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Outras Escolas
Naturalmente, outras escolas de pensamento estratégico se desenvolveram.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel em sua obra intitulada Strategy Safari: a Guided Tour
Through the Wilds of Strategic Management (1998), classificaram as teorias de
estratégia em dez escolas: (1) escola do design, estratégia como um processo de
concepção; (2) escola do planejamento, estratégia como um processo formal; (3)
escola do posicionamento, estratégia como um processo analítico; (4) escola
empreendedora, estratégia como um processo visionário; (5) escola cognitiva,
estratégia como um processo mental; (6) escola do aprendizado, estratégia como um
processo emergente; (7) escola do poder, estratégia como um processo de negociação;
(8) escola cultural, estratégia como um processo coletivo; (9) escola ambiental,
estratégia como um processo reativo; e (10) escola de configuração, estratégia como
um processo de transformação.
Competências Essenciais
De acordo com Hafeez, Zhang e Malak (2002), as competências essenciais são aquelas
atividades que a firma realiza melhor do que os concorrentes, de tal forma que
possibilitam agregar um valor singular aos produtos ou serviços da firma por um longo
período de tempo.
Vantagens Competitivas Sustentáveis
É uma vantagem sobre a concorrência (baseada nas competências essenciais) que
pode ser mantida pela organização ao longo do tempo. As competências essenciais são
recursos e capacidades da firma que atendem a 4 critérios: serem valiosos, raros,
difíceis de imitar e insubstituíveis.
Capacidades valiosas
Permitem a firma aproveitar oportunidades ou neutralizar ameaças do ambiente
externo. Quando a organização usa tais capacidades para explorar as oportunidades,
cria valor para seus clientes.
Capacidades Raras
São aquelas que somente poucos ou nenhum dos competidores atuais ou potenciais
apresentam. As capacidades possuidas por muitos competidores não são capazes de
produzir uma vantagem competitiva para qualquer um deles, ao contrário, no máximo
podem contribuir para o desenvolvimento de uma paridade competitiva.
Capacidades Difíceis de Imitar
São capacidades que outras organizações não podem desenvolver facilmente. As
capacidades difíceis de imitar podem prover de três fontes: condições singulares;
causalidade ambígua; ou complexidade social.
• Condições singulares:
a trajetória histórica da organização proporciona oportunidades de desenvolvimento de
recursos e habilidades singulares; em outras palavras, a firma pode desenvolver
capacidades difíceis de imitar simplesmente porque estava no lugar certo, na hora
certa;
• Causalidade ambígua:
ocorre quando é difícil estabelecer um nexo causal entre a vantagem competitiva da
firma e as capacidades que a proporcionam. Nesses casos, torna-se difícil para os
competidores imitar as suas capacidades, porque eles não entendem claramente que
tipo de recursos ou de habilidades deveria ser imitado para neutralizar a vantagem
competitiva da firma;
• Complexidade social:
pelo menos algumas, senão muitas, das capacidades de uma firma resultam de
fenômenos sociais complexos, tais como relacionamentos interpessoais, confiança,
amizade e reputação. Esse tipo de contexto social não pode ser reproduzido
facilmente.
Capacidades Insubstituíveis
São aquelas capacidades que não possuem recursos ou habilidades estrategicamente
equivalentes. Capacidades são estrategicamente equivalentes quando, isoladamente,
qualquer uma delas permite explorar a mesma oportunidade estratégica. Em outras
palavras: são substituíveis entre si. Quanto mais difícil for a substituição de uma
capacidade, mais valor estratégico ela terá.
Análise SWOT
O objetivo da análise SWOT (Strenght, Weakness, Opportunities e Threats) é identificar
as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças que condicionam as possibilidades
estratégicas da organização. A análise SWOT enfatiza o princípio básico de que a
estratégia deve produzir um bom ajuste (adequação) entre a capacidade interna da
empresa (seus pontos fortes e fracos) e suas circunstâncias externas, refletidas em
parte por suas oportunidades e ameaças.
Verificação dos Pontos Fortes e Fracos
Os pontos fortes e fracos de uma organização não são absolutos, ou seja, constituem
forças ou fraquezas da organização na medida em que são colocados em perspectiva
diante das oportunidades e ameaças do ambiente externo. Um ponto forte é,
sobretudo, uma competência da organização (recurso ou habilidade) que possibilita o
aproveitamento de uma oportunidade ou a defesa contra uma ameaça. Um ponto fraco
é, nomeadamente, uma desvantagem competitiva da organização, que a impede de
explorar o potencial de uma oportunidade ou de se defender de uma ameaça.
Vetores Estratégicos
A estratégia por detrás dessa Visão seria a de atuar como um provedor completo de
soluções para os clientes que percebessem benefícios de uma ampla gama de serviços
por um custo total menor em comparação ao que eles teriam se contratassem cada um
deles de diferentes fornecedores.
O objetivo estratégico seria a venda de serviços complementares para os atuais
clientes e a obtenção de novos, tomando como motivação a facilidade, simplicidade,
economia e qualidade dos serviços prestados pela empresa.
Indicador Macro de Performance
O indicador Macro de performance seria o aumento da receita advindo da venda de
ofertas complementares (dados para quem tem voz e voz para quem tem dados, por
exemplo) e da rentabilidade, uma vez que os custos adicionais para o provimento de
mais um serviço para um cliente é desprezível (o negócio é fortemente baseado em
investimentos de infraestrutura – rede, equipamentos e licenças, que suportam
milhões de clientes).
Ponto(s) de Pressão
Os pontos de pressão seriam os processos de venda e atendimento aos clientes,
através dos quais essa estratégia seria implementada.
Teríamos ações de redesenho dos processos de venda e atendimento, que iriam
consumir uma dezena de milhões de Reais, iriam originar novos processos
informatizados integrando o atendimento pela internet, celular, call center e nas lojas,
assim como a identificação automática de falhas com a implementação de ações
corretivas e o registro de cada incidente com sua respectiva solução.
Medidas Estratégicas de Sucesso
Como medidas de impacto dessas ações para os objetivos, teríamos redução do tempo
necessário à venda de serviços para atuais clientes, de 20 minutos para menos de 2
(pela internet) e menos de 5 (para loja e call center);
aumento do número de clientes de voz que possuem também serviço de
dados de 8 para 16%;
aumento do número de clientes de dados que possuem também serviço de
voz, de 60 para 75%;
aumento da receita total por cliente, de 20%;
aumento de 25% no número de novos clientes de dados;
aumento do nível de satisfação dos clientes (de acordo com pesquisa utilizada)
de 80 para 90%;
redução do churn (percentual de clientes que trocam de operadora) de 15
para menos de 5%;
aumento da Disponibilidade da Rede de 98 para 99.5%;
redução das reclamações devido à má qualidade dos serviços, de 1% para
menos de 0,1%;
redução das Reclamações devido à cobrança indevida por serviços de 1%
para menos de 0,1%;
redução do custo de atendimento dos clientes em 20%.