o desempenho. Ele é fundamental para tudo que
fazemos no ministério, e o nosso objetivo é equipar líderes cristãos que
desejem usar o coaching como uma ferramenta primária para que sejam
eficientes no coaching que tem Cristo como centro em suas denomina
ções, associações e igrejas. A Certificação da CoachNet é um processo de
treinamento especializado e abrangente, que prepara líderes cristãos
como você para ser um coach eficiente e desenvolver outros indivíduos.
Porque acreditamos que o melhor treinamento é o da experiência,
oferecemos mais que apenas um seminário: você irá participar de nove
sessões de coaching pessoais, fará leituras pré-oficina, servirá como coach
U4 COACHING PARA INICIANTES
a dois líderes de sua escolha, e participará de uma avaliação de coaching

online para criar um plano de desenvolvimento pessoal.
Quer esteja disposto a discipular novos crentes ou a desenvolver
líderes, a CoacHNet lhe oferecerá treinamento especializado e materiais
de apoio de que necessitar. Contacte coachcert@coachnQi.OTg para mais
detalhes ou para matricular-se no programa de certificação CoachNet.
Certificação de Coach Denominacional: a CoachNet, Inc. oferece

um programa de certificação de coaches para denominações (em nível
regional e nacional) que desejem desenvolver uma abordagem integrada
de mobilização e de multiplicação de coaches de qualidade para os seus
ministérios. Muito mais que apenas um seminário padrão, este programa
abrangente combina experiência da vida real com aplicação prática. O
processo de certificação é composto de aprendizado intelectual, exercí
cios interativos, experiência prática, avaliação realista, e coaching indi
vidualizado para os participantes - tudo dentro de seu próprio contexto
ministerial.
Estes módulos flexíveis podem ser adaptados às necessidades únicas
de sua denominação e permitem que você incorpore campos ministeriais
específicos, tais como coaching que visa à saúde da igreja, plantação de
igrejas, desenvolvimento de liderança e pequenos grupos, tomando o pro
cesso reproduzível. Uma vez tendo a equipe inicial de treinadores denomi-
nacionais qualificados concluído a certificação da CoachNet, eles estarão
aptos a "estabelecer o padrão" para a qualidade do coaching, e reproduzir
o processo dentro da denominação. Para mais informações, contacte coa-
chceTi@coachTiei.oTg.
Informação de Contato
Dr. Bob Logan CoachNet Intemational Ministries
Site: www.coachnet.org | E-mail: Logan@coachnet.org
Sherilyn Carlton, M.S.
Coaching de Destino
E-mail: Carlton@destinationcoaching.com
o COACHING NÃO É PARAESPECIALISTAS
Os métodos básicos são simples e qualquer um
pode aprendê-los. Todos nós precisamos nos estimular
uns aos outros ao amor e as boas obras, a fim de
desenvolvermos o potencial pleno que Deus deseja que usemos.
À medd
i a que o mundo se torna cada vez masi hg
i h tect.i sua habd
il ade de tren
i ar pessoas - acl ançá-a
l s em
nível pessoal - é o que Irá distingui-lo. Coaches fazem investimentos que duram. Quando você trabalha com
outros, nunca sabe onde eles irão parar.
Por todo este livro, nós lançaremos os aücerces de uma estrutura e de um processo que poderão guiá-lo
passo a passo através de relacionamentos de coaching. Embora o nosso modelo de coaching esteja enraizado
em pesquisa qualitativa e sólida, você perceberá que ele está escrito de tal modo a tornar
/' fácil sua

I aplicabilidade.
o cerne do coac/í%é simples: você pode ajudar e muito as pessoas
|r escutando bem e fazendo boas perguntas.
Você não tem de ser um especialista para ser um coach.
Você pode fazer isso. Colocando em prática as
habilidades de coaching básicas delineadas
neste livro, você pode ter um impacto
na obra que Deus tem chamado você
vociati•ng
a
fIn
sida
videa
orsutpesoase
para fazer. Nós lhe daremos ajuda
suficiente para começar, e você
passará a enxergar o poder do
■ coacA//]p liberado em sua vida e
m em seu ministério.
editor;!
IS
l'\l.\\R\

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Logan e Sherilyn Carlton

Robert E. Logan e Sherilyn Carlton

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Endereço: PO Box 3080 • Birkdale

É permitido reproduzir ferramentas de coaching para uso exclusivo de um líder dentro

PowerPoint® é uma marca registrada da Microsoft Corporation.

Tradução: Jorge Camargo

Publicado no Brasil com a devida autorização

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação

Logan, Robert E. & Carlton, Sherilyn

Coaching para Iniciantes - Descubra o Poder do Coaching

I. Liderança cristã 2. Desenvolvimento pessoal

O coaching' centrado em Deus tem o poder de transformar vidas

Sherilyn contou a ele que era uma coach de Vida e de Liderança:

sempre que quiser, em qualquer lugar, em qualquer função. Pode esco

As idéias apresentadas neste livro estão baseadas em um extenso

igreja..." Sherilyn é mencionada na terceira pessoa: "Sherilyn acha que

Tara Miller - Uau, seus dedos caminham! Obrigado por transformar

Gary Reinecke - Nós apreciamos sua parceria diligente com Bob em

Jeamette Buller - Você não só facilitou o nosso trabalho como

Colin Noyes - Suas percepções e sua intuição são inestimáveis como

CoachQS - As histórias que vocês compartilharam a partir de seus

Kimberly Miller e Peggy Newell - Sua edição e sua revisão se con

Deus - Obrigado pelas possibilidades. Obrigado por todos os cami

Chad & Madi - Por causa de vocês, ouso acreditar no impossível. Se

Papai - Sua definição de sucesso tem me guiado por toda a vida e

OS homens acrescentaram, "adoraríamos ajudar a igreja a iniciar grupos

Por que devo investir em coaching?

qual seja a sua área de atuação, o coaching oferece princípios sólidos e

aos outros a nos prepararmos para a obra do reino. Hebreus 10:24-25

Originalmente chamado de José, Bamabé foi um dos companheiros

Bamabé também serviu para trazer de volta João Marcos à equipe

gunto às pessoas como elas se sentiriam de ter Bamabé em sua vida -

Eu certa vez me perdi em um shopping. Era o auge da época do Natal

Àquela altura, fiz o que a maioria de nós faria. Encontrei um mapa

Onde eu quero ir?

mapa precisará ser aprimorado ao longo da jomada. A maioria das pessoas

igreja, segundo o costume de alguns, mas encorajemo-nos uns aos outros,

Como chego lá?

"Porque somos criação de Deus realizada em Cristo Jesus para

O que coaching não é

Quando contemplam a perspectiva de coaching, muitas pessoas bem

Perguntas como estas revelam uma falta de compreensão do que seja

Coaching: um investimento que dura

• Quem em sua vida tem sido um Bamabé, um coach, para você? O

a descobrir o que Deus as criou para serem e a se alegrarem na missão

Escutando a Deus e respondendo

Gary agora era um vendedor, e estava se sentindo muito bem assim.

Meredith trabalhava em tempo integral para uma organização

noturnos. Ela às vezes viajava e quase sempre trabalhava mais de

Sherílyn, a coach de Meredith, começou a ajudá-la a começar a

Meredith começou a separar períodos de tempo no fim de

Eu usava uma abordagem de coach com minha primeira assis

Assim como professores de canto ampliam os limites de seus alunos

Como os coaches ajudam as pessoas a ter sucesso?

NÓS realizamos uma pesquisa extensa em nível internacional avaliando

Este processo básico de coaching será explorado em profundidade

Aprender a se tomar um coach excelente é uma jornada contínua.

Alguém já ajudou você a perceber a obra do Espirito Santo em sua

Pense em pessoas que produziram maior impacto em sua vida. Muito

de construção de relacionamento pode fazer com que os outros se sintam

A escuta como alicerce dos relacionamentos

vezes você já se ouviu ou ouviu outros perguntarem: "sabe o que quero

voz alta que estão começando a perce

pessoa, dando a ela atenção integral.

Vivendo pelo deveria ser assim