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Formulação Estratégica

Compreender o conceito de estratégia:


―Estratégia é a busca deliberada de um plano de ação para desenvolver e ajustar a
vantagem competitiva de uma empresa. Para qualquer empresa, a busca [da
vantagem competitiva] é um processo interativo que começa com o reconhecimento
de quem somos e do que temos nesse momento. Seus competidores mais perigosos
são os que mais se parecem com você. As diferenças entre você e seus competidores
constituem a base da sua vantagem‖. (HENDERSON, 1989)
Para o autor, a estratégia é o processo através do qual a empresa busca se ajustar ao
ambiente de forma a aumentar as suas chances de sobreviver e prosperar.

Conhecer a principais escolas de pensamento estratégico e seus processos


de formulação estratégica:
Escola do Design
Essa idéia de adequação entre as capacidades internas e as possibilidades externas
veio a constituir a essência de uma escola de pensamento estratégico, denominada
Escola do Design, que, de acordo com Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (1998),
―representa, sem dúvida, a visão mais influente do processo de formação da
estratégia‖.
Em síntese, para a Escola do Design, a criação da estratégia surgiria das escolhas
deliberadas para adequação das competências distintivas da firma aos fatores críticos
de sucesso do ambiente externo. O processo de formulação da estratégia exigiria,
portanto, avaliação externa e interna. A avaliação do ambiente externo possibilitaria o
mapeamento das ameaças e das oportunidades que determinariam, em última análise,
os fatores críticos de sucesso do negócio. A avaliação do ambiente interno possibilitaria
o mapeamento das forças e das fraquezas da firma que levariam ao reconhecimento
das competências distintivas da empresa.
Escola do Posicionamento
Dentre os conceitos principais, mencionam-se o modelo de análise competitiva, as
estratégias genéricas e a cadeia de valor.
Para a Escola do Posicionamento, portanto, a estrutura da indústria (setor)
determinaria a posição estratégica da firma, que, por sua vez, motivaria a estrutura
organizacional. A contribuição de Porter residiu na identificação dos cinco fatores
externos que deveriam ser avaliados para a realização de uma análise competitiva da
indústria: ameaça de novos entrantes; poder de barganha dos fornecedores; poder de
barganha dos clientes; ameaça de produtos substitutos; e a intensidade da rivalidade
entre os concorrentes (PORTER,
Um aspecto distintivo da Escola do Design em relação à Escola do Posicionamento,
entretanto, é o de que enquanto a primeira advogava a necessidade de formulação de
uma estratégia singular sob medida para cada organização, a segunda defendia que
apenas um número limitado de estratégias genéricas se aplicaria em uma determinada
indústria: arrolava posições que poderiam ser defendidas contra os competidores
atuais ou futuros de uma dada organização.
Um ponto em comum entre a Escola do Design e a Escola do Posicionamento é a
chamada ―perspectiva de fora para dentro‖, ou seja, em ambas as Escolas a
formulação da estratégia começa com a avaliação do ambiente externo e, em
sequência, o estrategista se volta para o ambiente interno da organização. Entretanto,
em meados dos anos 80, uma nova perspectiva se desenvolve: o olhar de dentro para
fora.
Teoria Baseada em Recursos
a análise da empresa em termos de seus recursos poderia revelar oportunidades de
mercado. A estratégia de uma organização resultaria de um equilíbrio entre a
exploração das soluções existentes e o desenvolvimento de novos recursos. Explorar
uma saída rara em um mercado imperfeito poderia maximizar essa imperfeição e as
chances de obter bons retornos.
O autor identificou quatro critérios que caracterizariam um recurso como estratégico:
valor para o cliente; raridade; inimitabilidade; e insubstitutibilidade. Somente as
vantagens construídas a partir de recursos estratégicos, que atendessem aos quatro
critérios, seriam consideradas como vantagens competitivas sustentáveis, pois seriam
de difícil reprodução pelos concorrentes.

Outras Escolas
Naturalmente, outras escolas de pensamento estratégico se desenvolveram.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel em sua obra intitulada Strategy Safari: a Guided Tour
Through the Wilds of Strategic Management (1998), classificaram as teorias de
estratégia em dez escolas: (1) escola do design, estratégia como um processo de
concepção; (2) escola do planejamento, estratégia como um processo formal; (3)
escola do posicionamento, estratégia como um processo analítico; (4) escola
empreendedora, estratégia como um processo visionário; (5) escola cognitiva,
estratégia como um processo mental; (6) escola do aprendizado, estratégia como um
processo emergente; (7) escola do poder, estratégia como um processo de negociação;
(8) escola cultural, estratégia como um processo coletivo; (9) escola ambiental,
estratégia como um processo reativo; e (10) escola de configuração, estratégia como
um processo de transformação.

Conhecer os diferentes níveis de estrategia


Uma organização formula e executa estratégias em vários níveis, podendo ser
identificados, mais claramente, pelo menos três níveis distintos de formulação da
estratégia, da estratégia corporativa; estratégia empresarial; e da estratégia
operacional
Estratégia Corporativa
A estratégia corporativa define-se como o conjunto de decisões e de ações
relacionadas ao escopo geral de uma organização e ao modo de agregar valor às
diferentes unidades estratégicas de negócios. Decisões típicas desse nível podem
incluir cobertura de mercado, portfólio de produtos e serviços, e alocação de recursos
entre as diversas unidades estratégicas de negócios.
UEN – Unidade Estratégica de Negócios: é uma parte da organização para a qual
existe um mercado externo distinto para bens ou serviços, diferente do mercado de
outras UENs.
De acordo com Thompson Jr e Strickland III Para esses autores, a elaboração da
estratégia corporativa para uma empresa diversificada envolve quatro tipos de
iniciativas: (a) decisão do portfólio de negócios da organização; (b) reforço do
desempenho combinado dos negócios nos quais a empresa se diversificou; (c)
conquista da sinergia entre as unidades de negócio correlatas e da sua transformação
em vantagem competitiva; e (d) estabelecimento de prioridades de investimento e de
direcionamento de recursos para as unidades de negócios.
Para Porter - A empresa criaria valor para os acionistas através de quatro conceitos
básicos de estratégia corporativa: (a) gerência de portfólio, principalmente através da
diversificação por aquisições de unidades de negócios; (b) reestruturação, buscando
oportunidades de reestruturação de organizações não completamente desenvolvidas,
com problemas ou ameaçadas; (c) transferência de habilidades, aproveitando
oportunidades de transferência de know-how entre unidades de negócios; e (d)
compartilhamento de atividades, explorando tais oportunidades entre unidades de
negócios distintas.
Estratégia Operacional ou Funcional
A estratégia operacional diz respeito à forma pela qual as estratégias corporativas e
empresariais serão executadas pelas distintas áreas funcionais ou operacionais da
organização. A estratégia de marketing constitui um exemplo de estratégia funcional
de uma empresa. Nesse nível, a estratégia focaliza os recursos, processos e pessoas. O
alinhamento das estratégias operacionais com as estratégias empresariais e
corporativas constitui um dos fatores mais relevantes ao sucesso da

execução da estratégia de uma organização. No presente estudo, o foco será


concentrado na estratégia empresarial.

Importância de se considerar tanto o ambiente interno como o externo


EXTERNO:
O ambiente externo pode afetar a lucratividade e o crescimento da firma. Turbulências
na Economia ou o surgimento de novas tecnologias constituem exemplos de fatores
ambientais que podem afetar as firmas de um determinado setor, país ou região. Tais
modificações no ambiente externo podem proporcionar oportunidades e ameaças às
firmas que, eventualmente, respondem a tais mudanças ajustando suas ações
estratégicas.
Para efeitos de análise, o ambiente externo pode ser dividido em três grandes planos:
macroambiente, ambiente setorial e ambiente competitivo.
O macroambiente inclui dimensões que afetam a sociedade como um todo. O exame
do macroambiente envolve o estudo e a interpretação de fatores políticos, legais,
econômicos, socioculturais, demográficos, tecnológicos e ambientais
O ambiente setorial diz respeito ao conjunto de fatores que afeta diretamente as
firmas que competem em determinado setor, determinando em última análise o
potencial de lucratividade do setor
O ambiente competitivo consiste de um grupo estratégico de empresas rivais com
abordagens competitivas similares.
O Ambiente Interno
A análise do ambiente interno da firma tem por objetivo identificar as fontes potenciais
de vantagem competitiva da organização. As fontes internas de vantagens competitiva
residem, de acordo com a Teoria Baseada em Recursos (RBV), nos recursos da firma.
De acordo com Barney (2002), são duas as suposições principais da RBV: (a)
heterogeneidade dos recursos – significando que as organizações podem ser pensadas
como um conjunto de recursos produtivos e que firmas diferentes possuem conjuntos
distintos de recursos; e (b) imobilidade dos recursos – significando que parte dos
recursos da firma são raros ou muito difíceis de serem copiados.
Dessa forma, ainda de acordo com a RBV, (a) se os recursos da firma possibilitam
explorar oportunidades ou neutralizar ameaças; (b) se somente poucos competidores
detêm esses recursos; e (c) se esses recursos forem raros e difíceis de serem copiados,
então eles constituem pontos fortes da firma e, portanto, podem formar a base para a
construção de uma vantagem competitiva
Recursos
Barney (2002) divide os recursos da firma em 4 categorias: capital financeiro, capital
físico, capital humano e capital organizacional.
• Capital financeiro: inclui todo o tipo de recurso monetário que a firma pode utilizar
para conceber e implementar estratégias, seja capital próprio ou de terceiros;
• Capital físico: inclui todos os recursos físicos utilizados pela firma, tais como fábricas,
equipamentos, terrenos, e acesso a matérias-primas;
• Capital humano: inclui o treinamento, experiência, julgamento, inteligência,
relacionamentos e insights de gerentes e colaboradores da firma;
• Capital organizacional: inclui a estrutura formal da organização; sistemas de
planejamento, coordenação e controle; cultura e reputação; relacionamento informal
entre grupos dentro da firma e com outras instituições do ambiente externo.
Recursos Tangíveis
Recursos Intangíveis
Capacidades
As capacidades da firma emergem do conhecimento (tácito e formal) e das habilidades
(saber fazer) dos funcionários. os processos específicos da firma associados aos
recursos tangíveis podem produzir atributos intangíveis singulares, tais como
qualidade, práticas de gerenciamento e processos de produção singulares capazes de
proporcionar uma vantagem competitiva.

Competências Essenciais
De acordo com Hafeez, Zhang e Malak (2002), as competências essenciais são aquelas
atividades que a firma realiza melhor do que os concorrentes, de tal forma que
possibilitam agregar um valor singular aos produtos ou serviços da firma por um longo
período de tempo.
Vantagens Competitivas Sustentáveis
É uma vantagem sobre a concorrência (baseada nas competências essenciais) que
pode ser mantida pela organização ao longo do tempo. As competências essenciais são
recursos e capacidades da firma que atendem a 4 critérios: serem valiosos, raros,
difíceis de imitar e insubstituíveis.
Capacidades valiosas
Permitem a firma aproveitar oportunidades ou neutralizar ameaças do ambiente
externo. Quando a organização usa tais capacidades para explorar as oportunidades,
cria valor para seus clientes.
Capacidades Raras
São aquelas que somente poucos ou nenhum dos competidores atuais ou potenciais
apresentam. As capacidades possuidas por muitos competidores não são capazes de
produzir uma vantagem competitiva para qualquer um deles, ao contrário, no máximo
podem contribuir para o desenvolvimento de uma paridade competitiva.
Capacidades Difíceis de Imitar
São capacidades que outras organizações não podem desenvolver facilmente. As
capacidades difíceis de imitar podem prover de três fontes: condições singulares;
causalidade ambígua; ou complexidade social.
• Condições singulares:
a trajetória histórica da organização proporciona oportunidades de desenvolvimento de
recursos e habilidades singulares; em outras palavras, a firma pode desenvolver
capacidades difíceis de imitar simplesmente porque estava no lugar certo, na hora
certa;
• Causalidade ambígua:
ocorre quando é difícil estabelecer um nexo causal entre a vantagem competitiva da
firma e as capacidades que a proporcionam. Nesses casos, torna-se difícil para os
competidores imitar as suas capacidades, porque eles não entendem claramente que
tipo de recursos ou de habilidades deveria ser imitado para neutralizar a vantagem
competitiva da firma;
• Complexidade social:
pelo menos algumas, senão muitas, das capacidades de uma firma resultam de
fenômenos sociais complexos, tais como relacionamentos interpessoais, confiança,
amizade e reputação. Esse tipo de contexto social não pode ser reproduzido
facilmente.
Capacidades Insubstituíveis
São aquelas capacidades que não possuem recursos ou habilidades estrategicamente
equivalentes. Capacidades são estrategicamente equivalentes quando, isoladamente,
qualquer uma delas permite explorar a mesma oportunidade estratégica. Em outras
palavras: são substituíveis entre si. Quanto mais difícil for a substituição de uma
capacidade, mais valor estratégico ela terá.
Análise SWOT
O objetivo da análise SWOT (Strenght, Weakness, Opportunities e Threats) é identificar
as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças que condicionam as possibilidades
estratégicas da organização. A análise SWOT enfatiza o princípio básico de que a
estratégia deve produzir um bom ajuste (adequação) entre a capacidade interna da
empresa (seus pontos fortes e fracos) e suas circunstâncias externas, refletidas em
parte por suas oportunidades e ameaças.
Verificação dos Pontos Fortes e Fracos
Os pontos fortes e fracos de uma organização não são absolutos, ou seja, constituem
forças ou fraquezas da organização na medida em que são colocados em perspectiva
diante das oportunidades e ameaças do ambiente externo. Um ponto forte é,
sobretudo, uma competência da organização (recurso ou habilidade) que possibilita o
aproveitamento de uma oportunidade ou a defesa contra uma ameaça. Um ponto fraco
é, nomeadamente, uma desvantagem competitiva da organização, que a impede de
explorar o potencial de uma oportunidade ou de se defender de uma ameaça.

Dessa forma, as questões centrais derivadas da análise SWOT seriam as seguintes:


1) quais são os recursos ou habilidades que a organização tem ou necessita adquirir,
desenvolver ou fortalecer para poder aproveitar as oportunidades e defender-se das
ameaças do ambiente externo?
2) Quais são os pontos fracos que a organização tem de eliminar de forma a não
fragilizar a sua posição competitiva?
Fatores Críticos de Sucesso (FCS)
Os fatores críticos de sucesso de um setor são os aspectos do negócio aos quais todas
as empresas do setor ou, alternativamente, do grupo estratégico têm de prestar muita
atenção, pois determinam a diferença entre lucro e prejuízo e, em última instância,
entre o sucesso ou fracasso.
Visão
Ela define claramente uma visão de futuro, positiva, facilmente comunicável e
compreensível, direta e inspiradora: provê indicadores que irão permitir verificar o
progresso e o seu atingimento, além de estabelecer um prazo para tal ação Se realizar.
Explicitação da Visão
Definição do Negócio:
oferta;
mercado;
tecnologia.
Análise do Ecossistema:
stakeholders;
tendências;
incertezas.
Análise da Organização:
competências e recursos;
pontos fortes;
pontos fracos;
oportunidades;
ameaças.
Definição da Visão.
Definição dos Vetores Estratégicos.
Uma declaração de Visão deve:
apresentar um objetivo ambicioso e, ao mesmo tempo, factível;
ser facilmente comunicada e entendida pelos stakeholders (clientes,
colaboradores, fornecedores, acionistas, sociedade civil, órgãos reguladores e demais
interessados);
mover a organização no sentido da sua realização através da motivação e do
comprometimento dos envolvidos;
indicar o horizonte de tempo para a sua realização.
Para o desenvolvimento de uma Visão, devem-se analisar, cuidadosamente,
cinco aspectos relacionados à empresa:
- Como criamos valor para nossos clientes?
- Como ganhamos dinheiro?
- Como competimos?
- Como estamos organizados?
- Qual é o ambiente de trabalho que criamos?

Vetores Estratégicos

Entre a declaração da Visão, claramente precedida por uma avaliação de tendências e


incertezas e dos pontos fortes e fracos do país, e a consecução do objetivo
preconizado, encontram-se explicitados programas de longo prazo que irão viabilizar,
conjuntamente, o atingimento dos resultados estabelecidos. A esses programas
denominamos Vetores Estratégicos.
De volta aos negócios, verifica-se que, para maximizarmos nossa capacidade de atingir
a Visão, faz-se necessário definir o que segue:
o objetivo estratégico a ser atingido pelo Vetor (deverá ser derivado da
declaração de Visão e explicitará UM objetivo necessário ao seu atingimento;
uma medida macro de performance (deverá indicar o impacto ou a
contribuição desse Vetor para os resultados da empresa);
um ponto de pressão (qual(is) o(s) ponto(s) da organização que será(ão) alvo
da ação/investimento (usualmente um processo ou função da empresa);
medidas estratégicas de sucesso (como será avaliado o resultado da ação
sobre o ponto de pressão (qual a métrica a ser utilizada?);
horizonte de tempo (em quanto tempo serão obtidos os resultados? Essa
decisão deverá ser clara, nada ambígua, e também imprimir senso de urgência ao
processo).

Visão e Objetivo Estratégico


Para uma empresa contemporânea de telecomunicações, poderíamos ter uma
declaração de Visão como esta: tornarmo-nos a única provedora integrada de
conectividade para os cidadãos brasileiros.
Essa visão teria implícitos os seguintes conceitos:
fornecimento de conexão de voz (telefonia) tanto no ambiente fixo quanto
móvel;
fornecimento de conexão de dados em ambas as circunstâncias;
processo único de assinatura, assistência técnica e cobrança pelos serviços.

A estratégia por detrás dessa Visão seria a de atuar como um provedor completo de
soluções para os clientes que percebessem benefícios de uma ampla gama de serviços
por um custo total menor em comparação ao que eles teriam se contratassem cada um
deles de diferentes fornecedores.
O objetivo estratégico seria a venda de serviços complementares para os atuais
clientes e a obtenção de novos, tomando como motivação a facilidade, simplicidade,
economia e qualidade dos serviços prestados pela empresa.
Indicador Macro de Performance
O indicador Macro de performance seria o aumento da receita advindo da venda de
ofertas complementares (dados para quem tem voz e voz para quem tem dados, por
exemplo) e da rentabilidade, uma vez que os custos adicionais para o provimento de
mais um serviço para um cliente é desprezível (o negócio é fortemente baseado em
investimentos de infraestrutura – rede, equipamentos e licenças, que suportam
milhões de clientes).
Ponto(s) de Pressão
Os pontos de pressão seriam os processos de venda e atendimento aos clientes,
através dos quais essa estratégia seria implementada.
Teríamos ações de redesenho dos processos de venda e atendimento, que iriam
consumir uma dezena de milhões de Reais, iriam originar novos processos
informatizados integrando o atendimento pela internet, celular, call center e nas lojas,
assim como a identificação automática de falhas com a implementação de ações
corretivas e o registro de cada incidente com sua respectiva solução.
Medidas Estratégicas de Sucesso
Como medidas de impacto dessas ações para os objetivos, teríamos redução do tempo
necessário à venda de serviços para atuais clientes, de 20 minutos para menos de 2
(pela internet) e menos de 5 (para loja e call center);
aumento do número de clientes de voz que possuem também serviço de
dados de 8 para 16%;
aumento do número de clientes de dados que possuem também serviço de
voz, de 60 para 75%;
aumento da receita total por cliente, de 20%;
aumento de 25% no número de novos clientes de dados;
aumento do nível de satisfação dos clientes (de acordo com pesquisa utilizada)
de 80 para 90%;
redução do churn (percentual de clientes que trocam de operadora) de 15
para menos de 5%;
aumento da Disponibilidade da Rede de 98 para 99.5%;
redução das reclamações devido à má qualidade dos serviços, de 1% para
menos de 0,1%;
redução das Reclamações devido à cobrança indevida por serviços de 1%
para menos de 0,1%;
redução do custo de atendimento dos clientes em 20%.

Horizonte de Tempo Esses resultados são esperados no prazo de até 12 meses.


Medidas Macro de Performance (volta ao item 2 da figura)
Os efeitos combinados das medidas de impacto produzirão um aumento de 20% nas
receitas do negócio e um aumento de eficiência dos processos que propiciarão uma
redução de 10% nos custos operacionais, no prazo de 12 meses.
As Etapas do Processo de Planejamento para Resultados
Mensuração dos Resultados:
definição de Medidas;
atenção ao Processo de Medição.
Implementação de Mudanças:
definição dos Programas de Mudança;
definição da Responsabilização pelos Programas;
envolvimento dos Stakeholders-Chave.
Processo Decisório de Investimento:
identificação de Grupos de Investimento;
definição da Estratégia de Investimento;
definição do Processo Decisório.
Identificação de Oportunidades:
estabelecimento da Visão;
definição dos Drivers de Valor;
identificação das Áreas de Foco.
A primeira etapa compreende a formalização da Missão e da Visão, a relação das
principais oportunidades identificadas e das áreas/processos a serem focados – em
resumo, uma compilação do trabalho anterior sobre Missão, Visão e os Vetores
Estratégicos.
A segunda etapa contempla a análise de similaridades entre Vetores, a definição de
uma estratégia de investimentos (qual a tônica a ser adotada pela empresa, os
critérios para a avaliação dos Vetores, fontes de financiamento, volume total disponível
para investimentos) e o processo decisório a ser empregado.
A terceira etapa é a de Implementação, compreendendo a definição dos processos de
mudança a serem empreendidos, as responsabilidades de cada stakeholder-chave e os
pontos de controle para o acompanhamento.
A quarta e última etapa é a de mensuração dos resultados, para a qual serão definidas
medidas e a sua operacionalização.

Principal Executivo Planejamento Executivos Média Gerência


Corporativo
Identificação dePatrocina Lidera Participa Tem algum
Oportunidades m Envolvimento
Processo Decisório dePatrocina Lidera Participa Tem algum
Investimento m Envolvimento
Implementação deFacilita Facilita Patrocina Participa
Mudanças m
Lideram
Mensuração dosPatrocina Lidera Lideram Participa
Resultados

O Balanced Scorecard – BSC


Assim sendo, o BSC permite:
tornar clara e traduzir para a organização a visão e a estratégia;
comunicar e associar objetivos estratégicos e medidas;
planejar, estabelecer metas e alinhar as iniciativas estratégicas;
melhorar sensivelmente o feedback estratégico e o aprendizado
organizacional.

Esclarecendo e Traduzindo a Visão e a Estratégia:


esclarecendo a visão;
obtendo consenso.
Comunicação e Integração:
comunicando e educando;
estabelecendo metas;
associando recompensas às medidas de desempenho.
Planejamento e Estabelecimento de Metas:
estabelecimento de metas;
estabelecimento de marcos de controle;
alinhamento de iniciativas estratégicas;
alocação de recursos.
Feedback Estratégico:
articulação da visão compartilhada;
fornecimento de feedback estratégico;
facilitação da revisão da estratégia e do aprendizado.
As Perspectivas do BSC
Em maiores detalhes, temos quatro grandes etapas em sua aplicação, cada qual com
suas principais atividades, conforme relacionado a seguir:
Inovação:
Para atingirmos a visão, como iremos sustentar nossa habilidade de mudança e de
melhoria?
Financeiro:
Para termos sucesso financeiro, como devemos ser vistos pelos nossos acionistas?
Relacionamento com os Clientes:
Para atingirmos a visão, como devemos ser vistos por nossos clientes?
Processos de Negócio:
Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em quais processos devemos ser
excelentes?
Os objetivos explicitam o que se deseja e como eles se relacionam com a Visão da
Organização. As medidas estabelecem, a priori, como serão aferidos os resultados
esperados para o Vetor Estratégico. As metas estabelecem valores para as medidas ao
longo do tempo, e as iniciativas relacionam as ações que comporão cada Vetor, com o
detalhamento dos recursos a serem utilizados, os prazos e os responsáveis.
ANÁLISE PRELIMINAR
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
DESDOBRAMENTO DE INDICADORES
UTILIZAÇÃO EFETIVA E EVOLUÇÃO
INTEGRAÇÃO COM OS SISTEMAS DE GESTÃO
O Processo de Implementação do BSC nas Organizações
A Análise Preliminar de Adequação:
O primeiro passo para uma adequada implementação da sistemática do BSC em uma
organização é verificar, da forma mais concreta possível, se há, de fato, na sua
administração de topo, a determinação de se implementar um processo coerente, claro
e transparente de avaliação de desempenho.
O Planejamento Estratégico Adequado ao BSC:
Sendo esse primeiro passo vencido, procede-se ao Planejamento Estratégico da
Organização, que deverá ser realizado de forma objetiva, formalizada e participativa,
que produzirá o diagnóstico da situação atual, compreendendo a definição do(s)
negócio(s) no qual a organização está atuando; as tendências e incertezas
identificadas; as competências essenciais e os principais recursos; os clientes,
fornecedores, competidores e complementares; a infraestrutura tecnológica; os marcos
regulatórios; as fragilidades da organização assim como seus pontos fortes, as
principais oportunidades vislumbradas e as maiores ameaças identificadas. A partir
deles serão desenvolvidos:
a definição da Missão – delimitando claramente a finalidade da organização,
o que compreende ou compreenderá, ou não, o(s) seu(s) negócio(s);
a definição da Visão de Futuro – aonde a organização almeja chegar nos
próximos x anos;
os Vetores Estratégicos – como ela irá se deslocar da situação atual até a
idealizada na Visão de Futuro. Esses vetores deverão indicar: objetivos, pontos de
pressão (como irão ser implementados), cronograma, recursos, medidas para a
avaliação do progresso da implementação e de desempenho e – não menos importante
– o colaborador responsável por sua execução;
os Cenários possíveis, representando um conjunto de tendências e incertezas
passíveis de se realizarem e contra os quais os vetores estratégicos deverão ser
confrontados visando preparar a organização para múltiplos futuros, tornando a sua
estratégia mais robusta;
as alternativas previstas em função da materialização de cenários extremos.

O Desdobramento dos Indicadores e sua Consequência


A seguir, deve ser determinado o nível de desdobramento dos indicadores e a sua
efetiva operacionalização, assim como as consequências dos mesmos sobre a
avaliação de desempenho de unidades de negócio, áreas e colaboradores. Para a
sistemática de fato ser plenamente implementada, é vital que ela seja reconhecida
como a única forma pela qual o desempenho será avaliado e recompensado.
A Implementação Integrada com os Sistemas de Gestão (ERP)
Na implementação, é fundamental buscar a plena integração do BSC com os sistemas
de gestão (ERP) da organização para que os placares sejam atualizados em tempo real
e diretamente a partir de dados da própria operação, evitando, assim, a criação de
sistemas paralelos que, normalmente, apresentam redundâncias, retardos e até
inconsistências com os dados transacionais, tornando-se motivo de desmotivação e
descrédito da sistemática proposta.
A Utilização Efetiva do BSC e a sua Evolução
Por último, porém não menos importante, deve-se dar visibilidade e tornar o BSC parte
de um processo sistemático de aprendizado para a organização. O fato de um
resultado divergir do previsto deve ser visto como uma oportunidade para o
aprofundamento do aprendizado, que deverá produzir ações corretivas ou até o próprio
aprimoramento das medidas do BSC. É fundamental que o BSC seja uma prática
plenamente integrada ao dia a dia da organização, não um projeto único que produz
um placar que, com o tempo e sem a percepção por parte do corpo funcional da
empresa de que venha a ter consequências reais e relevantes, caia em desuso.
O BSC no Banco do Brasil
O Banco realizou, durante o período compreendido entre 1995 e 1999, um programa
de realinhamento estratégico denominado Programa de Ajustes, com o objetivo de
orientá-lo para o mercado, sem perder suas funções de Banco público. Para tangibilizar
e comunicar essa nova linha, foi estabelecida e publicada a sua nova Missão: ―Ser o
melhor banco do Brasil‖.
O Programa de Ajustes possuía oito linhas de ação:
reformulação do Modelo de Gestão – compreendendo a criação de colegiados
e comitês de gestão, alocados fisicamente em salas unificadas, compartilhando e
responsabilizando o processo decisório;
revisão do Processo Decisório – redefinição dos níveis de autoridade e
responsabilidade, alterando o nível de centralização e permitindo o enpowerment nas
diversas instâncias organizacionais;
atualização da Estratégia e dos Planos – novo ferramental e processo de
planejamento, tornando-o mais rápido, claro, integrado ao orçamento e fácil de ser
implementado;
adequação da Arquitetura Organizacional – adoção do conceito de Unidades
Estratégicas de Negócio, destacando e enfatizando as atividades finalísticas;
redesenho dos Processos de Trabalho – integração de atividades, postos de
trabalho, sistemas, normas, e terceirização de atividades;
sistematização do Controle Gerencial – implantação do custeio direto
permitindo ao banco analisar os resultados das unidades, produtos, processos e
clientes em função da margem de contribuição e do consumo de serviços
compartilhados;
revisão dos Orçamentos de Operações e de Investimento – estabelecimento
de novos padrões de liquidez e imobilização, dos níveis de apropriação das receitas e
despesas eliminando o rateio interdepartamental e integrando com mais facilidade a
gestão do caixa, a contabilidade societária e os controles financeiros;
modernização das Práticas de Recursos Humanos – redefinição integral das
políticas e das práticas de recursos humanos a partir da introdução do referencial de
empregabilidade;
medidas emergenciais de impacto – medidas complementares às anteriores
visando à comunicação, à mobilização e ao estabelecimento do senso de urgência para
―rearrumar a casa‖.
A contextualização do BSC às características da empresa foi realizada por
meio da institucionalização do processo de Gestão do Desempenho Profissional,
incorporando ao modelo delineado por Kaplan & Norton uma quinta perspectiva de
desempenho. Tal solução aproxima o ―placar de desempenho profissional‖ do modelo
adotado pela Skandia, empresa sueca do ramo de seguros, para fazer frente à gestão
de seu capital intelectual.
Este último aspecto destacou a importância da percepção de alinhamento
estratégico por parte dos gerentes de agências: sendo o último elo da cadeia de valor,
caberia às agências proporcionar aos clientes as melhores condições possíveis para
interagir com a sua oferta de produtos e serviços.

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